Mai jos voi încerca să răspund la întrebarea: este importantă schimbul de cunoștințe pentru o companie?

Există mai multe mituri despre care credem că sunt legate de formarea angajaților și schimbul de cunoștințe. Aici sunt câțiva dintre ei:

Mitul 1: Tot ce trebuie să știi despre orice subiect se găsește pe internet, cărți sau te poți înscrie la niște cursuri, dintre care sunt multe acum.

Mitul 2: Trebuie să cheltuiți mult timp și efort pentru aceasta: selectarea materialelor, pregătirea, dezvoltarea unui sistem și implementarea lui. Și unde pot găsi timp pentru asta, care este deja insuficient?

Mitul 3: O să învăț un angajat totul și el va pleca la alt loc de muncă. Ca urmare, voi ridica un specialist pentru concurentul meu.

Să mergem în ordine. Ce este schimbul de cunoștințe într-o companie? Care este scopul principal?

Michael Armstrong a definit-o astfel: „Managementul cunoștințelor este modul de a transfera cunoștințele de la cei care le au către cei care au nevoie de ele pentru a îmbunătăți performanța organizațională. Scopul schimbului de cunoștințe este de a acumula experiență colectivă și de a o distribui acolo unde poate produce cel mai mare impact. (M. Armstrong „Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice”, Londra: Kogan Page, 2011)

Compania colectează și acumulează cunoștințe de ani de zile și a nu le folosi ar fi, cel puțin, greșit. Dacă vrem să profităm la maximum de munca noastră, să fim foarte eficienți, trebuie să învățăm să le colectăm, să le împărtășim și să le aplicăm. Culegeți cunoștințe puțin câte puțin, câștigând experiență neprețuită, schimbați intern împreună cu schimbările externe ale pieței și economiei - toate acestea sunt cunoștințe foarte utile și unice. Cu siguranță nu veți găsi acest tip de informații nicăieri decât dacă le colectați singur. Avantajul competitiv al intregii companii se construieste pe baza cunostintelor acumulate in timpul muncii.

Acesta este fundamentul succesului tău viitor, dacă este folosit corect.

Ceea ce ar trebui să faci?

Cu o organizare adecvată, învățarea și împărtășirea cunoștințelor nu vă va lua prea mult timp. Desigur, va trebui să depuneți un efort atunci când începeți un program pe termen lung, dar apoi puteți petrece puțin timp. Principalul lucru este să acordați atenție procesului de partajare a cunoștințelor în mod constant, în fiecare lună pe tot parcursul anului.

Coaching-ul individual cu un specialist promițător este, de asemenea, foarte eficient. Alege un specialist pe care vrei să-l antrenezi, întreabă-l dacă este pregătit, creează un program de antrenament, întâlnește-te în fiecare lună și comunică. Pentru ca coaching-ul personal să aibă succes, sunt necesare cel puțin două condiții: specialistul pe care îl alegeți trebuie să-și dorească să învețe ceva de la dvs. și în plus să lucreze în mod constant independent.

Ce folosim

Anul acesta am decis să acordăm o atenție deosebită formării și împărtășirii cunoștințelor în cadrul echipei. Învățăm unii de la alții și cu ajutorul surselor externe. Pentru aceasta, la începutul anului, am dezvoltat și lansat un mini program intern de MBA, în care o dată pe lună se citește o unitate pe o temă, de exemplu, despre caracteristicile și negocierile interculturale, despre dreptul internațional etc. Adaptarea unor astfel de programe în cadrul unei companii ajută nu numai la schimbul de cunoștințe, ci și la realizarea directă ținând cont de profilul companiei. În plus, trimitem regulat buletine informative interne cu informații interesante despre industrie, cărți și evenimente viitoare, precum și asigurăm coaching individual.

După părerea mea, fiecare lider ar trebui să acorde constant atenție pregătirii, atât prin pregătire generală, cât și prin desfășurarea lecțiilor individuale. La urma urmei, în munca noastră principala valoare sunt oamenii. Antrenând pe alții, vă puteți face viața mai ușoară, vă puteți îmbunătăți productivitatea și vă puteți consolida avantajul competitiv al companiei.

Dacă încercați să alcătuiți o listă de domenii în care managementul cunoștințelor și-a dovedit eficiența, lista nu se va termina niciodată. Problema schimbului de cunoștințe, stimularea angajaților să participe la procesul de acumulare și utilizare a cunoștințelor colective și implementarea sistemelor de management al cunoștințelor este relevantă în toate sectoarele economiei. Chiar dacă o companie operează într-o zonă în care avantajul competitiv nu joacă un rol decisiv în dezvoltarea afacerii, iar inovația nu este principalul criteriu de succes, managementul cunoștințelor este totuși necesar. La urma urmei, trăim într-o eră a globalizării în continuă creștere, a schimbărilor dramatice și a interacțiunii. Astăzi, managementul cunoștințelor nu este doar un instrument de acumulare a bogăției. Este un mijloc de supraviețuire.

Managementul cunoștințelor este un proces sistematic de căutare, utilizare și transfer de informații și cunoștințe. Acesta este procesul prin care o organizație reproduce cunoștințele, le acumulează și le folosește în interesul obținerii de avantaje competitive.

Scopul managementului cunoștințelor este de a acumula capital intelectual, de a identifica și disemina informații și experiență și de a crea condiții pentru diseminarea și transferul de cunoștințe. În practică, aceasta este formarea, actualizarea și aplicarea sistematică și direcționată a cunoștințelor pentru a spori eficiența companiei.

Managementul cunoștințelor ca funcție de management rezolvă probleme precum:

valorificarea cunoștințelor poate asigura o existență mai eficientă a companiei;

diagnosticarea și analiza cunoștințelor pe care compania le are (ce cunoștințe are - cum se face tranziția de la cunoașterea tacită la cunoașterea explicită, ce cunoștințe este nevoie);

dobândirea de cunoștințe (de exemplu, achiziții sau rezerve interne);

întruchiparea cunoștințelor în produse, servicii, documente, baze de date, software (creșterea eficienței, creșterea productivității prin reducerea costurilor);

crearea unui sistem de management al cunoștințelor (motivarea pentru schimbul de cunoștințe și experiență, crearea unei structuri organizaționale care facilitează schimbul de cunoștințe);

Funcții de management al cunoștințelor

Analitic – în această etapă are loc trecerea informației la cunoaștere (metode: comparații, consecințe, conexiuni);

Distributiv - organizarea cunoștințelor, evaluarea utilității acesteia, clasificarea cunoștințelor și experienței după criterii, introducerea cunoștințelor în memoria corporativă. Crearea memoriei corporative vă permite să identificați cunoștințe valoroase pentru organizație și să le structurați în funcție de criteriile de valoare, problematică și aplicare. Cunoștințele corporative reflectate în memoria corporativă pot include următoarele segmente:

cunoștințe despre cumpărător;

cunoștințe despre concurenți - un mecanism de succes, strategie;

cunoștințe despre produs - locul acestuia pe piață, ce valoare creează acest produs pentru consumator, cine îl cumpără și de ce;

cunoștințe despre procese - metode de management, tehnologii, inovații;

cunoștințe despre finanțe;

cunoștințe despre oameni - motiv, ce cunoștințe au, pregătire avansată.

Structurarea după valori și criterii de aplicare facilitează diseminarea rapidă a cunoștințelor necesare. Datorită disponibilității bazei de cunoștințe pentru toți angajații, devine clar cu ce probleme se confruntă un anumit angajat și ce cunoștințe are și, de asemenea, accelerează transferul de cunoștințe de la un angajat la altul.

Securitate – construirea de bariere în calea scurgerii de cunoștințe și informații. Se aplică proceselor de producție, cunoștințelor clienților, documentelor financiare, experienței, planurilor strategice;

Integrare – extragerea cunoștințelor din memoria corporativă (prin schimbul de cunoștințe între departamente, diferite niveluri de management, schimb de experiență între angajați). Un tip de integrare este vânzarea de cunoștințe;

Crearea de noi cunoștințe – de exemplu, cumpărarea și închirierea.

Prin gestionarea cunoștințelor, organizația se străduiește să creeze și să-și consolideze avantajele competitive și să maximizeze calitățile profesionale și personale ale angajaților săi. Managementul cunoștințelor include funcții care să ofere personalului cunoștințele necesare, să le aplice în practică, să controleze utilizarea acestora, să organizeze depozitarea și distribuția. Competitivitatea unei organizații depinde de eficacitatea implementării fiecărei funcții de management al cunoștințelor.

Organizațiile concurează folosind diferite strategii. Cel mai bun rezultat se obține atunci când o companie, atunci când elaborează și implementează o strategie de management al cunoștințelor, o corelează cu obiectivele sale strategice și cu aspectele cheie ale strategiei corporative generale, precum și cu strategiile de marketing, inovare, financiar, managementul personalului și alte strategii implementate în Compania. Aceasta înseamnă concentrarea eforturilor de management al cunoștințelor pe domenii care susțin obiectivele strategice.

Să ne uităm la câteva strategii de management al cunoștințelor care vă permit să generați capital intelectual și să îl utilizați pentru a îmbunătăți eficiența și competitivitatea organizației.

Există șapte strategii de bază pentru formarea și utilizarea cunoștințelor într-o organizație. Trei dintre ele sunt să genereze și să utilizeze eficient cunoștințele în cadrul unuia dintre tipurile de capital intelectual. Încă trei strategii presupun obținerea unui efect pozitiv din interacțiunea a două tipuri diferite de capital intelectual (uman și organizațional, capital uman și relațional, capital organizațional și relațional). A șaptea strategie se bazează pe interacțiunea simultană a tuturor celor trei elemente ale capitalului intelectual. Astfel, strategiile de bază de management al cunoștințelor vizează fie schimbul de cunoștințe în cadrul unui tip de capital intelectual în vederea creșterii acestuia, fie transferul efectiv de cunoștințe de la un tip de capital intelectual la altul.

Prima strategie, bazată pe formarea și utilizarea cunoștințelor în cadrul capitalului uman, răspunde la întrebările: „Cum se face schimbul de cunoștințe între angajații organizației?”, „Cum le crește competența și cum este utilizată pentru a crește competitivitatea organizare?" Această strategie are ca scop dezvoltarea competenței individuale a angajaților prin formare.

A doua strategie vizează formarea și utilizarea cunoștințelor în cadrul capitalului organizațional (sistem informațional, baze de date, structuri organizaționale, drepturi de autor, brevete, licențe).

A treia strategie este formarea și utilizarea cunoștințelor în relațiile externe ale organizației. Strategia se bazează pe tehnologii de marketing.

A patra strategie vizează interacțiunea dintre capitalul uman și capitalul relațional. Strategia include tehnici și metode de interacțiune cu consumatorii care cresc competența individuală a angajaților organizației. De exemplu, orice formă de feedback obținută prin cercetarea sociologică poate fi folosită pentru a îmbunătăți abilitățile angajaților. Uneori, în cadrul celei de-a patra strategii, se pot evidenția acțiuni care vizează transferul competenței individuale de la angajații organizației către structurile externe (cărți de povești de succes ale companiei).

A cincea strategie vizează interacțiunea capitalului uman și organizațional. Răspunde la întrebarea: „Cum contribuie competența individuală a angajaților la construirea elementelor structurii interne a organizației și cum poate fi îmbunătățită competența individuală folosind elementele structurii interne?” Strategia se ocupă de transferul cunoștințelor individuale în sisteme interne corporative, unde acestea sunt înregistrate și devin disponibile tuturor angajaților (cea mai bună decizie de management, resurse de informații).

A șasea strategie se concentrează pe interacțiunea productivă dintre capitalul relațional și capitalul organizațional. De exemplu, sondajele sistematice ale consumatorilor, liniile telefonice telefonice, pe baza lor, de exemplu, are loc îmbunătățirea produselor. Sau se colectează reclamațiile clienților cu privire la defecțiunile echipamentelor, se creează o bază de date care servește drept bază pentru asistență promptă clienților care pot folosi linia de asistență telefonică și pot primi un răspuns calificat.

Pentru a asigura competitivitatea, unele organizații aflate în procesul de deservire a clienților le oferă informații suplimentare, care servesc ca factor în utilizarea eficientă a produsului vândut. De exemplu, o companie vinde fermierilor îngrășăminte și semințe. Prin reprezentanții săi de vânzări, le furnizează nu numai mărfuri, ci și rapoarte meteo, prognoze de recoltă și ajută la selectarea soluțiilor agricole necesare, ținând cont de condițiile specifice de sol ale fiecărei ferme.

A șasea strategie colectează date de vânzări pentru a eficientiza procesul de producție.

A șaptea strategie vizează mișcarea cunoștințelor simultan între toate tipurile de capital intelectual.

Scopul principal al tuturor strategiilor este de a crește eficiența utilizării tuturor resurselor disponibile ale organizației.

Managementul cunoștințelor poate fi privit ca procesul prin care o organizație reușește să extragă valoare din cantitatea de cunoștințe pe care o are la dispoziție. În activitățile de management al cunoștințelor se disting următoarele procese: 1) formarea; 2) distribuție și volum; 3) utilizarea cunoștințelor.

Scopul primei etape este de a determina ce cunoștințe are nevoie organizația, din ce surse și în ce moduri vor fi dobândite, cât va costa, cine o va face și când. Acest proces se descompune în:

1.1. Definirea cunoștințelor;

1.2. Dobândirea de cunoștințe;

1.3. Acumularea de cunoștințe;

1.4. Dezvoltarea cunoștințelor.

1.1. Faza de definire necesită stabilirea cunoștințelor de bază care sunt esențiale pentru implementarea strategiei și succesul companiei. Cunoștințele de bază de bază sunt un set de cunoștințe de specialitate, instrumente, metode necesare pentru implementarea oportunităților strategice relevante. Aceste cunoștințe de bază sunt imediat împărțite în domenii:

piață – producție, concurență, prețuri, furnizori, parteneri;

consumator – cereri, prețuri, așteptări, cerințe, feedback;

produs – proprietăți, funcționalitate, cost, calitate;

service – cumpărare, întreținere, reparare;

management – ​​strategie de afaceri, structuri, forță de muncă, modernizare;

angajați – abilități, cunoștințe, obiective de carieră, interese, beneficii, remunerație.

După distribuirea cunoștințelor pe domenii, este necesar să se evalueze nivelul actual de competență al lucrătorilor în fiecare domeniu de cunoaștere. Este necesar să se stabilească dacă angajații au suficiente cunoștințe și experiență pentru a obține rezultate înalte. Trebuie efectuată o evaluare de specialitate a competențelor profesionale (cunoștințe, experiență). Există două tipuri de evaluare: operațională - care analizează abilitățile și performanța actuală necesare pentru a susține cunoștințele de bază existente; strategică - care determină ce cunoștințe existente pot fi transferate pentru a oferi cunoștințe de bază viitoare.

Odată ce diferența dintre nivelurile de competență existente și cele cerute a fost determinată, programele de formare sunt create de experți în domeniile relevante de expertiză.

1.2. Sarcini de management în etapa de dobândire a cunoștințelor:

selectarea surselor de cunoștințe;

selectarea și concentrarea informațiilor semnificative;

dobândirea de noi cunoștințe.

Pentru a deveni utilizabile, cunoștințele, experiența și competențele trebuie simplificate și clarificate. În plus, trebuie să știți de unde și cum să obțineți cunoștințele și experiența necesare. Cunoștințele pot fi obținute din surse externe și interne. Externe: sisteme publice de evaluare (media, public larg, publicații); forțe politice (autorități); tehnologii de cunoaștere și evaluare (cursuri, seminarii, cercetare științifică, studierea bunelor practici, monitorizarea mediului), structuri și tendințe economice (clienți, furnizori, concurenți). Cu cât o organizație colectează, procesează și integrează mai eficient informațiile externe relevante în procesele interne de luare a deciziilor, cu atât nivelul său de competitivitate va fi mai ridicat. Pe lângă sursele externe, o companie poate dobândi cunoștințe din surse interne: instruire și educație internă, strategie de afaceri, specialiști lideri ai companiei, planificare organizațională, structură organizațională, sugestii angajaților, publicații de informații corporative.

1.3. Procesul de acumulare.

Scopul principal al managementului cunoștințelor este crearea memoriei corporative. Obiectivele managementului procesului de acumulare de cunoștințe sunt:

clasificarea cunoștințelor;

codificarea cunoștințelor;

asigurarea accesibilității cunoștințelor.

Memoria corporativă există în trei forme diferite: în memoria umană, pe hârtie și în formă electronică. Există mai multe abordări pentru organizarea cunoștințelor pentru stocarea în memoria corporativă. Experiența acumulată poate fi generalizată și prezentată într-o anumită clasificare: externă și internă, profesională, cunoștințe teoretice și practice. Crearea memoriei corporative necesită a decide ce tipuri de cunoștințe, de ex. ce tipuri de resurse intelectuale trebuie prezentate într-o formă sistematizată în mod explicit, cum să extragă cunoștințele pe care anumiți angajați ai companiei le posedă și cum să le facă ușor de înțeles și accesibil celorlalți. Astfel, orice cunoaștere sau orice informație care contribuie la succesul organizației trebuie să fie stocată în această memorie. Aceasta include cunoștințe despre produse, procese de producție, clienți, nevoile pieței de marketing, rezultatele financiare, experiența dobândită, planurile și obiectivele strategice etc. Cunoștințele profesionale ale organizației ar trebui, de asemenea, să facă parte din memoria corporativă. Cunoștințele profesionale includ:

cunoștințe cognitive („știi că”): stăpânire foarte bună a unei discipline de bază, atinsă de profesioniști prin pregătire intensivă și certificare;

abilitate aplicată („Știu cum”): traduce „învățarea cărții” într-o execuție eficientă; capacitatea de a aplica reguli specifice disciplinei pentru a rezolva probleme complexe din lumea reală;

înțelegere sistemică („Știu de ce”): cunoaștere profundă a întregului sistem de relații, cauze și efecte care stau la baza unei anumite discipline;

motivația personală pentru creativitate („Vreau să știu de ce”): acoperă voința, motivația și determinarea de a reuși.

Organizațiile care cultivă dorința de cunoaștere („vreau să știe de ce”) la angajații lor pot prospera în fața schimbărilor rapide și își pot actualiza capacitățile cognitive, competența aplicațiilor și înțelegerea sistemelor pentru a concura pe piețele de produse și servicii. Prin dezvoltarea memoriei corporative în cadrul unei organizații, partajarea cunoștințelor poate fi facilitată, deoarece inovațiile implementate într-un departament al organizației devin disponibile altor departamente dacă sunt stocate în memoria organizației.

Memoria corporativă este împărțită în 4 tipuri principale: a) „top”; b) „burete”; c) „editor”; d) „pompă”.

„Top” - cea mai simplă formă de organizare a memoriei corporative - este folosită ca o arhivă care poate fi accesată după cum este necesar.

„Burete” - oferă o colecție mai activă de informații în comparație cu „sus”. Este creată o memorie corporativă destul de completă, a cărei utilizare pentru a îmbunătăți calitatea proceselor organizaționale depinde de fiecare angajat în parte.

„Editor” - funcția coordonatorilor de memorie corporativă este de a analiza experiența dobândită, de a o conecta cu cunoștințele din memoria corporativă și de a direcționa cunoștințele combinate către angajații pentru care experiența dobândită poate fi relevantă.

„Pompă” - include elemente atât de colectare activă, cât și de difuzare activă a cunoștințelor.

O companie poate folosi, de asemenea, o abordare destul de nouă pentru colectarea și diseminarea informațiilor interne, numită „managementul cărții deschise”. Implementarea acestui sistem necesită implementarea a trei acțiuni principale. În primul rând, datele sunt colectate zilnic pentru fiecare angajat al companiei, care reflectă rezultatele muncii prestate. În al doilea rând, informațiile colectate o dată pe săptămână sunt transmise tuturor angajaților companiei, de la secretar la director. În al treilea rând, angajații sunt instruiți, ceea ce le permite să înțeleagă corect procesele care au loc în companie. Cu cât angajații înțeleg mai adecvat procesele care au loc efectiv în companie, cu atât este mai mare asistența lor în rezolvarea problemelor existente.

1.4. Procesul de dezvoltare a cunoștințelor implică identificarea de noi cunoștințe și completarea memoriei corporative. Una dintre sarcini este de a obține cunoștințe non-verbale, tacite de la experți și de a le transforma în cunoștințe explicite, documentate. Modalități de dezvoltare a cunoștințelor: formarea angajaților în afara organizației; Organizarea de traininguri; invitarea instructorilor externi pentru formare; diseminarea cunoștințelor existente în cadrul organizației. Dezvoltarea cunoștințelor este atractivă atunci când este relevantă pentru capacitățile actuale sau viitoare ale companiei.

Suficient timp necesită nu numai crearea, ci și diseminarea cunoștințelor. Unele firme creează creatori de cunoștințe - unități de cercetare și dezvoltare. Pe măsură ce conștientizarea importanței cunoașterii crește, multe organizații își dau seama că crearea de cunoștințe nu ar trebui să fie o activitate izolată. Ei cred că a fi un creator de cunoștințe este responsabilitatea fiecărui angajat din firmă.

Diseminarea și schimbul de cunoștințe are ca scop rezolvarea unor probleme precum:

căutarea cunoștințelor necesare, oferirea angajaților cu acces rapid la cunoștințe, recuperarea rapidă a cunoștințelor din memoria corporativă;

transferul de cunoștințe prin utilizarea noilor tehnologii informaționale;

crearea condițiilor pentru schimbul de experiență ca urmare a interacțiunii de grup și a comunicării informale între angajații companiei;

asimilarea cunoștințelor, crearea de oportunități de pregătire și formare avansată a angajaților companiei.

Partajarea informațiilor interne este importantă, dar dacă o organizație nu este accesibilă mediului extern, strategia ei nu își va atinge scopul. Prin urmare, în managementul cunoștințelor, schimbul de cunoștințe este de mare importanță nu numai în cadrul companiei, ci și cu mediul extern: consumatori, clienți, furnizori, parteneri.

Utilizarea cunoștințelor - aplicare activă în îndeplinirea sarcinilor, rezolvarea problemelor, luarea deciziilor, căutarea ideilor, învățarea. Sarcini de management al cunoștințelor în procesul de utilizare a cunoștințelor:

crearea condițiilor pentru utilizarea cunoștințelor în procesele de afaceri, luarea deciziilor (disponibilitatea cunoștințelor);

formarea angajatilor;

vânzarea cunoștințelor.

Pe baza capitalului intelectual se creează produse noi care pot fi vândute în afara companiei. Acest lucru se aplică în primul rând capitalului organizațional: invenții, tehnologii, programe de calculator, baze de date. Într-o măsură mai mare decât alte tipuri de capital intelectual, acesta este proprietatea companiei și poate fi un obiect independent de cumpărare și vânzare.

Managementul cunoștințelor ca proces include etape; formarea – diseminarea – folosirea cunoștințelor. În timpul managementului se folosesc diverse metode de extragere a cunoștințelor: comunicative și textuale.

Metode de comunicare - contactul analistului cu surse de cunoștințe: angajați sau experți. Metodele de comunicare sunt: ​​pasive și active. Pasiv - rolul principal în procedura de extragere a cunoștințelor este transferat expertului, iar analistul înregistrează doar raționamentul expertului în timpul lucrului său privind luarea deciziilor sau prezentarea poziției sale. Metode pasive: observație, „gândire cu voce tare”, prelegeri. În metodele active, inițiativa trece la analist, care contactează activ expertul - în jocuri, dialoguri și discuții la masă rotundă. Metodele active pot fi individuale sau de grup. Grup – un grup de experți sau angajați. Metodele textuale sunt metode de extragere a cunoștințelor din documente (manuale de service, regulamente, articole, monografii, manuale).

Imitaţie – o încercare de a studia strategia, tehnologia și activitățile funcționale ale altor companii și de a aplica ei înșiși experiența altcuiva. Benchmarking-ul este o metodă de studiu și de utilizare a experienței altor persoane. Benchmarketing ajută la reducerea semnificativă a costurilor și la creșterea productivității. Benchmarking-ul a început să fie văzut ca o metodă relativ ieftină și accesibilă de a obține cunoștințe noi. Benchmarking-ul poate fi definit ca un proces sistematic de identificare a celor mai bune organizații, evaluarea produselor, tehnologiilor, metodelor acestora cu scopul de a folosi cele mai bune practici ale acestor companii. Etapele principale ale benchmarking-ului:

1. Selectarea produselor, serviciilor, tehnologiilor, metodelor de comparare;

2. Selectarea unei companii pentru comparație;

3. Colectarea informațiilor necesare despre experiența acumulată;

4. Analiza informatiilor;

5. Adaptarea și aplicarea celor mai bune practici.

Achiziţie – firmele cumpără alte firme nu numai pentru capacitățile lor de producție sau baza de clienți, ci și pentru a-și dobândi cunoștințele. Unele cunoștințe rezidă în procese și în munca de rutină, dar majoritatea cunoștințelor rezidă în oameni. Dacă angajații competenți părăsesc organizația, experiența lor va pleca cu ei. Pentru a păstra cunoștințele, firma achizitoare trebuie să identifice angajații cu cea mai semnificativă bază de cunoștințe și să se asigure că aceștia rămân în companie, folosind toate metodele posibile de motivare.

Cunoștințe de achiziție - metode de achiziție: angajarea de noi angajați.

Închirierea de cunoștințe - angajarea consultanților, atragerea de organizații științifice și de altă natură pentru a dezvolta un nou produs.

În toate cazurile, obiectivul principal al dobândirii cunoștințelor organizaționale este dezvoltarea competențelor de bază care generează produse noi. Noile cunoștințe îmbogățesc avantajele competitive.

Condiții pentru schimbul eficient de cunoștințe

Cea mai dificilă sarcină la implementarea unui sistem de management al cunoștințelor este crearea unei culturi organizaționale adecvate. Într-o lume ideală de afaceri, fiecare membru al organizației are acces ușor la cunoștințele colegilor lor. Angajații își împărtășesc de bunăvoie know-how-ul, iar organizația se dezvoltă rapid datorită unui flux continuu de noi cunoștințe.

Din păcate, lumea modernă a afacerilor este foarte departe de a fi ideală. Aceasta este o lume în care cunoștințele nu sunt partajate, ci stocate și protejate în siguranță. A apărut o nouă categorie de angajați, „carieriști de portofoliu”. Schimbându-și adesea locul de muncă, oamenii iau cu ei nu numai experiență și cunoștințe, ci și conexiuni interne și externe.

Acum, viteza de diseminare și aplicare a noilor cunoștințe este deosebit de importantă - acest lucru crește mobilitatea companiei și capacitatea acesteia de a se schimba: transferați-le rapid pentru a le aplica rapid. O companie ai cărei angajați au acces liber la cunoștințele colective, iau decizii la fel de înalte de calitate și răspund la fel de rapid și eficient la toate schimbările de mediu, primește oportunități nelimitate de creștere și dezvoltare. Dacă nu se stabilește o muncă eficientă cu cunoștințe și informații, atunci sunt posibile probleme în organizație:

supraîncărcare informațională – resursele sunt irelevante, necunoscute angajaților, aceeași informație este căutată de mai multe ori;

risipă de experiență – atât individuală, cât și colectivă (acțiuni neprofesionale, roata se reinventează);

Comunicarea între departamente este întreruptă - se iau decizii greșite, se dublează acțiunile.

Este dificil să insufleți angajaților nevoia de a-și împărtăși cunoștințele. Pentru majoritatea oamenilor, această nevoie este împotriva a tot ceea ce li s-a predat încă din prima zi de școală. La școală și la facultate se învață că o persoană diferă de ceilalți prin ceea ce știe. Jeffrey Pfeffer consideră că concurența internă în cadrul unei companii împiedică transferul de cunoștințe cu succes. El atrage atenția asupra faptului că concurența internă poate părea corectă pentru angajați, dar are un cost pentru organizații. De regulă, ierarhizarea oamenilor, departamentelor și diviziilor, precum și competiția internă la care aceasta duce, este justificată pe motiv că este corectă și sunt încurajate modelele de comportament dezirabile. Multe organizații folosesc o anumită formă de evaluare comparativă și performanță, în special acolo unde eficiența sistemelor de management și/sau compensare trebuie evaluată. La prima vedere, notează D. Pfeffer, corectitudinea evaluării comparative nu ridică nicio îndoială dacă ne imaginăm că performanța vânzătorului este evaluată prin volumul total de vânzări pe care le realizează. Dar volumul vânzărilor depinde doar de bunăvoința și dorința lui de a-și face treaba bine sau poate fi influențat de factori care nu pot fi controlați, cum ar fi calitatea proastă sau o gamă slabă de produse pe care le vindeți? Răspunsul este evident. Astfel, chiar dacă nu este responsabil pentru aceste și alte probleme din compania sa, ele pot avea totuși un impact negativ asupra evaluării performanței sale.

Pe de altă parte, toți vânzătorii sunt dependenți în mod egal de acei factori care se află în afara sferei lor de influență și, prin urmare, pare oportun să le evaluăm performanța comparându-i între ei. Dacă toți agenții de vânzări din top zece ar primi aceleași bonusuri, indiferent de cantitatea de echipamente pe care au vândut-o, niciunul dintre ei nu ar avea de suferit din cauza unor factori care nu pot fi controlați. Atâta timp cât performanța unui angajat individual este mai mare decât cea a colegilor săi, acesta își va câștiga punctele și va fi recompensat în consecință. Astfel, evaluarea comparativă a eficacității pare logică.

Cu toate acestea, avantajul evaluării comparative a performanței - corectitudinea ei aparentă în fața factorilor externi din afara sferei de influență a angajaților - este și dezavantajul său. Tuturor oamenilor le pasă în primul rând de statutul lor, așa că în cel mai bun caz refuză pur și simplu ajutorul colegilor care le-ar putea crește eficiența și, în cel mai rău caz, îi împiedică în mod deliberat să lucreze. .

Potrivit lui D. Pfeffer, într-o companie există concurență internă dacă:

oamenii au un stimulent să refuze să-și ajute colegii sau chiar să interfereze intenționat cu munca lor;

liderii se comportă ca și cum eficiența ar fi suma acțiunilor individuale ale angajaților, mai degrabă decât rezultatul unor comportamente interdependente, cum ar fi cooperarea, schimbul de cunoștințe și ajutorul reciproc;

managementul tratează angajații ca participanți la o competiție sau un joc în care există un număr limitat de câștigători și mulți învinși;

angajații simt că cineva îi urmărește îndeaproape și îi compară constant cu colegii; ca urmare, încep să observe ce fac concurenții lor interni;

este utilizată evaluarea comparativă mai degrabă decât absolută a eficacității;

liderii apreciază concurența și au o experiență vastă în joc (și câștigând) jocuri cu sumă zero;

Modalități de a depăși competiția internă distructivă:

Angajați, recompensați (cel puțin parțial) și păstrați angajații pe baza capacității și dorinței lor de a coopera cu colegii lor în beneficiul companiei;

concediază, retrogradează și impune sancțiuni angajaților care prioritizează atingerea propriilor obiective personale;

Concentrați atenția și energia angajaților pe lupta împotriva concurenților externi. În același timp, suprimați toate manifestările concurenței interne;

abandonarea criteriilor de evaluare a performanței și a sistemelor de remunerare care încurajează concurența internă;

utilizați criterii care evaluează cooperarea dintre angajați;

să creeze o cultură organizațională în care succesul personal al angajaților să fie inseparabil de succesul colegilor lor;

Asigurați-vă că liderii companiei dau exemplul potrivit colaborând cu, ajutând și împărtășind informații;

numește în funcții de conducere acei angajați care au experiență în lucrul în echipă de succes;

Încurajează cooperarea, asistența reciprocă și schimbul de informații și experiență între angajați în toate modurile posibile.

Refuzul angajaților de a împărtăși cunoștințele stă nu numai în competiția internă care există în companie, M. Marinicheva oferă următoarele motive: „sindromul mimozei pușnice”, sindromul bolii vedetei, sindromul „nu inventat aici”, sindromul profesioniștilor adevărați.

Sindromul mimozei timide

Nu cred că știu ceva special;

nimeni nu va fi interesat de ceea ce știu și fac;

Există mulți profesioniști adevărați în lume.

2. Sindromul febrei stelelor

aproape nimeni nu înțelege ce fac;

Nu voi tolera să fiu verificat;

Nu pot pierde timpul cu întrebările tale.

3. Sindromul „Nu a fost inventat aici”.

Totul este diferit aici;

în afară de noi înșine, nimeni nu ne înțelege;

problemele noastre sunt unice.

4. Sindromul adevăraților profesioniști

succesul depinde în întregime de independența profesională

adevărații profesioniști nu au nevoie de sfaturi

Dacă aș fi consultat pe alții, nu aș fi realizat ceea ce am acum

Pentru ca angajații unei organizații să participe la procesele de schimb de cunoștințe, sunt necesare trei condiții:

1. angajații trebuie să aibă încredere unii în alții și în angajator (atmosfera de încredere);

2. angajații trebuie să fie motivați să împărtășească experiență și cunoștințe

3. este necesar să se creeze condiții în organizație pentru păstrarea cunoștințelor formale, precum și pentru schimbul de experiență.

Luați în considerare atmosfera de încredere. De exemplu, frica împiedică împărtășirea cunoștințelor. Angajaților le este frică să-i spună șefului vești proaste, chiar dacă nu este vina lor. Aceasta este dorința de a se distanța cât mai mult posibil de informațiile negative; oamenii se tem că, dacă spun cuiva vești proaste, vor fi acuzați de implicare. Apoi angajații încetează să facă noi propuneri de îmbunătățire a proceselor de lucru, pentru a nu raporta eroarea.

Cum să eradicați frica și inacțiunea:

1. lăudați angajații care au curajul să nu ascundă conducerii vești proaste;

3. încurajează angajații să vorbească despre eșecurile lor și lecțiile învățate;

4. încurajează comunicarea deschisă;

5. oferi oamenilor o a doua șansă;

6. nu pedepsi oamenii care vor să aducă ceva nou organizației.

Implementarea unui program de management al cunoștințelor este o schimbare organizațională majoră. Principalul motiv pentru participarea inactivă a angajaților la noi procese sau o atitudine negativă este rezistența la schimbare și înțelegerea insuficientă a oportunităților pe care le aduc aceste schimbări. Să subliniem încă o dată că este greu de așteptat ca oamenii să împărtășească în mod voluntar ceea ce determină valoarea lor profesională. Prin urmare, este necesar să se creeze condiții în care acest lucru devine profitabil. Sau, dimpotrivă, creați condiții în care nu va fi profitabil ca oamenii să nu facă schimb de cunoștințe.

În primul rând, oamenii trebuie să știe ce va conta ca o contribuție la sistemul colectiv de cunoaștere. Există trei abordări principale (cele mai populare) pentru a rezolva această problemă.

Informații de intrare - Dacă o companie are deja un depozit oficial de cunoștințe colective, măsurarea ar putea fi aceea de a număra cât de des contribuie fiecare angajat la baza de cunoștințe. Cu toate acestea, un bun manager va fi de acord că un astfel de sistem de măsurare este departe de a fi perfect, deoarece nu ia în considerare întregul ciclu de schimb de cunoștințe. Cu un astfel de sistem de măsurare, utilizatorul de cunoștințe rămâne în afara câmpului vizual al metricii. Prin introducerea unei astfel de metrici, managementul companiei riscă să ofere angajaților un stimulent să investească cunoștințe inutile în baza de date. La urma urmei, un furnizor de cunoștințe, pentru a câștiga o recompensă, poate introduce informații absolut inutile în baza colectivă de cunoștințe. Există un caz cunoscut când un angajat al companiei IBM a preluat documentul unui coleg din memoria computerului și l-a dat drept al său, încercând să câștige o recompensă pentru contribuția sa la baza colectivă de cunoștințe. Managerul va acorda mai multă atenție nu cantității, ci calității cunoștințelor.

Informații de ieșire - organizația se poate concentra nu numai pe completarea bazei de cunoștințe, ci și pe participarea activă a angajaților la procesul de schimb ca utilizatori ai cunoștințelor. Această abordare îi recompensează pe acei angajați care folosesc baza colectivă de cunoștințe pentru a promova noi idei, procese și/sau produse. Deși această abordare are avantajele sale față de cea anterioară, nu poate motiva efectiv angajații să-și împărtășească cunoștințele, ci îi încurajează mai degrabă să folosească cunoștințele altora.

Informații de intrare/ieșire - Cea mai eficientă modalitate de a evalua schimbul de informații și de a crea o atmosferă de cooperare și interacțiune este evaluarea întregului ciclu de schimb de cunoștințe. Compania recompensează angajații nu numai pentru contribuția lor la baza de cunoștințe, ci și pentru valoarea cunoștințelor pe care le contribuie, datorită cărora colegii își pot îmbunătăți munca. Prin implementarea unui astfel de sistem de metrici, managementul transmite un mesaj clar angajaților: compania îi apreciază nu numai pe cei care își împărtășesc cunoștințele, ci și pe cei care le folosesc eficient. O modalitate bună de a vizualiza un astfel de sistem este să desenezi un cerc ale cărui puncte de perimetru sunt toți utilizatorii și furnizorii de cunoștințe. Aceste puncte sunt conectate prin linii, al căror număr corespunde frecvenței interacțiunilor (puteți analiza fluxurile de informații pe Intranet sau volumul de e-mail). Rezultatul acestei vizualizări va fi o diagramă a interacțiunii angajaților companiei, care demonstrează dorința comunității de cooperare și procesul de împărtășire a cunoștințelor. Puteți merge mai departe și puteți identifica comunitățile din cadrul unei organizații care au fost cele mai inovatoare și de succes în ceea ce privește schimbul de cunoștințe în anumite perioade de timp.

Să ne uităm la câteva idei bune pentru participarea cu succes a angajaților la noi procese, inclusiv procese de management al cunoștințelor:

Disponibilitatea elementelor de joc. De exemplu, într-una dintre companiile autohtone, în urma unor eforturi, a fost creat un portal corporativ, unde au fost postate informațiile necesare muncii. Cum să atrageți atenția angajaților? 1 septembrie a fost declarată ziua cunoașterii în companie. Dezvoltatorii portalului corporativ au organizat un test pentru angajați, răspunsurile putând fi găsite în portal. Câștigătorul a primit un nou computer, iar restul au primit cupe cu inscripția „Noi cunoștințe - noi oportunități”. Fotografiile celor mai buni participanți au fost publicate în ziarul corporativ.

Creați un mecanism de evaluare a meritelor fiecăruia de către colegii lor. Exemplu. Într-una dintre companii, atunci când discutau probleme pe intranet, participanții săi și-au mulțumit reciproc pentru ajutor, opiniile experților și sfaturile. La sfârșitul lunii, toți cei care au primit recompense de la colegi au primit o mică recompensă.

Recompensăm paternitatea celor mai bune idei, sărbătorim poveștile de succes, nu doar financiar, ci și public, sau putem atribui titluri onorifice, de exemplu, „Fast Mind”, câștigăm puncte pentru documente publicate și lizibile în mediul intern, apoi transfera punctele în recompense (tricouri cu logo-ul companiei, tastatură, electrocasnice). De exemplu, poate exista o gradare diferită a punctelor: scriem o idee în banca de idei, dacă este implementată, atunci un număr mare de puncte, sau participarea la seminarii pentru începători, unde se face schimb de experiență, sau de la colegi cu care am împărtășit experiența.

Schimbul de experiență este componenta cea mai esențială a proceselor de management al cunoștințelor, legătura lor centrală și, s-ar putea spune, mistică. De ce se fac încercări de a gestiona cunoștințele organizaționale? Pentru ca angajații să-și împărtășească cunoștințele și informațiile acumulate. Eficacitatea unui astfel de schimb determină succesul managementului cunoștințelor în ansamblu.

Niciun om nu este o insulă: nu trăim și nu murim singuri. Ne reproducem și mâncăm, diferind puțin în acest sens de animale, dar diferența calitativă este că schimbăm cunoștințe. Le transmitem prin moștenire, le transmitem pe orizontală - în universități și școli. Prin urmare, dinamica noastră de dezvoltare este diferită. Nu suntem doar rodnici și înmulțiți: facem progrese.
S.P. Kapitsa

La fel ca comunitățile, schimbul de cunoștințe este prezent a priori în fiecare companie.
Angajații și managerii acestora schimbă spontan sau deliberat cunoștințe în procesul de rezolvare a problemelor zilnice de producție, în programele de formare, întâlniri și conferințe, precum și în timpul prânzului sau a unei cani de ceai. În acest fel, ei învață unii de la alții, creează noi cunoștințe și, prin urmare, răspândesc și aplică în mod spontan cunoștințele organizației. Pentru a eficientiza aceste procese și a le direcționa în direcția corectă pentru companie, este necesar să se gestioneze cunoștințele organizaționale, adică să se creeze condiții în care toată lumea să poată accesa informațiile necesare pentru a rezolva probleme specifice de producție.

Care este procesul de împărtășire a cunoștințelor organizaționale? Acesta este un proces continuu (reglementat optim) de creare, conservare, diseminare și aplicare a cunoștințelor și informațiilor, care vizează utilizarea cât mai eficientă a acestora în departamente și organizație în ansamblu și cu scopul de a crește producția și performanța financiară a acesteia în conformitate cu sarcini strategice și (sau) tactice.

Partajarea cunoștințelor este extrem de importantă pentru funcționarea eficientă a unei companii; s-ar putea spune că este esențială pentru dezvoltarea și creșterea acesteia.

În același timp, este foarte dificil să se evalueze volumele necesare și suficiente de schimb de cunoștințe, precum și să se măsoare aceste valori. Prin urmare, eficiența acestor procese este al treilea dintre principalii factori de risc pentru managementul de succes al cunoștințelor în țara noastră.

Printre principalele condiții care formează acest factor de risc se numără următoarele:

• O cultură corporativă a neîncrederii caracteristică marii majorități a companiilor rusești. Limitează semnificativ (și în unele cazuri chiar elimină) posibilitatea partajării cunoștințelor - spre deosebire de o cultură a încrederii, care se caracterizează printr-o serie de caracteristici care vor fi discutate în articolul următor.
• Particularități ale traducerii termenului englezesc Knowledge Sharing, care este interpretat în mod tradițional în țara noastră ca „partajare a cunoștințelor” - „luați și împărțiți în mod egal”. Dar nimeni nu vrea să li se ia ceva important. Prin urmare, partajarea cunoștințelor este percepută ca un proces unidirecțional, care, în cel mai bun caz, nu are valoare personală pentru angajat și este, în general, dăunător și periculos pentru cel care creează cunoștințe de specialitate.
• Încercările inepte de a crea condiții pentru schimbul de cunoștințe în majoritatea companiilor rusești nu fac decât să convingă participanții la acest proces de inutilitatea și inutilitatea acestuia.
• În cele din urmă, în țara noastră, în mod tradițional, nu se obișnuiește să se intereseze de opiniile angajaților. Chiar și în companiile avansate, ei preferă să dezvolte strategii și tactici pentru gestionarea cunoștințelor corporative fără a desfășura activități preliminare de diagnostic și analiză.

Scenarii de partajare a cunoștințelor

Din anii 1990. Se obișnuiește să se distingă două abordări principale ale schimbului de cunoștințe, cu alte cuvinte, două scenarii.

Prima se numește „Codificare” și se caracterizează prin faptul că toate informațiile importante pentru afaceri sunt descrise, structurate și stocate în baze de cunoștințe, resurse intranet corporative sau alte depozite accesibile angajaților (Fig. 1).

Împărtășirea cunoștințelor în această schemă are loc prin accesarea cunoștințelor și a resurselor informaționale și apoi prin re-stocarea noilor cunoștințe create pe baza experienței anterioare în aceleași resurse. La aplicarea acestei abordări, compania primește avantaje, dar se poate confrunta cu dificultăți serioase (Tabelul 1), inclusiv investiții semnificative în crearea infrastructurii adecvate și a sprijinului său organizațional cu forță de muncă intensivă.

Împărtășirea cunoștințelor în cadrul scenariului „Codificare” pare a fi foarte laborioasă, iar costurile de implementare tehnică și suport organizațional al unui astfel de scenariu sunt destul de mari.

O altă abordare alternativă a partajării cunoștințelor este numită „personificare”. Schimbul de cunoștințe are loc în principal prin gură în gură: la întâlniri, întâlniri, conferințe, în comunități profesionale sau de altă natură, folosind soluții tehnologice, în grupuri mici și chiar individual. Această abordare presupune prezența (într-o măsură mai mare decât „Codificarea”) a unui organism de reglementare și de conducere (Fig. 2) - de exemplu, o unitate numită „Centrul de cunoștințe”, ai cărei angajați organizează și dirijează schimbul de informații în direcția necesară companiei.

De asemenea, ei înregistrează cele mai importante cunoștințe create în acest fel și le plasează în baze de cunoștințe speciale. Mai multe detalii despre funcțiile și sarcinile centrului de cunoștințe vor fi scrise într-un articol următor. „Personificarea” are, de asemenea, avantajele și limitările sale semnificative (Tabelul 2).

Desigur, puține companii se țin acum de un singur scenariu de partajare a cunoștințelor (deși dezbaterea despre care este cel mai bine încă face furori). Evident, nu există cel mai bun scenariu. Cea mai bună opțiune este o combinație a elementelor lor bazată pe tactica și strategia de management al cunoștințelor în organizație.

Astfel, cel mai bun scenariu pentru schimbul de cunoștințe va fi cel care permite companiei să maximizeze schimbul de experiență cu un buget minim.

Partajarea cunoștințelor de bună-credință: modele motivaționale

Mâncare interesantă de gândire poate fi obținută întrebând angajații care sunt consecințele negative și pozitive ale schimbului de cunoștințe pentru ei personal.
În 2014, șeful unei companii ruse de mobilier de birou a decis că procesele de schimb de cunoștințe sunt extrem de importante pentru creșterea vânzărilor și dezvoltarea de noi domenii de afaceri. Și a stabilit un curs pentru a intensifica schimbul de experiență și cunoștințe. În acest scop, a fost creată o comunitate profesională, accesibilă tuturor angajaților prin intranetul corporativ, precum și o bază de cunoștințe corespunzătoare (bazată pe MS SharePoint). Dar schimbul de cunoștințe nu a devenit mai activ.

Nici angajații, nici managerii de mijloc nu au simțit nevoia să facă schimb de experiențe și informații.

De asemenea, șefii principalelor domenii de activitate – marketing, producție, vânzări – nu au împărtășit entuziasmul directorului general, care a considerat că schimbul eficient de cunoștințe va avea un impact pozitiv asupra proceselor de afaceri ale companiei și a performanței financiare. De asemenea, nu credeau că inovația le-ar putea fi de folos personal. Subordonații lor, desigur, au simțit acest scepticism.

Pentru a face schimbul de cunoștințe o realitate, CEO-ul a adus un consultant de management al cunoștințelor. Să vorbim despre principalele etape ale proiectului.

Etapa 1. Clarificarea atitudinilor față de partajarea cunoștințelor

Pentru a înțelege ce simt șefii de departamente ai companiei și experții de top (aproximativ 30 de persoane) despre partajarea cunoștințelor, consultantul a organizat o scurtă sesiune introductivă. Scopul a fost de a crea condiții pentru ca participanții să înțeleagă și chiar să recunoască mai bine importanța schimbului de cunoștințe. Consultantul le-a cerut celor adunați să enumere avantajele și dezavantajele împărtășirii experiențelor pentru ei personal. Când munca de o oră a fost încheiată, spre marea surpriză a participanților la sesiune, s-a dovedit că cel care împărtășește cunoștințele primește mult mai mult decât ar putea pierde ipotetic (Tabelul 3).

S-a dovedit că adevărații profesioniști și experți nu au de ce să se teamă. Dar cei care ocupă un loc „nebazat pe cunoaștere” pot fi cu adevărat considerați neștiutori.

Astfel, într-o companie producătoare de mobilier de birou, a fost făcut primul pas pentru a se asigura că schimbul de cunoștințe devine un motor al progresului care crește eficiența muncii.

Angajații și managerii vor împărtăși în mod activ și intenționat experiențele dacă este important sau chiar necesar pentru ei. Prin urmare, în primul rând, este necesar să aflăm ce motivează lucrătorii să schimbe, inclusiv să împărtășească în mod liber, cunoștințele lor?
De obicei, există două grupuri de factori motivaționali (precondiții sau condiții pentru schimbul de cunoștințe): interni și externi. Factorii interni sunt uneori numiți modele motivaționale - sunt un set de valori și convingeri individuale care îi motivează pe angajați să împărtășească cunoștințe și experiență. Adică, acestea sunt caracteristici personale care pot afecta participarea la procesele de partajare a cunoștințelor, de exemplu:

• dorinta de a fi cunoscut;
• necesitatea de a se consulta cu colegii și de a primi evaluarea cunoștințelor cuiva;
• necesitatea de a participa la viața organizației;
• dorința de a extinde contactele;
• dorința de a fi la cerere;
• dorința de a fi cei mai buni dintre profesioniști;
• necesitatea de a face parte din orice grup profesional sau tematic de „experti”;
• convingerea că a fi cunoscut în organizație vă va ajuta să vă avansați în carieră;
• dorinta de crestere personala, de exemplu, prin autoafirmare ca profesionist etc.

Aceste modele motivaționale ale managerilor și experților au fost identificate de un consultant în managementul cunoștințelor în timpul unei sesiuni introductive introductive, la prima etapă de intensificare a schimbului de cunoștințe într-o companie producătoare de mobilier de birou.

Partajarea cunoștințelor: alegerea motivatorilor

Toți oamenii sunt mai mult sau mai puțin înclinați să împărtășească cunoștințele. Aceasta înseamnă că sarcina cheie a unei companii care planifică să-și gestioneze cunoștințele organizaționale este să afle exact ce modele motivaționale și condițiile externe (factori de motivație externi) sunt importante pentru angajații și managerii săi. După aceasta, nu mai rămâne decât să creăm condițiile corespunzătoare!

Factorii externi de motivare pentru schimbul de cunoștințe sunt metode organizaționale și de management aplicate de sus pentru a încuraja angajații să împărtășească experiența și informațiile. Pe scurt, acțiunile pe care compania le întreprinde pentru a implica cât mai mult angajații în aceste procese. Putem vorbi despre crearea și utilizarea infrastructurii adecvate - baze de cunoștințe, comunități profesionale (virtuale), un intranet corporativ bine organizat, în cele din urmă5, precum și bonusuri, beneficii suplimentare, premii și cadouri valoroase, noi oportunități de pregătire și carieră pentru cei care împărtășesc cunoștințele.

O altă modalitate de a influența tiparele motivaționale este crearea condițiilor în care acestea pot fi realizate. De exemplu, dacă există modele de „dorință de a fi cunoscut”, „dorință de a-și evalua cunoștințele”, o organizație poate crea oportunități de a identifica „cel mai bun autor”, de exemplu, o bază de cunoștințe sau o comunitate profesională (cei ale căror materiale sunt cel mai adesea accesate de angajați).

Prin urmare, atunci când se creează condiții pentru schimbul de cunoștințe, sunt luați în considerare și analizați atât factorii de motivație externi, cât și interni.Exemplu (continuare)
Așadar, o companie autohtonă - producător de mobilier de birou - a făcut primul pas spre intensificarea proceselor de schimb de cunoștințe: experții și managerii s-au întrebat ce lucruri utile ar putea obține dacă ar face schimb de experiență?

Etapa 2. Motivarea angajaților pentru a împărtăși cunoștințele

Acum, consultantul de management al cunoștințelor a decis să afle ce trebuie să facă compania pentru a-i face pe angajați să dorească să împărtășească cunoștințele. De data aceasta, studiul trebuia să implice majoritatea absolută a angajaților, așa că consultantul i-a cerut fiecăruia dintre ei (aproximativ 200 de persoane) să participe la un scurt test pe tema: „În ce condiții vă veți împărtăși cunoștințele?” Testul a constat din două duzini de afirmații care corespundeau atât factorilor motivaționali externi, cât și interni. Finalizarea testului a durat 5-7 minute. Fiecare participant poate selecta și marca un număr nelimitat de declarații – de la una la 15-20.

De exemplu, „Voi împărtăși cunoștințele dacă...”:

• managerul îmi va da instrucțiuni corespunzătoare;
• contribuția mea va fi cunoscută altora;
• Voi ști cum să o fac;
• colegii mi-ar evalua cunoștințele;
• acest lucru va fi important pentru dezvoltarea carierei mele;
• cineva ma ajuta sa fac asta;
• va fi în concordanță cu cultura corporativă a companiei;
• Voi primi o recompensă pentru asta etc.

Aproximativ 90% dintre angajații companiei au participat la studiu, care a indicat relevanța și adecvarea rezultatelor acestuia. Deoarece fiecare respondent putea face o alegere multiplă, adică să selecteze un număr nelimitat de afirmații, a fost necesar să se analizeze cele mai semnificative dintre ele - ca procent din toate răspunsurile.
Pentru a analiza rezultatele testării, consultantul în managementul cunoștințelor a identificat și grupat afirmațiile care au fost cele mai semnificative pentru majoritatea angajaților (Tabelul 4).

După cum au arătat rezultatele studiului, pentru majoritatea angajaților, cei mai semnificativi au fost factorii de motivație externi, și anume cultura corporativă adecvată (inclusiv conducerea managerilor în procesele de partajare a cunoștințelor), recunoașterea de către companie a cunoștințelor ca valoare (și recompense). pentru cei care își împărtășesc experiența). Organizarea procesului („Mi-aș dori să știu cum să fac asta”, „cineva m-ar ajuta”) este, de asemenea, un factor extern, deoarece depinde de companie. În cele din urmă, ultimele două afirmații se referă la modele motivaționale.

Etapa 3. Crearea condițiilor pentru schimbul de cunoștințe

Întrucât au fost identificate condițiile în care angajații companiei sunt dispuși să-și împărtășească cunoștințele, nu a mai rămas decât să le creeze. Managerii au decis să înceapă cu cel mai simplu lucru - să instruiască angajații în regulile de partajare a cunoștințelor folosind instrumente deja existente: o bază de cunoștințe și o comunitate profesională. Dezvoltarea și implementarea acestor programe a fost responsabilitatea consultantului de management al cunoștințelor.

Un alt instrument eficient - o completare și o ilustrare necesară pentru programele de instruire specializate - sunt manualele de utilizare. Prin urmare, consultantul a dezvoltat mai întâi (în decurs de două săptămâni) o bază de cunoștințe și ghiduri profesionale ale utilizatorilor comunității. Au inclus imagini schematice ale acestor resurse (fotografii cu etichete) cu explicații ale acțiunilor care trebuie efectuate pentru, de exemplu, pentru a salva sau găsi documente în baza de cunoștințe sau pentru a adăuga un comentariu într-o comunitate profesională (pentru a găsi informațiile necesare sau opinia unui expert în ea).

De exemplu, puteți găsi un document într-o bază de cunoștințe în diferite moduri. Puteți accesa pagina principală, selectați subiectul, autorul documentului sau perioada de creare a acestuia. Sau utilizați căutarea în baza de cunoștințe și introduceți cuvinte cheie în bara de căutare care descriu conținutul documentului (de exemplu, „proces de producție”, „mobilier de cabinet”, „ansamblu”), precum și perioada de timp și autorul documentului . Pentru a salva documente într-o bază de cunoștințe, trebuie să înțelegeți structura acesteia și să cunoașteți acțiunile care au ca rezultat plasarea unui document în celula corespunzătoare. De exemplu, pentru a salva un plan de marketing, trebuie să selectați categoria „marketing”, alte caracteristici ale documentului, cum ar fi „birouri și computere” și perioada de timp. Aceste caracteristici, împreună cu instrucțiuni pas cu pas pentru implementarea lor, ilustrate cu fotografii cu etichete, au fost incluse în manualele de utilizare.

Orientările au fost postate pe intranetul corporativ, iar știrile au fost publicate într-un buletin informativ din partea CEO-ului.

Următorul pas a fost organizarea unui eveniment de PR cu un ceai colectiv în sala de ședințe a companiei - toată lumea a fost invitată. Angajații (aproximativ 80 de persoane) care au venit la ceai au aflat de la CEO că schimbul de cunoștințe este foarte important pentru dezvoltarea și creșterea companiei. El a vorbit despre rezultatele primei etape de lucru pentru intensificarea schimbului de cunoștințe, despre descoperirea făcută de manageri și experți - că este profitabil să schimbi cunoștințe! Iar consultantul în managementul cunoștințelor a făcut o prezentare a resurselor (comunitatea profesională și baza de cunoștințe), spunând pe scurt cum să le folosească. Toți participanții la întâlnire au primit manuale de utilizare în format tipărit.

Două săptămâni mai târziu, s-a anunțat începerea antrenamentului - grupurile au fost recrutate pe bază de voluntariat, numărul lor variind de la 10 la 15 persoane.

În timpul instruirii (fiecare sesiune nu a durat mai mult de 45 de minute), care a fost condus de un consultant de management al cunoștințelor, angajații au căutat și au găsit în baza de cunoștințe și în comunitatea profesională informațiile de care aveau nevoie personal pentru îndeplinirea sarcinilor curente. De exemplu, marketerii au învățat să găsească date de marketing, lucrătorii din producție au învățat să găsească informații despre materiale, experiență cu colegii în rezolvarea diferitelor probleme de producție și informații tehnice suplimentare. Programul de instruire a vizat nu atât dezvoltarea competențelor în utilizarea resurselor, cât și identificarea modalităților de a efectua mai eficient sarcinile de producție (căutarea „cele mai bune soluții” în baza de cunoștințe, consultarea cu „experți” - angajați mai experimentați - din comunitate ). Fiecare participant ar putea face sugestii pentru îmbunătățirea resurselor, a capacităților lor de căutare și a conținutului. S-a organizat chiar și un concurs pentru cea mai bună idee de optimizare a acestora. Toate ideile au fost înregistrate de consultant și studiate în detaliu după finalizarea instruirii. Cea mai utilă idee la acel moment era considerată a fi atribuirea etichetelor (etichetelor) sau cuvintelor cheie fiecărui document nou salvat.

Acest lucru ajută atât la salvarea lor (conținutul și „utilitatea” pentru alți angajați devin mai clare), cât și la căutare (vă permite să rafinați cererea). Arborele etichetelor nu a fost încă dezvoltat, dar va fi în viitorul foarte apropiat. Iar angajatul care a propus și fundamentat această idee a primit drept recompensă o zi suplimentară de concediu.

Instruirea a demonstrat angajaților beneficiile implicării în schimbul de cunoștințe. Programele au inclus băutul de ceai, astfel încât participanții să poată folosi dublu timpul de lucru! În decurs de o lună și jumătate, 90% dintre angajații companiei au finalizat formarea.

Un program de instruire similar cu demonstrarea resurselor (bază de cunoștințe și comunitate profesională) a fost inclus în cursul introductiv pentru începători. Astfel, conducerea companiei a subliniat importanța schimbului de cunoștințe și necesitatea ca toată lumea să participe la aceste procese.

Astfel, o companie autohtonă producătoare de mobilier de birou a început să lucreze la implicarea angajaților în procesele de schimb de cunoștințe. În următorul articol vă vom spune cum a fost implementată una dintre cele mai importante condiții pentru schimbul de cunoștințe - s-a format o cultură a încrederii.

Comentariu expert ITteam:În condițiile de afaceri din Rusia, nu multe companii sunt pregătite să introducă o poziție de specialist în managementul cunoștințelor în personalul lor și să angajeze o persoană nouă pentru aceasta. În cele mai multe cazuri, motorul schimbării va fi unul dintre angajații companiei. Sunt de acord că sarcinile managementului cunoștințelor sunt apropiate de domeniul managementului personalului, totuși, în opinia mea, principalul criteriu în alegerea unui manager de proiect de management al cunoștințelor ar trebui să fie dorința persoanei de a face acest proiect, pasiunea lui pentru ideea de ​managementul cunoștințelor. Specializarea în acest caz joacă un rol secundar, deoarece, cel mai probabil, va trebui creată inovația.

Consultant la firma de consultanta ITeam
Alena Simonova

Acum este greu de crezut că de curând, în timp ce lucram pentru o companie de consultanță Big Four, a trebuit să mă cert cu directorul de resurse umane, care era atunci sigur că serviciul de resurse umane nu poate fi implicat în procesul de management al cunoștințelor (KM).

În ultimii 1,5 ani, atitudinea față de CM în țara noastră s-a schimbat. Mulți oameni știu că în Occident teoria și practica ulterioară a CT se dezvoltă de mai bine de 35 de ani. Mai știm că pe această cale s-a schimbat și percepția despre CM (de la entuziast-optimist la sumbru și pesimist). Înțelegerea esenței CM și a abordărilor de implementare a acestuia s-au schimbat, de asemenea.

Deoarece multă vreme CM a fost considerat exclusiv un proces tehnologic, un set de soluții IT, doar un director IT sau CIO (Chief Information Officer) putea deveni lider, inițiator și implementator CM. Când a devenit evident că pentru succesul CM mai lipsea o componentă – una organizațională – cerințele pentru calitățile profesionale și personale ale unui lider CM s-au schimbat în consecință. Într-o fișă a postului pentru un CKO (Chief Knowledge Officer), am întâlnit următoarele caracteristici: „CKO... trebuie să fie un organizator excelent, să aibă abilități puternice de conducere, abilități psihologice și interpersonale, experiență de prezentare și abilități de comunicare și, de asemenea, au unele cunoștințe despre tehnologia informației.” Care poziție binecunoscută se potrivește cel mai bine acestei descrieri? Îmi amintesc de directorul de resurse umane. Abilități de comunicare, abilități practice de psihologie și capacitatea de a aplica aceste cunoștințe în situații de conflict împreună cu profesionalismul în domeniul lor de cunoștințe - nu sunt acestea calitățile pe care le vedem în directorul nostru de resurse umane (sau pe care le-am dori să le vedem)? Și totuși, în Occident, directorii de resurse umane devin rar lideri KM și inițiatori ai programelor KM. De obicei, CKO este o poziție complet separată, deși poziția sa este ridicată și, de obicei, CKO este a 2-a sau a 3-a persoană din companie.

La noi totul este diferit. Soluțiile CM au început să fie folosite în practică cu doar câțiva ani în urmă, așa că am trecut rapid (sau mai bine zis, trecem prin) etapa unei abordări tehnologice a CM. Acesta este probabil motivul pentru care directorii de resurse umane devin adesea inițiatorii și liderii programelor KM. La peste 15 evenimente deschise și de KM pentru clienți pe care le-am susținut în ultimul an, aproximativ 60% din audiență au fost directori și manageri de resurse umane.

Într-adevăr, rolul directorului HR în implementarea cu succes a programului de management poate și ar trebui să fie semnificativ.

Partajarea cunoștințelor este un element obligatoriu al KM, deoarece dacă cunoștințele rămân la proprietarii săi (angajații), atunci nu le vom putea gestiona (salvarea, structurarea, personalizarea și efectuarea altor operațiuni care ne vor permite să le utilizăm eficient pentru beneficiul companiei). Membrii comunității (angajații companiei) își pot împărtăși cunoștințele în diferite moduri: în mod tradițional (folosind e-mail, directoare, baze de date sau dulapuri departamentale), oral (la întâlniri, în timpul programelor de formare, în comunități special create, la prânz și la „sala de fumat ”, la comunicarea cu un mentor, la evenimente corporate etc.), precum și la utilizarea activă a soluțiilor tehnologice corporative (baze de date, directoare, portaluri, intranet companie etc.).

În funcție de obiectivele lor, companiile preferă una sau alta metodă de partajare a cunoștințelor, deși fiecare dintre ele are propriile avantaje și dezavantaje (de aceea recomand întotdeauna o combinație rezonabilă de diferite metode de partajare a cunoștințelor). Totodată, este posibilă schimbul și conservarea cunoștințelor folosind soluții tehnologice (baze de date etc.) numai dacă cunoștințele sunt formalizate: reflectate în scrisori, rapoarte și alte documente. Comunicarea la întâlniri, în comunități, la întâlniri, la prânz etc. vă permite să faceți schimb de cunoștințe informale.

Excepție este comunicarea în forumuri și discuții, unde angajații fac schimb de cunoștințe informale, dar în același timp aceste cunoștințe rămân înregistrate (salvate).

Dacă o companie trebuie să păstreze cunoștințele sub formă de documente folosind soluții tehnologice, atunci această abordare se numește „codificare” (codificare sau oameni-conținut-oameni). Când este important să facem schimb de cunoștințe informale, această abordare se numește „personificare” (personificare sau de la oameni la oameni).

Așadar, fără sprijinul și participarea directorului de resurse umane la implementarea programului KM, multe dintre elementele sale obligatorii pot fi omise, iar dacă sunt excluse detalii, funcționarea întregului mecanism va merge prost.

Formarea unei culturi corporative care să țină cont de CM. Ei spun că cele mai dificile schimbări sunt schimbările culturale. Lev Tolstoi a mai scris că „toată lumea visează să schimbe lumea, dar nimeni nu se străduiește să se schimbe pe sine”. Am citit și de la unii autori despre „lipsa noastră de cultură comportamentală”; ei spun că tocmai de aceea cetățenii străini nu ne iubesc întotdeauna. Într-adevăr, în marea majoritate a companiilor rusești, spre marele meu regret, mai este de lucru în acest sens!

Este posibil ca un climat de încredere să nu fie curând peste tot în companiile rusești. Acest lucru se datorează și unor caracteristici ale economiei țării noastre. Dar crearea unei culturi corporative a unei companii care să ia în considerare CM și depășirea „incivilității comportamentale” este în totalitate în competențele directorilor de resurse umane! Am observat această particularitate: în acele companii rusești în care s-a creat o cultură corporativă specială (Ruyan sau Arsenal School of Managers), cunoștințele chiar funcționează pentru companie!

Identificarea experților.Știm că nu toate companiile rusești au oficializat și descris responsabilitățile postului angajaților. Fie că au fost elaborate sau nu fișele postului, teoretic, directorul de resurse umane și managerii de servicii de resurse umane știu cel mai bine care angajați au cea mai mare experiență și în ce domenii de expertiză. KM presupune identificarea experților și crearea „condițiilor cele mai favorabile” pentru ca aceștia să-și împărtășească experiența, mai ales dacă compania folosește abordarea „personificarea”. O modalitate binecunoscută și folosită de mult timp de a împărtăși cunoștințele este mentoratul. Un coach este același expert în jurul căruia se formează un grup de angajați mai puțin experimentați.

Prin urmare, serviciul HR este cel care va ajuta la identificarea acelor experți ale căror cunoștințe și experiență sunt deosebit de importante pentru companie în diferite etape și pentru rezolvarea diferitelor probleme.

Fișele postului pentru angajații companiei, ale căror responsabilități vor include și unele funcții CM. Când vorbim despre aplicarea cu succes a ideilor KM, presupunem participarea tuturor angajaților. Deși, așa cum am scris, în practica rusă acest lucru nu este deloc necesar. Cu toate acestea, de regulă, majoritatea angajaților companiei participă la procesele CM. Iar domnul Hunter (vicepreședinte al Gartner Group) consideră că „în majoritatea cazurilor, când a fost posibilă implementarea cu succes a CM, impulsul real pentru dezvoltarea proiectului a fost dat chiar de angajații, care au declarat că sunt pregătiți. să susțin acest proiect, pentru că atunci compania ar funcționa mai bine” . Și poți avea încredere în opinia vicepreședintelui Gartner Group! Prin urmare, majoritatea angajaților au responsabilități complet noi legate de activitățile lor de CM. O parte din timpul lor de lucru va fi cheltuit pe CM. Este sarcina serviciului HR să descrie noi responsabilități și să le adauge celor existente, adică să le „legitimizeze”.

Suport psihologic pentru profesioniștii CM. După cum se spune, managementul cunoștințelor este o chestiune delicată, iar serviciul unui CM profesionist este atât periculos, cât și dificil. De asemenea, probabil că nu ți-ar plăcea dacă ai avea brusc noi responsabilități, iar angajații tăi ar trebui să-și dedice o parte din timp unui proces a cărui necesitate nu este încă evidentă pentru tine. În practică, exact așa este: nu am întâlnit un singur șef de companie sau departament care să nege importanța CM, dar în același timp să fie de acord cu schimbări imediate. Aproape întotdeauna, șefii de departament și managerii de mijloc rezistă ceva timp și sabotează soluțiile propuse. În același timp, apar situații dificile, conflictuale, cărora uneori sunt greu de făcut față. Tocmai în astfel de situații este nevoie de ajutorul unui „terț”, care să aibă puteri și autoritate suficient de largi, să aibă cunoștințe și experiență în sprijinul psihologic și să fie bine familiarizat cu responsabilitățile postului „părților în conflict”. În mod ideal, o astfel de asistență ar trebui să fie primită de la directorul de resurse umane. Adevărat, din experiența mea, doar o singură companie a oferit de fapt o astfel de asistență.

Antrenament pentru „începători”. Dacă compania are deja experiență CM, atunci „începătorii” care vin în companie vor percepe această experiență ca o „regulă de fier” dacă le spui despre asta la o prezentare specială. La urma urmei, atunci când ne alăturăm unei companii și ni se spune, să zicem, că nu este obișnuit să bem ceai la locul de muncă, atunci vom bea ceai în locuri special amenajate (cu excepția cazului în care propria noastră experiență ulterioară ne convinge de contrariul). Prin urmare, sarcina serviciului HR în acest caz este să includă un curs de „orientare CM” în programul „orientare pentru noi angajați” și să formeze grupuri de nou-veniți.

Când un nou departament juridic s-a alăturat aceleiași firme de consultanță Big Four în 2000, a fost realizat un program special de educație CM pentru ei. Drept urmare, pe viitor, angajații din domeniul juridic, împreună cu șeful lor, s-au interesat foarte mult de toate evenimentele CM și au susținut mereu inițiativele CM propuse.

Crearea condițiilor pentru schimbul oral de cunoștințe „spontan”. Uneori facem schimb de cunoștințe prin întâlnirea accidentală sau intenționată cu colegi sau parteneri într-o sală de fumat, pe un coridor sau la evenimente corporative. Vom face acest lucru cu mult mai bine dacă mediul este confortabil. De asemenea, știm că sărbătorile de companie și alte evenimente bine organizate sunt adesea mai eficiente în dezvoltarea și consolidarea relațiilor cu compania decât regulile și procedurile scrise.

Căutați profesioniști CM.Știm deja că CKO - liderul programului KM trebuie să fie o personalitate strălucitoare și, pe lângă faptul că are calități și aptitudini profesionale foarte specifice, să aibă și o carisma aparte. Găsirea unui astfel de profesionist nu este ușoară, iar pentru a îndeplini această sarcină, directorul de resurse umane trebuie să aibă o bună înțelegere a exact ce sarcini va îndeplini CKO.

Desigur, nu ar trebui și nu putem transfera responsabilitățile profesioniștilor în management către angajații departamentului de resurse umane. Mă refer doar la cooperare și sprijin. Nimeni în afară de profesioniștii KM nu își poate face treaba, nimeni nu va dezvolta și implementa strategia și tacticile KM și nimeni nu va oferi suport informațional profesional pentru afacere. Dar rolul directorului de resurse umane este atât de important pentru succesul procesului de KM încât voi adăuga acest factor acelor factori de succes KM despre care am scris deja mult. Prin urmare, dacă dorim ca cunoștințele companiei noastre să funcționeze cu adevărat, trebuie obține sprijinirea conducerii companiei, determinarea obiectivelor managementului, găsirea unui profesionist în management, lider, înțelegerea cunoștințelor importante pentru afacerea companiei noastre și alegerea unui scenariu de management, implicarea în procesele de management și motivarea angajaților și, de asemenea, asigurați-vă că vă înrolați sprijinul directorului de resurse umane al companiei noastre.

Maria Marinicheva