ISBN 978-5-91657-267-4

anotação

Mark Goulston é um psiquiatra praticante e treinador de negociadores do FBI. Seu livro descreve os princípios do comportamento eficaz no trabalho, permitindo que você gerencie sua carreira com sucesso. Decidimos lançá-lo após o sucesso do primeiro livro de Goulston fora de nossa editora, sobre a arte da negociação eficaz, I Hear Through You.

Você está ofendido com a indiferença do gerente em relação aos seus resultados? Preocupado em ficar na mesma posição por muito tempo? Você tem medo de falhar em uma nova tarefa e perder seu emprego? Mark Goulston fala sobre como aprender a superar as armadilhas mentais e psicológicas que nos cercam.

Este livro irá ajudá-lo a ter uma visão sóbria das coisas e tentar mudar a si mesmo - sem mudar a si mesmo.

Índice Introdução Por que nos atrapalhamos Sucesso: dois passos à frente, um passo atrás Comportamento de derrota: o que entra, sai Como usar este livro Capítulo 1 Passos necessários Capítulo 2 Passos necessários Capítulo 3 Passos necessários Capítulo 4 Passos necessários Capítulo 5 Passos necessários Capítulo 6 Passos Necessários Capítulo 7 Passos Necessários Capítulo 8 Passos Necessários Capítulo 9 Passos Necessários Capítulo 10 Passos Necessários Capítulo 11 Passos Necessários Capítulo 12 Passos Necessários Capítulo 13 Passos Necessários Capítulo 14 Passos Necessários Capítulo 15 Passos Necessários Capítulo 16 Passos Necessários Capítulo 17 Passos Necessários Capítulo 18 Passos Necessários Capítulo 19 Passos necessários Capítulo 20 Passos necessários Capítulo 21 M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

Passos necessários Capítulo 22 Passos necessários Capítulo 23 Passos necessários Capítulo 24 Passos necessários Capítulo 25 Passos necessários Capítulo 26 Passos necessários (se estiver avaliando você): Passos necessários (se estiver avaliando você): Capítulo 27 Passos necessários Capítulo 28 Passos necessários Capítulo 29 Passos necessários Capítulo 30 Passos Necessários Capítulo 31 Passos Necessários Capítulo 32 Passos Necessários Capítulo 33 Passos Necessários Capítulo 34 Passos Necessários Capítulo 35 Passos Necessários Capítulo 36 Passos Necessários Capítulo 37 Passos Necessários Capítulo 38 Passos Necessários Capítulo 39 Passos Necessários Capítulo 40 Passos Necessários Epílogo Passos Necessários Apêndice 1 Apêndice 2 Apêndice 3 Apêndice 4 Agradecimentos M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

Mark Goulston Armadilhas mentais no trabalho Introdução Não desperdice seu potencial “Todos aqui são capazes de fazer o que eu posso fazer e muito mais. Alguns de vocês aproveitarão esta oportunidade, outros não. Quem não se aproveita, sabe que o motivo não é que o mundo esteja contra você, mas que você interfere em si mesmo.

Warren Buffett, falando na Universidade de Washington Você ou seus subordinados têm talento, educação e habilidades suficientes para fazer muito mais do que você (ou eles) fazem (estão fazendo) agora. Então, o que está parando você?

Desde a publicação do meu primeiro livro, Pare de se atrapalhar, recebi centenas de cartas de pessoas cuja atitude derrotista estava envenenando não apenas suas vidas pessoais, mas também suas carreiras. Muitos deles foram poupados de aumentos salariais, promoções e elogios de superiores. Meus pacientes de repente incluíam um grande número de pessoas que (embora por razões muito diferentes) colocavam em risco suas próprias carreiras e reputações.

Vamos ser claros imediatamente - eu não sou um chefe de Jack Welch. E também não faço jornalismo investigativo. Sou um médico. Minha tarefa é ajudar as pessoas. Escute-os.

Curar. Todos os dias eu trabalho com aqueles que se prejudicam. Eu os ajudo a identificar e superar obstáculos em suas vidas e ajudá-los a alcançar o sucesso. Porque acredito que você não deve desperdiçar seu potencial.

Se você tem este livro nas mãos, provavelmente pensa que só precisa “ajustar” um pouco sua atitude em relação ao trabalho para conseguir tudo o que deseja. Mas é mais provável que você se sinta em oposição ao mundo inteiro. Ou o trabalho o levou a um beco sem saída do qual não há saída, ou a situação está se desenvolvendo de tal forma que você decidiu procurar conselhos neste livro.

Ou talvez você esteja pensando em seus subordinados que estão desperdiçando seu potencial, embora tenham cada vez menos tempo para fazer uma carreira brilhante.

A resposta positiva ao meu primeiro livro me encorajou a expandir minha prática e começar a prestar consultoria ao mundo dos negócios. Nos últimos anos, trabalhei com empresas que variam de pequenas empresas familiares a centenas de corporações gigantes da Fortune. Meus pacientes incluem CEOs agressivos, VPs impulsivos, vendedores hiperativos e centenas de outros profissionais. E todos eles estavam profundamente insatisfeitos com seu trabalho, ou experimentavam um medo paralisante que os deixava inativos ou agiam da maneira mais inadequada. Todos eles merecem sucesso. O que é importante, na maioria dos casos e apesar das dificuldades óbvias, todos os seus empregadores acreditaram neles e estavam dispostos a dar-lhes outra oportunidade. É por isso que eles me contrataram - para ajudá-los.

Veja: John Welch, John Byrne "Jack. Meus anos na GE. "Mann, Ivanov e Ferber". Moscou, 2006. John Francis "Jack"

Welch Jr. atuou como CEO da General Electric de 1981 a 2001. É considerado um dos gestores de destaque do século XX. Ele tinha um estilo de gestão duro. (Aqui e mais adiante - aprox. trad.) M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

Passei centenas de horas conversando com pessoas mentalmente preparadas para cometer hara-kiri no trabalho. E em quase todos os casos, meus interlocutores não tinham ideia do que exatamente estava acontecendo com eles. Havia uma clara falta de compreensão sobre seu papel pessoal na catástrofe que havia ocorrido (ou estava apenas sendo preparada). Em vez de se livrar de seus medos, eles procuraram alguém para culpar.

Aqui estão alguns exemplos.

Um agente de vendas cuja fonte de auto-respeito depende diretamente da porcentagem recebida de transações bem-sucedidas. Ele odeia seu chefe porque ele constantemente aumenta a fasquia e, portanto, em sua opinião, atingiu alturas incríveis. Ele então desconta a tensão acumulada na família ou em sua própria saúde.

Um gerente de produção que, em conversas com a alta administração, atribui todas as conquistas a si mesmo, deixando seus subordinados fervilhando de raiva silenciosamente.

Um analista financeiro graduado da Ivy League que está descontente por ter que refazer todo o trabalho para seus colegas "incompetentes".

Um CEO que nunca vai admitir o quanto gosta de bater na mesa com o punho e intimidar seus subordinados.

Um profissional de marketing que acredita que não há nada de errado em às vezes anular despesas que não têm nada a ver com trabalho como “despesas corporativas”.

Um funcionário que pensa em seu chefe de manhã à noite e um chefe que constantemente faz perguntas sobre esse funcionário.

Tudo isso, até paranóia e intriga mútua, parece mais apropriado em um quadrinho de Dilbert, mas todos os exemplos dados são tirados da vida. O comportamento corporativo é, em muitos aspectos, terrivelmente injusto e ilógico, e muitas vezes somos tentados a culpá-lo por nossos fracassos.

O ambiente corporativo é caracterizado pela despersonalização, observância de uma hierarquia, complexidade da política interna, manifestações de clientelismo, miopia nas decisões, duplicidade, incapacidade de diálogo e afins.

É claro que o sistema corporativo precisa ser ajustado. É claro que muitas empresas ignoram as necessidades de seus funcionários, incluindo aqueles em cargos de responsabilidade. Mas acredito que, mesmo com a traição de empresas como a Enron3, a maioria das empresas não está completamente cega pelo pensamento corporativo sistêmico. Livros e revistas sobre negócios estão repletos de conselhos úteis para aqueles que precisam viver sozinhos dentro do sistema.

Se você observar todos os dias do seu trabalho, seu relacionamento com o empregador pode ser descrito assim: “Eu lhe dou meu tempo e energia (tanto física quanto mental) e geralmente trabalho duro. Você, por sua vez, me paga um salário e (se tiver sorte) garante seguro médico e alguns outros privilégios. Parece simples, não é? O problema é um fator que não é mencionado neste “contrato social”, mas que inevitavelmente surge no curso da avaliação da atividade laboral.

Este fator é que você é o seu trabalho. Em outras palavras, você espera que seu trabalho lhe traga respeito, reconhecimento, sucesso (financeiro e social) e felicidade.

O trabalho não se limita ao salário. Há também um elemento como o auto-respeito. E é isso que a empresa não pode lhe dar. O respeito próprio, como o sucesso de seu irmão gêmeo, deve ser alcançado de forma independente.

Dilbert é o herói da história em quadrinhos de mesmo nome, que conta sobre a vida dos trabalhadores de escritório.

A Enron Corporation é uma empresa de energia americana que faliu em 2001 após alegações de relatórios fraudulentos e investidores enganosos.

M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

Por que interferimos em nós mesmos Todo mundo já imagina qual comportamento deve ser considerado derrotista. Para uma lista de seus atributos, basta olhar para o índice deste livro. Mas, mesmo sem conhecer o conteúdo de cada capítulo, são poucas as pessoas que podem dizer que as formas de comportamento neles descritas são benéficas para uma pessoa.

O que quer que possamos pensar, a verdade é que consideramos o trabalho como uma família: em um nível subconsciente, vemos pais em nossos chefes e irmãos e irmãs em nossos colegas. A maioria dos psicólogos lhe dirá que os problemas familiares se traduzem em problemas no trabalho.

Mas vamos tentar cavar mais fundo. O trabalho não é muito diferente da escola. O código de vestimenta mudou (e mesmo assim não em todos os lugares), mas muito permaneceu inalterado:

a mesma rivalidade, a mesma fofoca, a mesma divisão em amigos e inimigos. As formas de comportamento aceitas continuam a ser usadas mesmo depois de recebermos nosso certificado.

Suspeito que as ideias que estou expressando ressoam tão bem entre os trabalhadores, principalmente porque o comportamento derrotista não é apenas contraproducente, mas profundamente vergonhoso. Uma coisa é arruinar um relacionamento com um amigo ou parente.

Outra coisa é se envergonhar no escritório, em público, onde qualquer erro é muito mais perceptível. Faça algo estúpido em casa, e ninguém além de sua família saberá disso. Mas uma vez que você comete um erro no trabalho, os fofoqueiros vão espalhar a notícia sobre isso em todo o escritório, e até mesmo em todo o mundo, com a ajuda do Wall Street Journal.

Surge a pergunta: de onde vem o comportamento derrotista?

Em meu trabalho como médico e cientista, encontrei muitos paralelos com o mundo dos negócios. Eu estava extremamente interessado no tema da embriologia humana.

O desenvolvimento do feto no útero repete todas as etapas da árvore filogenética: a princípio, o embrião parece uma esponja primitiva, depois um verme, depois um peixe. Fiquei especialmente fascinado com o desenvolvimento do cérebro – algumas células formam o tubo neural, depois os ventrículos e o córtex cerebral são formados. Embora a princípio um pequeno conjunto de células seja capaz apenas de atividade reflexa simples, acaba se tornando um mecanismo altamente complexo com "funções executivas" através das quais podemos trabalhar, tomar decisões, nos comunicar com outras pessoas e encontrar soluções engenhosas para problemas que surgir.

Mas acontece que o comportamento derrotista está muito mais próximo da parte reflexa e animal de nossa natureza do que de sua parte humana mais desenvolvida.

Em um ambiente corporativo, as pessoas que sofrem de hábitos derrotistas tendem a se comportar como cães nervosos em uma feira.

Alguns cães rosnam quando estão assustados - este é o chamado "sobressalto agressivo". Outros reclamam e recuam - isso é "medo de evitar". Ambos são comportamentos instintivos e, se não forem corrigidos pelo treinamento adequado, pode-se garantir que nenhuma recompensa será vista para o cão. Na verdade, essas duas formas de comportamento são dois lados da mesma moeda - o medo.

Os animais estão longe de ser as únicas criaturas em que o medo gera um comportamento derrotista. Quando se trata de pessoas, tanto as manifestações secretas quanto as manifestas de medo e evitação no local de trabalho são francamente perigosas e extremamente prejudiciais. Você tem que pagar por eles com seu próprio sucesso e felicidade, sem falar nas chances de obter a medalha Best in Show.

A maioria daqueles que se prejudicam por medo não percebem isso. Eles nem percebem o quanto seus instintos animais envenenam suas vidas e esperam M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

para um futuro melhor. Em vez de encarar a verdade e dar uma avaliação sóbria do que está acontecendo com eles, eles preferem culpar o departamento de RH, "contratando idiotas", ou chefes "cegos e sem cérebro", ou a empresa como um todo.

No entanto, se você olhar de perto, fica óbvio o quão infundadas são todas essas acusações - mesmo que a própria pessoa não perceba isso.

Por que isso acontece é uma questão muito mais complexa. Em vários capítulos subsequentes, mostraremos que as razões para tal comportamento estão enraizadas na infância. Em essência, a personalidade de uma pessoa é um conjunto de hábitos (bons e não tão bons) herdados da infância.

Em minhas apresentações, uso dois diagramas para explicar como e por que o comportamento derrotista se desenvolve (apêndices 1 e 2 no final do livro).

M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

Sucesso: dois passos à frente, um passo atrás Desde o início da vida até o fim, tudo o que fazemos é dar passos rumo ao desconhecido. O primeiro passo de uma criança é tão assustador quanto inspirador.

O verdadeiro desafio para uma pessoa em desenvolvimento não é apenas como dar o primeiro passo, mas como se comportar se você der esse passo e cair. Para alcançar o sucesso na vida, você precisa ter certeza de dar dois passos para frente e um para trás, e não vice-versa.

Imagine uma criança dando seu primeiro passo. Primeiro, ele engatinha de quatro, depois fica de pé, agarrado a uma cadeira ou à perna de seus pais, e então se junta à comunidade homo erectus, pessoas que andam eretas. Deixando de lado um suporte confiável, ele tenta manter o equilíbrio, olha para o pai (os psicólogos infantis chamam esse estágio da palavra francesa reaproximação, que significa "aproximação"). Confiante, ele segue em frente.

Mais cedo ou mais tarde ele cai e começa a chorar;

um minuto atrás, ele se sentia como o Super-Homem de fralda, e agora de repente ele ficou pequeno e indefeso novamente. A sensação de poder se transformou em impotência. Ele olha para seu pai novamente, buscando apoio moral - o que aconteceu com ele não foi nada mais do que um descuido infeliz e não significa de forma alguma que não há sentido em se levantar e tentar novamente. Se ele recebe esse apoio, ele se levanta e faz uma nova tentativa. Isso se repete dia após dia, até que finalmente ele consiga andar sozinho. Quando isso acontece, ele tem um pequeno pedaço de autoconfiança em seu cérebro que está embutido em sua personalidade em desenvolvimento. Quanto mais longe, mais ele se desenvolve, tornando-se uma pessoa - confiante em si mesmo e em suas próprias habilidades.

“Você não pode descobrir novas terras sem perder de vista a costa por muito tempo.”

André Gide Este processo dura a vida inteira. A personalidade e o caráter de uma pessoa estão em constante desenvolvimento no decorrer desse tipo de dança educacional - dois passos à frente, um passo atrás. Se cair, faça uma pausa, recupere-se, faça os ajustes necessários e tente novamente. No processo, cometemos erros e aprendemos com eles;

com o tempo, formamos em nós mesmos traços de caráter como perseverança, perseverança, eficiência.

À medida que você avança, o sangue ferve em suas veias, você não pode esperar para encontrar um problema digno de lidar com isso, para testar sua própria força. O mundo está cheio de possibilidades e a vida vale a pena ser vivida.

M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

Comportamento de derrota: o que entra, sai Agora vamos falar sobre o que acontece quando você entra no caminho. Se quando criança você deu um passo para o desconhecido, depois outro, e depois caiu, então, é claro, você olhou para seus pais em busca de apoio. Mas e se você não entendeu? Não pode haver nenhum movimento para frente - em vez disso, você permanece no lugar ou (pior ainda) recua. Você se sente inseguro, fraco, incapaz de qualquer coisa. E procurando alguma forma de lidar com esses sentimentos. Uma solução é a chamada anestesia emocional. É uma maneira de lidar com as emoções negativas que proporciona consolo para o trauma emocional infligido, mas não resolve o problema em si.

Como resultado, não há benefício com esta decisão - apenas danos.

O que acontece quando uma criança é criticada (e se sente "mal"), ignorada (e se sente sozinha e desamparada) ou mimada (e não entende o que acontece quando ela não é mimada)? Ele reage a tudo isso com medo, culpa e vergonha, raiva e incompreensão. Claro, não pode haver dúvida de qualquer autoconfiança. Toda vez que você cai, em vez de se levantar e tentar novamente, você está procurando por "anestesia emocional". Sim, traz alívio, mas no final leva à formação de um comportamento derrotista.

"O que você faz com as crianças é o que elas farão com a sociedade."

Carl Menninger Você está desperdiçando seu tempo e seu potencial ao perceber esses comportamentos. O mundo para você não é um lugar incrível cheio de oportunidades de aprendizado, mas um campo de batalha aterrorizante onde tudo está contra você. Por causa disso, sua vida e carreira ficam paralisadas. Se você ceder a esse comportamento por tempo suficiente, ele se tornará um hábito e, eventualmente, se tornará uma parte de sua personalidade extremamente resistente à mudança. É por isso que você não deve se desesperar se a princípio não conseguir se livrar de tais hábitos. A impaciência neste caso é em si uma forma de comportamento derrotista.

O truque é quebrar o ciclo de suposições negativas arraigadas - ao fazer isso, você pode desenvolver a força interior e a confiança que o ajudarão no trabalho e na vida. Na prática, isso significa que você precisa mudar o tom da sua voz interior. Em vez de um "anestesiologista emocional" agressivo, crítico, evasivo ou indulgente

um personal trainer confiante e confiante deve falar com você. Do jeito que você sempre precisou.

"Não há natureza humana - há natureza animal e potencial humano que permite que você não sucumba a isso."

Como usar este livro Trabalhar como consultor me permitiu familiarizar-me com os três níveis do mundo corporativo: vendas, gerência intermediária e executivos no topo da hierarquia. E cada um desses três grupos tinha sua própria fonte de comportamento derrotista.

Além disso, no início do meu trabalho com eles, consegui me machucar muito, porque não levei em consideração que todos têm motivos diferentes. E é por isso que acho muito importante mostrar como usar este livro corretamente.

Se você está mais interessado no resultado final - por exemplo, se você trabalha no departamento de vendas, então explicar como e por que minha abordagem é eficaz provavelmente não será de seu interesse. Talvez você esteja interessado apenas em como derrotar o comportamento derrotista em si mesmo, caso em que manchetes e instruções serão suficientes para você. Se você é um gerente de nível médio, além do resultado final, provavelmente também está interessado na estratégia para gerenciar seus subordinados com eficiência. Ou seja, você está interessado em saber como este livro pode ajudar. Nesse caso, aconselho que preste atenção nas "Explicações Úteis" de cada capítulo. Além disso, não perca as histórias apresentadas em cada capítulo - é bem possível que você reconheça a si mesmo ou a um de seus colegas em seus heróis.

E se você estiver em uma posição elevada em uma empresa, então eu me arriscaria a sugerir que seria útil para você aprender sobre as razões pelas quais você, seus parentes, colegas ou subordinados sucumbem ao comportamento derrotista. Para um gerente sênior, entender os detalhes é uma qualidade extremamente valiosa e necessária, porque você é capaz de ter o melhor desempenho quando sabe não apenas o que funciona, mas como e por quê.

E se as dicas deste livro parecerem particularmente relevantes para sua situação como gerente, sinta-se à vontade para usá-las ao conversar com seus subordinados e ajudá-los a superar o comportamento derrotista. Lembro-me especialmente de uma abordagem muito original e eficaz usada por uma empresa, o “sistema de pares”. Sua essência é que o gerente e seus subordinados formem um par, cada membro do qual é responsável perante o outro e não permite que ele sucumba ao comportamento derrotista. Por exemplo, um chefe pode se concentrar em lutar contra declarações excessivamente contundentes, enquanto seus subordinados podem se concentrar em lutar contra desculpas para cada deslize.

Se você ou um de seus colegas vê apenas a fonte de estresse em cada desafio de trabalho e luta com ele, sucumbindo ao comportamento derrotista, ambos sofrem.

Em essência, você voluntariamente dá vantagem aos seus rivais. Se você decidir ajudar a si mesmo ou a seus colegas usando este livro, todos ganham - ao dominar as habilidades para superar os obstáculos à sua frente, você deixará de atrapalhar a si mesmo e aos outros e se encontrará no caminho do sucesso.

(Para obter mais orientações sobre como usar este livro, consulte o apêndice 3: Doze Passos para Parar de Atrapalhar no Trabalho.) Finalmente, em termos de ordem dos capítulos, algumas formas de comportamento derrotista e autodepreciativo são muito mais comuns do que outras (como tanto quanto eu posso dizer) de acordo com a própria prática). Aqui no livro, os capítulos dedicados a eles estão organizados em ordem decrescente.

Boa sorte para você!

Mark Goulston M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

Adiamentos infinitos de capítulos "Adiar as coisas constantemente para amanhã é certamente nossa forma favorita de automutilação."

Alice Cornyn Quando pergunto ao meu público em minhas palestras o que eles precisam para ter mais sucesso, ouço muitas respostas: “Consiga mais negócios”, “Passe mais tempo com os clientes”, “Construa mais conexões de negócios”, “Venha trabalhar mais cedo e sair mais tarde." Mas quase nunca ouço uma franqueza: "Pare de deixar tudo para amanhã".

Mas quando pergunto o que eles acham que acontecerá se pararem de adiar coisas importantes para amanhã, todos invariavelmente respondem: “Vou alcançar o sucesso além dos meus sonhos mais loucos”.

No trabalho, atrasos constantes às vezes assumem proporções epidêmicas e, de todas as formas de comportamento autodestrutivo, esse é o mais comum.

Uma coisa é puxar o gato pelo rabo em assuntos que só dizem respeito a você, como adiar interminavelmente a decisão de começar a comer direito. Outra coisa bem diferente é interferir no trabalho dos outros. Quando isso acontece, problemas e insatisfação com os colegas não podem ser evitados.

As razões para atrasos sem fim podem ser muito diferentes. Algumas pessoas odeiam trabalhar em um horário. Outros tornam-se catatônicos sobre a importância ou o escopo do trabalho à frente. E alguns não podem começar porque não podem priorizar, ou porque não sabem por onde começar – e o medo ou a vergonha não os deixam pedir conselhos.

George é o editor de uma grande revista. Ele é bem lido, talentoso e bem versado em seu assunto - ciência e tecnologia. Mas ele submete todos os seus artigos no último momento. Ele se senta para eles apenas uma ou duas semanas antes do prazo - mesmo que o artigo exija uma preparação preliminar séria. Às vezes ele não dorme à noite, terminando o material às pressas - para o franco desgosto do departamento de produção. O CFO da revista logo se cansou dessa situação: “Não me importo que você seja tão talentoso”, ela disse a ele. – Ao expor constantemente toda a redação ao perigo de perder prazos, você interfere no trabalho dos outros e custa muito para a empresa. Ou mude sua rotina, ou procure outro emprego."

“Atrasos permanentes são as doenças mais comuns e perigosas, envenenando a felicidade e dificultando o sucesso.”

Wayne Gretzky Em essência, quando você deixa de fazer algo, você não está adiando o trabalho, mas adiando uma decisão. A razão está no fato de que você está possuído por emoções extremamente fortes. Se você está constantemente arrastando os pés, é provável que tenha feito algo quando criança que causou uma reação negativa de seus pais, professores, treinadores ou outros adultos. Com o tempo, o medo de errar e fazer algo errado só se torna mais forte. O medo da punição supera o desejo de agir. As emoções paralisam você.

Esse comportamento pode eventualmente levá-lo a um canto: ou você finalmente assume a tarefa que estava adiando ou procura outro emprego. Quando você enfrenta a ameaça de ser demitido ou repreendido ao máximo, uma coisa muito interessante acontece com seu corpo - ele começa a produzir quantidades incríveis de adrenalina. Graças a ele, seu M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

a atenção é aguçada ao limite - geralmente isso acontece em situações chamadas de "luta ou fuga". Os neurônios começam a trabalhar de forma rápida e eficiente, você se torna capaz de tomar decisões em tempo real e agir em uma velocidade incrível. Talvez isso possa explicar o fato de que muitos dos que sofrem de Transtorno de Déficit de Atenção tendem a deixar as coisas para a última hora. Sendo pressionados contra a parede, seu corpo começa a produzir adrenalina - um análogo natural da Ritalina.

Se você está acostumado a adiar as coisas até o último minuto, provavelmente, no final, ainda terá tempo de fazê-las a tempo. No entanto, com a idade, o problema é agravado, porque pular constantemente de uma piscina tranquila de ociosidade para um rio tempestuoso de adrenalina claramente não é bom para o corpo. O equilíbrio hormonal é perturbado e, mais cedo ou mais tarde, você não poderá terminar o trabalho no último momento.

Quando descrevi essa situação para George, ele entendeu tudo, mas ainda não sabia o que fazer. George é um homem ambicioso e enérgico e, como muitas outras pessoas, adora seus filhos, especialmente seu filho Jake. Jake sofre de Transtorno de Déficit de Atenção e, como seu pai, constantemente faz tudo no último momento. Por causa disso, ele falha cronicamente na escola. Claro, ele ficou irritado com a incapacidade de realizar plenamente seu próprio potencial intelectual. Um dia ele disse a George: “Para que serve a mente se você não pode usá-la? Seria melhor se eu fosse um idiota - então eu não teria que sair do meu caminho, tentando provar a mim mesmo e aos outros que sou capaz de muito. Para George, essas palavras eram um eco do que ele próprio sentia.

Sugeri que George levasse um pouco do trabalho para casa e trabalhasse nos artigos enquanto estava sentado na mesma mesa que Jake quando ele fazia o dever de casa. "Vocês dois não ficarão tão entediados fazendo o que odeiam, mas o que devem fazer", sugeri.

George concordou imediatamente, dizendo que faria qualquer coisa para que seu filho se sentisse melhor.

Dito e feito. Pai e filho passavam tempo trabalhando juntos todos os dias em projetos que geralmente eram adiados até o último minuto. Em apenas alguns meses, as coisas estavam melhorando para ambos. Devido ao fato de trabalharem juntos, o trabalho deixou de parecer tão tedioso e ficou mais fácil.

“A equipe carrega seu fardo juntos e compartilha a dor por todos.”

Douglas Smith Explicação útil. Procrastinamos, não por preguiça, mas porque estamos emocionalmente sobrecarregados.

M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

Passos Necessários 1. Peça ajuda a um amigo. Quando as emoções o dominam, não há mais força para a ação. Peça ajuda a um amigo ou colega - eles estão do seu lado, mas não vão ceder a você. Peça-lhes para ouvi-lo e contar-lhes sobre seus medos.

Verifique todas as semanas para ver como eles estão e peça para eles fazerem o mesmo por você (este é o princípio básico de todos os programas como os Doze Passos, a propósito).

2. Não pulverize. Escolha os dois projetos mais importantes que você está adiando no momento. Você não deve escolher mais de dois - listas longas muitas vezes sofrem o triste destino de serem adiadas novamente.

3. Continue trabalhando juntos até que esses dois projetos sejam concluídos. Em seguida, adicione dois outros projetos e continue com eles.

4. Com o tempo, você desenvolverá a capacidade de falar em voz alta sobre seus medos e, no trabalho, começará a confiar mais em si mesmo do que em seu parceiro.

M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

Capítulo Indo na defensiva “Eu nunca vou me permitir cair tão baixo a ponto de odiar uma pessoa.

Não permitirei que ninguém humilhe minha alma fazendo-me odiá-lo.

Booker Washington Pergunte a si mesmo. O que você ouve quando discute com alguém? É muito mais importante dizer ao oponente: "Eu estou certo e você não." Quando você ouve as pessoas dizerem “eu estou certo e você está errado” (se é ou não o que a outra pessoa realmente quer dizer), isso significa que você está na defensiva.

O que você realmente quer dizer em resposta é: "Droga, eu não estou (sempre) errado!"

Se você escolheu a resposta número dois, muitas vezes você é autoconfiante.

Parece-lhe que não é você quem está atacando seu oponente, mas vice-versa. O engraçado é que seu interlocutor provavelmente sente o mesmo. Nem você nem ele querem problemas (a menos, é claro, que tudo esteja em ordem com a sua cabeça). Mas vocês dois consideram necessário se defender, porque parece que estão sendo atacados. Para você e seu oponente, isso é apenas autodefesa.

Recentemente me pediram para resolver uma disputa entre dois CEOs. Pedi a cada um deles que fizesse uma pergunta ao seu oponente: "Você não me disse que eu estava errado e você estava certo?" Ambos responderam: "Não". E só então eles viram que o interlocutor não atacou cada um deles, o que não o impediu de se defender com muito zelo.

“Se você pudesse ler a história secreta de seus inimigos, então na vida de todos você encontraria tanta dor e sofrimento que seriam suficientes para destruir toda a hostilidade.”

Henry Longfellow De onde vem a forma agressiva de autodefesa? A resposta é a mesma - desde a infância. Se seus pais lhe disseram (diretamente ou não) que você estava errado – ou pior, que você era burro, incompetente ou simplesmente um fracasso – então, quando adulto, você manterá a crença de que as pessoas lhe dizem a mesma coisa (ver p. "Introdução. Por que interferimos em nós mesmos").

Quando criança, você não podia opor nada a isso e encontrou outra saída para as emoções - chorar, ou se retrair, ou descarregar sua raiva em seus colegas de classe. Agora você está agindo de forma diferente. Você está explodindo por dentro e, como o personagem de Peter Finch do filme Rede, você grita: "Estou com raiva do inferno e não vou mais aguentar isso!"

Tal explosão é resultado da dor e da raiva acumuladas desde a infância. O problema é que os estilhaços açoitam aqueles que estão com você agora.

“Às vezes, os pais sentem que, se não criticarem seus filhos, nunca aprenderão nada. A crítica não muda as pessoas – elas apenas ficam na defensiva.”

Lawrence Steinberg Como lidar com esse comportamento? Na psicoterapia existe algo como "transferência". Os pacientes reagem ao terapeuta (uma pessoa completamente neutra) como alguém de seu passado - geralmente um pai - que os maltratou, espancou ou simplesmente os ignorou.

M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

Para que a psicoterapia funcione, você deve primeiro entender que está projetando sentimentos negativos sobre pessoas do seu passado em seu terapeuta (e certamente outras pessoas, especialmente se estiverem em posições de poder) no presente. Com o tempo, você aprenderá a reconhecer esse comportamento e cortar o conflito pela raiz. Assim que você parar de descarregar sua raiva do passado em suas conexões atuais, você entenderá: essa “defesa agressiva” só prejudica você. Ao sair das sombras do passado e construir relacionamentos em torno do presente, você será muito mais feliz – para não mencionar mais bem-sucedido.

Explicação útil. Na ausência de agressão, o comportamento defensivo é percebido como agressão.

M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

Passos Necessários 1. Faça uma lista dos colegas com quem você briga com mais frequência.

2. Se você acha que uma pessoa está lhe dizendo: "Eu estou certo e você está errado", coloque a letra A na frente do sobrenome dela.

3. Se você acha que a pessoa está realmente lhe dizendo: "Não estou errado", coloque um B.

4. Pergunte às pessoas da Lista B: “Quando discutimos, você acha que estou dizendo “eu estou certo e você está errado” ou “eu não estou errado”? Deixe-os saber que você não está procurando um motivo para discutir, mas está realmente tentando descobrir.

5. Ouça-os com atenção. Você ficará surpreso com a frequência com que o que parecem ser ataques na verdade não são.

6. Agora faça a mesma pergunta para as pessoas da lista A. Na maioria dos casos, o resultado será o mesmo - eles não estão tentando ofendê-lo, eles apenas pensam que você está tentando ofendê-los.

7. Se você encontrar entre os entrevistados aqueles que realmente lhe dizem que estão certos e você está errado, pergunte a eles o que exatamente, na opinião deles, você precisa mudar em seu comportamento. Seja qual for a resposta deles, não reaja a ela ficando na defensiva.

Em vez disso, agradeça-lhes do fundo do seu coração. Assim que eles perceberem que não têm com quem discutir e nada para discutir, a vantagem estará do seu lado.

M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

Capítulo Lealdade irracional à empresa "Se você cometeu um erro, é melhor sair com pouco sangue e fazê-lo o mais rápido possível."

Bernard Baruch Você não é preguiçoso. Você faz o que é exigido de você. E, no entanto, você entende perfeitamente bem como Dilbert se sente. Quando você vai para a cama em uma noite de domingo, você pensa com horror no despertador que vai te acordar de manhã. No trabalho, você está contando as horas até o final do dia e procurando qualquer desculpa para passear ou conversar com os colegas. Se você puder sair mais cedo, sairá ou navegará na Internet até que o resto de vocês comece a se preparar para ir para casa. Às vezes você liga e diz que está doente, quando na verdade está bastante saudável.

"Você acha que está sem sorte com o seu trabalho? Sim, eu sou ainda pior! - um tópico que muitas vezes aparece não apenas em conversas no bar, mas também em muitos filmes de Hollywood. Surpreendentemente, muitas das pessoas mais bem-sucedidas do passado trabalharam em empregos repugnantes. Por exemplo, conheço um professor de economia que já trabalhou em uma fábrica de ração para gatos e esmagou crânios de peru congelados em uma enorme cuba. Outro amigo meu, que agora leciona em uma prestigiosa universidade da Ivy League, costumava trabalhar no turno da noite em um restaurante, servindo clientes embriagados que às vezes confundiam sua mesa com uma cama ou até mesmo um banheiro. O atual juiz federal ganhava a vida das 22h às 6h editando negativos (a única vantagem desse trabalho é o acesso aos filmes antes da estreia). E um famoso diretor de cinema já foi um lixeiro e uma vez desmaiou com o terrível fedor do lixo com o qual teve que lidar. Claro, eles fizeram tudo isso quando eram estudantes ou estudantes do ensino médio, mas não sofreram menos com isso.

E agora você está na mesma situação. Não é como se você estivesse bancando o bobo no trabalho, mas você não tem nenhum prazer com isso. E não se pode falar de nenhum sentido ou desenvolvimento. Você ficaria feliz em sair desse atoleiro, mas o trabalho exige todas as suas forças.

“Vou lhe contar um grande segredo agora, minha querida. Não espere pelo Juízo Final. Acontece todos os dias."

Albert Camus Então por que não sair com um pouco de sangue? Podem existir várias razões.

Você não tem um plano de ação. Todos os seus ovos estão em uma cesta e você não vê alternativa. Você está engajado em uma sobrevivência banal: você está tão cansado, tão encurralado, que o simples pensamento de que você deve se reunir e começar a procurar outro emprego o priva de forças. (Psicologicamente, a situação é semelhante em casamentos infelizes. As pessoas preferem suportar males familiares do que correr riscos e dar um passo em direção ao desconhecido.) Você sente que desistir significa admitir sua fraqueza. Talvez você seja apenas um anjo - com a paciência apropriada. Se não, então a culpa o mantém no trabalho, e a ironia é que seu empregador tem interesse em mantê-lo se sentindo culpado.

Otimismo. A esperança é uma coisa muito duradoura. Você pode pensar que as coisas vão mudar para melhor - mesmo que não haja chance de isso acontecer. Você não pode aceitar o fato de que não haverá recompensa por todos os seus esforços.

M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

Você não quer estar errado: se um trabalho que parecia um puro sonho se tornou uma decepção (ou mesmo um pesadelo), é provável que você duvide de sua capacidade de avaliar a situação com sensatez. Você pode estar se perguntando: “Se eu falhei tanto nisso, no que posso fazer melhor?”

Você acha que não vai encontrar nada melhor. Se você acha que não merece nada melhor, então não há sentido em se contorcer.

Como escapar desta masmorra? Qual é a diferença entre aqueles que conseguiram encontrar algo melhor e aqueles que não conseguiram?

"A única maneira de se mover é começar a se mover."

Ashley Brilliant Qual é a principal diferença entre sucesso e fracasso? A capacidade de imaginar que sua vida pode realmente mudar e a capacidade de dar passos (não importa quão grandes) nessa direção. Cada pequena coisa que inspira e agrada a você – um voluntário da igreja, cuidado de animais, escola noturna – é um grande passo na direção certa e positiva. Ações como essas podem estimular sua motivação – você precisa colocar seu corpo no caminho certo primeiro, e sua mente e coração seguirão.

Bruce Wright, fundador da consultoria Macro Strategic Design, ajuda seus clientes a alcançar uma vida melhor para que não se arrependam no final.

Aqui está um de seus exercícios sugeridos.

Feche os olhos e imagine que você tem US $ 50 milhões - esse valor foi recebido por você completamente legalmente, os impostos sobre ele já foram pagos e você é livre para descartá-lo como quiser. Com tanto dinheiro, você nunca mais terá que fazer algo que não gosta. Como você vai fazer isso?

Alguns respondem que vão viajar pelo mundo, outros que vão comprar várias casas para si, enquanto outros dizem que vão tentar fazer do mundo um lugar melhor. O que você vai escolher?

Abra seus olhos. Pense em quais passos (não importa quão pequenos) você pode dar agora para viver a vida que deseja sem ter essa quantia. Planeje mais viagens;

alugar uma casa em outra cidade por alguns meses;

reserve um tempo para ajudar uma instituição de caridade em sua cidade. Em outras palavras, comece a viver do jeito que você quer viver agora.

À medida que sua mente se abre para novas ideias e sua atitude em relação à vida muda, comece a fazer um plano. Todos os cientistas, criadores e pessoas geralmente bem-sucedidas que mencionei acima tinham um plano de ação. Em sua posição, eles viram uma oportunidade de desenvolvimento. É claro que, à medida que você envelhece, fica mais difícil sair da rotina, à medida que mais e mais responsabilidades são colocadas em você. No entanto, nunca conheci uma única pessoa inteligente e determinada que tivesse um plano de ação e ao mesmo tempo não alcançasse um resultado.

Explicação útil. Se houver um objetivo, haverá um meio.

M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

Passos Necessários 1. Para determinar se você deve parar o que está fazendo e se safar com um pouco de derramamento de sangue, pergunte a si mesmo: “Se eu tivesse que começar tudo do zero, escolheria este caminho?

Se sim, por quê? E se não, por que não? E por que continuo fazendo o que faço?

2. Antes de perder tempo e esforço, pergunte-se: “Que evidências tenho de que o resultado será diferente agora?” (Resposta: “O que posso fazer para que minha energia e meu tempo não sejam desperdiçados?”) 3. Pergunte a si mesmo: “Qual seria o pior resultado possível para os eventos se eu desistir agora?” (Resposta: "Se eu parar de fazer o que estou fazendo, quanto tempo, energia e dinheiro vou liberar para gastar em outra coisa?") 4. Não reclame se você não tomou nenhuma medida para melhorar a situação. Quanto mais você reclamar, mais o aperto de seu trabalho atual o prenderá e mais aqueles que querem apoiá-lo o alienarão - porque você os cansa com suas queixas constantes. Seu objetivo é que os outros o apoiem e, quanto mais ativo, mais próximo você estará de alcançar seu objetivo.

5. Para sair do Modo Sobrevivência, encontre uma atividade — qualquer atividade que você goste e que possa ajudá-lo a encontrar um novo emprego ou iniciar uma nova carreira. (Se você sente que o trabalho o encurralou a ponto de não conseguir tirar alguns dias de folga, olhe para o assunto de forma diferente: o tempo gasto em algo novo e agradável é o tempo subtraído do seu estresse atual.) 6. Encontre apoio. Lembre-se: quanto mais rápido você progredir, mais forte será o suporte.

7. Dê a si mesmo um prazo. Se a situação não melhorar em um mês, é hora de escrever um currículo, procurar seriamente novas vagas e começar a frequentar cursos noturnos.

M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

CAPÍTULO Engolindo a isca "Mas certamente há uma isca para todos pegarem."

Friedrich Nietzsche I certa vez teve a oportunidade de liderar um seminário para quarenta gerentes financeiros de alto nível em uma empresa cujos ativos de clientes ultrapassavam US$ 60 bilhões. Dei a eles a tarefa de persuadir um cliente extremamente “caro” a abandonar os serviços de uma empresa concorrente e mudar para eles. Eu mesmo fiz o papel de um cliente em potencial. Eu disse a eles: “Seu concorrente administra meus ativos no valor de 25 milhões. Inicialmente, eram 35 milhões, mas os gerentes de lá me ajudaram a jogar fora quando a bolha da Internet estourou. Agora acho que meu dinheiro estará mais seguro se você o administrar.” Meus ouvintes estavam sorrindo e balançando a cabeça satisfeitos - eu claramente fiz uma jogada inteligente ao decidir transferir meus ativos para a administração deles. No entanto, continuei: “Mas por que eu deveria trocar um grupo de gestores financeiros por outro, quase igual? Mesmo a missão da sua organização não é diferente da missão deles.”

Eles pararam de sorrir, mas como não eram pessoas tímidas, ainda estavam prontos para me persuadir.

"Aposto que vocês nem sabem qual é a missão de sua organização, muito menos como ela é colocada em prática", acusei-os.

Seus lábios se apertaram com determinação hostil.

“Na verdade, alguns de seus clientes perderam tanto dinheiro por sua causa quanto eu perdi por causa de meus gerentes”, continuei. "Então, por que eu deveria confiar em você com meus ativos?"

Todos responderam ao desafio. Eles me contaram como diversificaram os investimentos de seus clientes, como fizeram uma avaliação de risco completa, elogiaram sua empresa e seus mais de um século de história - em geral, deram o seu melhor.

Eles nunca perceberam que morderam minha isca. Provoquei-os deliberadamente a entrar em uma discussão comigo. Pelo que? Para mostrar a eles a rapidez com que eles ficaram na defensiva e começaram a discutir. Em vez de me persuadir (como diria Stephen Covey) “tentando primeiro me entender e só depois ser entendido por mim”, eles reagiram à minha agressividade ostensiva.

Olhando para eles, o diretor financeiro (que me contratou para conduzir o seminário) mal pôde conter sua surpresa. Ao final do seminário, depois de demonstrar a rapidez com que eles contra-atacaram em resposta às minhas declarações, o diretor entrou na sala. "Simplesmente incrível! Ele jogou a isca e todos vocês morderam até o osso”, disse ele a seus subordinados. “Como você pode esperar respeito – para não mencionar confiança – de seus clientes se você age assim?”

“É melhor recusar a isca do que sofrer nas redes.”

John Dryden No trabalho, essa isca é suficiente para a cabeça. Às vezes nada mais é do que um chilrear amigável, uma frase passageira que te pega de surpresa. Às vezes é algo mais sério, como insinuações sexuais, que são desprezadas na maioria das empresas. Às vezes, a isca é lançada deliberadamente;

Sei que em algumas empresas os gerentes seniores tentam fazer com que os engenheiros defendam publicamente M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

suas soluções técnicas. Às vezes, assume formas abertamente hostis e insultos sérios são usados. Mas, de qualquer forma, parece claro que a situação é controlada pelos “pescadores” que lançam a isca, e é preciso reagir para restabelecer o equilíbrio de poder. Uma reação defensiva pode parecer natural e lógica. Mas se você realmente pegar a isca e começar a agir sem se dar ao trabalho de pensar no que está fazendo, estará em dupla desvantagem. Primeiro, se você se deixar levar por uma discussão sem sentido, seu oponente não o respeitará mais;

em segundo lugar, você mesmo deixará de se respeitar - mais tarde, quando perceber que não deveria ter se rebaixado ao nível de "provocadores".

Em 1996, vi um exemplo impressionante de uma pessoa que se recusava a "morder" a isca de outra pessoa.

“General Powell, tanto quanto sei, sua esposa sofreu de depressão no passado, foi submetida a medicação e até passou algum tempo em uma clínica psiquiátrica. Seu comentário?"

Oito mil pessoas prenderam a respiração, esperando por uma resposta. Da tensão que pairava na atmosfera, faíscas quase caíram. Colin Powell acabou de fazer um discurso inflamado e inspirador em uma conferência que reuniu as principais empresas imobiliárias de todo o país. Naquela época, Powell era considerado um candidato sério para a eleição presidencial.

Ele exortou seus ouvintes – corretores e agentes imobiliários – a apoiar os negócios locais. Ele falou da profunda gratidão que sentia por sua família e amigos de infância. Ele falou sobre as muitas oportunidades de "fazer o bem, alcançar o sucesso" e encorajou os ouvintes a fazerem o mesmo.

A pergunta feita foi, para dizer o mínimo, “inapropriada”. Todos estavam esperando para ver como o general reagiria a esse ataque. Lembro-me de Edward Muskie, que concorreu à presidência há 25 anos, perdeu sua chance de vencer quando lhe fizeram exatamente a mesma pergunta sobre sua esposa, e o senador do Maine... caiu em prantos. Mas o que Powell fará? Você também se emociona? Ou simplesmente ignore a pergunta? Latir para um jornalista?

Em vez disso, ele simplesmente respondeu: “Sinto muito, mas quando a pessoa que você mais ama no mundo vive no inferno, você fará tudo o que puder para ajudá-la. Você acha isso errado?"

No silêncio que se seguiu, você podia ouvir o tique-taque de seu relógio de pulso. "Este é o líder!" Eu então disse a mim mesmo. Eu compraria um país usado dele!

“A água é o material mais macio e fraco do mundo, mas em uma colisão com o duro e o forte é invencível, e não tem igual no mundo. O fraco vence o forte, o suave vence o difícil."

Lao Tzu Powell não mordeu a isca porque falou "Faça o que é certo" e não por preocupação com o ego e a necessidade de estar certo sobre tudo. Se você adquirir o hábito de determinar o que é certo para você e agir com base nisso, você se manterá firme em todos os argumentos e desafios.

Eu tinha respeito por Powell antes, mas depois do que vi, senti uma verdadeira onda de inspiração - eu queria me tornar o melhor que pudesse ser. Também me lembro que ignorar a isca que você joga é uma das maneiras mais eficazes de ganhar o respeito dos outros.

No trabalho, a isca é lançada o tempo todo. Mas beije-a (e perca toda a esperança de respeito) ou não - depende de você.

Explicação útil. Ao morder a isca, você não experimenta um desequilíbrio emocional — perde a chance de ganhar o respeito dos outros.

M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

Passos a serem dados 1. Identifique os “pescadores” e os “pontos de pesca” – aqueles que lançam as iscas e situações em que se espera que eles se comportem dessa maneira.

2. Não tente provar que está certo para eles - em vez disso, seja honesto e razoável.

3. Quando a isca for lançada em você, não reaja - mantenha um silêncio educado e não sucumba a provocações.

4. O “pescador” provavelmente ficará insatisfeito e tentará incomodá-lo novamente.

Deixar. Permaneça calmo - sua causa é justa.

5. Sua resposta deve ser algo como: “Eu entendo que você está descontente comigo, mas não está totalmente claro por quê. Talvez você tenha sido maltratado no passado e queira ter certeza de que eu não faça o mesmo. De qualquer forma, diga-me o que deseja de mim e, se suas exigências forem razoáveis ​​e não ultrapassarem minhas capacidades, terei prazer em atendê-las. Se suas demandas não se encaixam nessa descrição, temo que terei que ignorá-las." Muito provavelmente, seu oponente recuará ou irá "pescar" em outro lugar - em qualquer caso, a vitória é sua.

M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

Capítulo Sem Compartilhamento de Poder "Cerque-se das melhores pessoas que puder encontrar, dê-lhes poder e não atrapalhe seu caminho."

Ronald Reagan "Amanhã vamos remover o tubo do ventilador", disse o chefe da cirurgia a Fred, que passou por várias cirurgias de cabeça e pescoço desde o acidente. Fred estava vivendo com um tubo de respiração odiado em sua garganta por um mês agora. Ele ainda não podia falar, mas constantemente escrevia notas - ele estava interessado em quando esse pedaço de plástico seria finalmente arrancado de sua garganta. Mas agora, diante da realidade, não sentiu nenhum alívio. Pelo contrário, ele estava com medo de não conseguir respirar sozinho.

No dia seguinte, seus olhos pareciam pires, enquanto nós, os médicos, tentávamos explicar com calma que ele conseguia respirar pela boca. Retiramos lentamente o tubo da traqueia.

Fred ficou tão assustado que agarrou a mão do médico, coçando-o até sangrar. Finalmente, ele respirou pela primeira vez por conta própria. Depois disso, ele e nós demos um suspiro de alívio.

Embora Fred entendesse que desistir do respirador artificial era a única maneira de restaurar a saúde, ele estava com medo de dar esse passo.

A história é, claro, extremamente dramática, mas algumas pessoas sentem o mesmo quando um avanço na carreira as obriga a entregar seu trabalho a outra pessoa. Tomemos, por exemplo, Julia, uma integrante altamente capacitada da equipe de design de um pequeno escritório de arquitetura. Julia era inteligente e empreendedora, amava muito seu trabalho e tinha orgulho disso. Ela assumiu alegremente novos projetos e muitas vezes ajudou seus colegas menos experientes. No início, os resultados foram ótimos. As autoridades ficaram encantadas e aumentaram seu salário. Mas quanto mais ela trabalhava, mais longa se tornava sua lista de tarefas. Papéis empilhados no escritório, e e-mail estava cheio de cartas. Cada vez mais, ela ficava até tarde no escritório. O chefe sugeriu que ela entregasse vários projetos aos colegas, mas ela recusou. E o inevitável aconteceu: ela começou a esquecer de fazer uma coisa, depois outra. Os projetos de seus colegas, diretamente relacionados à sua participação, também não cederam. A oficina estava em febre, o descumprimento dos prazos de execução dos projetos tornou-se corriqueiro. Claro, todos estavam extremamente infelizes. Finalmente, o gerente da oficina removeu Julia de vários projetos e os entregou a outros funcionários. Ela tomou esta decisão como uma humilhação pessoal.

Claro, Julia não está sozinha. Para muitos, a necessidade de abrir mão de parte do trabalho em favor de outros é um processo incrivelmente difícil. Há muitas razões para isto. Muitas vezes a pessoa nem pode ser culpada pelo que está acontecendo. Para começar, muitas empresas não aprovam (explícita ou implicitamente) a delegação de autoridade e responsabilidade entre os funcionários. A maioria das empresas está cortando pessoal em um esforço para cortar custos. Como resultado, quase todos os funcionários (com exceção dos chefes de grandes departamentos) são obrigados a se servir - correr para a copiadora, encher a impressora com papel, marcar reuniões - em geral, gastam tempo fazendo trabalhos pouco qualificados, embora eles poderiam fazê-lo muito mais produtivamente.

Ao mesmo tempo, as empresas esperam que todos sejam brilhantes em seu trabalho.

Os chefes ficam muito felizes em acumular mais e mais trabalho para todos, mas parece a todos nós que pedir ajuda a uma pessoa sobrecarregada é uma admissão de sua fraqueza. E nós corajosamente nos afogamos no mar do trabalho. Não há tempo suficiente para nada, mas achamos conveniente M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

outra desculpa: para atualizar alguém, será preciso ainda mais deles. Às vezes, no entanto, a incapacidade de transferir parte do fardo para os outros pode vir da própria pessoa. As razões para isso estão nos problemas psicológicos associados ao controle.

“Os melhores gerentes são aqueles que são inteligentes o suficiente para escolher as pessoas certas para o trabalho e têm a coragem de não atrapalhar quando trabalham.”

Theodore Roosevelt Julia superou seu medo e aprendeu a compartilhar seu fardo com os outros. Como? Seguindo o exemplo de Fred desde o início do capítulo. O que o ajudou a reunir coragem e permitiu que ele se separasse do aparelho de respiração artificial? O plano, estabelecido com calma pelos médicos, listando passos lógicos e consistentes para ajudá-lo a respirar sozinho novamente. (No entanto, Fred foi muito ajudado pelo fato de não ter muita escolha.) Cumprindo cada ponto do plano, Fred “respirou” e “deslocou a responsabilidade” de respirar do aparelho para seus próprios pulmões. Se ele não tivesse um plano de ação claro, seria muito mais difícil para ele decidir.

Um dos métodos que ajudaram Julia foi originalmente projetado para ajudar os médicos. Chama-se Watch - Do - Learn. A essência do exercício é a seguinte: primeiro, o estagiário observa como o médico realiza qualquer procedimento. Em seguida, ele mesmo o conduz sob a supervisão de um médico, comentando detalhadamente cada um de seus passos. A estagiária, então, demonstra o procedimento para estudantes de medicina, atuando como professora. Por meio da prática, o estagiário não apenas memoriza a ordem do procedimento de cor - ele o aprende da maneira mais orgânica.

Depois que Julia adotou o método Watch-Do-Learn, ficou muito mais fácil para ela compartilhar seu trabalho.

M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

Passos Necessários 1. Pense na tarefa que deseja atribuir a alguém.

2. Arranje tempo para a pessoa:

Veja como você faz o que ele terá que fazer mais tarde;

Assuma o trabalho sob sua supervisão;

"ensinou" para você ou para outra pessoa.

3. No início, será difícil seguir o plano, mas quanto mais você persistir, menos se preocupará.

Se lhe parece impossível ensinar aos outros todas as sutilezas, porque o caso exige a sua participação, e somente a sua, respire fundo e tente novamente.

Faça uma pequena pausa entre as tentativas. Com o tempo, você terá sucesso.

M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

Capítulo Fale mas não escute “Este é um homem, um enfermeiro, que gosta de ouvir a si mesmo. Ele falará mais em um minuto do que ouvirá em um mês.

Romeu e Julieta, ato II, sc. Na peça de Shakespeare, o melhor amigo de Romeu, Mercúcio, constantemente se mete em problemas por causa de sua tendência a falar sem parar. Ele fica tão fascinado com o som de sua própria voz que esquece onde está, com quem está falando e quais as consequências de seu discurso. Em vez de intervir e resolver o conflito de duas famílias em conflito, servindo como a voz da razão, ele fala com entusiasmo sobre qualquer assunto. Mesmo enquanto sangra, ele não fecha a boca.

No entanto, Mercutio era pelo menos interessante como pessoa. Muitos não têm isso.

As pessoas que constantemente fazem comentários prolixos em qualquer ocasião não são apenas cansativas - você não quer lidar com elas. Jamais esquecerei um desses “mer cutio” que envenenou as reuniões semanais no trabalho com sua presença. Seu nome era David, e ele encarava cada reunião como uma oportunidade para mostrar sua inteligência e esfregar o nariz para seus colegas. Ele constantemente os interrompeu, fazendo comentários inteligentes (em sua opinião), e então por cerca de dez minutos ele explicou o óbvio para aqueles ao seu redor, levando todos ao desespero silencioso. Se ele se limitasse a observações apropriadas, elas poderiam interessar aos colegas, e então, talvez, ele seria solicitado a explicar com mais detalhes o que quer dizer. Se ele refletisse sobre seus comentários e gastasse não dez ou quinze, mas um ou dois minutos em cada um, seus colegas o respeitariam. Mas, em vez disso, ele insistentemente subiu aos holofotes, e os colegas, forçados a ouvir seus chavões, reviraram os olhos, reprimiram bocejos e olharam furtivamente para os relógios. Ele era um Mercutio sem uma centelha de talento. Ele mesmo não tinha ideia de como todos eram irritantes, até que o chefe finalmente o aconselhou a manter um perfil baixo sobre ela. Em última análise, David parou de tentar ser uma piada em todos os barris, mas o respeito de seus colegas voltou para ele longe de ser imediato.

De fato, alguém que fala demais e persistentemente expressa sua opinião sobre perguntas que ninguém lhe faz, duvida de si mesmo e exige atenção. O ego inflado de tais pessoas é o resultado da falta de atenção dos pais. Com a idade, eles se transformam em uma cópia de seus pais - em vez de ouvir, eles apenas falam, instruem e leem intermináveis ​​palestras para os outros. Por alguma razão, eles pensam que, se falarem o suficiente, ninguém notará seus complexos - na realidade, eles apenas os exibem.

David, por exemplo, ansiava por respeito, mas no fundo sentia que não o merecia, porque quando criança seus pais o ignoravam e o deixavam saber que ele não podia dizer nada inteligente em princípio. Como adulto, constantemente entrando nas conversas de outras pessoas e voltando a atenção para si mesmo, ele apenas acentuou o interesse por seus próprios problemas.

“Quando o ouvinte acena com a cabeça, mas não diz nada, é hora de calar a boca.”

Vince Havener Não admira que David não tivesse amigos no trabalho. Ninguém está interessado em se envolver em uma conversa de mão única. Um dia, após outra reunião, David Traduzido por T. Shchepkina-Kupernik.

M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

pelo canto do ouvido ouvi uma conversa entre dois colegas sobre ele. “Deus, por que ele simplesmente não cala a boca? um disse. “Ele acha que somos idiotas completos?” David, é claro, ficou chateado e chocado. E então ele se virou para mim pedindo ajuda.

Para começar, David precisava pensar nos princípios sobre os quais ele constrói sua comunicação com os outros. Expliquei a ele que cada um de nós tem vários modos padrão de comunicação - especialmente no local de trabalho. Esses modos são monólogo, diatribe, disputa, discussão e diálogo.

David se comunicava com todos no modo monólogo. Como Mercutio, ele estava no palco e seu público estava no auditório.

Diatribe - o mesmo monólogo, mas muito mais cruel. Nesse modo, você derrama suas emoções, e parece que seu ponto de vista é o único que tem o direito de existir (mais sobre isso no capítulo “Você deve ser capaz de derramar emoções”). Após a diatribe, você pode sentir um pouco de vergonha de si mesmo, mas ainda está pronto para defender seu ego. (Aviso: o ego é sempre mais forte que a honestidade, a menos que você realmente queira mudar.) Argumento - você e seu ouvinte estão em pé de igualdade, mas você só o vê como seu oponente. Estes são exercícios - ele atira em você, você atira nele e cada um de vocês tenta esfregar o nariz do oponente. Recuar significa perder.

"Quanto mais você sabe, menos você tem a dizer."

Jim Rohn No trabalho, todos queremos fazer parte da discussão. Um exemplo típico desse modo de comunicação são os seminários universitários. O seminário adotou uma apresentação clara e calma dos fatos, e cada parte recebeu igual quantidade de tempo e atenção. A discussão é um processo intelectual, e é desejável que tenha uma figura de autoridade (por exemplo, um professor) que a controle e dirija usando o método socrático. Infelizmente, isso nem sempre é possível no trabalho - pode haver alguém que queira iniciar um monólogo, diatribe ou argumento (e ninguém se lembrará de nenhum Sócrates).

De acordo com minhas observações, os líderes (tanto atuais quanto potenciais) atingiram a perfeição na arte do diálogo. Eles têm a capacidade de ignorar o status.

A questão aqui não está nem no respeito mútuo, mas em algo mais, na atenção real, no desejo de entender o seu interlocutor. O diálogo começa com empatia, um talento que a maioria de nós tem, mas que tende a ficar ocioso porque estamos muito preocupados em proteger nosso ego. Em um diálogo real, o ego não participa, pois é mais importante você entender seu interlocutor e não provar que ele está errado. A empatia é o núcleo da colaboração: se você vê um de seus colegas de trabalho sobrecarregado pelo estresse e quer ajudá-lo, toda a equipe se beneficia. O diálogo está no centro de todos os casamentos felizes – se você estiver conectado não apenas pelas emoções, mas também pela mente, se estiver pronto para ouvir e aprender, tudo ficará bem. No diálogo, o desespero é substituído pela esperança e o desprezo é substituído pelo respeito. Vocês se entendem, e não adianta repetir o quanto isso é valioso.

Se você quiser melhorar seu relacionamento com os colegas, esqueça o monólogo, a diatribe e a discussão. Em vez disso, inicie um diálogo com eles, inicie uma discussão.

Explicação útil. Nunca trate seus ouvintes como um público.

Procure oportunidades para conversar com eles, ouvindo seu ponto de vista.

M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

Passos Necessários 1. Para entender qual estilo de comunicação você usa, preste atenção no comportamento de seus interlocutores. O hábito de tratar as pessoas como uma audiência ou um inimigo não é fácil de quebrar, mas seus poderes de observação podem ajudar. Veja como as pessoas te ouvem. Preste atenção à linguagem corporal e tente determinar qual modo de comunicação você está usando.

2. Fique atento ao “desapego”. Quando você inicia um monólogo, a reação dos ouvintes será a chamada “escuta desapegada”. Seus sinais característicos são que uma pessoa não olha para você, mas para o lado, como se estivesse procurando uma saída, ou acena sem pensar.

3. Fique atento a uma reação defensiva à diatribe. Se você estiver no modo diatribe, os ouvintes terão duas reações, dependendo de sua natureza. Se o seu discurso irritar o ouvinte, ele levantará ligeiramente a cabeça, franzirá os lábios ou empurrará o queixo para a frente. Com isso, ele quer mostrar que você está muito empolgado por si mesmo, e suas palavras não são muito interessantes para ele. Aqueles a quem sua diatribe amedronta abaixam levemente a cabeça e pressionam o queixo contra o peito, como se quisessem dizer: “É isso, estou preso. Agora só temos que ter paciência."

4. Observe a reação à disputa. Se você está tentando iniciar uma discussão, seu interlocutor fará todos os esforços para não ceder a você. Ele reagirá a cada palavra lançada contra ele com agressividade, defesa ou arrogância. Com todo o seu ser, ele demonstrará desprezo por você. (Os pais dos adolescentes sabem exatamente o que quero dizer.) 5. Em uma discussão, seu objetivo é ser receptivo. Durante a discussão, seu ouvinte é atencioso e educado, ele responde às suas palavras. Ele não apenas ouve você atentamente, mas também tenta entender ativamente. Esta forma de comunicação é interativa - cada um dos participantes traz algo de seu para a conversa. Seus ouvintes estão olhando para você, não se movendo pela sala. Eles podem franzir a testa ou apertar os olhos, mas isso é bastante normal - eles não necessariamente concordam com você, mas não pretendem entrar em um confronto.

6. No diálogo, seu objetivo é fazer contato. Em um diálogo real, o contato é estabelecido entre você e o interlocutor. Vocês dois estão igualmente envolvidos na conversa em um nível emocional e intelectual, são mutuamente educados e o assunto é igualmente interessante para ambos. Seu interlocutor é animado - ele confia em você e, portanto, se sente aberto e confortável.

Lembre-se, a moderação é fundamental em tudo. Pense na pessoa mais sábia que você já conheceu. Pode ser um parente querido, um rabino ou um padre, um professor. Tente se lembrar de como eles o ouviram. Qual foi a expressão deles? Quão adequadamente eles responderam às suas perguntas? Eles o interromperam ou deixaram você terminar seu pensamento? Muito provavelmente, esse sábio era um excelente ouvinte e entendia que era mais importante ouvir bem do que falar.

M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

Capítulo Competência e hostilidade "Você não pode confiar em seus olhos se sua imaginação estiver fora de foco."

Mark Twain Na minha prática, muitas vezes encontro pessoas tecnicamente competentes em suas áreas. Eles têm todas as habilidades necessárias e sabem como aplicá-las na prática. Mas, ao mesmo tempo, muitas vezes eles não têm charme. Eles não podem se dar bem com algumas pessoas e, com toda a honestidade, outras pessoas não são muito interessantes para eles. E muitas vezes reclamam que o sucesso é alcançado por aqueles que estão longe de ser tão capazes quanto eles.

Essas pessoas — aquelas que pensam que sabem todas as respostas em nível técnico — muitas vezes carecem de inteligência emocional (IE), ou seja, a capacidade de ver desejos, necessidades e medos não ditos — tanto os seus quanto os dos outros. Essa surdez a sinais emocionais afeta muito a maneira como as pessoas conduzem seus negócios. Sem EI, é como se você só ouvisse outras pessoas em um canal.

"Competência, assim como verdade, beleza e lentes de contato estão nos olhos de quem vê."

Lawrence Peter Percebi que a situação ocorre com frequência: quanto mais alto uma pessoa sobe na carreira, menos ela ouve as opiniões dos outros (mais sobre isso no capítulo "Aproximação às opiniões dos outros"). Na infância, essas pessoas geralmente eram excelentes alunos. Eles foram pressionados (e às vezes com muita força) por seus pais - como regra, pessoas disciplinadas e organizadas, mas ao mesmo tempo emocionalmente fechadas. Como resultado, as crianças nunca tiveram a oportunidade de desenvolver a inteligência emocional. Crianças inteligentes, mas emocionalmente indiferentes, chegam à conclusão de que elogios vêm de boas notas, prêmios, medalhas e troféus esportivos — sinais externos de sucesso.

No entanto, se ninguém os encorajar a se conectar com os outros em um nível emocional, eles podem se tornar pessoas indiferentes e insensíveis.

E tendo alcançado seus objetivos, eles se tornam completamente surdos às emoções de outras pessoas.

Eles dão o melhor de si e em algum momento começam a acreditar que sua opinião é a única que merece atenção. Eles estão tão entusiasmados em provar sua competência para todos que ignoram sinais quase sutis, mas extremamente importantes.

Além disso, eles podem começar a desprezar abertamente os aspectos emocionais do comportamento humano, que muitas vezes se transformam em consequências prejudiciais em primeiro lugar para eles mesmos.

“Nós não vemos as coisas como elas são. Vemos as coisas como somos."

Anais Nin Veja o exemplo de Leonard, que foi contratado como gerente sênior por uma empresa familiar de sucesso na cadeia de suprimentos. Antes disso, Leonard trabalhou para uma grande empresa estatal e simplesmente brilhou - ele era um excelente gerente de projetos e fechou um número incrível de negócios de vendas. Em vendas, ele tinha uma reputação comparável à de um astro do rock, e o chefe da empresa da família estava extremamente satisfeito por ele ter conseguido levar Leonard para si.

M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

No entanto, sua inegável competência teve seu lado sombrio. O espírito de competição era tão forte nele que não suportava reconhecer os méritos de colegas e subordinados. O elogio teve que ser arrancado dele com pinças, o máximo que ele podia fazer era forçar os dentes: “Nada mal”. Mas como crítico, distinguia-se pela causticidade, beirando a biliosidade. Depois de ler o relatório de um funcionário, ele o devolveu para revisão, com a nota: "Nunca mais faça isso comigo". Em outro relatório, ele marcou: “Por que o mantemos no trabalho?” De vez em quando, colegas reclamavam de Leonard às autoridades, mas tudo era como água nas costas de um pato. Ele fez acordo após acordo e não se desviou em direção ao seu objetivo querido - a cadeira do vice-presidente. Ele não se importava com aqueles ao seu redor.

Quando chegou a hora da avaliação anual de desempenho, Leonard tinha certeza de que seria promovido. No entanto, as autoridades não tinham pressa em fazer uma avaliação dele. O chefe foi até o fim, com medo de ofender um funcionário valioso, mas percebendo que o nível de comunicação interpessoal de Leonard era terrivelmente baixo. Logo Leonard foi chamado às autoridades e soube que o departamento de pessoal não o recomendou para ser promovido.

Como o chefe esperava, Leonard ficou furioso. Imediatamente escreveu uma carta ao seu antigo empregador, na qual dizia estar pronto para sair de uma empresa que não o apreciava de acordo com seus méritos. Infelizmente, ele esqueceu uma cópia da carta na impressora. Acho que não preciso explicar como essa história terminou.

Por que pessoas tão competentes (talvez você seja uma delas?) se prejudicam tanto?

Muitas vezes isso acontece porque sua autoestima está diretamente relacionada à sua opinião sobre sua própria competência.

Tenho notado que as pessoas que são extremamente conhecedoras de assuntos técnicos muitas vezes são quase impotentes quando se trata de assuntos emocionais. Eles resistem às tentativas de tirá-los de sua "zona de conforto" e essa resistência muitas vezes assume a forma de hostilidade. Muitas vezes também acontece que secretamente essas pessoas são muito tímidas e "ostentando"

sua competência para eles é uma espécie de reação defensiva. (Curiosamente, eles muitas vezes concordam com essa afirmação e ficam aliviados quando descobrem a raiz de seus fracassos e decepções.) A timidez oculta não apenas faz você se sentir desconfortável, mas também impõe dúvidas sobre sua própria competência e instila uma sensação desagradável de insegurança. Talvez você evite deliberadamente situações que são desconfortáveis ​​para você. Como resultado, não só fica difícil para você elogiar, agradecer ou pedir desculpas sinceras a alguém, mas também fica difícil aceitar elogios, gratidão ou desculpas de outras pessoas.

O que fazer? Ou espere até que sua surdez emocional arruíne sua carreira — como aconteceu com Leonard — ou aprenda a ouvir as pessoas ao seu redor. Abaixo está um conjunto de erros característicos na percepção de si mesmo e dos outros. Se você se encontrar em cinco ou mais exemplos, estará prejudicando seu próprio sucesso.

10 equívocos sobre você M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

10 Equívocos Sobre Outros Explicação Útil. O que você não sabe pode prejudicá-lo.

M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

Passos Necessários 1. Revise o questionário acima e conte o número de opiniões erradas.

2. Selecione as pessoas que têm essas opiniões errôneas.

3. Vá até cada um deles e diga algo como: “Parece que eu entendi algo errado. Talvez algumas das minhas piadas não sejam nada engraçadas para você, ou mesmo ofensivas. É assim? E como isso afeta sua opinião sobre nosso trabalho conjunto?

4. Depois de ouvir a resposta, não fique na defensiva. Em vez disso, diga: “Sério? Eu não sabia que você estava tão chateado com isso. Vou tentar não fazer isso de novo."

5. Lembre-se - as pessoas estarão mais dispostas a apoiá-lo se você for um "vilão arrependido" que não precisa mais ser temido. E quando o fizerem, eles o ajudarão a superar seus desafios e o ajudarão a ter sucesso.

M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

Capítulo Surdez para os outros "O negócio do conhecimento é falar, o privilégio da sabedoria é ouvir."

Oliver Wendell Holmes Certa vez participei de uma conferência para gerentes seniores. Foi-nos oferecido o seguinte exercício - recorrer a um vizinho e dizer-lhe no que todos gostariam de se tornar melhores. Meu vizinho virou-se para mim e com culpa nos olhos e vergonha na voz disse: “Eu gostaria de poder ouvir melhor os outros”.

Por trás de suas palavras, eu podia ouvir quase claramente outras vozes de reprovação - provavelmente as de sua esposa ou filhos: "Bem, por que você não nos ouviu?"

A capacidade de ouvir é uma das coisas mais importantes da vida, porque não importa quem você seja, sem essa habilidade você não pode ir a lugar nenhum na vida. Infelizmente, apenas algumas pessoas desenvolvem essa habilidade. Em princípio, isso não é surpreendente - vivemos em um mundo tão barulhento que às vezes parece que a única maneira de gritar para os outros é gritar a plenos pulmões. E se somarmos a isso a abundância de todos os tipos de demandas que nos são feitas de todos os lados, a capacidade e o desejo de ouvir os outros parecem um luxo.

Ouvintes habilidosos são relativamente fáceis de separar dos não habilidosos. Se você olhar de perto, verá que as pessoas ouvem as outras de quatro maneiras: desapegada, reativa, responsiva ou receptiva.

A escuta distraída é a forma mais triste de não ouvir. Um exemplo típico: um casal há muito casado que, com toda a honestidade, deveria estar divorciado há muitos anos, já que mal suportam a companhia um do outro. Uma esposa vê seu marido, e ele lê um jornal ou assiste TV. Aquele que não escuta está imerso em outra coisa. Ouvintes distraídos sentem-se cobertos (ou prestes a ser cobertos) por uma onda de informação e se distanciam dela antecipadamente. Esta é uma reação defensiva - parece-lhes que, se ouvirem as palavras que lhes são dirigidas, não serão capazes de conter sua raiva. Para evitar isso, eles param de ouvir completamente.

No local de trabalho, ouvintes desengajados são aqueles que constantemente olham para seus relógios nas reuniões. Eles não querem cooperar com ninguém, eles têm coisas mais importantes para fazer. (Como observei, a resposta a um monólogo ou diatribe é precisamente a escuta imparcial.) "Você não pode realmente ouvir alguém enquanto faz outra coisa."

Morgan Scott Peck A escuta reativa é uma forma altamente subjetiva e emocional de não ouvir.

O ouvinte reativo leva as coisas para o lado pessoal e reage de acordo.

Ele pode ser extremamente sensível e verá críticas ou acusações em tudo o que disser (para mais detalhes, veja o capítulo “Sensibilidade excessiva”). Ou ele se comportará impulsivamente e responderá sem pensar nas palavras (para mais detalhes, veja o capítulo “Impulsividade”). Se você é um ouvinte reacionário, então no trabalho você pode se tornar conhecido como uma pessoa explosiva com a qual é muito difícil lidar.

Ouvir com responsabilidade é algo que a maioria de nós deveria estar fazendo no trabalho.

Esta é uma troca de informações proposital, estritamente ao ponto. Um ouvinte responsável presta atenção aos fatos. Se o seu chefe lhe der instruções, você o escuta, M. Goulston. "Armadilhas mentais no trabalho"

diga: “Tudo está claro, não há perguntas” (se realmente não houver nenhuma), e trabalhe com as informações recebidas de forma a concluir a tarefa com eficiência e no prazo. As autoridades apreciarão seu profissionalismo e, se você continuar se comportando dessa maneira, poderá esperar com segurança por uma promoção.

"É preciso dois para dizer a verdade: um para falar e outro para ouvir."

Henry David Thoreau A escuta receptiva é a forma mais elevada de escuta e é necessária a todos. Isso é empatia, a capacidade de "ler nas entrelinhas". Um ouvinte receptivo vê e entende de onde vêm suas palavras e ideias. Wilfred Bion, um dos proeminentes psicanalistas do século 20, chamou esse fenômeno de "ouvir sem memória ou desejo". De acordo com sua definição, se você "ouvir com a memória", então você está tentando colocar alguns de seus antigos rótulos no alto-falante. Ao "ouvir com desejo", você está tentando colocar um novo rótulo neles. A escuta receptiva significa estar aberto a pistas verbais e não verbais.

Para entender melhor essa classificação, darei este exemplo: imagine que uma criança bate à sua porta. Ele estava ensopado até a pele, frio, ele estava batendo todo. O ouvinte desapegado nem mesmo abrirá a porta. O ouvinte reacionário repreenderá a criança por sair com essa chuva. Um ouvinte responsável dirá: “Ah, você está completamente molhado” - e fará perguntas bastante óbvias: “Você está com frio? Você quer se secar e se aquecer?” Um ouvinte receptivo, por outro lado, vê e entende o que aconteceu. Ele convidará a criança para entrar na casa e dirá: “Senhor, você deve estar gelado até os ossos. Entre, aqui está um cobertor quente e roupas secas.” Neste caso, a criança é imediatamente admitida em casa, sem lhe fazer perguntas e sem dizer o óbvio. Suas necessidades foram antecipadas e atendidas.

Aprender a ser um ouvinte receptivo é totalmente possível, mas primeiro você precisa se livrar dos maus hábitos que pode ter desenvolvido se sentiu que ninguém estava ouvindo você. Para começar, torne-se um ouvinte ativo - isto é, analise como você ouve os outros e como os outros ouvem você. Durante uma conversa, preste atenção em como essa ou aquela pessoa faz você se sentir e determine que tipo de ouvinte ela é.

Nome do livro: Armadilhas mentais no trabalho

Formato do livro: PDF

Descrição do livro

Tentando agradar as pessoas: quanto mais você tentar agradar, menos as pessoas irão respeitá-lo.

Mark Goulston

Mark Goulston é um psicoterapeuta de negócios. No início de sua carreira, trabalhou com pessoas desequilibradas e propensas ao suicídio, trabalhar com esse tipo de pessoas o ensinou a convencer e mudar destinos, buscar e orientar as pessoas para um futuro melhor. Ele é frequentemente convidado a escrever artigos para a Harvard Business Review e falar para jornais como o The Wall Street Journal.

O livro de Mark Goulston serve como um guia para resolver problemas de trabalho. Segundo o autor, todos os problemas que nos cercam, inclusive no trabalho, são todos por nossa causa. Goulston não quer encorajar uma pessoa à autoflagelação, ele simplesmente acredita que todos têm o direito de melhorar sua situação de trabalho. Se o chefe constantemente encontra falhas ou você fica na mesma posição por muitos anos, tudo isso é por causa de nós mesmos, podemos resolver esses problemas, porque o sucesso está em nossas mãos.

O livro "Armadilhas Mentais no Trabalho" é fácil e divertido de ler, tem situações da vida e é dividido em partes como: problema, soluções e trabalho sobre os erros.

Introdução Não desperdice seu potencial

“Todo mundo aqui é capaz de fazer o que eu posso fazer e ainda mais. Alguns de vocês aproveitarão esta oportunidade, outros não. Quem não se aproveita, sabe que o motivo não é que o mundo esteja contra você, mas que você interfere em si mesmo.

Warren Buffett,

de um discurso na Universidade de Washington

Você ou seus subordinados têm talento, educação e habilidades suficientes para fazer muito mais do que você (ou eles) fazem (fazem) agora. Então, o que está parando você? Desde a publicação do meu primeiro livro, Pare de se atrapalhar, recebi centenas de cartas de pessoas cuja atitude derrotista estava envenenando não apenas suas vidas pessoais, mas também suas carreiras. Muitos deles foram poupados de aumentos salariais, promoções e elogios de superiores. Meus pacientes de repente incluíam um grande número de pessoas que (embora por razões muito diferentes) colocavam em risco suas próprias carreiras e reputações.

Vamos ser claros imediatamente - eu não sou um chefe de Jack Welch. E também não faço jornalismo investigativo. Sou um médico. Minha tarefa é ajudar as pessoas. Escute-os. Curar. Todos os dias eu trabalho com aqueles que se prejudicam. Eu os ajudo a identificar e superar obstáculos em suas vidas e ajudá-los a alcançar o sucesso. Porque acredito que você não deve desperdiçar seu potencial.

Se você tem este livro nas mãos, provavelmente pensa que só precisa “ajustar” um pouco sua atitude em relação ao trabalho para conseguir tudo o que deseja. Mas é mais provável que você se sinta em oposição ao mundo inteiro. Ou o trabalho o levou a um beco sem saída do qual não há saída, ou a situação está se desenvolvendo de tal forma que você decidiu procurar conselhos neste livro.

Ou talvez você esteja pensando em seus subordinados que estão desperdiçando seu potencial, embora tenham cada vez menos tempo para fazer uma carreira brilhante.

A resposta positiva ao meu primeiro livro me encorajou a expandir minha prática e começar a prestar consultoria ao mundo dos negócios. Nos últimos anos, trabalhei com empresas que variam de pequenas empresas familiares a centenas de corporações gigantes da Fortune. Meus pacientes incluem CEOs agressivos, VPs impulsivos, vendedores hiperativos e centenas de outros profissionais. E todos eles estavam profundamente insatisfeitos com seu trabalho, ou experimentavam um medo paralisante que os deixava inativos ou agiam da maneira mais inadequada. Todos eles merecem sucesso. O que é importante, na maioria dos casos e apesar das dificuldades óbvias, todos os seus empregadores acreditaram neles e estavam dispostos a dar-lhes outra oportunidade. É por isso que eles me contrataram - para ajudá-los.

Passei centenas de horas conversando com pessoas mentalmente preparadas para cometer hara-kiri no trabalho. E em quase todos os casos, meus interlocutores não tinham ideia do que exatamente estava acontecendo com eles. Havia uma clara falta de compreensão sobre seu papel pessoal na catástrofe que havia ocorrido (ou estava apenas sendo preparada). Em vez de se livrar de seus medos, eles procuraram alguém para culpar.

Aqui estão alguns exemplos.

Um agente de vendas cuja fonte de auto-respeito depende diretamente da porcentagem recebida de transações bem-sucedidas. Ele odeia seu chefe porque ele constantemente aumenta a fasquia e, portanto, em sua opinião, atingiu alturas incríveis. Ele então desconta a tensão acumulada na família ou em sua própria saúde.

Um gerente de produção que, em conversas com a alta administração, atribui todas as conquistas a si mesmo, deixando seus subordinados fervilhando de raiva silenciosamente.

Um analista financeiro graduado da Ivy League que está descontente por ter que refazer todo o trabalho para seus colegas "incompetentes".

Um CEO que nunca vai admitir o quanto gosta de bater na mesa com o punho e intimidar seus subordinados.

Um profissional de marketing que acredita que não há nada de errado em às vezes anular despesas que não têm nada a ver com trabalho como “despesas corporativas”.

Um funcionário que pensa em seu chefe de manhã à noite e um chefe que constantemente faz perguntas sobre esse funcionário.

Tudo isso, até paranóia e intriga mútua, parece mais apropriado em um quadrinho de Dilbert, mas todos os exemplos dados são tirados da vida. O comportamento corporativo é, em muitos aspectos, terrivelmente injusto e ilógico, e muitas vezes é tentador culpá-lo por seus fracassos.

O ambiente corporativo é caracterizado pela despersonalização, observância de uma hierarquia, complexidade da política interna, manifestações de clientelismo, miopia nas decisões, duplicidade, incapacidade de diálogo e afins.

É claro que o sistema corporativo precisa ser ajustado. É claro que muitas empresas ignoram as necessidades de seus funcionários, incluindo aqueles em cargos de responsabilidade. Mas ainda estou convencido de que, apesar da traição de empresas como a Enron, a maioria das empresas ainda não está completamente cega pelo pensamento corporativo sistêmico. Livros e revistas sobre negócios estão repletos de conselhos úteis para aqueles que precisam viver sozinhos dentro do sistema.

Se você olhar para cada dia individual de seu trabalho, seu relacionamento com o empregador pode ser descrito assim: “Eu lhe dou meu tempo e energia (tanto física quanto mental) e geralmente trabalho duro. Você, por sua vez, me paga um salário e (se tiver sorte) garante seguro médico e alguns outros privilégios. Parece simples, não é? O problema é um fator que não é mencionado neste “contrato social”, mas que inevitavelmente surge no curso da avaliação da atividade laboral. Este fator é que você é o seu trabalho. Em outras palavras, você espera que seu trabalho lhe traga respeito, reconhecimento, sucesso (financeiro e social) e felicidade.

O trabalho não se limita ao salário. Há também um elemento como o auto-respeito. E é isso que a empresa não pode lhe dar. O respeito próprio, como o sucesso de seu irmão gêmeo, deve ser alcançado de forma independente.

Mark Goulston

Armadilhas mentais no trabalho

Introdução

Não desperdice seu potencial

“Todo mundo aqui é capaz de fazer o que eu posso fazer e ainda mais. Alguns de vocês aproveitarão esta oportunidade, outros não. Quem não se aproveita, sabe que a razão não é que o mundo esteja contra você, mas que você está se machucando."

Warren Buffett, falando na Universidade de Washington

Você ou seus subordinados têm talento, educação e habilidades suficientes para fazer muito mais do que você (ou eles) fazem (fazem) agora. Então, o que está parando você? Desde a publicação do meu primeiro livro, Pare de se atrapalhar, recebi centenas de cartas de pessoas cuja atitude derrotista estava envenenando não apenas suas vidas pessoais, mas também suas carreiras. Muitos deles foram poupados de aumentos salariais, promoções e elogios de superiores. Meus pacientes de repente incluíam um grande número de pessoas que (embora por razões muito diferentes) colocavam em risco suas próprias carreiras e reputações.

Vamos ser claros imediatamente - eu não sou um chefe de Jack Welch. E também não faço jornalismo investigativo. Sou um médico. Minha tarefa é ajudar as pessoas. Escute-os. Curar. Todos os dias eu trabalho com aqueles que se prejudicam. Eu os ajudo a identificar e superar obstáculos em suas vidas e ajudá-los a alcançar o sucesso. Porque acredito que você não deve desperdiçar seu potencial.

Se você tem este livro nas mãos, provavelmente pensa que só precisa “ajustar” um pouco sua atitude em relação ao trabalho para conseguir tudo o que deseja. Mas é mais provável que você se sinta em oposição ao mundo inteiro. Ou o trabalho o levou a um beco sem saída do qual não há saída, ou a situação está se desenvolvendo de tal forma que você decidiu procurar conselhos neste livro.

Ou talvez você esteja pensando em seus subordinados que estão desperdiçando seu potencial, embora tenham cada vez menos tempo para fazer uma carreira brilhante.

A resposta positiva ao meu primeiro livro me encorajou a expandir minha prática e começar a prestar consultoria ao mundo dos negócios. Nos últimos anos, trabalhei com empresas que variam de pequenas empresas familiares a centenas de corporações gigantes da Fortune. Meus pacientes incluem CEOs agressivos, VPs impulsivos, vendedores hiperativos e centenas de outros profissionais. E todos eles estavam profundamente insatisfeitos com seu trabalho, ou experimentavam um medo paralisante que os deixava inativos ou agiam da maneira mais inadequada. Todos eles merecem sucesso. É importante ressaltar que na maioria dos casos e apesar das dificuldades óbvias, todos os seus empregadores acreditavam neles e estavam dispostos a dar-lhes outra chance. É por isso que eles me contrataram - para ajudá-los.

Passei centenas de horas conversando com pessoas mentalmente preparadas para cometer hara-kiri no trabalho. E em quase todos os casos, meus interlocutores não tinham ideia do que exatamente estava acontecendo com eles. Havia uma clara falta de compreensão sobre seu papel pessoal na catástrofe que havia ocorrido (ou estava apenas sendo preparada). Em vez de se livrar de seus medos, eles procuraram alguém para culpar.

Aqui estão alguns exemplos.

Um agente de vendas cuja fonte de auto-respeito depende diretamente da porcentagem recebida de transações bem-sucedidas. Ele odeia seu chefe porque ele constantemente aumenta a fasquia e, portanto, em sua opinião, atingiu alturas incríveis. Ele então desconta a tensão acumulada na família ou em sua própria saúde.

Um gerente de produção que, em conversas com a alta administração, atribui todas as conquistas a si mesmo, deixando seus subordinados fervilhando de raiva silenciosamente.

Um analista financeiro graduado da Ivy League que está descontente por ter que refazer todo o trabalho para seus colegas "incompetentes".

Um CEO que nunca vai admitir o quanto gosta de bater na mesa com o punho e intimidar seus subordinados.

Um profissional de marketing que acredita que não há nada de errado em às vezes anular despesas que não têm nada a ver com trabalho como “despesas corporativas”.

Um funcionário que pensa em seu chefe de manhã à noite e um chefe que constantemente faz perguntas sobre esse funcionário.

Tudo isso, até paranóia e intriga mútua, parece mais apropriado em um quadrinho de Dilbert, mas todos os exemplos dados são tirados da vida. O comportamento corporativo é, em muitos aspectos, terrivelmente injusto e ilógico, e muitas vezes é tentador culpá-lo por seus fracassos.

Armadilhas mentais no trabalho Mark Goulston

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Sobre armadilhas mentais no trabalho por Mark Goulston

Você já se perguntou por que nossa carreira é construída de uma forma ou de outra? Por que nossos sucessos não são percebidos e os erros às vezes levam à demissão? Por que muitas vezes nos sentamos em uma posição e não queremos mudar alguma coisa, embora muitos momentos não nos convêm? De onde vêm os medos e as inseguranças que nos impedem de nos desenvolvermos adequadamente? Todas as respostas estão escondidas dentro de nós e precisam urgentemente ser trazidas à tona.

Armadilhas Mentais no Trabalho, de Mark Goulston, abrirá seus olhos para as coisas elementares que consideramos normais e com as quais costumávamos conviver. Por exemplo, subestimamos nossas capacidades ao não aceitar um novo emprego. Estamos simplesmente com medo de não lidar com isso, como resultado da desaprovação e decepção das autoridades. E, como resultado, somos demitidos porque não queremos aprender e desenvolver. Ou seja, ao nos protegermos das dificuldades, criamos nós mesmos um ambiente favorável à nossa demissão.

Há muitos desses exemplos de vida e muitos deles são descritos em detalhes no livro Mental Traps at Work de Mark Goulston. Além disso, o autor faz um “diagnóstico” e oferece suas próprias soluções para os problemas. Tudo o que se exige do leitor é encontrar-se neste livro e tentar analisar sua vida, e depois disso começar a mudar alguma coisa.

Muitas pessoas encontram muitas maneiras de odiar seu trabalho, embora seja um sonho - leva muito tempo, não há respeito das autoridades, uma equipe ruim, o trabalho realizado é mal pago e muito mais. Ao mesmo tempo, Mark Goulston cita até 40 razões para odiar seu trabalho. O autor também descreve por que isso acontece e como lidar com isso.

Mark Goulston é um psiquiatra profissional, então ele não apenas ajuda a lidar com os problemas do presente, mas também tenta encontrar sua causa, referindo-se à infância. Como você sabe, todos os nossos problemas vêm da infância. Sempre há algum tipo de trauma ou choque psicológico, em geral, algo que nos torna o que somos hoje. No entanto, esta técnica nem sempre é útil. Se você abrir um trauma de infância, precisa encontrar uma solução para ele, mas no livro você não encontrará conselhos sobre como lidar com o problema. Aqui precisamos de um método diferente. Mas ainda assim, você poderá conhecer seu subconsciente muito mais profundamente.

O livro "Mental Traps at Work" é o que somos. Construímos nossa própria vida, e podemos torná-la muito difícil para nós mesmos, estragar nossa carreira com simples armadilhas mentais que ficam firmemente em nossa cabeça e nunca sairão de lá até que comecemos a trabalhar meticulosamente nelas.

O livro "Mental Traps at Work" de Mark Goulston é projetado para uma ampla gama de leitores. Se você encontrar problemas em seu trabalho, com certeza vai gostar deste livro. Se você está apenas planejando construir uma carreira, também será útil para você. Mas se o seu trabalho lhe traz apenas emoções positivas, você não tem problemas e dificuldades com colegas e superiores, então este livro simplesmente se tornará uma história interessante e instrutiva para você sobre como não viver.

Em nosso site sobre livros, você pode baixar o site gratuitamente sem registro ou ler online o livro "Mental Traps at Work" de Mark Goulston nos formatos epub, fb2, txt, rtf, pdf para iPad, iPhone, Android e Kindle. O livro vai lhe dar muitos momentos agradáveis ​​e um verdadeiro prazer de ler. Você pode comprar a versão completa do nosso parceiro. Além disso, aqui você encontrará as últimas notícias do mundo literário, conheça a biografia de seus autores favoritos. Para escritores iniciantes, há uma seção separada com dicas e truques úteis, artigos interessantes, graças aos quais você pode tentar escrever.

Citações do livro "Mental Traps at Work" de Mark Goulston

Deve-se notar que há uma grande diferença entre a situação em que você desiste cedo demais e aquela em que você decide pagar com pouco sangue e desistir antes que seja tarde demais (para mais detalhes, veja o capítulo "Lealdade sem sentido a a empresa"). Decidindo sair com pouco derramamento de sangue, você toma a sábia decisão de sair, porque todos os seus esforços para salvar a situação não são suficientes e é hora de você salvar sua própria pele. Mas se você desistir cedo demais, sua decisão não será motivada pela razão, mas pelo medo - o medo da responsabilidade. Talvez você tenha medo do sucesso; com medo de que você não terá força suficiente para levar o assunto ao fim.

As autoridades ficaram encantadas com ele, e o próprio Lewis parecia feliz. No entanto, depois de algumas semanas ou meses, nuvens começaram a se acumular sobre ele. Chegando em casa do trabalho, Lewis reclamou com sua esposa que o chefe obviamente não entendia como administrar a empresa, ou que um de seus colegas estava hackeando, e ele teve que refazer tudo depois deles. Quanto mais longe, mais queixas se tornavam, até que, finalmente, ele anunciou que estava se demitindo.
Por 14 anos de casamento, Lewis provou que não conseguia ficar muito tempo no mesmo lugar. Seu currículo era muito volumoso, e a gama de profissões e locais de trabalho listados nele era muito grande. Ele também foi incapaz de fornecer boas recomendações. Ao final, sua esposa, que carregava a família nos ombros há muitos anos, disse: “Basta!”, pediu o divórcio e, levando a criança, mudou-se para outro estado. Lewis sacrificou toda a sua vida ao hábito - desistindo cedo demais.

E assim você se sente em perigo, não importa o que os outros lhe digam.

Sua essência é o que o psicólogo Martin Seligman chamou de "desamparo aprendido".
Quando criança, Lewis foi mimado por sua mãe e avó. Em vez de aprender a levantar, cair e levantar de novo (escrevo sobre isso com mais detalhes na Introdução), ele percebeu outra coisa por si mesmo: se cair, alguém certamente o levantará. Como resultado, ele nunca desenvolveu as habilidades necessárias para o sucesso. Ele se sentiu impotente e incapaz de seguir em frente. Não é de surpreender que ele também tenha se casado com a filha de um alcoólatra - uma mulher que desde a infância costumava agradar a todos em tudo e suavizar todos os problemas que surgiam. (Os casais geralmente se formam com base na atração mútua pelas neuroses um do outro.)

Os Bengals, que venceram o Super Bowl no ano passado, acabaram de perder seu nono jogo da temporada. Witch foi chamado para o tapete, e ficou claro para todos que em um futuro próximo ele teria que procurar um novo emprego. Um dos jornalistas lhe perguntou: “Você será demitido na terça-feira. Conte aos nossos espectadores sobre isso." Witch, olhando para a câmera, respondeu: “Você sabe que vou ser demitida. Eu sei que serei demitido. Mas não é importante. O importante é ajudar a equipe a melhorar enquanto ainda tenho tempo."
Eckert ficou chocado. "Parecia que ele estava dizendo tudo isso para mim", disse ele. Na manhã seguinte, ele foi trabalhar, resignado com o fato de que em breve seria demitido, mas ao mesmo tempo determinado a ajudar a empresa o máximo possível no tempo restante. Em vez de entrar em pânico e esperar o céu cair, ele mergulhou no trabalho e ajudou a Kraft a superar a crise como resultado.

Ele assistiu ao jogo e se sentiu como uma bola prestes a ser chutada com toda a força.
Bob está longe de ser a única pessoa a enfrentar essa situação. Qualquer pessoa que sobreviveu à aproximação de uma catástrofe inevitável entenderá perfeitamente como foi para ela. Você se sente como se estivesse em um gelo fino no meio de um lago e acaba de ouvir um estalo aterrorizante. Você congela, paralisado de medo, e espera a morte no abismo gelado.

“Pensei: talvez devesse prestar atenção não no que estou perdendo, mas no que ganhei graças à empresa em geral e ao meu chefe em particular”, ela me disse.

Enquanto o chefe falava sobre o sucesso dela, tudo estava bem, mas assim que ele se voltou para as críticas (mesmo bastante construtivas), sua autoestima caiu abaixo do rodapé. Se o chefe mencionasse que ela havia cometido um erro ou permitido um pouco de negligência nos negócios, Jane desatou a chorar. Depois de um desses “debriefings”, ela ficou tão doente que teve que ir para casa no auge da jornada de trabalho – enquanto o chefe se perguntava se tudo estava em ordem com sua cabeça.

“Eu não me importo que você seja tão talentoso,” ela disse a ele. - Ao expor constantemente toda a redação ao perigo de perder prazos, você interfere no trabalho dos outros e custa muito para a empresa. Ou mude sua rotina, ou procure outro emprego."

Tentar agradar as pessoas é como um bumerangue: quanto mais você tenta agradar, menos as pessoas o respeitam.

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