1. ASSUNTO, OBJETO E TAREFAS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL

O comportamento organizacional é uma disciplina científica que lida com o estudo do comportamento dos trabalhadores e como eles realizam atividades dentro de certas estruturas organizacionais, ou organizações.

O comportamento organizacional é a análise sistemática e científica de indivíduos, grupos e organizações para entender, prever e melhorar o desempenho individual e o funcionamento de uma organização. O estudo desta disciplina fornece um conjunto de ferramentas na forma de conceitos e teorias que ajudam as pessoas a compreender, analisar e descrever o que acontece nas organizações e explicar por que acontece.

Se a própria psicologia está focada na análise do comportamento humano em geral, o comportamento organizacional é direcionado à sua forma especial - o comportamento de uma pessoa que trabalha, que na maioria dos casos é realizado dentro de uma determinada organização. A necessidade de tal estudo se deve ao fato de que a associação de pessoas em grupos faz ajustes significativos em seu comportamento pessoal. Indivíduos colocados em certas situações organizacionais necessariamente se comportam de maneira diferente do que se estivessem fora da organização.

Isso se deve principalmente ao fato de que o próprio sistema organizacional passa a exercer forte influência sobre as pessoas, o que muda e reorienta as tendências de seu comportamento. Uma pessoa deve contar com as normas de comportamento existentes no grupo, regras, tradições, costumes, certas atitudes, bem como com o pensamento coletivo, vontade, etc.

Nas condições modernas, o conhecimento dos fundamentos do comportamento organizacional nos permite resolver as seguintes tarefas:

· revelar mais plenamente o potencial do pessoal da organização e escolher os rumos para o aprimoramento de suas atividades, utilizando modernas tecnologias para esses fins;

desenvolver tais projetos de sistemas organizacionais que atendessem aos critérios que colocam a pessoa e suas necessidades no centro;

determinar estratégias de intervenção profissional para eliminar o conservadorismo na organização do trabalho;

· superar as abordagens tradicionais e minimalistas da tecnologia da informação.

A análise mostra que os objetos são grandes e pequenas empresas, o sujeito é um conjunto de relações gerenciais que surgem entre as pessoas no processo de trabalho conjunto e se manifestam em várias formas de seu comportamento e em diferentes níveis de organização (comportamento nelas, isto é, o comportamento das pessoas).

2. PRINCIPAIS PROBLEMAS E ABORDAGENS DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O campo de estudo do PE é o estudo dos parâmetros individuais e grupais do comportamento humano em uma organização.

Existem três níveis de consideração dos problemas de comportamento: pessoal, grupal e organizacional.

O nível pessoal é o nível do indivíduo, suas decisões e suas características, ou seja, motivos, habilidades, caráter. Moralidade, temperamento, normas.

Nível de grupo - análise das características do grupo: idade, sexo, escolaridade, formação profissional, reciclagem, experiência profissional, capacidade de tomar decisões, liberdade de decisão, relacionamento interpessoal, conflitos, etc.

Nível organizacional - padrões organizacionais, cujos objetivos o colaborador deve conhecer, os requisitos para a solução, consagrados na cultura organizacional.

Abordagens para o estudo do comportamento organizacional

1. Foco no capital humano (abordagem de apoio). Análise do potencial pessoal do funcionário. Alcançar o nível de competência, atividade teórica, etc. Segurança perfeição do conhecimento, habilidades dos funcionários, cria uma atmosfera para a atividade criativa, oferece uma oportunidade de auto-realização.

2. A abordagem situacional é baseada nos seguintes princípios:

a capacidade de responder rapidamente à situação aqui e agora;

tomar decisões de acordo com a situação;

a capacidade de ver os objetivos corretamente;

fornecendo o único método correto de gestão;

distribuição de poder;

As atribuições de trabalho são de natureza universal para organizar todos os tipos de situações.

3. Uma abordagem sistemática, deve ser entendida como um complexo de elementos em interação, ou seja, ao tomar decisões, é necessário avaliar suas consequências para toda a organização, pois as características distintivas dessa abordagem são:

As consequências, tanto positivas quanto negativas, na interação com as pessoas são colocadas nos ombros da gestão, ou seja, a aplicação da abordagem está associada aos problemas humanos;

Esta abordagem pode ser aplicada a qualquer pessoa;

Essa abordagem leva tempo para analisar todo o sistema.

3. PRÉ-REQUISITOS PARA O DESENVOLVIMENTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O estudo das teorias modernas do comportamento organizacional exige a consideração da história do desenvolvimento da ciência como um todo, que juntos percorreu o caminho da evolução - desenvolvimento progressivo e aperfeiçoamento consistente. É essa forma natural de formação da ciência que confirma sua viabilidade.

Duas etapas devem ser distinguidas no desenvolvimento da PE: empírica e científica.

As primeiras tentativas de compreender o comportamento humano surgiram na antiguidade em bases empíricas. Os problemas fundamentais da personalidade foram formulados nas obras dos grandes pensadores gregos antigos Sócrates, Platão, Aristóteles e outros filósofos nos séculos IV e V. BC. Pela primeira vez na história do pensamento social europeu, eles colocaram o problema da relação entre o indivíduo e a sociedade, o ambiente social, a relação entre individualismo e coletivismo.

Questões de comportamento da personalidade no ambiente foram consideradas em vários ensinamentos religiosos. Em particular, a ideia da primazia do coletivo sobre o individual alimentou o cristianismo primitivo e, junto com a ortodoxia, chegou à Rússia. A ortodoxia é caracterizada por uma atitude espiritual especial, um sentimento de pertencimento e unidade, empatia, amor mútuo e sacrifício.

Os pré-requisitos para a formação do conceito científico de comportamento organizacional podem ser considerados as ideias de liberdade, igualdade e fraternidade do Iluminismo francês (Voltaire, J.-J. Rousseau, P.A. Holbach), socialistas utópicos (T. More, T. Campanella, R. Owen) em meados do século XVIII, a doutrina de classe (K. Marx), a psicologia dos povos (W. Wundt) na Alemanha em meados do século XIX.

Muitas ideias de pensadores do passado e do presente estão diretamente relacionadas aos problemas de comunicação interpessoal e interação grupal de pessoas.

4. ABORDAGEM SISTÊMICA AO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Uma abordagem sistemática da descrição do comportamento organizacional consiste em apresentar o comportamento de um funcionário como resultado da influência combinada de elementos inter-relacionados.

Troca social - a troca de vários benefícios sociais como base das relações sociais, sobre as quais crescem várias formações estruturais (poder, status, prestígio). De acordo com a teoria da troca social de D. Homans, a frequência e a qualidade das recompensas são diretamente proporcionais ao desejo de ajudar a fonte de um incentivo positivo.

Comparação social - comparação por um indivíduo dos custos trabalhistas e remuneração recebida com os custos trabalhistas e remuneração dos colegas. Os níveis de comparação podem ser diferentes - individual, grupal, organizacional, regional, país.

Equidade social - avaliação de recompensas com base nos resultados da comparação social. Pode ser positivo ou negativo dependendo da experiência de interação social do indivíduo. A justiça social é a principal razão para a escolha de uma determinada forma de comportamento organizacional (por exemplo, trabalho consciente ou evasão).

Satisfação é a avaliação e a conscientização do funcionário sobre seu cargo. Pode ser geral, parcial ou totalmente ausente.

Propósito - esforço para atingir o objetivo, atividade baseada na consciência, hierarquia de objetivos, escolha de meios e cálculo de resultados. Dependendo do propósito, vários tipos de comportamento intencional do indivíduo são formados: a implementação de um plano de vida, o cumprimento de um dever, o cumprimento de normas culturais, a realização de objetivos próximos, o comportamento autodirigido ou a falta de uma diretriz.

Racionalidade - a capacidade de atingir metas de forma eficaz e obter uma comparação social benéfica. O grau de racionalidade do comportamento organizacional permite determinar o nível de eficiência da gestão de pessoas. A definição da racionalidade do comportamento organizacional é baseada na utilização de métodos de teste (teste MMPI, R. Cattell, etc.).

A normatividade é a correspondência do comportamento de um indivíduo com as normas aceitas em um determinado ambiente social.

Desvio é o desvio do comportamento de um indivíduo das metas e normas compartilhadas pelo ambiente.

Todas as categorias da descrição sistêmica do comportamento organizacional estão inter-relacionadas e são implementadas nas atividades práticas do gestor de forma agregada e combinada entre si. Uma abordagem integrada permite alcançar o uso eficaz dos recursos humanos da organização.

5. CARACTERÍSTICAS DE ENTRADA DO MODELO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

OP é um modelo de 3 níveis, no qual cada nível subsequente é baseado no anterior. Uma pessoa, chegando à organização, tem seus próprios traços de caráter e padrões de comportamento estabelecidos. Ele se torna membro de um grupo que lhe aparece, por um lado, como liberdade e desenvolve suas habilidades e, por outro, impõe restrições a uma pessoa. O mesmo se aplica ao org-ii como um todo.

1. Economia. sistema: Capital humano:

1) prof. treinamento e qualificação

2) experiência de trabalho e tradições

3) cultura geral e cultura de trabalho

4) sociopsicológico. qualidades humanas

5) saúde e desempenho

As áreas mais eficazes para investir em capital humano em diferentes países são:

1) saúde e social. segurança

2) educação

3) migração laboral

2. Cultura nacional

É necessário levar em conta as diferenças culturais. Porque o comportamento organizacional em diferentes culturas tem uma diferença, que determina a variedade de relacionamentos e elementos. Existem 5 características principais:

1. Relação com o meio ambiente. meio Ambiente

As pessoas dependem do meio ambiente. ambientes

as pessoas vivem em harmonia com o meio ambiente. meio Ambiente

as pessoas dominam o ambiente. meio Ambiente

2. Orientação temporal

orientação para o passado

orientação para o presente

・Orientação futura

3. A natureza das pessoas

· pessoas gentis

as pessoas não são gentis

pessoas m/b boas e não boas

4. Orientação da atividade

· ação

· Existência

ao controle

individualistas

hierarquia

6. Orientação espacial

privacidade

abertura

personagem misto

6. CARACTERÍSTICAS DE SAÍDA DO OP

1) produtividade inclui produtividade e eficiência.

As empresas trabalham de forma produtiva se o produto estiver em demanda e sua participação de mercado for alta. No entanto, a produtividade dependerá da eficácia da empresa em atingir seus objetivos (lucro, produção por unidade de tempo).

2) absenteísmo (ausente) Ex: linha de montagem. O nível de absenteísmo superior ao permitido afeta a eficiência e produtividade do trabalho na empresa com a complicação dos processos tecnológicos e a introdução de equipamentos mais complexos

3) rotatividade de pessoal (o custo da seleção de pessoal, mas pessoal mais treinado pode ficar vago)

4) satisfação

Existem duas maneiras de medir a satisfação:

1. método de avaliação único:

Totalmente insatisfeito _______________________ Totalmente satisfeito

2. resumindo os índices de satisfação de vários aspectos do trabalho:

autorrealização no trabalho

natureza do controle

uma remuneração justa

condições de trabalho

Combinando o trabalho com o tipo de personalidade

o clima psicológico

Os elementos de saída do PE fornecem uma oportunidade real para analisar a eficácia da implementação de muitas medidas para melhorar o trabalho com o pessoal e as mudanças no trabalho dentro da organização.

7. CARACTERÍSTICAS DA TROCA DE INFORMAÇÕES NO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

O processo de comunicação é o processo de troca de informações. Precisamente porque a troca de informações está incorporada em todos os principais tipos de atividades de gestão, chamamos a comunicação de processo de conexão. E uma das importantes ferramentas de gestão nas mãos de um gestor são as informações à sua disposição. Usando e transmitindo essas informações, além de receber feedback, ele organiza, dirige e motiva os subordinados. Portanto, muito depende de sua capacidade de transmitir informações de tal forma que seja alcançada a percepção mais adequada dessa informação por aqueles a quem ela se destina.

No processo de comunicação, a informação é transferida de um assunto para outro. Indivíduos, grupos e organizações inteiras podem atuar como sujeitos do processo de comunicação.

A comunicação é realizada pela transmissão de ideias, fatos, opiniões, sensações ou percepções, sentimentos e atitudes de uma pessoa para outra, verbalmente ou de alguma outra forma, a fim de obter a reação desejada em resposta.

Ao considerar o processo comunicativo, é preciso levar em conta que nas condições da comunicação humana é importante não apenas como a informação é transmitida, mas também como ela é formada, refinada e desenvolvida. Comunicação e informação são diferentes. Mas as coisas estão relacionadas. A comunicação inclui tanto o que está sendo comunicado quanto como esse "o que" está sendo comunicado.

Para que a comunicação ocorra, são necessárias pelo menos duas pessoas. Portanto, cada um dos participantes deve ter todas ou algumas das habilidades: ver, ouvir, tocar, perceber cheiros e paladar. A comunicação eficaz requer certas habilidades e habilidades de cada parte.

A comunicação não pode ser considerada apenas como o envio e recebimento de informações, pois trata-se da relação de dois indivíduos, cada um dos quais é um sujeito ativo – sua informação mútua envolve o estabelecimento de atividades conjuntas. Portanto, no processo comunicativo, não ocorre apenas o movimento da informação, mas também uma troca ativa dela.

Em uma troca de informações especificamente humana, a importância da informação desempenha um papel especial para cada participante da comunicação, pois as pessoas não trocam apenas palavras, mas se esforçam para desenvolver um significado comum. E isso é possível sob a condição. Essa informação não é apenas aceita. Mas compreensível e significativo.

A essência do processo comunicativo é tanto a troca de informações quanto a compreensão conjunta do assunto. Portanto, em todo processo comunicativo, atividade, comunicação e cognição estão realmente combinadas.

A troca de informações implica necessariamente um impacto no parceiro. A influência comunicativa que surge neste caso é o impacto psicológico de um participante sobre outro para mudar seu comportamento. A eficácia da comunicação é medida precisamente pelo sucesso do impacto.

Uma rede de comunicação é uma conexão de uma certa maneira dos participantes do processo de comunicação usando canais de comunicação. Canais são links que proporcionam interação e transferência de informações entre objetos de comunicação.

As redes de comunicação podem ser de dois tipos: centralizadas e descentralizadas.

Em redes centralizadas, as informações se movem sequencialmente de um participante para outro. (refletem um modelo hierárquico de relações organizacionais e podem ser eficazes sob certas condições).

Nas redes descentralizadas, há uma livre circulação de fluxos de informação entre os participantes a partir da descentralização do poder. Isso garante a formação de uma interação organizacional eficaz baseada na independência, criatividade e iniciativa.

8. PERCEPÇÃO HUMANA DO MEIO AMBIENTE

A percepção pode ser definida da maneira mais geral como o processo de receber e processar informações. Está no fato de que as informações obtidas do ambiente externo são processadas, ordenadas e sistematizadas. Ele contém a ideia de uma pessoa sobre o ambiente e forma a base de suas ações, atuando como material de origem para o comportamento humano. A percepção da realidade de cada pessoa é diferente e sempre subjetiva.

A percepção humana do ambiente organizacional inclui dois processos: seleção da informação e sistematização da informação.

A característica mais importante da percepção da informação é a seletividade. Uma pessoa, usando canais visuais, sonoros e táteis para obter informações, não percebe todas as informações que chegam a ela, mas apenas aquela que tem um significado especial para ela. A seleção de informações é influenciada não apenas pelas capacidades físicas dos órgãos dos sentidos, mas também pelos componentes psicológicos da personalidade de uma pessoa, como atitude em relação ao que está acontecendo, experiência anterior, valores professados, humor etc. Como resultado, a seleção de informações, por um lado, permite que uma pessoa descarte informações sem importância ou desnecessárias e, por outro, leva à perda de informações importantes, a uma distorção significativa da realidade. A sistematização da informação envolve seu processamento para trazê-la a uma determinada forma e compreensão, o que permite que uma pessoa reaja de certa forma à informação recebida.

A sistematização de informações por uma pessoa é realizada de duas maneiras:

Processamento lógico de informação;

Processamento de informações com base em sentimentos humanos, preferências, emoções, crenças (“gosto - não gosto”, “gosto - não gosto”)

Todos os fatores que influenciam a percepção de uma pessoa podem ser divididos em internos e externos. Entre os fatores internos a uma pessoa, podem ser distinguidos:

o estado de uma pessoa, suas necessidades e expectativas anteriores à percepção do sinal;

a presença de sentimentos de natureza positiva ou negativa em relação ao sinal percebido;

O grau de percepção inicial dos sinais recebidos.

Os fatores externos que influenciam a percepção da realidade de uma pessoa incluem:

a intensidade do sinal transmitido;

mobilidade do sinal;

· o tamanho;

o estado do ambiente em que a pessoa está localizada.

Alocar formas de percepção que dificultam, criam barreiras e levam a erros na percepção da realidade humana:

estereotipagem - reduzir um fenômeno original mais complexo a um certo estereótipo e, consequentemente, a uma ideia simplificada desse fenômeno.

transferir estimativas de características individuais de um fenômeno para suas outras características, ou generalizar a avaliação de uma característica separada para o fenômeno como um todo.

Projeção - a transferência dos próprios sentimentos, motivos, medos para outras pessoas.

primeira impressão - (as primeiras impressões são enganosas).

9. PROCESSO DE COMUNICAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO

O processo de comunicação é a troca de informações entre as pessoas. que é garantir a compreensão das informações transmitidas e recebidas.

Existem os seguintes tipos de comunicação:

formal (determinado pela estrutura organizacional da empresa, a relação dos níveis de gestão e departamentos funcionais). Quanto mais níveis de controle, maior a probabilidade de distorção da informação, pois cada nível de controle pode corrigir e filtrar mensagens;

Comunicações informais (por exemplo, um canal de boatos);

· comunicações verticais (interníveis): top-down e bottom-up;

Comunicação horizontal - a troca de informações entre diferentes departamentos para coordenar as ações;

comunicação interpessoal - comunicação oral de pessoas em qualquer um dos tipos de comunicação listados.

A comunicação em uma organização desempenha várias funções importantes:

· fornecer informações sobre os objetivos da empresa, como fazer o trabalho, padrões de comportamento aceitável, a necessidade de mudança, etc.

· motivar os membros da organização, por exemplo, determinando valências, elevando o grau de expectativas e instrumentalidade, distribuindo metas específicas e fornecendo feedback.

· controlar e coordenar os esforços de funcionários individuais, por exemplo, reduzindo a inatividade no trabalho, comunicando funções, regras e regulamentos e evitando a duplicação de esforços.

A transferência de informações pode ser realizada nas seguintes direções:

De cima para baixo: estabelecer metas (o que, quando fazer), instruir (como, de que maneira, quem);

bottom-up: relatórios de desempenho, relatórios de inspeção, relatórios de opinião de funcionários.

· na direção horizontal: troca de opiniões, coordenação de ações, planejamento, relatórios de desempenho.

A transferência de informações é realizada por meio de sistemas de sinalização. Ao classificar os processos de comunicação, podemos distinguir:

comunicação verbal, a fala é utilizada como sistema de signos;

comunicação não verbal, onde vários sistemas de sinais não verbais são usados.

Os erros que ocorrem no processo de comunicação são devidos a: seleção de informações, seletividade de percepção, emoções, sinais não verbais, problemas de linguagem, etc. Às vezes, a baixa eficiência de comunicação está associada a fontes de interferência, como distância física, falta de feedback, efeitos de status e diferenças culturais. As barreiras de comunicação levam à distorção da informação e sua perda. Usar o conhecimento sobre a tipologia das barreiras de comunicação permite evitar consequências negativas. Se destacarem:

1. barreiras de comunicação associadas às especificidades de como as pessoas expressam seus pensamentos e sua percepção

2. barreiras de comunicação associadas a relacionamentos insatisfatórios em grupos, entre grupos, com indivíduos. A mensagem não é percebida devido a um sentimento de antagonismo ou é deliberadamente distorcida;

3. barreiras de comunicação organizacional (níveis de hierarquia, incerteza de responsabilidades, etc.);

4. Barreiras de comunicação tecnológica associadas à forma de transferência da informação (ambiguidade, possibilidade de repetição, etc.).

Se a mensagem for vaga, o destinatário pode ter dificuldade em decifrá-la ou pode pensar que a mensagem não significa o que o remetente tinha em mente. Nesse caso, aumenta a probabilidade de o destinatário agir não com base na mensagem em si, mas com base em suas ideias, valores, percepções que afetam a decodificação.

Até (e inclusive) o ponto em que o receptor decodifica as mensagens, o processo de comunicação se preocupa principalmente com a troca de informações. Os membros da organização sabem que chegaram a um entendimento e se comunicaram de forma eficaz somente após o ciclo de feedback ser concluído, ou seja, ocorre a segunda metade do processo.

gestão organizacional liderança comunicação empresarial

10. COMUNICAÇÕES NÃO VERBAIS NA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL

As pessoas se comunicam por meio de comunicações verbais e não verbais. A participação das comunicações verbais no processo de comunicação humana é de cerca de 10%. As comunicações verbais são realizadas com a ajuda de mensagens escritas e orais. A transmissão oral de mensagens é realizada no processo de diálogo de fala, negociações, reuniões, apresentações, conversas telefônicas, a saber: quando o maior volume de mensagens é transmitido por meio de comunicação de voz. As mensagens escritas são transmitidas através de documentos na forma de cartas, ordens, diretivas, instruções, regulamentos, etc.

As comunicações não verbais são realizadas através da linguagem corporal (até 55% de todas as comunicações) e parâmetros de fala (até 35% de todas as comunicações). A linguagem corporal tem um efeito sobre a outra pessoa. A linguagem corporal inclui: roupas, postura, gestos, movimentos reais do corpo, postura, figura humana, expressão facial, contato visual, tamanho da pupila, distância entre os alto-falantes, etc. Os parâmetros de fala incluem: velocidade da fala, volume da voz, timbre da voz, entonação, escolha de palavras, uso de jargões, interjeições, risos, choros, sussurros, várias combinações de sons sem significado independente, etc.

A linguagem corporal é usada por todas as pessoas, mas compreendida apenas por alguns. Com clientes, parceiros de negócios, convidados, familiares, você se comunica não apenas pela conversa, mas também pelo humor de uma pessoa.

Compreender a linguagem corporal dos outros é muito importante, mas é igualmente importante aprender a falar essa linguagem você mesmo.

Com alguma prática, você pode aprender a interpretar corretamente a linguagem corporal dos outros, e isso permitirá que você use melhor os sinais de sua linguagem corporal não verbal, que transmite seus verdadeiros pensamentos e permite que você entenda melhor aqueles com quem você se comunica .

Sem palavras, ficará claro para você se os parceiros estão mentindo para você, se as pessoas do sexo oposto sentem simpatia ou antipatia por você, se seus convidados estão entediados, se os clientes estão impacientes; sejam eles abertos, nervosos, desconfiados, zangados ou inseguros.

Muitos sinais de linguagem corporal podem ser usados ​​consciente ou inconscientemente.

Uma pessoa que deliberadamente inclina a cabeça para um lado sinaliza nosso interesse. Uma pessoa que está interessada em algo inconscientemente inclina a cabeça para o lado. Uma pessoa frustrada e zangada inconscientemente abaixa os cantos da boca.

Exemplos de linguagem corporal consciente comum na maioria dos países europeus:

uma mão levantada com dois dedos em "V" significa vitória;

punho fechado erguido - um sinal de ameaça;

uma mão ou dedo levantado é um sinal de que uma pessoa quer dizer algo;

um dedo preso aos lábios significa: mais silencioso;

um dedo apontando para o relógio é sinal de que é hora de encerrar a conversa;

a palma aplicada na orelha mostra: fale mais alto, difícil de ouvir.

Ao compreender a linguagem corporal inconsciente, você será capaz de reconhecer atitudes sociais, emocionais, sexuais e outras ocultas, bem como entender o estado de espírito, atitudes e intenções de seus conhecidos, parentes e parceiros.

11. TIPOS E TÉCNICAS DE ESCUTA

Cada pessoa quer ver em seu interlocutor um ouvinte atento e amigável. Portanto, cada um de nós tem o prazer de se comunicar não com aqueles que podem falar, mas com aqueles que podem ouvir. Estudos mostram que não mais de 10% das pessoas sabem ouvir o interlocutor. Não é por acaso que uma das áreas para melhorar as habilidades dos gestores nos principais países do mundo são os cursos de escuta efetiva.

Um dos pontos mais importantes em qualquer escuta é o feedback, graças ao qual o interlocutor tem a sensação de que não está falando no vazio, mas com uma pessoa viva que o ouve e o entende. Além disso, em qualquer afirmação há pelo menos dois níveis significativos: informacional e emocional.

Os seguintes métodos de escuta podem ser distinguidos:

1. Silêncio surdo (aparente falta de reação).2. Consentimento.3. "Reação de eco" - repetição da última palavra do interlocutor. 4. "Espelho" - repetição da última frase do interlocutor com mudança na ordem das palavras. 5. "Parafrasear" - a transferência do conteúdo da declaração do parceiro em outras palavras. 6 Motivação. 7. Esclarecimento de dúvidas. 8. Perguntas principais.

9. Notas, conselhos. 10. Continuação (quando o ouvinte se encaixa na observação, tenta completar a frase, sugere palavras). 11. Emoções. 12. Declarações irrelevantes (não relevantes ou relacionadas apenas formalmente).

13. Consequências lógicas das declarações do parceiro, exemplo da suposição sobre a causa do evento. 14. "Reações rudes." 15. Questionamento (faz pergunta após pergunta sem explicar o objetivo). 16. Negligência do parceiro (não presta atenção nele, não ouve, ignora o parceiro, suas palavras.

Normalmente existem 3 compassos na escuta:

Apoiar;

esclarecimento;

Comentando.

Durante o apoio, o principal objetivo é permitir que uma pessoa expresse sua posição. As reações apropriadas do ouvinte nesta fase são o silêncio, o assentimento, o "acompanhamento" emocional.

No processo de esclarecer o objetivo: para ter certeza de que você entendeu o interlocutor corretamente, para isso eles fazem perguntas esclarecedoras, levando, é feita uma paráfrase.

Ao comentar, o ouvinte expressa sua opinião sobre o que ouviu: dá conselhos, avaliações, comentários.

12. COMPORTAMENTO DO PAPEL NA ORGANIZAÇÃO

Um papel é uma forma de comportamento definida pela sociedade. O papel consiste em dois fundamentos básicos:

intenções;

requisitos, expectativas de outras pessoas em relação aos papéis.

Durante o dia, uma pessoa desempenha vários papéis. Ele está inclinado a tomar decisões, a falar sobre problemas que lhe interessam, mas o mais importante é que uma pessoa deve aprender a não tolerar derrotas. Portanto, é necessário desenvolver constantemente o pensamento positivo, ou seja, uma pessoa deve direcionar seus esforços para resolver os problemas que enfrenta.

A teoria dos papéis da personalidade é uma teoria segundo a qual uma personalidade é descrita por meio de funções sociais e padrões de comportamento adquiridos e aceitos pelo sujeito ou forçados a desempenhar, devido ao status social do indivíduo em determinado grupo social. As principais disposições são formuladas por J. Mead e R. Linton. A primeira enfoca os mecanismos de “aprendizagem de papéis”, dominando papéis no processo de interação interpessoal, a segunda chama a atenção para a natureza sociocultural das prescrições de papéis e sua conexão com a posição social do indivíduo, bem como para a manutenção dos requisitos do papel por um sistema de sanções sociais e de grupo.

No quadro da teoria, identificam-se experimentalmente fenômenos como “conflito de papéis” - a experiência pelo sujeito de ambiguidade ou confronto de exigências de papéis de diferentes comunidades sociais, das quais ele é membro, o que cria uma situação estressante; integração e desintegração da estrutura de papéis da personalidade - uma consequência da harmonia ou conflito das relações sociais; conjunto de papéis; tensão do papel; adaptação ao papel, etc.

A autoestima afeta o desempenho do papel, é formada desde a infância. Aos 6 anos, a criança deve aprender a avaliar os outros e a se transferir para si mesma. Nos anos escolares, há um ajuste e maior desenvolvimento da auto-estima.

Existem 4 tipos de instalações, em relação a outras:

Eu sou bom - você é bom - esta é a atitude mais correta e produtiva, pois na maioria dos casos somos prejudicados não por intenção, mas por descuido;

Eu sou bom - você é mau - é típico para aqueles que não são capazes de criar auto-afirmação, eles procuram colocar a responsabilidade nos ombros de outras pessoas. Essas pessoas humilham os outros.

Eu sou ruim - você é ruim - essas pessoas perdem o sentido da vida, apatia pelo trabalho, facilmente irritadas.

Assim, é raro que uma pessoa pertença total e completamente a uma ou outra instalação. Como regra, observa-se uma síntese de tais instalações.

13. DINÂMICA DO COMPORTAMENTO DO PAPEL

Cada pessoa tem que desempenhar muitos papéis durante sua vida. Em última análise, o papel é adequado ou não, uma pessoa escolhe diferentes maneiras de se comportar no papel. A mesma pessoa em papéis diferentes pode produzir uma impressão completamente diferente. Também depende do humor, experiência, situação. É impossível aprender todos os papéis. Distinguir

pretendido (prescrito) - aqueles papéis que não podem ser escolhidos e alterados: gênero, raça;

selecionado (selecionado).

A aprendizagem de papéis e a formação de um papel em uma organização está passando por mudanças, e isso depende de uma série de fatores (das mudanças na sociedade).

A mudança de papel está ligada ao desenvolvimento da civilização e da cultura. Cada pessoa neste ou naquele papel absorve certos padrões de comportamento.

Assim, o desenvolvimento de um papel é um processo no curso da vida e do trabalho de uma pessoa, que deve ser realizado de forma ascendente.

14. CONDIÇÕES PARA O COMPORTAMENTO BEM-SUCEDIDO DO PAPEL

Uma das razões que podem impedir o comportamento bem-sucedido do papel é a falta de clareza e aceitabilidade do papel. Começa a se desdobrar com a primeira conversa introdutória.

Causas de barreiras de conflito devido ao papel:

desempenho pelo funcionário de várias funções mutuamente exclusivas;

O desempenho pelo funcionário de uma função que ocupa uma dupla posição na organização;

sobrecarga de função, quando os funcionários foram além do escopo da função ao executar a tarefa.

Ações do gerente para eliminar problemas de função:

1. mudança de trabalho - é necessário analisar a situação o suficiente para mudar o estado de trabalho.

2. turno dos trabalhadores;

3. desembaraço de papéis;

4. criar condições para a atividade criativa;

5. mude sua atitude em relação às pessoas.

Do lado do trabalhador:

1. compreender a situação (fazer uma análise profunda);

2. mude sua atitude horizontalmente ou verticalmente.

15. FUNÇÕES SOCIAIS

As relações em uma equipe surgem entre as pessoas como portadoras de determinados papéis sociais, sugerindo a constância do comportamento de acordo com um padrão mais ou menos claramente estabelecido.

Todo um sistema de normas é necessário para o surgimento de um papel.

Um papel social é um conjunto de normas que determinam o comportamento em uma determinada posição social de uma determinada posição social. Uma pessoa pode formar sua imagem individual de acordo com seu papel, prever seu comportamento no papel e prever o resultado.

Os papéis sociais diferem:

Por gênero - homens e mulheres;

De acordo com o método de manifestação - ativo e latente;

De acordo com o grau de padronização - padronizado e livremente interpretado;

Em termos de importância - dominante e secundária.

Cada função tem direitos e responsabilidades associados. O papel envolve como se comportar em relação aos outros e o que se pode esperar deles. Certos direitos, obrigações e expectativas estão sempre associados ao papel, e aquele que não os justifica está sujeito a sanções, e aquele que os justifica é incentivado. Pessoas diferentes geralmente têm valores, ideias diferentes sobre o mesmo papel e se comportam de maneira diferente nele.

O papel é um aspecto dinâmico do status. O status é uma posição social que determina o lugar de uma pessoa no sistema de relações sociais. A posse de status permite que uma pessoa espere e exija certas atitudes de outras pessoas.

A influência dos papéis na vida de uma pessoa é grande e ela se acostuma com seus papéis. O processo de adaptação ao papel também é realizado individualmente e o cérebro humano controla rigorosamente as ações, nesses momentos controla o que dizer e como agir. colocar-se no lugar do outro.

Os papéis na equipe são divididos em "produção" (funcional e social) e "interpessoal".

Especialistas distinguem as seguintes funções de produção:

coordenador - possui as maiores habilidades organizacionais e, como resultado, geralmente se torna o líder da equipe, independentemente de seus conhecimentos e experiência;

Gerador de ideias - o membro mais capaz e talentoso da equipe, desenvolve opções para resolver quaisquer problemas enfrentados pela frente;

controlador - não é capaz de pensar criativamente, mas devido ao profundo conhecimento, experiência, erudição, ele pode avaliar adequadamente qualquer ideia;

moedor - tem uma visão ampla do problema;

Entusiasta - o membro mais ativo da equipe;

Buscador de benefícios - intermediário nas relações internas e externas;

performer - implementa conscientemente as ideias de outras pessoas, mas precisa de orientação constante;

assistente - uma pessoa que pessoalmente não se esforça por nada.

Acredita-se que a equipe funcionará normalmente com a plena distribuição e desempenho consciente das funções elencadas. De acordo com os papéis associados às relações interpessoais, os membros da equipe geralmente são divididos em líderes e seguidores. O primeiro grupo é formado por pessoas preferenciais (“estrelas”, pessoas autoritárias, ambiciosas, atraentes). A segunda inclui todo o resto, incluindo aqueles que não são preferidos (negligenciados, párias), com os quais cooperam apenas involuntariamente e os responsabilizam por tudo.

16. ANÁLISE TRANSACIONAL

A análise transacional ou transacional é um sistema de psicoterapia de grupo em que a interação dos indivíduos é analisada sob o ponto de vista dos três principais estados do Self.

O fundador dessa tendência em psicologia e psicoterapia é o psicólogo e psiquiatra americano Eric Berne, que a desenvolveu na década de 1950. século 20 E. Bern destacou o tema da pesquisa e observação - o comportamento humano. O método criado por E.Bern é dividido em várias etapas:

Análise estrutural, ou teoria dos estados de ego;

· análise transacional adequada da atividade e da comunicação, baseada no conceito de "transação" como a interação dos estados de ego de dois indivíduos entrando em comunicação (o estado de ego é entendido como o modo real de existência do sujeito-eu) ;

análise de jogos psicológicos;

Análise de roteiro (análise de um cenário de vida - "roteiro").

E.Bern acreditava que cada pessoa tem seu próprio cenário de vida, cujo modelo é delineado na primeira infância. As pessoas crescem, mas de acordo com o seu cenário de vida continuam a fazer vários jogos. Toda a vida da humanidade está cheia de jogos. Segundo E. Bern, o jogo mais terrível é a guerra. Existem três I-States: I-Adulto, I-Parent, I-Child. A psicoterapia de grupo, segundo E. Berne, deve se concretizar no nível Adulto-Adulto. O chefe da empresa, o gerente deve aprender a identificar os estados do Adulto tanto em sua própria consciência e comportamento, quanto na consciência e comportamento de outras pessoas, especialmente subordinados, clientes, parceiros, alcançando a comunicação no nível Adulto-Adulto .

A posse hábil desse método ajuda o gerente a alcançar uma comunicação eficaz. A comunicação será efetiva quando for conduzida no mesmo idioma, ou seja, o adulto falará com o adulto, a criança com a criança, o pai com o pai.

Distinguir entre análise transacional no sentido estrito e amplo. Em sentido estrito, trata-se de uma análise da interação de duas ou mais pessoas, em sentido amplo, é um método psicoterapêutico de orientação social, cujo objetivo final é a formação de uma personalidade harmoniosa e socialmente adaptada.

A análise estrutural estuda o quanto da personalidade e das ações de uma pessoa este ou aquele estado de ego ocupa.

O estado de ego Pai (R), de acordo com E. Berne, revela-se em tais manifestações como controle, proibições, exigências ideais, dogmas, sanções, cuidado, poder. Um pai é uma coleção de dogmas e postulados que uma pessoa percebe na infância e que depois retém por toda a vida. Esta é a parte dominante da personalidade. O pai é a parte mais inerte do eu humano, que sempre permanece fora da zona de crítica. O pai influencia o comportamento de uma pessoa, desempenhando a função de consciência.

Um adulto (B) se distingue por seu estado - atento, interessado, voltado para a busca de informações. A expressão facial do Adulto é pensativa, atenta, aberta; entonações adequadas à realidade. Posturas de uma pessoa com um estado de ego Adulto: a cabeça e o tronco estão inclinados em direção ao interlocutor.

Criança (Rb) - um conjunto de normas que caracterizam uma criança de diferentes ângulos: desatenção, falta de jeito. Estado mudando de deprimido para super-entusiasmado. Posturas: mobilidade espontânea, dedos fechados em punhos.

Na análise transacional, a interação na comunicação é entendida como uma interação de posições.

1) transações adicionais - eles entendem adequadamente a situação e as posições um do outro.

2) Transações cruzadas - ocorrem quando há inadequação da avaliação da situação e do contato, quando um parceiro não quer entender o outro.

3) Transações ocultas - incluindo dois níveis: expresso em palavras (verbal) e implícito, psicológico, cuja compreensão é possível com conhecimento suficiente um do outro pelos parceiros.

17. ESQUEMA DE COMPORTAMENTO INDIVIDUAL

Ambiente externo (seta para baixo) Liberdade de escolha (4 setas para baixo) Imaginação - Consciência - Autoconsciência - Vontade (de todos uma seta para baixo) Reação (seta para baixo) Manifestações fisiológicas externas (seta para baixo) movimentos e gestos individuais (seta para baixo) Ações

O comportamento proativo, que é formado apenas por uma pessoa, envolve a capacidade de escolher uma resposta ao que está acontecendo.

O comportamento humano é determinado por:

1) motivação

2) percepção

3) atitude

4) assimilação

18. FUNDAMENTOS DA MOTIVAÇÃO

O papel das ferramentas que provocam o aparecimento de determinados motivos são os incentivos, que podem ser utilizados como:

Itens separados.

Ações de outras pessoas.

Promessas;

Portadores de obrigações e oportunidades;

Oportunidades oferecidas, etc.

Os incentivos têm várias formas, mas na prática de gestão, uma de suas formas mais comuns são os incentivos materiais, pois o papel desse processo de incentivo é excepcionalmente grande. A diferença fundamental entre estimulação e motivação é que a estimulação é apenas um dos meios pelos quais a motivação pode ser realizada. Do ponto de vista da gestão, é muito importante não só saber a direção das ações de uma pessoa, mas também poder, se necessário, com a ajuda da motivação, orientar essas ações na direção de determinados objetivos.

19. APLICAÇÃO NA PRÁTICA DE GESTÃO DO CONTEÚDO TEORIA DA MOTIVAÇÃO

O primeiro método de motivação, que surgiu há milhares de anos, foi o método “cenoura e pau”. Esse método fornece apenas duas formas de influência sobre o funcionário - incentivo ou punição, independentemente das características de personalidade do indivíduo.

Na década de 1930, foi desenvolvida a teoria das “relações humanas” (Z. Freud, E. Mayo), na década de 1940, foram formadas as teorias substantivas da motivação e, na década de 1960, foram desenvolvidas as teorias processuais da motivação.

No desenvolvimento de teorias de motivação, dois padrões principais devem ser distinguidos:

individualização da abordagem a cada colaborador;

Um aumento no número de fatores que influenciam a motivação do trabalho.

Uma necessidade é uma necessidade percebida, uma falta de algo. As necessidades servem como um motivo para a ação.

1. Teoria hierárquica das necessidades

Em 1940, Abraham Maslow propôs uma teoria das necessidades humanas.

Ele identificou cinco níveis hierárquicos de necessidades:

1. Necessidades fisiológicas (necessidades de água, comida, necessidades sexuais, etc.).

2. Necessidades de segurança e confiança no futuro (necessidades de segurança física e social, proteção, estabilidade).

3. Necessidades sociais (necessidades de comunicação, amor, pertencimento a um grupo, etc.).

4. Necessidades de respeito e reconhecimento (necessidade de avaliação por outros, de prestígio, respeito, reconhecimento de competência profissional, atratividade, etc.).

5. Necessidades de autoexpressão e autodesenvolvimento.

Aplicação da teoria

1. O conhecimento da hierarquia de necessidades exige que o gestor, antes de tudo, determine qual nível da hierarquia é mais relevante para o funcionário. Por exemplo, o diretor tem duas secretárias. Uma é filha de um empresário proeminente que não está interessado em salários, a atratividade do trabalho para ela está ligada às pessoas interessantes ao seu redor e aos sinais de atenção que eles dão a ela. Outro marido perdeu o emprego e ela tem que prover uma família de 4. No primeiro caso, o trabalho satisfaz as necessidades do terceiro e quarto níveis, no segundo - o primeiro nível.

2. A hierarquia das necessidades permite compreender que os níveis de necessidades reais dos colaboradores podem variar. Para um subordinado bastam algumas frases do chefe, marcando sua grande contribuição para a causa comum, a fim de dobrar seus esforços, para outro, nem elogios nem recompensas materiais muito altas servem como fatores motivadores.

3. Este conceito ajuda a organização a determinar a sequência de motivação dos colaboradores, tendo em conta não só as necessidades fisiológicas, mas também as necessidades dos níveis superiores.

4. Contabilização do dinamismo das necessidades. (Você não pode esperar que uma motivação que funcionou uma vez funcione efetivamente o tempo todo.)

Os fatores motivadores influenciam ativamente o comportamento humano e aumentam a motivação no trabalho.

20. APLICAÇÃO NA PRÁTICA DO PROCESSO DE GESTÃO TEORIAS DE MOTIVAÇÃO

1. Teoria X e Teoria Y

Douglas MacGregor descreve a visão tradicional do fator humano na fabricação como "Teoria X", que inclui várias teses sobre a pessoa média:

Ele é preguiçoso por natureza - trabalha o mínimo possível. Não tem ambição, não gosta de responsabilidades, prefere ser controlado. Ele é muito egocêntrico, indiferente aos interesses da organização. Por natureza, ele tende a resistir à mudança. Ele é ingênuo, não muito inteligente, pronto para ser enganado por qualquer charlatão ou demagogo.

De acordo com D. McGregory, a teoria do U está mais de acordo com a situação atual, esta teoria parte do pressuposto de que os funcionários gostam de trabalhar, são criativos em seu trabalho, buscam responsabilidades e podem dirigir suas atividades de forma independente. As pessoas não são passivas por natureza, tornam-se assim apenas como resultado de trabalhar em uma determinada organização. Os líderes têm a responsabilidade de garantir que as pessoas possam desenvolver suas boas qualidades inerentes. Uma tarefa importante é criar na organização tais condições sob as quais as pessoas possam alcançar mais facilmente seus próprios objetivos e os objetivos da organização.

2. A teoria do estabelecimento de metas parte do fato de que a compreensão do objetivo pelo funcionário ativa a necessidade de realização, estimula o desempenho. O desenvolvimento de metas contribui para a melhoria das atividades individuais de colaboradores e grupos.

3. A teoria da justiça (J. Adams, 1970) estabelece que as pessoas determinam por si mesmas a proporção entre a recompensa recebida e o esforço despendido e a correlacionam com a recompensa de outras pessoas fazendo trabalho semelhante. Se a comparação mostra um desequilíbrio, ou seja, uma pessoa acredita que seu colega recebeu mais remuneração pelo mesmo trabalho, então ela experimenta estresse psicológico. É necessário motivar esse funcionário, aliviar a tensão, restaurar a justiça.

Conclusão principal. Até que as pessoas comecem a acreditar que estão recebendo uma remuneração justa, elas tenderão a reduzir a intensidade do trabalho. Uma ilustração vívida dessa teoria pode ser considerada uma diminuição nos esforços dos funcionários do setor público na Rússia, devido a um longo atraso nos salários causado por um déficit orçamentário.

4. Teoria da expectativa

Em 1964, Victor Vroom estabeleceu as bases de uma nova teoria motivacional - a teoria das expectativas. Ele argumentou que o líder deve saber três coisas relacionadas à eficácia das atividades dos indivíduos e da organização como um todo:

uma pessoa acredita que os resultados obtidos dependem de seus esforços (З→Р)

a pessoa acredita que a recompensa corresponderá aos resultados obtidos (P → B)

Para uma pessoa, a recompensa deve ser significativa (V - valência - satisfação com a recompensa).

O grau de motivação laboral (M) pode ser expresso pela fórmula:

М=(З→Р)* (Р→В)* V

Se um desses pontos for violado, a eficiência do trabalhador é reduzida. Resumidamente, essas disposições podem ser apresentadas da seguinte forma:

esforço -> desempenho -> recompensa -> necessidade de desempenho

Assim, a aplicação de teorias procedimentais de motivação possibilita ao gestor levar em consideração não apenas as necessidades da equipe, mas também sua percepção da situação atual, bem como as possíveis consequências do tipo de comportamento escolhido.

21. REGRAS DE MOTIVAÇÃO EFICAZ

1) Apenas o que é pedido é feito - apenas o que é mensurável é feito - apenas o que é recompensado é feito

2) Durante o dia de trabalho, as pessoas fazem o que vão comunicar

REGRA DA MÃE: Se você (quando você) - faz - então você pode fazê-lo

3) Se a eficiência da qualidade do trabalho não melhorar, os reforços não funcionam

4) Tenha uma ideia clara em que estágio de qual ciclo de motivação é a subordinação.

22. PROCESSO DE PERCEPÇÃO

O processo de percepção é o processo pelo qual uma pessoa seleciona, limita e interpreta informações para criar sua própria imagem do mundo ao seu redor.

1) Percepção seletiva - as pessoas que percebem estímulos estão associadas a necessidades existentes (aquelas que elas esperam, aquelas que raramente são diferentes das outras)

2) Distorção seletiva - as pessoas que percebem aborrecimento podem perceber a informação de forma diferente do que o remetente pretendia e interpretá-la de forma a apoiar, em vez de desafiar, crenças.

3) Memorização seletiva - apenas as informações que podem ser convencidas são lembradas.

23. TEORIA DA ATRIBUIÇÃO

Nesta teoria, os fatores que determinam o comportamento são divididos em 2 internos e externos.

A precisão da definição de atributos depende dos seguintes pontos:

1) Distinção - consiste no fato de que várias ações de uma pessoa podem ser consideradas um comportamento comum e um comportamento incomum. Se o comportamento é visto como normal, então é percebido como consequência de atributos internos. Se o comportamento é visto como incomum, então é percebido como consequência de atributos externos.

2) Consenso - o comportamento corresponde a um alto consenso quando outras pessoas na situação inicial se comportam de forma semelhante. Alto consenso corresponde à atribuição externa e baixo consenso corresponde à atribuição interna.

30 Consistência - Esse comportamento geralmente exibe alta consistência devido à atribuição interna e baixa consistência devido à atribuição externa.

24. TÉCNICAS DE GESTÃO DO COMPORTAMENTO

Os métodos mais comuns são:

1) Reforço positivo - depois que o funcionário implementa seu comportamento, a gerência o incentiva.

2) Reforço negativo - é uma consequência de algo desagradável que uma pessoa gostaria de evitar. O reforço negativo reforça e aumenta a probabilidade de um comportamento bloqueando ou desencorajando consequências indesejadas.

25. PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO DO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL

A gestão do comportamento da organização deve ser realizada levando em consideração a fase do ciclo de vida da organização (LLC). As fases do ciclo de vida são mudanças previsíveis no estado da organização que ocorrem no tempo com uma certa sequência (desde o nascimento, florescimento até a cessação da existência ou modernização radical).

Segundo o modelo de desenvolvimento organizacional de L. Greiner (1972), existem cinco fases (fases) do ciclo de vida de uma organização, separadas umas das outras por momentos de crise organizacional.

A primeira etapa: o nascimento da organização - a definição do objetivo principal e o desejo de maximizar os lucros, a realização do potencial criativo dos fundadores da organização. A estrutura organizacional é informal, resultando em uma crise de liderança. A principal tarefa do primeiro estágio é entrar no mercado e sobreviver.

A segunda etapa: infância e adolescência - lucro a curto prazo e crescimento acelerado. Uma estrutura de gestão burocrática está sendo formada, o que leva à supressão da autonomia dos departamentos. A principal tarefa da segunda etapa é fortalecer e capturar parte do mercado.

A terceira etapa: maturidade - crescimento sistemático e equilibrado, formação de uma imagem individual da organização, descentralização da liderança e delegação de autoridade. O desenvolvimento é assegurado através do ajustamento estrutural, que posteriormente conduz a uma crise de controlo. A principal tarefa é diversificar as atividades da organização.

O quarto estágio: o envelhecimento da organização (o estágio mais alto de maturidade) - a preservação dos resultados alcançados, mudanças no sistema de coordenação do funcionamento das divisões da organização. Na estrutura da organização, as divisões estratégicas se distinguem com alta independência, que posteriormente se torna a causa da crise de fronteiras. A principal tarefa é garantir a estabilidade e preservação da organização.

Quinto estágio: o renascimento da organização - o desejo de reviver a organização, a expansão da cooperação. Um novo impulso para o desenvolvimento é dado pela criação de uma equipe de pessoas com a mesma mentalidade na organização. A principal tarefa é o rejuvenescimento e revitalização da organização. Este estágio pode culminar em uma crise de "fadiga organizacional" ou de confiança. Esta etapa não é a última na vida da organização. Indica apenas a completude lógica de um certo tipo de desenvolvimento organizacional. Uma sexta etapa pode então seguir, baseada em uma estrutura dual: uma estrutura "habitual" para garantir o desempenho das operações de rotina diária e uma estrutura "reflexiva" para estimular atividades promissoras e desenvolvimento pessoal.

Cada estágio é diferenciado pelo comportamento do pessoal e da organização como um todo, o estilo de gestão, os objetivos de desenvolvimento e as formas de alcançá-los. A gestão do comportamento da organização deve estar focada na reorganização das estruturas de gestão. As estruturas organizacionais devem mudar à medida que os objetivos da empresa mudam. Uma estrutura imperfeita leva a conflitos, interrupção da operação normal, "incerteza de papel", o que leva a uma diminuição no desempenho e na lucratividade da organização.

Em termos gerais, a eficácia da organização refere-se à capacidade de atingir os objetivos ao menor custo. Em conexão com a complicação das tarefas de gerenciamento de uma organização moderna, um novo conceito de organização altamente eficaz está sendo formado. Assim, o processo de gestão do comportamento de uma organização deve ter como objetivo a formação de uma organização de alto desempenho - uma organização capaz de alcançar os de alto desempenho.

26. FORMAS DE INFLUÊNCIA NO DESEMPENHO

1) Horário alternativo de trabalho - prevê a rejeição de horário fixo de trabalho, cuja substituição é proposta por alternativa:

Semana de trabalho compactada

Horário de trabalho flexível (4-6 horas de trabalho)

2) Reduzindo a rotina no trabalho:

Construtividade no trabalho

Mudança constante no ritmo de trabalho

Ampliação do número de funcionários, combinação de operações

Generalizações de funcionários

27. MODELO SOCIOPSICOLÓGICO DE COMPORTAMENTO

Na psicologia russa moderna, em particular, a Escola Lomov (Universidade Estadual de Moscou), onde estudam as características psicológicas das atividades de pequenos grupos. As tripulações de aeronaves e naves espaciais são tomadas como objeto de estudo. Os resultados obtidos estão totalmente vinculados às organizações, pois o número de situações de alto risco e outros indicadores para negócios modernos na Rússia e voos espaciais são os mesmos.

Estudos realizados mostraram que durante o trabalho conjunto de longo prazo, a interação interpessoal e a comunicação externa tornam-se 2-3 vezes mais importantes do que outros fatores. Além disso, com o aumento da complexidade das tarefas realizadas, com sua solução em grupo, há maior estabilidade das características temporais e estressantes das ações.

Para caracterizar o comportamento dos trabalhadores de um grupo, é necessário conhecer as principais características do grupo:

O nível e a dinâmica do humor psicológico do grupo;

habilidades organizacionais do grupo como sujeito complexo de atividade nas condições de incerteza e instabilidade da organização;

destacar as características dos líderes;

adequação da autodeterminação do indivíduo e do grupo (papel);

o grau de conformidade das relações organizacionais e grupais às atividades;

fontes de tensão no grupo.

1. Nível pessoal

Características psicológicas:

A percepção do indivíduo sobre o mundo ao seu redor. Ela influencia o comportamento através de valores, princípios, crenças.

· A base de critérios define as prioridades de comportamento. Consiste em uma disposição para com as pessoas, eventos, processos, um conjunto de valores, crenças e princípios.

Traços individuais e características do caráter de uma pessoa que afetam diretamente o comportamento: características hereditárias e fisiológicas de uma pessoa; caráter, fatores ambientais.

Características sociais:

círculo de comunicação, oficial e pessoal;

papel, conjunto de ações em função das características psicológicas e do lugar na hierarquia gerencial;

· status - uma avaliação por outros da personalidade deste sujeito e do papel usado por ele.

Cada pessoa é uma pessoa cuja individualidade é determinada pela experiência de vida, refratada pelas características da personalidade e manifestada pela atitude da pessoa em relação aos fenômenos circundantes e pela originalidade de suas funções mentais internas.

Convencionalmente, pode-se falar da estrutura sociopsicológica interna da personalidade e sua estrutura externa como pertencentes a grupos sociais.

A estrutura interna da personalidade inclui várias subestruturas:

a) o ambiente psicológico que se desenvolveu na mente do indivíduo: um sistema de necessidades, interesses, reivindicações, orientações de valores, ideais, crenças, visão de mundo;

b) meios psicológicos, a possibilidade de realização (habilidades) do indivíduo: experiência, competências, habilidades;

c) propriedades mentais de uma pessoa: caráter, emoções, vontade, pensamento, memória, imaginação, etc.;

d) qualidades fisiológicas, hereditárias: temperamento.

2. Grupo

Características psicológicas: clima psicológico - o estado real de interação entre as pessoas como participantes de atividades conjuntas, conformismo Características sociais: relações status-papel, relações profissional-qualificação.

Assim, sendo intermediárias entre as relações individuais e coletivas, as relações grupais possuem características específicas que exercem grande influência no modelo de comportamento organizacional.

O principal problema de gerenciar grupos e relacionamentos grupais é determinar a combinação ótima de interesses grupais e organizacionais em que os fatores de trabalho que motivam os grupos serão mais eficazes.

28. CONCEITO DE GRUPO E CLASSIFICAÇÃO DE GRUPOS

Um grupo é uma formação da vida real em que as pessoas se reúnem segundo sinais comuns de atividade conjunta e de certa forma têm consciência de sua pertença a essa formação.

Unindo-se em grupos para atividades conjuntas, surgem problemas, tarefas que não podem ser resolvidas. Também pode ser relações interpessoais. Unindo-se em grupos, eles experimentam esse efeito. As pessoas se reúnem em grupos para fazer um determinado trabalho. O grupo afeta o indivíduo e o indivíduo afeta o grupo. O problema pode ser que no processo de atividades com outras pessoas, as pessoas se comportam de forma diferente do que quando estão sozinhas consigo mesmas.

Sinais de um grupo social:

finalidade geral e objetivos da atividade;

A organização interna

valores do grupo;

próprio sinal de isolamento;

pressão do grupo;

· consolidação de tradições, símbolos.

Classificação:

um grupo real, uma associação de pessoas que existe em um espaço comum.

grupo condicional, uma associação de pessoas para pesquisa em uma determinada base.

· um grupo de laboratório, criado para pesquisa e determinado com base nas necessidades do grupo.

grandes grupos, comunidades sociais, unidas com base em certas características. Eles podem ser desorganizados (comício) e espontâneos - são organizados de acordo com características nacionais, de classe, de gênero.

· pequenos grupos - pequenos grupos podem ser oficiais, mas não têm status legal.

· Os grupos formais se destacam como subdivisões estruturais, possuem um líder formal, cargos no grupo, estrutura de papéis, funções, tarefas. Grupos formais existem dentro de organizações formalmente aceitas. Informais, criados espontaneamente de acordo com suas simpatias. Alocar como corporações e coletivos.

Corporações são grupos de pessoas reunidas aleatoriamente que não têm coesão. Não é muito útil e às vezes prejudicial.

O coletivo é a forma mais elevada de organização do grupo em que as relações interpessoais são mediadas pelo indivíduo.

Os objetivos da entrada de uma pessoa em um grupo informal muitas vezes não são realizados, mas podem ser:

percepção da necessidade de comunicação;

busca por proteção

A necessidade de ajuda

· simpatias pessoais;

desejo de novas sensações;

Satisfação da necessidade de pertencimento.

Precisamos ver o positivo que os grupos informais podem trazer. Muitas vezes, pertencer a um grupo informal é um fator mais forte do que salários mais altos em uma organização vizinha.

É preciso levar em conta as manifestações negativas dos grupos informais. Muitas vezes se comportam de forma imprevisível, consomem os recursos do tempo de trabalho, dão origem a boatos e criam outras situações desfavoráveis ​​à organização formal.

29. PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DOS GRUPOS

As principais características do grupo

Composição (idade; características profissionais e sociais)

Estrutura (comunicações; preferências; poder; emocional; relações interpessoais e sua ligação com a estrutura funcional da atividade grupal). A estrutura é baseada nas relações status-papel, características profissionalmente qualificadas e composição por gênero e idade.

O status é determinado por vários fatores: antiguidade; cargo; localização dos escritórios; Educação; talentos sociais; conhecimento; acúmulo de experiência.

As características do papel são determinadas por dois lados: comportamento humano; sua avaliação. A avaliação do comportamento em um papel é dada pela autoavaliação e por outras pessoas. Para o efetivo funcionamento da equipe, é necessário que todos os papéis se complementem, ou seja, um mesmo papel pode desempenhar várias funções, podendo haver conflitos. Características profissionalmente qualificadas incluem educação, nível profissional.

processos do grupo. Os processos de grupo incluem aqueles que organizam as atividades do grupo e estão associados ao desenvolvimento do grupo.

Normas e valores do grupo; Normas de grupo são as regras que são desenvolvidas por grupos às quais seus membros obedecem, são as normas que influenciam o comportamento das pessoas.

As normas ajudam as pessoas deste grupo a determinar que comportamento e que trabalho se espera delas, se forem observadas, assumindo que uma pessoa pertence ao grupo, e se se opuserem, as normas podem carregar uma imagem positiva e negativa. As normas estão associadas a valores que são formados com base em uma determinada atitude.

Os valores de um grupo social podem não coincidir, podem estar correlacionados de forma diferente com as normas, então a tarefa do gestor é identificar a hierarquia de valores.

sistema de sanções.

30. INTERAÇÃO PESSOA E GRUPO

A interação de uma pessoa e de um grupo é sempre bilateral por natureza: uma pessoa, por meio de seu trabalho, por meio de suas ações, contribui para a solução dos problemas do grupo, mas o grupo também exerce grande influência sobre a pessoa, ajudando-a a satisfazer suas necessidades. necessidades de segurança, amor, respeito, auto-expressão, formação da personalidade, eliminação de preocupações, etc. P. Nota-se que em grupos com boas relações, com uma vida intragrupal ativa, as pessoas têm melhor saúde e melhor moral, estão mais protegidas das influências externas e trabalham com mais eficiência do que as pessoas que estão isoladas ou em estado “doente”. grupos afetados por conflitos insolúveis e instabilidade. O grupo protege o indivíduo, o apoia e ensina tanto a capacidade de realizar tarefas quanto as normas e regras de comportamento do grupo.

Mas o grupo não só ajuda a pessoa a sobreviver e melhorar suas qualidades profissionais. O impacto do grupo em uma pessoa tem muitas manifestações.

Mudanças significativas no comportamento humano que ocorrem sob a influência do grupo.

Mudanças em características de uma pessoa como percepção, motivação, esfera de atenção, sistema de classificação, etc. Uma pessoa expande o escopo de sua atenção aumentando a atenção aos interesses de outros membros do grupo. Sua vida depende das ações de seus colegas, e isso muda significativamente sua visão de si mesmo, de seu lugar no meio ambiente e dos outros.

Em um grupo, uma pessoa recebe um certo "peso" relativo. O grupo não apenas distribui tarefas e papéis, mas também determina a posição relativa de cada um. Os membros do grupo podem fazer exatamente o mesmo trabalho, mas têm um "peso" diferente no grupo.

O grupo ajuda o indivíduo a obter uma nova visão do seu "eu". Uma pessoa começa a se identificar com o grupo, e isso leva a mudanças significativas em sua visão de mundo, na compreensão de seu lugar no mundo e de seu destino.

Estando em grupo, participando de discussões e desenvolvendo soluções, uma pessoa também pode dar sugestões e ideias que nunca daria se pensasse no problema sozinha. O efeito do brainstorming em uma pessoa aumenta significativamente o potencial criativo de uma pessoa.

Nota-se que em um grupo a pessoa está muito mais inclinada a correr riscos do que em uma situação em que age sozinha. Em alguns casos, essa característica de mudança do comportamento humano é a fonte de um comportamento mais efetivo e ativo das pessoas em um ambiente de grupo do que se elas agissem sozinhas.

Estando em interação com o grupo, uma pessoa tenta de várias maneiras influenciá-lo, fazer mudanças em seu funcionamento para que seja aceitável para ele, conveniente para ele e lhe permita lidar com seus deveres. Naturalmente, tanto a forma de influência quanto o grau de influência de uma pessoa em um grupo dependem significativamente de suas características pessoais, sua capacidade de influenciar e das características do grupo. a natureza da cooperação, ou fusão, ou conflito. Para cada forma de interação, um grau diferente de manifestação pode ser observado. Ou seja, por exemplo, podemos falar sobre um conflito oculto, um conflito fraco ou um conflito insolúvel.

31. PROCESSO DE FORMAÇÃO DE PROGRAMAS MOTIVACIONAIS

O problema do interesse econômico dos funcionários em melhorar os resultados finais da organização continua sendo um dos mais importantes. A prontidão e desejo de uma pessoa para realizar seu trabalho de forma qualitativa é um fator chave para o sucesso do funcionamento da própria organização.

A gestão eficaz de uma pessoa só é possível com a motivação adequada de sua atividade, apenas através dos motivos subjacentes às suas ações. É necessário saber o que causou determinados motivos, como e de que forma eles podem ser colocados em ação, como é realizado o processo de motivação das pessoas.

Sob a motivação de uma pessoa para a atividade entende-se um conjunto de forças motrizes internas e externas que estimulam uma pessoa a agir, estabelecem os limites e formas, e a direção dessas ações, focadas em atingir determinados objetivos.

Seus principais elementos são:

· sujeitos e objetos de motivação, bem como um sistema de fatores sociais que determinam o comportamento econômico das pessoas. Estes, por sua vez, incluem criatividade, motivos, necessidades, incentivos, atitudes, orientações de valores, interesses e objetivos;

Motivadores externos, ou incentivos, de comportamento econômico, condições sociopolíticas, políticas financeiras e fiscais, condições legais, habitacionais e familiares, ambiente espiritual, ambiente natural e geográfico, etc.

Motivos são coisas que causam certas ações de uma pessoa. Eles não apenas incentivam uma pessoa a agir, mas também determinam o que precisa ser feito e como essa ação será realizada. Os motivos são de natureza pessoal e dependem de uma variedade de fatores externos e internos em relação a uma pessoa, bem como da ação de outros motivos que surgem paralelamente a eles.

O comportamento humano é geralmente determinado por um conjunto de motivos que estão em alguma relação uns com os outros em termos do grau de impacto sobre uma pessoa. A estrutura motivacional de uma pessoa assim formada pode ser considerada como base para a implementação de ações propositais por ela. Embora a estrutura motivacional de uma pessoa tenha certa estabilidade, ela pode mudar conscientemente devido às mudanças que ocorrem em sua personalidade. O papel das ferramentas que provocam o aparecimento de determinados motivos são os estímulos, que podem ser utilizados como: objetos individuais. as ações de outras pessoas. promessas; portadores de obrigações e oportunidades; oportunidades oferecidas, etc.

Incentivos - é o que é oferecido a uma pessoa em compensação por suas atividades ou o que ela gostaria de receber como resultado de certas ações. Ao mesmo tempo, a reação de uma pessoa a estímulos pode ser tanto consciente quanto inconsciente, e sua reação a estímulos individuais pode nem mesmo ser passível de controle consciente.

Os incentivos têm várias formas, mas na prática de gestão, uma de suas formas mais comuns são os incentivos materiais, pois o papel desse processo de incentivo é excepcionalmente grande. Ao mesmo tempo, é muito importante levar em conta as circunstâncias específicas em que os incentivos materiais são fornecidos. O exagero de suas capacidades deve ser evitado. Isso se deve ao fato de que uma pessoa possui um sistema muito complexo e ambíguo de necessidades, interesses, prioridades e objetivos.

A diferença fundamental entre estimulação e motivação é que a estimulação é apenas um dos meios pelos quais a motivação pode ser realizada. Quanto maior o nível de desenvolvimento das relações na organização, menos frequentemente os incentivos são utilizados como meio de gestão de pessoas. Isso se deve ao fato de que, usando a educação e o treinamento como um dos métodos de motivação das pessoas, é possível garantir que os próprios membros da organização demonstrem uma participação interessada nos assuntos da organização, realizando as ações necessárias. sem esperar ou sem receber o efeito estimulante apropriado.

Do ponto de vista da gestão, é muito importante não só saber a direção das ações de uma pessoa, mas também poder, se necessário, com a ajuda da motivação, orientar essas ações na direção de determinados objetivos.

Assim, a motivação em um sentido mais específico pode ser considerada como um conjunto de forças que estimulam uma pessoa a realizar atividades com o dispêndio de certos esforços, com certo nível de diligência e consciência, com certo grau de perseverança para alcançar determinados objetivos .

32. CONCEITO E TEORIAS BÁSICAS DE LIDERANÇA

Liderança é o processo de influenciar indivíduos ou grupos de pessoas para alcançar seus objetivos. A liderança é o fator mais importante no sistema de gestão do comportamento organizacional. Como fenômeno socioeconômico, a liderança em seu desenvolvimento passou por um longo caminho evolutivo, durante o qual se baseou em características físicas, genéricas, intelectuais, econômicas e outras. Representa a necessidade social historicamente estabelecida das pessoas de organizar suas atividades conjuntas. Segundo A. Roddick, “liderança é a capacidade de despertar nos funcionários o sonho pelo qual lutarão, “soprar” neles a energia necessária para o movimento”.

Um líder é uma pessoa (grupo de pessoas) que pode ter uma influência real no comportamento dos funcionários. O líder formal nem sempre é o líder. A nomeação de um líder é influenciada por fatores objetivos e subjetivos (situação, aspiração pessoal). As características definidoras na avaliação e apoio do líder pelo grupo são: vigor, determinação, perseverança, entusiasmo, ambição, habilidades e conhecimentos, justiça, autoconfiança, etc.

Teorias Básicas de Liderança

Existem várias abordagens para o estudo da liderança.

A abordagem a partir da posição das qualidades pessoais (década de 1930) explica a liderança pela presença de um certo conjunto de qualidades pessoais comuns a todos os líderes. No entanto, na prática, a existência de um conjunto padrão de qualidades que leva ao sucesso em todas as situações não foi confirmada.

A abordagem comportamental (1940-50) considera a liderança como um conjunto de padrões de comportamento do líder em relação aos subordinados.

A abordagem situacional (início da década de 1960) defende que os fatores situacionais desempenham um papel decisivo na eficácia da liderança, sem rejeitar a importância das características pessoais e comportamentais.

As abordagens modernas (década de 1990) postulam a eficácia da liderança adaptativa - liderança orientada para a realidade. Significa a aplicação de todos os estilos de gestão conhecidos, métodos e formas de influenciar as pessoas, de acordo com uma situação específica. Isso nos permite interpretar a liderança não apenas como uma ciência, mas também como uma arte de gestão.,

Uma das mais comuns é a teoria da liderança de K. Levin (1938). Ela identifica três estilos de liderança:

Autoritário - caracterizado por rigidez, rigor, unidade de comando, prevalência de funções de poder, controle e disciplina rígidos, foco em resultados, ignorando fatores sociopsicológicos;

Democrático - baseia-se na colegialidade, confiança, informação aos subordinados, iniciativa, criatividade, autodisciplina, consciência, responsabilidade, incentivo, publicidade, orientação não apenas nos resultados, mas também nas formas de alcançá-los;

Liberal - caracterizado por baixas exigências, conivência, falta de disciplina e rigor, a passividade do líder e a perda de controle sobre os subordinados, dando-lhes total liberdade de ação.

33. TIPOS E FUNÇÕES DE LÍDERES

1. Líder-organizador. Seu principal diferencial é que percebe as necessidades da equipe como próprias e atua ativamente. Esse líder é otimista e confiante de que a maioria dos problemas pode ser resolvida.

2. Líder-criador. Atrai, antes de tudo, a capacidade de ver o novo, de assumir a solução de problemas que podem parecer não resolvidos e até perigosos.

3. Líder-lutador. Pessoa de temperamento forte e autoconfiante. O primeiro a enfrentar o perigo ou o desconhecido, sem hesitação entra na luta.

4. Líder-diplomata. Ele conta com um excelente conhecimento da situação e seus detalhes ocultos, está ciente de fofocas e fofocas e, portanto, sabe bem quem e como influenciar.

5. Líder consolador. Para alcançá-lo porque ele está pronto para apoiar em tempos difíceis. Respeita as pessoas, trata-as com gentileza, educação, prestimosidade, capacidade de empatia.

Os líderes informais podem ser divididos em três tipos:

· o negócio (instrumental) goza de reconhecimento na equipe, tem alto nível de qualificação, desempenho bem sucedido das funções que lhe são atribuídas. Ele toma a iniciativa de resolver a situação-problema de acordo com os objetivos do grupo e possui os conhecimentos, informações, habilidades e métodos apropriados.

Todos se dirigem ao líder da informação com perguntas, porque ele é uma pessoa erudita, sabe tudo, pode explicar e ajudar a encontrar as informações necessárias.

Um líder emocional é uma pessoa a quem cada pessoa em um grupo pode recorrer em busca de simpatia e compaixão. Ele assume as funções de um humor de grupo em situações problemáticas.

Da posição de atividade em grupo, as funções de um líder informal se reduzem a duas principais: estabelecer, manter metas, costumes, tradições; motivação do comportamento dos membros do grupo de acordo com as normas do grupo.

34. CLIMA ORGANIZACIONAL

O clima organizacional, ao contrário da cultura organizacional, contém características e critérios menos estáveis ​​que determinam o clima advindo principalmente das pessoas, dos funcionários e dependem de fatores subjetivos e objetivos: humor, caráter, estado de saúde, satisfação das necessidades, compreensão e atitude. trabalhar. O clima em cada departamento é construído à sua maneira, e não existem departamentos onde existiriam climas organizacionais idênticos. Um fator externo que influencia o clima são as mudanças na organização.

Ao projetar uma organização, o clima psicológico de cada departamento é formado através de certas etapas. Isso é especialmente perceptível quando pessoas aleatórias entram no departamento. O clima psicológico da organização é sensível aos estilos de gestão.

O clima organizacional está associado à cultura organizacional e, sob sua influência, as contradições que surgem tanto na vertical quanto na horizontal podem ser eliminadas.

Assim, a formação do clima organizacional é influenciada tanto por fatores externos quanto internos, e os principais determinantes são:

Os valores de gestão, os valores dos gestores e as peculiaridades de sua percepção pelos colaboradores são importantes para o clima na organização;

Condições económicas;

A estrutura organizacional, deve ser entendida como uma estrutura de gestão, como um conjunto de unidades especializadas, funcionais, interligadas no processo de fundamentação, desenvolvimento, adoção e implementação das decisões de gestão. Mudanças na estrutura organizacional geralmente resultam em mudanças climáticas significativas na organização;

Características dos membros da organização;

O tamanho da organização; Foi estabelecido que as grandes organizações são caracterizadas por maior rigidez e burocracia do que as pequenas. É mais fácil atingir um alto nível de coesão nas pequenas empresas do que nas grandes;

conteúdo do trabalho – este deve ser entendido como o resultado do conhecimento sobre um determinado trabalho em uma determinada organização. A questão é que o título do trabalho deve refletir seu conteúdo e deve ser implementado. O candidato a esta ou aquela função deve saber a quem se reporta. Se uma pessoa não sabe a quem se reportar e qual o papel que desempenha, isso indica uma cultura organizacional fraca. Por quem o funcionário é diretamente responsável, o objetivo geral da organização e as principais atividades. Segue-se disso que os funcionários devem entender claramente

O significado do trabalho, sua ordem, relato, relação com outros processos, vínculos.

Estilo de gestão, que se reduz a um conjunto dos métodos mais característicos e sustentáveis ​​para resolver problemas típicos e desenvolver decisões gerenciais, levando em consideração as peculiaridades de entendimento mútuo dos funcionários subordinados a esse líder.

35. CULTURA ORGANIZACIONAL E SEUS PARÂMETROS

A cultura organizacional é, antes de tudo, uma característica de uma organização, que inclui um complexo de critérios, traços existentes de forma estável. Pela primeira vez, a cultura organizacional como categoria de gestão foi desenvolvida nos anos 80 nos EUA. Uma influência significativa na formação do conceito foi proporcionada por áreas científicas como pesquisas no campo da gestão da construção, teoria organizacional e pesquisas sobre comportamento organizacional.

A cultura organizacional é o conjunto de valores, normas e princípios que prevalece na organização e é compartilhado pela maioria de seus membros, o que permite identificar a organização no ambiente externo e alcançar uma integração interna efetiva.

Estudos de comportamento de grupo mostraram que sob a influência da cultura organizacional, o comportamento de seus membros individuais é formado, uma vez que a cultura organizacional é construída por pessoas que trabalham na organização e possui características individuais (não há organização com a mesma cultura). Deve-se notar que a base da cultura organizacional é, antes de tudo, as necessidades das pessoas, as necessidades da organização. Portanto, controlando a direção da mudança, ajustando a cultura organizacional, é necessário identificar as necessidades do indivíduo, da organização.

A cultura organizacional tem impacto na eficácia da organização como um todo, mas é importante notar que ela se manifesta nas atividades das pessoas, principalmente o pessoal da administração, na estrutura da organização, bem como nos processos que ocorrem na organização. isto. Os resultados da pesquisa mostraram que a cultura organizacional pode contribuir para a sobrevivência da organização, alcançando os maiores resultados, mas pode levar à falência. Ou seja, um líder moderno precisa compreender teoricamente os parâmetros da cultura organizacional, mas também ser capaz de aplicá-los na prática. Isso é especialmente verdadeiro para gerentes seniores que precisam se aprofundar na essência do ambiente interno e externo, em particular nas relações públicas.

A cultura organizacional consiste nos seguintes componentes:

Filosofia que define o significado da existência da organização e sua relação com funcionários e clientes; os valores dominantes nos quais a organização se baseia;

Normas compartilhadas pelos funcionários da organização; as regras pelas quais o “jogo” é jogado na organização, o clima que existe na organização e se manifesta no que é a atmosfera na organização;

Rituais comportamentais expressos na organização de certas cerimônias.

36. PROPRIEDADES, FUNÇÕES E DIAGNÓSTICO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

1. O trabalho conjunto gera propostas dos funcionários sobre valores organizacionais e formas de seguir esses valores.

2. Generalidade. Prefere não apenas conhecimentos, valores, atitudes, costumes, mas também muitas outras coisas utilizadas pelo grupo para atender às necessidades existentes dos membros desse grupo.

3. Os principais elementos da cultura da organização não exigem comprovação, eles mesmos, é claro.

4. Hierarquia e prioridade. Cada cultura oferece uma classificação de valores.

5. Consistência, assume-se que a cultura organizacional é um sistema e cada elo do sistema pode causar certas complicações no alcance da meta e causar falhas na gestão da existência e desenvolvimento da organização.

Assim, essas propriedades da cultura organizacional podem destruir a organização ou, ao contrário, elevá-la.

A formação da cultura organizacional envolve:

Definir a missão e os valores fundamentais da organização;

Participação do pessoal no impacto gerencial na cultura;

Formulação de padrões de comportamento dos funcionários;

Desenvolvimento de tradições, símbolos, história da empresa;

Envolvimento de especialistas internos e externos;

Realização de seminários corporativos, treinamentos, role-playing e jogos psicológicos, etc.

A cultura organizacional desempenha as seguintes funções:

Externo (adaptação)

Interno (integração)

A cultura organizacional está associada à história, lenda, simbolismo, etc. A história do desenvolvimento da empresa - os valores, as tradições que são passadas ao recém-chegado. Com base na vida da empresa, os novos funcionários têm a oportunidade de entender a principal missão da organização, as características do entendimento mútuo de seus membros. A situação que ouviu ajuda a compreender as disputas existentes sobre o impacto nos erros que podem ser cometidos por ele e advertidos a tempo.

Os símbolos da organização são de grande importância na formação da cultura, enfatizando o pertencimento das pessoas a um todo único.

O diagnóstico da cultura organizacional é uma oportunidade para um especialista estudar documentos, disposições da organização, material de relatório. Isso é possível em uma situação de comunicação confidencial com pessoas em todos os níveis. As informações obtidas podem ser apresentadas na forma de tabelas, gráficos, criando um perfil de cultura organizacional, que inclui o conteúdo dos valores, sua consistência. Os resultados obtidos na cultura organizacional dependem e indicam diretamente as características da gestão.

Gerenciar a cultura organizacional significa moldá-la, fortalecê-la e mudá-la.

37. ALGORITMO DE REESTRUTURAÇÃO PSICOLÓGICA

Para as condições de implementação do trabalho em uma nova equipe, muitas vezes é necessária uma complexa reestruturação psicológica; esse algoritmo deve começar com a construção de um resultado final ideal. Para construção, é usado o método Levy, tais construções são chamadas. zebras, porque eles têm uma lista preta e branca.

Tabela 1. Zebra estimada.

A primeira coluna - vantagens, a segunda - desvantagens.

Analisando esta tabela, uma tabela "Zebra B - alvo" é construída, na qual também existem 2 colunas, 1 - ideais, 2 - metas.

Algoritmo:

1) entenda por si mesmo a essência do novo trabalho e as qualidades necessárias para ele

2) aprender

3) avaliar o nível de sua própria necessidade de fazer uma coisa nova

4) deixar o pensamento de uma nova atividade

5) Construa o resultado final perfeito para você

6) avaliar o grau de discrepância entre o ideal e o real

7) decidir reconstruir de acordo com o resultado final ideal

8) elaborar um programa de reconstrução individual para cada fator

9) começar a implementar o programa, passando dos fatores mais significativos para os menos significativos

10) envolver os assistentes mais próximos dos funcionários no mesmo trabalho

A implementação de metas implícitas requer estudo e análise adicionais, que podem ser implementados usando a árvore de introspecção.

O princípio 3xA para engajamento ativo:

1. aparência

3. atitude

38. PARADIGMAS DE INTERAÇÃO

Construir corretamente a interação entre as pessoas significa escolher o paradigma certo, que são m/b diferentes para diferentes situações. Esses paradigmas decorrem do fato de que, independentemente da posição que uma pessoa ocupe, ela não é independente, está constantemente em estado de dependência com outras pessoas, o que significa que se encontra na posição de uma pessoa influenciando outras pessoas.

Paradigmas:

1) ganhou - ganhou (disposição para buscar o benefício mútuo das pessoas)

2) ganhou - perdeu (ganhar um - perder o outro) é típico de um estilo de liderança autoritário

3) perdeu - ganhou (ela não tem seus próprios critérios, essas pessoas estão prontas para agradar, caem facilmente sob a influência)

4) perdido - perdido (ocorre inevitavelmente quando duas pessoas convergem com atitudes de "ganha-perde")

5) ganhou (essa alternativa é inerente a pessoas que não necessariamente desejam que os outros percam, essa abordagem é mais frequentemente encontrada em negociações cotidianas)

6) ganhou - ganhou, ou "não mexa" (desista do acordo e permaneça em interação neutra um com o outro)

O objetivo do paradigma é unificar todos os estímulos.

Etapas da criação de um paradigma:

1. análise de métodos e formas de incentivo aos funcionários e possibilidade de sua utilização em condições específicas

2. análise das necessidades reais e satisfação no trabalho dos funcionários

3. Comparação dos resultados da análise

4. escolha de métodos e formas de estimulação

5. introdução de um programa motivacional

6. verificação da eficácia e dos métodos de estimulação, bem como correção, se necessário.

39. GESTÃO DO COMPORTAMENTO NA ORGANIZAÇÃO

A organização moderna é um sistema em desenvolvimento dinâmico. No PE, analisam-se as organizações socioeconómicas - formações sociais planeadas, criadas intencionalmente e destinadas a resolver problemas económicos.

O comportamento organizacional é homeostático, ou seja, capaz de manter os parâmetros mais importantes dentro de limites aceitáveis ​​em caso de alterações inesperadas, distúrbios e complicações. As organizações neutralizam as influências disruptivas e aumentam as influências benéficas, mantendo a estabilidade de seu ambiente interno e relações externas e garantindo seu desenvolvimento. A capacidade de autopreservação e desenvolvimento a longo prazo é chamada de superestabilidade.

O comportamento da organização nas condições modernas deve ser analisado no contexto das características e padrões de sua interação com o ambiente externo e interno. A este respeito, a adaptabilidade da organização como a capacidade de adaptar seu comportamento a várias mudanças em fatores externos e internos é de particular importância.

A escolha de uma forma específica de comportamento da organização determina sua otimização - o uso de meios e atividades racionais. Isso forma a eficácia da organização, que como um todo pode ser definida como o alcance de metas ao menor custo.

Uma análise do comportamento de uma organização requer uma análise de suas relações com vários objetos: o estado, fundadores, consumidores, fornecedores, funcionários, gestão, etc. Ao mesmo tempo, avaliações do comportamento da organização feitas de diferentes posições podem ser contraditórias . Para aumentar a objetividade e confiabilidade da análise do comportamento organizacional, é necessário realizá-la regularmente, com base em ideias modernas sobre os padrões e mecanismos do comportamento organizacional.

Qualquer organização é uma unidade dupla de relações gerenciais - formais e personalizadas.

Relacionamentos formalizados - orientam os trabalhadores a estabelecer e cumprir requisitos rígidos, proporcionando impacto de cima para baixo.

As relações gerenciais formalizadas podem ser:

Autocrático - os funcionários obedecem à vontade do líder;

Tecnocrata - os trabalhadores estão sujeitos ao processo produtivo;

Burocrático - os funcionários obedecem à ordem organizacional em detrimento dos interesses do caso.

Relacionamentos personalizados - foco em requisitos "soft", proporcionando aos colaboradores independência na resolução de problemas.

Eles podem ser:

Democrática - envolvendo o pessoal na gestão da organização;

Humanística - focada nas relações humanas;

Inovador - incentivando a criatividade e inovação na organização.

O comportamento da organização deve ser orientado para uma combinação harmoniosa de atitudes e orientações formalizadas e personalizadas para estabelecer a cooperação na organização. A cooperação é avaliada como uma característica integrante do comportamento da organização, base da parceria, igualdade, solidariedade, respeito mútuo e responsabilidade.

Os indicadores de cooperação são:

Eficiência - o grau de realização de um objetivo comum;

Eficiência - a racionalidade de atingir a meta;

Significado - a percepção do objetivo e a prontidão para os esforços conjuntos;

A ética é um meio para um fim.

Estudar o comportamento de uma organização requer uma análise de seus parâmetros demográficos. Esta abordagem baseia-se na teoria biológica da empresa de A. Marshall, que representa o desenvolvimento organizacional baseado no método das analogias biológicas: as organizações, como os organismos vivos, nascem, desenvolvem-se e são liquidadas. A dinâmica desses processos no ambiente altamente competitivo de hoje é muito alta. A experiência de muitos países mostra que até 80% das empresas vivem no máximo 3-5 anos. Essa situação se deve ao fato de a economia de mercado ter uma natureza darwiniana: as organizações são bem-sucedidas quando satisfazem os desejos dos consumidores de forma mais eficaz do que seus concorrentes.

40. PRINCÍPIOS DE MARKETING NO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Na prática econômica moderna, o relacionamento da organização com a maioria das entidades do mercado deve basear-se nos princípios do marketing. Marketing é a atividade de identificar e atender às necessidades do mercado para uma variedade de bens e serviços. O marketing deve ser considerado como um processo econômico, social, gerencial e tecnológico baseado nos seguintes princípios básicos:

Estudo constante do estado e da dinâmica do mercado,

Adaptação às condições de mercado, tendo em conta os requisitos e capacidades dos utilizadores finais,

Formação ativa do mercado nas direções necessárias para a organização.

A gestão do comportamento da organização com base nos princípios de marketing deve garantir um trabalho dinâmico, contínuo (em anel), que garanta a flexibilidade e adaptabilidade da organização às mudanças turbulentas do ambiente de mercado.

O objetivo de gerenciar o comportamento da organização com base nos princípios do marketing é determinar as áreas promissoras das atividades da organização no mercado que proporcionam vantagens competitivas da organização com o mínimo de recursos.

O marketing comportamental, em sentido amplo, significa a orientação do comportamento para o mercado. O marketing comportamental nas atividades da organização é a atividade de gerenciar o comportamento de indivíduos, grupos e da organização como um todo em sua interação com entidades de mercado com base nos princípios do marketing.

O marketing comportamental integra as atividades de todos os elementos estruturais da organização, ações e ferramentas individuais, processos que ocorrem na organização e os orienta para as necessidades do mercado. Ao mesmo tempo, o marketing comportamental define o mercado como a interação de todos os fatores ambientais que afetam o desempenho da organização.

Antecipar o desenvolvimento da situação, adaptar-se às mudanças significa desenvolver, competir e alcançar o sucesso. A existência bem-sucedida só é possível levando em conta o entrelaçamento mais complexo das mudanças nos ambientes externo e interno da organização, tendências globais no desenvolvimento da sociedade.

O marketing comportamental tem um impacto significativo no comportamento organizacional, que se reflete no sistema de relacionamento da organização:

1) no ambiente externo (com consumidores, fornecedores, intermediários, concorrentes, parceiros, proprietários, órgãos gestores, público);

2) no ambiente interno (intrapessoal, interpessoal, intergrupal, pessoal-grupo, relações intraorganizacionais).

A abordagem de marketing no comportamento organizacional é implementada com base em uma abordagem situacional, ou seja, levando em conta a interação sinérgica (a cada momento) de todos os fatores do ambiente externo e interno da organização.

O marketing comportamental é baseado em uma ideologia orientada para o cliente que determina o comportamento da equipe e da organização como um todo. Além disso, um novo significado está sendo colocado no conceito de "cliente", não significando apenas um comprador direto (consumidor) de um produto ou serviço.

41. GESTÃO DO COMPORTAMENTO DO CLIENTE DA ORGANIZAÇÃO

Um componente importante do comportamento organizacional é a atitude em relação à clientela da organização (consumidores, compradores, parceiros). A formação desse componente também deve se basear nos princípios do conceito de gestão de marketing.

Existem quatro tipos de comportamento dos funcionários em relação à clientela da organização.

O tipo de comportamento clientela é o comportamento do pessoal focado na satisfação plena e abrangente das solicitações dos clientes e seu envolvimento ativo em relacionamentos mutuamente benéficos. É mais característico da orientação de marketing da empresa. Na sua formação são de grande importância: o encontro com os clientes, a forma de comunicação, a sua forma e conteúdo, o profissionalismo dos colaboradores e outros elementos que criam uma atitude positiva e um ambiente construtivo de comunicação empresarial.

Tipo de comportamento anti-cliente - o comportamento da equipe que repele o cliente. Ela pode se manifestar de duas maneiras. No primeiro caso, o cliente pode ser repelido pelas situações; no segundo caso, o cliente é repelido pelos próprios funcionários.

O comportamento do tipo pseudo-cliente é o comportamento da equipe, que tanto atrai quanto alarma o cliente. Sua essência é uma atitude exageradamente atenta ao cliente. Esse comportamento é caracterizado por certas características sociopsicológicas que dão origem a sentimentos conflitantes no cliente.

Tipo de comportamento seletivo-cliente (seletivo) - o comportamento da equipe que atrai alguns clientes e repele outros. Este tipo está associado à consciência da própria importância e à escolha, em regra, dos clientes mais prestigiados e rentáveis. É uma combinação de tipos de comportamento cliente e anticliente em relação a diferentes assuntos de interação. Na prática de interação entre uma organização e clientes, podem ocorrer comportamentos combinados. O desenvolvimento de um conceito de comportamento de marketing envolve duas áreas comportamentais importantes : - comportamento preventivo (preventivo) - focado na prevenção de riscos e falhas no trabalho com os clientes;

Comportamento compensatório - falhas e quebras em quaisquer situações são compensadas pelo sucesso do líder em outras áreas O marketing comportamental forma um certo tipo de cultura comportamental de marketing da organização, cujas características definidoras são: a orientação para o mercado da organização; reguladores de imagem do comportamento; comportamento da organização em relação aos clientes; marketing socialmente responsável; ambiente comportamental de marketing.

42. ORIENTAÇÃO COMPORTAMENTAL DO PESSOAL

O ambiente comportamental de marketing é a forma mais elevada de desenvolvimento da orientação comportamental da organização.

Orientação industrial - caracterizada por uma cultura comportamental pouco desenvolvida, reguladores de imagem suprimidos, prevalência de interesses próprios. Há um ajuste de imagem pretensioso, cujos sinais são ideias distorcidas sobre empreendedorismo e relações de mercado.

Orientação para vendas - caracterizada pelo surgimento de uma cultura comportamental, a formação primitiva de uma imagem, que é proporcionada pela publicidade com o intuito de estimular as vendas. Há uma configuração de imagem declarativa do pessoal com sinais de empreendedorismo e tentativas de adaptação às relações de mercado.

Orientação oportunista - caracterizada pelo crescimento da cultura comportamental, onde os reguladores da imagem começam a influenciar ativamente a consciência da equipe e formam importantes normas sociais de comportamento. Há uma configuração de imagem instrumental, cujos sinais são o empreendedorismo desenvolvido e o aproveitamento de todas as oportunidades do mercado.

As alavancas regulatórias do comportamento são as metas de médio prazo, a formação de uma imagem positiva, a escolha da política de preços ótima, a publicidade responsável, o respeito aos interesses dos clientes, a atenção ao serviço pós-venda.

Orientação para o marketing - caracteriza-se pelo desenvolvimento de uma cultura comportamental de alto nível, na qual os reguladores de imagem são compreendidos pela equipe como uma necessidade social. Tornam-se normas-incentivos, estimulando a satisfação das necessidades dos grupos de consumidores-alvo e a realização da missão da organização. Existe uma definição de imagem-alvo do pessoal baseada na autorregulação do comportamento e na melhoria da interação entre as entidades do mercado.

Nas atividades práticas da organização, vários tipos de orientação comportamental podem ser combinados entre si.

A principal tarefa do marketing comportamental é formar um ambiente comportamental de marketing baseado na orientação de marketing.

Assim, cada tipo de orientação comportamental reflete um determinado nível da cultura comportamental da organização, sendo a orientação comportamental de marketing a mais efetiva.

O marketing comportamental do comportamento organizacional é a direção mais eficaz da orientação comportamental do pessoal, que permite alcançar o desenvolvimento organizacional eficaz com base na satisfação plena e abrangente das necessidades do mercado.

Em geral, a formação de uma cultura comportamental de marketing é um processo complexo e demorado que exige a mobilização de todos os tipos de recursos e esforços significativos por parte da gestão e do pessoal da organização.

43. MODELOS DE CULTURA NACIONAL

A cultura nacional é um conjunto bem estabelecido de orientações de valores, normas comportamentais, tradições e estereótipos, adotados em um determinado país ou grupo de países e assimilados por um indivíduo. Um componente importante de qualquer cultura nacional é a cultura empresarial nacional - uma manifestação da cultura na esfera empresarial.

A cultura empresarial nacional determina os parâmetros mais importantes do sistema de gestão: estilo de liderança, sistema de motivação, estilo de negociação, atitude em relação às leis e regulamentos, comunicação e relações interpessoais na organização.

As características da cultura empresarial nacional dependem de fatores históricos, religiosos, climáticos, sociais e outros, que se desenvolvem sob a influência do ambiente social específico de uma determinada região (país). A cultura empresarial nacional determina a formação de diferentes sistemas de valores e preferências, modelos comportamentais e estereótipos. Os contrastes mais típicos das culturas nacionais são individualistas, grupais e de clã. Características comparativas das culturas empresariais americanas, japonesas e árabes: padrões de comportamento ), cultivo do individualismo, orientação para o utilitarismo. O modelo japonês de cultura empresarial absorveu mais plenamente as conquistas da cultura nacional, que se baseia no coletivismo, na identificação do indivíduo com o grupo, na busca por conquistas e harmonia.

O modelo europeu reconhece a necessidade de racionalismo no comportamento e, ao mesmo tempo, concentra-se na aprendizagem criativa e no autodesenvolvimento.

Diferentes culturas apresentam diferentes modelos de comportamento organizacional, até os opostos, de várias maneiras.

1. Atitude em relação ao tempo: - monocrônico - valorizam-se a consistência, a organização etapa por etapa da atividade laboral, a concentração em uma coisa em um determinado período, a atitude em relação ao tempo como um importante recurso limitado, a precisão e a pontualidade são valorizadas. É típico para representantes de culturas empresariais nos EUA, Inglaterra, Alemanha, Escandinávia, etc.;

Polícrona - a combinação no tempo de vários casos que nem sempre se completam, a atitude em relação ao tempo como um recurso ilimitado, infinito e inesgotável. Típico para países asiáticos, latino-americanos, árabes, sul da Europa, Espanha e Portugal. Obviamente, a Rússia também gravita em torno da cultura policrônica.

2. Atitude em relação à natureza (meio ambiente):

A natureza é vista como um objeto subordinado ao homem, uma fonte de satisfação de necessidades. A interação com a natureza é vista como uma luta para obter certos recursos ou benefícios materiais da natureza. Essa abordagem é inerente à maioria dos países desenvolvidos; - o homem faz parte da natureza e deve viver em harmonia com ela (por exemplo, países asiáticos, Japão).

A Rússia era anteriormente caracterizada pelo primeiro tipo, mas agora, devido a problemas ambientais, estamos passando para o segundo tipo.

A atitude do homem em relação à natureza se reflete em estereótipos de comportamento e avaliações dos eventos atuais.

3. Relações interpessoais. Pesquisadores de diferentes escolas identificam até 30 parâmetros relacionados às características das relações interpessoais entre representantes de diversas culturas nacionais.

Os gerentes que operam no nível internacional devem conhecer e levar em consideração as várias nuances das relações comerciais associadas à percepção específica dos componentes individuais da cultura e da vida: fala, comportamento, correspondência comercial e aparência, interior do escritório, meios de comunicação não verbais ( expressões faciais, postura, gestos, espaço pessoal), presentes e lembranças, troca de cartões de visita, apelos, cumprimentos, gorjetas, etc.

O conhecimento dos valores culturais que prevalecem na sociedade russa também é necessário para profissionais estrangeiros que trabalham na Rússia e têm laços comerciais com seus cidadãos, cujos valores culturais e patrimônio histórico diferem dos seus.

A maior globalização das relações mundiais, a abertura das fronteiras, a interpenetração das culturas nacionais exigem o uso de tecnologias de gestão sociocultural que possibilitem a implementação de um novo paradigma sociocultural gerencial.

Devido ao conteúdo sociocultural, o comportamento organizacional das empresas multinacionais pode basear-se não apenas no respeito ao indivíduo, independentemente da origem social, etnia e nacionalidade, gênero, idade, religião, etc., mas também no estímulo à diversidade cultural. de pessoal, acumulando potencial nacional, usando modelos mentais de trabalho como condição necessária para o desenvolvimento sustentável de uma organização em um espaço transcultural.

44. CONTEXTO INTERNACIONAL DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Uma característica importante do desenvolvimento da comunidade mundial no início do século XXI. é a formação de um espaço econômico único baseado nos processos de globalização e internacionalização. Isso significa uma nova etapa no desenvolvimento dos negócios internacionais, visando a criação de redes econômicas em diferentes países.

Nesse sentido, as fronteiras do comportamento organizacional estão se expandindo, permitindo considerar os padrões e características do comportamento não apenas no nível dos indivíduos, grupos ou organizações, mas também os principais parâmetros do comportamento do sistema econômico nacional como um todo. Ignorar as características nacionais do comportamento organizacional por parte do gestor é causa de conflitos, dificulta o estabelecimento de contatos e a busca de parceiros rentáveis ​​no sistema internacional de negócios. Os conflitos que surgem nessa base, via de regra, são agudos e prolongados devido ao grande potencial emocional da autoconsciência étnica das pessoas, a possibilidade de consolidação rápida de todas as pessoas de uma determinada comunidade ao longo das linhas étnicas.

A cultura nacional tem um impacto significativo no comportamento das pessoas em uma organização e geralmente posiciona essa organização em um ambiente internacional.

O contexto internacional nos negócios é realizado de várias formas: trabalho em equipe internacional, gestão de uma organização multicultural, comunicação com pessoas pertencentes a diferentes grupos étnicos e confissões, etc.

Com o início da era da globalização da economia na década de 1970. surgiu uma nova direção - gestão intercultural (comparativa), ou seja, gestão na intersecção de culturas - nacional, empresarial, corporativa. O rápido desenvolvimento de uma nova direção começou no final dos anos 1980 - início dos anos 1990. graças à pesquisa de G. Hofstede, F. Trompenaars, E. Hall e outros. A gestão intercultural concentra-se no estudo das características comportamentais inerentes às várias culturas empresariais nacionais, no desenvolvimento de recomendações práticas para melhorar a eficiência da gestão global organizações com um campo de atividade multinacional.

A capacidade de identificar características de gestão transculturais não é menos importante no nível micro: na escala de uma cultura organizacional ou corporativa separada que possui características multinacionais.

Isso é especialmente verdadeiro para a Rússia, onde vivem representantes de mais de cem nações e nacionalidades, interagindo ativamente uns com os outros no espaço organizacional e interorganizacional.

45. TIPOS DE MODELOS DE COMPORTAMENTO ORGÂNICO

46. ​​MÉTODOS DE TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO

As principais empresas japonesas alcançaram um alto nível no uso de fatores positivos de conscientização e participação dos funcionários na tomada de decisões, em particular, desenvolvendo o sistema de "Círculos de Qualidade". A mesma forma organizacional funciona efetivamente no sentido de treinar funcionários, melhorar suas habilidades e desenvolvê-los. A tomada de decisão coletiva, a promoção de novas ideias exige que os gerentes tenham o conhecimento e a capacidade de organizar eventos como brainstorming, método Delphi, método Gordon, pesquisas de especialistas, modelagem, jogos de negócios, consideração de situações de negócios etc. A intensidade e as altas exigências ao profissionalismo dos organizadores da atividade mental coletiva, em regra, justificam-se por altos resultados econômicos e sociopsicológicos, permitem que a organização se mantenha competitiva, em desenvolvimento e a equipe seja altamente produtiva, unida e que as pessoas fiquem satisfeitas com o trabalho e com a participação na equipe e na organização.

Para determinar muitas situações de resolução coletiva de problemas, atividade coletiva, o conceito de "disputa" é adequado. Vamos usar a definição dada no livro de L. G. Pavlova “Disputa, discussão, controvérsia”: uma disputa é qualquer choque de opiniões, um desacordo de pontos de vista sobre qualquer questão, assunto, uma luta em que cada lado defende sua justiça. Muitas vezes as palavras são percebidas como sinônimos dessa palavra: discussão, debate, controvérsia, debate, debate. Mas muitas vezes na literatura científica esses conceitos refletem tipos separados de disputas.

O processo de tomada de decisão está associado ao uso de várias estratégias: estratégia reativa, estratégia ativa, estratégia integrada.

A estratégia reativa está associada à expectativa passiva de mudanças no ambiente externo e interno da organização e a resposta a essas mudanças como um fato consumado. Os adeptos dessa estratégia economizam custos, mas sofrem de "miopia" e passividade, o que traz perdas significativas na luta competitiva.

Uma estratégia interna ativa envolve uma preparação ativa para eventos futuros, mudanças proativas no ambiente interno da empresa (mudanças de prioridades, redistribuição de recursos, reorganizações estruturais, etc.).

Uma estratégia externa ativa envolve o uso de várias oportunidades para influenciar o ambiente externo da organização por meio de publicidade, contatos com o público, com autoridades, com outras empresas e assim por diante.

Uma estratégia voltada para a integração de processos internos e externos implica a implementação de uma estratégia ativa interna e externa baseada nas atividades dos grupos de planejamento estratégico que analisam tendências de mudanças no ambiente externo e interno da organização, desenvolvem cenários para possíveis cenários e propostas de alcançar os melhores resultados em um determinado cenário.

Na primeira etapa do jogo de negócios, seu objetivo é formulado, as informações iniciais necessárias são fornecidas, as equipes são formadas - pequenos grupos e suas atividades são organizadas.

Na segunda etapa, são realizadas discussões coletivas do problema em pequenos grupos, trocas de conhecimentos e experiências, desenvolvimento de posicionamentos do grupo e pontos de vista sobre a solução do problema.

Na terceira fase, é realizada uma discussão intergrupos, discussão dos relatórios de cada pequeno grupo, desenvolvimento de uma decisão comum.

A consideração de situações específicas é organizada de forma semelhante, ou seja, a tomada de decisão usando uma análise dos parâmetros de uma situação específica tomada da prática. Se a situação é conhecida, já existem precedentes de solução, o problema é resolvido de forma padronizada. Se a situação for semelhante às que já ocorreram e resolvidas, a sua resolução pode ser na forma de adaptação, otimização de decisões já tomadas. Se a situação for desconhecida, é necessário buscar um novo método de solução, incluindo o uso da atividade mental coletiva.

O método Delphi pode ser considerado como um método de processamento matemático de opiniões de especialistas: cada um deles classifica as ideias de acordo com sua importância, atribui a cada classificação um ou outro número de pontos de acordo com o sistema aceito, então os resultados são processados ​​e o ideia que marcou mais pontos é reconhecida como a mais importante.

O método de W. Gordon é o método da sinética, ou seja, a conexão do heterogêneo, pois os participantes são representantes de diferentes áreas do conhecimento. O esquema de discussão de Gordon é semelhante ao esquema de brainstorming, mas são encorajadas associações verbais e uma disseminação de elementos de referência para comparação que possam parecer inadequados. Por exemplo, as propriedades de "objetos" incompatíveis - um bule e um gato - podem ser comparadas (aliás, como resultado da comparação, nasceu a ideia de criar um bule "miando", ou seja, um bule com um apito). O método da analogia é usado quando os participantes da discussão tentam se personificar com o assunto da discussão. O método envolve a divisão dos participantes da discussão em dois grupos: o primeiro é composto por geradores de ideias – “semeadores”. Às vezes, nem sequer estabelecem um objetivo claro - na expectativa do surgimento de propostas completamente originais da esfera de áreas de conhecimento afins e, às vezes, distantes. O segundo grupo é composto por especialistas que, após apresentarem uma massa de ideias por geradores, compreendem e selecionam ideias. Os geradores são geralmente os membros mais ativos do grupo, possuidores de erudição e posição própria. Os organizadores da discussão devem garantir um clima de boa vontade e cooperação. O processo de encontrar uma solução e estar nesse grupo geralmente proporciona alta satisfação no trabalho e contribui para a coesão da equipe e aumento da produtividade.

Jogos de negócios e estudos de caso são métodos reconhecidos de resolução colaborativa de problemas e aprendizado ativo.

Jogos de negócios são uma reprodução das atividades de gerentes econômicos e pessoal de gestão, modelagem de jogos de processos de gestão. Os jogos podem ser divididos em educativos, de produção e de pesquisa, embora existam outras tipologias. A organização de um jogo de negócios requer uma preparação séria e, às vezes, o envolvimento de consultores - especialistas. A organização do jogo envolve a consideração das mesmas etapas da discussão. No entanto, a preparação de um jogo de negócios de produção destinado a desenvolver uma previsão para o desenvolvimento de uma organização deve incluir a coleta e apresentação aos participantes de informações analíticas relevantes para o problema em consideração e, às vezes, cálculos variantes do plano de negócios. Na medida do necessário, devem ser fornecidas ferramentas de processamento de informação e devem ser criadas condições para o trabalho em grupo e trabalho conjunto de todos os participantes. De particular dificuldade é a necessidade de criar uma atmosfera de competição, mantendo a boa vontade e o foco no assunto da discussão.

Existem várias maneiras de organizar a atividade mental conjunta, incluindo o “brainstorming”, “método Delphi”, “método Gordon”, etc.

O brainstorming (brainstorming) deve ter um objetivo claro, incluir as seguintes etapas: geração silenciosa de ideias, enumeração aleatória de ideias, esclarecimento de ideias, votação e classificação da importância das ideias para atingir o objetivo. Tipos de brainstorming: direto, reverso (começa com a crítica de ideias), duplo (o número de participantes excede o número ideal em duas ou três vezes com um aumento correspondente na duração do evento), conferência de ideias (geralmente para 4- 12 pessoas por 2-3 dias), "ataque cerebral" individual (a si mesmo e um gerador de ideias, e um crítico). Quanto ao número ideal de participantes do brainstorming, aqui as opiniões dos especialistas diferem: quem prefere se concentrar no "número Miller", ou seja, 5-9 pessoas, que expande o intervalo para 7-15 pessoas. Etapas do brainstorming:

1) a divisão do grupo em “geradores de ideias” e “criticar o trabalho do subgrupo pode mudar os papéis”;

2) a vigorosa atividade dos geradores para propor quaisquer propostas para a solução do problema, a formação de um leque de propostas;

3) o trabalho ativo da crítica em classificar a proposta em bem-sucedida, malsucedida, controversa;

4) discussão de propostas polêmicas;

5) discussão do conjunto de propostas aceites, sua elaboração, desenvolvimento de estudos de viabilidade, classificação segundo um conjunto de vantagens e desvantagens significativas. Em seguida - trabalhar de acordo com o cenário de gerenciamento de metas.

47. PROGRAMA PARA CONSTRUÇÃO DE MODELOS DE COMPORTAMENTO

O programa inclui 5 etapas:

Estágio 1: Determinando os elementos de comportamento que afetam o trabalho dos funcionários

Estágio 2: Avaliando com que frequência esse comportamento está levando

Estágio 3: Identificação de elementos aleatórios de comportamento

Etapa 4a: Desenvolvimento de uma estratégia de impacto

Etapa 4b: Aplicação da estratégia desenvolvida

Estágio 4c: Resumindo a dinâmica dos elementos necessários que aparecem no comportamento após o impacto

Estágio 4d: Mantendo o comportamento desejado

Etapa 5: Avaliação da melhoria do trabalho realizado

A etapa 1 do modelo é necessária, pois do ponto de vista da produção, nem todos os elementos de comportamento são valiosos, antes de tudo, é necessário destacar os elementos de comportamento que são críticos para um determinado funcionário.

O estágio 2 determina com que frequência os elementos críticos aparecem.

O estágio 3 identifica as ações aleatórias que não são desejadas e determina o baixo nível de desempenho.

Após essa análise em 4 etapas, é desenvolvida e aplicada uma estratégia de influência dos colaboradores, que permite fortalecer ou consolidar os elementos desejáveis ​​e interromper os negativos.

48. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COMO FATOR DE FORMAÇÃO DO COMPORTAMENTO DA ORGANIZAÇÃO

O comportamento de uma organização é amplamente determinado pela configuração do sistema de gestão - uma estrutura organizacional que reflete a composição e as relações entre suas unidades e níveis de gestão. A eficácia do funcionamento da estrutura, em maior medida do que a distribuição formal de funções entre departamentos, depende do comportamento humano. Com isso em mente, a estrutura organizacional deve ser entendida como um conjunto ordenado de elementos interligados de forma estável que asseguram o funcionamento e o desenvolvimento da organização como um todo.

O comportamento da organização depende dos tipos de estrutura organizacional, que geralmente são divididos nos seguintes tipos:

Burocrática (mecanicista) - inclui funcional, linear, linear-funcional e divisional (produto, consumidor, estruturas de especialização regional);

Orgânico (adaptativo) - inclui estruturas de projeto, matriz, programa-alvo e grupo (equipe);

Inovadoras - incluem estruturas modulares, integradas, conglomeradas, atomísticas, multidimensionais, em rede, virtuais e outras.

As estruturas burocráticas baseiam-se na formalização do comportamento da organização e limitam as atividades do pessoal regulando as ações e operações trabalhistas. A formalização do comportamento permite reduzir sua variabilidade e, em última análise, gerenciar e prever o comportamento organizacional.

As estruturas orgânicas são caracterizadas por uma estrutura flexível, coordenação do comportamento organizacional baseada no acordo mútuo e cooperação. Nas estruturas orgânicas, não há padronização do comportamento da organização; elas permitem solucionar problemas inovadores.

Quanto menos previsível, mais dinâmico e mais complexo o ambiente, mais estruturas burocráticas são substituídas por estruturas orgânicas, ou estruturas orgânicas são parcialmente incorporadas às burocráticas.

Estruturas inovadoras são caracterizadas por alta adaptabilidade e abertura, "inteligência", que determina a capacidade da organização de autoaprendizagem, autodesenvolvimento e autogestão avançada.

A estrutura da organização afeta diretamente a eficiência de seu funcionamento, por isso deve ser flexível e dinâmica. Nos países industrializados, as estruturas de gestão das corporações mudam em média a cada três a cinco anos, dependendo do estado da organização.

A dinâmica do desenvolvimento organizacional exige um desenho racional da organização de forma a criar um mecanismo de gestão eficaz. A formação de tal mecanismo deve ser baseada não apenas na experiência, analogias, esquemas habituais e intuição, mas também em métodos científicos de design organizacional. Ao mesmo tempo, deve-se ter em mente que a estrutura organizacional é um sistema comportamental no qual as pessoas e os grupos que formam constantemente entram em várias relações para resolver problemas comuns.

A metodologia para construir uma organização inclui três etapas:

Etapa de composição - a formação de um esquema estrutural geral do aparelho de gestão (objetivos e problemas da organização, hierarquia e vínculos, centralização e descentralização, formas de interação com o ambiente externo);

Fase de estruturação - determinação da composição das unidades principais e das ligações entre elas (divisão do trabalho e especialização, departamentalização e cooperação, coordenação, distribuição de poderes e responsabilidades);

Fase de regulação - desenvolvimento de características regulatórias do aparelho de gestão e procedimentos para atividades de gestão (estabelecimento de responsabilidades de trabalho, composição de unidades, desenvolvimento de regulamentos de serviço e procedimentos para a execução do trabalho, determinação da intensidade de trabalho do trabalho).

O projeto da organização prevê uma combinação de abordagens científicas com trabalho analítico de exportação, o estudo de experiências nacionais e estrangeiras avançadas. O critério para a eficácia do desenho organizacional é o alcance completo e sustentável dos objetivos da organização.

O dinamismo do ambiente externo e interno da organização determina a crescente importância do desenho organizacional situacional, que determina a escolha da estrutura da organização alterando vários fatores (estratégia e tática da organização, tecnologia, pessoal, desafios dos concorrentes, exigências do mercado, etc.).

1. ASSUNTO E MÉTODOS DE INVESTIGAÇÃO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Os estudos de EP nos permitem determinar formas de melhorar a eficiência da atividade laboral humana. EP é uma disciplina científica na qual os resultados de novas pesquisas e desenvolvimentos conceituais são constantemente adicionados ao corpo principal do conhecimento. OP é uma ciência aplicada, graças à qual a experiência de empresas bem-sucedidas e malsucedidas é transferida para outras organizações.

A ciência do PE permite aos gestores analisar o comportamento de um indivíduo em uma organização, contribui para a compreensão dos problemas das relações interpessoais quando dois indivíduos interagem (colegas ou um chefe e um subordinado), ao considerar a dinâmica das relações dentro de pequenos grupos (ambos formal e informal), entre grupos ao considerar as relações intraorganizacionais - quando a organização é vista e gerenciada como um sistema inteiro (por exemplo, alianças estratégicas e joint ventures).

Os objetivos da disciplina: uma descrição sistemática do comportamento das pessoas em diversas situações que surgem na organização; explicação dos motivos das ações dos indivíduos em determinadas condições; previsão do comportamento dos funcionários no futuro. O objetivo final do estudo do PE é dominar as habilidades de gestão do comportamento das pessoas no processo de trabalho e seu aprimoramento.

A PE não é apenas uma disciplina teórica, mas também uma complexa ciência aplicada de aspectos e fatores psicológicos, sociopsicológicos, sociais e organizacionais-econômicos que influenciam e determinam em grande parte o comportamento e a interação dos sujeitos da organização - pessoas, grupos, equipe como um todo entre si, amigo e com o ambiente externo.

Métodos de pesquisa OP:

Pesquisas (entrevistas, questionários, testes);

Recolha de informação fixa (estudo de documentos, etc.);

Observações e experiências;

O método de observação estruturada (por exemplo, ao observar o ambiente organizacional, distinguem-se os seguintes elementos: instalações, móveis e equipamentos, design, iluminação e cor, aparência dos membros da organização).

A pesquisa é baseada em experimentos de laboratório e naturais.

2. INFLUÊNCIA DA PESSOA NO PO

O OP é baseado em uma série de ideias básicas sobre a natureza do homem e das organizações.

Conceitos básicos que caracterizam qualquer indivíduo.

Caracteristicas individuais. Cada pessoa é única, e o conceito de suas características individuais tem provas científicas rigorosas (diferenças nos parâmetros de DNA, impressões digitais, etc.). A presença de características individuais sugere que a motivação mais eficaz dos colaboradores é uma abordagem específica do gestor para cada um deles. A proposição de que cada pessoa é única é comumente referida como a lei da individualidade.

Percepção. A atitude de uma pessoa em relação à realidade objetiva depende de sua percepção individual, que é única para cada pessoa, formada a partir da experiência acumulada, um modo de ver, sistematizar e interpretar as coisas e os acontecimentos.

Os gerentes devem analisar as peculiaridades da percepção dos funcionários, levar em conta o grau de sua emotividade e encontrar uma abordagem individual para cada funcionário.

A integridade do indivíduo. As empresas têm que lidar com uma personalidade inteira, e não com suas qualidades individuais - qualificação, capacidade de análise, etc. A vida pessoal de uma pessoa não pode ser completamente separada do processo de trabalho, as condições morais são inseparáveis ​​das físicas.

A implementação do PE sugere que a administração da organização precisa não apenas de funcionários qualificados, mas de personalidades desenvolvidas. Os gerentes devem levar em conta o impacto do trabalho na personalidade como um todo.

Motivação do comportamento. O comportamento humano normal é formado sob a influência de certos fatores que podem estar associados às necessidades do indivíduo e (ou) às consequências de suas ações. Os gerentes têm a oportunidade de usar duas formas principais para motivar os funcionários: 1) demonstrar que determinadas ações aumentarão o grau de satisfação das necessidades de um subordinado; 2) a ameaça de diminuição do nível de satisfação das necessidades nos casos em que o indivíduo realiza ações incorretas, do ponto de vista gerencial.

O valor do indivíduo. Cada funcionário da organização gostaria de uma atitude atenta e respeitosa em relação a si mesmo por parte da gerência.

3. A NATUREZA DAS ORGANIZAÇÕES

A base do conceito organizacional é formada por três “pedras” principais: as organizações são sistemas sociais (1), que são formados com base em interesses comuns (2), e a relação entre gestão e funcionários é baseada em certos princípios éticos ( 3).

1. sistemas sociais. As organizações são sistemas sociais cujas atividades são governadas tanto pelas leis da sociedade quanto pelas leis psicológicas. Os papéis sociais e o status são o mesmo atributo da personalidade humana que as necessidades psicológicas. O comportamento das pessoas é moldado por seus desejos individuais, bem como pelos grupos dos quais são membros. De fato, existem dois sistemas sociais na organização: formal (oficial) e informal.

O sistema social assume que o ambiente da organização está sujeito a mudanças dinâmicas, todos os seus elementos são interdependentes e cada um deles está sujeito à influência de qualquer outro elemento.

2. comunidade de interesses. Cada organização tem certos objetivos sociais, é formada e opera com base em uma certa comunhão de interesses de seus membros. Na sua ausência, também não há uma base comum sobre a qual algo valioso para a sociedade é criado. A comunidade de interesses determina a tarefa mais importante da organização, que é resolvida apenas pelos esforços combinados de funcionários e empregadores.

3. Princípios éticos. Para atrair e reter colaboradores valiosos (para os quais a demanda é cada vez maior), as organizações se esforçam para cumprir os princípios éticos no curso de suas atividades. Mais e mais empresas estão reconhecendo essa necessidade e estão desenvolvendo vários programas para ajudar a garantir altos padrões morais para gerentes e funcionários. Os gerentes percebem que, como o OP sempre afeta as pessoas, a filosofia ética é inevitavelmente a base de tudo o que fazem.

A ética dos objetivos e ações da organização é o principal pré-requisito para o surgimento do sistema recompensa tripla, ou seja, atingir os objetivos de indivíduos, organizações e sociedade. A colaboração e o trabalho em equipe aumentam o grau de satisfação dos indivíduos com a natureza do trabalho, pois obtêm a oportunidade de aprendizado e crescimento pessoal, sentem que estão dando uma contribuição valiosa para o alcance de objetivos comuns. Por sua vez, a eficiência da organização como um todo aumenta: a qualidade do produto melhora, o serviço melhora, os custos são reduzidos.

4. PRINCIPAIS ABORDAGENS DO PO

As principais abordagens teóricas em que se baseia o PE são o enfoque nos recursos humanos, a situação, os resultados e a abordagem sistemática.

Orientado a Recursos Humanos a abordagem envolve a análise do crescimento e desenvolvimento pessoal dos indivíduos, sua conquista de níveis cada vez mais elevados de competência, atividade criativa e diligência. Assume-se que a tarefa da gestão é proporcionar oportunidades de melhoria das competências dos colaboradores, aumentando o seu sentido de responsabilidade, criando um ambiente propício ao aumento do seu contributo para a consecução dos objetivos da organização. Assim, desenvolver as habilidades dos trabalhadores e proporcionar-lhes oportunidades de autorrealização leva diretamente ao aumento de sua produtividade e grau de satisfação no trabalho.

abordagem situacional para EP - alcançar a eficiência em várias situações - envolve o uso de padrões específicos de comportamento.

Uma análise completa da situação que surgiu nos permite identificar seus fatores significativos e determinar os métodos de EP mais eficazes nas circunstâncias dadas. A vantagem da abordagem situacional: incentiva a análise das condições predominantes na organização, cujas conclusões se tornam a base para as decisões. Esse conceito incentiva a administração a abandonar as suposições sobre a possibilidade de comportamento universal dos funcionários. O uso de uma abordagem situacional implica um apelo a uma ampla gama de disciplinas científicas, uma abordagem sistemática e um foco na pesquisa.

O objetivo dominante para muitos é desempenhar sua função, ou seja, a base do comportamento organizacional é Orientação dos resultados. Desempenho, em sua forma mais simples, é a razão entre o que é produzido e o que é colocado (geralmente de acordo com algum padrão predeterminado).

Abordagem sistemática da organização sugere que ela é vista como um complexo de elementos em interação. Um evento que parece afetar um funcionário ou departamento pode desempenhar um papel importante para outros subsistemas ou para a organização como um todo. Portanto, ao tomar decisões, os gestores são obrigados a avaliar suas consequências de longo prazo para outros elementos da organização, subsistemas e o sistema como um todo.

A abordagem sistêmica pressupõe que os gestores tenham uma visão holística do tema da gestão. A OP holística (holística) interpreta a relação "indivíduos - organização" no nível do indivíduo como um todo, do grupo como um todo, da organização como um todo e do sistema social como um todo.

5. SISTEMA OP

Alcançar os objetivos traçados para a organização passa pela criação e implementação do sistema de gestão do PE. Tais sistemas existem em todas as organizações, mas em várias formas. Os sistemas mais eficazes são criados conscientemente e monitorados e aprimorados regularmente.

Principal uma tarefa Sistemas de PE - identificação dos fatores humanos e organizacionais mais importantes que afetam a consecução dos objetivos da organização e a criação de condições para a sua gestão eficaz.

Fundação os sistemas de PE da organização formam as crenças e intenções básicas dos indivíduos que unem forças para criá-la (por exemplo, os donos da empresa), bem como dos gerentes que atualmente administram suas atividades.

Filosofia(modelo teórico) A gestão organizacional EP inclui um conjunto de pressupostos e crenças dos seus dirigentes e gestores sobre a situação real da empresa, as tarefas das suas atividades produtivas e um possível sistema ideal. Baseado em premissas factuais e de valor. Plano de fundo real- uma visão descritiva do ser, baseada em pesquisas nas ciências do comportamento, em nossa experiência pessoal (pontos essenciais, cuja validade temos certeza). Premissas de valor- a conveniência de certos objetivos e atividades. As suposições de valor são crenças variáveis, o que significa que estão inteiramente sob nosso controle: podemos escolhê-las, mudá-las, abandoná-las. Muitas organizações estão procurando oportunidades para identificar e estabelecer seus próprios valores.

O sistema EP também inclui visões, missões e objetivos. NO e negaré uma visão de um futuro possível (e desejável) para a organização e seus membros.

A organização também deve formular missão determinando o rumo de suas atividades, os segmentos e nichos de mercado que busca ocupar, os tipos de clientes com os quais deseja manter relacionamentos sustentáveis. A declaração de missão inclui uma lista concisa das vantagens competitivas ou pontos fortes da organização. Ao contrário de e Além disso, a declaração de missão é mais descritiva e prospectiva. A maior concretização das tarefas da organização envolve o estabelecimento de seus objetivos com base na missão declarada.

Metas- são indicadores específicos que a organização busca em um determinado período de tempo (por exemplo, durante o ano, nos próximos cinco anos). A definição de metas é um processo complexo, e as metas da alta administração devem estar vinculadas às metas dos funcionários. Portanto, a criação de um sistema social eficaz envolve a real integração dos objetivos individuais, grupais e organizacionais.

6. PRINCÍPIOS DE CONSTRUÇÃO DO SISTEMA OP

1. O princípio da otimalidade da relação de intra e infra-funções do OP: determina as proporções entre as funções destinadas a organizar o sistema PE (intrafunções) e as funções PE (infrafunções), ou seja, a orientação do sistema para uma tarefa ou pessoas.

2. O princípio das imitações potenciais: a saída temporária de funcionários individuais não deve interromper o processo de exercício de quaisquer funções de gestão. Para isso, cada funcionário do sistema deve ser capaz de imitar as funções de um funcionário superior, subordinado e um ou dois funcionários de seu nível.

3. Princípio da economia: a organização mais eficiente e econômica do sistema EP, reduzindo a participação dos custos do sistema de gestão nos custos totais por unidade de produção, aumentando a eficiência da produção.

4. Princípio progressivo: conformidade do sistema EP com análogos nacionais e estrangeiros avançados.

5. Princípio da perspectiva: ao formar o sistema EP, as perspectivas de desenvolvimento da organização devem ser levadas em consideração.

6. O princípio da complexidade: ao formar o sistema, é necessário levar em consideração todos os fatores que afetam o sistema de gestão da organização.

7. Princípio de eficiência: tomada de decisão atempada sobre a análise e melhoria do sistema EP, prevenindo ou eliminando ativamente os desvios.

8. O princípio da simplicidade: quanto mais simples o sistema, melhor ele funciona. Claro que isso exclui a simplificação do sistema em detrimento da produção.

9. O princípio da hierarquia: em qualquer seção vertical do sistema EP, a interação hierárquica entre os links de controle deve ser assegurada.

10. O princípio da autonomia: em quaisquer secções horizontais e verticais do sistema, deve ser assegurada a autonomia racional das unidades estruturais ou dos gestores individuais.

11. O princípio da consistência.

12. Princípio da sustentabilidade: Para garantir o funcionamento sustentável do sistema EP, é necessário prever “reguladores locais” especiais, que, se a organização se desviar do objetivo definido, colocam este ou aquele funcionário ou departamento em desvantagem e os incentivam a regular o sistema .

13. O princípio do sistema.

14. O princípio da transparência.

15. Princípio do conforto: o sistema deve fornecer a máxima conveniência para os processos criativos de fundamentação, desenvolvimento, adoção e implementação de decisões por uma pessoa.

7. COMPORTAMENTO COMO CATEGORIA

Comportamento - um conjunto de ações realizadas durante um período relativamente longo em condições constantes ou mutáveis. O comportamento abrange todas as ações como um todo e permite que elas forneçam uma avaliação moral, independentemente de indicadores locais como intenções, motivações, etc., ou seja, o comportamento fornece mais fundamentos para a avaliação moral de uma pessoa do que um ato, motivo, meio, objetivo, uma vez que é um sistema, é um fenômeno relativamente estável.

Reguladores do comportamento de indivíduos e grupos são as normas legais e decretos do Estado (reguladores políticos), regulamentos de produção e administrativos, cartas e instruções organizacionais (reguladores organizacionais), costumes, tradições, opinião pública (reguladores públicos), moralidade (sistema de normas morais).

Comportamento da Organização regular os componentes macroeconômicos, políticos, científicos e técnicos (objetivos em relação à organização), bem como a situação do mercado em que a organização atua, as características de seu estado atual, as perspectivas de desenvolvimento, sua cultura (tradições, costumes, liderança estilo, relações verticais e horizontais, etc.) e o potencial de sua liderança (o resultado e experiência de atividades anteriores, a manifestação do nível de competência e moralidade).

Nas organizações que entendem o valor de uma pessoa, a regulação de seu comportamento é realizada com base em direções estimulantes que correspondem aos motivos do comportamento do funcionário e suas necessidades, interesses, orientações de valor subjacentes, o que permite uma influência externa adequada, ou seja, estimulação.

Personalidade como um elemento da "organização" do sistema deve ser considerado como um sistema independente com sua própria estrutura interna.

Grupo pode ser considerado como um sistema independente, cujos elementos são os sujeitos da atividade profissional. A natureza das conexões entre eles determina a estrutura interna do grupo e o grau de falta de liberdade do indivíduo.

Cada indivíduo, ingressando voluntariamente em um grupo engajado em atividades profissionais, concorda com certas restrições. Por sua vez, o grupo garante à pessoa um certo status.

comportamento social pode ser entendido como um processo de atividade intencional de acordo com os interesses e necessidades significativas de uma pessoa.

Uma variedade de comportamento social é a atividade laboral e o comportamento laboral.

Atividade trabalhista- esta é uma série racional de operações e funções, rigidamente fixadas no tempo e no espaço, executadas por pessoas unidas em uma organização.

8. ESCOLA DE GESTÃO CIENTÍFICA (1885-1920)

A escola de administração científica está mais intimamente associada aos nomes de F. W. Taylor, F. Gilbreth e G. Gantt.

O primeiro grande passo para considerar a gestão como uma ciência foi dado F. Taylor(1856-1915), que liderou o movimento da administração científica. O ensino de Taylor é baseado em uma compreensão mecanicista do homem, seu lugar na organização e a essência de sua atividade. Ele estava interessado na eficácia das atividades não de um indivíduo, mas de uma organização, o que marcou o início do desenvolvimento da escola de administração científica.

O principal mérito de F. Taylor é o desenvolvimento de uma série de métodos para a organização científica do trabalho, com base no estudo dos movimentos do trabalhador com a ajuda da cronometragem, a padronização de métodos e ferramentas de trabalho.

A gestão científica está intimamente ligada ao trabalho F. Gilbreth, que realizaram pesquisas no campo dos movimentos trabalhistas, melhoraram as técnicas de cronometragem, desenvolveram princípios científicos para organizar o local de trabalho.

A gestão científica não negligenciou o fator humano. O mérito desta escola foi a sistemática uso de incentivos a fim de criar o interesse dos funcionários em aumentar a produtividade do trabalho e aumentar o volume de produção. Representantes desta direção reconheceram a importância de selecionar pessoas que devem corresponder física e intelectualmente ao trabalho que realizam, e também destacaram a grande importância da formação. Foi F. Taylor quem introduziu na prática abordagens científicas para a seleção, colocação e estimulação do trabalho dos trabalhadores.

O conceito de administração científica foi um grande ponto de virada, graças ao qual a administração se tornou universalmente reconhecida como um campo independente de pesquisa científica. Pela primeira vez, profissionais e cientistas viram que os métodos e abordagens aplicados em ciência e tecnologia podem ser usados ​​de forma eficaz para atingir os objetivos da organização.

9. ESCOLA ADMINISTRATIVA (1920–1950)

Com o advento da escola administrativa, passou-se a dar atenção à melhoria da gestão da organização como um todo.

Os fundadores da escola administrativa (mais conhecida como escola clássica de administração), em particular, A. Fayol (1841-1925), tinha experiência como gerentes seniores em grandes empresas. Sujeito A. Os estudos científicos de Fayol eram questões de gestão no nível da administração superior.

A. Fayol determinou que qualquer organização empresarial é caracterizada pela presença de certos tipos de atividades, ou funções básicas, que ainda são utilizados na gestão da organização: planejamento, organização, seleção e colocação de pessoal, liderança (motivação) e controle.

mirar A escola administrativa foi a criação de princípios universais de gestão, que afetaram dois aspectos principais: o desenvolvimento de um sistema racional de gestão de uma organização e a construção da estrutura de uma organização e gestão de funcionários.

A. Fayol desenvolveu o seguinte 14 princípios de gestão, que seguiu na prática e de que, na sua opinião, dependia o sucesso da gestão: 1) divisão do trabalho (melhora as qualificações e o nível de desempenho do trabalho); 2) poder (o direito de dar ordens e ser responsável pelos resultados); 3) disciplina; 4) unidade de gestão (ordem de apenas um líder e prestação de contas a apenas um líder); 5) unidade de liderança; 6) subordinação dos interesses individuais aos interesses comuns; 7) remuneração do pessoal (o pagamento deve refletir o estado da organização e estimular os trabalhadores a trabalhar com dedicação integral); 8) centralização (o nível de centralização e descentralização deve depender da situação e ser escolhido de forma a dar os melhores resultados); 9) cadeias de interação (construção clara de cadeias de seguimento de comandos da gerência aos subordinados); 10) ordem (todos devem saber seu lugar na organização); 11) igualdade (os trabalhadores devem ser tratados com justiça e gentileza); 12) estabilidade da equipe; 13) iniciativa (os gerentes devem encorajar os subordinados a terem ideias); 14) espírito corporativo (é necessário criar um espírito de unidade e ação conjunta, desenvolver uma forma de trabalho em equipe).

Representantes destacados da escola administrativa também foram M. Bloomfield(o conceito de "gestão de pessoal", ou gestão da força de trabalho (1917)) e M. Weber, que propôs o conceito de "burocracia racional" (1921), caracterizou os tipos ideais de dominação e apresentou a posição segundo a qual a burocracia - a ordem estabelecida pelas regras - é a forma mais eficaz de organização humana.

No conceito de organização proposto por M. Weber, não havia personalidade como tal. Procedimentos e regras determinavam todas as atividades principais, as carreiras dos funcionários, decisões específicas e atividades de gestão.

Tendo estudado perfeitamente o lado técnico do processo de produção, a escola administrativa esgotou amplamente suas possibilidades.

10. ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS (1930-1950)

O fundador da escola de relações humanas é considerado professor da Escola de Negócios da Universidade de Harvard. E. Mayo(1880-1949). Ele descobriu que um grupo de trabalhadores está sistema social, que possui seus próprios sistemas de controle, e influenciando de certa forma tal sistema, é possível melhorar os resultados do trabalho.

Como resultado da pesquisa, verificou-se que o aspecto humano tem maior impacto na produtividade do trabalho do que mudanças nas condições técnicas e físicas. Este estudo mostrou a importância dos fatores comportamentais.

Como resultado, a Escola de Relações Humanas tornou-se um contrapeso a todo o movimento científico, pois a ênfase passou para as pessoas e não para a preocupação com a produção, como na Escola de Administração Científica. A ideia era que a simples atenção às pessoas tem um impacto muito grande na produtividade, ou seja, tratava-se de aumentar a eficiência da organização aumentando a eficiência do uso de seus recursos humanos.

A transferência do centro de gravidade da gestão para a pessoa deu origem ao desenvolvimento de várias teorias comportamentais da gestão.

Behaviorismo(do inglês. comportamento- comportamento; behaviorismo pode ser traduzido como psicologia comportamental) é uma das direções da psicologia americana que surgiu no início do século XX. Seu fundador é J. Watson(1878-1958), que argumentou que o assunto da psicologia, ao contrário de outras teorias, é o comportamento, e não a consciência ou o pensamento.

Do ponto de vista do behaviorismo, a personalidade de uma pessoa é um conjunto de reações comportamentais inerentes a uma determinada pessoa, ou seja, habilidades, instintos socialmente regulados, emoções socializadas, mais a capacidade de ser plástico para formar novas habilidades, bem como o capacidade de reter e salvar habilidades. Assim, a personalidade é uma estrutura organizada e relativamente estável. sistema de habilidades. As habilidades formam a base do comportamento relativamente estável, adaptabilidade às situações da vida. Mudar a situação leva à formação de novas habilidades. Alterando incentivos e reforços, uma pessoa pode ser programada para o comportamento desejado.

Além de D. Rotter e A. Maslow de outros representantes da escola das relações humanas, pode-se notar o conhecido teórico da administração M.P. Follet(1868-1933), que analisou estilos de liderança e desenvolveu a teoria da liderança. Ela foi a primeira a definir gestão como "fazer as coisas com a ajuda de outros". Sua interpretação da gestão como “a arte de alcançar resultados por meio das ações dos outros” colocou em primeiro lugar flexibilidade e harmonia na relação entre gestores e trabalhadores.

11. D. TEORIA DE APRENDIZAGEM SOCIAL DE ROTTER

Nos anos 70. No século 20, o behaviorismo apresentou seus conceitos sob uma nova luz - na teoria da aprendizagem social. De acordo com a teoria da aprendizagem social D. Rotter cada pessoa tem um certo conjunto de ações, reações comportamentais que se formaram durante a vida - potencial comportamental.

O potencial comportamental, de acordo com D. Rotter, inclui cinco blocos principais de reações comportamentais, "técnica de existência":

1) respostas comportamentais voltadas para o sucesso, resultados - servem de base para o reconhecimento social;

2) reações comportamentais de adaptação, adaptação - esta é uma técnica de coordenação com os requisitos de outras pessoas, normas sociais, etc.;

3) reações comportamentais protetoras - usadas em situações cujas exigências excedem as capacidades de uma pessoa no momento (são reações como negação, supressão de desejos, desvalorização, obscurecimento etc.);

4) técnica de evitação - reações comportamentais que visam "sair do campo de tensão", sair, fugir, descansar, etc.;

5) reações comportamentais agressivas - isso pode ser agressão física real e formas simbólicas de agressão: ironia, crítica de outro, ridículo, intriga, etc.

12. A TEORIA DAS NECESSIDADES A. MASLOW

O desenvolvimento da escola de relações humanas nos anos 40-60. século 20 contribuiu para o desenvolvimento de várias teorias de motivação por cientistas comportamentais. Um deles é hierárquico A. A teoria das necessidades de Maslow(1908-1970) - "pirâmide das necessidades".

De acordo com esta teoria, uma pessoa tem um complexo estrutura próximo necessidades hierárquicas, segundo a qual a gestão deve ocorrer:

1) fisiológico- necessidades inferiores - comida, água, ar, abrigo e outras necessidades que uma pessoa deve satisfazer para sobreviver. As pessoas que trabalham principalmente pela necessidade de satisfazer essas necessidades têm pouco interesse pelo conteúdo do trabalho, concentrando sua atenção na remuneração, condições de trabalho, conveniência do local de trabalho etc. garante a sua sobrevivência e as condições de trabalho não sobrecarregam muito a sua existência;

2) a segurança de sua existência- o desejo e o desejo das pessoas de estarem em um estado estável e seguro, protegendo do medo, da doença e de outros sofrimentos. Eles avaliam seu trabalho principalmente em termos de garantir sua existência estável no futuro (segurança no emprego, pensões, assistência médica). Para gerir essas pessoas, deve ser criado um sistema de seguro social claro e confiável, devem ser aplicadas regras simples e justas para regular suas atividades, salários acima do nível de subsistência, eles não devem estar envolvidos em decisões e ações arriscadas associadas a risco e mudança ;

3) social(pertencimento a uma equipe, comunicação, atenção a si mesmo, cuidado com os outros, etc.). Em relação a tais colaboradores, a gestão deve ser na forma de parceria amigável, para eles é necessário criar condições propícias à comunicação no trabalho;

4) necessidade de reconhecimento e respeito. Esse grupo de necessidades reflete o desejo das pessoas de serem competentes, fortes, capazes, autoconfiantes, de experimentar o reconhecimento e o respeito dos outros. Na gestão dessas pessoas, é necessário utilizar diversas formas de reconhecimento de seus méritos;

5) auto-expressão, auto-realização, pleno uso de suas capacidades. Este é o grupo mais elevado de necessidades humanas, que, em uma extensão muito maior do que as necessidades de outros grupos, são de natureza individual. Eles realizam o desejo de uma pessoa por criatividade no sentido mais amplo da palavra. Ao gerenciar essas pessoas, é necessário dar-lhes tarefas originais, proporcionar maior liberdade na escolha dos meios de resolução de problemas e envolvê-los em trabalhos que exigem engenhosidade e criatividade.

13. ESTRUTURA DE PERSONALIDADE

A individualidade de uma pessoa é determinada por sua experiência de vida, refratada por meio de traços de personalidade e manifestada por sua atitude em relação aos fenômenos circundantes e pela singularidade de suas funções mentais internas.

Personalidade- uma qualidade sistêmica adquirida por um indivíduo em uma atividade e comunicação específica, caracterizando-o pelo lado do envolvimento nas relações sociais.

Uma pessoa não nasce como pessoa, mas se torna uma à medida que entra ativamente na vida da sociedade, dominando a experiência social acumulada. A formação da personalidade ocorre no processo de toda a vida de uma pessoa. A formação da personalidade em uma equipe ocorre tanto pela imitação involuntária das normas geralmente aceitas do grupo, quanto pela assimilação consciente dos requisitos da equipe.

Cada pessoa é portadora daquilo que é comum, que é característico de toda a sociedade, e ao mesmo tempo é especial, típico de um determinado grupo. Mas a personalidade tem características individuais, que são determinadas por características hereditárias, inclinações naturais, etc.

Convencionalmente, pode-se falar da estrutura sociopsicológica interna da personalidade e sua estrutura externa como pertencentes a grupos sociais.

A estrutura interna da personalidade inclui uma série de subestruturas:

a) o ambiente psicológico que se desenvolveu na mente do indivíduo: o sistema de necessidades, interesses, reivindicações, orientações de valores, ideais, crenças, visão de mundo;

b) propriedades mentais: caráter, intelecto, emoções, vontade, pensamento, memória, imaginação, etc.

c) propriedades psicológicas, a possibilidade de realização (habilidades) do indivíduo: experiência, competências, habilidades;

d) qualidades fisiológicas, hereditárias: temperamento, etc.

Estrutura social externa da personalidade caracterizada por pertencer a diferentes grupos sociais. Tais grupos podem ser, por exemplo, sociodemográficos (homens e mulheres, trabalhadores jovens e idosos, familiares e não familiares), profissionais e de qualificação (pertencentes a diferentes profissões, diferenças de qualificações, estatuto profissional, etc.), etc. ).

As pessoas também podem pertencer a outros grupos que diferem em sua psicologia de comportamento - partidárias, nacionais, territoriais, religiosas, várias associações formais e informais.

Um líder que leva em consideração as qualidades pessoais de um subordinado pode encontrar uma abordagem individual para cada funcionário, o que significa que ele pode ativar reservas internas para ativar suas atividades.

14. NECESSIDADES E MOTIVOS DA PESSOA

Precisar pode ser definida como a necessidade de uma pessoa por algo, levando-a a agir para realizar essa necessidade. A necessidade está sempre associada à atividade e determina a atividade do indivíduo.

Do lado objetivo

a) um item específico de necessidade (necessidade);

b) ambiente objetivo - a situação de satisfação da necessidade, propícia à satisfação da necessidade;

c) meios objetivos de satisfação de uma necessidade;

d) o valor objetivo de satisfazer uma necessidade e o esforço necessário para satisfazê-la.

Do lado subjetivo A necessidade é caracterizada pelos seguintes fatores:

a) a imagem do objeto de necessidade (necessidade) na mente do indivíduo;

b) ambiente subjetivo: o sistema interno de necessidades humanas, o nível de seu desenvolvimento e o estado atual;

c) meios subjetivos: a capacidade (habilidade) do indivíduo de satisfazer a necessidade;

d) o valor subjetivo de satisfazer uma necessidade.

As necessidades determinadas pela produção, por sua vez, influenciam ativamente o seu desenvolvimento.

As necessidades das pessoas são realizadas através de suas habilidades. Para satisfazer alguma necessidade, é necessário aplicar a capacidade de criar valores materiais e espirituais. As necessidades se desenvolvem junto com o desenvolvimento da sociedade, nunca chegando ao limite.

É a reprodução constante de uma necessidade tão insatisfeita, devido ao aumento constante das necessidades, que serve como um importante incentivo à atividade humana e ao desenvolvimento da produção.

No mecanismo psicológico do comportamento da personalidade, um papel importante é desempenhado por orientações de valor, isto é, relações relativamente estáveis ​​e socialmente condicionadas do indivíduo com os bens materiais e espirituais, que são para ele o objetivo ou o meio de satisfazer suas necessidades.

Intimamente relacionado com as orientações de valor atitudes sociais pessoas - sua atitude em relação a certos fenômenos. Atitudes sociais afetam a reação emocional, a atitude das pessoas, por exemplo, para várias mudanças no trabalho, exigem preparação psicológica para inovações.

Conhecendo as expectativas do indivíduo, o líder pode encontrar as formas mais adequadas de regulação de seu comportamento.

15. PROPRIEDADES MENTAIS DA PESSOA

Propriedades mentais da personalidade- isso é caráter, intelecto, emoções, pensamento, memória, imaginação, etc.

Personagem- um depósito individual da personalidade de uma pessoa, manifestada nas peculiaridades de seu comportamento e atitude em relação às pessoas e às atividades circundantes, em particular em relação ao trabalho, seus deveres e deveres.

O caráter não é dado a uma pessoa desde o nascimento, mas é formado no processo de atividade socialmente útil ativa.

A capacidade de avaliar a si mesmo objetivamente ajuda a desenvolver traços de caráter como modéstia e integridade. O aumento da presunção, a arrogância são traços de caráter negativos que causam situações de conflito.

A atitude em relação às pessoas é caracterizada por traços de caráter positivos como polidez, sociabilidade, boa vontade ou, inversamente, negativos - isolamento, grosseria, falta de tato, etc.

A diligência, a consciência, a exatidão, a diligência de uma pessoa caracterizam a atitude de uma pessoa em relação ao dever público, ao trabalho; eles se opõem à passividade, preguiça, negligência, etc.

Entre as muitas qualidades de uma personalidade que compõem sua individualidade, as qualidades inteligência: curiosidade, profundidade da mente, flexibilidade e mobilidade da mente, lógica, etc.

Vai representa o lado regulador da consciência, expresso na capacidade de uma pessoa realizar ações intencionais e ações que exigem a superação de dificuldades. O nível de desenvolvimento da vontade se manifesta nas seguintes propriedades volitivas básicas do indivíduo: propósito, determinação, perseverança, resistência, independência.

Na psicologia, distinguem-se os sentimentos morais, intelectuais e estéticos do indivíduo.

Senso moral chamou a atitude emocional do indivíduo em relação ao comportamento das pessoas e ao seu próprio; sentimentos intelectuais- são experiências que surgem no processo da atividade mental; sentimentos estéticos surgem e se desenvolvem quando uma pessoa percebe e cria a beleza.

As condições para a implementação de um determinado tipo de atividade são habilidades humanas, determinado por dados naturais, bem como experiência, habilidades, habilidades. Habilidades podem ser desenvolvidas no processo de formação e educação, atividades sociais ativas.

O uso hábil das habilidades humanas depende em grande parte do líder.

16. PROPRIEDADES FISIOLÓGICAS DA PESSOA

O comportamento humano depende não apenas das condições sociais, mas também de sua características naturais.

Tais características são determinadas pelo temperamento, que determina a natureza do fluxo de emoções e pensamentos, a ação volitiva do indivíduo.

Dependendo do temperamento que é dado ao homem pela natureza, existem coléricos, sanguíneos, fleumáticos e melancólicos.

Coléricos Eles se distinguem pela grande capacidade de trabalho, enérgico, ativo. Podem trabalhar com entusiasmo, sabem superar as dificuldades. Mas uma onda de elevação pode rapidamente dar lugar a um período de recessão. O colérico é facilmente excitado, irascível, fala rápido, a entonação oscila. O colérico se entrega com entusiasmo ao seu trabalho favorito, carrega outras pessoas com sua energia, mas no trabalho ele é caracterizado pela ciclicidade. É difícil para ele conter a manifestação de suas emoções, muitas vezes ele é desnecessariamente direto e duro.

sanguíneo alegre, converge facilmente com as pessoas, muda rapidamente de um tipo de trabalho para outro, não gosta de trabalho monótono. As emoções estão sujeitas a ele, ele se controla bem, domina rapidamente um novo ambiente, é otimista. Fala alto, claramente, com gestos expressivos. Uma pessoa otimista apreende facilmente coisas novas, é flexível na comunicação com as pessoas ao seu redor.

pessoa fleumática caracterizado por uma reação lenta: muda lentamente de um emprego para outro, fica inativo, adapta-se a um novo ambiente por um longo tempo. Para induzi-lo à ação, ele precisa de um certo impulso, um empurrão. Ele é contido, razoável, lento e resistente ao estresse. Mas ele não se adapta bem ao ambiente alterado, ele é caracterizado pela pobreza de emoções, então dificilmente converge com as pessoas.

Melancólico impressionável, facilmente vulnerável, emocional, muitas vezes ele tem um humor de pânico, desânimo, melancolia, suporta dolorosamente os fracassos, indeciso, cauteloso. Esta é, via de regra, uma pessoa tímida que tem dificuldade em encontrar contato com outras pessoas. Para conseguir um trabalho eficaz a partir de um melancólico, é necessário uma pressão energética constante e o controle do líder.

Pessoas com um certo tipo de temperamento pronunciado são raras, no entanto, cada pessoa gravita em torno de um ou outro tipo de temperamento.

17. BASE DE COMPORTAMENTO DA PESSOA. PERCEPÇÃO

Os três princípios fundamentais do comportamento humano são percepção, base de critérios e motivação.

Percepção, ou seja, o processo de obter informações do ambiente e processá-las é uma importante fonte de explicação do comportamento. Ao mudar a percepção da situação de vida em que uma pessoa se encontra, você pode mudar seu comportamento.

Por si só, esse processo de obtenção de informações é o mesmo para todos: na entrada - obter informações do ambiente externo, processá-las e colocá-las em uma determinada ordem, e na saída - informações sistematizadas que contêm a ideia de uma pessoa de ​​​​​​​​o ambiente e forma a base de suas ações, ou seja, informações que são o material de origem para o comportamento humano.

No entanto, pessoas na mesma situação podem percebê-lo de forma diferente. Além disso, a percepção pode ser distorcida. Os fatores de percepção incluem um objeto e objeto de observação no contexto da situação em que a percepção ocorre.

A tentativa do indivíduo (sujeito) de interpretar o que vê é amplamente influenciada pela percepção pessoal.

Ao mais comum características pessoais(a chamada base de critérios) que afetam a percepção incluem:

localização. Esta é uma interpretação diferente da mesma situação - principalmente devido a diferentes localizações em relação a quaisquer objetos, fenômenos, etc.;

motivos. Necessidades ou motivos insatisfeitos estimulam os indivíduos e podem ter forte influência em sua percepção;

interesses. Como os interesses pessoais das pessoas diferem em grande medida, sua percepção das mesmas situações não é a mesma;

uma experiência, como interesses pessoais, estreita o foco da percepção. As pessoas percebem aquelas coisas com as quais algo as conecta. No entanto, em muitos casos, a experiência pode anular o interesse por um objeto;

expectativas pode distorcer a percepção de uma pessoa, pois muitas vezes ela vê o que espera ver.

A percepção também é influenciada pelas características pessoais de uma pessoa.

Movimento, sons, tamanho do objeto e outros atributos também afetam a percepção.

18. CARACTERÍSTICAS DA PERCEPÇÃO HUMANA

Nossa percepção das pessoas difere da nossa percepção de objetos inanimados: observando as pessoas, tentamos explicar por que elas se comportam dessa maneira e não de outra, ou seja, avaliar seu estado interno.

Explicar o comportamento das pessoas dependendo de suas características- a essência da teoria do mesmo nome. De acordo com essa teoria, ao observar o comportamento de um indivíduo, estamos tentando determinar se ele é causado por causas internas ou externas. Isso, por sua vez, depende em grande parte de certos fatores - especificidade, consistência, consistência.

Os reguladores internos do comportamento estão sob o controle pessoal do indivíduo. Os reguladores externos do comportamento são realizados sob a influência de causas externas, em conexão com uma determinada situação. Assim, se um dos funcionários se atrasou para o trabalho, o motivo desse atraso pode ser considerado interno (dormir demais) e externo (ficar preso em um engarrafamento).

especificidade determina em que medida este ou aquele comportamento de um indivíduo em várias situações é característico, quão incomum é esse comportamento. Se este for um caso isolado, então, muito provavelmente, esse comportamento se deve a causas externas; se esse comportamento se repetir, pode ser avaliado como uma manifestação interna.

Se todos em uma situação semelhante se comportam de maneira semelhante, podemos falar sobre consistência comportamento.

Por fim, avaliamos consistência ações da pessoa. Como a pessoa se comportará em seguida?

A pessoa recebe informações seletivamente, ou seja, passa por uma espécie de filtro psicológico. Qualquer característica que faça uma pessoa, objeto ou evento se destacar aumenta a probabilidade de ser percebido.

Projeção. Esta é uma tendência de uma pessoa atribuir seus próprios sentimentos, humores, experiências, medos e motivos de atividade a outras pessoas.

Estereótipos. São formas de existência estáveis ​​e fechadas à influência de novas experiências. Na estrutura de um estereótipo, o papel principal é desempenhado por sua carga emocional, que indica claramente o que é aceito e o que é inaceitável, o que é “bom” ou “ruim” em relação a qualquer objeto.

Efeito Galo. Ocorre quando uma impressão de um indivíduo é feita com base em características únicas - inteligência, sociabilidade ou aparência.

Opinião de outros pode formar uma atitude em relação a um parceiro, que não permitirá uma avaliação suficientemente crítica do comportamento do parceiro.

Simplificação próximo ao efeito halo, mas um pouco diferente dele. A essência da simplificação é a formação de uma ideia bastante "completa" de um parceiro com base em informações muito fragmentadas obtidas com base em uma primeira impressão, à qual algumas pessoas atribuem muita importância.

Incompetência de comunicação: baixo nível de cultura, incapacidade de ouvir e entender adequadamente seu parceiro, incapacidade de expressar com competência e, não menos importante, seus pensamentos com clareza.

19. PERSONALIDADE

Definições- são sensações, sentimentos e crenças, que determinam em grande parte a percepção do ambiente externo pelos colaboradores, levando-os a planejar determinadas ações e ações.

As atitudes dos funcionários são de grande importância para a organização. Atitudes negativas são um sintoma de problemas que surgiram e ao mesmo tempo a causa de dificuldades futuras. As consequências de tais atitudes são greves repentinas, redução da intensidade de trabalho, absenteísmo e alta rotatividade de funcionários, etc. Atitudes favoráveis ​​dos funcionários, ao contrário, impactam positivamente nos resultados da organização.

conceito "ambiente social"é usado para denotar uma conexão psicológica unidirecional de uma pessoa - com pessoas, quaisquer objetos e fenômenos animados e inanimados. Na psicologia social, a definição dada por G. Allport é mais usada: "atitude social- este é um estado de prontidão psicológica de uma pessoa para se comportar de uma certa maneira em relação a um objeto, determinado por sua experiência passada.

A atitude como um fenômeno holístico é formada não apenas com base na própria experiência do indivíduo, mas também na experiência recebida de outras pessoas, portanto, a principal forma de transmissão de atitudes é verbal(verbal).

Instalações desse tipo, quando em sua experiência pessoal uma pessoa lida com um objeto único e separado, são chamadas de privado(parcial). configurações generalizadas, ou seja, as atitudes em relação a um conjunto de objetos homogêneos devem sua origem à comunicação interpessoal e de massa. Servem como fator de fortalecimento das atitudes do indivíduo, pois ouvir opiniões condizentes com os pontos de vista do indivíduo o fortalece na correção de suas próprias atitudes e o estimula a recorrer à mesma fonte de informação.

Principal propriedades de instalação- estabilidade ou volatilidade. Se um indivíduo em todas as situações implementa uma maneira habitual e natural de comportamento em relação a um objeto, isso indica a estabilidade de sua atitude. Um fator na mudança de atitudes é o impacto da mídia de massa. A atitude manifesta sua influência no comportamento e na atividade como um determinante prático de coisas e fenômenos para os quais os interesses vitais de uma pessoa são direcionados e que são indesejáveis, desagradáveis ​​para ela. Distinguir tipos de instalações de acordo com sua modalidade: 1) positivo (“para” o objeto); 2) negativo (“contra” o objeto); 3) neutro.

Função de instalação principal- regulação do comportamento social do indivíduo. O sistema de atitudes individuais oferece a possibilidade de sua orientação na realidade social.

"O Paradoxo de La Pierre": discrepância sistemática entre as atitudes declaradas em relação ao objeto e o comportamento ditado pela situação.

Função protetora da atitude socialé alcançada pela busca da uniformidade de atitudes no ambiente social imediato, por exemplo, entre membros de uma mesma família ou coletivo de trabalho. Associal a atitude protege a auto-estima do sujeito no grupo se ele age de uma determinada maneira e se abstém de outros comportamentos não autorizados.

20. COMPORTAMENTO DO PAPEL NA ORGANIZAÇÃO

Cada funcionário desempenha um determinado papel, e com que sucesso ele o desempenha e quão satisfeito ele está com a natureza, conteúdo e resultados de suas atividades na organização e sua interação com o ambiente organizacional, dependerá do grau de probabilidade de contradições de conflito que interromper a interação entre uma pessoa e uma organização.

Necessário condições comportamento de papel bem sucedido são clareza e aceitabilidade do papel.

Sob certas circunstâncias, o desempenho de um determinado papel pode ser prejudicado por contradições geradas pelo próprio papel.

Ao mesmo tempo, em algumas situações, a incerteza dos papéis pode ser considerada como uma característica positiva das relações na organização, pois contribui para o desenvolvimento da independência, capacitação dos colaboradores, amplia o escopo de tomada de decisão e desenvolve o senso de de responsabilidade e compromisso em relação à organização entre os membros da organização.

Os principais motivos que levam a conflitos são:

Desempenho pelo funcionário de diversas funções, mutuamente exclusivas em determinados momentos;

A presença de uma ordem conflitante ou uma tarefa conflitante;

Contradições entre os valores do indivíduo e a natureza do papel desempenhado por ele;

Alteração no conteúdo da função, acompanhada de discrepância na remuneração;

Sobrecarga de função quando as tarefas de um funcionário vão além do escopo da função.

Contradições e conflitos que surgem no desempenho de papéis podem ser eliminados por:

1) mudanças no trabalho (conteúdo e método de desempenho da função);

2) desenvolvimento humano (formação, etc.);

3) mudança de função dos funcionários.

Distinguir entre status de papel formal e informal.

Formal status reflete a localização do papel na estrutura hierárquica da organização, mostra quais direitos de poder seu executor tem, qual é sua posição na hierarquia formal de distribuição, influência nas atividades da organização.

Informal o status do papel é determinado pelas pessoas que o cercam e é definido pelas características pessoais de seu executor, ou pelos significados e influência informalmente definidos do papel na organização.

Ao estudar o comportamento do papel, ao construir a interação entre uma pessoa e uma organização, é possível determinar todo o conjunto de ações que são realizadas pela organização no processo de seu funcionamento.

21. MÉTODOS DE ESTUDO DA PERSONALIDADE DO TRABALHADOR

Para colaborar com sucesso com um funcionário na consecução de objetivos comuns, O gestor deve saber:

1) treinamento vocacional o empregado, sua capacidade de realizar determinado tipo de trabalho, o “poder” dos incentivos para essa atividade específica;

2) qualidades sociopsicológicas, em particular, a capacidade de uma pessoa interagir com outras pessoas no processo de trabalho conjunto;

3) qualidades de negócios, ou seja, a capacidade, sem complicações e esforço extra, de alcançar certos resultados práticos em pouco tempo;

4) capacidades intelectuais e psicológicas: flexibilidade de intelecto e força de vontade, criatividade e capacidade de correr riscos, iniciativa e cálculo sóbrio;

5) as condições sob as quais os traços de personalidade se manifestam e os limites além dos quais eles começam a vacilar.É necessário ser capaz de operar com esse conhecimento para obter uma previsão confiável do comportamento empresarial (e às vezes cotidiano) de um funcionário.

método de observação. O objeto de observação e o propósito para o qual é realizado devem ser determinados, o modo (ordem, algoritmo) de observação deve ser escolhido.

A observação é efetiva a partir do momento em que os sinais da eficácia do trabalho de uma pessoa e os sinais das características do processo de sua atividade são claramente definidos, apresentados na forma de um único sistema e podem ser registrados de maneira padronizada.

Método de jogo de negócios. Esses jogos realmente exibem todos os pontos principais da atividade gerencial, razão pela qual muitos deles podem ser usados ​​como meio de testar habilidades gerenciais.

Método de movimentação de teste: uma pessoa é verificada em condições naturais ou especialmente organizadas, nomeando-a para um cargo anteriormente não ocupado por ela. Um exemplo clássico é a substituição do primeiro chefe durante as férias por um de seus suplentes. O método de transferência será eficaz se o tempo para preencher o cargo for longo o suficiente para que o auditado tome decisões independentes.

Método para resolver problemas de gestão educacional. Ao invés de tarefas reais, é possível oferecer um sistema de tarefas de treinamento que sejam adequados ou semelhantes às reais em termos de estruturas de solução e nível de complexidade. Esse método permite, variando o conteúdo das tarefas, determinar com mais precisão do que outros métodos se uma pessoa tem a capacidade de resolver não apenas os problemas reais de hoje, mas também os problemas do futuro.

22. CONCEITO DE GRUPO

No sistema de diferentes disciplinas científicas, o conceito "Grupo" interpretado de forma diferente. Então, G. M. Andreeva dá a definição condicional grupos: são associações de pessoas de acordo com alguma característica comum que é necessária em um determinado sistema de análise para fins de contabilidade estatística e pesquisa científica.

Real grupos são associações de pessoas nas quais há uma unidade de atividade, condições, circunstâncias, signos. Os grupos são grandes e pequenos (contato), em que existe a possibilidade de contato direto de cada um com cada um.

Pequenos grupos- são duas ou mais pessoas interagindo umas com as outras de tal forma que cada uma influencia as outras e ao mesmo tempo é influenciada por outras pessoas.

Os grupos são divididos em formais e informais.

Grupos formais têm personalidade jurídica e são criados pela administração para consolidar a divisão do trabalho e melhorar sua organização; o papel e o lugar desses grupos no processo geral de trabalho são definidos no documento normativo "Regulamentos sobre a subdivisão". Entre os grupos formais, há equipes- grupos subordinados do chefe e seus funcionários, trabalhadores grupos (alvo) criados para o propósito e para a duração de uma tarefa específica, comitês- grupos especiais e permanentes, aos quais são delegados determinados poderes de gestão, coordenação de atividades, etc. (conselho do banco, conselho de administração).

Com base no desempenho de um trabalho socialmente significativo por um grupo formal, o conceito é distinguido "coletivo trabalhista"- um grupo de trabalho que atingiu um alto nível de coesão, atuando como um novo sistema, uma comunidade única que combina as vantagens dos grupos formais e informais.

grupos informais são formados espontaneamente para atender às necessidades individuais dos trabalhadores que, por uma razão ou outra (direção incompetente, métodos autoritários de liderança, etc.) não se satisfazem no âmbito de um grupo formal. O comportamento dos membros de grupos informais liderados por um líder informal pode ajudar ou dificultar o alcance dos objetivos da organização.

23. PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO GRUPO

As principais características do grupo incluem:

Membros do grupo- depende do seu tipo e pode ser designado por um conjunto de determinadas características, parâmetros;

Estrutura de grupo dependendo dos objetivos do estudo e das condições definidas como essenciais, pode ser designada do ponto de vista da implementação das relações "poder - subordinação", preferências, relações interpessoais, divisão do trabalho, comunicações, fluxos materiais e documentais no grupo em processo de trabalho conjunto, etc.;

processos de grupo- estes são os processos de comunicação, interação (status, papel, posição dos membros do grupo e suas mudanças), percepções (percepção pelos membros do grupo de outros membros e outros grupos), atração (atratividade, atração), bem como processos organizacionais: formação de grupo, formação, aumento da coesão, pressão no grupo, liderança, organização de atividades conjuntas, tomada de decisão;

normas do grupo- estes são elementos da cultura do grupo, regras de comportamento adequado do ponto de vista do grupo para cada nível de status e, muitas vezes, para cada membro do grupo. O Grupo espera a correta implementação das normas e regras de conduta por ele estabelecidas e, no comportamento adequado, aplica sanções, visando o ajuste (incentivo e punição).

A composição do grupo, os processos que ocorrem nele e as normas do grupo determinam potencial do grupo. Identificar o potencial do grupo e o grau de sua utilização, bem como determinar e criar condições em que a orientação positiva do potencial seja utilizada de forma mais eficiente, e a negativa deixe de se manifestar, é um grave problema para o chefe de equipe. a organização, o líder do grupo e seus membros.

24. FATORES DE COMPORTAMENTO DO GRUPO

Estudos mostraram que a taxa de desempenho do grupo pode aumentar várias vezes se o desempenho de cada um influenciar o sucesso dos outros e depender do sucesso geral.

Existem os seguintes principais fatores de comportamento do grupo:

1) harmonia profissional do grupo, que se constitui como resultado do trabalho conjunto em equipe e se manifesta nas normas de intercambialidade, complementaridade, responsabilidade mútua, etc.;

2) coesão moral e psicológica: a presença de normas de assistência mútua e apoio mútuo com base nas ideias comuns sobre si mesmos:

3) compatibilidade interpessoal: prontidão psicológica dos trabalhadores para cooperar uns com os outros;

4) proposito e democracia- Basicamente, esses fatores são definidos pelo líder e dependem de sua posição em relação ao grupo. Por exemplo, um estabelecimento de metas pode ser imposto pela administração ou desenvolvido em conjunto por todos os funcionários;

5) produtividade e satisfação no trabalho. Esse fator é um indicador do esforço do grupo profissional, que mostra o quanto o potencial humano do grupo se concretizou em atos concretos, o quanto o esforço laboral do grupo profissional é reconhecido, se a remuneração de seus funcionários é acumulada de acordo com o resultados finais.

O sucesso do trabalho de um grupo profissional depende também de outros fatores, que podem ser chamados de variáveis:

Nível de reclamações do grupo, ou seja, o humor dos funcionários para alcançar resultados;

Potencial de qualificação;

Requisitos para o resultado final, que determina a qualidade do trabalho em grupo;

Grau de interação com outros grupos profissionais;

Composição de gênero e idade do grupo;

Comunicações interpessoais intragrupo, cuja violação pode diminuir o ritmo de trabalho, o ritmo de trabalho e reduzir a qualidade;

Cargos que podem ser individuais ou variáveis, quando um dos colaboradores passa a ser o líder em determinadas situações;

A permanência de um grupo profissional ou o caráter temporário de seu trabalho.

A taxa de desempenho do grupo é o fator variável mais importante no trabalho do grupo, o eixo de todas as relações intragrupo.

25. DIFERENCIAIS DE PEQUENOS GRUPOS

Em um pequeno coletivo de trabalho (primário), os processos de obtenção de metas produtivas e educacionais são concretizados, a conexão entre interesses pessoais, grupais (coletivos) e estatais se expressa diretamente, os contatos interpessoais mais frequentes e estáveis ​​são feitos, as relações coletivistas são formadas .

O coletivo de trabalho primário é caracterizado por estruturas apropriadas e desempenha determinadas funções. Seu desenvolvimento ocorre de acordo com as processos de dinâmica de grupo, os principais são:

Comunicação dos funcionários;

Coesão da equipa;

Conflitos trabalhistas;

Orientação e liderança, etc.

Os membros do coletivo de trabalho primário trabalham em contato direto e interação, contato direto com cada um dos subordinados e com o chefe dessa equipe.

No coletivo de trabalho primário, formam-se as características sociopsicológicas desse coletivo: orientações de valores, normas, atitudes, humores, tradições, clima moral e psicológico.

Orientação de valor grupos - uma orientação socialmente condicionada da consciência e do comportamento de um grupo, que tem um significado social e grupal, expresso na preferência de relações com determinados objetos.

atitude social- a prontidão da equipe para uma certa avaliação da situação e a maneira de trabalhar nela, predisposição a determinados eventos, pessoas, objetos.

Tradição- uma forma de implementar relações sociais sustentáveis, apoiadas no poder da opinião pública, hábitos e crenças coletivas.

Clima moral e psicológico- um clima emocional relativamente estável prevalecente na equipe, que inclui o humor das pessoas, suas experiências emocionais e inquietação, atitudes em relação ao outro, eventos circundantes.

26. FORMANDO UM GRUPO FECHADO

Coesão- uma das qualidades mais importantes que determinam a eficácia das atividades em grupo. Os determinantes da coesão são:

1) horário do grupo: um período muito curto não permite atingir um alto nível de coesão e muito longo pode levar a uma diminuição do nível alcançado;

2) Tamanho do grupo: um aumento no número de membros do grupo (mais de nove pessoas) pode levar a uma diminuição da coesão;

3) Idade dos membros do grupo: os coletivos são considerados mais coesos, cujos membros são pares;

4) ameaça externa: o líder muitas vezes não leva em conta que o desaparecimento de uma ameaça externa muitas vezes leva a uma violação da coesão;

5) sucesso anterior: O orgulho das realizações conjuntas aumenta a coesão, enquanto o fracasso, ao contrário, a reduz. Atitudes comuns e orientações de valores (por exemplo, religião e ética) também contribuem para a coesão do grupo.

Eficiência atividades conjuntas estão relacionadas a:

Com a proximidade emocional dos participantes em atividades conjuntas;

Com a participação dos membros do grupo na definição dos objetivos das atividades conjuntas;

Com interdependência, que envolve assistência mútua, compensação mútua por deficiências;

Com a resolução oportuna e hábil do conflito;

Com a recusa em esconder os conflitos, a busca de soluções de verdadeiro consentimento;

Com as características de liderança de grupo;

Com coesão do grupo.

Altas exigências para ingressar no grupo, rituais complexos e prestígio do grupo o tornam mais coeso. O isolamento de outras pessoas aumenta a interação e a interdependência dos membros do grupo. O crescimento da coesão é facilitado pela natureza democrática dos procedimentos, pela participação dos membros do grupo na tomada de decisões.

Cada equipe desenvolve suas próprias normas, atitudes, valores, tradições, portanto, gerenciar uma equipe é uma tarefa especial e mais difícil do que gerenciar cada subordinado individualmente.

Uma das áreas mais importantes para melhorar a eficiência de uma organização é a seleção correta de sua composição: quanto maiores as qualificações, educação, cultura profissional dos membros da equipe, maiores as necessidades sociais, atividade, nível de desenvolvimento da equipe como um todo, mais desenvolvido o desejo de cada membro da organização de influenciar ativamente os assuntos de sua equipe.

A coesão e compatibilidade das pessoas em uma equipe, o clima moral e psicológico também são determinados pela abordagem correta à formação de uma equipe, levando em consideração Fatores sociopsicológicos: número, idade, sexo, grau de instrução, tipo de temperamento, etc.

27. ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE

À medida que as equipes se desenvolvem, elas geralmente passam por certas estágios:

1) "lavagem".À primeira vista, a nova equipe parece profissional e organizada, mas na verdade as pessoas olham umas para as outras e tentam determinar seu grau de interesse em criá-la.

Sentimentos genuínos são muitas vezes ocultos, uma pessoa eleva sua autoridade e a interação ocorre em formas familiares. Quase não há discussão de objetivos e métodos de trabalho. As pessoas muitas vezes não estão interessadas nos colegas e quase não ouvem umas às outras, na verdade, sem se envolverem em um trabalho em equipe criativo e inspirado;

2) "luta corpo a corpo". Muitos coletivos passam por um período de convulsão, quando a contribuição do líder é avaliada, clãs são formados, facções são formadas e diferenças são expressas mais abertamente. As relações pessoais são de grande importância, os pontos fortes e fracos dos indivíduos são manifestados. A equipe começa a discutir como chegar a um acordo, tenta melhorar os relacionamentos. Às vezes há uma luta pelo poder pela liderança;

3) "experimentação". O potencial do coletivo aumenta, e ele começa a decidir como usar as habilidades e recursos agora disponíveis. Muitas vezes a equipe trabalha aos trancos, mas tem energia e vontade de entender como pode funcionar melhor. Os métodos de trabalho são revistos, há vontade de experimentar, são tomadas medidas para aumentar a produtividade;

4) "eficiência". A equipe ganha experiência na resolução de problemas com sucesso e no uso de recursos. A ênfase é colocada no uso adequado de recursos, tempo e esclarecimento de tarefas. Os funcionários começam a se orgulhar de fazer parte da “equipe vencedora” e abordam os problemas de forma realista e os resolvem de forma criativa. As funções de gerenciamento são facilmente transferidas de um funcionário para outro, dependendo da tarefa específica;

5) "maturidade". Em uma equipe desenvolvida, existem fortes laços entre seus membros. As pessoas são julgadas por seus méritos, não por suas reivindicações. Os relacionamentos são informais, mas satisfatórios. Diferenças pessoais são rapidamente resolvidas. A equipe se transforma em uma próspera célula da sociedade - uma equipe e é admirada por pessoas de fora. Ele é capaz de entregar resultados superiores e estabelece altos padrões de realização.

O líder da equipe deve ser capaz de antecipar o início do próximo estágio no desenvolvimento da equipe e levar o grupo adiante. Com a melhoria da qualidade do trabalho da equipe, ampliam-se as possibilidades de introdução de inovações no processo de gestão. A delegação de autoridade está se expandindo e mais pessoas estão envolvidas no planejamento e na tomada de decisões. O líder ajuda a equipe a passar por todas as etapas de desenvolvimento e atingir todo o seu potencial, usando tanto o exemplo pessoal quanto a autoridade para isso.

28. ESSÊNCIA DOS MÉTODOS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL E DE GESTÃO

Quando se trata das maneiras pelas quais o sistema de controle influencia os objetos de controle ou as maneiras pelas quais alguns elos do sistema de controle afetam outros, estamos lidando com métodos de gestão. Quando se trata dos métodos de influência do próprio líder, queremos dizer métodos de liderança.

Os métodos de gestão e os métodos de gestão estão interligados, realizam metas e objetivos inter-relacionados, mas ao mesmo tempo têm metas e características específicas.

Os métodos de gestão são, por um lado, mais fundamentais do que os métodos de gestão; por outro lado, a utilização de métodos de gestão é realizada em grande parte por meio das atividades específicas do líder, ou seja, por meio de métodos de gestão.

Métodos de Liderança são diversos, entre eles estão: métodos impacto organizacional- confiar principalmente no poder, no direito de dispor, na autoridade oficial do líder e econômico e sócio-psicológico- sobre o uso dos interesses materiais e espirituais dos trabalhadores, suas características psicológicas.

organizar Significa reunir as pessoas para trabalharem juntas. A palavra "organização" tem um duplo sentido: primeiro, como função de um líder para organizar as pessoas; em segundo lugar, como um sistema que une pessoas e recursos.

A organização como função da liderança consiste em componentes:

a) ter um plano claro;

b) a capacidade da organização de atingir e cumprir os requisitos do plano;

c) a disponibilidade de pessoas, dinheiro, materiais, outros recursos para completar a tarefa;

d) a presença de líderes competentes que seriam capazes de fazer a organização atingir seus objetivos e consolidar o que foi alcançado.

Sete principais elementos da organização(P.M. Kerzhentsev):

1) propósito (qual é o propósito do trabalho?);

2) tipo de organização (qual a forma de organização mais adequada para o trabalho pretendido?);

3) métodos (que métodos organizacionais será possível atingir o objetivo pretendido?);

4) pessoas (com a ajuda de que pessoas e quantas delas o trabalho será feito?);

5) recursos materiais;

7) controle (como manter registros do trabalho e organizar um controle real sobre sua execução?).

O trabalho do líder está intimamente relacionado com a função organizacional. A liderança é uma cadeia de ações organizacionais. Você pode gerenciar todo o curso da vida da equipe e pode organizar o desempenho de uma tarefa específica por pessoas específicas. A função organizacional é uma das funções mais importantes de um líder.

29. REGRAS PARA PEDIDOS EFICAZES

As principais regras, seguindo as quais o líder pode esperar a execução efetiva de suas ordens:

1) qualquer atribuição deve ser objetivamente necessária;

2) não dê instruções se não houver certeza de que é real e pode ser realizado;

3) antes de dar uma ordem, consulte um subordinado;

4) proporcionar ao subordinado as condições necessárias à execução do trabalho;

5) ao dar instruções, leve em consideração as características individuais dos subordinados;

6) as instruções devem educar e desenvolver a independência e a iniciativa entre os subordinados;

7) é melhor dar instruções na forma de um pedido, não de uma ordem;

8) dar instruções em tom calmo, amigável, firme e confiante;

9) em qualquer circunstância, lembre-se da necessidade de ser educado e de preservar a autoestima do subordinado;

10) ensinar mais do que comandar;

11) interessar o subordinado no significado social da tarefa, seu benefício prático imediato para a equipe e para ele pessoalmente;

12) organizar uma atmosfera de competição, despertar no funcionário o desejo de se destacar, mostrar suas habilidades, enfatizar seu papel especial, a importância de seus esforços;

13) não confie ao contratante várias tarefas ao mesmo tempo;

14) certificar-se de que o subordinado entenda claramente a essência da atribuição e suas tarefas;

15) indicar a data exata de conclusão do trabalho e a forma de sua apresentação;

16) exigir que o subordinado execute o trabalho que lhe foi confiado;

17) não permita que um subordinado transfira sua tarefa para você;

18) não permitir atribuições não autorizadas;

19) ao atribuir a um subordinado a responsabilidade pela execução da tarefa, lembre-se de que sua responsabilidade pessoal como líder não diminui.

30. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E FUNCIONAL DA GESTÃO DA ORGANIZAÇÃO

O objetivo da atividade organizacional é a criação de uma boa estrutura de gestão organizacional e funcional e a seleção correta de executores.

Para o funcionamento eficaz da organização, é importante definir de forma clara e clara as responsabilidades e competências funcionais do pessoal, bem como a sua relação no processo de trabalho.

Os deveres e poderes dos funcionários são estabelecidos por:

descrições de emprego(definir o alcance dos poderes e medidas de responsabilidade de uma pessoa que ocupa um determinado cargo);

Funcional organizacional organogramas(exibe as interações (relacionamentos) entre os links individuais no sistema de controle).

1) o princípio da divisão em grupos de igual tamanho;

2) uma característica funcional - a criação de departamentos de produção, marketing, pessoal, questões financeiras, etc.;

3) signo territorial - se a empresa atua em territórios distantes entre si;

4) tipo de produtos fabricados;

5) os interesses dos consumidores - isso é especialmente verdadeiro para o departamento de serviços.

Além de criar uma estrutura organizacional e selecionar artistas, a função organizacional inclui o fornecimento de materiais, ferramentas e espaços de trabalho.

O chefe, começando a desenvolver e implementar o esquema de estrutura organizacional, deve prever o seguinte condições e princípios necessários:

1. Seleção adequada de artistas, sua formação.

2. O trabalhador obriga-se a cumprir todas as instruções razoáveis ​​dos seus superiores, e a empresa compromete-se a pagar os seus serviços; Qualquer pessoa insatisfeita com seu trabalho tem o direito de pedir demissão.

3. O trabalho deve ser dividido em partes para que cada trabalhador possa dominar de forma rápida e fácil sua área de trabalho.

4. Devem ser criadas descrições claras de cargos.

5. Cada funcionário deve ter apenas um supervisor direto.

6. Criação de condições para o desempenho dos departamentos e colaboradores das suas funções e funções.

Não há construções padronizadas da estrutura organizacional, pois cada empresa possui características próprias.

O esquema deve refletir a estrutura real da empresa e não ser um modelo teórico. Se houver dificuldades na elaboração do diagrama organizacional e funcional da empresa, isso pode significar que a própria organização está com defeito.

31. CONTEÚDO DA ESTRUTURA DE GESTÃO ORGANIZACIONAL

As estruturas de gerenciamento organizacional podem ser diferentes em complexidade e detalhes, mas qualquer uma delas contém três blocos:

Linear;

Funcional;

Fornecendo.

Bloco de linha fornece as principais funções de produção da empresa (na fábrica são oficinas, no exército - unidades de combate, no canteiro de obras - seções, brigadas, etc.). À medida que o volume e a complexidade da produção crescem, os departamentos precisam cada vez mais oferecer condições para o desempenho de suas funções.

Bloco de função estrutura organizacional presta assistência com suas recomendações para serviços de linha e de apoio.

Os serviços funcionais também podem tomar decisões sobre questões funcionais - sobre trabalho e salários, produção, desenvolvimento tecnológico, etc.

fornecendo bloco, ou seja, o serviço de suporte, é projetado para liberar os links lineares das funções de não produção. O departamento de contabilidade, o departamento de pessoal, o departamento de planejamento e outros departamentos, além das funções de suporte, também exercem funções consultivas sob a chefia.

Os problemas de garantir uma interação clara de serviços de linha, funcionais e de suporte podem ser minimizados com uma interação clara desses serviços.

32. ESTRUTURA DE GESTÃO DIVISIONAL DA ORGANIZAÇÃO

Uma das variedades de estruturas de gestão organizacional é estrutura divisional. Os primeiros desenvolvimentos de seu conceito datam dos anos 20, e o pico de seu uso industrial - nos anos 60-70. século 20

As figuras-chave na gestão de organizações com estrutura divisional não são os chefes das unidades funcionais, mas gerentes(gerentes) chefiando departamentos de produção.

Estruturação organizações por departamentos são geralmente feitas de acordo com um dos três critérios: por produtos ou serviços prestados (especialização de produtos); pela orientação para o consumidor (especialização do consumidor); territórios atendidos (especialização regional).

Algumas empresas produzem uma ampla gama de produtos ou serviços que atendem às necessidades de vários grandes grupos de consumidores ou mercados. Cada grupo ou mercado tem necessidades bem definidas. Se duas ou mais dessas necessidades se tornarem particularmente importantes para uma empresa, ela poderá usar uma estrutura organizacional voltada para o cliente.

Um exemplo do uso ativo de uma estrutura organizacional orientada para o consumidor são os bancos comerciais; os principais grupos de consumidores que utilizam seus serviços são clientes pessoa física (pessoas físicas), fundos de pensão, sociedades fiduciárias, organizações financeiras internacionais.

Falha. As estruturas de gestão divisional levaram a um aumento da hierarquia, ou seja, a vertical de gestão, exigiu a formação de níveis intermediários de gestão para coordenar o trabalho dos departamentos, grupos, etc. o custo de manutenção do aparato administrativo.

Pontos positivos- a concentração das funções gerenciais em apenas um gerente de produção; consolidação mais clara de autoridade e responsabilidade pelos resultados-chave; sistema de controle mais eficiente; liberdade de comportamento do indivíduo. Diferentes tipos de estrutura divisional têm o mesmo objetivo - garantir uma resposta mais eficaz da empresa a um determinado fator ambiental.

Os chefes dos departamentos de produção, no âmbito do produto ou território que lhes são atribuídos, coordenam as atividades não apenas “ao longo da linha”, mas também “por funções”, desenvolvendo assim as qualidades necessárias da gestão geral. Isso cria um bom pool de talentos para o nível estratégico da organização. A divisão das decisões em níveis agiliza sua adoção e melhora sua qualidade.

33. CLASSIFICAÇÃO DE ESTILOS DE GESTÃO

O estilo de liderança é um conjunto de técnicas e métodos de gestão inerentes a um determinado tipo de líder.

Características comparativas de estilos de liderança tradicionais e "modernos"

cabeça tradicional: Aplica críticas

Líder moderno: Aplica elogios

cabeça tradicional: Dá ordens e instruções

Líder moderno: Define metas orientadas para a consciência dos subordinados

cabeça tradicional: Considera os esforços dos subordinados como garantidos

Líder moderno: Elogios pelo esforço e resultados

cabeça tradicional: Enfatiza uma ordem de serviço

Líder moderno: Enfatiza a recompensa

cabeça tradicional: O principal para ele é que o subordinado deve estar em seu local de trabalho o tempo todo

Líder moderno: Estimula a melhoria da eficiência e qualidade do trabalho dos subordinados, foca na confiança e nos resultados finais

cabeça tradicional: Comportamento - puramente oficial

Líder moderno: Comportamento - amigável, democrático, descontraído

Mesmo o líder mais progressista deve dominar tanto os métodos mais recentes de influenciar os subordinados quanto os tradicionais para poder agir dependendo da natureza do subordinado e da situação atual.

Dependendo do grau de manifestação de colegialidade e unidade de comando, três principais estilos de liderança podem ser distinguidos: autoritário (autocrático), democrático e liberal, que raramente são encontrados em sua “forma pura”.

Estilo autoritário- este é o uso de ordens, instruções, instruções que não envolvem objeções dos subordinados. O próprio líder determina quem, o quê, quando, como fazer, dá comandos e exige relatórios sobre sua execução. É usado em situações de emergência - em uma situação militar, no caso de vários tipos de desastres naturais ou causados ​​pelo homem.

Negativo As qualidades de um autocrata são especialmente evidentes quando o líder carece de habilidades organizacionais, cultura geral e treinamento profissional. Nessas circunstâncias, tal líder pode se transformar em um pequeno tirano. Vantagens: reação ultrarrápida, vigor, determinação, velocidade de tomada de decisão, perseverança.

Estilo democrático a gestão implica conselhos benevolentes, instruções na forma de solicitações, participação ativa dos subordinados no desenvolvimento das decisões gerenciais. Este é o estilo de liderança mais eficaz, porque instila iniciativa nos subordinados, uma atitude criativa em relação ao trabalho, um senso de responsabilidade e propriedade.

estilo liberal liderança é a não interferência do líder no trabalho dos subordinados, pelo menos até que os próprios subordinados peçam conselho ao líder. Esse estilo é aceitável apenas nos casos limitados em que os subordinados são superiores ou iguais ao líder em termos de qualificações e, ao mesmo tempo, conhecem as principais tarefas de produção da equipe não pior do que ele.

34. FORMAÇÃO DE ESTILO DE LIDERANÇA INDIVIDUAL

estilo de liderança individual, baseado em um estilo democrático, que se transforma em autoritário em situações agudas, e em liberal em relação a indivíduos criativos de alta qualificação, pode ser considerado o estilo de liderança ideal.

Ao avaliar o estilo de liderança individual, é dada especial importância à capacidade do líder de alcançar a compreensão mútua com funcionários de diferentes idades, sexo, profissões diferentes, educação diferente, estado civil, temperamento e qualificações. Também é valorizada a capacidade de um líder convencer as pessoas, inspirá-las a realizar tarefas até mesmo desagradáveis ​​para elas, ajudá-las a substituir sua maneira usual de agir por uma nova, mais racional, mais eficiente.

Liderança eficaz é não se limitar à estrutura rígida de nenhum estilo: todos os estilos se encaixam na estrutura da teoria geral da administração, todos eles podem ser úteis e até necessários em uma situação ou outra.

Formação do direito estilo individual promoverá a adesão aos seguintes princípios.

Comentários. Os subordinados, em regra, procuram saber a avaliação do seu trabalho diretamente do seu supervisor. O líder deve ser capaz de avaliar oportuna e precisamente o trabalho dos subordinados.

Determinar a liberdade de ação de um subordinado. Conhecendo a natureza de seus subordinados, o gerente deve decidir em cada caso individual como tornar o trabalho do funcionário mais eficiente.

Considere a atitude do subordinado em relação ao trabalho. O gerente ajuda seus subordinados a desenvolver a orientação psicológica correta, estabelecer uma escala de valores de vida e definir claramente o local de trabalho em suas vidas.

Orientação para os resultados finais do trabalho.

Promoção. O líder deve inspirar os subordinados de que a melhor maneira de fazer uma carreira é fazer bem suas tarefas diárias, complementando isso com dicas da conveniência de uma promoção.

comportamento pessoal do líder. O líder não pode se dar ao luxo de expressar gostos e desgostos pessoais.

Repita e repita. Um líder não deve esperar que as pessoas entendam suas ordens na primeira vez.

Não seja excessivamente sombrio e sério. O gestor deve entender que o humor ajuda a amenizar as situações mais estressantes.

35. AUTORIDADE DO LÍDER

Verdadeiro autoridade do líder representa um merecido respeito por ele e é baseado em componentes como conhecimento, experiência, a mente do líder, sua confiança nos subordinados e sua exatidão para com eles, cuidar deles, altas qualidades pessoais.

Um estilo de liderança individual formado de forma inepta contribui para o surgimento de um falsa autoridade, que reduz a eficácia da liderança; os subordinados muitas vezes bajulam o líder, de fato, sem respeitá-lo.

A alta autoridade de um gerente em um grupo ou organização subordinada é a base de sua alta autoridade. reputação, que é um conceito mais amplo do que a autoridade do líder. A reputação positiva do gerente inspira confiança e respeito da equipe, aumenta sua própria auto-estima.

Se a autoridade de um gerente é determinada por sua avaliação por membros de um grupo ou organização, então a reputação é formada pela comunicação e interação em todas as áreas de sua interação com a sociedade - na organização, família, política, região, vida cotidiana.

No geral constituintes formação reputação positiva gerente pode ser sua competência profissional, qualidades de liderança e autoridade pessoal na organização, estilo de liderança, imagem, desempenho e estilo de vida saudável, sua avaliação pela sociedade em diferentes áreas e situações.

A preparação psicológica de um líder é, antes de tudo, uma cultura de gestão, boas maneiras, capacidade de gerir os próprios sentimentos e emoções, sentido de responsabilidade e coletivismo.

De grande importância para um líder é sua capacidade de falar de forma simples, clara, expressiva, emocional, clara e concisa.

O tom calmo e tranquilo do líder dá peso e caráter empresarial às suas palavras.

O líder não deve mostrar familiaridade.

O líder deve ser capaz não apenas de falar, mas, não menos importante, de ouvir, e também de chamar o subordinado para uma conversa para entendê-lo.

Tanto a aparência do líder quanto sua capacidade de se comportar na sociedade têm um impacto psicológico no subordinado.

36. TIPOS E CULTURA DE COMUNICAÇÃO

A comunicação é uma forma de atividade humana que garante o surgimento do contato psicológico, manifestado na troca de informações, influência mútua, experiência e compreensão mútuas.

A comunicação pode ser escrita, oral, telefônica, e-mail, etc. Cada tipo de comunicação possui técnicas e métodos próprios.

Tipos de comunicação:

“contato de máscaras” - comunicação formal, na qual não há desejo de entender e levar em conta a personalidade do interlocutor, são usadas as máscaras usuais (polidez, severidade, indiferença etc.), ou seja, um conjunto de gestos, padrão frases que permitem esconder emoções verdadeiras, relacionamento com o interlocutor. Em algumas situações, o "contato de máscara" é necessário;

Comunicação primitiva, quando uma pessoa é avaliada como um objeto necessário ou interferente: no primeiro caso, faz contato ativamente, no segundo, usa comentários agressivos e rudes. Tendo recebido o que querem do interlocutor, perdem o interesse por ele, sem escondê-lo;

Comunicação de papel formal, em que se regulam tanto o conteúdo quanto os meios de comunicação, e ao invés de conhecer a personalidade do interlocutor, dispensa-se o conhecimento de seu papel social;

Comunicação empresarial, quando as características da personalidade, caráter, idade, humor do interlocutor são levadas em consideração, mas os interesses do caso são mais significativos do que possíveis diferenças pessoais;

comunhão espiritual de amigos, quando você pode tocar em qualquer assunto sem necessariamente recorrer a palavras, um amigo o entenderá por expressões faciais, gestos e entonação. Tal comunicação é possível quando cada participante consegue antecipar as reações do interlocutor, conhece seus interesses, crenças, etc.;

comunicação manipuladora, visando extrair benefícios do interlocutor por meio de diversas técnicas (bajulação, intimidação, engano, demonstração de gentileza etc.), dependendo das características do interlocutor;

comunicação secular, em que as pessoas dizem não o que pensam, mas o que deve ser dito em tais casos; esta comunicação está encerrada, porque os pontos de vista das pessoas sobre um determinado assunto não importam e não determinam a natureza deste tipo de comunicação.

base cultura de comunicação constituem suas normas morais: os contratos devem ser cumpridos, uma pessoa é o valor mais alto, a necessidade de se imaginar no lugar do outro.

A qualidade de seu trabalho, o humor emocional dos funcionários, a estabilidade da equipe, o clima sociopsicológico na organização, a presença ou ausência de situações de conflito, o desenvolvimento de contatos comerciais que afetam a situação econômica da organização dependem a arte da comunicação empresarial do gestor.

37. MECANISMO DE PARTICIPAÇÃO DO FUNCIONÁRIO NA GESTÃO

Empoderamento de funcionáriosé qualquer processo que proporcione maior autonomia aos trabalhadores, aumentando seu acesso às informações e proporcionando controle sobre os fatores que determinam o desempenho das tarefas laborais. Dar poder ajuda a eliminar o sentimento de impotência entre os funcionários, fortalecendo o senso de autoestima. Principal maneiras de dar poder aos funcionários:

1) ajudar os funcionários a alcançar um alto nível de conhecimento e habilidades de trabalho:

2) ampliação das funções de controle dos empregados (proporcionando maior liberdade de atuação no processo trabalhista, acompanhada de maior responsabilidade pelos resultados);

3) familiarizar os funcionários com exemplos de modelos de sucesso (observar as ações de funcionários altamente eficazes);

4) a prática de incentivo e persuasão social;

5) apoio emocional.

Vários métodos são usados ​​para capacitar os funcionários. ferramentas comportamentais(estabelecimento de metas conjuntas, feedback de desempenho, modelagem, vários sistemas de recompensa), mas os principais são vários programas de participação na gestão. A implementação de tais programas contribui para a formação de um sentimento de propriedade entre os funcionários, sua participação nos processos de tomada de decisão e um senso de possibilidade de escolha de um ambiente de trabalho.

A participação na gestão implica que, para atingir os objetivos da organização, os funcionários tenham a oportunidade de perceber suas habilidades, tomar iniciativa e ser criativos. De acordo com o método de gestão "caminho-meta", a participação no processo de tomada de decisão está associada a um elevado sentido de responsabilidade dos colaboradores, a um aumento do seu grau de motivação para atingir os objetivos.

A participação na gestão provoca uma mudança na motivação dos funcionários que têm a oportunidade de influenciar a situação, um aumento da autoestima, do grau de satisfação no trabalho e uma melhora nas interações com os gestores. Além disso, a probabilidade de conflitos e estresse é reduzida, a suscetibilidade dos trabalhadores à mudança é aumentada, a rotatividade de funcionários e o absenteísmo são reduzidos e a comunicação é melhorada.

Um elemento crítico na eficácia de qualquer programa de gestão participativa é o grau em que os funcionários envolvidos assumem a responsabilidade pelas oportunidades que lhes são oferecidas.

38. A ESSÊNCIA DOS CONFLITOS

Conflito- esta é uma contradição que surge entre as pessoas no processo de resolução de certas questões.

Uma das partes em conflito requer uma mudança no comportamento da outra parte. No entanto, nem toda contradição pode ser chamada de conflito: o fato de as pessoas terem visões diferentes, julgamentos sobre qualquer problema não interfere em seu trabalho bem coordenado. O surgimento de um conflito é facilitado por contradições que afetam os interesses, status, dignidade moral de um indivíduo ou grupo. Os conflitos criam relações tensas na equipe, desviam a atenção dos funcionários do trabalho direto para “exibir coisas” e têm um efeito severo em seu estado neuropsicológico.

O conflito é um processo multidimensional, dinâmico, em desenvolvimento, que possui não apenas formas de manifestação, mas também as seguintes fases de desenvolvimento:

1) situação de conflito;

2) o conflito real (incidente);

3) resolução de conflitos.

Um grande papel na criação de conflitos é desempenhado por ações deliberadas, intriga deliberada, cujo objetivo é forçar as pessoas a agirem de acordo com o cenário planejado. Você pode reduzir a possibilidade de desenvolvimento de intrigas:

Formação de ideias pessoais estáveis ​​sobre fenômenos e processos;

Criação de transparência de informação aceitável em todos os níveis de atividade;

Formação da cultura organizacional da equipe e da empresa;

Criação de equipes coesas com propósito.

39. TIPOS DE CONFLITOS

Os conflitos são divididos em naturais e artificiais. Natural- surgem espontaneamente quando há uma grande discrepância entre a ideia que alguém tem de uma pessoa, organização ou atividade e a ideia que a própria pessoa tem de si mesma, organização ou atividade. artificial os conflitos são criados pelas pessoas para atingir determinados objetivos, inclusive para aliviar o estresse acumulado.

dependendo sobre o grau de envolvimento dos funcionários neles conflitos são:

No horizontal(envolvem-se empregados não subordinados entre si);

vertical(envolvem funcionários subordinados);

misturado(os funcionários estão envolvidos, tanto aqueles que não são subordinados uns aos outros, quanto aqueles que são subordinados).

emocional conflitos: sua fonte é a desconfiança, a desconfiança, baseada não em razões objetivas, mas subjetivas.

A tipologia sociopsicológica dos conflitos baseia-se na relação das pessoas dentro de suas relações em equipe.

Conflitos motivacionais. Os motivos mais pronunciados são segurança, pertencimento a uma determinada comunidade, prestígio, autoestima, autorrealização.

Conflitos de comunicação. Há um conflito de comunicação quando ninguém ousa estabelecer um feedback com o líder, ou seja, ninguém presta atenção do chefe aos seus erros. Uma situação semelhante é quando um funcionário não ouve as palavras de reconhecimento, o que faz com que ele perca a autoconfiança.

Conflitos de poder e anarquia: quando o líder se opõe à oposição, à qual se junta a maioria dos funcionários.

conflito intrapessoal. Uma de suas formas mais comuns é interpretação de papéis conflito, quando uma pessoa é apresentada a demandas conflitantes sobre qual deve ser o resultado de seu trabalho.

conflito interpessoal O mais comum. Na maioria das vezes, essa é a luta dos gerentes por recursos limitados, capital, mão de obra, tempo de uso do equipamento ou aprovação do projeto.

Tal conflito também se manifesta como um choque de personalidades: pessoas com diferentes traços de caráter, atitudes e valores às vezes não conseguem se dar bem umas com as outras.

Conflito entre o indivíduo e o grupo. Se as expectativas do grupo conflitam com as expectativas do indivíduo, pode surgir um conflito.

Conflito intergrupal. Podem surgir conflitos intergrupais entre o sindicato e a administração, entre grupos formais e informais.

40. UMA SITUAÇÃO DE CONFLITO E SEU CRESCIMENTO EM CONFLITO

O conceito básico de conflito é situação de conflito, o que implica a presença de dois componentes principais - os participantes do conflito (oponentes) e o sujeito do conflito.

Participantes do conflito devido à complexidade de suas estruturas, eles não são idênticos entre si "em força", ou seja, em classificação. Se um participante do conflito age apenas em seu próprio nome e persegue apenas seus interesses e objetivos pessoais, ele é referido como um oponente de primeira ordem. Se um grupo de indivíduos perseguindo um objetivo comum de grupo entra em conflito, estamos falando de um oponente de segunda ordem. O oponente do terceiro escalão é uma estrutura que consiste em grupos simples do segundo escalão interagindo diretamente uns com os outros. Um oponente de nível zero é uma pessoa que, em contradição consigo mesma, desenvolve sua própria posição.

A causa subjacente da situação de conflito é o sujeito do conflito. A sua definição é a mais difícil, mas a principal tarefa, que se resolve simultaneamente com a identificação das causas do conflito.

Para que surja um conflito, além dos participantes (oponentes) e do sujeito do conflito, são necessárias determinadas ações por parte dos oponentes, denominadas incidente.

Nesse caminho, conflito- esta é uma situação de conflito mais um incidente (ações dos participantes do conflito). Situação de conflito pode existir muito antes de uma colisão direta de oponentes, pode passar para novos oponentes mesmo quando as causas do conflito já desapareceram. Incidente pode surgir tanto por iniciativa de oponentes (ou de um deles) quanto por razões objetivas (por exemplo, o fracasso de uma tarefa importante ou o erro de um gerente).

A situação de conflito e o incidente são relativamente independentes um do outro. Assim, uma situação de conflito pode ser baseada em circunstâncias objetivas e um incidente pode surgir inesperadamente. Por outro lado, uma situação de conflito (como um incidente) pode ser criada intencionalmente pelo oponente para atingir determinados objetivos. A situação também pode ser gerada por ele sem um propósito ou mesmo em seu próprio prejuízo por motivos de natureza psicológica.

41. CAUSAS DE CONFLITOS

Em termos sociopsicológicos, uma situação de conflito é uma discrepância acentuada entre as ações esperadas e específicas dos funcionários que surgiram no campo da comunicação.

A ocorrência de conflito é resultado da interação os três componentes a seguir:

Situação (um conjunto de pré-requisitos objetivos que provocam o surgimento de um conflito);

A identidade do participante no conflito (sua consciência da situação de entrada no conflito);

A atitude do indivíduo em relação à situação (a presença de seus motivos para entrar em um conflito).

Em uma situação de conflito, é muito importante que um líder determine a verdadeira causa do conflito a tempo, pois o principal para eliminar os conflitos é eliminar seus pré-requisitos.

As razões ocorrem conflitos:

1. Incapacidade de formular corretamente a meta e estabelecer a meta errada pelo líder.

2. Incapacidade de levar em conta as características individuais das pessoas.

3. Mudanças inovadoras na estrutura da organização - mudança de líderes, surgimento de novos grupos profissionais, promoções, cortes salariais, etc.

4. Estimulação inadequada dos subordinados com recompensas e punições.

5. Atitude errada em relação à crítica.

6. Falta de tato e, às vezes, grosseria por parte do líder.

Um lugar especial é ocupado pelos chamados resposta agressão, quando as pessoas começam a procurar o culpado de todos os problemas e infortúnios em seu círculo próximo, em seu ambiente.

A principal condição para que o conflito se transforme em briga e briga é a insatisfação dos membros da equipe uns com os outros, a atitude emocional subjetiva de uma parte conflitante em relação à outra. As emoções negativas são a principal causa do conflito, enquanto as divergências comerciais, neste caso, são apenas uma desculpa para expressar hostilidade em relação a uma pessoa.

A causa do conflito também pode ser uma coincidência acidental de circunstâncias - uma espécie de "força maior". Tal conflito é difícil de prever e, neste caso, o líder tem que agir rapidamente sobre os resultados, e não para prevenir o conflito.

42. FORMAS DE RESOLVER CONFLITOS

O líder é obrigado a intervir no conflito, delimitando claramente seus direitos legais e morais.

Para resolver o conflito o líder deve:

1) avaliar objetivamente a situação e reconhecer a existência de um conflito, o que removerá muitos pontos negativos (omissões, ações "de bastidores", etc.) e aproximará sua resolução;

2) distinguir a causa do conflito de seu assunto - a causa imediata, que muitas vezes é mascarada;

3) determinar o tipo de conflito, seu estágio, o assunto do conflito, os objetivos dos principais participantes (oponentes) do conflito;

4) descobrir os motivos para entrar em conflito de cada oponente, que podem ser tanto positivos quanto negativos;

5) antes de iniciar as ações, apresente e analise as possíveis soluções.

Maneiras de sair do conflito com base nas ações diretas do líder:

1) negociações com oponentes - quando um compromisso é alcançado, a base do conflito pode desaparecer;

2) mudar o assunto do conflito e, portanto, mudar a atitude em relação ao conflito;

3) separar as disputas entre as partes conflitantes do problema a ser resolvido, analisar várias maneiras possíveis de resolver o problema e escolher a melhor, mutuamente aceitável para todas as partes em conflito;

4) esforçar-se para criar empregos ideais;

5) usar uma abordagem integrada para minimizar situações de conflito, que inclui:

Prevenção de situações de conflito aumentando a confiabilidade do sistema de gestão de pessoas;

Desenvolvimento de algoritmos para resolução de conflitos com base científica e um esquema claro de ações da administração em situações específicas;

Criação de um sistema adequado de autorregulação mental e alta estabilidade emocional do quadro de funcionários; o uso de psicotecnologias para um impacto positivo na equipe;

Procedimentos isentos de conflitos para a circulação (redistribuição), emprego a tempo parcial e despedimento (redução) de pessoal.

Se o conflito se baseia em condições objetivas, então sua simples interrupção sem a tomada de medidas efetivas para superar as causas pode criar uma situação ainda mais aguda, pois após a interrupção do conflito, a situação de conflito persiste.

43. CONCEITO DE LIDERANÇA

Todo grupo tem um líder. Ele pode ser nomeado oficialmente, ou não ocupar nenhum cargo oficial, mas liderar a equipe em virtude de suas habilidades organizacionais. O chefe é nomeado oficialmente, de fora, e o líder é apresentado "de baixo". O processo de influenciar pessoas a partir de uma posição de liderança em uma organização é chamado de liderança formal. No entanto, uma pessoa em uma posição alta não pode se tornar automaticamente um líder em uma organização, uma vez que a liderança é amplamente informal.

líder informalé um membro do coletivo que coleta um número relativamente grande de votos em qualquer situação de escolha. Funções líder informal são reduzidos a dois principais:

Estabelece benevolência, responsabilidade, compreensão mútua, ou, inversamente, contribui para o surgimento de agressividade e isolamento do grupo, ganância, etc.

Tendo estabelecido as normas, objetivos, costumes e tradições do grupo, o líder informal motiva o comportamento de cada um de seus membros, obrigando-o a seguir os padrões de comportamento do grupo. O líder realiza a motivação avaliando as ações de um membro do grupo com um olhar, gesto ou palavra; a maioria dos membros do grupo voluntariamente e nem sempre aderem a esta avaliação.

A psicologia social distingue, mas não se opõe, os conceitos de gestão e liderança. Gestão- este é o processo de gestão da atividade laboral da equipe, realizado pelo líder - um intermediário de controle e poder social com base em poderes administrativos e legais e normas sociais. Liderança- o processo de auto-organização sociopsicológica interna e autogestão das relações e atividades dos membros da equipe por iniciativa individual dos participantes.

O fenômeno da liderança surge em situações-problema. No entanto, em termos de objetivos do grupo, a liderança pode ser tanto positiva quanto negativa.

Qualidades psicológicas de um líder:

Auto confiança;

Mente afiada e flexível;

Competência como conhecimento profundo do próprio negócio;

Vontade forte;

Capacidade de compreender as peculiaridades da psicologia humana;

Habilidades organizacionais.

Às vezes, um líder se torna uma pessoa que não possui as qualidades listadas; por outro lado, uma pessoa pode ter essas qualidades, mas não ser um líder. De acordo com teoria da liderança situacional o líder torna-se a pessoa que, quando surge uma situação em um grupo, possui as qualidades, propriedades, habilidades, experiência necessárias para a solução ótima dessa situação para esse grupo.

44. TIPOS DE LIDERANÇA

Existem dois tipos polares de liderança - instrumental e emocional.

Instrumental(o negócio) líderé um membro do grupo que toma a iniciativa de resolver uma situação-problema de acordo com os objetivos do grupo e possui o conhecimento, as informações, as habilidades e os métodos apropriados.

Líder Emocional- este é um membro do grupo que assume a função de regular o humor do grupo (funções expressivas) em situações-problema. Às vezes, a posição de um líder emocional é chamada de epicentro dos contatos emocionais.

Funções principais, realizado pelo líder:

Distribuição de papéis, responsabilidades, tarefas;

Controlar o comportamento de cada membro do grupo;

Planejar as ações e meios pelos quais o grupo atinge seus objetivos;

Representação de interesses coletivos, vontades, desejos;

Função do árbitro;

Função de referência;

Função de símbolo de grupo;

A função do titular da responsabilidade;

A função do "pai" (o verdadeiro líder é o foco de todas as emoções positivas dos membros do grupo, o objeto ideal de identificação e sentimentos de devoção);

A função do portador da culpa grupal.

Força e coerção na liderança são frequentemente substituídas por motivação e inspiração. O impacto é baseado na aceitação das pessoas às exigências do líder, que não usa uma manifestação clara ou direta de poder.

Estudos mostram que o conhecimento e as habilidades de um líder são mais valorizados do que as qualidades correspondentes do restante dos membros do grupo.

45. LIDERANÇA E PODER NA ORGANIZAÇÃO

Do ponto de vista da eficiência da equipe, é mais conveniente que o líder seja ao mesmo tempo seu líder.

No entanto, não importa o quanto uma pessoa se esforce para se tornar um líder, ela nunca se tornará se os outros não o perceberem como um líder.

O líder é muitas vezes nomeado para o seu posto, independentemente de os seus subordinados acreditarem que ele se enquadra nessa função. Em outras palavras, a liderança é um fenômeno social em sua essência, e a liderança é psicológica.

Liderança não é gestão. A administração se concentra em fazer com que as pessoas façam as coisas certas, enquanto a liderança se concentra em fazer com que as pessoas façam as coisas certas. Um gerente eficaz não é necessariamente um líder eficaz e vice-versa.

Gerenteé uma pessoa que dirige o trabalho dos outros e é pessoalmente responsável por seus resultados. Um bom gerente estabelece a ordem e a sequência do trabalho a ser feito. Ele constrói sua interação com os subordinados mais em fatos e dentro da estrutura de metas estabelecidas. Líder inspira as pessoas e inspira entusiasmo nos colaboradores, transmitindo-lhes a sua visão de futuro e ajudando-os a adaptar-se ao novo, a atravessar a fase da mudança.

Gerentes na maioria das vezes, por necessidade, são guiados por alguém que estabeleceu metas. Líderes eles definem seus próprios objetivos e os usam para mudar as atitudes das pessoas em relação à causa.

Gerentes tendem a desenvolver suas ações em detalhes e no tempo. Líderes alcançar a eficácia da organização desenvolvendo uma visão de futuro e formas de alcançá-la, sem se aprofundar nos detalhes operacionais e na rotina.

Usando seu profissionalismo, várias habilidades e habilidades, gerentes concentrar seus esforços na tomada de decisões. Eles tentam restringir o conjunto de maneiras de resolver um problema. As decisões são muitas vezes tomadas com base na experiência passada. líderes, pelo contrário, eles estão constantemente tentando desenvolver soluções novas e ambíguas para o problema. Mais importante ainda, uma vez que resolvem um problema, os líderes assumem o risco e o fardo de identificar novos problemas, especialmente quando há oportunidades significativas para receber recompensas apropriadas.

É óbvio que na prática não há perfeita observância desses dois tipos de relações na gestão.

46. ​​LIDERANÇA EFICAZ

Nas condições modernas, a liderança eficaz não é uma “mão de ferro” ou “mão firme”, mas uma elevada sensibilidade às necessidades dos seus liderados, que se manifesta no desenvolvimento dos colaboradores, na sua inclusão no trabalho em grupo, na ajuda aos seus objetivos pessoais. metas.

Um líder eficaz que atende à nova filosofia de gestão é uma pessoa que percebe que sua autoridade depende diretamente do respeito de seus subordinados, e não de seu status formal.

Líder eficaz:

Disponível para qualquer funcionário, e ao discutir qualquer problema, é invariavelmente amigável;

Profundamente envolvido no processo de gestão de pessoal, presta atenção constantemente aos sistemas de incentivos, conhece pessoalmente muitos funcionários;

Não tolera o estilo de escritório, prefere aparecer com mais frequência entre os trabalhadores comuns e discutir os problemas no terreno, sabe ouvir e ouvir, é resoluto e persistente, não tem fama de astuto;

Toleramos a expressão de desacordo aberto, delegamos autoridade aos artistas, construímos relacionamentos com base na confiança;

Em momentos difíceis, não procura culpados, prefere informação oral à escrita;

Características do comportamento do líder:

1) instruções e ordens dão lugar à persuasão, ao controle estrito - à confiança; transição para relações de cooperação;

2) os líderes-líderes se esforçam para desenvolver formas coletivas de trabalho como uma única equipe, o que aumenta drasticamente a troca mútua de informações entre os membros dos grupos de trabalho;

3) líderes-líderes estão sempre abertos a novas ideias vindas de colegas, subordinados, clientes. Para esses líderes, a livre expressão de ideias e a troca de opiniões tornam-se uma forma natural de relacionamento;

4) o líder se esforça para criar e manter um bom clima psicológico na equipe, não infringir os interesses de alguns funcionários em detrimento de outros, e reconhecer prontamente e publicamente os méritos dos funcionários.

Hoje precisamos de líderes que possam tirar a organização de situações de crise.

Características da atividade Líder de crise:

Desejo de se tornar líder em situações difíceis e sentir prazer no desempenho desse papel;

Buscar a competitividade em tudo e sempre;

Alta capacidade adaptativa;

Propensão a inovar;

Falta de medo dos fracassos, usando-os como novos pontos de partida para o desenvolvimento.

47. FORMANDO UMA EQUIPE DE GESTOR

Em seu sentido geral equipeé um todo único, um grupo de pessoas com ideias semelhantes unidas por um objetivo comum. É a comunhão de objetivos que é a principal condição para a formação de uma equipe. Uma equipe tem o potencial de alcançar muito mais do que a soma das realizações de trabalhadores individuais.

Uma equipe pode atingir seus objetivos de forma mais ou menos eficaz dependendo do tamanho e composição da equipe, normas do grupo, coesão, conflito, status, papel funcional de seus membros e o trabalho do gerente na gestão de sua equipe.

Número. O grupo ideal deve ser composto por 3-9 pessoas. À medida que o tamanho do grupo aumenta, a comunicação entre seus membros se torna mais difícil e torna-se mais difícil chegar a um acordo.

Composto(o grau de semelhança das personalidades, seus pontos de vista e abordagens na resolução de problemas). Recomenda-se que o grupo seja formado por pessoas com pontos de vista diferentes.

Normas do grupo(normas do grupo) têm forte influência no comportamento de cada indivíduo e na direção em que o grupo irá trabalhar, seja para atingir os objetivos da organização ou para resistir a eles.

Coesão- uma medida da atração dos membros do grupo entre si e com o grupo. Em grupos altamente coesos, geralmente há menos problemas de comunicação. Uma possível consequência negativa de um alto grau de coesão é a mentalidade do grupo.

Consenso do grupo. Esta é uma tendência de um indivíduo de suprimir suas opiniões sobre um fenômeno para não perturbar a coesão do grupo. Como resultado, as decisões tomadas por essa equipe nem sempre são eficazes: a equipe tenta tomar uma decisão mediana que não prejudicará ninguém.

Conflito. As diferenças de opinião aumentam a probabilidade de conflito. Embora uma troca ativa de opiniões seja benéfica, pode levar a disputas intragrupo e outras manifestações de conflito aberto, que são sempre prejudiciais.

É responsabilidade pessoal de todos os membros de uma boa equipe criar um ambiente no qual o potencial da equipe possa florescer.

Etapas de formação da equipe (B. Bass)

1) aceitação entre os membros do grupo;

2) desenvolvimento de comunicações e desenvolvimento de um mecanismo de tomada de decisões em grupo;

3) formação da solidariedade grupal;

4) o desejo de maximizar o sucesso do grupo através do uso racional das habilidades individuais, oportunidades e assistência mútua.

48. DISTRIBUIÇÃO DAS FUNÇÕES DA EQUIPE GESTORA

Um fator crítico na determinação da eficácia da equipe do gestor é a distribuição de funções entre seus membros, ou seja, a distribuição de papéis na equipe. Alvo funções - desenvolvimento e implementação das principais tarefas da equipe. As atividades das pessoas que desempenham papéis-alvo visam diretamente alcançar os objetivos do grupo. Suporte os papéis contribuem para a manutenção e revitalização da vida e das atividades da equipe.

Funções de destino

Presidenteé o papel principal. Essa pessoa desempenha uma tarefa funcional de função muito específica.

Coordenador percebe e controla o processo de atividade e os objetivos da equipe, presta atenção a todos, leva em consideração os sentimentos, interesses e motivos das pessoas da equipe, resume as propostas recebidas. A principal tarefa é criar condições que levem a que cada membro da equipa dê a sua contribuição para o papel que lhe foi atribuído.

gerador de ideias desenvolve novas ideias, soluções, abordagens.

Informante. Sua tarefa é encontrar e fornecer ao grupo todas as informações necessárias.

Especialista expressa opiniões ou crenças sobre uma proposta.

Desenvolvedor explica, dá exemplos, desenvolve a ideia, prevê o destino futuro da proposta, se for aceita.

Finalizador generaliza, resume todas as propostas, resume, formula a decisão final.

Cada função de destino carrega uma enorme carga funcional, portanto, é indesejável que uma pessoa desempenhe várias funções ao mesmo tempo. Dadas as especificidades da produção, os papéis-alvo podem mudar, sua lista pode ser complementada com novas ou, inversamente, reduzida.

A presença de jogadores desempenhando papéis de apoio não é necessária - esses papéis podem ser combinados com outras funções.

Principais funções de apoio

Promotor. Sua tarefa é ser amigável, elogiar os outros por suas ideias, concordar com eles e avaliar positivamente sua contribuição para a solução do problema; resolver conflitos entre os membros da equipe.

Modelagem. Essa pessoa não controla ou coordena o processo, mas monitora sua dinâmica e o apoia. Ele cria um ambiente em que cada membro da equipe tenta trabalhar de forma mais eficaz.

Executor deve seguir as decisões da equipe, pensando cuidadosamente sobre as ideias de outras pessoas.

critérios de definiçãoé obrigado a estabelecer os critérios pelos quais o grupo deve ser guiado ao escolher pontos substantivos (ou procedimentais) (ou avaliar a decisão da equipe).

Responsável pelos contatos externos. Sua tarefa é conectar a equipe com o mundo exterior.

Muitas pessoas combinam papéis diferentes. Em uma combinação de papéis, as funções e habilidades das pessoas que integram a equipe do gestor são equilibradas.

49. EQUIPES AUTO-GOVERNADA

Equipes autogerenciadas Estes são grupos de trabalho que receberam autonomia substancial. Essas equipes são totalmente responsáveis ​​pelo comportamento de seus integrantes e pelos resultados das atividades produtivas. Os membros de uma equipe autogerenciada podem ter várias profissões, ou seja, são multiprofissionais. Isso permite que eles passem de uma tarefa para outra, dependendo das necessidades do grupo.

As reuniões de equipe ocupam uma quantidade significativa de tempo à medida que os membros da equipe assumem gradualmente mais e mais responsabilidades gerenciais. À medida que mais experiência surge, as equipes autogerenciadas são capazes de propor mudanças na remuneração ou na organização da produção.

Não há problemas com a adaptação de um recém-chegado à equipe, pois os “veteranos” estão sempre prontos para lhe prestar toda a assistência possível e transmitir-lhe conhecimentos sobre comportamento e cultura organizacional.

Para benefícios comandos autogerenciados incluem:

Aumentar a flexibilidade e desenvolver o potencial do capital humano dentro dos limites das capacidades humanas;

Aumentar a produtividade e reduzir a necessidade de especialistas estreitos;

O surgimento de um poderoso efeito sinérgico;

Redução das taxas de absenteísmo e atrasos;

Alta lealdade da equipe, maior satisfação no trabalho.

As equipes autogerenciáveis ​​são um exemplo brilhante da aplicação do comportamento organizacional e das práticas de gestão participativa. Sua crescente popularidade se deve, em grande parte, ao fato de que, como grupos formais, contam com o apoio da organização, permitem abranger uma parcela significativa dos funcionários da empresa e estão desenvolvendo modelos de comportamento organizacional.

50. CICLO DE VIDA DA ORGANIZAÇÃO

O conceito é difundido ciclo da vida organização - suas mudanças com uma certa sequência de estados ao interagir com o ambiente. Existem certos estágios pelos quais as organizações passam, e as transições de um estágio para outro são previsíveis, não aleatórias.

Existem quatro principais estágios ciclo de vida da organização: 1) a empresa expande suas operações e acumula recursos; a organização é construída sobre um princípio funcional, a liderança é autocrática; 2) ocorre a racionalização de recursos, o crescimento torna-se seletivo, pois há necessidade de maior eficiência; 3) inicia-se a expansão para novos mercados para otimizar o uso de recursos; 4) novas estruturas estão sendo criadas para otimizar o trabalho e o planejamento racional; nesta fase de evolução, ocorre a descentralização da empresa.

A divisão do ciclo de vida da organização em períodos de tempo apropriados prevê as seguintes etapas.

1. Fase empreendedora. A organização está em sua infância, o ciclo de vida dos produtos está sendo formado. Os objetivos da organização ainda não estão claros, passar para o próximo estágio requer um fornecimento estável de recursos.

2. Fase coletiva. Processos inovadores da etapa anterior estão se desenvolvendo, a missão da organização está sendo formada. A comunicação e a estrutura dentro da organização permanecem informais. Os membros da organização passam muito tempo desenvolvendo contatos e demonstram alto comprometimento.

3. A fase de formalização e gestão. A estrutura da organização é estabilizada, as regras são introduzidas, os procedimentos são definidos. A ênfase está na eficiência e estabilidade da inovação. O papel da alta direção da organização está crescendo, o processo decisório está se tornando mais equilibrado e conservador.

4. Fase de desenvolvimento da estrutura. A organização aumenta a produção e expande o mercado de prestação de serviços. Os líderes identificam novas oportunidades de desenvolvimento. A estrutura organizacional está se tornando mais complexa e madura. O mecanismo de tomada de decisão é descentralizado.

5. Fase de declínio. Como resultado da concorrência, um mercado cada vez menor, a demanda por produtos ou serviços de uma organização diminui. Os líderes estão procurando maneiras de manter os mercados e aproveitar novas oportunidades. A necessidade de trabalhadores, especialmente as especialidades mais valiosas, está aumentando. O número de conflitos costuma aumentar. Novas pessoas estão chegando à liderança na tentativa de conter a tendência de queda. O mecanismo para desenvolver e tomar decisões é centralizado.

51. TIPOS DE GESTÃO DE ORGANIZAÇÃO

No que respeita à criação de condições para o crescimento económico, bens e serviços de elevada qualidade, a organização deve escolher o tipo de gestão que corresponda às características e objetivos desta fase, pautando-se pelos seus objetivos.

Escolha do comportamento organizacional

Características da organização: Propósito principal

Tipo de controlo – operacional: Maximização do lucro

Tipo de controlo – estratégico: Maximização do lucro levando em consideração os interesses da sociedade

Características da organização: A principal maneira de atingir metas

Tipo de controlo – operacional: Otimizando o uso de recursos internos

Tipo de controlo – estratégico: Estabelecer um equilíbrio dinâmico com um ambiente incerto e instável

Características da organização: Importância do fator tempo

Tipo de controlo – operacional: Não é o fator mais importante na competição

Tipo de controlo – estratégico: O fator competitivo mais importante

Características da organização: Avaliação de eficácia a curto prazo

Tipo de controlo – operacional: Lucratividade

Tipo de controlo – estratégico: Precisão na previsão de mudanças no ambiente interno e tempo de adaptação às mudanças no ambiente externo, na qualidade dos bens e serviços

Características da organização: Atitude em relação aos funcionários

Tipo de controlo – operacional: Os funcionários são um dos recursos da organização

Tipo de controlo – estratégico: Os funcionários são o recurso mais importante de uma organização

O principal critério na escolha do tipo de gestão da organização deve ser a implementação de atividades efetivas durante o planejamento para o futuro. Maturidade da Organização se manifesta no fato de que a principal atenção é dada à eficácia da inovação e estabilidade, a produção de produtos está aumentando e o mercado para a prestação de serviços está se expandindo, os gestores estão identificando novas oportunidades para o desenvolvimento organizacional. Tudo isso com o objetivo de garantir a viabilidade estratégica da organização, mantendo e fortalecendo sua posição sustentável no mercado. No estágio de maturidade, é especialmente importante ajustar periodicamente e oportunamente a estrutura de gestão da organização, abolir os órgãos que concluíram sua tarefa, introduzir novas divisões na estrutura em tempo hábil, criar unidades estruturais de destino temporárias para resolver certos problemas , alocar especialistas para analisar a situação e desenvolver perspectivas de desenvolvimento, etc. . P.

52. CULTURA ORGANIZACIONAL E SEUS TIPOS

No conceito "cultura organizacional" inclui ideias, crenças, tradições e valores que se expressam no estilo de gestão dominante, nos métodos de motivação dos colaboradores, na imagem da organização, etc.

Propriedades da cultura organizacional:

Forma ideias dos funcionários sobre valores organizacionais e formas de seguir esses valores;

Comunalidade: conhecimentos, valores, atitudes, costumes são utilizados pelo grupo para atender às necessidades de seus membros;

Os elementos centrais da cultura de uma organização não exigem prova - eles nem precisam dizer;

Hierarquia e prioridade: qualquer cultura envolve a hierarquização de valores; muitas vezes os valores absolutos são colocados em primeiro plano, cuja prioridade é incondicional;

Consistência: a cultura organizacional é um sistema complexo que combina elementos individuais em um único todo.

Entre as funções da cultura organizacional estão:

1. Em geral As funções são divididas em funções reguladoras e funções de reprodução. As funções de regulação fornecem tarefas adaptativas (externas) e integrativas (internas) das atividades da organização.

2. K específico incluem as seguintes funções:

Segurança: a cultura serve como uma espécie de barreira ao surgimento de tendências indesejáveis ​​e valores negativos característicos do ambiente externo;

Integrar: ao incutir um certo sistema de valores que sintetiza os interesses de todos os níveis da organização, a cultura organizacional cria um senso de identidade dos interesses dos indivíduos e grupos individuais;

Regulatório: a cultura organizacional inclui regras informais e não escritas que indicam como as pessoas devem se comportar no processo de trabalho;

Substituto, ou função de substituto das relações formais;

Educacional e em desenvolvimento;

Função de gestão da qualidade;

A função de adequar uma organização econômica às necessidades da sociedade;

A função de legitimar a atividade organizacional.

Organizações com cultura forte têm um conjunto acordado de valores e normas que unem seus membros intimamente uns aos outros e promovem seu envolvimento no processo de alcançar os objetivos organizacionais. Cultura Fraca dá conselhos vagos sobre como os funcionários devem se comportar. Em organizações com uma cultura fraca, valores e normas não são aplicados principalmente para coordenar o comportamento organizacional, mas uma estrutura organizacional formal é usada.

53. O SIGNIFICADO DAS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

Mudanças organizacionais- trata-se do desenvolvimento de novas ideias ou comportamentos por parte da empresa. A atividade da organização é uma resposta constante à necessidade de mudanças vindas tanto do ambiente interno como externo. Gerenciar mudanças requer desenvolvimento direcionado e de longo prazo tanto dos líderes quanto da organização. A mudança não é um fim em si mesma, é processo em andamento.

Os impulsionadores da mudança organizacional existem tanto dentro como fora da organização. Forças externas são formados em todos os setores do ambiente externo (consumidores, concorrentes, tecnologias, economia nacional, esfera internacional). interno os impulsionadores da mudança surgem das atividades da própria organização e das decisões gerenciais tomadas nela (estratégia de crescimento, demandas dos trabalhadores, sindicatos, baixo desempenho).

Ao tomar decisões sobre a reorientação das atividades internas da organização, a gestão deve ser proativa e reativa, ou seja, ser ela própria ativa ou responder às exigências da situação. Ser proativo significa antecipar eventos, iniciar mudanças, esforçar-se para controlar o próprio destino da organização. Comportamento reativo caráter é uma resposta aos eventos atuais, adaptação às mudanças, mitigação de suas consequências.

As alterações podem estar relacionadas a qualquer aspecto ou fator de atividade empresas que incluem:

Estrutura básica. A natureza e o nível da atividade empresarial, a estrutura legal, propriedade, fontes de financiamento, a natureza das operações internacionais estão mudando, fusões, divisões, joint ventures ou projetos estão sendo criados;

Metas e objetivos da atividade. A modificação de metas é necessária mesmo para as organizações mais bem-sucedidas, mesmo porque as metas atuais já foram alcançadas;

Tecnologia aplicada. Equipamentos, materiais e energia, processos tecnológicos e de informação estão mudando;

Processos e estruturas de gestão. A estrutura interna da organização, o conteúdo dos processos de trabalho, os processos de tomada de decisão e os sistemas de informação estão mudando. A mudança estrutural é uma das formas mais comuns e visíveis de mudança em uma organização. Esta é uma necessidade real quando há mudanças significativas nas metas ou na estratégia;

Cultura organizacional. Valores, tradições, relações informais, motivos e processos, estilo de liderança estão mudando. A ferramenta mais comum e eficaz para mudar a cultura de uma organização é o treinamento;

Fator humano. A gerência e os subordinados estão mudando, seu nível de competência, motivação, comportamento e eficiência do trabalho;

A eficiência da organização. Os aspectos financeiros, econômicos e sociais de suas atividades estão mudando, seu prestígio empresarial está mudando aos olhos do público e do meio empresarial.

54. RESISTÊNCIA À MUDANÇA ORGANIZACIONAL E SEUS TIPOS

Resistência à mudançaé qualquer ação dos empregados que vise desacreditar, retardar ou se opor à implementação de mudanças no processo trabalhista.

Muitas vezes, os funcionários resistem à mudança sem motivo aparente. O gerenciamento de mudanças eficaz requer que a administração identifique os fatores de resistência e a capacidade de aplicar métodos para envolver os funcionários no processo de mudança.

A reação dos funcionários às mudanças no processo de trabalho é complexa e os impede de se adaptarem diretamente às mudanças. Em primeiro lugar, as mudanças afetam as atitudes de cada trabalhador e causam certas reações relacionadas à mudança de atitude. Um dos tipos de mecanismos de proteção psicológica são estereótipos, dificultando a percepção correta das inovações.

Muitas vezes, no esforço de manter o equilíbrio, o grupo tenta, independentemente das mudanças que estejam ocorrendo, por qualquer meio manter intactas as atitudes e avaliações. Portanto, toda influência externa causa uma reação dentro do grupo. Assim, cada grupo é um mecanismo de autocorreção, cuja tarefa é restaurar o equilíbrio à menor ameaça de mudança. Essa característica das organizações é chamada de homeostase.

Existem três principais tipo de resistência à mudança influenciando a formação de uma atitude negativa dos funcionários para a mudança.

Resistência lógica- significa desacordo dos funcionários com fatos, argumentos racionais, lógica. Surge com base no tempo real e no esforço necessário para se adaptar às mudanças, incluindo o desenvolvimento de novas responsabilidades de trabalho. Esses são os custos reais que os funcionários suportam, embora no longo prazo estejamos falando de mudanças que são favoráveis ​​a eles, o que significa que a administração precisa compensá-los de uma forma ou de outra.

Resistência psicológica- com base nas emoções, sentimentos e atitudes; internamente "lógico" em termos de atitudes e sentimentos do funcionário sobre a mudança. Os funcionários podem ter medo do desconhecido, desconfiar dos gerentes, sentir-se ameaçados por sua segurança. Mesmo que o gestor considere tais sentimentos injustificados, ele deve levá-los em consideração.

Resistência sociológica- o resultado do desafio que as mudanças lançam aos interesses, normas, valores do grupo. Uma vez que os interesses públicos (coalizões políticas, os valores dos sindicatos e várias comunidades) são um fator muito significativo no ambiente externo, a gestão deve considerar cuidadosamente a atitude de várias coalizões e grupos para mudar. No nível do pequeno grupo, a mudança põe em risco o valor das amizades e o status dos membros da equipe.

55. MOTIVOS DA RESISTÊNCIA À MUDANÇA DO FUNCIONÁRIO DA ORGANIZAÇÃO

Razões para a resistência à mudança:

Sentimento de desconforto causado pela própria natureza da mudança por parte dos funcionários, quando os funcionários demonstram incerteza sobre a correção das decisões técnicas tomadas, percebem negativamente a incerteza que veio;

Medo do desconhecido, uma ameaça à segurança do seu trabalho;

Os métodos de mudança, quando os funcionários estão insatisfeitos com a limitação de informações, não aceitam uma abordagem autoritária que não envolva sua participação na implementação das mudanças;

Sentimentos de injustiça entre os funcionários, causados ​​pelo fato de outra pessoa estar se beneficiando das mudanças que eles fazem;

Sentir que a mudança levará à perda pessoal;

A crença de que a mudança não é necessária nem desejável para a organização.

A experiência mostra que, na maioria das vezes, a resistência dos funcionários à inovação ocorre nos casos em que:

O propósito da mudança não é explicado às pessoas;

Os próprios funcionários não participaram do planejamento dessas mudanças;

As tradições da equipe e o estilo familiar a ela, o modo de operação são ignorados. Grupos formais e informais resistirão teimosamente às inovações que ameaçam seus relacionamentos familiares;

Parece aos subordinados que houve um erro na preparação das reformas; especialmente se as pessoas suspeitarem que há uma ameaça de corte salarial, rebaixamento ou perda do favor do líder;

A reestruturação ameaça os subordinados com um aumento acentuado na quantidade de trabalho. Uma ameaça semelhante surge se o líder não se deu ao trabalho de planejar a mudança com antecedência suficiente;

As pessoas pensam que está tudo bem de qualquer maneira;

O iniciador das reformas não é respeitado, não tem autoridade;

Ao planejar reformas, a equipe não vê o resultado final;

O trabalhador não sabe qual será seu benefício pessoal;

O subordinado não sente a confiança, a convicção do líder;

As reformas são propostas e implementadas de forma categórica, utilizando métodos administrativos;

A inovação pode acarretar demissões;

A equipe não sabe quanto vai custar (custos, esforços);

A reforma não traz resultados rápidos;

As reformas trarão benefícios a um círculo restrito de pessoas;

O andamento da reforma raramente é discutido na equipe;

Não há clima de confiança na equipe, etc.

56. MÉTODOS PARA SUPERAR A RESISTÊNCIA

Métodos pelos quais você pode reduzir ou eliminar completamente a resistência:

transmissão de informações- a discussão aberta de ideias e atividades ajudará os funcionários a se convencerem antecipadamente da necessidade de mudança;

envolvimento dos subordinados na tomada de decisões. Isso permite que os funcionários que possam ser resistentes expressem livremente sua atitude em relação a essas inovações, possíveis problemas e mudanças;

alívio e apoio- meios pelos quais os funcionários podem se encaixar mais facilmente em um novo ambiente. Por exemplo, um gerente pode fornecer apoio emocional, ou seja, ouvir atentamente os funcionários ou dar-lhes algum tempo para relaxar após um período estressante. Pode haver necessidade de treinamento adicional para melhorar as habilidades do pessoal;

negociações para garantir a aprovação das inovações. Entende-se que o consentimento dos que resistem é obtido com a ajuda de incentivos materiais. Por exemplo, a administração pode oferecer ao sindicato uma remuneração mais alta ou um compromisso de não demitir trabalhadores; ou ao gerente é oferecido um trabalho mais interessante se ele reconhecer a necessidade de mudança;

cooptação- dar a uma pessoa que pode ou está resistindo à mudança um papel de liderança na tomada de decisões sobre a introdução de inovações e sua implementação. Por exemplo, um trabalhador ou um grupo de funcionários céticos quanto a inovações futuras podem ser incluídos na composição da comissão, que analisa a tecnologia utilizada e determina quais máquinas devem ser adquiridas;

manobrando para reduzir a resistência à mudança - uso seletivo de informações ou elaboração de um cronograma claro de atividades e atividades para ter o impacto desejado nos subordinados;

compulsão- o uso do poder formal por parte da administração visando a aceitação de mudanças por parte do pessoal, quando os opositores da mudança são confrontados com uma escolha entre transformações e privação de parte da remuneração ou do trabalho. A coação deve ser utilizada em situações críticas, quando o próprio destino da organização depende do alcance do resultado;

suporte da alta direção- indica que as mudanças são de grande importância para a organização. Esse suporte é especialmente necessário quando as mudanças afetam vários departamentos ou quando sua implementação envolve a realocação de fluxos de recursos.

57. O PAPEL DO GERENTE NA IMPLEMENTAÇÃO DA MUDANÇA NA ORGANIZAÇÃO

Os líderes desempenham um papel crítico na iniciação e implementação da mudança, pois são responsáveis ​​pelo desenvolvimento de uma estratégia para a mudança e pelo planejamento das atividades para implementá-la.

Um grande papel no processo de implementação de mudanças cabe aos líderes-transformadores, ou seja, gestores que iniciam mudanças estratégicas visando fortalecer e desenvolver a posição da organização. São eles que formulam a visão e “mostram a face do produto”, ajudam os funcionários a ver o quadro geral, se esforçam para criar uma organização e funcionários de aprendizado contínuo, preparando-os para resolver problemas complexos.

Qualidades de um líder-transformador

1. Criativo em e negar. Líderes transformadores criam e promovem sua visão da organização, ou seja, uma imagem de longo prazo da empresa expressa de alguma forma, ou uma ideia do que a empresa pode e deve se tornar. NO e A mudança faz com que os funcionários se distraiam de problemas momentâneos, participem mais ativamente das atividades da organização, formem crenças e valores comuns, que são a base para a mudança da cultura organizacional.

2. A presença do carisma comunicativo. O líder transformacional precisa convencer os funcionários de que a proposta e tornar o futuro da empresa realisticamente alcançável e motivá-los a transformar o futuro no presente. Carisma- uma das características da liderança, a capacidade de um líder influenciar os colaboradores, induzi-los a realizar ações constantes desejadas pelo líder. Líderes carismáticos assumem o risco da mudança demonstrando um alto grau de competência e razoável autoconfiança. Os funcionários tratam esses líderes com grande respeito e confiança, tendem a expressar seu compromisso emocional com e Dénia. Mas os líderes carismáticos (como todos os gerentes) precisam estar cientes da vulnerabilidade emocional dos funcionários durante a mudança e agir para reduzir os medos dos funcionários enquanto os encorajam a mudar.

3. Capacidade de fornecer treinamento estimulante. A tarefa mais importante da transformação (e dos líderes) é desenvolver as habilidades potenciais dos funcionários para a percepção criativa, aprendendo com a experiência da mudança. Ciclo de aprendizado duplo: as informações obtidas durante a implementação da mudança (o primeiro ciclo) permitem gerenciar com mais eficácia as transformações futuras (o segundo ciclo). Esse treinamento desenvolve as habilidades de previsão dos funcionários, superando seus próprios paradigmas. Essa é a diferença de único ciclo de aprendizagem, quando os trabalhadores resolvem os problemas atuais, adaptando-se às mudanças que lhes são impostas de cima.

58. ESSÊNCIA DA ESTRATÉGIA DE MUDANÇA

Considere um modelo do processo de gerenciamento de mudança organizacional bem-sucedido, consistindo em vários estágios e desenvolvido por L. Greiner.

1. pressão e desejo. A administração deve reconhecer a necessidade de mudança.

2. Mediação e redirecionamento da atenção. Embora a administração possa sentir a necessidade de mudança, ela pode não ser capaz de fazer uma análise precisa dos problemas. Você pode precisar dos serviços de um consultor externo que possa avaliar objetivamente a situação. Você também pode envolver seus funcionários como intermediários, mas com a condição de que eles sejam considerados imparciais e expressem uma opinião que provavelmente não agradará à alta administração. Para que a mediação seja efetiva, deve resultar em uma mudança de orientação, e isso implica a aceitação de novos pontos de vista.

3. Diagnóstico e conscientização. A gestão coleta informações relevantes, determina as verdadeiras causas dos problemas que exigem uma mudança na situação existente.

4. Encontrar uma nova solução e obrigações para cumpri-la. Depois de reconhecer a existência de um problema, a gestão procura uma forma de corrigir a situação.

5. Experimente e descubra. Uma organização raramente corre o risco de fazer grandes mudanças de uma só vez. É mais provável que comece a testar as mudanças planejadas, identificando dificuldades ocultas, antes de inovar em larga escala.

6. Reforço e consentimento. O último passo é motivar as pessoas a aceitar a mudança, convencendo-as de que a mudança é benéfica tanto para a organização quanto para eles pessoalmente. Possíveis formas de reforçar o acordo para inovar são elogios, promoção, maior remuneração por melhor desempenho, permissão para participar de discussões sobre o processo de inovação, problemas, correções que precisam ser feitas, etc.

A participação no desenvolvimento organizacional, ou seja, a participação de uma organização, divisão ou grupo de produção em várias atividades planejadas durante a implementação de um programa de desenvolvimento organizacional, envolve a melhoria do funcionamento da organização, permitindo que seus membros gerenciem de forma mais eficaz a cultura da organização. grupo e organização.

1. Questão 1 Defina comportamento organizacional.

Comportamento organizacionalé o estudo do comportamento das pessoas (indivíduos e grupos) nas organizações e o uso prático do conhecimento adquirido. Os estudos de EP nos permitem determinar formas de melhorar a eficiência da atividade laboral humana. O comportamento organizacional é uma disciplina científica na qual os resultados de novas pesquisas e desenvolvimentos conceituais são constantemente adicionados ao corpo principal do conhecimento. E, ao mesmo tempo, EP é uma ciência aplicada, graças à qual as informações sobre os sucessos e fracassos das empresas são distribuídas a outras organizações.
A ciência do comportamento organizacional fornece um conjunto de ferramentas utilizadas em vários níveis de análise. Por exemplo, permite que os gerentes analisem o comportamento dos indivíduos em uma organização, contribui para a compreensão dos problemas de relações interpessoais na interação de dois indivíduos (colegas ou uma dupla de "chefe - subordinado"). Além disso, o conhecimento do OP é extremamente útil quando se considera a dinâmica das relações dentro de pequenos grupos (tanto formais quanto informais). Em situações em que é necessário coordenar os esforços de dois ou mais grupos (por exemplo, serviços técnicos e departamento de vendas), os gerentes estão interessados ​​no surgimento de relacionamentos intergrupais. Finalmente, as organizações podem ser vistas e gerenciadas como sistemas holísticos baseados em relacionamentos intraorganizacionais (por exemplo, alianças estratégicas e joint ventures).
empreendimentos).

A maioria das disciplinas científicas (e OP não é exceção) persegue quatro objetivos - descrição, conscientização, previsão e controle sobre certos fenômenos.
Nossa primeira tarefa é uma descrição sistemática do comportamento das pessoas em várias situações que surgem no processo de trabalho. O segundo objetivo de nossa disciplina científica é explicar as causas das ações dos indivíduos sob certas condições.
É improvável que algum dos gestores fique satisfeito com a situação quando ele, tendo a oportunidade de discutir o comportamento de seus funcionários, não entende as razões subjacentes às suas ações. Prever o comportamento dos funcionários no futuro é outro objetivo do OP.
Idealmente, os gerentes não se importariam de saber exatamente quais funcionários estarão entusiasmados e produtivos hoje e quem não aparecerá, se atrasará ou ficará olhando pela janela o dia todo (para que os gerentes possam tomar medidas preventivas).

O objetivo final de estudar o EP é dominar as habilidades de gerenciamento do comportamento das pessoas no processo de trabalho e seu aprimoramento. O gerente é responsável pelos resultados do desempenho das tarefas de trabalho, o que significa que a capacidade de influenciar o comportamento dos funcionários e as atividades das equipes é de vital importância para ele.
Alguns pesquisadores expressam preocupações de que as ferramentas de PE possam ser usadas para restringir a liberdade dos funcionários das organizações e infringir seus direitos. De fato, tal cenário de desenvolvimento de eventos é possível, mas, do nosso ponto de vista, é improvável, uma vez que as ações da maioria dos gestores estão sob o estreito controle da sociedade. Os gerentes devem lembrar que o OP é um veículo para benefício mútuo de indivíduos e organizações.

A natureza da organização é formada no processo de interação de várias forças, cuja diversidade pode ser classificada em quatro áreas – pessoas, estruturas organizacionais, tecnologias e o ambiente externo em que a organização atua (Figura 1).

O desempenho das tarefas de trabalho pelos funcionários da organização envolve a coordenação de seus esforços, o que significa que uma certa estrutura de relações formais deve ser criada na empresa. Como os equipamentos de produção geralmente são utilizados no processo de trabalho, pessoas, estruturas organizacionais e tecnologias interagem no processo de trabalho. Além disso, os elementos que consideramos estão sujeitos à influência do ambiente externo e, por sua vez, têm impacto sobre ele.

PESSOAS. Os funcionários da organização formam seu sistema social interno, que inclui indivíduos e grupos (grandes e pequenos, formais e informais). Uma das principais características dos grupos é sua alta dinâmica (formação, desenvolvimento e desintegração). As pessoas (funcionários) são seres vivos, pensantes e sentimentais cujas atividades visam atingir os objetivos estabelecidos para a organização. Devemos lembrar que as organizações existem para servir as pessoas e não vice-versa.

As organizações hoje são muito diferentes de seus antecessores. Em particular, a força de trabalho está adquirindo um caráter qualitativamente diferente, mais diversificado (altas habilidades pessoais e nível de educação, visão de perspectivas).
Os gerentes enfrentam desafios cada vez mais complexos. Alguns dos trabalhadores expressam sua individualidade através de uma constante troca de roupas e joias, outros - através de abusos e embriaguez, outros acreditam em sua exclusividade e colocam objetivos pessoais acima das obrigações para com a organização. Os gerentes devem não apenas estar cientes da inevitabilidade de diferentes padrões de comportamento dos funcionários, mas também estar preparados para se adaptar a eles.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. A estrutura organizacional define as relações formais entre as pessoas e permite que elas sejam utilizadas para atingir os objetivos da empresa. A implementação de várias atividades implica que a organização empregue representantes de várias profissões, ocupando vários cargos - gerentes e trabalhadores, contadores e faxineiros. A coordenação eficaz de seus esforços pressupõe o desenvolvimento de algum esquema estrutural. As relações dos indivíduos dentro dessa estrutura criam complexos esquemas de cooperação - coordenação, adoção e implementação de decisões.

Há algum tempo prevalecia a tendência de simplificação de muitas estruturas organizacionais, principalmente devido à redução de cargos de gerentes de nível médio, ocasionada pela necessidade de reduzir custos mantendo a competitividade da empresa. Além disso, o processo de consolidação das organizações (principalmente na forma de fusões e aquisições) está ganhando força. Organizações individuais estão experimentando a contratação de funcionários temporários (chamados situacionais) para realizar tarefas específicas. Finalmente, muitas empresas estão mudando de uma estrutura organizacional tradicional para uma estrutura orientada para a equipe.

TECNOLOGIA. Suporte tecnológico são os recursos materiais envolvidos no processo de gestão e produção. É bastante difícil montar computadores com as mãos nuas ao ar livre, então construímos edifícios, projetamos equipamentos, desenvolvemos esquemas de trabalho e selecionamos recursos. O nível de engenharia e tecnologia tem um impacto significativo nas relações trabalhistas.
O trabalho na linha de montagem difere significativamente do trabalho em um laboratório de pesquisa, os deveres de um professor universitário - das descrições de trabalho de uma enfermeira. A tecnologia permite fazer mais e trabalhar melhor, mas também impõe restrições (no nível de qualificação dos funcionários), ou seja, seu uso está associado tanto a benefícios quanto a custos. Aumentando o papel da robótica e da informatização da produção, a redistribuição do trabalho da esfera da produção para a esfera
serviços, a introdução generalizada de computadores e o desenvolvimento de software orientado ao usuário, o rápido desenvolvimento das capacidades da Internet - todos esses fatores estão pressionando cada vez mais o OP, complicando os problemas de garantir um equilíbrio livre de conflitos de recursos técnicos e sistemas sociais.

MEIO AMBIENTE. A “vida” de uma organização prossegue dentro da “estrutura” do ambiente interno e externo. Cada organização não existe por si só, mas faz parte de um sistema maior que contém muitos elementos - o Estado, a família e outras instituições. Todas as novas exigências para as organizações modernas dão origem a inúmeras mudanças no ambiente - os cidadãos estão cada vez mais exigindo da gestão a condução de políticas socialmente responsáveis; novos bens rapidamente "cruzam" as fronteiras de uma única cidade ou estado e se espalham por todo o globo; a influência direta dos sindicatos está enfraquecendo; o nível de educação está crescendo... Todos esses e muitos outros fatores se influenciam da maneira mais imprevisível, causando uma alta variabilidade do ambiente.
Nenhuma das organizações, seja uma fábrica ou uma escola, tem a capacidade de evitar a influência do ambiente externo, que afeta tanto a posição dos indivíduos quanto as condições de trabalho, o que gera uma competição acirrada pelo acesso a recursos e energia. Portanto, ao estudar o comportamento humano nas organizações, é necessário levar em consideração a influência de inúmeros fatores ambientais.

Uma das principais características distintivas da ciência do comportamento organizacional é sua natureza interdisciplinar. O PE combina as ciências comportamentais (comportamentais) (conhecimento sistematizado sobre a natureza e as causas das ações das pessoas) com outras disciplinas - administração, teoria econômica, métodos econômicos e matemáticos, cibernética (da qual são extraídas quaisquer ideias que contribuam para melhorar as relações entre pessoas e organizações). emprestado).
Outra característica distintiva do PE é uma abordagem sistemática baseada em resultados de pesquisa e desenvolvimentos conceituais. As teorias OP oferecem explicações para a maneira como as pessoas pensam, sentem e agem. As construções teóricas são projetadas para identificar variáveis ​​essenciais e, a partir delas, formular hipóteses, cuja validade pode ser verificada ao longo de experimentos. Uma boa teoria necessariamente encontra aplicação prática, pois trata de elementos importantes
comportamento humano, traz uma valiosa contribuição para nossa compreensão do assunto e traça as principais linhas de pensamento e ação dos gestores.
Estudar é o processo de coleta e interpretação de dados que confirmam ou refutam construções teóricas. As hipóteses científicas são afirmações verificáveis ​​que relacionam as variáveis ​​de uma teoria e determinam a direção da coleta de dados. Os dados podem ser obtidos a partir de vários métodos de pesquisa (estudos de caso, experimentos de campo ou de laboratório). A pesquisa é um processo contínuo através do qual estamos constantemente expandindo nosso conhecimento sobre o comportamento humano no trabalho. Analisar o fluxo da pesquisa é como estudar um grande rio - de um pequeno córrego a um poderoso córrego que desagua no mar. Assim como descer um rio nos permite apreciar sua extensão, seu "caráter", uma revisão de pesquisas nos ajuda a visualizar o desenvolvimento ao longo do tempo dos conceitos mais importantes da OP. É por isso que incluímos em nosso livro uma descrição de vários estudos científicos que você encontrará em suas respectivas partes.
Observe que estudos isolados ou teorias especulativas não fazem sentido. Os gerentes usam modelos teóricos para estruturar seu pensamento; aplicam os resultados da pesquisa como princípios básicos de comportamento em
situações da vida real. Assim, forma-se um fluxo natural e viável da teoria e pesquisa para a prática da PE, ou seja, a aplicação consciente de modelos conceituais e resultados de pesquisas em uma organização com o objetivo de melhorar o desempenho dos indivíduos e da empresa como um todo.
Deve-se notar o papel especial dos gestores no desenvolvimento da teoria da PE e da pesquisa. O feedback (da prática à teoria) permite determinar se as teorias e modelos desenvolvidos são simples ou complexos, realistas ou rebuscados, se serão úteis ou inúteis. São as organizações que servem de palco para a pesquisa e predeterminam seu assunto. Existe uma interação bidirecional entre cada par de profissionais considerados! processos, e todos esses processos são vitais para o desenvolvimento do sistema EP.
A terceira característica da EP é a popularidade cada vez maior de teorias e pesquisas entre os gerentes praticantes. Os gerentes modernos são muito receptivos a novas ideias, apoiam pesquisas de EP, testam novos modelos na prática.

O comportamento organizacional realmente inclui dois problemas: problema de organização(equipe de funcionários) e problema de comportamento.

Organizaçãoé um conjunto de pessoas unidas por certas regras e procedimentos para atingir os objetivos de seus idealizadores e colaboradores.

Comportamento- este é um modo de vida e ações (S.I. Ozhegov). Uma formulação mais ampla é dada no Dicionário Enciclopédico Soviético: "Comportamento é um sistema de reações inter-relacionadas realizadas por organismos vivos para se adaptar ao meio ambiente".

Como já foi referido, não existe uma definição única e geralmente aceite do tema do PE. Vamos comparar vários Definições do OP:

1. EP é uma ciência que estuda a influência de indivíduos, grupos e estruturas na atmosfera e comportamento dentro das organizações, a fim de aplicar o conhecimento adquirido para melhorar a eficiência de seu funcionamento (S. Robbins, EUA)
2. O estudo da PE consiste em estudar a estrutura, o funcionamento e as atividades das organizações, bem como o comportamento dos grupos e dos indivíduos nela inseridos. (A. Huchinski e D. Buchman, Reino Unido)
3. OP é um campo do conhecimento que busca entender e aprender a prever e gerenciar o comportamento das pessoas em uma organização. (F. Lutens, EUA)

Este. como área de gestão, EP é a compreensão, antecipação e gestão do comportamento das pessoas dentro das organizações(de acordo com F. Lutens)

Este. tarefas dos gestores no PE:

*diagnóstico

*explicação

* previsão

* correção (influência)

Apesar da diferença na redação, as seguintes palavras-chave comuns podem ser distinguidas nelas:

• indivíduos
• Grupos
• Organização
• Ao controle
• Eficiência

O comportamento organizacional é um processo de duas vias de influência mútua da organização sobre as pessoas e as pessoas na organização = o comportamento das pessoas na organização, determinado por fatores organizacionais e influenciando os processos organizacionais

Disposições básicas do comportamento organizacional como uma ciência:

1. Abordagem probabilística. Esta ciência reconhece que o comportamento humano pode mudar constantemente dependendo da natureza das circunstâncias e características da personalidade.
2. abordagem situacional. O PO considera os problemas uns em relação aos outros, não apresenta a única proposta ou solução correta e específica. Essa ciência oferece uma abordagem que, quando aplicada a uma situação específica, oferece uma gama de soluções, cabendo ao gestor escolher a melhor.
3. Orientação para o desempenho. As principais disposições desta ciência visam ajudar as pessoas a alcançar altos resultados e adquirir as habilidades necessárias.
4. Orientação prática. EP é uma ciência aplicada, pois aplica o conhecimento adquirido sobre o comportamento dos objetos sociais individuais para melhorar seu trabalho conjunto para atingir os objetivos da organização.

Método de Comportamento Organizacional

O comportamento organizacional como ciência tem seus próprios fundamentos científicos e método científico.

método científico comportamento organizacional consiste em 4 estágios ou passos:

1. Observação por trás de eventos ou incidentes reais.

2. Explicação estes eventos

3. Formulação de hipóteses de trabalho, suposições e conclusões que permitiriam prever o comportamento futuro = previsão

4. Verificando os resultados na prática por meio de pesquisas experimentais. Se os experimentos confirmarem a hipótese, ela é aceita como solução. Se os resultados não apoiarem a hipótese, então uma nova é apresentada.

Níveis de Análise do Comportamento Organizacional

Esta é uma disciplina acadêmica que ajuda o gestor a tomar decisões eficazes ao trabalhar com pessoas. Reúne conceitos e teorias relacionadas a indivíduos, grupos, organizações como um todo. Assim, existem 3 níveis de análise do comportamento organizacional.

Organizacional

• Estrutura organizacional
• Cultura organizacional
• Comunicações organizacionais
• Fases da vida de uma organização

Cada organização é formada com base em determinadas posições. A sua interdependência é uma estrutura organizacional que, de uma forma ou de outra, dinamiza o comportamento dos colaboradores em termos de distribuição de poderes e responsabilidades.

O nível mais alto de organização do comportamento é a cooperação. Desenvolve-se como resultado da interação gerencial no ambiente da alta administração e em pequenos grupos profissionais - às estruturas.

Grupo

O próximo nível analítico são os grupos de contato (onde as pessoas se comunicam "face a face").

Em grupos e equipes, os membros de uma organização se encontram, interagem, discutem, ganham amigos ou afetos. Suas qualidades pessoais e adquiridas, que não são apenas características individuais, mudam.

As personalidades influenciam a vida de um grupo ou equipe, mas elas mesmas mudam sob a influência de mudanças e evolução dos grupos de contato.

Grupos e equipes são centrais para a coordenação e controle dos processos organizacionais. Eles são importantes em estruturas organizacionais formais e informais.

A liderança pode encorajar ou desencorajar a formação de grupos e equipes, dependendo do ambiente, percepções e políticas.

• Grupos de trabalho na organização
• Interação intergrupo
• Equipes na organização
• Subculturas organizacionais

Individual

No nível mais baixo, o nível dos trabalhadores individuais, descobrimos que o comportamento organizacional é o estudo e explicação das atitudes no trabalho, motivação e satisfação no trabalho, o reconhecimento ou percepção de papéis dentro e fora do local de trabalho. Em parte, uma pessoa traz propriedades consigo quando entra em uma organização, mas elas também se desenvolvem à medida que ganha experiência sob a influência ou assistência da organização. As características individuais interagem com o ambiente em que a pessoa se encontra, ela começa a se socializar e tenta adaptar a situação para que esteja mais de acordo com os gostos e exigências pessoais. Alinhar o indivíduo e o contexto de trabalho é a principal tarefa da gestão de recursos humanos ou de pessoal.

• Motivação
• satisfação no trabalho
• Lealdade
• Orientações de carreira (planejamento de carreira)
• Educação
• Relações interpessoais
• Estresse

De fato, nosso curso será dedicado a uma consideração mais detalhada dos vários elementos do comportamento organizacional nesses três níveis.

Informações semelhantes.

Para os sistemas de gestão modernos, é característico que o núcleo de qualquer organização seja principalmente as pessoas, razão pela qual o ponto de partida no estudo de uma organização deve ser uma pessoa. Portanto, a maior atenção deve ser dada à consideração de questões relacionadas ao comportamento humano na organização.
A maioria das pessoas passa quase toda a sua vida consciente em organizações, portanto, consciente ou inconscientemente, voluntariamente ou sob coação, elas se juntam à vida da organização, vivem de acordo com suas leis, interagem com outros participantes, dando algo à organização e recebendo algo dela. em troca. Nesse sentido, surgiu o conceito de “comportamento organizacional”.
O comportamento organizacional é:
1. Uma complexa ciência aplicada de aspectos e fatores psicológicos, sociais, organizacionais e econômicos que influenciam e determinam em grande parte o comportamento e a interação dos sujeitos da organização (pessoas, grupos, equipes) entre si e com o ambiente externo.
2. Disciplina acadêmica.
O comportamento organizacional reflete as maneiras pelas quais os sujeitos e a própria organização, como sujeito da atividade, respondem às mudanças internas e externas em curso. Vivenciando o constante impacto de fatores do ambiente externo e interno, a organização busca aprimorar os mecanismos que asseguram seu estado e desenvolvimento sustentável e equilibrado.
O comportamento organizacional eficaz para a organização se manifesta no fato de as pessoas desempenharem suas funções de forma confiável e consciente; prontos em nome dos interesses da causa em uma situação de mudança para ir além de seus deveres imediatos; fazer esforços adicionais, ser ativo, encontrar oportunidades de cooperação.
Os seguintes fatores principais influenciam a eficácia do comportamento organizacional:
. interno (organizacional): tamanho do grupo, composição e número de funções, status do grupo, comunicação interna, objetivos das atividades, coesão e liderança no grupo;
. fatores ambientais: localização natural, o papel do grupo na organização, comunicação com uma organização maior.
O comportamento das pessoas em uma organização é determinado por seus próprios traços (pessoais), a influência das condições para a formação de suas atividades - as características do grupo em que estão inseridas, as condições para atividades conjuntas, a originalidade do organização e o país em que trabalham. Assim, a capacidade de incluir com sucesso as pessoas no ambiente organizacional, ensiná-las a se comportar, depende igualmente das características desse ambiente e das personalidades.
Os traços de personalidade são formados sob a influência de propriedades naturais (o estado fisiológico do corpo, características de maior atividade nervosa, memória, emoções, sentimentos, percepção), bem como fatores sociais (educação, experiência, hábitos, círculo social, etc. ).
Qualquer personalidade é caracterizada por:
. qualidades gerais;
. propriedades específicas;
. prontidão para determinado tipo de atividade;
. um certo armazém de caráter;
. orientação (orientação da atividade social);
. características biologicamente determinadas;
. características psicológicas: leque de atividades, estilo de trabalho e dinâmica mental;
. Estado mental.
Os traços pessoais afetam muito a qualidade do desempenho das funções atribuídas a uma pessoa, o estilo de seu trabalho e as relações com os outros.
Como princípios fundamentais do comportamento humano em uma organização, distinguem-se três componentes:
. motivação;
. percepção;
. base de critérios.
O comportamento laboral é baseado em motivos, aspirações internas que determinam a direção do comportamento laboral de uma pessoa e suas formas. O mesmo comportamento pode ter uma base motivacional diferente.
A motivação é a chave para entender o comportamento humano e as possibilidades de influenciá-lo.
A percepção é o processo de receber e interpretar ideias sobre o mundo ao nosso redor. Como resultado da percepção, vários tipos de reações subjetivas ao objeto percebido podem surgir: aceitação, rejeição, "comportamento de avestruz". A percepção é influenciada por circunstâncias de natureza objetiva e subjetiva:
. a situação em que a informação é recebida ou o conhecimento ocorre;
. profundidade de visão da situação real;
. características pessoais e sociais do objeto percebido;
. estereótipos e preconceitos inerentes ao homem.
A percepção também é afetada por sua seletividade (nem todas as informações sobre uma pessoa são percebidas), globalidade (um objeto é percebido como um todo), falta de estrutura (tudo, exceto o principal, é percebido como pano de fundo, semelhante é percebido como um único, objetos semelhantes são distinguidos e combinados, tudo se correlaciona com a experiência antiga).
A base de critérios do comportamento de uma pessoa em uma organização inclui aquelas características estáveis ​​de sua personalidade que determinam a escolha, a tomada de decisão sobre seu comportamento. Essa base é composta pelos seguintes elementos:
. disposição para pessoas, eventos, processos;
. um conjunto de valores compartilhados por uma determinada pessoa;
. crenças mantidas por uma pessoa;
. princípios que uma pessoa segue em seu comportamento.
A necessidade de estudar as características individuais dos membros da organização é inquestionável. No entanto, deve-se lembrar que o comportamento de uma pessoa em uma organização depende não apenas de suas características pessoais, mas também da situação em que suas ações são realizadas. Assim, o comportamento dos funcionários da organização é influenciado por fatores externos, principalmente:
. o círculo de comunicação, que pode ser pessoal, incluindo conexões emocionais, e oficial, determinado por deveres oficiais;
. um papel caracterizado por um conjunto de ações esperadas de uma pessoa de acordo com suas características psicológicas individuais e lugar na hierarquia gerencial;
. status - uma avaliação por outros da personalidade de um determinado sujeito e do papel que ele desempenha, o que determina seu lugar real ou esperado no sistema de laços sociais, a posição do indivíduo.