TAS. Serozs

Žurnāls detalizēti runāja par "Pasūtīšanas" sistēmas ieviešanu "Status" uzņēmumu grupā (Tjumeņa) 1. Taču, protams, nebija iespējams vispusīgi aptvert šo daudzpusīgo un plašo pieredzi. Šis raksts ir mēģinājums aizpildīt robu attiecībā uz tik svarīgu un aktuālu problēmu kā personāla iesaistīšana uzlabojumu ieviešanā, jo īpaši, izmantojot konkursus, kas tiek rīkoti sistēmas “Pasūtīšanas” izvietošanas laikā.

Sistēmas ieviešanas trīs gadu laikā Statusa uzņēmumu grupas (turpmāk – Statusa uzņēmumu grupa) uzņēmumos, astoņi korporatīvie konkursi (starp uzņēmumu grupas uzņēmumiem) un vairāk nekā 40 iekšējie konkursi tieši uzņēmumos notika. Kāpēc un kā tie tika organizēti, un ko tas deva uzņēmumu grupai kopumā, atsevišķiem uzņēmumiem un katram darbiniekam?

Pirmkārt, jāatzīmē, ka sacensības viena no otras atšķīrās ar mērķi: tās rīkojot, tika izvirzīti dažādi mērķi, kas noteica sacensību organizēšanas biežumu un formas.

1. Apkopojot starprezultātus darbā pie "Pasūtīšanas" sistēmas izvietošanas kopumā un atsevišķos aspektos. Korporatīvie konkursi par labākajiem rezultātiem sistēmas ieviešanā, kas bija diezgan vērienīgs pasākums, pirmajos posmos notika reizi pusgadā, pēc tam katru gadu.

Līdzīgi iekšējie konkursi Statusa uzņēmumu grupas uzņēmumos notiek vidēji reizi ceturksnī.

Papildus tiek rīkoti radošie konkursi: par labāko “Pasūtīšanas” sistēmas simboliku, par labāko darba grupas risinājumu - reizi gadā pēc Civillikuma, kā arī par labāko sarežģītu tehnisko problēmu risinājumu - kā nepieciešams - Civilkodeksa uzņēmumu ietvaros.

Apkopojot rezultātus, svarīgi pareizi izcelt nominācijas, kurās var vērtēt ražošanas fokusā līdzīgas darba grupas, kā arī noteikt nominantu vērtēšanas kritērijus, ņemot vērā „Organizācijas” īstenošanas posmus. ” sistēma. Tādējādi Statusa uzņēmumu grupas uzņēmumi, kas sistēmu sāka ieviest dažādos laikos (divi uzņēmumi - no 2003. gada februāra, pārējie - no 2003. gada novembra), sākotnēji tika vērtēti atšķirīgi: tika rīkoti konkursi starp "celmlaužiem" un "jaunpienācējiem". atsevišķi. Tad, kad “otrā viļņa” uzņēmumi sasniedza ievērojamus rezultātus, kas salīdzināmi ar to divu rūpnīcu rezultātiem, kuras pirmās sāka darbu pie “Racionalizācijas”, tika pieņemts lēmums konkursus apvienot. Tas ļāva palielināt pieredzes apmaiņas efektivitāti starp visiem GC uzņēmumiem (jo atsevišķi konkursi radīja zināmas barjeras), kā arī radīja papildu stimulu gan “otrā viļņa” uzņēmumiem, gan “pasūtīšanas meistariem”, jo tiem bija nepieciešams pierādīt sevi cienīgā līmenī, attaisnot citu uzņēmumu cerības.

2. Uzņēmuma organizatoriskās attīstības perspektīvu izvērtēšana(jo īpaši, nosakot gatavības pakāpi pāriet uz nākamo līmeni). Piemēram, pēc 2005. gada oktobrī notikušā korporatīvā konkursa rezultātiem un pamatojoties uz pieredzi sarežģītākas sistēmas - TPM (total productive apkope) 3 - ieviešanas sagatavošanas posmā, tika nolemts atlikt šīs sistēmas liela mēroga ieviešanas sākumu. projektu.

3. Kļūdu analīze un turpmāko darba jomu noteikšana sistēmas ieviešanai lai veicinātu intensīvāku pieredzes apmaiņu un metodoloģiski veiksmīgu momentu izstrādi sistēmas ieviešanas uzņēmumos.

Rīkojumos par konkursu rezultātiem parasti ir norādīts to darbību saraksts, kuras ir jāveic, ieviešot Valsts fonda “Statuss” sistēmu “Pasūtīšana” nākamajā posmā. Starp galvenajiem lēmumiem, kas pieņemti, pamatojoties uz sacensību rezultātiem un pēc tam īstenoti, var izdalīt šādus:

ievads darba grupu supervīzijas praksē;

Padomju sastāva pārskatīšana „Racionalizācijas” sistēmā atsevišķos uzņēmumos;

pienākumu sadale starp padomes locekļiem (atbildības matricas vai nolikuma par padomi veidā);

dažādu Civilkodeksa uzņēmumu darba grupu savstarpējo ekskursiju prakses ieviešana;

apļa darba sākums pie sistēmas “Streamline” (aplis apvieno visu valsts korporācijas uzņēmumu padomju locekļus un tika izveidots ar “Streamline” sistēmas ieviešanu saistītu lēmumu kopīgai izstrādei);

uzņēmumu un darba grupu pašnovērtējuma ieviešana praksē, izmantojot “Pasūtīšanas” sistēmu;

NOVIF kataloga izveidošana (darba grupu atrasti efektīvi risinājumi, ieviešot sistēmu “Organizācija”) un apmācību vadīšana par Katalogu;

Darba aizsardzības kataloga izveide;

tematisko pārbaužu ieviešana praksē pēc “Organizācijas” sistēmas: par darba aizsardzību, saimniecības telpu stāvokli, uzkopšanas iekārtu pārbaudi u.c.;

ievada bukleta par sistēmu "Organizācija" izstrāde jaunajiem darbiniekiem;

nepārtraukta konkurences kritēriju pilnveidošana;

sacensību un pārbaužu nolikuma izstrāde sistēmā “Streamline” atbilstoši “Streamline” aplī pieņemtajiem lēmumiem;

sistēmas “Organizācija” dokumentācijas formu pilnveidošana (darba plāni, pašnovērtējuma lapas, pārbaužu novērtējuma lapas);

vizuālo materiālu uzlabošana sistēmā “Pasūtīšana” (informācija stendiem un metodiskajām bukletiem par “Pasūtīšanas” sistēmu);

pasākumu veikšana, lai iegūtu atgriezenisko saiti no darba grupām;

Padomes saskaņošana par darba grupu “Racionalizācijas” pieprasījumu turpmākai īstenošanai ar funkcionālā, tehniskā un loģistikas atbalsta dienestiem.

4. Apmācība un pieredzes apmaiņa: Korporatīvo konkursu laikā sistēmas ieviešanā atpalikušo uzņēmumu padomju locekļi pavada konkursa komisiju tās uzturēšanās laikā vadošajos uzņēmumos, lai izmantotu savu pieredzi.

5. Darbinieku motivācijas un iesaistes līmeņa paaugstināšana “Pasūtīšanas” sistēmas ieviešanā.

To veicina:

draudzīga sacensību atmosfēra;

uzvarētāju apbalvošana svinīgā gaisotnē, klātesot uzņēmuma vadībai un visu ĢK uzņēmumu Padomju un darba grupu pārstāvjiem;

konkursa notikumu un rezultātu publiskošana korporatīvajos izdevumos un uzņēmuma mājaslapā;

ekskursiju organizēšana uz uzvarētāju darba grupām;

konkursa uzvarētāju atrasto ideju izplatīšana GK uzņēmumos.

"Statusa" grupā notikušo konkursu veidi pēc sistēmas "Pasūtīšana", nominācijas un piemērotie vērtēšanas kritēriji ir atspoguļoti tabulā.

Darba grupu vērtēšanas kritēriji korporatīvajā konkursā par labāko "Pasūtīšanas" sistēmas ieviešanu laika posmam no 2003. līdz 2005. gadam. ir pārskatītas vairākas reizes, un pašlaik tiek izmantoti šādi kritēriji.

1. Darba grupas darbības praktiskie rezultāti, tā norise kopš iepriekšējā konkursa un pamatojoties uz pārbaužu rezultātiem. Tiek ņemts vērā progress sistēmas “Racionalizācijas” ieviešanas posmos, kā arī aizvadītajā periodā īstenotās aktivitātes programmas “Racionalizācijas” īstenošanas ietvaros.

2. Darba grupas plānu izstrādes kvalitāte. Darba plānu saturs, darbību specifika, plāna sadalījums loģiskajos blokos, plānu saistība ar tiem sistēmas posmiem, kuros atrodas darba grupa, atbildības sadalījums par aktivitātēm, līdzdalības pakāpe. visi darba grupas dalībnieki, tiek vērtēta darba izpildes termiņu specifika.

3. Darba grupas plānu īstenošana. Tiek vērtēts darbu izpildes savlaicīgums, darbu izpildes termiņu pārcelšanās esamība, kā arī pasākumu īstenošanas fakts, pamatojoties uz darba grupas teritorijas apsekošanas rezultātiem.

4. Darba grupas dalībnieku iesaistes līmenis sistēmas ieviešanā. Novērtēts, pamatojoties uz sarunas ar darba grupas dalībniekiem rezultātiem un analīzi par līdzdalības pakāpi īstenotajās aktivitātēs. Ar augstu darbinieku iesaistes pakāpi darba grupu vadītājiem nevajadzētu dominēt sarunā ar komitejas locekļiem. Visiem darba grupas dalībniekiem vajadzētu piedalīties sarunā, runāt par to, kā viņi saprot sistēmu, ko katrs no viņiem darīja, strādājot pie sistēmas “Organizācija”. Un grupu vadītāji tikai papildina savu stāstu, dodot iespēju katram darba grupas dalībniekam izteikties, paust savu attieksmi pret paveikto un sistēmu kopumā.

5. Pašnovērtējuma izmantošana darba grupā. Tas, ka darba grupa veic pašvērtējumu, liecina par zināmu šīs darba grupas “brieduma” pakāpi, ka tā ir sasniegusi nopietnus rezultātus disciplīnas un paškontroles ziņā. Lietojums tiek novērtēts soli pa solim pašnovērtējums(uz novērtējuma veidlapām solim, kura aktivitātes veic darba grupa), tematiskais pašvērtējums(pamatojoties uz pašnovērtējuma lapām, ko izstrādājusi darba grupa, lai pārvarētu esošās grūtības), kā arī pirmssacensību pašnovērtējums- saskaņā ar konkursa punktu sarakstu attiecīgajā nominācijā.

Šo kritēriju priekšrocība ir tā, ka tie ir piemērojami gan biroja, gan ražošanas/palīgnodaļu darba grupu izvērtēšanai un visiem sistēmas “Racionalizācijas” posmiem un ļauj apvienot vispārējā konkursā dažādas darba grupas dažādos posmos. darbu saskaņā ar “Racionalizācijas” sistēmu. Turklāt tie ļauj uzkrāt statistiku par progresu, izmantojot sistēmu “Organizācija”, un analizēt atsevišķus darba aspektus.

Novērtējot Padomju darbs pie "Pasūtīšanas" sistēmas ieviešanas Tiek izmantoti šādi kritēriji.

1. Padomes darba saskaņotība. Padomes darba regularitāte un stabilitāte visās nepieciešamajās jomās (darba grupu apmācības, pārbaudes, iesaistes un aģitācijas pasākumi u.c.), katra padomes locekļa līdzdalības īpatsvars plānoto plānu īstenošanā, pienākumu sadalījums starp Padomi. locekļiem, komandas darba organizēšanu padomē.

2. Padomes darba plānošanas kvalitāte. Tāpat kā darba grupu plānu analīzē, tiek vērtēta darba plānošanas kvalitāte Padomē.

3. Ievads pašvērtējuma praksē uzņēmumā. Tiek novērtēts, cik aktīvi pašvērtējums tiek izmantots uzņēmuma darba grupās kopumā, kā arī

4. Aktivitāšu rezultātu attēlošanas redzamība pēc sistēmas “Organizācija” dinamikā. Tiek vērtēts darba grupu stendu un mapju stāvoklis, sacensību, pārbaužu rezultātu izklāsta skaidrība, rezultātu attēlošana dinamikā.

5. Padomes lēmumu izpilde un uzņēmuma virzība kopumā. Tiek vērtēta padomes plānoto aktivitāšu īstenošana, kā arī “Pasūtīšanas” sistēmas attīstības pakāpe uzņēmumā kopumā pagājušajā periodā.

6. Padomes darba līmenis ar darba grupām. Tiek vērtēta izglītojošo, informatīvo, iesaistes pasākumu, pārbaužu un atsauksmju saņemšanas no darba grupām regularitāte un kvalitāte.

7. Uzņēmuma vērtējums pēc tematisko pārbaužu rezultātiem un līdzdalības pulciņa “Racionalizācijas” darbā. Pamatojoties uz Civilkodeksa ikmēneša tematisko pārbaužu rezultātiem un padomju pārstāvju darba rezultātiem “Racionalizācijas” lokā, uzņēmumiem tiek piešķirti reitingi. Kopvērtējums par aizvadīto periodu būtiski ietekmē vērtējumu sacensību noslēgumā. Tādējādi tiek nodrošināta darba stabilitāte “Pasūtīšanas” sistēmā, atšķirībā no “pirmssacensību drudža”, kas bija vērojams pirms šāda lēmuma pieņemšanas.

Konkursi uzņēmumu iekšienē, radošie un individuālie konkursi tiek vērtēti pēc tiem kritērijiem, kas ir īpaši izstrādāti pirms katra konkursa un tiek apspriesti aplī, izmantojot sistēmu “Pasūtīšana”.

Konkursa balvu fonds atbilstoši Civillikumam un atlīdzības apmērs par uzvaru katrā nominācijā tiek noteikts uz apļa pēc sistēmas “Racionalizācija” un līdz ar sacensību rīkošanas nolikumu ir apstiprināts arī sacensību nolikumā. un pārbaudes saskaņā ar “Racionalizācijas” sistēmu. Iemaksas šajā fondā vienādos apmēros veic visi GC uzņēmumi. Pārējiem konkursiem balvu fondi tiek noteikti atsevišķi, šos izdevumus padomes plāno “Pasūtīšanas” sistēmas ieviešanai Valsts fonda uzņēmumos strādājošās budžeta veidošanas sistēmas ietvaros.

Kā balvas par uzvarētājiem konkursos var tikt pasniegtas gan naudas balvas, gan vērtīgas dāvanas, neaizmirstami simboli (nododami un pastāvīgi), diplomi un sertifikāti. Interesants fakts ir tas, ka aptuveni 50% darbinieku (pamatojoties uz ĢK uzņēmumu padomju veikto aptauju rezultātiem) vēlas zināt, kāda būs vērtīgā balva uzvarētājam (labāk, ja balvas fotogrāfija ir ievietota uzņēmuma stendā), un tas palielina viņu motivāciju piedalīties konkursā, bet pārējie dod priekšroku “pārsteigumam”, t.i., balvas uzzināšanai pēc konkursa rezultātiem. Kas attiecas uz lēmumiem, kā izlietot naudas balvas, tad aptuveni 90% darba grupu šos līdzekļus izmanto, lai iegādātos kaut ko sabiedriskām vajadzībām (piemēram, tējkannu, mikroviļņu krāsni, eglīti, rakstāmpiederumus u.c.) vai svinētu uzvaru grupas braucienā. uz teātri, kafejnīcu, boulinga zāli utt., un tikai 10% dod priekšroku naudu sadalīt savā starpā un tērēt pēc saviem ieskatiem.

Būtisks stimuls darba grupām ir arī ikgadējā "Organizācijas" nedēļas organizēšana VK. Noslēdzas kārtējais korporatīvais konkurss forums"Atvērtā telpa - Sakārtojums", kurā notiek svinīga rezultātu summēšana un uzvarētāju apbalvošana 4.

Pēc foruma rezultātiem tiek veiktas dalībnieku aptaujas. Visi aptaujātie atzīmēja šī pasākuma lietderību, tā vērtību pieredzes apmaiņai un jaunu ideju attīstīšanai.

Turklāt tika atzīmēts, ka pasākuma formāts bija labi izvēlēts: rotaļīgais tonis ļāva darbiniekiem “atbrīvoties”.

Galvenie secinājumi pēc sacensību rezultātiem, kas tika izgatavoti GC "Statuss", ir šādi.

Tā kā konkursa rezultātiem ir nopietna ietekme uz darbinieku motivāciju, ieviešot “Pasūtīšanas” sistēmu, ir nepieciešams sasniegt maksimālu objektivitāti novērtējumos. Pastāvīgi pilnveidot vērtēšanas kritērijus, sniegt konkursa komisijai detalizētākos komentārus, novērojumus un ieteikumus, pamatojoties uz konkursu rezultātiem. Kas attiecas uz konkursa komisijas iecelšanu, tad, lai panāktu maksimālu objektivitāti, korporatīvajiem konkursiem izvirzītos pretendentus vērtē tikai pārvaldības sabiedrības pārstāvji.

Ja uzņēmumam izdodas izveidot saliedētu komandu (“Racionalizācijas” sistēmas ieviešanas padome un darba grupu kuratori), kurā katrs dara to, kas viņam padodas vislabāk, šāds uzņēmums var gūt ievērojamu progresu “Racionalizācijas” apgūšanā. "sistēmu salīdzinoši īsā laika periodā. Vienlaikus izveidotā bāze ļauj saglabāt darba nepārtrauktību arī tad, ja notiek radikālas izmaiņas Padomes sastāvā (saistībā ar TRM koncepcijas ieviešanas uzsākšanu).

Uzņēmumiem, kas sāka ieviest “Pasūtīšanas” sistēmu vēlāk nekā CJSC VZFSM un CJSC Leader, izdevās ne tikai panākt tos, bet arī dažos aspektos tikt uz priekšu, jo viņiem bija iespēja izmantot kolēģu “pionieru” sasniegumus.

Uzņēmuma ražošanas specifika atspoguļojas darbā pie “Pasūtīšanas” sistēmas ieviešanas, kas, mūsuprāt, liecina par darbinieku iesaisti. Tā, piemēram, darbinieki, kas pārstāv apsardzes aģentūru "Apsardzes asociācija", īstenojot 4. soli, izstrādāja noteikumus, kas līdzīgi pašreizējiem armijas noteikumiem (formulācijas precizitāte, detalizācija).

Ja darba grupu priekšlikumi "Organizācijas" sistēmas ieviešanas ietvaros tiek pieņemti un atzīti, tad palielinās to darbinieku skaits, kas piedalās inovācijās, un viņu idejas tiek tālāk izstrādātas. Tādējādi NOVIF kataloga pirmajā sējumā publicētos risinājumus līdz otrā sējuma izdošanai pilnveidoja citas darba grupas. Turklāt darba grupām izdodas rast risinājumus, kas izstrādes dziļumā pārsniedz tradicionālo līmeni (piemēram, pamatojoties uz krāsu kodēšanas principu objektu racionālai izvietošanai, dubultās krāsu kodēšanas princips tika ieviests vienā no biroja darba grupas).

Ja uzņēmuma sniegums sistēmas "Organizācija" ieviešanā būtiski samazinās, tad iemesls visbiežāk ir sadarbības ar darba grupām efektivitātes samazināšanās un padomes darba formalizēšana: Šajā gadījumā padomei ir jāmaksā. lielāka uzmanība tiek pievērsta pasākumiem personāla iesaistīšanai sistēmas ieviešanā, sanāksmēm ar darba grupām, to apmācībām un pieredzes apmaiņai.

Sacensību rīkošanas pieredze Status Group ļoti noderēja, un esam iecerējuši to attīstīt. Aicinām kolēģus no citiem uzņēmumiem dalīties pieredzē par pasākumu organizēšanu, lai iesaistītu darbiniekus inovācijās.

Par “Pasūtīšanas” sistēmas ieviešanu Statusa uzņēmumu grupas uzņēmumos skatīt: Deryabin P.M. Kāpēc ir jāievieš “Pasūtīšanas” sistēma // MMK. - 2004. - Nr.2; Derjabins P.M., Govoruhins D.V. Mazās grupas “Pasūtīšanas” sistēmā // MMK. - 2004. - Nr.2; Medvedevs S.V., Serous T.O. "Pasūtīšana": "Atvērtā telpa" // MMK. - 2005. - Nr.1,2; Pšenņikovs V.V. "Pasūtīšana": Atvērto durvju diena // MMK. - 2005. - Nr.7; Meļņikova E.V. "Mūsu pieredze ikvienam" // MMK. - 2005. - 9.nr.

Sistēmas "Pasūtīšana" ieviešana "Status" uzņēmumu grupā tiek veikta saskaņā ar 12 soļu procedūru, kas aprakstīta V.E.Rastimešinas, T.M.Kuprijanovas grāmatā. "Racionalizācija. Ceļš uz kvalitatīvas darba vietas izveidi." Praktiskā rokasgrāmata / Vispārīgi. ed. Dr Tech. Zinātnes V.N. Šļikova. - M.: RIA "Standarti un kvalitāte", 2004.

Mūsu publikācijās TPM (Total Productive Maintenance) ir tulkots kā "produktīva aprīkojuma apkope, piedaloties visam personālam" - piezīme. ed.

Medvedevs S.V., Serous T.O. "Pasūtīšana": "Atvērtā telpa" // MMK. - 2005. - Nr.1, 2.

Labi organizēts iekšējais konkurss ir ļoti efektīvs instruments personāla rezerves veidošanai, darbinieku lojalitātei pret uzņēmumu, nepieciešamo darbinieku kompetenču attīstīšanai un daudz kam citam. Apsvērsim, kāda veida sacensības pastāv un kā tās notiek OJSC "Donas reģiona dārzi".

Atkarībā no konkursa mērķa sacensības tiek iedalītas trīs veidos: motivācijas, korporatīvās un mērķtiecīgās. (1. tabula).

Saskaņā ar to var izdalīt trīs galvenos iekšējo konkursu rīkošanas mērķus AAS “Gardens of Pridonya”:

• darbinieku stimulēšana optimālu rezultātu sasniegšanai;
• uzņēmumam nepieciešamo kompetenču attīstīšana;
• darbinieku lojalitātes līmeņa paaugstināšana uzņēmumam.

Sacensību veidi un to īstenošanas īpatnības

Motivācijas sacensības

Konkursi par titulu “Labākais profesijā” tiek rīkoti, lai mudinātu darbiniekus sasniegt augstus sasniegumus profesionālajā darbībā. Atlīdzības cienīgi darbības rezultāti (parasti izteikti konkrētos skaitļos) ietekmē uzņēmuma peļņas pieaugumu. Šādi pasākumi ir īpaši populāri un efektīvi tirdzniecībā. Piemēram, tituls “Labākais pārdošanas darbinieks” tiek piešķirts par konkrētu pārdošanas plānā ierakstītu rādītāju sasniegšanu.

Kompānijas informācija

Uzņēmums "Gardens of Pridonya" ir Krievijas augu sulu un biezeņu ražotājs pilnā ciklā (no augļu koku stādu audzēšanas līdz gatavās produkcijas ražošanai). Tas ietilpst OJSC Nacionālās pārtikas grupā "Pridonjas dārzi", kas apvieno lauksaimniecības nozares un uzņēmumus, no kuriem desmit specializējas dārzkopībā, viens dārzeņkopībā un piena lopkopībā. Personāla skaits ir vairāk nekā 2000 cilvēku.

Darbinieku nemateriālās stimulēšanas programmu, kas saskaņota ar ražošanas dienestu un ekonomiskās plānošanas nodaļu, īsteno personāla daļa. Katru mēnesi attiecīgo struktūrvienību pārstāvju darba grupa (personāla dienestu vadītājs, līniju vadītāji) nosaka ražošanas dienesta “Labāko darbinieku”.

Nemateriālās stimulēšanas programma ir paredzēta šādām darbinieku kategorijām:

• galvenā tehnologa dienests (operatori, maiņas tehnologi (studenti));
• fizikālās un ķīmiskās laboratorijas darbinieki;
• mikrobioloģisko laboratoriju darbinieki;
• Klientu apkalpošana.

Izvēlēto darbinieku vārdi tiek iesniegti saskaņošanai struktūrvienības, kas piedalās šajā konkursā, vadītājam rīkojuma projekta “Par pateicību izsniegšanu” un rīkojuma projekta “Par pateicību izsludināšanu” veidā. Pēc šo dokumentu parakstīšanas personāla daļas vadītājs ražošanas kopsapulcē informē visus darbiniekus par saņemtajām pateicībām un kopā ar ražošanas dienestu vadītājiem apbalvo uzvarētājus ar nelielām balvām (kūka, sulas produkti, saldumi, tējas komplekts) .

Cits darbinieku prēmēšanas veids ir balstīts uz struktūrvienības ceturkšņa (trīs mēnešu) darbības rezultātiem. Apbalvošanas ceremonija notiek katedras ietvaros un ir atkarīga no plānotajiem mērķiem, kas izvirzīti noteiktā laika periodā. Lai uzlabotu ražotnes veiktā darba kvalitāti, katras maiņas rezultāti tiek novērtēti reizi ceturksnī pēc šādiem kritērijiem:

plānoto maiņas uzdevumu izpilde produkcijas ražošanā, ražošanas līniju noslodzes līmenis, tehnoloģisko operāciju veikšana iekārtās. Šie rezultāti ietekmē daudzus visas ražošanas darbības rādītājus, tostarp ražošanas izmaksu samazinājumu.

Darba grupa izstrādā rīkojuma projektu “Par pateicību darbiniekiem par kvalitatīvu darbu”. Pēc pasūtījuma parakstīšanas tā saturs tiek paziņots visiem darbiniekiem kopsapulcēs un ar ziņojumu dēļa starpniecību, kā arī apbalvotajiem darbiniekiem tiek pasniegta neliela dāvanu balva (piemēram, dāvanu karte par noteiktu summu, šokolādes kaste).

Pamatojoties uz sešu mēnešu (gada pirmā/otrā puse) un pārstrādes sezonas (maijs - decembra sākums) rezultātiem, darba grupa gatavo rīkojuma projektu “Par pateicību izsniegšanu un titula “Labākais sulas ražošanas darbinieks” piešķiršanu” / “Labākā maiņa sulu ražošanā”” (visa maiņa sastāv no galvenā tehnologa dienesta, laboratoriju un palīgvienību darbiniekiem). Personāla daļas vadītājs pēc rīkojuma parakstīšanas informē visus darbiniekus par saņemtajām pateicībām un nosūta apbalvotajiem darbiniekiem apzīmogotus pasūtījuma izrakstus.

Ar uzņēmuma prezidenta lēmumu uz sešiem mēnešiem un/vai trim mēnešiem (ceturksnim) tiek noteikta vērtīga balva darbiniekiem, kuru budžets ir vismaz 3000 rubļu vienai personai.

Apstrādes sezonas beigās tiek nodrošināta vērtīgāka balva - no 10 000 rubļu un tituls “Labākais darbinieks apstrādes sezonā”.

Korporatīvie konkursi

Veicot tematiskie konkursi uzņēmumā tiek ieplānoti tā, lai tie sakristu ar noteiktiem pasākumiem vai svētkiem (uzņēmuma dibināšanas gadadiena, profesionālie svētki, tradicionālie svētki - 23. februāris, 8. marts, Jaunais gads u.c.). Personāla nodaļas darbinieki dalībai šajos svētkos pieiet radoši, neaprobežojoties tikai ar ierasto svētku mielastu, un iesaista citus darbiniekus gaiša, atmiņā paliekoša pasākuma organizēšanā. Nodaļas darbinieki to veido paši: gatavo radošus priekšnesumus, dzejoļus un dziesmas. Atmosfēra, kas rodas pasākuma sagatavošanas un norises laikā, palīdz darbiniekiem atvērties (dažkārt no kolēģiem pilnīgi negaidītas puses), viss kolektīvs ir uzlādēts ar pozitīvu enerģiju. Komiksu konkursi, kuros tiek noteikti uzvarētāji dažādās kategorijās, papildina korporatīvos Jaungada svinēšanas scenārijus (piemēram, “Nodaļas labākā Jaungada prezentācija”, “Labākais Jaungada karnevāla tērps” u.c.)

Uzņēmumā notiek komandas pasākumi, lai stiprinātu un attīstītu korporatīvo kultūru, saliedētu kolektīvu un atjaunotu darba atmosfēru. Personāldaļas darbinieki organizē ikgadēju izbraukuma pasākumu uzņēmuma komandai - “team building”, kura ietvaros notiek dažādi konkursi. Viņu mērķis ir komandas veidošana. Šāda veida sacensības palīdz veidot tradīciju kolektīvā rīkot kopīgus pasākumus, palīdz radīt draudzīgu atmosfēru, stiprina attiecības. Lai sasniegtu maksimālu efektivitāti, pati “komandas veidošanas” būtība un tehnika ir organiski integrēta dažādos aktīvo spēļu sižetos. Piemēram, atrisiniet “Šervudas meža noslēpumus” kopā ar Gisbornas Gaju un Notingemas šerifu. Vai arī kopā ar vienu 200 cilvēku komandu apstipriniet “Īstas sulas recepti”. Katra komanda, pamatojoties uz izvēlētajiem kritērijiem, iepazīstina ar savu noderīgāko un labāko recepti:

• produkta prezentācija (firmas nosaukums, sauklis, pozicionēšana, funkcionālās īpašības);
• produkta dizains;
• atbilstību tehniskajiem noteikumiem (nosaukums atbilstoši tehniskajiem noteikumiem, preces sastāvs, pamatojums ar dokumentiem);
• produkcijas kvalitāte (recepte, pagatavošanas metode, organoleptiskā viela);
• izmantotās izejvielas (izejvielu raksturojums);
• produkta izmaksas, rentabilitāte.

Spēļu realitātes izveide ļauj dalībniekiem vieglāk iedziļināties sacensību procesā. Tas viss sniedz lielisku noskaņojumu un daudz pozitīvu emociju. Bet galvenais ir tas, ka uzdevumu var paveikt tikai ar komandas pūlēm.

Mērķtiecīgas sacensības

Mērķtiecīgi konkursi tiek rīkoti, lai atrisinātu kādu konkrētu uzdevumu vai aktuālu uzņēmuma problēmu. Ir trīs šādu konkursu veidi: inovācijas, informācija un personāls.

Inovāciju konkurss tiek rīkots, lai mudinātu darbiniekus ierosināt jaunas idejas vai rast nestandarta pieeju sarežģītas problēmas risināšanai. Tas palīdz arī identificēt proaktīvus cilvēkus, novatorus: viņu potenciāla apzināšanās var dot uzņēmumam lielus ieguvumus nākotnē. Talantīgajiem darbiniekiem, kuri dažādu apstākļu dēļ ir “ēnā”, šī ir lieliska iespēja sevi pierādīt. Līdz šim šāda veida sacensības tiek izstrādātas uzņēmumā OJSC Gardens of Pridonya.

Uzdevums informatīvais konkurss - informēt visus darbiniekus par uzņēmumā notiekošajām izmaiņām vai vērst viņu uzmanību uz kādu svarīgu notikumu (standarta saziņas līdzekļi ne vienmēr ir efektīvi).

Sniegsim piemēru par informācijas konkursu, kas tiek rīkots uzņēmumā. Pirms pirmās korporatīvās publikācijas izdošanas darbiniekiem tika lūgts izdomāt korporatīvā laikraksta nosaukumu. Šis konkurss veicināja darbinieku iesaisti radošajā procesā un deva iespēju justies iesaistītiem notiekošajā. Labākais vārds tika izvēlēts darbinieku vispārējā balsojumā. Uzvarētājs tika apbalvots ar vērtīgu balvu un pateicības rakstu.

Personāla konkursu organizē un vada attiecīgais dienests, lai atlasītu darbiniekus atklātajām vakancēm vai veidotu personāla rezervi. Tās norises mehānisms ir šāds: tiek noteiktas prasības vakancei, dažas nedēļas pirms konkursa personāla vadītāji informē darbiniekus (izmantojot korporatīvo pastu vai citus iekšējās saziņas līdzekļus) par atklāto vakanci un konkursa nosacījumiem ( 2. tabula).

Atkarībā no vakances prasībām informāciju saņem vai nu visi darbinieki, vai mērķa grupas (tikai noteikta profesija, darbs konkrētā nodaļā vai reģionā utt.). Katrs, kurš vēlas/ir tiesības piedalīties konkursā, nosūta pieteikumu personāla daļai. Par vakanci atbildīgais vadītājs analizē iesniegtos dokumentus un atlasa konkursa procedūrām pielaižamos. Konkurss, kā likums, sastāv no vairākiem posmiem: praktiskā uzdevuma izpilde, tā aizstāvēšana komisijā, testēšana un intervija par kompetencēm. Piemēram, pēdējā iekšējā konkursā uz vakanto amata vietu tika vērtēts arī “Personīgais plāns profesionālajai un karjeras izaugsmei”. Atkarībā no vakantā amata līmeņa procedūra ir vienkāršota vai sarežģīta, taču tās galvenais uzdevums ir nodrošināt, lai kandidāts, kurš uzrādījis labākos rezultātus, veiksmīgi tiktu galā ar darbu jaunajā darba vietā.

Vienmēr tiek sastādīts kalendārais plāns konkursa rīkošanai uz vakanto amata vietu.

Pateicoties šādiem konkursiem, ir iespējams, no vienas puses, samazināt speciālistu piesaistīšanas izmaksas, no otras puses, palielināt karjeras izaugsmē ieinteresēto darbinieku motivāciju.

Iekšējos konkursus var un vajag izmantot profesionālajā darbībā – tie ir spēcīgs un efektīvs līdzeklis darbinieku motivācijas un lojalitātes pret uzņēmumu vairošanai. Skaidrs konkursa mērķa formulējums, rūpīga gatavošanās tā norisei un biznesa ētikas ievērošana noteikti atmaksāsies, un regulāri notiekošie konkursa pasākumi radīs pozitīvas pārmaiņas uzņēmumā.

Brīdinājums. Šī nav lietošanas pamācība. Izdomājiet savu nestandarta motivāciju, kamēr es lasīju, man radās vairākas (2) interesantas motivācijas, esmu pārliecināts, ka jūs varat darīt vairāk!

1. Viena no kompānijām, kas sniedz interneta pakalpojumus, ar kauliņu palīdzību apturējusi visus strīdus par ikgadējo algu pieaugumu. Darbinieki met kauliņus, lai gūtu panākumus: algas pieaugums var būt no 1 līdz 6%, atkarībā no tā, kurš dabū, kāds skaitlis parādās uz kauliņa!


2. Viens Krievijas uzņēmums ir izveidojis bērnudārzu, kas risina veselu virkni problēmu: darbiniekiem nav jāstāv rindā uz vietām valsts bērnudārzos, palielinās speciālistu lojalitāte, un jauno māmiņu atgriešanās darbā pirms dzemdību beigām. atvaļinājums ir daudz nesāpīgāks.Vidējais darbinieka vecums — 27 gadi, 40% speciālistu ir precējušies, uzņēmumā strādā 59 laulātie pāri. Daudziem ir mazi bērni (un daudzi no tiem, kuriem bērnu vēl nav, tos plāno tuvākajā laikā), ik gadu bērna kopšanas atvaļinājumu izmanto aptuveni 40 darbinieku.Korporatīvais bērnudārzs ir kļuvis par piemēru darbinieku iniciatīvas īstenošanai, kas ir pilnībā konsekventas uzņēmuma vērtības.

3. Kailas piektdienas.Angļu kompānijas Onebestway vadība vērsās pie psihologa Deivida Teilora ar lūgumu celt savu izmisušo darbinieku morāli. Teilore ierosināja ieviest “plikās piektdienas” – vienu dienu nedēļā, drēbju mešanu nost un līdz ar to arī kavēkļus.Sākumā darbinieki ideju, maigi izsakoties, pieņēma bez entuziasma, bet beigās gandrīz visi pilnībā izģērbās. - izņemot vienu vīrieti, kurš aizsedza jostas audumu, un sievieti, kuru nevarēja pierunāt novilkt apakšveļu.

4. Facebook. Marka Cukerberga uzņēmuma galvenā mītne atrodas Palo Alto kopš 2009. gada. Izstrādājot interjeru, tika ņemti vērā visu darbinieku viedokļi, kuri piedalījās daudzos jautājumos - no būvniecības plānošanas līdz apdarei. Biroja galvenā iezīme ir tā, ka vadība atrodas pašā tā centrā un ir atvērta komunikācijai ar ikvienu ieinteresēto darbinieku. Pagalmā ir basketbola laukums, un darbinieki var pārvietoties pa biroja zonu ar skrituļdēļiem.

5. Daudzi globālie uzņēmumi, sekojot virsrakstiem, pārņem pieredzi, veidojot oriģinālus un uz darbiniekiem orientētus birojus. Piemēram, viena no Madrides arhitektu biroja darbinieki strādā mežā netālu no pilsētas. Viņu birojs ir racionalizēta caurule, kas guļ uz zemes, interjers ir dekorēts zaļos toņos.

Grūti (ja esat jaunāks par 22 gadiem, nelasiet)

6. Orģijas izciliem darbiniekiem Vācu apdrošināšanas kompānija Munich Re nolēma apbalvot īpaši izcilus darbiniekus, sarīkojot viņiem orģiju ar profesionālu mīlestības priesteru piedalīšanos. Pasākums bija āra pasākums un notika vienā no Budapeštas spa 2007. gadā. Pēc aculiecinieku stāstītā, viss tika organizēts ar tradicionālu vācu pedantismu: visām apkalpojošā personāla meitenēm uz plaukstas bija piesietas divu krāsu lentītes - sarkans nozīmēja viesmīli - ar viņiem jāsazinās tikai pēc dzērieniem un uzkodām. Pārējie prieki apdrošināšanas pārdevējus sagādāja meitenes ar dzeltenām lentītēm. Pēc katra klienta meitenei uz rokas tika uzlikts īpašs zīmogs, lai viņa varētu saprast, cik viņa jau ir "nopelnījusi".

7. Izgudrojumu zemes darbinieki, kas atrodas Pitsburgā, rada aptuveni 2 tūkstošus izgudrojumu gadā un ik pēc 3 dienām izsniedz jaunu licenci. Pastāv viedoklis, ka biroja oriģinalitāte, kas aptuveni sadalīta 15 telpās, palīdz komandai noskaņoties uz radošumu. Katra zona attēlo ainavu fantāzijas stāstu stilā. Jūs varat strādāt uz pirātu kuģa, leļļu mājā un pat rotaļlietu auto trasē. Neparastais birojs tika atvērts 2006. gadā. Uzņēmuma dibinātājs Džordžs Deisons bija iecerējis to kā pastāvīgu iedvesmas un motivācijas avotu, lai darbinieki varētu regulāri radīt jaunus produktus.

8. Programmatūras kompānija Asana ir izstrādājusi kulinārijas pieeju darbinieku motivēšanai. Saimnieki nolīga kvalificētus pavārus, lai sagatavotu darbiniekiem ēdienu, kas attīsta viņu radošumu. Ēdienkartei jābūt ne tikai garšīgai, bet arī veselīgai, stimulējamai smadzeņu darbībai un jānovērš miegainība. Tāpat uzņēmuma birojā vienmēr ir noliktavā šokolāde, kas, kā zināms, ir labs antidepresants un palīdz radošai domāšanai.

9. Vēl viens interesants "vārdu spēka" piemērs bija Stīva Džobsa impērija. Viņa uzņēmuma konsultanti, tas ir, radoši un gudri cilvēki, ieņēma amatu ar pieticīgu “ģēnija” titulu. Šai idejai bija divkāršs ieguvums: pats vadītājs uzsvēra, ka viņa kolektīvā strādā tikai tieši cilvēki, kuri savukārt ļoti lepojušies ar savu statusu un labi strādājuši, lai attaisnotu viņiem izlikto uzticību.

10. Volts Disnejs jau pagājušā gadsimta vidū saprata, cik svarīga ir nestandarta pieeja motivācijai. Viņa nodaļai bija viesnīcas atrakciju parkos, kur bez prestižiem vadošajiem amatiem bija arī tehniskās nodaļas, jo īpaši veļas mazgātavas, kurās bija liela personāla mainība darba prestiža trūkuma un sarežģīto darba apstākļu dēļ. Taču Volta Disneja kompānijas dibinātājs bija slavens ar savu atjautību darbinieku motivēšanā un atrada izeju no situācijas. Veļas mazgātavas saņēma lepno nosaukumu “tekstila pakalpojumi”. Tādējādi viņi kļuva par veselu uzņēmuma nodaļu, kā rezultātā darbinieki sajuta savu nozīmi, un visi negatīvie aspekti aizgāja otrajā plānā.

11. Uzņēmuma Masterfibr franšīzes tīkls, kuram ir 33 filiāles Krievijā, Ukrainā un Baltijā, motivācijas paaugstināšanai ir ieviesis savu korporatīvo valūtu – “kenga”. Darbinieks, kurš savāks visvairāk kengas, saņem īpašu balvu – zelta monētu. Kad viņš savāc 50 no šīm zelta monētām, viņš var tās apmainīt pret bezmaksas ceļojumu uz Austrāliju. Parastās monētas var apmainīt pret peldbaseina vai sporta kluba abonementiem.

12. Japan General Estate Co piedāvāja naudas atlīdzību 3 tūkstošu dolāru apmērā vadītājam, kurš nodibina vissiltākās attiecības ar komandu. Konflikti ir novērsti, vispārējā atmosfēra ir uzlabojusies, un izmaksas ir diezgan pieņemamas.

13. Vienā no mobilo tālruņu un aksesuāru veikalu ķēdēm pārdevēji konsultanti saņēma 1 kv.cm dzīvojamās platības par katru pārdoto telefonu. Akcija ilga vairākus mēnešus. Šajā laikā līderis pēc akcijas rezultātiem nopelnīja 20 kv.m. Taču sakarā ar to, ka dzīvokļu ar šādu platību nav, viņam izsniegta izziņa par līdzīgu summu.

Labākais darbs pasaulē.

14. Iespējams, ka krāsainākais nestandarta motivācijas piemērs bija Austrālijas Kvīnslendas štata tūrisma departaments. Tas dārdēja visā pasaulē 2009. gadā. Lai pievērstu uzmanību tūrismam Austrālijā un atrastu darbinieku, viņi organizēja konkursu. Visi pretendenti tika aicināti sacensties par Hamiltonas salas aprūpētāja amatu - “Labākais darbs pasaulē,” teikts sludinājumos. Nav putekļains darbs, dzīve uz skaistas salas un alga 150 000 USD par sešiem mēnešiem! Lai uzvarētu, bija jāuztaisa visradošākais video par to, kāpēc esat pelnījuši šo darbu. Protams, interesenti bija visā pasaulē. Kāda krieviete pat iekļuva konkursa finālā. Bet vakantā vieta tika anglim. Viņš tur strādāja sešus mēnešus un kļuva tik slavens, ka turpināja darbu, mainot savu amatu no “novērotāja” uz “tūristu vēstnieku”. Starp citu, tagad Austrālijas tūrisma departaments atkal izsludina konkursu par labāko darbu, tikai šoreiz ir 6 amati: ballētājs, fotogrāfs, degustētājs, ceļotājs, mežsargs, dabas sargātājs. Katrs saņems 100 000 USD par sešu mēnešu darbu.

15. Lielveikalu grupas Perekrestok vadība nāca klajā ar negaidītu atlīdzību labākajiem darbiniekiem. Viņus var viegli “izraidīt” no mājām, lai gan viņiem tiks nodrošināta labāka pozīcija citā vietā. Tas izskatās neloģiski no atsevišķas nodaļas darba viedokļa, kas zaudē vērtīgus kadrus, taču, saprotot perspektīvas, darbinieks pat savā amatā darīs visu, lai tiktu pamanīts un paaugstināts. Viņa darba produktivitāte pārsniedz visas cerības.

Vadītājs vienmēr saskaras ar jautājumu, kā palielināt darbinieka centību bez papildu izmaksām. Turklāt krīzes situācijā ar nemateriālām metodēm var zināmā mērā kompensēt darbiniekiem materiālos zaudējumus (samazinātus ienākumus). Katrs uzņēmums veido savu nemateriālās motivācijas programmu (balstoties uz biznesa īpatnībām, stratēģiskajiem mērķiem un esošo korporatīvo kultūru), taču programmas efektivitāte būs augstāka, ja izstrādes gaitā tiks ņemti vērā pieci noteikumi.

1. Motivācijas programmai ir jāatrisina taktiskās biznesa problēmas, vienlaikus koncentrējoties uz uzņēmuma stratēģiju. Izmantotajiem stimuliem jābūt vērstiem uz šobrīd svarīgāko problēmu risināšanu. Piemēram, kad veidojām filiāļu tīklu, uzdevums bija izveidot komandu, kas varētu strādāt vienotā konceptuālā jomā atbilstoši centrālajā birojā pieņemtajiem standartiem. Mēs esam izstrādājuši apmācību programmu, kas ietver apmācības par komandas veidošanu un efektīvu komunikāciju. Un, kad atrisinājām inovatīvā lēciena problēmu, tika izstrādāta speciāla programma, lai izveidotu inovatīvu ideju banku, paredzot atbilstošus konkursus un stimulus.

2. Nefinansiālajai motivācijai jāaptver visas darbinieku kategorijas. Parasti uzsvars tiek likts uz ražošanas un komerciālām vienībām, kas rada peļņu. Tomēr ir jānodrošina arī nefinansiālie stimuli grāmatvežiem, sekretārēm un citiem back office darbiniekiem. Tās var nebūt īpašas motivācijas programmas, kā pārdošanas speciālistiem, bet vienkārši darba rezultātu atzinība, uzslavas utt.

Mazā uzņēmumā, kad vadītājs pazīst katru darbinieku, darbinieka acīs ir diezgan viegli iekurt uguni. Uzdevums kļūst sarežģītāks, ja runājam par lielu uzņēmumu. Šādā uzņēmumā, lai darbinieki justos entuziasma pilni, ir jāsaglabā individuāla pieeja ikviena vajadzībām. Šis uzdevums gulstas uz tiešajiem vadītājiem, kuri pārvalda nelielas nodaļas ar septiņiem līdz desmit cilvēkiem. Viņi cieši sazinās ar cilvēkiem, tāpēc labi zina, kas2 var ikvienu stimulēt un kā palīdzēt apmierināt padotā vajadzības pēc cieņas un pašizpausmes. Tāpēc mūsu uzņēmums iedrošina tiešos vadītājus, kuri iesaista savus padotos lēmumu izstrādē, darbā projektu grupās un iekļaujot viņus programmā “Personāla rezerve”.

3. Motivējot jāņem vērā uzņēmuma attīstības stadija. Nelielā ģimenes uzņēmumā galvenais motivators ir entuziasms. Visi jau strādā ar atrotītām piedurknēm, tāpēc vienkārši apsveikumi, uzslavas no vadītāja vai viņa organizēts neformāls konkurss par labāko darbinieku būs lielisks stimuls. Nākamajā attīstības posmā, kad darbinieku ir vairāk un daži procesi tiek formalizēti, arī motivācijas programmām jābūt vērstām uz nopelnu atzīšanu, bet, izstrādājot programmas, ir jāparedz iespēja kolektīvi novērtēt darbinieku panākumus ( organizēt konkursus, pasniegt uzvarētājus, apsveikt amatiem izvirzītos vadītājus no uzņēmuma darbinieku skaita). Lai to izdarītu, var izmantot iekšējos informācijas resursus, piemēram, korporatīvās drukātās publikācijas, iekštīklu.

4. Motivatoru pamatota izvēle. Mēs domājam, ka tas, kas mūs motivē, motivēs arī citus. Tomēr tā nav. Tāpēc obligāti ir jāievāc informācija par darbinieku patiesajām vajadzībām. Piemēram, darbiniekiem mūsu ražošanas nodaļās ir svarīgi, lai uzņēmums kompensētu pārtikas izmaksas, savukārt pārdošanas nodaļas darbiniekiem ir svarīgi, lai viņiem būtu iespēja piedalīties mentoringa programmā. Tajā pašā laikā motivētāju izvēles process nedrīkst būt pārāk formalizēts: biežas aptaujas izraisa negatīvu reakciju darbinieku vidū. Konkrētu vajadzību, problēmu un ideju sarakstu var sastādīt, uzklausot nodaļu vadītājus regulārās sanāksmēs, risinot ražošanas problēmas un vienkārši ikdienas saziņas laikā.

5. Jaunuma efekts. Nedrīkst pieļaut, ka apbalvošana uzņēmumā kļūst par ikdienu, jo nav nekā sliktāka par vienu un to pašu motivācijas programmu, kas atkārtojas gadu no gada. Piemēram, ik pēc sešiem mēnešiem ir vērts nākt klajā ar jaunu balvu labākajam darbiniekam, kas tiek izvēlēts, pamatojoties uz katra mēneša rezultātiem.

Nemateriālās motivācijas metodes

Jūs varat piedāvāt bezgalīgu skaitu stimulu, kas piemēroti dažādām komandām, nodaļām un darbiniekiem (skatiet sadaļu Kā vēl jūs varat iedvesmot darbiniekus). Es aprakstīšu pašreizējos mūsu uzņēmumā.

Motivējošas tikšanās

Reizi ceturksnī centrālajā birojā notiek filiāļu direktoru atskaites sanāksmes. Viņu galvenais mērķis ir analizēt iepriekšējā ceturkšņa aktivitātes un apstiprināt jaunus ceturkšņa uzdevumus. Bet arī sanāksmju laikā mēs apbalvojam direktorus ar sertifikātiem par mērķprogrammu izpildi, uzvarām ceturkšņa konkursos, bet par labāko atzītajai filiālei tiek piešķirts izaicinājuma zils baneris ar uzņēmuma simboliku. Turklāt sanāksmju laikā tiek nodrošinātas apmācības gan ar ārējo pakalpojumu sniedzēju piesaisti, gan mūsu darbiniekiem (komercdirektoriem, tehnologiem). Un, protams, reģionālā tikšanās nozīmē pareizi organizētu brīvā laika pavadīšanu (piemēram, ekskursijas).

Konkursi un konkursi

Konkursus rīkojam gan struktūrvienību ietvaros, gan starp dažādu jomu speciālistiem, kā arī starp filiālēm. Šie konkursi galvenokārt paredzēti pārdošanas menedžeriem. Piemēram, nesen rīkojām konkursu starp vadītājiem par aromatizētāju piedevu pārdošanas apjomu. Šādos konkursos piedalās visu komercnodaļu darbinieki; labākā darbinieka (vai labākās nodaļas direktora) rezultāti un fotogrāfija neatkarīgi no tā, kur viņš atrodas - Irkutskā vai Ņižņijnovgorodā, šobrīd ir redzami visiem uzņēmuma darbiniekiem. Sacensību beigās vienība var tikt apbalvota ar ceļojumu uz boulingu, braucienu uz pansionātu vai vienkārši lielu korporatīvo kūku. Mēs arī rīkojam radošus konkursus starp mūsu darbiniekiem un viņu ģimenes locekļiem.

Apsveicam ar nozīmīgiem datumiem

Mūsu uzņēmumā par labu tradīciju ir kļuvis, ka vadītājs personīgi apsveic katru darbinieku dzimšanas dienā un atzīmē viņa darba sasniegumus kolēģu klātbūtnē. Atmosfēra ir gan svētku, gan dvēseliska. Apsveikumi no attālajām nodaļām tiek saņemti pa e-pastu, jo visi darbinieki korporatīvajā portālā redz dzimšanas dienas personas fotoattēlu. Korporatīvajā laikrakstā “Vestnik” ir sadaļa, kurā tiek publicēti darbinieku apsveikumi ar laulībām un bērna piedzimšanu; tas nekad nav tukšs un dažreiz aizņem gandrīz visu pēdējo A3 lapu.

Atlaides pakalpojumiem

Uzņēmums sadarbojas ar daudziem piegādātājiem un pakalpojumu sniedzējiem (tie ir mūsu klienti un partneri). Pirms neilga laika mēs sākām vienoties par atlaidēm, ko viņi varētu nodrošināt mūsu darbiniekiem. Piemēram, partneris – apdrošināšanas kompānija – mūsu darbiniekiem piešķir 20% atlaidi, noformējot polises. Ar tūrisma firmu izdevās vienoties par atlaidēm ceļojumu paketēm. Tajā pašā laikā mūsu uzņēmumam nerodas papildu izmaksas, un partneri, kas nodrošina atlaides, saņem labus pasūtījumu apjomus.

Komunikācija par sasniegumiem

Iedrošiniet darbinieku par sasniegtajiem rezultātiem, sniedziet darbiniekiem atgriezenisko saiti – to visu ir svarīgi darīt savlaicīgi un atklāti. Mūsu uzņēmumam ir vairāki informācijas avoti (iekštīkls, drukātie izdevumi “Vestnik” un “Panākumu biļetens”), kuros publicējam informāciju par sasniegumiem. Piemēram, ja mēs rakstām par nodaļas rezultātiem, vispirms mēs runājam par cilvēkiem, kuri šos rezultātus sasnieguši. Ja informēsim par izstādi, noteikti nosaucam tās dalībniekus.

Stimulējoši ceļojumi

Uzņēmums aktīvi piedalās izstādēs, no kurām lielākā daļa notiek Maskavā un Sanktpēterburgā, kā arī lielākajās Krievijas un NVS valstu pilsētās. Šajās izstādēs darbam deleģējam labākos darbiniekus no reģioniem, nodrošinot viņiem iespēju būt par uzņēmuma seju.

Līdzīgu vērtējumi

Cilvēku var motivēt ne tikai sava tiešā vadītāja vērtējums (uzslavas), bet arī citu uzņēmuma darbinieku vērtējumi. Biļetenā publicējam darbinieka pateicības rakstu kolēģim. Tas ne vienmēr ir garš teksts: dažreiz tas ir vienkāršs paldies par uzņēmuma tīrību, par operatīvu komandējuma organizēšanu utt.

Palīdzēt ar ģimenes lietām

Mēs cenšamies sniegt mērķtiecīgu palīdzību, ja, piemēram, kāds no mūsu darbiniekiem mēģina uzņemt bērnu bērnudārzā vai noteiktā skolā. Tiešsaistes vadītāji palīdz būt lietas kursā par darbiniekiem svarīgām ikdienas problēmām.

Valentīna Iskandarova

Ķīmijas zinātņu kandidāts, ģenerāldirektora vietnieks personāla jautājumos.

Tirdzniecības un rūpniecības grupa "Sojuzsnab"

Kā vēl jūs varat motivēt darbiniekus?

1. Pasveiciniet darbiniekus, ejot garām, un sauciet viņus vārdā (ja vēl neesat to izdarījis, uzziniet viņu vārdus).

2. Uz papīra lapas uzrakstiet “Paldies”, “Labi darīts” vai kaut ko līdzīgu un atstājiet zīmīti uz viņa galda.

3. Apbalvojiet darbiniekus ar papildu dienu vai pusi dienas, ļaujot viņiem agri aiziet.

4. Gaitenī, vestibilā vai ēdamistabā izkariniet grafikus ar uzņēmuma veiktspēju katram produktam, projektējiet un atjaunojiet datus reizi nedēļā vai mēnesī, lai dinamika būtu redzama.

5. Atrodiet kādu, kas zina, kā žonglēt, un lūdziet viņam iemācīt visus darbiniekus. Pēc saspringta tālruņa zvana vai sarežģīta uzdevuma žonglēšana ar bumbiņām palīdz mazināt stresu.

6. Reizi nedēļā vai mēnesī ņemiet līdzi kaut ko gardu visiem darbiniekiem: kūku, bageles, picu, ābolus, konfektes, riekstus vai popkornu.

7. Virs katras ražotās mašīnas pakārt izkārtnes ar darbinieka vārdu un amatu. Cilvēkiem patīk redzēt savus vārdus un justies neaizstājamiem.

8. Pārliecinieties, ka jums ir iespēja uzklausīt darbiniekus, nevis tikai viņus informēt.

9. Izstrādājiet atlīdzību tieši tiem darbiniekiem, kuru sniegums parasti tiek ignorēts.

10. Reizi nedēļā vai mēnesī sarunājiet tikšanās ar vairākiem darbiniekiem, ar kuriem parasti nav iespējas sazināties. Atbildiet uz viņu jautājumiem, jautājiet par problēmām.

11. Pastāstiet visiem darbiniekiem par kādu diezgan svarīgu jautājumu un lūdziet viņiem ieteikt risinājumus.

Pamatojoties uz materiāliem no Boba Nelsona grāmatām “1001 veids, kā motivēt darbinieku” un “1001 veids, kā iedrošināt darbinieku” (abi – M. [et al.]: Williams, 2007)