Lyubov Ivanovna Lukicheva, candidat la științe economice, profesor la Departamentul de Economie și Management al Institutului de Stat de Tehnologie Electronică din Moscova (Universitatea Tehnică).

Alegerea deciziei manageriale este ambiguă și depinde în mare măsură de influența diverșilor factori asupra acestui proces. Gama factorilor de influență este destul de largă. Să luăm în considerare câțiva dintre cei mai importanți factori care influențează procesul de luare a deciziilor de management și eficacitatea acestora.

Evaluări personale ale liderului. Subiectivitatea evaluărilor personale este inevitabilă atunci când se clasifică sau se prioritizează în procesul decizional. Baza pentru formarea tuturor deciziilor de management este sistemul de valori al decidentului (decision maker). Sistemul de valori îi determină acțiunile și influențează alegerea deciziei. Fiecare persoană are propriul său sistem de valori, care îi determină acțiunile și îi influențează deciziile. De exemplu, în procesul de luare a unei decizii de management, un manager poate alege o alternativă care să asigure respectarea standardelor sociale și etice, dar necesită mult timp.

Mediul decizional, care poate fi caracterizat prin următoarele condiții:

certitudine. În condiții de certitudine, sunt luate relativ puține decizii organizaționale și de management. Cu toate acestea, ele apar. Situațiile cu un nivel ridicat de certitudine se numesc deterministe;

risc. Deciziile luate în condiții de risc sunt cele ale căror rezultate sunt incerte, dar probabilitatea fiecărui rezultat poate fi calculată. Probabilitatea este definită ca gradul de posibilitate ca un anumit eveniment să se producă și variază de la 0 la 1. Suma probabilităților tuturor alternativelor trebuie să fie egală cu unu. Cel mai de dorit mod de a determina probabilitatea este obiectivitatea. Probabilitatea este obiectivă atunci când poate fi determinată folosind metode matematice sau prin analiza statistică a experienței acumulate.

incertitudine. Condițiile de incertitudine în care sunt luate deciziile de management se caracterizează prin faptul că nu este posibilă evaluarea cu acuratețe a probabilității unor potențiale rezultate. De regulă, o astfel de situație apare sub influența și necesitatea de a lua în considerare un număr mare de diferiți factori complexi și neexplorați despre care este imposibil să obțineți suficiente informații relevante. Ca urmare, este imposibil să se prezică cu suficientă încredere probabilitatea unui anumit rezultat. Domeniile dinamice de activitate, cum ar fi intensive în cunoștințe, socio-economice, socio-politice, sunt caracterizate de incertitudinea unor decizii care trebuie luate într-un mediu în schimbare rapidă. În condiții de incertitudine, un manager, de regulă, folosește una dintre cele două abordări. Poate folosi experiența și informațiile relevante suplimentare pentru a analiza o problemă și pentru a atribui probabilitatea subiectivă sau percepută unei game de rezultate. O altă abordare este folosită în condiții de lipsă de timp pentru căutarea informațiilor sau lipsa de fonduri pentru a le achiziționa. Constă în a face presupuneri cu privire la probabilitatea unor evenimente bazate pe experiența trecută, logica și intuiția.

Diferențele culturale ca factor decizional reflectă caracteristicile culturale (naționale) ale sistemului de management. De exemplu, o țară poate utiliza o abordare blândă sau mai dură pentru dezvoltarea și implementarea deciziilor de management sau poate aplica abordări care înclină spre individualism (SUA) sau, dimpotrivă, spre colectivism național (Japonia).

Restricții de informații. Pentru a lua o decizie este necesar să existe informații suficiente, optime sau complete. Colectarea și prelucrarea informațiilor implică muncă, timp și bani, indiferent de cum și unde sunt colectate aceste informații. Prin urmare, este necesar de la bun început să se evalueze inițial costurile de obținere a informațiilor și beneficiile deciziei luate.

Conform definiției lui Norbert Wiener, informațiile sunt date care reduc incertitudinea în cunoașterea obiectului de control, a mediului. Toate informațiile disponibile despre natura reflectării proprietăților unui obiect pot fi clasificate în următoarele trei tipuri:

informație subconștientă - formată pe baza experienței generațiilor anterioare, a propriei experiențe și a cunoștințelor dobândite în procesul de învățare etc. Cu ajutorul imaginației, această informație se transformă într-un rezultat calitativ sau cantitativ mai mult sau mai puțin formalizat al prognozei. Această abordare este utilizată în prognoza de specialitate. Ca urmare, se poate obține o prognoză sau un plan calitativ (mai rău-mai bine; mai puțin etc.) sau cantitativ;

informația subiectului – se formează prin descrierea procesului sau stării unui obiect. O descriere de subiect a unui obiect de prognoză permite obținerea rezultatului prognozei folosind metode formale de logică matematică și logica propozițională. Rezultatul prognozei poate fi doar calitativ;

date statistice formale – obţinute în etapa analizării obiectului în procesul de elaborare a unei decizii de management. Acestea vă permit să dezvoltați și să testați ipoteze statistice despre adecvarea modelelor de prognoză care sunt utilizate pentru obținerea prognozelor. Rezultatul prognozării și planificării bazate pe aceste date sunt estimări cantitative.

La luarea deciziilor, sunt folosite toate tipurile de informații de mai sus. Gradul de conștientizare a unui obiect este determinat atât de cantitatea absolută de informații a fiecărui tip, cât și de raportul dintre aceste tipuri de informații. Importanţa ridicată a resurselor informaţionale se manifestă în toate etapele luării şi implementării deciziilor de management.

Restricții temporare. Se știe că în timp situația se poate schimba, uneori dramatic, iar atunci criteriile de decizie selectate devin irelevante. Prin urmare, deciziile ar trebui luate și executate în timp ce informațiile și ipotezele pe care se bazează deciziile nu sunt depășite și reflectă starea reală a lucrurilor, care este destul de dificil de implementat în practică, deoarece timpul dintre luarea unei decizii și luarea măsurilor este lung. Având în vedere factorul timp, managerii sunt uneori forțați să se bazeze pe considerente logice sau chiar pe intuiție, când în circumstanțe normale ar prefera analiza rațională.

La fel de periculoasă poate fi și posibilitatea ca o decizie să fie înaintea timpului său. Multe companii au investit milioane de dolari în proiecte noi, sperând să treacă înaintea concurenților de pe piață, doar pentru a constata că cei care au întârziat și au decis să aștepte au fost câștigătorii.

Restricții de comportament. Datorită caracteristicilor psihologiei personalității și caracterului, managerii evaluează în mod diferit semnificația problemei, limitările și opțiunile alternative. O astfel de diferență în evaluări dă adesea naștere la conflicte și dezacorduri în timpul dezvoltării și adoptării deciziilor de management și poate avea, de asemenea, o influență decisivă asupra alegerii soluției. Sentimentul de simpatie sau antipatie al unui manager pentru un angajat poate influența radical o decizie, de exemplu, de a concedia un angajat.

Interrelaţionarea deciziilor. Un câștig dintr-o decizie de management într-un domeniu poate atrage o pierdere semnificativă în altul. De exemplu, decizia unui manager de a automatiza producția, în special introducerea liniilor automate, implică de obicei eliberarea de locuri de muncă și, în consecință, concedierea lucrătorilor. În același timp, managerul trebuie să aleagă acele soluții care oferă beneficii mai mari. Capacitatea de a vedea cum deciziile se potrivesc și interacționează într-un sistem de management devine din ce în ce mai importantă pe măsură ce se trece la niveluri superioare de guvernare.

Factorul de complexitate. Complexitatea execuției (implementarii) deciziei luate depinde de măsura în care diferitele domenii ale activităților companiei sunt acoperite la implementarea deciziei. Cu cât soluția este mai complexă, cu atât este mai largă gama de domenii acoperite (material și tehnic, personal, organizațional și economic, marketing, financiar etc.). Cu cât sunt mai multe domenii de lucru și cu cât sunt mai multe persoane (personal) implicate în implementare, cu atât implementarea soluțiilor este mai dificilă și mai costisitoare.

Perspective pentru soluție. Întrucât orice variantă de soluție, alături de cele pozitive, nu exclude consecințele negative, este necesar ca cele pozitive să prevaleze și să contribuie la dezvoltarea companiei, aceasta atingând un nivel superior.

Factorul investițiilor financiare și analiza investițiilor financiare. Atunci când alegeți soluții legate de inovații radicale, de regulă, sunt necesare investiții financiare și fonduri semnificative. Ele pot fi proprii și (sau) împrumutate. Este important să se monitorizeze și să se analizeze raportul fondurilor proprii și de credit pentru a nu deveni puternic dependenți de sursele externe de finanțare.

Fezabilitatea economică a luării deciziilor. Acest factor este asociat cu evaluarea costurilor și efectului economic, beneficiilor economice și implică o analiză a raportului dintre beneficii și costuri.

Gradul de risc asociat cu consecințele implementării deciziei. Acest factor necesită utilizarea diferitelor tehnici de evaluare a riscurilor (financiare, economice etc.); În consecință, managerul trebuie să aibă abilitățile necesare pentru a efectua o astfel de analiză.

Condiții și factori pentru calitatea deciziilor de management

Factorii care influenţează calitatea deciziilor de management. Calitatea unei decizii de management determină în mare măsură rezultatul final și depinde de o serie de factori:

calitatea informațiilor sursei, determinată de fiabilitatea acesteia, suficiența, protecția împotriva interferențelor și erorilor, forma de prezentare (se știe că acuratețea rezultatelor calculului nu poate fi mai mare decât acuratețea utilizată pentru calcularea informațiilor);

natura optimă sau rațională a deciziei luate;

oportunitatea deciziilor luate, determinată de viteza de elaborare, adoptare, transfer și organizare a executării acestora;

conformitatea deciziilor luate cu mecanismul de management actual și metodele de management bazate pe acesta;

calificările personalului implicat în elaborarea, luarea deciziilor și organizarea executării acestora;

disponibilitatea sistemului gestionat de a executa deciziile luate.

Cerințe pentru deciziile de management. Pentru a fi eficient, i.e. pentru a atinge anumite obiective, soluția trebuie să satisfacă o serie de cerințe:

unitate de obiective – consecvența soluției la obiectivele stabilite anterior. Pentru a face acest lucru, problema trebuie structurată și trebuie construit un arbore de obiective;

validitate și competență - raționamentul și temeinicia deciziei, precum și respectarea drepturilor și responsabilităților organelor de decizie. Dacă este posibil, argumentele ar trebui să fie de natură formală (conțin date statistice, economice și alte date). Pentru a obține validitatea și eligibilitatea științifică, este necesar să se asigure:

— aplicarea abordărilor de management științific la dezvoltarea soluțiilor;

— studiul influenței legilor economice asupra eficacității deciziei;

— aplicarea metodelor de analiză funcțională a costurilor, prognoză, modelare și justificare economică pentru fiecare decizie.

claritatea formulării - concentrare pe un anumit interpret;

concizia redactării deciziei luate – îndeplinirea acestei cerințe crește specificul și eficacitatea deciziilor și contribuie la o mai bună înțelegere a sarcinii de către executant;

flexibilitate - existența unui algoritm pentru atingerea unui scop atunci când condițiile externe sau interne se schimbă, descrierile stărilor obiectului de control, mediul extern, în care implementarea deciziei trebuie să fie suspendată și trebuie să înceapă dezvoltarea unei noi soluții. ;

oportunitatea și eficiența luării deciziilor, sporind valoarea deciziei luate;

obiectivitate - managerii nu trebuie să ignore condițiile reale sau starea reală a lucrurilor atunci când elaborează opțiuni de decizie. Pentru a face acest lucru aveți nevoie de:

— obținerea de informații de înaltă calitate care caracterizează sistemul de dezvoltare a soluției;

— să asigure comparabilitatea (comparabilitatea) opțiunilor de soluție;

— oferiți mai multe soluții;

— obținerea validității juridice a deciziei;

posibilitatea verificării și controlului, lipsa măsurilor reale de control, mai ales atunci când acest lucru este cunoscut în stadiul de elaborare a deciziei, pot face fără sens toate celelalte lucrări de pregătire și luare a deciziilor;

automatizarea procesului de colectare și prelucrare a informațiilor, procesul de dezvoltare și implementare a soluțiilor - utilizarea tehnologiei informatice, care reduce semnificativ timpul de dezvoltare a unei soluții și crește valabilitatea acesteia;

responsabilitate și motivație atunci când luați decizii de înaltă calitate și eficiente;

prezența unui mecanism de implementare - conținutul deciziei ar trebui să includă secțiuni care acoperă organizarea, stimularea, controlul în timpul implementării deciziilor.

În plus, pentru a fi de înaltă calitate, o soluție de control trebuie să fie rezistentă în eficiență la posibile erori în determinarea datelor inițiale (robustă) și flexibilă - să permită modificări ale obiectivelor și algoritmilor pentru atingerea obiectivelor. În caz contrar, abaterile minore ale datelor inițiale, care pot apărea în orice moment și din diverse motive, vor face ca o decizie de management eficientă să fie ineficientă.

Obiective și criterii de evaluare a deciziilor de management. Scopul este rezultatul ideal al activității în viitor. Să fim de acord să numim scopul unei decizii acele rezultate specifice care se așteaptă să fie obținute după punerea în aplicare a acestei decizii în anumite condiții și o perioadă fixă ​​de timp. În acest caz, scopul se află întotdeauna în afara sistemului. Ea reflectă reacția mediului la sistem. Calitatea scopului determină succesul sau eșecul sistemului organizațional-producție.

Să enumeram cerințele cunoscute pentru obiectiv. Scopul ar trebui să fie:

formulat fără ambiguitate și ușor de înțeles pentru artiști interpreți;

măsurabil, feedback-ul poate fi folosit pentru aceasta;

realist și realizabil în intervalul de timp stabilit;

conectat cu sistemul de recompense, deoarece scopul trebuie să motiveze acțiunile executantului în direcția necesară pentru a-l atinge;

compatibil cu obiectivele grupurilor individuale de interpreți;

formalizabile. Formalizarea obiectivelor este un proces foarte complex. Nu există metode formale de sinteză a obiectivelor, dar trebuie amintit că formularea scopurilor este euristică.

Scopul principal al organizațiilor comerciale este maximizarea profiturilor. În acest caz, pot fi formulate cerințe limitative suplimentare, de exemplu, asigurarea siguranței, prevenirea daunelor etc.

Există trei tipuri de obiective organizaționale:

obiectivele oficiale - determină scopul general al organizației, sunt declarate în statutul sau regulamentele organizației și sunt, de asemenea, declarate public de către lider. Aceștia explică necesitatea unei organizații pentru societate, au un focus extern și îndeplinesc o importantă funcție de protecție, creând o imagine adecvată organizației;

obiective operaționale - determină ce face de fapt organizația în perioada curentă și este posibil să nu coincidă complet cu obiectivele oficiale pentru o anumită perioadă. Astfel de obiective au un accent intern și sunt concepute pentru a mobiliza resursele organizației; forma de exprimare a acestora poate fi un plan de lucru;

obiective operaționale – ghidează activitățile anumitor angajați și le permit să-și evalueze munca. Ele sunt chiar mai specifice și măsurabile decât cele operaționale; astfel de obiective sunt formulate sub forma unor sarcini specifice pentru grupuri individuale și interpreți.

O altă clasificare a obiectivelor este posibilă:

obiective strategice;

obiectivele unui program de afaceri specific;

obiective pe termen lung;

obiectivele actuale;

obiective operaționale.

Obiectivele devin un instrument de management atunci când sunt definite sau formulate, cunoscute de personal și acceptate de angajați pentru execuție.

Formalizarea obiectivelor are loc atunci când se formează un criteriu de evaluare a eficacității sistemului. Complexitatea sistemelor a dat naștere la diferite definiții ale criteriului. Criteriul este definit ca o reflectare cantitativă a gradului în care sistemul își atinge obiectivele. Cu toate acestea, în management este mai convenabil să luăm în considerare acest termen după cum urmează: un criteriu este o regulă pentru selectarea unei soluții preferate dintr-un număr de alternative. În conformitate cu eficiența prevăzută, se pot distinge următoarele opțiuni de soluție:

ineficient, nepermițând rezolvarea problemei;

rațional, permițând rezolvarea problemei;

opțiunile de soluție optimă sunt opțiuni care vă permit să rezolvați problema în cel mai bun mod în sensul definit de criteriu sau să construiți cel mai bun sistem în sensul definit de criteriu.

Atunci când se compară opțiunile pentru deciziile de management în absența unui criteriu dat pentru un sistem multi-parametri, se folosesc alte principii:

principiul Pareto, conform căruia calitatea unei soluții (operare sau sistem) este îmbunătățită până când toți parametrii efectului sunt îmbunătățiți;

principiul von Neumann-Morgenstern, conform căruia o soluție bună este considerată a fi o soluție care are stabilitate externă și internă a parametrilor de eficiență. Stabilitatea internă a unui set de parametri de eficiență se realizează prin incomparabilitatea acestora; stabilitatea externă se realizează atunci când unei opțiuni care nu este inclusă în setul de soluții bune corespunde uneia mai preferabile, care este inclusă în opțiunea recunoscută ca bună.

Se poate argumenta că setul de soluții bune este o colecție de soluții incomparabile, fiecare dintre acestea neputând fi îmbunătățită. Este posibil doar din unul sau altul din motive neformalizate să acorde preferință uneia dintre opțiuni.

Factorii care influenţează calitatea deciziilor de management. Calitatea unei decizii de management determină în mare măsură rezultatul final și depinde de o serie de factori:

Calitatea informațiilor sursei, determinată de fiabilitatea acesteia, suficiența, protecția împotriva interferențelor și erorilor, forma de prezentare (se știe că acuratețea rezultatelor calculului nu poate fi mai mare decât acuratețea utilizată pentru calcularea informațiilor);

Natura optimă sau rațională a deciziei luate;

Actualitatea deciziilor luate, determinată de viteza de dezvoltare, adoptare, transfer și organizare a executării acestora;

Respectarea deciziilor luate cu mecanismul actual de management și metodele de management bazate pe acesta;

Calificările personalului implicat în elaborarea, luarea deciziilor și organizarea executării acestora;

Disponibilitatea sistemului gestionat de a executa deciziile luate.

Obiective și criterii de evaluare a deciziilor de management. Scopul este rezultatul ideal al activității în viitor. Scopul deciziei Să fim de acord să numim acele rezultate specifice care se preconizează a fi obținute după implementarea acestei decizii în anumite condiții și o perioadă de timp fixă. În acest caz, scopul se află întotdeauna în afara sistemului. Ea reflectă reacția mediului la sistem. Calitatea scopului determină succesul sau eșecul sistemului organizațional-producție.

Să enumeram cerințele cunoscute pentru ținte. Scopul ar trebui să fie:

Formulat fără ambiguitate și ușor de înțeles pentru artiști interpreți;

Măsurabil, feedback-ul poate fi folosit pentru aceasta;

Realist și realizabil în intervalul de timp stabilit;

Este legat de sistemul de recompense, deoarece scopul trebuie să motiveze acțiunile executantului în direcția necesară pentru a-l atinge;

Compatibil cu obiectivele grupurilor individuale de interpreți;

Formalizabil. Formalizarea obiectivelor este un proces foarte complex.
Nu există metode formale de sinteză a obiectivelor, dar ar trebui
amintiți-vă că formularea scopurilor este euristică;

Scopul principal al organizațiilor comerciale este maximizarea profiturilor. În acest caz, pot fi formulate cerințe limitative suplimentare, de exemplu, asigurarea siguranței, prevenirea daunelor etc.

Distinge trei tipuri de obiective organizaționale [ 14]:

1) scopuri oficiale - determină scopul general al organizației, sunt declarate în statutul sau regulamentele organizației și sunt, de asemenea, declarate public de către lider. Aceștia explică necesitatea unei organizații pentru societate, au un focus extern și îndeplinesc o importantă funcție de protecție, creând o imagine adecvată organizației;

2) obiective operaționale - determină ce face organizația de fapt în perioada curentă și este posibil să nu coincidă complet cu obiectivele oficiale pentru o anumită perioadă. Astfel de obiective au un accent intern și sunt concepute pentru a mobiliza resursele organizației; forma de exprimare a acestora poate fi un plan de lucru;

3) obiective operaționale - ghidează activitățile anumitor angajați și le permit să-și evalueze munca. Ele sunt chiar mai specifice și măsurabile decât cele operaționale; astfel de obiective sunt formulate sub forma unor sarcini specifice pentru grupuri individuale și interpreți.

O altă clasificare a obiectivelor este posibilă:

„obiective strategice;

Obiectivele unui program de afaceri specific;

Obiective pe termen lung;

Obiectivele curente;

Obiective operaționale.

În plus, se pare că procesele de tranziție în sistemul organizațional-producție sau apariția unor influențe de mediu care depășesc limitele specificate pot necesita elaborarea unor obiective de stabilizare, care pot defini rezultatul ideal de management ca:

„menținerea” parametrilor obiectului de control într-un anumit interval specificat (toleranță) de valori;

Prevenirea mișcării obiectului de control în zona stărilor inacceptabile sau incontrolabile.

Obiectivele de stabilizare pot acționa ca un element al altor tipuri de obiective sau pot fi considerate independent.

Diferența de obiective de management necesită alocarea în structura organizatorică a subiectului managementului (subsistemul de control) a funcțiilor și a contururilor manageriale corespunzătoare. Formele de armonizare a obiectivelor pe verticală și pe orizontală sunt coordonarea lor sau prioritatea obiectivelor de nivel superior față de obiectivele de nivel inferior. Obiectivele generale ale unei organizații reprezintă un compromis al obiectivelor părților sale (organizații individualiste), sau obiectivele de nivel superior determină obiectivele de nivel inferior (organizații corporative).

Obiectivele devin un instrument de management atunci când sunt definite sau formulate, cunoscute de personal și acceptate de angajați pentru execuție.

Formalizarea obiectivelor are loc atunci când se formează un criteriu de evaluare a eficacității sistemului. Complexitatea sistemelor a dat naștere la diferite definiții ale criteriului. Criteriu definită ca o reflectare cantitativă a gradului în care sistemul își atinge obiectivele. Cu toate acestea, în management este mai convenabil să luăm în considerare acest termen după cum urmează: criterii - regula pentru selectarea unei soluții preferate dintr-un număr de alternative. În conformitate cu eficiența prevăzută, se pot distinge următoarele: optiuni de solutie:

- ineficient, nepermițând rezolvarea problemei;

Rațional, permițând rezolvarea problemei;

Opțiunile de soluție optimă sunt opțiuni care vă permit să rezolvați problema în cel mai bun mod în sensul definit de criteriu sau să construiți cel mai bun sistem în sensul definit de criteriu.

Caracteristicile metodelor de elaborare și luare a deciziilor de management

Numele metodei	Esența metodei	Scopul și condițiile de aplicare a metodei	Caracteristicile metodei
Metode utilizate în etapa de diagnosticare a problemei și de formulare a limitărilor și criteriilor
Metode de analiză a situației
Metoda cazului	Analiza pas cu pas a situațiilor Esența metodei	Folosit pentru a analiza situații de management	Este simplu și eficient
Brainstorming în analiza situațională	Analizarea situației prin generarea de idei, discutarea lor, evaluarea lor și dezvoltarea unui punct de vedere colectiv	Folosit pentru a discuta problema care a apărut și a stabili principalii factori care determină dezvoltarea ulterioară a acesteia	Cerințe ridicate pentru nivelul de calificare și competență a liderului care conduce ședința de experți
Sondaj în două runde	Stabilirea factorilor de influență prin munca individuală a specialiștilor	Este folosit nu numai pentru identificarea factorilor de influență, ci și pentru rezolvarea altor probleme de analiză situațională	Se referă la numărul de metode universale de analiză situațională
Analiza factorilor	Obținerea unei relații analitice care să reflecte gradul de influență a factorilor și modificările valorilor acestora asupra indicatorilor planificați sau efectivi care caracterizează situația	Este utilizat pentru a evalua schimbările așteptate ale situației cu anumite schimbări așteptate ale factorilor datorate tendințelor emergente sau impacturilor experimentale, a căror fezabilitate este stabilită în procesul de utilizare a tehnologiilor de analiză situațională.	Dependența analitică se obține pe baza datelor statistice
Scalare multidimensională	Pe baza prelucrării matematice a informaţiei se stabilesc factorii care influenţează evoluţia situaţiei	Este folosit pentru a reduce numărul de factori care trebuie luați în considerare atunci când se analizează și se evaluează o situație, precum și pentru a interpreta în mod semnificativ setul de factori rezultat.	Ajută la reducerea dimensionalității ZPR
Metode de modelare
Modele de teoria jocurilor	Evaluarea impactului deciziei asupra concurenților	Folosit pentru a determina cei mai importanți factori care necesită luare în considerare într-o situație de luare a deciziilor într-un mediu competitiv	Nu este folosit la fel de des din cauza complexității și dinamismului mediului extern
Modele de teorie la coadă	Determinarea numărului optim de canale de servicii în raport cu necesitatea acestora	Folosit în condițiile în care luarea deciziilor necesită estimarea numărului optim de canale de servicii care trebuie să fie disponibile pentru a echilibra costurile în cazurile prea puține și prea multe dintre ele	Cele mai dezvoltate și mai convenabile metode de utilizat sunt cele în care fluxul de intrare este Poisson
Modele de gestionare a stocurilor	Determinarea timpului de plasare a comenzilor pentru resurse și cantitățile acestora, precum și a masei produselor finite din depozite	Folosit pentru a minimiza consecințele negative ale stocării, care se reflectă în anumite costuri	Există mai multe sisteme de control al stocurilor
Modelare prin simulare	Crearea unui model și aplicarea experimentală a acestuia pentru a determina schimbări în situația reală	Folosit în situații care implică un număr excesiv de variabile, dificultatea de a analiza matematic anumite relații dintre variabile sau un nivel ridicat de incertitudine	Toate modelele implică utilizarea simulării într-un sens larg
Analiză economică	Evaluarea stării financiare și economice a întreprinderii	Folosit în condiții de accesibilitate și fiabilitate a situațiilor financiare	Un model economic tipic se bazează pe determinarea pragului de rentabilitate
Numele metodei	Esența metodei	Scopul și condițiile de utilizare ale metodei	Caracteristicile metodei
Programare liniară optimă	Găsirea maximului sau minimului funcției obiectiv sub restricții date	O condiție necesară pentru utilizarea unei abordări optime a planificării și managementului (principiul optimității) este flexibilitatea, producția alternativă și situațiile economice, în care trebuie luate decizii de planificare și management.	Criterii tradiționale de optimitate: „profit maxim”, „costuri minime”, „profitabilitate maximă”, etc.
Modelare IDEF	Analiza și Dezvoltarea Sistemelor	Este folosit pentru modelarea și analizarea activităților întreprinderilor, deoarece prin furnizarea! un set bogat de oportunități pentru reinginierea proceselor de afaceri	Metoda se bazează pe analiza structurată și tehnologie de dezvoltare (SADT)
Metode utilizate în etapa identificării alternativelor
Metoda de brainstorming	Identificarea și compararea judecăților individuale	Folosit atunci când există un grup de experți calificați	Conceput pentru a intensifica căutarea diferitelor opțiuni de soluție și pentru a selecta cea mai bună
Analiza morfologică	Obținerea de noi soluții prin compunerea combinațiilor de elemente ale modelului morfologic (matrice)	Este folosit pentru a genera alternative de soluție în ceea ce privește determinarea clasei de instrumente pentru a îndeplini funcții specificate, precum și a parametrilor obiectului	Poate fi folosit pentru prognoză
Metode de asociere și analogii	Identificarea de idei noi	Ele sunt folosite pentru a genera soluții alternative în contextul căutării modificărilor sistemelor cunoscute	Caracterizat prin simplitate și eficiență
Metode de întrebări de testare și blocnotes colectiv	Conducerea la rezolvarea problemelor folosind întrebări conducătoare	Poate fi folosit atât în ​​munca individuală, cât și în discuția colectivă a unei probleme	Întrebările conțin recomandări pentru testarea tehnicilor euristice pentru a rezolva problema.
Metoda „Matrici de descoperire”.	Selectarea și studierea domeniului soluțiilor posibile folosind o matrice	Folosit pentru a sistematiza materialul existent și pentru a determina punctele de plecare pentru cercetări ulterioare	Spre deosebire de metoda de analiză morfologică, unele dintre caracteristicile selectate se pot referi nu la sistem, ci la condițiile de funcționare ale acestuia.
Sinecgitice	Găsirea soluției potrivite depășind inerția psihologică a încercării de a rezolva o problemă în mod tradițional	Este folosit pentru a spori creativitatea, vă permite să depășiți orice mod particular de gândire și extinde semnificativ gama de căutări pentru idei noi.	Metoda Sipstics folosește pe scară largă analogia personală (empatie)
Metode utilizate în etapa de evaluare a alternativelor
Metode de evaluare multicriteriale	Evaluarea și compararea alternativelor pe baza mai multor criterii	Folosit atunci când este necesar să se țină cont de mai mulți parametri la evaluarea unei alternative	Validitatea alegerii criteriilor este importantă
Metode de evaluare a experților	Construirea de către un expert a unei proceduri raționale pentru analiza intuitiv-logică în combinație cu evaluarea cantitativă și prelucrarea rezultatelor	Sunt utilizate pentru o gamă largă de probleme informale care nu pot fi întotdeauna evaluate în termeni cantitativi, precum și pentru rezolvarea problemelor de natură socio-economică sau în absența informațiilor din surse externe.	Există cerințe ridicate pentru competența experților
Metode experte	Prognoza bazată pe generalizarea opiniilor experților despre dezvoltarea unui obiect în viitor	Folosit la prezicerea obiectelor care nu pot fi formalizate matematic	Metodele experților includ atât metode individuale, cât și colective
Metode faptice	Prognoza bazată pe informații faptice despre dezvoltarea trecută și prezentă a obiectului	Ele sunt utilizate în condițiile în care probabilitatea menținerii factorilor care au determinat procesul de dezvoltare în trecut este mai mare decât probabilitatea schimbării. Dacă apar constrângeri neprevăzute, utilizarea acestor metode poate duce la erori în prognoze	Fiabilitatea și acuratețea metodelor faptice pot fi crescute prin combinarea lor cu metode experte de prognoză
Metode combinate	Prognoza bazată pe informații de specialitate și faptice	Folosit pentru a rezolva probleme ample (de la formalizate la neformalizate)	Adesea aceste metode sunt folosite pentru a lua decizii la cel mai înalt nivel de management
Metode utilizate în etapa de selecție, implementare a soluției și evaluare a rezultatului
Analiza costurilor functionale	Identificarea zonelor de dezechilibru între funcțiile obiectului și costurile pentru acestea	Este folosit pentru a selecta soluții și a optimiza costurile pentru îndeplinirea funcțiilor unui obiect fără a compromite calitatea acestora	Are utilitate practică ridicată
Metoda de substituție a lanțului	Înlocuirea consecventă a valorilor planificate ale unuia dintre factori pentru a determina gradul de influență a acestuia asupra funcției	Folosit în condițiile în care problema este de natură strict funcțională	Vă permite să identificați din cauza ce factori au avut loc abateri ale valorilor reale de la valorile planificate
Analiza cauza-efect	Definirea unei ierarhii de cauză și efect până la punctul în care se pot lua măsuri pentru a corecta problema	Este utilizat în condițiile în care decidentul dispune de informații complete și de încredere despre obiectul studiat	Este dificil de determinat momentul în care să încetezi construirea unui lanț cauză-efect

A treia etapă- procesul de implementare a deciziilor - include:

1) elaborarea unui program detaliat (orarul Ganges, programul rețelei) pentru implementare
decizii;

2) organizarea muncii și activarea lucrătorilor pentru implementarea măsurilor adoptate
sheny;

3) contabilizarea și controlul abaterilor în timpul implementării deciziilor;

4) analiza si sinteza abaterilor (cauze, consecinte, vinovati);

5) coordonarea și reglementarea abaterilor în procesul de implementare a acceptate
deciziilor.

Controlul ca element principal al managementului eficient

Controlul (strategic și operațional) ocupă un loc special în procesul de luare și implementare a deciziilor strategice. Blocul de control strategic și operațional, prezentat în partea de jos a diagramei pentru formarea unei strategii corporative a unei întreprinderi (vezi Fig. 4.5), este conceput pentru a asigura managementul procesului de realizare a obiectivelor finale ale companiei. Strategia în sine, chiar și de cea mai înaltă calitate, este doar un pachet de documente normative. Pentru realizarea acestor obiective este necesar un sistem de control. Controlul este subsistemul definitoriu în partea de implementare a scopurilor a strategiei de supraviețuire a întreprinderii. Unul dintre cei mai mari specialiști în controlul problemelor din Germania, D. Hahn, subliniază că

Controlul este axat pe utilizarea eficientă a potențialului care contribuie la obținerea rezultatelor și devine deosebit de necesar pentru suport de management strategic.

Termenul „control” a venit în Rusia din Germania, deși cuvântul „control” în sine provine din engleză a controla-- controlează, gestionează. Cu toate acestea, în țările vorbitoare de limbă engleză, acest termen practic nu este folosit, cu toate acestea, în structurile organizatorice ale companiilor din SUA există o poziție - controlor.

Scopul principal al controlului într-o întreprindere rusă modernă este acela de a deveni un mecanism de autoreglare fiabil, care oferă feedback între rezultatele reale și obiectivele strategice ale întreprinderii. Atât controlul strategic, cât și cel operațional sunt concepute pentru a monitoriza mișcarea întreprinderii către atingerea obiectivelor strategice și operaționale și, dacă este necesar, pentru a le ajusta.

Controlul și funcția de control într-un sistem de management nu trebuie confundate. Spre deosebire de control, care înregistrează și evaluează abaterile în procesul de producție care au avut loc deja, controlul vizează în principal viitor. În cadrul controlului, există trei funcții de control specifice. . eu. Preliminar controlul presupune:

Controlul sistemului în triada „obiective-probleme-soluții” (este corect
au fost stabilite scopuri și probleme, s-a verificat sincronicitatea în sistemul de scopuri, armonia lor în timp și spațiu etc.);

Controlul restricțiilor (verificarea conformității sistemului de restricții efective cu restricțiile din cadrul structurii potențiale, precum și cu sistemul de obiective etc.);

Control logic în sistemul de prognoză (prognozele oficializate corespund viziunii managerilor);

Analiza decalajului „decalajului” dintre valorile țintă și prognozate ale parametrilor strategici (verificarea abaterilor parametrilor de prognoză de la dinamica parametrilor țintă).

2. Actual controlul consta in:

Monitorizarea mediului extern al companiei pentru a identifica „semnalele slabe din viitor”;

Monitorizarea punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii în scopul depistarii timpurii a problemelor;

Monitorizarea preventivă a progresului efectiv al abaterilor de la planurile strategice.

3. Final controlul este monitorizarea rezultatelor finale ale implementării planurilor strategice (Întreprinderea și-a atins obiectivele strategice? Care au fost factorii inhibitori și care au fost factorii acceleratori? Cum ar trebui ajustate misiunea și sistemul de obiective strategice?).

Deci, accentul principal în sistemul de control este trecerea de la trecut la prezent și viitor pentru a îmbunătăți sistemul de management strategic, inclusiv managementul bazat pe semnale slabe din viitor (după I. Ansoff).

Controlul ca sistem include subsisteme în conformitate cu alcătuirea a opt strategii funcționale: strategia de marketing; strategii de dezvoltare organizațională; strategii pentru construirea potențialului de producție; strategia HR; strategia de informare; strategia de inovare; strategii de gestionare a crizelor; strategii de redresare financiară.

Astăzi, cele mai dezvoltate și relevante probleme ale controlului strategic pot fi considerate pe bună dreptate dezvoltări metodologice în controlul proiectelor de investiții.)

Literatură

1. Bardish G.O. Analiza proiectului: podruchnik [Text] / G.O. Bardish - K.: Zannanya, 2006. - 415 p.

2. Lesechko M.D. Metode de amorsare și evaluare a deciziilor de management: manual inițial [Text] / M.D. Lesechko, E.G. Matviishin, R.M. Rudnitskaya - L.: LRIDU UADU, 2003.- 72 p.

3. Tian R.B. Management de proiect: asistent șef [Text] / R.B. Tian, ​​B.I. Kholod, V.A. Tkachenko - D.: DAUBP, 2000. - 224 p.

4. Trofimova L.A. Metode de luare a deciziilor de management: manual [Text] / L.A. Trofimova, V.V. Trofimov. - St.Petersburg. : Editura Universitatea de Stat de Economie și Economie din Sankt Petersburg, 2012. – 101 p.

4. Management de proiect (Experienta straina) [Text] / Ed. V.D. Shapiro - Sankt Petersburg: DvaTrI, 1996. - 610 p.

INSTITUTUL DE MANAGEMENT ȘI DREPT Sf. PETERSBURG

Facultatea de Management Internațional și Turism

sunt de acord

Prorector pentru Afaceri Academice

O.V.Petko

„___”_____________2008

DEZVOLTARE METODOLOGICĂ

pentru prelegerea nr. 7

prin disciplina

„DECIZII DE MANAGEMENT”

Pentru studenții specialității: 080507 „Management organizațional”

Aprobat în ședință

Consiliul Metodologic al Institutului

Protocol nr.__

"___"___________2008

SAINT PETERSBURG

2008

Subiectul 7 : „Condiții și factori pentru calitatea și eficacitatea deciziilor de management.”

eu. OBIECTIVE DE INVATARE:

1. formarea și dezvoltarea în rândul cursanților a unor opinii fundamental noi asupra procesului de elaborare și implementare a deciziilor de management;
2. asigurarea că studenții stăpânesc criteriile, condițiile, tehnologiile de luare și implementare a deciziilor, metodele de analiză, previziune, optimizare și justificare economică a deciziilor de management.

II. TIMP: 4 ore.

III . Locul de desfășurare: auditoriu conform programului.

IV . Grupe de studiu (curs): __________________

V. Literatură

1. Litvak B.G. Dezvoltarea unei soluții de management. M.: Delo, 2003.

1. Kardanskaya N.L. Fundamentele luării deciziilor de management: manual. M.: Literatura rusă de afaceri, 2003.
2. Smirnov E.A. Dezvoltarea solutiilor de management. Manual pentru universități. M.: UNITATEA-DANA.2004.

Adiţional:

1. Balabanov I.T. Managementul riscului. M.: Finanțe și Statistică, 2004.
2. Woodcock M., Francis D. Managerul eliberat. M.: Delo, 2004.
3. german A. şi alţii.Conduce după situaţie. M.: Interexpert, 2003.
4. Gercikova I.N. management. M.: UNITATEA, Bănci și Burse, 2004.
5. Gluhov V.V. Management financiar. Sankt Petersburg: Editura Universității Tehnice de Stat din Sankt Petersburg, 2003.
6. Grabovyi P.G., Petrova S.P. şi altele.Riscuri în afacerile moderne. M.: Alane, 2004.
7. Dabagyan A. V., Kononenko I. V. Modelarea proceselor de dezvoltare și reconstrucție a sistemelor de producție flexibile. Harkov: Școala superioară la KhSU, 2004.
8. Dorotenko V.Yu. şi altele.Psihologia socială şi etica comunicării în afaceri / Ed. Lavrinenko V.N. - M.: UNITATEA, 2003.

VI . ÎNTREBĂRI DE STUDIU ȘI ÎNREGISTRAREA TIMPULUI:

pp	Întrebări de studiu	Timp
	Parte introductivă
	Partea finală

Subiectul 7: „Condiții și factori pentru calitatea și eficacitatea deciziilor de management”.

1. Factorii de calitate ai deciziilor de management

Calitatea tuturor proceselor din orice sistem gestionat este o consecință nu numai a unui anumit nivel de bază tehnică, tehnologie, economie, organizare și cultură, ci și a profesionalismului și calității deciziilor de management.

Calitate multidimensională.Când se consideră calitatea ca categorie socio-economică, sunt evidențiate următoarele aspecte.

1. National, care este asociat cu anumite caracteristici naţionale care influenţează standardele de cerinţe pentru calitatea componentelor din nevoile în nevoi şi în afara nevoilor (Fig. 7.1).

Orez. 7.1. Componentele principale ale calității vieții 1

Inpotrebposti a unei persoane, asociate cu obiectele pe care le consumă sau le folosește, includ calitatea sistemului de educație, autoeducație și dezvoltare intelectuală a individului creat de stat și organizații private.

În afara nevoilor ale unei persoane includ două componente (calitatea muncii și calitatea odihnei), fără de care este imposibil să se creeze o descriere completă a calității vieții umane.

2. Aspect politic. Calitatea determină competitivitatea organizațiilor, orașelor, regiunilor și țărilor. Aspectul politic afectează nivelul de trai al populației, situația din interiorul țării, precum și statutul politic internațional al statelor.În același timp, atitudinile politice din țară influențează sistemul de elaborare a deciziilor de management.

3. Aspect socialar trebui luate în considerare din două perspective. Un nivel ridicat de calitate ca componentă a nevoilor, sporind gradul de dezvoltare profesională și culturală generală a națiunii, afectează mediul social și statutul social al statului. Conceptul de „țară dezvoltată” este identificat cu capacitatea de a produce produse competitive, de înaltă calitate și un nivel mediu de trai ridicat, ceea ce este imposibil fără dezvoltarea și implementarea unor decizii de management de înaltă calitate în domeniile producției și sociale. management. În același timp, nivelul social influențează calitatea deciziilor luate.

4. Aspect economicse manifestă prin faptul că calitatea oricărui obiect este direct legată de economie. Aproape toate programele de îmbunătățire a calității și activitățile de management al calității sunt asociate cu costuri economice și sunt justificate dacă conduc la efectul economic planificat. Calitatea oricărei entități (în special SD) ar trebui considerată în primul rând ca o categorie economică.

5. Aspect tehnic.Nivelul actual al tehnologiilor utilizate în procesul activităților de management și calitatea deciziilor de management elaborate sunt interconectate. Progresul științific și tehnologic duce la îmbunătățirea tehnologiilor informației și comunicațiilor și creează o bază puternică pentru îmbunătățirea calității soluțiilor, iar calitatea mai ridicată a soluțiilor dezvoltate și implementate creează premisele pentru accelerarea progresului științific și tehnologic.

Caracterul polivalent al categoriei de calitate determină importanța rezolvării problemei managementului calității și determină complexitatea și ambiguitatea interpretării acesteia.

Evaluarea și măsurarea calității. ÎNÎn condiții moderne, în diverse sfere ale managementului de stat și municipal, apar multe obiective care pot fi atinse prin evaluarea calității deciziilor de management elaborate și implementate.

Evaluarea și măsurarea calității este tratată de calimetrie, o ramură a științei care studiază și implementează metode de evaluare cantitativă. Este un sistem interconectat de teorii (Fig. 7.2).

1. Calimetrie generalăeste angajat în dezvoltarea și cercetarea problemelor teoretice generale, care includ:

♦ sistem de concepte;

♦ legi și metode de evaluare;

♦ reguli;

♦ metode de ierarhizare şi evaluare a semnificaţiei parametrilor.

2. Calimetrie specialăutilizat pentru a lua în considerare modelele și algoritmii de evaluare, acuratețea și fiabilitatea evaluărilor:

♦ calimetrie expertă;

♦ taxonomia qualimetrică, adică teoria clasificării și sistematizării obiectelor cu o structură ierarhică complexă;

♦ metode de evaluare a calităţii bazate pe teoria probabilităţilor şi statistica matematică;

♦ calimetria indicelui.

3. Calimetria subiectuluipermite analiza calității V în funcție de subiectul sau obiectul evaluării și includ calimetria:

♦ soluții și proiecte;

♦ procese;

♦ informare;

♦ produse, servicii și echipamente;

♦ muncă și activitate;

♦ personal;

♦ cerere.

Orez. 7.2. Sistemul de teorii ale calimetriei 1

Calimetria include teoria evaluării calității oricăror obiecte create, utilizate și care influențează subiectul și metodele de evaluare cantitativă și calitativă. Evaluarea nivelului de calitate acționează ca un ansamblu de operațiuni, inclusiv selecția indicatorilor, determinarea valorilor numerice ale acestora, precum și a valorilor indicatorilor de bază, relativi și complecși în scopul luării deciziilor în domeniul managementului calității.

Nivelul de calitate al obiectelor este definit ca o măsură a corespondenței dintre calitatea obiectului evaluat și calitatea unui alt obiect selectat ca standard de comparație. Nivelul calității în calimetrie este o măsură relativă, rezultatul unei evaluări a calității unui obiect, determinată în cadrul corelării cu valorile de bază.

Proprietatea produselor de muncă este trăsătura lor obiectivă care se manifestă în timpul dezvoltării sau implementării. Proprietățile pot fi acuratețe, fiabilitate, promptitudine.

Evaluarea cantitativă a proprietăților este utilizată într-o evaluare obiectivă a calității. Pentru a face acest lucru, utilizați o caracteristică cantitativă a proprietății unui obiect, care determină calitatea acestuia, considerată în raport cu anumite condiții ale ciclului de viață (de exemplu, pentru procesul decizional la anumite condiții de dezvoltare și implementare).

Indicatorul de calitate al unui obiect, ca unul dintre cele mai importante concepte ale calimetriei, este o caracteristică cantitativă a proprietăților incluse în calitate, considerată în raport cu anumite condiții ale ciclului de viață. În procesul de evaluare a calității, unii indicatori acționează ca argumente, alții ca funcții. Principalii indicatori de calitate sunt prezentați în Fig. 7.3[Eu].

Indicatorii de bază pot fi unici sau complecși. Un singur indicator de calitate caracterizează o singură proprietate a obiectului evaluat. Una dintre proprietăți poate fi caracterizată și printr-un indicator de calitate relativă, care este definit ca raportul dintre indicatorul obiectului evaluat și cel de bază, exprimat în unități relative.

Un indicator de calitate complex este utilizat pentru a evalua un grup de proprietăți și vă permite să caracterizați calitatea unui obiect sau a unui grup de proprietăți ca întreg.

Metodele de evaluare a nivelului de calitate sunt împărțite în diferențiale și complexe.

Evaluarea diferențială este cel mai simplu tip de evaluare a nivelului de calitate, care este utilizat în următoarele cazuri:

♦ toți indicatorii care caracterizează proprietățile obiectului evaluat sunt mai mari decât indicatorii corespunzători obiectului de bază. Atunci nivelul de calitate al obiectului evaluat este mai mare decât cel de bază;

♦ toți indicatorii care caracterizează proprietățile obiectului evaluat sunt mai mici decât indicatorii corespunzători obiectului de bază. Atunci nivelul de calitate al obiectului evaluat este mai mic decât cel de bază;

♦ toţi indicatorii care caracterizează proprietăţile obiectului evaluat sunt egali cu indicatorii corespunzători celui de bază. Atunci nivelul de calitate al obiectului evaluat este egal cu nivelul de calitate al celui de bază.

În cazurile de mai sus, se utilizează compararea în perechi a unor indicatori de calitate similari. Dificultăți apar atunci când este necesar să se evalueze nivelul de calitate al unor astfel de obiecte pentru care rapoartele indicatorilor de calitate nu corespund niciunuia dintre cele trei modele indicate mai sus. În astfel de cazuri, se utilizează o evaluare cuprinzătoare, care include o serie de etape suplimentare.

În funcție de obiectivele și indicatorii utilizați în procesul de evaluare, metodele de evaluare a nivelului calității se împart în două tipuri (Fig. 7.4): metode de numărare directă și cele parametrice. Metodele de numărare directă vă permit să evaluați rezultatul economic final și să luați o decizie solidă din punct de vedere economic.

Sunt utilizate următoarele abordări pentru evaluarea rezultatelor economice:

♦ din poziţia de eficienţă economică pentru entitatea creatoare de calitate. Se determină efectul economic asociat dezvoltării și implementării calității evaluate a obiectului. Se calculează costurile necesare pentru a realiza acest lucru.

nivel de calitate. Rezultatul este determinat pe pe baza comparației efectului specificat cu costurile realizării acestuia; ♦ folosirea metodei directe bancnote, care se rezumă la următoarele: se determină efectul benefic al calităţii dezvoltate şi implementate. Evaluarea finală a calității se realizează prin compararea efectului cu costurile subiectului.

Orez. 7.4. Metode de evaluare a calității 1

La evaluarea calității prin metode parametrice se ține cont de specificul parametrilor evaluați. Aceste metode sunt împărțite încalcul si expert.

Estimări precise ale nivelului de calitate pot fi obținute folosind metode de calcul, care sunt, de asemenea, utilizate pentru estimarea parametrilor dur. Acestea din urmă includ acei parametri care sunt măsurați cu instrumente sau calculați pe baza unor formule care reflectă modele obiective.

Pentru a evalua parametrii care nu pot fi măsurați cu instrumente și calculați folosind formule, se folosesc metode experte. Aceștia sunt numiți parametri de calitate soft (de exemplu, caracteristicile unei decizii manageriale din punct de vedere moral).

Metodele de evaluare luate în considerare sunt utilizate atât individual, cât și în diferite combinații. Evaluarea cuprinzătoare a nivelului de calitate este utilizată pe scară largă.

Întrucât evaluarea nivelului de calitate este un ansamblu de activități legate de determinarea valorii nivelului de calitate al obiectelor, evaluarea calității poate fi considerată ca o funcție specială de management care vizează formarea judecăților de valoare asupra obiectului.. Figura 7.5 prezintă o diagramă a secvenței activităților pentru o evaluare cuprinzătoare a nivelului de calitate.

Orez. 7.5. Schemă de evaluare cuprinzătoare a nivelului de calitate 1

1. Determinarea scopului evaluării. În funcție de scop, sunt utilizate abordări diferite pentru a selecta indicatorii de calitate și obiectele de bază. În această etapă sunt rezolvate următoarele sarcini:

♦ determinarea indicatorilor esenţiali de calitate;

♦ determinarea semnificaţiei fiecăruia dintre indicatorii semnificativi.

2. Evaluarea indicatorilor individuali de calitate. Calitatea obiectelor este determinată de un număr semnificativ de indicatori, mulți dintre care au un impact minor asupra evaluării generale. Setul de astfel de indicatori depinde în mod semnificativ de obiectivele stabilite.

3. Alegerea indicatorilor de bază depinde de alegerea eșantionului de bază.

4. Determinarea valorilor unor indicatori de calitate de bază unici. Acestea includ:

♦ indicatori de calitate preconizat;

♦ indicatori de calitate ai soluţiilor existente;

♦ indicatori de standarde de calitate.

5. Determinarea valorilor indicatorilor unici de calitate, care ar trebui să caracterizeze obiectiv obiectul evaluat prin măsurători, examinări și standarde relevante.

6. Determinarea indicatorilor de calitate unici relativi se realizează în cadrul calculelor analitice:

♦ organizatoric, care caracterizează nivelul disciplinei tehnologice; respectarea principiilor și metodelor de organizare științifică a muncii; gradul de studiu al problemelor asupra cărora se iau deciziile; politica de management privind calitatea; organizarea suportului informaţional;

♦ sociale, care caracterizează calificările lucrătorilor implicați în procesul de management; selectarea și plasarea personalului; relațiile dintre angajați; conditii de viata;

♦ economic, care caracterizează relația dintre calitatea soluțiilor dezvoltate și gestionarea eficientă a finanțelor și proprietății municipale, forma de remunerare, cuantumul salariilor, sistemul de stimulente morale și materiale;

♦ tehnologia informaţiei, care determină nivelul de suport al tehnologiei informaţiei pentru procesele de elaborare a deciziilor de management.

Latura organizațională, sau factorul organizațional, joacă un rol deosebit în îmbunătățirea calității procesului de elaborare a unei decizii de management și a eficacității rezultatelor implementării acesteia. Managerul trebuie să creeze condiții pentru munca eficientă a echipei}