UDC 316.334 Kopilova Jevgeņija Nikolajevna

Dienvidkrievijas Vadības institūta Socioloģijas nodaļas maģistrants - Krievijas Tautsaimniecības un valsts pārvaldes akadēmijas filiāle pie Krievijas Federācijas prezidenta

KRIEVIJAS VALSTS CIVILDIENESTA VADĪBAS KOMANDU IZVEIDES POSMI

Anotācija:

Rakstā identificēti seši galvenie valsts civildienesta vadības komandu veidošanas un izveides posmi: struktūras (sastāva, darbības jomu) veidošana; personāla atlase (pamatojoties uz kompetencēm balstītu pieeju); skaidra kursa (kolektīvo mērķu) un perspektīvu formulēšana; noteikumu un normu (standartu), varas un pakļautības attiecību izstrāde; organizatoriskais atbalsts (informācija, apmācība, balvas); vadības komandas attīstība.

Atslēgvārdi:

vadības komanda, komandas veidošana, valsts civildienests, uz kompetencēm balstīta pieeja.

Kopilova Jevgeņija Nikolajevna

Doktorants, Sociālo zinātņu nodaļa, Dienvidkrievijas Menedžmenta institūts, Krievijas prezidenta Tautsaimniecības un valsts pārvaldes akadēmijas filiāle

VADĪBAS KOMANDU ATTĪSTĪBAS POSMI KRIEVIJAS CIVILDIENESTĀ

Rakstā ir atklāti seši galvenie civildienesta vadības komandu veidošanas un attīstības soļi: struktūras veidošana (saturs, darbības jomas); personāla atlase (uz kompetencēm balstīta pieeja); skaidra kursa (kolektīvo mērķu) un perspektīvu formulēšana; noteikumu un noteikumu (standartu), varas un pakļautības attiecību izstrāde; organizatoriskais atbalsts (informācija, apmācība, kompensācija); vadības komandas attīstība.

vadības komanda, komandas veidošana, valsts dienests, uz kompetencēm balstīta pieeja.

Mūsdienu valsts civildienesta sistēma nav nevainojama, un to raksturo vairākas negatīvas tendences: augsta konkurence; nav izveidotas informācijas un pieredzes apmaiņas sistēmas jautājumos, kas attiecas uz visām valsts pārvaldes struktūrām; izveidotā dialoga trūkums starp valsts iestāžu, uzņēmēju un sabiedrības pārstāvjiem. Mūsdienu komandvadības tehnoloģijas ir atbilstošs mehānisms šo tendenču pārvarēšanai.

“Komandu” vadības tehnoloģiju izmantošana valsts civildienesta praksē galvenokārt ir saistīta ar individuālistiski orientētas autoritāras vadības sistēmas pārveidi par principiāli atšķirīgu, kurā dominē kolektīvā sadarbība. Šīs izmaiņas ietver vadītāja lomas maiņu: viņš vairs nav tik daudz vadītājs, bet gan konsultants; kas palīdz darbiniekiem patstāvīgi izstrādāt jaunas pieejas, pilnveidot veiktā darba paņēmienus un metodes uc Pārveides iemesli ir nepieciešamība pārvarēt mūsdienu valsts civildienesta sistēmai raksturīgās negatīvās tendences.

Pirmā tendence ir augsta konkurence valsts civildienestā. Personas, kas ieņem vadošus amatus, saskaras ar nopietnu konkurenci par saviem amatiem un karjeru kopumā, kas paralizē varas struktūru darbu un saasina cīņu par “vietu saulē”. Vadības komandas veidošana ļaus valsts ierēdņiem labāk izprast savus pienākumus, apvienot tos un formulēt vienotu veiksmes stratēģiju.

Otra tendence ir izveidotas informācijas un pieredzes apmaiņas sistēmas trūkums jautājumos, kas attiecas uz visām valsts pārvaldes iestādēm. Visbiežāk valsts civildienesta ierēdņi ir kompetenti konkrēta departamenta darbībā, taču viņiem nav labas izpratnes par sistēmas darbību. Šajā situācijā komandu veidošana ļaus vadītājam iesaistīt darbā katru darbinieku un dos iespēju izteikt savas idejas.

Trešā tendence ir nodibināta dialoga trūkums starp valsts pārvaldes iestāžu, uzņēmēju un pilsoniskās sabiedrības pārstāvjiem, kura laikā tie apmainās ar informāciju,

pieredzi, izstrādāt vadības lēmumus, kas vērsti uz sociālo vajadzību apmierināšanu. No norādīto pušu pārstāvjiem izveidota vadības komanda var kļūt par vienu no efektīvām valdības, biznesa un sabiedrības mijiedarbības formām.

Ceturtā tendence ir valsts iestādes dažādu nodaļu labi izveidota kopīga darba trūkums sabiedriski nozīmīgu problēmu risināšanai. Komandā kopīgs mērķis kļūst svarīgāks par katra atsevišķa ierēdņa mērķiem, tas saliedē komandas locekļus un rada savstarpējas uzticēšanās gaisotni, kurā ir vieglāk risināt radušos konfliktus, veidot uzticamu pamatu attīstībai, lai , neskatoties uz zemo personāla atjaunošanas tempu un minimālo finansiālo sviru, veiksmīgi veikt tajā pārmaiņas.

Lai pārvarētu šīs negatīvās tendences, mūsuprāt, ir nepieciešams radīt apstākļus vadības komandu veidošanai valsts dienesta sistēmā, pilnveidot profesionālu vadības komandu dalībnieku apmācības sistēmu; izstrādāt sistēmu speciālistu apmācībai komandas darbībā.

Kā liecina prakse, valsts civildienestā vadības komandas veidošanā un attīstībā var izdalīt sešus posmus.

Pirmais posms ir vadības komandas struktūras veidošana. Parasti tas ir periods, kad tiek noteiktas grupas robežas kvantitatīvā sastāva un darbības jomu ziņā.

Komandas optimālais lielums ir atkarīgs no vadāmības normas: jo mazāk komandas dalībnieku, jo labāk tā tiek kontrolēta. Pēc J.Geikūna teiktā, pieaugot darbinieku skaitam, pieaug strīdīgo jautājumu skaits, līdz ar to arī lūgumi vadītājam to risināšanai. Tātad, ja vadītāja pakļautībā ir 4 izpildītāji, tad pieprasījumu skaits būs 44 dienā, ja 5 - 100, ja 6 - 222, ja 15 - 245 970 pieprasījumi.

Vadības komandai nepieciešami augsti atbildīgi, radoši, profesionāli cilvēki. Turklāt svarīgi, lai to apzinātos ne tikai vadītājs, bet arī paši komandas biedri. Komanda ne tikai kolektīvi izstrādā personāla atlases kritērijus, bet arī koncentrējas uz katra dalībnieka individuālajām īpašībām, sadalot funkcionālos uzdevumus atbilstoši cilvēka spējām, nevis otrādi, kā tas bieži notiek birokrātiskajās struktūrās.

Otrais posms ir personāla atlase. Vadības partnerības mehānisma veidošana ir kvalitatīvi jauna mijiedarbības forma starp dažādām sociālās darbības sfērām un paredz augstu pārdomu līmeni starp komandas locekļiem. Šis apstāklis ​​ļauj novērst lielāko daļu pastāvīgo pretrunu, kas raksturīgas attiecībās starp valsti un pilsonisko sabiedrību, kas ir spiestas darboties vienotas valsts kontroles vertikāles ietvaros, bet bez oficiālu sociālo līgumu klātbūtnes, kas ir pamats. mijiedarbībai.

Cilvēku galvenā uzmanība šajā posmā ir koncentrēta uz savstarpēju “slīpēšanu”, viņi sāk saprast, ka papildus personīgajām interesēm ir jāņem vērā arī kolektīvās. Lai sasniegtu abus, ir nepieciešama saskaņota kolektīva darbība.

Trešais posms ir skaidra kursa (kolektīvie mērķi, kas izstrādāti, pamatojoties uz personīgajiem mērķiem) un perspektīvu formulēšana. Komandai nekas nav neiespējams, ja to iedvesmo liels mērķis. Tātad, jo lielākas ir cilvēku cerības, jo labāk viņi darbojas (Pigmaliona efekts). Citiem vārdiem sakot, ja vadītājs izvirza sarežģītu uzdevumu komandas locekļiem, vienlaikus noturot visu komandu augstos standartos, viņi “izaugs”, lai to atrisinātu.

Vadības komandu veiksmīgai darbībai svarīga sastāvdaļa ir sociāli psiholoģiskais klimats (ērta atmosfēra) tajā. Labvēlīgs klimats veicina starppersonu mijiedarbību un palielina komandas locekļu iniciatīvu un integritāti. Nelabvēlīgā sociāli psiholoģiskajā klimatā komandas locekļu mijiedarbības biežums un pakāpe samazinās, un tas galu galā var izraisīt komandas sairšanu.

Komandas veidošanas prasme šajā posmā ir komandas saliedēšana un katra dalībnieka centienu saskaņošana ar komandas vispārējiem mērķiem un vērtībām. Šo posmu raksturo pārejas posmi: no komandas vadības uz pašpārvaldi; no konfrontācijas līdz sadarbībai starp darbiniekiem; no koncentrēšanās tikai uz personīgajiem mērķiem uz kolektīviem mērķiem, kas optimāli atspoguļo personīgos; lai saprastu un izjustu reālos ieguvumus no darba komandā.

Ceturtais posms ir noteikumu un normu (standartu, noteikumu), varas un pakļautības attiecību izstrāde. Ir nepieciešams pakāpeniski aizstāt oficiālās (formālās) attiecības ar komandas (neformālām) mijiedarbības formām.

Komandas darba noteikumu būtība ir vēlme būt informētam pēc iespējas labākajā veidā; izjūt personisku atbildību; ievērot darba termiņus; uzskatiet komandas uzdevumu par prioritāti utt. Vadības komandā valda visa vara, jo tā balstās uz visu atbalstītajām kolektīvā darba normām un noteikumiem, ko veido un formulē paši komandas locekļi. Situāciju, kurā katrs komandas loceklis ir vienlīdzīgs starp vienlīdzīgiem, var sasniegt tikai cilvēki, kuri ir vienlīdz radoši, proaktīvi un ar bagātīgām profesionālajām zināšanām un pieredzi. Tāpēc vadības komandā vara nedrīkst būt hierarhiska, bet gan sadalīta. Taču bez dalītās varas komanda saglabā arī centralizētu varu līdera personā. Tieši viņa vadītāja profesionalitāte nosaka tāda īpaša komandas attiecību stila veidošanos, kas vērsta uz komandas efektivitātes paaugstināšanu.

Saistībā ar vadības komandas vadītāja darbību jāatceras ķīniešu filozofa Lao Tzu (7. gs. p.m.ē.) izteikums: “Vislabākie vadītāji ir tie, kuru eksistenci tauta nepamana. Viņiem seko tie, kurus cilvēki slavē, ciena un godā. Tad nāk tie, no kuriem cilvēki baidās, un visbeidzot tie, kurus cilvēki ienīst."

Parasti komandas dalībniekiem ir jānāk pie izpratnes par komandas darbu, ko esam noslēguši vairākos pārejas posmos:

Kopīgs lēmums var būt efektīvāks par vienu;

Komandas pieeja balstās uz kolektīvām interesēm, kas ir jāformulē un jāveido;

Komandas komandas darba normu/noteikumu veidošana, katra komandas dalībnieka to asimilācija;

Pāreja tikai uz kopīgi izstrādātām normām/noteikumiem, kuru pamatā ir kolektīvās intereses;

Nepieciešamība meklēt jaunu komandas vadības modeli, kura pamatā ir pašpārvalde.

Piektais posms ir organizatoriskais atbalsts: informācija (precīzi analītiskie dati), apmācība, atlīdzība. Sadarbojoties diezgan ātri rodas izpratne par neatbilstību starp idejām un reālajām iespējām, un tas notiek neatkarīgi un ir papildu stimuls mācīties. Apmācība reālā komandā tiek uzskatīta par nepieciešamu gan komandai, gan speciālistam, jo ​​personāla personīgo prasmju paaugstināšana nodrošina pastāvīgas pašas organizācijas transformācijas un transformācijas, kas nepieciešamas tās veiksmīgai darbībai.

Sestais posms ir vadības komandas attīstība (nozīmē efektīvas apmācības sistēmas izstrādi, kas ļauj komandas vadītājam strādāt ar katru komandas locekli individuāli). Cilvēkresursu attīstība kā komandas veidošanas faktors nosaka vadības komandas dzīves izredzes un ietver: prasmju attīstību kopīgā lēmumu pieņemšanā un vadībā; komandas informācijas lauka veidošana; personāla līdzdalība stratēģijas un taktikas izstrādē; savlaicīga profesionālā pilnveide; personāla apmācības vajadzību sertifikācija un noteikšana; profesionālās izaugsmes sistēma; jaunas organizācijas kultūras veidošana uc Iepriekš minēto attīstības virzienu īstenošanas ietvaros uzmanība jāpievērš šādām aktivitātēm: semināru, apmācību, lietišķo spēļu komandas biedriem izstrāde un vadīšana; “ansambļa” apmācības īstenošana (īpaša intensīvas apmācības forma, ko vienlaikus izmanto visai vadības komandai tās vadītāja vadībā, koncentrējoties uz esošo problēmu praktiskiem risinājumiem); analītisku diskusiju vadīšana.

Tātad sociāli ekonomisko, zinātnisko, tehnisko un vadības problēmu saasināšanās kontekstā arvien aktuālāka kļūst nepieciešamība rast jaunas pieejas par šo problēmu risināšanu atbildīgo valsts ierēdņu vadības darba organizēšanai. Viena no šīm pieejām ir komandas vadība, kas ietver vadības komandu veidošanu.

Mūsdienās vadības komandas veidošana ir galvenais faktors, kas palīdz pārvarēt mūsdienu valsts civildienesta sistēmai raksturīgās negatīvās tendences. Pamatojoties uz pētījumu, tika identificētas sešas vadības komandu veidošanas un attīstības sastāvdaļas valsts civildienestā: vadības komandas struktūras veidošana, personāla atlase, skaidra kursa formulēšana, noteikumu un noteikumu izstrāde, varas attiecības. un pakļautība, organizatoriskais atbalsts, vadības komandas attīstība. Vadības attīstības kodols

Komandā mērķis, kas mobilizē visu komandu, ir mērķis, un virzītājspēks ir vadītājs kā komandas vadītājs, īpašu uzmanību pievēršot disciplīnai, jo tas ir viens no nosacījumiem veiksmīgai virzībai uz mērķi.

1. Vitke N.A. Vadības organizācija un rūpniecības attīstība (esejas par darba un vadības zinātniskās organizācijas socioloģiju). M., 1925. S. 55-56.

2. Mūsdienu Krievijas personāla vadība un cilvēkkapitāls: kolektīvā monogrāfija / red. Jā! Gelikha, V.P. Solomina, G.L. Tulčinskis. Sanktpēterburga, 2011. 222 lpp.

3. Jie K.K. Efektīvas tirdzniecības metodes (“Gada labākā tirdzniecības uzņēmuma” pieredze). M., 1988. gads.

1

Raksts ir veltīts vadības komandas nozīmei izglītības organizācijas vadībā. Rakstā apskatīti komandu un vadības komandu jēdzieni. Vadības komanda rakstā tiek saprasta kā daudzlīmeņu vadītāju komanda, kuru veido uz skaidri un elastīgi sadalītām funkcijām un pienākumiem balstītas darba komandas, kuru dalībnieki apzinās savstarpējo atkarību un sadarbības nepieciešamību saskaņā ar apstiprināto normatīvo aktu prasībām. vadības struktūru, apņemas veikt kopīgu, efektīvu radošu vadības darbību un spēj apvienot katra individuālās idejas un pieredzi, lai sasniegtu augstus rezultātus un sasniegtu kopīgu mērķi izglītības organizācijas attīstībā. Ir aprakstīti vadības komandu veidošanas, darbības un attīstības pamatnosacījumi un modeļi. Tiek piedāvāti pasākumi vadības komandas veidošanai: personāla rezerves veidošana, jauno speciālistu piesaiste un noturēšana, darbinieku kvalifikācijas paaugstināšana un pārkvalifikācija. Ir sniegts rādītāju saraksts vadības komandas efektivitātes diagnosticēšanai.

izglītība

kontrole

vadības komanda

izglītības organizācija

1. Aleksašina T.V. Projekta komandas veidošanas iezīmes // Stratēģiskā un projektu vadība: zinātnisko rakstu krājums / sk. redaktors V. G. Prudskis; Federālā valsts budžeta augstākās profesionālās izglītības iestāde "Permas Valsts Nacionālā pētniecības universitāte", Parma-Telecom LLC Projektu vadības institūta Maskavas filiāles Permas filiāle. – Perma, 2013. – 12.-15.lpp.

2. Aleksašina T.V., Aleksejevs A.N., Vološina L.A., Ribokene E.V., Ļebedevs K.A., Aleksejevs I.V., Rudenko Ju.S., Razovskis Ju.V., Šumajevs V.A., Sazonovs A.A., Avdejeva T.V., Barjeva, V.V. Doholjans S.B., Nikonorova A.V., Rjazanovs A.A.A., Šveds N.G., Černiševs M.L., Luņeva E.I. un citi.Krievijas ekonomikas modernizācijas stratēģiskie virzieni vadības modeļu transformācijas kontekstā: monogrāfija / Maskavas universitāte. S.Yu. Witte. - Maskava, 2015.

3. Aleksejevs A.N. Stratēģiskās alianses korporatīvās pārvaldības sistēmā // Ekonomikas un vadības modernizācija 2. starptautiskā zinātniski praktiskā konference: zinātnisko rakstu krājums / red. UN. Berežnijs. – 2014. – 274.-276.lpp.

4. Bazarovs T.Yu. Attīstošās organizācijas personāla vadība. – M., 2006. gads.

5. Barts T.V., Ribokene E.V., Alyamkina E.A. Organizācijas uzvedības modeļu loma izglītības kvalitātes vadībā // Mūsdienu zinātnes un izglītības problēmas. – 2015.?id=19677.

6. Borovikova N.V., Petrovs V.A. Vadības komanda: statuss, attīstības modeļi. Vadības komandas koncepcija un būtība. – Sanktpēterburga, 2005. gads.

7. Drukers P. Jaunas organizācijas dzimšana // Zināšanu vadība / trans. no angļu valodas – M.: Alpina-Books, 2006.

8. Kovaļenko A.V. Efektīvas komandas izveide: apmācība. – Tomska: Tomskas Politehniskās universitātes izdevniecība, 2008.

9. Koroļevs V.I., Kuzņecova A.I., Aleksejevs A.N., Kovaļčuks V.M., Ņikitova S.G., Romanova Ju.A., Filipčenko A.M., Rjazanovs A.A., Kokušs A.V., Morkovkins D.E., Burikins E.S., T. S. Ņikons, A. S. Ņikons, V. , Aleksašina T.V., Dubrova V.I., Ribokene E. .V., Zhmyrya E., Alekseev I., Shumaev V.A. un citi.. Sociāli ekonomisko procesu un sistēmu vadība Krievijā: pašreizējais stāvoklis un attīstības perspektīvas. – M., 2014. gads.

10. Krasiļņikova I.N., Riboķene E.V. Izglītības kompleksu vadīšanas metožu specifika // Mūsdienu sabiedrības aktuālās problēmas. – 2015. – Nr.3. – P. 82-84.

11. Meredita R.B. Vadības komandas. Kā izskaidrot viņu panākumus vai neveiksmes. – M.: Kivits, 2009. – 236 lpp.

12. Riboķene E.V. Postindustriālās informācijas sabiedrības institucionālā vide // Sabiedrības inovatīvā attīstība: nosacījumi, pretrunas, prioritātes: 3 sējumos / red. A.V. Semenova, Yu.S. Rudenko. – Maskava, 2014. – 121.-125.lpp.

13. Riboķene E.V. Postindustriālās informācijas sabiedrības institucionālā vide. Krājumā: Krievijas novatoriskā attīstība: apstākļi, pretrunas, prioritātes, IX Starptautiskās zinātniskās konferences materiāli: 3 sējumos / Krievijas Federācijas Izglītības un zinātnes ministrija, Valsts komiteja. Izglītības dome, Maskavas Tehnoloģiskais institūts "VTU", Maskavas universitāte. S. Ju. Vite. – Maskava, 2013. – 131.-135.lpp.

14. Krievijas ekonomikas modernizācijas stratēģiskie virzieni vadības modeļu transformācijas apstākļos: monogrāfija / Aleksashina T.V., Alekseev A.N., Voloshina L.A., Ribokene E.V., Lebedev K.A., Alekseev I.V. , Rudenko Yu.S., Razovsky Yu.V. , Šumajevs V.A., Sazonovs A.A., Avdejeva T.V., Averins A.V., Grigorjeva V.V., Barts T.V., Doholjans S.B., Nikonorova A.V., Rjazanovs A.A., Šveds N.G., Černiševs M.L., un citi / Maskavas universitāte nosaukta. S.Yu. Witte. - Maskava, 2015.

Šobrīd notiekošās sociāli ekonomiskās pārmaiņas izvirza augstākas prasības gan izglītības sistēmai kopumā, gan izglītības organizācijām konkrēti.

Pētījuma aktualitāti, pirmkārt, nosaka izmaiņas, kas notiek izglītības sistēmā saistībā ar 2012. gada 29. decembra federālā likuma N 273-FZ “Par izglītību Krievijas Federācijā” stāšanos spēkā. ” 2013. gada 1. septembrī. Maskavas pilsētas valsts programmas 2012.-2016. gadam izglītības organizācijas prasību sasniegšana. “Izglītības attīstība Maskavas pilsētā (“Kapitālā izglītība”), Maskavas pilsētas valsts programma vidējam termiņam (2012-2018), “Izglītības attīstība Maskavas pilsētā (“Kapitālā izglītība”)” , federālie valsts izglītības standarti utt., Tradicionālās pārvaldības apstākļos neiespējami, koncentrējoties uz komandu-administratīvu pieeju un katra administrācijas locekļa funkciju lokalizāciju.

Mūsdienu tendences ir tādas, ka izglītības organizācijās strauji pieaug vadības sistēmas loma un nozīme, kas spēj savlaicīgi pieņemt stratēģiski svarīgus lēmumus, radot visus nepieciešamos apstākļus (resursu, finanšu, personāla, informācijas, tēla utt.) to īstenošanai elastīgi reaģēt uz ārējās un iekšējās vides izmaiņām, nodrošināt konstruktīvu izglītības organizācijas sadarbību un konkurētspēju.

Vienlaikus pašā izglītības organizācijas vadības sistēmā notiek būtiskas izmaiņas sakarā ar: informācijas plūsmu pieaugumu; administratīvā aparāta neefektivitāte, apvienojot vairākas (no 2 līdz 17) izglītības iestādes vienā izglītības kompleksā; vadības lēmumu pieņemšanas procesa sarežģīšana; izmaiņas vadītāju vērtību orientācijās. Šīs izmaiņas attiecas, pirmkārt, uz vadības struktūrām un subjektiem. Struktūras kļūst arvien mazāk hierarhiskas, elastīgas un līdzīgas matricai. Attiecībā uz priekšmetiem ir: a) to skaita pieaugums; b) horizontālo saikņu veidošana starp atbildīgajiem izpildītājiem. Citiem vārdiem sakot, mūsdienu vadības tendenci izglītības jomā var definēt kā veidu meklēšanu, kā palielināt cilvēkpotenciāla, galvenokārt vadības, ietekmi izglītības kompleksa piemērotāko izglītības un vadības struktūru ietvaros. Tas viss rada priekšnoteikumus vadības komandu veidošanai izglītības organizācijas vadības sistēmā, jo tieši vadības komanda ir viens no efektīvas vadības veidiem.

Veiksmīgai darbībai un mūsdienīgas izglītības organizācijas efektivitātes paaugstināšanai ir nepieciešama pāreja no autoritāra un individuāla vadības stila uz komandas mijiedarbības metodi vadības vidē.

Vispārīgi teorētiski strādnieku personīgā un grupas potenciāla izmantošana darba attiecību sistēmā, kas izriet no vadības funkciju īstenošanas, ir atklāta M. Meskona, M. Alberta, F. Khedouri, T. tulkotajos fundamentālajos darbos. Pīterss, P. Votermens, P. Drukers, V. Ouči. Bengs Karlofs un Svens Sedeborgs, V. Brediks apskatīja komandas veidošanas organizatoriskos aspektus, formulēja vairākas normas un noteikumus, kas vada dalībniekus pašpārvaldītās, galvenokārt darba un mērķa komandās. Īpašu vietu komandām veltīto darbu vidū ieņem R. Mereditas Belbinas pētījumi, kuru centrālā tēma ir komandas lomu koncepcijas izstrāde. W. Kruger, Blake un J. S. Mouton, G. Dessler, M. West darbi ir vērsti uz uzņēmumu komandas pašreizējās un stratēģiskās vadības prakses izpēti. Būtiska loma komandu veidošanas nepieciešamības teorētiskajā pamatojumā ir Īzaka Adizesa darbiem, kurš formulēja ideju par komplementāru komandu.

Komanda - tas ir neliels cilvēku skaits (visbiežāk 5-7, retāk līdz 15-20), kuriem ir kopīgi mērķi, vērtības un pieejas kopīgu pasākumu īstenošanai; uzņemties atbildību par gala rezultātu, kas spēj mainīt funkcionālo lomu korelāciju; kuriem ir abpusēji definējoša viņu un savu partneru piederība šai grupai. Komanda ir cilvēku grupa, ko vieno kopīga mērķa sasniegšana, kas lielā mērā atbilst katra cilvēka personīgajiem mērķiem. Komanda ir neliels skaits cilvēku ar papildinošām prasmēm, cilvēki, kas ir apvienoti, lai kopīgi risinātu problēmas, lai uzlabotu produktivitāti un saskaņā ar pieejām, ar kuru palīdzību viņi saglabā savstarpēju atbildību. Komandas locekļi savā darbā ir savstarpēji atkarīgi, t.i., kopīgu mērķu sasniegšanai viņiem ir nepieciešams citu dalībnieku darbs. Komandai ir būtiskas šādas īpašības: komandas locekļi “strādā kopā”, “ir noteiktas mijiedarbības procedūras”, “pārdomāti pozicionēti” un/vai “savstarpēji aizstāj viens otru”, “kas ir vērsti uz kopīga mērķa sasniegšanu” un/vai "ir kopīgs redzējums par situāciju." Komandas raksturīga iezīme ir paaugstināts uzvedības autonomijas līmenis un kolektīvā atbildība par gala rezultātu.

Arī pašmāju autori devuši nozīmīgu ieguldījumu teorētisko pamatu un praktisku ieteikumu izstrādē vadības komandu efektīvas darbības veidošanai un organizēšanai. V. Avdejevs, M. Albasovs, V. Markins, Ju. Sinjagins detalizēti aplūkoja vadības komandu problēmas no starppersonu uzvedības psiholoģijas viedokļa. S.D. Rezņiks, V.G. Kuļikovs, Ju.M. Žukovs savu darbu veltīja komandas veidošanas tehnoloģijām. V.E. strādāja pie mazo grupu veidošanas un vadības komandu veidošanas jautājumiem izglītības sistēmā. Agejevs, R. Akofs, V.P. Vasiļjevs. Inovatīvas izglītības organizācijas vadīšanas pieredzi un izglītības organizācijas vadības modeļa izveidi savos darbos aplūkoja O.E. Ļebedeva, A.M. Moisejeva, T.I. Šamova, E.A. Jamburga. Vispārīgus jautājumus par izglītības sistēmu vadības teoriju pētīja M.M. Potašņiks, V.P. Simonovs, P.I. Tretjakovs un citi.

Analizējot literatūru, mēs nonācām pie secinājuma, ka vadības komandas ir diezgan sarežģītas vienības ar savu dzīves ciklu. Vadības komanda ir līdzīgi domājošu speciālistu grupa, kas pieder dažādām organizācijas darbības jomām un strādā kopā dažādu problēmu risināšanā. Vadības komanda ir mijiedarbībā esoša organizācijas vai tās nodaļu vadītāju grupa, kas apvienota, pamatojoties uz kopīgu vērtību kopumu, kas, pašorganizējoties, skaidri un elastīgi sadalot funkcijas un pienākumus, izrādot radošumu, uzņemas saistības, lai sasniegtu kopīgu. mērķus un sasniegt augstus vadības rezultātus nestandarta situācijās. Vadības komanda ir speciālistu apvienība ar augstu savstarpējās saiknes līmeni, izteiktu vēlmi sasniegt kopīgu mērķi ar maksimālu pašrealizāciju un individuālās izaugsmes iespēju.

Vadības komanda jāuzskata par organizētu, efektīvi attīstošu līdzīgi domājošu speciālistu grupu, kas:

Izprot komandas vadības nepieciešamību, pamatojoties uz visu komandas dalībnieku produktīvu mijiedarbību un savstarpējo atkarību, organizējot izglītības procesu;

Ir cieša apņemšanās uz auglīgu sadarbību un efektīvu kopīgu radošo darbību;

Spēj ņemt vērā katra komandas biedra idejas un pieredzi, lai pieņemtu saprātīgu, lietderīgu lēmumu, kas vērsts uz izvirzītā mērķa sasniegšanu;

Spēj radīt optimālus apstākļus augstu rezultātu sasniegšanai profesionālajā darbībā, attīstot komandas saliedētību, iniciatīvu, uz komandas locekļu uzvedības elastību balstītu mērķtiecību, pašpārvaldi un individuālās pašrealizācijas funkciju sadali.

Lai paaugstinātu vadības komandu efektivitāti, ir jāizmanto to veidošanas, funkcionēšanas un attīstības modeļi. Fishbein D.E. identificēja šādas vadības komandas īpašības: sastāva noturība, komandas darba regularitāte, darba priekšmets, komandas noteikumi, kopīgs iemesls. Komandas vadības darbība balstās uz konkrētu funkciju - komandas lēmumu pieņemšanu, atšķirībā no vadības aparāta. Katrai komandai ir īpaša iekšējo darbību koordinācija, kuras pamatā ir nevis stingra hierarhiska pakļautības un kontroles struktūra, bet gan elastīgas attiecības starp visiem komandas locekļiem.

Vadība kā komandas darbība atšķiras no vadības un administrēšanas vispārpieņemtajā izpratnē ar to, ka katrā darbības posmā ir atbildīga persona, kura ir pārliecinātāka, kompetentāka un zinošāka pašreizējās darbības jomā. Vadības komandai raksturīga iezīme ir tā, ka tās darbība ir tieši saistīta ar katra līmeņa komandām raksturīgo vadības funkciju īstenošanu. Izglītības kompleksa ietvaros vadības komandā (dažādos hierarhijas līmeņos) papildus administrācijai var būt arī sabiedrības pārstāvji (sociālie partneri), vecāki (vadības padome un vecāku komiteja), pirmsskolas nodaļu vadītāji un skolēnu padome. Mazām komandām ir iespēja pārvaldīt resursus un iesaistīties stratēģiskajā plānošanā.

Veiksmīgās vadības komandās izstrādi un lēmumu pieņemšanu veic tieši komanda, un administratora funkcija ir radīt nepieciešamos apstākļus, noteikt jautājumu risināšanas telpas robežas, kā arī piedalīties sarežģītos gadījumos, kas prasa objektīvs novērtējums.

Vadības komandas veidošana izriet no vajadzībām, kas rodas organizācijas mērķu īstenošanas gaitā. Vadības komandas veidošana ietver: komandas mērķa definēšanu (kāpēc tā pastāv, kāpēc mēs to veidojam), tās mērķa formulēšanu (ko komanda darīs), uzdevumu noteikšanu (ko komanda darīs), definēšanu. komandas loma, pamatlikumi un normas. Vadības komandas veidošanas procesu ietekmē daudzi faktori, kurus var iedalīt primārajos un sekundārajos. Primārie faktori nosaka komandas veidošanas stratēģiju. Pie primārajiem faktoriem pieder: sociālās kārtības saturs (joma, darbības joma); risināmās problēmas sarežģītības līmenis (ieviešanai nepieciešamie organizatoriski un tehniskie nosacījumi); ārējo apstākļu specifika, kādos tas paredzēts darboties (ārējā vide); komandas līdera personība (komandu veidojošā cilvēka vērtību sistēma). Sekundārie faktori nosaka formējuma taktiskos uzdevumus (rekrutēšana (lomu noteikšana katram komandas dalībniekam, cilvēkresursu attīstības vadīšana)).

Ir trīs komandas veidošanas procesu līmeņi.

1. Individuālas konsultācijas, t.i. sarežģītu problēmu risināšana, kas rodas organizācijā pastāvēšanas rezultātā.
2. Tieša komandas veidošana - aktīva komandas iesaistīšanās organizatorisku izmaiņu plānošanā (komanda tiek definēta kā grupa, kurā ir vairāk nekā divi cilvēki, kas dinamiski mijiedarbojas, ir atkarīgi viens no otra un ir vērsti uz kopīgu mērķi/misiju. Katrs komandas dalībnieks spēlē noteiktu lomu, uzņemas skaidru pozīciju un veic noteiktu funkciju komandā).
3. Starpkomandu attiecību veidošana. Organizācijā var būt vairākas atsevišķas un neatkarīgas grupas, no kurām jāveido komandas.

Tāpat, veidojot vadības komandu, ir jāņem vērā četras galvenās pieejas komandas veidošanai:

Uz mērķi orientēta pieeja (pamatojoties uz mērķi) - ļauj grupas dalībniekiem labāk orientēties grupas mērķu atlases un īstenošanas procesos. Mērķi var būt stratēģiski vai noteikti atbilstoši darbības specifikai;

Starppersonu pieeja (starppersonu) - mērķis ir palielināt grupas uzticību, veicināt kopīgu atbalstu, kā arī palielināt komandas iekšējo komunikāciju;

Uz lomu balstīta pieeja - diskusijas un pārrunas starp komandas locekļiem par viņu lomu; paredzams, ka komandas locekļu lomas pārklājas;

Uz problēmu orientēta pieeja Komandas veidošana (izmantojot problēmu risināšanu) ietver iepriekš plānotu sanāksmju sērijas organizēšanu ar cilvēku komandu, kam ir kopīgi mērķi un organizatoriskas attiecības, lai atvieglotu procesu.

Kas attiecas uz vadības komandu veidošanas metodēm, metodes ir jāpielāgo, ņemot vērā katras organizācijas specifiku, jo īpaši izglītības. Metožu izvēli var ietekmēt daudzi faktori, piemēram: korporatīvā kultūra; organizatoriskā struktūra; mentalitāte; organizācijas vērtības; indivīdu psiholoģiskā saderība; organizācijas mērķi un uzdevumi; vadības kompetence; korporatīvā un konkurences stratēģija; mērķu noteikšanas joma, cilvēkkapitāls, vadība, stratēģiskās alianses, organizatoriskā uzvedība utt. .

Izglītības organizāciju kontekstā visatbilstošākās aktivitātes izglītības organizācijas vadības komandas veidošanai ir:

1. Personāla rezerves veidošana.
2. Jauno speciālistu piesaiste un noturēšana.
3. Darbinieku padziļināta apmācība un pārkvalifikācija (kursi, meistarklases, apmācības, konsultācijas).

Sakot, ka vadības komanda ir izveidota un efektīva savā darbā, var apgalvot, ka iepriekš bija izpildīti šādi nosacījumi: dalībniekiem ir vienota izpratne par mērķu sasniegšanas mērķiem, līdzekļiem un metodēm; komanda ir radījusi līdzsvaru starp saliedētību un spriedzi; ir izstrādāti un saskaņoti lēmumu pieņemšanas mehānismi; dalībnieku funkcionālie pienākumi un lomas ir sadalīti un ir pietiekami, lai sasniegtu mērķus; izstrādātas darba normas un noteikumi; Ir komandas vērtības.

Tātad saskaņā ar augstāk minēto mēs uzskatām, ka izglītības organizācijas vadības komanda ir daudzlīmeņu vadības komanda, kas sastāv no darba komandām, kuru pamatā ir skaidri un elastīgi sadalītas funkcijas un pienākumi, kuru dalībnieki apzinās savstarpējo atkarību un nepieciešamību sadarbojas saskaņā ar apstiprināto vadības struktūru, ir stingra apņemšanās veikt kopīgu, efektīvu radošu vadības darbību un spēj apvienot katra individuālās idejas un pieredzi, lai sasniegtu augstus rezultātus un sasniegtu kopīgu mērķi izglītības organizācijas attīstībā.

Vadības komanda ir unikāls resurss, kas nepieciešams veiksmīgai izglītības organizācijas attīstībai ierobežotu resursu un pieaugošas konkurences apstākļos.

Bibliogrāfiskā saite

Alyamkina E.A., Krasiļņikova I.N., Krasiļņikova M.N. VADĪBAS KOMANDA KĀ NOSACĪJUMS EFEKTĪVAI IZGLĪTĪBAS ORGANIZĀCIJAS VADĪBAI // Mūsdienu zinātnes un izglītības problēmas. – 2016. – Nr.3.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=24739 (piekļuves datums: 01.04.2020.). Jūsu uzmanībai piedāvājam izdevniecības "Dabaszinātņu akadēmija" izdotos žurnālus

Nevalsts augstākās profesionālās izglītības iestāde

Maskavas Psiholoģiskais un sociālais institūts

Valsts un pašvaldību administrācijas fakultāte

Valsts un pašvaldību pārvaldes departaments

Kursa darbs

disciplīnā: "Kontroles teorija"

par tēmu: "Vadības komanda organizācijā"

Maskava 2010

Ievads

Pētījuma tēmas atbilstība. Gan zinātnieku, gan praktizējošu vadītāju uzmanības centrā ir dažādi komandu vadības veidi. Galvenais šīs intereses iemesls ir skaidrs: tehnoloģisko, ekonomisko un sociālo procesu augstais dinamisms liek radikāli pārskatīt tādus jēdzienus kā vadība un organizācija, radot jaunas vadības koncepcijas.

Mūsdienās ilgstoša finanšu lēmumu pieņemšanas procedūra var izraisīt ne tikai zaudētu peļņu, bet arī vairāku miljonu dolāru zaudējumus. Pēc ekspertu domām, tikai Krievijas uzņēmumu un organizāciju restrukturizācijas rezultātā darba ražīgums var palielināties vismaz 2-3 reizes un nodrošināt patiesi augstu ražošanas un saimnieciskās darbības efektivitāti.

Mūsdienīgu uzņēmumu vadītāji un īpašnieki apzinās, ka ekonomiskie panākumi ir atkarīgi ne tikai no izejvielu pieejamības, pieejamām investīcijām un efektīvām tehnoloģijām, bet tos var sasniegt arī izmantojot vadības resursus – jaunas vadības tehnoloģijas. Viena no šīm tehnoloģijām ir organizācijas vadības organizēšana – izveidojot ļoti efektīvas vadības komandas.

Šajā sakarā īpaši svarīgi ir pētījumi, kuru mērķis ir noteikt apstākļus, kādos ir iespējamas un efektīvas jaunas kolektīvās pārvaldības formas, to mijiedarbību un līdzāspastāvēšanu ar Krievijas vadības tradīcijām.

Ar visu teorētisko pieeju un praktisko metožu daudzveidību šo problēmu risināšanai dažādos apstākļos, kā liecina Rietumu prakse, vislielāko efektu dod komandu izveide, kuru mērķis ir risināt konkrētas organizācijas problēmas. Tieši komanda kļūst par kodolu, apgūstot jauna produkta ražošanu vai ieviešot jaunu pakalpojumu, ieviešot jaunas iekārtas un tehnoloģijas, nodrošinot piekļuvi jauniem tirgiem, piesaistot jaunus resursus un izplatot jaunas ražošanas un vadības organizēšanas formas un metodes. Tieši komandas kļūst par nākotnes organizācijas prototipu.

Problēmas zinātniskās attīstības pakāpe. Neskaitāmas gan pašmāju, gan ārvalstu komandas veidošanas speciālistu zinātniskās publikācijas ir veltītas problēmām, kas saistītas ar vadības komandas izveidi.

Starp nozīmīgākajiem pētījumiem, kas devuši zināmu ieguldījumu komandas veidošanas modeļa izveidē, ir šādu ievērojamu Krievijas un ārvalstu autoru darbi: A.A. Avdejevs uzskata komandas veidošanas tehnoloģijas, E.P. Val pēta efektīvas personāla motivācijas problēmas, T.P. Galkina izskata grupas vadības jautājumus, T.D. Zinkeviča-Jevstignejeva ir apmācību programmu autore par biznesa komunikāciju, komandas veidošanu, inovāciju vadību, līdzautore iepriekšējā speciālista D.F. Frolovs un T.M. Grabenko studē komandas veidošanas jautājumus, V.V. Isajevs izskata jautājumus par projektu vadības komandas darba organizēšanu, korporatīvās kultūras jautājumiem, efektīvu komandu veidošanas tehnoloģiju, V.I. Korņienko izstrādāja kursu “Vadības komandas veidošana”. Šis kurss tiek veiksmīgi realizēts gan Krievijas Valsts administrācijas akadēmijā pie Krievijas Federācijas prezidenta, gan citās izglītības iestādēs. Ir vairāk nekā 40 mācību un vadības praksē izmantotas publikācijas, M.V. Krasnostanova izstrādāja modernas personāla novērtēšanas metodes, Yu.N. Lapygins pēdējo desmit gadu laikā ir veltījis zinātniskās skolas veidošanai, kas vērsta uz organizāciju stratēģisko attīstību.

Pētījuma objekts- vadības komanda

P pētījuma priekšmets- vadības komandas veidošanas procesi savas darbības organizēšanā.

Pētījuma mērķis - vadības komandu teorētiskais pamatojums organizēšanā un priekšlikumu izstrāde efektīvas vadības komandu izveidei.

Pētījuma mērķi:

Atklāt vadības komandu jēdzienu un būtību organizācijā;

parādīt svarīgākos komandas veidošanas posmus un vadības komandu veidošanas metodes;

Noteikt nosacījumus efektīvai vadības komandas pastāvēšanai;

identificēt un analizēt problēmas vadības komandas darbībā darba procesā;

apsvērt veidus un metodes, kā uzlabot vadības komandas efektivitāti;

identificēt problēmas vadības komandu veidošanā Krievijas organizācijās.

Kursa darba struktūra sastāv no ievada, divām nodaļām, noslēguma un literatūras saraksta.

1. nodaļa. Vadības komandas izpētes teorētiskie pamati organizācijā

1.1 Vadības komandas jēdziens un būtība

Vadības komanda ir cilvēku grupa, kuras locekļi veido organizācijas vadības piramīdas virsotni (augstāko vadītāju grupa, kuru vada izpilddirektors vai cita amatpersona, kas veic viņa funkcijas) un vienlaikus veido pilnvērtīgu komandu.

Komanda ir sociāla grupa, kuras dalībnieki uzticas savam vadītājam. [Kalabins A. Vadības komandas uzņēmējdarbībā [Elektroniskais resurss] / Piekļuves režīms: www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461<#"512701.files/image001.gif">

Rīsi. 1 - projektu kopums profesionālas vadības komandas veidošanai

Profesionālas vadības komandas veidošanas projekts, protams, nebūt nav vienkāršs, taču to ir ārkārtīgi izdevīgi risināt no vidēja un ilgtermiņa viedokļa. Tātad, piemēram, ar pareizo pieeju efekts sāks parādīties ne agrāk kā pēc 6 mēnešiem, un labāk ir plānot visu projektu uz 2 gadiem. Tas ļaus ne tikai pareizi iekļaut to budžetā (jā, diemžēl, bezmaksas risinājumu nav, tāda problēma ir), bet arī izvairīties no pēkšņām kustībām un nekaitināt biznesa dalībniekus vairāk nekā nepieciešams. Un cilvēkiem vispār ir raksturīga zināma inerce, tas arī ir jāņem vērā. [A. Frīdmens. Veltīts organizācijas pirmajām personām [Elektroniskais resurss]/Piekļuves režīms: <#"512701.files/image002.gif">

Rīsi. 2 - Iespējamo attiecību veidi starp vadītājiem un uzņēmumu

vadības komandas līdera attiecības

Viens no iespējamiem attiecību veidiem starp vadītājiem un uzņēmumu ir konfrontācija.

Ja vadītājs atrodas konfrontācijas stāvoklī ar organizāciju, tas izpaužas kā skaidri noteiktu korporatīvo noteikumu pārkāpums (nevis fakts, ka tie ir rakstīti). Tiesa, ir svarīgi atšķirt “konfrontējošu” uzvedību no “nepareizas” uzvedības. Atšķirība, kā saka, ir neliela, bet būtiska.

Konfrontācija Ir vispārpieņemts rīkoties neatbilstoši vietā, kur ir noteikumi, kas apraksta uzvedības standartus. Kļūda tiek uzskatīta par nepareizu darbību, ja nav skaidru pareizas uzvedības normu. Starp citu, tieši tāpēc par kļūdām nevajadzētu sodīt. Ja viņi sāk atkārtoties, ir ieteicams šo vietu “nozīmēt”, izmantojot skaidrus noteikumus, tādējādi samazinot nenoteiktības līmeni. Rezultātā būs iespējams atdalīt jērus no kazām: pirmie sāks ievērot noteikumus, otrie sāks tos pārkāpt. Bet viņi vairs nevarēs apspriest iepriekš pastāvošo neskaidrību.

· 1 pārkāpums - nelaimes gadījums;

· 2 pārkāpumi - raksts;

· 3 pārkāpumi - statistika.

Vēlams iejaukties situācijā pēc otrā incidenta.

Tā, piemēram, tipisks konfrontācijas piemērs ir tādas labi zināmas parādības kā kavēšanās vai atskaišu iesniegšanas termiņu neievērošana. Daži vadītāji ar to pat vicinās, diezgan demonstratīvi pārkāpjot noteiktas normas.

Konfrontējošas uzvedības iemesli ir dažādi, taču tos var vispārināt vienā vektorā: vadītājs ir neapmierināts ar noteiktiem sava stāvokļa “parametriem” organizācijā un, pretojoties korporatīvajām normām, paaugstina savu “ego”. Un tajā pašā laikā tas signalizē, ka viņš ir neapmierināts. Dažreiz to ir daudz vieglāk izdarīt, kaut kam pretoties, nekā kaut ko darot. It īpaši, ja jums ir noteikts resursu kopums, un jebkuram vadītājam tie ir.

Ja līdera konfrontējošā uzvedība ir pietiekami stabila, tad tas rada zināmas briesmas. Runa nav tikai par pašu noteikumu pārkāpšanas sekām. Nu tiešām - kāds kaitējums, ja vadītājs kavējas? Ko darīt, ja nenotiek nekādas citas negatīvas parādības?

Bet ja korporatīvās pārvaldības sistēma nevar tikt galā ar savu noteikumu pārkāpumiem, tad tas visiem dalībniekiem skaidri parāda ne tikai varas iestāžu vājumu, bet arī to, ka noteikumiem var tikt pārkāptas būtībā. Un tas ir daudz bīstamāk nekā pats pārkāpums. Patiešām, ja jūs varat pārkāpt noteikumu, tad kāpēc jums ir jāievēro līgumi? Pamēģināt? Papūlēties? Gan pats vadītājs, gan pārējie darbinieki sāk dalīt noteikumus obligātajos un fakultatīvajos. Kā jūs saprotat, viņi vadās ne tikai un ne tik daudz no lietas interesēm, bet gan pēc saviem personīgajiem motīviem un vēlmes kaut ko darīt/nedarīt. Un izrādās, ka bizness kļūst nevadāms, parādās liela “menedžmenta pretreakcija”, jo nekad nevar paredzēt, kurš līgums vai uzstādījums kurā gadījumā tiks pārkāpts, cik lielā mērā un kas to izdarīs. Darbinieki sāk atgādināt gardēžu grupu bufetē: katrs pats izvēlas, ko, kad un cik uzstāsies. Vienīgais ierobežojošais faktors ir personiskā sirdsapziņa, un šis “mezgls” ir ļoti neuzticams. Turklāt jāatceras, ka lielajam vairumam cilvēku sirdsapziņa nav absolūta, bet gan relatīva vērtība. Piemēram, cilvēks skaidri aprēķina, kā viņš saprot organizācijas “sirdsapziņu” attiecībā pret sevi, un attiecīgi nosaka savu savstarpējo saistību apjomu. Piekrītiet, ka šī situācija paver daudz vietas atšķirībām organizācijas un personāla cerībās.

Vadītājs var būt arī sabotāžas stāvoklī.

Sabotāža Ir pieņemts saukt darbību, kas ārēji atgādina vēlamo, bet tiek veikta ar pilnīgi citiem, bieži vien pretējiem mērķiem.

Piemēram: ja vadītājs nepiekrīt konkrētam uzdevumam, bet neriskē atklāti to pildīt, tad viņš visu sakārto tā, lai galu galā pierādītu uzdevuma nepareizību, nepareizību un tā veicēja nepareizību. deva pavēli. Tajā pašā laikā viņam šķiet, ka ar to nav nekāda sakara un atmet rokas: nu, viņi saka, mēs mēģinājām, bet…….

Salīdzinot ar konfrontācija, sabotāža liecina par mazāk negatīvu līdera attieksmi pret organizāciju, taču nereti šis stāvoklis ir bīstamāks savas neredzamības dēļ. Ja konfrontācija ir redzams gandrīz uzreiz sabotāža dažreiz tas tiek atpazīts tikai intuitīvā līmenī, salīdzinot mērķus ar izpildes procesu un darba rezultātiem. Lai iegūtu skaidru diagnozi, ir nepieciešama nopietna analīze, iekļaušana detaļās un detaļās. Turklāt nereti sabotāža tiek atklāta post factum, kad resursi jau ir iztērēti un laiks zaudēts.

Nākamais attiecību veids varētu būt optimizācija.

Ja vadītājs ir optimizācijas stāvoklī, tad viņš nemaz nav pret to, lai tas vai cits darbs tiktu novests līdz pozitīvam rezultātam. Vienīgais brīdinājums: ja jums nav pārāk daudz jāpiepūlas. Atšķirībā no valsts sabotāža, vadītājs necenšas neko pierādīt savam vadītājam. Taču viņš arī necenšas pielikt tik daudz pūļu, cik nepieciešams rezultāta iegūšanai un ko viņš būtu spējīgs pielikt, ja atrastos citā stāvoklī. Ikvienam sāpīgi pazīstami vārdi: “Mēģinājām...”, “Vēl nav izdevies, bet...”, “Zvanīja, bet vēl nav tikuši cauri...”.

Vispār, ja saldais auglis iekrīt pareizajā virzienā izstieptā rokā, tad problēmu nav. Bet šis līderis vairs neizturēs. Pārliecinājies, ka zivi no dīķa nevar bez grūtībām izņemt (protams, dīķī ietilps), optimizētāja vadītājs uzreiz apsēžas, lai sastādītu pārliecinošu skaidrojumu vēlamā rezultāta nesasniegšanai. Dažkārt, iepazīstoties ar zaudējuma neizbēgamības attaisnojumiem, neviļus rodas jautājums, kas notiktu, ja resursi, kas tika tērēti pozitīva rezultāta neiespējamības skaidrošanai, tiktu tērēti tā sasniegšanai.

Bet priekšnieks var būt arī izpilddirektors attiecībā pret uzņēmumu.

Vadītājs spēj centība gatavs Godīgi pildīt savus pienākumus. Jums nevajadzētu uztvert šo vārdu godīgi ironiski. Tas nozīmē sekojošo: vadītājs visus viņa rīcībā esošos resursus novirza pozitīva rezultāta sasniegšanai. Visi resursi. Ne mazāk, bet ne vairāk.

Vadītājs skaidri pilda savus pienākumus, kā saka, “no šī brīža līdz šim”. Viņš darīs visu, kas ir jādara. Viss, kas tiek pasūtīts “domājamā” ietvaros, tiks izdarīts. Viņš nevilcināsies un nevairīsies, viņš nemeklēs attaisnojumus. Bet viņš nedomās tavā vietā, izrādīs iniciatīvu, izskatīsies “platums un dziļums” un nemeklēs darbu.

Ja vēlaties, lai viņš sniedz biznesam noderīgus priekšlikumus, neaizmirstiet savā funkcionalitātē iekļaut šādu frāzi: "Katru mēneša pēdējo ceturtdienu ir pienākums analizēt ... pēc parametriem ... ar palīdzību ... lai rastu iespējas mainīties ... par ...%, ar kura rezultātu rakstiski jāiesniedz savam tiešajam vadītājam ne vēlāk kā katra mēneša 29. datumā.” Fu, tas ir aptuveni vai tuvu tam. Ja neraksti, neapvainojies.

No vienas puses, šāds modelis kopumā nav sliktākais, tas var būt sliktāks, taču tas ir neticami kaitinoši. Kur uguns acīs??!! Un padomā pats?? Kopumā vadītājs šajā amatā atgādina labu algotni, landsknecht.

Vai ir skaidri definēts uzdevums? Nav problēmu, mēs to veicam ar visu profesionalitāti.

Aizmirsāt iestatīt konkrētu uzdevumu, bet nevarējāt iekļaut savos pienākumos tos darbus, kas būtu jāveic bez īpašas komandas? Arī nekādu problēmu, sēžam un smēķējam, ja vien nav piekārta zīme “Smēķēt aizliegts”. Un pārmetumi, piemēram, "Kāpēc jūs neredzat, cik daudz darba ir?", ir bezjēdzīgi. Kopumā laulība ir tikai ērtību, bez mīlestības.

Nākamais iespējamais stāvoklis - lojalitāte.

Valsts lojalitāte pieņem, ka vadītājam patīk strādāt organizācijā, viņam patīk ne tikai atalgojums, bet arī process, uzņēmējdarbības veids, iekšējās korporatīvās attiecības un citi korporatīvās dzīves parametri.

Tāpēc šāds vadītājs darbā iegulda nedaudz vairāk, nekā prasa personāls. Bet tajā pašā laikā, kas ir ļoti svarīgi, viņš nepārkāpj un nepārkāpj savu pilnvaru robežas. Mēģina redzēt visu “spēles laukumu”, nevis tikai savu šauro uzdevumu. Interesē ilgtermiņa perspektīvas un viss, kas viņam var noderēt, lai vislabāk veiktu viņam priekšā stāvošos uzdevumus. Meklē papildu informāciju, cenšas iedziļināties detaļās un smalkumos. Kā saka: "karaļa kalps, karavīru tēvs".

Taču var iesaistīties arī vadītājs.

Saderināšanās. Šajā stāvoklī cilvēks visvairāk atgādina verdošu tējkannu. Viņš ir tik apmierināts ar savas darbības jomu, ka burtiski novirza visus savus resursus tam, ko uzskata par noderīgu biznesam.

Šķiet, ka šis prāta stāvoklis ir ideāls. Mūsu rīcībā ir izvietošanas kaujas lādiņš, kas jānovirza uz mērķi (un dažreiz tas nav nepieciešams, tas pats to atradīs) un pēc tam atsit uz sāniem.

Un viss būtu labi, ja ne kaitinoši sīkumi. Tā, piemēram, valsts iesaistīšanās bieži vien kopā ar šādiem simptomiem:

· Pavēles nepildīšana, ko izraisa vai nu “koncentrācijas zudums” – cilvēks tik ļoti centās visu izdarīt un būt par spraudni katrā mucā, ka vienkārši izsprāga, vai arī – cilvēks uzskata, ka apmaiņā pret viņa nepārtraukto entuziasmu viņš saņem tiesības pats izlemt, ko darīt un ko nē;

Prakse rāda, ka jautājums par vadības komandas izveidi nekādā gadījumā nav iztēles auglis. Daudzas augstākās amatpersonas lielāko daļu savu pūļu velta cīņai ar kolēģiem.

Jāņem vērā, ka attieksme pret organizāciju, no vienas puses, ir atkarīga no vadītāja personiskajām īpašībām, no otras puses, no pašas organizācijas rīcības. Problēmu var daļēji atrisināt ar pareizu atlasi (vairāk par to vēlāk), taču šajā posmā var identificēt tikai kandidātu “hroniskos” apstākļus. Vairumā gadījumu cilvēks spēj mainīt savu attieksmi un, diezgan riebīgi, gan uz labo, gan uz slikto pusi. Tāpēc labāk nepaļauties uz to, ka kādā jaukā dienā izdosies izveidot vadības komandu no “uz mūžu lojāliem” cilvēkiem, nekā samazināt savas vadības komandas veidošanas izmaksas līdz minimumam. Šis ir viens no tiem variantiem, par kuru visprecīzāk būtu jāsaka: "Principā iespējams." Citiem vārdiem sakot, jums nevajadzētu uz to pārāk daudz paļauties, tas ir maz ticams. Un otrādi, ja izvirzāties sev uzdevumu izstrādāt korporatīvo pasākumu kopumu konsekventai vadības komandas veidošanai (patstāvīgi vai ar līdzuzņēmēja iesaistīšanu), tad šai pieejai ir daudzkārt lielāka iespēja beigties. panākumos.

Komandas veidošanas treneru iecienītākais jautājums ir: "Vai tramvaja pasažierus var uzskatīt par komandu?" Viņi ceļo vienā virzienā, ievēro noteiktus uzvedības standartus....

No otras puses, jebkurš nepietiekami pamatots un pārāk vienkāršots spriedums ir bīstams, jo tas noteikti kļūs par vājo posmu, kura stiprums noteiks gan visa uzticamību, gan efektivitāti. korporatīvās pārvaldības sistēmas.

Pagaidām neiedziļināsimies komandas veidošanas principos un metodēs, taču ir viens modelis, kas organizācijas vadītājam būtu jāatceras “nopietni un ilgi”. [A. Frīdmens. Veltīts organizācijas pirmajām personām [Elektroniskais resurss] Piekļuves režīms: <#"512701.files/image003.gif">

Rīsi. 3 - vadības komandas “stūrakmeņi”.

Apskatīsim sīkāk, ko nozīmē šis attēls.

Pirmais punkts nozīmē Mērķa vienotību. Tas nozīmē, ka vadības komandai ir jāsadala korporatīvie mērķi nevis izpratnē “Tālāk – lielāks – labāk”, bet gan detalizēti: skaitļi, produkti, klienti un citi parametri atkarībā no jūsu biznesa segmenta. Turklāt galvenais ir nevis tas, cik reizes tu viņiem teici par šiem mērķiem, bet gan tas, vai tev izdevās viņiem šos mērķus “pārdot”;

Diagrammas otrais punkts parāda vienotu skatījumu uz lomu sadalījumu. Tas ir, vadības komandai ir jābūt vienādai izpratnei par to, kurš ir kurš. Un ne tikai saprast, bet arī atzīt iedibinātās kārtības pareizību un saskatīt pievilcīgas perspektīvas šo pašu lomu iespējamai attīstībai;

Trešais punkts ir vienots skatījums uz līdzekļiem mērķu sasniegšanai: vadības komandai ir vienveidīgi jāuztver gan organizācijas stratēģija (formalizēts un pamatots organizācijas gaidāmo darbību kopums tirgū), gan iekšējo korporatīvo biznesa procesu saturs, kā arī pilnvaru sadalījums pa korporatīvo hierarhiju;

Un visbeidzot, ceturtais - Konstruktīvas attiecības: vadības komandas locekļiem JĀGRĒB un SPĒT konstruktīvi mijiedarboties, risinot darbības problēmas, darba jautājumus, novēršot neizbēgamas problēmas un ieviešot nepieciešamās izmaiņas.

Tie savā ziņā ir četri “stūrakmeņi”, kuriem būtu jānodrošina jūsu vadības komandai stabilitāte un vadāmība.

Vēl viens svarīgs faktors veiksmīgai vadības komandas pastāvēšanai ir efektivitāte. Efektīvu komandu var raksturot ar vispārpieņemtiem jebkuras organizācijas struktūras efektivitātes kritērijiem, taču ir specifiskas iezīmes, kas raksturīgas tikai komandai. Pirmkārt, tā ir visas komandas koncentrēšanās uz gala rezultātu, iniciatīva un radoša pieeja problēmu risināšanā. Augsta produktivitāte un koncentrēšanās uz labāko risinājumu, aktīva un ieinteresēta jauno problēmu apspriešana papildina viņas īpašības. Par efektīvu komandu var saukt tādu, kurā

· neformāla un nepiespiesta atmosfēra;

· uzdevums ir labi saprasts un pieņemts;

dalībnieki klausās viens otru;

· apspriest uzdevumus, kuros piedalās visi dalībnieki;

· izteikt gan savas idejas, gan jūtas;

· konflikti un domstarpības ir klāt, bet tiek izteiktas un centrētas uz idejām un metodēm, nevis personībām;

· grupa apzinās, ko dara, lēmums ir balstīts uz konsensu, nevis balsojumu vairākumā.

Kad šie nosacījumi ir izpildīti, komanda ne tikai veiksmīgi izpilda savu misiju, bet arī apmierina savu dalībnieku personīgās un starppersonu vajadzības.

Šajā rindkopā mēs pārskatījām vadības komandu ieteikumus efektivitātes palielināšanai un kļūdu samazināšanai. Bet kļūdas darbā var būt arī sarežģītā Krievijas biznesa veidošanas procesa sekas. Par ko es ierosinu runāt nākamajā rindkopā.

.3 Vadības komandu veidošanas problēmas Krievijas organizācijās

Pēdējā laikā organizācijas kultūra tiek uzskatīta par galveno organizācijas attīstības instrumentu, un tāpēc pētnieku uzmanību piesaista ne tikai tās diagnostikas problēmas, bet arī organizācijas un kultūras vides veidošanas un veidošanas iespējas. noteikta veida. Vispārīgākajā nozīmē organizācijas kultūra ir organizācijai raksturīgāko vērtību, normu, tradīciju, uzskatu, mītu un uzvedības veidu kopums. Uzskatīsim organizācijas kultūru par vērtību-normatīvu telpu, kurā izvēršas organizācijas darbinieku mijiedarbība. Šajā vērtību-normatīvajā telpā vienu no nozīmīgajām vietām ieņem vērtības un normas, kas saistītas ar indivīda un organizācijas, indivīda un grupas mijiedarbības veidiem. Tie nosaka organizācijā dominējošo orientāciju – kolektīvistisko vai individuālistisko. Nav nejaušība, ka parametrs “individuālisms-kolektīvisms” tiek uzskatīts par vienu no būtiskām pazīmēm, kas atšķir organizācijas kultūras dažādos veidos.

Krievu biznesa kultūru pētnieki daudzus gadus vērtē kā kolektīvistisku, kas ļāvis sociologiem un vadības konsultantiem izteikt optimistiskas prognozes par vadības darbības grupu formu un jo īpaši komandas vadības izplatību Krievijas organizācijās. Tomēr pēdējos gados korporatīvajā kultūrā ir notikušas būtiskas pārmaiņas autonomijas un individuālisma virzienā. Šajā sakarā uzņēmumu organizatoriskās kultūras vērtējums, pamatojoties uz “individuālismu-kolektīvismu”, bieži vien ir pretrunīgs. Tādējādi daudzi pētnieki atzīmē, ka mūsdienu Krievijas biznesa kultūru raksturo: liela attāluma klātbūtne starp vadītājiem un padotajiem, vadītāju neuzmanība pret padoto vajadzībām un interesēm, kā arī emocionāla kontakta trūkums starp viņiem.

Krievijas organizācijām ir raksturīga varas koncentrācija augstākās vadības vidū. Sanāksmes, kurās tiek pieņemti vadības lēmumi, ir hierarhiskas. Lēmumu pieņemšanas pilnvaru deleģēšana padotajiem gandrīz nekad netiek praktizēta. Savukārt padotie organizācijās Krievijā mazāk uzticas vadītājiem nekā Rietumvalstīs. Tajā pašā laikā daži pētnieki joprojām piedēvē Krievijas menedžeriem kolektīvistisku, paternālistisko ievirzi. Amerikāņu pētniece Šeila Pufere uzskata, ka Krievijas uzņēmumu vadītāji ar izteiktu autoritāru vadības stilu mēdz izrādīt pārmērīgas rūpes par saviem padotajiem un patronēt tos.

Pretrunas Krievijas uzņēmumu dominējošā organizācijas kultūras veida novērtējumos, mūsuprāt, ir saistītas ne tikai ar dažādiem organizācijas attīstības līmeņiem (kas, protams, ietekmē arī organizācijas kultūras īpašības). Tos var izraisīt arī neviennozīmīga apzīmējuma “individuālisms kolektīvisms” interpretācija,

Organizācijas kultūrā var dominēt jebkurš no tiem "individuālisms", kad cilvēki sevi definē kā indivīdus un rūpējas tikai par sevi, savu ģimeni un tuviniekiem jeb “kolektīvismu”, kam raksturīgas ciešas attiecības starp cilvēku un grupu. Ar spēcīgu kolektīvismu grupa rūpējas par savu biedru vajadzību apmierināšanu, sniedzot viņiem atbalstu un drošību apmaiņā pret viņu lojalitāti.

Kādi apstākļi veicināja "stingrā kolektīvisma" vērtību un normu iedibināšanu Krievijas organizācijas kultūrā? Iemesls tam ir tas, ka biznesa kultūra Krievijā veidojās pretrunīgos vēsturiskos apstākļos: Biznesa tradīcijas veidojās gan dabas, gan sociālo faktoru ietekmē, kas noteica to mainīgumu un daudzveidību. Skarbie dabas apstākļi nereti mudināja cilvēkus "uztriekties visai pasaulei" un izmantot kolektīvās darba aktivitātes: zemnieku kopienu lauksaimniecībā un arteli amatniecības ražošanā. Turklāt tas gandrīz vienmēr tika darīts brīvprātīgi, ņemot vērā visu uzņēmēju intereses. Sociālisma gados kultūrā sāka dominēt kolektīvistiskās attieksmes savās galējās izpausmēs. Grupas saliedētība tika novietota augstāk par indivīda pašrealizāciju. Tas noveda pie tā, ka kolektīvisms un konciliaritāte kā nacionālās kultūras un biznesa dzīves organizācijas iezīmes tika pārveidotas par “nežēlīgā kolektīvisma principiem”, kas tika pasludināti par galvenajiem sociālo un ekonomisko attiecību regulatoriem.

Organizācijas kultūras veidošana, kuras pamatā ir kopīgas lietas un komandas darba filozofija, ietver kolektīvisma attieksmju rakstura maiņu, indivīda un grupas mijiedarbības pāreju no “stingra kolektīvisma” stratēģijas uz “elastīgu, atvērtu kolektīvismu”. ”. Līderiem ir liela nozīme jaunas organizatoriskās un kultūras vides veidošanā. Komandas kultūras izveide ietver attāluma samazināšanu starp pirmo vadītāju un augstāko vadītāju grupu un konsekventu grupas iekšējo attiecību nodibināšanu. Mūsdienu pētījumi dod pamatu pieņemt, ka biznesa pasaule kopumā virzās uz konverģenci un komplementaritāti. Izmaiņas ārējā vidē, ko raksturo augsta konkurētspēja un dinamisms, nostāda organizācijas labvēlīgākos apstākļos, kuros biznesa mijiedarbības normas un vērtības pāriet no formālām uz personalizētām attiecībām, no autokrātiska uz humānisma vadības stilu, no konservatīvs uz novatorisku darbības raksturu.

Mūsdienu Krievijas biznesa struktūru augstāko vadītāju stingrās kolektīvistiskās attieksmes transformācija elastīga, atvērta kolektīvisma virzienā ļaus aktīvi izmantot personīgos un grupu resursus vadībā, nodrošinot ne tikai efektīvu komunikāciju, bet arī augstu konkurētspēju un uzņēmumu pielāgošanos. Krievijas uzņēmumi pasaules tirgus globālajām problēmām.

Šajā rindkopā kursa darba autore izstrādāja priekšlikumus, kas varētu kalpot efektivitātes paaugstināšanai organizācijas komandā un tika pielietoti praksē. Vadības komandu veidošanas problēmu uzskatīja par dilemmu starp kolektīvo un individuālo Krievijas uzņēmumu organizatoriskajā kultūrā.

Pārskatot šo nodaļu, autore parādīja, ka komandas darbs, pirmkārt, ir “spēle” pēc noteiktiem noteikumiem, kas jādala visiem grupas dalībniekiem.Komandai jābūt ne tikai cilvēku grupai, bet gan saliedētai komandai. strādājot pie konkrēta mērķa. To vajadzētu vadīt līderim, kuram ir visas šim nolūkam nepieciešamās personiskās īpašības, un tieši viņam būs ne tikai jāveido komanda, bet arī jāpanāk, lai tā darbotos efektīvi.

Secinājums

Pētījuma mērķis ir definēts kā vadības komandu teorētiskais pamatojums organizācijā un priekšlikumu izstrāde efektīvas vadības komandu izveidei.

Pirmajā nodaļā tika aprakstīti vadības komandas izpētes teorētiskie pamati organizācijā. Autors šajā nodaļā atklāja, ka spēcīga vadības komanda ir jebkuras struktūras efektīvas darbības atslēga. Tāpēc liela uzmanība tiek pievērsta vadības komandas veidošanai. Tā kā katra komanda ir specifiska tai veicamo uzdevumu īpatnību un organizācijas apstākļu dēļ, tās veidošanai nevar būt vienota shēma. Tomēr kopējā komandu attīstības tendence ļauj izšķirt trīs galvenos to veidošanas posmus: organizatorisko, “saspēlēšanos” un pašu komandu (kad speciālisti, kas apvienojušies, par sevi saka: “Mēs esam komanda”). [Borovikova N.V. Vadības komandas jēdziens un būtība / raksts organizācijai “Bi to Be” - 2005] Uzdevuma sarežģītība, ārējie apstākļi un līdera personība ir galvenie neatņemamie faktori (primāri), kas ietekmē komandas veidošanas procesu. . Rādītāji, kas nosaka komandas veidošanos, kas izsekojami visos primārajos (integrālajos) faktoros un kuri primāri tiek ņemti vērā, izvēloties personālu, ir visu komandas dalībnieku profesionālās un personiskās īpašības. Vienlaikus ir svarīgi definēt katra dalībnieka lomas vadības aktivitātēs, sadalīt un uzņemties pienākumus un pilnvaras, kā rezultātā tiek panākta komandas dalībnieku savstarpēja aizvietojamība un savietojamība.

Otrajā nodaļā aplūkojām vadības komandas darba praktiskos aspektus. Autore parādīja vadības komandas problēmas, tās vājās vietas un to, kas ir jādara, lai uzlabotu tās darba efektivitāti. Nodaļā atklājas doma, ka komandas darbības efektivitāte lielā mērā ir atkarīga no speciālistu spējas “iekļaut” savas darbības komandas stratēģijā un panākt to konsekvenci. Vienošanās pakāpe par komandas uzdevumu ļauj runāt par vienota redzējuma veidošanu kā faktoru, kas nosaka un prognozē komandas efektivitāti un produktivitāti. Kopēja redzējuma izstrādes rezultātā tiek paplašināti vai veidoti katra konkrētā komandas dalībnieka priekšstati par komandu, tās dalībniekiem, metodēm un stratēģijām komandas problēmas risināšanai, veidojas uzvedības un attiecību normas un noteikumi. Rezultātā tiek panākta komandas uzvedības elastība un tās pielāgošanās pastāvīgi mainīgajiem vides apstākļiem.

Izmantotās literatūras saraksts

1. Kalabin A. Management teams in business [Elektroniskais resurss] Piekļuves režīms: www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461.

Mihailovs I.V. Efektīva vadība - Organizācijas vadība, Nr.11 - 2003.g.

3. Zinkeviča-Evstignejeva T.D. Komandas veidošanas teorija un prakse. Modernās tehnoloģijas komandu veidošanai - Sanktpēterburga: Rech, 2004.g.

4. Borovikova N.V. Vadības komandas koncepcija un būtība / raksts organizācijai “Bi to Be” - 2005.

6. Sartans G.N. Komandas veidošanas apmācība - Runa - 2005 - 63-82 lpp.

7. Frīdmens A. Vadības komanda: precīza regulēšana - Profesija - Direktors - 2008. gada marts.

8. Krasovskis Yu.D. Organizatoriskā uzvedība – Vienotība – 2006. gads.

9. A. Frīdmens. Veltīts organizācijas pirmajām personām [Elektroniskais resurss] Piekļuves režīms:

Moisejevs O.D. Struktūras veidošana organizācijās - Infra-M - 2007 - 214-216 lpp.

VKK-Nacionālā personāla virsnieku apvienība [Elektroniskais resurss] Piekļuves režīms:

12. Iļjina G.N. Vadības komandu veidošanas problēma: kolektīva un indivīda dilemma Krievijas uzņēmumu organizatoriskajā kultūrā - Sociālās un humanitārās zināšanas. - 2003. - Nr.6.

13. Subbotiņa, M.V. Vadības komandas veidošanas tehnoloģija - Personālvadības rokasgrāmata. - 2004. - Nr.3.

14. Denisova A. Materiālie stimuli vadības projektu komandām - Organizācijas vadība-2007-Nr.3.

Galkina T.P. Vadības socioloģija: no grupas uz komandu: Proc. Ieguvums. - M.: Finanses un statistika - 2001. - 145 lpp.

Gromova O.N. Vadošā darba organizācija. - M.: Infra-M., 2003.

17. Travins V.V., Djatlovs V.A. Uzņēmuma personāla vadība. 5. izd. - M.: Delo, 2003. - 272 lpp.

18. Jakovļeva T.G. Personāla motivācija. Efektīvas atalgojuma sistēmas izveide. Sanktpēterburga: Pēteris, 2009. - 240 lpp.

19. Rumjanceva Z.P. Organizācijas vispārējā vadība. Teorija un prakse. M.: Infra-M, 2007. - 304 lpp.

. Pashuto V.P. Organizācija, normēšana un atalgojums uzņēmumā. M.: Knorus, 2005. - 320 lpp.

. Goldsteins G.Ya. Vadības pamati. 2. izdevums, pārskatīts. un papildu - Taganrog: TRTU Izdevniecība, 2003. - 230 lpp.

22. Reznik S.D. et al. Personīgā vadība. 2. izdevums, pārskatīts. un papildu - M.: INFRA-M, 2004. - 622 lpp.

. Ladanovs I.D. Praktiskā vadība. Vadības un pašmācības psihotehnika. M.: Korporatīvās stratēģijas, 2004. - 496 lpp.

. Vikhansky O.S., Naumovs A.I.. Vadība, M.: Ekonomists, 2006. - 670 lpp.

. Lutens F. Organizatoriskā uzvedība. M.: INFRA-M, 2001. - 692 lpp.

. Daņilova N.I. Līderības socioloģiskie aspekti organizācijā // starpaugstskolu zinātnisko rakstu krājums (astotais numurs). Sanktpēterburga: SPbAUE, 2007. - 311 lpp.

27. Pīters F. Drukers. Vadības enciklopēdija. M.: Izdevniecība. māja "Williams", 2004. - 432 lpp.

KOMANDAS VEIDOŠANAS PROBLĒMAS DAUDZFUNKCIONĀLĀS ORGANIZĀCIJĀS

Černovs Jevgeņijs Sergejevičs
Belgorodas Valsts Nacionālā pētniecības universitāte
Vadības institūta maģistrants

anotācija
Komandas veidošana ir aktuāla problēma lielākajai daļai vietējo uzņēmumu. Labi koordinēts komandas darbs var ievērojami palielināt uzņēmuma efektivitāti. Vadības komandas veidošanas problēmas lielākajai daļai organizāciju ir universālas.

KOMANDAS VEIDOŠANA DAUDZFUNKCIONĀLĀS ORGANIZĀCIJĀS

Černovs Jevgeņijs Sergejevičs
Belgorodas Valsts Nacionālā pētniecības universitāte
Vadības institūta maģistrantūras studente

Abstrakts
Komandas veidošana ir neatliekama problēma lielākajai daļai vietējo uzņēmumu. Koordinēts komandas darbs var palielināt uzņēmuma efektivitāti. Vadības komandas veidošanas problēmas lielākajai daļai organizāciju ir universālas.

Nav noslēpums, ka sīvas konkurences un brīvā tirgus apstākļos komanda ir būtisks faktors uzņēmuma veiksmīgai darbībai, īpaši tas attiecas uz uzņēmumiem ar “sarežģītu” darba organizācijas struktūru, kurā tiek iegūta gala produkcija. produkts ir atkarīgs no visu nodaļu veiksmīgas darbības un, pirmkārt, no spējas organizēt šo nodaļu vadītāju darbu.

Vadības komandas (menedžmenta komandas) izveide šobrīd ir viena no aktuālākajām problēmām, ar ko saskaras organizācijas tūlītēja vadība. Ir skaidri jāsaprot, kas ir komanda un kādi ir tās veidošanas mehānismi.
Ir daudz termina “komanda” formulējumu. Tajos ietilpst vairāki cilvēki, kas mazā uzņēmumā risina vienu problēmu, un vesela komanda daudzfunkcionālā organizācijā, kas ir atbildīga par produktu ražošanu (aizsardzības rūpnīcas, lieli uzņēmumi, automobiļu rūpniecība).

Šajā rakstā ir apskatīts jebkuras komandas pamats - vadītāju grupa, kas pieņem vietējos lēmumus - tā sauktā vadības komanda, kuras locekļi ir atbildīgi par katru ražošanas posmu vai jebkuras citas darbības īstenošanu. Tāpat nevajadzētu aizmirst, ka lai sasniegtu pozitīvu rezultātu, vadības komandai ir nepieciešams citu komandas locekļu veiksmīgs darbs. Bet kolektīvs izceļas ar lielāku saliedētību, savstarpēju sapratni un atbildību.

Svarīgākie faktori, lai komanda gūtu panākumus, ir:

1. Katra komandas dalībnieka pilna interese un maksimālais rezultāts.

2. Komandas saliedēšana ap vienotu mērķi.

3. Uzticības un lojalitātes atmosfēras radīšana komandā.

4. Spēja skaidri un kompetenti nodot padotajiem prasības viņu darbībai.

5. Katra komandas dalībnieka līdera īpašības.

Tāpat komandas veiksmīgai darbībai komandas biedru zināšanu un prasmju potenciāls nav mazsvarīgs, ja ne noteicošais.

Vadības komandas sastāvs ir svarīgs komponents ļoti efektīvai darbībai.

Izvēloties komandas locekļus, vadītājam jāņem vērā trīs svarīgi faktori:

Katra kandidāta profesionālā kvalifikācija;

Personiskās īpašības;

Kandidātu spēja strādāt komandā.

Profesionālās prasības kandidātiem ir atkarīgas no organizācijas darbības apjoma un uzdevumiem, kas tiks uzticēti komandas dalībniekiem, tāpēc pirms vadības komandas veidošanas vadītājam jāsastāda ar konkrētu darbības veidu saistīto uzdevumu un prasību saraksts. Tādā veidā tiek radīts pamats katra kandidāta profesionālo spēju salīdzināšanai.Atšķirības prasībās grupas dalībniekiem ir milzīgas un vienā uzņēmumā var būt dažādas.

Veidojot komandu, jāpievērš uzmanība tam, lai pēc iespējas kandidātu profesionālais līmenis būtu vienāds vai ar nelielām atšķirībām. Bet komandas veidošanas sākumā tas nenotiek bieži. Īpaša uzmanība jāpievērš tiem kandidātiem, kuri vēl nav pilnībā apzinājuši savas spējas, bet ir ļoti ieinteresēti un vēlas mācīties, jo arī turpmākā komandas attīstība ir mācību process.

Spēja strādāt komandā ir vēl viens komandas attīstības un efektivitātes faktors. Daudzi vadītāji nepievērš pienācīgu uzmanību šai prasībai. Bet bez iespējas “dzirdēt un klausīties” citus komandas locekļus nekas nedarbosies. Tāpēc, veidojot komandu, ir jāizvirza prasība pēc spējas tajā darboties. Tāpat gan kandidāta kritisks pašvērtējums, gan noteikšana, vai kandidāts vēlas un var izpildīt šo prasību un cik tas ir nepieciešams.Katram kandidātam arī pašam jāizlemj, vai viņš atbilst viņam izvirzītajām prasībām; Ikvienam, kurš par sevi zina, ka neatbilst vai nevēlas izpildīt šīs prasības, ir jāatsakās no darba kolektīvā. Viena no visbiežāk pieļautajām kļūdām, ko pieļauj līderis, ir mēģinājums uzspiest vai pārliecināt kādu pret viņu uzskatiem strādāt kā daļai no komandas. Tas neizbēgami radīs traucējumus un galu galā neapmierinātību ar visu vadības komandu.