ACEA. Seros

Revista a vorbit în detaliu despre implementarea sistemului „Comenzi” în Grupul de companii „Status” (Tyumen) 1. Cu toate acestea, desigur, nu a fost posibil să se acopere în mod cuprinzător această experiență multifațetă și extinsă. Acest articol este o încercare de a umple golul referitor la o problemă atât de importantă și presantă precum implicarea personalului în implementarea îmbunătățirilor, în special, prin concursuri desfășurate în timpul implementării sistemului „Comenzi”.

Pe parcursul celor trei ani de implementare a sistemului la întreprinderile Grupului de Companii Status (denumit în continuare Grupul de Companii Status), opt competiții corporative (între întreprinderile Grupului de Companii) și peste 40 de competiții interne direct la intreprinderi s-au tinut. De ce și cum au fost organizate și ce a dat acest lucru Grupului de companii în ansamblu, întreprinderilor individuale și fiecărui angajat?

În primul rând, trebuie remarcat faptul că competițiile se deosebeau între ele prin scopul lor: atunci când s-au desfășurat, s-au stabilit obiective diferite care au determinat frecvența și formele de organizare a competițiilor.

1. Rezumarea rezultatelor intermediare ale lucrărilor privind implementarea sistemului de „Comenzi” în ansamblu și în aspecte individuale. Competițiile corporative pentru cele mai bune rezultate în implementarea sistemului, care a fost un eveniment destul de mare, au avut loc o dată la șase luni în primele etape, apoi anual.

Competiții interne similare la întreprinderile Grupului Status de Companii au loc în medie o dată pe trimestru.

În plus, se organizează concursuri creative: pentru cea mai bună simbolistică a sistemului „Comandă”, pentru cea mai bună soluție a grupului de lucru - o dată pe an, conform Codului civil, precum și pentru cea mai bună soluție la probleme tehnice complexe - ca necesar - în cadrul întreprinderilor Codului civil.

La însumarea rezultatelor, este important să se evidențieze corect nominalizările în care pot fi evaluate grupuri de lucru similare în direcția producției, precum și să se determine criteriile de evaluare a nominalizaților, ținând cont de etapele de implementare a „Organizației”. ” sistem. Astfel, întreprinderile Status Group of Companies, care au început implementarea sistemului în momente diferite (două întreprinderi - din februarie, restul - din noiembrie 2003), au fost evaluate inițial diferit: s-au desfășurat competiții între „pionieri” și „noi veniți”. separat. Apoi, când întreprinderile „al doilea val” au obținut rezultate semnificative comparabile cu rezultatele celor două fabrici care au început să lucreze mai întâi la „Raționalizare”, a fost luată decizia de a combina competițiile. Acest lucru a făcut posibilă creșterea eficienței schimbului de experiență între toate întreprinderile GC (deoarece competițiile individuale au creat unele bariere), precum și crearea unui stimulent suplimentar atât pentru întreprinderile din „al doilea val”, cât și pentru „maeștrii comenzilor”, deoarece aveau nevoie să se dovedească la un nivel demn, să îndeplinească așteptările altor întreprinderi.

2. Evaluarea perspectivelor de dezvoltare organizațională a companiei(în special, determinarea gradului de pregătire pentru a trece la nivelul următor). De exemplu, în urma rezultatelor unei competiții corporative din octombrie 2005 și pe baza experienței din faza pregătitoare de implementare a unui sistem mai complex - TPM (total productive maintenance) 3 - s-a decis amânarea începerii implementării pe scară largă a acestui sistem. proiect.

3. Analiza erorilor și determinarea arii ulterioare de lucru pentru implementarea sistemului pentru a promova un schimb mai intens de experiență și dezvoltarea unor momente de succes metodologic în implementarea implementării sistemului la întreprinderi.

Ordinele privind rezultatele competițiilor, de regulă, furnizează o listă a activităților care trebuie desfășurate la implementarea sistemului „Comenzi” în „Starea” Fondului de stat în etapa următoare. Dintre principalele decizii luate pe baza rezultatelor concursurilor și implementate ulterior, se pot distinge următoarele:

introducerea în practica supravegherii grupurilor de lucru;

revizuirea componenței Consiliilor în cadrul sistemului „Streamline” la unele întreprinderi;

repartizarea responsabilităților între membrii Consiliilor (sub forma unei matrice de responsabilități sau a unor reglementări ale Consiliului);

introducerea în practica excursiilor încrucișate ale grupurilor de lucru ale diferitelor întreprinderi din Codul civil;

începutul lucrărilor cercului privind sistemul „Streamline” (cercul reunește membrii consiliilor tuturor întreprinderilor Corporației de Stat și a fost creat pentru elaborarea în comun a deciziilor legate de implementarea sistemului „Streamline”);

introducerea în practică a autoevaluării întreprinderilor și grupurilor de lucru folosind sistemul „Comenzi”;

crearea unui Catalog de NOVIF-uri (soluții eficiente găsite de grupurile de lucru în timpul implementării sistemului „Organizație”) și desfășurarea instruirii privind Catalogul;

crearea unui Catalog privind protecția muncii;

introducerea în practică a controalelor tematice conform sistemului „Organizație”: privind protecția muncii, starea spațiilor casnice, inspecția echipamentelor de curățare etc.;

elaborarea unei broșuri introductive privind sistemul „Organizare” pentru noii angajați;

îmbunătățirea continuă a criteriilor de concurență;

elaborarea reglementărilor privind competițiile și inspecțiile în cadrul sistemului „Streamline” în conformitate cu deciziile luate la cercul „Streamline”;

perfecţionarea formularelor de documentare pentru sistemul „Organizaţie” (planuri de lucru, fişe de autoevaluare, fişe de evaluare pentru inspecţii);

îmbunătățirea materialelor vizuale pe sistemul „Comenzi” (informații pentru standuri și pliante metodologice privind sistemul „Comenzi”);

desfășurarea de activități pentru a obține feedback de la grupurile de lucru;

coordonarea de către Consiliu pentru „Raționalizarea” solicitărilor din partea grupurilor de lucru pentru implementarea ulterioară prin servicii de suport funcțional, tehnic și logistic.

4. Instruire și schimb de experiență:În timpul competițiilor corporative, membrii consiliilor întreprinderilor rămase în urmă în implementarea sistemului însoțesc comisia de concurs pe durata șederii acesteia la întreprinderile de conducere pentru a-și folosi experiența.

5. Creșterea motivației angajaților și a nivelului de implicare a acestora în implementarea sistemului „Comenzi”.

Acest lucru este facilitat de:

atmosfera prietenoasă a competiției;

decernarea câștigătorilor într-o atmosferă solemnă, în prezența conducerii companiei și a reprezentanților Consiliilor și grupurilor de lucru ale tuturor întreprinderilor GC;

publicarea evenimentelor și rezultatelor competiției în publicațiile corporative și pe site-ul companiei;

organizarea de excursii la grupurile de lucru câștigătoare;

diseminarea ideilor găsite de câștigătorii concursului la întreprinderile GK.

Tipurile de concursuri conform sistemului „Comandări” desfășurate în Grupa „Status”, nominalizările și criteriile de evaluare aplicate sunt prezentate în tabel.

Criterii de evaluare a grupurilor de lucruîntr-un concurs corporativ pentru cea mai bună implementare a sistemului „Comenzi” pentru perioada 2003-2005. au fost revizuite de mai multe ori și sunt utilizate în prezent următoarele criterii.

1. Rezultatele practice ale activităților grupului de lucru, progresul său față de competiția precedentă și pe baza rezultatelor inspecțiilor. Se ia în considerare progresul în etapele implementării sistemului „Raționalizare”, precum și activitățile implementate în perioada trecută ca parte a implementării programului „Raționalizare”.

2. Calitatea elaborării planurilor de către grupul de lucru. Conținutul planurilor de lucru, specificul activităților, defalcarea planului în blocuri logice, relația planurilor cu acei pași ai sistemului în care se află grupul de lucru, distribuția responsabilității pentru activități, gradul de participare a toți membrii grupului de lucru, se evaluează specificul termenelor de finalizare a lucrării.

3. Implementarea planurilor de către grupul de lucru. Se evaluează promptitudinea finalizării lucrărilor, prezența amânărilor datelor de finalizare a lucrărilor, precum și faptul implementării măsurilor bazate pe rezultatele inspecției pe teritoriul grupului de lucru.

4. Nivelul de implicare a membrilor grupului de lucru în implementarea sistemului. Evaluat pe baza rezultatelor unei conversații cu membrii grupului de lucru și a unei analize a gradului de participare la activitățile implementate. Cu un grad ridicat de implicare a angajaților, liderii grupurilor de lucru nu ar trebui să domine conversația cu membrii comitetului. Toți membrii grupului de lucru ar trebui să ia parte la conversație, să vorbească despre modul în care înțeleg sistemul, ce a făcut fiecare dintre ei ca parte a lucrării la sistemul „Organizare”. Iar liderii de grup nu fac decât să-și completeze povestea, oferind fiecărui membru al grupului de lucru posibilitatea de a vorbi, de a-și exprima atitudinea față de munca depusă și de sistem în ansamblu.

5. Utilizarea autoevaluării într-un grup de lucru. Faptul că grupul de lucru realizează autoevaluare indică un anumit grad de „maturitate” a acestui grup de lucru, că a obținut rezultate serioase în materie de disciplină și autocontrol. Utilizarea este evaluată autoevaluare pas cu pas(pe fișe de evaluare pentru etapa, ale căror activități sunt desfășurate de grupul de lucru), autoevaluare tematică(pe baza fișelor de autoevaluare elaborate de grupul de lucru pentru a depăși dificultățile existente), precum și autoevaluarea pre-competiție- conform punctajului concursului din nominalizarea corespunzătoare.

Avantajul acestor criterii este că ele sunt aplicabile la evaluarea grupurilor de lucru atât ale departamentelor de birou, cât și ale departamentelor de producție/auxiliare, precum și pentru toate etapele sistemului „Raționalizare” și fac posibilă combinarea într-o competiție generală a diferitelor grupuri de lucru în diferite etape. de lucru conform sistemului „Raționalizare” . În plus, vă permit să acumulați statistici privind progresul prin sistemul „Organizare” și să analizați aspectele individuale ale muncii.

La evaluare munca Consiliilor privind implementarea sistemului de „Comenzi”. Sunt utilizate următoarele criterii.

1. Coerența activității Consiliului. Regularitatea și stabilitatea activității Consiliului în toate domeniile necesare (instruirea grupurilor de lucru, inspecții, evenimente de implicare și campanie etc.), ponderea participării fiecărui membru al Consiliului la implementarea planurilor planificate, repartizarea responsabilităților între Consiliu membri, organizarea lucrului în echipă în Consiliu.

2. Calitatea planificării lucrărilor Consiliului. La fel ca în analiza planurilor grupurilor de lucru, este evaluată calitatea planificării muncii în Consiliu.

3. Introducere în practica autoevaluării la întreprindere. Evaluează cât de activ este utilizată autoevaluarea în grupurile de lucru ale întreprinderii în ansamblu, precum și

4. Vizibilitatea afișării rezultatelor activităților conform sistemului „Organizare” în dinamică. Se evaluează starea standurilor și mapelor grupurilor de lucru, claritatea prezentării rezultatelor concursurilor, inspecțiilor, precum și afișarea rezultatelor în dinamică.

5. Punerea în aplicare a hotărârilor Consiliului și progresul întreprinderii în ansamblu. Se evaluează implementarea activităților planificate de Consiliu, precum și gradul de dezvoltare a sistemului de „Comenzi” la nivelul întregii întreprinderi în perioada trecută.

6. Nivelul de lucru al Consiliului cu grupurile de lucru. Se evaluează regularitatea și calitatea evenimentelor educaționale, de informare, de implicare, inspecții și primirea de feedback de la grupurile de lucru.

7. Evaluarea întreprinderii pe baza rezultatelor inspecțiilor tematice și a participării la activitatea cercului „Raționalizare”. Pe baza rezultatelor inspecțiilor tematice lunare privind Codul civil și a rezultatelor lucrărilor reprezentanților Consiliilor la cercul „Raționalizare”, întreprinderilor li se acordă ratinguri. Evaluarea generală pentru perioada trecută influențează semnificativ evaluarea la finalul competiției. Astfel, se asigură stabilitatea muncii în cadrul sistemului „Comenzi”, spre deosebire de „febra precompetitivă” care a fost observată înainte de a fi luată o astfel de decizie.

Competițiile în cadrul întreprinderilor, competițiile creative și individuale sunt evaluate pe baza acelor criterii care sunt special elaborate înainte de fiecare competiție și sunt discutate în cerc folosind sistemul „Comandă”.

Fondul de premii al competiției conform Codului civil și cuantumul recompenselor pentru câștig la fiecare nominalizare se stabilesc pe cerc conform sistemului „Raționalizare” și, împreună cu regulamentul de desfășurare a concursurilor, se aprobă în Regulamentul concursurilor. și inspecții conform sistemului „Raționalizare”. Contribuțiile la acest fond sunt făcute în aceeași sumă de către toate întreprinderile GC. Fondurile de premii pentru alte concursuri se stabilesc separat, aceste cheltuieli sunt planificate de către Consiliile pentru implementarea sistemului „Comenzi” în cadrul sistemului de bugetare care funcționează la întreprinderile Fondului de Stat.

Ca premii pentru concursuri câștigătoare, se pot acorda atât premii în bani cât și cadouri valoroase, simboluri memorabile (transferabile și permanente), diplome și certificate. Un fapt interesant este că aproximativ 50% dintre angajați (pe baza rezultatelor sondajelor efectuate de Consiliile întreprinderilor GC) doresc să știe care va fi premiul valoros pentru câștigător (este mai bine dacă o fotografie a premiului este postată pe standul companiei), iar acest lucru le sporește motivația de a participa la competiție, iar restul preferă o „surpriză”, adică să învețe despre premiu pe baza rezultatelor competiției. În ceea ce privește deciziile cu privire la modul de cheltuire a premiilor în numerar, aproximativ 90% dintre grupurile de lucru folosesc aceste fonduri pentru a cumpăra ceva pentru nevoi publice (de exemplu, un ceainic, cuptor cu microunde, brad de Crăciun, articole de papetărie etc.) sau pentru a sărbători o victorie o excursie de grup la teatru, cafenea, bowling etc., și doar 10% preferă să împartă banii între ei și să-i cheltuiască la discreția lor.

Organizarea anuală a Săptămânii „Organizării” în Comitetul de Stat este, de asemenea, un stimulent semnificativ pentru grupurile de lucru. O altă competiție corporativă se încheie forum„Open Space – Aranjament”, unde are loc un ceremonial de însumare a rezultatelor și de premiere a câștigătorilor 4.

În urma rezultatelor forumului, sunt efectuate sondaje ale participanților. Toți respondenții au remarcat utilitatea acestui eveniment, valoarea lui pentru schimbul de experiențe și dezvoltarea de noi idei.

În plus, s-a remarcat că formatul evenimentului a fost bine ales: tonul jucăuș a permis angajaților să se „elibereze”.

Principalele concluzii pe baza rezultatelor concursurilor, care au fost realizate în GC „Status”, sunt următoarele.

Deoarece rezultatele concursului au un impact grav asupra motivației angajaților la implementarea sistemului „Comenzi”, este necesar să se obțină obiectivitate maximă în evaluări. Îmbunătățiți constant criteriile de evaluare, oferiți cele mai detaliate comentarii, observații și recomandări comisiei de concurs pe baza rezultatelor concursurilor. În ceea ce privește numirea comisiei de concurs, pentru atingerea obiectivității maxime, nominalizații la concursurile corporative sunt evaluați numai de către reprezentanții societății de administrare.

Dacă o întreprindere reușește să creeze o echipă coerentă (Consiliul pentru Implementarea Sistemului „Raționalizare” și curatorii grupurilor de lucru), în care fiecare face ceea ce face cel mai bine, o astfel de întreprindere poate face progrese semnificative în stăpânirea „Raționalizării”. „sistem într-o perioadă relativ scurtă de timp. . Totodată, baza stabilită ne permite să menținem continuitatea în muncă, chiar dacă are loc o schimbare radicală în componența Consiliului (în legătură cu începerea implementării conceptului TRM).

Întreprinderile care au început să implementeze sistemul de „Comenzi” mai târziu decât CJSC VZFSM și CJSC Leader au reușit nu numai să le ajungă din urmă, ci și să avanseze în unele aspecte, deoarece au avut ocazia să folosească evoluțiile colegilor „pionieri”.

Specificul de producție al întreprinderii se reflectă în munca de implementare a sistemului „Comenzi”, care, în opinia noastră, este un semn al implicării angajaților. Deci, de exemplu, lucrătorii care reprezintă agenția de securitate „Asociația de securitate”, la implementarea pasului 4, au elaborat reguli similare cu prezentul Regulament al Armatei (precizia redactării, detaliu).

Dacă propunerile grupurilor de lucru ca parte a implementării sistemului „Organizație” sunt acceptate și recunoscute, atunci numărul angajaților care participă la inovare crește, iar ideile lor sunt elaborate în continuare. Astfel, soluțiile publicate în primul volum al Catalogului NOVIF au fost îmbunătățite de alte grupuri de lucru până la publicarea celui de-al doilea volum. În plus, grupurile de lucru reușesc să găsească soluții care depășesc nivelul tradițional în profunzime de elaborare (de exemplu, pe baza principiului codării culorilor pentru așezarea rațională a obiectelor, principiul codării duble a culorilor a fost implementat într-unul din birourile de lucru. grupuri).

Dacă performanța unei întreprinderi în implementarea sistemului „Organizație” scade semnificativ, atunci motivul este cel mai adesea o scădere a eficienței interacțiunii cu grupurile de lucru și formalizarea activității Consiliului: În acest caz, Consiliul trebuie să plătească atenție sporită măsurilor de implicare a personalului în implementarea sistemului, întâlniri cu grupurile de lucru, instruirea acestora și schimbul de experiență.

Experiența de a organiza competiții s-a dovedit a fi foarte utilă pentru Status Group și intenționăm să o dezvoltăm. Îi încurajăm pe colegii noștri din alte întreprinderi să-și împărtășească experiența în organizarea de evenimente pentru a implica angajații în inovare.

Despre implementarea sistemului „Comenzi” la întreprinderile Grupului de Companii Status, a se vedea: Deryabin P.M. De ce este necesară implementarea sistemului „Comenzi” // MMK. - 2004. - Nr 2; Deryabin P.M., Govorukhin D.V. Grupuri mici în sistemul „Comenzi” // MMK. - 2004. - Nr 2; Medvedev S.V., Serous T.O. „Comandă”: „Spațiu deschis” // MMK. - 2005. - Nr. 1, 2; Pshennikov V.V. „Comandă”: Ziua porților deschise // MMK. - 2005. - Nr. 7; Melnikova E.V. „Experiența noastră pentru toată lumea” // MMK. - 2005. - Nr. 9.

Implementarea sistemului „Comandă” în grupul de companii „Status” se realizează conform procedurii în 12 pași descrise în carte de V.E. Rastimeshina, T.M. Kupriyanova. „Raționalizarea. Calea către crearea unui loc de muncă de calitate.” Ghid practic / Sub general. ed. Dr. Tech. Științe V.N. Shlykova. - M.: RIA „Standarde și calitate”, 2004.

În publicațiile noastre, TPM (Total Productive Maintenance) este tradus ca „întreținerea productivă a echipamentelor cu participarea întregului personal” - Notă. ed.

Medvedev S.V., Serous T.O. „Comandă”: „Spațiu deschis” // MMK. - 2005. - Nr. 1, 2.

O competiție internă bine organizată este un instrument foarte eficient pentru formarea unei rezerve de personal, loialitatea personalului față de companie, dezvoltarea competențelor necesare în rândul angajaților și multe altele. Să luăm în considerare ce tipuri de competiții există și cum se desfășoară acestea la OJSC „Grădinile Regiunii Don”.

În funcție de scopul competiției, competițiile sunt împărțite în trei tipuri: motivaționale, corporative și direcționate. (Tabelul 1).

În conformitate cu aceasta, pot fi distinse trei obiective principale ale organizării de competiții interne la OJSC „Grădinile Pridonya”:

• stimularea angajaților pentru a obține rezultate optime;
• dezvoltarea competențelor necesare companiei;
• creşterea nivelului de loialitate a angajaţilor faţă de companie.

Tipuri de competiții și caracteristici ale implementării acestora

Competiții motivaționale

Concursurile pentru titlul „Cel mai bun din profesie” sunt organizate pentru a încuraja angajații să obțină performanțe ridicate în activitățile lor profesionale. Rezultatele de performanță demne de recompensă (exprimate de obicei în numere specifice) au un impact asupra creșterii profitului companiei. Astfel de evenimente sunt deosebit de populare și eficiente în comerț. De exemplu, titlul „Cel mai bun angajat în vânzări” este acordat pentru realizarea unor indicatori specifici înregistrați în planul de vânzări.

Informatiile Companiei

Compania „Grădinile din Pridonya” este un producător rus de sucuri și piureuri pe bază de plante într-un ciclu complet (de la creșterea răsadurilor de pomi fructiferi până la producerea de produse finite). Face parte din Grupul Național Alimentar OJSC „Grădinile din Pridonya”, care reunește ramuri și întreprinderi agricole, dintre care zece sunt specializate în horticultură, una în legumicultură și producția de lapte. Numărul de personal este de peste 2000 de oameni.

Programul de stimulente nemateriale pentru angajați, convenit cu serviciul de producție și departamentul de planificare economică, este implementat de către departamentul de personal. În fiecare lună, un grup de lucru format din reprezentanți ai departamentelor relevante (șeful serviciilor de personal, managerii de linie) determină „Cel mai bun angajat” al serviciului de producție.

Programul de stimulare nematerială se adresează următoarelor categorii de angajați:

• serviciu tehnolog șef (operatori, tehnologi în schimburi (studenți));
• lucrătorii laboratorului fizico-chimic;
• lucrători de laborator microbiologic;
• Serviciu clienți.

Numele angajaților selectați sunt supuse aprobării șefului unității care participă la acest concurs sub forma unui proiect de ordin „Cu privire la emiterea recunoștinței” și a unui proiect de ordin „Cu privire la anunțarea recunoștinței”. După semnarea acestor documente, șeful departamentului de personal la o ședință generală de producție informează toți angajații despre recunoștința primită și, împreună cu șefii serviciilor de producție, acordă câștigătorilor mici premii (tort, produse sucuri, dulciuri, set de ceai) .

Un alt tip de recompensă pentru angajați se bazează pe rezultatele activităților unității pentru trimestrul (trei luni). Ceremonia de premiere are loc în cadrul departamentului și depinde de obiectivele planificate stabilite pentru o anumită perioadă de timp. Pentru îmbunătățirea calității muncii prestate de unitatea de producție, rezultatele fiecărei ture sunt evaluate trimestrial după următoarele criterii:

îndeplinirea sarcinilor de schimb planificate pentru producția de produse, rata de utilizare a liniilor de producție, efectuarea operațiunilor tehnologice pe echipamente. Aceste rezultate au impact asupra multor indicatori de performanță ai întregii producții, inclusiv asupra reducerii costurilor de producție.

Grupul de lucru elaborează un proiect de ordin „Cu privire la mulțumirea angajaților pentru munca de calitate”. După semnarea comenzii, conținutul acesteia este comunicat tuturor angajaților la adunările generale și prin avizier, iar angajaților recompensați li se acordă un mic premiu cadou (de exemplu, un certificat cadou pentru o anumită sumă, o cutie de ciocolată).

Pe baza rezultatelor a șase luni (prima/a doua jumătate a anului) și a sezonului de procesare (mai - începutul lunii decembrie), grupul de lucru pregătește un proiect de ordin „Cu privire la emiterea recunoștinței și acordarea titlului „Cel mai bun lucrător în producția de suc” / „Cea mai bună tură în producția de suc”” (toate schimburile formate din angajați ai serviciului tehnolog șef, laboratoare și unități auxiliare). După semnarea comenzii, șeful departamentului de personal informează toți angajații despre recunoștința primită și trimite extrase ștampilate din comandă angajaților recompensați.

Prin decizia președintelui companiei, pe o perioadă de șase luni și/sau trei luni (trimestru), se stabilește un premiu valoros pentru angajații cu un buget de cel puțin 3.000 de ruble de persoană.

La sfârșitul sezonului de procesare, este oferit un premiu mai valoros - de la 10.000 de ruble și titlul „Cel mai bun angajat în timpul sezonului de procesare”.

Concursuri corporative

Efectuarea concursurile tematice din cadrul companiei sunt programate pentru a coincide cu anumite evenimente sau sărbători (aniversarea înființării companiei, sărbătoare profesională, sărbători tradiționale - 23 februarie, 8 martie, Anul Nou etc.). Angajații departamentului de personal abordează participarea la aceste sărbători în mod creativ, fără a se limita la sărbătoarea festivă obișnuită și implică alți angajați în organizarea unui eveniment luminos și memorabil. Angajații departamentului o creează ei înșiși: pregătesc spectacole creative, poezii și cântece. Atmosfera care apare în timpul pregătirii evenimentului și în timpul desfășurării acestuia îi ajută pe angajați să se deschidă (uneori dintr-o latură complet neașteptată pentru colegi), întreaga echipă este încărcată cu energie pozitivă. Competițiile de benzi desenate, în care câștigătorii sunt determinați în diferite categorii, completează scenariile corporative de sărbătoare a Anului Nou (de exemplu, „Cea mai bună prezentare de Anul Nou a departamentului”, „Cel mai bun costum de carnaval de Anul Nou”, etc.)

Evenimentele de echipă sunt organizate în companie pentru a consolida și dezvolta cultura corporativă, a uni echipa și a revitaliza atmosfera de lucru. Angajații departamentului de resurse umane organizează anual un eveniment off-site pentru echipa companiei - „team building”, în cadrul căruia se desfășoară diverse competiții. Scopul lor este formarea echipei. Acest tip de competiție ajută la formarea unei tradiții în echipa de organizare a evenimentelor comune, ajută la crearea unei atmosfere prietenoase și întărește relațiile. Pentru a obține o eficiență maximă, esența și tehnica „building-ului echipei” în sine sunt integrate organic în diferite parcele de jocuri active. De exemplu, rezolvați „Misterele pădurii Sherwood” împreună cu Guy of Gisborne și Sheriff of Nottingham. Sau împreună, cu o echipă de 200 de oameni, aprobă „Rețeta pentru suc adevărat”. Fiecare echipă, pe baza criteriilor selectate, prezintă cea mai utilă și cea mai bună rețetă:

• prezentarea produsului (nume de marcă, slogan, poziționare, caracteristici funcționale);
• design de produs;
• respectarea reglementărilor tehnice (denumire conform reglementărilor tehnice, compoziția produsului, suport cu documente);
• calitatea produsului (rețetă, mod de preparare, organoleptice);
• materii prime utilizate (caracteristicile materiilor prime);
• costul produsului, rentabilitatea.

Crearea unei realități de joc face mai ușor pentru participanți să se cufunde în procesul competiției. Toate acestea oferă o stare de spirit grozavă și o mulțime de emoții pozitive. Dar principalul lucru este că sarcina poate fi îndeplinită doar printr-un efort de echipă.

Competiții țintite

Se organizează competiții țintite pentru a rezolva o anumită sarcină sau o problemă curentă cu care se confruntă compania. Există trei tipuri de astfel de competiții: inovare, informare și personal.

Se organizează o competiție de inovare pentru a încuraja angajații să propună idei noi sau să găsească o abordare non-standard pentru rezolvarea unei probleme complexe. De asemenea, ajută la identificarea oamenilor proactivi, inovatori: realizarea potențialului lor poate aduce mari beneficii companiei în viitor. Pentru lucrătorii talentați care, din cauza diverselor circumstanțe, sunt „în umbră”, aceasta este o oportunitate excelentă de a se dovedi. Până în prezent, acest tip de competiție este în curs de dezvoltare la compania OJSC Gardens of Pridonya.

Sarcină competiție de informare - informați toți angajații cu privire la schimbările care au loc în companie sau le atrageți atenția asupra unui eveniment important (mijloacele standard de comunicare nu sunt întotdeauna eficiente).

Să dăm un exemplu de concurs de informare desfășurat într-o companie. Înainte de lansarea primei publicații corporative, angajații au fost rugați să vină cu un nume pentru ziarul corporativ. Această competiție a contribuit la implicarea angajaților în procesul creativ și le-a oferit posibilitatea de a se simți implicați în ceea ce se întâmplă. Cel mai bun nume a fost ales printr-un vot general al angajaților. Câștigătorul a primit un premiu valoros și o scrisoare de mulțumire.

Un concurs de personal este organizat și desfășurat de către serviciul relevant pentru selectarea angajaților pentru posturile vacante sau pentru formarea unei rezerve de personal. Mecanismul de desfășurare a acestuia este următorul: cerințele pentru postul vacant sunt determinate, cu câteva săptămâni înainte de concurs, managerii de resurse umane anunță angajații (prin corespondență corporativă sau alte mijloace de comunicare internă) despre postul vacant și condițiile concursului ( Masa 2).

În funcție de cerințele pentru postul vacant, informațiile sunt primite fie de toți angajații, fie de grupurile țintă (doar o anumită profesie, lucrând într-un anumit departament sau regiune etc.). Orice persoană care dorește/are dreptul de a participa la concurs trimite o cerere la departamentul de personal. Managerul responsabil cu postul vacant analizează documentele depuse și îi selectează pe cei admiși la procedurile de concurs. Concursul, de regulă, constă în mai multe etape: finalizarea unei sarcini practice, apărarea acesteia în fața unei comisii, testare și interviu pe competențe. De exemplu, la ultimul concurs intern pentru ocuparea unui post vacant a fost evaluat și „Planul personal de dezvoltare profesională și de carieră”. În funcție de nivelul postului vacant, procedura este simplificată sau complicată, însă sarcina sa principală este să se asigure că candidatul care a dat cele mai bune rezultate va face față cu succes muncii la noul loc de muncă.

Este întotdeauna întocmit un plan calendaristic pentru organizarea unui concurs pentru ocuparea unui post vacant.

Datorită unor astfel de competiții, este posibil, pe de o parte, reducerea costurilor de recrutare a specialiștilor, iar pe de altă parte, creșterea motivației angajaților interesați de creșterea carierei.

Competițiile interne pot și trebuie folosite în activități profesionale - sunt un instrument puternic și eficient pentru creșterea motivației personalului și a loialității acestora față de companie. O declarație clară a scopului competiției, pregătirea atentă pentru desfășurarea acesteia și aderarea la etica în afaceri vor da cu siguranță roade, iar evenimentele competitive organizate în mod regulat vor duce la schimbări pozitive în companie.

Avertizare. Acesta nu este un manual de instrucțiuni. Vino cu propria ta motivație non-standard, în timp ce citeam am venit cu câteva (2) motivații interesante, sunt sigur că poți face mai mult!

1. Una dintre companiile care furnizează servicii de internet a oprit toate disputele cu privire la creșterea salariului anual folosind zaruri. Angajații aruncă zaruri pentru noroc: creșterea salariului poate fi de la 1 la 6%, în funcție de cine primește ce număr apare pe zar!


2. O companie rusă a creat o grădiniță care rezolvă o serie întreagă de probleme: angajații nu trebuie să stea la coadă pentru locurile în grădinițele de stat, loialitatea specialiștilor crește și revenirea la muncă a tinerelor mame înainte de sfârșitul maternității concediul este mult mai nedureros.Vârsta medie a unui angajat — 27 de ani, 40% dintre specialiști sunt căsătoriți, compania are 59 de cupluri căsătorite. Mulți au copii mici (și mulți dintre cei care încă nu au copii plănuiesc să-i aibă în viitorul apropiat), aproximativ 40 de angajați iau concediu pentru creșterea copilului anual.Grădinița corporativă a devenit un exemplu de implementare a inițiativei angajaților, care este pe deplin valori consistente ale companiei.

3. Naked Fridays.Conducerea companiei engleze Onebestway a apelat la psihologul David Taylor cu o cerere de a ridica moralul angajaților lor dezamăgiți. Taylor a propus introducerea „naked Fridays” - o zi pe săptămână, aruncând hainele și inhibițiile odată cu asta. La început, angajații au acceptat ideea, ca să o spunem ușor, fără entuziasm, dar, în final, aproape toată lumea s-a dezbrăcat complet. - cu excepția unui bărbat, care a acoperit o cârpă, și a unei femei care nu a putut fi convinsă să-și scoată lenjeria.

4. Facebook. Compania lui Mark Zuckerberg are sediul în Palo Alto din 2009. La proiectarea interiorului, s-au luat în considerare opiniile tuturor angajaților, care au luat parte la multe probleme - de la planificarea construcției până la finisare. Punctul culminant al biroului este că conducerea are sediul în centrul său și este deschisă comunicării cu fiecare angajat interesat. În curte există un teren de baschet, iar angajații se pot deplasa prin zona birourilor pe skateboard-uri.

5. Multe companii globale, urmând capetele de afiș, adoptă experiența creării de birouri originale și orientate către angajați. De exemplu, angajații unuia dintre birourile de arhitectură din Madrid lucrează în pădurea din apropierea orașului. Biroul lor este o țeavă aerodinamică întinsă pe pământ, interiorul este decorat în nuanțe de verde.

Dur (dacă ai sub 22 de ani nu citi)

6. Orgii pentru angajați excelenți.Compania germană de asigurări Munich Re a decis să răsplătească angajații deosebit de distinși, organizând o orgie pentru aceștia cu participarea preoteselor profesioniste ale iubirii. Evenimentul a fost un eveniment în aer liber și a avut loc într-unul dintre stațiunile balneare din Budapesta în 2007. Potrivit martorilor oculari, totul a fost organizat cu pedanteria traditionala germana: toate fetele din personalul de serviciu aveau legate la incheieturi panglici de doua culori - rosu insemna chelnerite - trebuiau contactate doar pentru bauturi si gustari. Restul placerilor pentru vânzătorii de asigurări erau asigurați de fete cu panglici galbene. După fiecare client, fetei i s-a dat o ștampilă specială pe mână, pentru a-și putea da seama cât de mult a „câștigat” deja.

7. Angajații Invention Land, situat în Pittsburgh, creează aproximativ 2 mii de invenții pe an și eliberează o nouă licență la fiecare 3 zile. Există o părere că originalitatea biroului, împărțit aproximativ în 15 spații, ajută echipa să se adapteze la creativitate. Fiecare zonă reprezintă peisajul în stilul poveștilor fantastice. Puteți lucra pe o navă de pirați, într-o casă de păpuși și chiar pe o pistă auto de jucărie. Biroul neobișnuit a fost deschis în 2006. Fondatorul companiei, George Davison, a vrut ca aceasta să fie o sursă constantă de inspirație și motivație, astfel încât angajații să poată crea în mod regulat produse noi.

8. Compania de software Asana a dezvoltat o abordare culinară pentru motivarea angajaților. Proprietarii au angajat bucătari calificați pentru a pregăti mâncare pentru angajați care le dezvoltă creativitatea. Meniul nu trebuie să fie doar gustos, ci și sănătos, să stimuleze activitatea creierului și să elimine somnolența. De asemenea, biroul companiei are întotdeauna în stoc ciocolată, despre care se știe că este un bun antidepresiv și ajută gândirea creativă.

9. Un alt exemplu interesant al „puterii cuvintelor” a fost imperiul lui Steve Jobs. Consultanții companiei sale, adică oameni creativi și inteligenți, au ocupat o funcție cu titlul modest de „geniu”. Această idee a avut un dublu beneficiu: însuși managerul a subliniat că în personalul său au lucrat doar oameni direcți, care, la rândul lor, erau foarte mândri de statutul lor și au lucrat bine pentru a justifica încrederea acordată lor.

10. Walt Disney a înțeles importanța unei abordări non-standard a motivației încă de la mijlocul secolului trecut. Departamentul său avea hoteluri la parcuri de distracție, unde, pe lângă funcții manageriale de prestigiu, mai existau și departamente tehnice, în special spălătorii, în care era o rotație mare a personalului din cauza lipsei de prestigiu a muncii și a condițiilor grele de muncă. Însă fondatorul companiei Walt Disney era renumit pentru ingeniozitatea sa în motivarea personalului și a găsit o cale de ieșire din situație. Spălătoriile au primit mândria denumire „servicii textile”. Astfel, au devenit o întreagă divizie a companiei, în urma căreia angajații și-au simțit importanța, iar toate aspectele negative au trecut în plan secund.

11. Rețeaua de franciză a companiei Masterfibr, care are 33 de filiale în Rusia, Ucraina și Țările Baltice, și-a introdus propria monedă corporativă - „kenga” - pentru a crește motivația. Angajatul care strânge cel mai mult kenga primește un premiu special - o monedă de aur. Odată ce colectează 50 dintre aceste monede de aur, le poate schimba pentru o călătorie gratuită în Australia. Monedele obișnuite pot fi schimbate pentru abonamente la piscină sau la cluburi sportive.

12. Japan General Estate Co a oferit o recompensă în numerar de 3 mii de dolari pentru managerul care stabilește cea mai caldă relație cu echipa. Conflictele au fost eliminate, atmosfera generală s-a îmbunătățit, iar costul este destul de accesibil.

13. Într-unul dintre lanțurile de magazine de telefoane mobile și accesorii, consultanții de vânzări au primit câte 1 mp de spațiu de locuit pentru fiecare telefon vândut. Acțiunea a durat câteva luni. În acest timp, liderul a câștigat 20 mp pe baza rezultatelor promovării. Totuși, din cauza faptului că nu există apartamente cu o astfel de suprafață, i s-a dat o adeverință pentru o sumă similară.

Cel mai bun loc de muncă din lume.

14. Poate cel mai colorat exemplu de motivație non-standard a fost de la departamentul de turism al statului Queensland, Australia. A tunat în întreaga lume în 2009. Pentru a atrage atenția asupra turismului în Australia și a găsi un angajat, au organizat un concurs. Toți solicitanții au fost invitați să concureze pentru postul de îngrijitor al insulei Hamilton - „Cea mai bună slujbă din lume”, după cum se spunea în reclame. Nu este un loc de muncă prăfuit, viață pe o insulă frumoasă și un salariu de 150.000 de dolari timp de șase luni! Pentru a câștiga, a trebuit să faci cel mai creativ videoclip despre motivul pentru care meriți acest job. Desigur, au fost cei interesați în toată lumea. O rusoaică a ajuns chiar și în finala competiției. Dar postul vacant i-a revenit englezului. A lucrat acolo timp de șase luni și a devenit atât de faimos încât și-a continuat munca, schimbându-și poziția de „observator” în „ambasador turistic”. Apropo, acum departamentul de turism din Australia anunță din nou un concurs pentru cel mai bun loc de muncă, doar că de această dată sunt 6 posturi: petrecăreț, fotograf, degustător, călător, ranger, conservator. Fiecare va primi 100.000 de dolari pentru șase luni de muncă.

15. Conducerea grupului de supermarketuri Perekrestok a venit cu o recompensă neașteptată pentru cei mai buni angajați. Aceștia pot fi „expulzați” cu ușurință din casele lor, deși li se va asigura o poziție mai bună în alt loc. Pare ilogic din punctul de vedere al muncii unui departament separat, care pierde personal valoros, dar, înțelegând perspectivele, angajatul, chiar și în poziția sa, va face totul pentru a fi remarcat și promovat. Productivitatea muncii sale depășește toate așteptările.

Întrebarea cum să creșteți dedicarea unui angajat fără costuri suplimentare se confruntă întotdeauna de un manager. În plus, într-o situație de criză, metodele nemateriale pot, într-o anumită măsură, să compenseze angajații pentru pierderi materiale (venituri reduse). Fiecare companie își creează propriul program de motivare nematerială (pe baza caracteristicilor afacerii, a obiectivelor strategice și a culturii corporative existente), dar eficiența programului va fi mai mare dacă cele cinci reguli sunt luate în considerare în timpul dezvoltării.

1. Programul de motivare trebuie să rezolve probleme tactice de afaceri concentrându-se totodată pe strategia companiei. Stimulentele utilizate ar trebui să vizeze rezolvarea celor mai importante probleme din acest moment. De exemplu, atunci când am creat o rețea de sucursale, sarcina era de a forma o echipă care să poată lucra într-un singur domeniu conceptual, conform standardelor adoptate în biroul central. Am dezvoltat un program de instruire care include instruire despre team building și comunicare eficientă. Și când am rezolvat problema unui salt inovator, a fost dezvoltat un program special pentru a crea o bancă de idei inovatoare, oferind competiții și stimulente adecvate.

2. Motivația non-financiară ar trebui să acopere toate categoriile de angajați. De obicei, accentul este pus pe unitățile de producție și comerciale care generează profituri. Cu toate acestea, trebuie oferite stimulente non-financiare și pentru contabili, secretare și alți angajați din back office. Acestea pot să nu fie programe motivaționale speciale, ca pentru specialiștii în vânzări, ci pur și simplu recunoașterea rezultatelor muncii, laude etc.

Într-o companie mică, când managerul cunoaște fiecare angajat, este destul de ușor să aprinzi un foc în ochii unui angajat. Sarcina devine mai complicată dacă vorbim de o companie mare. Într-o astfel de companie, pentru ca angajații să se simtă entuziaști, este necesar să se mențină o abordare individuală a nevoilor fiecăruia. Această sarcină revine managerilor de linie care gestionează departamente mici de șapte până la zece persoane. Ei comunică strâns cu oamenii și, prin urmare, știu bine ce2 poate stimula pe toată lumea și cum să contribuie la satisfacerea nevoilor subordonatului de respect și exprimare de sine. De aceea, compania noastră încurajează managerii de linie care își implică subordonații în elaborarea deciziilor, lucrul în grupuri de proiect și includerea lor în programul „Rezerva de personal”.

3. Motivația trebuie să țină cont de stadiul de dezvoltare a companiei.Într-o companie mică de familie, principalul motiv de motivare este entuziasmul. Toată lumea lucrează deja cu mânecile suflecate, așa că o simplă felicitare, laudă din partea managerului sau o competiție informală organizată de acesta pentru cel mai bun angajat vor fi stimulente excelente. În următoarea etapă de dezvoltare, când sunt mai mulți angajați și unele procese sunt formalizate, programele motivaționale ar trebui să se concentreze și pe recunoașterea meritului, dar la elaborarea programelor este necesar să se prevadă posibilitatea recunoașterii colective a succeselor angajaților ( organizarea de concursuri, prezentarea câștigătorilor, felicitarea managerilor nominalizați pentru posturi din numărul de angajați ai companiei). Pentru a face acest lucru, puteți utiliza resurse de informații interne, de exemplu, publicații tipărite corporative, intranet.

4. Alegerea motivată a motivatorilor. Credem că ceea ce ne motivează îi va motiva pe alții. Cu toate acestea, nu este. Prin urmare, este imperativ să colectați informații despre adevăratele nevoi ale angajaților. De exemplu, este important pentru angajații din departamentele noastre de producție ca compania să ramburseze costurile cu alimentele, iar pentru angajații din departamentul de vânzări, este important să aibă posibilitatea de a participa la un program de mentorat. În același timp, procesul de selectare a motivatorilor nu trebuie să fie foarte formalizat: sondajele frecvente provoacă o reacție negativă în rândul angajaților. O listă de nevoi, probleme și idei specifice poate fi compilată ascultând șefii de departament în cadrul întâlnirilor regulate, în timp ce rezolvăm problemele de producție și pur și simplu în timpul comunicării zilnice.

5. Efectul noutăţii. Nu trebuie lăsat ca recompensele să devină obișnuite într-o companie, pentru că nu există nimic mai rău decât același program motivațional repetat de la an la an. De exemplu, la fiecare șase luni merită să vină cu un nou premiu pentru cel mai bun angajat, selectat pe baza rezultatelor fiecărei luni.

Metode de motivare nematerială

Puteți veni cu un număr nesfârșit de stimulente potrivite pentru diferite echipe, departamente și angajați (consultați Cum altfel puteți inspira angajații). Le voi descrie pe cele actuale din compania noastră.

Întâlniri motivaționale

Întâlnirile de raportare ale directorilor de filială au loc trimestrial la sediul central. Scopul lor principal este să analizeze activitățile din trimestrul precedent și să aprobe noi sarcini trimestriale. Dar și în timpul întâlnirilor, recompensăm directorii cu certificate pentru finalizarea programelor vizate, câștigarea competițiilor trimestriale, iar filiala recunoscută drept cea mai bună primește un banner albastru de provocare cu simbolurile companiei. In plus, in cadrul intalnirilor se asigura training, atat cu implicarea furnizorilor externi, cat si de catre angajatii nostri (directori comerciali, tehnologi). Și, desigur, o întâlnire regională înseamnă timp liber organizat corespunzător (de exemplu, excursii).

Concursuri și concursuri

Organizăm concursuri atât în ​​cadrul departamentelor, cât și între specialiști din diferite domenii, precum și între filiale. Aceste competiții sunt concepute în primul rând pentru managerii de vânzări. De exemplu, recent am organizat o competiție între manageri privind volumul vânzărilor de aditivi aromatizanți. Angajații tuturor diviziilor comerciale participă la astfel de competiții; rezultatele și fotografia celui mai bun angajat (sau directorul celei mai bune divizii), indiferent unde se află - în Irkutsk sau Nijni Novgorod, sunt în prezent vizibile pentru toți angajații companiei. La sfârșitul competiției, unitatea poate fi recompensată cu o excursie la bowling, o excursie la o pensiune sau pur și simplu un tort corporativ mare. De asemenea, organizăm competiții creative între angajații noștri și membrii familiei acestora.

Felicitări pentru datele semnificative

A devenit o tradiție bună în compania noastră ca managerul să felicite personal fiecare angajat de ziua lui și să-și sărbătorească realizările profesionale în prezența colegilor. Atmosfera este atât festivă, cât și plină de suflet. Felicitările de la departamentele aflate la distanță sunt primite prin e-mail, deoarece toți angajații văd fotografia persoanei de naștere pe portalul corporativ. Ziarul corporativ „Vestnik” are o secțiune care publică felicitări din partea angajaților pentru căsătorii și nașterea unui copil; nu este niciodată goală și uneori ocupă aproape întreaga pagină A3.

Reduceri la servicii

Compania cooperează cu mulți furnizori și prestatori de servicii (aceștia sunt clienții și partenerii noștri). Nu cu mult timp în urmă am început să negociem reduceri pe care le-ar putea oferi angajaților noștri. De exemplu, un partener – o companie de asigurări – oferă angajaților noștri o reducere de 20% la încheierea polițelor. Am reușit să negociem reduceri la pachetele de călătorie cu compania de turism. În același timp, compania noastră nu suportă costuri suplimentare, iar partenerii care oferă reduceri primesc volume bune de comenzi.

Comunicarea realizărilor

Încurajați un angajat pentru rezultatele obținute, oferiți feedback angajaților - toate acestea sunt importante să le faceți în timp util și deschis. Compania noastră dispune de mai multe surse de informare (intranet, publicații tipărite „Vestnik” și „Buletinul succeselor”) în care publicăm informații despre realizări. De exemplu, dacă scriem despre rezultatele unui departament, în primul rând vorbim despre oamenii care au obținut aceste rezultate. Dacă vă informăm despre o expoziție, ne asigurăm că îi numim participanții.

Călătorii de stimulare

Compania participă activ la expoziții, dintre care majoritatea au loc la Moscova și Sankt Petersburg, precum și în marile orașe din Rusia și țările CSI. Delegăm cei mai buni angajați din regiuni să lucreze la aceste expoziții, oferindu-le oportunitatea de a fi fața companiei.

Evaluări de la egal la egal

O persoană poate fi motivată nu numai de evaluarea (lauda) supervizorului său imediat, ci și de evaluările altor angajați ai companiei. În Buletin publicăm o scrisoare de recunoştinţă de la un angajat către un coleg. Acesta nu este neapărat un text lung: uneori este o simplă mulțumire pentru curățenia companiei, pentru organizarea rapidă a unei călătorii de afaceri etc.

Ajutor la problemele de familie

Încercăm să oferim asistență direcționată dacă, de exemplu, unul dintre angajații noștri încearcă să înscrie un copil la o grădiniță sau la o anumită școală. Managerii de linie vă ajută să țineți pasul cu problemele de zi cu zi importante pentru angajați.

Valentina Iskandarova

Candidat la Științe Chimice, Director General Adjunct Personal.

Grup comercial și industrial „Soyuzsnab”

Cum altfel poți motiva angajații?

1. Salutați angajații în timp ce treceți și numiți-i pe nume (învățați-le numele dacă nu ați făcut-o deja).

2. Scrie „Mulțumesc”, „Bine făcut” sau ceva asemănător pe o foaie de hârtie și lasă o notă pe birou.

3. Recompensați angajații cu o zi suplimentară sau o jumătate de zi liberă, permițându-le să plece mai devreme.

4. Pe hol, hol sau sufragerie, agățați grafice cu performanța companiei pentru fiecare produs, proiectați și actualizați datele săptămânal sau lunar pentru ca dinamica să fie vizibilă.

5. Găsește pe cineva care știe să jongleze și roagă-l să-i învețe pe toți angajații. După un apel telefonic stresant sau o sarcină dificilă, jonglarea cu mingile ajută la ameliorarea stresului.

6. Aduceți ceva delicios pentru toți angajații o dată pe săptămână sau o dată pe lună: prăjitură, covrigi, pizza, mere, bomboane, nuci sau floricele de porumb.

7. Deasupra fiecărei mașini în producție, agățați semne cu numele și poziția lucrătorului. Oamenilor le place să-și vadă numele și să se simtă indispensabili.

8. Asigurați-vă că aveți ocazia să ascultați angajații, nu doar să îi informați.

9. Dezvoltați o recompensă special pentru acei angajați a căror performanță este de obicei trecută cu vederea.

10. O dată pe săptămână sau pe lună, aranjează întâlniri cu mai mulți angajați cu care de obicei nu ai ocazia să comunici. Răspundeți la întrebările lor, întrebați despre probleme.

11. Spuneți tuturor angajaților o problemă destul de importantă și cereți-le să sugereze soluții.

Pe baza materialelor din cărțile lui Bob Nelson „1001 Ways to Motivate an Employee” și „1001 Ways to Encourage an Employee” (ambele – M. [et al.]: Williams, 2007)