O conflito, como qualquer interação entre pessoas, é regido pelas normas de comportamento social. A regulação normativa de conflitos torna o sistema mais estável, determina a ordem de desenvolvimento e resolução de conflitos a longo prazo. Neste caso, as normas morais são de grande importância, elas afetam nossas ideias sobre o bem e o mal, comportamento certo e errado, justiça e decência, etc. Portanto, existem normas em vigor, segundo as quais os participantes têm a oportunidade de avaliar adequadamente o próprio conflito, eles mesmos e o outro lado. A dificuldade, no entanto, está no fato de que essas avaliações são ambíguas, e às vezes muito diferentes e até opostas. Tudo isso é em grande parte determinado por atitudes, tradições, educação, etc., mas acima de tudo, conhecimento dessas normas, uma compreensão de como se deve agir em situações apropriadas.

A atitude de tolerância exige o abandono de tal posição, quando a força pode ser o único critério de retidão. Tal atitude pressupõe levar em conta os interesses de outra pessoa precisamente quando você mesmo tem força, poder etc. Por exemplo, uma pessoa rica voluntariamente, sem coerção, está pronta para economizar água para que outros tenham o suficiente; se o boxeador mais forte não "retribui" a quem pisou em seu pé, não porque não possa; e alguém não aceita suborno, não porque não possa, mas porque sua consciência não o permite, etc.

Se uma pessoa conseguiu realizar e aceitar a tolerância como um valor, que lhe permite continuar a viver de acordo com outras normas (consistentes consigo mesma e com o mundo), a sociedade em que vive também mudará. Este é um nível diferente de consciência, que permite que você pense não apenas em si mesmo e em sua própria pele, mas também nos outros. Esta é a expansão das próprias fronteiras, do próprio mundo, mas não sob coação, mas voluntariamente, de acordo com sua própria posição e vontade. As esposas dos dezembristas foram para a Sibéria, trocando sua vida confortável por dificuldades - tal era sua posição civil e humana.

As tradições positivas servem como um fator estabilizador que impede o surgimento de conflitos.

A prevenção de conflitos é importante tanto socialmente quanto pessoalmente. Uma tarefa urgente é dominar as normas necessárias de comportamento social que correspondam às características da idade de uma pessoa e atendam às ideias modernas sobre competência social.

Outra tarefa essencial é a alfabetização conflitual, que envolve o domínio de estratégias de interação eficazes, formas de resolver e prevenir conflitos, a possibilidade de transferir um conflito de um canal destrutivo para um construtivo, habilidades de autorregulação no conflito, etc.

A terceira tarefa importante é uma atitude consciente em relação aos próprios problemas psicológicos, compreendendo a importância do autoexame e da automudança, aceitação livre e consciente da tolerância como norma de existência e convivência. Esta não é uma lista exaustiva de medidas de prevenção de conflitos que todas as pessoas precisam hoje.

Tendo em conta a especial importância das medidas preventivas em situações de conflito, detenhamo-nos, antes de mais, na análise de possíveis modelos de comportamento em tal ambiente. Existem duas maneiras de dominar a teoria acumulada e a experiência prática.

Um envolve exercícios e treinamento regulares, uso repetido de treinamento, participação em negócios e jogos situacionais. E quanto mais uma pessoa repetir o exercício, mais perfeitas e fortes serão suas habilidades, mais confiante ela se sentirá nos incidentes de conflito mais imprevistos. Este método é muito útil e eficiente.

Outra maneira é baseada em encontrar sua própria maneira de se comportar em uma situação de conflito, sua tecnologia de gerenciamento de conflitos. Aqui o processo de autodesenvolvimento e autoeducação desempenha um papel muito importante. É possível e necessário utilizar os conhecimentos adquiridos sobre o conflito na vida cotidiana para criar um clima de confiança e cooperação mútua. Essa abordagem é baseada no desejo de acordo e compreensão mútua, bem como na relutância em usar os lados fracos e vulneráveis ​​do parceiro. Se ambas as partes estiverem interessadas em alcançar um resultado positivo comum, lutar pela cooperação, o conflito será resolvido com mais sucesso.

A presença de um objetivo comum e a experiência de atividades conjuntas aproximam os parceiros. Quanto melhor eles entenderem a essência dos elementos individuais do conflito, mais fácil será para eles encontrarem um meio de resolvê-lo efetivamente.

Os conflitologistas usaram várias maneiras de manter e desenvolver a cooperação. Estes incluem, em particular, o seguinte:

• 1) consentimento, que consiste em envolver potenciais oponentes em uma causa comum, unindo-os com um objetivo comum;
• 2) tolerância com o parceiro - "entrar" na posição de parceiro, consciência de suas dificuldades, expressão de simpatia; atitude respeitosa em relação a ele, embora os interesses de ambos os parceiros nesse contexto sejam divergentes;
• 3) a complementação mútua consiste em utilizar tais características de um parceiro (potencial rival) que o primeiro sujeito não possui. Ao desenvolver e usar essas qualidades em atividades conjuntas, pode-se fortalecer o respeito mútuo e a cooperação e evitar conflitos desnecessários;
• 4) não discriminação, o que significa evitar enfatizar as diferenças entre os parceiros, qualquer superioridade de um sobre o outro;
• 5) “acariciar” psicológico é a manutenção de um bom humor, emoções positivas em várias ocasiões, o que alivia a tensão, causa um sentimento de simpatia por um parceiro e, assim, complica significativamente o surgimento de uma situação de conflito.

A experiência mostra que é possível introduzir treinamento em conflitologia prática, resolução de conflitos, métodos de mediação e negociação. Nas aulas especiais de psicologia, pode-se aprender a compreender os sentimentos do outro, ler informações não verbais, administrar conflitos, lidar com a tensão que surge em seus próprios conflitos; superar a destrutividade dos conflitos, inclusive os intrapessoais, para ajudar efetivamente os outros na resolução de conflitos.

Quanto mais cedo for descoberta uma situação problemática de interação social, menos esforço deve ser feito para resolvê-la de forma construtiva. A detecção precoce de contradições sociais, cujo desenvolvimento pode levar a conflitos, é fornecida pela previsão. A previsão de conflitos consiste em uma suposição razoável sobre sua possível ocorrência ou desenvolvimento futuro.

A prevenção de conflitos consiste em tal organização da vida dos sujeitos da interação social, que elimina ou minimiza a probabilidade de conflitos entre eles.

A prevenção de conflitos é sua prevenção no sentido amplo da palavra. O objetivo da prevenção de conflitos é criar condições para a atividade e interação das pessoas que minimizem a probabilidade de surgimento ou desenvolvimento destrutivo de contradições entre elas.

Prevenir conflitos é muito mais fácil do que resolvê-los construtivamente. Como mostra a prática, a prevenção de conflitos não é menos importante do que a capacidade de resolvê-los de forma construtiva. Ao mesmo tempo, requer menos esforço, dinheiro e tempo e previne até mesmo as consequências destrutivas mínimas que qualquer conflito resolvido construtivamente tem.

Em uma organização moderna, as atividades de prevenção de conflitos podem ser realizadas pelos próprios participantes da interação social. Pode ser realizado em quatro direções:

• 1. Criação de condições objetivas que impeçam a emergência e o desenvolvimento destrutivo de situações pré-conflito. É impossível excluir completamente a ocorrência de situações de pré-conflito em uma equipe, organização ou sociedade. No entanto, não só é possível como necessário criar condições objetivas para minimizar o seu número e resolvê-los por métodos não conflitantes. Estas condições incluem, nomeadamente, as seguintes: criar condições favoráveis ​​à vida dos colaboradores na organização; distribuição justa e pública da riqueza material na equipe, organização; disponibilidade de procedimentos legais e outros procedimentos regulatórios para a resolução de situações típicas de pré-conflito; ambiente material calmante ao redor de uma pessoa (disposição conveniente das instalações, presença de plantas de interior, etc.).
• 2. A otimização das condições organizacionais e gerenciais para a criação e funcionamento das empresas é um importante pré-requisito objetivo e subjetivo para a prevenção de conflitos. As condições objetivo-subjetivas para a prevenção de conflitos incluem fatores organizacionais e gerenciais, incluindo a otimização da estrutura organizacional da empresa, otimização das relações funcionais, monitoramento do cumprimento dos funcionários com os requisitos que lhes são colocados, tomada de decisões gerenciais ótimas e avaliação competente do desempenho de outros funcionários.
• 3. Eliminar as causas sociopsicológicas dos conflitos.
• 4. Bloqueio de causas pessoais de conflitos.

A interação social é consistente quando equilibrada. Existem cinco equilíbrios básicos, cuja violação consciente ou inconsciente pode levar a conflitos.

Uma delas é manter um equilíbrio de papéis no decorrer da interação. Cada um dos parceiros pode desempenhar em relação ao outro o papel de superior, igual ou inferior no seu estado psicológico. Se o parceiro aceitar a função atribuída a ele, o conflito de função não ocorrerá. Portanto, em uma situação de interação social, é importante entender qual o papel que o parceiro desempenha e que papel ele espera de nós. Se a distribuição de papéis esperada pelo parceiro nos convém, desempenhamos o papel que se espera de nós. Se não forem satisfeitas, as expectativas do parceiro devem ser ajustadas sem conflito. Como o papel de júnior geralmente é menos confortável, para evitar conflitos, a pessoa deve evitar um domínio psicológico significativo sobre os parceiros. O mais favorável para a prevenção do conflito de papéis é a interação com os outros em pé de igualdade.

A prevenção de conflitos é facilitada pela manutenção de um equilíbrio de interdependência nas decisões e ações na interação de pessoas e grupos sociais. Cada pessoa é inerentemente inerente ao desejo de liberdade e independência. No entanto, a liberdade de cada um de nós não pode ser assegurada à custa da liberdade daqueles com quem interagimos. No decorrer da comunicação, é necessário sentir que tipo de dependência de nosso parceiro não é desconfortável para ele e manter um equilíbrio confortável de interdependência.

No processo de atividade conjunta, as pessoas prestam serviços pessoais umas às outras. A análise dos conflitos entre as pessoas mostra que consertamos consciente ou inconscientemente os serviços que prestamos e os que nos foram prestados. A violação do equilíbrio dos serviços mútuos na interação das pessoas é repleta de tensão em seus relacionamentos e possível conflito. Se uma pessoa prestou um serviço pessoal a um colega (substituição de outro no trabalho, assistência desinteressada na conclusão de uma tarefa urgente, “obtenção de passagem”, mercadorias etc.) tempo, o equilíbrio dos serviços é perturbado, o que leva a uma violação da harmonia nos relacionamentos e a um desequilíbrio significativo - a conflitos.

Além do equilíbrio dos serviços mútuos, as pessoas, interagindo umas com as outras, em um grau ou outro, se esforçam para manter o equilíbrio dos danos. Se uma pessoa sofreu um dano significativo, então ela sente o desejo de infligir dano de retaliação àquelas pessoas por cuja culpa ele sofreu. Portanto, uma condição sociopsicológica importante para a prevenção de conflitos é não causar danos aos outros no processo de interação com eles. O dano perturba o equilíbrio da interação interpessoal ou intergrupal e pode se tornar a base do conflito.

O quinto equilíbrio, cuja preservação contribui para a prevenção de conflitos, é o equilíbrio da autoavaliação e da avaliação externa. No processo de interação social, as pessoas constantemente avaliam umas às outras. Uma análise dos conflitos interpessoais mostrou que, avaliando a si mesmo e os resultados de suas atividades, uma pessoa escolhe com mais frequência os aspectos positivos de sua personalidade e o que conseguiu fazer no processo de trabalho como base de avaliação. Ao avaliar o trabalho de outras pessoas (especialmente subordinados), uma pessoa geralmente o avalia pelo que o subordinado (ou outra pessoa) deixou de fazer em comparação com os requisitos normativos ideais para a atividade e seu objetivo.

Falando sobre o equilíbrio de papéis, interdependência nas decisões e ações, serviços, danos, autoavaliação e avaliação externa como pré-requisitos para a prevenção de conflitos, deve-se ressaltar que este não é um equilíbrio objetivo, mas avaliado subjetivamente. Um pré-requisito potencial para o conflito pode ser um desequilíbrio avaliado subjetivamente, que novamente excede o valor permitido, novamente avaliado subjetivamente pelos parceiros.

Prevenção de conflitos: características gerais.

A gestão de conflitos envolve não só a regulação do confronto já surgido, mas também a criação de condições para a sua prevenção. Além disso, a mais importante das duas tarefas de gerenciamento especificadas é a prevenção. É um trabalho bem organizado de prevenção de conflitos que reduz seu número e exclui a possibilidade de situações de conflito destrutivas.

Todas as atividades de prevenção de conflitos são uma das expressões concretas da capacidade humana de generalizar os dados teóricos e empíricos disponíveis e, com base nisso, prever, prever o futuro, estendendo assim a área do conhecido ao ainda desconhecido. Essa habilidade humana é de particular importância nas atividades de gestão. Diz-se com razão que liderar significa prever .

Prevenção de conflitos representa tal tipo de atividade de gestão, que consiste no reconhecimento precoce, eliminação ou enfraquecimento dos fatores de conflito e, assim, limitar a possibilidade de sua ocorrência ou desenvolvimento destrutivo no futuro.

O sucesso desta atividade é determinado por uma série de pré-requisitos:

conhecimento dos princípios gerais de gestão de organizações sociais, formulados pela moderna teoria da gestão, e capacidade de utilizá-los para analisar situações de conflito;

o nível de conhecimento teórico geral sobre a essência do conflito, suas causas, tipos e estágios de desenvolvimento, que são formulados pela conflitologia;

a profundidade da análise sobre esta base teórica geral de uma situação pré-conflito específica, que em cada caso individual se revela única e requer um conjunto especial de métodos e meios para resolvê-lo;

o grau de conformidade dos métodos escolhidos para corrigir a situação perigosa atual com seu conteúdo específico.

A adequação dos meios utilizados em uma situação real depende não apenas da profundidade do conhecimento teórico dos possíveis participantes do conflito, mas também de sua capacidade de confiar em sua experiência e intuição. Segue-se que a prevenção de conflitos é uma tarefa muito complexa. Portanto, as possibilidades de ações preventivas não podem ser superestimadas, embora não possam ser negligenciadas. Para garantir a sua eficácia, devemos ver claramente as dificuldades que nos esperam neste caminho.

Há uma série de obstáculos que reduzem a possibilidade de prevenir conflitos e direcionar seu desenvolvimento em uma direção construtiva. Um dos principais obstáculos desse tipo é de natureza psicológica e está associado a uma qualidade tão genérica da psicologia humana, que se caracteriza como desejo irresistível do homem por liberdade e independência. Nesse sentido, as pessoas, via de regra, percebem negativamente qualquer tentativa de interferência em seus relacionamentos, avaliando tais ações como expressão de um desejo de limitar sua independência e liberdade.

Um obstáculo igualmente importante é alguns padrões morais comuns regem as relações humanas. Com base neles, as pessoas consideram seu comportamento como uma questão puramente pessoal, e a intervenção de um terceiro é considerada uma violação das normas de moral geralmente aceitas, uma das quais é a inviolabilidade da vida pessoal.

O próximo obstáculo é de natureza legal e se deve ao fato de que em países com tradições democráticas desenvolvidas, algumas normas universais de moralidade tomaram a forma Regulações legais proteger os direitos e liberdades fundamentais do indivíduo. Sua violação, de uma forma ou de outra, pode ser qualificada não apenas como pouco moral, mas também como ilegal. Além disso, em vários países já foram adotadas leis especiais que proíbem as empresas de interferir na vida pessoal de seus funcionários.

Portanto, as atividades de prevenção de conflitos bem-sucedidas só podem ser realizadas dentro dos limites estabelecidos pelos requisitos psicológicos, morais e legais para a regulação das relações humanas. Além disso, tal atividade só se torna útil se houver um perigo real de desenvolver relações pessoais ou grupais em formas destrutivas e destrutivas, como, por exemplo, a ruptura de relações pessoais, o rompimento de uma família, o colapso de um grupo de trabalho, confrontos interclasses, interétnicos ou interestatais.

A prevenção de conflitos é essencialmente um impacto naqueles fenômenos sociopsicológicos que podem se tornar elementos da estrutura de um conflito futuro, em seus participantes e nos recursos que eles utilizam. Como cada conflito está associado à violação de certas necessidades e interesses das pessoas, tanto materiais quanto espirituais, sua prevenção deve partir de pré-requisitos distantes e profundos, da identificação das causas que potencialmente contêm a possibilidade de um conflito. Todas as várias causas de conflito, conforme observado, podem ser representadas em dois níveis: (1) objetivo ou social e (2) subjetivo ou psicológico.

Consideremos esses grupos de causas de conflitos e formas de influenciá-los para prevenir conflitos.

objetivo, ou sociais, causas- são contradições econômicas, políticas e espirituais da vida social. São vários tipos de distorções na economia, contrastes nítidos no padrão de vida dos grupos sociais, gestão ineficiente, intolerância espiritual, fanatismo e assim por diante. Os métodos para prevenir as causas dos conflitos neste nível são bem conhecidos e se resumem ao seguinte:

a prossecução de uma política económica e cultural baseada nos princípios da igualdade e da justiça social;

fortalecer em todas as esferas da sociedade os princípios da lei e da ordem;

elevar o nível cultural da população, cujo elemento essencial é a alfabetização conflitual.

Implementação destes programas sociaisé o meio mais confiável de excluir os conflitos destrutivos da vida social, assim como muitos outros fenômenos negativos. O papel mais importante entre esses programas é desempenhado pelo impacto, principalmente através da mídia, no mundo espiritual das pessoas, livrando-se da “subcultura” de violência e agressão da consciência de massa, mudando as orientações de valores para o respeito aos direitos individuais, boa vontade nas relações, fortalecendo a confiança mútua, superando a intolerância e a violência. A sociedade moderna, incluindo a sociedade russa, ainda está muito longe de resolver esses problemas.

Conhecer e levar em conta na prática as causas comuns de vários conflitos ajuda com base na aplicação método dedutivo, movimentos do geral para o particular para entender as fontes não apenas dos conflitos interpessoais, mas também dos conflitos dentro de pequenos grupos, bem como daqueles confrontos em grande escala que às vezes cobrem toda a sociedade. Com a ajuda do método dedutivo, ou seja, Com base em ideias gerais sobre as causas dos conflitos, é possível prever, prever a possibilidade de uma grande variedade de conflitos sociais e preveni-los em tempo hábil.

Mas, como a vida mostra, há colisões entre pessoas e colisões às vezes trágicas que não têm uma razão óbvia e visível, surgindo como que “do nada”. Existem muitos outros conflitos de grande escala que são difíceis de explicar apenas por causas sociais. Portanto, a conflitologia distingue entre as causas que dão origem aos conflitos, não apenas sociais, mas também psicológico.

É claro que qualquer conflito socialmente condicionado sempre tem seu próprio componente psicológico. Afinal, uma psique desenvolvida é uma qualidade integral de uma pessoa, que se manifesta em todas as formas de sua atividade. Mas essa característica da psique humana, seu alto nível de desenvolvimento, também determina sua relativa independência, independência do ambiente natural e social com o qual está conectada. Além disso, essa independência e independência às vezes levam à criação por parte das pessoas de vários tipos de mitos, que estão muito distantes da realidade natural e social real, mas, no entanto, funcionam como um guia para a ação tanto na vida pessoal quanto na vida pública. formas de atividades humanas, inclusive as de natureza conflitante, geradas por momentos puramente psicológicos nos quais é difícil discernir um ou outro subtexto social. Tais são os conflitos gerados por sentimentos de confiança enganada, hostilidade mútua, orgulho ferido, dúvidas sobre a correção do caminho de vida escolhido e outras razões puramente psicológicas. Além disso, apesar de sua natureza efêmera e ideal, esses motivos podem assumir formas muito visíveis e dramáticas de ações agressivas dos participantes do conflito.

É possível prevenir ou enfraquecer o conflito do nível psicológico apenas neutralizando os sentimentos e aspirações agressivas das pessoas, o que é uma tarefa muito, muito difícil. É possível alcançar a transformação de atitudes, pensamentos e sentimentos agressivos existentes apenas com base em uma análise profunda da situação psicológica, se possível nos estágios iniciais do surgimento de motivos apropriados entre as partes em conflito. Só com base nisso pode ser possível bloquear o desenvolvimento do conflito em uma fase destrutiva com o uso da violência e outros meios permissivos.

No entanto, no trabalho de prevenção de qualquer tipo de conflito, não se pode esperar o uso de alguns meios milagrosos de ação rápida. Este trabalho não é episódico, nem pontual, mas sistemático, cotidiano, cotidiano. A maneira mais confiável de prevenir conflitos nos níveis psicológico e social é criar uma atmosfera moral e psicológica na família, organização, equipe, sociedade que exclua a própria possibilidade de aspirações agressivas que levem a um conflito sério. Alcançar este grande objetivo só é possível como resultado da implementação consistente de toda uma série de medidas ponderadas para fortalecer as relações de cooperação e assistência mútua entre as pessoas.

Portanto, todo líder, percebendo não apenas as dificuldades, mas também as oportunidades reais para resolver essa tarefa gerencial tão importante, é chamado a neutralizar quaisquer manifestações de desorganização, especialmente aquelas que trazem à vida o perigo de um conflito destrutivo. A maneira universal de prevenir tais conflitos é traçar uma linha fortalecer a cooperação, que é consistentemente realizado tanto no nível social quanto no psicológico.

Manter e fortalecer a cooperação, as relações de assistência mútua é a tarefa mais importante de uma gestão eficaz e o problema central de todas as táticas de prevenção de conflitos. Sua solução é complexa e inclui métodos de natureza sociopsicológica, organizacional, gerencial e moral e ética.

Métodos para prevenir conflitos em uma organização

A prevenção (ou prevenção) de conflitos destrutivos deve estar no campo de visão constante da administração da organização. Um papel especial aqui é adquirido pelas atividades de serviços de gestão de pessoal, unidades responsáveis ​​pela formação de sistemas e estruturas organizacionais de gestão, desenvolvimento de políticas motivacionais, bem como métodos de organização do trabalho. Esses vínculos têm como objetivo trabalhar e manter sob constante controle as questões de organização do sistema de gestão que podem ser consideradas como métodos de prevenção de conflitos. Tais métodos que afetam vários aspectos do sistema de relacionamentos na estrutura organizacional incluem:

propor metas integradoras entre a administração (incluindo chefes de departamentos) e o pessoal da organização;

uma definição clara dos tipos de comunicação na estrutura organizacional de gestão;

equilíbrio de direitos e responsabilidades no desempenho dos deveres oficiais:

implementação das regras de constituição e funcionamento de unidades temporárias de forma a utilizar eficazmente a dupla subordinação dos trabalhadores decorrente destas condições;

implementação das regras de delegação de autoridade e responsabilidade entre níveis hierárquicos de gestão;

a utilização de várias formas de incentivos, envolvendo a combinação e variação mútua de sistemas de incentivos monetários e não monetários.

A falta de atenção na solução dessas questões pode gerar situações de conflito, com alto grau de probabilidade de evoluir para conflitos. Ao mesmo tempo, um estudo claro dessas questões cria a base para relações de parceria confiáveis ​​na organização, tanto entre funcionários do mesmo nível quanto entre funcionários e gerentes. Essas relações são a chave para superar situações de conflito em seu estágio inicial. Além disso, tal decisão será construtiva, visando desenvolver o sistema de gestão da organização e não permitirá que a situação de conflito passe para um estágio destrutivo e emocional do conflito.

Consideremos com mais detalhes os métodos organizacionais de prevenção de conflitos.

1. Promoção de objetivos integradores entre a administração (incluindo chefes de departamentos) e o pessoal da organização.

Os chefes de departamentos devem ser condutores dos objetivos que o aparato de gestão estabelece para a organização. Ao mesmo tempo, os objetivos da organização apresentados pela administração não devem apenas não contradizer, mas também contribuir para os objetivos do pessoal. Por fim, os gerentes de linha dos departamentos e serviços são chamados a integrar os objetivos dos funcionários e os objetivos dos departamentos, tendo em conta que o papel funcional dos vínculos na estrutura organizacional é um reflexo do sistema global de objetivos da organização.

A promoção da integração de metas entre administração e funcionários pode ser ilustrada pelo exemplo de um sistema de gestão de pessoas. Os funcionários da organização, estando envolvidos em determinadas atividades profissionais, colocam-se tarefas, apoio na solução que esperam da administração. Por sua vez, a administração estabelece seus próprios objetivos para os funcionários, visando atingir os objetivos da organização e sua missão. Consequentemente, existem dois ramos alvo no sistema de gestão de pessoal: metas de pessoal e metas de administração.

A implementação dos objetivos da equipe na forma mais geral é o desempenho das principais funções do trabalho: monetária, social, auto-realização.

Função monetária do trabalho envolve a implementação das seguintes metas:

receber remuneração adequada aos esforços de trabalho despendidos;

recebimento de pagamentos materiais adicionais e benefícios fornecidos pela administração da organização (empréstimos em condições favoráveis, pagamento de seguro, compensação por custos de treinamento, participação do pessoal nos lucros e capital da empresa; garantia salarial, etc.).

atuação função social a mão de obra está associada à implementação de tais necessidades-alvo de pessoal como:

comunicação entre os membros da equipe;

assegurar condições psicofisiológicas normais de trabalho e seu equipamento técnico;

criar um clima psicológico favorável na equipe e utilizar estilos e métodos de liderança que atendam aos interesses dos colaboradores;

garantir a segurança social dos trabalhadores, incluindo um estatuto social fiável e proteção legal.

Função de autorrealização assume que os funcionários esperam o apoio da gestão na implementação de aspirações específicas como:

realização de trabalhos de natureza predominantemente criativa;

obtenção de oportunidades de crescimento profissional e de carreira;

reconhecimento de mérito, ou seja, avaliação do trabalho e comportamento dos colaboradores, adequada aos resultados e ações.

Os alvos que revelam a função social do trabalho descrevem vários aspectos de um conceito tão complexo como "condições de trabalho" (em todas as suas manifestações). Metas, revelando funções do trabalho como monetária e de autorrealização, cobrem as principais direções de motivação da atividade laboral. Em outras palavras, a equipe espera que a administração forneça condições normais de trabalho e motivação.

A administração da organização, os chefes de departamentos estabelecem os seguintes objetivos em relação ao pessoal: utilização do pessoal de acordo com a estrutura organizacional de gestão; aumentando a eficiência da produtividade do trabalho do pessoal. Uso de pessoal envolve a solução de tarefas-alvo como o cumprimento por parte dos colaboradores de sua função profissional, bem como o desenvolvimento de pessoal. Aumentando a eficiência dos retornos de mão de obra pode ser assegurada criando condições normais de trabalho e gerenciando a motivação da atividade laboral.

Assim, os objetivos da equipe e os objetivos da administração, formulados e estruturados de acordo, não apenas não se contradizem, mas se determinam mutuamente e criam um sistema único de objetivos integrados.

2. Determinação dos tipos de comunicação na estrutura organizacional de gestão.

O desenvolvimento de estruturas de gestão organizacional envolve não apenas estabelecer a composição de vínculos e subordinação entre elas, mas também a formação de todos os vínculos estruturais necessários entre departamentos e cargos. Somente neste caso será assegurado o entendimento mútuo entre os vínculos, a não ambiguidade das relações, o direcionamento dos vínculos, o que elimina a base para reivindicações mútuas quanto à distribuição de responsabilidades na estrutura organizacional. E a presença de tais reivindicações é causa frequente de uma situação de conflito.

Uma estrutura organizacional com uma clara distribuição de responsabilidades entre os vínculos sugere que os documentos organizacionais e administrativos relevantes definam os métodos de influência gerencial sobre o pessoal, implementados por meio de relacionamentos estruturais. Eles são divididos nos seguintes tipos:

conexão linear (conexão direta "cabeça - subordinada");

conexão funcional (orientação metodológica, consultiva, instrutiva);

3. Equilíbrio de direitos e responsabilidades no desempenho das funções oficiais.

Qualquer atividade profissional dentro da organização pressupõe que o executante esteja dotado de funções oficiais no seu cargo (ou local de trabalho), os direitos que lhe correspondem e a responsabilidade pelos resultados do trabalho. As características especificadas do cargo são refletidas, via de regra, na descrição do trabalho (job description), e também são parcialmente regulamentadas por atos legislativos (por exemplo, leis trabalhistas) e outros documentos instrutivos. A responsabilidade de um colaborador implica o cumprimento rigoroso e atempado das funções oficiais. Em alguns casos, os documentos administrativos podem conter requisitos adicionais que afetam a responsabilidade do contratante.

Uma das tarefas importantes do chefe da unidade é assegurar o equilíbrio dos direitos e responsabilidades de cada um dos colaboradores, bem como da unidade confiada como unidade estruturante. Isto é conseguido através do acompanhamento do desenvolvimento dos documentos regulamentares, bem como através da análise do trabalho dos intérpretes. Se a um funcionário é atribuída a responsabilidade pelo desempenho de um determinado dever, mas não é concedido o direito de garantir seus recursos, conteúdo organizacional e tecnológico, isso cria um terreno fértil para uma situação de conflito entre o funcionário e seu ambiente externo.

4. Cumprimento das regras de constituição e funcionamento de unidades temporárias.

Divisões temporárias significam grupos para a implementação de programas ou projetos complexos nas condições de estruturas de gestão matricial, equipes criativas temporárias para resolver pesquisas locais, design ou outras tarefas, grupos que trabalham nos princípios da organização de comando do trabalho, bem como outras estruturas semelhantes formações. Na prática mundial da gestão, o uso dessas formas organizacionais é reconhecido como um dos fatores mais eficazes na motivação da atividade laboral.

No entanto, a organização do trabalho nessas formas exige o cumprimento rigoroso de certas regras. Uma introdução precipitada e mal concebida de unidades temporárias está repleta não só de uma diminuição da eficiência da gestão, mas também da probabilidade de situações de conflito: entre participantes em unidades temporárias; entre administração e divisões temporárias; entre a administração e os funcionários que não participam de divisões temporárias. Para reduzir ao mínimo essa probabilidade, é necessário seguir uma série de recomendações.

1. Metas e objetivos claros devem ser estabelecidos para unidades temporárias. Sua ausência leva ao fato de que a criação de estruturas temporárias se torna um fim em si mesmo, os participantes de tais estruturas perdem o interesse por tais formas de trabalho. A organização do trabalho com base em divisões temporárias implica necessariamente uma variação nos tópicos de trabalho, prazos para conclusão das tarefas, bem como uma mudança periódica na composição dos participantes em tais divisões.

2. Para que o clima sociopsicológico entre os colaboradores seja favorável, recomenda-se a estruturação de unidades temporárias com base nas características pessoais dos seus participantes. Considera-se ideal que o grupo inclua pessoas que desempenhem papéis profissionais e psicológicos como:

"gerador de ideias";

organizador de trabalho;

um funcionário experiente que conhece as características e os gargalos da organização do trabalho em grupo;

"oponente", ou seja, um funcionário que exerce a função de crítico construtivo de ideias e propostas emergentes;

performer, ou seja, um funcionário que, de acordo com sua personalidade, pode executar com precisão e consciência trabalhos de natureza auxiliar, não criativa.

Um fator essencial do trabalho livre de conflitos, que a administração deve levar em conta ao organizar as divisões temporárias, é a preservação e uso de grupos informais (referência) que existem dentro das estruturas formais para resolver problemas profissionais.

3. Uma das principais tarefas, cuja solução permite evitar em grande medida o surgimento de uma situação de conflito, é chegar a um acordo entre os membros do grupo sobre as questões fundamentais da organização do trabalho (distribuição de funções, desenvolvimento de formas de remuneração , etc). A solução dessas questões intragrupo deve estar sob o controle da administração.

4. Em qualquer forma de organização de trabalho em grupo, a responsabilidade individual de um dos funcionários pelo estado geral das coisas e relatórios à administração deve ser claramente registrada. Podem surgir desacordos entre a administração e os membros das unidades temporárias se não forem fornecidas oportunidades organizacionais para o trabalho conjunto.

5. A gestão eficaz da motivação envolve a abertura do sistema de informação dentro da organização. Este é um fator muito importante na prevenção de conflitos. Uma manifestação particular de um sistema de informação aberto é a publicidade dos resultados do trabalho realizado por várias partes da estrutura de gestão, incluindo divisões temporárias.

6. Você deve sempre levar em consideração as possíveis consequências negativas ao organizar o trabalho em uma base temporária de programa-alvo, grupo e similar. Assim, os especialistas envolvidos no trabalho das unidades temporárias podem superar as funções que desempenham. Os funcionários que não estão envolvidos em tais formas têm sentimento de inveja, violação de interesses e não participação nos assuntos da organização.

A organização do trabalho em grupo, com base no programa-alvo, é um fato indiscutível da gestão moderna. No entanto, a prevenção de conflitos na sua aplicação requer um estudo cuidadoso.

5. Implementação das regras de delegação de autoridade e responsabilidade entre níveis hierárquicos de gestão.

A delegação de autoridade é a transferência de parte das funções oficiais de um nível superior para um nível inferior da hierarquia de gestão. Nos últimos anos, este método tornou-se muito popular na prática de gestão mundial. Sua popularidade se explica pelo fato de ser considerado como um método para resolver uma série de problemas atuais que surgem no processo de gestão; um dos métodos de treinamento de pessoal no local de trabalho; uma das ferramentas utilizadas no processo de preparação dos colaboradores para a progressão na carreira.

No entanto, tal como no caso anterior com a utilização de divisões temporárias, a aplicação precipitada e despreparada do método de delegação é eivada de graves erros, conduzindo a um choque de interesses dos vários níveis de gestão e, consequentemente, a um conflito situação. Isso se aplica igualmente à prática de atribuições mal concebidas e despreparadas pelo chefe, transferidas para seus subordinados. A falta de trabalho preventivo antes e depois do surgimento de uma situação de conflito leva a contradições significativas entre as partes envolvidas no processo de delegação. Portanto, ao utilizar a delegação de autoridade, e também em sentido mais amplo, ao transferir ordens, deve-se seguir rigorosamente algumas regras desenvolvidas como resultado da experiência positiva da gestão e gestão de pessoas.

A principal tarefa do gerente (ou outra pessoa que delega certos poderes) é determinar o grau de participação do funcionário no processo de tomada de decisão. Deve-se lembrar que a delegação de autoridade não significa o afastamento do líder da responsabilidade e sua transferência para os ombros dos subordinados; a responsabilidade final pelas decisões tomadas permanece com o gerente. Dependendo do grau de confiança no subordinado ou nas tarefas que o gestor define no processo de delegação (por exemplo, verificar a competência do funcionário ou obter algumas qualificações profissionais adicionais), o nível de participação do subordinado no desenvolvimento ou a tomada de decisão dependerá. Isso também pode se aplicar ao programa de implementação prática de decisões já adotadas.

Ao transferir parte da autoridade, emitindo instruções, o próprio gerente deve entender claramente como resolver este ou aquele problema, qual é o processo organizacional e tecnológico para concluir a tarefa transferida para o subordinado. Portanto, antes de delegar qualquer coisa, o gestor deve desenvolver um plano para a implementação do trabalho delegado, definir claramente a composição e o conteúdo dos poderes delegados e também compilar uma lista de informações necessárias para resolver o problema com sucesso. Além disso, o gestor deve compreender plenamente as fontes dessas informações para, se necessário, ajudar o funcionário a obter as informações necessárias.

Dependendo do grau de competência e prontidão do funcionário para executar a tarefa, o grau de detalhamento em trazer os elementos especificados pelo gerente - o programa de trabalho, o conteúdo dos poderes, a lista de informações também pode mudar. A prevenção de mal-entendidos, mal-entendidos entre as partes é facilitada pela forma escrita da transferência de tarefas, instruções, poderes, etc. Este é um passo simples, mas seguro, para evitar desentendimentos mais sérios que levem a conflitos.

No processo de delegação, é necessário determinar as datas-alvo para o preenchimento dos formulários de atribuição e relatórios, tanto para resultados intermediários quanto para a solução final do problema.

Uma das possíveis razões para o surgimento de uma situação de conflito não só dentro da unidade, mas também entre seu líder e outras partes da estrutura de gestão pode ser a incapacidade de separar as tarefas de gestão que podem ser delegadas daquelas que não devem ser delegadas. . As questões de coordenação geral das atividades da unidade, o desempenho das funções de direção geral continuam a ser prerrogativas do chefe.

O fato aparentemente insignificante de transferir poderes indiretamente, por meio de terceiros, pode levar a sérios desacordos entre as partes que transferem e aceitam poderes. Portanto, outra regra de delegação é a transferência de autoridade sem intermediários.

Uma condição necessária para uma delegação eficaz e sem conflitos deve ser considerada a verificação pelo gestor do correto entendimento da tarefa. Nesse caso, é aconselhável que um funcionário subordinado indique ao seu gerente algumas etapas do programa de trabalho planejado, que, dependendo do grau de prontidão do funcionário, pode ser feito imediatamente ou após algum tempo após o recebimento da tarefa .

O motivo do conflito dentro da unidade pode ser a resposta da equipe à transferência de autoridade para um dos funcionários, a equipe da unidade pode não aceitar a mudança no papel profissional de um dos colegas. O líder deve estar atento e duro o suficiente em tal situação para manter a reação da equipe à delegação sob seu controle. Se necessário, ele deve confirmar a aplicação rigorosa de todos os requisitos decorrentes da transferência de autoridade para uma pessoa que não exerce formalmente um cargo de direção.

E, finalmente, ao delegar autoridade, deve-se sempre levar em conta a possibilidade de tomar decisões erradas. O programa de execução do trabalho deve prever certas reservas para corrigir possíveis erros. Para evitar situações de conflito, o gestor deve lembrar que a ausência de propostas comerciais claras e específicas não lhe dará o direito de manifestar insatisfação com falhas no desempenho das tarefas. Tal insatisfação com a personalidade do executor da obra é inaceitável. A invasão da auto-estima é um caminho direto para os conflitos.

6. Uso de várias formas de incentivo.

A variedade de formas de incentivo deve ser considerada como um fator eficaz na gestão da motivação da atividade laboral. Ao mesmo tempo, uma política bem pensada e equilibrada da organização no campo da motivação é um poderoso meio de prevenção de conflitos. A utilização de várias formas de incentivos envolve o desenvolvimento e aplicação de sistemas de incentivos monetários e não monetários.

Para monetário incluem os seguintes sistemas de incentivo:

organização da remuneração em valor adequado à contribuição trabalhista do empregado;

política de bônus baseada no desempenho e comportamento profissional dos colaboradores;

participação do pessoal nos lucros e no capital da empresa, cujas formas mais comuns são, por exemplo, a compra por funcionários de ações de sua própria empresa, o reinvestimento de parte da renda do pessoal para o desenvolvimento da organização por emissão de títulos especiais, etc.;

um sistema de benefícios especiais e pagamentos atribuídos a partir dos lucros da organização e não de natureza obrigatória, definidos por lei (empréstimos preferenciais ou sem juros para as necessidades específicas do pessoal, pagamento de seguros diversos, pagamento de treinamento de funcionários ou suas famílias , etc);

caução da folha de pagamento, ou seja, distribuição de uma parte do lucro entre os membros da equipe com base nos resultados do trabalho da organização como um todo.

As principais formas de bonificação praticadas por empresas estrangeiras se resumem aos seguintes princípios de distribuição de bônus:

em partes iguais, independentemente do grau de participação pessoal dos empregados no lucro;

em valores proporcionais aos salários dos empregados;

levando em consideração fatores especiais, como resultados de avaliações de pessoal recentes, tempo de serviço na organização, idade do funcionário etc.

Para não monetário sistemas de incentivo incluem:

abertura do sistema de informação da empresa, o que implica o envolvimento dos colaboradores nos assuntos da organização, a sensibilização dos colaboradores para todas as decisões importantes relativas a mudanças de pessoal, reorganização da estrutura de gestão, inovações técnicas, etc.;

envolvimento do pessoal no desenvolvimento de decisões críticas tanto na unidade como na organização como um todo;

o uso de um sistema de emprego flexível de funcionários, um horário flexível de trabalho e descanso;

a utilização das chamadas estruturas de gestão virtual, que não implicam um regime rigoroso de permanência dos trabalhadores no local de trabalho;

a utilização de estilos e métodos de liderança que atendam aos interesses dos colaboradores;

encorajamento moral do pessoal;

realização de eventos conjuntos (esportes, noites de descanso, introdução de novos funcionários, etc.).

Dois pontos devem ser observados que são essenciais para a aplicação bem sucedida de sistemas motivacionais e sua transformação em uma forma eficaz de prevenção de conflitos. Por um lado, os sistemas de incentivos monetários e não monetários acima são mais eficazes quando usados ​​em unidade e interconexão. Por outro lado, a sua utilização não deve conduzir à violação dos requisitos da justiça, à concessão de vantagens imerecidas a quem quer que seja.

Também entre os métodos eficazes estão métodos sociopsicológicos para superar o confronto de conflitos . Eles cobrem principalmente as regras, cuja observância permite direcionar o curso de um determinado conflito em uma direção pacificadora. As regras deste tipo incluem principalmente a obtenção de um certo nível de cultura de comunicação, o uso de procedimentos de conciliação necessários e aceitáveis, bem como a observância de princípios de negociação geralmente válidos. Essas regras estão intimamente relacionadas entre si e condicionam umas às outras, potencializando o efeito geral de sua aplicação.

Aqui estão os métodos sociopsicológicos mais importantes destinados a corrigir os pensamentos, sentimentos e humores das pessoas.

1. método de consentimento. Envolve a realização de atividades destinadas a envolver as potenciais partes em conflito em uma causa comum, durante a implementação das quais os potenciais oponentes têm um campo de interesses comum mais ou menos amplo, eles se conhecem melhor, se acostumam a cooperar e a resolver conjuntamente problemas emergentes.

2. método de benevolência, ou empatia, desenvolver a capacidade de empatizar e simpatizar com outras pessoas, para entender seus estados internos. Envolve a expressão da simpatia necessária por um colega de trabalho, parceiro, prontidão para prestar-lhe assistência prática. Este método exige a exclusão da relação de hostilidade desmotivada, agressividade, falta de educação. O uso deste método é especialmente importante em situações de crise, quando a expressão de compaixão e simpatia, informações amplas e atualizadas sobre eventos em andamento são de particular importância.

3. O método de manutenção da reputação de um parceiro, respeito à sua dignidade. No caso de qualquer desacordo repleto de conflito, o método mais importante para impedir o desenvolvimento negativo dos eventos é o reconhecimento da dignidade do parceiro, a expressão do devido respeito à sua personalidade. Reconhecendo a dignidade e autoridade do oponente, estimulamos assim a atitude correspondente do parceiro em relação à nossa dignidade e autoridade. Este método é usado não apenas para evitar conflitos, mas também em todas as formas de comunicação interpessoal.

4. Cumprido od de complemento mútuo - outra ferramenta eficaz para a prevenção de conflitos . Envolve confiar em tais habilidades de um parceiro que nós mesmos não temos. Portanto, as pessoas criativas geralmente não estão inclinadas a trabalhos técnicos, rotineiros e monótonos. No entanto, para o sucesso do negócio, ambos são necessários. O método de complementaridade é especialmente importante na formação de grupos de trabalho, que neste caso muitas vezes se mostram muito fortes. Muitas vezes, as famílias também são estáveis, ao criar que, de uma forma ou de outra, os requisitos do método de adição são levados em consideração. Levar em consideração e usar habilmente não apenas as habilidades, mas também as deficiências das pessoas que estão intimamente relacionadas entre si, ajudam a fortalecer a confiança e o respeito mútuos das pessoas, sua cooperação e, portanto, ajudam a evitar conflitos.

5. Método de não discriminação de pessoas exige a exclusão de enfatizar a superioridade de um parceiro sobre o outro, e ainda melhor - e quaisquer diferenças entre eles. Para esse fim, na prática gerencial, especialmente nas empresas japonesas, são frequentemente usados ​​elementos de equalização de incentivos materiais para todos os funcionários da empresa. Claro, pode-se criticar o método igualitário de distribuição como injusto, inferior ao método de recompensa individual. Mas do ponto de vista da prevenção de conflitos, o método igualitário de distribuição tem vantagens inegáveis, permitindo evitar o aparecimento de emoções negativas como sentimentos de inveja, ressentimento, que podem provocar confrontos de conflitos. Portanto, no interesse de construir o potencial anticonflito da organização, é aconselhável compartilhar méritos e prêmios para todos, mesmo que em grande parte pertençam a uma pessoa. Este princípio é amplamente aplicado na vida cotidiana. Assim, nos artels de caçadores ou pescadores, há muito é costume dividir a presa igualmente, independentemente da sorte de um caçador ou pescador individual. O valor dessa regra em particular é enfatizado por um antigo provérbio japonês: "Mesmo que você faça um trabalho melhor do que os outros, não aja como um vencedor".

6. E, finalmente, a última das formas psicológicas de prevenção de conflitos é emprestada de treinadores de animais, de treinadores de animais, que, como você sabe, sempre recompensam seus alunos por comandos bem executados. Este método pode ser chamado condicionalmente método de acariciar psicológico . Ele assume que o humor das pessoas, seus sentimentos podem ser regulados e precisam de algum apoio. Para isso, a prática desenvolveu diversos métodos, como aniversários de apresentações, diversas formas de recreação conjunta por membros de coletivos trabalhistas. Esses e outros eventos semelhantes aliviam o estresse psicológico, promovem o relaxamento emocional, evocam sentimentos positivos de simpatia mútua e, assim, criam uma atmosfera moral e psicológica na organização que dificulta o surgimento de conflitos.

Deve-se enfatizar que tudo o que garante a preservação das relações comerciais normais, fortalece o respeito mútuo e a confiança contribui para a prevenção de conflitos. A prevenção de conflitos exige que o líder não só saiba influenciar a psicologia coletiva do grupo, mas também conheça as características psicologia individual, a capacidade de influenciar o comportamento dos indivíduos. Ao mesmo tempo, é importante levar em conta que existem tipos psicológicos que desempenham um papel especial na geração de conflitos, distinguidos por alguns traços de caráter específicos. Às vezes são chamados personalidades de conflito. Entre eles também estão aqueles que são seguidos por um rastro de várias histórias de conflito, o que cria uma reputação estável para eles como "especialistas em estragar relacionamentos". Essas pessoas desempenham o papel de uma espécie de enzimas, acelerando muito o processo de desenvolvimento de uma situação de conflito em uma direção negativa. Portanto, uma condição importante para a prevenção de conflitos é a capacidade de reconhecer funcionários desse tipo em tempo hábil e tomar as medidas adequadas em relação a eles que neutralizem seu papel negativo.

Ao resolver conflitos, conciliando as partes, você pode usar as recomendações contidas na publicação popular no Ocidente - o livro Charles Dixon"Conflito: Sete Passos para a Paz". O autor do livro, sendo advogado de profissão, tem 30 anos de experiência em psicologia prática e mediação. Em sua abalizada opinião, o processo de solução de conflitos consiste em medidas consistentes e rigorosas. Aqui estão seus lemas.

"Vamos tirar as máscaras" - um chamado que exige que os participantes do conflito sejam honestos, esforcem-se pela sinceridade, ou seja, não se esconda atrás de uma máscara falsa, permaneça você mesmo; somente assim podem ser manifestados os verdadeiros motivos das pessoas, e não suas reivindicações externas.

"Encontrando o verdadeiro problema" a tarefa é difícil, mas sem esclarecer a causa real, isolando-a da casca de várias camadas, é impossível resolver a eclosão do conflito.

“Recusamos a instalação “ganhar a qualquer custo” como ilusória, porque os conflitos não são vencidos, eles são resolvidos.

"Encontramos várias soluções possíveis" - isso é importante, pois sempre, em qualquer confronto de conflito, são possíveis múltiplas soluções para o problema; é desejável não ter uma, mas várias opções, para que haja uma escolha adequada a uma determinada situação.

"Avaliamos as opções e escolhemos a melhor", que é reconhecida como a opção que é, naturalmente, real e dá o máximo possível para cada uma das partes envolvidas no conflito; a melhor opção não é aquela que é benéfica para uma parte, mas aquela que pode ser considerada aceitável por outras partes.

"Falamos para sermos ouvidos" - o lema, confirmando o fato de que a principal ferramenta para a resolução do conflito é a comunicação das partes. É necessário comunicar de forma a ser ouvido, ou seja, compreendido por outros e ouvir (compreender) outro. A capacidade de ouvir e ouvir pode ser considerada o ponto chave da comunicação eficaz, sua alta cultura.

"Reconheça e valorize os relacionamentos" - isso é uma indicação de que os conflitos são resolvidos para manter as relações normais, restabelecer e fortalecer a cooperação.

A cultura da comunicação é composta pela observância de muitas condições desenvolvidas pela humanidade ao longo de sua longa história. Incorpora as características do caráter nacional, as características específicas da constituição mental das pessoas, e também inclui a lei geral de resposta ou reciprocidade, que expressa a tendência de uma pessoa de tratar as pessoas ao seu redor da maneira como elas o tratam. .

Notório Dale Carnegie - autor do livro popular "Como fazer amigos e influenciar pessoas" - aconselha: se você quiser persuadir alguém ao seu ponto de vista, mostre respeito pela opinião do interlocutor, desde o início, siga um tom amigável, tente entender os pensamentos e desejos do outro, apele a motivos nobres, não persista em seu erro. A experiência de vida confirma como é importante convencer as partes em conflito de que os problemas que as dividem e as relações entre elas podem ser resolvidas com base em uma troca de pontos de vista calma, um esclarecimento judicioso das posições mútuas. Esta é a única maneira de encontrar uma maneira aceitável de superar até mesmo o conflito mais agudo.

Antipatia, falta de tato, ataques pessoais bruscos, etc. não se enquadram nas normas da cultura da comunicação. Eles sempre reduzem o efeito de interação. Para evitá-los, pode ser útil fornecer às partes uma pausa psicológica na esperança de aliviar a intensidade da sobrecarga emocional e aliviar o estado estressante.

Bastante alcançável dentro de um certo nível de cultura de comunicação acordo mútuo e interesse mútuo. Para fazer isso, você precisa ser firme e flexível, persistente e complacente, combinar crítica e autocrítica, discussões afiadas e discussões calmas, sugestão e persuasão. É melhor influenciar com uma opinião competente e autorizada, a lógica dos fatos e generalizações, o poder de um bom exemplo. Qualquer que seja a posição que uma pessoa ocupe, qualquer que seja o papel que desempenhe, as fraquezas e hábitos mais comuns, peculiaridades de temperamento e caráter são inerentes a ela.

Assim, as condições e métodos para manter um nível relativamente alto de cultura intelectual de comunicação incluem, em particular, o seguinte:

o desejo de chegar a um acordo com o oponente em situação de conflito com base na convergência de posições tomadas, participação real em uma causa conjunta;

vontade de mostrar empatia, ou seja, "entrada" sincera na posição de cúmplice do conflito, compreendendo suas preocupações de angústias, expressando simpatia por ele, a possibilidade de auxiliar na superação das dificuldades que surgiram;

aproximação deliberada com a outra parte que participa do conflito, configurando-o de forma criativa e construtiva, trocando informações sobre eventos em andamento e mudanças futuras, discussão conjunta de suas consequências;

a exclusão de até mesmo um indício de discriminação em alguma coisa, a inadmissibilidade de enfatizar a superioridade de alguém sobre outro;

a conveniência do chamado "acariciar" psicológico para manter o bom humor e as emoções positivas que evocam e, via de regra, nutrem um sentimento de simpatia mútua.

Gestão moderna na prevenção de conflitos

Debaixo estilo de relacionamento alguns estereótipos estáveis ​​de consciência e comportamento são compreendidos, adquirindo em uma dada organização o caráter de fortes tradições, hábitos e instituições. É claro que esses hábitos e tradições, bem como o grau de seu desenvolvimento, podem ser diferentes. Dependendo de sua natureza, os grupos são divididos em maduro, com um alto nível de desenvolvimento de relacionamentos positivos e imaturo, com relacionamentos de baixo nível.

Ancorando em maduro coletivos de modelos positivos de comportamento complica muito o surgimento de fenômenos negativos neles, contribui para sua rejeição automática. Apenas essas equipes têm imunidade anti-conflito confiável. Este ou aquele nível de relacionamento no grupo se manifesta em todas as esferas de sua vida e, sobretudo, em seus parâmetros como:

a força dos laços entre os membros do grupo, inclusive os informais, não produtivos;

a presença de um sentimento de orgulho em sua equipe, a formação de tradições sustentáveis ​​nesta base;

oportunidades para os funcionários revelarem suas habilidades criativas, seu interesse em seu trabalho;

a frequência e natureza das divergências e conflitos que surgem no grupo, o sucesso da sua resolução.

Para o número imaturo grupos com um baixo nível de relacionamento, os conflitologistas incluem aqueles para os quais as seguintes características são características:

busca ativa dos responsáveis ​​em caso de falhas de produção;

subestimação dos métodos coletivos de liderança, tendências autoritárias no estilo de liderança;

a realização de reuniões de produção demoradas e ineficazes, reduzidas a uma luta de vaidade;

avaliação do trabalho dos funcionários em um nível superficial e emocional;

indiferença dos funcionários ao conteúdo das decisões tomadas e aos resultados de sua implementação;

desentendimentos e conflitos frequentes e prolongados sobre questões menores.

A manifestação deste tipo de sinais pré-tempestade nos relacionamentos indica um baixo nível de maturidade e fraca resistência ao conflito da equipe. Para melhorar a saúde das equipes desse nível, para evitar o perigo real de seu colapso na vida empresarial, especialmente nos países ocidentais, elas recorrem cada vez mais aos serviços de especialistas de serviços de consultoria em gerenciamento de conflitos. A recomendação geral, que em regra é dada por eles, resume-se a uma proposta aos empresários a desenvolver para cada colaborador regras de ação firmes e, assim, estreitar o campo tanto quanto possível, em que "jogos sem regras" são possíveis, simplesmente, confusão. Esta recomendação básica decorre de uma análise dos motivos do baixo nível de relacionamento na organização, que geralmente constata que, por toda a sua diversidade nas diferentes organizações, todos esses motivos, de uma forma ou de outra, se resumem ao seguinte:

a falta de descrições claras de cargos que estabeleçam um conjunto de atribuições para os colaboradores, definindo claramente o papel de todos no trabalho em grupo. Isso dificulta a avaliação precisa e objetiva do desempenho das funções oficiais de cada funcionário, o que cria condições para situações de conflito;

em conexão com isso, a falta de compreensão completa do funcionário sobre o cargo que lhe foi atribuído, as exigências que lhe foram impostas e a predominância de sentimentos de incerteza e ansiedade em seus humores;

expectativas conflitantes, muitas vezes infladas, de recompensa pelo seu trabalho, que muitas vezes se devem às muitas funções que o funcionário é obrigado a desempenhar, às vezes despendendo muito esforço nelas.

É claro que essas e outras manifestações negativas semelhantes de um baixo nível de relacionamentos serão superadas com sucesso apenas se “regras do jogo” claras se opuserem a elas. Além disso, essas regras não devem ser introduzidas de fora, mas desenvolvidas no local pelos esforços dos próprios funcionários.

Um papel indispensável nesta matéria é desempenhado pelas discussões intracompanhias, "mesas redondas", durante as quais se discutem questões controversas, incluindo questões agudas de distribuição de funções entre os colaboradores. Recentemente, esse método de treinamento sociopsicológico ativo como um jogo de negócios está ganhando cada vez mais popularidade. Sendo o mais próximo da situação real, diferenciando-se de outras formas de comunicação empresarial em alto grau de saturação emocional, o jogo empresarial contribui para uma comunicação mais intensa de seus participantes, oportuniza uma análise mais profunda de problemas emergentes e formas de resolução eles.

É claro que, ao desenvolver um conjunto de regras e normas para aumentar o nível das relações mútuas, não se deve limitar apenas a medidas de natureza sociopsicológica. Você também deve usar ativamente métodos organizacionais e gerenciais, contando com as conquistas significativas de cientistas e profissionais de todo o mundo no campo da gestão moderna. São os princípios e normas básicos desenvolvidos pela ciência da administração moderna que garantiram não apenas o desenvolvimento econômico bem-sucedido, mas também uma forte estabilidade social em muitos países, principalmente nos Estados Unidos, na Europa Ocidental e no Japão. Juntamente com os princípios e normas da psicologia, os algoritmos da gestão moderna são um pré-requisito teórico importante para todas as táticas de prevenção de conflitos. Do ponto de vista da ciência gerencial moderna, a prevenção de conflitos aparece na forma táticas especiais, realizadas em situações de emergência. Além disso, a emergência da própria possibilidade de conflito para a gestão moderna parece evidenciar uma falha no sistema de atividade gerencial, fruto do descumprimento de suas normas básicas.

O desenvolvimento dessas regras e normas é mérito dos clássicos da gestão moderna. Entre eles estão os americanos Frederick Taylor(1856-1915) e francês Henri Fayol(1841-1925). Pela primeira vez começaram a considerar o trabalho de parto não como um processo espontâneo, mas como um processo controlado; como objeto de pesquisa estrutural, regulação e incentivos materiais (pelos quais foram apelidados por alguns de seus detratores como os pais do “sistema de espremer o suor científico”). As ideias dos criadores da gestão, embora não fossem isentas de falhas, no entanto, no geral, acabaram sendo frutíferas. Em meados do século XX. eles foram desenvolvidos nos trabalhos do psicólogo americano E. Mayo, que provou experimentalmente a eficácia não apenas da estimulação psicológica indireta, material, mas também direta, dos trabalhadores e, assim, lançou as bases para o chamado doutrina das relações humanas na ciência da administração.

Desde então, a demanda por gerenciamento em todo o mundo tornou-se muito alta. Começou a ser estudado como uma das disciplinas mais importantes em todas as universidades e escolas de negócios da América, Europa Ocidental e Japão, e depois nos países em desenvolvimento. Além disso, as abordagens conceituais iniciais da administração moderna mudaram radicalmente. Se a abordagem tradicional, apresentada pelos fundadores da ciência da administração, partia da ideia de que as pessoas são intrinsecamente preguiçosas, têm uma profunda aversão ao trabalho e se submetem no processo de trabalho apenas à pressão de suas necessidades materiais, então o novo gestão apresentou um conceito completamente diferente, mais humano. De acordo com essa nova configuração, uma pessoa sente constantemente a necessidade natural de trabalhar. Nesta área, ele é capaz de tomar a iniciativa de suas habilidades criativas. É esse conceito humanista que se tornou o principal fundamento de toda a estratégia da gestão moderna, na qual se baseiam todas as suas regras e normas, todas as táticas privadas, incluindo as táticas de prevenção de conflitos.

A gestão moderna visa maximizar o uso do pessoal de produção. As pessoas são reconhecidas como a principal riqueza de qualquer empresa, estima-se o nível e a qualidade da sua vida como o principal indicador do seu progresso. É amplamente reconhecido que as empresas japonesas alcançaram o maior sucesso na implementação das idéias humanísticas da administração moderna. Se um empresário americano, seguindo as diretrizes da gestão tradicional do início do século XX, se preocupava principalmente em aumentar os salários de seus empregados, o empresário japonês passou a se preocupar com muitas outras coisas: em que condições o empregado vive, como come, como passa seu tempo livre, onde estudam, seus filhos, etc.

Implementando consistentemente esta abordagem geral em todas as formas de suas atividades, gestão moderna desenvolveu uma série de princípios fundamentais, cuja implementação garante uma forte cooperação no nível organizacional e gerencial, coesão nos coletivos de trabalho e seu alto potencial anticonflito. Os mais importantes desses princípios são os seguintes.

1. O princípio dos objetivos de longo prazo sugere que os objetivos da organização não sejam momentâneos, mas de longo prazo, sólidos, projetados para 15 anos. Devem visar o desenvolvimento integral da produção e do fabricante, incluir a modernização da produção, o treinamento dos funcionários e a garantia da melhoria contínua da qualidade dos produtos ou serviços. Da história dos negócios, sabe-se que, tendo definido incorretamente seu objetivo estratégico na década de 1970 na forma de focar a produção em carros grandes, as empresas americanas (Ford, General Motors, Chrysler) perderam parte do mercado automobilístico mundial em 10-10. 15 anos de empresas japonesas, que se mostraram mais perspicazes, tendo identificado como objetivo principal veículos de pequena capacidade mais econômicos. É a capacidade do gerente de planejamento estratégico de longo prazo que é reconhecida hoje como a qualidade mais valiosa de um líder moderno, da qual depende em grande parte a estabilidade da organização, sua capacidade de resistir a conflitos. Além disso, esse princípio é aplicável não apenas à gestão econômica, mas a qualquer outro tipo de gestão social.

2. O princípio da prontidão para o risco envolve confiar não em um trabalhador obediente que tem mais medo de errar, mas em pessoas que são capazes de assumir riscos calculados, apesar da crescente possibilidade de erros. O gerente moderno vê sua tarefa em criar uma atmosfera sociopsicológica no grupo que, ao mesmo tempo em que permite a possibilidade de erro, ao mesmo tempo garanta o desenvolvimento dinâmico da organização, seu rápido crescimento. Ao apoiar funcionários que sabem correr riscos com sabedoria, um líder experiente cria, assim, condições favoráveis ​​para usar a necessidade humana natural de um jogo arriscado em benefício da empresa e bloqueia a possibilidade de sua satisfação em conflitos de risco dessa maneira. Claro, isso leva em conta que, ao iniciar um empreendimento arriscado, é preciso ser capaz de parar no tempo, por exemplo, parar de financiar um projeto que não se justificou em tempo hábil. Como diz o velho ditado: “Se você perder para o tigre no cabo de guerra, dê a corda a ele antes que ele chegue às suas mãos. Você sempre pode conseguir uma corda nova."

3. Formas de implementação o princípio de reconhecer novas ideias como o principal valor de qualquer negócio compunham o conteúdo da gestão inovadora, que surgiu recentemente em qualquer negócio como uma seção especial da teoria da gestão. De acordo com esse princípio, cria-se nas empresas um clima de incentivo à inovação, caracterizado por um ambiente livre, informal, de tolerância a possíveis falhas em qualquer novo negócio. Algumas empresas pagam aos inovadores uma parte dos lucros obtidos com as inovações. A introdução de inovações cria condições para a tensão criativa das pessoas, reduz significativamente a possibilidade de estresses psicológicos negativos associados a situações de conflito. É claro que novas ideias também podem ser uma fonte conflito de inovação, mas conflitos desse tipo, com táticas hábeis, podem muito bem ser resolvidos de maneira construtiva. O resultado positivo de tal conflito pode servir como um dos fatores mais eficazes no desenvolvimento de negócios.

4. O princípio da eficácia concentra a atenção dos gestores no fato de que o objetivo de um negócio ainda não é a geração de novas ideias, mas a produção de bens e serviços de qualidade e a extração de altos lucros com isso. Segue-se daí que qualquer discussão de ideias inovadoras deve necessariamente terminar com a adoção de uma decisão sobre ações específicas, a menos, é claro, que essas ideias se relacionem com os fundamentos universais do ser. Além disso, a decisão é considerada confiável, principalmente na prática empresarial japonesa, se for produto da persuasão não apenas de um líder, mas também fruto da compreensão do problema por todo o grupo, ou seja, se for o resultado da criatividade coletiva. Muitas vezes, uma decisão é considerada adotada apenas quando todas as diferenças foram superadas e quando, assim, é alcançado um reconhecimento geral de sua correção. valor alto decisão do grupo dá ao facto de proporcionar o melhor caminho para as ações coordenadas dos colaboradores, a melhor divulgação do seu potencial. O gestor moderno está convencido de que o espírito autoritário é o caminho para os difíceis conflitos e a degradação do grupo. Instruções individuais muitas vezes levam a mal-entendidos e, portanto, contêm grãos de desacordo e prejudicam a comunicação comercial. A experiência mostra que só aquela decisão é acertada, que se baseia nas informações mais completas, determina com precisão os responsáveis ​​pela sua implementação e contém várias formas alternativas de sua implementação.

5. Princípio de simplificação envolve o bloqueio sistemático de uma tendência constante para a complicação da produção e outras estruturas sociais. Essa tendência leva ao inchaço dos estados e níveis de gestão, cada um dos quais contém potencialmente a possibilidade de conflitos. A implementação deste princípio, em regra, começa por pedir aos colaboradores que pensem no problema de simplificar o seu trabalho, respondendo a questões como: “Qual é o resultado do meu trabalho?” "Como faço para alcançá-los?" “O que estou fazendo que é redundante?” Empresas de sucesso costumam ter um sistema de gestão simples, uma equipe pequena e um número mínimo de vínculos de gestão. Assim, sabe-se que a Igreja Católica, sendo uma das maiores organizações do mundo, tem apenas cinco níveis de controle do pároco e do Papa. Ao mesmo tempo, muitas associações de produção nacional possuem sete ou mais níveis de gestão, o que dificulta seu desenvolvimento no mercado atual. O princípio da simplificação, sem exigir custos adicionais, pode proporcionar um aumento significativo da eficiência produtiva, melhorar o clima psicológico na organização.

6. O princípio de selecionar e educar funcionários profissionais eficazes implica tal configuração de trabalho gerencial, em que as pessoas mais comuns fornecem um resultado efetivo. Sua implementação pressupõe, em primeiro lugar, a seleção de tais especialistas que sejam capazes de realizar esse trabalho, pois aqueles que não são capazes não obterão o resultado desejado, mesmo que derramem "baldes de suor" ao fazê-lo. Mas um funcionário capaz se tornará um verdadeiro profissional apenas se estiver interessado no trabalho, o que é alcançado se houver um objetivo significativo de atividade, um sistema claro de avaliação da contribuição individual do funcionário para sua realização e, claro, sujeito a uma recompensa digna por esta contribuição. É claro que o líder também deve cuidar do crescimento profissional, do aprimoramento dos colaboradores, exigindo que eles reflitam e ajustem constantemente tanto a meta quanto as formas de alcançá-la.

O resultado geral da implementação deste princípio é a formação de profissionais na empresa. As principais características de um funcionário profissional:

Rara ausência ao trabalho

Capacidade de trabalhar sem pressão externa

Qualidade e pontualidade na execução do trabalho

Disponibilidade para prestar serviços adicionais à empresa

Bom trabalho sem chefe

Melhorando seu trabalho

O desejo de prevenir conflitos, de contribuir para fortalecer o clima de cooperação.

E finalmente princípio cooperação resume, integra em seu conteúdo todas as instalações anteriores de gestão anti-conflito eficaz e é implementado apenas com base na sua plena implementação. A conquista desse resultado universal nas atividades da empresa é alcançada tanto por métodos psicológicos quanto organizacionais e gerenciais. De particular importância a nível organizacional e gerencial é a criação em equipes de um ambiente que promova a comunicação, a interação próxima entre os funcionários. Isso é garantido pelas seguintes medidas organizacionais:

formação multidisciplinar e abrangente dos colaboradores, concebida para que cada colaborador conheça não só o seu próprio trabalho, mas também como é realizado o trabalho dos outros;

a criação de tal sistema de distribuição do trabalho, em que o desempenho de uma parte dele depende do desempenho de outra e, assim, surgem condições de interdependência nas atividades dos trabalhadores;

estimulação especial da interação dos funcionários, sua remuneração por assistência mútua;

rotação regular, movimentação de pessoal, permitindo que os colaboradores conheçam melhor os objetivos da organização, vendo-os a partir de diferentes níveis da carreira.

Como mostra a experiência, a linha sobre o desenvolvimento da cooperação tem vantagens significativas sobre a linha alternativa sobre o desenvolvimento da competição e rivalidade entre os trabalhadores. Embora a competição e a rivalidade, como entendiam os antigos romanos, possam dar um sucesso temporário, mas, como testemunha sua própria experiência, no final, ainda levam aqueles que são guiados por ela a um triste resultado. Os gestores modernos fazem a principal aposta no desenvolvimento da linha de cooperação, embora não neguem completamente a importância da competição e da rivalidade nas atividades das empresas. É precisamente para o desenvolvimento e fortalecimento da cooperação que todos os métodos e meios de gestão se dirigem, não só ao nível sócio-psicológico e organizacional, mas também ao nível moral e ético.

Ética empresarial e humor como meio de prevenção de conflitos

Uma das habilidades únicas de uma pessoa é sua capacidade de construir sobre a realidade natural e social, o mundo da existência com um segundo mundo - um ideal, um mundo devido, no qual as idéias sobre o bem e o mal desempenham um papel principal, ou seja, valores éticos e morais. As normas e regras morais desenvolvidas pelas pessoas para regular seus relacionamentos são extremamente diversas. Uma das manifestações dessa diversidade de regras e normas morais e seu alto papel em qualquer esfera da atividade humana é a existência não apenas de códigos de normas de moralidade universal, mas também várias modificações dessas normas gerais na forma de um conjunto de normas. regras, códigos de ética corporativa, profissional. Uma das variedades dessa moralidade de grupo é Ética de negócios, ou Ética de negócios.

É verdade que não existem instituições especiais que, como agências de aplicação da lei, monitorem o cumprimento dessas normas. No entanto, empresários experientes levam em conta em suas atividades práticas os requisitos dessas normas não menos do que os requisitos da lei. A vida lhes ensinou que o negócio mais lucrativo é aquele que se baseia no cumprimento dos requisitos não apenas da lei, mas também da moralidade empresarial. As normas não escritas de ética, que são guiadas de uma forma ou de outra pelos participantes das relações comerciais para evitar possíveis atritos e conflitos, podem ser reduzidas aos seguintes requisitos simples.

Não se atrase. Chegar atrasado pode ser julgado pelo seu parceiro como um sinal de desrespeito. Se você estiver atrasado devido a circunstâncias imprevistas, é melhor nos informar com antecedência. Esta regra aplica-se não só ao comparecimento ao trabalho, à reunião, mas também à observância dos prazos estabelecidos para a conclusão dos trabalhos. Para evitar atrasos, atrasos, o tempo deve ser alocado para trabalhar com um ou outro estoque. É certo que a pontualidade é o requisito mais importante da etiqueta empresarial.

Seja lacônico, não diga muito. O significado deste requisito é proteger os segredos da empresa, bem como seus segredos pessoais. É sabido que a proteção de segredos oficiais é um dos problemas empresariais mais importantes, que muitas vezes se tornam fonte de graves conflitos. Essa regra também se aplica aos segredos da vida pessoal de um colega, que você conheceu por acaso. E isso se aplica a boas e más notícias da vida pessoal de seus colegas.

Seja gentil e acolhedor. O cumprimento desta regra é especialmente importante quando colegas ou subordinados criticam você. E neste caso, você deve se comportar com eles educadamente, gentilmente. Deve-se lembrar que ninguém gosta de trabalhar com pessoas desequilibradas, rabugentas, caprichosas. Polidez, simpatia são necessárias para a comunicação em todos os níveis: com chefes, subordinados, clientes, clientes, não importa o quão provocante eles às vezes se comportem.

Simpatize com as pessoas, pense não apenas em você, mas também nos outros. Muitas vezes acontece que os clientes que você atende têm experiências negativas com outras organizações. Neste caso, é especialmente importante mostrar capacidade de resposta, simpatia e prevenir medos legítimos. É claro que a atenção aos outros deve ser demonstrada não apenas em relação aos clientes e clientes, mas também aos colegas - superiores e subordinados. Respeite as opiniões dos outros, mesmo que não correspondam à sua. Nesse caso, não recorra a objeções contundentes se não quiser estar na categoria de pessoas que reconhecem a existência de apenas duas opiniões: a sua e a errada. São as pessoas deste armazém que muitas vezes se tornam os instigadores do conflito.

Cuidado com suas roupas, aparência. Isso significa que você precisa ser capaz de se encaixar organicamente em seu ambiente de trabalho, o ambiente dos trabalhadores em seu nível. Além disso, isso não exclui a possibilidade de se vestir com bom gosto, escolher o esquema de cores apropriado etc. Sendo um operador de banco, você não deve vir trabalhar com um caso caro que nem o presidente do banco pode pagar. Claro, isso é uma coisa pequena, mas que pode prejudicar sua promoção.

Fale e escreva em boa linguagem. Isso significa que tudo o que você diz e escreve deve ser escrito em uma linguagem letrada e literária. Se tiver alguma dúvida sobre isso, antes de enviar uma carta em nome da empresa, verifique a ortografia com um dicionário ou mande verificar a carta por alguém de sua confiança em seu nível. Certifique-se de nunca usar palavrões, mesmo em uma conversa pessoal, pois isso pode se transformar em um mau hábito que será difícil de quebrar. Não reproduza as expressões das pessoas que usam tais palavras, porque pode haver uma pessoa que entenderá essas palavras como suas.

Essas regras básicas de ética empresarial servem como o pré-requisito mais importante para a formação de uma atmosfera de cooperação que cria uma barreira confiável contra conflitos destrutivos.

Requisitos considerados de natureza psicológica, princípios organizacionais e gerenciais, bem como normas morais positivas tornam qualquer organização confiável e estável. Todas essas normas servem como base de longo prazo para a prevenção e resolução construtiva de conflitos. Em países com economias de mercado desenvolvidas, esses requisitos e normas são frequentemente incluídos nos textos dos contratos entre empresas, pois contribuem para a prevenção de conflitos.

O uso de formas de comunicação sem contato em caso de desentendimentos, por exemplo, na forma de cartas ou e-mail, pois em condições de estresse emocional que surgiu, o contato direto é repleto de possibilidade de agravar as relações.

Atribuição de negociações sobre assuntos polêmicos apenas a pessoas que ocupem alto cargo na empresa e possuam todos os poderes necessários.

Envolvimento, se necessário, já nos estágios iniciais de uma situação de conflito de especialistas - conflitologistas, a fim de evitar possível maior deterioração da situação e grandes perdas materiais e morais.

Use no decorrer das negociações de todos, mesmo as menores chances de alcançar a reconciliação.

Em caso de fracasso das negociações, determine claramente o procedimento adicional para considerar a disputa em pré-julgamento ou procedimento judicial.

Essas e outras normas e regras semelhantes têm impacto educacional nas pessoas, definem claramente o comportamento ideal esperado e aprovado pela organização, sociedade. Ao mesmo tempo, as normas e regras também indicam as condições que permitem o uso de certas sanções contra os infratores, até o uso de coação ou força.

Entre os vários meios de prevenção de conflitos, não se deve esquecer o senso de humor inerente às pessoas. A presença desse sentimento é uma das evidências da saúde espiritual de uma pessoa, sua visão otimista do mundo e das pessoas. O humor às vezes é definido como um "sorriso reconciliador", a capacidade de uma pessoa de se conectar, reconciliar, aparentemente incompatível e irreconciliável: bom e mal, sublime e mesquinho, sério e engraçado. Sendo uma ferramenta eficaz para uma vida favorável em conjunto, o humor ajuda a aliviar a tensão que surgiu nas relações humanas, é uma boa maneira de “desabafar”, de evocar sentimentos positivos.

Sigmund Freud ensinou que o humor suaviza as contradições, previne o descontentamento. Bernard Shaw disse que às vezes você tem que fazer as pessoas rirem para distraí-las de querer enforcá-lo. Claro, não se pode esperar resolver completamente o conflito apenas com um “sorriso reconciliador”, mas é bem possível reduzir sua nitidez com a ajuda de uma piada bem-sucedida. O humor une as pessoas mesmo onde, ao que parece, não há mais esperanças de reconciliação. Isso acontece porque com a ajuda do humor, pelo menos alguma semelhança entre eles é revelada, um entendimento comum do engraçado para todas as pessoas.

A capacidade de compreender o humor, sendo um importante traço de personalidade positivo, é um dos componentes do seu prestígio. Obviamente, essa ferramenta deve ser usada conforme necessário, tendo em mente que, com a ajuda do humor, você pode obter apenas um aumento de curto prazo na atividade positiva das pessoas. Usando uma piada, não se deve permitir a transformação da coisa toda em uma piada. No entanto, esta ferramenta não deve ser negligenciada: não pode haver ninharias na prevenção e resolução de conflitos.

A prevenção de conflitos é uma atividade que visa prevenir sua ocorrência e influência destrutiva de um lado ou de outro, um ou outro elemento do sistema social, ou seja, o impacto sobre sujeitos ou fatores ambientais que podem se tornar uma fonte de conflito no futuro. Tal atividade é uma intervenção ativa do sujeito gestor no processo real das relações sociais das pessoas, em sua interação nas diversas esferas da vida. A prevenção de conflitos envolve a capacidade do líder de prever e prever o curso dos eventos na organização.

Métodos de prevenção que afetam as atitudes subjetivas e objetivas na organização (e as causas dos conflitos):

– formação de uma forte cultura organizacional baseada na justiça social e na solidariedade;

- criação de um sistema harmonioso de parceria social na organização;

- Cumprimento rigoroso das leis e regulamentos da organização;

– formação de uma cultura de comportamento entre o pessoal, respeito pelos direitos do indivíduo, confiança mútua, tolerância mútua;

- tendo em conta as características psicológicas dos colaboradores, a sua simpatia mútua na formação dos grupos de trabalho e a escolha do estilo de liderança;

– criação de um sistema de motivação do pessoal tendo em conta as preferências de cada colaborador.

A prevenção de conflitos prevê a tempestividade das ações para prevenir possíveis conflitos: eliminação do real sujeito do conflito; envolvimento de pessoa desinteressada como árbitro; prontidão para obedecer à sua decisão; o desejo de fazer uma das partes conflitantes abandonar o assunto do conflito em favor da outra.

A prevenção de conflitos é a atividade diária dos gestores na formação de uma força de trabalho coesa e na resolução oportuna dos problemas de produção. O serviço de gestão de pessoas desempenha as funções de diagnosticar o clima moral e psicológico da equipe, selecionar funcionários com base em suas propriedades e qualidades psicológicas, estudar as necessidades sociais dos funcionários e desenvolver um sistema de motivação de pessoal, manter a cultura organizacional, etc.

Se não foi possível prevenir o conflito, é necessário realizar um diagnóstico sociopsicológico de todas as partes e elementos do conflito e escolher a forma e o método mais adequados para resolvê-lo.

4. Formas de resolução de conflitos.

Existem várias maneiras eficazes de gerenciar uma situação de conflito. Eles podem ser divididos em duas categorias:

estrutural

interpessoal.

Uma simples diferença de caracteres não deve ser considerada a causa de conflitos, embora, é claro, possa se tornar a única causa de uma situação de conflito, mas no caso geral esse é apenas um dos fatores. Você precisa começar com uma análise das causas reais e, em seguida, aplicar a metodologia apropriada.

Métodos estruturais.

Explique os requisitos do trabalho.

Esta é uma das melhores técnicas de gestão para evitar conflitos disfuncionais. É necessário esclarecer quais resultados são esperados de cada funcionário e unidade. Parâmetros como o nível de resultados a serem alcançados, quem fornece e quem recebe as diversas informações, o sistema de autoridades e responsabilidades, bem como políticas, procedimentos e regras claramente definidos, devem ser mencionados aqui. Além disso, o líder esclarece essas questões não para si mesmo, mas as transmite aos seus subordinados para que eles entendam o que se espera deles em determinada situação.

Mecanismos de coordenação e integração.

Este é outro método de gerenciamento de conflitos. Um dos mecanismos mais comuns é a cadeia de comando. Estabelecer uma hierarquia de autoridade agiliza a interação das pessoas, a tomada de decisões e os fluxos de informações dentro da organização. Se dois ou mais subordinados discordam sobre qualquer assunto, o conflito pode ser evitado entrando em contato com o chefe comum, convidando-o a tomar uma decisão. O princípio da unidade de comando facilita o uso da hierarquia para administrar uma situação de conflito, pois o subordinado sabe quais decisões deve tomar.

Igualmente úteis são as ferramentas de integração, como equipes multifuncionais, forças-tarefa, reuniões interdepartamentais. Por exemplo, quando surgiu um conflito em uma das empresas entre divisões interdependentes - o departamento de vendas e o departamento de produção - foi organizado um serviço intermediário para coordenar o volume de pedidos e vendas.

Objetivos gerais da organização.

A efetiva implementação desses objetivos requer o esforço conjunto de dois ou mais funcionários, departamentos ou grupos. A ideia por trás dessa metodologia é direcionar os esforços de todos os participantes para um objetivo comum. A empresa de informática "Apple" sempre divulga o conteúdo de objetivos corporativos complexos, a fim de obter maior coerência nas atividades de todo o quadro de funcionários. Um exemplo igualmente marcante é a empresa McDonalds, que possui uma rede de restaurantes de fast food baratos em todo o mundo. Desde o início da construção desta propriedade, a gestão prestou atenção não apenas aos preços, qualidade e participação de mercado. Acreditava (e, presumivelmente, ainda acredita) que realmente presta um serviço a pessoas com meios limitados, e essa "missão social" deu mais peso aos objetivos oportunistas. É mais fácil para chefs e garçons que trabalham sob a bandeira do McDonalds atender a padrões rígidos no contexto de ajudar a comunidade.

A estrutura do sistema de recompensas.

As recompensas podem ser usadas como um método de gerenciamento de conflitos, influenciando as pessoas para evitar consequências disfuncionais. As pessoas que contribuem para a realização de objetivos complexos em toda a organização, ajudam outros grupos na organização e tentam abordar a solução do problema de maneira complexa, devem ser recompensadas com gratidão, bônus, reconhecimento ou promoção. É igualmente importante que o sistema de recompensas não encoraje o comportamento não construtivo de indivíduos ou grupos.

O uso sistemático e coordenado de um sistema de recompensas para recompensar aqueles que contribuem para o alcance dos objetivos corporativos ajuda as pessoas a entender como devem agir em uma situação de conflito para que esteja de acordo com os desejos da gestão.

Estilos de resolução de conflitos interpessoais.

Evasão.

Este estilo implica que a pessoa está tentando fugir do conflito. Sua posição não é entrar em situações que provoquem o surgimento de contradições, não entrar na discussão de questões carregadas de divergências. Então você não precisa entrar em um estado excitado, mesmo se estiver tentando resolver o problema.

Suavização.

Com esse estilo, uma pessoa está convencida de que não vale a pena ficar com raiva, porque "somos todos um time feliz e não devemos balançar o barco". Tal “suavidade” tenta não deixar escapar os sinais de conflito, seduzindo a necessidade de solidariedade. Mas, ao mesmo tempo, você pode esquecer o problema subjacente ao conflito. Como resultado, a paz e a tranquilidade podem vir, mas o problema permanecerá, o que acabará levando a uma “explosão” mais cedo ou mais tarde.

Compulsão.

Nesse estilo, prevalecem as tentativas de forçar as pessoas a aceitarem seu ponto de vista a qualquer custo. Aquele que tenta fazer isso não está interessado na opinião dos outros, geralmente se comporta de forma agressiva, usa o poder pela coerção para influenciar os outros. Esse estilo pode ser eficaz onde o líder tem muito poder sobre os subordinados, mas pode suprimir a iniciativa dos subordinados, aumentando a probabilidade de que a decisão errada seja tomada, uma vez que apenas um ponto de vista é apresentado. Pode causar ressentimento, especialmente entre os funcionários mais jovens e mais instruídos.

Compromisso.

Este estilo é caracterizado por aceitar o ponto de vista do outro lado, mas apenas até certo ponto. A capacidade de compromisso é muito valorizada em situações gerenciais, pois minimiza a má vontade, o que muitas vezes possibilita a resolução rápida do conflito para satisfação de ambas as partes. No entanto, usar o compromisso no início de um conflito sobre uma questão importante pode reduzir o tempo necessário para encontrar uma alternativa.

2.1 Prevenção de conflitos

A gestão de conflitos envolve a eliminação precoce das causas dos conflitos e, assim, a prevenção de conflitos.

As medidas de prevenção de conflitos (prevenção de conflitos) caracterizam-se pela coordenação de interesses e ações (coordenação). Se isso falhar, então uma medida para superar os conflitos entra em jogo.

A coordenação é entendida como a coordenação de subobjetivos e comportamento no interesse do objetivo principal ou na solução de um problema comum.

Tal coordenação é realizada entre unidades organizacionais em vários níveis da estrutura hierárquica (coordenação vertical); ou em níveis organizacionais do mesmo escalão (coordenação horizontal); ou na forma mista de ambas as opções (coordenação lateral).

A coordenação pode ser realizada por meio de intervenção pessoal, autoritária e hierárquica do gestor (ordem pessoal, instrução) ou regulação geral (instrução de serviço, regras de decisão). .

Em vez de regulação hierárquica, pode-se usar um acordo independente ou em grupo sobre prevenção de conflitos, cujas ferramentas são discutidas na Tabela 1.

Tabela 1. Instrumentos de coordenação para prevenção de conflitos

Ferramentas de coordenação

Medidas de prevenção de conflitos

Coordenação de propósitos e objetivos Gestão Premium Coordenação estrutural Medidas pessoais Comunicações

Alcançar a unidade dos motivos e objetivos dos participantes: a) através da motivação, formação dos colaboradores, requisitos de fidelização, estabelecendo uma cultura empresarial; b) realizando atividades correspondentes ao entendimento mútuo (substituição oficial, reunião de funcionários de diversas seções). Gestão através de remuneração através da introdução de prémios, bónus, deduções pela prestação de determinados serviços dentro da empresa. Cooperação coordenada entre grupos ou dentro de um grupo através da criação de sedes, comissões e conferências. As medidas para resolver conflitos podem consistir em mudança de competência, realocação ou demissão. A eficácia das comunicações depende das atividades de tecnologia da informação que visam coletar informações sobre o amadurecimento das zonas de conflito nas atividades da organização.

A eficácia das ferramentas de coordenação é influenciada pelos seguintes fatores: tamanho da empresa, tecnologia de produção e informação utilizada, programa de vendas, situação do mercado e ambiente externo. Se não houver medidas de coordenação ou não forem suficientes, surgem conflitos e são necessárias medidas para resolvê-los.

Uma das maneiras de resolver conflitos é reconhecer e reconhecer os conflitos.

Conflitos ocultos tornam difícil para eles segui-los ou resolvê-los. O reconhecimento e a consciência dos conflitos ocultos e imaginários possibilitam superá-los como conflitos abertos. Para implementar a identificação e sensibilização, podem ser criados órgãos representativos dos interesses da empresa (conselho de empresa) ou um gabinete de reclamações. Atividades em grupo e conversas cara a cara aumentam a conscientização sobre os conflitos. .

2.2 Formas de resolução de conflitos. Conselhos de psicólogos

Dependendo das características específicas do conflito, uma organização pode ser reestruturada: mudança de objetivos, estrutura organizacional, sistemas de gestão, etc. Maneiras de superar conflitos abertos são mostradas na Tabela 2.

Tabela 2. Formas de resolver conflitos

Alternativas para superar conflitos

Atividades de Resolução de Conflitos

1. Contorno de conflito: Evitando conflitos Isolamento Privação de oportunidade aglomerando-se Mudança de direção Coexistência 2. Resolução de conflitos Forçar Resolução Permissão por frase solução de mediação Permissão de através de negociações Decisão conjunta Problemas

O participante do conflito é encorajado a cumprir as tarefas que lhe são atribuídas (por exemplo, em troca de obter outras vantagens) ou submissão relutante devido à percepção da futilidade da perseverança (por exemplo, exemplos assustadores). Os participantes do conflito são isolados, reduzindo assim seus conflitos (por exemplo, férias, realocação) As partes em conflito são privadas dos meios de poder necessários para implementar seus interesses O conflito é direcionado em uma direção diferente, por exemplo, para objetivos comuns ou contra inimigos externos das partes conflitantes; "bodes expiatórios". Graças à consciência das partes conflitantes da prioridade de objetivos comuns, do acordo tácito de interesses comuns, os participantes se recusam a resolver o conflito. Partes conflitantes (luta) ou um terceiro (por exemplo, um gestor por meio de coerção) buscam conquistar os interesses de uma parte suprimindo os interesses da outra, usando meios contundentes - ferramentas de informação, decisões de poder, sanções, como demissões, obstáculos à promoção e aumento na manutenção do dinheiro, resistência ou rebaixamento, danos à reputação. A resolução do conflito se dá por meio de uma decisão (julgamento), por exemplo, uma decisão majoritária (voto) ou uma decisão de terceiro desinteressado (decisão arbitral) ou muito (decisão aleatória). Os gestores delegam a resolução de conflitos a organizações institucionais (por exemplo, comissões, serviços de conciliação, tribunais do trabalho). Um terceiro está envolvido na superação do conflito, gozando da confiança geral das partes conflitantes, e busca a resolução por meio de negociações (persuasão ou reconciliação) ou usando sua própria autoridade. Ao negociar de acordo com certas regras após concessões mútuas, pode-se chegar a um compromisso que satisfaça ambas as partes conflitantes. Ambas as partes conflitantes igualmente e com respeito mútuo tentam chegar a uma solução comum (consenso). Isso pode ser uma transição voluntária para outras metas ou um acordo sobre a satisfação de interesses no tempo e no lugar.

A viabilidade das medidas de gestão de conflitos deve ser orientada pelos objetivos da gestão de conflitos, bem como pelos critérios de eficácia e limitações que impeçam a superação dos conflitos.

Resolução mais confiável ou prevenção de conflitos, redução de sua intensidade e duração são os critérios para uma gestão de conflitos eficaz.

Os limites de gerenciamento de conflitos são limites legais (por exemplo, usos prescritos) ou limites éticos (por exemplo, enganar os acionistas de negócios intencionalmente, abster-se de decisões forçadas).

Na prática de administrar situações de conflito, é importante não apenas seguir a liderança de suas reações emocionais naturais e naturais, mas desenvolver a experiência de escolher as táticas de comportamento mais corretas, dependendo das circunstâncias. Talvez a estratégia de cooperação seja a mais eficaz na maioria dos casos. Mas não se pode dizer que seja aceitável em todas as situações gerenciais. Quando se trata da defesa de princípios, valores, posições de que depende a viabilidade de uma instituição, a única maneira de resolver o conflito é o confronto. Mantendo a força e o potencial emocional em conflitos menores, táticas de concessão, compromisso e evitação são possíveis.

Uma análise das causas e tipos de conflito permite tratar a situação de forma racional e equilibrada e escolher a estratégia de comportamento mais eficaz. O procedimento gerencial para resolução de conflitos requer paciência, flexibilidade emocional, compreensão do estado do oponente, esforços de vontade para autorregulação do próprio estado mental em todas as etapas do procedimento de resolução de conflitos.

Plano de ação passo a passo para resolução de conflitos. .

Passo um. Reconheça o conflito. Isso muitas vezes é muito difícil de fazer. Mas ao declarar o conflito publicamente, você limpará a atmosfera de rumores e abrirá o caminho para as negociações. Lembre-se que os conflitos são inevitáveis. O principal é como lidar com eles.

Passo dois. Acordar um procedimento para resolver o conflito. Se o conflito for reconhecido e óbvio, não será resolvido por meio de emoções. Combine onde, quando e como vocês começarão a trabalhar juntos. Este é o primeiro passo para a sua resolução. É preciso discutir com antecedência: quem participará da discussão, onde e quando as reuniões serão realizadas.

Passo três. Determine as características da situação de conflito. É importante definir o conflito dentro da estrutura do problema a ser resolvido. Ambos os lados devem se manifestar: onde eles veem as contradições, que sentimentos isso causa. É especialmente importante que cada lado avalie sua "contribuição" para a situação. Na medida do possível, tente excluir interesses ocultos, ambições pessoais ou ressentimentos que possam distorcer a essência do conflito e complicar sua resolução.

Etapa quatro. Explorar soluções possíveis. Nesta fase, é aconselhável utilizar métodos de análise de grupo, uma vez que o objetivo é desenvolver o maior número possível de soluções.

Etapa cinco. Obter um acordo. Avaliando as propostas apresentadas, deve-se escolher a mais aceitável para ambas as partes, ou seja, chegar a um acordo. Às vezes, uma reunião e o próprio fato das negociações são suficientes para resolver as diferenças. Em outros casos, várias reuniões são necessárias.

Passo seis. Dê vida ao plano. É importante começar a resolver o conflito o mais rápido possível após a aceitação do acordo. Se necessário, elabore um documento que registre os resultados das negociações: distribua claramente o que deve ser feito, onde e por quem.

Etapa sete. Avalie sua decisão. Mesmo com o acordo mais bem-sucedido, os participantes insatisfeitos e ofendidos do conflito podem permanecer. Isso pode se manifestar em conversas na forma de dicas e reações não verbais (expressões faciais, gestos). Dê a cada parte em conflito a oportunidade de falar abertamente, ou seja, faça as seguintes perguntas: “Qual é o seu grau de satisfação com o andamento das negociações? Você tem a impressão de que uma solução pronta é imposta? Os benefícios mútuos foram alcançados como resultado da decisão? Durante o processo de tomada de decisão, o que lhe causou emoções negativas? O que, na sua opinião, deve ser incluído na decisão tomada adicionalmente? O que precisamos fazer na próxima reunião para melhorar as coisas.”

O processo de gestão de conflitos depende de uma ampla variedade de fatores, muitos dos quais, como as visões, motivos, necessidades dos participantes, são difíceis de controlar. No entanto, a psicologia prática desenvolveu muitas formas de comportamento construtivo em várias situações de conflito.

Conflitos na organização são inevitáveis, porque pessoas completamente diferentes trabalham na equipe, que perseguem seus interesses pessoais, têm suas próprias ideias sobre a vida. Os participantes do conflito gastam muita energia procurando aqueles que estão certos. E é importante que o líder aprenda com o tempo, identifique as divergências e as traduza em uma direção construtiva.

Para identificar atempadamente os conflitos emergentes, é necessário estar atento aos seus primeiros sinais. Se você viu que as disputas se tornaram mais frequentes na equipe, os funcionários pararam de se comunicar abertamente entre si e correram “para a sala de fumantes”, ficaram desconfiados e desconfiados uns dos outros, o que significa que um conflito está se formando na equipe.

O líder não precisa intervir em todas as divergências. É necessário gerenciar apenas os mais sérios e significativos deles. Um sinal de um sério conflito de interesses é que a situação começa a exigir mais atenção de você, causa irritação, a discussão dos problemas é cada vez mais agressiva, cada vez mais participantes se envolvem no conflito. Podem ser formados grupos, cuja participação é determinada pelo pertencimento a um ou outro lado conflitante. Tais sinais são um sinal de que é hora de o líder intervir no curso do caso.

Possíveis erros. O maior erro que um gerente pode cometer é ignorar completamente os conflitos entre os funcionários. É importante mostrar interesse e cuidado com os funcionários, nunca adiar a resolução de divergências para mais tarde.

Muitas vezes, os líderes preferem usar métodos de "poder" para influenciar os subordinados. O gerente tenta salvar a situação não confiando o suficiente em seus funcionários, não ouvindo sua opinião. Essa forma de resolver o problema é ineficiente do ponto de vista da preservação tanto dos recursos psicológicos do próprio gestor quanto dos recursos de seus funcionários. Depois de um tempo, o líder começa a se sentir exausto, ansioso, assustado e vulnerável. Nesse estado, é difícil para ele resolver problemas de trabalho, de modo que erros e decisões precipitadas se tornam mais frequentes. O gerente neste estado prefere a estratégia de “soluções rápidas”, tenta resolver tudo sozinho, subestimando as capacidades de seus funcionários.

Triângulos na comunicação. Quando surgem tensões entre duas pessoas, elas se sentem desconfortáveis ​​e procuram estabilizar seu relacionamento. Para fazer isso, ambos precisam focar sua atenção em algo terceiro - uma pessoa, uma organização ou um terceiro problema. De maneira semelhante, eles formam os chamados triângulos. Os triângulos podem consistir em três pessoas, ou três grupos, ou três questões-problema.

No triângulo, cada um tem seu próprio papel, Fig.1. Assim, ao se comunicar, um dos parceiros muitas vezes se torna um “gerador” que gera ansiedade. Por exemplo, esse “gerador” pode ser um líder que voltou de um seminário e imediatamente começou a fazer mudanças. "Amplifier" - um funcionário que está chateado com as mudanças que o gerente decidiu fazer. Ele diz: “Olha, nós temos um problema. Ivan Ivanovich pegou novas idéias e vai mudar tudo." Essa pessoa aumenta a ansiedade. Mas também há alguém que acalma, abafa a ansiedade, - "mais calmo". Ele diz: "Nada, está tudo bem. Talvez custe ." Muitas vezes, no papel "mais calmo" é uma pessoa propensa ao distanciamento ou um sênior da equipe.

Como destruir triângulos? Existe uma regra básica: a relação entre os dois lados do triângulo emocional é mantida em estado de equilíbrio pela forma como o terceiro lado se relaciona com eles. Um terceiro geralmente não pode mudar diretamente as atitudes de outras partes. Quanto mais o terceiro tenta mudar o relacionamento dos outros dois, mais estresse ele experimenta. Tentando aliviar o estresse, você pode sair de férias, mas quando voltar, a pessoa se encontrará na mesma situação estressante. Às vezes, uma pessoa é pega em muitos triângulos.

Em um sistema hierárquico em uma organização, tais triângulos podem ser criados pelo próprio gestor. Por exemplo, ele convida um de seus subordinados para lidar com algum funcionário com quem ele mesmo não conseguiu construir um relacionamento. Nesse caso, o subordinado fica preso em um triângulo, porque não pode corrigir outra pessoa pelas necessidades do líder. Portanto, deve-se lembrar que só podemos mudar as relações emocionais das quais nós mesmos participamos.

A primeira maneira de sair do triângulo é imaginar a imagem inteira. Cada pessoa da equipe deve ser percebida como parte de um sistema em que tudo está interligado e cada elemento afeta o sistema como um todo. Portanto, é importante que o líder imagine como esta ou aquela decisão, esta ou aquela pessoa afetará o trabalho de toda a equipe. Somente por meio dessa abordagem será possível restabelecer os vínculos rompidos e utilizar o potencial de cada colaborador.

A segunda maneira é a comunicação eficaz. Converse com sua equipe sobre como você gostaria de mudar o comportamento deles. Em uma organização, certas regras podem ser adotadas que excluiriam a possibilidade da formação de triângulos. Por exemplo, as ações de todos os funcionários são discutidas apenas na presença de toda a equipe. O gerente não pode falar com um dos funcionários sobre outros membros da equipe fora de sua presença. Permaneça neutro quando alguém se aproximar de você. Se um dos funcionários chegou e começou a reclamar de outro, fique calmo e não reaja emocionalmente, não tome partido. Você não deve oferecer soluções, deixe a própria pessoa procurar maneiras de sair da situação atual.

A terceira saída do conflito é manter contato com todos os afetados pela tensão. Muitas vezes, sob estresse, uma pessoa quer fugir, começa a evitar a comunicação com os outros - colegas, superiores, entes queridos. Isso acontece exatamente quando é especialmente importante manter contatos.

Por exemplo, em uma empresa durante a reorganização, o diretor deu ordens por escrito ou comunicou-as por e-mail. Todo o empreendimento consistia em muitos triângulos, e a maioria deles surgiu porque esse líder não estava em contato com os membros de sua organização. .

A quarta maneira é não guardar segredos e eufemismos. Segredos nas organizações distorcem a percepção porque ninguém diz nada.

E as decisões e ações às vezes são baseadas em informações inadequadas. Alianças são formadas em segredos.

Por exemplo, dois funcionários estarão próximos um do outro porque têm um segredo contra um terceiro funcionário. Os segredos diminuem a produtividade porque toda a energia dos funcionários vai para os segredos, e não para os objetivos da organização. Aumenta a ansiedade no sistema de trabalho, afasta os líderes da organização ou reduz sua capacidade de mudar. Portanto, se surgir um conflito entre dois funcionários e um deles reclamar com o gerente, ele deve explicar que ele mesmo deve conversar com seu oponente. Tal comportamento não contribuirá para a preservação do segredo e, assim, incentivará o primeiro funcionário a entrar em contato direto com o segundo.

... (confronto de líderes de vários níveis). Os gerentes vêm em diferentes níveis e têm vários graus de influência na tomada de decisões. Neste trabalho, consideraremos os estilos de liderança nos conflitos status-papel do middle manager. Como observado acima, o estilo de liderança é, antes de tudo, a adoção pelo líder de tal decisão que satisfaça os interesses de todos ...

A terceira lição do nosso treinamento sobre conflitologia é dedicada a um tópico muito importante e, não seria exagero dizer, tópico atual - prevenção e gestão de conflitos. Ao contrário do material mais teorizado das duas primeiras lições, as informações apresentadas abaixo serão úteis não apenas para leitura e compreensão, mas também para aplicação direta na prática. Não será difícil para você usar o conhecimento adquirido, porque. Todos eles são apresentados com a expectativa de uso no dia a dia.

Parte Um: Prevenção de Conflitos

A prevenção (ou prevenção) de conflitos é uma atividade que visa criar e fortalecer condições especiais de vida que ajudem a eliminar a possibilidade da própria ocorrência de conflitos.

As medidas de prevenção de conflitos podem ser tomadas por:

• Pessoas que desejam proteger a si mesmas e seus interesses de participar do conflito, bem como evitar o papel de cúmplice em uma situação de conflito;
• Pessoas que querem ajudar outras pessoas e prevenir a ocorrência de uma situação de conflito, tendo a certeza de que não terão que estar diretamente envolvidas nela.

A eficácia dos esforços de prevenção de conflitos depende de vários fatores e obstáculos ao longo do caminho. Via de regra, na vida nem sempre é possível alcançar o resultado desejado, o que se deve a razões tanto subjetivas quanto objetivas.

razões subjetivas, dificultando a prevenção de conflitos, dependem principalmente das características pessoais de uma pessoa e de sua capacidade de prever os prováveis ​​resultados de suas ações.

EXEMPLO: Há uma certa categoria de pessoas que dilua seu tempo de lazer (leia - divirta-se) provocando, consciente ou inconscientemente, conflitos com outras pessoas. Há também pessoas que experimentam um tipo especial de desconforto em situações cotidianas e gravitam em torno de situações estressantes, fazendo com que elas apareçam. Qualidades como desrespeito pelos outros, ostentação, grosseria, busca de superioridade e outros como eles, em qualquer caso, servem como catalisadores de problemas para as pessoas e reduzem ao mínimo a possibilidade de prevenir conflitos.

Razões objetivas, interferindo na prevenção de conflitos, caracterizados pela interferência na situação de estranhos e podem ser muito diversos. Esses obstáculos incluem:

Obstáculos de natureza social;

EXEMPLO: Normalmente, a interação das pessoas é construída por elas próprias, e a intervenção de pessoas de fora é percebida como uma influência intrusiva e considerada indesejável.

Obstáculos de natureza moral;

EXEMPLO: Muitas vezes há situações em que as pessoas consideram o conflito como um fenômeno exclusivamente privado. Aqui, forçar as partes a concordar pode ser simplesmente antiético.

Obstáculos legais;

EXEMPLO: Tais fenômenos como coerção de uma pessoa a algo, violação dos direitos de um indivíduo muitas vezes podem surgir da melhor das intenções. No entanto, eles podem muito bem ser ilegais e em desacordo com a lei.

Qualquer intervenção externa no conflito pode ocorrer e só é possível quando a situação se agrava, vai além da interação pessoal ou grupal e se transforma em um fenômeno socialmente perigoso ou socialmente significativo. Nos casos em que o conflito pode ser evitado, a tecnologia de prevenção de conflito deve ser usada.

Tecnologia de Prevenção de Conflitos

A tecnologia de prevenção de conflitos é um conjunto de técnicas especiais, bem como meios e métodos que têm impacto tanto na situação pré-conflito quanto nos sujeitos que dela participam.

É possível influenciar uma situação que pode terminar em conflito nas seguintes áreas:

• Transformar a realidade de acordo com as expectativas dos stakeholders, neutralizando assim o assunto de um potencial conflito;
• Transformar uma atitude pessoal em uma questão problemática que serve de base para o confronto, ou seja, influenciar o próprio comportamento;
• Transformar a atitude do inimigo em relação à questão problemática, em outras palavras, influenciar sua mente e seu comportamento.

O método mais eficaz para transformar a realidade de acordo com as expectativas dos sujeitos e prevenir uma situação de conflito pode ser chamado de manutenção de relações colaborativas, pois em muitos casos, a interação pré-conflito dos sujeitos é neutra e, às vezes, sua cooperação é possível. Por esta razão, atenção especial deve ser dada não para destruir as relações existentes, mas também para apoiar e fortalecer sua construtividade.

Formas de desenvolver e manter a cooperação

Existem várias maneiras principais de desenvolver e manter a cooperação:

"Acariciando" Psicológico. Seu significado reside no fato de que é necessário manter constante e consistentemente um bom humor, uma atmosfera amigável, emoções positivas. Este método permite que você realize a descarga emocional, desperte um sentimento de simpatia, alivie a tensão, o que complicará seriamente o surgimento de um conflito.

EXEMPLO: Aniversários, apresentações, festas corporativas, treinamentos, etc.

Humor psicológico. Este método implica um impacto diversificado e positivo no oponente.

EXEMPLO: Informar o oponente sobre possíveis mudanças na situação, prever as consequências e sintonizá-las, discussão conjunta de possíveis resultados, etc.

Mérito de partilha. Mais eficaz em um ambiente de equipe. Este método ajuda a neutralizar a inveja, o ressentimento, bem como outras emoções e fenômenos negativos que podem provocar um conflito.

EXEMPLO: Todos os resultados e méritos são compartilhados por todos os membros da equipe (participantes do trabalho). Isso acontece mesmo que a maior parte do mérito pertença a uma pessoa.

Exclusão da discriminação social. Em outras palavras, apoio à igualdade de status social dos sujeitos.

EXEMPLO: A inadmissibilidade de qualquer tipo de superioridade de qualquer um dos sujeitos sobre o outro/outros, a inadmissibilidade da diferenciação e acentuação das diferenças entre as pessoas.

Adição mútua. A essência do método está na criação de condições e situações em que, na interação conjunta, é necessário aplicar os traços do oponente, suas características, habilidades etc. - tudo o que um dos sujeitos não possui. Dessa forma, você pode facilmente evitar situações de conflito, fortalecer os relacionamentos e, ao mesmo tempo, se beneficiar.

EXEMPLO: Execução conjunta de tarefas e implementação de projetos, competições desportivas, jogos de equipa, etc.

Manter a reputação do parceiro. A ideia principal aqui é o postulado: "Um competidor não é necessariamente um inimigo". Qualquer oponente pode ser digno de uma atitude respeitosa em relação a ele.

Prático . Este método é um cenário psicológico para o oponente e também se expressa na não agressão, na ausência de hostilidade irracional.

EXEMPLO: Entrar na posição de parceiro, entender seus problemas e dificuldades, projetar sua situação em si mesmo, expressar simpatia, prontidão para ajudar.

Acordo. O método apresentado pode ser caracterizado por envolver um potencial rival no próprio negócio, introduzindo-o no curso dos acontecimentos, o que contribui para a exclusão de interesses conflitantes e forma comuns.

EXEMPLO: Negociações, reuniões oficiais e informais visando encontrar compromissos e condições mutuamente benéficas, recusando-se a lutar.

Os métodos acima são ideais para aplicação prática e são usados ​​ativamente por pessoas comuns e especialistas no campo da comunicação e resolução de conflitos. Você pode aplicá-los em absolutamente qualquer esfera da vida e atividade, desde a vida familiar e relacionamentos com amigos, até atividades profissionais e relacionamentos com parceiros de negócios.

Para além da primeira parte, importa referir também os procedimentos normativos para a resolução de situações de conflito.

Procedimentos regulatórios para resolver situações de conflito

Os procedimentos regulamentares para a resolução de situações de conflito implicam mecanismos especiais destinados a regular os conflitos e as situações de pré-conflito com o auxílio de normas políticas, religiosas, morais, jurídicas e outras.

A eficácia de tais procedimentos de prevenção de conflitos depende da atitude da sociedade e de várias autoridades estatais em relação às normas existentes e a sequência de sua implementação.

A diferença entre a regulação normativa de conflitos e instituições temporárias similares reside no fato de que elas tornam o sistema mais estável e determinam a ordem de desenvolvimento e resolução das situações de conflito em seu aspecto de longo prazo.

EXEMPLO: Para prevenir situações de conflito em muitos países hoje, tal prática é amplamente utilizada como a inclusão em documentos oficiais (contratos, acordos, etc.) que são celebrados entre organizações e/ou pessoas e outras organizações, cláusulas especiais em que detalham a o comportamento dos sujeitos no caso de qualquer tipo de situação discutível é estipulado. Além disso, isso não apenas permite regular o comportamento dos sujeitos, mas também evita a ocorrência de conflitos espontâneos e mantém os sujeitos de ações precipitadas.

Mas não importa quais sejam as perspectivas, não importa quais métodos de prevenção de conflitos sejam usados ​​pelas pessoas envolvidas na interação, a probabilidade de uma situação de conflito é muito alta, o que pode ser julgado pelo menos a partir de reportagens, relações agravadas entre estados, e simplesmente a partir de fotos da nossa vida real. E nos casos em que não é mais possível prevenir um conflito, os métodos de gerenciamento de conflitos vêm em socorro.

Nesta nota, nós, de fato, passamos para a segunda parte de nossa lição.

Parte Dois: Técnicas de Gerenciamento de Conflitos

Nesta parte, examinaremos detalhadamente nove das técnicas de gerenciamento de conflitos mais eficazes: Prevenção de Conflitos, Inação, Concessão e Acomodação, Suavização, Ação Encoberta, Resolução Rápida, Compromisso, Cooperação e Uso da Força.

Evitando conflitos

A prevenção de conflitos é o método mais popular de gerenciamento de conflitos. O significado do método reside no fato de que o sujeito faz o possível para evitar uma situação de conflito, afastando-se da “cena” psicológica, física ou economicamente. A vantagem deste método é que a decisão de eliminá-lo é tomada pelo sujeito em tempo recorde. O método em si é utilizado quando o conflito não se adequa à situação e é desnecessário para um dos sujeitos. Recomenda-se sair do conflito se o custo das perdas em caso de falha for alto.

• Momento ruim para conflito
• Medo do adversário
• Uma situação em que a questão problemática afeta apenas em pequena medida a essência central do conflito
• Situação em que uma questão problemática serve como um indicador para razões mais convincentes
• O oponente tem uma vantagem e um potencial mais efetivo para resolver o problema
• Há necessidade de coletar informações adicionais
• A intensidade do conflito está em declínio
• Há coisas mais importantes
• A essência do conflito é algum problema trivial

• Contactar as autoridades legais e burocráticas relevantes como principal assistente na resolução do conflito
• Aplique sigilo para evitar o pico de conflito
• Aplique todos os tipos de procedimentos que retardam o conflito para que ele desapareça
• Atrasar a resolução de problemas
• Negar a existência do núcleo do problema e esperar que a situação se resolva naturalmente

• Quando o recurso de tempo é muito importante e a perda de tempo pode levar a altos custos ou a transferência de iniciativa para o oponente
• Quando há perspectivas de atividade de longo prazo das causas do conflito (o método é adequado apenas para curtos períodos)
• Quando o problema é de particular importância (para não "enterrar a cabeça na areia")

Especialistas acreditam que evitar o conflito permite que você resolva o conflito de acordo com o esquema "ganha-perde".

Inação

A inação é considerada um tipo especial de evitar o conflito. O significado do método está no fato de que o sujeito não realiza absolutamente nenhum cálculo e ação. A inação aplicável é considerada apenas quando há total incerteza da situação e é impossível fazer qualquer previsão. É importante entender que os resultados desse método são imprevisíveis, porém, em alguns casos, a situação pode ser resolvida de forma favorável ao sujeito.

Concessões e hospedagem

O sentido do método está no fato de que o sujeito faz concessões reduzindo suas pretensões.

Incentivos para este método

• O resultado da resolução de conflitos promete consciência dos próprios erros e crescimento profissional ou pessoal.
• O fator mais importante é a estabilidade
• Há uma clara vantagem do oponente
• Grande chance de seu oponente ganhar
• Há uma oportunidade de usar essa experiência (mesmo que negativa) como um potencial estratégico para situações semelhantes no futuro
• A essência do conflito é mais importante para o oponente
• O adversário está certo e faz sentido ouvir o que ele diz

O resultado mais provável do conflito ao usar este método é o esquema "derrota-vitória".

Suavização

O alisamento como método de gerenciamento de conflitos é utilizado quando o assunto é focado em métodos coletivos de interação com oponentes. O significado do método reside no fato de que os interesses comuns dos oponentes e o impacto negativo do conflito na situação como um todo são enfatizados.

Incentivos para este método

• As diferenças de interesses com o oponente são insignificantes
• As condições de interação são familiares e familiares

O resultado da resolução de conflitos pode ser diferente, i. existem duas opções: "ganha-ganha" e "ganha-perde".

Atividades ocultas

Ações ocultas são usadas nos casos em que o sujeito chega à conclusão de que é necessário usar meios ocultos para resolver o conflito.

Incentivos para este método

• Não há equilíbrio de recursos ou poder, pelo que um dos sujeitos está em maior risco
• É impossível envolver o oponente em um conflito de acordo com as regras atualmente estabelecidas
• Relutância em se envolver em conflito aberto por medo de perder a imagem
• A influência de causas psicológicas, sociais, políticas ou econômicas que criam barreiras à participação em conflitos abertos

Como se comportar de acordo com este método

• Aplicar formas de influência cavalheirescas (abertas, respeitosas)
• Aplicar formas ocultas de influência (criação de barreiras e condições desfavoráveis, uso de engano, suborno, negociações nos bastidores, conluio)

Consequências negativas deste método

• A perspectiva de uma escalada do conflito
• Divulgação de informações negativas entre opositores e terceiros sobre o assunto por meio de ações encobertas
• A possibilidade de aplicar medidas drásticas em relação ao assunto usando ações encobertas
• Aumento da resistência aberta ou encoberta ao sujeito usando ações encobertas

O resultado do uso de ações ocultas depende diretamente do potencial e experiência do oponente e pode haver várias opções, desde a opção “ganha-ganha” até a opção “derrota-perde”.

Decisão rápida

O significado do método está no fato de que a decisão sobre a causa do conflito é tomada o mais rápido possível, pode-se dizer, instantaneamente.

Incentivos para este método

• Cálculo de que uma solução rápida será mais eficaz do que qualquer outro método de gestão de conflitos e acarretará um mínimo de perdas
• Não há ameaça de uma escalada perigosa do conflito, e não há necessidade de uma estratégia cuidadosa
• Todos os sujeitos do conflito se esforçam para encontrar uma solução mutuamente benéfica para o problema.
• Um dos sujeitos muda de posição após receber novos dados "objetivos" ou sob a influência dos argumentos de outro oponente
• Quantidade limitada de tempo devido à natureza da situação

Vantagens deste método

• As soluções são preparadas em termos mutuamente benéficos
• Atitude mutuamente respeitosa dos oponentes entre si
• A velocidade da resolução de conflitos

O resultado mais provável da aplicação de uma decisão rápida é um esquema ganha-ganha, mas para isso deve haver o acordo mais completo entre os oponentes.

Compromisso

Um compromisso é um tipo de acordo em que ambos os sujeitos ocupam posições intermediárias dentro dos limites de uma situação de conflito existente. O método é considerado clássico. O significado do método está no fato de que o acordo dos sujeitos é alcançado por meio de suas negociações diretas.

Incentivos para este método

• Nenhum dos sujeitos quer perder
• Recursos limitados
• Todos os oponentes têm tempo suficiente
• Ambas as entidades acreditam que suas necessidades podem ser atendidas por meio de negociações de troca.
• É necessário sair da situação, porque. nem a luta nem a cooperação dão o resultado desejado
• Uma decisão precisa ser tomada devido à pressão dos recursos de tempo
• As decisões tomadas podem resolver um complexo de problemas
• Ambos os assuntos têm objetivos completamente diferentes, mas seus poderes são iguais e eles usam métodos mutuamente exclusivos.
• Os objetivos das disciplinas são importantes para eles, mas não é aconselhável gastar muito esforço

Como se comportar de acordo com este método

• Pesquise e ofereça soluções aceitáveis
• Contribuir para a solução do problema em igualdade de condições com o adversário
• Negociar

Quando não usar este método

• Sujeitos contestam suas obrigações
• Foi tomada uma decisão confusa, cuja eficácia permanece questionável
• Se inicialmente a própria posição foi avaliada inadequadamente, erroneamente

Vantagens deste método

• A perspectiva de desenvolver soluções mutuamente benéficas
• As negociações são conduzidas em uma base de respeito mútuo
• As negociações usam critérios objetivos
• Os assuntos se concentram em interesses mútuos
• Todos os sujeitos podem resolver seus problemas

Como resultado do compromisso, ambos os sujeitos estão satisfeitos, mas não há um vencedor claro.

Cooperação

O significado do método reside no fato de que os sujeitos opostos atuam de forma a encontrar a forma mais aceitável de resolver a situação de conflito.

Incentivos para este método

• Os sujeitos cumprem suas obrigações e são capazes de cooperar
• Há tempo para encontrar uma solução alternativa mutuamente benéfica
• A solução é desenvolvida em termos mutuamente benéficos
• É possível identificar a posição e o comportamento do adversário
• Um dos adversários precisa identificar seus objetivos objetivos
• É preciso tomar uma decisão mais inteligente que não possa ser alcançada apenas por meio de concessões.

Especificações especiais deste método

• Os sujeitos percebem a situação de conflito como um desafio
• São identificadas situações em que todos os sujeitos do conflito se beneficiam
• Existem soluções mais profundas para o problema
• A ênfase não está nas diferenças, mas nas informações e ideias compartilhadas por todos os sujeitos
• Os oponentes estão focados em resolver o problema

Aqui deve ser dito sobre um método muito eficaz de gerenciamento de conflitos, resolvendo o problema proposto pelo famoso conflitologista americano Alan Philly. Sua essência é a seguinte:

• O problema é definido em termos de objetivos, não de soluções
• Depois de identificar o problema, são determinadas soluções que atendem a todos os sujeitos do conflito
• A atenção deve ser focada no problema, e não nas características pessoais do oponente
• Cria-se então uma atmosfera de confiança, por meio da qual se potencializa a influência mútua dos sujeitos e a troca de informações entre eles.
• No processo de comunicação, é necessário criar uma atitude positiva dos sujeitos em relação uns aos outros através da manifestação de simpatia e atenção às posições opostas; qualquer manifestação de ameaças ou raiva deve ser reduzida ao mínimo

Quando não usar este método

• Condições temporárias não favorecem a cooperação
• Qualquer uma das disciplinas apresenta opcionalidade

Na maioria dos casos, o resultado da aplicação da cooperação é o esquema "ganha-ganha".

Uso de força

O uso da força refere-se ao desejo de um dos oponentes de impor ao outro a solução do problema. O método torna-se mais eficaz em situações em que um dos sujeitos tem uma vantagem significativa sobre o outro.

Incentivos para este método

• Necessário para subjugar o oponente
• Requerido para exercer o poder através da coerção
• Necessário para usar a competição
• É necessário impor um esquema "ganha-perde" ao oponente
• É necessário resolver o conflito com o sujeito, que se caracteriza por um comportamento extremamente destrutivo
• É necessário sair com sucesso de uma situação vital para si mesmo
• É necessário aplicar uma solução impopular para resolver a situação de conflito
• É necessária uma ação rápida e decisiva
• Necessidade de tomar uma decisão em uma emergência

O resultado do uso da força é quase sempre um padrão ganha-perde.

Como podemos ver, as formas de gerenciar conflitos são muito eficazes. Juntamente com os métodos de prevenção de conflitos, eles podem ser usados ​​por absolutamente qualquer pessoa e em absolutamente qualquer esfera da vida. Mas, além disso, é muito importante selecionar com competência e habilidade a opção de controle adequada para cada situação específica. Tente levar em consideração os recursos apresentados de cada método - esta é a única maneira de obter o resultado máximo de qualquer um deles.

E, finalmente, algumas informações práticas muito interessantes. Para que você possa gerenciar conflitos com mais competência, você deve usar as recomendações desenvolvidas especificamente para isso por psicólogos.

Como regra, todos os conflitos passam pelas seguintes etapas em seu desenvolvimento:

• Desacordos aparecem
• Aumento da tensão nos relacionamentos
• Os sujeitos (ou pelo menos um deles) estão cientes da situação de conflito
• Há um fato de interação de conflito, vários métodos de resolução da situação são usados, o que é acompanhado por um aumento ou diminuição da intensidade emocional
• O conflito é resolvido

Se no processo de interação do conflito os participantes se comportam de forma adequada e racional, passando por todas as suas etapas, então o conflito pode ser influenciado. Para resolver o conflito, é necessário eliminar sua causa e restaurar as relações normais.

Chegando ao final desta lição, você pode ver que muitas técnicas visam prevenir e gerenciar conflitos. Aqueles de que falamos hoje têm como base os princípios do respeito próprio e da consciência dos próprios desejos, posições e necessidades. Mas você precisa se esforçar para respeitar não apenas o que lhe diz respeito pessoalmente, mas também o que diz respeito às pessoas ao seu redor. Só assim podemos tornar nossas vidas menos conflituosas e mais harmoniosas.

Em nossa próxima lição, você aprenderá sobre quais métodos existem para resolver e resolver conflitos, bem como sobre o método mais eficaz entre eles - o método de negociação.

Teste seu conhecimento

Se você quiser testar seus conhecimentos sobre o tópico desta lição, você pode fazer um pequeno teste composto por várias perguntas. Apenas 1 opção pode estar correta para cada questão. Depois de selecionar uma das opções, o sistema passa automaticamente para a próxima pergunta. Os pontos que você recebe são afetados pela exatidão de suas respostas e pelo tempo gasto para passar. Observe que as perguntas são diferentes a cada vez e as opções são embaralhadas.