• 4 iemesli, kāpēc darbinieki nav ieinteresēti karjeras izaugsmē
• Kā noturēt darbiniekus, ja nevarat viņiem piedāvāt karjeras izaugsmi

Darbinieka karjera– tā neapšaubāmi ir attīstība. Karjeras izaugsmes iespēja prasa skaidru izpratni par vēlamo mērķi, plānojot nepieciešamās darbības tā sasniegšanai. Ambiciozi, kvalificēti speciālisti tiek piesaistīti darbam uzņēmumos, kas nodrošina karjeras izaugsmes iespējas. Saskaņā ar statistiku 22% krievu pārceļas uz citu reģionu karjeras izaugsmes nolūkos.

Tomēr karjeras izredzes var nepiesaistīt visus nolīgtos speciālistus. Kamēr vieni sevi var iztēloties karjerista lomā, citiem pilnīgi pietiek ar pašreizējo amatu ar aktuālajiem uzdevumiem. Katram darbiniekam būtu jāizvēlas individuāli karjeras izaugsmes mērķi - nodrošinot iespēju realizēt savas personīgās ambīcijas, uzlabot savu sociālo statusu u.c.

Labākie darbinieki ir uzņēmīgi darbinieki. Viņi ir pilni ar jaunām idejām, ir gatavi smagi strādāt un uzņemties atbildību. Taču viņi ir arī visbīstamākie – agri vai vēlu viņi nolemj strādāt paši. Labākajā gadījumā viņi vienkārši aizies un izveidos savu biznesu, sliktākajā gadījumā sagrābs tavu informāciju, klientu pulku un kļūs par konkurentiem.

Ja jau esat žurnāla General Director abonents, izlasiet rakstu

Lai gan joprojām ir iespējams identificēt vairākas vispārīgas dzimumu tendences karjeras izaugsmes jautājumos. Jo īpaši vīriešiem ir pievilcīgāk veidot karjeru, izmantojot mobilitāti uz augšu, galu galā sasniedzot vadošo pozīciju.

Bieži sievietes sākotnēji neplāno sasniegt vadošus amatus, bet strādā, lai pilnveidotu un attīstītu nevis vadības, bet gan profesionālās prasmes. Tomēr tas galu galā palīdz viņiem kāpt pa karjeras kāpnēm.

Ir divi karjeras izaugsmes veidi

Vertikāls skats uz karjeras izaugsmi. Darbinieki paceļas pa hierarhijas strukturālajiem līmeņiem (karjeras kāpnēm). Spilgts piemērs ir tūrisma bizness: kurjers, vadītāja palīgs, menedžeris, vecākais vadītājs, direktors.

Horizontālais karjeras izaugsmes veids – speciālista profesionālā izaugsme. Tas ietver savu prasmju uzlabošanu, darbu pie savām prasmēm un zināšanām. Tāpat iegūstot unikālas, specializētas prasmes, kas būs vērtīgas, strādājot uzņēmumā. Veicinot šajā gadījumā, būs izmaiņas darbinieka atalgojumā un pienākumos, paplašinot funkcionalitāti, taču parasti amats struktūrā paliek nemainīgs. Karjeras kāpņu jēdziens šajā gadījumā nav piemērojams.

• Vadītāja karjera: kāpēc dažiem gūst panākumus, bet citiem ne?

4 iemesli, kāpēc darbiniekus neinteresē sava karjera

1. Darbinieks jau ar visu ir apmierināts.

2. Hobiji ir svarīgāki par darbu. Daudzi cilvēki darbu uzskata tikai par veidu, kā nopelnīt naudu, un visu savu brīvo laiku un domas koncentrējas uz personīgajiem hobijiem. Šī parādība nav biedējoša, ja darbinieks strādā apzinīgi.

3. Cilvēks ir nevietā. Ja cilvēku neinteresē darbs, viņš diez vai meklēs karjeras izaugsmi jūsu uzņēmumā.

4. Uzņēmums nav radījis apstākļus izaugsmei. Nereti rodas situācijas, kad darbinieks pēc kvalifikācijas paaugstināšanas strādā pie jauniem pienākumiem, bet paliek tie paši darba apstākļi, bez algas pieauguma. Pamazām darbinieki šādā uzņēmumā sāk strādāt pēc principa “mana māja ir nomalē”.

Kā atbalstīt darbiniekus viņu karjeras attīstībā

Darbinieka karjeras izaugsme (paaugstināšana) vienmēr ir saistīta ar viņa uzdevumu loka paplašināšanos un atbildības pieaugumu. Tomēr daudzi vadītāji karjeras maiņas laikā nejūt pietiekamu uzņēmuma atbalstu. Un, lai gan Rietumu uzņēmumos ir ieviesta sistēma, kas palīdz vadītājiem apgūt jaunus profesionālos līmeņus, Krievijā tas joprojām notiek reti. Līdz ar to uzņēmuma izpilddirektoram ir pienākums radīt apstākļus vadītāju profesionālajai izaugsmei un sniegt viņiem nepieciešamo atbalstu karjeras maiņas laikā.

Ar ko saskaras darbinieks, kas iecelts augstākajā amatā?

Galvenie ieguvumi, pēc kuriem vadītāji tiecas uz augšu, ir palielināta spēja pieņemt lēmumus un ietekmēt notikumus, kā arī cieņa un nauda. Taču, pārejot uz jaunu darba līmeni, cilvēks saskaras ar vairākām problēmām, kuras viņam pašam var būt grūti atrisināt.

Pirmkārt, jums ir jāmaina domāšanas veids. Jauns domāšanas veids ir panākumu atslēga vadības karjeras veidošanā. Kad vadītājam paveras izredzes, viņam jāpievērš uzmanība jauniem darba aspektiem, jāsāk citādi pārvaldīt laiku un jāpārskata prioritātes. Tas nenotiek pats no sevis, bet prasa piepūli. Galvenais stress, ko vadītāji piedzīvo, pārejot uz jaunu līmeni, ir saistīts ar to, ka viņi nesaprot, kādas vērtības viņiem vajadzētu nodot citiem. Viņi plosās starp veciem ieradumiem un attieksmi un jaunām prasībām, pirms kurām viņi jūtas neaizsargāti un apmulsuši.

Otrkārt, nepieciešams izbūvēt jaunas komunikācijas. Pārejot uz jaunu vadības līmeni, vadītājam vairāk uzmanības jāpievērš komunikācijai un komandas mijiedarbības veidošanai.

Treškārt, ir jādeleģē pilnvaras. Tas joprojām ir viens no grūtākajiem izaicinājumiem augošam vadītājam. Turklāt, jo veiksmīgāk vadītājs pats risināja problēmas, jo grūtāk viņam pēc paaugstināšanas amatā bija uzticēt šo darbu saviem padotajiem.

Ceturtkārt, ir nepieciešams pretoties politiskajām spēlēm (sāncensība, cīņa par ietekmi, tuvums vadībai utt.). Karjeras maiņa palielina ietekmi un kontroli. Šajā sakarā mums ir jāpievērš lielāka uzmanība attiecībām. Vadītāji atzīmē, ka jo augstāks ir viņu līmenis, jo vairāk destruktīvu spiedienu viņiem ir jāiztur.

Piektkārt, ir jāstrādā nenoteiktības apstākļos. Vadītāji tiecas pēc izaugsmes, bet karjeras lēcienu vērtē kā stresu (otrais pēc stresa līmeņa pēc šķiršanās). Līderim virzoties pa karjeras kāpnēm, palielinās uzdevumu un pienākumu spiediens uz vadītāju.

Karjeras izaugsme ietver daudzas izmaiņas cilvēka pasaules skatījumā. Kolēģi pēkšņi kļūst par padotajiem, pieņemtie lēmumi kļūst ārkārtīgi svarīgi, un viedokļi kļūst nozīmīgi.

Pārejas posmā uz jaunu darba līmeni darbiniekam, pirmkārt, ir jāpārstāj būt par “vidējo vadītāju” un jāpārvēršas par “vadītāju”. Tas nozīmē, ka viņam jābūt gatavam atbildēt ne tikai par pieņemtajiem lēmumiem, bet arī par saviem padotajiem. Otrkārt, viņam ir jāapzinās jauns atbildības līmenis pret uzņēmumu un komandu. Treškārt, iemācieties kompetenti vadīt savus padotos: organizēt darbu tā, lai pat viņa prombūtnes laikā viņam uzticētā nodaļa strādātu nevainojami un efektīvi.

Pārejot no vidējā līmeņa uz augstāko līmeni mūsu biznesā, vadītājam ir jāatjauno attiecības ar citiem. Viņa uzdevums ir saglabāt pakļautību komunikācijā ar vakardienas kolēģiem (bet tajā pašā laikā saglabāt lojalitāti un draudzīgas attiecības), kā arī pareizi pozicionēties kolēģu vadītāju priekšā: parādīt sevi kā profesionālu vadītāju, vienlaikus paliekot kā diplomāts celtniecībā. komunikācija un konfliktsituāciju risināšana.

• Y paaudze: kā ar viņiem strādāt, lai nepieviltu ne sevi, ne viņus

Kā atbalstīt jauniecelto augstāko vadītāju

Paplašinot vadītāja pilnvaru loku, paceļot viņu jaunā darba līmenī, ģenerāldirektoram ir jāatbalsta augošā vadītāja vēlme strādāt jaunā amatā. Iedvesmojošākie faktori karjeras pārejas laikā ir iespēja pieņemt uzņēmumam (vai lielām divīzijām) nozīmīgus lēmumus, ietekmēt situāciju, kā arī būt cienītiem no kolēģu puses. Citiem vārdiem sakot, augstākā līmeņa vadītājus iedvesmo slava.

Lai padarītu darbu ar līderības potenciālu jūsu uzņēmumā sistemātisku, sāciet ar vienkāršām darbībām:

Jums ir jāsaprot, kuras speciālistu kategorijas jūsu uzņēmumā strauji virzās pa karjeras kāpnēm (piemēram, pārdošanas vadītāji vai projektu vadītāji). Uzdodiet personāla dienestam ieskicēt šo speciālistu darba saturu katram amatam un fiksēt no viņiem nepieciešamās prasmes.

Jo augstāk darbinieks kāpj pa karjeras kāpnēm, jo ​​vairāk viņam jāiesaistās komandas attiecību veidošanā. Paskaidrojiet vadītājiem, ka šo attiecību veidošana ir daļa no jaunā darba. Izvēloties kandidātus paaugstināšanai, izpilddirektoram jāņem vērā fakts, ka daļai cilvēku rūp tikai viņu profesionālā specializācija. Šādi cilvēki nav gatavi pavadīt lielāko daļu sava laika, organizējot citu cilvēku darbu, tāpēc viņi nevarēs būt efektīvi jaunā amatā.

Ievērojamai daļai no izpilddirektora atbalsta vajadzētu būt vadītāju apmācībai, lai viņi atbrīvotos no saviem iepriekšējiem pienākumiem. Uzdodiet personāla dienestam izstrādāt uzdevumu sistēmu, kas jārisina darbiniekiem dažādos hierarhijas līmeņos. Karjeras izaugsmes periodā jebkuram vadītājam vajadzētu būt iespējai analizēt savus pašreizējos pienākumus un runāt ar vadītājiem tajā līmenī, uz kuru viņš pāriet.

Jums vajadzētu vairāk sazināties ar vadītājiem. Daudzu organizāciju slimība ir politiskās spēles. Jūs varat cīnīties ar to, personīgi rādot piemēru: izpilddirektoram jābūt atvērtam sadarbībai un tieši jāsazinās ar daudzsološiem vadītājiem. Komunikācijas iespējas var atrast, piemēram, kopīgu apmācību vai īpašos pasākumos uzņēmumu vadītājiem.

Atbalstiet katru vadītāju, kad viņi tiek iecelti jaunā amatā. Pat talantīgākajiem vadītājiem ir jāpielāgojas jauniem darba apstākļiem. Šajā periodā viņiem īpaši nepieciešams informatīvs un psiholoģisks atbalsts no kolēģiem un ģenerāldirektora. Neatstājiet darbinieku vienatnē ar jaunu amatu; uzdodiet personāla nodaļai izstrādāt darbību sistēmu, lai palīdzētu vadītājiem uzdevumu izpildes laikā.

Kā atbalstīt darbiniekus karjeras izrāviena laikā

Karjeras izaugsmes laikā sievietes aktīvāk nekā vīrieši meklē atbalstu pie ārējiem konsultantiem un kolēģiem uzņēmumā. Viņiem nepieciešama tūlītēja vadības uzmanība.

Sievietēm ir grūtāk pretoties politiskajām spēlēm, kas pavada karjeras izaugsmi. Īpaši, stājoties jaunā amatā, viņiem ir svarīgi sajust, ka esat gatavs viņus aizsargāt.

Pašanalīze ir svarīga sievietēm. Palīdziet viņiem šajā darbā ar sevi karjeras izaugsmes periodā: dodiet viņiem iespēju paļauties uz konsultantiem un treneriem.

Sievietes par vissvarīgāko līdera prasmi uzskata spēju iedvesmot uzticību. Palīdziet viņiem veidot kontaktus ar jauniem kolēģiem, parādiet, ka atbalstāt saprātīgus priekšlikumus.

Sieviešu personīgā un biznesa dzīve ir cieši saistītas, un karjeras sasniegumi bieži vien negatīvi ietekmē personīgo labklājību. Ļaujiet viņiem veltīt pietiekami daudz laika savai personīgajai dzīvei, nepaļaujieties uz virsstundām.

• Korporatīvo apmācību organizēšana: 13 soļi no idejas līdz īstenošanai

Kā noturēt darbiniekus, ja nevarat piedāvāt karjeras attīstību

Piemērs 1. Amats nav svarīgs - uzdevumi ir svarīgi. Krasnojarskas būvniecības uzņēmuma komercnodaļā komandas sastāvs nav mainījies jau daudzus gadus. Nodaļas vadītāja norāda: “Nav svarīgi, kas rakstīts tavā darba grāmatiņā, svarīgi ir tas, ko tu dari uzņēmuma labā un uzdevumus, ko vadītājs tev uztic.” Kad uzņēmums iegūst jaunu būvlaukumu, priekšnieks padotajam saka: "Tu jau esi izaudzis par speciālistu, tāpēc varu nodot jums vienu no saviem projektiem." Darbiniekam tas nozīmē personisku mijiedarbību ar klienta pārstāvi, dokumentu uzraudzību un radušos strīdīgo jautājumu risināšanu. Savukārt pieaudzis speciālists dažus pienākumus var nodot mazāk aizņemtam vai jaunākam kolēģim. Līnijas darbinieku algas papildu slodze neietekmē, taču viņiem šī ir lieliska iespēja gūt pieredzi un parādīt sevi vislabākajā gaismā. Šodien šī ir viena no stabilākajām un produktīvākajām nodaļām uzņēmumā.

Piemērs 2. Ne tikai darbinieku, bet arī viņu bērnu motivēšana. Lai veidotu lojalitāti līnijas darbinieku (pārdevēju, krāvēju, pavāru) vidū, pārtikas preču veikalu tīkls Krasnojarskā katru gadu rīko pasākumu saviem bērniem “Izcilais Krasnijaras skolnieks”. Mācību gada laikā skolēni atzīmē atzīmes uz speciālas veidlapas, ko apliecina skolotājs. Pēc tam pārtikas preču ķēdes pārstāvji aprēķina vidējo punktu skaitu un nosaka uzvarētājus. Teicami bērni saņem vērtīgas balvas (vaučerus, portatīvos datorus, celtniecības komplektus u.c.).

3. piemērs. Prioritāte ir ģimene. Automašīnu tirgotājs aizstāv ģimenes vērtību prioritāti pār citām dzīves jomām. Neviens svarīgs datums holdinga dzīvē neiztiek bez darbinieku ģimeņu līdzdalības, turklāt katru gadu autotirgotājs savā teritorijā rīko bērnu Jaungada ballītes. Pilngadīgajiem darbinieku bērniem vadība sniedz palīdzību universitāšu un vidējo specializēto izglītības iestāžu automobiļu nodaļās, piemēram, rakstot labas ieteikuma vēstules reflektantiem vai apmaksājot neklātienes izglītību. Tāda pati palīdzība tiek sniegta arī pašiem uzņēmuma darbiniekiem, kuri vēlas iegūt izglītību: ar viņiem tiek noslēgts tā sauktais studentu līgums, kura pārkāpuma gadījumā darbinieks atdod uzņēmumam studijām iztērētos līdzekļus. Tajā pašā uzņēmumā par daudzu gadu darbu pieņemts darbiniekus apbalvot ar zelta (proti zelta!) Atzinības zīmi. Gravīra teksts “Ar pateicību par daudzu gadu darbu uzņēmumā” darbiniekos raisa īpašas emocijas.

Ne visi uzņēmumi regulāri atver vadošus amatus. Lai samazinātu speciālistu aiziešanas iespējamību karjeras izaugsmes trūkuma dēļ, paplašiniet viņu pienākumu loku, iesaistiet vērtīgus darbiniekus pagaidu projektos, piešķirot viņiem papildu pilnvaras. Mēģiniet pasniegt jaunus pienākumus kā veidu, kā palielināt savu kapitalizāciju darba tirgū – galu galā pašreizējā amatā iegūtās prasmes palīdzēs darbiniekam pretendēt uz augstāku amatu nākotnē.

Kursa projekta otrajā nodaļā veiktā Vertell LLC sociālās politikas analīze skaidri parādīja, ka organizācijā ir vairākas problēmas, kas jārisina, radot apstākļus šīs komandas saglabāšanai un karjeras izaugsmes attīstībai. programma organizācijas personālam.

Lai pieņemtu pareizo lēmumu attiecībā uz savu darbinieku karjeru, ir skaidri jāsaprot, kas ir organizācijas darbinieki un kādi viņi ir.

Nepieciešamās organizācijā ir vairākas problēmas, kas ir nepieciešamas).

3.1.att

Novērtēšanas rezultātus var ierakstīt CV formā katram darbiniekam.

S - precizitāte, specifika;

M - atbilstība un samērojamība;

A - sasniedzamība;

R - efektivitāte;

3.1. tabula. Vertell LLC karjeras telpu karte

PROFESIONĀLISMS

Sava platība Pašmācība Sertifikāti produktiem, ar kuriem strādājat

Saistītās jomas Pamatprincipi – vispārīgā teorija Interese par citiem produktiem (uzņēmumā, ārpus uzņēmuma) Mārketings (tirgus)

Pielietojuma jomas Vispārēja izpratne par to, kāpēc darbs tiek veikts (no pasūtītāja viedokļa)

KOMANDAS DARBS

No izpildītāja viedokļa Darba metodes un pieejas (uzņēmumā, ārpus uzņēmuma) Trīskāršs ierobežojums: kvalitāte, termiņi, nauda Lineārā laika vadība Darba kvalitātes standarti

No vadītāja viedokļa Vispārējas problēmas sadalīšana tās vienkāršākajās sastāvdaļās Prioritātes noteikšana Uzdevumu deleģēšana un to izpildes kontrole Līdera prasmes

KOMUNIKĀCIJAS

Pārliecība, argumentācija, pozitīvisms

Rakstīts Projekta dokumentācija Sarakste

Pieredzes nodošana (iespēja apmācīt) Tematisku semināru (prezentāciju) vadīšana Pārējo darbinieku izaugsmes vadīšana (supervīzija, mentorings)

Komandas ietvaros Profesionalitāte + komunikācija + pieredzes nodošana Apmācību semināru vadīšana + spēja prezentēt rezultātus

Ārpus uzņēmuma Publikācija periodiskajos izdevumos Ārējie piederumi (nozīmītes, vizītkartes utt.)

LOJALITĀTE

Uzņēmuma mērķi Nodaļu mērķi Projekta mērķi Personīgie mērķi Iniciatīva pārmaiņām

Procesa izpratne restorāns aktivitātes	Komunikācija (savstarpēja darbība)	Tehniskās informācijas prezentācija	Izpratne par apkalpošanas procesu	Projekta vajadzības restorāns	Projektu vadība	Vadība
Sākuma līmenis (stažieris)
Jaunākais menedžeris	Papildu
Pārvaldnieks		Papildu
Vecākais menedžeris			Papildu
uzraugs			Papildu

3.2.att Vertell LLC darbinieku karjeras izaugsmes plāns

Pēc organizācijas darbinieku karjeras izaugsmes mērķu un uzdevumu noteikšanas, Vertell LLC “karjeras telpas” izveides ir nepieciešams izstrādāt organizācijas darbinieku karjeras izaugsmes plānu (3.2. att.).

Karjeras attīstības plāns ir jāsastāda katram darbiniekam atsevišķi.

3.3.att Karjeras izaugsmes plāns vadītājiem un speciālistiem

Pēc darbinieku potenciāla izvērtēšanas un darbinieku karjeras plāna sastādīšanas ir nepieciešams katram darbiniekam izstrādāt personīgās attīstības plānu, kura mērķis ir stimulēt darbinieku apmācību, nepieciešamo prasmju un zināšanu apguvi uzņēmuma darbiniekiem. organizācija, kas ļautu viņiem ieņemt vakances.

Nepieciešams organizēt vadītāju apmācības pārdošanas apmācību sistēmā par organizācijas līdzekļiem.

Vertell LLC karjeras plānošanas politika tiks īstenota, pieņemot šādus dokumentus:

1. karjeras noteikumi;

2. noteikumi par darbinieku potenciāla novērtēšanu;

3. personības attīstības plānošanas noteikumi;

4. Noteikumi par personāla rezerves veidošanu.

"Personāla darbinieks. Personāla uzskaites vadība", 2010, N 7

Paaugstināšana, vīzija par karjeras attīstības perspektīvām, izpratne par esošajiem un nākotnes darba mērķiem stiprina darbinieka darba motivāciju. Nosacījumu un noteikumu konsolidācija darbinieku karjeras izaugsmei uzņēmumā ir iespējama, pateicoties atbilstoša vietējā akta izstrādei un apstiprināšanai - uzņēmējdarbības karjeras noteikumiem. Tās satura izstrādes procedūra ir aprakstīta rakstā.

Apmierinātība ar darbu kā indivīda vai komandas vērtējoša un emocionāla attieksme pret paveikto darbu un tā virzības nosacījumiem veidojas privātās apmierinātības savstarpējā saistībā ar atsevišķiem darba dzīves aspektiem: apmierinātību ar darba organizāciju, saturu un produktivitāti. , pienācīgus darba apstākļus, apmierinātību ar darba dzīves kvalitāti, atalgojumu, attiecības komandā u.c.

Tāpat ir iespējams palielināt apmierinātību ar darbu, izmantojot biznesa karjeras vadības rīkus.

Karjeras noteikumi ir dokuments, kas regulē karjeras vadības procesu uzņēmumā vai organizācijā.

Karjeras nolikumā personāla daļa nosaka speciālistu un uzņēmumu vadītāju uzņēmējdarbības karjeras vadīšanas kārtību. Uzņēmējdarbības karjeras vadība ir pasākumu kopums darbinieka karjeras izaugsmes plānošanai, organizēšanai, motivēšanai un uzraudzībai, balstoties uz viņa mērķiem, vajadzībām, iespējām, spējām un tieksmēm, kā arī pamatojoties uz mērķiem, vajadzībām, iespējām un sociāliem. uzņēmuma ekonomiskie apstākļi. Šajā rakstā mēs detalizēti aplūkosim, kā sastādīt karjeras pārskatu, izmantojot jau izveidota dokumenta piemēru vienai lielai personāla pārvaldītājsabiedrībai.

Karjeras regulējuma struktūrai jāatbilst uzņēmuma personāla stratēģijai un jāņem vērā katra darbinieka personiskie mērķi, uz kuru pamata tiek izstrādātas aktivitātes, lai veicinātu darbinieka karjeras attīstību pareizajā virzienā.

Šis noteikums nosaka:

• uzņēmuma biznesa karjeras vadīšanas principi;
• Uzņēmējdarbības karjeras vadības instrumenti;
• uzņēmuma darbinieka individuālās attīstības kārtību;
• uzņēmuma personāla rezerves veidošanas un attīstības kārtība;
• augstākā līmeņa vadītāju individuālās karjeras koučinga programmas pabeigšana, kā arī
• regulē pušu pienākumus, organizējot karjeras vadības procesu.

Šī dokumenta funkcijas ir šādas:

• personāla karjeras vadības tehnoloģijas optimizācija uzņēmumā;
• karjeras vadības shēmas detalizācija, sistematizēšana un precizēšana;
• pakāpeniska karjeras vadības algoritma izveide un katra posma atbildīgo personu noteikšana.

1. sadaļa. Vispārīgie noteikumi

"Vispārīgie noteikumi" nosaka:

• normatīvais regulējums, kas veidoja dokumenta izstrādes pamatu;
• galvenie regulējuma objekti;
• karjeras regulējuma izveides mērķis;
• Atbildīgās personas ir noteiktas.

Teksta paraugs 1. sadaļai

Šie noteikumi ir izstrādāti saskaņā ar spēkā esošajiem normatīvajiem aktiem un SIA XXXXX (turpmāk – Sabiedrība) politiku personāla vadības jomā.

Šie noteikumi nosaka Sabiedrības speciālistu un vadītāju uzņēmējdarbības karjeras vadīšanas kārtību. Uzņēmējdarbības karjeras vadība ir pasākumu kopums darbinieka karjeras izaugsmes plānošanai, organizēšanai, motivēšanai un uzraudzībai, balstoties uz viņa mērķiem, vajadzībām, iespējām, spējām un tieksmēm, kā arī pamatojoties uz mērķiem, vajadzībām, iespējām un sociāliem. Sabiedrības ekonomiskie apstākļi.

Šī regula regulē šādus jautājumus:

• Sabiedrības darbinieku biznesa karjeras vadīšanas principi;
• kārtību, kādā tiek veiktas karjeras pārrunas ar Uzņēmuma darbiniekiem;
• mentoringa organizēšana Uzņēmumā;
• Sabiedrības darbinieku individuālo karjeras plānu izstrādes kārtību;
• Sabiedrības personāla rezerves veidošana un apmācība;
• pienākumu un atbildības sadali uzņēmējdarbības karjeras vadīšanai starp Sabiedrības vadītājiem.

Šie noteikumi attiecas uz visām Sabiedrības nodaļām.

Uzņēmuma darbinieku biznesa karjeras vadības sistēmas izveide tiek veikta, lai:

• mazinot bažas un nenoteiktību jauno darbinieku vidū;
• personāla mainības samazināšana;
• strādājošā personāla lojalitātes palielināšana;
• darba motivācijas paaugstināšana darbinieku vidū;
• konfliktsituāciju skaita samazināšana Sabiedrībā;
• Sabiedrības cilvēkresursu izmantošanas efektivitātes paaugstināšana.

Par Sabiedrības darbinieku uzņēmējdarbības karjeras plānošanas un īstenošanas veicināšanu ir atbildīgs katrs pašreizējais Sabiedrības augstākā un vidējā līmeņa vadītājs.

Sabiedrības personāla daļa koordinē visa veida aktivitātes Sabiedrības darbinieku uzņēmējdarbības karjeras plānošanai un īstenošanai, kā arī sniedz metodisko palīdzību Sabiedrības nodaļām visos jautājumos, kas saistīti ar darbinieku uzņēmējdarbības karjeras plānošanu un īstenošanu.

Sabiedrības struktūrvienībās par darbinieku uzņēmējdarbības karjeras vadīšanas pasākumu ieviešanu ir atbildīgi Sabiedrības struktūrvienību vadītāji.

2. sadaļa. Darbinieku uzņēmējdarbības karjeras vadīšanas principi

Starp daudzajiem faktoriem, kas ietekmē galvenās problēmas risinājumu (uzņēmējdarbības karjeras vadības uzlabošana uzņēmumā), nozīmīgākie ir šādi:

• organizācijas relatīvā “jaunība” (6 gadi); tas ir arī iemesls daudzu citu faktoru pastiprinātai ietekmei;
• lielākā daļa kolektīva ir gados jauni (līdz 30 gadiem) strādnieki, kas, no vienas puses, atvieglo uzdevumu (izcila inovācijas uztvere), no otras puses sarežģī (personāls ir ļoti mobils, “plūstošs”, jutīga pret karjeras jautājumiem);
• organizācijas darbības specifika ir IT, tādēļ personālam ir jābūt ar augstu radošo potenciālu un jāspēj to attīstīt (jo īpaši tas attiecas uz tādu nodaļu kā žurnāla redakcija); turklāt informācijas tehnoloģiju tirgus principā nepieļauj organizācijas inerci, un šeit, kā jau minēts, cīņa par kvalificētiem darbiniekiem iegūst īpaši nopietnus apmērus;
• uzņēmuma organizatoriskās kultūras specifika - organizācija atrodas pārejas posmā, no kompakta “ģimenes tipa” uzņēmuma uz organizāciju ar vairāk vai mazāk formalizētiem procesiem;
• neviendabīga personāla struktūra pa profesionālajām jomām: ir pārdošanas, finanšu, IT, mārketinga, žurnālistu un vairāku citu kategoriju speciālisti;
• salīdzinoši “plakana” organizatoriskā struktūra, t.i. Šobrīd uzņēmumā ir divi vai trīs vadības līmeņi (ģenerāldirektors – jomas direktors – un – dažos gadījumos – grupas, nodaļas vai projekta vadītājs).

Ņemot vērā šos faktorus, uzņēmuma ģenerāldirektors kopā ar personāla vadītāju formulēja karjeras vadības sistēmas (turpmāk – KP) pilnveidošanas principus:

• Vadības sistēmai jābūt elastīgai, t.i. strādāt saistībā ar jebkuras kategorijas darbinieku, kas atrodas uzņēmumā, bet tajā pašā laikā ir potenciāls maksimāli precizēt konkrētu grupu, amatu vai personu;
• Vadības sistēmai jābūt inovatīvai, t.i. ņemt vērā jaunākās tendences personāla vadības jomā un turpināt pilnveidot, ņemot tās vērā;
• Vadības sistēmai jābūt universālai, t.i. nodrošināt iespēju gan horizontāli, gan vertikāli virzīties uz priekšu, apvienojot pirmo un otro, kā arī nodrošināt komfortablu vidi tiem darbiniekiem, kuri ir pilnībā apmierināti ar savu pašreizējo amatu, veiksmīgi tajā un neplāno tālāku attīstību visā organizācijā. ;
• vadības sistēmai ir jāņem vērā abu pušu (organizācijas un darbinieka) intereses;
• vadības sistēmai jābūt savstarpēji savienotai ar citām vadības sistēmas apakšsistēmām;
• vadības sistēmai jābūt loģiskai, nekādā gadījumā diskrētai, tas ir, tai jādarbojas visu darbinieka uzturēšanās laiku organizācijā - no pirmās intervijas atlases posmā līdz atlaišanai;
• vadības sistēmai jābūt efektīvai; Organizācijai ir nepieciešams reāls risinājums tās darbinieku biznesa karjeras vadīšanas problēmai, nevis atbilstošu dokumentu kopums demonstrēšanai.

Teksta paraugs 2. sadaļai

2.1. Uzņēmējdarbības karjeras vadības sistēma attiecas uz jebkuru Uzņēmumā pieejamo darbinieku kategoriju.

2.2. Uzņēmējdarbības karjeras vadības sistēmai ir jāņem vērā jaunākās tendences personāla vadības jomā un pastāvīgi jāpilnveido, lai tās ņemtu vērā.

2.3. Uzņēmējdarbības karjeras vadības sistēma nodrošina iespēju gan horizontāli, gan vertikāli virzīties uz priekšu darbiniekiem, kā arī nodrošina komfortablu vidi darbiniekiem, kuri neplāno tālāk pārvietoties Uzņēmuma ietvaros.

2.4. Uzņēmējdarbības karjeras vadības sistēma ņem vērā gan Uzņēmuma, gan darbinieka intereses.

2.5. Uzņēmējdarbības karjeras vadības sistēma darbojas pastāvīgās attiecībās ar visas organizācijas vadības sistēmu.

2.6. Uzņēmējdarbības karjeras vadības sistēma darbojas visu darbinieka darba laiku uzņēmumā.

3. sadaļa. Karjeras interviju kārtība ar darbiniekiem

Individuālā karjeras plānošana jāsāk ar pašvērtējumu, kura mērķis ir sevis izzināšana (bieži tiek lietots termins "pašnoteikšanās"), kas ir galvenais panākumu faktors. Tomēr adekvāts pašvērtējums bieži vien nav iespējams bez ārējas palīdzības, tāpēc līdztekus testiem, kas palīdz novērtēt personiskās un uzvedības īpašības, katrā vērtēšanas posmā jāizmanto individuālas karjeras sarunas. Būtiskākais šādas sarunas veids ir saruna atlases laikā (intervija) – tieši šajā brīdī darba devējs un topošais darbinieks nosaka kopīgās intereses un to īstenošanas iespēju.

Saruna galvenokārt jāuzsāk darbinieka mentoram un personāla vadītājam. Sarunās var piedalīties arī tiešais vadītājs. Ieteicams piesaistīt arī ārējos speciālistus - koučus, īpaši šī metode ir aktuāla augstākā līmeņa vadītāju pašvērtēšanā.

Karjeras sarunas laikā jāievēro šādi principi:

• ticība darbinieka spējām. Mentora ticība padotajiem var būtiski paaugstināt viņu motivāciju, darbinieki centīsies attaisnot viņiem izlikto uzticību;
• vienotības un savstarpējās saiknes princips. Lai atrisinātu pašnoteikšanās problēmu, var būt nepieciešams, piemēram, strādāt ar personīgām problēmām;
• vienlīdzības princips. Starp darbinieku un viņa mentoru jāveido partnerattiecības un komunikatīvā vienlīdzība;
• atklātības princips. Sarunas ir visefektīvākās, ja dalībnieki ir pēc iespējas atvērtāki;
• gatavu atbilžu trūkums. Sarunas mērķis ir rosināt darbinieku patstāvīgi risināt pašnoteikšanās problēmu, nevis piedāvāt gatavu attīstības plānu.

Sarunas, kā minēts iepriekš, notiek gandrīz visos darbinieka biznesa karjeras plānošanas posmos. Tabulā 1 parāda galvenos sarunu veidus, kurus plānots izmantot XXXXX LLC.

1. tabula

Sarunas ar darbiniekiem par karjeru

N p/p	Sarunas veids	Vadošais
1	Saruna kandidātu atlases laikā	personāla vadītājs, tiešais vadītājs
2	Saruna, pieņemot darbā darbinieku (adaptācijas sākums)	personāla vadītājs, mentors, tiešs vadītājs, ģenerāldirektors
3	Saruna testa beigās periods (pēc 3 mēnešiem darbs) sagatavošanā individuālais karjeras plāns	mentors
4	Saruna ar darbinieku - kandidāts uz personāla rezerve	personāla vadītājs, tiešais vadītājs, mentors
5	Saruna karjeras sagatavošanas laikā rezervistu plāns (pielāgošana sākotnējais attīstības plāns)	personāla vadītājs, tiešais vadītājs, mentors
6	Neplānota saruna pēc pieprasījuma darbinieks	Mentors

Jebkurā sarunā ir jāaptver jautājumi, kas saistīti ar:

• darbinieka ilgtermiņa mērķi;
• darbinieka īstermiņa mērķi;
• mērķi, kas saistīti ar biznesa karjeras veidošanu;
• cerības no biznesa karjeras uzņēmumā;
• darbinieka spējas;
• darbinieku bažas.

Konkrēti jautājumi ir atkarīgi no sarunas vadītāja, paša darbinieka personības, situācijas, sarunas veida (pieņemot darbā, iestājoties personāla rezervē utt.).

Teksta paraugs 3. sadaļai

3.1. Vissvarīgākais posms darbinieka biznesa karjeras plānošanā ir viņa pašcieņa. Galvenais efektīvas darbinieku pašcieņas veicināšanas instruments ir individuālas karjeras sarunas.

3.2. Karjeras sarunas notiek:

• izvēloties kandidātus;
• pēc lēmuma pieņemšanas par darbinieka pieņemšanu darbā;
• pārbaudes laika beigās vai pēc 3 mēnešiem no darba līguma noformēšanas dienas, ja darbinieks pieņemts darbā bez pārbaudes laika (izstrādājot individuālo attīstības plānu - skatīt šo noteikumu 5.sadaļu);
• kad darbinieks ir iekļauts personāla rezerves kandidātu sarakstā (skat. šo noteikumu 6.sadaļu);
• kad darbinieks ir iekļauts personāla rezervē (individuālā attīstības plāna pabeigšanas procesā - sk. šo noteikumu 5.sadaļu);
• pēc darbinieka pieprasījuma - neplānoti, vienojoties ar atbildīgo.

3.3. Jebkura karjeras saruna aptver jautājumus, kas saistīti ar:

• ar darbinieka ilgtermiņa un īstermiņa mērķiem;
• ar darbinieka gaidām no biznesa karjeras Uzņēmumā;
• ar darbinieka iespējām;
• ar darbinieku bažām.

Konkrētu jautājumu sarakstu izstrādā sarunas vadītājs, ņemot vērā personāla vadītāja ieteikumus.

4.pants. Darbinieku mentoringa organizēšanas kārtība

No pirmās darba dienas darbiniekam tiek norīkots mentors - pieredzējušāks darbinieks, kurš uzrauga padotā vai kolēģa attīstības procesus, t.sk. biznesa karjeras plānošana, mentorējamā adaptācija un apmācība.

Mentors aktīvi piedalās vērtēšanas sarunu un sarunu par mentorējamo karjeru vadīšanā, atbild par to, lai darbinieks savlaicīgi un pilnībā izpilda individuālo karjeras plānu, piedalās darbinieka novērtēšanā, virzot viņu personāla rezervē, nodrošina visu iespējamo atbalstu jaunā darbinieka ātrai adaptācijai, viņa orientācijai organizācijā, funkciju apgūšanā, konsultē organizācijas kultūras, organizācijā pastāvošo funkcionālo attiecību jautājumos, attīstības, biznesa karjeras u.c. jautājumos.

Mentora klātbūtne „sakārto” jaunu darbinieku organizācijā, mazina nenoteiktības sajūtu, veicina lojalitātes veidošanos pret organizāciju, paaugstina motivāciju.

Viens mentors var uzraudzīt līdz 5 cilvēkiem. Sakarā ar mentoriem uzticēto lielo atbildību, viņiem tiek izvirzītas vairākas prasības:

• vecums - vismaz 24 gadi;
• augstākā izglītība;
• Pieredze savā funkcionālajā jomā - no 3 gadiem.

Ja ir izpildīti nepieciešamie nosacījumi un neviena no pusēm neiebilst, mentora statuss tiek piešķirts jaunā darbinieka tiešajam vadītājam. Pretējā gadījumā mentors kļūst par hierarhijā līdzvērtīgu, bet pieredzējušāku darbinieku. Izņēmuma gadījumos ir iespējama augstāka līmeņa vadītāja vai radniecīgas nodaļas vadītāja mentorings.

Pēc mentora vai viņa pārziņā esošā pieprasījuma, kā arī mentora atlaišanas gadījumā darbiniekam ar ģenerāldirektora lēmumu var tikt aizstāts mentors. Mentora pārvietošana uz citu amatu nevar kalpot kā neatkarīgs faktors mentora aizstāšanā.

Teksta paraugs 4. sadaļai

4.1. Darbinieka mentors ir organizācijas darbinieks, kurš sniedz palīdzību un atbalstu šim darbiniekam adaptācijas procesā organizācijā, biznesa karjeras plānošanā, individuālā attīstības plāna sastādīšanā un īstenošanā u.c.

4.2. Mentors tiek nozīmēts darbiniekam brīdī, kad Uzņēmums pieņem darbinieku darbā.

4.3. Mentoram tiek izvirzītas šādas prasības:

• vecums - vismaz 24 gadi;
• augstākā izglītība;
• pieredze organizācijā - no 1 gada;
• Pieredze savā funkcionālajā jomā - no 3 gadiem;
• viens mentors var uzraudzīt līdz pieciem cilvēkiem.

4.4. Ja ir izpildīti nepieciešamie nosacījumi un nav pušu iebildumu, mentora statuss tiek piešķirts jaunā darbinieka tiešajam vadītājam. Pretējā gadījumā mentors kļūst par hierarhijā līdzvērtīgu, bet pieredzējušāku darbinieku. Izņēmuma gadījumos ir iespējams iecelt mentoru no augstāka līmeņa vadītājiem vai no citu nodaļu vadītājiem.

4.5. Pēc mentora vai viņa pārziņā esošā pieprasījuma, kā arī mentora atlaišanas gadījumā darbiniekam ar ģenerāldirektora lēmumu var tikt aizstāts mentors. Mentora pārcelšana uz citu amatu nav pietiekams iemesls, lai mentoru aizstātu.

4.6. Jauno darbinieku, kuri ieņem Direktoru padomes locekļu amatus (tirdzniecības direktors, mārketinga direktors, attīstības direktors, IT direktors, finanšu direktors, galvenais grāmatvedis), kā arī personāla vadītājs, mentors ir ģenerāldirektors.

5. sadaļa. Individuālā darbinieka attīstības plāna izstrādes kārtība

Individuālais darbinieka attīstības plāns (IDP) jeb individuālais karjeras plāns (IPC) ir dokuments, kas satur darbinieka mērķu aprakstu attiecībā uz viņa karjeru un profesionālo izaugsmi ilgtermiņā (līdz 5 gadiem), kā arī pasākumus. kas viņam jāveic, lai sasniegtu šos mērķus. IĪT ļauj sistematizēt informāciju par darbinieka attīstību, tas nepieciešams pasākumu uzraudzībai un uzskaitei darbam ar personāla rezervi un katra konkrētā darbinieka attīstību. IĪT ieviešana ir ne tikai paša darbinieka, bet arī viņa vadītāju efektīvas darbības rādītājs un pierādījums biznesa karjeras vadības sistēmas attīstības līmenim visā organizācijā.

Uzņēmuma personāla dienests var pieņemt lēmumu par intelektuālā īpašuma tiesību noformēšanu katram darbiniekam, kas pieņemts darbā un veiksmīgi nokārtojis pārbaudes laiku (vai pēc 3 mēnešu darba uzņēmumā, ja darbinieks pieņemts darbā bez pārbaudes laika). Individuālo attīstības plānu darbinieks sastāda personīgi ar mentora piedalīšanos, saskaņo ar personāla vadītāju un paraksta departamenta direktors vai ģenerāldirektors. Pēc pirmā darba gada organizācijā darbinieku var iekļaut personāla rezervē - tad viņa IĪT kļūst par pamatu rezervista IĪT, ko apstiprina ģenerāldirektors.

IĪT jāiekļauj:

• īsa personiskā informācija par darbinieku;
• mentora un supervizora vārds un amats;
• īsa informācija par kustībām uzņēmuma iekšienē;
• informācija par ieņemamo amatu;
• informācija par darbinieka mērķiem attiecībā uz karjeru un profesionālo izaugsmi;
• informācija par esošajām kompetencēm, to attīstības pakāpi (pamatojoties uz organizācijas veikto novērtējumu) un nepieciešamību to tālāk attīstīt, lai sasniegtu nākamo uzņēmējdarbības karjeras posmu;
• informācija par plāna izpildi pārskata perioda (gada) beigās;
• cita informācija, kas nepieciešama darbinieka karjeras plānošanai.

Teksta paraugs 5. sadaļai

5.1. Individuālais attīstības plāns (individuālais biznesa karjeras plāns) ir dokuments, kas satur darbinieka attīstības mērķus un uzdevumus, attīstības pasākumu plānu noteiktam periodam un tā īstenošanas rezultātu novērtējumu (skatīt šo noteikumu 1.pielikumu).

5.2. Individuālo attīstības plānu darbinieks sastāda pēc 3 mēnešiem no pieņemšanas darbā vai pārbaudes laika beigās kopā ar mentoru un saskaņo ar personāla nodaļu.

5.3. Plāns tiek pārskatīts katru gadu. Plānā iespējams veikt priekšlaicīgas korekcijas pēc darbinieka pieprasījuma. Plāna priekšlaicīga pārskatīšana tiek veikta arī tad, ja darbinieks ir iekļauts Sabiedrības personāla rezervē. Pabeigto plānu personāla rezervē iekļautajam darbiniekam apstiprina ģenerāldirektors.

6.pants. Personāla rezerves veidošanas un attīstības kārtība

Personāla rezerves klātbūtne ļauj iepriekš plānveidīgi, pēc zinātniski un praktiski pamatotas programmas sagatavot kandidātus jaunizveidotajiem un vakantajiem amatiem, efektīvi organizēt speciālistu apmācību un praksi un racionāli izmantot tos dažādos līmeņos vadības sistēma.

Par ieguldījumu personāla rezerves veidošanā un attīstībā atbilstošiem amatiem organizācijā jābūt katra pašreizējā augstākā un vidējā līmeņa vadītāja atbildībai.

Sadaļa veltīta to jautājumu regulējumam, kas saistīti ar uzņēmuma personāla rezerves struktūru, personāla rezerves kandidātu atlases principiem, personāla rezerves veidošanas kārtību u.c. 6 "Noteikumi par personāla karjeru".

Teksta paraugs 6. sadaļai

6.1. Personāla rezerve ir pieredzējušu, kvalificētu darbinieku grupa, kuri ir izgājuši priekšatlases, speciālas apmācības un ir iekšējie kandidāti uz vakantajām augstākā līmeņa vadības amatiem uzņēmumā.

6.2. Vadošo amatu aizpildīšanai ar iekšējiem kandidātiem ir šādas priekšrocības:

• tiek samazināts jauna darbinieka adaptācijas laiks amatam;
• tiek uzturēta korporatīvās kultūras nepārtrauktība;
• tiek samazināts uzņēmuma augsti kvalificētu darbinieku zaudējums karjeras un profesionālās izaugsmes perspektīvu trūkuma dēļ.

6.3. Izsludinot konkursu uz vakanto amatu, vispirms tiek izskatīti Sabiedrības personāla rezervē iekļautie Sabiedrības darbinieku kandidāti.

6.4. Personāla rezerves struktūra.

6.4.1. Uzņēmuma personāla rezerve ir sadalīta:

• 1. līmeņa rezerve (augstākā vadība);
• 2. līmeņa rezerve (vidējā vadība, zemākā vadība, augsti kvalificēti speciālisti).

6.4.2. Uzņēmuma darbinieka karjeras attīstības procesā viņam ir iespēja pāriet no viena personāla rezerves veida uz citu (ar līmeņa paaugstināšanos).

6.5. Vispārīgie principi kandidātu atlasei Sabiedrības personāla rezervei.

6.5.1. Sabiedrības darbinieku atlase iekļaušanai Sabiedrības personāla rezervē tiek veikta, balstoties uz vispusīgu kandidātu profesionālo un psiholoģisko novērtējumu.

6.5.2. Pretendentam uzņemšanai Sabiedrības personāla rezervē pilnībā jāatbilst personāla rezerves amata kvalifikācijas prasībām vai jāspēj sasniegt atbilstību šīm prasībām individuālās apmācības rezultātā.

6.5.3. Izvēloties darbinieku iekļaušanai personāla rezervē, tiek ņemta vērā izglītība, darba pieredze Uzņēmumā, potenciālās izaugsmes iespējas, biznesa un personiskās īpašības.

6.5.4. Kandidātam iekļaušanai Sabiedrības personāla rezervē efektīvi jāstrādā savā amatā, jāuzrāda labi darba rezultāti un jāspēj veikt sarežģītāku un atbildīgāku darbu.

6.5.5. Pretendentam uzņemšanai Sabiedrības personāla rezervē ir jābūt šādām spējām, personiskajām un sociālās uzvedības īpašībām:

• diezgan augsts vispārējo un tehnisko spēju, galvenokārt loģisko, attīstības līmenis;
• līdera spējas, sociālā drosme, emocionālā stabilitāte, augsta paškontrole, stresa noturība, komunikācijas un organizatoriskās prasmes;
• vēlme aktīvi darboties sarežģītos apstākļos, spēja atrast adekvātu veidu problēmu risināšanai.

6.5.6. Personāla rezervei tiek atlasīti darbinieki, kuri sekmīgi pabeiguši atlases procedūras un piekrituši izvirzīt vadošajiem amatiem.

6.6. Sabiedrības personāla rezerves veidošanas kārtība.

6.6.1. 1.līmeņa rezerve tiek veidota šādiem amatiem:

• Sabiedrības ģenerāldirektors;
• Sabiedrības finanšu direktors;
• Uzņēmuma pārdošanas direktors;
• Uzņēmuma mārketinga direktors;
• Uzņēmuma attīstības direktors;
• Sabiedrības informācijas tehnoloģiju direktors (IT direktors);
• Uzņēmuma galvenais grāmatvedis.

6.6.2. Pretendentiem uzņemšanai 1. līmeņa rezervē jāatbilst šādiem kritērijiem:

• augstākā izglītība rezervē amatam atbilstošā specialitātē;
• darba pieredze Sabiedrībā vismaz vienu gadu;
• Vismaz 2 gadu pieredze vadošā amatā;
• vēlme pēc karjeras izaugsmes.

6.6.3. 2.līmeņa rezerve tiek veidota šādiem Sabiedrības amatiem:

• Sabiedrības žurnāla izdevējs;
• Sabiedrības žurnāla galvenais redaktors;
• Uzņēmuma žurnāla galvenā redaktora vietnieks;
• Klientu apkalpošanas nodaļas vadītājs;
• Pārdošanas direktora vietnieks;
• Pārdošanas komandas vadītājs;
• Ofisa menedžeris;
• HR vadītājs

Šo amatu sarakstu, kuriem tiek veidota rezerve, personāla daļa var mainīt, vienojoties ar Sabiedrības ģenerāldirektoru.

6.6.4. Kandidātiem, lai uzņemtu 2. līmeņa rezervi, jāatbilst šādiem kritērijiem:

• augstākā vai vidējā profesionālā izglītība;
• darba pieredze Uzņēmumā - vismaz 1 gads; - vēlme pēc karjeras izaugsmes.

6.6.5. Personāla daļa kopā ar jomu direktoriem izstrādā prasības katram rezerves amatam, iekļaujot amata aprakstu, sociāli psiholoģiskās un personiskās īpašības.

6.6.6. Personāla daļa sastāda provizoriskos rezerves sarakstus un vienojas ar kandidātu par viņa iekļaušanu personāla rezervē.

6.6.7. Provizoriskie rezerves saraksti (pieteikumi<1>1.0.1 un 1.0.2) saskaņo ar valdes locekļiem un apstiprina ģenerāldirektors vai viņa pilnvarota persona ne vēlāk kā līdz kārtējā gada 1. augustam.

<1>Pieteikumi šajā rakstā netiek publicēti, šādus dokumentus ir lietderīgi izstrādāt katrai organizācijai atsevišķi, ņemot vērā to darbības specifiku.

6.6.8. Kandidātiem tiek veikts visaptverošs profesionālais un psiholoģiskais novērtējums (skat. šo noteikumu 6.6.punktu), pamatojoties uz kura rezultātiem līdz 15.novembrim tiek veidots personāla rezervē iekļauto Uzņēmuma darbinieku saraksts nākamajam gadam.

6.6.9. Par katru personāla rezervē iekļauto personu līdz kārtējā gada 20.decembrim tiek veidota lieta, kurā iekļauj biznesa karjeras plānošanai nepieciešamos dokumentus:

• rezervistu anketa (2.pielikums) - novērtējuma rezultāti (3.-6.pielikums);
• individuālo attīstības plānu (1.pielikums), kuru sastāda rezervists kopā ar savu tiešo vadītāju un saskaņo ar personāla nodaļu.

6.7. Sabiedrības personāla rezerves kandidātu vērtēšanas kārtība.

6.7.1. Vērtēšana nozīmē kvalifikācijas līmeņa, vadības potenciāla un kandidāta biznesa un personīgo īpašību attīstības pakāpes noteikšanu. Pamatojoties uz novērtējumu, tiek izstrādātas adaptācijas programmas iecelšanai nākamajā amatā un mērķtiecīgi veidotas padziļinātas apmācības un prakses programmas.

6.7.2. Novērtējuma sastāvdaļas ir:

• profesionālo zināšanu līmeņa novērtējums (intervija ar kvalifikācijas komisiju un profesionālā pārbaude - 3. - 4. pielikums);
• darba rezultātu novērtējums (tiešā vadītāja atzinums - 5.pielikums);
• vadītāja īpašību novērtējums (ekspertu novērtējuma metode - 6.pielikums).

6.7.3. Kvalifikācijas komisijā ietilpst par šo jomu atbildīgais direktors, nodaļas vadītājs, nodaļas vadītājs, kas darba procesā saskaras ar šo nodaļu, un personāla vadītājs. Kvalifikācijas intervijai tiek veidots profesionālo zināšanu klāsts galvenajās jomās atbilstoši amata prasībām. Balstoties uz intervijas rezultātiem, komisija pieņem lēmumu, vai kandidāta kvalifikācijas līmenis atbilst rezerves amata prasībām.

6.7.4. Ekspertu novērtējums tiek veikts, intervējot piecus ekspertus (vienu vadītāju, divus Sabiedrības kontaktpersonas, divus Sabiedrības padoto darbiniekus). Ieteicamā vērtēšanas lapas forma ir 6.pielikums. To pašu veidlapu aizpilda pats kandidāts. Ja ir būtiskas neatbilstības starp kandidāta pašvērtējumu un ekspertu vērtējumiem, tiek veikta papildu izpēte.

6.7.5. Psihodiagnostikas personāla nodaļa izvēlas pārbaudītas metodes, kas ļauj noformēt kandidāta psiholoģisko portretu, kas vislabāk atbilst amata prasībām.

6.8. Sabiedrības personāla rezerves sagatavošana.

6.8.1. Personāla rezerves sagatavošana ietver apmācību pēc personāla daļas izstrādātas programmas. Personāla nodaļa organizē nosūtījumus uz mācību un izglītības centriem, seminārus, konferences un izstādes.

6.8.2. Personāla rezervē iekļautie darbinieki kopā ar mentoru aktualizē individuālos attīstības plānus (karjeras), ko apstiprina ģenerāldirektors un saskaņo ar personāla vadītāju.

6.9. Gada laikā no uzņemšanas personāla rezervē Sabiedrības darbinieks aizpilda individuālo apmācību plānu, pēc kura tiek veikta atkārtota personāla rezervē iekļautā Uzņēmuma darbinieka profesionālā novērtēšana. Pamatojoties uz profesionālā novērtējuma rezultātiem, tiek sniegti ieteikumi par Uzņēmuma darbinieka iecelšanu augstākā amatā, algas paaugstināšanu, izslēgšanu no personāla rezerves vai papildu apmācību nepieciešamību.

6.10. Rezervists tiek izslēgts no personāla rezerves šādos gadījumos:

• rezervists ir izgājis individuālo apmācību saskaņā ar karjeras plānu un/vai konkursa atlasi un ir iecelts ieteicamajā amatā;
• Sabiedrības darbinieka novērtējuma rezultāti pēc individuālajām apmācībām palikuši nemainīgi vai pasliktinājušies;
• rezervists atteicās būt personāla rezerves sastāvā, pamatojoties uz personisku paziņojumu.

6.11. Personāla rezervi var papildināt visa gada garumā, iekļaujot jaunus kandidātus (pēc personāla daļas pieprasījuma vai nodaļas vadītāja uzrādīšanas) pensionēto kandidātu vietā.

6.12. Sabiedrības personāla rezerves efektivitāte tiek novērtēta, pamatojoties uz šādiem rādītājiem:

• amatā paaugstināto rezervistu skaits (procentos no Sabiedrības personāla rezerves kopskaita);
• no Sabiedrības personāla rezerves izslēgto rezervistu skaits (procentos no Sabiedrības personāla rezerves kopskaita).

6.13. Personālvadītājs regulāri (vismaz reizi ceturksnī) veic pašreizējo vadītāju un vadošo speciālistu aptauju, lai izvērtētu viņu darbības svarīgākās problēmas un sarežģītās jomas, lai šos datus ņemtu vērā, organizējot rezerves mācības.

7. sadaļa. Individuālās karjeras apmācības programmas augstākā līmeņa vadītājiem pabeigšana

Izvērtējot daudzu organizāciju pozitīvo pieredzi un balstoties uz augstākās vadības aptauju, uzņēmuma vadība nolēma ieviest koučinga programmu.

Jēdziens “koučings” nāk no sporta treneru tehnoloģijām (angļu coach - coach), kuri no sportistiem sasniedza fantastiskus rezultātus. Koučings biznesā ir divu cilvēku (kouča jeb mentora un klienta) partnerība, kuras laikā koučs palīdz klientam noteikt viņa mērķus un uzdevumus, to īstenošanas termiņus, kā arī sasniegt mērķus un risināt problēmas to ietvaros. termiņi. Tajā pašā laikā koučs nedod gatavas darbības receptes (atšķirībā no konsultanta), bet ar speciālu metožu palīdzību palīdz apzināt paša klienta potenciālu un izstrādāt patstāvīgus lēmumus. Jo īpaši karjeras koučings palīdz apzināties, ka esat sava likteņa saimnieks, izprast mērķus un uzdevumus saistībā ar jūsu biznesa karjeras turpmāko attīstību, izveidot biznesa karjeras plānu, pamatojoties uz jūsu vēlmēm un iespējām (esošajām un potenciālajām), stiprajām pusēm un trūkumus un veiksmīgi to īstenot. ASV daudzi lieli uzņēmumi, piemēram, Boeing, American Express, Motorola, izmanto koučingu kā papildu stimulu talantiem un topošajiem vadītājiem.

Karjeras koučings ir īpaši efektīvs problemātiskās situācijās, kas saistītas ar profesionālo izdegšanu un “karjeras strupceļiem”, kā arī motivācijas zuduma situācijās starp augstākajiem vadītājiem, kuri ir sasnieguši visu un kuriem nav kur un nav vajadzības augt tālāk.

Treneru snieguma novērtēšanas metodes ietver šādas:

1. individuālas sarunas starp augstāko vadītāju un ģenerāldirektoru un personāla vadītāju;
2. kursa beigu aptauja;
3. kursa dalībnieka un viņa nodaļas veikuma novērtējums;
4. vadošā personāla mainības dinamikas aprēķins.

7. sadaļas teksta paraugs

7.1. Karjeras koučings ir īpašs konsultāciju veids, kura pamatā ir vadītāja un speciālista kouča partnerība. Koučings ļauj izveidot mērķu sistēmu, identificēt slēpto potenciālu un visefektīvāk izmantot to mērķu sasniegšanai noteiktā laika posmā.

7.2. Karjeras koučings ir daļa no personāla rezerves veidošanas un attīstības programmas, kas paredzēta 1.līmeņa vadītājiem.

7.3. Koučinga programmas sagatavošanās posms ietver šādas aktivitātes:

7.3.1. Koučinga programmā iesaistīto vadītāju saraksta veidošanu līdz 15. janvārim veic personāla nodaļas vadītājs.

7.3.2. Personāldaļas vadītājs pēta koučinga pakalpojumu tirgu un līdz janvāra beigām izveido provizorisku speciālistu sarakstu.

7.3.3. Personālvadītājs organizē izmēģinājuma sanāksmes starp treneriem un programmas dalībniekiem.

7.4. Personāla vadītāja iesniegto galīgo speciālistu sarakstu ģenerāldirektors, vienojoties ar finanšu direktoru, apstiprina līdz 15.februārim.

7.5. Personāldaļas vadītājs sastāda koučinga sesiju grafiku un kopā ar sesijas dalībniekiem lemj par tikšanās laiku un vietu.

7.6. Vadītāji, kas piedalās koučinga sesijā patstāvīgi, kopā ar ārējiem speciālistiem pielāgo savu grafiku, par izmaiņām informējot personāla vadītāju.

7.7. Pēc koučinga sesiju kursa (ilgums - līdz sešiem mēnešiem) personāla daļas vadītājs veic dalībnieku aptauju (šo noteikumu 7.pielikums). Pēc tā rezultātiem tiek novērtēts treneru darbs.

7.8. Gala rezultāti tiek summēti vienlaikus ar ikgadējiem individuālo attīstības plānu īstenošanas rezultātiem.

7.9. Koučinga programmas rezultāti tiek ņemti vērā, gatavojot programmu nākamajam gadam.

8. sadaļa. Pienākumu un atbildības sadalījums uzņēmējdarbības karjeras vadības sistēmas ieviešanai

Uzņēmuma ģenerāldirektors vai viņa pilnvarota persona veic vispārējo vadību, izskata un apstiprina personāla rezerves sarakstus, individuālos attīstības plānus rezervē iekļautajiem un individuālajā treneru programmā iekļautajiem uzņēmuma darbiniekiem, ieceļ rezervistus atbilstošajos vakantajos amatos, un piedalās karjeras diskusijās ar uzņēmuma augstāko vadību vadītājiem.

Uzņēmuma personāla daļas vadītājs organizē visu darbu, kontrolē darbu pie personāla biznesa karjeras plānošanas un attīstības struktūrvienībās, piedalās karjeras pārrunās ar uzņēmuma darbiniekiem, sastāda un iesniedz sarakstu projektus izskatīšanai un apstiprināšanai struktūrvienību ģenerāldirektoram. uzņēmums vai tā pilnvarota persona personāla rezervi, sagatavo priekšlikumus uzņēmējdarbības karjeras vadības pilnveidošanai, informē ģenerāldirektoru par uzņēmuma personāla uzņēmējdarbības karjeras plānošanas un attīstības darba izpildi.

Uzņēmuma struktūrvienības vadītājs piedalās karjeras pārrunās ar sava departamenta darbiniekiem, sagatavo priekšlikumus kandidātiem iekļaušanai personāla rezervē, saskaņo personāla rezervē iekļauto darbinieku sarakstus, piedalās padotajiem karjeras plāna veidošanā. personāla rezervē iekļautos darbiniekus, piedalās personāla rezervē iekļauto padotības darbinieku individuālā apmācības plāna veidošanā un uzrauga tā izpildi, palīdz īstenot padotības apmācību plānu un karjeras plānu.

Darbinieka mentors piedalās darbinieka attīstības plāna veidošanā, uzrauga individuālā apmācību plāna izpildi, palīdz uzņēmuma darbiniekam attīstības plāna īstenošanā un informē personāla nodaļu par attīstības plānu izpildi.

8. sadaļas teksta paraugs

8.1. Sabiedrības ģenerāldirektors vai viņa pilnvarota persona:

• veic Sabiedrības personāla biznesa karjeras plānošanas darba organizācijas vispārējo vadību;
• izskata un apstiprina personāla rezerves sarakstus, individuālos attīstības plānus rezervē iekļautajiem un individuālajā apmācību programmā iekļautajiem Uzņēmuma darbiniekiem;
• ieceļ rezervistus atbilstošajos vakantajos amatos;
• piedalās karjeras pārrunās ar Sabiedrības augstākajiem vadītājiem.

8.2. Uzņēmuma personāla vadītājs:

• organizē visu darbu, lai vadītu Sabiedrības personāla biznesa karjeru;
• veic kontroli pār struktūrvienību personāla biznesa karjeras plānošanu un attīstību;
• piedalās karjeras pārrunās ar Uzņēmuma darbiniekiem;
• sastāda un iesniedz personāla rezerves sarakstu projektus izskatīšanai un apstiprināšanai Sabiedrības ģenerāldirektoram vai viņa pilnvarotai personai;
• sagatavo priekšlikumus uzņēmējdarbības karjeras vadības uzlabošanai;
• informē ģenerāldirektoru par Sabiedrības personāla biznesa karjeras plānošanas un attīstības darba izpildi.

8.3. Uzņēmuma struktūrvienības vadītājs:

• piedalās karjeras pārrunās ar savas nodaļas darbiniekiem;
• sagatavo priekšlikumus kandidātiem iekļaušanai personāla rezervē;
• saskaņo personāla rezervē iekļauto darbinieku sarakstus;
• piedalās personāla rezervē iekļauto padoto darbinieku karjeras plāna veidošanā;
• piedalās personāla rezervē iekļauto padoto darbinieku individuālā apmācību plāna veidošanā un uzrauga tā izpildi;
• palīdz īstenot padoto apmācību plānu un karjeras plānu.

8.4. Darbinieku mentors:

• piedalās šī darbinieka attīstības plāna veidošanā;
• uzrauga individuālā treniņu plāna izpildi;
• sniedz palīdzību Sabiedrības darbiniekam attīstības plāna īstenošanas laikā;
• informē personāla nodaļu par attīstības plānu izpildi.

Bibliogrāfija

1. Organizācijas personāla vadība: mācību grāmata / Red. UN ES. Kibanova. 4. izdevums, pievienot. un apstrādāts M.: Infra-M, 2010.
2. Personāla vadība. Darba regulējums / Red. UN ES. Kibanova. 2. izdevums, pievienot. un apstrādāts M.: Eksāmens, 2001.

E. Kaštanova

Personāla vadības katedra

Valsts vadības universitāte

Personāla karjeras vadība ietver to darbību sarakstu, kuras būtu jāveic uzņēmuma personāla nodaļai. Tieši viņai ir uzticētas galvenās vadības funkcijas, kas saistītas ar personāla karjeras izaugsmes plānošanu, apmācību, motivēšanu un kontroli. Tajā pašā laikā tiek ņemti vērā darbinieku mērķi, vajadzības, iespējas un tieksmes, salīdzinot ar organizācijas iespējām un tās sociāli ekonomiskajiem apstākļiem, vajadzībām un mērķiem.

Darbinieku karjeras vadība sastāv no 2 posmiem:

1. Plānošana.
2. Plānu īstenošana.

Pirmais ir saistīts ar mērķu definēšanu, kas mijiedarbojas ar personāla attīstību attiecībā uz karjeru un ceļiem, kas ved uz mērķu sasniegšanu, kuru noteikšana ir ļoti svarīgs punkts personāla paaugstināšanā. Galvenā prasība karjeras mērķim ir tā pievilcība organizācijas darbiniekam un tā atbilstība. Izvirzītajam mērķim jābūt ne tikai reālistiskam, bet arī pielāgojamam. Ja personāla biznesa karjeras vadība ir kompetenta, tad uzņēmuma darbība un attīstība notiek visefektīvākajā veidā.

Iespējas karjeras plāna izstrādei

Karjeras plānošana balstās uz plāna, tas ir, dokumenta, kas raksturo attīstību līdz profesionāļa līmenim, kā arī darbinieka oficiālu kustību organizācijā, veidošanu. Galvenās plāna sastāvdaļas ir:

1. Darbinieku profesionālās pilnveides posmu raksturojums.
2. Prakses un kandidātu iecelšanas amatu nosaukumi.
3. Profesionālajai izaugsmei nepieciešamo aktivitāšu saraksts.

Lai patstāvīgi izstrādātu savas karjeras attīstības plānu, darbiniekam būs nepieciešama konsultācija ar kvalificētiem speciālistiem personāla vadības jomā. Ir šādi karjeras plānu veidi:

1. Īss.
2. Vidēja termiņa.
3. Ilgtermiņa.

Nereti speciālisti, kuri nepārzina darba tirgu, tiek pieņemti sev pievilcīgākajā amatā. Taču šis amats var neatbilst darbinieka cerībām, kas liek meklēt jaunu darbu citā uzņēmumā. Vadības guru uzskata, ka labāk ir slikts plāns nekā bez plāna. Šim apgalvojumam nevar nepiekrist. Svarīgs punkts ir vēlamo mērķu izvēle un darbību secība to sasniegšanai.

Ir labi, ja personāla biznesa karjera plānošanas stadijā netiek uzskatīta par darbību, kas ir nepārtraukta rakstura, ko motivē tikai iespēja nopelnīt. Faktiski karjeras attīstība ir saistīta ar konsekventu projektu īstenošanu, kas nākotnē nesīs konkrētus rezultātus. Šie projekti ir jāplāno laika un resursu ierobežojumu ietvaros. Tajā pašā laikā ir vieglāk izstrādāt soļus, kas saistīti ar organizācijas personāla karjeras plānu ieviešanu realitātē.

Profesionālā ceļa sākums katram darbiniekam nav saistīts ar karjeras izvēli. Lai palielinātu plānošanas precizitāti, jums vajadzētu izvirzīt sev noteiktus mērķus. Izvēlētais darbs, amats vai darbības joma nedrīkst būt karjeras mērķis.

Karjeras vadība un pareiza mērķu noteikšana

Personāla biznesa karjeras plānošana mūsdienās ir neatņemams uzņēmuma vadības procesa elements, ietverot mērķus, kuru sasniegšanā ir ieinteresēti ne tikai darbinieki, bet arī uzņēmums. Tas ietver veidus, kā tos sasniegt. Jebkuram darbiniekam ir stratēģiskie plāni, taču tos ir grūti definēt ar konkrētiem mērķiem ilgtermiņā, tas ir, vispirms tiek ņemti vērā tuvākie mērķi.

Karjeras būtība ir cilvēka vēlme sasniegt amatu, kas ļauj viņam pēc iespējas pilnīgāk apmierināt savas vajadzības, tāpēc karjeristam raksturīgi:

• ieņemt amatu, kas ļauj viņam veikt tāda veida darbības, kas atbilst viņa pašcieņai;
• ir radoša rakstura darbs vai amats;
• kļūt par augsti kvalificētu speciālistu savā jomā, koncentrējoties uz profesionalitātes un kompetences attīstību un izaugsmi;
• strādāt amatā, kas ļauj sasniegt zināmu neatkarības pakāpi;
• ir labs darbs, kas pastāvīgi maksā un sniedz papildu ienākumus;
• iegūt darbu, kas ļauj pildīt dienesta pienākumus labvēlīgā vidē utt.

Dažādi darbinieka dzīves posmi maina viņa karjeras izaugsmes motīvus. Nevar paredzēt visus notikumus, kas ietekmē darbinieka karjeras izaugsmi. Attīstības stratēģija jāsamazina līdz atbilstošai pasākumu organizēšanai, lai nodrošinātu optimālu personāla virzību sociālajā vai profesionālajā jomā turpmāko dzīves pārmaiņu nenoteiktības apstākļos.

Karjeras vadības sistēmas veidošanas iezīmes

Savstarpēji saistītajiem strukturālajiem elementiem, kas ir karjeras vadības sistēmas sastāvdaļas, jāfunkcionē labvēlīgai uzņēmuma attīstībai kopumā. Starp tiem ir:

1. Mērķi.
2. Funkcijas.
3. Struktūra.
4. Tehnoloģijas.
5. Principi.

Bieži vien sākotnējo mērķu specifika, kas izriet no vadības sistēmas vispārējiem mērķiem, ņem vērā uzņēmuma darbības apjomu. Faktori, kas kavē darbinieku virzību pa karjeras kāpnēm, ir:

• darbinieka nespēja sevi pārvaldīt;
• radošās domāšanas trūkums no darbinieka puses;
• darbinieka koncentrēšanās tikai uz sevi un saviem personīgajiem mērķiem;
• darbinieku nespēja strādāt komandā.

HR speciālisti attīstītākās organizācijās vada kursus, lai apmācītu darbiniekus karjeras plānošanas un plānu īstenošanas pamatos.

Tiek skaidroti arī sadarbības principi šajā īstenošanas procesā. Tajā pašā laikā tiek noteikta darbinieka atbildība. Jāņem vērā šādi personīgie faktori:

• profesionalitāte;
• psihofizioloģiskās īpašības;
• sociālās iezīmes.

Viņi ir tie, kurus vajadzētu ietekmēt karjeras izaugsmes vadības procesam. Ja uzņēmuma personāla vadība ir strukturēta tā, lai tā ļauj vadīt darbinieka karjeru, tas palīdzēs:

• paātrināt darbinieka karjeras izaugsmi un uzlabot viņa dzīves līmeni, kas veicina gandarījumu;
• nodrošināt darbiniekam skaidrāku redzējumu par viņa karjeras perspektīvām, kas atvieglo citu dzīves aspektu turpmāku plānošanu;
• sagatavošanās profesionālajai darbībai;
• konkurētspējas palielināšana darba tirgū.

Lai efektīvi vadītu darbinieka karjeru, jums būs jāsastāda personīgās dzīves plāns karjeras izaugsmei, kas ietver 3 sastāvdaļas:

1. Dzīves situācijas novērtējums.
2. Personīgo mērķu izvirzīšana konkrētu karjeras augstumu sasniegšanai.
3. Individuālo mērķu izvirzīšana un to sasniegšanas plāna izstrāde, kas nepārtraukti jāievēro.

Karjeras vadīšanas metodes un principi

Ar vadības metodi saprot visu metožu kopumu, kas ļauj augstākajām amatpersonām ietekmēt padotos.

Tradicionālā dalīšana ietver vairākas dažādas karjeras vadības metožu grupas:

1. Organizatoriska, tas ir, vērsta uz kolektīvām attiecībām, lai sasniegtu mērķus.
2. Ekonomisks, ietekmējot darbiniekus, radot konkrētas bonusa motivācijas, kas mudina viņus strādāt.
3. Sociāli psiholoģiskie, akcentējot sociālo faktoru izmantošanu, kā arī tos, kas saistīti ar kolektīvās mijiedarbības vadību.

Profesionāļi identificē 3 principu grupas, kas ļauj viņiem efektīvi vadīt savu karjeru:

• vispārīgs - politikas un ekonomikas vienotība, neatkarība un centrālisms, vadības lēmumu pamatotība un efektivitāte un vispārējo un vietējo interešu meistarīga apvienošana personīgās karjeras vadīšanas procesā, kad darbinieks sasniedz pietiekami augstas vajadzības;
• īpašs - daudzsološs, progresīvs, sistemātisks un citi;
• vienotās - darbaspēka mārketings, karjeras attīstības risks, konkurētspēja utt.

Karjera kā cilvēka attīstība un sociālās telpas izpēte. Karjeras izaugsmes stimuli ir viens no efektīvākajiem darbinieku nemateriālās motivācijas veidiem. Valsts politika cilvēkresursu vadības jomā.

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Publicēts http://www.allbest.ru/

Publicēts http://www.allbest.ru/

Krievijas Federācijas Izglītības un zinātnes ministrija

Federālā izglītības aģentūra

Federālā valsts budžeta augstākās profesionālās izglītības iestāde

Krievijas Ekonomikas universitāte, kas nosaukta G.V. Plehanovs

Voroņežas filiāle

Vadības un organizāciju vadības katedra

Pārbaude

Disciplīna: “Cilvēkresursu vadība”

Tēma: Karjeras izaugsmes sistēma (izmantojot LLC TK "R.O.S.T.XXI" piemēru)

Izpildīts:

Zueva Olga Vladimirovna

Pārbaudījis: profesore, ekonomikas doktore, Santalova M.S.

Ievads

Karjeras izaugsmes sistēma SIA TK "R.O.S.T.XXI"

Secinājums

Bibliogrāfija

Ievads

Viens no efektīvākajiem nefinansiālās motivācijas veidiem ir karjeras izaugsmes stimulēšana. Taču ne visi uzņēmumi (īpaši mazie un vidējie) plāno savu darbinieku karjeru. Iemesli var būt ļoti dažādi: nav pietiekamas materiālās un organizatoriskās bāzes; Darba specifika nav piemērota amatu hierarhijas izveidošanai komandā un citos. Nereti vadītāji priecājas, ka darbinieki labi pilda savus pienākumus, ieņem amatu, darba vietu un visi procesi ir iedibināti un darbojas. Nodaļu vadītājiem ir neērti kādu paaugstināt amatā, vai piedāvāt citu amatu vai funkcionālo uzdevumu maiņu, jo būs jāmeklē aizvietotājs, un, ja darbinieks dara labu darbu, tad vēl jo vairāk žēl ļaut viņš aiziet.

Lai cik plaukstoša šī aina šķistu, agri vai vēlu daži darbinieki sāks meklēt labāku vietu un tik un tā aizies. Mūsdienās ir daudz pētījumu, kas atklāj uzņēmumu aiziešanas iemeslus. Viens no tiem ir karjeras izaugsmes trūkums. Protams, jāapzinās, ka katrs darbinieks, kurš norādījis šo uzņēmuma aiziešanas iemeslu, tā nozīmi saprot atšķirīgi. Vieniem tas ir darba daudzveidības trūkums, citiem attīstība saistās ar jaunām pašrealizācijas un savu ideju īstenošanas iespējām, citam tas ir atalgojuma palielinājums, citiem tas ir paaugstinājums un iegūšana. varas. Saraksts turpinās, bet būtība paliek.

Šajā testā mēs aplūkosim karjeras izaugsmes sistēmu, izmantojot LLC TK "R.O.S.T.XXI" piemēru.

SistēmakarjeruizaugsmiVOOOTK"AUGSTUMS.XXI»

TK R.O.S.T.XXI LLC karjeras virzienus var iedalīt horizontālajos un vertikālajos. Uzņēmuma darbinieki, kuri sekmīgi nokārto gala novērtējumu, saņem iespēju tikt paaugstinātam amatā. Bet ne visiem ir vēlme, un pats galvenais, spēja vadīt. Tāpēc šādiem darbiniekiem tiek nodrošinātas dažādas iespējas tā sauktajai horizontālajai attīstībai. Tā ir profesionāla izaugsme uzņēmuma iekšienē, paaugstinot savu kvalifikāciju līdz unikāla “superspeciālista” līmenim. Vai arī darbinieks var funkcionāli attīstīties, mainīt vai palielināt funkcionālo uzdevumu kopumu viena amata ietvaros. Uzņēmums nodrošina arī nozarei specifisku attīstību atsevišķiem darbiniekiem, kad darbinieks iegūst jaunu specialitāti un var pāriet uz pavisam citu nodaļu. karjeras izaugsmes motivācija

R.O.S.T.XXI uzņēmumā visa atbildība par karjeras izaugsmi gulstas uz pašiem darbiniekiem. Uzņēmuma vadītājs uzskata, ka darbiniekiem ir tiesības uz nepārtrauktu izaugsmi.

Darbinieku paaugstināšana amatā ir tieši atkarīga no viņu plānotajiem rādītājiem. Vertikālā karjera tiek veidota no zemākajiem amatiem. Apskatīsim karjeras veidošanu attēlā. 1

Publicēts http://www.allbest.ru/

Publicēts http://www.allbest.ru/

1. att. Karjeras izaugsmes veicināšana R.O.S.T.XXI

Apskatīsim karjeras izaugsmi sīkāk.

Uzņēmumā zemākais līmenis ir tirgotājs, tad tirgotājs pēc teritoriālā pārvaldnieka ieskatiem var pacelties līdz VTP (dedicated sales pārstāvis). Pēc pārbaudes VTP var kļūt par pilsētas vadītāju, ja pilsētas pārvaldnieks uzrāda labus rezultātus, tad viņš tiek pārcelts uz teritoriālo pārvaldnieku. Un tad pēc uzņēmuma ģenerāldirektora ieskatiem teritoriālais vadītājs var kļūt vai nu par nozares koordinatoru, vai par reģionālo direktoru.

Tādējādi karjera uzņēmumā “R.O.S.T.XXI” ir cilvēka profesionālās, sociāli ekonomiskās attīstības process, kas izpaužas viņa virzībā pa amatu, kvalifikāciju, statusu, atalgojuma līmeņiem un fiksēts noteiktā secībā ieņemtajiem. šo līmeņu pozīcijas. Citiem vārdiem sakot, karjera ir cilvēka attīstība un sociālās telpas izpēte.

Secinājums

Karjera ieņem nozīmīgu vietu mūsdienu cilvēka vajadzību struktūrā, tādējādi ietekmējot viņa apmierinātību ar darbu un dzīvi kopumā. Veiksmīga karjera sniedz cilvēkam materiālo labklājību, viņa augstāko psiholoģisko vajadzību apmierināšanu, piemēram, vajadzību pēc pašrealizācijas, cieņas un pašcieņas, panākumu un varas, attīstības nepieciešamību un likteņa telpas paplašināšanu.

Cilvēka vēlme optimizēt karjeras attīstību ar vadības palīdzību ir saistīta arī ar pašreizējās situācijas īpatnībām Krievijas sabiedrības attīstībā. Demokratizācija veicina apstākļu radīšanu brīvai pašnoteikšanās, katras personas pašrealizācijai, viņa patstāvīgai izvēlei par viņa kustības ceļiem sociālajā struktūrā, sabiedrības sociālajā telpā. Bet šī brīvība rada konkurenci, kas katru cilvēku saskaras ar viņa konkurētspējas problēmu, gūstot personīgos panākumus, atrodoties priekšā citiem.

Valsts politika cilvēkresursu vadības jomā jau šodien paredz karjeras virzības un psiholoģiskā atbalsta programmas, kas veicina “indivīda sociālo un profesionālo pašnoteikšanos viņa spēju, vērtīborientāciju un pašapziņas veidošanas gaitā, paaugstinot savu konkurētspēju darba tirgū un spēju pielāgoties apstākļiem, lai realizētu savu profesionālo karjeru.

Sarakstsliteratūra

1. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Personāla vadība. - M., 2014. gads.

2. Vesņins V.R. Tehnoloģija darbam ar personālu un biznesa partneriem. - M., 2014. gads.

3. Shekshnya S.V. Mūsdienu organizāciju personāla vadība. - M., 2013. gads.

Ievietots vietnē Allbest.ru

...

Līdzīgi dokumenti

Karjera: koncepcijas un posmi. Personāla karjeras attīstības iezīmes ārvalstīs. Uzņēmuma Furniture City LLC darbinieku karjeras vadības raksturojums un analīze. Metodiskie ieteikumi darbinieku karjeras izaugsmes diagnosticēšanai un īstenošanai.

kursa darbs, pievienots 04.02.2012


Cilvēkresursu vadības sistēmas novērtējums, izmantojot Avtobus LLC piemēru, tās veidošanas metodika un mērķi, saturs un nozīme. Personāla pārkvalifikācija un personāla karjeras vadība kā galvenie cilvēkresursu vadības sistēmas elementi.

kursa darbs, pievienots 09.11.2016


Mūsdienīgas pieejas problēmu risināšanai cilvēkresursu vadības jomā. Cilvēkresursu vadības iezīmes Krievijā. Motivācijas problēmas izpēte uzņēmumā Parmalat MK LLC. Motivācijas sistēmas uzlabošanas iespējas.

kursa darbs, pievienots 02.11.2014


Personāla nemateriālās motivācijas jēdziena sociāli ekonomiskā būtība, tā veidi un ārvalstu pieredzes analīze. Uzņēmuma darbinieku nemateriālās motivācijas stāvokļa izpēte, izmantojot OAO Tatneft piemēru. Rekomendāciju izstrāde tās optimizācijai.

diplomdarbs, pievienots 08.12.2010


Darba motivācija un stimulēšana. Cilvēka vajadzību raksturojums. Motivācijas būtība. Motivācijas teorijas. Uzņēmuma cilvēkresursu vadības stratēģijas. Darba stimulēšanas būtība. Ekonomiskās stimulēšanas metodes.

kursa darbs, pievienots 21.09.2007


Cilvēkresursu vadības uzdevumi tirgus apstākļos. Krievijas RAO UES cilvēkresursu vadības koncepcijas principi. Cilvēkresursu vadības dienesta organizācija un strukturēšana: personāla dienesta funkcijas un struktūra.

abstrakts, pievienots 27.08.2009


Cilvēkresursu vadība kā vadības funkcija. Personāla politika stratēģiskās vadības sistēmā. Organizācijas personāla jēdziens un būtība. Darba resursu vadības sistēmas efektivitāte, izmantojot AS STS Teknovud piemēru.

kursa darbs, pievienots 12.04.2014


“Karjeras” jēdziens zinātniskajā diskursā. Apkalpošanas sistēma un personāla profesionālā paaugstināšana. Profesionālās karjeras plānošana, attīstība un vadīšana, tās attīstību ietekmējošie faktori. Motivācija karjeras izaugsmei, izmantojot Krievijas Federācijas Sberbank piemēru.

diplomdarbs, pievienots 17.07.2017


Darba motivācijas izpētes metodiskie pamati. Nemateriālās stimulēšanas metožu specifika ar korporatīvo mediju starpniecību, izmantojot VTB žurnāla "Team Energy" piemēru. Nemateriālās darba motivācijas programmu īstenošanas analīze Krievijas organizācijā.

diplomdarbs, pievienots 16.07.2017


Būvkompāniju personāla nemateriālās motivācijas stimulēšanas pasākumu sociāli ekonomiskais efekts. Strādnieku diferencētas motivācijas metodes, ņemot vērā izpildītāju kvalifikāciju, fizisko piepūli un darba apstākļus.