3 Chegando a um acordo. Essa fase de negociação completa uma longa e difícil busca por uma solução para o problema: as partes conflitantes começam a desenvolver acordos finais. Ao trabalhar em um acordo, os negociadores terão que fazer a escolha final, que deve estar na zona de decisões aceitáveis ​​para ambas as partes. Decisões toleráveis ​​sugerem uma medida do que os oponentes podem, em princípio, concordar.

Essa área onde é possível chegar a um acordo é chamada de espaço de negociação. Quaisquer acordos só podem ser alcançados dentro de sua estrutura. R. Fischer e W. Urey dão um exemplo vívido em apoio a isso. Se você estiver em uma loja de antiguidades para comprar um serviço de prata antigo no valor de milhares de dólares e tiver apenas uma nota de cem, não espere que uma negociação habilidosa compense a diferença. Negociar é inapropriado aqui.

Graficamente, a versão mais simples do espaço de negociação pode ser representada na Fig. 18.2.
Arroz. 18.2

Os limites das decisões aceitáveis ​​para cada uma das partes podem situar-se muito distantes das posições originalmente declaradas. Portanto, é mais provável que um acordo seja alcançado na zona central do espaço de negociação, relativamente igualmente distante dos limites do que é aceitável. Nesse caso, a decisão tomada é percebida pelos oponentes como bastante satisfatória. Quanto mais distante o par m escolhido estiver da zona central, mais o acordo alcançado corresponde aos objetivos de um lado e é de natureza forçada para o outro. Este último está inclinado a avaliar tal desenvolvimento do evento como uma derrota, embora a decisão tomada esteja na área do espaço de negociação.

1 Fisher R., Yuri W. Uka:1. op. S. 109.

A imagem gráfica do espaço de negociação é mais como um espaço de barganha. Mas mesmo que essa estratégia seja implementada, a possível interação das partes na troca de concessões nem sempre se encaixa em um esquema tão simples. Se falamos de negociações baseadas em interesses, elas podem ser realizadas sem concessões. Portanto, na realidade, o espaço de negociação é mais complexo e, segundo M. M. Lebedeva, multidimensional.

Pode-se chegar a um acordo com base em três tipos de soluções:

Meio:

Assimétrico:

Solução fundamentalmente nova.

Uma decisão de negociação típica é meio, ou compromisso, solução. Nesse caso, as partes conflitantes fazem concessões mútuas. Neste caso, as concessões devem ser aproximadamente equivalentes. É melhor se a igualdade de passos em direção ao outro puder ser expressa em valores numéricos, então a definição do "meio" não será difícil. A maneira mais fácil de fazer isso é em uma situação de compra e venda. O vendedor pede o preço máximo de seu produto e o comprador oferece o mínimo. Se as partes estiverem interessadas em concluir um acordo, então “ minueto de negociação': vendedor e comprador. sem perder de vista o próprio benefício, fazem concessões consistentes.

No entanto, os negociadores estão mais frequentemente em uma situação em que é difícil determinar a equivalência das concessões. A troca de concessões pode ser realizada de acordo com seus diferentes significados para as partes conflitantes: ao ceder ao oponente em uma questão - menos importante para ele, o negociador recebe em troca uma vantagem em outra questão - mais significativa para ele. Uma condição indispensável nessa busca por um compromisso é que as concessões não ultrapassem os limites dos valores mínimos dos interesses de ambas as partes (Fig. 18.3). Caso contrário, a decisão ficará fora do âmbito do espaço de negociação. Essa condição é chamada Princípio de Pareto, em homenagem ao famoso sociólogo e economista italiano V. Pareto (1848-1923), que desenvolveu esse princípio em 1904. O setor sombreado representa um espaço de negociação no qual os oponentes podem fazer concessões mútuas (ver Figura 18.3).

R



é 18,3

Uma solução semelhante foi encontrada no conflito que se desenrolou em torno do Panamá Kapal. Desde 1903, os Estados Unidos controlavam a zona deste kapal, investindo enormes somas na sua construção. Durante décadas, os panamenhos exigiram que o canal fosse tomado por eles. Em meados da década de 1970, o confronto do conflito havia escalado tanto que as partes foram forçadas a entrar em negociações. Em 1977, foi assinado um acordo para transferir o canal (que gerou mais de um bilhão de dólares em receita nos últimos 20 anos) para o Panamá até 2000.

O segundo tipo de soluções solução assimétrica, em que as concessões de uma das partes em conflito excedem significativamente as concessões da outra. Um acordo baseado em tal decisão é mais frequentemente adotado em situações em que:

Há uma diferença significativa no equilíbrio de forças entre as partes em conflito;

Um dos negociadores considera um confronto ainda mais arriscado e ameaçador com perdas ainda maiores;

1 Antsupov A. Ya., Shipilov A. I. Conflitologia. – M.: UNITI. 1999. - De 501 - 502.

O problema que precisa ser resolvido é muito menos importante para um dos oponentes em comparação com as perspectivas de novos relacionamentos.

Todos esses fatores podem ocorrer, por exemplo, em um conflito entre pais e filho adolescente, que acaba concordando com uma decisão assimétrica, recebendo claramente menos do que a metade condicional.

O grau de assimetria pode ser diferente. Sua expressão extrema é o desrespeito quase total aos interesses de uma das partes conflitantes. Essa foi justamente a natureza do Tratado de Versalhes de 1919, concluído após o fim da Primeira Guerra Mundial, em relação à Alemanha. E se uma solução assimétrica é geralmente a menos estável, então, com assimetria significativa, muitas vezes é percebida como uma concessão temporária ao oponente. Nesse caso, o lado perdedor tem o desejo de se vingar assim que a oportunidade se apresentar. O desenvolvimento de eventos históricos após a conclusão do Tratado de Versalhes até a eclosão da Segunda Guerra Mundial é uma ilustração vívida e trágica das consequências de uma decisão assimétrica.

O terceiro tipo de solução - solução fundamentalmente nova, em que a contradição é completamente resolvida ou se torna insignificante, e as relações das partes conflitantes mudam drasticamente. A busca por tal solução é a mais difícil e exige o trabalho árduo dos negociadores, que se orientam para o fim completo do conflito.

Uma solução fundamentalmente nova pode ser encontrada com base em uma análise completa do equilíbrio de interesses das partes. Isso permite identificar interesses não sobrepostos e, assim, resolver o conflito para a satisfação mútua dos oponentes. A eficácia desse caminho pode ser vista no exemplo clássico de duas irmãs brigando por causa de uma laranja. No final, eles se comprometeram e dividiram a laranja ao meio. Depois disso, uma irmã espremeu o suco de sua metade, jogando fora a casca, e a outra usou a casca para o bolo, jogando a própria fruta. Se uma irmã pegasse todas as frutas e a outra pegasse toda a casca, elas comeriam as duas sem se perderem.

Outro caminho para uma solução fundamentalmente nova é possível por meio de uma mudança nos interesses ou sua reavaliação. Nesse caso, o problema em discussão está inserido em um contexto mais amplo. Isso acontece, por exemplo, quando os oponentes se unem diante de um perigo comum e mais sério, e suas contradições particulares são percebidas de forma diferente. Por exemplo, na era da Roma republicana, durante um período de complexa luta política interna, foi concluído um acordo - o famoso Triunvirato (60 aC) - entre as figuras poderosas de Roma - César. Pompeu e Crasso, que uniram seus esforços na oposição ao Senado.

Descrevendo uma solução fundamentalmente nova, deve-se notar que, na prática, muitas vezes inclui, em um grau ou outro, elementos de um compromisso.

^ Trabalhar no acordo pode ser feito de duas maneiras. A primeira envolve primeiro a conclusão de um acordo em termos gerais e, em seguida, o acordo sobre os detalhes de cada questão controversa. Outra forma também é possível. Nesse caso, os negociadores recorrem a um acordo consistente em cada questão contenciosa, o que cria uma série de acordos detalhados. A combinação dessas decisões particulares constitui o acordo final. Qualquer que seja a opção escolhida, trabalhar em um acordo envolve uma série de etapas sequenciais.

Em primeiro lugar, os negociadores devem desenvolver critérios objetivos permitindo avaliar as opções desenvolvidas para a resolução do problema. 1 Os seguintes critérios podem ser usados ​​como tais critérios:

Valores comuns, princípios morais;

Costumes e tradições respeitados por ambas as partes;

Leis, regulamentos, padrões profissionais;

Avaliações de especialistas;

precedentes;

1 Fisher R., Jura W. Decreto. op. págs. 95 - 108.

Os critérios utilizados devem ser independentes da vontade das partes, caso contrário não serão percebidos como justos. Os critérios devem ser práticos e adequados a todos os negociadores. A negligência dessas características pode levar a um acordo irracional e ter consequências desastrosas. Olhe para o mapa geográfico do mundo e preste atenção ao contorno das fronteiras de Israel. Em muitas áreas é uma linha reta. Uma dessas linhas surgiu após a Primeira Guerra Mundial e dividiu as colinas de Golã em duas partes, de modo que o lago da Galiléia (principal reservatório de água potável da região) ficasse no mesmo território (mais tarde Israel), e o nascentes de muitos rios que desaguam neste lago - em outro território (mais tarde - perto da Síria). Uma decisão tão mal concebida ainda se faz sentir no conflito do Oriente Médio.

O próximo passo para os negociadores ao trabalhar em um acordo é na escolha da solução mais aceitável usando critérios objetivos. Quer se trate de barganha posicional ou de negociação baseada em interesses, pode-se contar com a força dos acordos quando se baseiam em uma solução que convenha a ambas as partes.

E finalmente, o último - aprovação da decisão com base no método escolhido. Nas negociações bilaterais, o procedimento de tomada de decisão é bastante simples. Se os oponentes são guiados por uma estratégia de barganha, então a decisão é tomada se ambos os lados concordarem com ela ou um lado simplesmente capitular. Em uma situação de negociação com base em interesses, não apenas as partes têm o consentimento mútuo, mas também não há natureza forçada de tal passo. Nas negociações multilaterais, são aplicados os seguintes métodos de tomada de decisão; 1) consenso, 2) voto majoritário.

O método de consenso (do latim. consenso - consentimento, unanimidade) implica o consentimento de todos os participantes nas negociações com a decisão desenvolvida. O método baseia-se no "reconhecimento dos interesses alheios como condição para a implementação dos seus próprios interesses". Os acordos desenvolvidos com base no consenso são os mais duradouros, pois esse método é incompatível com a posição negativa de pelo menos um dos oponentes. No entanto, o consenso não tem apenas vantagens, mas também desvantagens;

Se pelo menos um dos oponentes se opuser, a decisão não será aprovada e as negociações ficarão paralisadas;

A necessidade de várias aprovações pode ser usada para atrasar o processo de negociação;

O perigo de as negociações fracassarem perto da linha de chegada pode forçar as partes conflitantes a adotar uma redação vaga nas decisões.

1 Conflitos na Rússia moderna / Ed. E.I. Stepanova. - M: Editorial URSS. 1999 - S. 196.

Se os negociadores usarem o método da maioria para aprovar a decisão, é mais provável que cheguem a um acordo. No entanto, neste caso, o problema do cumprimento dos acordos torna-se relevante. Um exemplo é o conflito no negócio baleeiro que começou nos anos 80. A ameaça de extermínio das baleias e a pressão da comunidade mundial obrigaram a Comissão Baleeira Internacional a decidir sobre uma moratória à produção comercial destes animais, aprovada por maioria de votos. No entanto, os quatro membros desta organização, que detinha cerca de 80% da pesca mundial, recusaram-se a obedecer à decisão da maioria, que quase transformou a moratória numa ficção. É verdade que este método de tomada de decisão permite afirmar a posição da maioria.

Se as negociações forem bem-sucedidas, elas terminam fixando a decisão nos documentos finais ou limitado a acordos verbais– dependendo da formalidade da situação. É claro que a fixação escrita de acordos reduz a possibilidade de sua interpretação arbitrária no futuro. No entanto, em situações de conflitos interpessoais, essa prática está ausente. Isso dá às partes a oportunidade, se desejarem, de violar mais facilmente os termos do contrato ou cancelá-lo completamente.

Deve-se ter em mente que as negociações nem sempre são conduzidas em estrita conformidade com o esquema descrito. À medida que avançam em direção ao resultado das negociações, as partes conflitantes podem voltar a esclarecer as questões consideradas anteriormente. Mas a lógica geral da sequência das etapas da negociação deve ser preservada. Sua violação pode levar a um atraso no processo de negociação ou seu colapso.

^ Análise de resultados

negociações e implementação

acordos alcançados

O período de interação direta entre as partes terminou, mas seria prematuro falar sobre o fim das negociações. Os opositores saem da “mesa de negociações”, e o próprio processo de negociação entra na fase final de análise dos resultados das negociações e implementação dos acordos alcançados.

Antes de tudo, cada uma das partes precisa analisar as negociações anteriores, independentemente de terem sido bem-sucedidas ou não. e decidir:

Quão bem foram realizados os preparativos para as negociações;

Se o programa planejado de negociações foi observado;

Qual era a natureza do relacionamento com os oponentes;

Quais argumentos foram convincentes para os oponentes, e quais eles rejeitaram e por quê:

Você teve que fazer concessões e quais serão suas consequências;

Que dificuldades surgiram durante o processo de negociação;

Quais são as perspectivas de novos relacionamentos;

Que experiência de negociação pode ser usada no futuro;

Quais são as principais razões para os resultados alcançados.

Um critério visível para a eficácia das negociações é o acordo alcançado, mas sua presença não deve ser interpretada como um sucesso incondicional. Por avaliar o sucesso das negociações vários critérios podem ser usados.

1) O indicador mais importante de sucesso é o grau de resolução de problemas. O acordo alcançado durante o processo de negociação é uma evidência de uma solução para o problema. No entanto, dependendo da natureza dos acordos o resultado do confronto das partes é diferente:

A conclusão do conflito dentro da estrutura do modelo “ganha-ganha” finalmente remove o problema da agenda;

A conclusão do conflito de acordo com o cenário "ganha-perde" ou "perde-perde" não exclui a interação do conflito no futuro.

2) Outro critério importante para o sucesso é avaliações subjetivas das negociações e seus resultados. As negociações são bem-sucedidas se ambas as partes estiverem satisfeitas com seus resultados e considerarem o acordo alcançado como uma solução justa para o problema. No entanto, é possível que posteriormente essas medidas mudem.

3) O sucesso das negociações nos permite avaliar tal critério como cumprimento dos termos do acordo. Mesmo o resultado mais brilhante das negociações se desvanecerá visivelmente se houver problemas com o cumprimento das obrigações assumidas pelas partes. Portanto, a melhor maneira de garantir o efeito de longo prazo das negociações é incluir no acordo um plano para sua implementação. 1 É importante que estabeleça claramente o que precisa ser feito, quando, por quem.

Também deve haver um sistema de monitoramento da implementação do acordo. Foi essa função que foi confiada ao escritor e diplomata A. S. Griboedov, que garantiu que a Pérsia cumprisse as condições da paz de Turkmenchay (1828). Ele teve que coletar indenização e devolver os súditos russos à sua terra natal. Lembre-se que enquanto cumpria essa missão, ele morreu em Teerã nas mãos de fanáticos.

1 Conflitos na Rússia moderna / Ed. E. I. Stepanova.- M.: Editorial URSS. 1999 - S. 303.

Além disso, o documento final também pode estipular o procedimento para uma possível revisão do contrato ou de suas partes. Uma ilustração disso pode ser encontrada novamente na história das relações russo-persas. Tal procedimento foi previsto na conclusão da Paz do Gulistan (1813) entre a Rússia e a Pérsia. Este tratado continha um ato separado estipulando o direito da Pérsia de aplicar à Rússia com um pedido de revisão dos termos de paz. Deve-se dizer que a luta por sua revisão durou quatro anos, até que, finalmente, esse acordo foi reconhecido pela Pérsia e o ato separado foi cancelado.

Resumindo, cabe destacar que os negociadores devem começar a cumprir suas obrigações o quanto antes. Uma vez que a demora na implementação pode causar dúvidas e desconfiança das partes entre si.

^ 18.4. Táticas de negociação

Nos estudos sobre o processo de negociação, atenção especial é influência sobre o adversário e o uso de várias técnicas. 1 Vamos descrever brevemente as principais táticas utilizadas no âmbito de uma determinada estratégia de negociação.

^ Táticas na negociação posicional

As técnicas relacionadas a negociações desse tipo são as mais conhecidas e diversas.

1 « Exagerar na exigência". Sua essência está no fato de que os oponentes iniciam as negociações apresentando demandas significativamente infladas, que não esperam que sejam atendidas. Os oponentes então recuam para demandas mais realistas por meio de uma série de concessões aparentes. No entanto, com a sucata, eles conseguem concessões reais do lado oposto. Se a demanda inicial for excessivamente alta, será considerada ilegal e não causará concessões recíprocas.

2 « ^ Colocação de acentos falsos na própria posição ". Consiste em demonstrar extremo interesse em resolver alguma questão menor e, posteriormente, retirar os requisitos deste item. Essa jogada de ação parece uma concessão, que causa uma concessão recíproca do oponente.

1 Veja Antsupov A. Ya .. Shipilov A. I. Conflictology. – M.: UNITI. 1999; Lebedeva M. M. Você terá negociações. – M.: Economia. 1993; Fisher R., Uri W. O caminho para um acordo ou negociações sem derrota. – M.: Ciência. 1992.

3" espera" é usado para forçar o oponente a primeiro expressar sua opinião e depois, dependendo da informação recebida, a formular seu próprio ponto de vista.

quatro" Salame"é expresso em fornecer informações ao oponente em porções muito pequenas. Esse estratagema é usado para obter o máximo de informações possível do oponente ou para arrastar as negociações.

5" ^ Vara argumentos” são usados ​​nos casos em que um dos negociadores tem dificuldade com contra-argumentos ou quer reprimir psicologicamente o oponente. A essência dessa técnica reside no fato de que como argumento apelam aos mais altos valores e interesses, começando com afirmações como: “Você entende o que está invadindo?!”.

6" ^ Engano deliberado » é usado para obter ou evitar quaisquer consequências e é: deturpação de informações; comunicação de informações deliberadamente falsas; falta de autoridade para tomar decisões sobre determinadas questões; falta de intenção de cumprir os termos do acordo.

7" ^ Fazendo demandas em ordem crescente ". Se um dos participantes das negociações concordar com as propostas que estão sendo feitas, o outro participante poderá recorrer a apresentar cada vez mais novas demandas.

oito " ^ Fazendo exigências no último minuto ". É usado no final das negociações, quando tudo o que resta é concluir um acordo. Nessa situação, um dos participantes apresenta novas demandas, esperando que seu oponente faça concessões para manter o que foi alcançado.

9" ^ Dupla interpretação "é que ao elaborar o documento final, uma das partes "coloca" nele uma redação com duplo sentido. Posteriormente, esse truque permite que você interprete o acordo em seus próprios interesses.

dez" ^ Pressionando o adversário ” é usado para extrair concessões dele e forçá-lo a concordar com a solução proposta. Pode ser implementado por meio de: indicação da possibilidade de encerramento das negociações; demonstração de força; apresentação de um ultimato; aviso de consequências desagradáveis ​​para o adversário.

^ Truques táticos

ao negociar

com base em interesses

Se o uso do primeiro grupo de técnicas demonstra a atitude em relação ao oponente como adversário, então o segundo grupo de técnicas é focado na abordagem do parceiro.

1 « ^ Aumento gradual da complexidade dos assuntos discutidos ". A essência dessa técnica é iniciar a discussão com as questões que causam menos desacordo. E então os negociadores passam para questões mais complexas. O uso dessa técnica permite evitar a oposição ativa das partes desde o início das negociações e criar uma atmosfera favorável.

2 « ^ Dividindo o problema em componentes separados “não é tentar resolver todo o problema de uma vez, mas, tendo destacado aspectos individuais nele, gradualmente chegar a um acordo mútuo.

3 « ^ Colocando questões polêmicas »» é usado quando é difícil chegar a um acordo sobre toda a gama de questões. A técnica é a seguinte: questões controversas não são consideradas, o que permite chegar a acordos parciais.

quatro" ^ Um corta, o outro escolhe ". A recepção é baseada no princípio da divisão justa: a um é dado o direito de dividir (torta, poderes, território, funções, etc.), e o outro - escolher uma das duas partes. O significado desta técnica é o seguinte: o primeiro, temendo receber uma parte menor, se esforçará para dividir com a maior precisão possível.

5" ^ Ênfase em Comunalidade ". O truque é apontar os aspectos que unem os adversários: interesse em um resultado positivo das negociações; interdependência dos oponentes; o desejo de evitar maiores perdas materiais e morais; a existência de uma relação de longo prazo entre as partes antes do conflito.

^ táticas,

ambivalente

É possível destacar um terceiro grupo de técnicas que são semelhantes em sua manifestação, mas têm um significado diferente dependendo da estratégia em que são usadas.

1 Grachev G. V., Melnik I. K. Manipulação da personalidade: organização, métodos e tecnologias de informação e impacto psicológico. – M.: SE RAN. 1999. - S. 189.

1 « ^ Antecipando objeções ". 1 A técnica se resume ao fato de o negociador, que inicia a discussão, apontar suas fraquezas, sem esperar que o oponente o faça. O uso desta técnica como parte de uma barganha até certo ponto derruba o chão sob os pés do oponente e torna necessário corrigir os argumentos "em movimento". Ao tentar negociar com base em interesses, o método sinaliza o desejo de evitar um confronto acirrado, reconhecendo certa legitimidade das reivindicações do oponente.

2" ^ Economia de argumentos » 1 reside no fato de que todos os argumentos disponíveis não são expressos imediatamente, mas em etapas. Se os negociadores são guiados pela barganha posicional, essa técnica permite que eles “guardem” alguns dos argumentos para usá-los em uma situação difícil. Na negociação baseada em interesses, existe outra variante dessa técnica. A "economia de argumentos" facilita a percepção da informação, evita ignorar um ou outro argumento do oponente.

3" ^ Voltar à discussão ". A recepção se resume ao fato de que os temas já discutidos são novamente colocados em pauta. Em uma situação de barganha, essa técnica é usada para retardar o processo de negociação e evitar a aceitação de um acordo. Os negociadores orientados para uma abordagem de parceria usam essa técnica no caso de alguns deles a questão ainda não estar clara.

quatro" Embalagem". Consiste no fato de que vários assuntos são vinculados e propostos para consideração conjunta (na forma de um "pacote"). O “pacote” dentro da estrutura da barganha inclui ofertas atraentes e inaceitáveis ​​para o oponente. Esse "pacote" é chamado de "venda de carga". A parte que oferece o "pacote" assume que o oponente, que está interessado em várias ofertas, aceitará o restante. Na negociação baseada em interesses, essa técnica tem um significado diferente. Aqui, o “pacote” está focado em vincular interesses com um possível ganho para todos os participantes.

5" ^ Táticas de bloqueio ". É utilizado em negociações multilaterais e consiste em coordenar suas ações com outros participantes atuando como um único bloco. Se os oponentes são guiados por uma abordagem de parceria, essa técnica permite que você encontre primeiro uma solução para um grupo de participantes e, assim, facilite a busca da solução final. Na barganha posicional, a técnica das "táticas de bloqueio" é usada para combinar esforços que bloqueiam a realização dos interesses do lado oposto.

1 Grachev G. V., Melnik I. K. Decreto. op. S. 187.
6" Cuidado» (tática de evitação) pode ser expressa na transferência da discussão para outro tópico ou outra questão, em um pedido de adiamento da consideração do problema. Como parte da negociação posicional, é usado com o objetivo de;

Não dê informações precisas ao oponente;

Não entre em discussão se, por exemplo, a posição sobre esta questão for pouco desenvolvida;

Rejeitar de forma indireta uma oferta indesejável;

Arraste as negociações.

Os negociadores baseados em interesses usam o "deixar" nos casos em que é necessário: 1) considerar a proposta; 2) concordar com os demais sobre o assunto.

As características das técnicas táticas utilizadas nas diversas etapas da negociação permitem atentar para um aspecto importante que distingue algumas técnicas de outras. Este critério é o propósito para o qual uma técnica é usada. E esses objetivos são 1) no desejo de facilitar a obtenção de um resultado mutuamente benéfico. 2) na busca de uma vitória unilateral.

No primeiro caso, as ações dos participantes nas negociações são mais propensas a serem distinguidas pela sinceridade e abertura, e as táticas usadas neste caso estão corretas. Se os oponentes estão focados em obter vantagens unilaterais, suas ações geralmente são ocultas. As técnicas usadas neste caso são chamadas de maneira diferente: inaceitáveis, especulativas, inadmissíveis. Mas acima de tudo, sua essência se reflete no termo " manipulador". A manipulação pode ser definida como um tipo de influência psicológica usada para obter ganho unilateral por meio da motivação oculta de outra pessoa para realizar determinadas ações. 1 Para neutralizar a influência manipuladora, em primeiro lugar, é necessário conhecer os métodos de tal influência e sua detecção oportuna.

1 Citado. por: Grachev G. V., Melnik I. K. Decreto. op. S. 67.

^ 18,5. Mediação no processo de negociação

Nas situações em que as possibilidades de ações unilaterais das partes em conflito estão praticamente esgotadas ou o custo de continuar o conflito se torna muito alto, os oponentes ainda têm a chance de resolver o problema por meio de negociações. No entanto, a situação nem sempre se desenvolve de tal forma que os países estejam prontos para conduzir negociações diretas. Nesse caso, uma saída pode ser encontrada através do envolvimento de um terceiro neutro na interação. Sua participação é conveniente mesmo quando as negociações diretas entre as partes conflitantes chegaram a um impasse.

^ Formas de Participação

terceiro

O termo "terceiro" é amplo e coletivo. Existem três formas principais de participação de um terceiro na resolução e resolução do conflito.

1) Quadra- distingue-se por um procedimento processual claramente desenvolvido e legalmente fixado, bem como pela obrigação de as partes em conflito cumprirem as decisões tomadas por um terceiro. Neste caso, a participação de um terceiro caracteriza-se pelo grau máximo de intervenção no conflito.

2) Arbitragem- caracterizada pela ausência de regras rígidas que regem o processo de discussão do problema; o direito de escolher um terceiro pelas próprias partes em conflito; decisões vinculativas tomadas por um terceiro.

3) Mediação- esta é uma forma especial de participação de um terceiro na solução e resolução do conflito, a fim de facilitar o processo de negociações entre as partes em conflito. Ao mesmo tempo em que facilita uma discussão construtiva e a busca de uma solução para o problema, o mediador não pode ao mesmo tempo determinar a escolha da solução final, que é prerrogativa das partes conflitantes. Portanto, o mediador deve enfatizar imediatamente o fato de que a responsabilidade pelo fracasso das negociações e pela escalada do conflito não é de terceiros, mas das próprias partes em conflito.

É importante atentar para o fato de que dentre as formas acima de participação de um terceiro na solução e resolução do conflito, apenas esta última está voltada para o uso de uma abordagem negocial.

A intervenção de um intermediário é aconselhável nos seguintes casos:

As partes em conflito estão dispostas a buscar conjuntamente uma solução para o problema, mas não conseguem encontrar um terreno comum;

A comunicação direta das partes em conflito é gravemente complicada ou terminada, podendo a participação de um terceiro contribuir para alterar esta situação;

Para as partes conflitantes, é importante manter e continuar o relacionamento;

Os participantes do conflito estão interessados ​​em controlar as decisões tomadas;

Para os oponentes, um aspecto importante para superar as divergências é a confidencialidade.

^ Escolha do intermediário

A escolha de um mediador pelas partes conflitantes é realizada de acordo com uma série de requisitos para um terceiro.

1 Uma condição necessária para o consentimento dos opositores à intervenção de um mediador é a sua competência, o que implica, em primeiro lugar, a capacidade de analisar minuciosamente a situação do conflito e o domínio das competências de mediação.Esta exigência também determina em grande medida a eficácia dos esforços do mediador para resolver o conflito. A competência insuficiente do mediador, pelo contrário, pode levar a um colapso nas negociações e a um aumento do confronto entre as partes.

2 Outro requisito importante para um intermediário é que imparcialidade, que reside no fato de que o mediador deve assumir uma posição neutra, sem apoiar nenhuma das partes em conflito. Ressalta-se que o desinteresse do mediador ainda é relativo, pois ele está, no mínimo, interessado no sucesso de suas atividades. Portanto, neste caso, o principal não é a real imparcialidade do terceiro, mas a percepção dele como tal pelos participantes do conflito. Foi este aspecto que desempenhou um papel decisivo na escolha de um mediador na solução pacífica do conflito iugoslavo (1999). Eles se tornaram Martti Ahtisaari, presidente da Finlândia - um país que não faz parte da OTAN.

3 Outro requisito importante é que prestígio. O envolvimento de organizações públicas ou indivíduos na mediação deve-se em grande parte a isso. Por exemplo, a participação de representantes da Igreja Católica nas negociações entre o partido no poder na Polônia e o movimento de oposição "Solidariedade" em 1989 foi determinada, em primeiro lugar, pelo fato de que neste país a autoridade e influência da Igreja é muito forte. A autoridade que um mediador tem aos olhos das partes conflitantes determina sua capacidade de influenciar os participantes do conflito. Importa apenas que ele, por sua vez, não seja influenciado por nenhum deles e, assim, não ponha em causa a sua neutralidade.

^ Influência intermediária

para a sala de conferências

processo

A medida em que o mediador atende a esses requisitos depende diretamente de sua capacidade de influenciar o processo de negociação e, portanto, em última análise, os resultados de suas atividades de mediação. Os principais aspectos dessa influência incluem o seguinte.

1 Facilitando o início das negociações entre as partes em conflito ou sua continuação, o mediador oferece certas opções para o local de encontro das partes. Nesse caso, o território do mediador é frequentemente escolhido para as negociações. Cumprindo reiteradamente uma missão de mediação no conflito do Oriente Médio, os Estados Unidos cederam seu território, por exemplo, em 1978 para negociações entre Egito e Israel ou em 1999 para negociações entre Síria e Israel.

2 O mediador participa ativamente definindo a agenda. Juntamente com as partes conflitantes, ele forma o leque de questões para discussão e a ordem em que são consideradas. Ao mesmo tempo, a tarefa do mediador é convencer os oponentes a iniciar negociações com questões mais simples, e considerar as mais difíceis para serem as últimas. A tarefa do mediador também é regular a sequência e a duração dos discursos, não permitindo a prioridade de um lado ou de outro.

3 Não é segredo que as relações das partes em conflito são caracterizadas por hostilidade, desconfiança e suspeita. Portanto, uma contribuição significativa do mediador para o sucesso do processo de negociação é moldando o clima de trabalho nas negociações. De muitas maneiras, o próprio fato da presença de um terceiro é capaz de impedir que os oponentes demonstrem hostilidade entre si. No entanto, o mediador não deve se limitar a isso e deve envidar todos os esforços para reduzir o nível de emoções negativas das partes conflitantes. Uma notável influência sobre o clima durante as negociações é exercida pela manifestação do respeito acentuado por parte do mediador pelos oponentes e compreensão de seus problemas, o incentivo de certos passos dos oponentes para a normalização das relações e uma atitude positiva em relação aos trabalho conjunto. O mediador também ajuda as partes conflitantes a superar os estereótipos negativos em relação umas às outras e a influência negativa de vários fenômenos de percepção.

4 A assistência na busca de uma solução é um aspecto fundamental na influência do mediador no processo de negociação. Para otimizar essa busca, o intermediário realiza as seguintes ações:

Presta assistência aos participantes no estudo da situação, análise de divergências, avaliação de propostas;

Chama a atenção das partes para a existência de uma semelhança em seus interesses, ou cria essa semelhança ao colocar a questão em um contexto mais amplo, digamos, a perspectiva de cooperação econômica em larga escala;

Ajuda a descobrir interesses não sobrepostos e, assim, aumenta o espaço de negociação, na zona em que uma solução pode ser encontrada;

Atua como uma fonte adicional de ideias e opções para resolver o problema;

Presta assistência aos opositores na busca e seleção de critérios objetivos para avaliar as opções desenvolvidas para a solução do problema;

Oferece uma fórmula geral para um possível acordo.

A eficácia desses esforços do mediador depende em grande parte de quão completas são as informações sobre os participantes do conflito, questões disputadas, o equilíbrio de forças das partes, seus interesses e posições, possíveis abordagens para resolver o problema, o grau de seu envolvimento na o conflito, etc tem um intermediário.

5 A determinação de prazos para conclusão das negociações pode desempenhar um certo papel no estímulo à busca de uma solução mutuamente aceitável por parte do mediador. Se as partes conflitantes, percebendo sua responsabilidade pelo fracasso das negociações, se esforçarem para chegar a um acordo, um prazo fixo garantirá uma dinâmica estável do processo de negociação.

1 Conflitos na Rússia moderna / Ed. E.I. Stepanova.- M.: Editorial URSS, 1999 - C 317.

6 Caso as negociações sejam bem-sucedidas, o mediador assume o controle sobre a implementação do acordo. Como observado acima, o sucesso do processo de negociação é determinado não apenas pela obtenção de um acordo, mas também pelo cumprimento de suas condições. Portanto, o mediador precisa garantir que o acordo final inclua um prazo para que as partes cumpram suas obrigações. Também é possível estabelecer algo como um período probatório, ou seja, o tempo durante o qual as partes puderam avaliar a eficácia do acordo alcançado. 1 Além disso, o mediador pode atuar como garantidor da implementação dos acordos. Tal missão está ao alcance de, digamos, um líder na resolução de um conflito entre subordinados.

^ Modelos de mediação

Os componentes da influência do mediador no processo de negociação acima descritos caracterizam, em primeiro lugar, a mediação tradicional, sem se debruçar sobre as especificidades das suas diversas modificações. Tais características distinguem os seguintes modelos de atividade intermediária: 2

Facilitação;

Mediação consultiva;

Mediação com elementos de arbitragem.

A principal diferença entre eles está no papel do terceiro nas negociações e no grau de sua participação no desenvolvimento da decisão final. A partir deste ponto de vista, caracterizaremos as distintas variedades de mediação.

1 Facilitação. O papel do terceiro se resume principalmente ao fato de que o facilitador (do inglês, facilite - facilite) auxilia as partes em conflito na organização de negociações e realização de reuniões. O papel do facilitador na resolução de conflitos é ajudar as partes conflitantes a preparar a reunião; assegurar sua participação igualitária na discussão; assegurar o estrito cumprimento da agenda e dos procedimentos das negociações. Ao mesmo tempo, o facilitador não participa do debate das partes e do desenvolvimento das decisões.

2 ^ Mediação de consultoria . A especificidade desse tipo de mediação é a seguinte: as partes conflitantes recebem o consentimento prévio do mediador de que, se não conseguirem encontrar uma solução para o problema por conta própria, ele expressará seu ponto de vista em consulta. Esta opinião do mediador não é vinculativa para as partes e só é ouvida se as negociações estiverem num impasse. No entanto, as partes em conflito podem usar a opinião do mediador para chegar a um acordo.

1 Conflitos na Rússia moderna / Ed. E.I. Stepanova.- M.: Editorial URSS. 1999 - página 317.

2 Ibid. P. 315. P. 319.
3 Mediação com elementos de arbitragem. Nesse modelo, a influência do mediador no processo de negociação é máxima. Isso se deve ao fato de as partes em conflito, antes do início das negociações, concordarem que, caso as negociações cheguem a um impasse, o mediador tomará uma decisão vinculante sobre a questão controvertida. Este acordo estimula as partes conflitantes, interessadas em controlar os resultados alcançados, a envidar todos os esforços para encontrar uma solução de forma independente. Em qualquer caso, este procedimento garante que será alcançado um acordo entre as partes. Qualquer que seja a opção de mediação implementada no processo de negociação, o principal é que seja bem-sucedida. Naturalmente, o melhor resultado da mediação é a resolução do conflito. Por exemplo, o Serviço Federal de Mediação e Conciliação (EUA) tem mais de 500.000 conflitos resolvidos em seus 50 anos de operação. 1 No entanto, muito depende não só do próprio mediador, mas também do estágio de desenvolvimento do conflito, da natureza da relação entre as partes, da disponibilidade de alternativas a um acordo negociado, do equilíbrio de forças dos participantes no conflito, a influência do ambiente em que o conflito ocorre, etc. Na presença de um número tão grande de fatores diversos, o envolvimento de um intermediário pode não trazer o resultado desejado. Mas nem sempre é correto falar de fracasso nesses casos.

^ Marca de eficiência

mediação

Atividades

Ao avaliar a eficácia da mediação, vários critérios devem ser usados.

1) Critérios objetivos que permitem

considerar a intervenção de mediação bem-sucedida:

O fim do conflito;

Reduzir a gravidade da interação do conflito;

A transição de ações unilaterais das partes em conflito para tentativas de busca conjunta de uma solução para o problema;

Normalização das relações entre adversários.

1 Ver: K. D. Rostiashvili, Serviço Federal de Mediação e Reconciliação. // EUA: economia, política, ideologia. 1991. - No. 4. - S. 109-110.

2) Também é importante focar em indicadores subjetivos que reflitam o grau de satisfação das partes em conflito com a mediação. Para fazer isso, deve-se determinar se as partes conflitantes acreditam que

Ao auxiliar no processo de negociação, o mediador foi objetivo em relação aos oponentes;

Seria difícil para as partes prescindir de seus esforços;

Os resultados alcançados com a ajuda de um intermediário não são impostos, mas, pelo contrário, representam um resultado mutuamente aceitável.

Ao avaliar o grau de sucesso da mediação, é necessário levar em consideração, além disso, as avaliações do mediador e observadores externos.

Os vários aspectos da mediação discutidos acima levam à seguinte conclusão. As atividades do mediador estão associadas a uma série de problemas, dificuldades e obstáculos que ele precisa superar. Ao mesmo tempo, o sucesso dos esforços do mediador nem sempre é óbvio, sua atividade por si só ainda não garante a resolução do conflito e, às vezes, pode causar uma escalada do confronto do conflito. No entanto, o próprio fato de um mediador estar envolvido na solução e resolução do conflito indica o desejo das partes de encontrar uma saída pelo caminho das negociações, e dá esperança de um resultado bem sucedido.

Concluindo a consideração das negociações nas condições do conflito, recordemos o ponto de vista dos pesquisadores modernos já conhecidos de vocês, segundo o qual o conflito é reconhecido como propriedade inalienável das relações sociais. Isso significa que cada um de nós se tornou participante deste ou daquele conflito, mantendo essa perspectiva no futuro. As negociações (diretas ou com a participação de terceiros) podem ser consideradas a mais preferível e muitas vezes a melhor forma de resolver e resolver conflitos. Portanto, o estudo dos diversos aspectos do processo de negociação não é apenas uma área promissora de pesquisa científica, mas também relevante para qualquer um de nós. Ao mesmo tempo, deve-se ter em mente que o mero conhecimento das negociações ainda não é uma base suficiente para o sucesso. Igualmente importante é a formação e desenvolvimento de habilidades de negociação. E a capacidade de negociação só se adquire colocando em prática o conhecimento existente. E, finalmente, não devemos esquecer que as negociações só podem atingir seu objetivo se seus participantes forem sinceros em seu desejo de buscar conjuntamente uma solução para o problema. Caso contrário, é mais provável que as partes conflitantes demonstrem determinação do que busquem uma solução.

Dentre as ações de controle em relação ao conflito, o lugar central é ocupado pela sua resolução. Nem todos os conflitos podem ser evitados. Portanto, é muito importante ser capaz de sair do conflito.

A resolução de conflitos é uma atividade conjunta de seus participantes, com o objetivo de interromper a oposição e resolver o problema que levou à colisão. A resolução de conflitos envolve a atividade de ambas as partes para transformar as condições em que interagem, para eliminar as causas do conflito. Para resolver o conflito, é preciso mudar os próprios oponentes, suas posições, que defenderam no conflito. Muitas vezes, a resolução de conflitos é baseada em uma mudança na atitude dos oponentes em relação ao seu objeto ou entre si.

A resolução de conflitos pode ser definida de forma ainda mais simples - como "chegar a um acordo sobre uma questão controversa entre os participantes". Para a conflitualologia moderna, "chegar a um acordo" como elemento de resolução de conflitos é, na verdade, considerado obrigatório. Ao mesmo tempo, tal entendimento não é óbvio e é fruto de uma certa evolução de visões nesta área. Por exemplo, em 1964, o conhecido conflitologista J. Galtung escreveu: “Resolver um conflito significa: 1) decidir quem é o vencedor e quem é o perdedor, qual será a distribuição futura de valores; 2) realizar essa distribuição de valores; 3) chegar à conclusão de que o conflito acabou completamente."

É lógico associar a resolução de conflitos com uma mudança na situação do conflito e métodos de resolução - com maneiras de mudá-la. De fato, uma situação de conflito pode existir sem passar ao estágio de um incidente, mas um incidente sem uma situação de conflito não pode começar, assim como não pode haver uma continuação desse incidente com uma mudança na situação de conflito. Conseqüentemente, esse conflito cessa com a mudança dessa situação de conflito e, alterando a situação de conflito, podemos substituir um conflito elementar por outro, controlando o curso do conflito como um todo.

A resolução de conflitos é um processo de várias etapas que inclui a análise e avaliação da situação, a escolha de um método de resolução de conflitos, a formação de um plano de ação, sua implementação e uma avaliação da eficácia de suas ações.

Há muitas maneiras de gerenciar conflitos. Eles podem ser representados na forma de vários grupos, cada um com seu próprio escopo:

Intrapessoal, ou seja, métodos de influenciar um indivíduo;

Estrutural, ou seja, métodos para eliminar conflitos organizacionais;

Métodos interpessoais ou estilos de comportamento em conflito;

Negociação;

ação agressiva de retaliação. Este grupo de métodos é usado em casos extremos, quando as possibilidades de todos os grupos anteriores foram esgotadas.

1) Os métodos intrapessoais consistem na capacidade de organizar adequadamente o próprio comportamento, expressar seu ponto de vista sem causar uma reação defensiva da outra pessoa. Alguns autores sugerem o uso do método “Eu sou uma afirmação”, ou seja, uma forma de transmitir a outra pessoa sua atitude em relação a determinado assunto, sem acusações e cobranças, mas de tal forma que a outra pessoa mude sua atitude. Este método ajuda a manter sua posição sem transformar a outra pessoa em seu inimigo. "Eu sou uma afirmação" pode ser útil em qualquer situação, mas é especialmente eficaz quando uma pessoa está com raiva, irritada, insatisfeita. Deve-se notar imediatamente que a aplicação desta abordagem requer habilidades e prática, mas isso pode ser justificado no futuro. “Eu sou uma afirmação” é construído de forma a permitir que o indivíduo expresse sua opinião sobre a situação, expresse sua posição. É especialmente útil quando uma pessoa quer transmitir algo a outra, mas não quer que ela leve isso de forma negativa e parta para o ataque.

2) Métodos Estruturais , Essa. métodos de influenciar principalmente os conflitos organizacionais decorrentes da distribuição incorreta de poderes, organização do trabalho, sistema de incentivos adotado etc. Esses métodos incluem: esclarecimento de requisitos de trabalho, mecanismos de coordenação e integração, objetivos corporativos, uso de sistemas de recompensa.

Explique os requisitos do trabalho. Uma das melhores técnicas de gerenciamento para evitar conflitos disfuncionais é esclarecer quais resultados são esperados do funcionário ou grupo. Aqui devem ser mencionados: nível de resultados, fontes de informação, sistema de poderes e responsabilidades, políticas, procedimentos e regras definidas. Além disso, o líder esclarece todas essas questões não para si mesmo, mas para que seus subordinados entendam bem o que se espera deles em cada situação.

Mecanismos de coordenação e integração. Este método baseia-se no uso correto da estrutura formal da organização, em particular, a hierarquia e o princípio da unidade de comando. O princípio da unidade de comando (às vezes não muito corretamente chamado de princípio da unidade de comando) facilita o uso da hierarquia para administrar uma situação de conflito, pois o subordinado sabe perfeitamente a quais ordens deve obedecer.

Na gestão de uma situação de conflito, são úteis os métodos usados ​​para integrar a estrutura (ou seja, prevenir a ocorrência de uma situação de "cisne, câncer e lúcio").

Objetivos corporativos abrangentes. O alcance efetivo de metas complexas requer o esforço conjunto de dois ou mais colaboradores, portanto, estabelecer metas comuns a todos os colaboradores pode servir como método de prevenção de conflitos.

Por exemplo, se três turnos em um departamento de produção conflitam entre si, as metas devem ser formuladas para todo o departamento, e não para cada turno individualmente. Da mesma forma, definir metas claras para toda a organização também ajudará os líderes a tomar decisões que beneficiem toda a organização, não apenas sua área funcional.

Estrutura do sistema de recompensas . O sistema de recompensas (tangíveis e intangíveis) pode tanto contribuir para a ocorrência de conflitos quanto reduzir a possibilidade de sua ocorrência. O sistema de recompensas deve ser organizado de forma a incentivar os funcionários cujas ações contribuem para a implementação dos objetivos corporativos a tentar abordar a solução de problemas de forma integrada. Pelo contrário, o sistema de remuneração não deve incentivar os funcionários que conseguem a solução de problemas estreitos em detrimento de outros departamentos e divisões. Por exemplo, o pessoal de vendas não deveria ser recompensado por aumentar as vendas se conseguisse isso oferecendo aos clientes uma ampla gama de descontos às custas do lucro geral da empresa.

3) Métodos interpessoais de resolução de conflitos.

No método interpessoal, existem cinco maneiras de resolver conflitos:

- evasão;

- alisamento;

- compulsão;

- compromisso;

- solução de problemas.

Evasão. Este estilo implica que a pessoa está tentando fugir do conflito. "... Não entre em situações que provoquem o surgimento de contradições, não entre em discussões de questões repletas de divergências. Então você não terá que entrar em um estado de excitação, mesmo que esteja empenhado em resolver o problema."

Suavização. Esse estilo é caracterizado por um comportamento que é ditado pela crença de que não vale a pena ficar com raiva, porque "somos todos um time feliz e não devemos balançar o barco". O estilo de suavização pode eventualmente levar a sérios conflitos, pois o problema subjacente ao conflito não é resolvido. O "Amolecedor" consegue uma harmonia temporária entre os trabalhadores, mas as emoções negativas vivem dentro deles e se acumulam.

Compromisso. Este estilo é caracterizado por assumir o ponto de vista do outro lado, mas apenas até certo ponto. A capacidade de transigir é altamente valorizada em situações gerenciais, pois minimiza a má vontade e muitas vezes possibilita a resolução rápida do conflito para a satisfação de ambas as partes. No entanto, o uso do compromisso nos estágios iniciais de um conflito sobre um problema grave pode interferir no diagnóstico do problema e abreviar a busca de possíveis alternativas. Como resultado, as decisões tomadas podem não ser ótimas. O compromisso está focado na solução de um problema controverso por meio de esforços conjuntos das partes e consiste principalmente em concessões mútuas. Essa abordagem é o método "clássico" de resolução simples de conflitos em todos os níveis; sua tecnologia é mais simples e muitas vezes não resolve a disputa, mas, por assim dizer, adia temporariamente para uma data posterior. Geralmente é usado quando o problema é óbvio, os recursos e o tempo para resolver o problema são limitados, outras tecnologias não funcionam.

Compulsão. Nesse estilo, prevalecem as tentativas de forçar as pessoas a aceitarem seu ponto de vista a qualquer custo. Aquele que tenta fazer isso não se interessa pela opinião dos outros, se comporta de forma agressiva e usa o poder através da coerção para influenciar os outros. Esse estilo pode ser eficaz em situações em que o chefe tem poder significativo sobre os subordinados. A desvantagem desse estilo é que ele suprime a iniciativa dos subordinados, cria o perigo de que, ao tomar uma decisão gerencial, quaisquer fatores importantes não sejam levados em consideração, pois apenas um ponto de vista é apresentado. Esse estilo pode causar ressentimento, especialmente entre os funcionários mais jovens e mais instruídos.

Solução de problemas . Este estilo é um reconhecimento de diferenças de opinião e uma vontade de conhecer outros pontos de vista para entender as causas do conflito e encontrar um curso de ação aceitável para todas as partes. Quem usa esse estilo não busca resolver seus problemas em detrimento dos outros, mas busca a melhor forma de resolver a situação de conflito. "... As diferenças de opinião são vistas como um resultado inevitável do fato de que pessoas inteligentes têm suas próprias ideias sobre o que é certo e o que não é. As emoções só podem ser eliminadas por meio de diálogos diretos com uma pessoa que tem uma visão diferente de você . Análise profunda e resolução de conflitos são possíveis, só isso requer maturidade e a arte de trabalhar com pessoas... Essa construtividade na resolução do conflito (resolvendo o problema) ajuda a criar um clima de sinceridade, tão necessário para o sucesso do indivíduo e da empresa como um todo"

3) As negociações representam um aspecto amplo da comunicação, abrangendo muitas áreas da atividade de um indivíduo. Como método de resolução de conflitos, as negociações são um conjunto de táticas destinadas a encontrar soluções mutuamente aceitáveis ​​para as partes conflitantes.

Para que as negociações se tornem possíveis, algumas condições devem ser atendidas:

A existência de interdependência das partes envolvidas no conflito;

A ausência de diferença significativa nas capacidades (força) dos sujeitos do conflito;

Correspondência do estágio de desenvolvimento do conflito com as possibilidades de negociação;

Participação nas negociações das partes que podem realmente tomar decisões na situação atual.

Cada conflito em seu desenvolvimento passa por vários estágios. Em alguns deles, as negociações podem não ser aceitas, pois ainda é muito cedo, e em outros será tarde demais para iniciá-las, e então apenas ações agressivas de retaliação são possíveis.

Acredita-se que é conveniente realizar negociações apenas com as forças que têm poder na situação atual e podem influenciar o resultado do evento. Existem vários grupos cujos interesses são afetados no conflito:

Grupos primários - seus interesses pessoais são afetados, eles próprios participam do conflito, mas a possibilidade de negociações bem-sucedidas nem sempre depende desses grupos.

Grupos secundários - seus interesses são afetados, mas essas forças não procuram mostrar abertamente seu interesse, suas ações ficam escondidas até certo momento. Também pode haver forças terceiras que também estejam interessadas no conflito, mas ainda mais ocultas.

As negociações adequadamente organizadas passam por várias etapas em sequência:

Preparação para o início das negociações (antes da abertura das negociações);

Seleção de posição preliminar (declarações iniciais dos participantes sobre sua posição nestas negociações);

Busca de uma solução mutuamente aceitável (luta psicológica, estabelecendo a real posição dos oponentes);

Questões processuais também estão sendo trabalhadas: onde é melhor conduzir as negociações? que atmosfera se espera nas negociações? Um bom relacionamento com um oponente é importante no futuro?

Negociadores experientes acreditam que o sucesso de todas as demais atividades depende de 50% dessa etapa, se for bem organizada.

Conclusão (saída da crise ou impasse de negociação).

1. Preparação para o início das negociações. Antes de iniciar qualquer negociação, é extremamente importante se preparar bem para elas: diagnosticar o estado das coisas, determinar os pontos fortes e fracos das partes em conflito, prever o equilíbrio de poder, descobrir quem negociará e os interesses do grupo que representam.

Além de coletar informações, nesta etapa é necessário articular claramente seu objetivo de participação nas negociações. Nesse sentido, as seguintes perguntas devem ser respondidas:

Qual é o principal objetivo das negociações?

Que alternativas estão disponíveis? Na realidade, as negociações são realizadas para alcançar resultados que seriam os mais desejáveis ​​e aceitáveis;

Se um acordo não for alcançado, como isso afetará os interesses de ambas as partes?

Qual é a interdependência dos oponentes e como ela se expressa externamente?

2. A escolha inicial da posição (declarações oficiais dos negociadores). Esta etapa permite que você perceba dois objetivos dos participantes do processo de negociação: mostrar aos oponentes que você conhece seus interesses e os leva em consideração; determine o espaço de manobra e tente deixar o máximo de espaço possível para você.

As negociações geralmente começam com uma declaração de ambas as partes sobre seus desejos, desejos e interesses. Com a ajuda de fatos e argumentos de princípios (por exemplo, “objetivos da empresa”, “interesse geral”), as partes tentam fortalecer suas posições.

Se as negociações são realizadas com a participação de um intermediário (líder, negociador), ele deve dar a cada parte a oportunidade de se expressar e fazer tudo o que estiver ao seu alcance para que os oponentes não se interrompam.

Além disso, o facilitador determina e gerencia os impedimentos das partes: o tempo permitido para as questões discutidas, as consequências da incapacidade de chegar a um compromisso. Sugere formas de tomar decisões: maioria simples, consenso. Identifica questões processuais.

3. O terceiro estágio é encontrar uma solução mutuamente aceitável, uma luta psicológica.

Nesta fase, as partes verificam as capacidades umas das outras, quão realistas são os requisitos de cada uma das partes e como sua implementação pode afetar os interesses do outro participante. Os oponentes apresentam fatos que são benéficos apenas para eles, declaram que têm todo tipo de alternativas. Aqui, várias manipulações e pressões psicológicas sobre o líder são possíveis, para aproveitar as iniciativas de todas as formas possíveis. O objetivo de cada um dos participantes é alcançar o equilíbrio ou um pouco de domínio. A tarefa do mediador nesta fase é ver e colocar em ação as possíveis combinações de interesses dos participantes, contribuir para a introdução de um grande número de soluções, direcionar as negociações para a busca de propostas específicas. Caso as negociações comecem a adquirir um caráter contundente, afetando uma das partes, o líder deve encontrar uma saída para a situação.

4. Conclusão das negociações ou saída do impasse. Nesta fase, já existe um número significativo de propostas e opções diferentes, mas ainda não foi alcançado um acordo sobre elas. O tempo começa a se esgotar, aumenta a tensão, é necessária uma decisão. Algumas concessões finais de ambos os lados poderiam salvar o dia. Mas aqui é importante que as partes conflitantes lembrem claramente quais concessões não afetam a realização de seu objetivo principal e quais anulam todo o trabalho anterior.

Assim, em situações complexas onde uma variedade de abordagens e informações precisas são essenciais para a tomada de decisões corretas, o surgimento de opiniões conflitantes deve ser incentivado e gerenciado usando um estilo de resolução de problemas.

Na conflitologia, é feita uma diferença fundamental entre os métodos "forçados" e "negociados" de resolução de conflitos.

Métodos de "força" de resolução de conflitos. P. Carneval e D. Pruitt acreditam que o uso frequente de métodos contundentes de resolução de conflitos é determinado pelos seguintes fatores principais: dificuldades de comunicação entre as partes, mal-entendidos entre si; baixo nível de confiança entre as partes; a convicção de que se consegue mais pela luta do que pela negociação; resposta às ações vigorosas do lado oposto.

O uso de métodos "enérgicos" de resolução de conflitos tem raízes culturais profundas. A orientação para vencer é o principal incentivo para usar métodos de "luta", "força" para atingir seus objetivos. Os ideais de intransigência, prontidão para "ir até o fim", padrões de "lutar até o fim" levaram ao franco domínio de métodos contundentes de influenciar um parceiro em um conflito. Em um conflito, a inicial é um “teste” de métodos contundentes (desde tentativas de insistir por conta própria, persuadir, provar a prioridade de sua posição, e assim por diante, a pressões “duras”, ameaças, formas de chantagem, etc.) e só depois disso - se o sucesso não for alcançado - parceiros forçados a negociar.

A participação de um terceiro também pode limitar o desenvolvimento do conflito e mitigá-lo se conseguir influenciar o desenvolvimento de padrões de honestidade, responsabilidade social, adequação de concessões e busca de opções alternativas.

Existem várias formas possíveis de intervenção de terceiros. Trata-se, em primeiro lugar, de mediação, mediação ou mediação, em que as recomendações consultivas não têm necessariamente de ser tidas em conta pelas partes em litígio. Além disso, é a reconciliação, na qual a ênfase não é tanto na resolução de problemas, mas no processo pelo qual o conflito termina. Outra forma de intervenção de terceiros é a arbitragem, na qual as recomendações do terceiro são vinculantes.

Dependendo do grau de controle de terceiros sobre a decisão, Antsupov e Shipilov identificam vários de seus possíveis papéis na resolução de conflitos: árbitro, árbitro, mediador, assistente e observador. O árbitro, que toma uma decisão incontestável, tem as maiores oportunidades. O árbitro tem o direito de tomar uma decisão, mas pode ser apelado pelas partes. O mediador fornece uma discussão construtiva do problema.

Ao resumir a prática de regular todos os tipos de conflitos, vale a pena atentar para o seguinte: é errado qualificar os conflitos apenas como ganhos ou derrotas - apenas alguns deles o são. E se o conflito não for avaliado como ganha-perde, é necessário desenvolver uma orientação cooperativa para a resolução do problema e tentar estabelecer um processo de comunicação aberto baseado na responsabilidade mútua, durante o qual as partes possam expressar e formar opiniões sobre os interesses de cada um . A comunicação deve usar métodos destinados a apoiar "negociações honestas", reduzir a possibilidade de usar "truques desonestos" e evitar que os conflitos se transformem em processos destrutivos.

Vejamos brevemente alguns desses métodos.

Processo arbitral. As partes conflitantes escolhem um ou mais neutros para revisar sua disputa e tomar uma decisão final e vinculante. Assim como o litígio, a arbitragem é um processo contraditório destinado a resolver disputas entre as partes. A arbitragem difere do procedimento judicial, pois não há regras que regem o processo de fornecimento e avaliação de provas, e não há procedimento específico para o processo. As sentenças arbitrais vinculantes são geralmente executórias pelos tribunais, a menos que haja erros grosseiros no próprio processo arbitral. O árbitro pode usar a ajuda de um chamado ouvinte neutro. Um ouvinte neutro é alguma entidade individual ou coletiva escolhida pelos disputantes para receber propostas de cada uma das partes para resolver a disputa.

Arbitragem Consultiva. Este procedimento é semelhante ao procedimento de arbitragem vinculativa, com a única diferença de que a decisão tomada por uma pessoa neutra é mais de natureza consultiva. As partes têm a possibilidade de aceitá-lo, ou rejeitar e remeter o caso para tribunal, ou recorrer a um procedimento vinculativo. Juntamente com o “ouvinte neutro”, também pode participar um especialista - uma pessoa ou organização que é obrigada a fornecer às partes algum tipo de opinião qualificada sobre questões controversas.

Arbitragem da "oferta final". É um tipo de arbitragem vinculante em que cada uma das partes deve submeter à consideração sua própria versão da decisão sobre esta disputa. O árbitro tem o direito de escolher qualquer um deles sem qualquer alteração.

Arbitragem Limitada. Outro tipo de arbitragem vinculativa, em que as partes limitam seu risco de derrota, estabelecendo certos limites às concessões antes do início do processo de arbitragem. Após a conclusão do processo, se a decisão do árbitro ultrapassar os limites especificados, as reivindicações mútuas são satisfeitas de acordo com o acordo previamente alcançado.

A arbitragem de mediação é uma forma de resolução mista de conflitos em que as partes concordam que questões não resolvidas por meio de mediação serão resolvidas por meio de arbitragem. As partes podem escolher uma determinada pessoa que combinará as funções de mediador e árbitro, embora essa combinação nem sempre seja útil. Os mediadores são convidados a consultar apenas o procedimento para resolver a disputa, e não a examinar o assunto da disputa em si.

Tribunal Arbitral. As partes determinam um particular autorizado a considerar e resolver o conflito entre elas. O próprio procedimento pode ser exclusivamente objeto de acordo entre as partes, ou objeto de regulamentação legislativa.

A resolução de conflitos geralmente é multicamada. Assim, o primeiro passo para a resolução do conflito costuma ser considerado a consolidação de uma ou outra forma de negociação entre as partes. O próximo passo é a mediação, que ajuda a chegar a um acordo. O último passo é a emissão de uma decisão vinculativa por arbitragem, ou por um tribunal arbitral, ou diretamente pelo tribunal.

Se o problema não pôde ser resolvido, é necessário repetir todos os passos anteriores, tentando estar ciente das experiências que surgem tanto no caso de uma solução bem sucedida para o problema, como no caso de os resultados desejados não serem alcançado novamente.

As etapas descritas da resolução de conflitos contêm apenas algumas indicações, cuja implementação requer o envolvimento de uma pessoa de sua parte.

Todas as etapas descritas de saída do conflito devem ser realizadas por ambas as partes em cada caso específico. A base para buscas conjuntas pode ser uma troca de opiniões, propostas, pensamentos sobre cada etapa específica.

e) Desenvolvimento de soluções mutuamente benéficas por meio de negociações

Se você decidir que o problema vale o esforço para resolvê-lo, sem se esquivar do conflito, cedendo um ao outro de algumas maneiras e insistindo em sua própria solução, então você deve agir por meio de negociações. Para encontrar uma solução mutuamente benéfica, você deve encontrar um terreno comum. Os dois caminhos de tais negociações são por meio de compromisso ou cooperação.

As informações abaixo irão ajudá-lo a distinguir entre situações em que o compromisso é preferível e situações em que a cooperação é mais eficaz. Escolha um compromisso quando:

• ? o problema é relativamente simples e claro;
• ? você não tem muito tempo para resolver o conflito ou deseja resolvê-lo o mais rápido possível;
• ? seria melhor chegar a um acordo provisório e depois voltar a esse problema e reanalisar suas causas ocultas;
• ? o problema e sua solução não são muito importantes para ambas as partes;
• ? você falhou em alcançar uma solução através da cooperação, ou falhou em alcançar a sua própria através do uso de seu próprio poder. Escolha a cooperação quando:
• ? o assunto da disputa é claramente complexo e requer uma discussão detalhada e o desenvolvimento de uma solução de compromisso;
• ? ambas as partes estão dispostas a gastar tempo escolhendo necessidades e interesses ocultos;
• ? para ambas as partes, seus interesses são muito importantes e o compromisso é inaceitável para eles;
• ? as partes são amigáveis ​​entre si, prontas para ouvir e respeitar o ponto de vista oposto;
• ? ambos os lados querem um acordo de longo prazo, não temporário, e não querem adiá-lo.

Assim, o modelo geral proposto pode ser facilmente adaptado à negociação. Você começa trabalhando em suas emoções e assumindo o controle delas. Então você ouve atentamente o outro lado, seus interesses, necessidades e desejos, e ao mesmo tempo deixa claro que as palavras da outra pessoa e de outras pessoas foram ouvidas por você. Ao fazer isso, você declara seus próprios desejos e interesses, descrevendo-os da maneira mais específica (e honesta) possível. Finalmente, você passa para o estágio de coleta de soluções encontradas intuitivamente, cujo número não deve ser limitado. Depois disso, você considera todas as opções possíveis, escolhendo a melhor que satisfaça ambas as partes. Seu conflito será resolvido e cada um dos participantes será beneficiado.

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Ao justificar uma decisão de gestão, é importante ser capaz não só de identificar os fatores chave, principais e secundários. É necessário avaliar com sobriedade qual deles pode ser influenciado de forma mais significativa. Antes de tomar uma decisão gerencial, é necessário fazer uma previsão do objeto de controle. Imagine e avalie mentalmente possíveis opções para o desenvolvimento do objeto de controle no futuro, construindo assim um modelo preditivo. Ele permite que você responda à pergunta: “O que vai acontecer?”.

A previsão deve assumir três opções principais para mudanças futuras no objeto de controle:

1) o futuro sob a condição do conjunto de circunstâncias mais desfavoráveis: o pior cenário possível;

2) o melhor cenário possível para o desenvolvimento dos eventos;

3) a previsão mais provável para o desenvolvimento do objeto de controle.

A quarta etapa da preparação de decisões é chamada de construção de modelos de metas. Este modelo permite responder à pergunta: “O que queremos?”.

Para que as metas não se transformem em slogans ociosos, é necessário desenvolver critérios claros para o alcance de metas em todos os níveis.

Uma vez que os objetivos são definidos, as decisões de gestão podem ser tomadas. Deve responder à pergunta "O que fazer?". A sexta etapa na tomada de decisão gerencial é a resposta à pergunta: "Como fazer?".

A implementação da decisão na prática é a sétima e mais difícil etapa da atividade de gestão. A oitava etapa é a avaliação dos resultados de desempenho. O próximo nono estágio é a decisão de continuar ou encerrar a atividade. A última, décima etapa, é a generalização da experiência adquirida. Esta é também uma etapa independente muito importante, pois aprender fazendo é praticamente uma das formas mais eficazes de melhorar o desempenho de um líder. Avaliando o estado das coisas na organização, é necessário antes de tudo determinar a condição das pessoas que trabalham nela, sua quantidade e qualidade. É importante avaliar sua prontidão profissional, qualidades morais, objetivos e interesses, identificar grupos sociais e a natureza das relações dentro dos grupos e entre eles, determinar os interesses do grupo, etc. Assim, decisões sensatas de gestão, gestão competente de colaboradores e equipas são condições importantes para prevenir conflitos entre as pessoas, mantendo um bom clima sociopsicológico nas equipas. Competente do ponto de vista psicológico, liderança, avaliação mútua competente por superiores e subordinados dos resultados das atividades dos funcionários podem prevenir parte significativa dos conflitos entre eles. O principal método positivo de resolução de conflitos é a negociação.

Existem três tipos de decisões conjuntas dos negociadores:

Compromisso, ou "solução intermediária";

Solução assimétrica, compromisso relativo;

Encontrar uma solução fundamentalmente nova através da cooperação.

Existem várias abordagens para a classificação das negociações. Um deles baseia-se na atribuição de vários objetivos de seus participantes.

1. Negociações sobre a extensão dos acordos existentes.

2. Negociações de normalização. Eles são realizados com o objetivo de transferir as relações de conflito para uma comunicação mais construtiva dos oponentes. Frequentemente realizado com a participação de terceiros.

3. Negociações de redistribuição. Uma das partes exige mudanças a seu favor em detrimento da outra. Essas demandas geralmente são acompanhadas por ameaças do lado atacante.

4. Negociações sobre a criação de novas condições. Seu objetivo é formar novos relacionamentos, concluir novos acordos.

5. Negocie para obter efeitos colaterais. As questões secundárias são resolvidas (demonstração de tranquilidade, esclarecimento de posições, desvio de atenção, etc.).

Dependendo dos objetivos perseguidos pelos negociadores, existem várias funções das negociações.

Informativo (as partes estão interessadas na troca de pontos de vista, mas não estão prontas por qualquer motivo para uma ação conjunta);

Comunicativo (estabelecendo novas conexões, relacionamentos);

Regulação e coordenação de ações;

Controle (por exemplo, quanto à implementação de acordos);

Distrações (uma das partes procura ganhar tempo para se reagrupar e construir forças);

Propaganda (permite que uma das partes se mostre de forma favorável aos olhos do público);

Procrastinação (uma das partes vai às negociações para inspirar esperança no oponente para resolver o problema, para acalmá-lo).

A negociação como um processo complexo, heterogêneo em termos de tarefas, consiste em várias etapas: preparação das negociações, processo de sua condução, análise dos resultados e implementação dos acordos alcançados.

Mecanismos psicológicos de condução do processo de negociação. Existem os seguintes mecanismos: coordenação de objetivos e interesses; buscar a confiança mútua das partes; assegurar o equilíbrio de poder e o controle mútuo das partes. Outro mecanismo de negociação psicológica é garantir um equilíbrio de poder e controle mútuo das partes. Isso reside no fato de que durante as negociações as partes buscam manter o equilíbrio de poder inicial ou emergente e o controle sobre as ações da outra parte. Nesta organização, o diretor precisa mostrar rigidez e controle sobre os subordinados. O diretor desta empresa enfrenta o problema de escolher táticas para influenciar um funcionário individual, como um funcionário pode se comportar em uma determinada situação, qual será o comportamento e, o mais importante, a reação de uma pessoa. Assim, o chefe da empresa deve levar em consideração as características de cada funcionário individualmente, seus traços psicológicos, caráter, empatia pelas pessoas, comportamento em equipe. O gerente se faz duas perguntas: “Quanto tempo levarei para provar meu ponto de vista?” e “Com que força e atividade me comunicarei com outras pessoas?” O programa desenvolvido possibilita apresentar tudo o que diz respeito diretamente ao próprio conflito e aos participantes das ações de conflito. Ao conduzir e analisar esse trabalho, o diretor deve sempre se preparar com cuidado e segurança para todas as próximas conversas, reuniões e negociações com pessoas conflitantes. O diretor deve, sem falhas, identificar as partes conflitantes do conflito, quem é mais propenso ao conflito e que constantemente acaba sendo uma espécie de “bode expiatório”. Este tópico permite identificar os causadores de problemas para a organização.

Avaliação da eficácia das atividades propostas

As medidas propostas para resolução de conflitos são um dos métodos mais eficazes de gestão de conflitos na organização "LLC" TRADING HOUSE "STM". Usando esses métodos de resolução de conflitos em uma organização, uma estratégia e táticas para o desenvolvimento de uma empresa são desenvolvidas, planos e decisões de gerenciamento são justificados, sua implementação é monitorada, é realizada uma análise comparativa das atividades de marketing, que inclui uma comparação de o desenvolvimento real de eventos com o esperado por um determinado período de tempo, análise de consumidores específicos e avaliação por estes da qualidade dos produtos manufaturados, avaliação das atividades financeiras e econômicas da empresa, sua estabilidade financeira no mercado é realizado. O conjunto de ferramentas metodológicas desenvolvido permite estudar o ambiente interno e externo da empresa, avaliar o desempenho de toda a empresa, suas divisões estruturais e funcionários individuais. O papel da análise de métodos de resolução de conflitos na organização como meio de gestão de um empreendimento comercial vem aumentando a cada ano. Primeiro, a necessidade de um aumento constante da eficiência da produtividade do trabalho. Em segundo lugar, para reduzir a rotatividade de pessoal na organização. E, em terceiro lugar, para aumentar o lucro da empresa.

GOVERNANÇA E ECONOMIA

AVALIAÇÃO DA EFICIÊNCIA DA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE

CONFLITOS

A.A. VORONOV, Doutor em Economia, Professor do Departamento de Economia e Gestão E-mail: [e-mail protegido] R.A. MURATOVA, Candidato a Ciências Económicas, Professor Sénior, Departamento de Economia e Gestão E-mail: [e-mail protegido] Instituto Cooperativo de Krasnodar

O artigo apresenta a estratégia do autor para a gestão de conflitos trabalhistas na organização e o algoritmo para introdução de propostas na estratégia de gestão de uma determinada unidade econômica. Foi realizada uma avaliação da eficácia da implementação da estratégia de gestão de conflitos laborais ao nível micro, foi descrita uma metodologia para a realização de uma avaliação baseada no cálculo de um conjunto de índices agregados. Gráficos ilustrando a dinâmica dos indicadores calculados são construídos. São formuladas conclusões sobre a eficácia da estratégia, traçadas formas de sua melhoria.

Palavras-chave: estratégia, conflito trabalhista, atividade de protesto, contradições, nível de cultura corporativa, prática de negociação.

O estágio de transição de desenvolvimento da economia russa é acompanhado por intensas transformações econômicas, sociais, políticas e espirituais que mudam a natureza das relações sociais. No contexto da globalização na Rússia, há um agravamento das contradições sociais e um aumento no crescimento dos conflitos.

Em um sistema econômico de mercado, os interesses de empregadores e empregados são inerentemente diferentes. O empregado é proprietário de sua força de trabalho, percebendo que no mercado de trabalho, recebe o pagamento pelo trabalho do empresário, que tem o direito de propriedade dos meios de produção. A função reprodutiva do salário se manifesta na provisão de condições normais para a reprodução da força de trabalho. Além disso, o salário é a principal fonte de renda do trabalhador e de sua família, por isso o trabalhador tem interesse em aumentá-lo. Para o empregador, o salário dos empregados é um dos itens de seus custos, cuja redução lhe permite aumentar seus lucros.

O conflito é uma manifestação real e objetiva das contradições que existem constantemente na vida das pessoas, pois sem elas é impossível o desenvolvimento de um indivíduo, ou de grupos de pessoas, ou da sociedade como um todo. No entanto, não devemos esquecer as consequências destrutivas do desenvolvimento de conflitos trabalhistas. Muitas vezes o conflito ou uma situação de conflito é a causa de

situações estressantes durante o trabalho.

O tema do conflito social são aquelas contradições que surgem entre as partes em conflito e que elas tentam resolver por meio do confronto. Em uma economia de mercado, a diferença de objetivos é a natureza da relação entre os donos do capital e do trabalho. Em decorrência das contradições na esfera social e trabalhista, geram-se divergências, que são objeto de disputas trabalhistas. Ao contrário do sujeito do conflito, que se expressa nas contradições entre as partes em conflito, que elas tentam resolver por meio do confronto, o objeto do conflito é uma parte da realidade na qual seus sujeitos estão envolvidos.

Um conflito trabalhista difere de outros tipos de conflitos em uma organização não apenas em seu assunto específico, mas também em sua composição de assunto. As partes neste tipo de conflito são sempre um empregado ou um grupo de empregados, por um lado, e a administração, por outro. O Estado em conflitos trabalhistas atua como empregador, e os sindicatos e outras organizações públicas - como representantes de um empregado ou de um grupo de empregados. Às vezes, um conflito interpessoal em uma organização, cujos participantes são um funcionário e um representante da administração, é apresentado como um conflito trabalhista. É necessário identificar e analisar cuidadosamente as causas do conflito.

O sistema de parceria social visa combater as causas sistêmicas e reduz a intensidade e a escala das causas mistas. A utilização de ferramentas de parceria social na gestão de conflitos permite resolver não só um conflito específico, como também cria condições para reduzir o risco de retoma ou o surgimento de pré-requisitos para o desenvolvimento de novos conflitos numa organização, economia, região, país. Os princípios fundamentais da formação da parceria social no estágio atual são emprestados da prática dos países desenvolvidos. No entanto, não existe um modelo único de parceria social. A instituição da parceria socioeconômica está atualmente em sua infância na Rússia, mas é ele quem deve atuar como fator de consolidação nas relações entre as empresas e o Estado.

Os factores que impedem o reforço da parceria social na Rússia incluem

suficiente institucionalização de seus sujeitos, fraca responsabilidade social das partes nas parcerias, subdesenvolvimento do sistema de ética e cultura empresarial da maioria das entidades econômicas, niilismo legal e inação dos sindicatos em informar os trabalhadores sobre seus direitos trabalhistas, dependência de alguns sindicatos de o empregador, etc

A aceleração do processo de estabelecimento de um estado de bem-estar social e a regulação construtiva das relações sociais e trabalhistas implicará o fortalecimento da economia nacional e do sistema político.

Evidentemente, o sistema de parceria social não se limita ao combate aos conflitos trabalhistas, é um sistema de relações e atividades que asseguram o alcance de um equilíbrio de interesses de empregadores, empregados e Estado. No entanto, não devemos esquecer que os pré-requisitos para a formação de um sistema de parceria social no Ocidente surgiram como resultado da pressão das massas trabalhadoras, e alcançar um equilíbrio de objetivos e mantê-lo só é possível se os conflitos trabalhistas forem evitados ou suas consequências negativas são minimizadas. A parceria social reflete o compromisso historicamente condicionado de interesses dos principais sujeitos dos processos econômicos.

Nos próximos anos, a economia russa operará em um ambiente mais desafiador de estabilização do preço do petróleo e fluxos moderados de capital para os mercados emergentes. Com isso em mente, a Rússia precisa elaborar e implementar um novo modelo de desenvolvimento baseado não na ampliação da demanda de fontes externas, mas na intensificação do processo de investimento, melhoria das condições de negócios, modernização da economia e preparação da transição para o desenvolvimento inovador. Portanto, um pré-requisito para o desenvolvimento futuro da economia é uma melhoria radical das instituições.

A utilização de ferramentas de parceria social na gestão do desenvolvimento de conflitos laborais, especialmente nas fases iniciais de desenvolvimento, para eliminar as causas sistémicas da sua ocorrência permitirá:

1) resolver contradições na esfera social e trabalhista;

2) eliminar a possibilidade de retomada de conflitos eliminando causas sistêmicas;

3) assegurar maior interação dos participantes nas relações sociais e trabalhistas com base na cooperação construtiva;

4) criar condições para o desenvolvimento do próprio sistema de parceria social;

5) aumentar a competitividade da economia nacional através do desenvolvimento do potencial humano e da criação de condições para o desenvolvimento futuro dos negócios com base no princípio da justiça social.

A gestão eficaz dos conflitos laborais requer uma estratégia abrangente para o desenvolvimento do sistema de gestão da organização, o desenvolvimento da parceria social a todos os níveis e a melhoria do quadro legal na regulação das relações laborais. Nota-se na literatura científica que na compreensão do planejamento estratégico é necessário evitar dois extremos: por um lado, entender o plano estratégico como um plano urgente ordinário, cujas características estão associadas exclusivamente a um longo período de tempo (i.e. o habitual plano de longo prazo) e, por outro lado, reduzir o plano estratégico a um conjunto de áreas de desenvolvimento socioeconómico pouco claras, apenas qualitativamente caracterizadas, sem indicar quaisquer medidas específicas que assegurem a consecução dos objetivos definidos.

Como resultado de uma pesquisa que busca aprimorar o sistema de gestão de pessoas de uma organização comercial, foram formuladas propostas para a formação de uma estratégia de gestão de conflitos sociais e trabalhistas em nível empresarial, utilizando ferramentas de parceria social. As propostas foram implementadas com sucesso e estão sendo usadas no processo de gestão da organização LLC “MAGIK”, Krasnodar.

O processo de formação e implementação de uma estratégia inclui a resolução de tarefas inter-relacionadas: análise de uma situação de conflito, definição de metas, desenvolvimento de estratégias para atingir metas, implementação e implementação de estratégias e avaliação de resultados. A aplicação de uma abordagem estratégica ao processo de gestão de conflitos laborais exige certas condições. Por exemplo, D. P. Zerkin refere-se a estes:

Uma compreensão objetiva do conflito como uma realidade;

Reconhecimento da possibilidade de influência ativa sobre o conflito e sua transformação em fator de autorregulação e autocorreção do sistema;

A presença de recursos materiais, políticos e espirituais, bem como a base legal para a gestão, a capacidade dos atores públicos de coordenar suas posições e interesses, visões e orientações.

A esta lista gostaria de acrescentar uma certa parcela da responsabilidade social interna da organização. Nas empresas que não cumprem as normas estabelecidas em lei, estipuladas em acordos trabalhistas e coletivos, ocorrem constantemente conflitos trabalhistas incontroláveis. Portanto, a responsabilidade social de uma organização é condição necessária para a implementação de estratégias de gestão de conflitos trabalhistas no nível micro, enquanto quanto maior a parcela de responsabilidade social, mais produtiva será a implementação dessa estratégia. A fim de aumentar o nível de responsabilidade social das empresas em 2010, foi decidido realizar uma competição regional "O Melhor Acordo Coletivo do Território de Krasnodar" uma vez a cada dois anos. A etapa regional da competição de toda a Rússia “Organização Russa de Alta Eficiência Social”1 também é realizada.

A nível regional, no sistema de parceria social, assumem grande importância os acordos sectoriais, cujas partes, em regra, são associações patronais, órgãos territoriais regionais de sindicatos e, em alguns casos, departamentos da região. Por exemplo, uma das partes do Acordo Industrial sobre Construção e Indústria de Materiais de Construção do Território de Krasnodar para 2013-2016 é o Departamento de Construção do Território de Krasnodar.

Resolução de contradições existentes,

Formação de um microclima favorável na equipe,

Prevenção de conflitos trabalhistas.

Assim, o desenvolvimento, implementação e

avaliação da sua eficácia será realizada nestas áreas. O desenvolvimento de medidas para a gestão de conflitos laborais e a escolha de instrumentos adequados foram realizados de acordo com os objetivos traçados (Tabela 1).

"Informações analíticas sobre o desenvolvimento da parceria social nas entidades constituintes da Federação Russa após os resultados de 2010. URL: ohranatruda.ru/news/files/informatciya1.pdf.

tabela 1

Objetivos Tarefas Instrumentos Atividades

Estratégico (longo prazo) Reduzir o nível de atividade de protesto da equipe. Formação de parcerias na equipe Negociações coletivas. Acordo coletivo Responsabilidade social empresarial. Investimentos em capital humano Elaboração de projeto e celebração de acordo coletivo. Desenvolvimento de programas de treinamento e treinamento avançado de colaboradores. Elaboração de um projeto de "código de cultura corporativa". Acompanhamento do cumprimento das obrigações contratuais

Médio prazo Diminuição da intensidade e abrangência dos conflitos trabalhistas. Avaliação da eficácia das medidas de resolução do conflito Negociações colectivas. Responsabilidade social corporativa. Questionários, pesquisas e treinamentos para identificar humores de protesto e situações de conflito. Programas de desenvolvimento de pessoas Negociação de solução e prevenção de conflitos trabalhistas. Elaboração e implementação de programas de aprimoramento da ética profissional e da cultura corporativa. Implementação de programas de treinamento e treinamento avançado para funcionários

Resolução de curto prazo (solução) de conflitos. Eliminação de causas situacionais de conflitos trabalhistas. Liquidação das consequências dos conflitos trabalhistas Negociações coletivas. Programas de desenvolvimento de pessoal. Programas de redução de conflitos sociais e trabalhistas Negociações para solução e prevenção de conflitos trabalhistas. Organização de eventos para a formação e desenvolvimento da cultura corporativa. Atrair coaches de negócios para criar um microclima favorável na equipe

Para avaliar a eficácia e eficiência da implementação da estratégia proposta, foram selecionados vários indicadores que são medidos em nível quantitativo. Entre eles está o índice agregado "Nível de atividade de protesto", calculado com base em dados obtidos em uma pesquisa mensal com funcionários da empresa durante a etapa de avaliação da implementação das propostas.

Metodologia de cálculo do índice "Nível de atividade de protesto". O índice é medido em pontos de 0 a 100. Um valor de índice inferior a 50 pontos indica uma predominância de respostas positivas ou avaliações positivas, um valor de índice inferior a 50 pontos indica uma predominância de respostas negativas e avaliações negativas nas respostas dos entrevistados . O valor de 50 pontos é alcançado com um equilíbrio entre respostas positivas e negativas e com uma resposta de 50% à terceira questão.

Este índice é agregado, pois é construído com base em vários indicadores, nomeadamente as respostas dos inquiridos a cinco questões:

1) Você notou humores de protesto na equipe durante o último mês?

2) Você acha que no último mês a disposição de seus colegas para entrar em conflito com a administração aumentou ou diminuiu?

3) Você está pessoalmente insatisfeito e propenso a conflitos?

4) Se houver uma ação de protesto na próxima semana, você participará dela?

5) Na sua opinião, qual é o percentual de funcionários que hoje está pronto para entrar em conflito com a administração (por exemplo, para expressar insatisfação)?

Para cada uma das 4 primeiras questões, é construído um índice difuso. Para cada resposta positiva, são atribuídos 100 pontos, para cada negativa - 0 pontos. Para a 5ª questão, é atribuído um número de pontos igual ao percentual indicado. O resultado é a média de todos os respondentes, e o índice final "Nível de atividade de protesto" é determinado somando os índices de todas as perguntas e dividindo por 5.

Elementos da estratégia de gestão de conflitos sociais e trabalhistas começaram a ser implementados a partir de 01/06/2012 para avaliar a eficácia da implementação das propostas. A primeira pesquisa de coleta de dados para cálculo dos indicadores de desempenho foi realizada antes do início da estratégia, em 25 de maio, com uma amostra de 86 pessoas. Em seguida, as pesquisas foram repetidas mensalmente no período de 25 a 26 dias de maio a outubro de 2012 inclusive. Como resultado, os autores foram

A dinâmica do nível de atividade de protesto na organização, mostrada na fig. 1.

O aumento do nível de atividade de protesto na equipe, observado nos primeiros meses da implementação da estratégia de gestão de conflitos trabalhistas com pico em agosto de 2012, é uma reação normal da equipe de trabalho à introdução de inovações, que é com base em características psicofisiológicas, porém, ao desenvolver um modelo teórico de estratégias, esse fato não foi levado em consideração. Assim, é necessário algum ajustamento, nomeadamente, a introdução de medidas de adaptação na fase inicial da implementação da estratégia. Entre essas atividades estão:

1) ampla divulgação das informações necessárias sobre as próximas mudanças;

2) envolvimento de uma ampla gama de colaboradores no processo de implementação de mudanças, isso causará um senso de responsabilidade de cada participante pelo resultado;

3) realizar, se necessário, mudanças de pessoal.

A pressão administrativa decorrente das inovações é um dos métodos para adaptar a equipe às mudanças. No entanto, os autores consideram esse método destrutivo, fora do quadro de parcerias e, portanto, inaceitável para uma gestão de pessoas eficaz.

A diminuição do nível de atividade de protesto após o término do período de adaptação dos colaboradores da empresa às mudanças em curso indica uma tendência positiva nos processos de gestão e comprova a eficácia das mudanças propostas. Os autores acreditam que no futuro a taxa de diminuição do nível de atividade de protesto diminuirá e se estabilizará em um determinado nível, por

Arroz. 1. Dinâmica do nível de atividade de protesto na equipe da MAGIK LLC em 2012

mantendo que é necessário monitorar o estado do índice "Nível de humor de protesto" e, se necessário, ajustar as atividades de curto e médio prazo de acordo com as metas e tarefas identificadas.

Para avaliar a mudança no nível de cultura corporativa, o índice agregado “Nível de cultura corporativa” foi calculado com base em dados obtidos em pesquisas mensais com o quadro de funcionários.

Metodologia de cálculo do índice "Nível de cultura corporativa". O índice é medido em pontos de 0 a 100. Um valor de índice inferior a 50 pontos indica uma predominância de avaliações positivas, um valor inferior a 50 pontos indica uma predominância de avaliações negativas nas respostas dos entrevistados. Este índice é agregado, pois é construído com base em vários indicadores, nomeadamente, as respostas dos inquiridos a três questões:

1) Você considera o nível de cultura corporativa na organização alto ou baixo?

2) Você acha que as relações entre empresas melhoraram ou pioraram no último mês?

Para cada uma das duas primeiras questões, é construído um índice difuso. Para as respostas “alto”, “melhorou”, são atribuídos 100 pontos para cada, para as respostas “baixo” e “pior” - 0 pontos, para as respostas “média” e “não mudou” - 50 pontos. Para a terceira questão, é atribuído um número de pontos igual ao número de pontos dados pelos respondentes, multiplicado por 10. O resultado é a média de todos os respondentes, e o índice final "Nível de cultura corporativa" é determinado pela soma dos índices de todas as questões e dividindo por 3.

A pesquisa de funcionários para coletar dados e calcular o indicador numérico foi realizada de forma semelhante à pesquisa sobre o nível de atividade de protesto com uma amostra de 86 pessoas. Como resultado, os autores compilaram a dinâmica do nível de cultura corporativa na organização, mostrada na Fig. 2.

A alta taxa de crescimento do índice “Nível de cultura corporativa” indica a eficácia das medidas tomadas para formar

setembro Outubro

o k i k n y L o s

a formação e desenvolvimento da cultura corporativa da empresa, bem como sua avaliação positiva pelo pessoal da organização e a prontidão da equipe para participar ativamente do desenvolvimento de normas e regras corporativas.

Para complementar os indicadores numéricos obtidos com características qualitativas, apresentamos os resultados de uma pesquisa com funcionários sobre sua atitude em relação às mudanças no sistema de gestão da organização (Tabela 2). O interrogatório dos colaboradores foi realizado em 2 etapas - antes do início da implementação das ações estratégicas e após 5 meses. implementação de projeto. O questionário incluiu 5 perguntas abertas.

A análise dos dados obtidos durante o inquérito ao pessoal antes do início da implementação das mudanças de gestão e no momento da avaliação da sua eficácia mostra que a maioria dos colaboradores sentiu a eficácia das medidas tomadas. O número daqueles que avaliam positivamente a relação entre força de trabalho e administração aumentou de 24,4% para 36,1%, assim como o número de funcionários que consideram possível o diálogo entre força de trabalho e representantes da gestão (de 40,7% para 55,8 %). Deve-se notar que a porcentagem daqueles que desejam mudar de emprego permanece quase inalterada em um nível elevado. Os autores propõem introduzir programas

junho julho agosto setembro outubro

Arroz. 2. Dinâmica do nível de cultura corporativa na equipe da MAGIK LLC em 2012

garantias sociais adicionais, que ajudarão a garantir a permanência do pessoal e evitar a rotatividade de funcionários qualificados. Para esclarecer os motivos da insatisfação dos funcionários com o trabalho na organização, foi feita uma pergunta adicional: “O que não o satisfaz no trabalho da empresa?”. A possibilidade de responder à questão foi limitada pela escolha de apenas uma resposta (Fig. 3). 13,3% dos entrevistados notaram um clima psicológico desconfortável, 17,3% dos funcionários não estão satisfeitos com a alta intensidade de trabalho, entre outras respostas - a falta de perspectiva de carreira (26,3%), baixos salários (25,6%), inconsistência dos regimes de trabalho e recreação (17,5%).

Os inquiridos citam as razões para o nível dos salários e a falta de

mesa 2

A proporção de funcionários para mudanças no sistema de gestão em 2012 em % do número total de respondentes

Pergunta Sim Sim Não Difícil de responder Sim Sim Não Difícil de responder

1. Você sente mudanças em 17,5 55,8 26,7 80,2 3,5 16,3

Sistema de controle?

2. Você acha que a relação 24,4 40,7 34,9 36,1 30,2 33,7

entre sua administração

empresas e força de trabalho favoráveis?

3. Na sua opinião, está envolvido 12,7 73,3 14 16,2 55,8 28

equipe para assumir o controle

soluções?

4. Na sua opinião, é possível 40,7 17,4 41,9 55,8 12,8 31,4

se o diálogo entre administrações e

equipe de trabalho?

5. Com uma oportunidade favorável - 39,5 8,2 52,3 34,9 9,3 55,8

Você mudaria de emprego?

perspectivas de carreira, em relação ao qual podemos concluir que o desejo de mudar de emprego em uma oportunidade favorável é causado mais por fatores externos do que por elementos do sistema de gestão. Apesar disso, deve-se atentar para a insatisfação com a alta intensidade de trabalho e a discrepância entre os regimes de trabalho e descanso.

Apesar da disposição da administração da MAGIK LLC em desenvolver práticas de negociação, o baixo percentual de colaboradores que indicam participação nas tomadas de decisões gerenciais indica a ineficiência desse direcionamento da estratégia e requer medidas adicionais.

Em geral, considera-se que a implementação da estratégia de gestão de conflitos sociais e trabalhistas na empresa, que se baseia nas propostas formuladas ao longo do estudo, foi implementada com sucesso, porém, é necessário avaliar sua eficácia mesmo após por um período maior de tempo, uma vez que suas principais metas e objetivos são estrategicamente orientados.

Para formar um sistema eficaz de gestão de conflitos sociais e trabalhistas, os métodos propostos para o desenvolvimento de um sistema de parceria social em nível corporativo são um complemento ao sistema de desenvolvimento de parceria social em nível regional, desenvolvido e apresentado pelos autores em publicação anterior sobre a regulação das relações sociais e laborais.

Uma abordagem estratégica para a gestão do pessoal da organização e dos conflitos trabalhistas, bem como o desenvolvimento de parcerias, permitirá que as empresas russas alcancem um nível mais alto e civilizado do sistema de gestão de pessoas e da gestão da organização como um todo. Ignorar as causas situacionais que formam as contradições sociais e trabalhistas acarretará o desenvolvimento de situações de conflito, a destruição de parcerias entre a administração e a equipe, o que sem dúvida levará à diminuição da produtividade do trabalho, interrupções no trabalho da empresa e diminuição na sua competitividade.

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gestão e economia

AVALIAÇÃO DA EFICÁCIA DA ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

Aleksandr A. VORONOV, Adélia R. MURATOVA

O artigo revela o conteúdo da estratégia de conflitos trabalhistas dos autores em uma organização. Apresenta o algoritmo de introdução de sugestões na estratégia de gestão de uma unidade econômica. Os autores estimam a eficiência dos conflitos trabalhistas em um micronível de realização da estratégia. Os diagramas apresentados mostram a dinâmica dos valores estimados. Os autores tiram certas conclusões sobre a eficiência de uma estratégia e descrevem as formas de melhoria.

Palavras-chave: estratégia, conflito trabalhista, atividade de protesto, contradição, nível de cultura corporativa, prática de negociação

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Aleksandr A. VORONOV

Instituto Cooperativo de Krasnodar, Krasnodar, região de Krasnodar, Federação Russa voronov. [e-mail protegido]. ru Adeliia R. MURATOVA Instituto Cooperativo de Krasnodar, Krasnodar, região de Krasnodar, Federação Russa muratova . [e-mail protegido]. pt