UDC 316.334 Kopylova Evgenia Nikolaevna

student postuniversitar al Departamentului de Sociologie al Institutului de Management al Rusiei de Sud - o ramură a Academiei Ruse de Economie Națională și Administrație Publică sub președintele Federației Ruse

ETAPE DE FORMARE A ECHIPELOR DE MANAGEMENT ÎN SERVICIUL CIVIL DE STAT RUSIA

Adnotare:

Articolul identifică șase etape principale în formarea și constituirea echipelor de conducere în serviciul public de stat: formarea structurii (compunere, domenii de activitate); selecția personalului (pe baza unei abordări bazate pe competențe); formularea unui curs clar (obiective colective) și perspective; dezvoltarea de reguli și norme (standarde), relații de putere și subordonare; suport organizațional (informații, instruire, recompense); dezvoltarea echipei manageriale.

Cuvinte cheie:

echipă de conducere, team building, serviciu public de stat, abordare bazată pe competențe.

Kopylova Evgeniya Nikolayevna

Doctorand, Departamentul de Științe Sociale, Institutul de Management al Rusiei de Sud, filiala Academiei Prezidențiale Ruse de Economie Națională și Administrație Publică

ETAPELE DEZVOLTĂRII ECHIPELOR DE MANAGEMENT” ÎN SERVICIUL CIVIL DIN RUSIA

Articolul dezvăluie cele șase etape principale de formare și dezvoltare a echipelor de conducere din serviciul public: formarea structurii (conținut, domenii de activitate); recrutarea personalului (abordare bazată pe competențe); formularea unui curs clar (obiective colective) și perspective; elaborarea de reguli și reglementări (standarde), relații de putere și subordonare; suport organizatoric (informare, instruire, compensare); dezvoltarea echipei manageriale.

echipă de management, team building, serviciu public, abordare bazată pe competențe.

Sistemul modern al serviciului public de stat nu este impecabil și se caracterizează printr-o serie de tendințe negative: concurență ridicată; lipsa unui sistem stabilit pentru schimbul de informații și experiență în problemele referitoare la toate direcțiile organului administrației publice; lipsa dialogului stabilit între reprezentanții autorităților publice, afacerilor și societății. Tehnologiile moderne de control al comenzii sunt un mecanism relevant pentru depășirea acestor tendințe.

Utilizarea tehnologiilor de management „de comandă” în practica serviciului public public este asociată în primul rând cu transformarea unui sistem de management autoritar orientat individualist într-unul fundamental diferit, în care domină cooperarea colectivă. Aceste schimbări presupun o schimbare a rolului managerului: el nu mai este atât manager, cât consultant; care ajută angajații să dezvolte în mod independent noi abordări, să îmbunătățească tehnicile și metodele de lucru efectuate etc. Motivele transformării constă în necesitatea depășirii tendințelor negative caracteristice sistemului modern de funcționare publică.

Prima tendință este concurența ridicată în serviciul public de stat. Persoanele care dețin funcții de conducere se confruntă cu o competiție serioasă pentru funcțiile lor și pentru cariera lor în general, ceea ce paralizează activitatea structurilor de putere și intensifică lupta pentru „un loc în soare”. Formarea unei echipe de conducere va permite funcționarilor publici guvernamentali să-și înțeleagă mai bine responsabilitățile, să-i unească și să formuleze o strategie unificată pentru succes.

A doua tendință este lipsa unui sistem stabilit de schimb de informații și experiență în problemele care țin de toate diviziile organului administrației publice. Cel mai adesea, funcționarii publici guvernamentali sunt competenți în activitățile unui anumit departament, dar nu au o bună înțelegere a modului în care funcționează sistemul. În această situație, formarea de echipe va permite managerului să implice fiecare angajat în muncă și să ofere posibilitatea de a-și exprima ideile.

A treia tendință este lipsa unui dialog stabilit între reprezentanții organelor administrației publice, afaceri și societatea civilă, în cadrul căruia aceștia fac schimb de informații,

experiență, să elaboreze decizii de management care să vizeze satisfacerea nevoilor sociale. O echipă de management creată din reprezentanți ai părților desemnate poate deveni una dintre formele eficiente de interacțiune între guvern, afaceri și societate.

A patra tendință este lipsa unei lucrări comune bine stabilite a diferitelor divizii ale unei autorități publice pentru a rezolva problemele semnificative din punct de vedere social. Într-o echipă, un scop comun devine mai important decât obiectivele fiecărui funcționar public în parte; el unește membrii echipei și creează o atmosferă de încredere reciprocă, în care este mai ușor să rezolvi conflictele care apar, să construiești o bază de încredere pentru dezvoltare, astfel încât , în ciuda ratei scăzute de reînnoire a personalului și a unui minim de pârghie financiară, realizează cu succes transformări în acesta.

Pentru a depăși aceste tendințe negative, în opinia noastră, este necesar să se creeze condiții pentru formarea echipelor de conducere în sistemul de serviciu public, pentru a îmbunătăți sistemul de formare a membrilor profesioniști ai echipelor de conducere; dezvoltarea unui sistem de instruire a specialiștilor în activități de echipă.

După cum arată practica, se pot distinge șase etape în formarea și dezvoltarea unei echipe de conducere în serviciul public de stat.

Prima etapă este formarea structurii echipei de management. De regulă, aceasta este perioada în care limitele grupului sunt determinate în ceea ce privește compoziția cantitativă și domeniile de activitate.

Mărimea optimă a echipei depinde de norma de controlabilitate: cu cât sunt mai puțini membri ai echipei, cu atât este mai bine controlată. Potrivit lui J. Greikunas, pe măsură ce numărul de angajați crește, numărul problemelor controversate crește și, prin urmare, solicită managerului soluționarea acestora. Deci, dacă sunt 4 interpreți în subordinea managerului, atunci numărul de solicitări va fi de 44 pe zi, dacă 5 - 100, dacă 6 - 222, dacă 15 - 245.970 solicitări.

Echipa de management are nevoie de oameni foarte responsabili, creativi, profesionisti. Mai mult, este important ca nu numai liderul, ci și membrii echipei înșiși să fie conștienți de acest lucru. Echipa nu numai că elaborează în mod colectiv criterii de recrutare, ci se concentrează și pe caracteristicile individuale ale fiecărui participant, distribuind sarcinile funcționale în funcție de abilitățile persoanei, și nu invers, așa cum se întâmplă adesea în structurile birocratice.

A doua etapă este selecția personalului. Formarea unui mecanism de parteneriat managerial este o formă calitativ nouă de interacțiune între diverse sfere ale activității sociale și presupune un nivel ridicat de reflecție între membrii echipei. Această împrejurare face posibilă înlăturarea majorității contradicțiilor permanente inerente relațiilor dintre stat și societatea civilă, care sunt nevoite să acționeze în cadrul unei singure verticale statale de control, dar fără prezența unor contracte sociale oficiale care sunt de bază. pentru interacțiune.

Atenția principală a oamenilor în această etapă se concentrează pe „strângerea” unii cu alții; ei încep să înțeleagă că, pe lângă interesele personale, este necesar să se țină cont de cele colective. Realizarea ambelor necesită o acțiune colectivă concertată.

A treia etapă este formularea unui curs clar (obiective colective dezvoltate pe baza obiectivelor personale) și perspective. Nimic nu este imposibil pentru o echipă dacă este inspirată de un gol mare. Deci, cu cât așteptările de la oameni sunt mai mari, cu atât aceștia au performanțe mai bune (efectul Pygmalion). Cu alte cuvinte, dacă un lider stabilește o sarcină dificilă pentru membrii echipei, în timp ce ține întreaga echipă la standarde înalte, atunci ei vor „crește” pentru a o rezolva.

Pentru funcționarea cu succes a echipelor de management, o componentă importantă este climatul socio-psihologic (atmosfera confortabilă) din cadrul acestuia. Un climat favorabil promovează interacțiunea interpersonală și crește inițiativa și integritatea membrilor echipei. Într-un climat socio-psihologic nefavorabil, frecvența și gradul de interacțiune între membrii echipei scade, iar acest lucru poate duce în cele din urmă la dezintegrarea echipei.

Abilitatea de a construi echipa în această etapă constă în unirea echipei și alinierea aspirațiilor fiecărui membru cu obiectivele și valorile generale ale echipei. Această etapă se caracterizează prin faze de tranziție: de la conducerea echipei la automanagement; de la confruntare la cooperare între angajați; de la concentrarea doar pe obiectivele personale la obiectivele colective, care le reflectă optim pe cele personale; pentru a înțelege și a experimenta beneficiile reale ale lucrului în echipă.

A patra etapă este dezvoltarea regulilor și normelor (standarde, reglementări), a relațiilor de putere și de subordonare. Este necesar să se înlocuiască treptat relațiile oficiale (formale) cu forme de interacțiune de echipă (informale).

Esența regulilor de lucru în echipă este dorința de a fi informat în cel mai bun mod posibil; simt responsabilitatea personală; respectă termenele limită de lucru; consideră sarcina cu care se confruntă echipa drept o prioritate etc. Într-o echipă managerială domnește puterea tuturor, deoarece se bazează pe normele și regulile de muncă colectivă susținute de toți, formate și formulate chiar de membrii echipei. O situație în care fiecare membru al echipei este egal între egali poate fi realizată doar între oameni care sunt la fel de creativi, proactivi și au cunoștințe și experiență profesională bogată. Prin urmare, într-o echipă de conducere, puterea nu ar trebui să fie ierarhică, ci distribuită. Cu toate acestea, pe lângă puterea distribuită, echipa păstrează și puterea centralizată în persoana liderului. Profesionalismul său managerial este cel care determină formarea unui stil de relații atât de special de echipă, care vizează creșterea eficienței echipei.

În legătură cu activitățile conducătorului unei echipe de conducere, ar trebui să ne amintim afirmația filosofului chinez Lao Tzu (secolul VII î.Hr.): „Cei mai buni lideri sunt cei a căror existență oamenii nu o observă. Ei sunt urmați de cei pe care oamenii îi laudă, îi respectă și îi onorează. Apoi vin cei de care oamenii se tem și, în sfârșit, cei de care oamenii îi urăsc”.

De regulă, membrii echipei ar trebui să ajungă la o înțelegere a muncii în echipă, pe care am încheiat-o în mai multe faze de tranziție:

O decizie comună poate fi mai eficientă decât una singură;

Abordarea în echipă se bazează pe un interes colectiv care trebuie articulat și modelat;

Formarea propriilor norme/reguli de lucru în echipă ale echipei, asimilarea acestora de către fiecare membru al echipei;

Trecerea doar la norme/reguli dezvoltate în comun bazate pe interes colectiv;

Necesitatea cautarii unui nou model de management al echipei, care sa se bazeze pe autogestionare.

A cincea etapă este suportul organizațional sub formă de: informații (date analitice exacte), instruire, recompense. Lucrul împreună destul de repede aduce conștientizarea discrepanței dintre ideile cuiva și posibilitățile reale, iar acest lucru se întâmplă independent și este un stimulent suplimentar pentru învățare. Formarea într-o echipă reală este considerată necesară atât pentru echipă, cât și pentru specialist, întrucât creșterea abilităților personale ale personalului asigură transformări și transformări constante ale organizației în sine, necesare funcționării cu succes a acesteia.

A șasea etapă este dezvoltarea echipei de management (implică dezvoltarea unui sistem eficient de pregătire care să permită liderului echipei să lucreze cu fiecare membru al echipei în mod individual). Dezvoltarea resurselor umane ca factor în formarea echipei determină perspectivele de viață ale echipei manageriale și include: dezvoltarea abilităților în luarea deciziilor și managementului în comun; formarea câmpului informațional al echipei; participarea personalului la dezvoltarea strategiei și tacticii; dezvoltarea profesională în timp util; certificarea și determinarea nevoilor de pregătire a personalului; sistem de dezvoltare profesională; formarea unei noi culturi organizaționale etc. Ca parte a implementării domeniilor de dezvoltare de mai sus, trebuie să se acorde atenție următoarelor activități: dezvoltarea și desfășurarea de seminarii, training-uri, jocuri de afaceri pentru membrii echipei; implementarea instruirii „în ansamblu” (o formă specială de pregătire intensivă utilizată simultan pentru întreaga echipă de management condusă de liderul acesteia, cu accent pe soluții practice la problemele existente); desfăşurarea discuţiilor analitice.

Așadar, în contextul agravării problemelor socio-economice, științifice, tehnice și de management, necesitatea găsirii unor noi abordări în organizarea muncii manageriale a funcționarilor publici guvernamentali responsabili cu rezolvarea acestor probleme devine din ce în ce mai urgentă. Una dintre aceste abordări este managementul echipei, care presupune formarea de echipe de management.

Astăzi, formarea unei echipe de conducere este principalul factor care ajută la depășirea tendințelor negative caracteristice sistemului modern de funcționare publică. Pe baza studiului au fost identificate șase componente ale formării și dezvoltării echipelor de conducere în serviciul public public: formarea structurii echipei de conducere, selecția personalului, formularea unui curs clar, elaborarea regulilor și reglementărilor, relațiile de putere. și subordonare, sprijin organizațional, dezvoltarea echipei de conducere. Miezul dezvoltării managementului

Într-o echipă, scopul care mobilizează întreaga echipă este scopul, iar forța călăuzitoare este managerul în calitate de lider al echipei, acordând o atenție deosebită disciplinei, deoarece este una dintre condițiile progresului cu succes spre obiectiv.

1. Vitke N.A. Organizarea managementului și dezvoltării industriale (eseuri despre sociologia organizării științifice a muncii și managementului). M., 1925. S. 55-56.

2. Managementul personalului și capitalul uman al Rusiei moderne: monografie colectivă / ed. O.Da. Gelikha, V.P. Solomina, G.L. Tulcinski. Sankt Petersburg, 2011. 222 p.

3. Jie K.K. Metode de tranzacționare eficientă (Experiența „Cei mai bune companii comerciale a anului”). M., 1988.

1

Articolul este dedicat importanței echipei de management în gestionarea unei organizații educaționale. Articolul discută conceptele de echipe și echipe de management. În articol, echipa de management este înțeleasă ca o echipă de manageri pe mai multe niveluri, care constă din echipe de lucru bazate pe funcții și responsabilități distribuite clar și flexibil, ai căror membri sunt conștienți de interdependența și necesitatea cooperării în conformitate cu structură de management aprobată, au un angajament ferm pentru activități comune, eficiente de management creativ și sunt capabili să unească ideile individuale și experiența fiecăruia pentru a obține rezultate înalte și a atinge un obiectiv comun în dezvoltarea unei organizații educaționale. Sunt descrise condițiile și modelele de bază de formare, funcționare și dezvoltare a echipelor de conducere. Se propun măsuri pentru formarea unei echipe de conducere: formarea unei rezerve de personal, atragerea și reținerea tinerilor specialiști, pregătirea avansată și recalificarea angajaților. Este oferită o listă de indicatori pentru diagnosticarea eficienței echipei de management.

educaţie

Control

Echipa de management

organizare educaţională

1. Aleksashina T.V. Caracteristici ale formării unei echipe de proiect // Management strategic și de proiect: colecție de articole științifice / cap. editor V. G. Prudsky; Instituția de învățământ bugetar de stat federal de învățământ profesional superior „Universitatea Națională de Cercetare de Stat Perm”, filiala Perm a filialei din Moscova a Institutului de Management de Proiect al Parma-Telecom LLC. – Perm, 2013. – p. 12-15.

2. Aleksashina T.V., Alekseev A.N., Voloshina L.A., Ribokene E.V., Lebedev K.A., Alekseev I.V., Rudenko Yu.S., Razovsky Yu.V., Shumaev V.A., Sazonov A.A., Avdeeva T.V.V.V., Avdeeva T.V.V.V. ., Dokholyan S.B., Nikonorova A.V., Ryazanov A.A.A., Shved N.G., Chernyshev M.L., Luneva E.I. şi altele.Directii strategice de modernizare a economiei ruse în contextul transformării modelelor de management: monografie / Universitatea din Moscova. S.Yu. Witte. – Moscova, 2015.

3. Alekseev A.N. Alianțe strategice în sistemul de guvernanță corporativă // Modernizarea economiei și managementului A II-a Conferință internațională științifică și practică: colecție de articole științifice / ed. IN SI. Berejni. – 2014. – P. 274-276.

4. Bazarov T.Yu. Managementul personalului unei organizații în curs de dezvoltare. – M., 2006.

5. Bart T.V., Ribokene E.V., Alyamkina E.A. Rolul modelelor de comportament organizațional în gestionarea calității educației // Probleme moderne ale științei și educației. – 2015.?id=19677.

6. Borovikova N.V., Petrov V.A. Echipa de management: statut, modele de dezvoltare. Conceptul și esența echipei de management. – Sankt Petersburg, 2005.

7. Drucker P. The Birth of a New Organization // Knowledge Management / trad. din engleza – M.: Alpina-Books, 2006.

8. Kovalenko A.V. Crearea unei echipe eficiente: un tutorial. – Tomsk: Editura Universității Politehnice din Tomsk, 2008.

9. Korolev V.I., Kuznetsova A.I., Alekseev A.N., Kovalchuk V.M., Nikitova S.G., Romanova Yu.A., Filipchenko A.M., Ryazanov A.A., Kokush A.V., Morkovkin D.E., O.S. Burykin E.S.S., A.S.Sv. , Aleksashina T.V., Dubrova V.I., Ribokene E. .V., Zhmyrya E., Alekseev I., Shumaev V.A. și altele.Managementul proceselor și sistemelor socio-economice din Rusia: starea actuală și perspectivele de dezvoltare. – M., 2014.

10. Krasilnikova I.N., Ribokene E.V. Specificitatea metodelor de gestionare a complexelor educaţionale // Problemele actuale ale societăţii moderne. – 2015. – Nr 3. – P. 82-84.

11. Meredith R.B. Echipe de management. Cum să le explici succesul sau eșecul. – M.: Kivits, 2009. – 236 p.

12. Ribokene E.V. Mediul instituțional al societății informaționale postindustriale // Dezvoltarea inovatoare a societății: condiții, contradicții, priorități: în 3 volume / ed. A.V. Semenova, Yu.S. Rudenko. – Moscova, 2014. – P. 121-125.

13. Ribokene E.V. Mediul instituțional al societății informaționale postindustriale. În colecția: Dezvoltarea inovatoare a Rusiei: condiții, contradicții, priorități, materiale ale celei de-a IX-a Conferințe Științifice Internaționale: în 3 volume / Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse, Comitetul de Stat. Duma pentru Educație, Institutul Tehnologic din Moscova „VTU”, Universitatea din Moscova. S. Yu. Witte. – Moscova, 2013. – P. 131-135.

14. Direcții strategice de modernizare a economiei ruse în condițiile transformării modelelor de management: monografie / Aleksashina T.V., Alekseev A.N., Voloshina L.A., Ribokene E.V., Lebedev K.A., Alekseev I.V. , Rudenko Yu.S., Razovsky , Shumaev V.A., Sazonov A.A., Avdeeva T.V., Averin A.V., Grigorieva V.V., Bart T.V., Dokholyan S.B., Nikonorova A.V., Ryazanov A.A., Shved N.G., Chernyshev M.L., Luneva E. și altele / Universitatea din Moscova numită după. S.Yu. Witte. – Moscova, 2015.

Schimbările socio-economice care au loc în prezent impun solicitări mai mari atât pentru sistemul de învățământ în general, cât și pentru organizațiile educaționale în special.

Relevanța studiului este determinată, în primul rând, de schimbările care au loc în sistemul de învățământ în legătură cu intrarea în vigoare a Legii federale din 29 decembrie 2012 N 273-FZ „Cu privire la educația în Federația Rusă. ” la 1 septembrie 2013. Realizarea cerințelor pentru o organizație educațională prin Programul de stat al orașului Moscova pentru 2012-2016. „Dezvoltarea educației în orașul Moscova („Educația de capital”), Programul de stat al orașului Moscova pe termen mediu (2012-2018), „Dezvoltarea educației în orașul Moscova („Educația de capital”)” , Standardele educaționale ale statului federal etc., imposibile în condițiile managementului tradițional, axate pe o abordare comandă-administrativă și pe localizarea funcțiilor fiecărui membru al administrației.

Tendințele timpurilor moderne sunt de așa natură încât în ​​organizațiile educaționale rolul și importanța unui sistem de management este în creștere bruscă, capabil să ia în timp util decizii importante din punct de vedere strategic, creând toate condițiile necesare (resurse, financiare, personal, informații, imagine etc.) pentru implementarea lor, răspund flexibil la schimbările din mediul extern și intern, asigură cooperarea constructivă și competitivitatea organizației educaționale.

În același timp, în sistemul de management al organizației educaționale au loc schimbări semnificative datorită: creșterii fluxurilor de informații; ineficiența aparatului administrativ la combinarea mai multor (de la 2 la 17) instituții de învățământ într-un singur complex educațional; complicarea procesului de luare a deciziilor manageriale; schimbări în orientările valorice ale managerilor. Aceste schimbări privesc, în primul rând, structurile și subiectele managementului. Structurile devin din ce în ce mai puțin rigid ierarhice, flexibile și asemănătoare matricei. În ceea ce priveşte subiectele, se constată: a) o creştere a numărului acestora; b) formarea de legături orizontale între executorii responsabili. Cu alte cuvinte, tendința managementului modern în domeniul educației poate fi definită ca căutarea modalităților de creștere a impactului potențialului uman, în primul rând de management, în cadrul celor mai adecvate structuri educaționale și de management ale complexului educațional. Toate acestea creează premisele pentru formarea echipelor de management în sistemul de management al unei organizații educaționale, deoarece echipa de management este una dintre formele de management eficient.

Pentru activități de succes și creșterea eficacității unei organizații educaționale moderne, este necesară o tranziție de la un stil de management autoritar și individual la o metodă de interacțiune în echipă într-un mediu de management.

În termeni teoretici generali, utilizarea potențialului personal și de grup al lucrătorilor în sistemul de relații industriale care decurge din implementarea funcțiilor de management este dezvăluită în lucrările fundamentale traduse ale lui M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri, T. Peters, P. Waterman, P. Drucker, W. Ouchi. Beng Karlof și Sven Sedeborg, W. Braddick au examinat aspectele organizaționale ale formării echipei, au formulat o serie de norme și reguli care ghidează participanții în echipele autogestionate, în principal de lucru și țintă. Un loc aparte printre lucrările dedicate echipelor îl ocupă cercetările lui R. Meredith Belbin, a căror temă centrală este dezvoltarea conceptului de roluri de echipă. Lucrările lui W. Kruger, Blake și J. S. Mouton, G. Dessler, M. West au ca scop studierea practicii managementului curent și strategic de echipă a companiilor. Un rol semnificativ în justificarea teoretică a necesității de a forma echipe îl joacă lucrările lui Isaac Adizes, care a formulat ideea unei echipe complementare.

Echipă - acesta este un număr mic de persoane (cel mai adesea 5-7, mai rar până la 15-20) care au obiective, valori și abordări comune pentru implementarea activităților comune; asumarea responsabilității pentru rezultatul final, capabilă să modifice corelația funcțional-rol; având afiliere definitorie reciprocă a lor și a partenerilor lor la acest grup. O echipă este un grup de oameni uniți prin atingerea unui scop comun, care corespunde în mare măsură obiectivelor personale ale fiecărei persoane. Echipă este un număr mic de persoane cu competențe complementare, oameni care sunt reuniți pentru a rezolva probleme împreună în scopul îmbunătățirii productivității și în conformitate cu abordările prin care își mențin responsabilitatea reciprocă. Membrii echipei sunt interdependenți în munca lor, adică au nevoie de munca altor membri pentru a atinge obiectivele comune. Următoarele caracteristici sunt esențiale pentru o echipă: membrii echipei „lucrează împreună”, „au stabilit proceduri de interacțiune”, „poziționați cu atenție” și/sau „se înlocuiesc reciproc”, „vizează atingerea unui scop comun” și/sau „ai o viziune comună asupra situației.” O trăsătură caracteristică a unei echipe este un nivel crescut de autonomie a comportamentului și responsabilitatea colectivă pentru rezultatul final.

De asemenea, autorii autohtoni au avut o contribuție importantă la dezvoltarea fundamentelor teoretice și a recomandărilor practice pentru formarea și organizarea unor activități eficiente ale echipelor de conducere. V. Avdeev, M. Albasov, V. Markin, Yu. Sinyagin au examinat în detaliu problemele echipelor manageriale din punctul de vedere al psihologiei comportamentului interpersonal. S.D. Reznik, V.G. Kulikov, Yu.M. Jukov și-a dedicat munca tehnologiilor de team building. V.E. a lucrat pe problemele formării de grupuri mici și creării de echipe de conducere în sistemul de învățământ. Ageev, R. Akoff, V.P. Vasiliev. Experiența conducerii unei organizații educaționale inovatoare și crearea unui model de management pentru o organizație educațională au fost luate în considerare în lucrările lor de către O.E. Lebedeva, A.M. Moiseeva, T.I. Shamova, E.A. Yamburg. Întrebările generale privind teoria managementului sistemelor educaționale au fost studiate de M.M. Potașnik, V.P. Simonov, P.I. Tretiakov și alții.

Analizând literatura de specialitate, am ajuns la concluzia că echipele de management sunt entități destul de complexe, cu propriul ciclu de viață. O echipă de management este un grup de specialiști care își au aceleași idei aparținând diferitelor domenii de activitate organizațională și care lucrează împreună pentru a rezolva diverse probleme. O echipă de management este un grup de lideri care interacționează ai unei organizații sau ai diviziilor acesteia, uniți pe baza unui set comun de valori, care, prin auto-organizare, distribuirea clară și flexibilă a funcțiilor și responsabilităților, dând dovadă de creativitate, își asumă obligații pentru realizarea comună. obiective și obține rezultate înalte de management în situații non-standard. O echipă de management este o asociație de specialiști cu un nivel ridicat de interconectare, o dorință pronunțată de a atinge un scop comun cu autorealizare maximă și posibilitatea de creștere individuală.

Echipa de management ar trebui să fie considerată ca un grup organizat, în curs de dezvoltare eficientă, de specialiști care au aceleași idei care:

Înțelege necesitatea managementului echipei pe baza interacțiunii productive și a interdependenței tuturor membrilor echipei atunci când organizează procesul educațional;

Are un angajament puternic față de o cooperare fructuoasă și o activitate creativă comună eficientă;

Capabil să țină cont de ideile și experiența fiecărui membru al echipei pentru a lua o decizie rezonabilă, oportună, care vizează atingerea scopului desemnat;

Capabil să creeze condiții optime pentru obținerea de rezultate înalte în activitățile profesionale, dezvoltarea unității în echipă, a inițiativei, a hotărârii bazate pe flexibilitatea comportamentului membrilor echipei, autoguvernarea și împărțirea funcțiilor de autorealizare individuală.

Pentru a crește eficacitatea echipelor de management, este necesar să se utilizeze modelele de formare, funcționare și dezvoltare a acestora. Fishbein D.E. a identificat următoarele caracteristici ale unei echipe de conducere: constanța componenței, regularitatea muncii în echipă, subiectul muncii, regulile echipei, cauză comună. Activitatea de management a echipei se bazează pe o funcție specifică - luarea deciziilor în echipă, spre deosebire de aparatul de management. Fiecare echipă are o coordonare internă specială a acțiunilor, bazată nu pe o structură ierarhică rigidă de subordonare și control, ci pe o relație flexibilă între toți membrii echipei.

Managementul ca activitate de echipă se deosebește de conducere și administrare în sensul general acceptat prin aceea că la fiecare etapă a activității este responsabilă persoana care este mai încrezătoare, competentă și mai informată în domeniul activității care se desfășoară în prezent. O trăsătură caracteristică a echipei de management este că activitățile sale sunt direct legate de implementarea funcțiilor de management specifice echipelor de la fiecare nivel. În cadrul complexului de învățământ, echipa de conducere (la diferite niveluri ierarhice) poate include, pe lângă administrație, reprezentanți ai publicului (partenerii sociali), părinți (consiliul de conducere și comitetul de părinți), șefii secțiilor preșcolare și consiliul elevului. Echipele mici au oportunitatea de a gestiona resursele și de a se angaja în planificarea strategică.

În echipele de management de succes, dezvoltarea și luarea deciziilor sunt efectuate direct de echipă, iar funcția administratorului este de a crea condițiile necesare, de a determina limitele spațiului pentru rezolvarea problemelor și, de asemenea, de a participa la cazurile dificile care necesită o evaluare obiectivă.

Formarea unei echipe de management vine din nevoile care apar în timpul implementării obiectivelor organizaționale. Formarea unei echipe de management include: definirea scopului echipei (de ce există, de ce o formăm), formularea scopului acesteia (ce va face echipa), stabilirea sarcinilor (ce va face echipa), definirea rolul echipei, regulile și normele fundamentale. Procesul de formare a unei echipe de management este influențat de mulți factori, care pot fi împărțiți în primari și secundari. Factorii primari determină strategia de formare a echipei. Printre factorii primari se numără: conținutul ordinii sociale (domeniul, domeniul de acțiune); nivelul de complexitate al problemei care se rezolvă (condiții organizatorice și tehnice necesare pentru implementare); specificul condițiilor externe în care este de așteptat să funcționeze (mediu extern); personalitatea liderului echipei (sistemul de valori al persoanei care formează echipa). Factorii secundari determină sarcinile tactice ale formației (recrutare (definirea rolurilor pentru fiecare membru al echipei, gestionarea dezvoltării resurselor umane)).

Există trei niveluri de procese de team building.

1. Consiliere individuală, de ex. gestionarea problemelor dificile care apar ca urmare a existenței într-o organizație.
2. Formarea directă a echipei - implicarea activă a echipei în planificarea schimbărilor organizaționale (o echipă este definită ca un grup de mai mult de doi oameni, care interacționează dinamic, depind unul de celălalt și îndreptat către un scop/misiune comună. Fiecare membru al echipei joacă un rol specific, își asumă o poziție clară și îndeplinește o funcție specifică în comandă).
3. Construirea de relații între echipe. Într-o organizație, pot exista mai multe grupuri separate și independente din care trebuie formate echipe.

De asemenea, atunci când se formează o echipă de management, este necesar să se țină cont de patru abordări principale ale formării echipei:

Abordare orientată spre obiective (bazat pe obiective) - permite membrilor grupului să navigheze mai bine în procesele de selectare și implementare a obiectivelor grupului. Obiectivele pot fi de natură strategică sau stabilite în conformitate cu specificul activității;

Abordare interpersonală (interpersonală) - scopul este de a crește încrederea în grup, de a încuraja sprijinul comun, precum și de a crește comunicarea în interiorul echipei;

Abordare bazată pe roluri - purtarea de discutii si negocieri intre membrii echipei cu privire la rolurile acestora; se așteaptă ca rolurile membrilor echipei să se suprapună;

Abordare orientată către probleme Team building (prin rezolvarea problemelor) presupune organizarea unei serii pre-planificate de întâlniri cu o echipă de oameni care au obiective comune și relații organizaționale pentru a facilita procesul.

În ceea ce privește metodele de formare a echipelor de management, metodele trebuie adaptate ținând cont de specificul fiecărei organizații, în special de cele educaționale. Alegerea metodelor poate fi influențată de mulți factori, precum: cultura corporativă; structura organizationala; mentalitate; valorile organizației; compatibilitatea psihologică a indivizilor; scopurile și obiectivele organizației; competență de management; strategie corporativă și competitivă; domeniu de stabilire a obiectivelor, capital uman, leadership, alianțe strategice, comportament organizațional etc. .

În contextul organizațiilor educaționale, cele mai relevante activități pentru formarea echipei de conducere a unei organizații educaționale sunt:

1. Formarea rezervei de personal.
2. Atragerea și reținerea tinerilor specialiști.
3. Formarea avansată și recalificarea angajaților (cursuri, master class, traininguri, consultații).

Spunând că echipa de management este formată și eficientă în activitatea sa, se poate argumenta că au fost îndeplinite anterior următoarele condiții: participanții au o înțelegere comună a scopurilor, mijloacelor și metodelor de atingere a scopurilor; echipa a creat un echilibru între coeziune și tensiune; au fost dezvoltate și convenite mecanisme de luare a deciziilor; responsabilitățile funcționale și rolurile participanților sunt împărțite și suficiente pentru atingerea obiectivelor; au fost elaborate norme și reguli de lucru; Există valori de echipă.

Deci, în conformitate cu cele de mai sus, considerăm echipa de conducere a unei organizații educaționale ca o echipă de management pe mai multe niveluri, care este formată din echipe de lucru bazate pe funcții și responsabilități distribuite clar și flexibil, ai căror membri sunt conștienți de interdependența și nevoia de cooperare în conformitate cu structura de management aprobată, au un angajament ferm pentru activități comune, eficiente de management creativ și sunt capabili să unească ideile individuale și experiența fiecăruia pentru a obține rezultate înalte și a atinge un scop comun în dezvoltarea unei organizații educaționale.

Echipa managerială este o resursă unică care este necesară pentru dezvoltarea cu succes a unei organizații educaționale în condiții de resurse limitate și concurență în creștere.

Link bibliografic

Alyamkina E.A., Krasilnikova I.N., Krasilnikova M.N. ECHIPA DE MANAGEMENT CA O CONDIȚIE PENTRU MANAGEMENTUL EFICIENT A O ORGANIZĂȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNAT // Probleme moderne ale științei și educației. – 2016. – Nr 3.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=24739 (data acces: 01/04/2020). Vă aducem în atenție reviste apărute la editura „Academia de Științe ale Naturii”

Instituție de învățământ non-statală de învățământ profesional superior

Institutul Psihologic și Social din Moscova

Facultatea de Administrație de Stat și Municipală

Departamentul de Stat și Administrație Municipală

Lucrări de curs

la disciplina: „Teoria controlului”

pe tema: „Echipa de conducere în organizație”

Moscova 2010

Introducere

Relevanța temei de cercetare. Diverse forme de management al comenzilor fac obiectul unei atenții deosebite atât a oamenilor de știință, cât și a managerilor practicanți. Motivul principal al acestui interes este clar: dinamismul ridicat al proceselor tehnologice, economice și sociale necesită o revizuire radicală a unor concepte precum management și organizare, dând naștere la noi concepte de management.

Astăzi, o procedură îndelungată de luare a deciziilor financiare poate duce nu numai la pierderi de profit, ci și la pierderi de milioane de dolari. Potrivit experților, numai ca urmare a restructurării întreprinderilor și organizațiilor rusești, productivitatea muncii poate fi crescută de cel puțin 2-3 ori și poate asigura o eficiență cu adevărat ridicată a producției și activităților economice.

Managerii și proprietarii întreprinderilor moderne realizează că succesul economic depinde nu numai de disponibilitatea materiilor prime, de investiții accesibile și de tehnologii eficiente, ci poate fi obținut și prin utilizarea resurselor de management - noile tehnologii de management. Una dintre aceste tehnologii este organizarea managementului organizației - prin crearea de echipe de management extrem de eficiente.

În acest sens, cercetarea care vizează identificarea condițiilor în care noi forme colective de management sunt posibile și eficiente, interacțiunea și coexistența acestora cu tradițiile de management ale Rusiei, prezintă o relevanță deosebită.

Cu toată diversitatea abordărilor teoretice și a metodelor practice de rezolvare a acestor probleme într-o varietate de condiții, așa cum arată practica occidentală, cel mai mare efect vine din crearea de echipe care vizează rezolvarea problemelor specifice ale organizației. Este echipa care devine nucleul, stăpânind producția unui nou produs sau introducând un nou serviciu, introducând noi echipamente și tehnologii, oferind acces la noi piețe, atrăgând noi resurse și diseminând noi forme și metode de organizare a producției și managementului. Sunt echipele care devin prototipul organizației viitorului.

Gradul de dezvoltare științifică a problemei. Numeroase publicații științifice ale specialiștilor în team building, atât naționali, cât și străini, sunt dedicate problemelor asociate cu formarea unei echipe de management.

Printre cele mai semnificative studii care au adus o anumită contribuție la construirea unui model de formare a echipei se numără lucrările următorilor autori importanți ruși și străini: A.A. Avdeev consideră tehnologii de formare a echipei, E.P. Val studiază problemele motivației efective a personalului, T.P. Galkina are în vedere problemele managementului grupului, T.D. Zinkevich-Evstigneeva este autorul unor programe de formare privind comunicarea în afaceri, team building, managementul inovației, co-autori ai specialistului anterior D.F. Frolov și T.M. Studiu Grabenko probleme de team building, V.V. Isaev are în vedere probleme de organizare a muncii echipei de management al proiectului, probleme de cultură corporativă, tehnologie pentru formarea echipelor eficiente, V.I. Kornienko a dezvoltat cursul „Formarea unei echipe de management”. Acest curs este implementat cu succes atât la Academia Rusă de Administrație Publică sub președintele Federației Ruse, cât și în alte instituții de învățământ. Are peste 40 de publicații utilizate în practica didactică și managerială, M.V. Krasnostanova a dezvoltat metode moderne de evaluare a personalului, Yu.N. Lapygin a dedicat ultimul deceniu formării unei școli științifice axate pe dezvoltarea strategică a organizațiilor.

Obiect de studiu- Echipa de management

P subiect de cercetare- procesele de formare a unei echipe de conducere în organizarea activităţilor acestora.

Scopul studiului - justificarea teoretică a echipelor de conducere în organizarea și elaborarea propunerilor de creare a unor echipe de conducere eficiente.

Obiectivele cercetării:

Dezvăluie conceptul și esența echipelor de management dintr-o organizație;

arata cele mai importante etape de team building si metode de formare a echipelor de management;

Identificarea condițiilor pentru existența efectivă a unei echipe de conducere;

identifică și analizează problemele din activitățile echipei de management în procesul de lucru;

ia în considerare modalități și metode de îmbunătățire a eficienței echipei de management;

identificarea problemelor în formarea echipelor de management în organizațiile rusești.

Structura cursului constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie și o listă de referințe.

Capitolul 1. Fundamente teoretice pentru studierea echipei de conducere într-o organizație

1.1 Conceptul și esența echipei de management

O echipă de management este un grup de oameni ai căror membri formează vârful piramidei manageriale a organizației (un grup de manageri de top conduși de CEO-ul sau alt oficial care își îndeplinește funcția) și, în același timp, formează o echipă cu drepturi depline.

O echipă este un grup social ai cărui membri au încredere în liderul lor. [Kalabin A. Echipe de management în afaceri [Resursă electronică] / Mod de acces: www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461<#"512701.files/image001.gif">

Orez. 1 - Un set de proiecte pentru formarea unei echipe de management profesionist

Proiectul de formare a unei echipe de management profesionist este, desigur, departe de a fi simplu, dar este extrem de benefic de rezolvat din punct de vedere al termenului mediu si lung. Deci, de exemplu, cu abordarea corectă, efectul va începe să apară nu mai devreme decât după 6 luni și este mai bine să planificați întregul proiect timp de 2 ani. Acest lucru vă va permite nu numai să îl includeți corect în buget (da, din păcate, nu există soluții gratuite, există o astfel de problemă), ci și să evitați mișcările bruște și să nu iritați participanții la afaceri mai mult decât este necesar. Și oamenii în general sunt caracterizați de o anumită inerție, de asemenea, trebuie luat în considerare. [A. Friedman. Dedicat primelor persoane ale organizației [Resursa electronică]/Mod de acces: <#"512701.files/image002.gif">

Orez. 2 - Tipuri de posibile relații între manageri și companie

relația liderului echipei de management

Unul dintre posibilele tipuri de relații dintre manageri și companie este confruntarea.

Dacă un manager se află într-o stare de confruntare cu organizația, atunci acest lucru se manifestă prin încălcarea sa a regulilor corporative clar stabilite (nu prin faptul că sunt scrise). Adevărat, este important să se facă distincția între comportamentul „confrunționant” și comportamentul „greșit”. Diferența, după cum se spune, este mică, dar semnificativă.

ConfruntareÎn general, este acceptat să acționezi inadecvat într-un loc în care există reguli care descriu standardele de comportament. O eroare este considerată a fi o acțiune incorectă în absența unor norme clare de comportament corect. Apropo, acesta este motivul pentru care greșelile nu trebuie pedepsite. Dacă încep să se repete, atunci este recomandabil să „delimitați” acest spațiu folosind reguli clare, reducând astfel nivelul de incertitudine. Ca urmare, va fi posibil să se separe mieii de capre: primii vor începe să respecte regulile, cei din urmă vor începe să le încalce. Dar ei nu vor mai putea discuta despre incertitudinea existentă anterior.

· 1 abatere - accident;

· 2 încălcări - un model;

· 3 încălcări - statistici.

Este indicat să se intervină în situația de după al doilea incident.

De exemplu, un exemplu tipic de confruntare sunt fenomene atât de bine-cunoscute cum ar fi întârzierea sau lipsa termenelor limită pentru depunerea rapoartelor. Unii lideri chiar etalează acest lucru, încălcând anumite norme destul de demonstrativ.

Motivele comportamentului de confruntare sunt variate, dar pot fi generalizate într-un singur vector: managerul este nemulțumit de anumiți „parametri” ai poziției sale în organizație și, rezistând normelor corporative, își ridică „ego-ul”. Și în același timp semnalează că este nemulțumit. Uneori, acest lucru este mult mai ușor de făcut rezistând la ceva decât făcând ceva. Mai ales dacă ai un anumit set de resurse și orice lider le are.

Dacă comportamentul de confruntare al unui lider este suficient de stabil, atunci acesta prezintă un anumit pericol. Nu este vorba doar despre consecințele încălcării regulilor în sine. Ei bine, într-adevăr - ce rău este dacă managerul întârzie? Ce se întâmplă dacă nu apar alte fenomene negative?

Dar dacă sistemul de guvernanță corporativă nu poate face față încălcării propriilor reguli, atunci acest lucru demonstrează în mod clar tuturor participanților nu numai slăbiciunea autorităților, ci și faptul că reguli poate fi încălcat pe scurt. Și acest lucru este mult mai periculos decât încălcarea în sine. Într-adevăr, dacă puteți încălca o regulă, atunci de ce trebuie să respectați acordurile? Încerca? Fa un efort? Atât managerul însuși, cât și restul angajaților încep să împartă regulile în obligatorii și opționale. După cum înțelegeți, ei sunt ghidați nu numai și nu atât de interesele cazului, ci mai degrabă de motivele lor personale și de dorința de a face/nu face ceva. Și se dovedește că afacerea devine de necontrolat, apare o mare „reacție managerială”, deoarece nu este niciodată posibil să se prevadă ce acord sau setare va fi încălcat în ce caz, în ce măsură și de către cine. Personalul începe să semene cu un grup de gurmanzi la un bufet: fiecare alege ce, când și cât de mult va performa. Singurul factor limitativ este conștiința personală, iar acest „nod” este foarte nesigur. În plus, trebuie amintit că pentru marea majoritate a oamenilor, conștiința nu este o valoare absolută, ci una relativă. De exemplu, o persoană calculează clar modul în care înțelege „conștiința” organizației în raport cu sine și, în consecință, determină valoarea obligațiilor sale reciproce. De acord că această situație deschide mult loc pentru diferențe în așteptările organizației și ale personalului.

Liderul poate fi, de asemenea, într-o stare de sabotaj.

Sabotaj Se obișnuiește să se numească o acțiune care în exterior seamănă cu cea dorită, dar este efectuată cu scopuri complet diferite, adesea opuse.

De exemplu: dacă un manager nu este de acord cu o anumită sarcină, dar nu riscă să refuze să o îndeplinească în mod deschis, atunci el aranjează totul în așa fel încât să dovedească în cele din urmă incorectitudinea, incorectitudinea sarcinii și greșeala celui care a dat ordinul. În același timp, pare că nu are nimic de-a face cu asta și ridică mâinile: ei bine, se spune, am încercat, dar…….

Comparativ cu confruntare, sabotaj este dovada unei atitudini mai putin negative a liderului fata de organizatie, insa de multe ori aceasta stare este mai periculoasa datorita invizibilitatii sale. Dacă confruntare este vizibil aproape imediat, atunci sabotaj uneori este recunoscut doar la nivel intuitiv, prin compararea obiectivelor cu procesul de execuție și rezultatele muncii. Pentru un diagnostic clar, sunt necesare analize serioase, includerea în detalii și detalii. În plus, sabotajul este adesea detectat post factum, atunci când resursele au fost deja cheltuite și s-a pierdut timp.

Următorul tip de relație ar putea fi optimizare.

Dacă un manager se află într-o stare de optimizare, atunci nu este deloc împotriva aducerii cutare sau cutare muncă la un rezultat pozitiv. Singura avertizare: dacă nu trebuie să strecurați prea mult. Spre deosebire de stat sabotaj, managerul nu caută să-i demonstreze nimic managerului său. Dar nici nu încearcă să depună efortul necesar pentru a obține un rezultat și pe care ar fi destul de capabil să îl depună dacă s-ar afla într-o altă stare. Cuvintele sunt dureros de familiare tuturor: „Am încercat...”, „Încă nu a funcționat, dar...”, „Au sunat, dar încă nu au trecut...”.

În general, dacă un fruct dulce cade într-o mână întinsă în direcția corectă, atunci nu este nicio problemă. Dar acest lider nu va mai rezista. După ce s-a asigurat că peștele nu poate fi scos din iaz fără dificultate (se va potrivi în iaz, desigur), managerul optimizatorului se așează imediat pentru a elabora o explicație convingătoare pentru eșecul de a obține rezultatul dorit. Uneori, când te familiarizezi cu justificările pentru inevitabilitatea unei pierderi, te întrebi involuntar ce s-ar întâmpla dacă resursele care au fost cheltuite pentru a explica imposibilitatea unui rezultat pozitiv ar fi cheltuite pentru realizarea acestuia.

Dar șeful poate fi și executiv în relație cu compania.

Liderul este capabil diligenta gata Sincerîndeplinește-ți îndatoririle. Nu ar trebui să iei cuvântul sincer în mod ironic. Aceasta înseamnă următoarele: liderul direcționează toate resursele de care dispune pentru a obține un rezultat pozitiv. Toate resursele. Nu mai puțin, dar nici mai mult.

Liderul își îndeplinește în mod clar îndatoririle, așa cum se spune, „de acum până acum”. El va face tot ce trebuie făcut. Tot ceea ce este comandat în cadrul „presupuse” se va face. Nu se va sustra, nu va căuta scuze. Dar el nu va gândi pentru tine, nu va da dovadă de inițiativă, nu va privi „în lățime și profunzime” și nu va căuta un loc de muncă.

Dacă doriți ca acesta să facă propuneri utile afacerii, nu uitați să includeți următoarea frază în funcționalitatea sa: „În fiecare ultima zi de joi a lunii este obligat să analizeze ... după parametri ... folosind ... în ordine. pentru a găsi oportunități de schimbare... cu ...%, rezultatul căruia trebuie prezentat în scris supervizorului dvs. imediat nu mai târziu de data de 29 a fiecărei luni.” Puff, cam asta este sau aproape. Daca nu scrii, nu te supara.

Pe de o parte, un astfel de model, în general, nu este cel mai rău, poate fi și mai rău, dar este incredibil de enervant. Unde este focul în ochi??!! Si gandeste-te singur?? În general, un lider în această poziție seamănă cu un bun mercenar, un landsknecht.

Există o sarcină clar definită? Nicio problemă, o executăm cu tot profesionalismul.

Ați uitat să setați o anumită sarcină, dar nu ați reușit să includeți în responsabilitățile dvs. munca care ar trebui făcută fără o comandă specială? Nicio problemă, stăm și fumăm dacă nu există un semn „Fumatul interzis”. Iar reproșurile de genul „De ce nu vezi cât de multă muncă este?” sunt inutile. În general, căsătoria este pur de comoditate, nu dragoste.

Următoarea stare posibilă - loialitate.

Stat loialitate presupune că managerului îi place să lucreze în organizație; el se bucură nu numai de remunerație, ci și de procesul, tipul de afaceri, relațiile interne corporative și alți parametri ai vieții corporative.

Prin urmare, un astfel de manager contribuie puțin mai mult la muncă decât este cerut de personal. Dar, în același timp, ceea ce este foarte important, nu trece peste bord și nu depășește limitele puterilor sale. Încearcă să vadă întregul „teren de joc”, și nu doar sarcina lui îngustă. Interesat de perspectivele pe termen lung și de tot ceea ce îi poate fi util pentru cea mai bună îndeplinire a sarcinilor cu care se confruntă. Caută informații suplimentare, încearcă să pătrundă în detalii și subtilități. După cum se spune, „slujitorul regelui, tatăl soldaților”.

Dar poate fi implicat și un lider.

Logodnă. În această stare, o persoană seamănă cel mai mult cu un fierbător care fierbe. Este atât de mulțumit de domeniul său de activitate încât își direcționează literalmente toate resursele către ceea ce consideră util afacerii.

S-ar părea că această stare de spirit este ideală. Avem la dispoziție un focos orientat, care trebuie îndreptat către țintă (și uneori nu este necesar, îl va găsi singur), apoi să sară în lateral.

Și totul ar fi bine dacă nu ar fi lucruri mărunte enervante. Deci, de exemplu, statul implicare adesea însoțită de următoarele simptome:

· Nerespectarea ordinelor, care este cauzată fie de „pierderea concentrării” - persoana a încercat atât de mult să facă totul și să fie un dop în fiecare butoi încât pur și simplu a izbucnit, fie - persoana crede că în schimbul entuziasmului său continuu primește dreptul de a decide singur ce să facă și ce nu;

Practica arată că problema înființării unei echipe de conducere nu este în niciun caz o născocire a imaginației. Mulți oficiali de rang înalt cheltuiesc partea leului din eforturile lor luptând cu colegii lor.

Trebuie avut în vedere că atitudinea față de organizație, pe de o parte, depinde de caracteristicile personale ale liderului, pe de altă parte, de acțiunile organizației în sine. Problema poate fi rezolvată parțial printr-o selecție adecvată (mai multe despre aceasta mai târziu), dar în această etapă pot fi identificate doar afecțiunile „cronice” ale candidaților. În cele mai multe cazuri, o persoană este capabilă să-și schimbe atitudinea și, destul de dezgustător, atât în ​​bine, cât și în rău. Prin urmare, este mai bine să nu vă bazați pe faptul că într-o bună zi veți putea forma o echipă de conducere formată din oameni „loiali pe viață” decât să reduceți la minimum costurile de formare a unei echipe de conducere. Aceasta este una dintre acele opțiuni despre care ar trebui să spuneți cel mai precis: „Posibil în principiu”. Cu alte cuvinte, nu ar trebui să te bazezi prea mult pe ea, este foarte puțin probabil. Și invers, dacă îți stabilești sarcina de a dezvolta un set de evenimente corporative pentru formarea consecventă a unei echipe de management (pe cont propriu sau cu implicarea unui cocontractant), atunci această abordare are de multe ori mai multe șanse să se încheie în succes.

O întrebare favorită a antrenorilor de team building este: „Pot pasagerii tramvaiului să fie considerați o echipă?” Călătoresc într-o singură direcție, respectă anumite standarde de comportament....

Pe de altă parte, orice judecată insuficient fundamentată și excesiv de simplificată este periculoasă, deoarece va deveni cu siguranță veriga slabă, a cărei putere va determina atât fiabilitatea, cât și eficacitatea întregului sisteme de guvernanță corporativă.

Nu vom aprofunda deocamdată principiile și metodele de team building, dar există un model pe care șeful unei organizații ar trebui să-l amintească „serios și pentru mult timp”. [A. Friedman. Dedicat primelor persoane ale organizației [Resursa electronică] Mod de acces: <#"512701.files/image003.gif">

Orez. 3 - „Piatră de temelie” ale echipei de conducere

Să aruncăm o privire mai atentă la ce înseamnă această imagine.

Primul punct înseamnă Unitatea Scopului. Aceasta înseamnă că echipa de management trebuie să împărtășească obiectivele corporative, nu în sensul „Mai departe - Mare - Mai bine”, ci în detaliu: numere, produse, clienți și alți parametri, în funcție de segmentul dvs. de afaceri. Mai mult decât atât, principalul nu este de câte ori le-ați spus despre aceste obiective, ci dacă ați reușit să le „vindeți” aceste obiective;

Al doilea punct al diagramei arată o vedere unificată a distribuției rolurilor. Adică, echipa de management trebuie să aibă aceeași înțelegere despre cine este cine. Și nu numai să înțelegeți, ci și să recunoașteți corectitudinea ordinii stabilite și să vedeți perspective atractive pentru posibila dezvoltare a acestor roluri;

Al treilea punct este o viziune unificată asupra mijloacelor de atingere a obiectivelor: echipa de management trebuie să perceapă în mod uniform atât strategia organizației (un set formal și justificat de acțiuni viitoare ale organizației pe piață), cât și conținutul proceselor interne de afaceri corporative, precum și distribuția puterilor de-a lungul ierarhiei corporative;

Și, în sfârșit, al patrulea - Relații constructive: membrii echipei de conducere trebuie să VRĂ și să POATE interacționa constructiv atunci când rezolvă probleme operaționale, probleme de lucru, elimină probleme inevitabile și introduc schimbările necesare.

Acestea sunt, într-un fel, cele patru „pietre de temelie” care ar trebui să ofere stabilitate și manevrabilitate echipei dumneavoastră de management.

Un alt factor important pentru existența cu succes a unei echipe de management este eficiența. O echipă eficientă poate fi caracterizată prin criterii general acceptate pentru eficacitatea oricărei structuri organizaționale, dar există caracteristici specifice care sunt unice pentru echipă. În primul rând, este concentrarea întregii echipe pe rezultatul final, inițiativa și o abordare creativă a rezolvării problemelor. Productivitate ridicată și concentrare pe cea mai bună soluție, discuții active și interesate despre problemele emergente completează caracteristicile ei. O echipă eficientă poate fi numită una în care

· atmosferă informală și relaxată;

· sarcina este bine înțeleasă și acceptată;

membrii se ascultă unii pe alții;

· discutați sarcinile la care participă toți membrii;

· să-și exprime atât ideile, cât și sentimentele;

· conflictele și dezacordurile sunt prezente, dar sunt exprimate și centrate pe idei și metode, mai degrabă decât pe personalități;

· grupul este conștient de ceea ce face, decizia se bazează pe consens, nu pe votul majoritar.

Atunci când aceste condiții sunt îndeplinite, echipa nu numai că își îndeplinește cu succes misiunea, ci răspunde și nevoilor personale și interpersonale ale membrilor săi.

În acest paragraf, am analizat recomandările pentru creșterea eficienței și reducerea erorilor din partea echipelor de management. Dar erorile în muncă pot fi, de asemenea, o consecință a procesului complex de formare a unei afaceri rusești. Despre ce îmi propun să vorbesc în paragraful următor.

.3 Probleme de formare a echipelor de conducere în organizațiile rusești

Recent, cultura organizațională a fost considerată un instrument cheie pentru dezvoltarea unei organizații și, prin urmare, atenția cercetătorilor a fost atrasă nu numai de problemele diagnosticării acesteia, ci și de posibilitățile de formare și creare a unui mediu organizațional și cultural. de un anumit tip. În sensul cel mai general, cultura organizațională este un set de valori, norme, tradiții, credințe, mituri și moduri de comportament care sunt cele mai tipice pentru o organizație. Să considerăm cultura organizațională ca un spațiu valoro-normativ în care se desfășoară interacțiunea angajaților unei organizații. În acest spațiu valoro-normativ, unul dintre locurile semnificative este ocupat de valori și norme legate de modalitățile de interacțiune dintre un individ și o organizație, un individ și un grup. Ele determină orientarea dominantă în organizație – colectivistă sau individualistă. Nu întâmplător parametrul „individualism-colectivism” este considerat una dintre trăsăturile esențiale care diferențiază culturile organizaționale în diferite tipuri.

De mulți ani, cultura de afaceri rusă a fost apreciată de cercetători drept colectivistă, ceea ce a permis sociologilor și consultanților în management să facă previziuni optimiste cu privire la răspândirea formelor de activitate de management de grup și, în special, a managementului de echipă în organizațiile rusești. Cu toate acestea, în ultimii ani au existat schimbări semnificative în cultura corporativă către autonomie și individualism. În acest sens, evaluarea culturii organizaționale a întreprinderilor pe baza „individualismului-colectivism” este adesea contradictorie. Astfel, mulți cercetători notează că cultura modernă de afaceri rusă se caracterizează prin: prezența unei distanțe mari între manageri și subordonați, neatenția managerilor la nevoile și interesele subordonaților și lipsa contactului emoțional între ei.

Organizațiile rusești se caracterizează prin concentrarea puterii în rândul conducerii de vârf. Întâlnirile la care se iau deciziile managementului sunt ierarhice. Delegarea autorității de luare a deciziilor către subordonați nu este aproape niciodată practicată. La rândul lor, subordonații din organizațiile din Rusia au mai puțină încredere în manageri decât în ​​țările occidentale. În același timp, unii cercetători încă mai atribuie managerilor ruși orientări colectiviste, paternaliste. Cercetătoarea americană Sheila Puffer consideră că managerii întreprinderilor rusești, cu un stil de management autoritar pronunțat, tind să manifeste o preocupare excesivă față de subordonați și să-i patroneze.

Contradicțiile în evaluările tipului predominant de cultură organizațională a întreprinderilor rusești se datorează, în opinia noastră, nu numai diferitelor niveluri ale dezvoltării lor organizaționale (care, desigur, afectează și caracteristicile culturii organizaționale). Ele pot fi cauzate și de o interpretare ambiguă a semnului „individualism colectivism”,

O cultură organizațională poate fi dominată de oricare "individualism", atunci când oamenii se definesc ca indivizi și îi pasă doar de ei înșiși, de familia lor și de rudele lor, sau „colectivism”, care se caracterizează printr-o relație strânsă între o persoană și un grup. Cu un colectivism puternic, grupul se ocupă de satisfacerea nevoilor membrilor săi, oferindu-le sprijin și siguranță în schimbul loialității lor.

Ce condiții au contribuit la stabilirea valorilor și normelor „colectivismului strict” în cultura organizațională rusă? Motivele pentru aceasta sunt că cultura de afaceri în Rusia s-a format în condiții istorice contradictorii: tradițiile de afaceri s-au dezvoltat sub influența factorilor naturali și sociali, care au determinat variabilitatea și diversitatea acestora. Condițiile naturale dure i-au determinat adesea pe oameni să „se arunce asupra lumii întregi” și să folosească forme colective de muncă: comunitatea țărănească în agricultură și artela în producția artizanală. Mai mult, acest lucru s-a făcut aproape întotdeauna pe bază de voluntariat, ținând cont de interesele tuturor entităților comerciale. În anii socialismului, atitudinile colectiviste în manifestările lor extreme au început să domine în cultură. Coeziunea grupului a fost pusă deasupra realizării de sine a individului. Aceasta a condus la faptul că colectivismul și conciliaritatea ca trăsături ale culturii naționale și ale organizării vieții de afaceri au fost transformate în principiile „colectivismului crud”, care au fost proclamate drept principalii reglementatori ai relațiilor sociale și economice.

Formarea unei culturi organizaționale bazată pe filozofia cauzei comune și a muncii în echipă presupune o schimbare a naturii atitudinilor colectiviste, o tranziție în interacțiunea individului și a grupului de la strategia „colectivismului strict” la „colectivism flexibil, deschis”. .” Liderii joacă un rol major în formarea unui nou mediu organizațional și cultural. Stabilirea unei culturi de echipă presupune reducerea distanței dintre primul lider și grupul de top manageri și stabilirea unor relații consistente intra-grup. Cercetarea modernă oferă toate motivele pentru a presupune că lumea afacerilor în ansamblu se îndreaptă către convergență și complementaritate. Schimbările din mediul extern, care se caracterizează prin competitivitate și dinamism ridicate, plasează organizațiile în condiții mai favorabile, în care normele și valorile interacțiunii în afaceri trec de la relații formale la cele personalizate, de la un stil de management autocratic la unul umanist, de la o activitate conservatoare la o natură inovatoare.

Transformarea atitudinilor colectiviste rigide ale managerilor de top ai structurilor moderne de afaceri rusești în direcția colectivismului flexibil și deschis va face posibilă utilizarea activă a resurselor personale și de grup în management, asigurând nu numai o comunicare eficientă, ci și o înaltă competitivitate și adaptare a Întreprinderile rusești la problemele globale ale pieței mondiale.

În acest paragraf, autorul lucrării de curs a elaborat propuneri care ar putea servi la creșterea eficienței în cadrul echipei organizației și au fost aplicate în practică. A considerat problema formării echipelor de management ca o dilemă între colectiv și individual în cultura organizațională a întreprinderilor rusești.

După ce a trecut în revistă acest capitol, autorul a arătat că munca în echipă este, în primul rând, un „joc” după anumite reguli care trebuie împărtășite de toți membrii grupului. Echipa nu trebuie să fie doar un grup de oameni, ci o echipă coerentă. lucrând spre un anumit scop. Ar trebui să fie condus de un lider care are toate calitățile personale necesare pentru aceasta și el este cel care va trebui nu numai să formeze echipa, ci și să o facă să funcționeze eficient.

Concluzie

Scopul studiului este definit ca o justificare teoretică a echipelor de management dintr-o organizație și elaborarea de propuneri pentru crearea unor echipe de management eficiente.

Primul capitol a descris fundamentele teoretice ale studiului echipei de management într-o organizație. Autorul din acest capitol a dezvăluit că o echipă de management puternică este cheia funcționării eficiente a oricărei structuri. Prin urmare, se acordă multă atenție formării unei echipe de conducere. Datorită faptului că fiecare echipă este specifică datorită caracteristicilor sarcinilor cu care se confruntă și a condițiilor organizației, nu poate exista o singură schemă pentru formarea ei. Cu toate acestea, tendința generală în dezvoltarea echipelor ne permite să distingem trei etape principale ale formării lor: organizațională, „jucând împreună” și echipa în sine (când specialiștii s-au unit împreună spun despre ei înșiși: „Suntem o echipă”). [Borovikova N.V. Conceptul și esența unei echipe de management / articol pentru organizația „Bi to Be” - 2005] Complexitatea sarcinii, condițiile externe și personalitatea liderului sunt principalii factori integranți (primari) care influențează procesul de construire a echipei . Indicatorii care determină formarea unei echipe, care pot fi urmărite în toți factorii primari (integrali) și care sunt luați în considerare în primul rând la selectarea personalului, sunt calitățile profesionale și personale ale tuturor membrilor echipei. În același timp, este important să se definească rolurile fiecărui participant în activitățile de management, să se distribuie și să se accepte responsabilități și puteri, în urma cărora se realizează interschimbabilitatea și compatibilitatea membrilor echipei.

În al doilea capitol am analizat aspectele practice ale muncii unei echipe de management. Autorul a arătat problemele echipei de management, punctele slabe ale acesteia și ce trebuie făcut pentru a îmbunătăți eficiența muncii sale. Capitolul dezvăluie ideea că eficiența activităților echipei depinde în mare măsură de capacitatea specialiștilor de a-și „încadra” acțiunile în strategia echipei și de a-și atinge consistența. Gradul de acord asupra sarcinii echipei ne permite să vorbim despre dezvoltarea unei viziuni comune ca factor care determină și prezice eficacitatea și productivitatea echipei. Ca urmare a dezvoltării unei viziuni comune, se extind sau se formează ideile fiecărui membru specific al echipei despre echipă, membrii acesteia, metodele și strategiile de rezolvare a unei probleme de echipă, se formează norme și reguli de comportament și relații. Ca rezultat, se realizează flexibilitatea comportamentului echipei și adaptabilitatea acesteia la condițiile de mediu în continuă schimbare.

Lista literaturii folosite

1. Kalabin A. Echipe de management în afaceri [Resursa electronică] Mod de acces: www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461.

Mihailov I.V. Management eficient - Managementul organizației, Nr. 11 - 2003.

3. Zinkevich-Evstigneeva T.D. Teoria și practica formării echipei. Tehnologie modernă pentru crearea de echipe - Sankt Petersburg: Rech, 2004.

4. Borovikova N.V. Conceptul și esența echipei de management / articol pentru organizația „Bi to Be” - 2005.

6. Sartan G.N. Training pentru team building - Discurs - 2005 - 63-82 p.

7. Friedman A. Echipa de management: tuning fin - Profesie - Director - martie 2008.

8. Krasovsky Yu.D. Comportament organizațional - Unitate - 2006.

9. A. Friedman. Dedicat primelor persoane ale organizației [Resursa electronică] Mod de acces:

Moiseev O.D. Formarea structurii în organizații - Infra-M - 2007 - 214-216 p.

VKK-Uniunea Națională a Ofițerilor de Personal [Resursă electronică] Mod de acces:

12. Ilyina G.N. Problema formării echipelor de management: Dilema colectivă și individuală în cultura organizațională a întreprinderilor rusești - Cunoștințe sociale și umanitare. - 2003. - Nr. 6.

13. Subbotina, M.V. Tehnologia formării unei echipe de conducere - Manual de management al personalului. - 2004. - Nr. 3.

14. Denisova A. Stimulente materiale pentru echipele de proiect de management - Managementul organizatiei-2007-Nr.3.

Galkina T.P. Sociologia managementului: de la grup la echipa: Proc. Beneficiu. - M.: Finanțe și Statistică - 2001. - 145 p.

Gromova O.N. Organizarea muncii manageriale. - M.: Infra-M., 2003.

17. Travin V.V., Dyatlov V.A. Managementul personalului întreprinderii. a 5-a ed. - M.: Delo, 2003. - 272 p.

18. Yakovleva T.G. Motivarea personalului. Construirea unui sistem de remunerare eficient. Sankt Petersburg: Peter, 2009. - 240 p.

19. Rumyantseva Z.P. Conducerea generală a organizației. Teorie și practică. M.: Infra-M, 2007. - 304 p.

. Pashuto V.P. Organizare, raționalizare și remunerare la întreprindere. M.: Knorus, 2005. - 320 p.

. Goldstein G.Ya. Fundamentele managementului. Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - Taganrog: Editura TRTU, 2003. - 230 p.

22. Reznik S.D. și colab. Management personal. Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: INFRA-M, 2004. - 622 p.

. Ladanov I.D. Management practic. Psihotehnica managementului si autoformarii. M.: Strategii corporative, 2004. - 496 p.

. Vikhansky O.S., Naumov A.I.. Management, M.: Economist, 2006. - 670 p.

. Lutens F. Comportament organizaţional. M.: INFRA-M, 2001. - 692 p.

. Danilova N.I. Aspecte sociologice ale leadershipului într-o organizație // colecție interuniversitară de lucrări științifice (numărul al optulea). Sankt Petersburg: SPbAUE, 2007. - 311 p.

27. Peter F. Drucker. Enciclopedia Managementului. M.: Editura. casa „Williams”, 2004. - 432 p.

PROBLEME DE FORMARE A ECHIPEI ÎN ORGANIZAȚII MULTIFUNCȚIONALE

Cernov Evghenievici
Universitatea Națională de Cercetare de Stat din Belgorod
masterand la Institutul de Management

adnotare
Team Building este o problemă presantă pentru majoritatea companiilor autohtone. Munca bine coordonată a echipei poate crește foarte mult eficiența companiei. Problemele formării unei echipe de management sunt universale pentru majoritatea organizațiilor.

CONSTRUIREA O ECHIPĂ ÎN ORGANIZAȚIILE MULTIFUNCȚIONALE

Cernov Evgheni Sergheevici
Universitatea Națională de Cercetare de Stat din Belgorod
student la master al Institutului de Management

Abstract
Team Building este o problemă urgentă pentru majoritatea companiilor autohtone. Munca în echipă coordonată poate crește eficiența companiei. Problemele de formare a echipei de management sunt universale pentru majoritatea organizațiilor.

Nu este un secret pentru nimeni că, în condiții de concurență acerbă și de o piață liberă, echipa este un factor fundamental în funcționarea de succes a unei întreprinderi, acest lucru este valabil mai ales pentru companiile cu o structură de organizare a muncii „complexă” în care rezultă rezultatul final. Produsul depinde de activitățile de succes ale tuturor departamentelor și, în primul rând, de capacitatea de a organiza munca șefilor acestor departamente.

Crearea unei echipe de conducere (echipă de management) este în prezent una dintre cele mai stringente probleme cu care se confruntă managementul imediat al unei organizații. Este necesar să înțelegem clar ce este o echipă și care sunt mecanismele formării acesteia.
Există multe formulări ale termenului „echipă”. Acestea includ mai multe persoane care rezolvă o problemă într-o companie mică și o echipă întreagă într-o organizație multifuncțională responsabilă de producția de produse (fabrici de apărare, exploatații mari, industria auto).

Acest articol examinează baza oricărei echipe - un grup de manageri care iau decizii locale - așa-numita echipă de management, ai cărei membri sunt responsabili pentru fiecare etapă de producție sau implementarea oricărei alte activități.De asemenea, nu trebuie să uităm că, pentru pentru a obține un rezultat pozitiv, echipa de management are nevoie de munca de succes a celorlalți membri ai echipei. Însă echipa se distinge printr-un grad mai ridicat de coeziune, înțelegere reciprocă și responsabilitate.

Cei mai importanți factori pentru ca o echipă să obțină succes sunt:

1. Interesul deplin și rezultatul maxim al fiecărui membru al echipei.

2. Adunarea echipei în jurul unui obiectiv comun.

3. Crearea unei atmosfere de încredere și loialitate în echipă.

4. Capacitatea de a transmite clar și competent subordonaților cerințele pentru activitățile lor.

5. Calitățile de conducere ale fiecărui membru al echipei.

De asemenea, pentru funcționarea cu succes a unei echipe, potențialul cunoștințelor și aptitudinilor deținute de membrii echipei nu este lipsit de importanță, dacă nu decisiv.

Componența echipei de management este o componentă importantă pentru o funcționare extrem de eficientă.

Atunci când selectează membrii echipei, un manager trebuie să ia în considerare trei factori importanți:

Calificările profesionale ale fiecărui candidat;

Caracteristici personale;

Capacitatea candidaților de a lucra în echipă.

Cerințele profesionale pentru candidați depind de sfera activităților organizației și de sarcinile care vor fi atribuite membrilor echipei, prin urmare, înainte de a forma o echipă de management, managerul ar trebui să întocmească o listă de sarcini și cerințe asociate unui anumit tip de activitate. In acest fel se creeaza o baza de comparare a capacitatilor profesionale ale fiecarui candidat.Diferentele de cerinte pentru membrii grupului sunt enorme si pot fi diferite in aceeasi companie.

Atunci când se creează o echipă, trebuie să se acorde atenție că, dacă este posibil, nivelul profesional al candidaților este același sau prezintă mici diferențe. Dar, la începutul formării echipei, acest lucru nu se întâmplă des. O atenție deosebită ar trebui acordată acelor candidați care nu și-au realizat încă pe deplin capacitățile, dar sunt foarte interesați și dispuși să învețe, deoarece dezvoltarea viitoare a echipei este și un proces de învățare.

Abilitatea de a lucra în echipă este un alt factor în dezvoltarea și eficacitatea echipei. Mulți manageri nu acordă atenția cuvenită acestei cerințe. Dar, fără abilitatea de a „auzi și asculta” alți membri ai echipei, nimic nu va funcționa. Prin urmare, atunci când se formează o echipă, este necesar să se prezinte o cerință pentru capacitatea de a lucra în ea. De asemenea, sunt necesare atât o autoevaluare critică a candidatului, cât și o determinare dacă candidatul dorește și poate îndeplini această cerință și în ce măsură sunt necesare.Fiecare candidat trebuie, de asemenea, să decidă singur dacă îndeplinește cerințele care i se prezintă; Oricine știe despre sine că nu îndeplinește sau nu vrea să îndeplinească aceste cerințe trebuie să refuze să lucreze în echipă. Una dintre cele mai frecvente greșeli pe care le face un lider este să încerce să facă presiuni sau să convingă pe cineva împotriva convingerilor sale să lucreze ca parte a unei echipe. Acest lucru va duce inevitabil la perturbări și, în cele din urmă, la frustrare cu întreaga echipă de management.