Teză pe tema „analiza planificării personalului într-o întreprindere”. Planificarea personalului Tehnologii de bază, probleme și etapele de planificare a personalului

Documente similare

Procesul și metodele de management strategic al personalului, esența acestuia, obiectivele și principiile. Studiul planificării personalului într-o organizație folosind exemplul activităților companiei Amursky Culinary LLC: analiza personalului, procedura și evaluarea planificării personalului.

lucrare de curs, adăugată 22.08.2011

Baza conceptuală a căutării și recrutării. Metode instrumentale de selecție a personalului. Bazele empirice ale selecției personalului. Definirea subiectului procesului de planificare a personalului. Problema integrării planificării personalului în planurile organizaționale.

lucrare curs, adaugat 15.10.2007

Esența planificării și previziunii personalului într-o organizație pe piața modernă. Criteriile și scopurile evaluării personalului și rolul acestuia în dezvoltarea acestuia. Conceptul procedurii de certificare. Analiza politicii de personal și prognoza dezvoltării acesteia la Altair LLC.

lucrare de curs, adăugată 12.07.2011

Dezvoltarea istorică a teoriei managementului resurselor umane. Esența procesului de planificare a personalului într-o organizație modernă. Etapele planificării personalului. Conceptul de recrutare. Selecția și plasarea personalului. Formarea competențelor personalului.

curs de prelegeri, adăugat 30.06.2014

Studierea esenței planificării personalului - activitățile organizației pentru a oferi locuri de muncă la momentul potrivit și în cantitatea necesară, în conformitate cu abilitățile și înclinațiile angajaților. Calculul numărului de personal de producție.

rezumat, adăugat 27.05.2010

Rolul planificării în procesul de management al personalului, obiectivele și semnificația acesteia. Planificarea personalului ca una dintre funcțiile serviciilor moderne de personal. Legătura directă între nivelul de dezvoltare al întreprinderii și succesul acesteia și eficacitatea planificării personalului.

rezumat, adăugat 20.12.2010

Tehnologizarea selectării personalului în organizațiile moderne. Caracteristicile generale ale planificarii personalului, etapele si principiile recrutarii si selectiei personalului pentru intreprindere. Analiza principalelor probleme și direcții de îmbunătățire a tehnologiilor de selecție a personalului.

lucrare de curs, adăugată 23.02.2011

Principalele etape ale planificării numărului de personal al unei întreprinderi de producție. Particularitățile de planificare a cerințelor de personal la Sakartvelo LLC. Structura liniară de management a unui restaurant. Personal planificat. Analiza indicatorilor economici.

lucrare curs, adaugat 16.06.2014

Procesul de planificare a personalului, etapele și sarcinile acestuia. Determinarea nevoilor de personal ale unei întreprinderi folosind exemplul TNG-Group LLC. Etapele managementului personalului. Recrutarea si reducerea personalului. Estimarea resurselor disponibile si modelarea numarului de personal.

lucrare curs, adăugată 12.11.2012

Aspecte teoretice ale sistemului de planificare a personalului într-o organizație. Scopurile, obiectivele, conceptele și politicile întreprinderii cu privire la personal. Etapele dezvoltării unui plan operațional de lucru cu personalul. Caracteristici și modalități de îmbunătățire a managementului personalului.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

lucrare de curs, adăugată 22.08.2011

lucrare curs, adaugat 15.10.2007

lucrare de curs, adăugată 12.07.2011

curs de prelegeri, adăugat 30.06.2014

rezumat, adăugat 27.05.2010

rezumat, adăugat 20.12.2010

lucrare de curs, adăugată 23.02.2011

lucrare curs, adaugat 16.06.2014

Planificarea personalului la o întreprindere (folosind exemplul întreprinderii municipale din Chita „Management troleibuz”)

MINISTERUL EDUCATIEI AL FEDERATIEI RUSA

UNIVERSITATEA DE STAT DE ECONOMIE SI DREPT BAIKAL

INSTITUTUL CHITA

Departamentul de Economie și Management

LUCRARE DE CURS

la disciplina „Managementul resurselor umane”

Planificarea personalului la întreprindere (folosind exemplul întreprinderii municipale din Chita „Management troleibuz”)

Chita, 2010

INTRODUCERE

Planificarea personalului ca proces de asigurare a personalului unei întreprinderi

1 Esența planificării personalului, etapele implementării acesteia

Analiza personalului intreprinderii municipale Chita „Management troleibuz”

1 Caracteristicile activităților Întreprinderii municipale Chita „Management troleibuz”

2 Analiza nevoilor cantitative de personal ale intreprinderii municipale Chita „Management troleibuz”

3 Analiza nevoilor calitative de personal

Instructiuni pentru imbunatatirea personalului la intreprinderea municipala Chita „Management troleibuz”

CONCLUZIE

LISTA DE REFERINȚE UTILIZATE

INTRODUCERE

Tema nevoii de personal a companiei a fost și rămâne relevantă.

Evaluarea nevoilor de personal ale unei întreprinderi este un tip de prognoză destul de complex, deoarece necesită luarea în considerare a culturii corporative, nivelul de educație, abilitățile și abilitățile profesionale ale personalului de care are nevoie întreprinderea.

În contextul apariției unei economii de piață în țara noastră, problemele de aplicare practică a formelor moderne de management al personalului, care fac posibilă creșterea eficienței socio-economice a oricărei producții, au o importanță deosebită.

În sistemul de măsuri de implementare a reformei economice, o importanță deosebită se acordă creșterii nivelului de muncă cu personalul, așezării acestei lucrări pe o bază științifică solidă și valorificării experienței interne și externe acumulate de-a lungul mai multor ani.

Una dintre cele mai importante probleme în stadiul actual de dezvoltare economică în majoritatea țărilor lumii este problema în domeniul lucrului cu personalul.

Schimbări fundamentale în managementul personalului au loc nu numai în țara noastră, ci și în țările cu sisteme economice de piață dezvoltate.

Țara noastră stăpânește tehnologiile de management al personalului dezvoltate în Occident și adaptate condițiilor pieței, concentrându-se pe creșterea responsabilității economice și juridice individuale pentru utilizarea forței de muncă atât a lucrătorilor înșiși, cât și a acelor unități de afaceri care o folosesc.

Relevanța acestui subiect constă în faptul că planificarea personalului vă permite să răspundeți la următoarele întrebări: câți lucrători, ce calificări, când și unde va fi necesar; cum să folosească cel mai bine personalul în funcție de abilitățile lor; ce costuri vor necesita activitățile de personal planificate; Cum putem atrage personalul necesar și reduce personalul care nu este necesar fără a provoca prejudicii sociale?

Scopul lucrării de curs: studierea materialului teoretic privind planificarea personalului și utilizarea acestuia în elaborarea măsurilor de îmbunătățire a ofertei de personal a unei întreprinderi.

Obiectivele postului:

) studiu material teoretic;

) efectuează o analiză a întreprinderii municipale Chita „Management troleibuz” pentru furnizarea forței de muncă;

) să elaboreze măsuri de îmbunătățire a personalului întreprinderii municipale Chita „Management troleibuz”.

Acest curs constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie și o listă de surse utilizate.

planificarea personalului schimbarea personalului

1. PLANIFICAREA PERSONALULUI CA PROCES DE FURNIZARE A PERSONALULUI ÎNTREPRINDERII

1 Esența planificării personalului, etapele implementării acesteia

Ocuparea deplină în economia țării noastre într-o perioadă de stagnare, crearea de noi locuri de muncă prin investiții de capital suplimentare, reducerea timpului de muncă și creșterea vacanțelor au dus la creșterea deficitului de pe piața muncii. Progresul științific și tehnologic și inovațiile organizaționale, îmbunătățirea condițiilor de muncă, au impus noi cerințe asupra nivelului de cunoștințe și capacități psihofiziologice ale unei persoane. Acest lucru, la rândul său, a crescut deficitul de personal înalt calificat și de personal care să îndeplinească cerințele psihofiziologice ale producției. Metodele de conducere comandă-administrative, lipsite de mijloace flexibile de management, nu ar putea elimina sau reduce efectiv tensiunile sociale cauzate de necesitatea îmbunătățirii calității vieții și, mai ales, a calității vieții în muncă, care se exprimă în condiții decente de muncă și posibilitatea de participare a fiecărui angajat la gestionarea treburilor organizației. Creșterea sentimentului de satisfacție la locul de muncă și, în același timp, îmbunătățirea utilizării personalului a devenit imposibil de realizat în timp ce se străduiește pentru obiectivul pragmatic de a îndeplini planul de producție prin orice mijloace necesare. Metodele administrative care vizează gestionarea oamenilor nu au observat persoana respectivă și nu au ținut cont de nevoile acesteia.

Conceptul unei politici de personal pe termen lung, orientată spre viitor, care ia în considerare toate aceste aspecte, poate fi realizat prin planificarea personalului. Această metodă de management al personalului este capabilă să coordoneze și să echilibreze interesele angajatorilor și angajaților.

Esența planificării personalului este de a oferi oamenilor locuri de muncă la momentul potrivit și în cantitatea necesară, în conformitate cu abilitățile, înclinațiile și cerințele de producție ale acestora. Din punct de vedere al productivității și al motivației, locurile de muncă ar trebui să permită lucrătorilor să-și dezvolte în mod optim abilitățile, să crească eficiența muncii și să îndeplinească cerințele de a crea condiții decente de muncă și de a asigura locurile de muncă.

Planificarea personalului se realizează atât în interesul organizației, cât și în interesul personalului. Este important ca o organizație să aibă la momentul potrivit, la locul potrivit, în cantitatea potrivită și cu calificările corespunzătoare, personalul necesar pentru a rezolva problemele de producție și a-și atinge obiectivele. Planificarea personalului ar trebui să creeze condiții pentru motivarea unei productivități mai mari și a satisfacției în muncă. Oamenii sunt atrași în primul rând de acele locuri de muncă în care s-au creat condiții pentru dezvoltarea abilităților și le-au garantat câștiguri ridicate și constante. Una dintre sarcinile planificării personalului este să țină cont de interesele tuturor angajaților organizației. Trebuie amintit că planificarea personalului este eficientă atunci când este integrată în procesul global de planificare al organizației.

Planificarea personalului trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

· câți lucrători, ce calificări, când și unde va fi necesar?

· cum putem atrage personalul necesar și reduce personalul care nu este necesar fără a provoca prejudicii sociale?

· cum să folosească cel mai bine personalul în funcție de abilitățile lor?

· cum se asigură dezvoltarea personalului pentru a efectua lucrări care necesită calificări noi, superioare, și cum să-și mențină cunoștințele în conformitate cu cerințele de producție?

· ce costuri vor necesita activitățile planificate de personal?

Crearea unei planificări sistematice și, dacă este posibil, care să acopere toate funcțiile de planificare a personalului este de mare importanță pentru angajatori și angajați, precum și pentru autoritățile de muncă și ocuparea forței de muncă de stat și regionale, pentru potențialii angajați ai organizației. În principiu, planificarea sistematică ar trebui să reducă numărul deciziilor eronate în viitor, deoarece datorită intensității mari a planificării, calitatea deciziilor crește semnificativ față de cele luate improvizat, în funcție de situația actuală. În același timp, posibilitatea unor decizii eronate în sectorul personalului este foarte mare, iar impactul acestora asupra obiectivelor economice și sociale poate fi foarte semnificativ. Din acest punct de vedere, planificarea personalului i se încredințează sarcina fundamentală de a crea condițiile prealabile pentru atingerea obiectivelor angajatorului și angajaților organizației.

Planificarea forței de muncă are multe dimensiuni. Pe lângă împărțirea temporară în termen lung, mediu și scurt, este importantă o împărțire importantă a planificării în strategic, tactic și operațional.

Cu planificarea strategică, vorbim de planificare pe termen lung, orientată spre probleme (pe o perioadă de trei până la zece ani). Planificarea strategică se concentrează în primul rând pe probleme specifice. Depinde în mare măsură de factori externi (de exemplu, dezvoltare economică, tehnologică, socială). Recunoașterea în timp util a principalelor tendințe de dezvoltare și evaluarea lor calitativă sunt sarcini esențiale ale planificării strategice. Dar, în același timp, planificarea strategică ar trebui să includă și informații despre politica tehnică a organizației și programul de producție pe termen lung.

Planificarea strategică a forței de muncă este o parte integrantă a planificării strategice a organizației și poate fi mai detaliată decât alte planuri private ale organizației care influențează planificarea personalului. Deciziile de planificare strategică sunt, de regulă, decizii fundamentale și, ca urmare, directoare, devenind baza pentru planificarea tactică. La etapa de planificare strategică, vorbim de obiective generale, care apoi sunt precizate în planificarea tactică și operațională.

Planificarea tactică poate fi înțeleasă ca un transfer orientat spre mediu al strategiilor de personal către probleme specifice de management al personalului (pe o perioadă de la unu până la trei ani). Trebuie să se concentreze strict pe obiectivele stabilite de planificarea strategică a personalului. Programele de personal sunt adesea compilate și implementate în conformitate cu politicile de personal ale organizației de către managementul mediu al organizației, de exemplu șeful departamentului de resurse umane. În planul tactic, comparativ cu planificarea strategică a personalului, detaliile activităților personalului sunt înregistrate mult mai detaliat și diferențiat. Planificarea tactică a personalului poate fi considerată ca un fel de punte între planificarea globală, pe termen lung, strategică a personalului și planificarea operațională.

Planificarea personalului operațional poate fi caracterizată ca pe termen scurt (până la un an), concentrată pe atingerea obiectivelor operaționale individuale. Planul operațional conține obiective precis definite și activități specifice care vizează atingerea acestor obiective, precum și resurse materiale alocate indicând tipul, cantitatea și timpul acestora. Planurile operaționale se disting prin elaborarea detaliată a detaliilor, care, datorită operaționalizării lor, sunt mai bine controlabile decât planurile strategice globale. Compilarea lor este posibilă numai pe baza unor informații exacte, care în cele mai multe cazuri sunt puțin generalizabile.

Planificarea personalului acoperă trei etape succesive:

) etapa de informare. În această etapă se colectează, se prelucrează și se analizează date statistice și alte informații necesare, precum și situația personalului, precum și opțiunile probabile pentru dezvoltarea acestuia în viitor;

) stadiul de elaborare a proiectelor de plan de personal. Analiza situațiilor personalului și a perspectivelor de dezvoltare a acestora creează baza pentru dezvoltarea opțiunilor alternative. În această etapă, se efectuează cercetări privind proiectele alternative de plan de personal și impactul acestora asupra atingerii obiectivelor de personal și economice. Această etapă este cea mai intensivă în muncă și necesită profesionalismul angajaților din HR;

) etapa decizională, adică aprobarea uneia dintre opțiunile de plan ca ghid obligatoriu pentru organizarea activităților serviciilor de personal. Se elaborează un plan cu indicatori cantitativi și calitativi în conformitate cu structura organizatorică și numărul de personal.

Planificarea cerințelor de personal este etapa inițială a procesului de planificare a personalului și se bazează pe date privind locurile de muncă existente și planificate, un plan de desfășurare a activităților organizatorice și tehnice, un tabel de personal și un plan de ocupare a posturilor vacante. La stabilirea cerințelor de personal în fiecare caz specific, se recomandă participarea șefilor departamentelor relevante.

Când planificați cerințele de personal, trebuie să:

· determinarea nevoilor de personal prin compararea necesarului viitor de personal și a disponibilității acestuia conform previziunii: prezicerea disponibilității cantitative și calitative a personalului pentru orizontul de timp (colectarea informațiilor despre personal); efectuarea unui calcul preliminar calitativ și cantitativ al viitoarelor nevoi de personal (planuri de organizare);

· planifica măsuri pentru realizarea unei corespondențe cantitative și calitative între necesarul viitor de personal și disponibilitatea acestuia conform prognozei: măsuri organizatorice și tehnologice (modificări în structura producției, structura managementului, organizarea muncii, procese tehnologice), măsuri pentru acoperirea nevoii de personal (atragerea, redistribuirea, eliberarea, dezvoltarea personalului), alte măsuri (aprofundarea specializării producției și managementului, îmbunătățirea serviciilor sociale).

Planificarea atragerii si adaptarii personalului - planificarea activitatilor de recrutare si primire a personalului in vederea satisfacerii viitoarei nevoi de personal din surse interne si externe.

Sursele interne de atragere a personalului fac posibilă o mai bună utilizare a personalului existent ca urmare a apariției muncii suplimentare, a redistribuirii sarcinilor sau a relocarii, a promovării angajaților. Angajarea personalului din surse interne depinde în mare măsură de politica de personal a administrației organizației în ansamblu. Utilizarea înțeleaptă a resurselor umane existente poate permite unei organizații să renunțe la noi recrutări.

Sursele externe de atragere a personalului sunt angajarea de noi lucrători.

Una dintre problemele lucrului cu personalul dintr-o organizație atunci când se atrage personal este planificarea adaptării forței de muncă. În timpul interacțiunii dintre angajat și organizație, are loc adaptarea lor reciprocă, a cărei bază este intrarea treptată a angajatului în noi condiții profesionale și socio-economice de muncă.

Adaptarea este o adaptare reciprocă a angajatului și a organizației, bazată pe adaptarea treptată a angajatului la noile condiții profesionale, sociale, organizaționale și economice de muncă.

Procesul de adaptare reciprocă, sau de adaptare a muncii, a unui angajat dintr-o organizație va avea mai mult succes, cu cât normele și valorile echipei sunt sau devin mai multe norme și valori ale unui angajat individual, cu atât mai rapid și mai mult. mai bine își acceptă și își asimilează rolurile sociale în echipă.

· secundar, adică adaptarea lucrătorilor cu experiență profesională.

În contextul funcționării pieței muncii, rolul adaptării secundare crește.

Adaptarea nu poate fi considerată doar ca stăpânirea unei specialități. De asemenea, prevede adaptarea noului venit la normele sociale de comportament care operează în echipă, stabilirea unor astfel de relații de cooperare între angajat și echipă care să asigure cel mai bine munca eficientă și satisfacerea nevoilor materiale, cotidiene și spirituale ale ambelor părți. .

De asemenea, se disting adaptarea industrială (profesională, psihofiziologică, socio-psihologică, organizatorică și administrativă, economică, sanitară și igienică) și adaptarea neindustrială (adaptarea la condițiile de viață, adaptarea la comunicarea neproducție cu colegii, adaptarea în perioada de odihnă). .

Principalele obiective ale adaptării pot fi rezumate după cum urmează:

· reducerea costurilor de start-up, deoarece, deși un nou angajat nu își cunoaște bine locul de muncă, lucrează mai puțin eficient și necesită costuri suplimentare;

· reducerea preocupărilor și incertitudinii în rândul noilor angajați;

· reducerea fluctuației forței de muncă, deoarece dacă nou-veniți se simt inutil, ei pot reacționa la acest lucru renunțând;

· dezvoltarea unei atitudini pozitive față de muncă și satisfacție în muncă.

Trebuie remarcat faptul că în organizațiile interne există un mecanism nedezvoltat pentru gestionarea procesului de adaptare. Acest mecanism prevede rezolvarea a trei probleme majore:

) consolidarea structurală a funcțiilor de management al adaptării în sistemul de management al organizației;

) organizarea tehnologiei procesului de adaptare;

) organizarea suportului informaţional pentru procesul de adaptare.

Planificarea concedierilor sau reducerilor de personal este esențială în procesul de planificare a forței de muncă. Datorită raționalizării producției sau managementului, se creează un surplus de muncă. Planificarea eliberării personalului vă permite să evitați transferul personalului calificat pe piața externă a muncii și crearea de dificultăți sociale pentru acest personal. Până de curând, acest domeniu de activitate de management al personalului nu a primit practic nicio dezvoltare în organizațiile interne.

Eliberarea personalului este un tip de activitate care presupune un ansamblu de măsuri de respectare a normelor legale și sprijin organizatoric și psihologic din partea administrației la concedierea angajaților.

Planificarea muncii cu angajații care demisionează se bazează pe concedierea angajatului din organizație: la cererea sa; la inițiativa angajatorului sau a administrației; în legătură cu pensionarea. Sarcina serviciilor de management al personalului atunci când lucrează cu angajații care demisionează este de a atenua în orice mod posibil schimbarea ocupației angajatului.

Este necesar să se facă distincția între conceptele de „eliberare” și „concediere”. Concedierea este incetarea unui contract (contract) de munca intre administratie (angajator) si salariat. Planificarea eliberării sau reducerii personalului este esențială în procesul de planificare a forței de muncă. Datorită raționalizării producției sau managementului se creează un exces de resurse umane. Transferurile la timp, recalificarea, încetarea angajării pentru locurile de muncă vacante, precum și implementarea selecției orientate social a candidaților pentru concediere fac posibilă reglementarea pieței muncii intraorganizaționale în procesul de planificare a reducerilor de personal.

În general, sistemul de măsuri pentru eliberarea personalului cuprinde trei etape: pregătire; trimiterea unui aviz de concediere angajatului; consultanta.

În etapa pregătitoare, administrația creează premisele pentru desfășurarea unui program de activități. Aceasta include decizia dacă concedierea este necesară și, dacă da, dacă este necesară utilizarea acestui sistem special de măsuri.

A doua etapă de activități - comunicarea avizului de concediere către salariat - oficializează procesul de concediere și reprezintă punctul de plecare pentru munca ulterioară de consultanță.

A treia etapă - consultanța - este veriga centrală în întregul proces de gestionare a eliberării personalului.

Eliberarea de personal pentru multe companii străine devine o funcție foarte semnificativă, susținută de un mecanism organizațional bine dezvoltat pentru implementarea acesteia. Din păcate, gestionarea procesului de eliberare a personalului nu a primit practic nicio dezvoltare în organizațiile interne.

Planificarea utilizării personalului se realizează prin elaborarea unui plan pentru ocuparea posturilor obișnuite. Pe lângă luarea în considerare a caracteristicilor de calificare, atunci când se stabilește un loc de muncă, este necesar să se țină seama de stresul mental și fizic asupra unei persoane și de capacitățile solicitantului în acest domeniu. Atunci când se planifică utilizarea personalului, ar trebui să li se impună cerințe care să le permită să evite viitoare boli profesionale, dizabilități precoce și accidentări legate de muncă. Este necesar să se asigure condiții de muncă demne de ființe umane. La planificarea utilizării personalului, o atenție deosebită trebuie acordată angajării tinerilor, femeilor, lucrătorilor în vârstă și persoanelor cu capacități fizice și mentale limitate. În acest scop, este necesar să se rezerve locuri de muncă adecvate în organizație.

Există o nevoie în organizație de formare, inclusiv recalificare și formare avansată a angajaților. Planificarea pregătirii personalului acoperă activitățile de formare în cadrul și în afara organizației și autoinstruirea.

Pregătirea personalului de planificare vă permite să utilizați propriile resurse de producție fără a căuta personal nou cu înaltă calificare pe piața externă a muncii.

Formarea personalului este principala modalitate de a obține educație profesională. Acesta este un proces organizațional, sistematic și sistematic, de stăpânire a cunoștințelor, abilităților, abilităților și metodelor de comunicare sub îndrumarea unor profesori, mentori, specialiști, manageri etc. cu experiență.

În practică, există două forme de instruire pentru personalul unei organizații: la locul de muncă și în afara acesteia.

Formarea la locul de muncă este mai ieftină și mai rapidă, este strâns legată de munca zilnică și facilitează intrarea în procesul de învățare a lucrătorilor neobișnuiți cu formarea la clasă. Cele mai importante metode de instruire la locul de muncă sunt: metoda sarcinilor din ce în ce mai complexe, schimbarea locului de muncă (rotație), dobândirea țintită a experienței, instruirea în producție, folosirea lucrătorilor ca asistenți și metoda de delegare (transferare) a unei părți din funcții și responsabilități.

Formarea în afara locului de muncă este mai eficientă, dar necesită costuri financiare suplimentare și distrage atenția angajatului de la responsabilitățile sale de serviciu. În același timp, mediul se schimbă în mod deliberat, iar angajatul se desprinde de munca de zi cu zi. Cele mai importante metode de învățare în afara locului de muncă sunt: ținerea de prelegeri, organizarea de conferințe și seminarii, organizarea de jocuri de afaceri, formarea de grupuri pentru schimbul de experiență, crearea de cercuri de calitate.

Vorbind despre eficiența economică și socială a formării personalului calificat, este necesar să reținem următoarele. Instruirea personalului calificat este eficientă dacă costurile asociate cu aceasta vor fi în viitor mai mici decât costurile organizației de creștere a productivității muncii din cauza altor factori sau costuri asociate cu erorile în angajarea forței de muncă. Întrucât determinarea rezultatelor obținute prin pregătirea personalului calificat este asociată cu anumite dificultăți, există o eficiență economică a pregătirii sub forma reducerii costurilor, care poate fi calculată cu exactitate. Pregătirea personalului calificat afectează factori importanți ai eficienței sociale. Creșterea competențelor profesionale are un efect pozitiv asupra garanțiilor de păstrare a locului de muncă, oportunităților de promovare, extinderii pieței externe a muncii, volumului veniturilor organizației, stimei de sine și oportunităților de autorealizare.

Planificarea unei cariere în afaceri, a serviciului și a avansării profesionale constă în faptul că, începând din momentul în care un angajat este acceptat în organizație și terminând cu concedierea așteptată de la locul de muncă, este necesar să se organizeze o avansare sistematică pe orizontală și pe verticală prin sistemul de posturi sau posturi. . Un angajat trebuie să cunoască nu doar perspectivele sale pe termen scurt și lung, ci și ce indicatori trebuie să realizeze pentru a conta pe promovare.

O carieră este judecățile subiectiv conștiente ale unui angajat cu privire la viitorul său în muncă, modalitățile așteptate de auto-exprimare și satisfacția față de muncă. Aceasta este o avansare progresivă pe scara carierei, o schimbare a aptitudinilor, abilităților, calificărilor și remunerației asociate activității.

Există două tipuri de cariere: profesională și intra-organizațională.

O carieră profesională se caracterizează prin faptul că un anumit angajat, în cursul activității sale profesionale, trece prin diferite etape de dezvoltare: formare, intrare în muncă, creștere profesională, susținere a abilităților profesionale individuale, pensionare. Un anumit angajat poate parcurge aceste etape secvenţial la diferite întreprinderi.

O carieră intra-organizațională acoperă o schimbare succesivă a etapelor de dezvoltare a angajaților în cadrul unei singure întreprinderi și este implementată în trei direcții principale: verticală, orizontală, ascunsă.

Verticală - însuși conceptul de carieră este adesea asociat cu această direcție, deoarece în acest caz avansarea este cea mai vizibilă. Aceasta este o ridicare la un nivel superior al ierarhiei structurale.

Orizontală - aceasta înseamnă fie trecerea într-un alt domeniu profesional de activitate, fie îndeplinirea unui anumit rol la un nivel care nu are o fixare formală strictă în structura organizatorică

Ascunsă este o mișcare către miez, managementul întreprinderii.

Practica a arătat că de multe ori angajații nu își cunosc perspectivele într-o anumită echipă, ceea ce indică un management slab al muncii cu personalul, lipsa de planificare și control al carierei la întreprindere.

Serviciul și avansarea profesională reprezintă o serie de mișcări progresive prin diverse realizări care contribuie atât la dezvoltarea organizației, cât și a individului. Mișcările pot fi verticale și orizontale. Aceasta este și succesiunea diferiților pași asumați de organizație (funcții, posturi, posturi în echipă) prin care poate parcurge un angajat.

Conceptele de „serviciu și avansare profesională” și „carieră” sunt apropiate, dar nu la fel. Termenul „carieră și avansare profesională” este cel mai familiar pentru noi, deoarece termenul „carieră” nu a fost folosit efectiv în literatură și în practică până de curând. Coincidența dintre calea intenționată de avansare profesională și cariera efectivă în practică apare destul de rar și este mai degrabă excepția decât regula.

Sistemul de servicii și promovare profesională este un ansamblu de mijloace și metode de avansare în carieră a personalului utilizat în diferite organizații. În practica managerială, se disting două tipuri de promovare a locului de muncă: promovarea unui specialist și promovarea unui manager. Acesta din urmă, la rândul său, are două direcții: promovarea managerilor funcționali și promovarea managerilor de linie.

Planificarea securității și îngrijirii personalului se realizează cu scopul de a menține o stare psihofiziologică bună, precum și a calităților profesionale ale personalului organizației. Acest lucru necesită eforturi de planificare adecvate din partea organizației. Imaginea organizației și microclimatul din echipă depind în mare măsură de succesul acestei zone de planificare a personalului.

În plus, acest set de probleme și sarcini include toate măsurile din domeniul infrastructurii sociale necesare pentru asigurarea angajării pe termen lung a personalului în condiții umane decente. Crearea și extinderea condițiilor umane pentru producție și muncă necesită, de exemplu, pregătirea adecvată a angajatului pentru a îndeplini o sarcină de producție, amenajarea locului de muncă, măsuri de siguranță, medicină industrială, respectarea cerințelor de fiziologie și psihologie a muncii, dietetică. , servicii ale instituțiilor sociale și igienice, instituțiilor de învățământ și multe altele.

De la evenimentele și instituțiile din domeniul condițiilor de muncă în afaceri (infrastructură de producție și socială: instituții de învățământ, servicii medicale, servicii de psihologie a muncii, cantine etc.), precum și condiții pur personale și sociale pentru lucrători (program de lucru, formare informală). grupuri , stabilirea principiilor și sistemelor de remunerare a muncii, crearea criteriilor de evaluare, rezolvarea problemelor legate de pauzele de muncă etc.) privesc, de regulă, o gamă largă de lucrători, este recomandabil să se ocupe separat de această componentă a planificării personalului .

Acest tip de planificare este esențial pentru calitatea condițiilor de muncă și a relațiilor de muncă din organizație. Toate celelalte tipuri de planificare se bazează parțial pe prezența acestei infrastructuri interne de producție sau îi obligă să se angajeze în activități de planificare în acest domeniu. Dacă trebuie create condiții adecvate pentru lucrători și nevoile acestora - condițiile mediului de lucru în sensul cel mai larg - în organizație, oferind angajatului individual pentru o lungă perioadă de timp un sentiment de satisfacție cu munca și profesia, precum și un sentiment de securitate, dacă este necesar să se garanteze stabilitatea proceselor de producție și să nu se creeze obstacole în calea atingerii obiectivelor de către angajat, atunci planificarea personalului dezvoltată în timp util, orientată social în acest domeniu nu poate fi abandonată.

Atunci când planificați costurile de personal, în primul rând, trebuie să aveți în vedere următoarele elemente de cost: salariile de bază și suplimentare, contribuțiile la asigurările sociale, cheltuielile de călătorie de afaceri și deplasările oficiale; cheltuieli pentru formarea, recalificarea și pregătirea avansată a personalului; cheltuielile asociate cu suprataxele pentru alimentația publică, locuințe și servicii pentru consumatori, cultură și educație fizică, asistență medicală și recreere, furnizarea de facilități de îngrijire a copiilor și achiziționarea de îmbrăcăminte specială. De asemenea, este necesară planificarea cheltuielilor pentru protecția muncii și a mediului, pentru crearea unor condiții de muncă mai favorabile (respectarea cerințelor de psihofiziologie și ergonomie a muncii, estetică tehnică), un climat psihologic sănătos în organizație și costuri pentru crearea de locuri de muncă.

Cu o rotație mare a personalului, apar costuri suplimentare asociate cu căutarea de forță de muncă nouă, instruirea acestora și stăpânirea muncii. Cu o rotație mare a personalului, valoarea plăților pentru orele suplimentare crește, defectele și timpul de nefuncționare cresc, nivelul de morbiditate și accidentări industriale crește și apare invaliditatea timpurie. Toate acestea cresc costurile cu personalul, duc la o creștere a costurilor produsului și o scădere a competitivității acestuia.

2. ANALIZA SPRIJINUL PERSONALULUI ÎNTREPRINDERII MUNICIPALE A CHITA „MANAGEMENT TROLEIBUZ”

1 Caracteristicile activităților Întreprinderii municipale Chita „Management troleibuz”

Întreprinderea municipală a orașului Chita „Managementul troleibuzelor”, denumită în continuare MP al orașului Chita TU, este situată la adresa: 672045 Krasnaya Zvezda Street, 33. Compania a fost înființată la 30 decembrie 1971.

deputat al municipiului Chita TU, înregistrat de șeful Administrației municipiului Chita - Rezoluția nr. 981 din 27 iunie 1994, înregistrare nr. 204-RP și este succesorul Întreprinderii Municipale Chita Administrația Troleibuzelor și succesorul Întreprinderii Municipale Operatoare de Pasageri (MEPP).

O întreprindere este o organizație comercială care nu are drepturi de proprietate asupra proprietății care îi sunt atribuite. Proprietarul proprietatii intreprinderii este municipiul Chita, reprezentat de Administratia orasului Chita. Fondatorul este Comitetul de Administrare a Proprietății Orașului Chita.

Compania este persoană juridică, are un bilanț independent, conturi curente și alte conturi bancare, un sigiliu rotund cu numele, ștampilele și numele companiei.

O întreprindere este răspunzătoare pentru obligațiile sale cu toate proprietățile sale, dobândește drepturi de proprietate și poartă obligații în nume propriu. Acționează ca reclamant și pârât în instanță.

Societatea nu are sucursale sau reprezentanțe și a fost creată fără limitare a perioadei de activitate.

MP al orașului Chita TU își desfășoară activitățile pe baza legislației actuale a Federației Ruse, a Cartei și a Contractului colectiv.

Aceasta intreprindere a fost creata cu scopul de a satisface nevoile orasului Chita de transport cu transportul electric public si de a obtine profit. Oferă servicii de transport de pasageri cu troleibuze la tarife aprobate de administrația locală.

Liniile de troleibuz leagă Districtul Central cu Ingodinsky și Zhelezodorozhny, de-a lungul a cinci rute, cu o lungime totală de 38 km.

Produsele transportului electric urban, spre deosebire de produsele materiale încorporate produse de industrie sau agricultură, nu pot fi separate de procesul de producție în timp și spațiu. Prin urmare, este imposibil, pe de o parte, să se creeze un anumit stoc de produse prin depășirea planului, iar pe de altă parte, neîndeplinirea planului pentru o anumită perioadă nu poate fi compensată în perioadele ulterioare fără a aduce atingere interesele pasagerilor.

Această unicitate a produsului pune întreprinderea de transport în dependență directă de fluctuațiile cererii de transport, duce la inegalitatea planificată a producției, în plus, nevoia însăși a populației orașului de servicii de transport nu este aceeași în timp (sezonier, lunar, intra. -săptămână, fluctuații orare), în ceea ce privește distanța de transport și alte criterii și depinde de o serie de factori diferiți.

Eficiența producției în transport este dublă. În primul rând, poate fi reprezentată ca eficiența efectivă a unei întreprinderi de transport, care se caracterizează prin nivelul de productivitate a capitalului, productivitatea muncii, rentabilitatea și alți indicatori stabiliți pentru o întreprindere dată. În al doilea rând, aceasta este eficiența economică, măsurată prin costurile sau economiile de timp social necesar așteptării unei călătorii sau călătoriei în sine, prin indicatori ai confortului acestei călătorii, așa-numita oboseală de transport.

Transportul public urban este inerent posibilei inconsecvențe a două evaluări ale eficienței. Un rezultat pozitiv, benefic pentru întreprindere, de interes pentru angajați, care indică o eficiență ridicată a producției, poate fi inacceptabil pentru consumatorii de servicii de transport. Este suficient să cităm ca exemplu creșterea oportună a productivității capitalului, o creștere a volumului de transport cu un număr mai mic de material rulant. Aceasta înseamnă o creștere a intervalelor de trafic, o deteriorare a confortului călătoriei, în caz contrar, o creștere a timpului petrecut în așteptarea călătoriei și a călătoriei, adică o creștere a oboselii de transport.

Prețurile pentru prestarea serviciilor de transport de pasageri sunt de asemenea specifice. Multe categorii de populație beneficiază de drepturi preferențiale de călătorie. Acest lucru afectează veniturile companiei de transport, deoarece plățile suplimentare pentru transportul pasagerilor preferențiali se fac cu întârzieri.

Totodată, pentru îmbunătățirea serviciilor de transport pentru populație, întreprinderea este dotată cu material rulant confortabil, de mare viteză, și echipamente moderne pentru întreținerea vehiculelor.

Această întreprindere este considerată ca un sistem organizațional complex, care se caracterizează printr-o structură ierarhică și prezența unor subsisteme complexe interconectate. Acest sistem este foarte dinamic, funcționarea sa este în mare măsură probabilistică, modelele de modificări ale parametrilor principali au un grad foarte ridicat de incertitudine, ceea ce afectează fiabilitatea prognozelor și calitatea planificării.

Întreprinderea are o structură de management liniar-funcțională și o ierarhie clară. Managerul este asistat în dezvoltarea problemelor specifice, în pregătirea deciziilor, programelor și planurilor de un aparat de management special, format din departamente funcționale numite servicii. În MP Chita există incertitudine tehnologică, tehnologie intermediară, un nivel ridicat de formalizare, un nivel mediu de centralizare, descentralizare (deoarece șefii de departamente participă la luarea deciziilor).

2.2 Analiza nevoilor cantitative de personal ale întreprinderii municipale Chita „Management troleibuz”

Atunci când se calculează necesarul cantitativ de personal, o întreprindere dată se bazează pe standardele pentru numărul de transport electric urban. În Tabelul 1, avem în vedere personalul deputatului UT Chita cu forță de muncă.

tabelul 1

Grupuri de muncitori	Număr, oameni


Total pentru întreprindere 1. Personal de producție, inclusiv: - șoferi de troleibuz - lucrători reparatori și suport - conducători - management energetic - secție auto transport - serviciu de circulație - agregatoare - dispensar - depozit - lucrări de achiziții - transportatori - sisteme de comunicații și semnalizare - SSUV 2 .Neindustrial 3.Personal de conducere	876 828 217 80 216 97 38 31 19 52 19 30 10 7 12 21	857 815 209 82 214 94 31 31 19 56 18 31 11 6 13 20	97,8 98,4 96,3 102,5 99 96,9 81,5 100 100 107,7 94,7 103 110 85,7 108 95,2	880 832 219 80 216 97 38 31 19 53 20 31 10 6 12 21	862 821 212 82 215 94 31 31 19 56 18 32 12 6 13 20	97,9 98,6 96,8 102,5 99,5 96,9 81,5 100 100 105,6 90 103,2 120 100 108 95,2	883 834 219 81 216 97 37 31 20 53 20 31 11 6 12 22	864 822 210 82 217 94 32 31 19 56 18 32 12 6 13 20	97,8 98,5 95,8 101,2 99,5 96,9 86,4 100 95 105,6 90 103,2 109 100 108 90,9

Datele din Tabelul 1 indică neîndeplinirea planului de asigurare a personalului întreprinderii. Îndeplinirea și îndeplinirea excesivă a planului de angajare se observă la următoarele grupe de muncitori: lucrători reparatori și suport - 102,5%, serviciul de trafic - 100%, magazin agregat - 100%, dispensar - 107,7%, lucrări de achiziții - 103%, distilatori - 110%, SSUV - 108%. Acest lucru se datorează programelor de lucru flexibile, salariilor stabile și condițiilor bune de muncă.

În alte grupuri de lucrători, există o neîndeplinire a planului de asigurare a întreprinderii cu personal. Acest lucru este influențat, în primul rând, de condițiile dificile de muncă și salariile mici.

Cu toate acestea, indicatorii de personal nu oferă o idee suficientă despre nivelul de personal al unei întreprinderi. Indicatorii forței de muncă a întreprinderii trebuie să fie comparabili cu implementarea programului de producție.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că o valoare mai importantă pentru planificarea personalului este nevoia reală de personal. Calculul nevoilor reale ia în considerare nevoia de acoperire a plecărilor planificate sau neprogramate ale personalului, precum și aportul planificat al acestora.

Efectuând o analiză a forței de muncă a întreprinderii, am aflat că din 2004 până în 2006 s-a înregistrat o creștere a numărului de personal de la 857 de persoane. până la 864 de persoane.Acest lucru se explică prin faptul că există o lipsă de personal (concediile medicale, absenteismul, încălcările disciplinei muncii sunt în creștere, ceea ce împiedică prezentarea în timp util la locul de muncă).

În MP Chita TU este deficit de șoferi de troleibuz. Acest fapt este influențat, în primul rând, de condițiile dificile de muncă; în al doilea rând, șoferii poartă o mare responsabilitate; în al treilea rând, pentru cea mai mică abatere sunt lipsiți de bonusul lor; în al patrulea rând, salariile mici; în al cincilea rând, locul de muncă este prost echipat. De asemenea, trebuie remarcat faptul că întreținerea de înaltă calitate a materialului rulant nu este efectuată și, ca urmare, există timpi de nefuncționare.

Deci, indicatorii planificați ai cerințelor cantitative de personal nu coincid întotdeauna cu valorile reale. Acest lucru se explică prin faptul că, în conformitate cu programul de producție, sunt necesari mai puțini oameni decât conform standardelor de personal. Creșterea lor va fi neprofitabilă pentru întreprindere.

Nevoia cantitativă de personal este caracterizată de indicatori de mișcare a personalului.

Conceptul de rotație a forței de muncă este folosit pentru a descrie mișcarea lucrătorilor. Mișcarea personalului joacă un rol important în procesul de reproducere a forței de muncă. Mișcarea lucrătorilor către noi locuri de muncă, recalificarea și adaptarea la un nou loc contribuie la scăderea productivității muncii.

În tabel 2 reflectă utilizarea și nivelul fluctuației de personal la întreprindere.

masa 2

Schimbarea personalului in MP Chita TU

Index	Număr, oameni	Rata de schimbare, %

1. Număr de personal la începutul anului
2. Total acceptat, inclusiv: - din exterior - transferat din alte grupe de personal			108,2 102,7 100,4
3. Pensionat în total, inclusiv: - din proprie voință - pentru încălcarea disciplinei muncii - din cauza invalidității, boală, deces - la studii, la armată și alte motive prevăzute de lege		90,9 115,5 73,3 105 68	112,6 109,7 118,1 50 123,5
4.Numărul de personal la sfârșitul anului
5.Numărul mediu de personal
6.Rata cifra de afaceri pentru angajarea personalului
7.Rata cifra de afaceri pentru pensionarea personalului
8.Rata de rulaj
9.Rata de retenție a personalului

Datele din Tabelul 2 arată că numărul de angajați ai întreprinderii nu rămâne constant (unii se înscriu, alții pleacă și are loc și mișcarea internă a lucrătorilor).

Ponderea principală a celor angajați revine lucrătorilor pe care compania îi recrutează din exterior (90,5% - 2004; 93,6% - 2005; 88,8% - 2006). O mică pondere revine angajaților transferați din alte grupe de personal (9,5% - 2004; 6,4% - 2005; 11,2% - 2006). Am aflat că în 2006. cea mai mare rată de angajați transferați din alte grupe de personal. Acest lucru se explică prin faptul că au început să accepte femei la cursurile de șoferi de troleibuz. Mulți conducători au fost transferați la cursuri de pregătire pentru șoferii de troleibuz.

Nivelul fluctuației forței de muncă este influențat de mulți factori, dar mai ales de tipul de activitate al întreprinderii. Din analiza noastră, reiese clar că în rândul angajaților care demisionează, ponderea cea mai mare revine concedierilor voluntare (71 persoane - 2004; 82 persoane - 2005; 90 persoane - 2006). Se constată o creștere a numărului de angajați care demisionează (din 2004 până în 2006 cu 19 persoane).

Angajații care demisionează voluntar sunt cel mai adesea nemulțumiți de natura locului de muncă, salarii sau condiții, nu văd perspective de creștere și speră să obțină un loc de muncă mai bun. Concedierii voluntare, pe lângă pierderile financiare, au un alt pericol serios pentru întreprindere, deoarece agravează reputația proastă.

Concedierii la inițiativa administrației se produc din cauza abaterilor disciplinare (târziere sistematică, absenteism, prezentare la muncă în stare de ebrietate...), inaptitudine profesională (ineficacitate a muncii). Se constată o scădere a numărului de salariați pentru încălcarea disciplinei muncii de la 15 persoane. până la 11 persoane în 2005 și până la 13 persoane. în 2006 Acest fapt se explică prin următoarele: întreprinderea recrutează angajați mai disciplinați, unii angajați concediați pentru încălcarea disciplinei muncii revin în întreprindere (tratează munca pe care o desfășoară în mod mai responsabil).

Pe baza analizei nevoilor cantitative de personal ale MP Chita, se pot trage următoarele concluzii:

) există o neîndeplinire a planului de dotare a întreprinderii cu personal (planul a fost îndeplinit în 2004 cu 98,1%, în 2005 cu 98,5%, în 2006 cu 98,3%). Acest lucru se explică prin faptul că, în conformitate cu programul de producție, este necesar mai puțin personal decât numărul standard.

) MP Chita TU este o intreprindere cu o strategie stabila pe termen lung pentru nevoia de forta de munca si de aceea numarul nu sufera modificari majore (numarul de personal din 2004 pana in 2006 a crescut cu 7 persoane).

) se constată o creștere a fluctuației personalului (în principal în rândul șoferilor și conducătorilor de troleibuz). Este necesar să se dezvolte un set de măsuri pentru a crește motivația de a munci, deoarece profitul întreprinderii depinde în mare măsură de șoferi și conducători.

) în perioada analizată se constată o scădere a consistenței personalului deoarece întreprinderea are salarii mici, condiții de muncă nesatisfăcătoare, lipsă de perspective de creștere și încălcări frecvente ale disciplinei muncii. Trebuie să atingem stabilitatea echipei, care ar trebui să crească de la an la an.

3 Analiza nevoilor calitative de personal ale intreprinderii municipale Chita „Management troleibuz”

Pentru a evalua nevoia calitativă de personal, este necesar să se analizeze oferta de personal a întreprinderii în funcție de nivelul de calificare, nivel de educație, experiență de muncă, sex și vârstă.

Tabelul 3

Componenţa lucrătorilor după nivelul de calificare MP Chita TU

Categoria muncitorului	Coeficienți tarifari	Număr de muncitori, oameni			Rata de schimbare, %

	1,00 1,11 1,23 1,36 1,51 1,67 1,84	2 43 258 72 14 10 216	2 44 264 72 13 11 212	2 44 269 72 14 11 210	100 102,3 102,3 100 92,9 1,1 98,1	100 100 101,9 100 107,8 100 99
Coeficient tarifar mediu Categoria tarifară medie

Din cauza numărului limitat de pagini ale lucrării cursului, nu vom analiza aici mai detaliat evaluarea nevoilor de personal pentru alte categorii (nivel de educație, experiență în muncă, sex, vârstă). Să tragem doar concluzii generalizate.

Deci, analizând nevoia calitativă de personal, am tras următoarele concluzii:

) Dintre șoferii de troleibuz, o proporție semnificativă sunt lucrători de clasa a III-a. Este necesar să se elaboreze un set de măsuri care să crească numărul șoferilor din clasele 1 și 2.

) Dintre AUP, ponderea este ocupată de angajați cu studii superioare. Există o creștere a nivelului de educație.

) Gruparea angajaților după vechime a arătat că ponderea principală revine grupului de la unu la cinci ani (noul angajat nu cunoaște bine organizația, climatul socio-psihologic tensionat din echipă, costurile pregătirii personalului). Este necesar să se elaboreze un set de măsuri care să permită atingerea stabilității forței de muncă.

) Numărul femeilor îl depășește cu 6,7% pe cel al bărbaților. La această întreprindere ar trebui să fie invers, deoarece muncitorii au condiții dificile de muncă.

) În structura de vârstă, ponderea cea mai mare este ocupată de grupul de la 31 la 40 de ani. Acesta este un lucru pozitiv pentru companie, deoarece acest grup de muncitori este cel mai productiv.

3. INSTRUCȚIUNI PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA SPRIJINULUI PERSONALULUI ÎNTREPRINDERII MUNICIPALE CHITA „MANAGEMENT TROLEIBUZ”

Nemulțumirea lucrătorilor față de munca lor duce la consecințe socio-economice semnificative nefavorabile pentru întreprinderi - indiferență crescută față de problemele de producție și deteriorarea atitudinii față de muncă, scăderea productivității și creșterea fluctuației potențiale și efective a personalului. Totuși, manifestările de nemulțumire față de muncă - critica deficiențelor în condițiile și organizarea muncii, fluctuația personalului - au și ele un sens pozitiv - obligă în cele din urmă administrația întreprinderilor să îmbunătățească condițiile de muncă și de viață ale lucrătorilor.

Trebuie să dezvoltăm un set de măsuri care să reducă cifra de afaceri a șoferilor de troleibuz.

Salariul mediu este mic, iar șoferii de troleibuz predomină printre cei care pleacă. Trebuie să revizuim plățile suplimentare pentru această categorie de lucrători, în funcție de creșterea gradului lor. Tabelul 4 prezintă plățile suplimentare existente și propuse pentru clasă. Valoarea plăților suplimentare pentru clasă este specificată în contractul colectiv.

Tabelul 4

În opinia noastră, opțiunea propusă de plăți suplimentare pentru clasă va promova interesul șoferilor deputatului Chita TU pentru îmbunătățirea calificărilor și va duce la o reducere a fluctuației personalului.

Trebuie să schimbăm orele de pregătire a șoferilor. Șoferii de troleibuz lucrează în două schimburi. În prezent, orele de pregătire sunt: pentru prima tură de la 15:00 la 17:00; pentru al doilea, de la 9:00 la 12:00. Propunem să oferim șoferului două zile libere pe săptămână, dintre care una pentru antrenament, iar ora de antrenament este de la 9:00 până la 17:00. Prin urmare, șoferul va putea relaxează-te pe deplin.

În prezent, nu acceptă admiterea la cursuri de perfecţionare din următoarele motive:

Șoferul a comis un accident de circulație:

a) din vina mea

b) din vina mea

Concediu medical frecvent

Absenteism fără un motiv întemeiat

Apare la serviciu în stare de ebrietate.

În opinia noastră, paragraful 1b) trebuie exclus deoarece situațiile de pe drum pot fi diferite și în unele cazuri chiar șoferii cu experiență nu pot preveni un accident de circulație.

Astfel, ca urmare a opțiunii propuse, fluctuația personalului va scădea cu 30%, iar angajații vor deveni interesați de formarea avansată.

Șoferii și conductorii au condiții dificile de muncă. Sarcina noastră este să îmbunătățim constant condițiile de muncă și odihnă ale personalului. Pentru a face acest lucru aveți nevoie de:

) echipați cabina șoferului cu o trapă, deoarece vara este foarte cald.

) instalați dispozitive suplimentare de încălzire în interiorul troleibuzului - acest lucru va reduce concediile medicale frecvente; Munca dirijorului va fi intensă, iar veniturile din prestarea serviciilor vor crește. Aparatele de încălzire sunt instalate la sfârșitul toamnei - acest lucru duce la concedii medicale frecvente și concedieri. Dacă dispozitivul de încălzire se defectează, atunci nimeni nu se grăbește să elimine cauza defecțiunii. Raționamentul despre asta este simplu - știai unde vei lucra. Dispozitivele de încălzire trebuie instalate în funcție de condițiile meteorologice.

) înlocuiți scaunele șoferului cu altele care îndeplinesc cerințele organizatorice. Șoferul trebuie în primul rând să fie confortabil la locul de muncă, deoarece este responsabil pentru siguranța pasagerilor.

) efectuează curățarea de înaltă calitate a cabinei și a interiorului troleibuzului. Șoferii curăță cabina troleibuzului. Puteți organiza între ei concursuri de curățare a cabinelor. Rezultatul căruia va fi un fel de încurajare.

) efectuează reparații în cabinele troleibuzelor (vopsit, reparați tabloul de bord, suspendați perdelele, izolați).

) îmbunătățirea calității alimentelor în cantină.

) dotați o cameră de odihnă (mobilier tapițat, televizor, telefon)

) instalați mașini pentru numărarea banilor - acest lucru va reduce timpul de timp de către dirijorul care predă banii la casa de marcat.

) organizați reparații de înaltă calitate ale materialului rulant - acest lucru va reduce timpul de nefuncționare;

) îmbunătățirea sistemului de locuințe. Compania pune la dispoziție muncitorilor un cămin, dar aceștia trebuie să stea la coadă mai bine de doi ani.

) administrația întreprinderii trebuie să depună eforturi pentru înțelegerea reciprocă cu angajații și, ca urmare, tensiunea din climatul socio-psihologic va fi atenuată. Pune-te în postura de angajat, de exemplu, dacă avea nevoie de o zi liberă în plus.

În prezent, pentru încălcări minore, bonusurile sunt lipsite, de exemplu, conductorul, la curățarea unui pasager, a amestecat biletele (există bilete pentru 4 ruble - pentru beneficiari și pentru 8 ruble). Pentru aceasta, bonusul va fi privat de 50% și o mustrare severă. Este necesar să luăm măsuri atunci când astfel de acțiuni apar în mod constant, pentru că toți avem tendința de a greși.

Dirijorii sunt prevazuti cu imbracaminte speciala (jachete, cizme din fetru). Dar nu este întotdeauna posibil să alegeți dimensiunea potrivită. Jachetele sunt în mare parte pentru bărbați, deși sunt doar 7 bărbați.Sugerăm să le dați angajaților bani cash pentru a cumpăra îmbrăcăminte de lucru sau să luați în considerare dimensiunea îmbrăcămintei și sexul angajaților.

Este necesar să se asigure o legătură între performanță și remunerație - aceasta va crește proporția lucrătorilor care își exprimă satisfacția față de conștientizarea utilității muncii și a sistemului de recompense. Introduceți bonusuri salariale pentru performanțe bune (pentru respectarea disciplinei muncii). În prezent, lucrătorii sunt privați de drepturi doar pentru diverse încălcări și nu sunt recompensați în niciun fel. Este necesară creșterea rolului sistemelor premium în creșterea activității. Orice sistem de salarizare va fi considerat imperfect de cineva, așa că trebuie îmbunătățit constant.

Firma nu are un serviciu special care s-ar ocupa de procesul de adaptare a personalului. Este necesară dezvoltarea unui mecanism de gestionare a procesului de adaptare. Trebuie luate următoarele acțiuni:

) briefing general, care contine informatii despre intreprindere (scopurile, valorile, cultura acesteia), conditiile de munca si odihna;

) instrucție de producție;

) pregătirea grupului de lucru pentru venirea unui nou angajat;

) asigurarea unui mentor;

) însumând rezultatele perioadei de probă, în care se ia o decizie cu privire la forma de angajare a salariatului și se stabilește statutul acestuia.

Administrația deputatului Chita TU trebuie să se străduiască, dacă nu pentru o fuziune, atunci cel puțin pentru a reuni interesele întreprinderii și interesele fiecăruia dintre angajații săi, ceea ce creează cea mai favorabilă bază pentru o muncă eficientă pentru viitor.

Pentru a obține o reducere a cifrei de afaceri, aceste măsuri trebuie utilizate în combinație.

Prin reducerea cifrei de afaceri a șoferilor de flote de troleibuze, vom reduce costurile de formare a șoferilor.

Setul de măsuri propuse mai sus va contribui la reducerea cifrei de afaceri a lucrătorilor și, în consecință, la creșterea eficienței activităților deputatului UT Chița.

CONCLUZIE

Pe baza celor de mai sus se pot trage următoarele concluzii:

Planificarea personalului cuprinde trei etape succesive: informare; dezvoltarea proiectelor de plan de personal; luarea deciziilor.

Planificarea personalului este împărțită pe termen lung, pe termen mediu și pe termen scurt.

Domeniile de planificare a personalului includ: atragerea personalului, adaptarea, utilizarea, instruirea, promovarea, eliberarea, îngrijirea personalului, costurile cu personalul.

În urma analizei nevoilor cantitative, am constatat că există o neîndeplinire a planului de dotare a întreprinderii cu personal; numărul de personal nu suferă modificări majore; Cea mai mare pondere în rândul celor care părăsesc locurile de muncă este ocupată de șoferii și conducătorii de troleibuz.

Analizând necesitățile calitative ale deputatului orașului Chița, UT a constatat următoarele: în rândul șoferilor de troleibuz, se constată o scădere a numărului de șoferi de clasa I și a II-a și o creștere la clasa a III-a; cea mai mare pondere este ocupată de lucrători cu experiență de la unu la cinci ani; numarul femeilor depaseste numarul barbatilor; în structura de vârstă, ponderea principală o ocupă salariații în vârstă de muncă productivă; Întreprinderea se confruntă cu pierderi semnificative de timp de lucru din cauza bolilor, absenteismului și timpilor de nefuncționare.

A fost elaborat un set de măsuri care, în opinia noastră, vor reduce fluctuația personalului și vor asigura stabilitatea forței de muncă.

LISTA DE REFERINȚE UTILIZATE

1. Adamchuk V.V. şi altele.Economia muncii - M.: ZAO Finstatinform, 1999 - 431 p.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management - M.: Gardariki, 2009 - 528 p.

Genkin B.M. Fundamentele managementului personalului - M.: 1996 - 271 p.

Gruzinov V.P., Gribov V.D. Economia întreprinderii - M.: Finanțe și Statistică, 2010 - 208 p.

Zaitsev G.G., Faibushevich S.I. Managementul personalului într-o întreprindere: managementul personal - Sankt Petersburg: Editura Universității de Economie și Finanțe din Sankt Petersburg, 1992 - 215 p.

Ivantsevici J.M., Lobanov A.A. Managementul resurselor umane: fundamente ale managementului personalului. - M.: Delo, 2009 - 318 p.

Likhacheva L.I. Managementul organizației - M.: Omega-L, 2005 - 360 p.

Lukicheva L.I. Managementul personalului - M.: MIET, 2008 - 342 p.

Ed. Kibanova A.Ya. Managementul personalului unei organizaţii - M: INFRA-M, 2003 - 638 p.

Ed. Kibanova Managementul personalului: Dicționar enciclopedic - M.: INFRA-M, 2009.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Program de producție pentru exploatarea materialului rulant pe an. Planificarea logisticii. Gruparea costurilor în funcție de costul articolelor și calculul costului de transport. Determinarea veniturilor, profitului și profitabilității transportului.

lucrare curs, adăugată 13.03.2015

Program de producție pentru exploatarea materialului rulant. Calculul cantității anuale și al intensității forței de muncă de întreținere și reparare a materialului rulant. Planul logistic. Planificarea costurilor de transport și a profiturilor.

lucrare de curs, adăugată 04.08.2011

Caracteristicile activităților unei întreprinderi de transport auto. Planificarea volumelor de transport și a indicatorilor operaționali. Întreținere auto. Planificarea cheltuielilor întreprinderii, calcularea costurilor de transport. Plan de venituri și profit.

lucrare curs, adăugată 08.07.2013

Indicatori de producție pentru exploatarea materialului rulant. Plan de productie si indicatori pentru intretinerea si repararea materialului rulant. Determinarea necesarului de resurse materiale și tehnice. Calculul costurilor de transport.

lucrare curs, adaugat 16.12.2013

Elaborarea planurilor de exploatare și întreținere a materialului rulant, logistică, forță de muncă și planuri salariale. Calculul investițiilor necesare, costul transportului rutier, impozitele și veniturile întreprinderii.

lucrare curs, adaugat 18.06.2014

Indicatori de funcționare a materialului rulant. Program de producție pe an pentru întreaga flotă de vehicule. Determinarea costului de transport. Determinarea veniturilor din transportul rutier. Repartizarea profiturilor unei întreprinderi de transport auto.

lucrare curs, adaugat 16.12.2011

Obligațiile contractuale stau la baza dezvoltării unui plan pentru o întreprindere de transport auto în condițiile pieței. Principalii indicatori de producție pentru funcționarea materialului rulant. Calculul necesarului de resurse de muncă. Formarea și distribuirea profitului.

lucrare curs, adaugat 26.12.2012

Planul de personal - un ansamblu de măsuri de personal interconectate care vizează atingerea obiectivelor specifice ale întreprinderii de transport și ale fiecărui angajat și care acoperă planificarea tuturor tipurilor de muncă cu personalul întreprinderii de transport.

Planul de lucru cu personalul unei întreprinderi de transport se întocmește pe o perioadă de un an.

Structura unui plan standard de lucru cu personalul la o întreprindere de transport este prezentată în Fig. 8.4.

Pentru a elabora un plan de lucru cu personalul, este necesar să se colecteze următoarele informații folosind chestionare special concepute: informații despre componența permanentă a personalului (nume, patronim, nume, locul de reședință, vârstă, ora intrării în muncă, etc.); privind structura personalului (calificare, sex, vârstă, structură națională; proporție de persoane cu dizabilități, proporție de muncitori, angajați, muncitori calificați etc.); despre fluctuația personalului; despre pierderea timpului ca urmare a timpului de nefuncționare, a bolii; despre durata zilei de lucru (lucrători cu normă întreagă și cu normă parțială, care lucrează unul, mai multe sau în ture de noapte, durata concediilor); privind salariile lucrătorilor și angajaților (structura acestuia, salariile suplimentare, indemnizațiile, plata la tarif și peste tarif); privind serviciile sociale oferite de stat (cheltuieli pentru nevoi sociale alocate conform legilor, acordurilor tarifare, voluntar).

Informațiile despre personal reprezintă totalitatea tuturor informațiilor operaționale, precum și procesele de prelucrare a acestora pentru planificarea muncii.

Cerințe pentru informații despre personal:

simplitate - informația trebuie să conțină atâtea date și în volumul necesar într-un anumit caz;
vizibilitate- informațiile trebuie prezentate în așa fel încât să fie posibil să se determine principalul lucru (adică folosiți tabele, grafice, imagini);
neambiguitate- informatia trebuie sa fie clara, in interpretarea ei este necesara monitorizarea componentelor semantice, sintactice si logice;

Orez. 8.4.

comparabilitate - informațiile trebuie să fie prezentate în unități comparabile și să se refere la obiecte comparabile;
continuitate - informațiile despre personal depuse pentru perioade de timp diferite trebuie să aibă aceeași metodologie de calcul și aceleași forme de prezentare;
relevanță - informațiile trebuie să fie proaspete, prompte și oportune.

Planificarea necesarului de personal este etapa inițială a procesului de planificare a muncii și a salariilor la o întreprindere de transport și, prin urmare, se bazează pe date privind locurile de muncă existente și planificate, un plan de desfășurare a activităților organizatorice și tehnice, un tabel de personal și un plan de ocupare a posturilor vacante. La stabilirea cerințelor de personal în fiecare caz specific, se recomandă participarea șefilor departamentelor relevante.

Schema de planificare a cerințelor de personal la o întreprindere de transport este prezentată în Fig. 8.5.

Planificarea cerințelor de personal este una dintre cele mai importante domenii ale planificării personalului la o întreprindere de transport, ceea ce vă permite să stabiliți compoziția calitativă și cantitativă a personalului pentru o anumită perioadă de timp.

Planificarea necesarului de personal include următoarele etape: o analiză generalizată a diferitelor tipuri de planuri ale unei întreprinderi de transport care au impact asupra dezvoltării unui plan de muncă și salarizare; analiza statisticilor de personal, inclusiv informații despre evaluarea și promovarea afacerii acestora; determinarea stării efective din punct de vedere al cantității și calității personalului pentru perioada planificată; calculul necesarului de personal calitativ și cantitativ pentru aceeași perioadă planificată; compararea datelor obținute în etapele anterioare de planificare; măsuri de planificare pentru a acoperi nevoile de personal.

Nevoia de calitate acestea. nevoia de categorii, profesii, specialități, precum și nivelul cerințelor de calificare pentru personal se calculează pe baza structurii organizatorice generale, precum și a structurilor organizatorice ale departamentelor; repartizarea muncii profesionale și de calificare; cerințe pentru posturi și locuri de muncă; programul de personal al unei întreprinderi de transport; documentație care reglementează diverse procese organizatorice și manageriale, evidențiind cerințele pentru componența profesională și de calificare a interpreților.

Calculul nevoilor de calitate pe profesie, specialitate etc. este însoţită de un calcul simultan al numărului de personal pentru fiecare criteriu de nevoie de calitate. Necesarul total de personal se constată prin însumarea nevoilor cantitative după criterii calitative individuale.

Cerință cantitativăîn personal este planificat prin determinarea numărului său estimat și comparându-l cu aprovizionarea reală pentru o anumită perioadă de planificare.

Surse de acoperire a nevoilor de personal poate fi externă şi internă în raport cu întreprinderea de transport.

Orez. 8.5.

Surse externe- sunt obiecte de infrastructură profesională și socială care acoperă nevoile de personal ale unei întreprinderi de transport.

Surse interne - Aceasta este capacitatea unei întreprinderi de transport de a se autosuficiență în nevoile de personal.

Modalitățile de acoperire a nevoilor de personal sunt modalități de a achiziționa personal dintr-o anumită sursă pentru a acoperi nevoile de personal.

La determinarea modalităților de acoperire a nevoilor suplimentare de personal pe baza gradului de participare a unei întreprinderi de transport la procesul de achiziție, de regulă, se disting angajații activi și pasivi (Fig. 8.6).

Orez. 8.6.Modalități de acoperire a nevoilor de personal la o întreprindere de transport

În fig. 8.7 arată dependența modalităților de achiziție a personalului unei întreprinderi de transport de situația de pe piața muncii pe baza celor prezentate în Fig. notație 8.8.

Opțiunile enumerate pentru atragerea de personal sunt asociate cu surse externe de acoperire a nevoilor de personal. O anumită întreprindere de transport poate fi, de asemenea, considerată o sursă internă

Modalitățile de acoperire a nevoilor de personal în acest caz sunt:

Orez. 8.7.

mutarea angajaților într-o divizie sau mai multe;
mutarea angajaților la un nivel ierarhic superior al întreprinderii de transport (de obicei cu pregătire suplimentară);
formarea unui nou rol funcțional pentru un angajat în cadrul locului de muncă anterior cu pregătire suplimentară adecvată.

Esența activității de alegere a modalităților de acoperire a nevoilor de personal se rezumă la următoarele etape principale:

stabilirea surselor pentru acoperirea nevoilor;
identificarea modalităților de a atrage personal;
analiza surselor din punctul de vedere al conformării acestora cu cerințele parametrilor calitativi sau cantitativi ai potențialilor angajați, precum și a costurilor asociate utilizării uneia sau alteia surse de atragere a personalului;
selectarea surselor și căilor alternative sau combinate.

Planificare pentru atragerea și adaptarea personalului- planificarea activitatilor de recrutare si primire a personalului in vederea satisfacerii nevoilor viitoare ale intreprinderii de transport de personal pe cheltuiala surselor interne si externe.

Una dintre problemele lucrului cu personalul la o întreprindere de transport atunci când se atrage personal este planificarea adaptării forței de muncă.

Prin adaptarea muncii înțelegem adaptarea reciprocă a angajatului și a întreprinderii de transport reprezentate de conducerea acesteia, a cărei bază este

Orez. 8.8.

La intrarea într-un loc de muncă, o persoană este inclusă în sistemul de relații intra-organizaționale, ocupând mai multe poziții în acesta simultan. Fiecărui post îi corespunde un set de cerințe, norme, reguli de comportament care determină rolul social al unei persoane într-o echipă ca angajat, coleg, subordonat, manager, membru al unui organ de conducere colectiv, organizație publică etc. Se așteaptă ca o persoană care ocupă fiecare dintre aceste poziții să se comporte în conformitate cu aceasta. În conformitate cu acestea, angajatul face anumite solicitări întreprinderii de transport: condițiile de muncă și motivația sa. Procesul de adaptare a muncii va avea mai mult succes cu cât normele și valorile echipei sunt sau devin normele și valorile fiecărui angajat în parte, cu atât mai rapid și mai bine își acceptă și își asimilează rolurile sociale în echipă.

În fig. 8.8-8.10 prezintă structura de rol a echipei întreprinderii de transport.

În plus, există două domenii de adaptare a muncii: primarȘi secundar.

Adaptarea primară este adaptarea personalului tânăr care nu are experiență profesională.

Adaptarea secundară este adaptarea lucrătorilor care au experiență profesională.

În condițiile funcționării pieței, rolul adaptării secundare crește; în același timp, este important să se acorde o atenție sporită adaptării primare a personalului tânăr.

La o întreprindere de transport, se obișnuiește să se ia în considerare următoarele tipuri de adaptare, Fig. 8.11.

Adaptare profesională caracterizat prin dezvoltarea suplimentară a capacităților profesionale (cunoștințe, abilități), precum și formarea calităților de personalitate necesare profesional și o atitudine pozitivă față de munca proprie.

Adaptarea psihofizică presupune stăpânirea totalității tuturor condițiilor care au efecte psihofiziologice diferite asupra lucrătorului în timpul muncii. Aceste condiții includ:

stres fizic și psihic;
nivelul de monotonie al muncii;
standardele sanitare și igienice ale mediului de producție etc.

Orez. 8.9.

Orez. 8.10.

Orez. 8.11

În curs adaptarea socială angajatul este inclus în sistemul de relații dintre echipă și tradițiile, normele de viață și orientările valorice ale acesteia. În timpul unei astfel de adaptări, angajatul primește informații despre sistemul de relații de afaceri și personale în echipă și grupuri individuale formale și informale, precum și despre pozițiile sociale ale membrilor individuali ai grupului.

ÎN proces adaptare organizatorica si administrativa angajatul se familiarizează cu caracteristicile mecanismului de management organizațional, locul unității sale și poziția în sistemul general de obiective și în structura organizațională. Cu această adaptare, angajatul trebuie să dezvolte o înțelegere a propriului rol în procesul general de producție.

Adaptarea economică permite angajatului să se familiarizeze cu mecanismul economic de gestionare a unei întreprinderi de transport, sistemul de stimulente și motive economice și să se adapteze la noile condiții de remunerare și diverse plăți.

În curs adaptare sanitara si igienica salariatul se obișnuiește cu noile cerințe ale muncii, producției și disciplinei tehnologice și reglementărilor muncii. Salariatul se obișnuiește să pregătească locul de muncă pentru procesul de muncă în condițiile de producție predominante la întreprinderea de transport, respectând standardele igienice și sanitare, cerințele de securitate și sănătate.

Planificarea eliberării sau reducerii personalului unei întreprinderi de transport este esențială în procesul de planificare a forței de muncă.

Datorită raționalizării producției sau managementului, se creează un surplus de muncă. Planificarea eliberării personalului vă permite să evitați transferul specialiștilor calificați pe piața externă a muncii și crearea de dificultăți sociale pentru acești specialiști.

Este recomandabil să subliniem diferența dintre conceptele de „eliberare” și „concediere”.

Concedierea este incetarea unui contract (contract) de munca intre administratia unei intreprinderi de transport si un angajat.

Planificarea muncii cu angajații care demisionează se bazează pe concedierea unui angajat dintr-o companie de transport:

la cererea ta;
la inițiativa angajatorului sau a administrației;
în legătură cu pensionarea;
din cauza pierderii capacităţii de muncă.

Planificarea utilizării personalului se realizează prin elaborarea unui plan pentru ocuparea posturilor obișnuite. Pe lângă luarea în considerare a caracteristicilor de calificare, atunci când se stabilește un loc de muncă, este necesar să se țină seama de stresul mental și fizic asupra unei persoane și de capacitățile solicitantului în acest domeniu. La planificarea utilizării personalului, trebuie să li se impună cerințe care să le permită să evite bolile profesionale viitoare, dizabilitățile și accidentele profesionale. Atunci când se planifica utilizarea personalului, o atenție deosebită trebuie acordată angajării tinerilor, femeilor, lucrătorilor în vârstă și persoanelor cu dizabilități. Este deosebit de important să folosiți aceste categorii în conformitate cu calificările și capacitățile lor. În acest scop, este necesară rezervarea locurilor de muncă corespunzătoare la întreprinderea de transport.

Planificarea pregătirii (instruire și formare avansată) pentru angajații unei întreprinderi de transport. Planificarea pregătirii personalului acoperă activitățile de formare în interiorul și în afara întreprinderii de transport. Pregătirea personalului de planificare vă permite să utilizați propriile resurse de producție fără a căuta personal nou cu înaltă calificare pe piața externă a muncii. În plus, o astfel de planificare creează condiții pentru mobilitatea, motivarea și autoreglementarea lucrătorilor. Accelerează procesul de adaptare a angajaților la condițiile de muncă în schimbare la același loc de muncă.

În practica întreprinderilor de transport s-au dezvoltat două forme de pregătire a personalului: la locul de muncă și în afara șantierului.

Cele mai importante metode de instruire la locul de muncă sunt:

dobândirea dirijată a experienței - planificarea sistematică a formării la locul de muncă, baza planificării este un plan individual de formare profesională, care stabilește obiectivele formării;
instrucțiuni de producție - informarea, introducerea în specialitate, adaptarea, familiarizarea elevului cu noul său mediu de lucru;
schimbarea locului de muncă (rotație) - obţinerea şi dobândirea de experienţă ca urmare a unei schimbări sistematice a locului de muncă. Ca urmare, pe o anumită perioadă de timp, se creează o idee despre versatilitatea activităților și sarcinilor de producție;
utilizarea lucrătorilor ca asistenți, stagiari - instruirea și familiarizarea angajatului cu probleme de ordin mai înalt și calitativ diferit de sarcini, asumându-și simultan o anumită cotă de responsabilitate;
instruire în grupuri de proiect- cooperarea realizată în scop educațional în grupuri de proiecte create la o întreprindere de transport pentru a dezvolta sarcini mari, limitate în timp.

Formarea în afara locului de muncă este mai eficientă, dar este asociată cu costuri financiare suplimentare și distragere a atenției angajatului de la îndeplinirea sarcinilor de serviciu.

Cele mai importante metode de formare în afara locului de muncă sunt:

predare- metoda de predare pasiva, utilizata pentru prezentarea cunostintelor teoretice si metodologice, experienta practica;
cursuri de formare programate- metoda de invatare activa, eficienta pentru obtinerea cunostintelor teoretice;
conferințe, seminarii- metoda de invatare activa, participarea la discutii dezvolta gandirea logica si dezvolta modalitati de comportament in diverse situatii;
modelarea unei probleme organizaționale - vă permite să combinați cunoștințele teoretice și abilitățile practice, asigură procesarea informațiilor, gândirea critică constructivă și dezvoltarea creativității în procesul de luare a deciziilor;
jocuri de afaceri - invatarea cum sa se comporte in diverse situatii de munca;
"cerc de calitate"- dezvoltarea de solutii specifice de catre specialisti si transferul acestora catre conducerea intreprinderii de transport, care fie le accepta, fie le respinge.

Portal pentru școlari. Auto-pregătire

Documente similare

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Documente similare

Planificarea personalului la o întreprindere (folosind exemplul întreprinderii municipale din Chita „Management troleibuz”)

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Documente similare

ARTICOLE SIMILARE