Ito ay tinatawag na pagbabahagi ng kaalaman. Pagbabahagi ng karunungan sa pamamagitan ng paglilipat ng kaalaman

Sa ibaba ay susubukan kong sagutin ang tanong: mahalaga ba ang pagbabahagi ng kaalaman para sa isang kumpanya?

Mayroong ilang mga alamat na pinaniniwalaan namin na nauugnay sa pagsasanay ng empleyado at pagbabahagi ng kaalaman. Narito ang ilan sa mga ito:

Pabula 1: Lahat ng kailangan mong malaman sa anumang paksa ay makikita sa Internet, mga libro, o mag-sign up para sa ilang pagsasanay, na marami na ngayon.

Pabula 2: Kailangan mong gumugol ng maraming oras at pagsisikap dito: pagpili ng mga materyales, paghahanda, pagbuo ng isang sistema at pagpapatupad nito. At saan ako makakahanap ng oras para dito, na kulang na?

Myth 3: Ituturo ko sa isang empleyado ang lahat at aalis siya para sa ibang trabaho. Bilang resulta, magtataas ako ng isang espesyalista para sa aking katunggali.

Umayos na tayo. Ano ang pagbabahagi ng kaalaman sa isang kumpanya? Ano ang pangunahing layunin?

Tinukoy ito ni Michael Armstrong bilang mga sumusunod: "Ang pamamahala ng kaalaman ay kung paano ilipat ang kaalaman mula sa mga mayroon nito sa mga nangangailangan nito upang mapabuti ang pagganap ng organisasyon. Ang layunin ng pagbabahagi ng kaalaman ay upang makaipon ng sama-samang karanasan at ipamahagi ito kung saan ito makakapagdulot ng pinakamalaking epekto. (M. Armstrong "Armstrong's Handbook of Human Resource Management Practice", London: Kogan Page, 2011)

Ang kumpanya ay nangongolekta at nag-iipon ng kaalaman sa loob ng maraming taon at ang hindi paggamit nito ay, hindi bababa sa, mali. Kung gusto nating masulit ang ating trabaho, upang maging lubos na epektibo, dapat nating matutunang kolektahin ang mga ito, ibahagi at ilapat ang mga ito. Nangongolekta ka ng kaalaman nang paunti-unti, nakakakuha ng napakahalagang karanasan, nagbabago sa loob kasama ng mga panlabas na pagbabago sa merkado at ekonomiya - lahat ng ito ay lubhang kapaki-pakinabang at natatanging kaalaman. Tiyak na hindi mo mahahanap ang ganitong uri ng impormasyon kahit saan maliban kung ikaw mismo ang kumukuha nito. Ang mapagkumpitensyang bentahe ng buong kumpanya ay binuo batay sa kaalaman na nakuha sa panahon ng trabaho.

Ito ang pundasyon ng iyong tagumpay sa hinaharap kung ginamit nang tama.

Ano ang dapat mong gawin?

Sa wastong organisasyon, ang pag-aaral at pagbabahagi ng kaalaman ay hindi magdadala sa iyo ng masyadong maraming oras. Siyempre, kakailanganin mong maglagay ng ilang pagsisikap kapag nagsisimula ng isang pangmatagalang programa, ngunit pagkatapos ay maaari kang gumugol ng kaunting oras. Ang pangunahing bagay ay bigyang-pansin ang proseso ng pagbabahagi ng kaalaman nang palagian, bawat buwan sa buong taon.

Ang indibidwal na pagtuturo na may isang promising na espesyalista ay napaka-epektibo din. Pumili ng isang espesyalista na gusto mong sanayin, tanungin kung handa na siya, gumawa ng iskedyul ng pagsasanay, makipagkita bawat buwan at makipag-usap. Para maging matagumpay ang personal na coaching, hindi bababa sa dalawang kundisyon ang kinakailangan: ang pipiliin mong espesyalista ay dapat na gustong matuto ng isang bagay mula sa iyo at at patuloy na nagtatrabaho nang nakapag-iisa.

Ano ang ginagamit namin

Sa taong ito, nagpasya kaming bigyang-pansin ang pagsasanay at pagbabahagi ng kaalaman sa loob ng koponan. Natututo tayo sa isa't isa at sa tulong ng mga panlabas na mapagkukunan. Upang gawin ito, sa simula ng taon, binuo at inilunsad namin ang isang panloob na programa ng mini MBA, kung saan isang beses sa isang buwan binabasa ang isang yunit sa isang paksa, halimbawa, sa mga intercultural na katangian at negosasyon, sa internasyonal na batas, atbp. Ang pag-aangkop sa mga naturang programa sa loob ng isang kumpanya ay nakakatulong hindi lamang sa pagpapalitan ng kaalaman, kundi pati na rin sa direktang paggawa nito na isinasaalang-alang ang profile ng kumpanya. Bilang karagdagan, nagpapadala kami ng mga regular na panloob na newsletter na may kawili-wiling impormasyon tungkol sa industriya, mga aklat at mga paparating na kaganapan, pati na rin ang pagbibigay ng indibidwal na pagtuturo.

Sa aking palagay, dapat palaging bigyang-pansin ng bawat pinuno ang pagsasanay, kapwa sa pamamagitan ng pangkalahatang pagsasanay at sa pamamagitan ng pagsasagawa ng mga indibidwal na aralin. Pagkatapos ng lahat, sa aming trabaho ang pangunahing halaga ay mga tao. Sa pamamagitan ng pagsasanay sa iba, maaari mong gawing mas madali ang iyong buhay, makatulong na mapabuti ang iyong pagiging produktibo, at palakasin ang competitive advantage ng iyong kumpanya.

Kung susubukan mong mag-compile ng isang listahan ng mga lugar kung saan napatunayan ng pamamahala ng kaalaman ang pagiging epektibo nito, hindi matatapos ang listahan. Ang problema sa pagbabahagi ng kaalaman, pagpapasigla sa mga empleyado na lumahok sa proseso ng pag-iipon at paggamit ng kolektibong kaalaman at pagpapatupad ng mga sistema ng pamamahala ng kaalaman ay may kaugnayan sa lahat ng sektor ng ekonomiya. Kahit na ang isang kumpanya ay nagpapatakbo sa isang lugar kung saan ang competitive na kalamangan ay hindi gumaganap ng isang mapagpasyang papel sa pag-unlad ng negosyo, at ang pagbabago ay hindi ang pangunahing pamantayan para sa tagumpay, ang pamamahala ng kaalaman ay kinakailangan pa rin. Pagkatapos ng lahat, nabubuhay tayo sa isang panahon ng patuloy na pagtaas ng globalisasyon, mga dramatikong pagbabago at pakikipag-ugnayan. Ngayon, ang pamamahala ng kaalaman ay hindi lamang isang kasangkapan para sa pag-iipon ng kayamanan. Ito ay isang paraan ng kaligtasan.

Ang pamamahala ng kaalaman ay isang sistematikong proseso ng paghahanap, paggamit at paglilipat ng impormasyon at kaalaman. Ito ang proseso kung saan ang isang organisasyon ay nagpaparami ng kaalaman, nag-iipon at ginagamit ito sa mga interes ng pagkuha ng mga kalamangan sa kompetisyon.

Ang layunin ng pamamahala ng kaalaman ay upang maipon ang intelektwal na kapital, kilalanin at ipakalat ang impormasyon at karanasan, at lumikha ng mga kondisyon para sa pagpapakalat at paglilipat ng kaalaman. Sa pagsasagawa, ito ang sistematiko at naka-target na pagbuo, pag-update at aplikasyon ng kaalaman upang mapahusay ang kahusayan ng kumpanya.

Ang pamamahala ng kaalaman bilang isang function ng pamamahala ay nilulutas ang mga problema gaya ng:

    ang paggawa ng kaalaman na makabuluhan ay maaaring matiyak ang isang mas mahusay na pag-iral ng kumpanya;

    diagnostic at pagsusuri ng kaalaman na mayroon ang kumpanya (anong kaalaman mayroon ito - kung paano gawin ang paglipat mula sa tacit na kaalaman patungo sa tahasang kaalaman, kung anong kaalaman ang kailangan);

    pagkuha ng kaalaman (halimbawa, pagbili o panloob na reserba);

    sagisag ng kaalaman sa mga produkto, serbisyo, dokumento, database, software (pagtaas ng kahusayan, pagtaas ng produktibidad sa pamamagitan ng pagbabawas ng mga gastos);

    paglikha ng isang sistema ng pamamahala ng kaalaman (pagganyak para sa pagpapalitan ng kaalaman at karanasan, paglikha ng isang istraktura ng organisasyon na nagpapadali sa pagpapalitan ng kaalaman);

Mga function ng pamamahala ng kaalaman

    Analytical - sa yugtong ito ang paglipat ng impormasyon sa kaalaman ay nagaganap (mga pamamaraan: paghahambing, kahihinatnan, koneksyon);

    Distributive - pag-aayos ng kaalaman, pagtatasa ng pagiging kapaki-pakinabang nito, pag-uuri ng kaalaman at karanasan ayon sa pamantayan, pagpasok ng kaalaman sa memorya ng kumpanya. Ang paglikha ng corporate memory ay nagbibigay-daan sa iyo upang matukoy ang mahalagang kaalaman para sa organisasyon at istraktura ito ayon sa pamantayan ng halaga, isyu at aplikasyon. Ang kaalaman ng kumpanya na makikita sa memorya ng kumpanya ay maaaring kabilang ang mga sumusunod na segment:

    kaalaman tungkol sa bumibili;

    kaalaman tungkol sa mga kakumpitensya - isang mekanismo ng tagumpay, diskarte;

    kaalaman tungkol sa produkto - ang lugar nito sa merkado, kung anong halaga ang nilikha ng produktong ito para sa mamimili, sino ang bibili nito at bakit;

    kaalaman tungkol sa mga proseso - mga pamamaraan ng pamamahala, teknolohiya, mga pagbabago;

    kaalaman tungkol sa pananalapi;

    kaalaman tungkol sa mga tao - motibo, kung anong kaalaman ang mayroon sila, advanced na pagsasanay.

Ang pag-istruktura ayon sa halaga at pamantayan sa aplikasyon ay nagpapadali sa mabilis na pagpapalaganap ng kinakailangang kaalaman. Salamat sa pagkakaroon ng base ng kaalaman para sa lahat ng empleyado, nagiging malinaw kung ano ang mga isyu na tinatalakay ng isang partikular na empleyado at kung anong kaalaman ang mayroon siya, at pinapabilis din ang paglipat ng kaalaman mula sa isang empleyado patungo sa isa pa.

    Seguridad – pagbuo ng mga hadlang sa pagtagas ng kaalaman at impormasyon. Nalalapat sa mga proseso ng produksyon, kaalaman ng customer, mga dokumento sa pananalapi, karanasan, mga madiskarteng plano;

    Pagsasama - pagkuha ng kaalaman mula sa memorya ng kumpanya (sa pamamagitan ng pagpapalitan ng kaalaman sa pagitan ng mga departamento, iba't ibang antas ng pamamahala, pagpapalitan ng karanasan sa pagitan ng mga empleyado). Ang isang uri ng pagsasama ay ang pagbebenta ng kaalaman;

    Paglikha ng bagong kaalaman – halimbawa, pagbili at pagrenta.

Sa pamamagitan ng pamamahala ng kaalaman, nagsusumikap ang organisasyon na lumikha at pagsama-samahin ang mga kalamangan sa kompetisyon at i-maximize ang mga propesyonal at personal na katangian ng mga empleyado nito. Kasama sa pamamahala ng kaalaman ang mga function upang mabigyan ang mga kawani ng kinakailangang kaalaman, ilapat ito sa pagsasanay, kontrolin ang paggamit nito, ayusin ang imbakan at pamamahagi. Ang pagiging mapagkumpitensya ng isang organisasyon ay nakasalalay sa pagiging epektibo ng pagpapatupad ng bawat function ng pamamahala ng kaalaman.

Ang mga organisasyon ay nakikipagkumpitensya gamit ang iba't ibang mga diskarte. Ang pinakamahusay na resulta ay nakakamit kapag ang isang kumpanya, kapag bumubuo at nagpapatupad ng isang diskarte sa pamamahala ng kaalaman, ay iniuugnay ito sa mga madiskarteng layunin nito at mga pangunahing aspeto ng pangkalahatang diskarte sa korporasyon, pati na rin sa marketing, inobasyon, pananalapi, pamamahala ng tauhan at iba pang mga diskarte na ipinatupad sa ang kompanya. Nangangahulugan ito na nakatuon ang mga pagsisikap sa pamamahala ng kaalaman sa mga lugar na sumusuporta sa mga madiskarteng layunin.

Tingnan natin ang ilang diskarte sa pamamahala ng kaalaman na nagbibigay-daan sa iyong bumuo ng intelektwal na kapital at gamitin ito upang mapabuti ang kahusayan at pagiging mapagkumpitensya ng organisasyon.

Mayroong pitong pangunahing estratehiya para sa pagbuo at paggamit ng kaalaman sa isang organisasyon. Tatlo sa mga ito ay upang epektibong makabuo at gumamit ng kaalaman sa loob ng isa sa mga uri ng intelektwal na kapital. Tatlong higit pang mga estratehiya ang kinasasangkutan ng pagkamit ng positibong epekto mula sa pakikipag-ugnayan ng dalawang magkaibang uri ng intelektwal na kapital (tao at organisasyon, pantao at relational na kapital, organisasyonal at relational na kapital). Ang ikapitong diskarte ay batay sa sabay-sabay na pakikipag-ugnayan ng lahat ng tatlong elemento ng intelektwal na kapital. Kaya, ang mga pangunahing diskarte sa pamamahala ng kaalaman ay naglalayong alinman sa pagpapalitan ng kaalaman sa loob ng isang uri ng intelektwal na kapital upang madagdagan ito, o sa epektibong paglilipat ng kaalaman mula sa isang uri ng intelektwal na kapital patungo sa isa pa.

Ang unang diskarte, batay sa pagbuo at paggamit ng kaalaman sa loob ng kapital ng tao, ay sumasagot sa mga tanong: "Paano ipinagpapalit ang kaalaman sa pagitan ng mga empleyado ng organisasyon?", "Paano nadaragdagan ang kanilang kakayahan at paano ito ginagamit upang mapataas ang pagiging mapagkumpitensya ng organisasyon?” Ang diskarte na ito ay naglalayong bumuo ng indibidwal na kakayahan ng mga empleyado sa pamamagitan ng pagsasanay.

Ang pangalawang diskarte ay naglalayong pagbuo at paggamit ng kaalaman sa loob ng balangkas ng kapital ng organisasyon (sistema ng impormasyon, database, istruktura ng organisasyon, copyright, patent, lisensya).

Ang ikatlong diskarte ay ang pagbuo at paggamit ng kaalaman sa mga panlabas na relasyon ng organisasyon. Ang diskarte ay batay sa mga teknolohiya sa marketing.

Ang ikaapat na diskarte ay naglalayong sa interaksyon ng human capital at relationship capital. Kasama sa diskarte ang mga diskarte at pamamaraan ng pakikipag-ugnayan sa mga mamimili na nagpapataas ng indibidwal na kakayahan ng mga empleyado ng organisasyon. Halimbawa, ang anumang anyo ng feedback na nakuha sa pamamagitan ng sociological research ay maaaring gamitin upang mapabuti ang mga kasanayan ng mga empleyado. Minsan, sa loob ng balangkas ng ika-apat na diskarte, maaaring i-highlight ng isa ang mga aksyon na naglalayong ilipat ang indibidwal na kakayahan mula sa mga empleyado ng organisasyon sa mga panlabas na istruktura (mga aklat ng mga kwento ng tagumpay ng kumpanya).

Ang ikalimang diskarte ay naglalayong sa pakikipag-ugnayan ng kapital ng tao at organisasyon. Sinasagot nito ang tanong na: "Paano nakakatulong ang indibidwal na kakayahan ng mga empleyado sa pagbuo ng mga elemento ng panloob na istraktura ng organisasyon, at paano mapapabuti ang indibidwal na kakayahan gamit ang mga elemento ng panloob na istraktura?" Ang diskarte ay tumatalakay sa paglipat ng indibidwal na kaalaman sa mga panloob na sistema ng korporasyon, kung saan ito ay naitala at magagamit sa lahat ng mga empleyado (ang pinakamahusay na desisyon sa pamamahala, mga mapagkukunan ng impormasyon).

Ang ikaanim na diskarte ay nakatutok sa produktibong interaksyon ng relational capital at organizational capital. Halimbawa, ang mga sistematikong survey ng consumer, mga hotline ng telepono, sa kanilang batayan, halimbawa, ang pagpapabuti ng mga produkto ay nangyayari. O ang mga reklamo ng customer tungkol sa mga depekto ng kagamitan ay kinokolekta, isang database ay nilikha na nagsisilbing batayan para sa agarang tulong sa mga customer na maaaring gumamit ng hotline at makatanggap ng isang kwalipikadong sagot.

Upang matiyak ang pagiging mapagkumpitensya, ang ilang mga organisasyon sa proseso ng pagseserbisyo sa mga customer ay nagbibigay sa kanila ng karagdagang impormasyon, na nagsisilbing salik sa epektibong paggamit ng ibinebentang produkto. Halimbawa, ang isang kumpanya ay nagbebenta ng mga pataba at buto sa mga magsasaka. Sa pamamagitan ng kanyang mga kinatawan sa pagbebenta, binibigyan niya sila hindi lamang ng mga kalakal, kundi pati na rin ng mga ulat ng panahon, mga pagtataya ng pananim, at tumutulong sa pagpili ng mga kinakailangang solusyon sa agrikultura, na isinasaalang-alang ang mga partikular na kondisyon ng lupa ng bawat sakahan.

Ang ikaanim na diskarte ay nangongolekta ng data ng mga benta upang i-streamline ang proseso ng produksyon.

Ang ikapitong diskarte ay naglalayong sa paggalaw ng kaalaman nang sabay-sabay sa pagitan ng lahat ng uri ng intelektwal na kapital.

Ang pangunahing layunin ng lahat ng mga diskarte ay upang madagdagan ang kahusayan ng paggamit ng lahat ng magagamit na mapagkukunan ng organisasyon.

Ang pamamahala ng kaalaman ay maaaring tingnan bilang ang proseso kung saan namamahala ang isang organisasyon upang kunin ang halaga mula sa dami ng kaalaman na nasa pagtatapon nito. Ang mga sumusunod na proseso ay nakikilala sa mga aktibidad sa pamamahala ng kaalaman: 1) pagbuo; 2) pamamahagi at dami; 3) paggamit ng kaalaman.

    Ang layunin ng unang yugto ay upang matukoy kung anong kaalaman ang kailangan ng organisasyon, mula sa kung anong mga mapagkukunan at sa anong mga paraan ito makukuha, kung magkano ang magagastos, sino ang gagawa nito at kailan. Ang prosesong ito ay nahahati sa:

1.1. Kahulugan ng kaalaman;

1.2. Pagkuha ng kaalaman;

1.3. Akumulasyon ng kaalaman;

1.4. Pag-unlad ng kaalaman.

1.1. Ang yugto ng kahulugan ay nangangailangan ng pagtatatag kung anong pangunahing kaalaman ang kritikal sa pagpapatupad ng diskarte at tagumpay ng kumpanya. Ang pangunahing pangunahing kaalaman ay isang hanay ng mga dalubhasang kaalaman, mga kasangkapan, mga pamamaraan na kinakailangan para sa pagpapatupad ng mga kaugnay na madiskarteng pagkakataon. Ang pangunahing kaalaman na ito ay agad na nahahati sa mga paksa:

    merkado – produksyon, kumpetisyon, pagpepresyo, mga supplier, mga kasosyo;

    consumer – mga kahilingan, presyo, inaasahan, kinakailangan, feedback;

    produkto - mga katangian, pag-andar, gastos, kalidad;

    serbisyo – pagbili, pagpapanatili, pagkumpuni;

    pamamahala - diskarte sa negosyo, istruktura, manggagawa, paggawa ng makabago;

    mga empleyado – kasanayan, kaalaman, layunin sa karera, interes, benepisyo, suweldo.

Matapos maipamahagi ang kaalaman sa mga paksa, kinakailangan upang masuri ang kasalukuyang antas ng kakayahan ng mga manggagawa sa bawat lugar ng kaalaman. Kinakailangang matukoy kung ang mga empleyado ay may sapat na kaalaman at karanasan upang makamit ang matataas na resulta. Ang isang ekspertong pagtatasa ng mga propesyonal na kasanayan (kaalaman, karanasan) ay dapat isagawa. Mayroong dalawang uri ng pagtatasa: operational - na tumitingin sa kasalukuyang mga kasanayan at pagganap na kinakailangan upang suportahan ang umiiral na pangunahing kaalaman; estratehiko - na tumutukoy kung anong umiiral na kaalaman ang maaaring ilipat upang magbigay ng pangunahing kaalaman sa hinaharap.

Kapag natukoy na ang pagkakaiba sa pagitan ng umiiral at kinakailangang mga antas ng kakayahan, ang mga programa sa pagsasanay ay nilikha ng mga eksperto sa mga nauugnay na lugar ng kadalubhasaan.

1.2. Mga gawain sa pamamahala sa yugto ng pagkuha ng kaalaman:

    pagpili ng mga mapagkukunan ng kaalaman;

    pagpili at konsentrasyon ng makabuluhang impormasyon;

    pagkakaroon ng bagong kaalaman.

Upang maging kapaki-pakinabang, ang kaalaman, karanasan, at kakayahan ay dapat na streamlined at linawin. Bilang karagdagan, kailangan mong malaman kung saan at kung paano makuha ang kinakailangang kaalaman at karanasan. Ang kaalaman ay maaaring makuha mula sa panlabas at panloob na mga mapagkukunan. Panlabas: mga sistema ng pampublikong pagsusuri (media, pangkalahatang publiko, mga publikasyon); mga puwersang pampulitika (mga awtoridad); kaalaman at mga teknolohiya sa pagtatasa (mga kurso, seminar, siyentipikong pananaliksik, pag-aaral ng pinakamahuhusay na kasanayan, pagsubaybay sa kapaligiran), mga istruktura at uso sa ekonomiya (mga customer, supplier, kakumpitensya). Kung mas epektibong nangongolekta, nagpoproseso at nagsasama ng nauugnay na panlabas na impormasyon ang isang organisasyon sa mga panloob na proseso ng paggawa ng desisyon, mas mataas ang antas ng pagiging mapagkumpitensya nito. Bilang karagdagan sa mga panlabas na mapagkukunan, ang isang kumpanya ay maaaring makakuha ng kaalaman mula sa mga panloob na mapagkukunan: panloob na pagsasanay at edukasyon, diskarte sa negosyo, nangungunang mga espesyalista sa kumpanya, pagpaplano ng organisasyon, istraktura ng organisasyon, mga mungkahi ng empleyado, mga publikasyon ng impormasyon ng kumpanya.

1.3. Ang proseso ng akumulasyon.

Ang pangunahing layunin ng pamamahala ng kaalaman ay ang paglikha ng memorya ng korporasyon. Ang mga layunin ng pamamahala sa proseso ng akumulasyon ng kaalaman ay:

    klasipikasyon ng kaalaman;

    kodipikasyon ng kaalaman;

    pagtiyak ng accessibility ng kaalaman.

Ang memorya ng korporasyon ay umiiral sa tatlong magkakaibang anyo: sa memorya ng tao, sa papel at sa elektronikong anyo. Mayroong ilang mga diskarte sa pag-aayos ng kaalaman para sa imbakan sa memorya ng kumpanya. Ang naipon na karanasan ay maaaring pangkalahatan at ipakita sa isang tiyak na pag-uuri: panlabas at panloob, propesyon, teoretikal at praktikal na kaalaman. Ang paglikha ng corporate memory ay nangangailangan ng pagpapasya kung anong mga uri ng kaalaman, hal. anong mga uri ng intelektwal na mapagkukunan ang kailangang ipakita sa isang tahasang sistematikong anyo, kung paano kunin ang kaalaman na taglay ng ilang empleyado ng kumpanya, at kung paano ito gagawing naiintindihan at naa-access ng iba. Kaya, ang anumang kaalaman o anumang impormasyon na nag-aambag sa tagumpay ng organisasyon ay dapat na nakaimbak sa memorya na ito. Kabilang dito ang kaalaman tungkol sa mga produkto, proseso ng produksyon, mga customer, mga pangangailangan sa marketing sa merkado, mga resulta sa pananalapi, karanasang natamo, mga madiskarteng plano at layunin, atbp. Ang propesyonal na kaalaman ng organisasyon ay dapat ding maging bahagi ng memorya ng kumpanya. Kasama sa propesyonal na kaalaman ang:

    kaalamang nagbibigay-malay ("alam na"): napakahusay na kasanayan sa isang pangunahing disiplina, na nakamit ng mga propesyonal sa pamamagitan ng masinsinang pagsasanay at sertipikasyon;

    inilapat na kasanayan ("Alam ko kung paano"): isinasalin ang "pag-aaral ng libro" sa epektibong pagpapatupad; ang kakayahang maglapat ng mga tuntuning partikular sa disiplina upang malutas ang mga kumplikadong problema sa totoong mundo;

    sistematikong pag-unawa (“Alam ko kung bakit”): malalim na kaalaman sa buong sistema ng mga relasyon, sanhi at epekto na sumasailalim sa isang partikular na disiplina;

    personal na motibasyon para sa pagkamalikhain (“Gusto kong malaman kung bakit”): sumasaklaw sa kalooban, pagganyak at determinasyon na magtagumpay.

Ang mga organisasyong naglilinang ng pagnanais para sa kaalaman (“gustong malaman kung bakit”) sa kanilang mga empleyado ay maaaring umunlad sa harap ng mabilis na pagbabago at i-update ang kanilang mga kakayahan sa pag-iisip, kahusayan sa aplikasyon, at pag-unawa sa mga system upang makipagkumpitensya sa mga merkado ng produkto at serbisyo. Sa pamamagitan ng pagbuo ng corporate memory sa loob ng isang organisasyon, ang pagbabahagi ng kaalaman ay maaaring mapadali, dahil ang mga inobasyon na ipinatupad sa isang departamento ng organisasyon ay magiging available sa ibang mga departamento kung sila ay nakaimbak sa memorya ng organisasyon.

Ang memorya ng korporasyon ay nahahati sa 4 na pangunahing uri: a) "itaas"; b) "espongha"; c) "publisher"; d) "pump".

"Nangungunang" - ang pinakasimpleng paraan ng pag-aayos ng corporate memory - ay ginagamit bilang isang archive na maaaring ma-access kung kinakailangan.

"Sponge" - nagbibigay ng mas aktibong koleksyon ng impormasyon kumpara sa "tuktok". Ang isang medyo kumpletong memorya ng korporasyon ay nilikha, ang paggamit nito upang mapabuti ang kalidad ng mga proseso ng organisasyon ay nakasalalay sa bawat indibidwal na empleyado.

"Publisher" - ang tungkulin ng mga corporate memory coordinator ay suriin ang karanasang natamo, ikonekta ito sa kaalaman sa corporate memory at idirekta ang pinagsamang kaalaman sa mga empleyado kung saan ang karanasang natamo ay maaaring may kaugnayan.

"Pump" - kabilang ang mga elemento ng parehong aktibong koleksyon at aktibong pagpapakalat ng kaalaman.

Ang isang kumpanya ay maaari ding gumamit ng medyo bagong diskarte sa pagkolekta at pagpapalaganap ng panloob na impormasyon, na tinatawag na "open book management." Ang pagpapatupad ng sistemang ito ay nangangailangan ng pagpapatupad ng tatlong pangunahing aksyon. Una, ang data ay kinokolekta araw-araw para sa bawat empleyado ng kumpanya, na sumasalamin sa mga resulta ng gawaing isinagawa. Pangalawa, ang impormasyong nakolekta isang beses sa isang linggo ay ipinapadala sa lahat ng empleyado ng kumpanya, mula sa kalihim hanggang sa direktor. Pangatlo, sinanay ang mga empleyado, na nagpapahintulot sa kanila na maunawaan nang tama ang mga prosesong nagaganap sa kumpanya. Ang mas maraming empleyado ay sapat na nauunawaan ang mga prosesong aktwal na nagaganap sa kumpanya, mas mataas ang kanilang tulong sa paglutas ng mga kasalukuyang problema.

1.4. Ang proseso ng pagbuo ng kaalaman ay nagsasangkot ng pagtukoy ng bagong kaalaman at muling pagdadagdag ng memorya ng kumpanya. Ang isa sa mga gawain ay upang makakuha ng di-berbal, hindi malinaw na kaalaman mula sa mga eksperto at gawin itong tahasang, dokumentadong kaalaman. Mga paraan upang bumuo ng kaalaman: pagsasanay sa mga empleyado sa labas ng organisasyon; Ang pagdaraos ng mga pagsasanay; pag-imbita ng mga instruktor sa labas para sa pagsasanay; pagpapalaganap ng umiiral na kaalaman sa loob ng organisasyon. Ang pag-unlad ng kaalaman ay kaakit-akit kapag ito ay may kaugnayan sa kasalukuyan o hinaharap na kakayahan ng kumpanya.

Ang sapat na oras ay nangangailangan hindi lamang ng paglikha, ngunit ang pagpapalaganap ng kaalaman. Lumilikha ang ilang kumpanya ng mga tagalikha ng kaalaman - mga yunit ng pananaliksik at pagpapaunlad. Habang lumalaki ang kamalayan sa kahalagahan ng kaalaman, napagtatanto ng maraming organisasyon na ang paglikha ng kaalaman ay hindi dapat isang hiwalay na aktibidad. Naniniwala sila na ang pagiging isang tagalikha ng kaalaman ay responsibilidad ng bawat empleyado sa kompanya.

    Ang pagpapalaganap at pagpapalitan ng kaalaman ay naglalayong lutasin ang mga problema tulad ng:

    paghahanap ng kinakailangang kaalaman, pagbibigay sa mga empleyado ng mabilis na pag-access sa kaalaman, mabilis na pagkuha ng kaalaman mula sa memorya ng korporasyon;

    paglipat ng kaalaman sa pamamagitan ng paggamit ng mga bagong teknolohiya ng impormasyon;

    paglikha ng mga kondisyon para sa pagpapalitan ng karanasan bilang resulta ng pakikipag-ugnayan ng grupo at impormal na komunikasyon sa pagitan ng mga empleyado ng kumpanya;

    asimilasyon ng kaalaman, paglikha ng mga pagkakataon para sa pagsasanay at advanced na pagsasanay ng mga empleyado ng kumpanya.

Ang pagbabahagi ng panloob na impormasyon ay mahalaga, ngunit kung ang isang organisasyon ay hindi naa-access sa panlabas na kapaligiran nito, hindi makakamit ng diskarte nito ang layunin nito. Samakatuwid, sa pamamahala ng kaalaman, ang pagpapalitan ng kaalaman ay napakahalaga hindi lamang sa loob ng kumpanya, kundi pati na rin sa panlabas na kapaligiran: mga mamimili, kliyente, supplier, kasosyo.

    Paggamit ng kaalaman - aktibong aplikasyon sa pagsasagawa ng mga gawain, paglutas ng mga problema, paggawa ng mga desisyon, paghahanap ng mga ideya, pag-aaral. Mga gawain sa pamamahala ng kaalaman sa proseso ng paggamit ng kaalaman:

    paglikha ng mga kondisyon para sa paggamit ng kaalaman sa mga proseso ng negosyo, paggawa ng desisyon (availability ng kaalaman);

    pagsasanay ng empleyado;

    pagbebenta ng kaalaman.

Batay sa intelektwal na kapital, ang mga bagong produkto ay nilikha na maaaring ibenta sa labas ng kumpanya. Nalalapat ito lalo na sa kapital ng organisasyon: mga imbensyon, teknolohiya, mga programa sa computer, mga database. Sa isang mas malaking lawak kaysa sa iba pang mga uri ng intelektwal na kapital, ito ay pag-aari ng kumpanya at maaaring maging isang independiyenteng bagay ng pagbili at pagbebenta.

Ang pamamahala ng kaalaman bilang isang proseso ay kinabibilangan ng mga yugto; pagbuo – pagpapalaganap – paggamit ng kaalaman. Sa panahon ng pamamahala, ginagamit ang iba't ibang paraan ng pagkuha ng kaalaman: komunikasyon at tekstuwal.

Mga paraan ng komunikasyon - pakikipag-ugnayan ng analyst sa mga mapagkukunan ng kaalaman: mga empleyado o eksperto. Ang mga paraan ng komunikasyon ay: pasibo at aktibo. Passive - ang nangungunang papel sa pamamaraan ng pagkuha ng kaalaman ay inililipat sa eksperto, at ang analyst ay nagtatala lamang ng pangangatwiran ng eksperto sa panahon ng kanyang trabaho sa paggawa ng mga desisyon o paglalahad ng kanyang posisyon. Mga passive na pamamaraan: pagmamasid, "pag-iisip nang malakas", mga lektura. Sa mga aktibong pamamaraan, ipinapasa ang inisyatiba sa analyst, na aktibong nakikipag-ugnayan sa eksperto - sa mga laro, diyalogo, at round-table na mga talakayan. Ang mga aktibong pamamaraan ay maaaring indibidwal o pangkat. Grupo – isang grupo ng mga eksperto o empleyado. Ang mga pamamaraan sa teksto ay mga paraan ng pagkuha ng kaalaman mula sa mga dokumento (mga manwal ng serbisyo, regulasyon, artikulo, monograp, aklat-aralin).

Panggagaya – isang pagtatangka na pag-aralan ang diskarte, teknolohiya at mga functional na aktibidad ng ibang mga kumpanya at ilapat mismo ang karanasan ng ibang tao. Ang benchmarking ay isang paraan ng pag-aaral at paggamit ng karanasan ng ibang tao. Nakakatulong ang benchmarketing na makabuluhang bawasan ang mga gastos at pataasin ang produktibidad. Ang benchmarking ay nagsimulang makita bilang isang medyo mura at madaling paraan ng pagkuha ng bagong kaalaman. Ang benchmarking ay maaaring tukuyin bilang isang sistematikong proseso ng pagkilala sa pinakamahusay na mga organisasyon, pagsusuri ng kanilang mga produkto, teknolohiya, pamamaraan na may layuning gamitin ang pinakamahusay na kasanayan ng mga kumpanyang ito. Mga pangunahing yugto ng benchmarking:

1. Pagpili ng mga produkto, serbisyo, teknolohiya, pamamaraan para sa paghahambing;

2. Pagpili ng isang kumpanya para sa paghahambing;

3. Koleksyon ng kinakailangang impormasyon tungkol sa naipon na karanasan;

4. Pagsusuri ng impormasyon;

5. Pag-aangkop at aplikasyon ng mga pinakamahusay na kasanayan.

Pagkuha – ang mga kumpanya ay bumibili ng iba pang mga kumpanya hindi lamang para sa kanilang mga kakayahan sa produksyon o base ng customer, ngunit para din makakuha ng kanilang kaalaman. Ang ilang kaalaman ay namamalagi sa mga proseso at nakagawiang gawain, ngunit karamihan sa kaalaman ay namamalagi sa mga tao. Kung ang mga karampatang empleyado ay umalis sa organisasyon, ang kanilang karanasan ay aalis sa kanila. Upang mapanatili ang kaalaman, dapat kilalanin ng kumukuhang kumpanya ang mga empleyado na may pinakamahalagang base ng kaalaman at tiyaking mananatili sila sa kumpanya, gamit ang lahat ng posibleng paraan ng pagganyak.

Kaalaman sa pagbili - mga paraan ng pagbili: pagkuha ng mga bagong empleyado.

Pag-upa ng kaalaman - pagkuha ng mga consultant, pag-akit ng mga siyentipiko at iba pang mga organisasyon upang bumuo ng isang bagong produkto.

Sa lahat ng kaso, ang pangunahing layunin ng pagkuha ng kaalaman sa organisasyon ay ang pagbuo ng mga pangunahing kakayahan na bumubuo ng mga bagong produkto. Ang bagong kaalaman ay nagpapayaman sa mga kalamangan sa kompetisyon.

      Mga kondisyon para sa epektibong pagbabahagi ng kaalaman

Ang pinakamahirap na gawain kapag nagpapatupad ng isang sistema ng pamamahala ng kaalaman ay ang lumikha ng isang naaangkop na kultura ng organisasyon. Sa isang perpektong mundo ng negosyo, ang bawat miyembro ng organisasyon ay may madaling access sa kaalaman ng kanilang mga kasamahan. Ang mga empleyado ay kusang ibinabahagi ang kanilang kaalaman, at ang organisasyon ay mabilis na umuunlad salamat sa patuloy na daloy ng bagong kaalaman.

Sa kasamaang palad, ang modernong mundo ng negosyo ay napakalayo sa perpekto. Ito ay isang mundo kung saan ang kaalaman ay hindi ibinabahagi, ngunit ligtas na iniimbak at pinoprotektahan. Ang isang bagong kategorya ng mga empleyado, "mga portfolio careerist," ay lumitaw. Kadalasang nagbabago ang mga trabaho, dinadala ng mga tao hindi lamang ang karanasan at kaalaman, kundi pati na rin ang mga panloob at panlabas na koneksyon.

Ngayon ang bilis ng pagpapakalat at aplikasyon ng bagong kaalaman ay lalong mahalaga - pinatataas nito ang kadaliang kumilos ng kumpanya at ang kakayahang magbago: mabilis na ilipat ito upang mabilis na mailapat ito. Ang isang kumpanya na ang mga empleyado ay may libreng access sa kolektibong kaalaman, gumawa ng parehong mataas na kalidad na mga desisyon at pantay na mabilis at epektibong tumugon sa lahat ng mga pagbabago sa kapaligiran, ay tumatanggap ng walang limitasyong mga pagkakataon para sa paglago at pag-unlad. Kung ang epektibong trabaho na may kaalaman at impormasyon ay hindi naitatag, kung gayon ang mga problema ay posible sa organisasyon:

    overload ng impormasyon - ang mga mapagkukunan ay hindi nauugnay, hindi alam ng mga empleyado, ang parehong impormasyon ay hinahanap nang maraming beses;

    pag-aaksaya ng karanasan - kapwa indibidwal at kolektibo (mga hindi propesyonal na aksyon, ang gulong ay muling iniimbento);

    Ang komunikasyon sa pagitan ng mga departamento ay nagambala - ang mga maling desisyon ay ginawa, ang mga aksyon ay nadoble.

Mahirap itanim sa mga empleyado ang pangangailangang ibahagi ang kanilang kaalaman. Para sa karamihan ng mga tao, ang pangangailangang ito ay sumasalungat sa lahat ng itinuro sa kanila mula noong unang araw ng paaralan. Sa paaralan at kolehiyo itinuturo nila na ang isang tao ay naiiba sa iba sa kanyang nalalaman. Naniniwala si Jeffrey Pfeffer na ang panloob na kompetisyon sa loob ng isang kumpanya ay humahadlang sa matagumpay na paglilipat ng kaalaman. Binibigyang-pansin niya ang katotohanan na ang panloob na kumpetisyon ay maaaring mukhang patas sa mga empleyado, ngunit ito ay may halaga sa mga organisasyon. Bilang isang tuntunin, ang pagraranggo ng mga tao, mga departamento at mga dibisyon, pati na rin ang panloob na kumpetisyon na humahantong sa, ay nabibigyang-katwiran sa mga batayan na ito ay patas at kanais-nais na mga pattern ng pag-uugali ay hinihikayat. Maraming organisasyon ang gumagamit ng ilang anyo ng benchmarking at performance, lalo na kung saan kailangang tasahin ang pagiging epektibo ng mga sistema ng pamamahala at/o kompensasyon. Sa unang sulyap, sabi ni D. Pfeffer, ang pagiging patas ng paghahambing na pagtatasa ay hindi nagtataas ng anumang mga pagdududa kung akala natin na ang pagganap ng nagbebenta ay tinasa ng kabuuang dami ng mga benta na ginagawa niya. Ngunit ang dami ba ng mga benta ay nakasalalay lamang sa kanyang mabuting kalooban at pagnanais na gawin ang kanyang trabaho nang maayos, o maaari ba siyang maimpluwensyahan ng mga salik na hindi niya kontrolado, gaya ng mahinang kalidad o kakaunting hanay ng mga produktong ibinebenta mo? Ang sagot ay halata. Kaya, kahit na hindi niya pananagutan ang mga ito at ang iba pang mga problema sa kanyang kumpanya, maaari pa rin silang magkaroon ng negatibong epekto sa kanyang pagsusuri sa pagganap.

Sa kabilang banda, ang lahat ng mga salespeople ay pare-parehong umaasa sa mga salik na iyon na nasa labas ng kanilang saklaw ng impluwensya, at samakatuwid ay tila angkop na suriin ang kanilang pagganap sa pamamagitan ng paghahambing sa kanila sa isa't isa. Kung ang lahat ng salespeople sa nangungunang sampung ay nakatanggap ng parehong mga bonus anuman ang dami ng kagamitan na kanilang nabili, wala sa kanila ang magdurusa dahil sa mga salik na hindi nila kontrolado. Hangga't ang pagganap ng isang indibidwal na empleyado ay mas mataas kaysa sa kanyang mga kasamahan, siya ay makakakuha ng kanyang mga puntos at gagantimpalaan nang naaayon. Kaya, tila lohikal ang pagtatasa ng pagiging epektibo ng paghahambing.

Gayunpaman, ang bentahe ng comparative performance evaluation - ang maliwanag na pagiging patas nito sa harap ng mga panlabas na salik sa labas ng saklaw ng impluwensya ng mga empleyado - ay din ang kawalan nito. Ang lahat ng mga tao ay pangunahing nagmamalasakit sa kanilang katayuan, kaya sa pinakamabuting paraan ay tinatanggihan lamang nila ang kanilang mga kasamahan sa tulong na maaaring magpapataas ng kanilang kahusayan, at ang pinakamasama ay sinasadya nilang pigilan sila sa pagtatrabaho. .

Ayon kay D. Pfeffer, mayroong panloob na kompetisyon sa isang kumpanya kung:

    ang mga tao ay may insentibo na tumanggi na tulungan ang kanilang mga kasamahan o kahit na sadyang makagambala sa kanilang trabaho;

    ang mga pinuno ay kumikilos na parang ang pagiging epektibo ay ang kabuuan ng mga aksyon ng mga indibidwal na empleyado sa halip na ang resulta ng magkakaugnay na pag-uugali tulad ng pagtutulungan, pagbabahagi ng kaalaman, at tulong sa isa't isa;

    tinatrato ng pamamahala ang mga empleyado bilang mga kalahok sa isang kumpetisyon o laro kung saan may limitadong bilang ng mga nanalo at maraming natatalo;

    nararamdaman ng mga empleyado na may malapit na nagmamatyag sa kanila at patuloy na ikinukumpara sila sa mga kasamahan; bilang resulta, sinisimulan nilang obserbahan kung ano ang ginagawa ng kanilang mga panloob na kakumpitensya;

    ginagamit ang paghahambing sa halip na ganap na pagtatasa ng pagiging epektibo;

    pinahahalagahan ng mga pinuno ang kompetisyon at may malawak na karanasan sa paglalaro (at pagpanalo) ng mga zero-sum na laro;

Mga paraan upang mapagtagumpayan ang mapanirang panloob na kumpetisyon:

    Mag-hire, magbigay ng gantimpala (kahit bahagi) at panatilihin ang mga empleyado batay sa kanilang kakayahan at pagpayag na makipagtulungan sa kanilang mga kasamahan para sa kapakinabangan ng kumpanya;

    sunugin, ibababa, at magpataw ng mga parusa sa mga empleyado na inuuna ang pagkamit ng kanilang sariling mga personal na layunin;

    Ituon ang atensyon at lakas ng mga empleyado sa paglaban sa mga panlabas na kakumpitensya. Kasabay nito, sugpuin ang lahat ng mga pagpapakita ng panloob na kumpetisyon;

    abandunahin ang pamantayan sa pagsusuri ng pagganap at mga sistema ng pagbabayad na naghihikayat sa panloob na kompetisyon;

    gumamit ng pamantayan na sinusuri ang kooperasyon sa pagitan ng mga empleyado;

    lumikha ng kultura ng organisasyon kung saan ang personal na tagumpay ng mga empleyado ay hindi mapaghihiwalay sa tagumpay ng kanilang mga kasamahan;

    Tiyaking ang mga pinuno ng kumpanya ay nagpapakita ng tamang halimbawa sa pamamagitan ng pakikipagtulungan, pagtulong, at pagbabahagi ng impormasyon;

    italaga sa mga posisyon sa pamumuno ang mga empleyadong may karanasan sa matagumpay na pagtutulungan ng magkakasama;

    Hikayatin ang pagtutulungan, pagtutulungan, at pagpapalitan ng impormasyon at karanasan sa mga empleyado sa lahat ng posibleng paraan.

Ang pagtanggi ng mga empleyado na magbahagi ng kaalaman ay nakasalalay hindi lamang sa panloob na kumpetisyon na umiiral sa kumpanya; Nag-aalok ang M. Marinicheva ng mga sumusunod na dahilan: "mahiyain na mimosa syndrome", star sickness syndrome, "hindi imbento dito" syndrome, sindrom ng mga tunay na propesyonal.

    Mahiyain na mimosa syndrome

    Sa palagay ko ay wala akong alam na espesyal;

    walang magiging interesado sa aking nalalaman at ginagawa;

    Maraming tunay na propesyonal sa mundo.

2. Star fever syndrome

    halos walang nakakaintindi sa ginagawa ko;

    Hindi ako papayag na sinusuri;

    Hindi ako pwedeng mag-aksaya ng oras sa mga tanong mo.

3. "Hindi imbento dito" syndrome

    Iba ang lahat dito;

    maliban sa ating sarili, walang nakakaunawa sa atin;

    kakaiba ang mga problema natin.

4. Syndrome ng mga tunay na propesyonal

    ang tagumpay ay ganap na nakasalalay sa propesyonal na kalayaan

    ang mga tunay na propesyonal ay hindi nangangailangan ng payo

    Kung ako ay sumangguni sa iba, hindi ko nakamit kung ano ang mayroon ako ngayon

Para sa mga empleyado ng isang organisasyon na lumahok sa mga proseso ng pagbabahagi ng kaalaman, tatlong kondisyon ang kinakailangan:

1. ang mga empleyado ay dapat magtiwala sa isa't isa at sa employer (atmosphere of trust);

2. ang mga empleyado ay dapat maging motibasyon na magbahagi ng karanasan at kaalaman

3. kinakailangang lumikha ng mga kundisyon sa organisasyon para sa pagpapanatili ng pormal na kaalaman, gayundin para sa pagpapalitan ng karanasan.

Isaalang-alang ang kapaligiran ng pagtitiwala. Halimbawa, pinipigilan ng takot ang pagbabahagi ng kaalaman. Ang mga empleyado ay natatakot na sabihin sa kanilang amo ang masamang balita, kahit na hindi nila ito kasalanan. Ito ay isang pagnanais na ilayo ang kanilang sarili hangga't maaari mula sa negatibong impormasyon; ang mga tao ay natatakot na kung sasabihin nila sa isang tao ang masamang balita, sila ay maakusahan ng pagkakasangkot. Pagkatapos ay huminto ang mga empleyado sa paggawa ng mga bagong panukala upang mapabuti ang mga proseso ng trabaho, upang hindi maiulat ang error.

Paano mapupuksa ang takot at kawalan ng pagkilos:

1. purihin ang mga empleyado na may lakas ng loob na huwag itago ang masamang balita sa management;

3. hikayatin ang mga empleyado na magsalita tungkol sa kanilang mga kabiguan at mga aral na natutunan;

4. hikayatin ang bukas na komunikasyon;

5. bigyan ang mga tao ng pangalawang pagkakataon;

6. huwag parusahan ang mga taong gustong magdala ng bago sa organisasyon.

Ang pagpapatupad ng programa sa pamamahala ng kaalaman ay isang pangunahing pagbabago sa organisasyon. Ang pangunahing dahilan para sa hindi aktibong pakikilahok ng mga empleyado sa mga bagong proseso o isang negatibong saloobin ay ang paglaban sa pagbabago at hindi sapat na pag-unawa sa mga pagkakataong dala ng mga pagbabagong ito. Muli nating bigyang-diin na mahirap asahan na kusang-loob na ibahagi ng mga tao kung ano ang tumutukoy sa kanilang propesyonal na halaga. Samakatuwid, ito ay kinakailangan upang lumikha ng mga kondisyon kung saan ito ay nagiging kumikita. O, sa kabaligtaran, lumikha ng mga kondisyon kung saan magiging hindi kapaki-pakinabang para sa mga tao na hindi makipagpalitan ng kaalaman.

Una sa lahat, kailangang malaman ng mga tao kung ano ang maituturing na kontribusyon sa kolektibong sistema ng kaalaman. Mayroong tatlong pangunahing (pinakatanyag) na mga diskarte sa paglutas ng isyung ito.

    Input na impormasyon - Kung ang isang kumpanya ay mayroon nang pormal na imbakan ng kolektibong kaalaman, ang sukatan ay maaaring bilangin kung gaano kadalas nag-aambag ang bawat empleyado sa base ng kaalaman. Gayunpaman, ang isang mahusay na tagapamahala ay sasang-ayon na ang gayong sistema ng pagsukat ay malayo sa perpekto, dahil hindi nito isinasaalang-alang ang buong cycle ng pagpapalitan ng kaalaman. Sa ganitong sistema ng pagsukat, ang gumagamit ng kaalaman ay nananatili sa labas ng larangan ng view ng sukatan. Sa pamamagitan ng pagpapakilala ng naturang sukatan, ang pamamahala ng kumpanya ay nanganganib na bigyan ang mga empleyado ng insentibo upang mamuhunan ng walang kwentang kaalaman sa database. Pagkatapos ng lahat, ang isang tagapagbigay ng kaalaman, upang makakuha ng gantimpala, ay maaaring magpasok ng ganap na hindi kinakailangang impormasyon sa kolektibong base ng kaalaman. May isang kilalang kaso kapag ang isang empleyado ng kumpanya IBM kinuha ang dokumento ng isang kasamahan mula sa memorya ng computer at ipinasa ito bilang sa kanya, sinusubukang makakuha ng gantimpala para sa kanyang kontribusyon sa kolektibong base ng kaalaman. Ang tagapamahala ay magbibigay ng higit na pansin hindi sa dami kundi sa kalidad ng kaalaman.

    Impormasyon sa output - ang organisasyon ay maaaring tumutok hindi lamang sa muling pagdadagdag ng base ng kaalaman, kundi pati na rin sa aktibong pakikilahok ng mga empleyado sa proseso ng pagpapalitan bilang mga gumagamit ng kaalaman. Ang diskarteng ito ay nagbibigay ng gantimpala sa mga empleyadong gumagamit ng kolektibong base ng kaalaman upang isulong ang mga bagong ideya, proseso at/o produkto. Bagama't may mga pakinabang ang diskarteng ito kaysa sa nauna, hindi nito mabisang mahikayat ang mga empleyado na ibahagi ang kanilang kaalaman, ngunit hinihikayat silang gamitin ang kaalaman ng iba.

    Input/output na impormasyon - Ang pinaka-epektibong paraan upang suriin ang pagpapalitan ng impormasyon at lumikha ng isang kapaligiran ng pakikipagtulungan at pakikipag-ugnayan ay upang suriin ang buong siklo ng pagpapalitan ng kaalaman. Ang kumpanya ay nagbibigay ng gantimpala sa mga empleyado hindi lamang para sa kanilang mga kontribusyon sa base ng kaalaman, kundi pati na rin para sa halaga ng kaalaman na kanilang iniambag, salamat sa kung saan ang mga kasamahan ay maaaring mapabuti ang kanilang trabaho. Sa pamamagitan ng pagpapatupad ng naturang sistema ng sukatan, ang pamamahala ay nagpapadala ng isang malinaw na mensahe sa mga empleyado: pinahahalagahan ng kumpanya hindi lamang ang mga nagbabahagi ng kanilang kaalaman, kundi pati na rin ang mga epektibong gumagamit nito. Ang isang mahusay na paraan upang mailarawan ang gayong sistema ay ang pagguhit ng isang bilog na ang mga perimeter point ay ang lahat ng mga user at tagapagbigay ng kaalaman. Ang mga puntong ito ay konektado sa pamamagitan ng mga linya, ang bilang nito ay tumutugma sa dalas ng mga pakikipag-ugnayan (maaari mong suriin ang mga daloy ng impormasyon sa Intranet o ang dami ng email). Ang resulta ng visualization na ito ay isang diagram ng pakikipag-ugnayan ng mga empleyado ng kumpanya, na nagpapakita ng pagnanais ng komunidad para sa kooperasyon at ang proseso ng pagbabahagi ng kaalaman. Maaari kang pumunta nang higit pa at tukuyin ang mga komunidad sa loob ng isang organisasyon na naging pinaka-makabago at matagumpay sa mga tuntunin ng pagbabahagi ng kaalaman sa ilang partikular na yugto ng panahon.

Tingnan natin ang ilang magagandang ideya para sa matagumpay na pakikilahok ng empleyado sa mga bagong proseso, kabilang ang mga proseso ng pamamahala ng kaalaman:

    Availability ng mga elemento ng laro. Halimbawa, sa isa sa mga domestic na kumpanya, bilang isang resulta ng ilang mga pagsisikap, isang corporate portal ay nilikha, kung saan ang impormasyon na kinakailangan para sa trabaho ay nai-post. Paano maakit ang atensyon ng mga empleyado? Ang Setyembre 1 ay idineklara ang araw ng kaalaman sa kumpanya. Ang mga developer ng corporate portal ay nag-organisa ng isang pagsusulit para sa mga empleyado; ang mga sagot ay matatagpuan sa portal. Ang nagwagi ay nakatanggap ng isang bagong computer, at ang iba ay nakatanggap ng mga tasa na may inskripsiyon na "Bagong kaalaman - mga bagong pagkakataon." Ang mga larawan ng pinakamahusay na mga kalahok ay nai-publish sa corporate pahayagan.

    Gumawa ng mekanismo para sa pagtatasa ng mga merito ng lahat ng kanilang mga kasamahan. Halimbawa. Sa isa sa mga kumpanya, kapag tinatalakay ang mga isyu sa intranet, ang mga kalahok nito ay nagpasalamat sa isa't isa para sa kanilang tulong, opinyon ng eksperto, at payo. Sa pagtatapos ng buwan, lahat ng nakatanggap ng mga reward mula sa mga kasamahan ay nakatanggap ng maliit na reward.

    Ginagantimpalaan namin ang pagiging may-akda ng pinakamahusay na mga ideya, ipinagdiriwang namin ang mga kwento ng tagumpay, hindi lamang sa pananalapi, kundi pati na rin sa publiko, o maaari kaming magtalaga ng mga titulong parangal, halimbawa, "Fast Mind", nakakakuha kami ng mga puntos para sa mga nai-publish at nababasa na mga dokumento sa panloob na kapaligiran, pagkatapos ay ilipat ang mga puntos sa mga reward (mga T-shirt na may mga logo ng kumpanya , keyboard, mga gamit sa bahay). Halimbawa, maaaring may ibang gradation ng mga puntos: nagsusulat kami ng ideya sa idea bank, kung ito ay ipinatupad, pagkatapos ay isang malaking bilang ng mga puntos, o pakikilahok sa mga seminar para sa mga nagsisimula, kung saan ang karanasan ay ipinagpapalit, o mula sa mga kasamahan kung kanino nagbahagi kami ng karanasan.

Ang pagpapalitan ng karanasan ay ang pinakamahalagang bahagi ng mga proseso ng pamamahala ng kaalaman, ang kanilang sentral at, maaaring sabihin, mystical link. Bakit ginagawa ang mga pagtatangka na pamahalaan ang kaalaman sa organisasyon? Para maibahagi ng mga empleyado ang kanilang kaalaman at naipon na impormasyon. Tinutukoy ng pagiging epektibo ng naturang palitan ang tagumpay ng pamamahala ng kaalaman sa kabuuan.

Walang tao ang isla: hindi tayo nabubuhay at namamatay nang mag-isa. Kami ay nagpaparami at kumakain, hindi gaanong naiiba dito sa mga hayop, ngunit ang pagkakaiba sa husay ay ang pagpapalitan namin ng kaalaman. Ipinapasa namin ang mga ito sa pamamagitan ng mana, ipinapasa namin ang mga ito nang pahalang - sa mga unibersidad at paaralan. Samakatuwid, ang aming dynamics ng pag-unlad ay iba. Hindi lang tayo mabunga at dumarami: umuunlad tayo.
S.P. Kapitsa

Tulad ng mga komunidad, ang pagbabahagi ng kaalaman ay isang priori present sa bawat kumpanya.
Ang mga empleyado at ang kanilang mga tagapamahala ay kusang o sadyang nagpapalitan ng kaalaman sa proseso ng paglutas ng mga problema sa pang-araw-araw na produksyon, sa mga programa sa pagsasanay, pagpupulong at kumperensya, gayundin sa panahon ng tanghalian o isang tasa ng tsaa. Sa ganitong paraan, natututo sila sa isa't isa, lumilikha ng bagong kaalaman, at samakatuwid ay kusang ipinapalaganap at inilalapat ang kaalaman ng organisasyon. Upang i-streamline ang mga prosesong ito at idirekta ang mga ito sa tamang direksyon para sa kumpanya, kinakailangan upang pamahalaan ang kaalaman sa organisasyon, ibig sabihin, lumikha ng mga kondisyon kung saan maaaring ma-access ng lahat ang impormasyon na kinakailangan upang malutas ang mga partikular na problema sa produksyon.

Ano ang proseso ng pagbabahagi ng kaalaman sa organisasyon? Ito ay isang tuluy-tuloy (pinakamahusay na kinokontrol) na proseso ng paglikha, pagpapanatili, pagpapalaganap at paglalapat ng kaalaman at impormasyon, na naglalayon sa kanilang pinakamabisang paggamit sa mga kagawaran at organisasyon sa kabuuan, at may layuning pataasin ang produksyon at pagganap sa pananalapi nito alinsunod sa estratehiko at (o) mga taktikal na gawain.

Ang pagbabahagi ng kaalaman ay napakahalaga para sa epektibong operasyon ng isang kumpanya; maaaring sabihin ng isa, ito ay kritikal para sa pag-unlad at paglago nito.

Kasabay nito, napakahirap suriin ang kinakailangan at sapat na dami ng pagpapalitan ng kaalaman, pati na rin ang pagsukat ng mga halagang ito. Samakatuwid, ang kahusayan ng mga prosesong ito ay ang pangatlo sa mga pangunahing kadahilanan ng panganib para sa matagumpay na pamamahala ng kaalaman sa ating bansa.

Kabilang sa mga pangunahing kondisyon na bumubuo sa risk factor na ito ay ang mga sumusunod:

  • Isang kultura ng korporasyon ng kawalan ng tiwala na katangian ng karamihan ng mga kumpanyang Ruso. Ito ay makabuluhang nililimitahan (at sa ilang mga kaso kahit na inaalis) ang posibilidad ng pagbabahagi ng kaalaman - sa kaibahan sa isang kultura ng pagtitiwala, na kung saan ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang bilang ng mga tampok na tatalakayin sa susunod na artikulo.
  • Mga kakaiba ng pagsasalin ng terminong Ingles na Knowledge Sharing, na tradisyonal na binibigyang kahulugan sa ating bansa bilang "pagbabahagi ng kaalaman" - "alisin at hatiin nang pantay-pantay." Ngunit walang sinuman ang nagnanais na magkaroon ng isang mahalagang bagay na maalis sa kanila. Samakatuwid, ang pagbabahagi ng kaalaman ay itinuturing bilang isang one-way na proseso, na, sa pinakamabuting kalagayan, ay walang personal na halaga para sa empleyado, at sa pangkalahatan ay nakakapinsala at mapanganib para sa isa na lumilikha ng ekspertong kaalaman.
  • Ang hindi wastong pagtatangka na lumikha ng mga kondisyon para sa pagpapalitan ng kaalaman sa karamihan ng mga kumpanyang Ruso ay kumbinsihin lamang ang mga kalahok sa prosesong ito ng kawalang-silbi at kawalang-halaga nito.
  • Sa wakas, sa ating bansa tradisyonal na hindi kaugalian na magkaroon ng interes sa mga opinyon ng mga empleyado. Kahit na sa mga advanced na kumpanya, mas gusto nilang bumuo ng mga estratehiya at taktika para sa pamamahala ng kaalaman ng korporasyon nang hindi nagsasagawa ng mga paunang diagnostic at analytical na aktibidad.

Mga sitwasyon sa pagbabahagi ng kaalaman

Mula noong 1990s. Nakaugalian na makilala ang dalawang pangunahing diskarte sa pagpapalitan ng kaalaman, sa madaling salita, dalawang senaryo.

Ang una ay tinatawag na "Codification" at nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na ang lahat ng mahalagang impormasyon sa negosyo ay inilarawan, nakabalangkas at nakaimbak sa mga base ng kaalaman, mga mapagkukunan ng intranet ng korporasyon o iba pang mga repository na naa-access ng mga empleyado (Fig. 1).

Ang pagbabahagi ng kaalaman sa scheme na ito ay nangyayari sa pamamagitan ng pag-access ng kaalaman at mga mapagkukunan ng impormasyon, at pagkatapos ay muling pag-iimbak ng bagong kaalaman na nilikha batay sa nakaraang karanasan sa parehong mga mapagkukunan. Kapag inilalapat ang pamamaraang ito, ang kumpanya ay tumatanggap ng mga pakinabang, ngunit maaaring harapin ang mga seryosong paghihirap (Talahanayan 1), kabilang ang mga makabuluhang pamumuhunan sa paglikha ng naaangkop na imprastraktura at ang labor-intensive na suporta sa organisasyon nito.

Ang pagbabahagi ng kaalaman sa loob ng balangkas ng senaryo ng "Codification" ay tila napakahirap sa paggawa, at ang mga gastos sa teknikal na pagpapatupad at suportang pang-organisasyon ng naturang senaryo ay medyo mataas.

Ang isa pa, higit sa lahat ay alternatibong diskarte sa pagbabahagi ng kaalaman ay tinatawag na "personification". Ang pagpapalitan ng kaalaman ay nangyayari pangunahin sa pamamagitan ng salita ng bibig: sa mga pagpupulong, pagpupulong, kumperensya, sa propesyonal o iba pang mga komunidad, gamit ang mga teknolohikal na solusyon, sa maliliit na grupo at kahit isa-sa-isa. Ipinagpapalagay ng diskarteng ito ang pagkakaroon (sa mas malaking lawak kaysa sa "Codification") ng isang regulatory at directing body (Fig. 2) - halimbawa, isang yunit na tinatawag na "Knowledge Center", na ang mga empleyado ay nag-aayos at nagdidirekta sa pagpapalitan ng impormasyon sa direksyon na kailangan para sa kumpanya.

Itinatala din nila ang pinakamahalagang kaalaman na nilikha sa ganitong paraan at inilalagay ito sa mga espesyal na base ng kaalaman. Higit pang mga detalye tungkol sa mga pag-andar at gawain ng sentro ng kaalaman ay isusulat sa isang kasunod na artikulo. Ang "Personification" ay mayroon ding mga pakinabang at makabuluhang limitasyon (Talahanayan 2).

Siyempre, ilang kumpanya na ngayon ang nananatili sa isang senaryo ng pagbabahagi ng kaalaman (bagaman ang debate tungkol sa kung alin ang pinakamahusay ay patuloy pa rin). Malinaw, walang pinakamahusay na senaryo. Ang pinakamahusay na pagpipilian ay isang kumbinasyon ng kanilang mga elemento batay sa mga taktika at diskarte ng pamamahala ng kaalaman sa organisasyon.

Kaya, ang pinakamagandang senaryo para sa pagpapalitan ng kaalaman ay ang magbibigay-daan sa kumpanya na i-maximize ang pagpapalitan ng karanasan na may pinakamababang badyet.

Pagbabahagi ng kaalaman ng mabuting pananampalataya: mga pattern ng pagganyak

Ang kawili-wiling pagkain para sa pag-iisip ay maaaring makuha sa pamamagitan ng pagtatanong sa mga empleyado kung ano ang negatibo at positibong kahihinatnan ng pagbabahagi ng kaalaman para sa kanila nang personal. Halimbawa
Noong 2014, ang pinuno ng isang kumpanya ng kasangkapan sa opisina ng Russia ay nagpasya na ang mga proseso ng pagbabahagi ng kaalaman ay napakahalaga para sa paglaki ng mga benta at pagbuo ng mga bagong lugar ng negosyo. At nagtakda siya ng kurso upang paigtingin ang pagpapalitan ng karanasan at kaalaman. Para sa layuning ito, nilikha ang isang propesyonal na komunidad, na naa-access ng lahat ng empleyado sa pamamagitan ng corporate intranet, pati na rin ang isang kaukulang base ng kaalaman (batay sa MS SharePoint). Ngunit ang pagbabahagi ng kaalaman ay hindi naging mas aktibo.

Hindi naramdaman ng mga empleyado o gitnang tagapamahala ang pangangailangan na makipagpalitan at magbahagi ng mga karanasan at impormasyon.

Ang mga pinuno ng mga pangunahing lugar ng aktibidad - marketing, produksyon, benta - ay hindi rin nagbahagi ng sigasig ng pangkalahatang direktor, na naniniwala na ang epektibong pagpapalitan ng kaalaman ay magkakaroon ng positibong epekto sa mga proseso ng negosyo at pagganap ng pananalapi ng kumpanya. Hindi rin sila naniniwala na ang inobasyon ay maaaring maging kapaki-pakinabang para sa kanila nang personal. Ang kanilang mga nasasakupan, siyempre, nadama ang pag-aalinlangan na ito.

Upang gawing katotohanan ang pagbabahagi ng kaalaman, nagdala ang CEO ng isang consultant sa pamamahala ng kaalaman. Pag-usapan natin ang mga pangunahing yugto ng proyekto.

Stage 1. Paglilinaw ng mga saloobin tungo sa pagbabahagi ng kaalaman

Upang maunawaan kung ano ang pakiramdam ng mga pinuno ng departamento at nangungunang eksperto (mga 30 tao) tungkol sa pagbabahagi ng kaalaman, nagsagawa ang consultant ng maikling panimulang sesyon. Ang layunin ay lumikha ng mga kondisyon para sa mga kalahok upang mas maunawaan at makilala ang kahalagahan ng pagbabahagi ng kaalaman. Hiniling ng consultant sa mga natipon na ilista ang mga kalamangan at kahinaan ng pagbabahagi ng mga karanasan para sa kanila nang personal. Nang matapos ang isang oras na gawain, sa malaking sorpresa ng mga kalahok sa sesyon, lumabas na ang nagbabahagi ng kaalaman ay tumatanggap ng mas malaki kaysa sa maaaring mawala sa hypothetically (Talahanayan 3).

Lumalabas na walang dapat ikatakot ang mga tunay na propesyonal at eksperto. Ngunit ang mga kumuha ng isang lugar na "hindi batay sa kaalaman" ay talagang maituturing na walang alam.

Kaya, sa isang kumpanya na gumagawa ng mga kasangkapan sa opisina, ang unang hakbang ay ginawa upang matiyak na ang pagbabahagi ng kaalaman ay naging isang makina ng pag-unlad na nagpapataas ng kahusayan sa trabaho.

Ang mga empleyado at tagapamahala ay aktibo at may layuning magbabahagi ng mga karanasan kung ito ay mahalaga o kahit na kinakailangan para sa kanila. Samakatuwid, una sa lahat, kailangang malaman kung ano ang nag-uudyok sa mga manggagawa na makipagpalitan, kabilang ang malayang pagbabahagi, ng kanilang kaalaman?
Karaniwan, mayroong dalawang pangkat ng mga kadahilanang pangganyak (mga kinakailangan o kundisyon para sa pagpapalitan ng kaalaman): panloob at panlabas. Ang mga panloob na kadahilanan ay tinatawag na mga pattern ng pagganyak - ang mga ito ay isang hanay ng mga indibidwal na halaga at paniniwala na nag-uudyok sa mga empleyado na magbahagi ng kaalaman at karanasan. Ibig sabihin, ito ay mga personal na katangian na maaaring makaapekto sa pakikilahok sa mga proseso ng pagbabahagi ng kaalaman, halimbawa:

  • pagnanais na makilala;
  • ang pangangailangang kumunsulta sa mga kasamahan at tumanggap ng pagtatasa ng kaalaman ng isang tao;
  • ang pangangailangang makibahagi sa buhay ng organisasyon;
  • pagnanais na palawakin ang mga contact;
  • pagnanais na maging in demand;
  • ang pagnanais na maging pinakamahusay sa mga propesyonal;
  • ang pangangailangang mapabilang sa anumang propesyonal o pampakay na grupo ng mga "eksperto";
  • ang paniniwala na ang pagiging kilala sa organisasyon ay makakatulong sa pagsulong ng iyong karera;
  • ang pagnanais para sa personal na paglago, halimbawa, sa pamamagitan ng pagpapatibay sa sarili bilang isang propesyonal, atbp.

Ang mga motivational pattern na ito ng mga manager at eksperto ang natukoy ng isang consultant sa pamamahala ng kaalaman sa panahon ng panimulang sesyon, sa unang yugto ng pagpapatindi ng pagpapalitan ng kaalaman sa isang kumpanyang gumagawa ng mga kasangkapan sa opisina.

Pagbabahagi ng kaalaman: pagpili ng mga motivator

Ang lahat ng mga tao ay higit pa o hindi gaanong hilig na magbahagi ng kaalaman. Nangangahulugan ito na ang pangunahing gawain ng isang kumpanya na nagpaplano na pamahalaan ang kaalaman sa organisasyon nito ay upang malaman kung ano mismo ang mga motivational pattern at panlabas na kondisyon (external motivation factor) ang mahalaga para sa mga empleyado at manager nito. Pagkatapos nito, ang natitira na lang ay lumikha ng naaangkop na mga kondisyon!

Ang mga panlabas na salik ng pagganyak para sa pagbabahagi ng kaalaman ay mga pamamaraan ng organisasyon at pamamahala na inilapat mula sa itaas upang hikayatin ang mga empleyado na magbahagi ng karanasan at impormasyon. Sa madaling salita, ang mga aksyon na ginagawa ng kumpanya upang maisangkot ang mga empleyado sa mga prosesong ito hangga't maaari. Maaari nating pag-usapan ang tungkol sa paglikha at paggamit ng naaangkop na imprastraktura - mga base ng kaalaman, propesyonal (virtual) na komunidad, isang maayos na corporate intranet, sa wakas5, pati na rin ang mga bonus, karagdagang benepisyo, mga parangal at mahahalagang regalo, bagong pagsasanay at mga pagkakataon sa karera para sa mga na nagbabahagi ng kaalaman.

Ang isa pang paraan upang maimpluwensyahan ang mga pattern ng pagganyak ay ang lumikha ng mga kondisyon kung saan maaaring maisakatuparan ang mga ito. Halimbawa, kung may mga pattern ng "pagnanais na makilala", "pagnanais na masuri ang kanilang kaalaman", ang isang organisasyon ay maaaring lumikha ng mga pagkakataon upang matukoy ang "pinakamahusay na may-akda", halimbawa, isang base ng kaalaman o propesyonal na komunidad (yaong may mga materyales ay kadalasang naa-access ng mga empleyado).

Samakatuwid, kapag lumilikha ng mga kondisyon para sa pagpapalitan ng kaalaman, ang parehong panlabas at panloob na mga salik ng pagganyak ay isinasaalang-alang at sinusuri. Halimbawa (ipinagpapatuloy)
Kaya, ang isang domestic na kumpanya - isang tagagawa ng mga kasangkapan sa opisina - ay gumawa ng unang hakbang tungo sa pagpapaigting ng mga proseso ng pagpapalitan ng kaalaman: ang mga eksperto at tagapamahala ay nagtaka kung anong mga kapaki-pakinabang na bagay ang makukuha nila kung sila ay nagpapalitan ng karanasan?

Stage 2. Pag-uudyok sa mga empleyado na magbahagi ng kaalaman

Ngayon nagpasya ang consultant sa pamamahala ng kaalaman na alamin kung ano ang kailangang gawin ng kumpanya upang magustuhan ng mga empleyado na magbahagi ng kaalaman. Sa pagkakataong ito, kinailangan ng pag-aaral na kasangkot ang ganap na mayorya ng mga empleyado, kaya tinanong ng consultant ang bawat isa sa kanila (mga 200 katao) na makilahok sa isang maikling pagsusulit sa paksang: "Sa ilalim ng anong mga kundisyon mo ibabahagi ang iyong kaalaman?" Ang pagsusulit ay binubuo ng dalawang dosenang mga pahayag na tumutugma sa parehong panlabas at panloob na motivational factor. Ang pagkumpleto ng pagsusulit ay tumagal ng 5-7 minuto. Ang bawat kalahok ay maaaring pumili at markahan ang isang walang limitasyong bilang ng mga pahayag - mula isa hanggang 15–20.

Halimbawa, "Magbabahagi ako ng kaalaman kung...":

  • bibigyan ako ng manager ng naaangkop na mga tagubilin;
  • ang aking kontribusyon ay malalaman ng iba;
  • Malalaman ko kung paano ito gagawin;
  • susuriin ng mga kasamahan ang aking kaalaman;
  • ito ay magiging mahalaga para sa aking paglago ng karera;
  • may tumulong sa akin na gawin ito;
  • ito ay magiging pare-pareho sa kultura ng kumpanya ng kumpanya;
  • Makakatanggap ako ng gantimpala para dito, atbp.

Humigit-kumulang 90% ng mga empleyado ng kumpanya ang nakibahagi sa pag-aaral, na nagpahiwatig ng kaugnayan at kasapatan ng mga resulta nito. Dahil ang bawat respondent ay maaaring gumawa ng maramihang pagpipilian, ibig sabihin, pumili ng walang limitasyong bilang ng mga pahayag, kinakailangang suriin ang pinakamahalaga sa mga ito - bilang isang porsyento ng lahat ng mga sagot.
Upang pag-aralan ang mga resulta ng pagsubok, tinukoy at pinagsama-sama ng consultant sa pamamahala ng kaalaman ang mga pahayag na pinakamahalaga para sa karamihan ng mga empleyado (Talahanayan 4).

Tulad ng ipinakita ng mga resulta ng pag-aaral, para sa karamihan ng mga empleyado, ang pinakamahalaga ay ang mga panlabas na kadahilanan ng pagganyak, lalo na ang naaangkop na kultura ng korporasyon (kabilang ang pamumuno ng mga tagapamahala sa mga proseso ng pagbabahagi ng kaalaman), ang pagkilala ng kumpanya sa kaalaman bilang isang halaga (at mga gantimpala. para sa mga nagbabahagi ng kanilang karanasan). Ang organisasyon ng proseso ("Sana alam ko kung paano gawin ito," "may tutulong sa akin") ay isa ring panlabas na kadahilanan, dahil ito ay nakasalalay sa kumpanya. Sa wakas, ang huling dalawang pahayag ay nauugnay sa mga pattern ng pagganyak.

Stage 3. Paglikha ng mga kondisyon para sa pagbabahagi ng kaalaman

Dahil ang mga kondisyon kung saan ang mga empleyado ng kumpanya ay handang magbahagi ng kanilang kaalaman ay natukoy na, ang natitira lamang ay likhain sila. Nagpasya ang mga tagapamahala na magsimula sa pinakasimpleng bagay - upang sanayin ang mga empleyado sa mga patakaran ng pagbabahagi ng kaalaman gamit ang mga umiiral nang tool: isang base ng kaalaman at isang propesyonal na komunidad. Ang pagbuo at pagpapatupad ng mga programang ito ay responsibilidad ng consultant sa pamamahala ng kaalaman.

Ang isa pang epektibong tool - isang kinakailangang karagdagan at paglalarawan sa mga espesyal na programa sa pagsasanay - ay ang mga manwal ng gumagamit. Samakatuwid, ang consultant ay unang bumuo (sa loob ng dalawang linggo) na base ng kaalaman at mga propesyonal na gabay sa gumagamit ng komunidad. Nagsama sila ng mga eskematiko na larawan ng mga mapagkukunang ito (mga larawang may mga label) na may mga paliwanag ng mga aksyon na dapat gawin nang maayos, halimbawa, upang mag-save o maghanap ng mga dokumento sa base ng kaalaman o magdagdag ng komento sa isang propesyonal na komunidad (upang mahanap ang kinakailangang impormasyon o opinyon ng eksperto dito).

Halimbawa, makakahanap ka ng dokumento sa isang knowledge base sa iba't ibang paraan. Maaari kang pumunta sa pangunahing pahina, piliin ang paksa, ang may-akda ng dokumento o ang panahon ng paglikha nito. O gamitin ang paghahanap sa base ng kaalaman at maglagay ng mga keyword sa search bar na naglalarawan sa nilalaman ng dokumento (halimbawa, "proseso ng produksyon," "mga kasangkapan sa kabinet," "assembly"), pati na rin ang yugto ng panahon at may-akda ng dokumento . Upang i-save ang mga dokumento sa isang base ng kaalaman, kailangan mong maunawaan ang istraktura nito at malaman ang mga aksyon na nagreresulta sa isang dokumento na inilagay sa naaangkop na cell. Halimbawa, upang mag-save ng plano sa marketing, dapat mong piliin ang kategoryang "marketing", iba pang mga katangian ng dokumento, tulad ng "desks at computer," at ang yugto ng panahon. Ang mga tampok na ito, kasama ang sunud-sunod na mga tagubilin para sa kanilang pagpapatupad, na may larawan na may mga label, ay kasama sa mga manwal ng gumagamit.

Ang mga alituntunin ay nai-post sa corporate intranet at ang balita ay nai-publish sa isang newsletter sa ngalan ng CEO.

Ang susunod na hakbang ay ang pagdaraos ng PR event na may collective tea party sa meeting room ng kumpanya - inimbitahan ang lahat. Natutunan ng mga empleyado (mga 80 tao) na pumunta sa tea party mula sa CEO na ang pagbabahagi ng kaalaman ay napakahalaga para sa pag-unlad at paglago ng kumpanya. Nagsalita siya tungkol sa mga resulta ng unang yugto ng trabaho upang mapahusay ang pagpapalitan ng kaalaman, tungkol sa pagtuklas na ginawa ng mga tagapamahala at mga eksperto - na kumikita ang pagpapalitan ng kaalaman! At ang consultant sa pamamahala ng kaalaman ay nagbigay ng isang pagtatanghal ng mga mapagkukunan (propesyonal na komunidad at base ng kaalaman), na maikling sinasabi kung paano gamitin ang mga ito. Ang lahat ng mga kalahok sa pulong ay nakatanggap ng mga manwal ng gumagamit sa naka-print na format.

Pagkalipas ng dalawang linggo, ang pagsisimula ng pagsasanay ay inihayag - ang mga grupo ay kinuha sa isang boluntaryong batayan, ang kanilang bilang ay mula 10 hanggang 15 katao.

Sa panahon ng pagsasanay (bawat sesyon ay tumagal ng hindi hihigit sa 45 minuto), na isinagawa ng isang consultant sa pamamahala ng kaalaman, hinanap at natagpuan ng mga empleyado sa base ng kaalaman at propesyonal na komunidad ang impormasyong personal nilang kailangan upang maisagawa ang mga kasalukuyang gawain. Halimbawa, natutunan ng mga marketer na maghanap ng data sa marketing, natutunan ng mga manggagawa sa produksyon na maghanap ng impormasyon tungkol sa mga materyales, karanasan sa mga kasamahan sa paglutas ng iba't ibang isyu sa produksyon, at karagdagang teknikal na impormasyon. Ang programa ng pagsasanay ay naglalayong hindi lamang sa pagbuo ng mga kasanayan sa paggamit ng mga mapagkukunan, ngunit sa pagtukoy ng mga paraan upang mas epektibong maisagawa ang mga gawain sa produksyon (paghahanap ng "pinakamahusay na solusyon" sa base ng kaalaman, pagkonsulta sa "mga eksperto" - mas may karanasan na mga empleyado - sa komunidad ). Ang bawat kalahok ay maaaring gumawa ng mga mungkahi para sa pagpapabuti ng mga mapagkukunan, kanilang mga kakayahan sa paghahanap at nilalaman. Ang isang kumpetisyon ay inayos pa para sa pinakamahusay na ideya upang ma-optimize ang mga ito. Ang lahat ng mga ideya ay naitala ng consultant at pinag-aralan nang detalyado pagkatapos makumpleto ang pagsasanay. Ang pinakakapaki-pakinabang na ideya sa panahong iyon ay itinuturing na magtalaga ng mga label (tag) o mga keyword sa bawat bagong naka-save na dokumento.

Nakakatulong ito sa parehong pag-save sa kanila (ang nilalaman at "kapaki-pakinabang" para sa iba pang mga empleyado ay nagiging mas malinaw) at kapag naghahanap (nagbibigay-daan sa iyong pinuhin ang kahilingan). Ang tag tree ay hindi pa nabuo, ngunit ito ay magiging sa malapit na hinaharap. At ang empleyado na nagmungkahi at nagpatunay sa ideyang ito ay nakatanggap ng karagdagang araw ng bakasyon bilang gantimpala.

Ipinakita ng pagsasanay sa mga empleyado ang mga benepisyo ng pakikipag-ugnayan sa pagbabahagi ng kaalaman. Kasama sa mga programa ang pag-inom ng tsaa upang magamit ng mga kalahok ng doble ang kanilang oras sa pagtatrabaho! Sa loob ng isang buwan at kalahati, 90% ng mga empleyado ng kumpanya ang nakatapos ng pagsasanay.

Ang isang katulad na programa sa pagsasanay na may pagpapakita ng mga mapagkukunan (base ng kaalaman at propesyonal na komunidad) ay kasama sa panimulang kurso para sa mga nagsisimula. Kaya, binigyang-diin ng pamamahala ng kumpanya ang kahalagahan ng pagbabahagi ng kaalaman at ang pangangailangan para sa lahat na lumahok sa mga prosesong ito.

Kaya, ang isang domestic na kumpanya na gumagawa ng mga kasangkapan sa opisina ay nagsimulang magtrabaho sa pagsali ng mga empleyado sa mga proseso ng pagbabahagi ng kaalaman. Sa susunod na artikulo sasabihin namin sa iyo kung paano ipinatupad ang isa sa pinakamahalagang kondisyon para sa pagpapalitan ng kaalaman - nabuo ang isang kultura ng pagtitiwala.

Komento ng eksperto sa ITeam: Sa mga kondisyon ng negosyo sa Russia, hindi maraming kumpanya ang handa na magpakilala ng isang posisyon ng espesyalista sa pamamahala ng kaalaman sa kanilang mga tauhan at umarkila ng bagong tao para dito. Sa karamihan ng mga kaso, ang driver ng pagbabago ay isa sa mga empleyado ng kumpanya. Sumasang-ayon ako na ang mga gawain ng pamamahala ng kaalaman ay malapit sa larangan ng pamamahala ng mga tauhan, gayunpaman, sa aking opinyon, ang pangunahing pamantayan kapag pumipili ng isang tagapamahala ng proyekto sa pamamahala ng kaalaman ay dapat na pagnanais ng tao na gawin ang proyektong ito, ang kanyang pagkahilig para sa ideya ng ​pamamahala ng kaalaman. Ang pagdadalubhasa sa kasong ito ay gumaganap ng pangalawang papel, dahil, malamang, ang pagbabago ay kailangang gawin.

Consultant sa ITeam consulting company
Alena Simonova

Ngayon ay mahirap paniwalaan na kamakailan lamang, habang nagtatrabaho para sa isang kumpanya ng pagkonsulta sa Big Four, kailangan kong makipagtalo sa direktor ng HR, na sigurado noon na ang serbisyo ng HR ay hindi maaaring kasangkot sa proseso ng pamamahala ng kaalaman (KM).

Sa nakalipas na 1.5 taon, nagbago ang saloobin sa CM sa ating bansa. Alam ng maraming tao na sa Kanluran ang teorya at kasunod na pagsasanay ng CT ay umuunlad nang higit sa 35 taon. Alam din natin na sa landas na ito ay nagbago din ang perception ng CM (mula sa masigasig-optimistic tungo sa madilim at pessimistic). Ang pag-unawa sa kakanyahan ng CM at mga diskarte sa pagpapatupad nito ay nagbago din.

Dahil sa mahabang panahon ang CM ay itinuturing na eksklusibong isang teknolohikal na proseso, isang hanay ng mga solusyon sa IT, tanging isang IT director o CIO (Chief Information Officer) lamang ang maaaring maging pinuno, pasimuno at tagapagpatupad ng CM. Nang maging malinaw na para sa tagumpay ng CM ay may isa pang sangkap na nawawala—isang organisasyonal—ang mga kinakailangan para sa mga propesyonal at personal na katangian ng isang pinuno ng CM ay nagbago nang naaayon. Sa isang paglalarawan ng trabaho para sa isang CKO (Chief Knowledge Officer), nakita ko ang mga sumusunod na katangian: “Ang CKO... ay dapat na isang mahusay na tagapag-ayos, may malakas na kasanayan sa pamumuno, sikolohikal at interpersonal na kasanayan, karanasan sa pagtatanghal at mga kasanayan sa komunikasyon, at gayundin magkaroon ng ilang kaalaman sa teknolohiya ng impormasyon." Aling kilalang posisyon ang pinakaangkop sa paglalarawang ito? Naalala ko yung HR director. Mga kasanayan sa komunikasyon, praktikal na mga kasanayan sa sikolohiya at ang kakayahang ilapat ang kaalamang ito sa mga sitwasyon ng salungatan kasama ang propesyonalismo sa kanilang larangan ng kaalaman - hindi ba ito ang mga katangiang nakikita natin sa ating HR director (o gustong makita)? Gayunpaman, sa Kanluran, ang mga direktor ng HR ay bihirang maging pinuno ng KM at mga pasimuno ng mga programa ng KM. Kadalasan ang CKO ay isang ganap na hiwalay na posisyon, bagaman ang kanyang posisyon ay mataas at kadalasan ang CKO ay ang 2nd o 3rd na tao sa kumpanya.

Sa ating bansa lahat ay iba. Ang mga solusyon sa CM ay nagsimulang gamitin sa pagsasanay ilang taon na ang nakalilipas, kaya mabilis naming naipasa (o sa halip, dumaan) ang yugto ng isang teknolohikal na diskarte sa CM. Ito marahil ang dahilan kung bakit ang mga direktor ng HR ay madalas na nagiging mga pasimuno at pinuno ng mga programa ng KM. Sa higit sa 15 bukas at kliyenteng mga kaganapan sa KM na ginanap ko sa nakalipas na taon, humigit-kumulang 60% ng madla ay mga direktor at tagapamahala ng HR.

Sa katunayan, ang papel ng direktor ng HR sa matagumpay na pagpapatupad ng programa sa pamamahala ay maaari at dapat na makabuluhan.

Ang pagbabahagi ng kaalaman ay isang ipinag-uutos na elemento ng KM, dahil kung ang kaalaman ay mananatili sa mga may-ari nito (mga empleyado), kung gayon hindi natin ito mapapamahalaan (i-save, istraktura, i-customize at isakatuparan ang iba pang mga operasyon na magbibigay-daan sa amin na gamitin ito nang epektibo para sa benepisyo ng kumpanya). Ang mga miyembro ng komunidad (mga empleyado ng kumpanya) ay maaaring magbahagi ng kanilang kaalaman sa iba't ibang paraan: ayon sa kaugalian (gamit ang e-mail, mga direktoryo, database o departmental file cabinet), pasalita (sa mga pagpupulong, sa panahon ng mga programa sa pagsasanay, sa mga espesyal na nilikhang komunidad, sa tanghalian at “ smoking room ”, kapag nakikipag-usap sa isang tagapayo, sa panahon ng mga kaganapan sa korporasyon, atbp.), pati na rin sa aktibong paggamit ng mga teknolohikal na solusyon ng kumpanya (mga database, direktoryo, portal, intranet ng kumpanya, atbp.).

Depende sa kanilang mga layunin, mas gusto ng mga kumpanya ang isa o ibang paraan ng pagbabahagi ng kaalaman, bagama't ang bawat isa sa kanila ay may sariling mga pakinabang at disadvantages (kaya naman palagi kong inirerekomenda ang isang makatwirang kumbinasyon ng iba't ibang paraan ng pagbabahagi ng kaalaman). Kasabay nito, posible na makipagpalitan at mapanatili ang kaalaman gamit ang mga teknolohikal na solusyon (mga database, atbp.) lamang kung ang kaalaman ay pormal: makikita sa mga liham, ulat at iba pang mga dokumento. Ang komunikasyon sa mga pagpupulong, sa mga komunidad, sa mga pagpupulong, sa tanghalian, atbp. ay nagpapahintulot sa iyo na makipagpalitan ng impormal na kaalaman.

Ang pagbubukod ay komunikasyon sa mga forum at talakayan, kung saan ang mga empleyado ay nagpapalitan ng impormal na kaalaman, ngunit sa parehong oras ang kaalamang ito ay nananatiling naitala (nai-save).

Kung ang isang kumpanya ay kailangang mapanatili ang kaalaman sa anyo ng mga dokumento gamit ang mga teknolohikal na solusyon, kung gayon ang pamamaraang ito ay tinatawag na "codification" (codification o people-content-people). Kung mahalagang makipagpalitan ng impormal na kaalaman, ang pamamaraang ito ay tinatawag na "personipikasyon" (personipikasyon o people-to-people).

Kaya, nang walang suporta at partisipasyon ng HR director sa pagpapatupad ng programa ng KM, marami sa mga mandatoryong elemento nito ang maaaring maiwan, at kung ang mga detalye ay hindi kasama, ang operasyon ng buong mekanismo ay magiging mali.

Pagbuo ng kultura ng korporasyon na isinasaalang-alang ang CM. Sinasabi nila na ang pinakamahirap na pagbabago ay ang mga pagbabago sa kultura. Isinulat din ni Leo Tolstoy na "lahat ay nangangarap na baguhin ang mundo, ngunit walang sinuman ang nagsisikap na baguhin ang kanyang sarili." Nabasa ko rin mula sa ilang mga may-akda ang tungkol sa aming "kakulangan sa pag-uugali ng kultura"; sinasabi nila na ito mismo ang dahilan kung bakit hindi kami palaging minamahal ng mga dayuhang mamamayan. Sa katunayan, sa karamihan ng mga kumpanyang Ruso, sa aking malaking ikinalulungkot, mayroon pa ring kailangang gawin sa bagay na ito!

Posible na ang isang klima ng pagtitiwala ay hindi magtatagal sa lahat ng dako sa mga kumpanyang Ruso. Ito ay dahil na rin sa ilang katangian ng ekonomiya ng ating bansa. Ngunit ang paglikha ng kultura ng korporasyon ng kumpanya na isinasaalang-alang ang CM at pagtagumpayan ang "kawalang-kilos sa pag-uugali" ay ganap na nasa loob ng mga kakayahan ng mga direktor ng HR! Napansin ko ang kakaibang ito: sa mga kumpanyang Ruso kung saan nilikha ang isang espesyal na kultura ng korporasyon (Ruyan o ang Arsenal School of Managers), talagang gumagana ang kaalaman para sa kumpanya!

Pagkilala sa mga eksperto. Alam namin na hindi lahat ng kumpanya ng Russia ay nag-formalize at inilarawan ang mga responsibilidad sa trabaho ng mga empleyado. Nabuo man o hindi ang mga paglalarawan ng trabaho, ayon sa teorya, ang direktor ng HR at mga tagapamahala ng serbisyo ng HR ay higit na nakakaalam kung aling mga empleyado ang may pinakamaraming karanasan at sa anong mga lugar ng kadalubhasaan. Kasama sa KM ang pagtukoy sa mga eksperto at paglikha ng "pinaka-kanais-nais na mga kondisyon" para maibahagi nila ang kanilang karanasan, lalo na kung ang kumpanya ay gumagamit ng "personification" na diskarte. Ang isang kilalang at matagal nang ginagamit na paraan ng pagbabahagi ng kaalaman ay mentoring. Ang isang coach ay ang parehong eksperto kung saan nabuo ang isang grupo ng mga hindi gaanong karanasang empleyado.

Samakatuwid, ang serbisyo ng HR ang tutulong na makilala ang mga eksperto na ang kaalaman at karanasan ay lalong mahalaga para sa kumpanya sa iba't ibang yugto at para sa paglutas ng iba't ibang problema.

Mga paglalarawan ng trabaho para sa mga empleyado ng kumpanya, na ang mga responsibilidad ay magsasama rin ng ilang mga function ng CM. Kapag pinag-uusapan natin ang matagumpay na aplikasyon ng mga ideya sa KM, ipinapalagay natin ang partisipasyon ng lahat ng empleyado. Bagaman, tulad ng isinulat ko, sa kasanayang Ruso hindi ito kinakailangan. Gayunpaman, bilang panuntunan, ang karamihan ng mga empleyado ng kumpanya ay nakikibahagi sa mga proseso ng CM. At si G. Hunter (Vice President ng Gartner Group) ay naniniwala na "sa karamihan ng mga kaso, kapag posible na matagumpay na maipatupad ang CM, ang tunay na puwersa para sa pagpapaunlad ng proyekto ay ibinigay ng mga empleyado mismo, na nagpahayag na sila ay handa na. upang suportahan ang proyektong ito, dahil kung gayon ang kumpanya ay gagana nang mas mahusay” . At mapagkakatiwalaan mo ang opinyon ng vice president ng Gartner Group! Samakatuwid, karamihan sa mga empleyado ay may ganap na bagong mga responsibilidad sa trabaho na may kaugnayan sa kanilang mga aktibidad sa CM. Ang ilan sa kanilang oras sa pagtatrabaho ay gugugol sa CM. Ang gawain ng serbisyo ng HR na ilarawan ang mga bagong responsibilidad at idagdag sa mga umiiral na, iyon ay, upang "i-lehitimo" ang mga ito.

Sikolohikal na suporta para sa mga propesyonal sa CM. Tulad ng sinasabi nila, ang pamamahala ng kaalaman ay isang maselan na bagay, at ang serbisyo ng isang propesyonal na CM ay parehong mapanganib at mahirap. Marahil ay hindi mo rin magugustuhan kung bigla kang nagkaroon ng mga bagong responsibilidad, at ang iyong mga empleyado ay kailangang maglaan ng bahagi ng kanilang oras sa isang proseso na hindi pa halata sa iyo ang pangangailangan. Sa pagsasagawa, ito mismo ang kaso: Wala akong nakilalang pinuno ng isang kumpanya o departamento na tatanggihan ang kahalagahan ng CM, ngunit sa parehong oras ay sumasang-ayon sa mga agarang pagbabago. Halos palaging, ang mga pinuno ng departamento at gitnang tagapamahala ay lumalaban nang ilang panahon at sinasabotahe ang mga iminungkahing solusyon. Kasabay nito, ang mahirap, mga sitwasyon ng salungatan ay lumitaw, na kung minsan ay mahirap na makayanan. Sa ganitong mga sitwasyon, kailangan ang tulong ng isang "third party", pagkakaroon ng sapat na malawak na kapangyarihan at awtoridad, pagkakaroon ng kaalaman at karanasan sa suportang sikolohikal at pagiging pamilyar sa mga responsibilidad sa trabaho ng "mga salungat na partido". Sa isip, ang naturang tulong ay dapat matanggap mula sa direktor ng HR. Totoo, sa aking karanasan, isang kumpanya lamang ang talagang nagbigay ng gayong tulong.

Pagsasanay para sa "mga nagsisimula". Kung ang kumpanya ay mayroon nang karanasan sa CM, kung gayon ang mga "newbies" na darating sa kumpanya ay mapapansin ang karanasang ito bilang isang "iron rule" kung sasabihin mo sa kanila ang tungkol dito sa isang espesyal na pagtatanghal. Pagkatapos ng lahat, kapag sumali kami sa isang kumpanya at sinabihan kami, sabihin, na hindi kaugalian na uminom ng tsaa sa lugar ng trabaho, pagkatapos ay iinom kami ng tsaa sa mga espesyal na itinalagang lugar (maliban kung ang aming sariling kasunod na karanasan ay nakakumbinsi sa amin kung hindi man). Samakatuwid, ang gawain ng serbisyo ng HR sa kasong ito ay isama ang kursong “CM orientation” sa programang “orientation for new employees” at bumuo ng mga grupo ng mga bagong dating.

Nang ang isang bagong legal na departamento ay sumali sa parehong Big Four consulting firm noong 2000, isang espesyal na programa sa edukasyon ng CM ang isinagawa para sa kanila. Bilang resulta, sa hinaharap, ang mga legal na empleyado, kasama ang kanilang boss, ay nagkaroon ng malaking interes sa lahat ng mga kaganapan sa CM at palaging sinusuportahan ang mga iminungkahing inisyatiba ng CM.

Paglikha ng mga kondisyon para sa pasalitang "kusang" pagpapalitan ng kaalaman. Minsan nagpapalitan tayo ng kaalaman sa pamamagitan ng hindi sinasadya o sinasadyang pakikipagkita sa mga kasamahan o partner sa isang smoking room, corridor, o sa mga corporate event. Gagawin natin ito nang mas maluwag sa loob kung komportable ang kapaligiran. Alam din namin na ang maayos na mga pista opisyal ng kumpanya at iba pang mga kaganapan ay kadalasang mas epektibo sa pagbuo at pagpapatibay ng mga relasyon ng kumpanya kaysa sa nakasulat na mga patakaran at pamamaraan.

Maghanap ng mga propesyonal sa CM. Alam na natin na ang CKO - ang pinuno ng programa ng KM ay dapat na isang matingkad na personalidad at, bilang karagdagan sa pagkakaroon ng napakaspesipikong mga katangian at kasanayan sa propesyonal, mayroon ding espesyal na karisma. Ang paghahanap ng ganoong propesyonal ay hindi madali, at upang matupad ang gawaing ito, ang HR director ay dapat magkaroon ng isang mahusay na pag-unawa sa kung ano mismo ang mga gawain na gagawin ng CKO.

Siyempre, hindi natin dapat, at hindi maaaring, ilipat ang mga responsibilidad ng mga propesyonal sa pamamahala sa mga empleyado ng departamento ng HR. Kooperasyon at suporta lang ang sinasabi ko. Walang sinuman maliban sa mga propesyonal sa KM ang makakagawa ng kanilang trabaho, walang bubuo at magpapatupad ng diskarte at taktika ng KM, at walang magbibigay ng propesyonal na suporta sa impormasyon para sa negosyo. Ngunit ang papel ng direktor ng HR ay napakahalaga para sa tagumpay ng proseso ng KM na idaragdag ko ang salik na ito sa mga kadahilanan ng tagumpay ng KM na marami na akong naisulat. Kaya naman, kung gusto nating gumana talaga ang kaalaman ng ating kumpanya, dapat makuha suporta ng pamamahala ng kumpanya, tukuyin ang mga layunin ng pamamahala, maghanap ng isang propesyonal sa pamamahala, pinuno, maunawaan kung anong kaalaman ang mahalaga para sa negosyo ng aming kumpanya at pumili ng isang sitwasyon sa pamamahala, kasangkot sa mga proseso ng pamamahala at mag-udyok sa mga empleyado, at siguraduhin din na magpatala ang suporta ng HR director ng aming kumpanya.

Maria Marinicheva

MGA KAUGNAY NA ARTIKULO