Ein Traum, ein gehegter Wunsch, ein Lebensziel – auf den ersten Blick sind das ähnliche Begriffe. Tatsächlich bedeuten diese Wörter völlig unterschiedliche Dinge. Ein Traum kann unrealistisch sein und ein Wunsch kann unmöglich sein. Damit das, wovon Sie träumen, wahr wird, müssen Sie von Wünschen zu Zielsetzungen übergehen. Das Ziel kann aber auch verfehlt bleiben, wenn man es falsch formuliert. Richtiges Setzen von Zielen und deren Erreichung. Diese logische Kette ist der Weg zum Erfolg.

Wie man Ziele richtig setzt

Zielsetzung ist der Prozess der Zielsetzung. Diesem Konzept sind viele populärwissenschaftliche Bücher gewidmet. Laut Psychologen ist eine richtig formulierte Aufgabe eine 50% ige Garantie für ihre Erfüllung. Viele wissen nicht, wie man sich Ziele richtig setzt. Daher ist es nicht verwunderlich, dass Schulungen populär geworden sind, in denen professionelle Psychologen die Grundprinzipien der Zielsetzung vermitteln. Im Gegensatz zu Wünschen und Träumen ist das Ziel ein bestimmtes, klares Konzept, da dahinter ein bestimmtes Ergebnis steht. Dieses Ergebnis muss man gesehen haben. Sie müssen daran glauben, Ihr Ziel zu erreichen. Nur dann kann es wirklich erreicht werden.

Formulierungen: „Ich möchte mein Geschäft ausbauen“, „Ich möchte mein Einkommen erhöhen“ sind Beispiele für Wünsche. Um sie in die Kategorie der Ziele zu übersetzen, müssen Sie konkret definieren, was es für Sie bedeutet, das Geschäft auszubauen. Neue Filialen eröffnen? Erweitern Sie Ihr Leistungsspektrum? Mehr Kunden gewinnen? Produktion steigern? Wie viel soll erhöht oder erweitert werden: um 20 % oder das Zweifache? Das angestrebte Ergebnis muss messbar sein.

Das angestrebte Ergebnis muss messbar sein.

Am besten notierst du dir ein bestimmtes Ziel in einem Tagebuch. Um es zu formulieren, verwenden Sie aktive Verben wie „machen“, „verdienen“, „erreichen“. Verwenden Sie nicht die Wörter „müssen“, „notwendig“, „notwendig“, „sollte“, da sie eine semantische Konnotation von Zwang und Überwindung interner Barrieren enthalten. Das ist Ihr Ziel. Du willst es erreichen, niemand zwingt dich dazu.

Das Erreichen zu einfacher Ziele ist nicht interessant. Die Aufgabe muss schwierig sein, damit Sie auf dem Weg dorthin Schwierigkeiten überwinden müssen, nur so können Sie sich weiterentwickeln. Aber das Ziel muss real sein. Daher ist es notwendig, vor der Formulierung den aktuellen Stand der Dinge zu analysieren und die verfügbaren Ressourcen und Möglichkeiten zu bewerten. 5 neue Filialen auf einmal zu eröffnen oder das Einkommen um das 10-fache zu steigern, wird wahrscheinlich nicht gelingen. Erreiche zuerst bescheidenere Ziele. Mit der Zeit werden Sie an das gelangen, wovon Sie zu Beginn der Reise nicht einmal zu träumen wagten.

Die richtige Zielsetzung beinhaltet zwangsläufig einen Hinweis auf den Zeitpunkt der Zielerreichung. Beispielsweise sollten Ziele zur Erweiterung des Kundenstamms oder zur Steigerung des Produktionsvolumens in Prozent (um 30%) und einem Zeitraum (1 Jahr) angegeben werden.

Wenn Sie lernen, Ziele für sich selbst richtig und spezifisch zu formulieren, werden Sie diese für andere klar und deutlich setzen können. Der Leiter der Organisation muss die Grundprinzipien der Zielsetzung kennen. Dann wird er von seinen Führungskräften verlangen, die Ziele ihrer Arbeit richtig zu formulieren. Und das ist ein Garant dafür, dass sie ihre Aufgaben auch tatsächlich erfüllen.

Wie man Ziele erreicht

Die Methoden zur Erreichung der Ziele sind wie folgt:

1. Das Ziel führt zu einem Ergebnis. Wenn es Ihnen sehr wichtig ist, wird es einfacher sein, es zu erreichen. Stellen Sie sich alle Vorteile vor, die das Erreichen des Endergebnisses mit sich bringt. Erwarten Sie im Voraus die Empfindungen von Freude und Erfolg, die Sie in diesem Moment erleben werden. Dann stören keine Ängste und Zweifel den Weg zum Ziel. Psychologen nennen diese Technik die Visualisierungsmethode. Es hilft, alle externen und internen Ressourcen zu aktualisieren, um das Ziel zu erreichen, und zieht die notwendigen Ideen, Menschen und Mittel an. Denken Sie zum Beispiel an die Vorteile, die Sie erhalten würden, wenn Sie Ihr Einkommen um 50 % erhöhen würden. Sie können sich teurere Immobilien, ein Auto, Urlaub und Geschenke für Ihre Lieben leisten. Erhöhen Sie Ihren sozialen Status. Welche dieser Vorteile wünschen Sie sich am meisten? Stell dir vor, du hast es bereits erreicht. Und lassen Sie sich von diesem Bild inspirieren. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern Ziele setzen, helfen Sie ihnen, das Positive in ihren Gesamtleistungen zu sehen. Gehaltserhöhung, Prämien, Karrierewachstum, Beschaffung zusätzlicher Mittel für das Firmenbudget für Firmenveranstaltungen.
2. Um einen langen Weg zu gehen, um ein großes und wichtiges Ziel zu erreichen, müssen Sie es in Etappen unterteilen. Dazu wird das globale Ziel in kleinere Ziele heruntergebrochen. Diese wiederum können auch in kleinere Aufgaben heruntergebrochen werden. Wenn dies alles schematisch auf Papier dargestellt wird, dann erhalten wir ein reales System von Zielen und Teilzielen. Versuchen Sie, jeden von ihnen klar zu formulieren und den Zeitpunkt der Erreichung anzugeben, und dann kann dieses Schema leicht in einen Schritt-für-Schritt-Plan umgewandelt werden, um sich dem globalen Hauptziel zu nähern. Diese Planung wird zur Grundlage für die Erstellung einer klaren Handlungsanweisung für Ihre Untergebenen. So lässt sich beispielsweise das Ziel, das Leistungsspektrum zu erweitern, in Teilziele gliedern: Besonderheiten neuer Dienstleistungen studieren, die für deren Erbringung notwendige Ausstattung anschaffen, Fachkräfte auswählen oder Mitarbeiter schulen, einen zusätzlichen Platz finden.
3. Enge Menschen können Ihnen helfen, Ihre persönlichen Ziele zu erreichen. Und wenn es um kaufmännische Aufgaben geht, kommt man nicht ohne die Hilfe von Mitarbeitern und Partnern aus. Nachdem Sie das globale Ziel in spezifische Teilziele zerlegt haben, überlegen Sie, welche der Untergebenen jedes davon am erfolgreichsten bewältigen können. Aber denken Sie daran, Sie setzen sich das anfängliche Ziel selbst, es ist wichtig für Sie, daher liegt die Verantwortung, es zu erreichen, zuallererst bei Ihnen. Wenn Sie Ihr Ziel nicht erreichen, weil einer der Mitarbeiter die ihm übertragene Aufgabe nicht erledigt hat, dann liegt die Schuld dafür bei Ihnen. Das bedeutet, dass Sie die Ressourcen dieses Arbeiters überschätzt haben. Vielleicht braucht er mehr Zeit, um sein Problem zu lösen, oder er muss seine Fähigkeiten verbessern. Oder es braucht einen ganz anderen Spezialisten, um dieses Teilziel zu erreichen.
4. Versuchen Sie, die Hindernisse, die auf dem Weg zum Ziel auftreten werden, im Voraus einzuschätzen. Denken Sie darüber nach, wie Sie sie überwinden oder beseitigen können. Nicht auf einmal, sondern Stück für Stück. Natürlich ist es unmöglich, alle Probleme vorherzusagen. Aber Sie werden einen Plan haben, um zumindest einige von ihnen zu eliminieren.
5. Suchen Sie nach zusätzlichen Ressourcen. Neue Informationen, neues Wissen und Fähigkeiten werden helfen, Hindernisse zu überwinden, die auf den ersten Blick die größten erscheinen mögen. Möglicherweise müssen Sie neue Spezialisten einstellen (Vermarkter, Analysten, Content-Manager, Business-Coaches) oder Ihre alten Mitarbeiter müssen Schulungen, Schulungen, Seminare absolvieren.
6. Erstellen Sie einen allgemeinen Aktionsplan für den Zeitraum, den Sie sich selbst gegeben haben, um das Ziel zu erreichen. Es spiegelt wider, wer und zu welchen Bedingungen Zwischenaufgaben lösen wird, welche Ressourcen und zusätzlichen Investitionen angezogen werden, um Hindernisse zu überwinden. Erstellen Sie auf der Grundlage des Gesamtplans detailliertere Pläne für jedes Quartal, jeden Monat und sogar jede Woche. Natürlich müssen Sie während der Ausführung viel im Plan anpassen. Schließlich werden Sie auf dem Weg zum Ziel neue Erkenntnisse und Erfahrungen sammeln, und die Umstände können sich ändern. Höchstwahrscheinlich werden Sie während der Umsetzung des Plans Fehler bei der Vorbereitung feststellen. Unterwegs müssen Sie also an den Fehlern arbeiten. Möglicherweise müssen Sie Ihre Ziele sogar anpassen, wenn Sie feststellen, dass Ihre Ressourcen bisher nicht ausreichen, um die ursprünglichen Ziele zu erreichen. Aber es ist nicht beängstigend. Wie auch immer, Sie werden bereits einen Teil des Weges gehen, neue Kenntnisse und Erfahrungen sammeln, die Ihnen helfen werden, Ihre Ziele anzupassen und weiterzumachen.
7. Überprüfen Sie regelmäßig Ihre Ziele, Methoden, um sie zu erreichen, und Ressourcen. Dies ist nützlich für die weitere rationale Planung Ihres Weges.
8. Berücksichtigen Sie den Preis, den Sie zahlen müssen, um Ihr Ziel zu erreichen. Finanzielle Investitionen sind erforderlich, um Mitarbeiter zu schulen und Ausrüstung zu kaufen. Zusätzliche Zeit wird benötigt, um die Arbeit der neuen Niederlassung zu überwachen. Möglicherweise müssen Sie Ihre private Zeit einschränken oder weniger Zeit mit Ihrer Familie verbringen. Es braucht Zeit und Mühe, um die Ausbildung abzuschließen. Und wenn Sie einen Geschäftspartner einbeziehen, werden Sie die Gewohnheit aufgeben, alles selbst zu lösen. Schätzen Sie Ihre Bereitschaft ein, all dies zu opfern, und verlassen Sie Ihre Komfortzone.

Das Ziel führt immer zum Handeln, denn wer nichts tut, wird das Ziel nicht erreichen. Und umgekehrt, um mit der Schauspielerei zu beginnen, müssen Sie sich ein Ziel setzen. Eine bessere Motivation zum Handeln gibt es nicht.

Dudka B.A. Generaldirektor der Beratungsliga von Donbass
Wischnewski A.S. Nachwuchswissenschaftler am Institut für Industrieökonomie der Nationalen Akademie der Wissenschaften der Ukraine
Veröffentlicht in "Bulletin of Donetsk National University", Reihe B "Wirtschaft und Recht" Nr. 2 für 2012

In der modernen Welt wird strategisches Management häufig von Unternehmen eingesetzt, die auf langfristige Ergebnisse und das Überleben in einem sich ständig verändernden wirtschaftlichen, politischen und sozialen Umfeld abzielen. Strategisches Management sorgt für die Konsolidierung der Unternehmensressourcen und fungiert als zentrales Element der Lenkbarkeit durch Zielvorgaben (MBO-Management by Objectives).

Die aktive Entwicklung dieser Richtung begann in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts, und unter ihren Gründern sind I. Ansoff, K. Andrews, R. Ackoff, G. Mintzberg und M. Porter zu nennen. Seitdem gab es vier Phasen in der Entwicklung der Theorie des strategischen Managements, einschließlich der modernen Phase, basierend auf der Bildung eines neuen Paradigmas von Strategien für die postindustrielle Wirtschaft. Die Hauptressource der postindustriellen Ökonomie ist Wissen, dessen Träger zunächst eine Person ist, deren Motivation und Zielsetzung mehrdeutig und widersprüchlich bleiben. Daher ist die Aufgabe, die Möglichkeiten der Mitarbeitereinbindung in die Prozesse der Strategieentwicklung zu erweitern, für das strategische Management relevant, was zur Durchführung dieser Studie geführt hat.

Das Konzept des "strategischen Managements" hat viele verschiedene Interpretationen und Interpretationen. Zum Beispiel A.M. Dolgorukov gibt die folgende Definition, strategisches Management ist strategische Planung mit Feedback, d.h. bildlich gesprochen ist es eine Aktivität, die darauf abzielt, ein wichtiges Ziel zu erreichen, das in Form von drei Dingen dargestellt wird: Karten des Gebiets (Strategie); eine Route, die die Bewegungsrichtung angibt (strategischer Plan); Handlungsanweisungen für Kennzahlen, die erklären, wie man sich angesichts von Unsicherheiten verhalten soll. Ein anderer Ansatz wird in der Definition von G.B. Kleiner, wo strategisches Management ein auf strategischer Planung basierendes Unternehmensmanagementsystem ist, ergänzt durch einen Mechanismus zur Koordinierung aktueller Entscheidungen - taktischer und operativer - mit strategischen sowie einen Mechanismus zur Anpassung und Überwachung der Umsetzung der Strategie. Wie aus den Definitionen ersichtlich ist, ist strategisches Management ein Prozess, der in zwei Richtungen betrachtet werden kann. Der erste ist das Design dieses Prozesses, der zweite ist seine betriebliche Effizienz.

Designfragen umfassen den eigentlichen Mechanismus des Aufbaus einer Strategie, ihre Regulierung, die Qualität der Ziele usw. Das Dokument selbst, das „Strategie“ genannt wird, muss ständig aktualisiert werden: Es wurde angenommen, aber es wurden neue Informationen erhalten, dann kann es bereits unter Berücksichtigung neuer Informationen geändert werden, und die Häufigkeit eines effektiven Strategiezyklus hängt von der Änderungsrate des Unternehmens ab Außenumgebung.

Operative Effizienz im allgemeinen Sinne kann der Effektivität bei der Erreichung der gesetzten Ziele zugeschrieben werden, die eng mit der Motivation des Personals verbunden ist, das diese Strategie umsetzt. Gleichzeitig haben die Mitarbeiter des Unternehmens ihre eigenen Ziele, manchmal explizit formalisiert, manchmal nicht. Dadurch können Sie die Möglichkeit einer Harmonisierung der persönlichen Ziele der Mitarbeiter und der Ziele des Unternehmens (im Folgenden Unternehmensziele genannt) prüfen und bewerten.

Die Frage nach dem Einfluss des strategischen Managements auf die Motivation der Mitarbeiter bleibt jedoch wenig untersucht, was zur Bildung des Zwecks des Artikels führte. Ziel des Artikels ist es, Wege zur Harmonisierung von persönlichen und Unternehmenszielen und deren praktische Zweckmäßigkeit für Unternehmen und Mitarbeiter aufzuzeigen.

Das Motiv einer Person ist ein interner Prozess, der eine neue Verhaltensform in Bezug auf die bereits in ihm vorhandenen Formen auf der Grundlage einer reflexinstinktiven Aktivität und einer auf Mustern basierenden Aktivität schafft und zur Festlegung eines neuen Ziels führt. Die motivbildenden Faktoren werden erst durch Veränderungen der äußeren Umgebung initiiert, und die Motivbildung selbst erfolgt entlang einer komplexen psychophysiologischen Kette unter dem Einfluss ausschließlich interner Aspekte, zu denen die Berücksichtigung der Zielerreichung gehört; Präferenzen (Neigungen, Interessen, Ansprüche); moralische Kontrolle (Werte, Ideale, Überzeugungen, Einstellungen); psychologische Abwehr und Blockaden; regulatorische und bewertende emotionale Prozesse; semantische Prozesse der Formalisierung und Rationalisierung von Wünschen, Empfindungen). Eine Korrektur dieser inneren Prozesse mit Hilfe äußerer Reize ist nicht bzw. erheblich kompliziert und zeitlich langwierig, da sie eine Veränderung stabiler psychischer Strukturen wie Vorerfahrungen, Stereotype, Werte, Einstellungen, Ansprüche, Neigungen erfordert , Ideale, Überzeugungen. Der einzig praktikable Weg zu einem motivierten und auf den Nutzen des Unternehmens ausgerichteten Verhalten der Mitarbeiter besteht daher darin, die persönlichen Lebensziele der Mitarbeiter an den Unternehmenszielen des Unternehmens auszurichten.

In Anbetracht dessen, dass das Unternehmen und der Mitarbeiter strategische Ziele haben können oder nicht, ist es möglich, vier Interaktionssituationen zwischen dem Mitarbeiter und dem Unternehmen in dieser Angelegenheit zu betrachten (Tabelle 1), die herkömmlicherweise als "A", "B", „C“, „D“ und entsprechen den Fällen („Das Unternehmen hat strategische Ziele“; „Der Mitarbeiter hat keine strategischen Ziele“), („Das Unternehmen hat strategische Ziele“; „Der Mitarbeiter hat strategische Ziele“), ( „Das Unternehmen hat keine strategischen Ziele“; „Der Mitarbeiter hat keine strategischen Ziele“), („Das Unternehmen hat keine strategischen Ziele“; „Der Mitarbeiter hat strategische Ziele“).

Tabelle 1. Potenzialmatrix zur persönlichen und unternehmerischen Zielausrichtung

Strategische Ziele des Unternehmens	Strategische Ziele der Mitarbeiter
	Nein	Es gibt
Es gibt	"ABER" Das Unternehmen und der Mitarbeiter können ihre Ziele nicht ausrichten. Das Unternehmen kann den Mitarbeiter für eigene Zwecke einsetzen, der Mitarbeiter nicht.	"BEI" Unternehmen und Mitarbeiter können sich auf ihre Ziele einigen.
Nein	"AUS" Das Unternehmen und der Mitarbeiter können ihre Ziele nicht ausrichten. Der Mitarbeiter führt einfach Aufgaben und das Unternehmen - betriebliche Pläne aus.	"D" Das Unternehmen und der Mitarbeiter können ihre Ziele nicht ausrichten. Der Mitarbeiter befindet sich in einem Zustand der Unsicherheit hinsichtlich der Möglichkeit, seine Ziele im Unternehmen zu verwirklichen, weil es gibt nichts, womit man sie vergleichen könnte.

Betrachten wir alle vier Fälle getrennt, aus Sicht des Unternehmens und aus Sicht des Mitarbeiters, sowie deren Handlungsmöglichkeiten, aus Sicht des individuellen Nutzens und der Logik des Szenarioverhaltens.

Mit Option "A" nutzt das Unternehmen den Mitarbeiter als blindes Werkzeug. In diesem Fall verliert das Unternehmen einerseits das Potenzial für zusätzliche Motivation, wie im Fall „B“, muss aber andererseits keine Ressourcen aufwenden, um divergierende Ziele zwischen dem Unternehmen und dem Unternehmen zu koordinieren Angestellter. Gleichzeitig kann der Mitarbeiter das Vakuum seiner eigenen Ziele mit bestehenden Unternehmenszielen füllen.

Im Fall "B" Stimmen die Ziele des Mitarbeiters und des Unternehmens zumindest teilweise überein, entsteht aus dem Handeln des Mitarbeiters im Sinne des Unternehmens eine Motivationswirkung, die automatisch zur Verwirklichung persönlicher Ziele führt. Sind die Ziele (teilweise) vereinbart, müssen die Mitarbeiter so verteilt werden, dass ihre Arbeit das Erreichen von Unternehmens- und persönlichen Zielen verbindet. Aus der Position eines Mitarbeiters heraus ist es jedoch möglich, Ziele einseitig abzustimmen. Tatsächlich ergibt sich ein Dilemma: Warum seine Ziele offenlegen, wenn man sie geheim halten und auf individueller (einseitiger) Basis verhandeln kann. In diesem Fall bleiben alle Motivationsgewinne aus der Koordination für den Mitarbeiter bestehen, jedoch kann das Unternehmen die Zielsetzung der Mitarbeiter nicht im Personalmanagement nutzen. Macht der Mitarbeiter jedoch von dieser Möglichkeit Gebrauch, weisen die Ergebnisse und der Verlauf seines Handelns auf eine Abweichung zwischen den formulierten und den tatsächlichen Zielen hin, was zur Beendigung einer konstruktiven Zusammenarbeit zwischen dem Mitarbeiter und dem Unternehmen führt. Der Ausweg aus dieser Situation wird ein Arbeitsplatzwechsel eines Mitarbeiters sein.

Variante „C“. Der Mitarbeiter und das Unternehmen erfahren keine Beschwerden, weil Weder das Unternehmen noch der Mitarbeiter haben Ziele. Die Bemühungen des Mitarbeiters und des Unternehmens zielen auf die Erfüllung betrieblicher Aufgaben ab.

Variante „D“. Aus Sicht eines Arbeitnehmers ist Option „D“ sehr interessant, weil enthält Gefahren und erhebliche Chancen. Auf der einen Seite, wenn ein Mitarbeiter sieht, wie das Unternehmen in dieser Phase die Chancen auf das Erreichen persönlicher Ziele zulässt oder erhöht, kann er dies ohne Schuldgefühle und moralische Verpflichtungen zum maximalen Vorteil für sich nutzen. So machen es die meisten Mitarbeiter, deren Ziele im instrumentellen Bereich liegen (in der Regel gilt das Unternehmen als Geldgeber). Ein solches Ziel konkurriert mit dem Unternehmensziel und wirkt sich, selbst wenn vereinbart, negativ aus. Beispielsweise stellt ein Mitarbeiter dem Unternehmen jeden Schritt in Rechnung. Andererseits versteht ein Mitarbeiter möglicherweise nicht, wohin sich ein Unternehmen ohne strategische Ziele bewegt, was die Unsicherheit in seiner Zukunft erhöht und zur Suche nach einem zielgerichteteren Arbeitgeber beiträgt.

Option „B“ birgt potenziell die meisten Möglichkeiten für das Unternehmen und den Mitarbeiter, sodass eine eingehendere Untersuchung erforderlich ist. Gemäß der Klassifikation von A. I. Prigozhin kann es drei Arten von Zielen für eine Person (ähnlich wie für ein Unternehmen) geben, die von den Faktoren abhängen, die diese Ziele generieren (siehe Tabelle 2).

Tabelle 2. Persönliche und Unternehmensziele setzen nach A.I. Prigogin

Und die Ziele selbst können in Ressourcenziele (Bereitstellung lebenswichtiger Aktivität, Zwischenprodukte, Analogon hygienischer Faktoren) und Endziele (Ziele der Selbstverwirklichung) unterteilt werden, die wesentlich unterschiedliche Ursachen haben. Ähnlich wie die von A. Prigogine angegebenen Faktoren werden Ressourcenziele unter dem Einfluss der externen Umgebung und Wettbewerbsfaktoren gesetzt, ähnlich wie Ziele vom Typ I und II aus Tabelle 2, Endziele – unter dem Einfluss ausschließlich interner Faktoren (Ziele vom Typ III aus Tabelle 2). Diese Unterteilung in zwei Arten von Zielen ist sowohl in Bezug auf die Ziele des Unternehmens als auch auf die persönlichen Ziele einer Person legitim. Die Quelle der Entstehung von Ressourcen- und Endzielen liegt im Bereich der Hygienefaktoren und Motivatoren, der Zwei-Faktoren-Theorie von F. Herzberg. Diese Beobachtung ermöglichte es, die Arten von Zielen von A. Prigozhin, ihre Arten aufgrund der Art ihres Auftretens, mit dem typologischen Modell der Mitarbeitermotivation nach dem Konzept von Prof. Dr. Gerchikova V.I. (siehe Abb. 1).

Bild 1. Ein Schema zur Harmonisierung der Ziele des Unternehmens und des Mitarbeiters, abhängig von den Motivationstypen.

Nach der Analyse konnte ausschließlich durch Umweltfaktoren auf die Bildung von Ressourcenzielen geschlossen werden. Ressourcenziele entsprechen den Zieltypen I und II (passive Zielsetzung), sie sind anregend für lumpenisierte und instrumentelle Motivationstypen. Ressourcenziele dienen in den meisten Fällen der Sicherstellung hygienischer Faktoren, sind aufgrund begrenzter Ressourcen wettbewerbsfähig und gelten sowohl für die Organisation als auch für den Einzelnen. Die Abstimmung von Unternehmenszielen und persönlichen Lebenszielen der Mitarbeiter ist im Wettbewerb um eine Ressource ineffizient, da sich die Ziele in diesem Fall diametral gegenüberstehen.

Es ist davon auszugehen, dass sich lumpenisierte und instrumentelle Motivationstypen ausschließlich situativ (durch Situationen in der äußeren Umgebung diktiert) manifestieren und sich während eines solchen „Umweltdrucks“ vorübergehend bei Personal anderer dominanter Motivationstypen oder dauerhaft bei Personen manifestieren können, die dies nicht haben Endgültige Lebensziele. Die Entwicklung einer Person und das Setzen von endgültigen Lebenszielen durch sie bedeutet für sie eine Abnahme der Bedeutung von Drucksituationen durch die äußere Umgebung. Gleichzeitig werden pauschalierte und instrumentelle Motivationstypen in professionelle, patriotische oder wirtschaftliche Typen transformiert, die von Prof. Gerchikov V.I. zu erreichbaren Motivationstypen.

Im Bereich der Endziele wird die Abstimmung zwischen Unternehmens- und persönlichen Zielen wirksam. Die Abstimmung der Endziele des Unternehmens und des Mitarbeiters führt zu:

• Schaffung eines motivierten Verhaltens der Mitarbeiter, das darauf abzielt, das gemeinsame Ziel des Unternehmens-Mitarbeiters zu erreichen;
• Verbesserung des Zusammenarbeitsprozesses im Team des Unternehmens, da die Endziele in der Regel nicht wettbewerbsfähig sind: im Prozess der Erreichung gibt es keinen Kampf um den Besitz;
• Transformation situativer Motivationstypen: von pauschalisierten und instrumentellen zu nachhaltigen Leistungsmotivationstypen, die durch interne Faktoren geschaffen werden: beruflich, patriotisch und wirtschaftlich.

Die koordinierte Arbeit von Menschen mit stabilen Motivationstypen erzeugt Loyalität zum Unternehmen, da ein „Auskaufen“ solcher Mitarbeiter nur durch eine Neuausrichtung ihrer Lebensziele auf die Ziele eines anderen Unternehmens möglich ist. Gleichzeitig ist es notwendig, alle Ressourcen-Zwischenziele zu erreichen, die für seine lebenswichtige Aktivität verantwortlich sind (Hygienefaktoren).

Zu beachten ist, dass der Mitarbeiter bei der Erreichung der eigenen Ziele bei gleichzeitiger Erreichung der Unternehmensziele (Konsistenz) seine Arbeit auch gegen Zusatzleistungen eintauscht, die er bei der Erreichung persönlicher Ziele erhält. Bei völlig fehlender Abstimmung zwischen den persönlichen Zielen und den Zielen des Unternehmens sind der Arbeitnehmer und das Unternehmen gezwungen, den Wert der Arbeit des Arbeitnehmers ausschließlich über Geld zu bewerten. In diesem Fall liegen die persönlichen Ziele des Mitarbeiters außerhalb des Unternehmens und seine Motivationsorientierung ist instrumenteller Natur, d.h. Er betrachtet die Arbeit im Unternehmen als ein Instrument zur Erreichung von Zwischenzielen - den Austausch von Arbeit gegen einen monetären Gegenwert, den der Mitarbeiter anschließend ausgibt, um echte persönliche Ziele zu erreichen. Aus dem Vorstehenden können wir schließen, dass der Austausch einer Arbeitsleistung im Unternehmen gegen den Betrag ihres monetären Äquivalents bei der Erreichung persönlicher strategischer Ziele (z. B. Entwicklung beruflicher und persönlicher Qualitäten, Reisen während Geschäftsreisen usw.) wird zu einem motivierten Verhalten des Mitarbeiters führen, da er im Tätigkeitsprozess interne Faktoren nutzt, die persönliche Ziele bilden. Dies wiederum erhöht die Motivation der Mitarbeiter, symbiotische Ziele (Unternehmen und Privat) zu erreichen.

Basierend auf den Ergebnissen der Analyse, unter Berücksichtigung der Eigenheiten des strategischen Managementprozesses selbst, lassen sich Einschränkungen in den Möglichkeiten der Abstimmung von Unternehmens- und Personalzielen erkennen:

• Die Ziele des Mitarbeiters und des Unternehmens werden ständig angepasst und ändern sich manchmal dramatisch.
• Die Anzahl der Mitarbeiter kann Hunderttausende überschreiten, und das Herausfinden persönlicher Ziele, deren Formalisierung und deren Ausrichtung an den Zielen des Unternehmens kann ein sehr zeitaufwändiger Prozess sein.
• Mitarbeiter zögern möglicherweise, ihre Lebensziele mit dem Unternehmen, Kollegen, dem Management usw. zu teilen. Die Offenlegung wahrer persönlicher Ziele kann negative Folgen für den Mitarbeiter haben. Seine persönlichen Ziele können direkt mit den Zielen des direkten Managements oder höherer Mitarbeiter konkurrieren;
• Für das Unternehmen ist eine detaillierte Version der Strategie, die beschreibt, wie strategische Ziele erreicht werden können, ein Geschäftsgeheimnis;
• Das Unternehmen sollte sich nicht nur auf die Mitarbeiter konzentrieren, sondern auch auf andere Stakeholder, die möglicherweise gegensätzliche Erwartungen in Bezug auf die Ziele des Unternehmens haben.

Angesichts der aufgezeigten Einschränkungen lohnt es sich, über die praktische Umsetzung der Zielausrichtung nachzudenken.

Ziele sollten laufend vereinbart werden, mindestens so oft wie die Strategie selbst aktualisiert wird, unter Berücksichtigung der Personalbewegungen. Gleichzeitig erscheint das Verhältnis zwischen der Abstimmung von persönlichen und unternehmerischen Zielen im Kontext der Personalfluktuation uneindeutig. Einerseits werden Schlüsselpersonen bei gleichen Zielen im Unternehmen gefestigt, andererseits treibt ihn die Einsicht eines für das Unternehmen wertvollen und nützlichen Mitarbeiters, dass seine Ziele in diesem Unternehmen nicht verwirklicht werden können sich ein anderes Unternehmen als Arbeitgeber zu suchen. Diese Situation spielt eine regulatorische Rolle, indem sie illoyale Mitarbeiter aus dem Unternehmen ausschließt, was als Segen für das Unternehmen angesehen werden sollte.

Persönliche und Unternehmensziele in Einklang zu bringen, wächst für ein Unternehmen mit mehreren tausend Mitarbeitern zu einem riesigen Projekt heran, das viele Ressourcen erfordert. Es ist unmöglich, alle Mitarbeiter zu erfassen. Daher ist es in der ersten Phase notwendig, Schlüsselmitarbeiter zu identifizieren. Gleichzeitig werden Mitarbeiter, die keine Schlüsselrolle einnehmen, schließlich die Karriereleiter hinaufsteigen und zu Schlüsselkräften werden, was es erfordert, ihre Ziele zu identifizieren, bevor sie wechseln. Bei extern rekrutiertem Personal für Schlüsselpositionen ist ein ähnliches Verfahren anzuwenden.

Die zu vereinbarenden Ziele können diametral entgegengesetzt sein. Beispielsweise kann ein Mitarbeiter auf Position X den Wunsch haben, mindestens Y zu verdienen, während die Personalpolitik des Unternehmens von der Möglichkeit ausgeht, nur in Höhe von Z zu zahlen (Z

Bei der Vereinbarung der Ziele des Mitarbeiters und des Unternehmens müssen alle die SMART-Kriterien erfüllen, d.h. sei präzise; messbar; erreichbar; realistisch und zeitgebunden. Dieser Ansatz wurde vor mehr als 30 Jahren von J. Doran vorgeschlagen, ist einfach und logisch aufgebaut und hat sich gut bewährt, da er eine breite Anwendung gefunden hat. Wie die Praxis zeigt, wird es jedoch auch heute noch nicht immer richtig eingesetzt, weshalb die in der Vereinbarung befindlichen Ziele einer entsprechenden Überprüfung unterzogen werden müssen.

Betrachten wir ein konkretes Beispiel. Als potenziellen Mitarbeiter wählen wir J. Rockefeller, der, wie man so schön sagt, schon in seiner Jugend seine persönlichen Ziele sehr prägnant und in voller Übereinstimmung mit den SMART-Kriterien formulieren konnte, lange bevor sie auftauchten (Tabelle 3).

Es ist notwendig, sich darauf zu konzentrieren, dass das Ziel, „100.000 US-Dollar zu verdienen“, nicht als ausschließlich ressourcenbasiertes Ziel betrachtet werden sollte. 100.000 Dollar waren in den Tagen von Rockefeller ein ziemlich bedeutendes Kapital.

Tisch 3Überprüfung der Einhaltung der SMART-Kriterien für persönliche Ziele von J. Rockefeller

* S - spezifisch; M - messbar; A - erreichbar; R realistisch; T - zeitlich definiert

Das Ziel „Kapitalgewinnung“ bezieht sich nicht auf den reinen Konsum und die Befriedigung physiologischer Bedürfnisse, sondern ist eine Ressource, mit der andere Ziele erreicht werden können. Gleichzeitig ist der Prozess der Anhäufung und Vermehrung von Kapital ein langer Prozess, durch dessen Ausführung eine Person Selbstverbesserung, Vergnügen und Selbstverwirklichung erreicht. Wir möchten betonen, dass sich das Ziel "Lohn erhalten" erheblich vom Ziel "Kapital schaffen" unterscheidet: Das erste der Ziele ist ausschließlich Ressource, das zweite kann sowohl Ressource als auch Terminal sein.

Metinvest Group, das wichtigste Kapital von System Capital Management JSC, wurde als Unternehmen ausgewählt, um die Ziele zu vereinbaren. Eine Analyse der Ziele der Gruppe ist in Tabelle 4 dargestellt.

Tabelle 4Überprüfung der öffentlichen strategischen Ziele der Metinvest Group auf Einhaltung der SMART-Kriterien

* S - spezifisch; M - messbar; A - erreichbar; R - realistisch; T - zeitlich definiert

Die Diskrepanz zwischen den Zielen der Metinvest Group und den SMART-Kriterien ist auf deren Bekanntheit zurückzuführen. Diese Ziele sind für einen externen Benutzer konzipiert und innerhalb des Unternehmens festgelegt. Aber selbst wenn diese Ziele auf die SMART-Kriterien gebracht werden, können sie nicht mit den oben diskutierten persönlichen Zielen des potenziellen Mitarbeiters von J. Rockefeller in Einklang gebracht werden. Das Erreichen des ersten persönlichen Ziels hängt mit der Höhe des vorgeschlagenen (aktuellen und potenziellen) Gehalts und der Möglichkeit zusammen, in Zukunft ein eigenes Unternehmen zu gründen, und das zweite eher mit den Bedingungen und der Art der Arbeit . Beide Ziele des Mitarbeiters sind einfallsreich für das Unternehmen und entsprechen hygienischen Gesichtspunkten. Die Ziele des Unternehmens sind mehrdeutig. Das Ziel der „Maximierung des Wertes des Bergbau- und Metallurgiegeschäfts der SCM-Gruppe“ ist eindeutig ein Ressourcenziel, während die ersten beiden eine Spezifizierung erfordern. Dies bestätigt die Tatsache, dass Ressourcen- und unspezifische Ziele nicht aufeinander abgestimmt sind.

Als Endziel kann man sich die Schaffung eines grundlegend neuen Produktes oder eines grundlegend neuen Prozesses vorstellen. Beispielsweise arbeiteten ganze Länder an einem bemannten Erkundungsflug ins All oder an einer Mondlandung, und alle ihre Bürger erlebten die Teilnahme am Erfolg.

Schlussfolgerungen. Der realistischste Ansatz zur Abstimmung von persönlichen und Unternehmenszielen besteht darin, Möglichkeiten für Schlüsselmitarbeiter zu schaffen, Unternehmens- und ihre persönlichen Ziele in Einklang zu bringen, indem diese Mitarbeiter methodisch unterstützt werden und rechtzeitig Zugang zu relevanten strategischen Zielen erhalten. In diesem Fall kann das Unternehmen auf der Grundlage eines soziologischen Monitorings Feedback erhalten, um eine Richtlinie zu erhalten, inwieweit und welche Ziele seine Ziele von Schlüsselmitarbeitern geteilt und begrüßt werden, was die Qualität der Motivation bis zu einem Wechsel verbessert bei Motivationstypen. Am erfolgreichsten für die Abstimmung sind die Abschlussziele, die die SMART-Kriterien erfüllen, öffentlich sind und offen an die Mitarbeiter des Unternehmens kommuniziert werden können.

Aufgrund seiner offiziellen Position kann der Manager den Zweck der Organisation nicht eindeutig interpretieren (er muss die Methode der dualen Zielformulierung anwenden), d.h. Das Ziel, das er für die Organisation definiert, die er leitet, ist eines, aber er muss es in zwei Formen formulieren. Diese Formulare sind miteinander verbunden und voneinander abhängig, aber es ist wichtig, dass der Manager die Unterschiede zwischen ihnen versteht.

Tatsache ist, dass sich die Ergebnisse (Effekte) des Funktionierens der Organisation in der externen (aber nicht in der internen) Umgebung manifestieren, d.h. außerhalb der Organisation selbst - auf dem Markt. Das Ziel der Organisation in Bezug auf ein solches Fragment des Verständnisses (oder der Argumentation) wird als nicht-organisatorisches Ziel bezeichnet.

Ein solches außerorganisatorisches Ziel wird jedoch nur unter der Bedingung erreicht, dass ein bestimmtes Ergebnis des Funktionierens der Organisation an die externe (für die Organisation) Umgebung geliefert wird - mit bestimmten qualitativen und quantitativen Merkmalen. Daher ist das Ziel als interne Variable (oder organisationsinternes Ziel) eine andere Form der Beschreibung des Ergebnisses, das die Organisation erreichen möchte.

Das nichtorganisatorische Ziel ist das erwartete Ergebnis (Wirkung) des Funktionierens (Aufenthalts) der Organisation in einem bestimmten Geschäftsumfeld. Für kommerzielle Organisationen wird dieses Ziel am häufigsten ausgedrückt als:

a) in Geldform - durch Festsetzung des erwarteten Gewinns oder Einkommens;

b) in relativer Form - durch Festsetzung des Anteils eigener Waren an der Gesamtmenge der auf dem Markt verkauften Waren gleicher Art bei gleichzeitig festgesetztem Mindestgewinn oder Einkommen.

Daher ist das nichtorganisatorische Ziel eine Beschreibung des erwarteten Ergebnisses der Lieferung des Produkts der Tätigkeit der Organisation an die externe Umgebung in Geldform oder in Form der Festlegung ihres Marktanteils bei gleichzeitiger Festlegung des zulässigen Mindestgewinns oder -einkommens.

Mit dieser Formulierung des außerorganisatorischen Ziels der Organisation beschreibt der Manager das Ergebnis des Aufenthalts der Organisation oder besser gesagt das Produkt der Tätigkeit der Organisation in der externen Umgebung, das Ergebnis der Wahrnehmung der gelieferten Produkte (Waren) durch die externe Umgebung durch die Organisation. Das Ziel in dieser Form ist es, einen Gewinn auf einem bestimmten Niveau (in der Größe) zu erzielen. Dieses Ziel kann jedoch nur außerhalb der Firma, im externen Umfeld, d.h. auf dem Markt - und nicht nur auf dem Markt, sondern auf dem Markt zum Zeitpunkt der Transaktion, wenn bereits eine Einigung über den Preis der Ware mit dem Käufer erzielt wurde, wenn der Verkäufer (Hersteller) die Einnahmen tatsächlich spüren kann in monetärer Form aus quantitativer Sicht.

Ein außerorganisatorisches Ziel kann nur erreicht werden, wenn ein Produkt in einer bestimmten Menge und Qualität an den Markt (an die äußere Umgebung) geliefert wird. Daher besteht die Aufgabe im Rahmen der Organisation darin, eine bestimmte Menge und notwendigerweise mit bestimmten qualitativen Merkmalen zu produzieren.

Das organisationsinterne Ziel ist eine quantitative und qualitative Beschreibung des erwarteten Ergebnisses (ein Ergebnis, das in der Realität noch nicht existiert, aber zum Zeitpunkt der Entscheidung über das Ziel der Organisation auf der Ebene der Vorstellung fixiert ist). In dieser Form wird (meistens) das Ziel den Darstellern mitgeteilt (der Manager sagt in der Regel: "Wir müssen ein solches Produkt, eine solche Menge und eine solche Qualität produzieren").

Ein Ziel in monetärer Form für die Leistungsträger zu setzen – für diejenigen, die die Ware direkt produzieren (zB vor dem Tischler) und zB nicht für den Verkauf der produzierten Ware verantwortlich sind – ist zumindest sinnlos, denn das Erreichen des Ziel in Geldform ist das Ziel des Managers selbst und des Managementpersonals (aber nicht des gleichen Zimmermanns). Solche Formulierungen sind voneinander abhängig, miteinander verbunden, aber sie müssen unterschieden werden. Zunächst ist der Zweckbegriff zu präzisieren. Das Ziel ist das Ergebnis der Produktion, existiert aber bisher nur auf der Ebene der Vorstellung, des Bewusstseins, aber nicht in der Realität. Das Ziel ist das Ergebnis, das noch nicht vorliegt, aber in wirklich greifbarer Form vorliegen muss. Daraus folgt: Bei der Zielformulierung formulieren wir ein Ergebnis, das es nicht gibt, das aber erreicht wird oder erreicht werden soll.

Wenn sich jedoch am Produktionsprozess beteiligte Arbeiter mit der Frage an den Unternehmer wenden: „Chef, was ist unser Ziel?“ - er kann ihnen nicht sagen, von welcher Gewinnhöhe er träumt. Sie würden gerne etwas anderes hören. Der Gewinn, seine Höhe und Form des Erhalts (aus ihrer Sicht) ist Sache des Managers selbst, dies ist nicht seine Funktion. Indem sie nach ihrem Ziel fragen, wollen sie wissen, was und wie sie als Profis tun sollten. „Was“ und „wie“ – das ist das interne Ziel des Unternehmens, das wir (aus dieser Sicht) in einem genaueren Sinne als quantitative und qualitative Parameter des Ergebnisses charakterisieren können – ein Ergebnis, das es noch nicht gibt in der Realität, die aber erreicht werden muss. Daher kann in diesem Fall das Ziel wie folgt formuliert werden: "Wir müssen 100 Schreibtische mit diesen und jenen qualitativen Merkmalen (so und so ein Modell - nach diesen Zeichnungen usw.) herstellen". Aus Sicht des Managers ist das interne Ziel des Unternehmens das Programm, das er für seine Produktion festlegt, indem er die Marktsituation analysiert: Heute ist die Situation so, dass Schreibtische gut funktionieren würden, ihr Preis hoch ist und die Nachfrage ist hoch, 100 Tische am Tag könnten frei verkäuflich sein ... Wenn er seine Überlegungen ungefähr in dieser Form ausführt, kommt der Manager zu dem Schluss, welche, wie viel und welche Qualitätsprodukte von seinem Unternehmen hergestellt werden sollten, damit ausreichend (von aus seiner Sicht) auf dem Markt Gewinne erzielt werden könnten. Eine Entscheidung wie "was, wie viel und welche Qualität" ist das Produktionsprogramm, das er festlegt, und ein solches Programm erscheint nur in Form eines internen Ziels.

Übrigens kann der Zielbegriff (in seiner allgemeinen Form) auch anders ausgedrückt werden, durch die sogenannte Positionierung, d.h. durch Befestigungspositionen:

a) zum Zeitpunkt der Zielformulierung;

b) zum berechneten Zeitpunkt durch die Formulierung des Prototyps Ihres Unternehmens in Bezug auf den zukünftigen Zeitpunkt sowie durch die Festlegung jener obligatorischen Handlungen, deren Ausführung die einzige ist, die das Unternehmen von seinem verändern kann Ausgangslage (Zustand) in den Zustand (Stand) des formulierten (entwickelten) Prototypen .

Das Ziel ist daher aus Sicht des Unternehmers immer mit den Konzepten der Ausgangslage, des Sollzustands und jener Handlungen verbunden, die notwendigerweise durchgeführt werden müssen, um einen solchen Sollzustand zu erreichen. Wie Sie wissen, gibt es zwei mögliche Formen der Organisation des Produktionsprozesses - Marketing und Verkauf (oder "Auferlegung").

Bei der Anwendung des Marketingkonzepts untersucht der Manager zunächst den Markt – was, zu welchem ​​Preis und unter welchen Qualitätsparametern – der Organisation unter den gegebenen Bedingungen den größten Nutzen (Gewinn) bringen könnte und ob dies alles mit den Eigenschaften herstellbar ist während der Marktstudie für seine Organisation identifiziert. Wenn der Manager zu dem Schluss kommt, dass die Bedürfnisse des Marktes und die Fähigkeiten der Organisation vollständig ausgewogen sind, legt er fest, welche Einnahmen (mindestens) angesichts der aktuellen Marktsituation erzielt werden könnten.

Zum Beispiel ist die Situation auf dem Markt heute so, dass der Verkauf eines Hockers einen Gewinn von 3 Rubel und eines Stuhls von 5 Rubel bringt. 150 Stühle wären realisierbar. Ich kann nicht nur nicht 150 Stühle und Hocker gleichzeitig produzieren, sondern es ist mir auch unmöglich, 150 Stühle zu produzieren - ich kann nur 100 Stühle produzieren, was es mir natürlich ermöglicht, 500 Rubel zu bekommen. angekommen. Aber um diese 500 Rubel zu bekommen, ist es notwendig, dass meine Organisation 100 Stühle herstellt, und nicht nur Stühle, sondern mit solchen und solchen qualitativen Eigenschaften. Deshalb werde ich meinen Darstellern ein Ziel setzen - 100 Stühle dieser und jener Qualität herzustellen, obwohl mein Ziel und das Ziel der Organisation darin besteht, einen Gewinn von 500 Rubel zu erzielen.

Bei der Anwendung des Marketingkonzepts legt der Manager zunächst fest, was in welcher Qualität und in welchem ​​Umfang produziert und was (aus Sicht des Managers) von ihm realisiert werden könnte. Der Manager legt daher zunächst das innerbetriebliche Ziel fest, und das außerbetriebliche Ziel formuliert er entweder auf der Ebene eines akzeptablen Minimums oder allgemein in abstrakter Form (die Ware zum höchstmöglichen Preis zu verkaufen). ). Somit ist das Ziel der Organisation das Ergebnis, für das die Organisation geschaffen, der gesamte Organisationsmechanismus aufgebaut und Änderungen an den Aktivitäten des integralen Komplexes der Organisation vorgenommen werden.

In diesem Zusammenhang ist anzumerken, dass Organisationen oft (viel öfter als es uns scheint) gerade unter dem falschen Ziel leiden (und folglich ihren Zweck nicht erfüllen). Wahre Ziele werden durch falsche ersetzt. Diese Situation ist meistens charakteristisch für bürokratische Formationen, in denen wahre Ziele durch abstrakte (nutzlose, gesellschaftsschädliche) Konzepte von Ordnung, Disziplin, Einhaltung von Regeln, Kontrolle usw. ersetzt werden. Das auffälligste Beispiel ist jede Verwaltungsstruktur der russischen Behörden: Anstatt sich ein Ziel zu setzen, das wirklich wichtig und für alle notwendig ist – anderen zu helfen, basierend auf der Suche nach einer Kompromissoption, einer Kombination aus staatlichen und privaten Interessen –, setzen sie sich ein falsches Ziel Ziel - Beobachtung, Kontrolle und Bestrafung anderer. Das Ersetzen des wahren Ziels durch ein falsches führt dazu, dass sich die Menschen nicht freiwillig an solche Organisationen wenden, sie meiden, sie versuchen, durch Wirtschaftsverbrechen (Bestechungsgelder, Abzüge zugunsten von ...) eine Zusammenarbeit mit ihnen aufzubauen. , Einbeziehung von Bürokraten als Mitgründer usw.). Unsere "Staatsmänner" erwiesen sich aus dieser Sicht als unbedeutende Manager (Manager). Beispiele dieser Art gelten auch für kommerzielle Organisationen. In diesem Fall müssen wir von einer sehr "feinen Angelegenheit" sprechen, da es sehr oft unmöglich ist, formale Behauptungen aufzustellen, aber tatsächlich ist es der Prozess, das Ziel durch das wahre Ziel durch das falsche zu ersetzen. (Gleichzeitig halten wir das Ziel für falsch, dessen Ausrichtung nicht so hoch ausfällt wie die Ausrichtung auf das wahre Ziel.) Der Chef einer Geschäftsbank beispielsweise kann sich und dem Team setzen Er führt das Ziel, möglichst viele Kunden zu gewinnen und somit möglichst hohe Einnahmen zu erzielen. Das von ihm definierte Ziel sieht auf den ersten Blick ganz richtig, vielleicht sogar attraktiv aus, aber das ist es nur auf den ersten Blick: In diesem Fall orientiert der Bankmanager seine Mitarbeiter (und sich selbst) an der #I#Methode, Kunden zu überzeugen, und nicht die Methodenüberzeugungen, die nicht als hochwirksame Methoden eingestuft werden können. Ein solches Ziel kann in diesem Fall als falsch eingestuft werden. Aber das wahre Ziel in diesem Fall kann ein anderes sein. Ein Manager kann zum Beispiel ein anderes Ziel für sich und sein Team setzen: Wir werden unsere Kunden besser, schneller, besser bedienen als andere Banken, und wir werden dies durch solche Techniken und Methoden tun. Es ist klar, dass ein solches Ziel gesetzt wird, um mehr Kunden anzuziehen (mit allen daraus resultierenden Konsequenzen), aber dieses Ziel ist bereits zweitrangig und nicht primär, was die Mitarbeiter und den Manager selbst dazu zwingt, mit Kunden zu arbeiten (als real , und Potenzial), um die Methode der Überzeugung anzuwenden, aber nicht der Überzeugung, die viel effektiver ist. Aus diesem Grund setzen sich besser vorbereitete Manager angesichts einer solchen "feinen Angelegenheit" keine Ziele, sondern Ziele: Sie unterteilen diese Ziele in primäre Ziele und sekundäre Ziele.

Diese Art der beruflichen Tätigkeit eines Managers spiegelt seine persönliche Führungsphilosophie wider: Menschen mit formaler Denkweise setzen sich meist Ziele monetärer Natur, während Menschen mit kreativer Denkweise und Charakter dünnere Hüllen für eine solche „frontale“ Zielsetzung suchen, versuchen, den Kunden oder Verbraucher durch seine emotionale Wahrnehmung zu beeinflussen, um deren monetäre Interessen durch die Manager zu erreichen.

Das vom Manager definierte Ziel kann natürlich angepasst, ergänzt, verändert werden - abhängig von vielen Faktoren, einschließlich der Neubewertung seiner eigenen Ziele (einschließlich seiner persönlichen Führungsphilosophie - dies sollte nicht als etwas Fremdes oder Unmögliches behandelt werden: Leben, einschließlich beruflicher Veränderungen nicht nur als Ergebnis eines evolutionären, sondern oft auch revolutionären Übergangs einer Person von einer Position in eine andere).

Die Ziele der Organisation sind die Ergebnisse, die die Organisation zu erreichen sucht und auf die ihre Aktivitäten ausgerichtet sind.

Ordnen Sie die Hauptzielfunktion (oder die Mission der Organisation) zu, die die Hauptrichtungen der Aktivitäten des Unternehmens bestimmt. Mission - das Hauptziel der Organisation, für die sie gegründet wurde. Die Mission der Organisation ist die Grundlage für die Formulierung ihrer Ziele. Ziele sind der Ausgangspunkt für die Planung.

Ziele werden unterschieden: Nach dem Umfang der Aktivität: global oder allgemein; lokal oder privat. Nach Relevanz: relevant (Priorität) und irrelevant. Nach Rang: Dur und Moll. Nach Zeitfaktor: strategisch und taktisch. Nach Managementfunktionen: Ziele der Organisation, Planung, Steuerung und Koordination. Nach Subsystemen der Organisation: wirtschaftlich, technisch, technologisch, sozial, industriell, kommerziell usw. Nach Themen: persönlich und Gruppe. Durch Bewusstsein: real und imaginär. Nach Erreichbarkeit: real und fantastisch. Nach Hierarchie: höher, mittel, niedriger. Durch Beziehungen: interagierend, gleichgültig (neutral) und konkurrierend. Je nach Interaktionsobjekt: extern und intern.

Da die Anzahl der Ziele groß ist, müssen sie systematisiert werden. Dazu wird ein Zielbaum verwendet. Bei der Bildung eines Zielbaums ist zu beachten, dass die Erreichung jedes Ziels organisatorisch sichergestellt werden muss, d.h. Für die Umsetzung ist es erforderlich, eine Gruppe, Labors, Abteilungen und andere Einheiten zu gründen, deren Mitarbeiter sich auf die Erreichung dieses Ziels konzentrieren, die mit geeigneten Ressourcen ausgestattet sind und Maßnahmen ergreifen, um dies zu erreichen.

Effektive Zielerreichung baut auf vier Stufen auf: 1. Formulierung klarer und prägnanter Ziele. 2. Entwicklung der besten Pläne, um diese Ziele zu erreichen. 3. Kontrolle, Analyse und Bewertung der Arbeitsergebnisse. 4. Korrektur der Ergebnisse gemäß den geplanten.

Die Entwicklung der Ziele erfolgt in absteigender Reihenfolge entlang der Hierarchie vom Top-Management zu den nachfolgenden Führungsebenen. Die Ziele des untergeordneten Managers sollen die Erreichung der Ziele seines Chefs sicherstellen. In dieser Phase der Zielentwicklung ist Feedback obligatorisch, also ein wechselseitiger Informationsaustausch, der für deren Abstimmung und Konsistenzsicherung notwendig ist.

Eine Organisation ohne Zweck ist bedeutungslos und kann nicht lange bestehen. Zahlreiche Studien der letzten Jahre zeigen, dass Ziele in Bezug auf die Wichtigkeit unter anderen Bestandteilen der Organisation einen der ersten Plätze einnehmen. Unsicherheit in ihrer Formulierung führt zu so schwerwiegenden negativen Folgen in der Organisation wie falsche Wahl strategischer Richtungen (dies führt zu erheblichen materiellen Verlusten), verringerte Synergie aufgrund fehlender gemeinsamer Ausrichtung unter den Mitgliedern der Organisation, Unterbrechung der Kommunikation innerhalb der Organisation der Organisation, Schwächung der Integration innerhalb der Organisationsstrukturen, Auftreten von Schwierigkeiten bei der Motivation der Mitglieder der Organisation und andere schwerwiegende Probleme. Daher haben Ziele die direkteste Auswirkung auf fast alle Komponenten der Aktivitäten der Organisation. Die Ziele der Organisation geben nicht nur ihren Aktivitäten einen Sinn und orientieren sich an der äußeren Umgebung, sondern tragen auch zur Integration des Teams der Organisation auf der Grundlage der Einheit der Bestrebungen ihrer Mitglieder bei; kann die organisatorische Aktivität von Einzelpersonen motivieren; sind die Grundlage für die Bildung der Organisationsstruktur; stellen eine Quelle der Stabilität in der Organisation dar (eine scharfe Änderung der Ziele kann zu schwerwiegenden destabilisierenden Folgen führen).

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Das Erreichen von Organisationszielen erfordert die gemeinsame Arbeit von Menschen, die Mitarbeiter der Organisation sind. Jede Organisation, sei es eine Kommanditgesellschaft mit fünf Personen oder eine Universität mit zehntausenden Mitarbeitern, muss dieses Zusammenspiel koordinieren, um eine gewisse innere Ordnung herzustellen. Diese Ordnung manifestiert sich in Form von Organisationsstruktur und Organisationskultur.

Das Erreichen von Organisationszielen erfordert die gemeinsame Arbeit von Menschen, die Mitarbeiter der Organisation sind.

Das Erreichen von Organisationszielen (Organisationszielerreichung) ist der Bereich, in dem PR-Aktivitäten einen wesentlichen Beitrag leisten sollten und für den PR-Spezialisten tatsächlich ihr Gehalt und Honorar erhalten.

Um das Organisationsziel zu erreichen, wird eine große Menge an Daten benötigt, die im Laufe der Arbeit den Beteiligten an Innovationen zugeführt werden müssen.

Die Struktur wird geschaffen, um organisatorische Ziele zu erreichen. Wenn sich diese Ziele und Umgebungsbedingungen ändern, muss sie sich daher ändern, da sonst die Wirksamkeit ihrer Aktivitäten erheblich abnimmt. So war beispielsweise der amerikanische Automobilkonzern General Motors Anfang der 1980er Jahre gezwungen, die Anzahl der Hierarchieebenen (vom Direktor bis zum Monteur) in seinen Montagewerken von 22 auf 6 zu reduzieren, um den Grad der Produktionsflexibilität zu erhöhen Produktqualität mit Arbeitnehmern, nutzen Sie ihr intellektuelles Potenzial, um die Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt zu steigern.

Arten von ORGANISATORISCHEN STRUKTUREN.

Die Struktur wird geschaffen, um organisatorische Ziele zu erreichen. Wenn sich diese Ziele oder die Bedingungen für ihre Umsetzung (der Zustand der externen Umgebung) ändern, kann und muss sie sich ändern, da sonst die Effektivität der Organisation erheblich abnehmen kann. In den frühen 80er Jahren. Der amerikanische Automobilkonzern General Motors war gezwungen, die Anzahl der Hierarchieebenen (vom Direktor bis zum Monteur) in seinen Montagewerken von 22 auf 6 zu reduzieren, um den Grad der Produktionsflexibilität zu erhöhen, die Verantwortung für die Produktqualität mit den Arbeitern zu teilen und zu nutzen intellektuelles Potenzial, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auf dem Markt zu steigern, wobei der Schwerpunkt auf hoher Qualität, Vielfalt und Herstellbarkeit liegt.

Sie erhöhen immer die Chancen, langfristige Unternehmensziele zu erreichen.

Das Personalmanagement besteht darin, die Erreichung der Organisationsziele sicherzustellen, indem es die erforderliche Organisation des Produktionsverhaltens jedes seiner Mitarbeiter oder die Implementierung von Organisationskompetenzen mit direktem Bezug zum Personal sicherstellt. Die Strategie des Personalmanagements besteht darin, die Wege zur Entwicklung dieser Kompetenzen für alle Mitarbeiter der Organisation und jeden ihrer Mitarbeiter individuell festzulegen. Wie die Entwicklungsstrategie der Organisation als Ganzes wird die Personalmanagementstrategie unter Berücksichtigung der internen Ressourcen und Traditionen der Organisation und der Möglichkeiten, die das externe Umfeld bietet, entwickelt.

Das Personalmanagement besteht darin, die Erreichung der Organisationsziele sicherzustellen, indem das von der Organisation geforderte Verhalten jedes einzelnen Mitarbeiters sichergestellt wird oder indem organisatorische Kompetenzen in direktem Zusammenhang mit dem Personal implementiert werden. Die Strategie des Personalmanagements besteht darin, die Wege zur Entwicklung dieser Kompetenzen für alle Mitarbeiter der Organisation und jeden ihrer Mitarbeiter individuell festzulegen.

Ein effektiver Organisationskomplex entsteht, wenn die Erreichung von Organisationszielen das Zusammenspiel mehrerer Teams erfordert. Auf dieser Ebene richtet sich die Aufmerksamkeit der Teams auf die Bedürfnisse der Organisation als Ganzes. Das Wort Komplex wird verwendet, um ein Team mit einer großen Anzahl von Mitgliedern und Unterteams zu beschreiben, die unterschiedliche Zwecke haben und unterschiedliche Arbeitsphasen ausführen.

Ein integriertes Managementsystem ist eine koordinierte Anstrengung, um organisatorische Ziele zu erreichen. Der strategische Planungsprozess blickt in die Zukunft und erstellt eine Landkarte des Weges, den die Organisation gehen muss, um ihre Ziele zu erreichen. Langfristige Finanzprognosen sind ein Versuch, den zukünftigen Finanzbedarf einer Organisation zu bestimmen und zu untersuchen, wie der strategische Plan den Wert des Eigenkapitals steigern kann. Das Jahresbudget dient der Überprüfung, ob die Ergebnisse den kurzfristigen Zielen des globalen Strategieplans entsprechen.

Die Aufgabe des Personalmanagements besteht darin, das Produktionsverhalten der Mitarbeiter zu formen und die Erreichung der Unternehmensziele sicherzustellen.