គំនិត Just-In-Time មានដើមកំណើតជាផ្នែកមួយនៃប្រព័ន្ធផលិតកម្ម Toyota ។ មិនយូរប៉ុន្មានបន្ទាប់ពីការដាក់ឱ្យប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធនៅ Toyota Motors បទពិសោធន៍របស់ជប៉ុនបានចាប់ផ្តើមត្រូវបានទទួលយកដោយក្រុមហ៊ុនលោកខាងលិច។

ភាពល្បីល្បាញបានក្លាយជាអ្នកត្រួសត្រាយផ្លូវនៃបទពិសោធន៍ការអនុវត្ត Just-in-Time របស់អាមេរិក។ ការប្រើប្រាស់ JIT នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនបុត្រសម្ព័ន្ធចំនួនបួន ( Greeley, Fort Collins, ប្រព័ន្ធកុំព្យូទ័រ, ទីក្រុង Vancouver) ត្រូវបានអនុញ្ញាតឱ្យបង្កើនផលិតភាពការងារ (ដោយ 100% នៅក្នុង Greeley) និងចំនួនផលិតផលដឹកជញ្ជូន (ដោយ 20% នៅក្នុងទីក្រុង Vancouver) កាត់បន្ថយពេលវេលានៃវដ្តផលិតកម្ម (ដោយ 50% នៅក្នុង Fort Collins) ។

ប្រវត្តិនៃការបង្កើត JIT

គោលគំនិតនៃ "Just-in-time" ដែលជាផ្នែកមួយនៃគំរូអាជីវកម្មត្រូវបានប្រើប្រាស់ដំបូងដោយក្រុមហ៊ុនតូយ៉ូតាក្នុងទសវត្សរ៍ទី 70 ។ វាត្រូវចំណាយពេលជាង 15 ឆ្នាំដើម្បីកែលម្អវិធីសាស្រ្ត ដែលបានក្លាយជាកន្លែងសំខាន់មួយរួមជាមួយនឹងការផលិតគ្មានខ្លាញ់។

តម្រូវការជាមុនសម្រាប់ការប្រើប្រាស់គំនិតនៃ Just-In-Time ត្រូវតែស្វែងរកនៅក្នុងសម័យក្រោយសង្គ្រាម។ ការអភិវឌ្ឍទស្សនវិជ្ជាផលិតកម្មថ្មីត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយកត្តា 3:

• វិបត្តិហិរញ្ញវត្ថុ និងកង្វះសាច់ប្រាក់ក្នុងចរាចរបានធ្វើឱ្យវាមិនអាចផ្តល់ហិរញ្ញប្បទានដល់វិធីសាស្រ្តផលិតកម្មសារពើភ័ណ្ឌទ្រង់ទ្រាយធំ (ដូចដែលបានធ្វើរួច ឧទាហរណ៍នៅសហរដ្ឋអាមេរិក)។
• នៅប្រទេសជប៉ុនមិនមានកន្លែងគ្រប់គ្រាន់សម្រាប់សាងសង់រោងចក្រ និងឃ្លាំងធំៗសម្រាប់ផលិត និងស្តុកទុកផលិតផលនោះទេ។
• ភាពអត់ការងារធ្វើខ្ពស់ - ក្នុងពេលជាមួយគ្នានោះ ប្រាក់ឈ្នួលរបស់កម្មករជប៉ុនគឺទាបជាងការងារអាមេរិកជាច្រើនដង ហើយការងាររបស់ស្ត្រីត្រូវបានប៉ាន់ប្រមាណថាទាបជាងបុរស ៤០%។

វាហាក់ដូចជាថាសម្រាប់ពីរបីទសវត្សរ៍មកហើយ Toyota បានកែសម្រួលមេកានិចដូចជាការងារនាឡិកា។ ប៉ុន្តែដើម្បីឱ្យ Just-In-Time ដំណើរការបានល្អឥតខ្ចោះ លក្ខខណ្ឌមួយចំនួនត្រូវតែបំពេញ៖

1. ផលិតកម្មមានស្ថេរភាព
2. បុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់។
3. មិនមានការបែកបាក់នៅក្នុងរោងចក្រទេ។
4. អ្នកផ្គត់ផ្គង់ដែលអាចទុកចិត្តបាន។
5. ការដំឡើងរហ័ស និងការកែសម្រួលយន្តការដែលទទួលខុសត្រូវសម្រាប់ការជួបប្រជុំគ្នាចុងក្រោយនៃរថយន្ត។

ការបំពានលក្ខខណ្ឌមួយក្នុងចំណោមលក្ខខណ្ឌស្ទើរតែនាំទៅដល់ការដួលរលំទាំងស្រុងនៃវិធីសាស្រ្តក្នុងខែកុម្ភៈ ឆ្នាំ 1997 ។ អគ្គីភ័យនៅរោងចក្រហ្វ្រាំងបាននាំឱ្យមានការថយចុះយ៉ាងខ្លាំងនៃសមត្ថភាពទិន្នផលរបស់ P-valves សម្រាប់រថយន្តតូយ៉ូតា។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ក្រុមហ៊ុនគឺជាអ្នកផ្គត់ផ្គង់តែមួយគត់នៃគ្រឿងបន្លាស់ទាំងនេះ ហើយការពិតដែលថារោងចក្រនេះត្រូវបានបិទអស់រយៈពេលជាច្រើនសប្តាហ៍អាចបំផ្លាញខ្សែផ្គត់ផ្គង់ Toyota ។ ដោយសារតែនាង បានផ្ញើការបញ្ជាទិញសម្រាប់ផ្នែកតែនៅពេលដែលការបញ្ជាទិញថ្មីត្រូវបានទទួលពីអ្នកទិញការផ្គត់ផ្គង់ P-valves ត្រូវបានអស់ក្នុងមួយថ្ងៃ។ ខ្សែសង្វាក់ផលិតកម្មបានឈប់រយៈពេលពីរថ្ងៃ ខណៈពេលដែលអ្នកផ្គត់ផ្គង់មិនអាចបន្តដំឡើងផ្នែកដែលត្រូវការ។

ក្រុមហ៊ុនផ្គត់ផ្គង់ Toyota ផ្សេងទៀតក៏ត្រូវបញ្ឈប់ការងារផងដែរ ដោយសារតែក្រុមហ៊ុនផលិតរថយន្តមិនត្រូវការផ្នែកផ្សេងទៀត ដោយសារការផ្អាកផលិតកម្ម។ អគ្គីភ័យនៅរោងចក្រមួយបានធ្វើឱ្យក្រុមហ៊ុនខាតបង់ប្រាក់ចំនេញប្រហែល 15 ពាន់លានដុល្លារ និងរថយន្ត 70,000 គ្រឿង ដោយសារការឈប់សម្រាករយៈពេលពីរថ្ងៃ។

នៅភាគខាងលិចការប្រើប្រាស់ JIT ត្រូវបានរៀនជាលើកដំបូងនៅក្នុងឆ្នាំ 1977 ដោយសារអត្ថបទពីរ៖

• A. Ashburn "ប្រព័ន្ធ Ohno ដ៏ល្បីល្បាញរបស់តូយ៉ូតា" (ឈ្មោះបានមកពីបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់អ្នកជំនួញ Taichi Ohno ដែលត្រូវបានគេចាត់ទុកថាជាឪពុកនៃផលិតកម្មគ្មានខ្លាញ់)
• Y. Shugimori “ប្រព័ន្ធផលិតកម្មតូយ៉ូតា និងកានបាន៖ ការបង្កើតប្រព័ន្ធដែលមានលក្ខណៈទាន់ពេលវេលា និងការគោរពចំពោះមនុស្ស”។

ចាប់តាំងពីទសវត្សរ៍ទី 80 មក Just-In-Time ត្រូវបានប្រើប្រាស់ដោយក្រុមហ៊ុននៅក្នុងសហរដ្ឋអាមេរិក និងប្រទេសអភិវឌ្ឍន៍ផ្សេងទៀត។ ការរួមចំណែកទ្រឹស្តីដ៏អស្ចារ្យក្នុងការបញ្ចូលគំនិតទៅក្នុងផលិតកម្មត្រូវបានធ្វើឡើងដោយ សុន្ទរកថារបស់ Fujio Cho (ក្រោយមកគាត់បានក្លាយជាប្រធានក្រុមហ៊ុន Toyota Motor Corp.)នៅក្នុងសន្និសីទមួយនៅទីក្រុង Detroit នៅទីស្នាក់ការកណ្តាលអន្តរជាតិ Ford ក្នុងឆ្នាំ 1980 ។ នៅក្នុងនោះ លោកបានពន្យល់យ៉ាងលម្អិតអំពីលក្ខណៈពិសេសនៃប្រព័ន្ធផលិតកម្មតូយ៉ូតា និងបានសង្កត់ធ្ងន់លើអត្ថប្រយោជន៍នៃ JIT និងប្រព័ន្ធផលិតកម្មតូយ៉ូតា។

ឧទាហរណ៍ដ៏រស់រវើក និងឆ្លងរាលដាលនៃការអនុវត្តជោគជ័យនៃវិធីសាស្រ្ត Just-in-Time នៅពេលនោះគឺ Omark Systems (ឥឡូវនេះ )។ នាងបានបង្កើត ការកែប្រែគំនិតដែលហៅថា ZIPS (ប្រព័ន្ធផលិតកម្មសារពើភ័ណ្ឌសូន្យ)ដែលបានផ្តល់ការបង្កើនផលិតភាពប្រហែល 35% ។

តើអ្វីជា Just-in-Time ហើយហេតុអ្វីបានជាក្រុមហ៊ុនរបស់អ្នកត្រូវការវា?

"Just-in-time" ឬ Just-in-Time- ប្រព័ន្ធផលិតកម្មដែលផលិតតែផលិតផលទាំងនោះដែលត្រូវការដោយអ្នកប្រើប្រាស់ក្នុងពេលវេលាត្រឹមត្រូវ និងក្នុងបរិមាណដែលត្រូវការ។

នេះ​គឺ​ជា​វិធីសាស្ត្រ​ប្រឆាំង​នឹង​ការ​ផលិត​ទ្រង់ទ្រាយ​ធំ។ ភាពខុសគ្នាសំខាន់ពីរគឺ៖

• នៅក្នុងការផលិតទ្រង់ទ្រាយធំ ផលិតផលត្រូវបានផលិតជាបាច់ធំ ដែលចូលទៅក្នុងឃ្លាំង ហើយត្រូវបានបញ្ជូនទៅអ្នកប្រើប្រាស់នៅពេលការបញ្ជាទិញមកដល់។ ជាមួយនឹងប្រព័ន្ធ JIT ការចេញផ្សាយកើតឡើងនៅពេលដែលការបញ្ជាទិញត្រូវបានធ្វើឡើង។
• ការផលិតទ្រង់ទ្រាយធំត្រូវបានកែសម្រួលសម្រាប់ការផលិតប្រភេទមួយ និងការបញ្ជាក់ផលិតផលនៅក្នុងបាច់ធំ Just-In-Time - សម្រាប់បាច់តូចៗនៃផលិតផលផ្សេងៗ។

ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ គំនិតនៃ "គ្រាន់តែនៅក្នុងពេលវេលា" មិនអាចទទួលយកបានដោយមេកានិច។ការផ្លាស់ប្តូរទៅវាទាមទារវិធីសាស្រ្តថ្មីក្នុងការធ្វើផែនការ និងបទប្បញ្ញត្តិនៃផលិតកម្ម ចាប់តាំងពីនៅក្នុង JIT វាផ្អែកលើការបញ្ជាទិញរបស់អតិថិជន។ វាក៏ចាំបាច់ផងដែរក្នុងការវិភាគតម្រូវការដើម្បីពង្រីកបុគ្គលិកនិងមុខងាររបស់ប្រតិបត្តិករដើម្បីធ្វើការជាមួយអតិថិជនផ្លាស់ប្តូរទីតាំងនៃឧបករណ៍។

ឧទាហរណ៍ដ៏គួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍មួយនៃការអនុវត្ត Just-In-Time គឺជាក្រុមហ៊ុន។ Michael Dell បានជ្រើសរើសផ្លូវនៃការលក់ផ្ទាល់នៅពេលដែលការជួបប្រជុំគ្នានៃកុំព្យូទ័របានចាប់ផ្តើមតែបន្ទាប់ពីវាត្រូវបានបញ្ជា។ ការសម្រេចចិត្តនេះធ្វើឱ្យវាអាចចាប់ផ្តើមដំឡើងប្រព័ន្ធដំណើរការ Pentium 4 លឿនជាងក្រុមហ៊ុន HP ជិតបីខែ ព្រោះវាមិនមានបរិមាណច្រើននៃស៊ីភីយូជំនាន់មុននៅក្នុងស្តុកទេ!

ការខាតបង់- ធាតុមួយនៃដំណើរការផលិតដែលបង្កើនថ្លៃដើម និងមិនបន្ថែមតម្លៃ។

គំនិត DRIFT ជាការអភិវឌ្ឍន៍នៃគំនិត Just-In-Time

DRIFT តំណាងឱ្យ Do it right ជាលើកដំបូង។គំនិតនេះបានកើតឡើងបន្ទាប់ពី JIT ក្នុងទសវត្សរ៍ទី 80 ។ វាពាក់ព័ន្ធនឹងការរៀបចំដំណើរការ និងប្រព័ន្ធតាមរបៀបដែលផ្នែកលក់ទទួលបានផលិតផលពីផលិតកម្មម្តង ប៉ុន្តែដោយគ្មានកំហុសតិចតួចបំផុត។

DRIFT មានសក្តានុពលកាត់បន្ថយថ្លៃដើមផលិតកម្មដោយដកចេញនូវតម្រូវការក្នុងការចាត់ចែងបញ្ជីសារពើភណ្ឌដែលលើស ឬគ្រប់គ្រងការត្រឡប់មកវិញរបស់អតិថិជន។

ខ្លឹមសារនៃគំនិតគឺសាមញ្ញ -
អ្វី​គ្រប់​យ៉ាង​ដែល​ត្រូវ​បាន​ផលិត​គឺ​គ្មាន​ឱកាស​នៃ​កំហុស​។

នេះមានន័យថាអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលចេញពីបំពង់ត្រូវបានអនុវត្តជាលើកដំបូង។ ហានិភ័យនៃការងារឡើងវិញ និងការកែតម្រូវបានបាត់ ហើយជាមួយនឹងពួកគេបាត់បង់កេរ្តិ៍ឈ្មោះម៉ាក។

ដើម្បីអនុវត្តវិធីសាស្រ្ត DRIFT វាចាំបាច់ក្នុងការភ្ជាប់ប្រព័ន្ធ ដំណើរការ និងឧបករណ៍បញ្ជាទៅជាទាំងមូល ដើម្បីកាត់បន្ថយហានិភ័យនៃកំហុសទៅសូន្យនៅពេលចាប់ផ្តើមដំបូង។ នេះគឺជាកន្លែងដែលបញ្ជីត្រួតពិនិត្យមានប្រយោជន៍។

ជាអកុសល មិនមានការសិក្សាអំពី DRIFT នៅក្នុងបណ្តាប្រទេស CIS ទេ។ ទន្ទឹមនឹងនេះដែរ វាត្រូវបានគេប្រើសូម្បីតែនៅក្នុងកងទ័ពសហរដ្ឋអាមេរិកក៏ដោយ៖ មេទាហាន Caleb Kittrell នៅក្នុងកងពលដែលត្រូវបានប្រគល់ជូននោះ បង្កប់នូវយុទ្ធសាស្ត្រ DRIFT ចំនួនបី៖

1. យល់​ពី​តម្លៃ​ខ្ពស់​ដើម្បី​ចំណាយ​លើ​ការ​ធ្វើ​ខុស។
2. មេដឹកនាំតែងតែតាមដាន និងទៅកន្លែងដែលទាហានមិនសូវមានកំហុស និងខ្ជះខ្ជាយពេលវេលា។
3. ធ្វើការយ៉ាងសកម្មដើម្បីលុបបំបាត់ការខ្វះខាត និងជួយបញ្ជាឱ្យអនុវត្តការសម្រេចចិត្ត។

គុណសម្បត្តិនិងគុណវិបត្តិនៃ JIT

អត្ថប្រយោជន៍ច្បាស់លាស់នៃ Just-In-Time រួមមាន:

• រក្សាភាពប្រកួតប្រជែងរបស់ក្រុមហ៊ុន- វាក្លាយជាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីបំពេញតម្រូវការរបស់អតិថិជនកាន់តែប្រសើរឡើង ហើយក្នុងពេលតែមួយកាត់បន្ថយការចំណាយ (ជាពិសេសសម្រាប់ការរក្សាទុកផលិតផលសម្រេច)។
• ការឆ្លើយតបដែលអាចបត់បែនបានចំពោះការផ្លាស់ប្តូរតម្រូវការ- ការផលិតត្រូវបានធ្វើឱ្យច្បាស់សម្រាប់ការកែតម្រូវរហ័ស។ មិនមានការប្រមូលផ្តុំផលិតផលទេ - មិនមានសីលធម៌នៅក្នុងឃ្លាំងទេ។ ឧទាហរណ៏ដ៏រស់រវើកនៃអ្វីដែលនឹងកើតឡើងប្រសិនបើអ្នកមិនអនុវត្តបច្ចេកទេសដែលទើបនឹងកើតគឺម៉ាស៊ីនហ្គេម Amstrad GX4000។ ចេញនៅដើមទសវត្សរ៍ទី 90 វាហួសសម័យអស់សង្ឃឹម បើនិយាយពីបច្ចេកវិទ្យា ទោះបីជាវាត្រូវបានផលិតឡើងដោយគុណភាពខ្ពស់ក៏ដោយ។ បន្ទាប់ពីរយៈពេលប្រាំមួយខែដំបូង វាច្បាស់ណាស់ថាគ្មាននរណាម្នាក់នឹងទិញកុងសូលដែលគ្មានសង្ឃឹមនោះទេ ប៉ុន្តែការផលិតមិនទាន់រួចរាល់សម្រាប់វេនបែបនេះទេ។ អស់រយៈពេល 2 ឆ្នាំ ក្រុមហ៊ុនអភិវឌ្ឍន៍បានកាត់បន្ថយតម្លៃជាបន្តបន្ទាប់ ដោយព្យាយាមលក់យ៉ាងហោចណាស់អ្វីមួយ ហើយតាមការរំពឹងទុកបានក្ស័យធន។
• កាត់បន្ថយវដ្តផលិតកម្ម- បន្ថែមពីលើការបូកជាក់ស្តែងក្នុងទម្រង់នៃល្បឿនផលិតកម្ម វាផ្តល់នូវអត្ថប្រយោជន៍មួយទៀត - ការត្រឡប់មកវិញយ៉ាងឆាប់រហ័សលើការវិនិយោគក្នុងផលិតកម្ម។
• ការចេញផ្សាយធនធានអាចត្រូវបានដឹកនាំទៅការផលិតផលិតផល ឬកិច្ចការផ្សេងទៀត ដែលមិនមានថវិកា និងពេលវេលាគ្រប់គ្រាន់ពីមុនមក។

ទន្ទឹមនឹងនេះ គំនិត Just-in-Time គឺមានប្រយោជន៍មិនត្រឹមតែសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនទាំងមូលប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែសម្រាប់បុគ្គលិកម្នាក់ៗផងដែរ។

អត្ថប្រយោជន៍នៃសៀវភៅរួមមាន:

1. សុវត្ថិភាពការងារ ដោយសារការកើនឡើងនៃការប្រកួតប្រជែងរបស់ក្រុមហ៊ុន
2. ការលុបបំបាត់ការងារលើសដែលកំពុងដំណើរការ
3. មិនចាំបាច់ដឹកជញ្ជូន និងរក្សាទុកការងារដែលកំពុងដំណើរការនោះទេ។
4. ការកាត់បន្ថយពេលវេលាផ្លាស់ប្តូរឧបករណ៍
5. ការកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងការលុបបំបាត់មូលហេតុនៃពិការភាព និងការបែកបាក់នៃឧបករណ៍ ដោយសារតែការពន្យារពេលក្នុងវដ្តផលិតកម្ម។

ប្រព័ន្ធ "Just-in-time" មិនមែនដោយគ្មានចំណុចខ្វះខាតរបស់វាទេ។ ទាំងនេះ​រួម​បញ្ចូល​ទាំង:

• ការពឹងផ្អែកកាន់តែខ្លាំងលើអ្នកផ្គត់ផ្គង់វាចាំបាច់ណាស់ក្នុងការស្វែងរកអ្នកផ្គត់ផ្គង់ដែលមានភូមិសាស្ត្រជិតស្និទ្ធនឹងកន្លែងផលិតរបស់អ្នក ឬអ្នកដែលអាចផ្តល់សម្ភារៈចាំបាច់បានយ៉ាងឆាប់រហ័សក្នុងរយៈពេលកំណត់។
• ការកើនឡើងតម្លៃសម្ភារៈដែលអាចកើតមាន- បញ្ជាទិញផ្នែកតូចៗនាំឱ្យថ្លៃដើមកើនឡើង។
• ភាពងាយរងគ្រោះការងាររបស់កម្មករ-ទោះបីជាមានការកើនឡើងនៃការប្រកួតប្រជែងរបស់ក្រុមហ៊ុន ហើយហេតុដូច្នេះហើយការធានានៃការងារ ការព្យាយាមឆ្លើយតបទាន់ពេលវេលាចំពោះលក្ខខណ្ឌនៃការផ្គត់ផ្គង់ និងតម្រូវការនាំឱ្យមានការរីករាលដាលនៃយន្តការបទប្បញ្ញត្តិការងារដែលមិនមែនជាប្រពៃណី (កិច្ចសន្យាការងារបណ្តោះអាសន្ន / ការងារគម្រោង) .
• ក្នុងករណីខ្លះ វាមានផលចំណេញច្រើនក្នុងការរក្សាទុកទំនិញនៅក្នុងឃ្លាំង ជាជាងការចែកចាយវាឥតឈប់ឈរ- ពាក់ព័ន្ធជាចម្បង អ្នកផ្គត់ផ្គង់ដែលមានទីតាំងនៅក្នុងតំបន់/ប្រទេសផ្សេងទៀត។
• ថ្លៃដឹកជញ្ជូនកើនឡើង- ដោយសារទំនិញត្រូវបានដឹកជញ្ជូនតាមតម្រូវការ និងមិនត្រូវបានរក្សាទុកក្នុងឃ្លាំង ហើយចេញមកពីទីនោះ។
• តម្រូវការកើនឡើងសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងគម្រោង- ក្នុង​ករណី​នៃ​លំហូរ​ការងារ​ដែល​មិន​បាន​ដោះស្រាយ​ការ​ឈប់​សម្រាក​ក្នុង​ចំណោម​កម្មករ​ទំនង​ជា។ មិនអាចធ្វើបានដោយគ្មាន!
• បង្កើនភាពងាយរងគ្រោះចំពោះការធ្លាក់ចុះនៃស្ថានភាពសេដ្ឋកិច្ចជាតិ និងអន្តរជាតិ- ឧទាហរណ៍ ការប្រែប្រួលតម្លៃក្នុងការផលិតឥន្ធនៈសម្រាប់ការដឹកជញ្ជូននឹងជះឥទ្ធិពលយ៉ាងខ្លាំងដល់ថ្លៃដើមនៃការដឹកជញ្ជូន ដូច្នេះហើយផលចំណេញនៃផលិតកម្ម។

អក្សរសិល្ប៍មានប្រយោជន៍ TOP-5 លើប្រធានបទ

ភាគច្រើន គំនិតនៃ Just-In-Time ត្រូវបានចាត់ទុកថាជាធាតុផ្សំនៃផលិតកម្ម kanban ឬគ្មានខ្លាញ់។

យើងបានបង្កើតសៀវភៅកំពូលទាំង 5 របស់យើង ដែលការយកចិត្តទុកដាក់ជាអតិបរមាត្រូវបានបង់ទៅប្រព័ន្ធនេះ៖

សាលក្រម

គោលគំនិតនៃ Just-In-Time អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបំពេញនូវបំណងប្រាថ្នា 3 របស់អតិថិជន: ផលិតផលដែលមានគុណភាពខ្ពស់ តម្លៃសមរម្យ និងការដឹកជញ្ជូនលឿន។

ការអនុវត្ត Just-In-Time គឺជាឧបករណ៍ដ៏មានអានុភាពសម្រាប់ការលុបបំបាត់កាកសំណល់ក្នុងដំណើរការផលិត។

វាបង្កើនការប្រកួតប្រជែងរបស់ក្រុមហ៊ុនដោយការផលិតផលិតផលជាច្រើនប្រភេទក្នុងតម្លៃទាប គុណភាពល្អ និងវដ្តផលិតកម្មខ្លី។

លក្ខណៈនៃប្រព័ន្ធ Just-in-Time

ប្រព័ន្ធ Just in Time (JIT) រួមមានធាតុផ្សំសំខាន់ៗចំនួនបី៖ ការគ្រប់គ្រងគ្រាន់តែក្នុងពេលវេលា ការរៀបចំដំណើរការអាជីវកម្មដែលទើបតែដំណើរការបាន និងការចំណាយទាន់ពេល។ ទន្ទឹមនឹងនេះ ដំណើរការផ្គត់ផ្គង់ ការផលិត និងការលក់ទាំងអស់ដែលកើតឡើងនៅសហគ្រាសត្រូវបានរៀបចំឡើងក្នុងរបៀបមួយ ដើម្បីកាត់បន្ថយការចំណាយដែលមិនផលិត លុបបំបាត់ប្រតិបត្តិការ និងដំណើរការដែលមិនផ្តល់ការកែលម្អបន្ថែមដល់ផលិតផល ឬសេវាកម្ម។ JIT costing ដែលរួមបញ្ចូលជម្រើសបីសម្រាប់ប្រព័ន្ធគណនេយ្យ "ការចំណាយលើប្រតិបត្តិការចុងក្រោយ ការចំណាយលើ backflash" ផ្តល់ព័ត៌មានគ្រប់គ្រាន់សម្រាប់ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងសហគ្រាសបែបនេះ។ វាមានឧបករណ៍ និងមុខងារផ្ទាល់ខ្លួន។ ប៉ុន្តែមុននឹងនិយាយអំពីពួកគេ គួរតែស្វែងយល់ពីមូលដ្ឋានដែលបង្កើតជាមូលដ្ឋាននៃគំរូគណនេយ្យ ពោលគឺឧ។ យល់ពីលក្ខណៈពិសេសនៃការរៀបចំនៃដំណើរការអាជីវកម្ម "ទាន់ពេល" និងការគ្រប់គ្រង "ទាន់ពេល" ។

ការរៀបចំផលិតកម្ម "ទាន់ពេល" (JIT-production) អាចត្រូវបានអនុវត្តនៅលើមូលដ្ឋាននៃផលិតកម្មជាបន្តបន្ទាប់។ លើសពីនេះទៅទៀតយោងទៅតាមគោលការណ៍នៃលំហូរបន្តមិនត្រឹមតែដំណើរការបច្ចេកវិជ្ជាត្រូវបានរៀបចំប៉ុណ្ណោះទេថែមទាំងធាតុផ្សំទាំងអស់នៃដំណើរការអាជីវកម្មពីអ្នកផ្គត់ផ្គង់ទៅអ្នកទិញផងដែរ។ ក្នុងករណីនេះ ប្រតិបត្តិការនីមួយៗគឺជាការបន្តនៃដំណើរការមុន ចលនានៃសម្ភារៈគឺលីនេអ៊ែរ ដំណើរការនៃកន្លែងធ្វើការទាំងអស់មានតុល្យភាព សំណល់នៃសម្ភារៈ និងការងារដែលកំពុងដំណើរការត្រូវបានបង្រួមអប្បបរមា។

តាមឧត្ដមគតិនៅក្នុងការផលិត JIT ការផ្ទុកនិងតម្លៃចលនាខាងក្នុងរោងចក្រមានទំនោរទៅសូន្យ។

ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង JIT ត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយទិដ្ឋភាពសំខាន់ៗចំនួនបី៖ 1) ការរៀបចំដំណើរការអាជីវកម្ម រួមចំណែកដល់ការប៉ាន់ស្មាននៃការចំណាយសរុបទៅនឹងតម្លៃនៃថ្លៃដើមដំណើរការ។ 2) ការត្រួតពិនិត្យគុណភាពបន្ត; 3) ការរៀបចំលំហូរសម្ភារៈដោយផ្អែកលើការតំរង់ទិសទៅនឹងតម្រូវការរបស់អ្នកទិញ (គោលការណ៍នៃការដកថយ) ។

1. វិធីសាស្រ្ត "JIT" ដំណើរការពីការពិតដែលថាមានតែដំណើរការនៃការបញ្ជាទិញប៉ុណ្ណោះដែលនាំមកនូវការចំណាយបន្ថែម ការចំណាយដែលទាក់ទងនឹងដំណើរការផ្សេងទៀតអាចត្រូវបានចាត់ទុកថាជាការខាតបង់ ហើយខិតខំកាត់បន្ថយវាឱ្យតិចបំផុត។ ដូច្នេះការយកចិត្តទុកដាក់គឺផ្តោតលើការកាត់បន្ថយវដ្តនៃការផលិតនិងការលក់ការបញ្ជាទិញ។ ជាឧទាហរណ៍ K. Drury កំណត់គោលដៅចុងក្រោយនៃវិធីសាស្រ្ត "គ្រាន់តែក្នុងពេលវេលា" - ការកែច្នៃវត្ថុធាតុដើម និងវត្ថុធាតុដើមទៅជាផលិតផលសម្រេចជាមួយនឹងវដ្តនៃការបញ្ជាទិញដែលស្មើនឹងពេលវេលាដំណើរការ។ វាច្បាស់ណាស់ថាវាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការសម្រេចបាននូវឧត្តមគតិ (វានឹងមានការចំណាយសម្រាប់ការដឹកជញ្ជូនសម្ភារៈពីអ្នកផ្គត់ផ្គង់ និងផលិតផលសម្រេចទៅកាន់អ្នកទិញ ការចំណាយលើការត្រួតពិនិត្យគុណភាពក្នុងអំឡុងពេលដំណើរការបច្ចេកវិជ្ជា។ល។) ប៉ុន្តែអ្នកត្រូវខិតខំធ្វើវា។

ដើម្បីយល់ពីលំដាប់នៃសកម្មភាពដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពតម្លៃនៃការចំណាយ សូមពិចារណាវដ្តនៃការបំពេញការបញ្ជាទិញនៅក្នុងដំណើរការអាជីវកម្ម។ ដោយសារលក្ខណៈសំខាន់ៗនៃប្រព័ន្ធ JIT គឺទាក់ទងទៅនឹងការរៀបចំលំហូរសម្ភារៈ ការកំណត់គួរតែត្រូវបានកំណត់៖ ពិចារណាផ្នែកធាតុផ្សំនៃដំណើរការអាជីវកម្មដែលទាក់ទងនឹងចលនានៃវត្ថុធាតុដើម វត្ថុធាតុដើម សមាសធាតុ ផលិតផលពាក់កណ្តាលសម្រេច និង ផលិតផលសម្រេច។

ប្រាំក្រុមនៃប្រតិបត្តិការនៃវដ្តឆ្លងកាត់ការបញ្ជាទិញអាចត្រូវបានសម្គាល់: ដំណើរការនៃការរង់ចាំសេវាកម្ម; ដំណើរការ​បញ្ជាទិញ; ការត្រួតពិនិត្យ; ការដឹកជញ្ជូន; ការផ្ទុក។ លំដាប់និងវិសាលភាពនៃក្រុមនៃប្រតិបត្តិការអាស្រ័យលើលក្ខខណ្ឌជាក់លាក់នៃបរិយាកាសខាងក្នុងនិងខាងក្រៅរបស់សហគ្រាស។ ឧទាហរណ៍ ការរង់ចាំសេវាកម្មត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការកែតម្រូវឧបករណ៍ លំដាប់នៃការងារនៅក្នុង "ការស្ទះ" ដោយសារតែកង្វះពេលវេលាធ្វើការសម្រាប់បុគ្គលិកនៃគុណវុឌ្ឍិជាក់លាក់មួយ; កង្វះពេលវេលាម៉ាស៊ីនសម្រាប់ឧបករណ៍ជាក់លាក់។ល។ វាអាចកើតឡើងមិនត្រឹមតែមុនពេលចាប់ផ្តើមដំណើរការបញ្ជាទិញប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងក្នុងអំឡុងពេលវដ្តផលិតកម្មផងដែរ។ ដំណើរការត្រួតពិនិត្យគុណភាពអាចត្រូវបានអនុវត្តក្នុងអំឡុងពេលនៃការទទួលយកវត្ថុធាតុដើមនិងវត្ថុធាតុដើមពីអ្នកផ្គត់ផ្គង់ក្នុងអំឡុងពេលដំណើរការបច្ចេកវិជ្ជាកំឡុងពេលទទួលយកផលិតផល។ ជាឧទាហរណ៍ នៅក្នុងឧស្សាហកម្មមួយចំនួនក្នុងឧស្សាហកម្មម្ហូបអាហារ ការត្រួតពិនិត្យគុណភាពក៏ត្រូវបានអនុវត្តផងដែរក្នុងអំឡុងពេលនៃការរក្សាទុកវត្ថុធាតុដើម វត្ថុធាតុដើម និងផលិតផលសម្រេច។

ក្រុមនៃប្រតិបត្តិការដែលទាក់ទងនឹងការចំណាយនៃការដឹកជញ្ជូនសម្ភារៈពីអ្នកផ្គត់ផ្គង់ និងផលិតផលសម្រេចទៅកាន់អតិថិជនគឺជៀសមិនរួច។ ការបង្រួមអប្បបរមារបស់ពួកគេអាចត្រូវបានសម្រេចដោយជ្រើសរើសអ្នកម៉ៅការដែលមានទីតាំងនៅចម្ងាយជិតពីសហគ្រាស។ ការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ដែលផ្តល់សម្ភារៈ និងអ្នកទិញសម្រាប់ "ការទទួលយកដោយខ្លួនឯង" នៃផលិតផល។ ការចំណាយនៃប្រតិបត្តិការរង់ចាំសេវាកម្មត្រូវបានកាត់បន្ថយដោយការអភិវឌ្ឍឡើងវិញនៃតំបន់ផលិតកម្ម; ការចំណាយលើការគ្រប់គ្រងគុណភាពត្រូវបានកាត់បន្ថយ ជាឧទាហរណ៍ ដោយការតំរង់ទិសឡើងវិញពីការគ្រប់គ្រងជាបន្តបន្ទាប់ទៅការគ្រប់គ្រងបឋម។

ឥទ្ធិពលដ៏អស្ចារ្យបំផុតនៃប្រព័ន្ធ "គ្រាន់តែនៅក្នុងពេលវេលា" ផ្តល់ឱ្យដោយការកាត់បន្ថយសារពើភ័ណ្ឌនិងតម្លៃនៃចលនាខាងក្នុងរោងចក្រនៃទំនិញ។ ជាធម្មតា សហគ្រាសឧស្សាហកម្មមួយរក្សានូវភាគហ៊ុនធានារ៉ាប់រងបីប្រភេទ៖ ស្តុកវត្ថុធាតុដើម វត្ថុធាតុដើម និងសមាសធាតុ។ ការងារកំពុងដំណើរការ និងទំនិញសម្រេច។ ភាគហ៊ុនទាំងអស់នេះដើរតួនាទីជាសតិបណ្ដោះអាសន្ន ក្នុងករណីដែលលក្ខខណ្ឌនៃកិច្ចសន្យា គុណភាព ភាពពេញលេញនៃការផ្គត់ផ្គង់សម្ភារៈត្រូវបានរំលោភ ដំណើរការផលិតត្រូវបានបញ្ឈប់ដោយសារការខូចបរិក្ខារ ពិការភាព។ល។ លើសពីនេះ វាអាចមានស្តុកទុកក្នុងហាង ស្តុកអន្តរប្រតិបត្តិការ ដោយសារអង្គការមិនសមហេតុផលនៃដំណើរការផលិត និងសូម្បីតែដោយសារតែប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តខុស។ ឧទាហរណ៍នៅរោងចក្រផលិតរថយន្ត Volga ចំនួនប្រាក់រង្វាន់អតិបរមាត្រូវបានបង់សម្រាប់ការបំពេញ 100% នៃសូចនាករកម្រិតសំឡេង ខណៈពេលដែលនៅសហគ្រាសមួយចំនួនទៀតមិនត្រឹមតែការបំពេញប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងការបំពេញបន្ថែមនៃកម្មវិធីផលិតកម្មត្រូវបានជំរុញផងដែរ។ ការរក្សាទុកស្តុកត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការចំណាយបន្ថែមសម្រាប់ការថែរក្សាកន្លែងស្តុកទុក ថ្លៃពលកម្មសម្រាប់អ្នករក្សាស្តុក និងការខាតបង់ដែលអាចកើតមានក្នុងអំឡុងពេលផ្ទុក។ វត្តមាននៃភាគហ៊ុនធំ និងរៀបចំមិនបានល្អ អាចបង្កឱ្យមានការលួច នាំឱ្យមានការធ្វេសប្រហែស។

វិធីសាស្រ្តដែលទើបនឹងកើតត្រូវបានចាត់ទុកថាមានទំនាក់ទំនងយ៉ាងអនាធិបតេយ្យជាមួយនឹងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពរួមបញ្ចូលគ្នា។ លើសពីនេះទៅទៀត, ផ្ទុយទៅនឹងគំនិតប្រពៃណីនៃគុណភាពនៃកម្រិតដែលអាចទទួលយកបាន, ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអាពាហ៍ពិពាហ៍មួយចំនួន, នៅក្នុងប្រព័ន្ធ JIT ពួកគេខិតខំសម្រាប់គុណភាពដ៏ល្អ។ មានតែជាមួយនឹងគុណភាពខ្ពស់នៃវត្ថុធាតុដើម វត្ថុធាតុដើម និងសមាសធាតុដែលយើងអាចរំពឹងថានឹងមិនមានការបរាជ័យក្នុងផលិតកម្មទេ នៅពេលដែលការដឹកជញ្ជូនត្រូវបាន "បិទកង់"។ ការគ្រប់គ្រងទាន់ពេលវេលាតម្រូវឱ្យមានការត្រួតពិនិត្យគុណភាពយ៉ាងប្រុងប្រយ័ត្នពេញមួយដំណើរការផលិត ព្រោះសូម្បីតែផ្នែកដែលមានបញ្ហាតែមួយអាចមានផលវិបាកយ៉ាងធ្ងន់ធ្ងរដោយនាំឱ្យដំណើរការអាជីវកម្មទាំងមូលត្រូវបញ្ឈប់។ Ch.T. Horngren និង J. Foster សរសេរអំពីតម្រូវការក្នុងការចូលរួមជាមួយកម្មករក្នុងការគ្រប់គ្រងគុណភាពជាបន្តបន្ទាប់ក្នុងការផ្លាស់ប្តូរទៅជាផលិតកម្មទ្រង់ទ្រាយធំជាមួយនឹងចង្វាក់បន្តបន្ទាប់គ្នា។ ក្នុងករណីនេះ ការសង្កេតផ្ទាល់ខ្លួនក្លាយជាវិធីល្អបំផុតក្នុងការគ្រប់គ្រង។

វិធីសាស្រ្ត JIT ត្រូវបានជំរុញដោយតម្រូវការ i.e. ផលិតផលត្រូវបានផលិតតែនៅពេលដែលមានតម្រូវការសម្រាប់ពួកវាក្នុងបរិមាណត្រឹមត្រូវ; តំរូវការគឺផ្អែកលើចលនានៃវត្ថុធាតុដើម និងផលិតផលនៅក្នុងប្រព័ន្ធផលិតកម្ម។ បើមិនដូច្នោះទេទិដ្ឋភាពនេះត្រូវបានគេហៅថាគោលការណ៍នៃ "ការដកថយ" ។

ជាឧទាហរណ៍នៃភាពខុសគ្នារវាងប្រព័ន្ធប្រពៃណី និង JIT ដែលមានតម្រូវការតែប៉ុណ្ណោះ D.K. Shim និង D.G. Siegel ត្រូវបានដឹកនាំដោយសកម្មភាពរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងភោជនីយដ្ឋានអាហាររហ័ស។ នៅក្រោមប្រព័ន្ធពេលវេលា៖ អតិថិជនបញ្ជាទិញហាំប៊ឺហ្គឺ; អ្នករត់តុយកផ្នែកដែលបានបញ្ចប់ពីបញ្ជរ; មេចុងភៅដែលរក្សាភ្នែករបស់គាត់នៅលើបញ្ជរ រៀបចំផ្នែកថ្មីភ្លាមៗនៅពេលដែលចំនួនរបស់ពួកគេបានថយចុះ។

អ្នកគ្រប់គ្រង​បញ្ជា​ទិញ​អាហារ​ដែល​ចម្អិន​រួច​បន្ថែម​ទៀត នៅពេល​គាត់​ឃើញ​ថា​សារពើភ័ណ្ឌ​របស់​មេចុងភៅ​បាន​ធ្លាក់​ចុះ​ក្រោម​បទដ្ឋាន។ ជាលទ្ធផលវាប្រែថាការបញ្ជាទិញរបស់អ្នកទិញ "ទាញ" ខ្សែសង្វាក់ទាំងមូលនៃផលិតផល។ នៅក្នុងប្រព័ន្ធប្រពៃណី ម្ចាស់ភោជនីយដ្ឋានគ្រោងនឹងបញ្ជាទិញចង្កឹះប៉ុន្មានដងក្នុងមួយសប្តាហ៍ បន្ទាប់មកគណនាថាតើសាច់ប៉ុន្មាននឹងទៅក្នុងមួយកំណាត់ ហើយចូលទៅក្នុងផែនការប្រចាំសប្តាហ៍សម្រាប់ការលក់ចង្កឹះ។ ដោយផ្អែកលើបញ្ហានេះ ម្ចាស់ភោជនីយដ្ឋានកំណត់ថាតើគាត់នឹងត្រូវការអាហារប៉ុន្មានសម្រាប់សប្តាហ៍ និងធ្វើការទិញ។ យោងតាមលោក D.K. Shima និង D.G. ស៊ីហ្គែល; "តម្រូវការ "ជំរុញ" ផលិតផលតាមរយៈដំណើរការផលិតកម្មទាំងមូល។

គោលបំណងនៃប្រព័ន្ធ "គ្រាន់តែនៅក្នុងពេលវេលា" គឺដើម្បីធានាឱ្យមានចលនាជាបន្តបន្ទាប់នៃវត្ថុធាតុដើម ផលិតផលពាក់កណ្តាលសម្រេច និងផលិតផលដោយគ្មានពេលវេលារងចាំ និងការផ្ទុកដោយអនុលោមតាមប៉ារ៉ាម៉ែត្រគុណភាពដែលបានបង្កើតឡើង ហើយផ្អែកលើមូលដ្ឋាននេះ ដើម្បីសម្រេចបាននូវការកាត់បន្ថយអតិបរមានៃផលិតកម្ម។ និងវដ្តនៃការលក់នៃការបញ្ជាទិញ ដែលនាំវាកាន់តែខិតទៅជិតពេលវេលាដំណើរការ និងការចំណាយ - ទៅកាន់អ្វីដែលល្អបំផុត។ ដោយផ្អែកលើគោលដៅនៃវិធីសាស្រ្ត JIT ក្នុងគណនេយ្យគ្រប់គ្រង ភារកិច្ចនៃការវិភាគតម្លៃមុខងារនៃប្រតិបត្តិការដែលបង្កើតដំណើរការគួរតែត្រូវបានដោះស្រាយសម្រាប់ការកាត់បន្ថយដែលអាចកើតមានរបស់ពួកគេ។ ការវិភាគលើផលចំណេញនៃជម្រើសសម្រាប់ការទទួលបានសម្ភារៈច្រើន និងតូច ដោយប្រើការចំណាយជំនួស (ការបញ្ចុះតម្លៃ ការបង្វែរមូលនិធិពីចរាចរ ការចំណាយលើការផ្ទុក។ល។); ការចំណាយ និងថវិកា។

ឧទាហរណ៍នៃប្រសិទ្ធភាពនៃការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធ "គ្រាន់តែនៅក្នុងពេលវេលា" គឺប្រទេសជប៉ុន។ JIT មានដើមកំណើតនៅប្រទេសជប៉ុនក្នុងទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1940 ។ រូបរាងរបស់វាត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការព្រួយបារម្ភរបស់ Toyota និងឈ្មោះរបស់អនុប្រធានក្រុមហ៊ុន Taiichi Ono ។ K. Drury កត់សម្គាល់ថាកត្តាចម្បងនៃភាពជោគជ័យរបស់ក្រុមហ៊ុនជប៉ុននៅក្នុងទីផ្សារពិភពលោកបន្ទាប់ពីសង្គ្រាមលោកលើកទីពីរគឺការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធផលិតកម្មនិងការគ្រប់គ្រង J I T ។ នៅក្រោមលក្ខខណ្ឌនៃឧបសគ្គធម្មជាតិ និងសេដ្ឋកិច្ចបន្ទាប់ពីសង្គ្រាមលោកលើកទីពីរ ក្រុមហ៊ុនផលិតរបស់ជប៉ុនកំពុងស្វែងរកមធ្យោបាយដើម្បីធ្វើឱ្យការប្រើប្រាស់ធនធានមានកំណត់ប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពបំផុត ដោយធ្វើការលើសមាមាត្រតម្លៃ-គុណភាព។

គោលគំនិតភស្តុភារដែលប្រើយ៉ាងទូលំទូលាយបំផុតមួយក្នុងពិភពលោកគឺ គំនិត ទាន់ពេល-JIT(ទាន់ពេល) . ការលេចចេញនៃគំនិតនេះត្រូវបានសន្មតថានៅចុងទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1950 នៅពេលដែលក្រុមហ៊ុនជប៉ុន Toyota Motors ហើយបន្ទាប់មកក្រុមហ៊ុនរថយន្តផ្សេងទៀតនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនបានចាប់ផ្តើមអនុវត្តប្រព័ន្ធ KANBAN យ៉ាងសកម្ម។

គំនិតនៃពាក្យស្លោកដំបូង JITគឺជាការមិនរាប់បញ្ចូលការស្តុកទុកសក្តានុពលនៃវត្ថុធាតុដើម សមាសធាតុ និងផលិតផលពាក់កណ្តាលសម្រេចនៅក្នុងដំណើរការផលិតនៃការដំឡើងរថយន្ត និងគ្រឿងសំខាន់ៗរបស់ពួកគេ។ កិច្ចការដើមមើលទៅដូចនេះ៖ ប្រសិនបើកាលវិភាគផលិតកម្មត្រូវបានកំណត់ នោះចាំបាច់ត្រូវរៀបចំចលនានៃលំហូរសម្ភារៈ ដើម្បីឱ្យសម្ភារៈ សមាសធាតុ និងផលិតផលពាក់កណ្តាលសម្រេចទាំងអស់មកដល់ក្នុងបរិមាណត្រឹមត្រូវ នៅកន្លែងត្រឹមត្រូវ (នៅលើការជួបប្រជុំគ្នា។ បន្ទាត់) និងពិតប្រាកដនៅពេលកំណត់សម្រាប់ការផលិត ឬការផ្គុំផលិតផលសម្រេច។ ជាមួយនឹងទម្រង់នៃបញ្ហាបែបនេះ ទុនបំរុងធានារ៉ាប់រងធំ ការបង្កកមូលនិធិរបស់ក្រុមហ៊ុន ប្រែទៅជាមិនចាំបាច់។

តាមគំនិត JIT- វិធីសាស្រ្តនេះបានបម្រើជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការណែនាំជាបន្តបន្ទាប់នៃគំនិត/បច្ចេកវិទ្យាភស្តុភារដូចជាផលិតកម្មគ្មានខ្លាញ់ ("ផ្ទះល្វែង" ឬ "ផលិតកម្មស្តើង") និងការដឹកជញ្ជូនតម្លៃបន្ថែម - "តម្លៃបន្ថែមភស្តុភារ"។

វាចាំបាច់ក្នុងការញែកចេញនិងកំណត់លក្ខណៈនៃគំនិតជាមូលដ្ឋាននៃវិធីសាស្រ្តដែលផ្អែកលើបរិវេណចំនួនបី (ភាពត្រឹមត្រូវរបស់ពួកគេត្រូវបានបញ្ជាក់ម្តងហើយម្តងទៀតដោយជាក់ស្តែង) ។

ទីមួយ វាត្រូវបានសន្មត់ថាសំណើរបស់អ្នកប្រើប្រាស់នៃផលិតផលសម្រេចគួរតែមិនត្រូវគ្នាទៅនឹងស្តុកទុកមុនរបស់ពួកគេទេ ប៉ុន្តែចំពោះកន្លែងផលិតដែលត្រៀមរួចជាស្រេចដើម្បីដំណើរការវត្ថុធាតុដើម និងវត្ថុធាតុដើមដែលស្ទើរតែ "ចេញពីកង់"។ ជាលទ្ធផល បរិមាណសារពើភ័ណ្ឌដែលមានលក្ខណៈគ្រប់គ្រាន់ជាសមត្ថភាពកកត្រូវបានបង្រួមអប្បបរមា។

ទីពីរ នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃការស្តុកទុកតិចតួច ការធ្វើសនិទានកម្មជាបន្តគឺចាំបាច់នៅក្នុងអង្គការ និងការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម ពីព្រោះបរិមាណស្តុកខ្ពស់ចេញក្នុងន័យជាក់លាក់មួយ បិទបាំងកំហុស និងចំណុចខ្វះខាតនៅក្នុងតំបន់នេះ ការរាំងស្ទះផលិតកម្ម ប្រតិបត្តិការមិនស៊ីសង្វាក់គ្នា ផលិតកម្មដែលមិនប្រើ។ សមត្ថភាព ការងារដែលមិនគួរឱ្យទុកចិត្តរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ និងអន្តរការី។

ទីបី ដើម្បីវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការផលិត បន្ថែមពីលើកម្រិតនៃការចំណាយ និងផលិតភាពនៃមូលនិធិ គួរតែគិតគូរពីរយៈពេលនៃការអនុវត្តកម្មវិធី ដែលហៅថារយៈពេលនៃវដ្តផលិតកម្មពេញលេញ។ ពេលវេលាកំណត់រយៈពេលខ្លីសម្រាប់ការអនុវត្តកម្មវិធីជួយសម្រួលដល់ការគ្រប់គ្រងសហគ្រាស និងរួមចំណែកដល់ការរីកលូតលាស់នៃការប្រកួតប្រជែងដោយសារតែលទ្ធភាពនៃការឆ្លើយតបរហ័ស និងអាចបត់បែនបានចំពោះការផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌខាងក្រៅ។

ផ្ទុយទៅនឹងវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបែបប្រពៃណី ដោយអនុលោមតាមតំណភ្ជាប់កណ្តាលក្នុងការរៀបចំផែនការផលិតកម្មចេញនូវភារកិច្ចផលិតកម្មដល់គ្រប់នាយកដ្ឋាន និងផ្នែកឧស្សាហកម្ម ដោយវិធីសាស្ត្រ " ទាន់ពេល» ការធ្វើផែនការកណ្តាលទាក់ទងនឹងតំណភ្ជាប់ចុងក្រោយនៅក្នុងខ្សែសង្វាក់ផ្គត់ផ្គង់ ពោលគឺឃ្លាំងទំនិញដែលបានបញ្ចប់។ អង្គភាពផលិតកម្ម និងការផ្គត់ផ្គង់ផ្សេងទៀតទាំងអស់ទទួលបានការបញ្ជាទិញដោយផ្ទាល់ពីបន្ទាប់ ដែលមានទីតាំងនៅជិតចុងបញ្ចប់នៃតំណភ្ជាប់នៅក្នុងខ្សែសង្វាក់ផ្គត់ផ្គង់។ ឧទាហរណ៍ ឃ្លាំងសម្រាប់ផលិតផលសម្រេចបានផ្តល់ការបញ្ជាទិញ (ដែលស្មើនឹងការចេញកិច្ចការផលិតកម្ម) សម្រាប់ចំនួនជាក់លាក់នៃផលិតផលទៅហាងដំឡើង ហាងដំឡើងបញ្ជាឱ្យផលិតផ្នែករងទៅហាងកែច្នៃ និងនាយកដ្ឋានកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ។ ល។

នេះមានន័យថាការបញ្ជាទិញផលិតកម្មតែងតែត្រូវបានប្រគល់ឱ្យនាយកដ្ឋានដែលប្រើ (ឬដំណើរការ) ផ្នែក។ ដូច្នេះលំហូរសម្ភារៈពី "ប្រភព" ទៅ "អ្នកប្រើប្រាស់" ត្រូវបាននាំមុខដោយលំហូរព័ត៌មានក្នុងទិសដៅផ្ទុយ i.e. ផលិតផល " ទាន់ពេល» ព័ត៌មានមុន ទាន់ពេល».

គំនិតនេះគឺផ្អែកលើជំនឿដែលថាភាគហ៊ុនកើតឡើងដោយសារតែការគ្រប់គ្រងមិនល្អ ការសម្របសម្រួលការងារមិនល្អ ហើយដូច្នេះបញ្ហាត្រូវបានលាក់នៅក្នុងស្តុក។ ពីនេះបន្ទាប់ពីការសន្និដ្ឋានថាវាចាំបាច់ក្នុងការស្វែងរកមូលហេតុដែលបណ្តាលឱ្យមានភាពខុសគ្នារវាងការផ្គត់ផ្គង់និងតម្រូវការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវការអនុវត្តប្រតិបត្តិការបន្ទាប់ពីនោះភាគហ៊ុននឹងរលាយបាត់។ គំនិត ទាន់ពេល (ទាន់ពេល) នាំឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរទស្សនៈក្នុងផ្នែកខាងក្រោម៖

· ភាគហ៊ុន។ អង្គការត្រូវតែកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងដោះស្រាយបញ្ហាសារពើភ័ណ្ឌដោយគោលបំណងអប្បបរមា (សូន្យសារពើភ័ណ្ឌ) នៃធនធានសម្ភារៈ ការងារកំពុងដំណើរការ ទំនិញសម្រេច។

·គុណភាព។ វាចាំបាច់ដើម្បីសម្រេចបាននូវកម្រិតមិនអាចទទួលយកបាននៃអាពាហ៍ពិពាហ៍ ប៉ុន្តែអវត្តមានពេញលេញរបស់វាដោយផ្អែកលើការគ្រប់គ្រងគុណភាពរួមបញ្ចូលគ្នា។

· អ្នកផ្គត់ផ្គង់ អតិថិជនត្រូវតែពឹងផ្អែកទាំងស្រុងលើអ្នកផ្គត់ផ្គង់របស់ពួកគេ ដូច្នេះពួកគេចាំបាច់ត្រូវបង្កើតភាពជាដៃគូរយៈពេលវែងជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់ និងក្រុមហ៊ុនដឹកជញ្ជូនដែលអាចទុកចិត្តបានមួយចំនួនតូច។

·បរិមាណបាច់។ វាចាំបាច់ក្នុងការស្វែងរកមធ្យោបាយកាត់បន្ថយបរិមាណនៃបណ្តុំផលិតកម្ម ដើម្បីសម្រេចបាននូវវដ្តផលិតកម្មខ្លី ដើម្បីកុំឱ្យផលិតកម្មលើសមិនកកកុញនៅក្នុងស្តុកនៃផលិតផលសម្រេច។

· ពេល​វេលា​នាំ​មុខ។ វាចាំបាច់ក្នុងការកាត់បន្ថយពេលវេលានាំមុខដើម្បីកាត់បន្ថយភាពមិនច្បាស់លាស់ដែលអាចផ្លាស់ប្តូរស្ថានភាពក្នុងអំឡុងពេលដឹកជញ្ជូនដ៏យូរ។

· ភាពជឿជាក់។ ប្រតិបត្តិការទាំងអស់ត្រូវតែដំណើរការជាបន្តបន្ទាប់ដោយគ្មានការបរាជ័យ i.e. មិនគួរមានការបែកបាក់គ្រឿងបរិក្ខារ អាពាហ៍ពិពាហ៍ អវត្តមាន ជាដើម។

· កម្មករ។ ស្មារតីនៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការគឺត្រូវការជាចាំបាច់ ទាំងរវាងកម្មករ និងរវាងអ្នកគ្រប់គ្រង និងកម្មករ។ សុខុមាលភាព​របស់​មនុស្ស​ទាំងអស់​អាស្រ័យ​លើ​ជោគជ័យ​ទូទៅ​ក្នុង​ការងារ កម្មករ​ទាំងអស់​ត្រូវ​បាន​ប្រព្រឹត្ត​ដោយ​ស្មើភាព និង​យុត្តិធម៌។ គំនិតផ្តួចផ្តើមប្រកបដោយការច្នៃប្រឌិតដែលបង្ហាញដោយនិយោជិតណាមួយអំពីការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងដែលអាចកើតមាននៅក្នុងការងារត្រូវបានលើកទឹកចិត្ត។

· ការគាំទ្រព័ត៌មានគួរតែអនុញ្ញាតឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានយ៉ាងឆាប់រហ័ស និងការធ្វើសមកាលកម្មនៃដំណើរការទាំងអស់នៃការផ្គត់ផ្គង់ធនធានសម្ភារៈ ការផលិត និងការផ្គុំ ការផ្តល់ផលិតផលសម្រេច។

ដោយវិធីនេះ JITមិនត្រឹមតែជាមធ្យោបាយកាត់បន្ថយស្តុកប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងលុបបំបាត់កាកសំណល់ពីធនធានគ្រប់ប្រភេទ កែលម្អការសម្របសម្រួល និងបង្កើនប្រសិទ្ធភាព។

ការប៉ុនប៉ងដំបូងមួយក្នុងការអនុវត្តជាក់ស្តែងនៃគំនិត Just-in-Time JIT ត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយក្រុមហ៊ុន Toyota Motors Corporation ។ ប្រព័ន្ធ កានបាន (បកប្រែពីភាសាជប៉ុន - "ផែនទី") ។ ប្រព័ន្ធ កានបានតំណាងឱ្យ JIC "ទាញ" លើកដំបូងនៅក្នុងផលិតកម្ម ដែលបានចំណាយពេលប្រហែល 10 ឆ្នាំដើម្បីអនុវត្តពីការចាប់ផ្តើមនៃការអភិវឌ្ឍន៍។ រយៈពេលយូរបែបនេះគឺដោយសារតែប្រព័ន្ធខ្លួនឯង កានបានមិនអាចដំណើរការដោយគ្មានបរិយាកាសភស្តុភារសមស្របទេ។

ធាតុសំខាន់ៗនៃបរិស្ថាននេះគឺ៖

អង្គការសមហេតុផលនិងតុល្យភាពនៃផលិតកម្ម;

· ការគ្រប់គ្រងគុណភាពដ៏ទូលំទូលាយនៅគ្រប់ដំណាក់កាលនៃដំណើរការផលិត និងគុណភាពនៃធនធានវត្ថុធាតុដើមពីអ្នកផ្គត់ផ្គង់។

ភាពជាដៃគូតែជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់ និងក្រុមហ៊ុនដឹកជញ្ជូនដែលអាចទុកចិត្តបាន;

· បង្កើនទំនួលខុសត្រូវវិជ្ជាជីវៈ និងសីលធម៌ការងារខ្ពស់របស់បុគ្គលិកទាំងអស់។

ប្រព័ន្ធ កានបានដែលត្រូវបានណែនាំជាលើកដំបូងដោយ Toyota Motors Corporation នៅក្នុងឆ្នាំ 1972. នៅរោងចក្រ Takahama (Nagoya) គឺជាប្រព័ន្ធសម្រាប់រៀបចំការផលិតជាបន្តបន្ទាប់ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបង្កើតផលិតកម្មឡើងវិញបានយ៉ាងឆាប់រហ័ស ហើយអនុវត្តជាក់ស្តែង មិនត្រូវការស្តុកសុវត្ថិភាពឡើយ។ ខ្លឹមសារនៃប្រព័ន្ធ កានបានស្ថិតនៅក្នុងការពិតដែលថាអង្គភាពផលិតកម្មទាំងអស់របស់រោងចក្រ រួមទាំងខ្សែការជួបប្រជុំចុងក្រោយត្រូវបានផ្គត់ផ្គង់ដោយធនធានសម្ភារៈតែក្នុងបរិមាណ និងតាមពេលវេលាដែលចាំបាច់ដើម្បីបំពេញការបញ្ជាទិញដែលធ្វើឡើងដោយអង្គភាពអ្នកប្រើប្រាស់។ ដូច្នេះ ផ្ទុយទៅនឹងវិធីសាស្រ្តប្រពៃណី អ្នកផលិតផ្នែករចនាសម្ព័ន្ធមិនមានកាលវិភាគប្រតិបត្តិការរឹងទូទៅនៃការផលិតនោះទេ ប៉ុន្តែធ្វើឱ្យការងាររបស់ខ្លួនប្រសើរឡើងក្នុងបរិមាណនៃការបញ្ជាទិញបន្ទាប់ពីវដ្តផលិតកម្ម និងបច្ចេកវិជ្ជានៃការបែងចែករបស់ក្រុមហ៊ុន។

មីក្រូជីវសាស្រ្ត ប្រព័ន្ធ កានបាន បង្កើតឡើងដោយការផលិតខ្សែសង្វាក់ដំឡើង ប៉ុន្តែគោលការណ៍របស់វាអាចត្រូវបានអនុវត្តនៅទូទាំងសង្វាក់ផ្គត់ផ្គង់ និងនៅក្នុងប្រភេទផលិតកម្មណាមួយ។ កានបានគឺជាប្រព័ន្ធ "ទាញ" ដែលត្រូវបានជំរុញដោយតម្រូវការនៅចំណុច "ខាងស្តាំ" នៃខ្សែសង្វាក់ផ្គត់ផ្គង់។

គោលដៅសំខាន់គឺផលិតតែបរិមាណដែលត្រូវការនៃផលិតផលស្របតាមតម្រូវការរបស់អ្នកប្រើប្រាស់ចុងក្រោយ ឬកម្រិតមធ្យម (បន្ទាប់)។ ឧទាហរណ៍ នៅពេលដែលសមាសធាតុត្រូវបានត្រូវការនៅលើ conveyor ពួកគេត្រូវបានបញ្ជូនពីកន្លែងផលិតមុនតាមខ្សែសង្វាក់ក្នុងបរិមាណត្រឹមត្រូវ និងតាមពេលវេលាដែលត្រូវការ។ ហើយដូច្នេះនៅលើទូទាំងសង្វាក់ផ្គត់ផ្គង់ទាំងមូល។

ប្រព័ន្ធ កានបានកាត់បន្ថយយ៉ាងខ្លាំងនូវស្តុកនៃធនធានសម្ភារៈនៅឯធាតុបញ្ចូល និងដំណើរការដែលកំពុងដំណើរការនៅទិន្នផល ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់អត្តសញ្ញាណ "ការស្ទះ" នៅក្នុងដំណើរការផលិត។ ការគ្រប់គ្រងអាចដឹកនាំការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះ "ការស្ទះ" ទាំងនេះដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាតាមរបៀបដែលរកប្រាក់ចំណេញច្រើនបំផុត។ នៅពេលដែលបញ្ហាត្រូវបានដោះស្រាយ ស្តុកសតិបណ្ដោះអាសន្នត្រូវបានកាត់បន្ថយម្តងទៀត រហូតទាល់តែរកឃើញឧបសគ្គបន្ទាប់ទៀត។ ដូច្នេះប្រព័ន្ធ កានបានអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបង្កើតសមតុល្យនៅក្នុងខ្សែសង្វាក់ផ្គត់ផ្គង់ដោយកាត់បន្ថយភាគហ៊ុននៅដំណាក់កាលនីមួយៗ។ គោលដៅចុងក្រោយគឺ "បណ្តុំល្អបំផុតនៃការចែកចាយតែមួយ"។

មធ្យោបាយនៃការផ្ទេរព័ត៌មាននៅក្នុងប្រព័ន្ធគឺជាកាតពិសេស កានបាននៅក្នុងស្រោមសំបុត្រប្លាស្ទិក។ កាតពីរប្រភេទគឺជារឿងធម្មតា៖ ការជ្រើសរើស និងលំដាប់ផលិតកម្ម។ កាតជ្រើសរើសបង្ហាញពីចំនួនផ្នែក (សមាសធាតុផលិតផលពាក់កណ្តាលសម្រេច) ដែលត្រូវតែយកទៅកន្លែងកែច្នៃពីមុន (ការជួបប្រជុំគ្នា) ខណៈពេលដែលប័ណ្ណបញ្ជាទិញបង្ហាញពីចំនួនផ្នែកដែលត្រូវផលិត (ប្រមូលផ្តុំ) នៅផលិតកម្មមុន គេហទំព័រ។ កាតទាំងនេះចរាចរទាំងនៅក្នុងសហគ្រាសតូយ៉ូតា និងរវាងសាជីវកម្ម និងក្រុមហ៊ុនដែលធ្វើអន្តរកម្មជាមួយវា ក៏ដូចជានៅសហគ្រាសដែលពាក់ព័ន្ធ។ ដូច្នេះសន្លឹកបៀ កានបានអនុវត្តព័ត៌មានអំពីបរិមាណប្រើប្រាស់ និងផលិតនៃផលិតផល។

ធាតុសំខាន់ៗនៃប្រព័ន្ធ កានបាន

ការអនុវត្តប្រព័ន្ធ កានបានហើយបន្ទាប់មកកំណែដែលបានកែប្រែរបស់វាអនុញ្ញាតឱ្យ៖

1. ធ្វើអោយប្រសើរឡើងនូវគុណភាពនៃផលិតផលយ៉ាងសំខាន់;

2. កាត់បន្ថយរយៈពេលនៃវដ្តនៃភស្តុភារ ដោយហេតុនេះការបង្កើនចំណូលនៃដើមទុនធ្វើការរបស់ក្រុមហ៊ុនយ៉ាងសំខាន់។

3. កាត់បន្ថយថ្លៃដើមផលិតកម្ម;

4. ស្ទើរតែលុបបំបាត់ភាគហ៊ុនធានារ៉ាប់រង និងកាត់បន្ថយការស្តុកទុកនៃការងារដែលកំពុងដំណើរការ។

ការវិភាគបទពិសោធន៍ពិភពលោកនៃការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធ កានបានក្រុមហ៊ុនវិស្វកម្មល្បី ៗ ជាច្រើនបង្ហាញថាវាអាចធ្វើឱ្យវាអាចកាត់បន្ថយស្តុកបាន 50% ទំនិញ - 8% ជាមួយនឹងការបង្កើនល្បឿនគួរឱ្យកត់សម្គាល់នៅក្នុងការផ្លាស់ប្តូរនៃដើមទុនធ្វើការនិងការកែលម្អគុណភាពនៃផលិតផលសម្រេច។

ឧទាហរណ៍បង្ហាញពីប្រតិបត្តិការនៃប្រព័ន្ធ កានបាន

ដ្យាក្រាមបង្ហាញពីមជ្ឈមណ្ឌលម៉ាស៊ីនពីរ (MCs)៖ MC1 ប្រើប្រាស់ផ្នែក A ដើម្បីផលិតផលិតផលពាក់កណ្តាលសម្រេច B និង MC2 ប្រើប្រាស់ផលិតផលពាក់កណ្តាលសម្រេច B ដើម្បីផលិតផលិតផល C។ ជាដំបូង ចាំបាច់ត្រូវសម្រេចចិត្តលើប្រភេទធុងដែល គួរតែត្រូវបានប្រើសម្រាប់មុខតំណែង A, B, C, និងទំហំរបស់ពួកគេ, i.e. តើចំនួនឯកតានៃធាតុនីមួយៗអាចដាក់ក្នុងធុងមួយ។

មិនមានឃ្លាំងនៅនឹងកន្លែងនៅក្នុងប្រព័ន្ធទេ ធុងត្រូវបានផ្លាស់ប្តូរពីមជ្ឈមណ្ឌលផ្ទុកមួយទៅកន្លែងមួយទៀតដោយប្រើការដឹកជញ្ជូនតាមបច្ចេកវិទ្យា។

ធុងផ្ទុកពេញនីមួយៗមានកាត កានបានជាមួយនឹងព័ត៌មានដូចខាងក្រោមៈ

1. លេខកូដផលិតផល (ផលិតផលពាក់កណ្តាលសម្រេច, NP);

2. ការពិពណ៌នា;

3. ផលិតផល (ចុងក្រោយ កម្រិតមធ្យម) ដែលសមាសធាតុទាំងនេះត្រូវបានប្រើប្រាស់។

4. ចំនួនកន្លែងធ្វើការ (លេខកូដរបស់កម្មករ) ដែលផលិតផលត្រូវបានផលិត;

5. លេខ OC (លេខកូដកម្មករ) ដែលសមាសភាគនេះប្រើ;

6. ចំនួននៃធាតុនៅក្នុងធុងដែលបានផ្តល់ឱ្យ;

7. ចំនួនធុង (កាត កានបាន) នៅជាប់ OC ។

កាត កានបានមានពីរពណ៌៖ ស និងខ្មៅ។ ប័ណ្ណពណ៌សមាននៅលើធុងនៅច្រកចូល (ក្នុង) សម្រាប់ OC 1 និង OC 2 ហើយត្រូវបានបម្រុងទុកសម្រាប់ការដឹកជញ្ជូន។ កាតខ្មៅ កានបានដែលមានទីតាំងនៅលើកុងតឺន័រនៅទីតាំងចេញ (ចេញ) និងមានន័យថាការអនុញ្ញាតសម្រាប់ដំណើរការ។

ព័ត៌មាននៅលើសន្លឹកបៀដែលភ្ជាប់ជាមួយកុងតឺន័រ សំដៅលើធុងជាក់លាក់។

កាតផលិតផលខ្មៅ C គឺជាលទ្ធផលនៃធុងទទេ។ ក្នុងករណីនេះ វាបង្ហាញពីការសម្រេចចិត្តសម្រាប់ OC2 (កម្មករនៅពីក្រោយមជ្ឈមណ្ឌលនេះ) ដើម្បីផលិតឯកតាផលិតផល C ឱ្យបានច្រើនតាមតម្រូវការ ដើម្បីបំពេញធុងទទេ។ ដើម្បីធ្វើដូចនេះ OC2 ប្រើធុងទាំងមូលនៃផ្នែក B ដែលពួកវាត្រូវបានរក្សាទុកនៅច្រកចូល OC2 ហើយបញ្ចេញកាតពណ៌ស កានបាន(គ្រោងការណ៍ 2) ។

កាតនេះអនុញ្ញាតឱ្យដឹកជញ្ជូនកុងតឺន័រផ្សេងទៀតនៃផ្នែក B ពី OC1 (ពីច្រកចេញ) ទៅច្រកចូល OC2 ។ កម្មករម្នាក់នៅលើរទេះរុញដែលមានកុងតឺន័រទទេ និងកាតសបានមកដល់ SC1 ជាកន្លែងដែលគាត់បានដកកាតខ្មៅចេញពីធុងដែលពោរពេញទៅដោយផ្នែក B ហើយទុកវានៅជាប់នឹងកុងតឺន័រទទេ ខណៈដែលគាត់ភ្ជាប់កាតពណ៌សទៅនឹងធុងដែលពោរពេញទៅដោយ។ ផ្នែក B ហើយដឹកជញ្ជូនវាទៅ OC2 ។ កាតខ្មៅ B ដោយឥតគិតថ្លៃ គឺជាការបញ្ជាទិញសម្រាប់ OC1 ដើម្បីផលិតធុងពេញលេញបន្ទាប់នៃផ្នែក B។ ក្នុងអំឡុងពេលដំណើរការផលិត ធុងនៃផ្នែក A ត្រូវបានទទេ ហើយកាតពណ៌សផ្តល់សញ្ញាដល់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ឱ្យបំពេញភាគហ៊ុននៃផ្នែក A សម្រាប់កុងតឺន័រមួយ។ ល។

ឧទាហរណ៍ដែលបានពិចារណាគឺជាគ្រោងការណ៍ធម្មតានៃប្រព័ន្ធដឹកជញ្ជូនខាងក្នុងផលិតកម្ម "ទាញ" ដែលធុងដែលមានផ្នែក (បង្កើតស្តុកផលិតកម្ម) ត្រូវបានផ្លាស់ប្តូរតែបន្ទាប់ពីការប្រើប្រាស់គ្រឿងបន្លាស់នៅក្នុងតំបន់ជាបន្តបន្ទាប់។

ធាតុសំខាន់ៗនៃប្រព័ន្ធ កានបានគឺជាព័ត៌មានជំនួយ ដែលរួមមានមិនត្រឹមតែកាតប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងការផលិត កាលវិភាគដឹកជញ្ជូន និងកាលវិភាគផ្គត់ផ្គង់ តារាងលំហូរ ការបង្ហាញពន្លឺព័ត៌មាន។ល។ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងតម្រូវការ និងការបង្វិលប្រកបដោយវិជ្ជាជីវៈរបស់បុគ្គលិក; ប្រព័ន្ធនៃការរួមបញ្ចូល (TQM) និងជ្រើសរើស ("Jidoka") ការត្រួតពិនិត្យគុណភាពផលិតផល; ប្រព័ន្ធកម្រិតផលិតកម្ម និងមួយចំនួនផ្សេងទៀត។

គ្រាន់តែនៅក្នុងពេលវេលា (JIT)គឺជាគំនិតគ្រប់គ្រងផលិតកម្មដែលមានគោលបំណងកាត់បន្ថយបរិមាណសារពើភ័ណ្ឌ។ អនុលោមតាមគោលគំនិតនេះ សមាសធាតុ និងសម្ភារៈចាំបាច់មកដល់ក្នុងបរិមាណត្រឹមត្រូវ នៅកន្លែងត្រឹមត្រូវ និងទាន់ពេលវេលា។

ការប្រើប្រាស់ Just in Time ធ្វើអោយប្រសើរឡើងនូវប្រសិទ្ធភាពផលិតកម្មដោយកាត់បន្ថយកាកសំណល់។ កាកសំណល់ សំដៅលើសកម្មភាពណាមួយដែលបន្ថែមតម្លៃ ប៉ុន្តែមិនបន្ថែមតម្លៃដល់ផលិតផល - ចលនាសម្ភារៈដែលមិនចាំបាច់ ស្តុកលើស។ល។

JIT ត្រូវបានអនុវត្តជាចម្បងចំពោះដំណើរការដដែលៗជាប្រចាំ។ ទាំងនេះគឺជាដំណើរការផលិតដែលផលិតផល ឬសមាសធាតុត្រូវបានផលិតយ៉ាងធំ (ខ្នាតធំ ម៉ាស)។ ការប្រើប្រាស់ JIT ប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពគឺអាចធ្វើទៅបានដោយការធ្វើសមកាលកម្មលំហូរនៃដំណើរការ និងលំហូរសម្ភារៈនៅក្នុងផលិតកម្ម។

ធាតុជាមូលដ្ឋាននៃ Just In Time ត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1950 នៅក្នុងរោងចក្រតូយ៉ូតា ហើយត្រូវបានគេស្គាល់ថាជាប្រព័ន្ធផលិតកម្មតូយ៉ូតា។ នៅដើមទសវត្សរ៍ទី 70 Just In Time បានក្លាយទៅជាប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម ហើយបានរីករាលដាលដល់រោងចក្រជប៉ុនជាច្រើន ហើយនៅក្នុងទសវត្សរ៍ទី 80 វាបានបង្ហាញខ្លួននៅក្នុងឧស្សាហកម្មអាមេរិក និងអឺរ៉ុប។

គោលដៅ

សម្រាប់ស្ថាប័នណាមួយដែលកំពុងស្វែងរកការប្រកួតប្រជែងនៅក្នុងទីផ្សារ អត្ថប្រយោជន៍ដ៏សំខាន់មួយគឺការផ្តល់ឱ្យអ្នកប្រើប្រាស់នូវទំនិញចាំបាច់ និងគុណភាពខ្ពស់ក្នុងតម្លៃទាបក្នុងរយៈពេលដ៏ខ្លីបំផុត។ Just In Time ធ្វើឱ្យវាអាចសម្រេចបានដោយកំណត់ និងសម្រេចបាននូវគោលដៅមួយចំនួន៖

សូន្យពិការភាព- គោលដៅនេះគឺសំដៅកាត់បន្ថយចំនួននៃពិការភាពក្នុងផលិតកម្ម។ នៅក្នុងដំណើរការនៃការផលិត មិនមែនតែមួយទេ សូម្បីតែពិការភាពតិចតួចក៏គួរតែកើតឡើងដែរ។

សូន្យពេលវេលារៀបចំដុំការងារ- ពេលវេលាដំឡើងគួរតែមានតិចតួចបំផុត។ ការកាត់បន្ថយពេលវេលាដំឡើងនាំឱ្យវដ្តផលិតកម្មខ្លីជាង និងកាត់បន្ថយសារពើភ័ណ្ឌក្នុងផលិតកម្ម។

សូន្យសារពើភ័ណ្ឌ- ស្តុករួមទាំងទំនិញដែលកំពុងដំណើរការ ការដំឡើង និងការផ្គុំ គួរតែមានទំនោរទៅសូន្យ។

សូន្យប្រតិបត្តិការដែលមិនចាំបាច់- នៅក្នុងប្រព័ន្ធ JIT នេះមានន័យថាសកម្មភាពទាំងអស់ដែលមិនបន្ថែមតម្លៃដល់ផលិតផលគួរតែត្រូវបានដកចេញពីដំណើរការផលិត។

ពេលវេលារង់ចាំសូន្យ- ពេលវេលារង់ចាំគួរតែមានទំនោរទៅសូន្យ។ ក្នុងករណីនេះភាពត្រឹមត្រូវនៃការធ្វើផែនការផលិតកម្មនិងភាពជាប់លាប់នៃការងារកើនឡើង។

ធាតុសំខាន់ៗនៃពេលវេលា

មានធាតុសំខាន់ៗជាច្រើនដែលជាបេះដូងនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម Just-In-Time ។

1. កម្មវិធីផលិតកម្មមានស្ថេរភាព។ ដើម្បីឱ្យប្រព័ន្ធ Just in Time ដំណើរការបាន វាចាំបាច់ក្នុងការបង្កើតបន្ទុកឯកសណ្ឋាននៃប្រតិបត្តិការផលិតកម្ម និងការដំឡើងទាំងអស់។ ការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងកម្មវិធីគួរតែកើតឡើងដោយសារតែការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងតម្រូវការ។
2. កាត់បន្ថយពេលវេលានៃប្រតិបត្តិការដំឡើង។ គោលដៅគឺដើម្បីសម្រេចបាននូវផ្នែកម៉ាស៊ីន "មួយប៉ះ" ។ នេះអាចសម្រេចបានដោយការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពការធ្វើផែនការ ការផ្លាស់ប្តូរប្រតិបត្តិការផលិតកម្ម ឬរូបរាងរបស់ workpieces ។
3. ការកាត់បន្ថយទំហំបាច់ (ទាំងក្នុងផលិតកម្ម និងការទិញ)។ ដើម្បីឱ្យធាតុនៃ Just-in-Time នេះដំណើរការ វាចាំបាច់ក្នុងការសម្រេចបាននូវកិច្ចសហប្រតិបត្តិការកាន់តែជិតស្និទ្ធជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់។ ការចែកចាយកាន់តែញឹកញាប់នឹងត្រូវបានទាមទារ ដូច្នេះអ្នកផ្គត់ផ្គង់ត្រូវតែធានានូវការដឹកជញ្ជូនដែលអាចទុកចិត្តបាន និងត្រឹមត្រូវ។
4. កាត់បន្ថយពេលវេលារង់ចាំ (អំឡុងពេលផលិត និងចែកចាយ)។ ការកាត់បន្ថយពេលវេលារង់ចាំអាចសម្រេចបានដោយការដាក់ឧបករណ៍ឱ្យជិតគ្នា ដោយប្រើបច្ចេកវិជ្ជាដំណើរការជាបាច់ កាត់បន្ថយរយៈពេលនៃជួរដំណើរការ បង្កើនការសម្របសម្រួល និងភាពស៊ីសង្វាក់គ្នារវាងដំណើរការបន្តបន្ទាប់គ្នា។ ការកាត់បន្ថយពេលវេលារង់ចាំសម្រាប់ការចែកចាយអាចទទួលបានដោយការនៅជិតអ្នកផ្គត់ផ្គង់។
5. អនុវត្តការថែទាំបង្ការ។ ការថែទាំឧបករណ៍ការពារគួរតែត្រូវបានអនុវត្តក្នុងអំឡុងពេលនៃការឈប់សម្រាក ឬម៉ោងមិនធ្វើការ។
6. ការប្រើប្រាស់កម្លាំងពលកម្ម "សកល" ។ ប្រព័ន្ធ Just-In-Time ពាក់ព័ន្ធនឹងការបណ្តុះបណ្តាលកម្មករឱ្យដំណើរការឧបករណ៍ និងគ្រឿងចក្រជាច្រើនប្រភេទ។ នេះអនុញ្ញាតឱ្យកម្មករអនុវត្តប្រតិបត្តិការថែទាំ និងត្រួតពិនិត្យគុណភាពពីកន្លែងធ្វើការរបស់ពួកគេ។ JIT ទាមទារឱ្យមានការបង្កើតក្រុមផលិតដែលមានសមត្ថភាពដែលទទួលខុសត្រូវទាំងស្រុងចំពោះលទ្ធផលនៃការងាររបស់ពួកគេ។
7. ការអនុវត្តកម្មវិធី Zero Defects ។ ដើម្បីឱ្យប្រព័ន្ធ Just in Time ដំណើរការបាន រាល់សកម្មភាពដែលនាំទៅរកភាពខ្វះខាត ឬពិការភាពត្រូវតែត្រូវបានលុបចោល ពីព្រោះ។ ប្រព័ន្ធនេះមិនផ្តល់ទុនបម្រុងសម្រាប់ការលុបបំបាត់របស់ពួកគេទេ។ ការអនុវត្តកម្មវិធីធ្វើឱ្យវាអាចសម្រេចបាននូវការទទួលខុសត្រូវផ្ទាល់ខ្លួនរបស់និយោជិតចំពោះគុណភាពនៃការងារដែលពួកគេអនុវត្ត។ ដូចគ្នានេះផងដែរនៅក្នុងប្រព័ន្ធ JIT កម្មករនិមួយៗគួរតែមានសិទ្ធិបញ្ឈប់ការផលិតប្រសិនបើមានការរំលោភបំពានលើគុណភាពការងារ។
8. ការប្រើប្រាស់ដុំតូចៗនៅពេលផ្លាស់ទី។ ដើម្បីអនុវត្តធាតុនេះ ប្រព័ន្ធ JIT ផ្តល់សម្រាប់ការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធសញ្ញា (ឧទាហរណ៍ កាត kanban) ។ នេះធានានូវការផ្ទេរផ្នែករវាងស្ថានីយការងារ (ឧបករណ៍ផលិតកម្ម) ក្នុងបរិមាណតិចតួច។ តាមឧត្ដមគតិផ្នែកមួយគួរតែត្រូវបានផ្ទេរក្នុងមួយឯកតានៃពេលវេលា។

គុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិនៃ Just In Time

Just In Time គឺជាប្រព័ន្ធមួយដែលត្រូវបានប្រើប្រាស់ដោយជោគជ័យនៅក្នុងរោងចក្រផលិតជាច្រើន។ ដូចប្រព័ន្ធផលិតកម្មណាមួយដែរ JIT មានគុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិជាក់លាក់។ គុណសម្បត្តិចម្បងនៃប្រព័ន្ធ Just in time រួមមាន:

1. កាត់បន្ថយសាច់ប្រាក់ដែលត្រូវការដើម្បីគ្រប់គ្រងសារពើភ័ណ្ឌ។ ចំនួនភាគហ៊ុនតូចជាងកាត់បន្ថយបរិមាណធនធានហិរញ្ញវត្ថុ "ជាប់គាំង" នៅក្នុងស្តុក។
2. លទ្ធភាពប្រើប្រាស់សម្រាប់តំបន់តម្រូវការផ្សេងទៀតដែលបានបែងចែកពីមុនសម្រាប់ទុនបំរុង។ ប្រព័ន្ធ Just-In-Time កាត់បន្ថយសារពើភ័ណ្ឌនៃវត្ថុធាតុដើម ស្តុកក្នុងផលិតកម្ម និងសារពើភ័ណ្ឌនៃទំនិញសម្រេច។ ជាលទ្ធផលតំបន់សំខាន់ៗអាចត្រូវបានបញ្ចេញដែលអាចត្រូវបានប្រើសម្រាប់គោលបំណងផ្សេងទៀត។
3. ការកាត់បន្ថយបរិមាណទំនិញដែលមិនបានលក់ជាមួយនឹងការកាត់បន្ថយតម្រូវការ។ គោលដៅនៃប្រព័ន្ធ Just-In-Time គឺផលិតផលិតផលឱ្យបានច្រើនតាមតម្រូវការរបស់អតិថិជន។ ដូច្នេះប្រសិនបើតម្រូវការសម្រាប់ផលិតផលធ្លាក់ចុះយ៉ាងខ្លាំងនោះនៅក្នុងប្រព័ន្ធ JIT បរិមាណនៃទំនិញដែលមិនបានលក់នឹងមានតិចតួចបំផុត។
4. ការកាត់បន្ថយបរិមាណនៃបណ្តុំផលិតកម្ម។ នេះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកឆ្លើយតបយ៉ាងឆាប់រហ័សទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរតម្រូវការទីផ្សារ។ ដោយសារតែប្រព័ន្ធ JIT មានចំនួនតិចតួច វាអាចណែនាំការផ្លាស់ប្តូរបានលឿនជាងមុនដោយផ្អែកលើតម្រូវការរបស់អតិថិជន។
5. ការកាត់បន្ថយចំនួននៃពិការភាពដែលនាំឱ្យមានការកាត់បន្ថយសំណល់អេតចាយនិងតម្លៃនៃការកែតម្រូវរបស់វា។ ដើម្បីឱ្យប្រព័ន្ធដំណើរការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ទាន់ពេល ចំនួននៃពិការភាពដែលបានរកឃើញក្នុងផលិតកម្មគួរតែមានទំនោរទៅសូន្យ។ ដើម្បីសម្រេចបាននូវចំណុចនេះ កិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងជាច្រើនកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីបង្កើនគុណភាពការងារ។

ចំណុចខ្វះខាតធ្ងន់ធ្ងរ និងជាក់ស្តែងបំផុតនៃប្រព័ន្ធ Just in Time គឺ៖

1. ការថយចុះសមត្ថភាពក្នុងការកែតម្រូវអាពាហ៍ពិពាហ៍ដែលបានកើតឡើងហើយខកខានសម្រាប់ប្រតិបត្តិការបន្ទាប់។ ដោយសារតែ JIT មិនផ្តល់សម្រាប់ស្តុក និងទុនបំរុងទេ ទាំងសម្ភារៈ និងបណ្តោះអាសន្ន (ឬពួកគេត្រូវបានបង្រួមអប្បបរមា) បន្ទាប់មកនៅក្នុងដំណើរការផលិតវាពិបាកណាស់ក្នុងការបង្កើតឡើងវិញ ឬកែតម្រូវអាពាហ៍ពិពាហ៍។ ដើម្បីកែតម្រូវអាពាហ៍ពិពាហ៍វាចាំបាច់ក្នុងការបញ្ឈប់ការផលិតទាំងអស់។
2. ការពឹងផ្អែកខ្លាំងនៃផលិតកម្មលើគុណភាពនៃការងាររបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់។ អ្នកផ្គត់ផ្គង់ជាធម្មតានៅក្រៅការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុន ដូច្នេះបញ្ហាណាមួយនៅក្នុងសង្វាក់ផ្គត់ផ្គង់អាចបណ្តាលឱ្យមានការបញ្ឈប់ការផលិត។
3. ឱកាសតិចតួចដើម្បីបំពេញតម្រូវការកើនឡើងភ្លាមៗ។ ដោយសារតែ ដោយសារប្រព័ន្ធ JIT មិនរាប់បញ្ចូលស្តុកទំនិញដែលបានបញ្ចប់ នោះត្រូវការពេលបន្ថែម ដើម្បីបំពេញតម្រូវការកើនឡើង។

ការអនុវត្តប្រព័ន្ធ Just In Time

ការអនុវត្តប្រព័ន្ធ JIT ទាមទារការខិតខំប្រឹងប្រែងធំ និងយូរអង្វែងពីអង្គការ។ កត្តាជោគជ័យសំខាន់ៗសម្រាប់ការអនុវត្តគឺ៖

• ការគាំទ្រដោយអ្នកគ្រប់គ្រងគ្រប់កម្រិតនៃការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការ;
• ការបែងចែកធនធានគ្រប់គ្រាន់;
• កសាងទំនាក់ទំនងយូរអង្វែង ជឿទុកចិត្តជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់;
• ការផ្លាស់ប្តូរវប្បធម៌សាជីវកម្មរបស់អង្គការ;
• ការផ្លាស់ប្តូរលំហូរនៃដំណើរការនិងគោលការណ៍នៃការរៀបចំផលិតកម្ម;
• ការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការផ្ទុកនិងប្រតិបត្តិការឧបករណ៍;
• ការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការថែទាំឧបករណ៍ដើម្បីកាត់បន្ថយចំនួននៃការបែកបាក់;
• ការអនុវត្តកម្មវិធីកែលម្អគុណភាព;
• កាត់បន្ថយពេលវេលាដឹកជញ្ជូន និងបង្កើនបរិមាណរបស់ពួកគេ។ ការអនុវត្តប្រព័ន្ធនៃការចែកចាយញឹកញាប់ក្នុងបាច់តូចៗ;
• ការអនុវត្តប្រព័ន្ធស្វែងរក ការវិភាគ និងកាត់បន្ថយការបាត់បង់។

ដំណើរការអនុវត្ត JIT មានរយៈពេលយូរ និងពឹងផ្អែកលើកម្លាំងពលកម្ម។ ដើម្បីឱ្យប្រព័ន្ធដំណើរការវាចាំបាច់ដើម្បីអនុវត្តវិធីសាស្រ្តផ្សេងៗ ឧបករណ៍ និងបច្ចេកទេសគុណភាព។ ប៉ុន្តែសំខាន់បំផុត វានឹងទាមទារឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរក្នុងចិត្តរបស់បុគ្គលិក និងវប្បធម៌សាជីវកម្ម។

មើល៖ 6 163