Princípios gerais de gestão de conflitos.

A atividade de um sujeito político na gestão de conflitos depende diretamente da estratégia geral na qual ele se orienta. Existem três estratégias principais para lidar com conflitos:

1. Estratégia regulatória ou moral-legal.

Ele se concentra em resolver o conflito em uma base administrativa-legal ou ética. As partes concorrentes recorrem a leis e normas de comportamento aceitas no estado. As chances de resolver o conflito dependem diretamente da aceitação e observância por todos os participantes do conflito das normas relevantes e das regras gerais do jogo baseadas nelas. Geralmente isso se deve à presença de um consenso de valor por parte das partes. Se as regras do jogo não são observadas ou mesmo rejeitadas por pelo menos um lado, usa-se a persuasão ou sua imposição contundente com o auxílio de sanções, consideradas legítimas na sociedade. Em geral, essa estratégia está focada na rivalidade pacífica dentro de certas regras. Além disso, o respeito às regras e, assim, manter uma esfera de consenso é considerado, em última análise, mais importante do que vencer o conflito.

2. Estratégia realista. Procede da inevitabilidade do conflito devido ao desejo inato de uma pessoa de dominar e possuir valores escassos e centra-se principalmente na resolução temporária do conflito utilizando qualquer meio adequado a uma determinada situação. Os conflitos são vistos como inevitáveis porque em qualquer sociedade há desigualdade, dominação e subordinação. A igualdade universal é inatingível e também disfuncional. A presença obrigatória em todos os sistemas de terreno para conflitos não nos permite esperar a conquista da paz universal e da cooperação estável. Portanto, ao lidar com conflitos, é mais conveniente apostar em uma trégua e sua solução temporária. Na prática, essa estratégia é amplamente utilizada por políticos que não pensam no lado ético e até mesmo legal de suas atividades, principalmente nas relações internacionais. .

Estratégia idealista

3. Estratégia idealista (integrativa). Está focado em encontrar novos objetivos e valores comuns que desvalorizem os antigos que servem como fonte de conflito, bem como na cooperação das partes para alcançá-los. Esta estratégia prevê o benefício de todas as partes em conflito como resultado de sua resolução bem sucedida. Acredita-se que no momento todas as partes do conflito perdem. Se o problema subjacente for resolvido, todas as partes se beneficiarão. A implementação de uma estratégia integrativa transfere a relação das partes para um novo plano livre de conflitos e ou elimina a fonte do conflito ou desvaloriza seu significado, criando uma nova escala de objetivos e valores, em que a fonte do conflito conflito perde seu significado anterior para seus participantes. A variedade de objetivos e meios inerentes às pessoas para resolvê-los geralmente permite uma escolha livre de conflitos. No entanto, isso depende principalmente da hierarquia de necessidades do participante no conflito.

O sucesso da estratégia idealista está diretamente relacionado à cultura do sujeito e à importância dos valores humanos e altruístas para ele. Em geral, a implementação prática da estratégia idealista é preferível. No processo de resolução de tal conflito, não apenas todas as partes se beneficiam, mas seus participantes também desenvolvem um padrão de comportamento estável que lhes permite resolver problemas semelhantes de forma independente no futuro.

Orientação Comportamental de Estratégias de Conflito

Cada uma das três estratégias para lidar com os conflitos mencionadas acima determina a linha geral de comportamento de seu sujeito, e também se concentra no uso de métodos e meios adequados. Assim, a estratégia normativa concentra-se na racionalização e institucionalização do conflito, na aplicação de normas e códigos legais e éticos, no uso do tribunal, nas comissões de arbitragem e conciliação, no apelo à mente e à consciência moral das pessoas, etc.

Uma estratégia realista pressupõe uma linha de conduta de acordo com a conhecida fórmula "lutar pela paz, preparar para a guerra". Considerando as relações entre as pessoas pelo prisma da dominação e subordinação, da força e da fraqueza, da luta por poder e recursos, não conta com o domínio dos valores humanos universais e se concentra apenas em seu próprio benefício. Em geral, essa estratégia permite a mais ampla gama de métodos e meios de lidar com conflitos que podem impedir um conflito desfavorável, enfraquecer o lado oposto e garantir a própria vitória. Entre tais meios estão o uso da força, engano, desinformação, barganha, etc.

A metodologia de aplicação da estratégia idealista de gestão de conflitos é mais humana e se correlaciona com as normas democráticas de relacionamento. Um dos métodos desse tipo é oferecido pelo famoso conflitologista americano A. Philly. Em sua forma mais geral, é a seguinte cadeia de procedimentos inter-relacionados:

1. Defina o assunto do conflito, o problema principal na forma de objetivos finais, e não soluções imediatas, imediatas. Encontre objetivos comuns, pelo menos de acordo com o princípio "somos todos pessoas, e devemos não apenas pensar em nós mesmos, mas também deixar os outros viverem".

Com base nos objetivos comuns encontrados, desenvolva soluções específicas que sejam aceitáveis para todas as partes.

Concentre-se na essência do problema e não nas propriedades e declarações do oponente.

Formar uma atmosfera de confiança através da expansão da comunicação versátil e troca de informações.

Formar uma atitude positiva em relação ao outro, recusando-se a usar força e ameaças, ouvindo a opinião do outro lado e mostrando simpatia por ela.

É fácil perceber que, na vida real, a aplicação dos procedimentos de uma estratégia idealista está longe de ser sempre possível e depende diretamente do assunto e da gravidade do conflito, bem como das qualidades de seus participantes. Talvez a principal condição para a eficácia dessa estratégia seja a capacidade de transferir as relações das partes para um novo plano e, alterando seus objetivos, remover o próprio problema.

Introdução

Capítulo 1. O conceito de conflito e seus principais tipos de manifestação

1 O conceito de conflito

2 Funções e orientação dos conflitos

Capítulo 2

1 Princípios gerais de gestão de conflitos

2 A essência do sistema de gestão de conflitos

3 Regras para lidar com conflitos na organização

Conclusão

Bibliografia

Introdução

Os primeiros escritos sobre administração tendem a enfatizar a importância do funcionamento harmonioso da organização. Segundo seus autores, se a fórmula certa for encontrada, a organização agirá como uma máquina bem lubrificada. Os conflitos que surgiram dentro da organização foram considerados fenômenos muito negativos. Os teóricos da administração de hoje reconhecem que a completa ausência de conflito dentro de uma organização não é apenas impossível, mas também indesejável. Para formular os princípios básicos de uma abordagem que nos permitirá efetivamente "trabalhar" com conflitos, precisamos responder pelo menos algumas perguntas básicas. Como surgem as situações de conflito nos coletivos de trabalho? É possível evitar suas consequências negativas? Como escolher a linha de conduta certa em um conflito? O que determina seu resultado?

Uma parte significativa dos conflitos é uma continuação, uma exibição de contradições completamente objetivas, conflitantes, que não dependem da vontade. É claro que é difícil encontrar uma conexão direta entre o conflito e a contradição que o causou, pois às vezes estão separados por uma grande distância, muitos “mediadores”. Uma das etapas centrais é a identificação de indivíduos, grupos, estruturas organizacionais que bloqueiam a atividade, o movimento em direção aos objetivos pretendidos. A identificação mútua de participantes em eventos transforma uma situação-problema objetivamente existente em seu reflexo subjetivo na forma de uma situação de conflito. Este último pode revelar-se falso, incompreendido. As interações de conflito, uma vez iniciadas, podem mudar toda a situação, criar uma nova situação-problema ou contribuir para sua compreensão pelos participantes. Enquanto a situação-problema não for eliminada, juntamente com os objetivos subjacentes dos participantes, a base para os conflitos permanece. Os participantes do conflito que entram em confronto reagem uns aos outros como um obstáculo bloqueando o alcance dos objetivos, ou seja, eles avaliam os objetivos uns dos outros como concorrentes. Deste ponto de vista, o conflito é um mecanismo que de uma forma ou de outra elimina bloqueios, obstáculos. Consequentemente, o conflito, por sua natureza, visa criar as condições necessárias para atender às necessidades de seus participantes. Aqui estamos lidando exclusivamente com conflitos humanos - com conflitos entre indivíduos, grupos de pessoas, sistemas de grupos, etc. Os cientistas enfatizam isso especificamente para focar na natureza ativa da interação do conflito. Portanto, na análise da interação do conflito há uma categoria de objetivo.

O objeto do estudo são as situações de conflito na organização.

O tema da pesquisa é a gestão de situações de conflito nas organizações.

O objetivo do estudo é identificar as causas dos conflitos organizacionais e as regras para lidar com eles.

Objetivos de pesquisa:

definir o conceito de conflito e suas funções;

estudar os princípios gerais da gestão de conflitos;

analisar o sistema de gestão de conflitos;

definir as regras para lidar com conflitos na organização.

Hipóteses:

· Os conflitos são inevitáveis e muitas vezes servem a um propósito positivo

· O conflito é resolvido mais facilmente se pelo menos um de seus participantes for capaz de ir além da situação.

· Muitos conflitos não surgem por incompatibilidade de interesses. Estamos simplesmente acostumados à ideia de que há apenas uma verdade, um vencedor, um culpado e assim por diante. e, portanto, tendem a menosprezar nossos oponentes

Capítulo 1. O conceito de conflito e seus principais tipos de manifestação

1.1 O conceito de conflito

Um conflito é uma relação entre os sujeitos da interação social, que se caracteriza por um confronto pela presença de motivos opostos (necessidades, interesses, objetivos, ideais, crenças) ou julgamentos (opiniões, pontos de vista, avaliações, etc.).

Para esclarecer a essência do conflito, é importante destacar suas principais características, formular as condições para sua ocorrência. O conflito sempre surge com base em motivos e julgamentos opostos, o que pode ser considerado uma condição necessária para o surgimento do conflito.

O conflito é sempre caracterizado pelo confronto entre os sujeitos da interação social, que se manifesta por meio da inflição de danos mútuos (morais, materiais, físicos, psicológicos etc.). As condições necessárias e suficientes para o surgimento de um conflito são a presença de motivos e julgamentos dirigidos de forma oposta entre os sujeitos da interação social, bem como o estado de confronto entre eles. Qualquer conflito pode ser considerado na estática (como um sistema de elementos estruturais inter-relacionados) e na dinâmica (como um processo).

Os principais elementos estruturais do conflito são as partes em conflito; o sujeito do conflito; imagem de uma situação de conflito; motivos do conflito; posições das partes em conflito.

As partes do conflito são os sujeitos da interação social, cujos interesses são diretamente violados, ou os sujeitos que explicitamente (implicitamente) apoiam o conflito.

O objeto do conflito é um problema objetivamente existente ou aparente que causa confronto entre as partes (o problema do poder, relacionamentos, superioridade dos funcionários, sua compatibilidade). É precisamente esta inconsistência que é a causa da reivindicação do conflito.

A reflexão do sujeito do conflito na mente dos sujeitos da interação do conflito determina a imagem do sujeito do conflito. Os motivos do conflito, como forças motivadoras internas, empurram os sujeitos da interação social para o conflito. Os motivos se manifestam na forma de necessidades, interesses, objetivos, crenças.

As posições das partes conflitantes são o que elas declaram uma à outra durante o conflito ou no processo de negociação.

Exemplo. Distribuição de qualquer recurso (benefícios). Se tais regras desta distribuição forem desenvolvidas, com as quais todos os participantes concordam, então nem o problema nem o conflito em si surgirão. Se não houver regras, ou pelo menos um dos participantes não concordar com elas, surge o problema de como exatamente distribuir. Se esse problema não for resolvido, um conflito se desenrola, cujo assunto é a falta de regras de relacionamento durante a distribuição.

Para uma correta compreensão e interpretação dos conflitos, sua essência, características, funções e consequências, a tipologia é importante, ou seja, subdividindo os principais tipos de conflitos com base na identificação de semelhanças e diferenças, maneiras confiáveis de identificar conflitos com uma semelhança de características e diferenças essenciais.

Para selecionar um método adequado de influência e gestão do conflito correspondente, é aconselhável classificar em função das principais características: o método de solução; esferas de manifestação; direção da influência; gravidade; o número de participantes; necessidades violadas.

Com base na classificação, são determinados os tipos e variedades de conflitos. Tipo de conflito - uma variante de interação de conflito, destacada em uma determinada base.

O método de resolução de conflitos envolve dividi-los em conflitos antagônicos (violentos) e compromissos (não violentos). Conflitos violentos (antagonistas) são formas de resolver conflitos destruindo as estruturas de todas as partes em conflito ou recusando-se a participar do conflito em todos, exceto em um lado. Este lado vence. Por exemplo: a derrota completa do inimigo em uma disputa, a eleição de autoridades, etc.

Conflitos de compromisso permitem várias opções para sua solução devido a mudanças mútuas nos objetivos dos participantes do conflito, termos, condições de interação. Por exemplo: o fornecedor não envia as matérias-primas encomendadas ao fabricante dentro do prazo especificado. O fabricante tem o direito de exigir o cumprimento do cronograma de entrega, mas os prazos de entrega da mercadoria foram alterados devido à falta de meios de transporte por falta de pagamento. Por interesse mútuo, é possível chegar a um compromisso por meio de negociações, alterando o cronograma de entrega.

As esferas de manifestação dos conflitos são extremamente diversas: política, economia, relações sociais, visões e crenças das pessoas. Alocar conflitos políticos, sociais, econômicos, organizacionais.

Conflitos políticos - um choque pela distribuição do poder, uma forma de luta pelo poder.

O conflito social é uma contradição no sistema de relações entre pessoas (grupos), que se caracteriza pelo fortalecimento de interesses opostos, tendências de comunidades sociais e indivíduos. Uma variedade de conflitos sociais são conflitos trabalhistas e sociais trabalhistas, ou seja, no campo de trabalho. Este é um grande grupo de conflitos que surgiram recentemente em nosso país, muitas vezes na forma de greves, piquetes e manifestações de grandes grupos de trabalhadores.

Os conflitos econômicos são uma ampla gama de conflitos, que se baseiam em contradições entre os interesses econômicos de indivíduos e grupos. Esta é uma luta por certos recursos, benefícios, esferas de influência econômica, distribuição de propriedade, etc. Esses tipos de conflitos são comuns em diferentes níveis de governo. Os conflitos organizacionais são resultado de relações hierárquicas, regulação das atividades humanas, uso de relações distributivas na organização: uso de descrições de cargos, atribuição funcional de direitos e obrigações ao empregado; introdução de estruturas formais de governança; disponibilidade de provisões para remuneração e avaliação do trabalho, bônus para funcionários.

De acordo com a direção do impacto, os conflitos verticais e horizontais são diferenciados. Uma característica deles é a distribuição da quantidade de poder que está nos oponentes no momento do início das interações do conflito. Nos conflitos verticais, o volume de poder diminui verticalmente de cima para baixo, o que determina diferentes condições de partida para os participantes do conflito: o chefe é um subordinado, a organização mais alta é uma empresa, o fundador é uma pequena empresa. Nos conflitos horizontais, há uma interação de entidades que se equivalem em termos de quantidade de poder ou nível hierárquico: gestores do mesmo nível, especialistas entre si, fornecedores - consumidores.

O grau de manifestação do confronto de conflitos envolve a alocação de conflitos ocultos e abertos. Os conflitos abertos são caracterizados por um confronto pronunciado de oponentes: brigas, disputas, confrontos. A interação é regulada por normas correspondentes à situação e status dos participantes do conflito. No caso de um conflito oculto, não há ações agressivas externas entre as partes conflitantes, mas são utilizados métodos indiretos de influência. Isso acontece sob a condição de que um dos participantes da interação do conflito tenha medo do outro, ou não tenha poder e força suficientes para uma luta aberta.

O número de participantes na interação do conflito nos permite dividi-los em intrapessoal, interpessoal, intergrupal. Os conflitos intrapessoais são um choque dentro da personalidade de iguais em força, mas com motivações, necessidades e interesses dirigidos de forma oposta.

Uma característica desse tipo de conflito é a escolha entre o desejo e as possibilidades, entre a necessidade de realização e o cumprimento das normas necessárias. No caso de um conflito intrapessoal, uma pessoa pode gastar muito tempo e esforço na escolha da decisão certa e, portanto, a tensão emocional está crescendo rapidamente, o estresse pode surgir e, antes de tomar uma decisão, o comportamento do indivíduo pode se tornar incontrolável. Exemplos são conflitos mais-mais, mais-menos, menos-menos. Conflitos plus-plus envolvem a escolha de uma das duas opções favoráveis. Por exemplo, para onde ir de férias ou o que comprar (qual marca de carro).

Ressalta-se que a escolha advém de duas opções favoráveis, mas a necessidade de escolha pode ser tão difícil e dolorosa que será acompanhada de situações estressantes.

Conflitos positivos e negativos são conflitos de atração e repulsão, tomada de decisão, quando cada uma das opções pode ter consequências positivas e negativas, e você precisa escolher uma, levando em consideração a solução da tarefa geral.

Por exemplo: em um conflito entre um gestor e um subordinado, a demissão de um subordinado aparece ao gestor como alternativa: a liberação de um subordinado não lucrativo (aspecto positivo) e a necessidade de encontrar um novo funcionário, um funcionário para completar o tarefa (aspecto negativo). Nesse caso, é necessário calcular uma série de opções, os custos emocionais e materiais necessários para atingir o objetivo. Se você deixar um funcionário bom, mas não lucrativo, fazê-lo trabalhar na tarefa, as consequências de tal decisão poderão em breve ter um impacto negativo nos resultados, então o conflito com o intrapessoal se transformará em um conflito com o subordinado, ou seja. no interpessoal.

Outro tipo de conflito intrapessoal é o conflito de papéis, quando em uma pessoa há a necessidade de cumprir simultaneamente seus vários papéis, que, além disso, se contradizem. A questão é o que fazer.

Por exemplo: o chefe do local de produção recebeu uma instrução do chefe da oficina para aumentar a produção, e o chefe do serviço de qualidade insiste em melhorar a qualidade dos produtos retardando o processo de produção. Os artesãos deram instruções contraditórias, e ao mesmo tempo. Como resultado, esse conflito pode ser reduzido a um conflito "menos-menos", pois o mestre se depara com o problema da escolha: o que fazer, cujas instruções executar, devido ao que fazer.

O conflito intrapessoal também pode surgir como resultado do fato de os requisitos de produção não corresponderem às necessidades ou valores pessoais.

Por exemplo: uma mulher líder há muito planejava ir no sábado com o marido e os filhos para relaxar fora da cidade, além disso, muita atenção ao trabalho começou a prejudicar as relações familiares. Em uma noite de sexta-feira, seu gerente de linha teve problemas com uma tarefa urgente e ele insistiu que ela assumisse os problemas no fim de semana e até mesmo fosse trabalhar no sábado. Caso contrário, um contrato extremamente benéfico para a empresa, cuja execução é responsável pela divisão dessa mulher em particular, estaria em risco.

A complexidade da resolução de conflitos intrapessoais está no fato de que às vezes há um choque de três componentes necessários para atingir o objetivo: desejo (“eu quero”), oportunidades (“eu posso”) e necessidade (“devo”).

Conflitos intergrupais são conflitos entre diferentes grupos, divisões, nos quais são afetados os interesses das pessoas que estão unidas durante o conflito em comunidades coesas únicas. Note-se que esta coesão pode desaparecer imediatamente após o fim do conflito, mas no momento da defesa de interesses comuns, a unidade do grupo pode ser bastante significativa. Os conflitos interpessoais são um embate de indivíduos com um grupo, entre si, uma luta pelos interesses de cada uma das partes. Este é um dos tipos mais comuns de conflitos.

Dependendo das necessidades violadas, distinguem-se conflitos cognitivos e conflitos de interesse.

Conflito cognitivo - um conflito de pontos de vista, pontos de vista, conhecimento. Em tal conflito, o objetivo de cada sujeito é convencer o oponente, provar a correção de seu ponto de vista, sua posição. Os conflitos de interesse podem ser representados como um contrapeso ao conflito cognitivo, que significa confronto baseado no choque de interesses de vários oponentes (grupos, indivíduos, organizações).

Devido ao fato de que a distribuição dos conflitos em tipos parece ser muito arbitrária, não há uma fronteira clara entre os diferentes tipos, e na prática surgem os seguintes conflitos: organizacional vertical interpessoal; intergrupo aberto horizontal, etc.

1.2 Funções e orientação dos conflitos

Uma questão importante é o lugar e o papel dos conflitos no processo de vida de um indivíduo, grupo social, organização. Mesmo os pensadores do Mundo Antigo e da Idade Média viam nos conflitos alguns meios de entendimento mútuo e bom acordo.

A função do conflito expressa, por um lado, sua finalidade social e, por outro, a dependência que surge entre ele e outros componentes da vida social. No primeiro caso, as consequências do conflito são levadas em conta, no segundo - o sentido das relações dos sujeitos-conflitos.

Uma colisão de conflito é um daqueles fenômenos que não podem ser avaliados de forma inequívoca. Atua como forma de interação social em condições de tensão agravada entre as pessoas, quando visões, posições e interesses se mostram incompatíveis, há um confronto entre as partes que perseguem objetivos distantes entre si.

Por sua própria natureza, um conflito pode ser portador de tendências criativas e destrutivas, ser bom e mau ao mesmo tempo, trazer benefícios e danos às partes envolvidas. Portanto, as funções do conflito são caracterizadas levando em consideração sua orientação positiva e negativa.

Integração de Pessoal

Positivo: relaxamento da tensão nas relações interpessoais e entre grupos, coordenação de interesses individuais; criação e consolidação de grupos formais e informais, aprofundamento e estabilização de interesses comuns

Negativo: enfraquecimento da organização e unidade da equipe, violação do equilíbrio de interesses entre indivíduos e grupos, manifestação de atitude desonesta em relação aos negócios e desejo de benefícios para si mesmo em detrimento dos outros, conivência com o egoísmo, arbitrariedade, anarquia

Positivo: proporcionar a interação dos colaboradores com maior dinamismo e mobilidade, reforçando a consistência no cumprimento de metas, sua parceria social funcional.

Negativo: mau tempo nas ações das pessoas, engajadas em uma causa comum, enfraquecendo o interesse mútuo no sucesso comum, estabelecendo obstáculos à cooperação.

Sinalizando sobre focos de tensão social

Positivo: identificar problemas não resolvidos de estímulo ao trabalho, identificar deficiências nas condições de trabalho e proteção trabalhista, percebendo as necessidades, interesses e valores da equipe.

Negativo: uma forte expressão de insatisfação com as ações da administração, um protesto contra os abusos de certos funcionários, um aumento da insatisfação no trabalho.

Inovação, promoção da iniciativa criativa

Positivo: aumentar a atividade e motivação para o trabalho, estimular a formação avançada, promover a criatividade, uma solução nova e óptima.

Negativo: criação de obstáculos adicionais à atividade laboral e social, supressão do espírito empresarial, entusiasmo e iniciativa criativa, evitação de soluções alternativas.

Transformação (transformação) das relações comerciais

Positivo: criar um clima sociopsicológico saudável, afirmando a atitude em relação ao trabalho e ao empreendedorismo, aumentando o nível de confiança mútua

Negativo: deterioração do ambiente moral e psicológico, dificultando o processo de restabelecimento de relações comerciais e parcerias

Informações sobre a organização e sua equipe

Positivo: maior conscientização dos funcionários sobre o estado das coisas na organização, “encontrando uma linguagem comum.

Negativo: aumento do comportamento hostil, evasão de cooperação, obstáculos ao diálogo, troca de pontos de vista.

Prevenção de confrontos

Positivo: resolução de divergências de forma mútua, enfraquecimento do enfrentamento nas relações sociais e trabalhistas.

Negativo: escalada de tensão e hostilidade, evitando procedimentos exemplares.

A atividade vital é um incontável número de fatos que confirmam a diversidade funcional dos conflitos de direção, consequências benéficas e prejudiciais.

Qualquer conflito desempenha funções positivas (construtivas) e negativas (destrutivas). Apesar de sua separação bastante clara em termos teóricos, na prática não é fácil traçar uma linha entre a construtividade e a destrutividade de um determinado conflito. Isso se deve às seguintes razões: é difícil fornecer uma avaliação generalizada das consequências positivas e negativas da interação do conflito; o grau de construtividade e destrutividade do conflito pode mudar em diferentes estágios de seu desenvolvimento; o conflito pode ser avaliado como construtivo para uma das partes conflitantes e negativo para o outro lado; a construtividade e a destrutividade do conflito podem ser consideradas tanto em relação aos principais participantes quanto em relação ao ambiente social.

Exemplo: uma briga eclodiu no departamento de marketing de uma empresa, que se transformou em um conflito emocional agudo: um dos funcionários ligou para outro - um especialista em engenharia e educação econômica e uma longa experiência prática de trabalho - a palavra insultuosa "hack", significando que ele, não contente com seu alto salário, constantemente preocupado com o trabalho a tempo parcial à parte, transfere, portanto, parte de suas funções para os colegas.

O conflito não deixou de ter consequências negativas - a necessidade de encontrar um substituto adequado para um trabalhador experiente. Mas tudo acabou bem, porque os funcionários do departamento se solidarizaram com os colegas que se manifestaram por interesses comuns, condenaram a atitude desonesta em relação aos negócios e o desejo de benefícios para si mesmos em detrimento dos outros. E isso fortaleceu ainda mais sua coesão, fortaleceu a importância das regras de comportamento do grupo. Isso acontece muitas vezes na vida.

Capítulo 2

conflito coletivo pessoal social

2.1 Princípios gerais de gestão de conflitos

Os conflitos são em grande parte forças espontâneas com consequências destrutivas significativas. Ao mesmo tempo, é possível e necessário gerenciar seu desenvolvimento e solução, diagnosticando adequadamente a dinâmica do desenvolvimento do conflito e desenvolvendo uma estratégia de ação na interação do conflito. A análise da dinâmica do conflito e a formação de um plano estratégico de ação prevêem a fundamental observância e disponibilização de métodos tecnológicos específicos: compreensão do conflito; desenvolvimento da gestão de conflitos; desenvolvimento de um mecanismo de contenção; criação de tecnologias de gestão de conflitos.

Compreender a realidade do surgimento e processualidade do conflito é impossível sem esclarecer sua essência por meio de um conjunto de conceitos e princípios gerais. O conceito é identificado com base em uma análise da situação de conflito, as condições e mecanismos do conflito, os assuntos de interação do conflito, a zona de conflito, as reivindicações e reivindicações dos participantes do conflito, suas posições, o nível gravidade, o grau de possibilidade de solução, etc.

O sucesso da busca de formas e meios de resolução e resolução de conflitos e a possibilidade de reduzir o nível de destruição social durante a interação do conflito dependem significativamente de uma consideração completa, abrangente, competente, profissional e, claro, objetiva dos interesses e aspirações das partes opostas.

Compreender também significa descobrir o significado positivo do conflito caso seus participantes percebam o contrário de seus interesses. Sem essa consciência, é impossível encontrar uma saída para a situação de conflito.

No centro de qualquer conflito estão as contradições inerentes à dinâmica do desenvolvimento social. A compreensão pressupõe a compreensão de que o conflito traz desacordos para o palco quando por outros meios não pode se desenvolver como um confronto entre lados opostos. Esse desenvolvimento esconde uma enorme força destrutiva, que é chamada de destruição social.

A gestão racional fornece objetivamente ao processo de conflito formas que ajudam a minimizar as inevitáveis perdas políticas, econômicas, sociais e morais. A resolução de conflitos pode ser vista como a otimização de relacionamentos para garantir a minimização de custos e a maximização de ganhos para as partes conflitantes.

Institucionalização da interação do conflito.

O primeiro passo na gestão de conflitos é considerado a institucionalização da interação do conflito. O conflito institucionalizado torna-se de qualquer forma previsível. A previsibilidade de um conflito é o primeiro passo para entendê-lo e gerenciá-lo. O conflito não institucionalizado é caracterizado pela ausência de qualquer estrutura, regras, formas de organização. É incontrolável e essencialmente incontrolável.

A institucionalização envolve necessariamente resolver a questão da dignidade das normas e regras pelas quais o conflito se desenvolve. Normas e regras expressam o grau de aceitabilidade de sua ocorrência, conformidade com cânones geralmente aceitos, leis, moralidade, ordem. Assim, a próxima etapa da gestão de conflitos é a sua legitimação. O problema do procedimento institucional reduz-se não apenas à forma de sua implementação, mas também à definição e provisão de liberdade, consentimento voluntário, prontidão das pessoas para cumprir as regras de conduta. Além disso, se a lei não atende a certas realidades e novas condições, torna-se ilegítima. Por outro lado, se não houver vontade voluntária de cumprir a decisão proposta, o direito dos órgãos administrativos de usar a força para garantir a obediência não é reconhecido na mesma medida.

Há outro aspecto importante da gestão de conflitos - a estruturação de grupos de conflito. Como a gestão envolve atividades destinadas a alinhar interesses incompatíveis com uma determinada ordem, torna-se necessário resolver a questão dos portadores desses interesses. A presença de interesse é fixada objetivamente, mas a identificação difusa do sujeito não permite otimizar o conflito, e no futuro deve-se esperar que ele se agrave.

Se os grupos de conflito são estruturados, torna-se possível mensurar seu conflito, incluindo o potencial de poder. Isso, por sua vez, possibilita o estabelecimento de uma hierarquia informal de influência no grupo, nas interações intergrupais e na sociedade como um todo, o que restringe objetivamente a escalada dos conflitos intergrupais.

É claro que as características quantitativas e qualitativas dos participantes na interação do conflito acabam sendo "por si só" mais cedo ou mais tarde, mas às vezes pode ser tarde demais para iniciar ações para conter o conflito. A estruturação hábil de grupos de conflito permite entender melhor a situação do conflito, o que contribui para a formação de pré-requisitos para uma gestão racional.

É importante garantir a redução de conflitos, ou seja, enfraquecimento gradual dele, transferindo-o para outro nível. Convém utilizar a escala de possíveis níveis de tensão no conflito como instrumento inicial desse procedimento.

Uma análise da tensão do conflito permite avaliar as categorias que caracterizam os níveis de interação do conflito. A compreensão dos níveis permite diagnosticar, prever o seu desenvolvimento e gerir o conflito. É possível avaliar categorias na escala de tensão de conflito de J. Fové (França).

A combinação da presença de conflitos e os princípios gerais que caracterizam o seu nível é um passo importante na compreensão dos conflitos. Esta é uma condição necessária para a gestão de conflitos.

O desenvolvimento da gestão de conflitos envolve a formação de um conjunto de ações pensadas que podem reduzir o nível de destruição social, a gravidade dos conflitos e alcançar os resultados desejados. Em particular, se é impossível evitar o conflito, então é possível direcionar o desenvolvimento do conflito na direção certa e mais segura, para prevenir ou mitigar as consequências negativas.

Um monitoramento especial de conflitos é usado, com a ajuda do qual os analistas podem avaliar os fatores de conflito e as condições que precisam ser levadas em consideração. Estas incluem as características específicas do conflito: mudança histórica; assuntos; tipo de; fonte; zona; causa de ocorrência.

Com base nas condições esclarecidas, é realizado um diagnóstico da dinâmica do conflito e medidas para gerenciá-lo. Três fases são distinguidas na caracterização do conflito: análise, diagnóstico de conflito e gestão de conflito.

No sistema de medidas e métodos de gestão de conflitos, a organização do processo de negociação, que é inerentemente mediador de conflitos, é de grande importância. Os principais parâmetros da mediação de conflitos incluem: Análise de conflitos. Diagnóstico de conflitos. Desindividualização, despersonificação e despersonalização do conflito. A introdução do instituto da mediação. Criação de um mecanismo de contenção de conflitos. Suavização gradual do conflito.

Desindividualização, despersonalização, despersonalização no processo de gerenciamento de conflitos associados à orientação do comportamento do conflito para um significado geral, em vez de pessoal. Tais procedimentos permitem levar o conflito ao nível do confronto objetivo. Ir além da subjetividade envolve a eliminação de preconceitos, ambições pessoais, ambiguidade, a conexão entre as fontes de conflito e motivos pessoais. Nesse nível, assume-se que os sujeitos do conflito devem lidar com a fonte e a base do conflito, identificar a causa específica da interação do conflito.

A mediação de conflitos é considerada uma missão difícil. Para realizar essa tarefa, você precisa saber: a causa e a causa, a origem e a base dos assuntos e o mecanismo de interação do conflito. Também devemos entender que não há e não pode haver um lado absolutamente certo e um lado absolutamente culpado no conflito. A suavização do conflito só é possível maximizando a satisfação dos interesses das partes em conflito.

O mediador deve levar em conta a dificuldade de levar em conta a subjetividade do conflito. Os sujeitos são, por um lado, os expoentes de certas forças sociais e, por outro, pessoas com emoções, caráter, motivos e interesses especiais para cada uma delas. No processo de regulação da influência na dinâmica da interação de conflitos e ao escolher um algoritmo para tais atividades, é importante que um gerente leve em consideração os seguintes princípios de gerenciamento de conflitos.

O princípio da objetividade é uma compreensão adequada e uma avaliação realista dos eventos de conflito.

O princípio de uma abordagem situacional específica - levando em conta o fenômeno de uma variedade de imagens e formas, diferenças qualitativas e quantitativas, a sequência e as características da manifestação do conflito.

O princípio da publicidade - levar informação aos grupos interessados (indivíduos), a formação de um pensamento público objetivo e uma atitude adequada aos eventos de conflito.

O princípio da democracia é a influência gerencial sobre os sujeitos do conflito por meio da proteção de seus interesses sociais, a eliminação de contradições e antagonismos. O princípio da consistência é o uso complexo de métodos tecnológicos para influenciar a dinâmica da interação do conflito.

2.2 A essência do sistema de gestão de conflitos

A gestão de conflitos significa não apenas identificar possíveis áreas de sua ocorrência na organização, mas também reduzir o potencial de conflito da comunidade, ou seja, prevenção de uma situação de conflito, a influência dos meios gerenciais nos processos de atividades conjuntas das pessoas de tal forma que as contradições objetivamente existentes NÃO se transformem em um confronto consciente. Em primeiro lugar, gestão significa a capacidade de estabelecer metas e encorajar outras pessoas a alcançá-las.

A gestão de conflitos é uma influência proposital, determinada por leis objetivas, sobre sua dinâmica no interesse do desenvolvimento ou destruição do sistema social ao qual esse conflito está relacionado. O principal objetivo da gestão de conflitos é prevenir conflitos destrutivos e promover a resolução adequada dos construtivos. Um exemplo de abordagem cientificamente fundamentada para organizar os processos de gerenciamento de conflitos é a empresa de Moscou FOBOS, onde foi criado um sistema de gerenciamento de conflitos com objetivos específicos.

A eficácia da gestão de conflitos depende da estabilidade nas atividades da organização, que é afetada por: a escala das consequências disfuncionais, a eliminação das causas das contradições, a probabilidade de colisões conflitantes. Nisso, o chefe da organização tem uma vantagem fundamental que lhe confere liderança estratégica no conflito, em sua solução: o direito de desenvolver objetivos, formas e métodos para alcançá-los, garantir sua implementação e analisar os resultados.

A gestão de conflitos como um processo complexo inclui atividades específicas: prevenção e prevenção de conflitos; diagnóstico e regulação do conflito a partir do ajuste do comportamento de seus participantes; prever o desenvolvimento de conflitos e avaliar sua orientação funcional; resolução de conflitos. O conteúdo da gestão de conflitos reside na estrita correspondência das fases com a sua dinâmica.

A previsão de conflitos é a atividade mais importante da disciplina de gestão, que visa identificar as causas do conflito no desenvolvimento potencial. As principais fontes de previsão de conflitos são os resultados do estudo das condições objetivas e subjetivas e dos fatores de interação entre as pessoas, levando em consideração suas características psicológicas individuais. Em uma equipe, por exemplo, tais condições e fatores podem ser: o nível de tensão social; clima sociopsicológico; liderança e microgrupos, bem como outros fenômenos sociopsicológicos.

Um lugar especial na previsão pertence à análise constante das causas gerais e parciais dos conflitos. A prevenção do surgimento de um conflito prevê a atuação do sujeito da gestão, visando prevenir o surgimento de um conflito. A prevenção de conflitos é baseada nos resultados de sua previsão. Ao receber informações sobre as causas de um conflito indesejável que está se formando, o trabalho ativo começa a neutralizar a ação de todo o complexo de fatores que o determinam. Esta é a chamada forma forçada de prevenção de conflitos.

Os conflitos podem ser prevenidos pela gestão eficaz do sistema social. As principais formas de prevenção de conflitos nas organizações podem ser: preocupação constante em atender às necessidades e solicitações dos colaboradores; seleção e colocação de funcionários, levando em consideração suas características psicológicas individuais; observância do princípio da justiça social nas decisões que dizem respeito aos interesses da equipe e do indivíduo; educação dos funcionários, a formação de sua cultura psicológica e pedagógica de comunicação, etc.

Essa forma de prevenção de conflitos é chamada de preventiva.

A estimulação do conflito é interpretada como um tipo de atividade do sujeito da gestão, destinada a provocar o conflito. Estimular a atitude adequada de conflitos construtivos. Existem vários meios para estimular os conflitos: trazer uma questão problemática para discussão pública (em uma reunião, conferência, seminário); crítica da situação de conflito; apresentação com material crítico na mídia, etc.

No entanto, no caso de estímulo ao conflito, o gestor deve estar preparado para uma gestão construtiva do mesmo. Esta é considerada uma condição necessária na gestão de conflitos, cuja violação, via de regra, leva a consequências tristes. A regulação de conflitos é um tipo especial de atividade do sujeito da gestão, destinada a enfraquecer e limitar o conflito, garantindo o seu desenvolvimento para a resolução. O complexo processo de regulação envolve uma certa sequência de etapas nas atividades de gestão. Reconhecimento da realidade do conflito pelas partes em conflito. Legitimação do conflito, ou seja, chegar a um acordo entre as partes conflitantes quanto ao reconhecimento e observância das normas e regras estabelecidas de interação do conflito. A institucionalização do conflito, ou seja, a criação de órgãos relevantes, grupos de trabalho para regular a interação do conflito. Além disso, é importante levar em consideração algumas tecnologias no processo de gestão de conflitos.

A resolução de conflitos é a fase final do processo de gestão que garante o fim do conflito. A solução pode ou não ser completa. A resolução completa do conflito é alcançada eliminando suas causas, assuntos e situações de conflito. Uma solução incompleta é caracterizada pela eliminação parcial da causa ou situações de conflito. Na prática real da gestão de conflitos é importante ter em conta as condições, formas e métodos da sua solução.

2.3 Regras para lidar com conflitos na organização

Um conflito em uma organização é considerado uma forma aberta da existência de interesses conflitantes que surgem no processo de interação entre as pessoas na resolução de questões de natureza industrial e pessoal. Como resultado de divergências causadas por divergência de interesses, normas de comportamento, valores dos membros da força de trabalho, surgem conflitos nas organizações.

A essência do conflito é interpretada de diferentes maneiras, em especial, como: sempre um fenômeno ruim que só prejudica a organização; uma ocorrência indesejável, mas comum em uma organização, com efeito colateral de transformações coletivas ou individuais; fenômeno inevitável, necessário, potencialmente útil; disputa trabalhista, da qual nasce a verdade; sinal de desenvolvimento organizacional.

O nível objetivo do conflito e sua percepção devem ser adequados, caso contrário pode ocorrer o seguinte:

pseudo-conflitos (aqueles que realmente não existem);

superestimar ou subestimar a gravidade do conflito;

percepção, ignorando o conflito existente.

Na prática, o conflito na organização sempre pode ser visto por meio de certas manifestações externas: alto nível de tensão na equipe; diminuição da capacidade de trabalho; deterioração dos indicadores produtivos e financeiros; mudando as relações com fornecedores e clientes, etc. O gerente não deve eliminar o conflito, mas gerenciá-lo e usá-lo de forma eficaz. Os psicólogos desenvolveram e recomendaram para uso prático as regras gerais para lidar com conflitos em uma organização.

Concentre-se nos interesses, não nas posições. A posição é o que o participante declara, o que o participante insiste, o modelo de sua decisão. E os interesses levam a tomar uma decisão específica com base no desejo e na preocupação, que determinam a chave para a solução do problema.

Distinção entre participantes e questões de conflito. É útil imaginar-se no lugar do oponente. Os conhecidos especialistas americanos em gestão de conflitos R. Fisher e W. Ure dizem com razão: "Seu problema não é culpa dos outros". É importante ser duro com o problema e brando com as pessoas.

Tratamento justo e imparcial do iniciador do conflito. Insatisfações e reclamações, via de regra, dão origem a um problema significativo que sobrecarrega uma pessoa, causando-lhe ansiedade e transtornos.

Estreitando o assunto do conflito, o desejo de reduzir o número de reclamações. Cumprimento da regra de "contenção emocional". Consciência e controle de seus sentimentos. Levar em consideração o estado emocional e as características individuais dos participantes do conflito evita o desenvolvimento de conflitos realistas em irrealistas.

A necessidade objetiva de regular os conflitos no local de trabalho

Os conflitos na vida e nas atividades de indivíduos, empresas e sociedade desempenham um papel significativo, muitas vezes negativo, causando grandes perdas, desperdício de esforços, recursos, etc. Para eliminar as consequências negativas dos conflitos, é necessário ser capaz de identificar corretamente as causas, gerenciar seu desenvolvimento e resolução e reduzir o nível de confronto de conflitos.

Com o desenvolvimento das condições de mercado e a introdução de relações competitivas na esfera da produção do Estado, aumenta a importância da gestão de conflitos, uma vez que a concorrência é uma variante de uma situação de conflito que, por uma gestão inadequada, pode evoluir para um conflito grave.

Os conflitos são determinados pela natureza humana, pelas especificidades da organização. Nas organizações, não há possibilidade e necessidade de eliminar completamente os conflitos, mas é aconselhável reduzir o nível de enfrentamento de conflitos dos colaboradores através da construção competente de um sistema de gestão de conflitos.

Os estudos realizados e a análise das fontes literárias mostram que: os conflitos são inevitáveis, sempre existiram e existirão enquanto houver comunicação entre as pessoas; os conflitos têm funções e consequências positivas e negativas; para reduzir as consequências negativas, é necessário ser capaz de identificar corretamente suas causas, gerenciar seu curso e eliminação, reduzir o nível de confronto de conflitos; Com o desenvolvimento das condições de mercado e a introdução de relações competitivas, aumenta a importância da gestão de conflitos, uma vez que a concorrência é uma variante de uma situação de conflito, que, devido a uma gestão inadequada, pode evoluir para um conflito.

A arte da gestão está justamente em não perder de vista as principais diretrizes mesmo em situação de conflito; concentre-se neles, escolha soluções apropriadas; agir com prudência, prudência, mas sempre de forma consistente e persistente; soar o alarme, se necessário. O conflito deve ser resolvido em conjunto, com a indispensável participação das partes que o confrontam, bem como a mobilização ativa e coordenação de suas próprias capacidades.

Em uma organização, é muito importante buscar uma resolução rápida e completa dos conflitos, caso contrário eles podem se tornar permanentes. Nesse caso, é importante criar um ambiente de trabalho favorável, relações amistosas entre os membros da equipe no decorrer do trabalho, a capacidade de distinguir causas de motivos e escolher as formas mais adequadas para resolver conflitos. Esta é uma das primeiras tarefas do chefe da organização. Afinal, a gestão eficaz é, entre outras coisas, a capacidade de criar um ambiente em que as tarefas definidas para a organização sejam implementadas a um custo mínimo.

A principal tarefa do gerente é ser capaz de regular - identificar e "entrar" no conflito no estágio inicial. Foi estabelecido que se o gestor "entrar e administrar o conflito" na fase inicial, esse conflito é resolvido em 92%, na fase de recuperação - em 46%, e na fase de "agravamento", quando as paixões esquentam ao limite - em 5%, t.e. os conflitos praticamente não são resolvidos ou são resolvidos muito raramente. Quando todas as forças são dadas à luta (o estágio de "agravamento"), ocorre um declínio. E se o conflito não for resolvido no próximo período, ele cresce com vigor renovado, porque no período de recessão novas formas e forças podem ser trazidas para a luta.

Conclusão

Os gerentes definitivamente terão que lidar com os conflitos que surgem na organização. Às vezes, os desentendimentos acontecem entre funcionários individuais, mas às vezes departamentos ou divisões inteiros entram em conflito. Como esses conflitos são de natureza diferente, métodos diferentes são usados para resolvê-los. Além disso, ao resolver conflitos, certos requisitos serão impostos a você. Primeiro você precisa decidir se usará métodos de curto prazo ou uma estratégia de longo prazo. Os métodos de curto prazo incluem técnicas rápidas de contenção de conflitos. Os métodos de longo prazo são projetados para eliminar as causas dos conflitos e evitar sua recorrência no futuro. Outro aspecto da estratégia de longo prazo é a prevenção de conflitos, quando o gestor organiza o trabalho em equipe de forma a evitar a ocorrência de conflitos negativos e destrutivos.

As pessoas que trabalham nas organizações são diferentes. Assim, eles percebem a situação em que se encontram de forma diferente. As diferenças de percepção muitas vezes levam as pessoas a discordarem umas das outras. Esse desacordo surge quando a situação é realmente de natureza conflituosa. O conflito é determinado pelo fato de que o comportamento consciente de uma das partes (indivíduo, grupo ou organização como um todo) conflita com os interesses da outra parte. Ou seja, um conflito é a falta de acordo entre duas ou mais partes. O gerente, de acordo com seu papel, geralmente está no centro de qualquer conflito na organização e é chamado a resolvê-lo por todos os meios disponíveis. A gestão de conflitos é uma das funções mais importantes de um líder.

Bibliografia

1.Travin V. V., Dyatlov V. A. Fundamentos de gestão de pessoal. - M.: Delo, 2002.

Existem vários princípios bastante universais de gerenciamento de conflitos. É possível distinguir duas linhas inter-relacionadas (dois campos) de redução de conflitos, dependendo, em primeiro lugar, da natureza da percepção do oponente e, em segundo lugar, da natureza da rivalidade.

Além dos princípios gerais da gestão de conflitos, existem várias regras e recomendações mais específicas para a gestão ou resolução de conflitos. Essas regras muitas vezes intimamente relacionadas para lidar com conflitos são as seguintes.

Existem vários princípios bastante universais de gerenciamento de conflitos. Estes incluem principalmente os seguintes princípios:

1. institucionalização do conflito, ou seja. estabelecimento de normas e procedimentos para a resolução ou resolução do conflito. Normalmente, a institucionalização inclui:

proibição do uso de meios violentos;
limitar o número de participantes e áreas de manifestação do conflito;
a adoção por todas as partes de certas regras para a resolução do conflito - padrões organizacionais e (ou) éticos, acordos claros, etc.;
controle por terceiros (órgãos estatais, árbitros, etc.);

2. legitimação do procedimento de resolução de conflitos, ou seja, reconhecimento por todas as partes da legitimidade e equidade de um determinado procedimento para a resolução de uma disputa, mesmo que os procedimentos estabelecidos divirjam de algumas normas legais (desatualizadas). A legitimação de procedimentos requer sua fixação em documentos especiais e ampla familiarização de todos os participantes do conflito com eles;

3. estruturação de grupos conflitantes, ou seja, determinação da composição dos participantes do conflito, representantes (líderes) de grupos rivais, vários centros de influência do grupo e sua força. É importante saber com quem você pode trabalhar para resolver o conflito, negociar e concluir os acordos apropriados. Grupos não estruturados e amorfos de interesses conflitantes são mais perigosos porque são menos gerenciáveis e propensos a ações destrutivas imprevisíveis;

4. redução do conflito, ou seja, seu enfraquecimento consistente pela transferência para um nível mais suave de confronto ou confronto.

É possível distinguir duas linhas inter-relacionadas (dois campos) de redução de conflitos, dependendo, em primeiro lugar, da natureza da percepção do oponente e, em segundo lugar, da natureza da rivalidade.

A primeira linha envolve um progresso consistente na percepção da imagem do oponente ao longo das seguintes etapas: adversário (luta irreconciliável) - rival (confronto sobre uma questão específica) - empregado (interação temporária) - parceiro (cooperação permanente) - aliado (assistente em uma determinada área) - amigo.

Na segunda linha, a natureza da rivalidade, a redução do confronto passa pelas seguintes etapas: guerra (alcance ilimitado de luta, uso de meios extremos) - violência (esfera limitada de confronto extremo) - agressividade (ações hostis separadas) - rivalidade (competição, competição de acordo com certas regras) - hostilidade (aversão, relações hostis) - tensão (alerta, expectativa de ações hostis) - disputa (confronto ideológico) - desacordo (divergência de opiniões) - consenso (acordo).

É claro que os limites entre as etapas individuais na redução da tensão do conflito são muito relativos, em grande parte arbitrários. Ao gerenciar um conflito, não é necessário passar consistentemente por todos esses estágios. Às vezes você pode pular, por exemplo, da agressividade para uma discussão. De qualquer forma, a redução da tensão aumenta as chances de reduzir os efeitos destrutivos do conflito e sua resolução mais rápida e indolor.

Regras para lidar com conflitos

racionalização do conflito, redução de seu colorido emocional. A irracionalidade, a falta de consideração do comportamento sempre dificultam a resolução do conflito;
concentração de atenção não nas posições declaradas (exigências), mas nos reais interesses do oponente. Muitas vezes, as declarações oficiais das partes apenas camuflam seus verdadeiros interesses;
ampliar as comunicações entre as partes para obter informações confiáveis e construir confiança;
segmentação, esmagando o assunto do conflito em muitos componentes. Isso permite que você veja pontos de contato nas posições das partes e encontre questões sobre as quais um acordo, compromisso ou cooperação é possível;
distinção entre o participante e o sujeito do conflito. A rivalidade em certas questões não deve se transformar em inimizade e insultos pessoais;
relatividade da rivalidade. O outro lado não pode ser considerado o inimigo de último recurso. O conflito quase nunca cobre todo o espectro de interesses das partes. Os oponentes também têm características comuns e, muitas vezes, interesses comuns. É neles que se deve confiar para alcançar a compreensão e a cooperação mútuas;
limitar o âmbito da concorrência. É impossível afetar os principais objetivos e valores do adversário, para permitir a ampliação das áreas de disputa;
natureza complexa e multicomponente das partes concorrentes. Se mais de uma pessoa estiver envolvida em um conflito de cada lado, suas posições raramente coincidem completamente. Aproximando-se diferencialmente do oponente, pode-se enfraquecer sua posição, encontrar pessoas dispostas a cooperar;
limitação temporária (estágio) do conflito. Quanto mais cedo o processo de desdobramento do conflito for interrompido, mais fácil será resolvê-lo e vice-versa, quanto mais o conflito for em sua manifestação, mais difícil e caro será sua solução;
expansão do horizonte temporal do conflito. Como segue da teoria dos jogos, os jogos mais perigosos são caracterizados por seu horizonte de tempo estreito. Determinar a perspectiva de longo prazo de uma resolução completa do conflito, via de regra, facilita sua resolução. Essa regra se refletiu na sabedoria do herói dos contos orientais, Khoja Nasreddin, que, sob a ameaça de remover a cabeça, prometeu ao padishah ensinar o burro a falar em trinta anos, enquanto raciocinava razoavelmente: “Em trinta anos, ou o burro morre, ou o padishah morre, ou eu morro”. Muitas vezes, depois de um certo tempo, as principais causas do conflito desaparecem ou perdem seu significado;
o desejo de uma solução final para o conflito é menos desejável do que uma solução melhoradora (assumindo uma melhora gradual na situação). Isso significa que na maioria dos casos (embora nem sempre) é impossível agir com base no princípio "ou é tudo ou nada". Na abordagem de melhoria, a solução para o conflito é avaliada em termos de ser melhor ou pior em comparação com o estado anterior ou outras alternativas;
os conflitos são resolvidos por meio da mudança, não pelo congelamento do status quo. Com a conservação da situação, é muito provável que depois de algum tempo o conflito ressurja;
a indesejabilidade das concessões unilaterais, pois a parte que fez as concessões, via de regra, sente-se lesada e ofendida, o que mina a força do acordo;
ao resolver um conflito, é importante respeitar a dignidade do lado perdedor ou mesmo dar-lhe a oportunidade de ganhar prestígio aos olhos de seus apoiadores e outros. Você não pode conduzir o inimigo em um canto. Isso pode causar um súbito aumento de sua agressividade, a transição do conflito para um novo plano mais perigoso usando métodos e meios mais destrutivos;
a resolução de conflitos deve ser legitimada pela cultura, ou seja, basear-se em valores reconhecidos por todas as partes e outros. Nesse caso, haverá menos insultos mútuos e a decisão será muito mais forte;
orientação para a multicausalidade do conflito e a utilização de diversos meios. Esta regra baseia-se no fato de que a base do conflito é muitas vezes várias razões. Mas mesmo que haja apenas uma razão, os meios de eliminá-la podem ser variados. A orientação para as multicausas do conflito e a variedade de ferramentas para sua resolução também é útil porque, visando a busca de muitas causas e meios, reduz a probabilidade de erro;
arbitragem, inclusão no processo de resolução de conflitos (comunicações, preparação, formulação e interpretação de decisões, controle sobre sua implementação) de um terceiro. Conflitos entre duas partes sem o envolvimento de intermediários são difíceis de resolver;
a preferência de apostar na cooperação entre partes interdependentes a apostar no ganho temporário. Uma vitória temporária é frágil e pode se transformar em breve na retomada da luta ou mesmo na derrota. A confiança estabelecida no curso da cooperação é um potencial valioso para futuras interações mutuamente benéficas entre as partes;
limitar o número de participantes na resolução de conflitos por representantes (líderes) de partidos rivais. A dependência exclusiva da instituição da maioria dificulta a busca de soluções mutuamente aceitáveis e, em última análise, contribui não para a solução, mas para o agravamento dos conflitos;
determinação da gama de alternativas possíveis, concessões permitidas antes que uma decisão conjunta seja tomada. Sem isso, é difícil para cada uma das partes encontrar uma solução de compromisso nas negociações;
determinação nos estágios iniciais do conflito, e de preferência antes que ele ocorra, o custo da vitória e da derrota. Em conflitos profundos e prolongados, não só os derrotados costumam perder, mas também os vencedores formais, pois o preço da vitória é muito alto. Muitas vezes, uma análise sóbria dos custos de forças e recursos associados ao confronto ajuda a prevenir o conflito ou pará-lo em seus estágios iniciais;
os resultados da liquidação devem ser baseados em um acordo claro e bem definido que permita um controle efetivo.

Claro, todas essas e algumas outras regras e recomendações não são universais. Eles devem ser aplicados de forma criativa, levando em consideração todos os fatores da situação de conflito. No entanto, seu bom conhecimento amplia os horizontes conflituosos do gestor, ajuda-o a encontrar as soluções certas e direcionar os conflitos em uma direção segura.

Existem vários princípios bastante universais de gerenciamento de conflitos. Estes incluem principalmente os seguintes princípios:

1. institucionalização do conflito, ou seja. estabelecimento de normas e procedimentos para a resolução ou resolução do conflito. Normalmente, a institucionalização inclui:

proibição do uso de meios violentos;
limitar o número de participantes e áreas de manifestação do conflito;
a adoção por todas as partes de certas regras para a resolução do conflito - padrões organizacionais e (ou) éticos, acordos claros, etc.;
controle por terceiros (órgãos estatais, árbitros, etc.);

4. redução do conflito, ou seja, seu enfraquecimento consistente pela transferência para um nível mais suave de confronto ou confronto.

A primeira linha pressupõe um avanço consistente na percepção da imagem do oponente ao longo das seguintes etapas: adversário (luta irreconciliável) - rival (oposição em uma questão específica) - empregado (interação temporária) - parceiro (cooperação permanente) - aliado (auxiliar na uma determinada área) - amigo.

Regras para lidar com conflitos

racionalização do conflito, redução de seu colorido emocional. A irracionalidade, a falta de consideração do comportamento sempre dificultam a resolução do conflito;
concentração de atenção não nas posições declaradas (exigências), mas nos reais interesses do oponente. Muitas vezes, as declarações oficiais das partes apenas camuflam seus verdadeiros interesses;
ampliar as comunicações entre as partes para obter informações confiáveis e construir confiança;
segmentação, esmagando o assunto do conflito em muitos componentes. Isso permite que você veja pontos de contato nas posições das partes e encontre questões sobre as quais um acordo, compromisso ou cooperação é possível;
distinção entre o participante e o sujeito do conflito. A rivalidade em certas questões não deve se transformar em inimizade e insultos pessoais;
relatividade da rivalidade. O outro lado não pode ser considerado o inimigo de último recurso. O conflito quase nunca cobre todo o espectro de interesses das partes. Os oponentes também têm características comuns e, muitas vezes, interesses comuns. É neles que se deve confiar para alcançar a compreensão e a cooperação mútuas;
limitar o âmbito da concorrência. É impossível afetar os principais objetivos e valores do adversário, para permitir a ampliação das áreas de disputa;
natureza complexa e multicomponente das partes concorrentes. Se mais de uma pessoa estiver envolvida em um conflito de cada lado, suas posições raramente coincidem completamente. Aproximando-se diferencialmente do oponente, pode-se enfraquecer sua posição, encontrar pessoas dispostas a cooperar;
limitação temporária (estágio) do conflito. Quanto mais cedo o processo de desdobramento do conflito for interrompido, mais fácil será resolvê-lo e vice-versa, quanto mais o conflito for em sua manifestação, mais difícil e caro será sua solução;
expansão do horizonte temporal do conflito. Como segue da teoria dos jogos, os jogos mais perigosos são caracterizados por seu horizonte de tempo estreito. Determinar a perspectiva de longo prazo de uma resolução completa do conflito, via de regra, facilita sua resolução. Essa regra se refletiu na sabedoria do herói dos contos orientais, Khoja Nasreddin, que, sob a ameaça de remover a cabeça, prometeu ao padishah ensinar o burro a falar em trinta anos, enquanto raciocinava razoavelmente: “Em trinta anos, ou o burro morre, ou o padishah morre, ou eu morro”. Muitas vezes, depois de um certo tempo, as principais causas do conflito desaparecem ou perdem seu significado;
o desejo de uma solução final para o conflito é menos desejável do que uma solução melhoradora (assumindo uma melhora gradual na situação). Isso significa que na maioria dos casos (embora nem sempre) é impossível agir com base no princípio "ou é tudo ou nada". Na abordagem de melhoria, a solução para o conflito é avaliada em termos de ser melhor ou pior em comparação com o estado anterior ou outras alternativas;
os conflitos são resolvidos por meio da mudança, não pelo congelamento do status quo. Com a conservação da situação, é muito provável que depois de algum tempo o conflito ressurja;
a indesejabilidade das concessões unilaterais, pois a parte que fez as concessões, via de regra, sente-se lesada e ofendida, o que mina a força do acordo;
ao resolver um conflito, é importante respeitar a dignidade do lado perdedor ou mesmo dar-lhe a oportunidade de ganhar prestígio aos olhos de seus apoiadores e outros. Você não pode conduzir o inimigo em um canto. Isso pode causar um súbito aumento de sua agressividade, a transição do conflito para um novo plano mais perigoso usando métodos e meios mais destrutivos;
a resolução de conflitos deve ser legitimada pela cultura, ou seja, basear-se em valores reconhecidos por todas as partes e outros. Nesse caso, haverá menos insultos mútuos e a decisão será muito mais forte;
orientação para a multicausalidade do conflito e a utilização de diversos meios. Esta regra baseia-se no fato de que a base do conflito é muitas vezes várias razões. Mas mesmo que haja apenas uma razão, os meios de eliminá-la podem ser variados. A orientação para as multicausas do conflito e a variedade de ferramentas para sua resolução também é útil porque, visando a busca de muitas causas e meios, reduz a probabilidade de erro;
arbitragem, inclusão no processo de resolução de conflitos (comunicações, preparação, formulação e interpretação de decisões, controle sobre sua implementação) de um terceiro. Conflitos entre duas partes sem o envolvimento de intermediários são difíceis de resolver;
a preferência de apostar na cooperação entre partes interdependentes a apostar no ganho temporário. Uma vitória temporária é frágil e pode se transformar em breve na retomada da luta ou mesmo na derrota. A confiança estabelecida no curso da cooperação é um potencial valioso para futuras interações mutuamente benéficas entre as partes;
limitar o número de participantes na resolução de conflitos por representantes (líderes) de partidos rivais. A dependência exclusiva da instituição da maioria dificulta a busca de soluções mutuamente aceitáveis e, em última análise, contribui não para a solução, mas para o agravamento dos conflitos;
determinação da gama de alternativas possíveis, concessões permitidas antes que uma decisão conjunta seja tomada. Sem isso, é difícil para cada uma das partes encontrar uma solução de compromisso nas negociações;
determinação nos estágios iniciais do conflito, e de preferência antes que ele ocorra, o custo da vitória e da derrota. Em conflitos profundos e prolongados, não só os derrotados costumam perder, mas também os vencedores formais, pois o preço da vitória é muito alto. Muitas vezes, uma análise sóbria dos custos de forças e recursos associados ao confronto ajuda a prevenir o conflito ou pará-lo em seus estágios iniciais;
os resultados da liquidação devem ser baseados em um acordo claro e bem definido que permita um controle efetivo.

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Racionalização do conflito, redução de sua coloração emocional. A falta de consideração do comportamento dificulta a resolução do conflito;
centrar-se nos interesses reais do oponente. Muitas vezes, as declarações oficiais das partes apenas camuflam seus verdadeiros interesses;
ampliar as comunicações entre as partes para obter informações confiáveis e construir confiança;
segmentação, esmagando o assunto do conflito em muitos componentes.
distinguir entre o participante e o objeto do conflito. A rivalidade em certas questões não deve se transformar em inimizade e insultos pessoais;
relatividade da rivalidade. O conflito quase nunca cobre todo o espectro de interesses das partes. Os oponentes têm interesses comuns. É neles que se deve confiar para alcançar a compreensão e a cooperação mútuas;
limitando o escopo da rivalidade. É impossível afetar os principais objetivos e valores do adversário, para permitir a ampliação das áreas de disputa;
natureza complexa e multicomponente das partes rivais. Se mais de uma pessoa estiver envolvida em um conflito de cada lado, suas posições raramente coincidem completamente. Aproximando-se diferencialmente do oponente, pode-se enfraquecer sua posição, encontrar pessoas dispostas a cooperar;
limitação temporária (encenada) do conflito. Quanto mais cedo o processo de desdobramento do conflito for interrompido, mais fácil será resolvê-lo, e vice-versa, quanto mais o conflito for em sua manifestação, mais difícil e cara será sua solução;
expansão do horizonte temporal do conflito. Como segue da teoria dos jogos, os jogos mais perigosos são caracterizados por seu horizonte de tempo estreito. Determinar a perspectiva de longo prazo de uma resolução completa do conflito, via de regra, facilita sua resolução. Essa regra se refletiu na sabedoria do herói dos contos orientais, Khoja Nasreddin, que, sob a ameaça de remover a cabeça, prometeu ao padishah ensinar o burro a falar em trinta anos, enquanto raciocinava razoavelmente: “Em trinta anos, ou o burro morre, ou o padishah morre, ou eu morro”. Muitas vezes, depois de um certo tempo, as principais causas do conflito desaparecem ou perdem seu significado;
o desejo de uma solução final para o conflito é menos desejável, do que a uma solução melhoradora (assumindo uma melhora gradual da situação). Isso significa que na maioria dos casos (embora nem sempre) é impossível agir com base no princípio "ou é tudo ou nada". Na abordagem de melhoria, a solução para o conflito é avaliada em termos de ser melhor ou pior em comparação com o estado anterior ou outras alternativas;
os conflitos são resolvidos através da mudança em vez de congelar o estado existente. Com a conservação da situação, é muito provável que depois de algum tempo o conflito ressurja;
indesejabilidade de concessões unilaterais, pois a parte que fez concessões, via de regra, sente-se infringida e ofendida, o que mina a força do acordo;
ao resolver um conflito, é importante respeitar a dignidade do lado perdedor ou mesmo dar-lhe a oportunidade de ganhar prestígio aos olhos de seus torcedores e aqueles ao seu redor. Você não pode conduzir o inimigo em um canto. Isso pode causar um súbito aumento de sua agressividade, a transição do conflito para um novo plano mais perigoso usando métodos e meios mais destrutivos;
a resolução de conflitos deve ser legitimada pela cultura, ou seja basear-se em valores reconhecidos por todas as partes e outros. Nesse caso, haverá menos insultos mútuos e a decisão será muito mais forte;
orientação para a multicausalidade do conflito e a utilização de diversos meios. O conflito geralmente tem múltiplas causas. Mas mesmo que haja apenas uma razão, os meios de eliminá-la podem ser variados. A orientação para as multicausas do conflito e a variedade de ferramentas para sua resolução é útil porque, visando a busca de muitas causas e meios, reduz a probabilidade de erro;
arbitragem, inclusão no processo de resolução de conflitos (comunicação, preparação, formulação e interpretação de decisões, controle sobre sua implementação) de um terceiro. Conflitos entre duas partes sem o envolvimento de intermediários são difíceis de resolver;
preferência pela cooperação entre partes interdependentes em um ganho temporário. Uma vitória temporária é frágil e pode se transformar em breve na retomada da luta ou mesmo na derrota. A confiança estabelecida no curso da cooperação é um potencial valioso para futuras interações mutuamente benéficas entre as partes;
limitar o número de participantes na resolução de conflitos representantes (líderes) de partidos rivais. A dependência exclusiva da instituição da maioria dificulta a busca de soluções mutuamente aceitáveis e, em última análise, contribui não para a solução, mas para o agravamento dos conflitos;
determinação da gama de alternativas possíveis concessões permitidas antes que uma decisão conjunta seja tomada. Sem isso, é difícil para cada uma das partes encontrar uma solução de compromisso nas negociações;
determinação nas fases iniciais do conflito, e melhor antes de sua ocorrência, o preço da vitória e da derrota. Em conflitos profundos e prolongados, não só os derrotados costumam perder, mas também os vencedores formais, pois o preço da vitória é muito alto. Muitas vezes, uma análise sóbria dos custos de forças e recursos associados ao confronto ajuda a prevenir o conflito ou pará-lo em seus estágios iniciais;
resultados de liquidação deve basear-se num acordo claro e bem definido que permita um controlo eficaz.

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