Supervisor. Tipos de líderes e tipos de subordinados

Universidade Federal da Sibéria

Instituição de Ensino do Estado Federal

educação profissional superior

Instituto de Pedagogia, Psicologia e Sociologia

Departamento de Educação em Tecnologia da Informação

Vantagens e desvantagens dos diferentes estilos de liderança. Tipos psicológicos de líderes.

Concluído por: Shelkunova Tatiana

1º ano graduação

na direção de "Gestão Educacional"

Krasnoyarsk 2010

1. Introdução …………………………………………………………………….3

2. Vantagens e desvantagens de diferentes estilos de liderança…………....5

3. Tipos psicológicos de líderes ………………………………..24

4. Um líder eficaz: um retrato psicológico ……………….29

5. Conclusão ………………………………………………………………..38

6. Bibliografia ………………………………………………………43

Introdução

A gestão de uma empresa, organização, instituição, sua divisão, um grupo de funcionários é, antes de tudo, trabalhar com pessoas, com cada pessoa individualmente. Portanto, para alcançar o sucesso, você precisa aprender a fazer com que todos com quem você tem que trabalhar, em primeiro lugar, imbuído de você, em segundo lugar, esteja convencido de que você está certo e, em terceiro lugar, faça todos os esforços para o sucesso do comum causa.

Hoje, um líder experiente passa a maior parte da jornada de trabalho não resolvendo problemas financeiros, técnicos ou organizacionais, mas resolvendo problemas psicológicos que surgem no processo de comunicação com subordinados, colegas e superiores.

Assim, o Padrão Estadual de Educação Profissional Superior na especialidade "Economia", aprovado pelo Governo da Rússia, afirma que um economista deve compreender a natureza da psique humana, conhecer as funções mentais básicas, compreender o significado da vontade, emoções, necessidades e motivos, bem como mecanismos inconscientes no comportamento humano , ser capaz de dar uma descrição psicológica do indivíduo, seu temperamento, habilidades, interpretação de seu próprio estado mental, dominar os métodos mais simples de auto-regulação e também realizar regulação social e mental em coletivos de trabalho.

Um líder é uma pessoa que dirige e coordena as atividades dos artistas que, em sem falta deve obedecê-lo e, dentro dos poderes estabelecidos, cumprir todos os seus requisitos. O próprio gestor pode assumir as funções de executor apenas para entender as especificidades da obra.

Assim, a essência da atividade do líder é o trabalho organizacional. Este é um tipo especial de atividade criativa e, à medida que a posição cresce, aumentam os requisitos de criatividade.

No entanto, o líder não apenas organiza, mas também dirige o trabalho dos funcionários; contribui para o seu desenvolvimento e, se necessário, influencia o comportamento, inclusive fora de serviço. Portanto, ele deve estar suficientemente bem preparado não só profissionalmente, mas também pedagogicamente.

De acordo com J. Ader, os líderes desempenham oito funções práticas: definição de tarefas, planejamento, treinamento, monitoramento, avaliação, motivação, organização e demonstração de exemplo pessoal. Para garantir um trabalho eficaz, o líder deve coordenar ao máximo os interesses de indivíduos, grupos e a solução de tarefas gerenciais para que não se contradigam, caso contrário, ele não cumprirá suas funções.

Este ensaio abordará as questões que, a nosso ver, são as mais importantes no estudo da personalidade do líder.

1. Vantagens e desvantagens dos diferentes estilos de liderança.

O estilo de gestão do líder por seus subordinados determina em grande parte o sucesso da organização, a dinâmica de desenvolvimento da empresa. A motivação dos funcionários, sua atitude em relação ao trabalho, relacionamentos e muito mais dependem do estilo de liderança.

Cada líder no processo de atividade gerencial desempenha suas funções em seu próprio estilo. O estilo de liderança se expressa nos métodos pelos quais o líder estimula a equipe a ter iniciativa e abordagem criativa para o cumprimento das funções que lhe são atribuídas, como controla os resultados das atividades dos subordinados. O estilo de liderança adotado pode servir como característica da qualidade da atividade do líder, sua capacidade de assegurar atividades de gestão eficazes, bem como criar um clima especial na equipe que contribui para o desenvolvimento de relacionamentos e comportamentos favoráveis. O quanto o gestor delega sua autoridade, os tipos de autoridade que utiliza e sua preocupação, antes de tudo, com as relações humanas ou, antes de tudo, com o desempenho da tarefa, tudo isso reflete o estilo de liderança desse líder.

A palavra "estilo" é de origem grega. Inicialmente, significava uma haste para escrever em uma placa de cera e, posteriormente, foi usada no significado de “caligrafia”. A partir daqui podemos supor que o estilo de liderança é uma espécie de "caligrafia" nas ações de um gerente.

O estilo de liderança é um tipo típico de comportamento de um líder em relação aos subordinados no processo de atingir o objetivo. Um dos componentes das funções gerenciais é a liderança (gerenciamento).

Estilo de liderança - características individuais típicas de um sistema estável de métodos, métodos, técnicas para influenciar o líder na equipe a fim de cumprir tarefas organizacionais e funções gerenciais. Este é o comportamento habitual de um líder em relação aos subordinados, a fim de influenciá-los e incentivá-los a atingir os objetivos da organização.

O estilo é estável, o que se manifesta no uso frequente de diferentes técnicas de gerenciamento. Mas essa estabilidade é relativa, já que o estilo costuma ser caracterizado pelo dinamismo. Um estilo de liderança devidamente desenvolvido e adequado à situação atual é capaz de superar obstáculos aparentemente intransponíveis. E ele levará o sistema a resultados inesperadamente altos. O estilo de liderança é amplamente determinado pelas qualidades individuais do líder. Mas, por toda a sua importância, os traços de personalidade não excluem outros componentes que formam o estilo de gestão. Esses componentes constituem o elemento subjetivo do estilo, mas o estilo sempre tem uma base objetiva comum.

Objetivamente, não importa o estilo que um líder escolha, sua escolha é determinada por um objetivo consciente que caracteriza o modo e o método de suas ações. Além disso, existem outros componentes objetivos do estilo. Estes incluem: regularidade da gestão; as especificidades do escopo de uma determinada atividade; requisitos uniformes para gerentes; características sociopsicológicas dos intérpretes (idade, sexo, habilitações, profissão, interesses e necessidades, etc.); o nível da hierarquia de gestão; métodos e técnicas de gestão utilizados pelos gerentes superiores. Esses componentes objetivos do estilo mostram a combinação nas atividades do gerente, a função de produção e a função de regular os relacionamentos na equipe, a natureza das tradições e métodos de comunicação que se desenvolveram nela e, portanto, o estilo de trabalho.

O estudo do estilo de liderança tem sido conduzido por psicólogos há mais de meio século. Os pesquisadores já acumularam muito material sobre esse problema.

Qualquer atividade de gestão tem uma base subjetiva. O chefe, antes de tomar qualquer decisão, primeiro pensa mentalmente em todas as formas possíveis de influenciar os subordinados e escolhe, dependendo da situação, o mais conveniente em sua opinião. E, apesar de as funções do gerente serem prescritas pela descrição do cargo, o estilo de trabalho tem a marca da personalidade única do líder. É no estilo do líder que se manifestam as suas qualidades pessoais, que variam um pouco consoante as características e necessidades da equipa. Uma forte influência no estilo é exercida pelo intelecto e cultura do líder, o nível de formação profissional e política, os traços de caráter e temperamento, os valores morais do líder, a capacidade de estar atento aos subordinados, a capacidade de liderar a equipe, criar um clima de entusiasmo pelo trabalho, intolerância às deficiências e indiferença.

Consequentemente, no estilo de liderança, por um lado, destaca-se sua base objetiva geral e, por outro, os métodos e técnicas inerentes a esse líder para a implementação de funções gerenciais. O componente objetivo do estilo é determinado pela totalidade dos requisitos sociais e econômicos para a atividade gerencial. Os componentes subjetivos são caracterizados por traços de personalidade do gerente. Mas se o estilo não consegue distinguir claramente sua base objetiva, então nenhuma, mesmo as qualidades mais excelentes de um líder são capazes de garantir o sucesso da organização.

Os principais fatores que caracterizam o estilo de liderança podem ser identificados:

Requisitos para gerentes em relação à sua competência, eficiência, responsabilidade, qualidades pessoais, moralidade, caráter, temperamento, etc.;

As especificidades do sistema são suas metas e objetivos, estruturas de gestão e tecnologia de gestão, funções gerenciais;

O ambiente de trabalho é o nível tecnológico da produção, a forma de organização do trabalho, a disponibilidade de recursos materiais, etc.

O estilo de trabalho determina não apenas as atividades do líder, mas afeta diretamente todos os aspectos das atividades do sistema e diretamente sobre os subordinados.

Assim, cada organização é uma combinação única de indivíduos, metas e objetivos. Cada gerente é uma pessoa única com uma série de habilidades. Cada líder é o criador do estilo de gestão que aplica na prática. Mas, ao mesmo tempo, ele leva em consideração muitas condições e circunstâncias objetivas e subjetivas, dependendo de qual estilo recebe seu conteúdo específico. O estilo é um fenômeno social, pois reflete a visão de mundo e as crenças do líder e também determina em grande parte os resultados de todo o sistema.

Todos os estilos de liderança podem ser divididos em "unidimensionais" e "multidimensionais". Vamos dar uma olhada em cada grupo abaixo.

Estilos de liderança unidimensionais

Os estilos "unidimensionais" incluem:

estilo de liderança democrática

Estilo de liderança liberal

Em geral, no âmbito dos estilos de liderança listados, são possíveis as seguintes opções de interação entre o líder e os subordinados:

O líder toma uma decisão e dá aos subordinados um comando para executá-la;

O líder toma uma decisão e a explica aos subordinados;

O líder toma decisões em consulta com os subordinados;

O gerente propõe uma solução que pode ser ajustada após consulta aos subordinados;

O líder expõe o problema, recebe conselhos e recomendações dos subordinados, com base nos quais toma uma decisão;

O líder toma decisões em conjunto com os subordinados;

O líder estabelece a estrutura dentro da qual os subordinados tomam suas próprias decisões.

Para avaliar a eficácia de cada um dos estilos de liderança, o cientista americano R. Likert propôs calcular o chamado coeficiente liberal-autoritário (LAC) como a razão entre as somas dos elementos liberais e autoritários no comportamento do líder determinado com base de especialização. Em sua opinião, nas condições modernas, o valor ideal desse coeficiente é 1,9. Em outras palavras, os líderes de hoje devem usar duas vezes mais persuasão do que coerção para obter resultados efetivos.

Em conclusão, apresentamos um quadro resumo das características dos estilos de liderança "unidimensionais", propostos por um pesquisador russo

E. Starobinsky (ver tabela 1).

Deve-se ter em mente que em cada caso específico existe um certo equilíbrio entre os estilos autoritário, democrático e liberal, e o aumento da proporção de elementos de um deles levará à diminuição dos outros.

Tabela 1.

Características dos estilos de liderança "unidimensionais"

		Democrático	Liberal
Forma de tomada de decisão	Único com subordinados	Com base em consultas de cima ou opinião do grupo	Baseado em direções
A maneira de trazer decisões para o performer	ordem, ordem, comando	Frase	pedido, implorando
Distribuição de responsabilidade	Totalmente nas mãos do líder	De acordo com os poderes	Completamente nas mãos do artista
Atitude em relação à iniciativa dos subordinados	permitido	Encorajado e usado	Totalmente transferido para subordinados
Princípios de recrutamento	Livrar-se de concorrentes fortes	Visando funcionários experientes e com perfil de negócios e ajudando-os em suas carreiras
Atitude perante o conhecimento	Acha que sabe tudo	Constantemente aprendendo e exigindo o mesmo dos subordinados	indiferente
atitude em relação à comunicação	Negativo, mantenha distância	Positivo, vai ativamente aos contatos	Não mostra nenhuma iniciativa
Atitude em relação aos subordinados	humor, desigual	Suave, amigável, exigente	Suave, pouco exigente
Atitude para a disciplina	rígido, formal	Razoável	suave, formal
Atitude em relação à estimulação	Punição com uma recompensa rara	Recompensa com punição rara	Sem direção clara

O estilo democrático tem suas vantagens, sucessos e desvantagens. Certamente, muitos problemas organizacionais poderiam ser resolvidos se a melhoria das relações humanas e a participação dos trabalhadores na tomada de decisões levassem sempre a uma maior satisfação e maior produtividade. Infelizmente, isso não acontece. Estudiosos encontraram situações em que os trabalhadores participaram da tomada de decisão, mas, mesmo assim, o grau de satisfação foi baixo, bem como situações em que a satisfação foi alta e a produtividade foi baixa.

Estudos especiais mostraram que, embora nas condições de um estilo autoritário de liderança seja possível realizar duas vezes mais trabalho quantitativamente do que em um estilo democrático, a qualidade do trabalho, a originalidade, a novidade e a presença de elementos de criatividade serão a mesma ordem inferior. A partir disso podemos concluir que o estilo autoritário é preferível para gerenciar atividades simples com foco em resultados quantitativos, e o estilo democrático para gerenciar atividades complexas, onde a qualidade vem em primeiro lugar.

Quando se trata da necessidade de estimular a abordagem criativa dos performers para resolver as tarefas definidas, o estilo liberal de gestão é o mais preferível. A sua essência reside no facto de o líder colocar um problema aos executantes, criar as condições organizacionais necessárias ao seu trabalho, definir as suas regras, definir os limites da solução e ele próprio ficar em segundo plano. Para si, deixa as funções de consultor, árbitro, perito, avaliando os resultados.

Ao mesmo tempo, recompensa e punição ficam em segundo plano em comparação com a satisfação interna recebida pelos subordinados pela oportunidade de realizar seu potencial e habilidades criativas. Os subordinados são poupados do controle intrusivo, tomam decisões “independentemente” e buscam formas de implementá-las no quadro dos poderes conferidos, sem suspeitar que muitas vezes o líder já pensou em tudo e criou as condições necessárias para esse processo, predeterminando em grande parte o resultado final. Esse trabalho lhes traz satisfação e cria um clima moral e psicológico favorável na equipe.

Vamos destacar as desvantagens de cada estilo de liderança.

A orientação para métodos formais de influência leva ao fato de que a tensão e o conflito aumentam entre os subordinados. A principal desvantagem é a falta de respeito por seus subordinados. Um autocrata também pode exercer pressão psicológica sobre seus subordinados, que se manifesta na forma de ameaças. A ausência de relacionamentos estruturados leva ao fato de que muitas vezes os subordinados não conhecem o objetivo, que é conhecido apenas pelo líder, e as atividades de tais líderes são sem sentido, imitativas.

Desvantagens da Democracia

Apesar da colegialidade, as principais decisões são tomadas no mais alto nível de gestão, e os colaboradores atuam como órgão consultivo. A orientação para os procedimentos democráticos leva o dirigente à convicção de que estes mesmos procedimentos asseguram o acerto das decisões tomadas e a sua eficácia. Com esse estilo de gestão, a ordem da tomada de decisão sempre domina a tarefa e o conteúdo do problema em discussão. Em condições fora do padrão, devido à falta de tempo, esse estilo é ineficaz.

Desvantagens liberais

O principal mecanismo de influência é a sobrevivência. Tal líder não assume nenhuma responsabilidade, não influencia o processo de distribuição de funções entre os subordinados, dando-lhes total independência na tomada de decisões e na determinação das formas de sua execução. Distingue-se pela falta de escopo nas atividades, falta de iniciativa e expectativa constante de instruções superiores. O líder liberal não gosta de se responsabilizar pelas decisões e pelas consequências quando elas são desfavoráveis. Eles são cuidadosos nos negócios, nas decisões. Eles se distinguem pela incerteza em sua competência, em sua posição, inconsistência nas ações. Eles são facilmente influenciados por outros, tendem a ceder às circunstâncias.

Estilos de liderança multidimensionais

Nas condições modernas, o sucesso de um negócio é determinado não apenas pela natureza da relação entre o líder e os subordinados e pelo grau de liberdade que lhes é proporcionado, mas também por uma série de outras circunstâncias. Um reflexo disso são os estilos de gestão "multidimensionais", que são um conjunto de abordagens complementares e entrelaçadas, cada uma independente das outras, portanto, podem ser implementadas em conjunto com elas.

Inicialmente, formou-se a ideia de um estilo de gestão "bidimensional", baseado em duas abordagens, uma das quais focada em criar um clima moral e psicológico favorável na equipe, estabelecendo relações humanas, e a outra - em criando as condições organizacionais e técnicas adequadas sob as quais uma pessoa será capaz de revelar plenamente suas habilidades.

A combinação mais simples dessas abordagens é demonstrada pela chamada "grade administrativa" de R. Blake e M. Mouton (ver Fig. 1).

É uma tabela composta por 9 linhas e 9 colunas, cuja interseção forma 81 campos. Se tal tabela for sobreposta no quadrante superior direito formado pelos eixos de abscissas e ordenadas, eles podem exibir o valor das avaliações de especialistas das abordagens a que um determinado gerente adere e determinar o campo que ele ocupa na "grade", caracterizando o estilo de gestão que ele usa na prática.

Figura 1. "Control Grid" por R. Blake e M. Mutton

Com isso, o líder, cuja orientação em cada direção é estimada em um ponto, cai no campo 1.1., cuja permanência indica que ele também não presta atenção nem na primeira nem na segunda aproximação. É claro que com tal atitude em relação ao assunto, ele não conseguirá se manter por muito tempo no cargo.

O líder que ocupa o campo 1.9 dá a principal atenção às pessoas, à formação e fortalecimento da equipe, a um clima moral e psicológico favorável e a um clima criativo nela, acreditando que assim altos resultados podem ser alcançados mesmo na ausência de atenção às condições técnicas e organizacionais. Freqüentemente, essa abordagem não é de forma alguma um sinal de unilateralidade, pois em muitas organizações, por exemplo, em equipes científicas, a base do sucesso reside justamente nisso.

O gestor de campo 9.1., ao contrário, foca o lado organizacional e técnico da questão, dando pouca atenção aos indivíduos e à equipe como um todo. Mas também aqui esse estilo pode ser baseado em circunstâncias objetivas, por exemplo, processos tecnológicos nos quais o papel da relação dos trabalhadores e suas ações coletivas é mínimo.

Cabeça em campo 5.5. divide aproximadamente igualmente seu "apego" entre pessoas e fatores organizacionais e técnicos de produção. Ele se mantém firme em todas as áreas de gestão, mas não há estrelas suficientes no céu.

E, por fim, o líder, cujas posições são caracterizadas pelos pontos 9.9. cria uma equipe de pessoas afins capazes de fazer qualquer coisa. Aqui, os objetivos da atividade são determinados em conjunto, condições favoráveis \u200b\u200bsão criadas em conjunto para sua implementação e auto-realização das pessoas.

Usando a "grade de gerenciamento", você pode pré-determinar uma combinação de avaliações que atendam aos requisitos para uma posição específica fornecida pela tabela de pessoal da organização e, comparando as avaliações de especialistas das qualidades dos candidatos com elas, determinar sua adequação para sua substituição.

Nos conceitos modernos de gerenciamento de especialistas ocidentais, é feita uma tentativa de implementar outras combinações de abordagens que formam o estilo de gerenciamento. Assim, acredita-se que os métodos autoritários de liderança, contendo o perigo do culto à personalidade do líder, são mais compatíveis com uma abordagem voltada para a criação de condições organizacionais e técnicas favoráveis à produção, e democráticos, libertadores de pessoas, com uma abordagem voltada para a criação e fortalecendo a equipe.

Um rápido afastamento de um estilo de liderança autoritário pode levar as pessoas a um estado de confusão sem melhorar a situação nem um pouco. É verdade que isso é mais característico de equipes de base; nos escalões superiores, porém, ocorre o contrário, quando a emancipação das pessoas leva ao aumento da produtividade e à redução da rotatividade de pessoal.

Segundo Frank Fiedler, as características da gestão dependem muito da situação e, como um líder que professa um determinado estilo, via de regra, não pode mudar a si mesmo, é necessário, com base na tarefa em questão, colocá-lo nessas condições onde ele pode se expressar melhor.

Dependendo do escopo de poderes dos gerentes, da natureza de seu relacionamento com os subordinados, da clareza na estruturação das tarefas a serem resolvidas, Fidler identifica 8 tipos de situações diferentes, cujas opções são dadas na Tabela 2.

Mesa 2.

Dependência da liderança da situação. Modelo F. Fiedler


Relação entre líder e subordinados
Formulação e estrutura da tarefa	difuso	difuso	difuso	difuso
Poderes oficiais do chefe
Máximo Líderes orientados para a construção de equipes e relacionamentos são preferidos
Gerentes focados em condições organizacionais e técnicas são os preferidos

A "trajetória" da mudança de requisitos para líderes

Quando as tarefas são claramente formuladas, os poderes oficiais do gerente são significativos e suas relações com os subordinados são favoráveis, de modo que estes são facilmente influenciáveis. No caso contrário, quando, ao contrário, tudo está ruim, segundo Fiedler, é melhor que o líder se concentre na resolução de problemas organizacionais e técnicos, deixando em segundo plano as questões de formação de equipe e estabelecimento de relações humanas. Isso garante a unidade de metas, eficiência na tomada e implementação de decisões e confiabilidade de controle.

Nessa situação, não há necessidade de perder tempo construindo relacionamentos, o líder pode aderir a um estilo autoritário, não esquecendo, porém, que ditadura leve e tirania estão longe de ser a mesma coisa. As primeiras pessoas podem perceber com compreensão e, contra as segundas, ficarão legalmente indignadas e se recusarão a cooperar com o líder.

Um estilo de liderança que foca no fortalecimento da equipe e na manutenção das relações humanas é mais indicado em situações moderadamente favoráveis ao líder, quando ele não tem poder suficiente para garantir o nível necessário de cooperação com os subordinados, mas se o relacionamento for bom, as pessoas geralmente tendem a fazer o que querem, elas são exigidas. Nessas condições, uma orientação para o lado organizacional das coisas pode causar conflito, pelo que a já fraca influência do líder sobre os subordinados cairá ainda mais. A orientação para as relações humanas, ao contrário, pode aumentar sua influência e melhorar as relações com os subordinados.

Um modelo interessante de estilos de liderança foi desenvolvido pelos cientistas americanos W. Wurm e F. Yetton. Segundo eles, dependendo da situação, das características da equipe e do próprio problema, pode-se falar em cinco estilos de gestão.

R - O próprio gestor toma decisões com base nas informações disponíveis.

B - O gerente comunica a essência do problema aos subordinados, ouve suas opiniões e toma uma decisão.

B - O líder apresenta o problema aos subordinados, sintetiza suas opiniões e, levando-as em consideração, toma sua própria decisão.

D - O líder, juntamente com os subordinados, discute o problema e, como resultado, forma-se uma opinião comum.

E - O líder trabalha constantemente em conjunto com o grupo, que ou desenvolve uma decisão coletiva ou toma o melhor, independente de quem seja seu autor.

Ao escolher um estilo, os gerentes usam os seguintes critérios principais:

Disponibilidade de informações suficientes e experiência entre os subordinados;

O nível de requisitos para a solução;

Clareza e estrutura do problema;

O grau de envolvimento dos subordinados nos assuntos da organização e a necessidade de coordenar as decisões com eles;

A probabilidade de que a única decisão da cabeça receba o apoio dos executantes;

O interesse dos performers em alcançar objetivos;

O grau, a probabilidade de conflitos entre subordinados como resultado da tomada de decisão.

Dependendo desses critérios, o líder usa os cinco estilos de gerenciamento listados acima.

Atualmente, o conceito de abordagem atributiva para a escolha do estilo de liderança está se tornando mais difundido. Este conceito, ao contrário de outros modelos, baseia-se na reação do líder não tanto ao comportamento dos subordinados como tal, mas aos motivos que o causaram. Nesse caso, o líder se baseia em três tipos principais de informações: sobre o quanto o comportamento do subordinado se deve às características da tarefa; sobre como é estável e como é único.

Se o comportamento de um subordinado for causado por motivos internos graves, o gerente toma as medidas necessárias de influência em relação a ele e posteriormente as corrige de acordo com a resposta do subordinado. Se as causas forem causadas por condições externas, o líder direciona esforços para modificá-las.

Estilos de liderança adicionais

Estilos de liderança adicionais incluem paternalismo, oportunismo e fachada.

Paternalismo (materialismo) - 9.9. Graficamente, o paternalismo no GRID é representado como um arco que conecta os ângulos 1,9 e 9,1 (na tabela GRID, 1 ponto é um baixo grau de medição e 9 pontos é um alto grau; outros indicadores indicam graus intermediários de uma ou outra dimensão) . Este estilo de gestão é caracterizado por uma combinação de alto nível de preocupação com a produção com alto nível de preocupação com as pessoas que o complementa. Não é uma integração de preocupação com a produção e preocupação com as pessoas, como é característico da orientação 9.9, mas uma combinação de ambas e, portanto, é designada como 9.9. O materialismo difere do paternalismo pelo gênero (masculino, feminino) do líder. Uma das características do líder 9.9 é um autocrata generoso.

Motivação. A satisfação é expressa em demonstrar que essa pessoa é uma fonte de sabedoria e conhecimento para os outros. Quando os subordinados fazem o que o paternalista espera deles no campo da produção, eles são encorajados pelo líder e a lealdade (avaliação dos méritos do líder) é esperada deles por sua vez. Do contrário, o líder acredita que coloca sua alma no trabalho, e os subordinados não valorizam isso. Portanto, nas ações de tal líder, há uma tendência de os subordinados dependerem de seus caprichos (desejos), pelo que parecem congelar em seu desenvolvimento e não buscam a independência de pensamento, julgamentos e crenças .

Superação de conflitos. Sob o gerenciamento do Tipo 9.9, os subordinados aprendem a pensar da maneira como seu chefe pensa e age (alguns até tentam se vestir como seu chefe). É uma síndrome pai-filho.

Evitando conflitos. O conflito pode ser evitado reforçando a submissão por meio de elogios e elogios, ou seja, se o subordinado começa a esperar e sentir que elogios e elogios lhe são garantidos, o paternalista pode recusar elogios e elogios, mostrando seu descontentamento. Se o subordinado continuar a se opor ou resistir à submissão, o líder pode repreendê-lo, deixando claro que percebeu seu comportamento errado. Em seguida, o gerente repete o que deseja do subordinado e promete recompensas em caso de submissão.

Elimine o conflito quando ele recomeçar. Um dos métodos para reduzir o conflito é desviar a atenção do desacordo por meio de várias técnicas (mudança de assunto da conversa, etc.).

Iniciativa. O líder mostra iniciativa considerável, desde que os subordinados possam confiar nele e fazer o que é exigido deles. O líder paternalista considera seu dever ensinar as pessoas. Nesse sentido, ele tem fortes convicções e as promove ativamente.

Soluções. O líder paternalista é a única pessoa que toma decisões que não são tomadas, mas emitidas como comandos. Ao mesmo tempo, treinamento e treinamento de subordinados são usados. Assim, o líder não parece rude e duro, mas, ao contrário, gentil, gentil e prestativo.

Crítica (análise). O feedback pessoal é unidirecional - do líder para os subordinados, ou seja, ele considera os subordinados como parte da família organizacional. Reconhecimento de comportamento paternalista: ditador benevolente; indulgente; constantemente dá conselhos; cumpre as obrigações; espera lealdade cega; condescendentemente faz exigências; defende zelosamente as prerrogativas; lidera com entusiasmo inspirado; administra a multidão; faz alguém que discorda dele se sentir culpado; algoz; moralista; patrono; gosta de ensinar; proponente de prescrições; complacente; tolera discordância privada, mas não tolera objeções públicas.

Oportunismo. Ocorre quando todos os estilos GRID são considerados sem basear-se em princípios específicos. Toda ação do líder oportunista é realizada por razões "táticas" e é um meio para alcançar o sucesso pessoal.

Motivação. A vontade de ser excepcional (número um), uma pessoa que quer estar no topo, porque quem está no topo, na sua opinião, está no centro das atenções, ou seja, em uma posição que forneça atenção e adoração. O comportamento de um oportunista é imprevisível. O movimento "para cima", as formas de atingir os objetivos dependem de com quem ele está lidando (vingança, escravização, demissão, etc. - tudo visa alcançar uma posição dominante). Superação de conflitos. Prefere evitar o conflito de todas as formas possíveis, mas não se esconde quando o conflito surge, tenta resolver as diferenças sem confronto ou polarização.

Se surgir um conflito com uma pessoa de posição superior, o líder oportunista dá o primeiro passo para a reconciliação. Com um igual em posição, ele se comporta de maneira insinuante. É feita uma tentativa de encontrar um compromisso.

Quando surge conflito com os subordinados, a posição do oportunista é render-se ou abandonar o subordinado.

Iniciativa. Mostra iniciativa com base no risco calculado com precisão. A iniciativa visa interesses egoístas com um objetivo de longo prazo. Ele é uma estrela narcisista, muitas vezes enfatizando a importância pessoal, exibindo suas realizações.

Crítica (análise). Evita feedbacks que possam indicar fragilidades, limitações ou erros do líder oportunista. Pede comentários críticos apenas se espera que a revisão seja favorável.

Sinais de comportamento oportunista:

o desejo de agradar a todos e a todos; arrogância para com aqueles que estão em posição inferior; o desejo de chamar a atenção; constrói reputação por meio da ostentação; evasivo nas respostas; bajula os outros; dá atenção estabelecendo condições; é difícil obter uma promessa dele; lisonjeiro; conhece as fraquezas das pessoas e as usa para seus próprios propósitos; ostentando conhecidos famosos; pré-pensa cada ação; tudo promete, mas só cumpre quando lhe é benéfico; homem de negócios inteligente; tratamento cortês para aqueles que são mais altos, mas opressão para aqueles que são mais baixos; toma aquelas ações que o mostram do lado bom; acredita que é muito importante ser o número um.

fachada. Ocorre quando é necessário mostrar o lado externo dos fenômenos e processos (fachada).

Motivação. A pessoa evita revelar seus pensamentos, embora dê a impressão de que é honesta e franca.

Os truques do líder de fachada podem variar dependendo do que é benéfico. O principal objetivo de criar uma "fachada" é esconder o desejo de controle, dominação e poder.

A motivação negativa consiste no desejo de evitar a auto-revelação escondendo os verdadeiros objetivos, por isso mantém em segredo suas experiências e motivações.

O criador da fachada não só evita revelar suas intenções, como também cria uma reputação positiva que ajuda a manter o engano.

Superação de conflitos. O líder de fachada não evita conflitos. No entanto, o objetivo não é resolvê-los, mas obter certos benefícios para si mesmos. Existem muitas maneiras de manipular conflitos.

Iniciativa. É característico do fazedor de fachadas agir com iniciativa e assim continuar até que o sucesso seja garantido. Quando se trata de obter benefícios, as ações do fachada não tardam. E, se uma ação não leva ao sucesso, a próxima tentativa é feita, e assim sucessivamente até que o objetivo seja alcançado.

Tomando decisões. A transferência incompleta de autoridade e a tomada de decisões importantes são típicas de um gerente de fachada.

Crítica (análise). A possibilidade de críticas entre um líder e um subordinado é desagradável para o facicista, que utiliza o feedback como método de controle por meio de elogios e punições. A crítica contra ele é desagradável para ele.

Reconhecimento de comportamento de fachada: ambição vaga; Cálculo; prefere desvios; usa a confiança de uma pessoa contra si mesma; desempenha constantemente um papel para produzir um efeito; ardiloso; negociação dupla; revela-se secretamente no poder; fachada falsa; esconde verdadeiras intenções; hipócrita; evasivo; manipulador; ouve elogios de bom grado, mas não tolera críticas; senso superdesenvolvido de poder pessoal; prático; propenso a engano; valoriza sua reputação positiva; infringe a lei, mas não quer ser reconhecido como estadista; medo da exposição.

Um líder altamente autoritário ou autocrático impõe sua vontade por meio de coerção, recompensas e assim por diante. O líder é democrático, prefere influenciar por meio da persuasão, fé razoável ou carisma. Ele evita impor sua vontade a seus subordinados.

É bastante óbvio que é muito difícil encontrar estilos autoritários ou democráticos de gestão de pessoal em suas manifestações extremas. Os estilos de liderança podem ser misturados e dependem da situação, ou seja, adaptativo. Isso traz mais resultados do que a adesão a apenas um estilo. No entanto, em geral, pode-se dizer que a ênfase principal na liderança deve ser colocada em métodos sócio-psicológicos, econômicos de liderança e em um estilo democrático de gestão. O método de comando não é adequado, porque. na minha opinião, é impossível forçar novas ideias, abordagens não padronizadas para resolver problemas a nascerem a mando, só porque o chefe quer assim.

Assim, o estilo mais eficaz no mundo em rápida mudança de hoje é o estilo adaptativo, ou seja, estilo de realidade.

Seja qual for o tipo de líder que consideremos, em primeiro lugar estamos falando de uma pessoa que tem um estilo de liderança particular. E muitas vezes as características pessoais ditam o estilo de comportamento.

Na próxima parte do ensaio, vamos considerar os tipos psicológicos de líderes.

2. Tipos psicológicos de líderes.

Um líder não é uma posição, mas uma psicologia, um modo de vida e um modo de pensar.

Como um tipo psicológico, o líder na linha de responsabilidade do negócio é superior ao executor, especialista e funcionário responsável.

Supervisor:

Sempre pensa no resultado desejado à frente (direcionado para o futuro e não entende o passado).

· Sempre dá ordens, até para os funcionários, até para os colegas, até para o chefe. Ele não explica, ele orienta! Dá instruções.

Como você sabe, nos negócios, você pode implementar apenas duas estratégias: tornar-se o proprietário e assumir o controle do seu negócio ou contratar trabalhadores contratados. Você terá que obedecer e buscar uma linguagem comum com os superiores em ambos os casos. Segundo as estatísticas, há muito mais funcionários do que proprietários, portanto, o tema da cooperação efetiva com o gerente (ou gerentes) é atualmente extremamente relevante.

Psicólogos de diferentes escolas compilaram muitas classificações de líderes, mas a primeira e, portanto, a classificação clássica é Kurt Lewin, um psicólogo americano. Ele descreveu três estilos principais de liderança: autoritário, democrático e liberal.

Chamemos um líder que segue um estilo de liderança autoritário de "ditador", um democrático, respectivamente, de "democrata" e um liberal, claro, de "liberal". Agora considere como cada um deles se relaciona com os subordinados, com o desempenho de suas funções, com os negócios.

"Ditador". Você sentirá isso assim que passar pela soleira do escritório. Via de regra, os gabinetes dos ditadores são silenciosos, as portas fechadas, a maioria dos funcionários tem os ombros levemente erguidos, a cabeça esticada para a frente e parecem assustados, ligeiramente carrancudos. Nem todos os funcionários estão cientes disso, pois seus pensamentos, assim como suas ações, estão sob controle estrito. Cada funcionário tem sua própria descrição de cargo. E não está em algum lugar em uma pasta distante no departamento de pessoal, mas em uma gaveta de sua própria mesa. O ditador suprime qualquer iniciativa como obstinação inaceitável e pensamento livre imprudente. A estrutura da empresa assemelha-se a uma do exército com o lema: "As encomendas não se discutem - as encomendas cumprem-se!". Os melhores funcionários lutam contra o desejo de saudar e latir: “Isso mesmo!” Ditador de decisões toma sozinho e para discutir qualquer coisa com ninguém e nunca vai. Os subordinados são uma ferramenta para realizar a vontade do chefe. E como qualquer outra ferramenta quebrada, substitui facilmente alguns funcionários por outros. Mas como é ruim para apenas uma pessoa, mesmo como o ditador, com o tempo ele inicia um círculo estreito de pessoas com ideias semelhantes. Mas não para consultar, mas para receber informações, para aprimorar suas ideias. Ele não aceita a oposição, ele descarta todos os oposicionistas instantaneamente, "para que os outros sejam desrespeitosos". Controla todos os subordinados permanentemente e com muita firmeza. As reuniões são realizadas para distribuir tarefas e controlar a reação a essas tarefas. As emoções são ignoradas, a criatividade é banida. O provérbio “Eu sou o chefe - você é um tolo” é composto sobre ele. No mundo dos negócios, a posição dura do ditador costuma funcionar para ele, para aumentar sua autoridade e respeito entre os sócios.

"Democrata".É muito mais caloroso em sua companhia. Fala alta e risadas podem ser ouvidas. As pessoas se aglomeram nas salas para fumantes, discutindo as últimas notícias. Cartazes de conteúdo criativo estão pendurados nas mesas dos funcionários. Lema: "Somos uma equipa!" está no ar. O democrata convoca reuniões para desenvolver e adotar decisões comuns. Ele gosta de brainstorming, argumentos, discussões ferozes. Ele encoraja fortemente a colegialidade e qualquer iniciativa. Funcionários inativos saem de seu campo de visão. O democrata não se lembra deles de vista ou pelo nome. Aquele que não soa está ausente para ele como pessoa. Ele habilmente delega autoridade e compartilha responsabilidades. Ele entende piadas e é condescendente com piadas práticas. Sempre pronto para participar da diversão geral e, via de regra, é um convidado bem-vindo em qualquer festa. Ao mesmo tempo, ele adora quando boas palavras são ditas sobre ele e mostram sua simpatia e lealdade. O democrata se distingue pela atenção sincera aos funcionários. Sabe quem tem quantos filhos, sabe dos problemas familiares. Para ele, cada funcionário é uma personalidade interessante. Com tanta moleza aparente, a disciplina na equipe não sofre, o povo trabalha não por medo, mas por consciência. Após o término da jornada de trabalho, trabalham com interesse e entusiasmo, sabendo que suas conquistas serão notadas e apreciadas. Para exercer o controle, o democrata geralmente encontra um deputado adequado e às vezes joga o jogo do "mocinho e do bandido" com seus subordinados. Via de regra, o democrata é um excelente político e diplomata sutil, o que lhe permite ter sucesso nos negócios.

"Liberal". O termo "gestão" não lhe cai muito bem. Em vez disso, ele é listado como um líder, é um chefe formalmente nomeado. Tenta evitar responsabilidades e tomar decisões. Refere-se à autoridade do "partido e governo", acionistas, presidente e outros superiores. Exigência, controle, disciplina em sua empresa estão ausentes. Ele prefere dar o poder ao coletivo de trabalho sem lutar. Ao mesmo tempo, sempre há um líder informal na equipe, que realmente gerencia a empresa. Do Liberal em tal situação, basta uma mão: assinar um acordo, uma ordem de pagamento, uma fatura. E esta situação combina muito com ele. Via de regra, o Liberal tem um hobby de longa data, ao qual se entrega com paixão nas horas vagas e, às vezes, até no horário de trabalho. Muitas vezes o Liberal não tem uma vontade forte e um objetivo claro, não tem um conhecimento profundo e o desejo de dominá-los. Mas pode ocupar uma posição de liderança por muito tempo se agradar aos acionistas e ao "cardeal cinza", se gostar do tamanho do salário e ao mesmo tempo não houver absolutamente nenhuma "vontade de mudar de lugar". Em circunstâncias especialmente favoráveis, ele pode até se orgulhar de sua missão. Nem é preciso dizer que o Liberal não goza de respeito na equipe, na maioria das vezes é uma atitude condescendente por parte de funcionários e parceiros de negócios.

Como regra, a maioria dos líderes combina diferentes estilos de liderança com a prevalência de um deles. Segundo as estatísticas, os ditadores são mais comuns entre as mulheres, os homens preferem um estilo de liderança democrático. Os liberais são encontrados em números iguais entre homens e mulheres.

Na estrutura psicológica da personalidade do líder, existem 3 blocos principais de qualidades profissionalmente importantes:

I. Competência profissional, incluindo:

conhecimentos, habilidades, habilidades (especiais); competência administrativa-legal, econômica, competência sócio-psicológica, ou seja, conhecimentos na área da psicologia.

II. Habilidades pedagógicas - a capacidade de influenciar outras pessoas com o objetivo de mudanças direcionadas nas propriedades e estados dessas pessoas.

III. Bloco de qualidades:

Capacidades organizacionais (unidade líder), ou seja, capaz de coordenar e coordenar as atividades conjuntas das pessoas, a capacidade de definir tarefas, estimular, controlar as atividades conjuntas do executor e alcançar soluções para as tarefas definidas.

Qualidades morais e éticas (capacidade de uma pessoa de cumprir as normas de ética nos negócios).

Habilidades de comunicação (para comunicação empresarial).

Dependendo do domínio da gravidade em um líder específico, um dos 3 componentes principais é distinguido tipos de líderes [ 10] :

1. Gerente especialista

O domínio da competência profissional sobre as habilidades organizacionais, psicológicas e pedagógicas.

Não gosta de trabalhar com pessoas

Diferencia questões profissionais e organizacionais especiais,

Sua principal contribuição para as atividades conjuntas da equipe é a solução de questões profissionais,

Tem uma grande contribuição individual, realizações pessoais, mas como organizador e mentor uma contribuição menor.

2. Chefe de organização

O domínio de características organizacionais com habilidades pedagógicas e competência profissional relativamente fracas,

Gerente típico; trabalho em equipe, atrai especialistas para trabalhar, inclusive aqueles que o superam em competência,

Organiza profissionalmente as atividades conjuntas do grupo, alcança altos resultados de grupo.

3. Líder-mentor.

O domínio das habilidades pedagógicas,

Interesse e necessidade de trabalhar com pessoas, principalmente trabalhadores jovens, para transferência de conhecimento; orgulhar-se do desempenho do aluno.

O organizador profissional mais comum. Tipos intermediários são mais comuns.

Muitos psicólogos têm considerado a questão do tipo de liderança psicológica mais eficaz. Na próxima parte do ensaio, revelaremos o retrato psicológico de um líder eficaz.

3. Um líder eficaz: um retrato psicológico.

Segundo L. R. Krichevsky, a liderança é um fenômeno que ocorre no sistema de relações formais; o papel do líder é predeterminado, o leque de funções da pessoa que o executa é estipulado. O chefe da equipe é nomeado de fora, pela alta direção, recebe a autoridade apropriada, tem o direito de aplicar sanções.

Analisando o retrato psicológico de um líder eficaz,

L. R. Krichevsky fornece critérios para avaliar a eficácia de um líder.

Os critérios de eficiência são divididos em duas classes: psicológicos e não psicológicos. Detenhamo-nos nos critérios psicológicos, que incluem:

1. Satisfação com a pertença ao coletivo de trabalho nas suas várias vertentes (relação com colegas e chefia, condições de trabalho, remunerações, etc.);

2. Motivação dos membros da equipa (vontade de trabalhar e vontade de se manter na equipa);

4. Autoavaliação da equipa (refere-se a um conjunto de características importantes e representa o resultado global do sucesso do seu funcionamento).

Considerando os critérios acima para a eficácia da liderança,

L. R. Krichevsky chega à conclusão de que um líder é considerado eficaz se a equipe que ele lidera tiver altos indicadores de acordo com os critérios psicológicos e não psicológicos de eficácia do grupo.

Vamos considerar com mais detalhes o retrato psicológico de um líder, inclusive eficaz, que se baseia em três variáveis importantes: personalidade, estilo de liderança e autoridade.

M. Shaw propõe considerar a personalidade de um líder do ponto de vista de três componentes: características biográficas, habilidades, traços de personalidade. Vamos dar uma olhada em cada componente.

As características biográficas da personalidade do líder incluem sua idade, sexo, status socioeconômico e educação.

A idade não é apenas uma característica natural, mas também uma característica social e psicologicamente determinada de uma pessoa, é em grande parte sua experiência. Analisando dados de estudos sobre a relação entre idade e eficácia da liderança, R. L. Krichevsky chega à conclusão de que tal relação não foi identificada, dando exemplos tanto de líderes eficazes em idade jovem (21-25 anos) quanto em idade extremamente madura.

É geralmente reconhecido que a identidade de gênero de uma pessoa está intimamente relacionada à assimilação e implementação dos padrões de comportamento aceitos na sociedade, cultivados no ambiente imediato do indivíduo, por exemplo, na família. Tradicionalmente, o líder é o homem, mas cada vez mais as mulheres estão se cumprindo nesse papel. O interesse em modelos de liderança feminina, a esse respeito, está aumentando na pesquisa sócio-psicológica moderna. Claro, algumas diferenças nas características de liderança masculina e feminina foram identificadas, mas não há dados baseados em evidências sobre a eficácia predominante de um ou outro sexo como líderes.

Quanto ao status e formação do líder, essas características apresentam altas correlações positivas com a eficácia da liderança.

Seguindo o caminho que escolhemos, vamos considerar o próximo componente da personalidade do líder - habilidades. M. Shaw divide as habilidades em gerais (inteligência) e específicas (conhecimento, habilidades, etc.).

Segundo E. Ghiselli, T. Kono, a relação entre inteligência e eficácia da liderança é curvilínea, via de regra, gerentes com notas intermediárias são os mais eficazes, não com indicadores excessivamente altos ou baixos.

As habilidades específicas da personalidade do líder incluem habilidades especiais, conhecimento, competência, consciência.

O terceiro componente - os traços de personalidade do líder é representado pelas seguintes características pessoais (as mais comuns em pesquisas como determinantes da eficácia da liderança):

a dominância, enquanto desejo de influenciar os subordinados, enquanto a influência do líder, baseada em meios tanto de natureza social, organizacional formal como psicológica, deve encontrar uma resposta interna por parte dos subordinados;

autoconfiança, dando aos subordinados uma base para uma sensação de estabilidade e outros líderes - a base para a cooperação empresarial;

equilíbrio emocional, controle de suas manifestações emocionais, adequação das emoções demonstradas;

· tolerância ao estresse;

Criatividade, a capacidade de resolver problemas de forma criativa, o que é especialmente importante para a inovação;

· o desejo de realização, envolve a assunção de responsabilidade na resolução do problema, o desejo de um risco moderado e previsível, a necessidade de feedback específico;

Espírito empreendedor;

Responsabilidade, que inclui, por um lado, a fidelidade aos acordos, por outro, a alta qualidade dos produtos;

Confiabilidade no desempenho da tarefa;

· independência, ponto de vista próprio, rosto profissional e humano próprio;

A sociabilidade, uma das características mais importantes do sucesso, já que o gestor dedica cerca de três quartos do seu tempo de trabalho à comunicação.

Os traços de personalidade acima de um líder eficaz

R. L. Krichevsky acrescenta as seguintes características gerenciais:

1. Amplitude de visões, abordagem global,

2. Visão de longo prazo e flexibilidade,

3. Iniciativa enérgica e determinação, inclusive em condições de risco,

4. Trabalho duro e estudo contínuo,

5. Capacidade de formular objetivos e atitudes com clareza, disposição para ouvir as opiniões dos outros,

6. Imparcialidade, desinteresse e lealdade,

7. A capacidade de explorar plenamente as capacidades dos funcionários por meio da colocação correta e sanções justas,

8. Charme pessoal,

9. A capacidade de criar uma equipe e uma atmosfera harmoniosa nela,

10. Saúde.

L.I. Umansky estudou habilidades organizacionais nos anos 70 e 80.

No decorrer do estudo das habilidades organizacionais, foram identificados 3 grupos de qualidades que distinguem os líderes eficazes:

1. Talento organizacional (insight organizacional) - a capacidade de compreender as pessoas; aparece em:

Seletividade psicológica (isto é, observação, sensibilidade à natureza psicológica das pessoas, capacidade de levá-las em consideração nas atividades profissionais).

Empatia (a capacidade de empatia, compreender o estado emocional de uma pessoa).

Reflexões (reflexão; capacidade de se colocar no lugar de outra pessoa, de entender o curso de seus pensamentos e os motivos de suas ações).

Mentalidade psicológica prática (interesse nas qualidades psicológicas de outras pessoas e vontade de usar o conhecimento psicológico na prática).

Tato psicológico (senso de proporção, limites de comportamento na interação com os outros).

2. Impacto emocional-volitivo(a capacidade de influenciar outras pessoas através de uma esfera emocionalmente sensível):

A energia social é a capacidade de carregar as pessoas ao seu redor com sua energia.

Altas demandas - a capacidade de exigir muito dos outros para alcançar certos resultados.

Criticidade - a capacidade de corrigir desvios da norma e expressar opiniões sobre desvios.

3. Propensão para a atividade organizacional- a necessidade de atividade organizacional de uma pessoa, manifestação espontânea de atividade organizacional, atividade de fala, alto grau de participação nas atividades, assumindo a responsabilidade pelos resultados.

Segundo T. Kono, o mais eficaz é um estilo de liderança inovador e analítico que possa garantir a sobrevivência organizacional diante da mais intensa competição do mercado. Este estilo de liderança implica: dedicação à organização, energia e inovação, sensibilidade a novas informações e ideias, gerando um grande número ideias e alternativas, agilidade na tomada de decisões e boa integração das ações coletivas, clareza na formulação de metas e atitudes, disposição para levar em conta a opinião dos outros, tolerância ao fracasso.

A. V. Kuznetsov considera outra variante de estilo do líder eficaz moderno - gestão participativa (ou participativa). Este estilo de liderança tem as seguintes características:

1. Reuniões regulares do chefe com os subordinados;

2. Abertura nas relações entre o líder e os subordinados;

3. Envolvimento dos subordinados no desenvolvimento e adoção das decisões organizacionais;

4. Delegação de uma série de poderes pelo chefe aos subordinados

5. Participação dos trabalhadores da linha de frente tanto no planejamento quanto na implementação da mudança organizacional

6. Criação de estruturas especiais de grupo, dotadas de direito de decisão independente

Proporcionar ao colaborador a oportunidade de desenvolver autonomamente (de outros membros da organização) determinados problemas, formular novas ideias, contribuindo assim para o desenvolvimento de processos inovadores.

F. Fiedler desenvolveu um "modelo probabilístico de eficácia da liderança", no qual a eficácia do estilo de liderança é mediada pelo grau de controle que o líder tem sobre a situação em que atua. A situação neste modelo tem três parâmetros:

1. O grau de relações favoráveis entre o líder e os subordinados.

2. A magnitude da posição de poder (influência) do líder no grupo (incluindo sua capacidade de controlar as ações dos subordinados e usar vários meios para estimular sua atividade).

3. A estrutura da tarefa de grupo (incluindo a clareza do objetivo, as formas e meios de o atingir, a presença de uma pluralidade de soluções, a possibilidade de verificar a sua correção).

De acordo com este modelo, um líder do tipo diretivo é mais eficaz em situações com alto ou baixo controle situacional (SC), um líder propenso a métodos de gestão colegiada é mais eficaz em situações com moderado SC.

R. L. Krichevsky observa que os adeptos dessa abordagem medem o estilo de liderança usando uma escala especial, os indicadores obtidos neste caso podem ter várias interpretações. Segundo um deles, essa é uma característica do estilo de liderança, segundo outros - a personalidade do líder. Assim, a influência não só do estilo, mas também das características pessoais do líder na eficácia do trabalho da equipe é realizada de acordo com o princípio da conexão probabilística.

Concluindo a consideração do retrato psicológico de um líder eficaz, passemos à terceira variável - a autoridade do líder.

De acordo com a pesquisa de Yu. P. Stepkin, deve-se falar em três formas de autoridade do líder: moral, funcional e formal.

A autoridade formal (oficial, oficial) se deve ao conjunto de poderes e direitos que o cargo confere ao líder. Essa autoridade em sua forma mais pura é capaz de fornecer não mais do que 65% da influência do líder sobre seus subordinados.

A autoridade psicológica do líder, que inclui os aspectos morais e funcionais da autoridade, não é apenas uma condição para a eficácia do líder, mas também o resultado de suas manifestações pessoais, estilísticas e outras da vida na equipe que lidera.

Numerosos estudos mostram que a satisfação da equipe com as relações intraorganizacionais é maior com um estilo de gestão democrático. A liderança autoritária tem um impacto negativo no clima socioeconômico da equipe. Ao mesmo tempo, observa-se que a disciplina é mais desenvolvida em equipes com estilo de gestão democrático e autoritário, e menos - com estilo de liderança liberal.

A eficácia de um determinado estilo de gestão é determinada pelas condições específicas da atividade do líder, que, via de regra, são mutáveis - a transição para um estilo autoritário se justifica apenas em condições desfavoráveis para o desempenho das tarefas, em outros casos, o estilo democrático é mais produtivo, o menos eficaz é o estilo liberal (permissivo).

Assim, um gerente que deseja trabalhar com eficiência não pode se dar ao luxo de aplicar um único estilo de liderança ao longo de sua carreira. O líder deve aprender a usar diferentes estilos, métodos e tipos de influência que são mais adequados para uma determinada situação, para uma determinada equipe e para as tarefas que ela enfrenta.

O melhor estilo de liderança é aquele que é orientado para a realidade. Na literatura, um estilo de liderança “eficaz” é aquele que muda dependendo da situação. Portanto, nenhum estilo de liderança pode ser considerado o mais eficaz. Um líder eficaz é aquele que consegue adaptar os princípios de gestão às necessidades atuais da produção, levando em consideração situações imprevistas. A componente funcional (ou seja, o seu conteúdo) é relevante para as especificidades das tarefas resolvidas pela equipa, os seus principais objetivos. O resultado de uma contribuição holística produtiva do líder será, em última análise, um aumento na eficácia das atividades do grupo.

Assim, resumindo tudo o que foi dito acima, podemos concluir que três variáveis importantes formam a base do retrato psicológico de um líder: personalidade, estilo de liderança, autoridade. Cada uma dessas variáveis, tendo suas próprias características, afeta em grande parte a eficácia do líder.

Conclusão

Uma característica comum da atividade gerencial do chefe é o direito de ditar legitimamente, impor sua vontade, opinião sobre o objeto da gestão por meio de um sistema de mecanismos administrativos, econômicos e de poder.

Independentemente da forma de propriedade da empresa, o chefe, por um lado, está objetivamente inserido no sistema de poder do Estado, que vê em sua atividade o suporte do regime político, a fonte de arrecadação de impostos, o fundamento do bem-estar social estabilidade. Por outro lado, o gestor está sujeito às leis econômicas, é obrigado a buscar mercados de venda, minimizar custos, pagar impostos, buscar clientes e lutar contra concorrentes. O sucesso ou fracasso nas atividades da instituição depende diretamente da eficácia e acerto de suas decisões. O empreendimento pode até ser planejado e não lucrativo, mas isso não leva a uma mudança no estilo de gestão.

A diferença essencial entre a atividade gerencial e outras formas de atividade humana é a adoção de decisões socialmente significativas que afetam os interesses de muitas pessoas e a responsabilidade por sua correção e eficácia para o proprietário. A resolução da contradição entre as características gerais e particulares da atividade gerencial, bem como a influência das qualidades pessoais do líder no mecanismo de tomada de decisão, é expressa pelo conceito de "estilo de gestão". É importante enfatizar a natureza integral do processo de tomada de decisão, que requer qualidades pessoais especiais.

No estilo de gestão, tanto as operações algorítmicas gerais quanto as únicas e únicas, refletindo as características individuais do profissionalismo do gestor, são fixadas. Eles caracterizam seu comportamento não em geral, mas típico, "estável, invariável nele, constantemente manifestado em várias situações".

Recentemente, as avaliações dos estilos de gestão entre os pesquisadores mudaram significativamente. Se não há muito tempo liberal e autoritário eram caracterizados principalmente de forma negativa, e democrático era considerado o mais positivo, agora entende-se que o estilo de gestão ideal é aquele que traz mais lucro para a empresa, garante a estabilidade da produção e a natureza progressiva do desenvolvimento da empresa. Cada vez mais atenção é dada às características subjetivas e psicológicas da manifestação da atividade profissional do gerente, suas características pessoais. psicólogo russo

R. Shakurov observa que cada qualidade mental individual não está incluída na composição do estilo em sua totalidade, mas apenas na medida e na forma em que é necessário para esta atividade. As formas e o grau de manifestação das propriedades mentais são regulados com bastante rigor, uma vez que os papéis gerenciais têm um significado social aumentado. Isso não muda a posição geral de que a eficácia das decisões do gerente em uma situação de produção específica depende principalmente de condições e fatores externos objetivos.

Como existem muitas visões sobre os estilos de gestão, em termos de resultados, é preciso buscar sua síntese. Um bom resultado pode ser alcançado não apenas por meio da gestão eficaz de pessoas, mas também simplesmente sob a influência do acaso.

A eficiência da gestão é influenciada por fatores internos e externos (Tabela 3).

Tabela 3

Fatores que afetam a eficácia da gestão

Tabela 3 continuação

Crises econômicas e políticas que afetam a eficiência da empresa	Absenteísmo de colaboradores, faltas injustificadas e perda de tempo de trabalho
Eventos Socialmente Significativos	Doenças de gerentes e funcionários
Mudanças estruturais na sociedade	Eventos realizados pelo movimento sindical (greves, comícios, etc.)
Condições climáticas adversas	Conflitos industriais
Situação no mercado de trabalho: excesso de especialistas, desemprego, qualificação insuficiente dos trabalhadores	Demitir ou contratar novos funcionários
Medidas do governo para regular os processos sociais em detrimento dos empregadores	Expansão ou contração das atividades da organização
Legislação repressiva e agressiva aos negócios	Avarias de máquinas e equipamentos, equipamentos de escritório, comunicações
Processos migratórios que pioram a qualidade da população	Comportamento criminoso de clientes ou funcionários: roubo, fraude, peculato, vandalismo técnico
Grandes flutuações nos mercados financeiros	Ações de pessoas influentes auxiliando ou interferindo nas atividades da organização (lobby)
Mudanças inesperadas nas condições de mercado para recursos energéticos e matérias-primas	Fatores de proteção patrimonial e segurança do trabalho
Mudanças no equilíbrio de forças políticas que influenciam a política industrial do estado	Iniciativas sociais da equipe, invenção e racionalização
Novas tecnologias para a produção de bens e serviços	Desenvolvimento de estratégias de gestão, coordenação de planos de desenvolvimento com a equipe
Requisitos Sindicais para Segurança e Condições de Trabalho	Controle administrativo, sistema de recompensas e penalidades
A influência da mídia na formação da imagem do empreendimento e sua gestão	Motivação positiva para o trabalho criativo e produtivo dos funcionários

Líderes eficazes são pessoas que estão bem cientes de suas forças e fraquezas pessoais. Percebendo-os, eles tentam aproveitar ao máximo seus pontos fortes e minimizar as consequências de suas deficiências. A autoeducação é o desenvolvimento de qualidades pessoais adequadas em si mesmo e começa com a consciência de suas deficiências, estereótipos de consciência, delírios, barreiras internas, barreiras e sua superação.

Um líder eficaz age de acordo com um plano que prevê todas as suas principais ações, seu relacionamento com seus subordinados e também aloca tempo para pensar em questões promissoras e tempo para aprimorar suas habilidades. Ele avalia com sobriedade os resultados de suas atividades e admite seus erros. Ele ouve atentamente todas as críticas e sugestões dos subordinados. Um líder que negligencia as críticas justas inevitavelmente se opõe à equipe e, em última análise, perde a capacidade de gerenciar com eficácia. A base da verdadeira autoridade do líder é conhecimento e habilidade, integridade e humanidade, coragem e determinação, pois nada compromete tanto o líder quanto a falta de iniciativa e a covardia, o medo da responsabilidade e a expectativa constante de instruções superiores sobre o que e como fazer .

Não existem estilos de gestão "ruins" ou "bons". A situação específica, o tipo de atividade, as características pessoais dos subordinados e outros fatores determinam a proporção ideal de cada estilo e o estilo de liderança predominante. Um estudo da prática de gerenciamento de organizações mostra que cada um dos três estilos de liderança está presente em um grau ou outro no trabalho de um líder eficaz.

Falando sobre o retrato psicológico de um líder eficaz, não se pode limitar a uma lista de qualidades, pois existem fatores que influenciam na formação da personalidade do líder como gestor eficaz. O estilo de liderança mais adequado à situação e preferido pelos subordinados depende das qualidades pessoais dos subordinados e das exigências do ambiente externo. Se os subordinados têm uma forte necessidade de autorrespeito e pertencimento, um estilo de apoio (focado nas relações humanas) será o mais apropriado. Se o subordinado tem necessidade de autonomia e auto-expressão, ele prefere um estilo instrumental (orientado para a tarefa).

Portanto, é impossível descrever o retrato psicológico universal de um líder eficaz sem considerar as especificidades do campo de atuação, as características da equipe gerenciada e as tarefas que o líder tem que resolver.

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O conceito de "tipo" (tipologia grega - impressão, forma) ilumina as propriedades características de uma pessoa, representante de um determinado grupo de pessoas. As propriedades caracterológicas da personalidade do líder são a orientação social da personalidade, o "eu" "íntimo" e os estereótipos de comportamento, que juntos constituem a integridade do conceito de "tipo de líder".

tipo de líder- uma pessoa que de forma generalizada incorpora certas propriedades caracterológicas.

A formação do tipo de líder é influenciada por: sistema político da sociedade (totalitário, democrático, etc.); relações de produção, que dependem da forma de gerir; valores HUMANOS; os valores de uma determinada sociedade que constituem a moralidade (religião, tradições, "leis não escritas" e afins); a natureza psicofisiológica de uma pessoa, determinada pela forma como o indivíduo existe como parte do sistema natural (manifestado principalmente em necessidades); mentalidade nacional.

O tipo de comportamento do líder é um fator significativo na influência do estilo gerencial na qualidade e eficiência da organização. De acordo com a teoria de K.-G. Jung, dependendo das formas de percepção da informação e do processo de tomada de decisão, distinguem-se quatro tipos de personalidade:

1. Aqueles que pensam conscientemente. Esses indivíduos adoram ordem, clareza e controle, preferem programas de curto prazo e tomam decisões padronizadas.

2. Aqueles que pensam intuitivamente. Eles são mais propensos ao planejamento de longo prazo, tendem a inovar, assumem riscos com ousadia.

3. Aqueles que são sentidos conscientemente. Programas de curta duração são considerados atrativos, com atenção especial ao fator humano.

4. Aqueles que sentem intuitivamente. Confiam principalmente na intuição, evitam regras, são atraídos por objetivos e problemas de longo prazo que exigem soluções não padronizadas.

Com base nessa teoria, foram desenvolvidos testes nos Estados Unidos, cuja utilização permite identificar os tipos de líderes descritos acima.

Em muitos estudos modernos, estamos falando de um novo tipo de líder, que considera sua principal tarefa a criação de sua própria imagem e, assim, contribui para a formação e implantação da burocracia.

líderes burocráticos. Externamente, eles tentam enfatizar sua superioridade, mas se sentem muito desconfortáveis \u200b\u200bao interagir com os subordinados. Eles são ativos no trabalho de vários comitês. Em seus superiores imediatos dão a impressão de emprego constante. O principal mal desse tipo de líder é reduzir o nível de motivação para o trabalho consciente entre os trabalhadores qualificados.

Os estilos de liderança ou sua combinação, que, por sua vez, são determinados pelas relações de mercado, cultura, tradições, mentalidade, também deram origem a certos estereótipos de comportamento do gerente.

Estudos conduzidos da cultura corporativa americana moderna mostraram; que existem quatro tipos principais de gerentes.

O primeiro tipo é "mestres". São pessoas que aderem a um sistema de valores tradicional, incluindo uma ética de trabalho e respeito pelas outras pessoas. As pessoas ao seu redor são avaliadas principalmente em termos de quão criativas elas se relacionam com seus deveres.

No entanto, essas pessoas estão tão absortas no assunto de sua pesquisa criativa que são incapazes de administrar sistemas organizacionais complexos e voláteis.

O segundo tipo são os "lutadores da selva". São pessoas que lutam apaixonadamente pelo poder. Eles percebem a si mesmos e aos que estão ao seu redor como se vivessem em uma "selva humana", onde cada um procura comer o outro.

Seus recursos intelectuais e mentais são direcionados principalmente para garantir sua própria segurança e bem-estar. Costumam ver os colegas de trabalho como concorrentes ou inimigos, e os subordinados como uma forma de lutar pelo poder.

Entre eles, por sua vez, existem dois subtipos - "leões" e "raposas".

"Leões" são os vencedores que alcançaram o sucesso e estão construindo seu império.

"Raposas", tendo organizado seus ninhos na organização corporativa, eles continuam avançando com habilidade e lucratividade. Devido ao seu espírito empreendedor, eles conseguem subir rapidamente na escada corporativa.

No entanto, seus planos, via de regra, acabam desmoronando por meio do confronto com aqueles a quem um dia enganaram ou usaram para fins egoístas.

O terceiro tipo é o “pessoal da empresa”. Eles se identificam com a organização a que pertencem. Se são psicologicamente fracos, tendem a se subordinar aos outros e preferem alcançar a segurança do que o sucesso. Os mais criativos criam uma atmosfera de cooperação e boa vontade na empresa, mas não conseguem fazer negócios com sucesso em um ambiente altamente competitivo.

Toda empresa tem um líder. Os tipos de líderes são determinados por vários critérios. A classificação mais detalhada foi dada por cientistas da Inglaterra Mouton e Blake. Sabendo quais tipos de líder existem, você pode, uma vez em equipe, escolher as táticas de comportamento mais eficazes para você. Mouton e Blake identificaram 5 categorias principais e 3 adicionais. Considere a seguir os principais tipos de líderes.

Preocupação com a produção combinada com indiferença aos trabalhadores

Via de regra, os tipos de líderes e subordinados estão em conexão mútua. Um diretor que cuida de sua empresa, embora trate seus funcionários com indiferença, sabe de antemão como atingir seu objetivo. Ele resolve problemas por qualquer meio, direcionando todos os esforços e atividades dos funcionários para alcançar o resultado. Essa pessoa sempre tem medo de perder sua liderança. Tipos de líderes que têm medo de perder influência e autoridade tendem a concentrar todos os poderes possíveis em suas mãos. Exigem obediência cega dos funcionários, em nenhum caso reconhecem a opinião alheia. Eles tentam de todas as formas impor sua vontade aos funcionários, rejeitando seus conselhos. Estas estão longe de todas as características que tal líder possui. Tipos de líderes que lutam pelo autoritarismo sempre tomam decisões por conta própria, nunca as reconsiderando.

A natureza da relação de trabalho

Os tipos de gerentes que exigem a execução incondicional de ordens e ordens se distinguem pelo desejo de interferir constantemente nas atividades de seus funcionários. Essas pessoas estão sempre atentas a erros e violações no trabalho do pessoal, procuram identificar e punir os responsáveis. Assim, desenvolve-se uma relação entre um líder e um subordinado, semelhante àquela entre um carcereiro e um prisioneiro. Esses diretores ignoram chefes de nível inferior, bem como artistas comuns. Se encontrarem iguais em sua trajetória empreendedora, certamente tentarão mostrar sua superioridade. Esse líder é necessário? Tipos de líderes, caracterizados por total independência, se manifestam com mais eficácia em situações críticas. Nesse caso, sua capacidade de tomar decisões rapidamente é útil. A curto prazo, este comportamento terá, sem dúvida, o efeito desejado. No entanto, a longo prazo, tal comportamento pode levar a empresa a uma crise. Isso se deve à atitude que esse líder demonstra para com seus funcionários. Os tipos de gerentes caracterizados por métodos repressivos causam passividade e protesto entre os funcionários. As ações de tais diretores pioram significativamente o estado moral e psicológico das pessoas. Mas vale a pena notar que tais fenômenos não podem ser chamados de frequentes. Os funcionários podem simpatizar com tal pessoa, não achar conveniente resistir, buscar se eximir de responsabilidade ou pertencer à mesma. Nesses casos, o dirigente conseguirá exatamente o que deseja. Via de regra, a promoção desses chefes é caracterizada por um ritmo médio, mas é um pouco mais bem-sucedida do que a de muitos outros.

Máxima preocupação com o pessoal combinada com quase total indiferença à produção

Para muitos funcionários, este é um líder muito bom. Tipos de líderes que se distinguem pelo desejo de criar um clima favorável na equipe são respeitados e amados pelos funcionários. Esses diretores selecionam seus funcionários com base na simpatia pessoal. Ele ajuda e apóia os subordinados, incentiva, procura estabelecer relações amistosas, ameniza a pressão e suaviza os cantos do relacionamento. Esses tipos de líderes não gostam de mudanças que quebram a maneira usual. Nesse sentido, eles percebem apenas aspectos positivos nas situações. Tudo isso cria uma atitude favorável dos funcionários. Em suas atividades, tais diretores procuram conhecer as expectativas e desejos das pessoas ao seu redor, sua forma de pensar. Para obter as informações necessárias, eles consultam ativamente todos, conduzem longas discussões, ouvem opiniões. Com base nas informações recebidas, esses tipos de líderes da organização tomam uma decisão que, se possível, satisfaz a todos. No entanto, eles raramente controlam sua execução.

Característica pessoal

Tal diretor não procura desafiar os outros. Ao contrário, ele tenta concordar com as posições apresentadas por outras pessoas, mesmo que tenha sua própria opinião. O líder não toma ações ativas, não tem pressa em tomar a iniciativa. No entanto, ele reage rapidamente às ações dos outros e atende a seus pedidos com grande entusiasmo. Como resultado de tal comportamento, regras e normas não tão rígidas são estabelecidas na equipe. Ao mesmo tempo, os funcionários passam a trabalhar com menos eficiência, buscam conforto, procuram evitar inovações, apesar de todos terem a oportunidade de expressar sua opinião e concretizar ideias. Com isso, a satisfação moral e a produtividade da equipe permanecem em nível médio, sendo possível o crescimento na carreira com requisitos de gestão reduzidos.

Ausência de alguma orientação

Existem líderes que procuram assumir uma posição neutra, não interferindo em nenhum negócio sério. Também evitam situações de conflito, são inertes, indiferentes. Tais diretores, via de regra, não tomam decisões por conta própria - esperam que tudo se resolva sozinho, sem a participação deles, ou que venham de cima as instruções necessárias, que passarão aos intérpretes. Tal comportamento é característico de uma pessoa que está decepcionada com seu trabalho e "aguarda a aposentadoria". Ele se esforça para sobreviver e mantém seu lugar para ganho pessoal. Nesse sentido, ele realiza o mínimo exigido por sua descrição de cargo, sem atrair atenção especial para si. Normalmente, esse líder atua como um lastro para a organização. Sua promoção é muito lenta.

tipo intermediário

Esses chefes resolvem problemas emergentes chegando a um acordo, buscam a estabilização e o equilíbrio e evitam extremos. Eles tentam causar uma boa impressão nos outros, sem se destacar na multidão. Nesse sentido, esses chefes procuram manter a situação existente, observar as tradições e a ordem estabelecidas e evitar confrontos abertos. Eles exigem o mesmo comportamento dos subordinados. Como resultado, isso leva à burocratização. Funcionários selecionados com base no princípio de conformidade com a equipe não são comandados por tais dirigentes. Eles apenas direcionam suas atividades instruindo, informando sobre o desempenho das tarefas e persuadindo-os. Líderes desse tipo também tentam tomar decisões que agradem a todos tanto quanto possível. Não defendem um único ponto de vista, sacrificam suas convicções pela causa. No acompanhamento das atividades dos funcionários, eles não procuram erros e deficiências.

Vantagens

Esses líderes apóiam ideias que visam melhorar o desempenho da empresa. Ao mesmo tempo, eles preferem contatos pessoais e discussões informais, garantindo assim o conhecimento dos assuntos dentro da equipe. Esse comportamento permite que você alcance um sucesso moderado em sua carreira. Mas, na ausência de uma opinião oficial, esse diretor se sentirá um tanto constrangido.

Síntese de prioridades

Os diretores da categoria 5 combinam diferentes tipos de estilos de liderança. Esses chefes atraem funcionários que se caracterizam pelo pensamento estratégico, pelo desejo de contribuir para o alcance das metas. Os diretores envolvem esses colaboradores na resolução de problemas, levando em consideração seu interesse pessoal, e contribuem para a divulgação de seu potencial por meio de uma ampla troca de opiniões e informações. Tudo isso garante a alta eficiência do empreendimento, a divulgação das habilidades criativas dos performers, aumenta os líderes desse tipo são sinceros, enérgicos, diretos, autoconfiantes, resolutos. Eles se concentram nos problemas enfrentados este momento, estão em constante busca, procuram estabelecer acordo e contribuir para a formação do entendimento mútuo na equipe.

Tipos de Liderança

Além das cinco anteriores, há três categorias adicionais: facista, oportunista e paternalista. O último combina características do primeiro e segundo tipos. Tal diretor é um ditador benevolente, indulgente, mas suprimindo o entusiasmo. Ele exige que os funcionários façam o que ele quer, se comportem da mesma maneira que ele. Para implementar esta posição, uma variedade de métodos são usados. Eles são aplicados até o momento em que fica claro para os intérpretes o que exatamente é exigido deles e eles aprendem a estar em submissão, apoiando a posição do diretor. Por isso, eles serão recompensados mais tarde. O líder, por sua vez, não perde a oportunidade de ler moralidade para os funcionários, promover suas próprias crenças, instruir, promover trabalhadores obedientes. Autoridades são delegadas a eles apenas por uma questão de aparência. Todas as decisões são tomadas apenas por ele. Ao mesmo tempo, tal diretor não tolera críticas em sua direção. Ao atrair funcionários leais, ele constrói uma equipe bastante estável, que, por sua vez, apresenta um desempenho de moderado a alto, mas dentro do esperado.

Oportunista

Este é um diretor narcisista, que se esforça para alcançar a superioridade, o que lhe permitirá fazer o que quiser posteriormente. Tal líder carece de valores e crenças firmes. Nesse sentido, a maioria de suas ações são imprevisíveis e visam agradar aos superiores, destacando-se entre seus iguais. Ele trata este último com cautela e exige obediência dos funcionários. A manifestação da iniciativa é da natureza do cálculo. Ele faz o que sua liderança precisa, sugerindo soluções que trarão benefícios, antes de tudo, para ele pessoalmente. No curto prazo, ele pode fazer uma carreira muito rapidamente. Porém, a longo prazo, ele é prejudicado por seu egoísmo, que não permite que ele permaneça adequadamente em um só lugar.

fachada

Esse líder é fechado, não revela os pensamentos que tem. Mas, ao mesmo tempo, forma uma ideia dele como uma pessoa franca. Na verdade, tal diretor esconde habilmente o desejo de controle e poder sobre a primeira pessoa. Ele sempre apóia externamente o último, sem, no entanto, expressar sua opinião de forma firme e direta. A manipulação é realizada por ele por meio de conselhos, intrigas, mentiras, incitação de pessoas, concessões, retenção de informações. Se for necessário punir alguém, ele usa "mãos estrangeiras". Idéias, conflitos, opiniões de outras pessoas que ele usa em seus próprios interesses. Ele percebe os problemas existentes, mas os ignora, deixando brechas para mudar de rumo, se necessário.

A arte de gerir pessoas. É agradável para todos trabalhar com colegas obrigatórios, subordinados conscienciosos, líderes objetivos. Mas nem todos e nem sempre são...

Estilo de gerenciamento de equipe - esta é uma característica integrante das características individuais e da capacidade de liderança de uma pessoa, bem como dos métodos e meios de atividade gerencial mais utilizados por ela, que caracterizam sistematicamente suas habilidades e características de resolução de problemas gerenciais.

No estilo - essa característica tão ampla da personalidade do líder - se refletem as vantagens e desvantagens, seus pontos fortes e fracos.

Na literatura sobre a teoria e prática da gestão de equipes, encontramos uma gama muito ampla de estilos de um líder moderno: autoritário, colegial, planejado, emergencial, liberal, regulador, perestroika, conservador, diplomático, documental, liderança, administrativo.

Característica principal liderança eficaz - flexibilidade. Dependendo das especificidades da situação, o líder deve usar habilmente as vantagens de um determinado estilo de liderança e neutralizar suas fraquezas.

sobre moderno(estilo dialético) a gestão de equipas é evidenciada pelas seguintes competências de gestão que caracterizam a sua capacidade de pensar dialeticamente e criativamente: 1. Pensar de forma ampla, em grande escala, de forma sistemática e abrangente, vendo simultaneamente o desenvolvimento da sua organização a longo prazo, não perdendo os assuntos momentâneos e tarefas. 2. Seja democrático e colegial, incentivando a iniciativa criativa de seus subordinados, mas ao mesmo tempo autoritário com demagogos e vadios. 3. Estar pronto para o risco, que se baseia numa análise equilibrada do problema emergente, capaz não só de se basear na intuição e na experiência prática, mas também num cálculo maduro e cientificamente fundamentado. 4. Ser gentil e delicado, mas não gentil, amplo nas necessidades sociais das pessoas, mas ao mesmo tempo exigente no que diz respeito à qualidade do trabalho e à disciplina laboral da equipe. 5. Na resolução de problemas emergentes, conte com uma abordagem científica, as melhores práticas, conheça e estude não apenas as causas do sucesso, mas analise cuidadosamente as causas das derrotas. 6. Aplicar com habilidade e competência os seguintes princípios de gestão em suas atividades diárias:

Princípios de gestão. Princípio da instrução.É preferível administrar com a ajuda de regras e instruções, em vez de ordens e ordens. princípio da proximidade. Os problemas devem ser resolvidos o mais próximo possível do nível em que surgiram. O princípio da eficiência. O líder deve responder rapidamente ao que está acontecendo para que os subordinados sintam constantemente como suas ações são avaliadas pelo líder O princípio da educação. O líder deve educar constantemente seus subordinados - em palavras e ações. Princípio da delegação. A delegação de autoridade é produtiva apenas quando a responsabilidade gerencial permanece com o líder. O princípio da paciência. Nas relações com os subordinados, o líder deve demonstrar paciência infinita. O princípio da responsabilidade. O empregado deve ser responsável apenas pelo que é capaz de influenciar.

Para um gerente, a ferramenta principal é uma cadeia estritamente sequencial de ações, cada elo representando uma função gerencial complexa - uma operação. Esta cadeia é composta pelos seguintes elos: 1. Diagnóstico e avaliação da microssituação; 2. Planejamento (longo prazo, curto prazo e operacional); 3. Orientação e diagnóstico da microssituação presente; 4. Desenvolvimento e tomada de decisão; 5. Construir um programa de ação; 6. Organização da transferência de decisões para execução; 7. Controle, avaliação e correção dos resultados atuais e finais.

Os principais mecanismos do processo de gestão: planejamento - estabelecimento de metas e tomada de decisão, formam essencialmente um modelo de resultado e um programa dobrado de ações.

A tomada de decisão significa, antes de tudo, a resolução da situação-problema, que está na origem desse mecanismo-chave da psicologia gerencial.

Uma situação problema pressupõe ou inclui os seguintes componentes: uma necessidade cognitiva e, nesse aspecto, uma situação problema é estado sujeito; possibilidades intelectuais; conhecimento desconhecido ou problema-tarefa.

É a combinação desses três componentes que distingue a situação-problema de outras variantes de situações cognitivas. Existem três variantes de tais situações: 1) quando uma pessoa sabe que sabe; neste caso não há problemas, não há necessidade de pensar; 2) quando não sabe que não sabe; neste caso, podemos falar sobre futuros problemas científicos que ainda não confrontaram o homem; 3) quando sabe que não sabe; neste caso, ele está lidando com uma situação genuinamente problemática. Uma de suas características é que uma pessoa pode, contando com suas reservas, isolar uma tarefa ou problema e encontrar sua solução. Tomar uma decisão em gestão significa também formular uma meta, colocando agora essa tarefa como objeto de execução, dando uma direção geral e delineando um programa de ação passível de correção.

Tomando decisões em alguns casos, adquire características específicas dependendo do tipo de situação-problema e das condições da atividade gerencial. Existem três tipos de situações-problema:

1. Determinístico. São situações em que eventos e fenômenos estão ligados por uma relação causal linear (o exemplo mais simples: se o sol se põe, logo escurecerá).

2. Probabilístico. São situações em que a ocorrência de um ou outro evento, a manifestação de uma propriedade pode ser realizada com um ou outro grau de probabilidade (por exemplo: uma moeda caindo ou um cubo com números).

3. Estratégico. São situações em que determinado fenômeno pode ou deve ocorrer em um futuro distante (por exemplo: conclusão de um plano anual, obtenção de diploma, defesa de dissertação, etc.).

Na vida real, todos esses tipos de situações podem se entrelaçar no eixo do tempo e dos eventos e determinar o movimento da informação gerencial em diferentes ciclos e etapas específicas.

As decisões de gerenciamento podem diferir de várias maneiras. Com base neles, são compiladas opções para classificar as soluções. Vamos compor um deles de acordo com as seguintes características: 1) pelo grau de abrangência e complexidade do objeto; 2) pelo prazo de validade da decisão adoptada. Nesse sentido, as soluções podem ser de curto prazo, ou operacionais e de longo prazo. Podemos dizer que as características dos objetivos traçados determinam as diretrizes táticas e estratégicas da gestão; 3) pelo significado, lugar e papel da decisão na vida da sociedade. Algumas decisões afetam os problemas fundamentais de toda a sociedade (por exemplo: a transferência de poder para órgãos de autogoverno), outras afetam certos aspectos de quaisquer esferas da vida de regiões ou divisões; 4) em termos de volume e direção das decisões. Alguns formam um objetivo geral, outros podem ser mais específicos e detalhados; 5) de acordo com o grau de diretividade da execução. Nesta dimensão, as decisões podem variar de estritamente vinculativas a conselhos e desejos.

Qualquer decisão gerencial no processo de seu desenvolvimento, adoção e transferência para execução deve atender a alguns requisitos importantes que os gerentes devem levar em consideração. Vamos destacar os principais. Em primeiro lugar, a decisão gerencial deve ser objetiva e fundamentada cientificamente. A esse respeito, recordemos a severidade da formação de um modelo informacional de situações, ao nível do qual o movimento do pensamento passa a obedecer às ações puramente intelectuais de seu processamento. É muito importante manter uma conexão inextricável com a situação real, que deve se refletir no modelo de informação. Como já observado, outro critério para as decisões de gerenciamento é frequentemente sua integridade. Determina o quanto todos os principais elementos da situação são cobertos, analisados e levados em consideração na tomada de decisões. Na ausência de integridade da análise, o curso e o desenvolvimento da situação podem ser afetados inesperadamente por aqueles fatores que não foram previstos no âmbito das unidades operacionais de pensamento durante a formação do modelo geral e as etapas subsequentes de gerenciamento. É neste contexto que podemos dizer que não há ninharias na gestão. Mas a relatividade de tal julgamento reside no fato de que é permitido não levar em conta os mesmos fatores em um nível de decisão e não pode ser ignorado em outro estágio de análise. Um requisito importante para a tomada de decisão é a sua oportunidade. Qualquer atraso na decisão vencida, tanto na definição de metas quanto na correção do modelo inicial do resultado, perde a eficácia da gestão e pode levar a um “efeito bumerangue” que atinge o sujeito que tomou a decisão.

A cultura do trabalho gerencial constitui mais dois requisitos importantes para o tema do poder. São eles o target (a quem é enviada a decisão) e os prazos. É improvável que decisões vagas e não abordadas, bem como instruções gerais no sistema de relações verticais, contribuam para uma atividade frutífera. A cultura do diálogo nega a pseudocultura do monólogo nas relações gerenciais e implica a observância obrigatória desses requisitos.

A tomada de decisão é um processo de várias etapas. Designemos as principais etapas, ou passos, deste processo: 1) definir o objetivo da solução; 2) estabelecimento de critérios de decisão; 3) separação de critérios; 4) desenvolvimento de alternativas; 5) comparação de alternativas; 6) identificação de riscos; 7) avaliação de risco; 8) tomada de decisão.

Vamos dar uma olhada em sua breve descrição.

Assim, o primeiro passo é determinado por sua estreita ligação com a situação e as decisões anteriores. Coloca a questão da escolha a ser feita e define a direção da busca de alternativas. Ao mesmo tempo, o próprio estabelecimento de metas, como primeiro passo no processo de tomada de decisão, ao definir a área de busca, exclui possíveis alternativas que estão fora dela.

Em uma situação de decisão em grupo, todas as pessoas podem ser capazes de formular uma combinação desses fatores. É importante que cada líder compreenda as situações e requisitos para a solução anexada não apenas do ponto de vista daqueles requisitos que estão no plano de seu status funcional, mas também de forma mais ampla - do ponto de vista do resultado geral. O terceiro passo é a divisão dos critérios selecionados e formulados em “hard” e “soft”, ou seja, obrigatórios e desejáveis.

A partir de um conjunto diferenciado de critérios, soluções ou alternativas são desenvolvidas. Esse processo é a quarta etapa, ou estágio, da tomada de decisão. O quinto passo é comparar essas alternativas comprovadas.

Naturalmente, a análise e a comparação são realizadas com base nos critérios compilados.

No entanto, na análise de alternativas, é importante determinar e prever o grau de risco. Determinar o risco é o sexto passo na tomada de decisão. Este procedimento é baseado em duas fontes principais. A primeira se deve ao fato de que as decisões, via de regra, são tomadas sob pressão de tempo. A segunda fonte é que na análise de alternativas nem sempre é possível levar em conta novas informações, que são constantemente preenchidas com a situação real.

A avaliação de riscos, ou seja, a previsão de consequências negativas e indesejáveis, é a sétima etapa do processo de tomada de decisão. Qualquer ideia é construtiva na medida em que é previsível. A probabilidade de avaliar certas consequências na análise, comparação e seleção de alternativas de decisão é um aspecto importante da cultura do pensamento gerencial. Um líder experiente distribui corretamente suas forças intelectuais para a oitava etapa - o processo de desenvolvimento e tomada de decisão. Ele não evita o risco, mas calcula o curso probabilístico dos eventos e encontra uma decisão informada no estágio final desses principais mecanismos de controle.

Pesquisas conduzidas por psicólogos revelaram que o comportamento dos líderes em situações com resultados diferentes revela uma ampla gama de diferenças individuais. Cinco tipos de comportamento mais característicos são observados. O primeiro dos grupos de sujeitos mostrou-se relativamente baixa flexibilidade de pensamento, apego a informações familiares. O segundo grupo apresentou propensão para tomar uma decisão e construir comportamentos em consonância com o curso esperado dos acontecimentos, contrário ao seu real desenvolvimento. O terceiro grupo, pelo contrário, abandonou com relativa rapidez as suas intenções iniciais, dada a sua dissonância com a dinâmica dos acontecimentos reais, e tentou alterar adequadamente as suas decisões. O quarto grupo encontrou o efeito "cata-vento". Ela frequentemente mudava de ideia em uma dependência rígida de mudanças aleatórias na situação e no fluxo de informações. O quinto grupo, ao contrário, seguiu estritamente o programa de comportamento aceito e descartou qualquer correção levando em consideração novas informações.

O estilo de comportamento do gerente também revela uma textura psicológica ao organizar a transferência de uma decisão para execução. O desenvolvimento e adoção de uma decisão não pode excluir erros. Cada líder deve desenvolver reflexão social e manter um componente funcional do "eu-conceito" como um "eu-espelho" aberto. É ele quem garante a abertura do indivíduo e permite ver como os subordinados reagem às decisões tomadas, sem perder de vista as consequências econômicas e organizacionais das decisões gerenciais.

A eficácia das decisões tomadas é determinada de duas maneiras. Por um lado, quão adequados eles são ao estado de coisas objetivo e à dinâmica da situação. Por outro lado, a eficiência é determinada pela forma como os sujeitos da execução reagem às decisões.

Clima sócio-psicológico. Os fatores formadores do clima interno incluem:

1. Estilo de liderança, que afeta diretamente o humor, o comportamento das pessoas, seus relacionamentos. Satisfação com estilo e suas implicações motivacionais moldam as atitudes em relação ao trabalho.

bem estabelecido processo trabalhista. A insatisfação dos trabalhadores com a organização do negócio tem um efeito negativo no clima sociopsicológico.

Qualidades pessoais dos funcionários. Através deles todos os conflitos são refratados, intolerantes com as opiniões alheias, com elevada auto-estima, Cultura corporativa (de grupo), que, sendo fator de consciência grupal, afirma certas relações interpessoais na equipe como um valor comum. Com uma forte autoconsciência grupal, condenam-se as pessoas que infringem um valor comum, o que protege o clima sócio-psicológico contra violações.

Compatibilidade psicológica e trabalhabilidade pessoas em grupos de trabalho, o que significa a capacidade das pessoas de interagir em conexão com suas qualidades sociais e psicofisiológicas. A compatibilidade psicológica é determinada por uma combinação de qualidades pessoais, e a trabalhabilidade depende principalmente do estilo de trabalho. Dificuldades de interação geram estresse, que afeta o humor geral dos indivíduos e do grupo como um todo.

Proporção de homens para mulheres na equipe às vezes também afeta o clima. Os psicólogos recomendam, se possível, equipes mistas de gênero. As equipes femininas são mais suscetíveis a flutuações no clima sócio-psicológico do que as masculinas.

O tamanho da equipe principal. Os psicólogos consideram o ideal equipes médias de 10 a 20 pessoas. Grandes equipes primárias (mais de 25 pessoas) tendem a se dividir em grupos separados, nas menores é difícil encontrar indivíduos psicologicamente compatíveis devido à escolha limitada. A prática e a pesquisa confirmam que as condições mais favoráveis \u200b\u200bpara estabelecer um microclima saudável são criadas em equipes de tamanho ideal, pois as pessoas se encontram em constante comunicação comercial e amigável, o que contribui para a coesão. Essa condição é difícil de cumprir, pois o tamanho do grupo de trabalho é ditado pelo volume, natureza e abrangência do trabalho.

7. Estrutura etária da equipe. A experiência estabeleceu que para maior estabilidade da equipa é desejável completá-la com trabalhadores de diferentes idades. Estudos têm mostrado que equipes mais estáveis são aquelas onde trabalham juntos 40% dos trabalhadores com experiência e experiência de trabalho e 60% dos trabalhadores jovens. Uma equipe composta por pessoas da mesma idade tende a se fechar nos interesses de sua idade. A combinação no grupo de produção de pessoas com diferentes experiências, habilidades profissionais, via de regra, dá um resultado positivo, "abrindo" essa concentração dos trabalhadores em si mesmos e em suas atividades. Os mais novos tratam os mais velhos com respeito, e os mais velhos ajudam os mais novos, passam a sua experiência. Porém, tal atitude não se desenvolve por si só - o gestor precisa formar esse estilo de relacionamento na equipe que lhe é confiada.

8. Um dos fatores significativos é distância física dos membros da equipe de trabalho. A pessoa que trabalha perto é mais frequentemente percebida como melhor amiga do que aquela que trabalha mais longe.

Além disso, a formação do clima sociopsicológico é influenciada pela composição nacional, religiosa, racial e outras circunstâncias.

“Um chef sábio é um presente do destino”, os workaholics japoneses estão convencidos. “Um bom chefe é um trabalho favorito”, repetem os pedantes alemães. Sim, e no nosso país, onde “o trabalho não é lobo ...” há muito que perceberam que muito depende do patrão ... Porém, segundo as estatísticas, apenas 10% dos subordinados, funcionários de grandes empresas, são realmente satisfeito com sua gestão. O resto tem que se acostumar, "cortar", agradar o patrão "querido", ou ... escrever uma carta de demissão. E enquanto, basicamente, os chefes ainda não foram “eleitos” entre nós, psicólogos onipresentes vêm em auxílio das “classes baixas” insatisfeitas. Tendo estudado amplamente os “topos” para convivência com a equipe, eles identificaram diversas variedades de chefes para que a equipe principal de uma sociedade anônima, LLC ou estado de emergência pudesse determinar com precisão que tipo de fruta seu chefe realmente é e como lidar com ele... ou seja, coexistir pacificamente. Então...

TIPO I - DÉSPOTA. Autoritário, rígido, exageradamente rígido. Requer submissão total e disciplina de "ferro". Antes de entrar em seu escritório, os subordinados fazem o sinal da cruz ou bebem uma “bolha” de valeriana de um só gole. Em algum lugar sob as janelas, uma ambulância está constantemente de plantão. O “déspota”, via de regra, não é tímido nas expressões, e se fica chateado, o que acontece 30 vezes ao dia, ou grita como uma trombeta de Jericó, ou “palavrões” sujos, afastando assim todo o pessoal da empresa em um estupor do 1º ao N-º andar. Esse chefe fica feliz em comentar sobre o mau comportamento de subordinados em uma grande reunião, sarcasticamente e deixa de lado comentários maliciosos. Receber elogios do Déspota é como receber um prêmio das mãos do próprio Alfred Nobel. No entanto, esse tipo de chefe ocupa sua cadeira por mais tempo do que todos os seus antecessores - mesmo os altos funcionários não se atrevem a lutar contra suas "pegadinhas fofas" ...

COMO SER E O QUE FAZER? Esse tipo de chefe não é categoricamente adequado para intelectuais "refinados", para quem levantar a voz do chefe em meio tom equivale a uma sentença de morte. Para outros, existem duas possibilidades de cooperação com o “Déspota” - aprender a desempenhar suas funções adequadamente, sem causar reclamações de sua parte, ou aprender a abstrair: receber outro “doping” do chefe, entrar no nirvana, repetindo mentalmente: “Om-m-m ... ”, ou, concentrando-se nos cadarços dos próprios sapatos e pensando nos seus, acenam periodicamente com a cabeça, dizem, sim, sim, entendo ... Em 4-5 minutos, o chefe vai explodir desabafar e, talvez, nem mesmo repreendê-lo.

TIPO II - PATRIARCA. Ele acredita firmemente que sabe melhor do que os outros o que é bom para a empresa e espera dos subordinados a aprovação e aceitação de todas as suas ideias. Cria a ilusão de governança democrática ao ouvir as opiniões dos funcionários, porém, quase sempre age à sua maneira. Ele gosta de conversar e pode passar horas “carregando” um funcionário que entrou em seu escritório, que só teve que “acenar” os papéis. O “patriarca” costuma não dar aos subordinados motivos para discutir a vida pessoal: trabalha muito na imagem do líder “sem defeitos”, não fuma, não abusa do álcool e costuma não ser visto em nada que desacredite. Apesar de algum tédio, tal chefe costuma gozar de respeito na equipe, é valorizado por sua competência e preocupação com seus subordinados. Via de regra, ele conhece os problemas de seus funcionários e participa de sua solução.

COMO SER E O QUE FAZER? Este é o chefe mais "conveniente" em muitos aspectos, com quem é fácil entrar em contato. O “patriarca” adora quando as pessoas o procuram em busca de conselhos, apelam para sua experiência de trabalho e profissionalismo. 2-3 muitas horas "ouvindo" os monólogos do chefe (só não tente bocejar ou olhar para o relógio!) Com uma expressão de interesse no rosto - e você já está em seu círculo íntimo. Você pode expressar seus pensamentos com ousadia e expressar ideias brilhantes, mas não espere muito que elas se tornem realidade. O “Patriarca” já preparou 10 contrapropostas para uma de suas propostas. E, portanto, é melhor assumir o papel de aluno obediente, sempre pronto para discutir tudo com o chefe - desde os problemas globais de nosso tempo até um carro quebrado.

TIPO III - LUTADOR ÚNICO. Somente “agentes de serviço especial” e chefes superiores podem se encontrar pessoalmente com esse tipo de líder. O slogan “No pasaran!” - o credo do "Single Wrestler". Seu escritório é sua fortaleza, e é possível penetrar lá vencendo o malvado secretário “treinado”. O celular pessoal desse chefe determina todas as chamadas recebidas, e é tão problemático passar pelo telefone do escritório quanto definir um “confronto”. O chefe odeia ser incomodado por ninharias e violado o “espaço vital” de seu escritório. O chefe emite instruções e ordens na forma de ordens por escrito, chamando-o “no tapete” e marcando reuniões coletivas apenas em casos de emergência.

COMO SER E O QUE FAZER? A maneira mais fácil é funcionar normalmente e não "se contorcer" com o fato de o chefe estar temporariamente indisponível. Se você realmente precisa de algo do seu chefe, saiba que as explicações ou solicitações transmitidas pela secretária e redigidas em papel funcionam com mais eficácia. O “lutador solitário” não perde um único apelo por escrito e, muito provavelmente, responderá às suas delícias epistolares, e muito mais rápido do que você conseguirá uma audiência com ele.

TIPO IV - A DAMA DE FERRO. Derramamento local de Margaret Thatcher mais Madeleine Albright - dois em um. Esse chefe custa 10 chefes masculinos. A "Dama de Ferro" é fria, autoconfiante e assertiva. Ele é fluente na arte da intriga e da intriga. Ligando para seu escritório “um de cada vez”, ele tenta obter o máximo de informações possível sobre todos os seus subordinados. Habilmente pressiona a psique, construindo toda uma “rede de inteligência”, encorajando assim feios “guinchos”. Discussões sobre “chefe de saia” não são aceitas como atividades ineficientes e demoradas. Nas reuniões, ele pode interromper o orador no meio de uma frase, assumindo com autoridade “toda a complexidade de tomar uma decisão”. Dos colaboradores espera-se um claro desempenho das funções oficiais e absoluta subordinação. Ela se separou daqueles que não justificavam suas esperanças sem julgamento ou investigação.

COMO SER E O QUE FAZER? Existe apenas uma abordagem correta para esse chefe - seu profissionalismo e capacidade de insistir por conta própria. Se você está firmemente convencido de que você também não é “bastardo”. Sempre fale com ela com ousadia e objete abertamente se ela estiver errada. Mas se um subordinado experimenta “horror universal” na frente de seu chefe, empalidece, cora e gagueja, a “Dama de Ferro” tentará “acabar” com tal funcionário na primeira oportunidade, repreendendo-o severamente ou perguntando-lhe “de sua própria vontade”.

TIPO V - IRMÃ MAIS VELHA.“Estilo de Liderança Feminina” é sobre ela. Esse chefe adora discussões e trabalho em equipe, reúne ao seu redor um “grupo poderoso” de pessoas com ideias semelhantes. Espera dedicação absoluta dos subordinados. Das reuniões de negócios, ele tenta extrair o máximo de ideias e pensamentos úteis e os gera, contando com seu instinto. Ela costuma ser afiada na língua e pode facilmente "estragar" mau funcionário... Às vezes ela mesma também se mete em confusão, guiada pela lógica feminina. Mas a “irmã mais velha” é implacável e perspicaz. No time, ele é respeitado tanto por homens quanto por mulheres, discutindo facilmente com os ex-fracassos esportivos de seu time de futebol favorito e novos cosméticos com este último. No entanto, apesar de sua lealdade, ele não perdoa faltas graves.

COMO SER E O QUE FAZER? Normalmente, não há grandes problemas com esse chefe. Ela habilmente suaviza cantos afiados e não é uma fonte de conflito. Mas assim que você der a ela um motivo para duvidar de seu profissionalismo, o controle total será estabelecido sobre seu trabalho. A melhor abordagem para a “irmã mais velha” não é sair do seu caminho, um calo no olho, mas desempenhar suas funções com responsabilidade e pontualidade.

TIPO VI - AMADOR. Se tal líder pretendesse ocupar seu lugar com base em uma competição geral, ele estaria em primeiro lugar na lista de “voadores”. Mas "Amador" tornou-se o chefe apenas graças a boas conexões e patrocínio "alto". Portanto, as fraquezas do chefe e suas decisões incompetentes imediatamente se tornam de conhecimento público. Tendo adquirido as rédeas do governo, o "Amador" tenta com todas as suas forças esconder quem é e envolve-se com uma "aura de severidade" e eficiência. Porém, paralelamente ao patrão, rapidamente começam a agir os líderes das sombras, em torno dos quais se forma um círculo de “revolucionários”, prontos para derrubar o “Amador”. Porém, mesmo esse chefe não é “ruim” e não perde a oportunidade de subir aos olhos de seus subordinados às custas de funcionários mais competentes. Além disso, pelo poder de seu poder, "Amateur" silenciosamente remove os rebeldes e constantemente faz mudanças de pessoal.

COMO SER E O QUE FAZER? A cooperação com “Amador” não é um trabalho para os fracos de coração. Hoje ele elogia você e amanhã ele o colocará para fora se considerar que no seu passado ele parece um completo idiota. Este chefe é imprevisível e, portanto, perigoso. Mas se você conseguir provar para a equipe que vai cumprir as funções do chefe muito melhor do que ele, há uma chance de dar um salto na carreira e “derrubar” um chefe incompetente que pode arruinar até o mais lucrativo e bem -empresa em funcionamento.

PS Além dos principais tipos de chefes listados acima, existe outra rara subespécie listada no Livro Vermelho - o chefe ideal, que ainda não conheceu nenhum dos subordinados vivos.

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