Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Lähetetty http://www.allbest.ru/

VENÄJÄN FEDERAATIOIN KULTTUURIMINISTERIÖ

LIITTOVALTION TALOUSARVION KORKEAKOULUTUSLAITOS

"Pietarin osavaltion kulttuuriinstituutti"

Johtamisen ja taloustieteen laitos

ESSEE

tieteenalalla "Johdon päätökset"

aiheesta "Standardit ja epätyypilliset johtamispäätökset"

Sen tekee opiskelija

gr. SKT/SZ511-5/1

V.A. ruumishuone

Valvoja

cand. taloutta Tieteet, apulaisprofessori

E.V. Gaponova

Pietari - 2015

Johdanto

Esimiehen työn tulos on esimiespäätös. Koko organisaation toiminta riippuu siitä, mikä tämä päätös tulee olemaan, se riippuu myös siitä, saavutetaanko tavoite vai ei. Siksi johtajan päätöksen tekeminen aiheuttaa aina tiettyjä vaikeuksia. Tämä johtuu sekä johtajan vastuusta että epävarmuudesta, joka vallitsee valittaessa yhtä vaihtoehdoista. Päätöksenteko ei ole yksin johtajien etuoikeus. Loppujen lopuksi me kaikki teemme päätöksiä kirjaimellisesti joka päivä. Totta, kaikki päätöksemme eivät ole yhtä kohtalokkaita kuin ne, jotka yritysjohtajien on tehtävä. Mutta silti päätöksillämme on merkittävä vaikutus elämäämme. Melkein jokainen meistä ajatteli joskus: siksi tein tämän sillä hetkellä enkä muuten, koska tämän takia minulla on nyt uusia ongelmia? Osoittautuu, että joissain hetkissä pääsemme eroon joistakin ongelmista, mutta tulevaisuudessa kohtaamme uusia.

Mutta toisaalta on mahdotonta olla päättämättä mitään ja antaa kaiken mennä omalla painollaan. Tässä tapauksessa henkilö menettää ymmärryksen tilanteesta eikä voi enää hallita sitä, mitä tapahtuu. Tekemällä erilaisia ​​päätöksiä joka päivä, alamme toimia niin mekaanisesti, ettemme enää huomaa itse päätöstä edeltäviä prosesseja. Arkielämässä ongelman tiedostamisen ja sen ratkaisun välillä kuluu sekunnin murto-osia, emmekä usein osaa sanoa, miksi toimimme näin ja emme toisin. Tämä selittyy sillä, että jos ongelma esiintyy hyvin usein ja joka kerta kun se ratkaistaan ​​samalla tavalla, niin sen ratkaisualgoritmista tulee jo ohjelma, jonka aivomme suorittaa automaattisesti. Mutta suurin osa esimiehen työssä esiintyvistä ongelmista ei niin usein toistu, ja siksi niiden ratkaisu on myös eräänlainen valintaongelma, jota ei aina ole helppo tehdä.

Johtamispäätösten kehittämisprosessi on yksi tärkeimmistä johtamisprosesseista. Kaiken johtajan tekemän onnistuminen riippuu suurelta osin sen tehokkuuden varmistamisesta.

Monia johtamispäätöksiä tehdessä voi kohdata ennakoimattomuutta, tuloksen todennäköisyyttä, johon vaikuttavat monet erilaiset tekijät: sekä sisäiset että ulkoiset. Tulosten arvaamattomuus on sitä korkeampi, mitä alhaisempi johtajan ammattitaidon taso (riittämättömät tiedot organisaation johtamisesta, henkilöstöjohtamisesta, riittämättömät taidot käyttää sosiopsykologisia vaikuttamismenetelmiä, teknologia johtamispäätösten kehittämiseen ja tekemiseen).

Vain johtaja, joka omistaa teknologiat johtamispäätöksen kehittämiseen, hyväksymiseen ja toteuttamiseen, pystyy hallitsemaan tehokkaasti organisaatiota monimutkaisessa, jatkuvasti muuttuvassa taloudellisessa ympäristössä.

1. Johdon päätös, olemus ja tehtävät

Johdon päätös esitetään sosiaalisena tekona, jolla pyritään ratkaisemaan ongelmatilanne.

Jokainen johdon päätös käy läpi kolme vaihetta:

1. Ongelman ymmärtäminen

2. Ratkaisusuunnitelman laatiminen

3. Päätöksen täytäntöönpano

Johtamisessa päätös yhdistää kaikki esimiehen toiminnan osa-alueet: tavoitteen muotoilusta, tilanteen kuvauksesta, ongelman karakterisoinnista, ratkaisujen kehittämiseen ongelman voittamiseksi ja tavoitteen saavuttamiseksi. Johdon päätös, johon kuuluu tilanteen arviointi, vaihtoehtojen tunnistaminen, niistä parhaiden valinta, tehtävän muotoilu sekä organisatorinen ja käytännön työ sen toteuttamiseksi, määrää viime kädessä koko johtamisjärjestelmän ja prosessien tehokkuuden.

Johdon päätös on tulos analyysistä, ennustamisesta, optimoinnista, taloudellisista perusteista ja vaihtoehdon valinnasta useista vaihtoehdoista tietyn johtamisjärjestelmän tavoitteen saavuttamiseksi.

Johdon päätöksen impulssi on tarve eliminoida, vähentää relevanssia tai ratkaista ongelma, eli kohteen (ilmiön) todellisten parametrien lähentäminen tulevaisuudessa haluttuihin, ennakoiviin.

2. Johdon päätösten luokittelu

Ratkaisu on vaihtoehdon valinta. Päätös on samalla esimiestyön tulos, joka viime kädessä lisää tai vähentää yrityksen tehokkuutta.

Yleensä minkä tahansa päätöksen tekemisessä on kolme erilaista seikkaa: intuitio, arvostelukyky ja rationaalisuus.

Puhtaasti intuitiivista päätöstä tehdessään ihmiset perustuvat omaan tunteeseensa, että heidän valintansa on oikea. Tässä on "kuudes aisti", eräänlainen oivallus, jossa vierailevat yleensä korkeimman vallan edustajat. Keskijohtajat luottavat enemmän saamiinsa tietoihin ja tietokoneiden apuun. Huolimatta siitä, että intuitio terävöityy kokemuksen hankinnan myötä, jonka jatkoa on vain korkea asema, vain siihen keskittyvästä johtajasta tulee sattuman panttivanki, ja tilastollisesta näkökulmasta hänen mahdollisuutensa tehdä oikea. valinta ei ole kovin suuri.

Tuomioon perustuvat päätökset ovat monella tapaa samanlaisia ​​kuin intuitiiviset, luultavasti siksi, että niiden logiikka on ensi silmäyksellä huonosti havaittavissa. Mutta silti ne perustuvat tietoon ja merkitykselliseen, toisin kuin edellisessä tapauksessa, menneisyyden kokemukseen. Niitä käyttäen ja maalaisjärkeen luottaen valitaan tämän päivän tarkistuksella se vaihtoehto, joka toi suurimman menestyksen vastaavassa tilanteessa aiemmin. Terve järki on kuitenkin harvinaista ihmisten keskuudessa, joten tämä päätöksentekotapa ei myöskään ole kovin luotettava, vaikka se kiehtoo nopeudellaan ja halvuudellaan.

Toinen heikkous on, että tuomio ei voi liittyä tilanteeseen, jota ei ole aiemmin tapahtunut, ja siksi sen ratkaisemisesta ei yksinkertaisesti ole kokemusta. Lisäksi tällä lähestymistavalla johtaja pyrkii toimimaan pääosin hänelle tutuilla alueilla, minkä seurauksena hän on vaarassa jäädä hyvästä tuloksesta toisella alueella, tietoisesti tai tiedostamatta kieltäytyä hyökkäämästä siihen.

3. Johtamispäätösten tyypit

Koska päätökset tekevät ihmiset, heidän luonteensa kantaa pitkälti heidän syntymäänsä osallistuneen johtajan persoonallisuuden jälkiä. Tässä suhteessa on tapana erottaa tasapainoisia, impulsiivisia, inerttejä, riskialttiita ja varovaisia ​​päätöksiä.

Tasapainoiset päätökset ne hyväksyvät johtajat, jotka ovat tarkkaavaisia ​​ja kriittisiä toimissaan, esittävät hypoteeseja ja testaavat niitä. Yleensä ennen päätöksentekoa he ovat muotoilleet alkuperäisen idean.

impulsiivisia päätöksiä, jonka kirjoittajat luovat helposti monenlaisia ​​ideoita rajattomissa määrissä, mutta eivät pysty kunnolla varmistamaan, selventämään ja arvioimaan niitä. Tästä syystä päätökset eivät ole riittävän perusteltuja ja luotettavia; johdon päätöksen standardipäätös

Inerttejä liuoksia ovat huolellisen etsinnän tulosta. Niissä päinvastoin kontrolli- ja selkeyttävä toiminta hallitsee ideoiden synnyttämisen, joten omaperäisyyttä, loistoa ja innovatiivisuutta tällaisissa päätöksissä on vaikea havaita.

riskialttiita päätöksiä poikkeavat impulsiivisista siinä, että niiden kirjoittajat eivät tarvitse perusteellista perusteluja hypoteeseilleen, ja jos he luottavat itseensä, he eivät välttämättä pelkää vaaroja.

Varovaisia ​​päätöksiä niille on ominaista johtajan kaikkien vaihtoehtojen perusteellisuus, ylikriittinen lähestymistapa liiketoimintaan. Ne ovat edelleen sisällä alempi tutkinto kuin inertit, niille on ominaista uutuus ja omaperäisyys.

Minkä tahansa hallintajärjestelmän alajärjestelmän strategiseen ja taktiseen hallintaan, järkeviä päätöksiä perustuu taloudellisen analyysin, perustelun ja optimoinnin menetelmiin.

Ratkaistavien tehtävien mukaan ne eroavat toisistaan tiedotus-, organisatorinen ja.

Tiedonhallintaratkaisut tarvittavan hallintorakenteen luomiseksi. He vastaavat kysymykseen: "Mitä tässä voidaan käyttää?"

Kehotettiin luomaan tarvittava hallintorakenne. He vastaavat kysymykseen: "Mitä on tehtävä?"

Operatiivisen johdon päätökset edustaa toimintapäätöksiä ja vastaa kysymykseen: "Kuinka toimia?"

Johdon päätökset jaetaan ongelmien kattavuuden mukaan julkista ja yksityistä.

Yleiset hallintopäätökset liittyvät koko johtamisjärjestelmään, kaikkiin sen toimintoihin.

Yksityiset hallintaratkaisut liittyvät pääsääntöisesti yhteen erityisen tärkeään ongelmaan tai johonkin tuotantopaikan toiminnan osa-alueesta.

Riippuen tavoitteistasi voit korostaa strategisia, taktisia ja operatiivisia johtamispäätöksiä.

Strategiset (tulevaisuuteen suuntautuvat) päätökset määrittää johtamisjärjestelmän kehittämisen suunnat ja tavat pitkällä aikavälillä.

Taktiset (keskipitkän aikavälin) päätökset suunniteltu varmistamaan yksityisten tavoitteiden saavuttaminen, yksityisten ongelmien ratkaisu.

Operatiivisen johdon päätökset mahdollistaa välittömän puuttumisen ohjatun järjestelmän toimintaprosessiin. Näitä päätöksiä kehitetään nykyisen toiminnallisen tiedon pohjalta hallitun järjestelmän ja sen elementtien toimivuudesta. Tällaiset päätökset johtuvat ohjatun järjestelmän toiminnan poikkeamista suunnitellusta toimintaprosessista, aiemmin asetettujen tavoitteiden ratkaisusta. Tällaisia ​​päätöksiä kutsutaan säänteleviksi tai korjaaviksi.

Mittakaavan kannalta johdon päätökset voivat olla maailmanlaajuisesti vaikuttaa koko organisaatioon, ja paikallisia liittyvät vain yhteen osa-alueeseen tai tiettyyn tuotantotoiminnan osa-alueeseen.

Aikataulun mukaan niitä on takautuvat päätökset, jonka seuraukset tuntuvat vielä pitkään, ja ajankohtaisia, nykyajan tarpeisiin keskittyviä.

Toteutusjakson kestosta riippuen niitä on pitkäaikainen(yli viisi vuotta) keskipitkän aikavälin(yhdestä viiteen vuotta) ja Lyhytaikainen(enintään yksi vuosi) päätöksiä. Mitä pidemmälle ajanjaksolle päätös tehdään, sitä epävarmemmaksi sen tulos tulee ja itse päätös on riskialtis ja päinvastoin.

Pakon asteen mukaan johdon päätökset jaetaan ohjeellinen, suositeltava ja suuntaava. Käytännössä tällainen jako riippuu monista tekijöistä: päätöksenteon tasosta, sen voimassaolon ajoituksesta ja merkityksestä tietylle yritykselle.

Esimerkiksi, poliittisia päätöksiä useimmiten korkeimmat viranomaiset hyväksyvät vakaissa olosuhteissa yrityksen tärkeimmistä ongelmista ja ne on tarkoitettu pakolliseen täytäntöönpanoon.

Suositellut ratkaisut valmistelevat yleensä neuvoa-antavat elimet - erilaiset komiteat ja lautakunnat. Tällaisten päätösten täytäntöönpano on toivottavaa, mutta ei pakollista, koska ne, joihin nämä päätökset vaikuttavat, eivät ole muodollisesti niiden tekijöiden alisteisia.

Suuntautuminen Ennustavat päätökset otetaan huomioon, jotka kuvaavat tietyn yrityksen toivottavat kehitysnäkymät.

Toiminnallisesti voidaan harkita organisatorisia, koordinoivia, säänteleviä ja valvovia päätöksiä.

Organisaatiojohtamisen päätökset esimerkiksi jakaa virkatehtäviä yksittäisten esiintyjien kesken.

Esimerkki koordinoi päätöksiä- nykyisen teoksen jakautumisjärjestys esiintyjien kesken.

Sääntelyn hallintopäätökset useimmiten määräävät tavan suorittaa tietyt toimet tietyissä tilanteissa. Ne ilmaistaan ​​erilaisissa säännöissä, rutiineissa, aikatauluissa, normeissa, standardeissa.

Ohjausratkaisut joiden avulla voidaan arvioida tiettyjen toimien tuloksia.

Tiedon täydellisyyden ja luotettavuuden asteesta riippuen niitä on deterministiset ja todennäköisyysratkaisut.

Deterministiset johtamispäätökset hyväksytään täydellisten ja luotettavien tietojen läsnä ollessa. Tällaiset päätökset ovat yleensä helposti formalisoitavia ja ne voidaan tehdä taloudellisilla ja matemaattisilla menetelmillä ja tietokoneilla.

Todennäköisyyspohjaiset päätökset on tehtävä riittämättömyyden ja puutteellisen tiedon olosuhteissa. Tällaisten päätösten perustelemiseksi käytetään usein asiantuntija-arviointimenetelmiä, peliteoriaa, tuomariston mielipidettä, aivoriihiä jne.

Johtamistasojen mukaan johtamispäätökset erotetaan toisistaan alueellinen, alakohtainen, yksittäiset yritykset, yritykset, elimet, osastot, osastot.

Johdon päätökset on jaettu toimialan mukaan sosiaalinen, taloudellinen, organisatorinen, tekninen, teknologinen, ympäristöllinen, oikeudellinen jne.

Kehittämisen organisoinnin mukaan johdon päätökset voidaan jakaa yksilöllinen, kollegiaalinen, kollegiaalinen.

Yksinomaisia ​​hallintopäätöksiä johtaja hyväksyy ilman sopimusta asiantuntijoiden kanssa, ilman keskustelua tiimissä. Tällaisia ​​päätöksiä ovat operatiiviset päätökset, jotka mahdollistavat nopean puuttumisen hallitun järjestelmän toimintaan.

Kollegiaaliset hallintopäätökset monimutkaisissa asioissa, jotka vaativat kattavaa keskustelua. Tällaisten ratkaisujen kehittämisessä on mukana eri tasoisia johtajia ja alan asiantuntijoita.

Yhteisjohtamisen päätökset ovat kaikkien osallistujien hyväksymiä kollektiivien kokouksissa.

Valmistelu- ja hyväksymismenettelyn mukaan voidaan erottaa tavanomaiset ja epätyypilliset johtamispäätökset.

4. Vakio- ja ei-standardi hallintaratkaisut

Standardi (niitä kutsutaan myös ohjelmaksi tai standardiksi) sisältää johdon päätökset, joiden olemus on selkeästi määritelty, hyväksymismenettely on hyvin kehittynyt ja täytäntöönpanolle on ominaista tietty taajuus. Vakioratkaisu on sellainen, joka olettaa yksiselitteisen muunnelman valinnan. Vakiopäätökset tehdään pääsääntöisesti hyvin tunnetuissa (standardi), toistuvissa tilanteissa. Tällaista päätöstä tehdessään johtaja ymmärtää, että se ei ehkä ole paras, mutta eri olosuhteiden vuoksi (rajoitettu aika, halu noudattaa perinteitä, haluttomuus etsiä optimaalista ratkaisua jne.) hän valitsee tutun, Todistetusti menneisyyden paras puoli, toimintatapa.

Esimerkkejä vakioratkaisusta ovat: vakavan työkuririkkomuksen syyllistyneen työntekijän nuhteleminen; osastopäälliköiden kokouksen järjestäminen koordinoidakseen toimiaan minkä tahansa suunnitelman täytäntöönpanon alkuvaiheessa; pankkilainan hankkiminen uuden hankkeen rahoittamiseksi jne.

Tällaiset ratkaisut yksinkertaistavat huomattavasti hallintaprosessia. Siksi on pyrittävä mahdollisimman suureen mahdolliseen standardointiin johtamispäätösten tekemiseen ja toteuttamiseen liittyvien tekniikoiden ja menettelytapojen rakenteessa.

Epätyypillinen (ongelmallinen, epätyypillinen) luova ongelmanratkaisu, joka vaatii uutta tietoa, muiden päätöksenteon yhdistelmien etsimistä, aiemmin tuntemattomien vaihtoehtojen kehittämistä ja arviointia jne.

Tällaisia ​​johtamispäätöksiä ei voida muotoilla ja suunnitella etukäteen. Ne näkyvät hallintaprosessissa, kun syntyy ongelmia, joita standarditehtävät ja -ratkaisut eivät sisällä, ja ne määräytyvät ohjausobjektin tilan, ulkoisten ja sisäisten olosuhteiden vaikutuksesta.

Esimerkki epätyypillisestä johdon päätöksestä.

Antarktis. Tieteellinen kylä. Ihmiset työskentelivät useita kuukausia ja laskivat päiviä, kunnes laiva saapui heille. Mutta jostain syystä laivan saapuminen viivästyy kuukauden tai kaksi. Jännitys tiimissä on sellainen, että törmäyksen sattuessa lentää kipinöitä. Katso, joku aikoo tappaa jonkun! Ja sitten aseman päällikkö päättää ottaa tulen itselleen: hän alkaa etsiä vikaa kaikista, pilkkaa työntekijöitä, keksii typerimpiä kieltoja. Pian koko tiimi yhdistyy taisteluun viranomaisia ​​vastaan. Sitten he myönsivät ajattelevansa kapinaa ja hänen eristämistä joukkueesta. Mutta hän saavutti tavoitteensa: ihmiset odottivat laivaa, kukaan ei tullut hulluksi eikä satuttanut tovereitaan.

Isännöi Allbest.ru:ssa

...

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Johdon päätöksen käsite ja sen soveltamisala - heidän tehtäviensä ominaisuudet, kehittäminen ja hyväksyminen. Johtamistoiminnan ongelmien ja tehtävien typologia. Vastuu kehittyneistä johtamispäätöksistä ja virkamiesten ammattitaidosta.

tiivistelmä, lisätty 1.7.2008


Menetelmät johtamispäätösten kehittämiseen. Monikriteeriset päätöksentekoongelmat. Hallintopäätöksen moniperusteisen valinnan piirteet "Novokuznetskin kaupungin hallinnon asuntojen kirjanpidon ja yksityistämisen osastossa".

lukukausityö, lisätty 10.5.2014


Johtamispäätös vaihtoehdon valintana johtamispäätöksen tärkeimpien toimintojen toteuttamisprosessissa, johtamispäätöksen ominaisuudet ja erot muuntyyppisistä päätöksistä. Johtamispäätösten laatuun vaikuttavat tekijät, epävarmuuden ydin.

luentokurssi, lisätty 5.5.2009


Ongelmatilanteen voittamisen muunnelman määrittäminen. Muodollinen perusta tehokkaiden päätösten tekemiselle. Johdon päätösvaihtoehtojen vertailu. Vaihtoehdon valinta. Johdon päätösvaihtoehtojen vertailu tietojärjestelmien avulla.

tiivistelmä, lisätty 15.11.2008


Päätöksenteko johtamisen tärkeimpänä tehtävänä. Johtamispäätösten tyypit ja niiden tekotavat. Päätöksenteon teorian toiminnot ja tehtävät. James Marchin "roskakori"-mallin käyttäminen kehittämis- ja johtamispäätösten tekemisessä.

tiivistelmä, lisätty 21.5.2013


Ongelmia järkevän johtamispäätöksen valinnassa ainutlaatuisissa tilanteissa. Päätöksenteko- ja täytäntöönpanomekanismin, sen menetelmien ja mallien analyysi. Käyttäytymisstrategian valintaongelman päätöspuu. Päätöksentekoon vaikuttavat tekijät.

lukukausityö, lisätty 7.5.2016


Perusvaatimukset nykyaikaiselle johtamisteknologialle. "Kuudennen aistin" rooli liiketoiminnassa. Voitko luottaa intuitioon. Periaate valita tehtävä päätös tietyistä päätöksistä. Ongelmien muotoilu, ratkaisujen kehittäminen ja valinta.

esitys, lisätty 16.12.2014


Päätöksentekoprosessi, rakenne. Johdon päätökset, niiden tyypit. Johdon päätöksentekomalli. Menetelmät johtamispäätösten tekemiseen. Tutkimus tärkeimmistä ominaisuuksista, jotka vaikuttavat johtamispäätösten tekoprosessiin.

opinnäytetyö, lisätty 03.10.2008


"Johdon päätösten" käsitteen ydin, niiden luokittelu eri kriteerien ja ominaisuuksien, ominaisuuksien ja käytännön sovellusten mukaan. Kehittämis- ja päätöksentekoprosessin vaiheet. Vaihtoehtoisten ratkaisujen sarjan muodostaminen. Vaihtoehtojen arviointi ja valinta.

lukukausityö, lisätty 24.1.2009


Johtamispäätöksen valinnan käsitteen ominaisuudet. Laadullisen ratkaisun edellytysten analyysi. Ratkaisujen tärkeimpien vaatimusten tutkiminen. Päätösten valinnan vaikutuksen erityispiirteet organisaation osallistujien johtamisvuorovaikutukseen.

"Useimmille ongelmistani ei ole ratkaisua -
tai ratkaisu on huonompi kuin itse ongelma."
Ashley Diamond

Jokapäiväisessä elämässämme ajoittain esiin tulevien ongelmien luettelossa on melko epätavallisia ongelmia, kun emme yksinkertaisesti tiedä, kumpaa puolta lähestymme tai mihin asiantuntijaan otamme yhteyttä sen ratkaisemiseksi.

Voin antaa esimerkin tällaisesta ongelmasta.

Yksi yrittäjistä osti auton nuorelta mieheltä valtakirjalla. Hetken kuluttua hän soitti hänelle ja sanoi haluavansa peruuttaa kaupan, palauttaa rahat hänelle ja viedä auton takaisin. Samalla hän teki hänelle selväksi, että hänen ei pitäisi vastustaa tätä pyyntöä, koska hän on jonkin ryhmän jäsen ja voi aina vaatia omaa. Nainen epäili jotain vialla ja päätti hakea apua. Hän pelkäsi kääntyä lainvalvontaviranomaisten puoleen, koska hän pelkäsi mahdollisia seurauksia ja päätti pyytää meiltä neuvoja ja apua.

Asiakkaan kanssa keskusteltuamme teimme tiedustelut ja selvisimme, että määritetty ryhmä on todella erikoistunut ajoneuvopetokseen. Käytetty järjestelmä oli yksinkertainen ja tehokas - ostajalle myytiin auto valtakirjalla, ja jonkin ajan kuluttua he vaativat voimakkaasti kaupan lopettamista ja auton palauttamista omistajalle lupaamalla palauttaa aiemmin maksetun summan. Mutta rahan vastaanottamisessa kokouksen aikana oli useimmiten ongelmia - auton ja sen asiakirjojen takaisin ottamisessa myyjät saattoivat luovuttaa ”nuken” tai väärennettyjä seteleitä. Oikeuden palauttamisyritykset pääsääntöisesti epäonnistuivat, koska myyjän mukana tuli yleensä kolme tai neljä lihaksikasta kaveria, jotka tekivät selväksi, että ei kannata protestoida tai kääntyä kenenkään puoleen.

Tehtävämme oli melko epätavallinen - oli välttämätöntä, että asiakasta ei saa pettää kaupan aikana ja samalla suljettiin pois kaikki konfliktin provokaatio ja sen voiman kehittäminen.

Kehittämämme ja asiakkaan hyväksymän suunnitelman mukaan sovittiin tapaaminen myyjän kanssa kaupungin keskustassa yhden Sberbankin konttorin vieressä. Yhdessä asiakkaan kanssa oli työntekijämme, jonka piti käydä kaikki neuvottelut ja jonka ohjeita asiakkaan oli noudatettava ilman keskustelua. Hänet esiteltiin myyjälle ja hänen mukanaan oleville kavereille asiakkaan "henkilökohtaisena konsulttina". Hänen tyylikäs pukunsa, erinomainen kohteliaisuus, hyvä fyysinen muoto, kyky neuvotella ja oikein asemoida kommunikaatiossa tämän joukon kanssa (joka saavutettiin laajalla kokemuksella aiemmasta palveluksesta yhdessä erikoistuneesta organisaatiosta) teki heti vaikutuksen ja siirsi viestinnän täysin eri kone. Hän tarjoutui jatkamaan neuvotteluja mennäkseen pankin tilavaan saliin, ja tämän tehtyään hän sanoi, että kaikki asiakirjat oli tehty, auto seisoi pankin vieressä ja rahan siirron jälkeen myyjä saisi kaiken takaisin. Ainoastaan ​​rahan siirto tulee tapahtua seuraavasti - myyjä antaa käteistä pankkipalvelijalle tilin tiedoilla, jonne ne tulee siirtää, ja sitten vastaanottaa kuittia vastaan ​​asiakirjat ja auton avaimet. Tästä syntyi "Mkhatovin tauko". Kuten kävi ilmi, myyjällä oli mukanaan vain puolet summasta. Tämän ongelman väkivaltaista ratkaisemista vaikeutti "henkilökohtainen konsultti" ja hyvin valittu paikka, jossa oli vartijoita ja videokameroita. Neuvoteltuaan "saattajaryhmän" kanssa myyjä pyysi 15 minuutin viivettä ja palasi neljännestuntia myöhemmin jäljellä olevan summan kanssa. Muutamaa minuuttia myöhemmin kauppa saatiin päätökseen asiakkaamme tyytyväiseksi ja vastapuolen ilmeiseksi tyytymättömyydeksi.

Nyt voimme siirtyä otsikon toiseen osaan - monimutkaisten ongelmien ratkaisemiseen.

Mielestämme monimutkainen ongelma on ongelma, joka vaatii eri profiilien ammattilaisten - lakimiehiä, ekonomisteja, psykologeja, asiantuntijoita, turvallisuusasiantuntijoita jne. - osallistumista. Tällaisten ongelmien ratkaisemiseen liittyy useita vaikeuksia - ensinnäkin asiakkaan on löytää asiantuntijoita ja arvioida oikein heidän ammattitaitonsa. Toiseksi on tarpeen koota heistä ryhmä, jonka tavoitteena on saavuttaa yhteinen tavoite, joka ei ole niin yksinkertaista, kun otetaan huomioon ihmissuhteet, tavoitteet ja paljon muuta. Kolmanneksi sinun on valittava tämän ryhmän johtaja, joka ei ota vain toimien koordinointia, vaan myös vastuuta lopputuloksesta.

Voiko asiakas tehdä kaiken tämän itse? Tietysti hän voi - siinä tapauksessa, että hänellä on paljon vapaa-aikaa tai hän ei ole kovin kiinnostunut lopputuloksesta. Lopulta, kun kallis japanilainen televisio hajoaa, emme mene siihen ruuvimeisselillä ja juotosraudalla - kutsumme mestarin. Ja asiakkaillamme on paljon vakavampia ongelmia kuin japanilaisella televisiolla.

Esimerkiksi.

Yksi asiakkaista kääntyi puoleemme ratkaisemaan hänelle erittäin monimutkainen ja akuutti ongelma. Kuten hän sattui tietämään, hänen poikansa oli velkaa suuria summia useille henkilöille. Kun hän kävi vakavan keskustelun hänen kanssaan, kävi ilmi, että hänen poikansa yrittäessään tehdä liiketoimintaa otti rahaa tutuiltaan korkoa vastaan. Liiketoiminta ei toiminut, ja velat olivat melko suuret - noin 10 miljoonaa ruplaa. Nähdessään, että velallinen ei maksanut, osa velkojista valmistautui menemään oikeuteen, kun taas osa uhkaili suoraan velallista ja hänen perhettään. Tilanne kärjistyi niin paljon, että asiakas oli valmis keräämään osan rahoista ongelman ratkaisemiseksi, mutta he eivät riittäneet maksamaan edes puolta määritetystä summasta. Lisäksi tällaisen skandaalin kehittymisellä voi olla kielteinen vaikutus asiakkaan asemaan, jolla oli tuolloin melko korkea asema yhdessä lainvalvontaviranomaisista. Ystävänsä neuvosta hän päätti kääntyä puoleemme saadakseen neuvoja ja jos mahdollista, apua.

Ensimmäisenä ehdotimme konfliktin äkillisen vaiheen estämistä ja sitä varten neuvottelujen käymistä kaikkien velkojien kanssa. Samalla näiden neuvottelujen käyminen tulisi uskoa täysin ulkopuoliselle henkilölle, joka ei voi edustaa minkään konfliktin osapuolen etuja. Hänen on osallistuttava tähän prosessiin ammattilaisena, joka on kutsuttu ratkaisemaan ongelman. Ja vasta kunkin velkojan kanssa käytyjen neuvottelujen tulosten jälkeen, heidän kantansa ja aikomuksensa selvittämisen jälkeen on mahdollista määrittää mahdolliset toimintasuunnat, laatia suunnitelma, jossa ilmoitetaan asiantuntijat, joiden palveluille tulee kysyntää jne.

Hetken pohdittuaan asiakas sanoi, että hän haluaisi meidän ratkaisevan hänen ongelmansa. Sopimuksen tekemisen jälkeen yksi tiimimme jäsenistä alkoi käydä alustavia neuvotteluja kunkin velkojan kanssa erikseen. Velkojille esitellyt pääteemat olivat seuraavat:

• jokaisella velkojalla on todistettu velka hänelle ja hän voi milloin tahansa mennä oikeuteen. Ei ole epäilystäkään siitä, että tuomioistuin ratkaisee hänen edunsa. Mutta se, että tämä päätös pannaan täytäntöön, herättää erittäin suuria epäilyksiä, koska virallisesti velallinen ei omista mitään omaisuutta. Näin ollen velkoja voi luottaa vain osaan velallisen palkasta pidätettävästä kuukausittaisesta summasta;
• velallisen vanhemmat ymmärtävät moraalisen vastuunsa poikansa teoista ovat valmiita osoittamaan tietyn summan velkojensa kattamiseksi;
• yritys siirtää ongelma rikolliselle tasolle muuttaa välittömästi velkojan asemaa, mikä tekee hänestä mahdollisen rikoskumppanin.

Alkuneuvottelujen jälkeen, jotka käytiin ammattimaisesti ja mahdollisimman ystävällisesti, 15 velkojasta 18:sta ilmaisi halunsa ratkaista ongelma tuomioistuimen ulkopuolella. Kolme jäljellä olevaa pysyi päätöksessään mennä oikeuteen.

Sitten alkoi kova työ. Päästiin sopimukseen, että velan takaisinmaksun rajallisten varojen vuoksi huomioidaan vain päävelan määrä (ilman korkoja), mikä vaati välittömästi ekonomistien osallistumista, joiden oli määrä määrittää velan takaisinmaksuun liittyvät määrät. kuittien, hajautettujen velkojien ja velallisen asiakirjaluonnosten perusteella maksettavaan korvaukseen.

Osa kuiteista aiheutti velallisessa epäilyjä niiden aitoudesta, ja otimme varmistukseen asiantuntijoita, jotka antoivat lausunnon tiettyjen asiakirjojen aitoudesta.

Koska tämän ongelman seuraukset näkyivät myös velallisen perheessä, psykologit joutuivat osallistumaan ongelman ratkaisemiseen.

Työn ensimmäisessä vaiheessa jouduimme ratkaisemaan velallisen ja hänen perheensä turvallisuuden varmistamiseen liittyviä kysymyksiä.

Kolmen kuukauden työn jälkeen asiakkaan ongelma poistui. Maksettuaan sovitut summat velkojat peruuttivat saatavan.

Lisäksi mielenkiintoista on, että myös velkojat olivat tyytyväisiä työhön, vaikka he saivat vain 40 % ilmoitetuista määristä. Heidän mielestään ilman meidän työtämme heillä ei olisi muuta mahdollisuutta kuin mennä oikeuteen tai rikollisten rakenteiden palveluihin. Se ei millään tavalla takaanut ratkaisua velkaongelmaan, ja toisessa tapauksessa saattoi johtaa uusien ongelmien syntymiseen.

Voimmeko ratkaista kaikki ongelmat vai onko niitä ratkaisemattomia? Vain yksi asia voidaan sanoa varmaksi - mikä tahansa ongelma on yritettävä ratkaista, tai se jää ratkaisemattoman kategoriaan.

Todennäköisesti jokainen ihminen on törmännyt johonkin ratkaisemattomaan ongelmaan, kun on tarpeen tehdä valinta oikein ja nopeasti, mutta jostain syystä tämä ei toimi. Kuinka tehdä oikea päätös, jota sinun ei tarvitse katua myöhemmin? Joten tässä on muutamia tapoja herättää intuitiotasi hieman unesta.

Katsotaanpa tuttua tilannetta. Sinulle on tarjottu uutta työtä, korkeampaa palkkaa ja uusia mielenkiintoisia tehtäviä. Toisaalta haluat oppia jotain uutta, parantaa taloudellista tilannettasi, mutta toisaalta pelkäät ettet selviä uusien vastuiden kanssa, et tule toimeen tulevan johdon ja kollegoiden kanssa. Tässä tapauksessa useimpia ihmisiä alkavat kiusata epäilykset. Mutta tunnetut psykologit yrittivät auttaa meitä ja esittivät useita menetelmiään epätyypillisten päätösten tekemiseen.

Yksi suosituimmista ja mielenkiintoisimmista menetelmistä keksi kuuluisa filosofi, matemaatikko, fyysikko ja lääkäri Rene Descartes. Tämä todella viisas ja päättäväinen mies pystyi saavuttamaan paljon elämässään: hänen geometrian analyyttisistä teoksistaan ​​tuli kaikkien nykyaikaisten matematiikan oppikirjojen perusta. Lisäksi René Descartes tuotti mielenkiintoisia muotoiluja tärkeimmistä psykologisista ja filosofisista käsitteistä, joita käytetään usein modernissa psykologiassa.

Päättääksesi jotain itsellesi tärkeää Descartes neuvoo kysymään neljä pääkysymystä, jotka auttavat sinua löytämään vaihtoehdon missä tahansa elämäntilanteessa.

Ensimmäinen kysymys itsellesi on: Mitä tapahtuu, jos näin tapahtuu? Kun kysyt itseltäsi tämän kysymyksen, sinun on yritettävä vastata suoraan. Kuvittele, mitä tapahtuisi, jos esimerkiksi hyväksyisit uuden työn. Juuri kuvat, jotka tulevat mieleen, kun vastaat tähän kysymykseen, ovat tärkeitä. Esimerkki vastauksista, jotka voivat avautua:

Jos hyväksyn tämän työn, alan ansaita enemmän.

Jos hyväksyn tämän työn, alan kunnioittaa itseäni.

Jos hyväksyn tämän työn, etenen urallani.

Toinen kysymys, jonka sinun pitäisi kysyä itseltäsi, on: Mitä EI tapahdu, jos näin tapahtuu? Kun kysyt tätä kysymystä, sinun on myös oltava täysin rehellinen itsellesi. Samalla saamme jokaiseen päätökseemme myönteisten puolien lisäksi myös negatiivisia puolia. Ne on myös otettava huomioon tehtäessä tärkeitä päätöksiä. Joten vastaukset tällaiseen kysymykseen voivat olla seuraavat:

Jos hyväksyn tämän työn, en voi enää tavata entisiä kollegoitani.

Jos otan tämän työn, en voi viettää niin paljon aikaa perheeni kanssa.

Kolmas, yhtä tärkeä kysymys, johon on vastattava, on: Mitä tapahtuu, jos näin EI tapahdu? Tämä kysymys tarkoittaa, että henkilön tulisi miettiä, mitä tapahtuu, jos hän kieltäytyy toteuttamasta suunnitelmaansa. Tietysti tällaiseen kysymykseen vastaukset voivat olla sekä myönteisiä että kielteisiä. Esimerkiksi:

Jos en suostu tähän työhön, en voi huolehtia tulevaisuudestani.

Jos en ota tätä työtä vastaan, kadun menetettyä tilaisuutta loppuelämäni.

Ja viimeinen, neljäs kysymys on: Mitä EI tapahdu, jos näin EI tapahdu? Tietenkin tämä kysymys pelottaa melkein kaikkia hieman, koska aivomme hylkäävät intuitiivisesti "ylimääräisen" ei. Mutta yritä silti vastata tähän kysymykseen rehellisesti. Vastaukset voivat vaihdella, esimerkiksi:

Jos en hyväksy tätä työtä, en osoita itselleni, kuinka merkityksetön olen, enkä tule pettymään itseeni.

Jos en ota tätä työtä, en menetä unelmaani.

Summaamalla kaikki vastauksesi, henkilön on helpompi valita polku, joka auttaa sinua tulevaisuudessa.

Menestys ei koskaan tule yllättäen, sitä edeltää joko monen vuoden pitkäjänteinen työ tai sitä edistävät epätyypilliset ajattelut ja toimet, odottamattomat ja mielenkiintoiset. Vakiintuneiden puitteiden ylittäminen on puolet menestyksestä sähköisessä, taiteessa ja tavallisessa elämässä.

Onko vaikea ajatella ja toimia laatikon ulkopuolella?

Normaalissa ajattelussa ja toimissa ei ole mitään vikaa, useimmilla meistä on normaali koulutus, moraali- ja käyttäytymisperiaatteet. Kaikki taidot (liiketoiminnalliset, sosiaaliset, henkilökohtaiset) ovat automaattisesti suoritettuja toimia, jotka henkilö alitajuisesti kokee oikeiksi ja turvallisiksi. Tämä on heidän etunsa ja haittansa samanaikaisesti.

Kun elämä tai tilanne on tuttu, refleksitason teot auttavat. Mutta heti kun tilanne muuttuu dramaattisesti, tarvitaan uusi objektiivinen arviointi - stereotypia muuttuu välittömästi esteeksi. Odottamattoman, omaperäisen ja luovan ajattelu- ja toimintakyvyn kehittäminen on menestyvälle liikemiehelle erittäin tärkeää. Silloin hän näkee ensimmäisten joukossa mahdollisuudet ja näkymät, jotka eivät ole ilmeisiä hänen kollegoilleen ja kilpailijoilleen. Mutta kaikki kerma poistetaan ensin!

On erittäin vaikeaa olla luova. Tätä varten sinun on opittava näkemään piilotetut ja voittamaan useita estäviä tapoja itsessäsi:

• Liian laiska ajattelemaan. Usein on helpompaa päästä eroon kysymyksestä, ongelmasta tai tilanteesta kuin etsiä keinoa selviytyä siitä ilman tappioita tai voittoa. Avuttomuus syntyy.
• Ylimääräisiä tunteita. Spontaani päätös mielialan vaikutuksesta voi olla loistava, mutta useimmiten se on väärä. Tunteita ei pidä sekoittaa kaupalliseen tyylikkyyteen tai intuitioon; pelkän tunteiden sanelemat teot voivat olla tuhoisia (sekä liike-elämässä että elämässä).
• Hajanainen, epäjärjestynyt ja hämmentynyt. Monien asioiden tekeminen samanaikaisesti, tiedolla myrkyttäminen johtaa kaaokseen ajatuksissa ja teoissa. Uusi idea ei voi syntyä aivan sellaisena, virheitä voi alkaa tehdä tavallisessa toiminnassa.

Epätyypilliset ratkaisut yrityksille

Liiketoiminnan parhaita luovia yrittäjiä ovat ne yrittäjät, joille valittu yritys on todellinen harrastus, ei työ. Lukuisat esimerkit nykyaikaisimpien menestyksestä vahvistavat tämän. Jos omistaja on vilpittömästi intohimoinen yritystoimintaan, hän löytää aina omaperäisiä tapoja kehittää sitä.

Elittiravintolan menestys on siis mahdotonta ajatella, jos sen omistaja ei ole todellinen gourmet, joka haluaa miellyttää vieraita herkullisilla ruoilla. Voit myös mennä epätavallisella tavalla, kuten McDonald's-ravintolaketju teki, korostaen palvelun nopeutta ja vakiomenua. Tuloksena on miljoonia kiitollisia asiakkaita ympäri maailmaa.

Alkuperäinen ominaisuus, pakkaus, esittely tai muu ominaisuus voi tuoda menestystä. Esimerkiksi tutkittuaan yleisönsä tarpeita yksi venäläisistä kustantamoista julkaisi "tasku"-sarjan klassikoita pokkarilla, joten sitä oli kätevää lukea liikkeellä ollessa - ja myynti hyppäsi. Amerikkalaisen pizzerian omistaja varusteli ajoneuvonsa uunilla - ja asiakkaat alkoivat saada pizzaa vain kuumana, mikä vaikutti tuloihin.

On myös täysin hulluja ideoita, jotka oikein ja asianmukaisesti esitettynä takaavat todellisen sensaation. Näitä ovat muun muassa japanilaisten hajustevalmistajien kehitys, jotka loivat muodikkaan hajuvesisarjan palaneen kumin ja asetonin tuoksuista.

Alkuperäisen liiketoimintaratkaisun löytäminen ja toteuttaminen on tietysti melko vaikeaa ja riskialtista, mutta se erottaa sinut heti kilpailijoista ja maksaa itsensä moninkertaisesti. Tavalliset kannattavat markkinaraot ovat kuitenkin kiireisiä ja erittäin kilpailukykyisiä, vain uudenlainen palvelu ja tuote antaa ennennäkemättömän menestyksen. Voit esittää jotain vanhaa omaperäisellä tai epätavallisella tavalla muokkaamalla sitä, mutta tämä vaatii todellista yrittäjäkykyä.

Luovuus on kaikki kaikessa

Kyky ajatella laatikon ulkopuolella, kehysten ja stereotypioiden hylkääminen antaa sinun luoda perustavanlaatuisen uuden ja elää paljon rikkaampaa ja mielenkiintoisempaa. Luova ihminen näkee aina tavoitteen, uskoo siihen, ja ympärillä olevien esteistä ja skeptisyydestä huolimatta hän saavuttaa aina tuloksen.

Eniten ulospäin ajattelevat ihmiset ovat lapsia. He ovat vilpittömästi kiinnostuneita maailmasta, he yrittävät toteuttaa itsensä siinä, luovat. Ja vain aikuisten rajoitukset tekevät heistä räpytteleviä olentoja, joilla ei ole yrittäjäominaisuuksia, ajatuksenvapautta ja luovuutta.

Tekeminen "kuten kaikki muut", koska "näin sen pitäisi olla", on erittäin huono tapa liiketoiminnalle. Kyllä, voit saavuttaa hyviä tuloksia tai, mutta et voi saavuttaa todellista menestystä. Vain itsenäinen ajattelu, ongelman tai tehtävän näkeminen odottamattomasta näkökulmasta ja absoluuttinen pelottomuus matkalla päämäärään - tielle liiketoimintaan isolla kirjaimella.

Henkilö, jolla on joustava mieli, löytää itsensä mistä tahansa yrityksestä, menestyy missä tahansa liiketoiminnassa, valitsee aina parhaan ratkaisun itselleen. Ja se tekee sen luonnollisesti ja helposti. Muista esimerkiksi kuinka monta päätöstä, toimintavaihtoehtoa ja tulee heti mieleen, kun sinun täytyy tehdä vihattua työtä.

Kognitiivinen toiminta on jaettu toistamiseen (lisääntymiseen) - tyypillisten ongelmien ratkaisemiseen tunnetuilla menetelmillä ja etsimiseen (tuottaviin) - yksityiskohtaiseen ajatteluprosessiin, jonka tarkoituksena on ratkaista epästandardi kognitiivinen tehtävä. Kogitatiivista toimintaa epätyypillisten tehtävien ratkaisemisessa toteutetaan peräkkäisten vaiheiden sarjana (kuva 1).

Riisi. 1. Epätyypillisten mielenterveysongelmien ratkaisun rakenne

Ensimmäinen taso etsi kognitiivista toimintaa - tietoisuutta yksityishenkilön toimesta ongelmatilanne. Tällaiset tilanteet liittyvät nykyisen tilanteen epätavalliseen luonteeseen, äkillisiin vaikeuksiin tiettyjen ongelmien ratkaisemisessa. Ajattelun teko alkaa tässä tapauksessa tietoisuudesta epäjohdonmukaisuudesta, toiminnan alkuehtojen moniselitteisyydestä, kognitiivisen haun tarpeesta. Tietoisuus syntyneestä kognitiivisesta esteestä, saatavilla olevan tiedon riittämättömyydestä synnyttää halun täyttää tietovaje. Ensinnäkin muodostuu tuntemattoman objektivisoituminen - alkaa kognitiivisen kysymyksen muotoilun etsintä, selvitys siitä, mitä sinun on tiedettävä tai voitava tehdä päästäksesi pois syntyneestä ongelmatilanteesta. Ongelmatilanne ikään kuin pakottaa kohteen vastaavalle tietoalueelle - kognitiivinen ongelma muotoillaan.

Ongelma(Kreikan ongelma - tehtävä) ja tarkoittaa estettä, vaikeutta ja psykologisesta näkökulmasta - tietoisuus asiasta tutkittavaksi. Ongelmailmoitus- tiedon kohteen vuorovaikutuksen alku tiedon kohteen kanssa. Jos ongelma on vuorovaikutuksessa kognitiivisen subjektin kognitiivisen perustan kanssa, antaa hänen hahmotella etsimäänsä, jonka hän voi löytää alkuehtojen joidenkin muunnosten kautta, syntyy ongelma. Tehtävä on rakenteellisesti organisoitunut ongelma. Samalla tuntematon toteutuu piilotetuissa objektiivisissa suhteissaan tunnettuun.

Tehtävän määritteleminen tarkoittaa kognitiivisen toiminnan aloitusehtojen erottamista ongelmatilanteessa.

Ongelmatilanteen muuttaminen ongelmaksi ja sitten tehtäväksi on kognitiivisen etsintätoiminnan ensimmäinen, alkutoimi. Tehtävän kognitiivinen kysymys määrittää kognitiivisen tavoitteen, ja jälkimmäinen määrittää tarvittavan toimintajärjestelmän.

Pääkysymyksen jako useisiin hierarkkisesti toisiinsa liittyviin kysymyksiin − ohjelman muodostaminen ongelman ratkaisemiseksi.

Tämä määrittää, mitä käytettävissä olevasta tiedosta voidaan oppia ja mitä uutta tietoa tarvitaan koko hakuohjelman suorittamiseen.

Tehtävätyypit määrittävät ne ajattelutapoja jotka ovat heidän päätöksensä taustalla. Kaikki kognitiiviset hakutehtävät on jaettu kolmeen luokkaan objektiivisen sisällön mukaan - tehtävät: 1) tunnistus (sen määrittäminen kuuluuko tietty ilmiö tiettyyn esineluokkaan); 2) suunnittelu; 3) selitys ja todiste.

Selitys- minkä tahansa ilmiön olemusta koskevan arviointijärjestelmän käyttö. Useimmiten tämä on looginen seuraus.

Todiste- mentaalinen prosessi minkä tahansa kannan (teesin) totuuden vahvistamiseksi muiden aksiomaattisten tuomioiden järjestelmän kautta. Tässä tapauksessa etsitään ensin alkuperäinen argumentti ja sitten lopulliseen johtopäätökseen johtava argumenttien yhdistämisjärjestelmä.

Todistusongelmat ratkaistaan ​​kolmella tavalla: 1) viittaamalla kohteen organisaatioon, sen luontaisiin pysyviin rakenteellisiin suhteisiin; 2) vakaiden suhteiden tunnistaminen esineiden ja niiden osapuolten välillä; 3) esineiden toiminnallisten suhteiden tunnistaminen.

Ajattelutehtävät jaetaan yksinkertaisiin ja monimutkaisiin. Yksinkertaiset tehtävät ovat tyypillisiä, vakiotehtäviä. Niiden ratkaisemiseen käytetään tunnettuja sääntöjä ja algoritmeja. Älyllinen haku koostuu tässä tehtävän tyypin tunnistamisesta sen tunnistusominaisuuksien perusteella, korreloimalla tietty tapaus yleisen säännön kanssa. Tällaisten ongelmien systemaattisella ratkaisulla muodostuu sopivat älylliset taidot ja tavanomaiset toimintasuunnitelmat.

Monimutkaisiin tehtäviin kuuluvat epästandardit, epätyypilliset tehtävät, monimutkaisimmat - tehtäviä epätäydellisillä alkutiedoilla(esimerkiksi ei-ilmeisten rikosten tutkinnassa). Tässä tapauksessa ensisijainen heuristinen toimenpide on laajentaa ongelman tietokenttää muuntamalla alkuperäistä tietoa. Yksi tämän muuntamisen menetelmistä on jakaa ongelma useisiin erityisiin ongelmiin, "ongelmien puun" muodostuminen.

Toinen vaihe ongelman ratkaisemisessa — löytää tapa ratkaista se. Tätä varten on tarpeen selittää ilmiön mahdolliset syyt suuren todennäköisyyden olettamuksilla - hypoteeseilla. Jos tehtävä on tietojärjestelmä, jonka elementit eivät täsmää, niin hypoteesi on ensimmäinen yritys koordinoida kaikki elementit. Tämän perusteella henkilö muuttaa henkisesti ongelmatilannetta tiettyyn suuntaan.

Hypoteesi(Kreikkalainen hypoteesi - oletus) - todennäköisyyspohjainen oletus ilmiön olemuksesta, rakenteesta, mekanismista, syystä, tämä on hypoteettis-deduktiivisen kognition menetelmän, todennäköisyysajattelun perusta. Hypoteesia käytetään tapauksissa, joissa ilmiön syyt ovat kokeellisen tutkimuksen ulottumattomissa vain sen seurauksia voidaan tutkia.. Hypoteesin (version) esittämistä edeltää kaikkien havainnoitavissa olevien ilmiön merkkien, tapahtumaa edeltävien, sitä seuraavien ja myöhempien olosuhteiden tutkiminen.

Hypoteesit (versiot) muodostuvat vain tietyissä tietotilanteissa - läsnä ollessa käsitteellisesti vertailukelpoisia syötteitä, joka toimii perustana suuren todennäköisyyden oletuksille.

Hypoteesin esittämiselle voidaan erottaa seuraavat perussäännöt: 1) hypoteesin tulee olla yhteensopiva kaikkien siihen liittyvien tosiasioiden kanssa; 2) on tarpeen esittää mahdollisimman pieni määrä hypoteeseja, joiden välillä on mahdollisimman suuri yhteys; 3) useista vastakkaisista hypoteeseista se, joka yhtenäisemmin selittää tosiasiasarjan, on parempi; 4) ristiriitaiset hypoteesit eivät voi olla totta; 5) hypoteesin tulee perustua teoreettiseen tietoon.

Useilla käytännön aloilla syntyy erityispiirteitä ongelmien ratkaisemisesta induktiivis-hypoteettisella menetelmällä. Näin ollen tutkintakäytännössä käytetään laajasti vakioversioita.

Hypoteesi- informaatio-todennäköisyysmalli, henkisesti esitetty järjestelmä, joka näyttää ongelmatilanteen elementit ja mahdollistaa näiden elementtien muuntamisen rekonstruoidun järjestelmän puuttuvien linkkien täyttämiseksi.

Suorittaessaan malli-todennäköisyyspohjaista tapahtuman tutkimismenetelmää koehenkilö käyttää erilaisia ​​menetelmiä: analogiaa, interpolointia, ekstrapolointia, tulkintaa, ajatuskokeilua.

Analogia(Kreikkalainen analogia - samankaltaisuus) - erilaisten ilmiöiden samankaltaisuus joissakin suhteissa, jonka perusteella tehdään johtopäätös tiettyjen aiemmin tunnistamattomien ominaisuuksien mahdollisesta esiintymisestä tutkittavassa kohteessa. Analogian menetelmä auttaa pohtimaan mielessämme yleisimpiä yhteyksiä ja suhteita. Kohteet, jotka ovat samankaltaisia ​​yhdessä suhteessa, ovat pääsääntöisesti samanlaisia ​​toisessa. Analogisesti voidaan kuitenkin saada vain todennäköisyystietoa. Analogisesti oletukset olisi tarkistettava. Mitä enemmän esineet ovat samankaltaisia ​​olennaisilta ominaisuuksiltaan, sitä suurempi on niiden samankaltaisuuden todennäköisyys muissa piirteissä. Ero tehdään ominaisuuksien analogian, suhteiden analogian ja isomorfismin analogian välillä.

menetelmä interpolointi(lat. interpolatio - muutos, korvaaminen) näiden arvojen sarjalle löydetään väliarvojen funktio. Joten määrittämällä tietyn riippuvuuden numeeriseen sekvenssiin, voimme täyttää numeerisen aukon: 2, 4, 8, 16, (?), 64.

Interpolointimenetelmällä ratkaistavissa ongelmatilanteissa voidaan löytää loogisesti perusteltuja välielementtejä. Interpolointimenetelmä aukon täyttämiseksi on kuitenkin mahdollista vain tietyissä olosuhteissa: interpolointifunktion on oltava melko "tasainen" - siinä on oltava riittävä määrä derivaattoja, jotka eivät kasva liian nopeasti. Niiden liian nopean kasvun vuoksi interpolointi on vaikeaa (esimerkiksi seuraavissa sarjoissa: 2, 4, (?), 128).

menetelmä ekstrapolointi(latinasta extra - ylimitoitettu ja kohtelias - loppuun) ratkaistaan ​​tehtäviä, jotka mahdollistavat tiedon siirtämisen yhdestä muutosryhmästä toiseen, ilmiön yleistämisen kokonaisuutena omalta osaltaan.

Menetelmä tulkintoja(lat. interpretatio - tulkinta, selvennys) tarkoittaa tulkintaa, tapahtuman merkityksen paljastamista.

Todennäköisyystietomallit yhdistävät tutkittavan tapahtuman yksittäiset näkökohdat aika-aika- ja syy-seuraussuhteissa.

Yksi oppimismenetelmistä on ajatuskokeilu. Ajatuskokeen heuristinen merkitys piilee siinä, että se yhdistää empiirisen tiedon teoreettiseen tietoon; Samalla on mahdollista voittaa ne kognitiiviset vaikeudet, jotka eivät ratkea vain empiirisellä tasolla.

Todennäköisyystietomallit ovat dynaamisia, kun tietoa kertyy, niitä muunnetaan, varustetaan jäykillä solmuilla, elementtien vaihtelevuus pienenee - todennäköisyyspohjainen tietomalli lähestyy ja lähempänä luotettavaa informaatiomallia.

Niin, todennäköisyysmallinnus - toinen välttämätön askel epätyypillisten ongelmien ratkaisemisessa.

Kolmas vaihe ongelmanratkaisu - seurausten tarkistaminen tehdyistä oletuksista. Sitä toteutetaan eri toiminta-aloilla erilaisin erityiskeinoin. Esimerkiksi tutkija, joka tutkii tapahtumaa, perustaa tässä tapauksessa tarvittavan tutkintatoimen järjestelmän.

Jos hypoteesia esitettäessä ajatus siirtyy erityisestä yleiseen, niin kun sitä testataan, se siirtyy yleisestä erityisten ilmentymien järjestelmään. Samalla tulisi analysoida kaikki tarpeelliset ja mahdolliset yleisen ilmenemismuodot yksittäisessä.

Käytössä neljäs ja viimeinen vaihe ongelmanratkaisussa saatuja tuloksia verrataan alkuperäiseen tarpeeseen. Heidän sopimuksensa tarkoittaa luotettavan informaatioloogisen mallin luominen tutkittavasta kohteesta, ratkaisu ongelmaan. Sellaisen version tarkistamisen tuloksena muodostuu luotettava tietomalli tutkittavasta tapahtumasta, jonka kaikki seuraukset todella vahvistetaan ja antavat kaikille tosiasioille ainoan mahdollisen selityksen.