Ele argumentou que a capacidade de interagir corretamente com as pessoas é uma mercadoria que pode ser comprada, como o açúcar ou o café comuns. Mas tal habilidade vale muito mais do que qualquer outra coisa no mundo inteiro.

Se você quer ter sucesso e aprender a gerenciar pessoas, essas palavras de um grande empresário americano devem se tornar seu credo de vida. Uma pessoa só pode crescer em estreita interação com a sociedade. Desde a infância, cada um de nós domina os padrões básicos de comportamento e visão de mundo, obtidos através de um longo caminho de desenvolvimento histórico, biológico e mental da humanidade.

Para influenciar e controlar outra pessoa, não basta conhecer suas características pessoais e comportamentais. O mais importante é aprender a usar esse conhecimento, dominar métodos e técnicas especiais para influenciar e controlar o comportamento do outro, com base em sua visão de mundo, caráter, tipo de personalidade e outras características psicológicas importantes.

Se você quer aprender a gerenciar pessoas, as tecnologias secretas deste artigo vão te abrir não apenas o lado teórico da questão, mas também permitir que você use esse conhecimento na vida real.

Para ajudar as pessoas a olhar além da consciência, os profissionais usam vários métodos e técnicas. Um dos mais eficazes deles é a hipnose. Este é um método de influência direta sobre a psique, cuja essência é introduzir uma pessoa em um estado estreito de consciência, no qual ela é facilmente receptiva à sugestão e controle de outra pessoa.

Não é profissional e até mesmo ilegal usar a hipnose para esse fim. Portanto, os psicólogos usam a hipnose apenas com o propósito de "puxar" da esfera inconsciente da psique aqueles pensamentos e experiências reprimidos que interferem na vida produtiva e são a base de muitos problemas e conflitos.

A capacidade de gerenciar pessoas, antes de tudo, está no uso do conhecimento da psicologia humana, suas características pessoais. Eles ajudam você a mudar seu próprio comportamento de tal forma que a mudança provocará a resposta desejada do outro. Tente ser mais observador na comunicação, isso o ajudará a conhecer melhor as características psicológicas individuais do interlocutor. Com base nesse conhecimento, tente usar os seguintes métodos e técnicas que o ajudarão a gerenciar pessoas de maneira correta e eficaz:

Técnica "Exija mais"

A essência dessa técnica de gestão de pessoas é pedir a uma pessoa muito mais do que você realmente precisa. Ou simplesmente peça para ele fazer algo estranho. Claro que ele vai recusar. Depois de um tempo, você pode pedir com confiança o que realmente precisa. A psicologia do gerenciamento de pessoas neste caso é que uma pessoa se sentirá desconfortável e não poderá mais recusar você, além disso, o segundo pedido, em comparação com o anterior, parecerá insignificante aos olhos dele.

Contato por nome

Este é o conselho do famoso psicólogo Dale Carnegie, que argumentou que referir-se a outras pessoas pelo primeiro nome confirma sua importância pessoal. Para cada um de nós, nosso nome é a combinação de sons mais agradável, é uma confirmação real do fato de nossa existência.

Ao chamar os outros pelo primeiro nome, confirmando assim sua importância, você receberá favor e respeito em troca. O mesmo acontece com títulos, classificações e papéis sociais. Por exemplo, se você chama uma pessoa de amiga, logo ela sentirá sentimentos amigáveis ​​por você.

Técnica "Bajulação"

À primeira vista, tudo é muito simples, você só precisa despertar a simpatia de outra pessoa com elogios e comentários agradáveis. Mas tenha cuidado, porque percebendo a falta de sinceridade, você causará emoções negativas muito fortes no interlocutor. Você sempre precisa saber em relação a quem e em que situação tais métodos devem ser usados. Se você bajula uma pessoa demonstrativa com auto-estima inflada, espere uma reação positiva.

A psicologia da administração aqui é que cada um de nós se sente confortável em um estado de equilíbrio cognitivo, quando a influência externa confirma seus próprios pensamentos e sentimentos.

Técnica "Reflexão"

O objetivo é copiar o comportamento humano até certo ponto. As pessoas gostam mais de pessoas que se parecem com elas. Curiosamente, se recentemente alguém "refletiu" uma pessoa, por algum tempo será muito mais agradável para ele interagir com outras pessoas, com aqueles que não participaram da conversa anterior. A psicologia da gestão neste caso é a mesma que no caso de abordar pelo nome.

Efeito de fadiga do oponente

Se você pedir a uma pessoa um pedido importante em um momento em que ela se sente cansada, ela provavelmente se recusará a cumpri-la. Mas se você enfatizar sua importância, no dia seguinte será difícil para ele recusar uma segunda vez e ele atenderá ao pedido.

O fato é que o não cumprimento de uma promessa causa desconforto psicológico nas pessoas.

Pedido simples.

Peça à pessoa algo pequeno, algo que não seja difícil para ela fazer. Depois disso, peça para fazer algo mais difícil. O efeito de tal pedido é que a pessoa se acostuma imperceptivelmente ao aumento gradual da complexidade.

Tenha cuidado, não peça para fazer tudo de uma vez, deve haver pausas bastante grandes entre os pedidos. Caso contrário, as pessoas considerarão sua atitude como arrogância.

Ouça com atenção o interlocutor.

Esta é a capacidade de encontrar compromissos e ser sensível às emoções de uma pessoa, respeitar sua opinião pessoal. Caso não concorde com a posição do interlocutor, não é necessário manifestar imediatamente seu protesto e apresentar contra-argumentos. Você tem que aprender a ouvir com atenção.

Após o monólogo dele, concorde que a opinião dele é valiosa para você e só então expresse sua visão. Dessa forma, ele sentirá sua importância e tentará ouvi-lo, mesmo que não compartilhe sua opinião.

Parafraseando palavras

Essa técnica é uma ferramenta importante para estabelecer um contato de confiança entre as pessoas. Sua essência está no fato de que, durante uma conversa, às vezes você deve pronunciar o significado geral das palavras e sentimentos do seu interlocutor, apenas com suas próprias palavras. Isso ajudará a outra pessoa a se entender melhor, bem como a formar uma imagem de você como um amigo compreensivo e compreensivo.

É especialmente fácil manipular os outros com pessoas de força de vontade e poderosas. Geralmente é difícil recusar, então eles têm uma influência maior sobre os outros.

Agora você sabe como gerenciar pessoas, tecnologias secretas neste caso são os segredos da psique humana. Como você pode ver, esses métodos de interação com outras pessoas podem se tornar a ferramenta que ajudará a formar na mente do interlocutor uma imagem positiva sua e do seu "eu".

Obviamente, não é necessário usar a hipnose para aprender como influenciar uma pessoa e direcionar seu comportamento na direção que é benéfica para você. Ao mesmo tempo, uma pessoa não recebe emoções negativas e não se sente usada.

Gerenciar pessoas é mais uma arte do que uma ciência. Não há fórmula secreta ou conjunto de regras a seguir aqui. Como qualquer arte verdadeira, a gestão exige estilo pessoal e uma busca incansável para desenvolver essa arte.

Passos

Livre-se da palavra "gerente" e substitua-a por "líder". Líderes não exigem títulos ou promoções, são pessoas que inspiram e motivam sem levar em conta o ambiente ou a equipe.

Mantenha um bom senso de humor. Isso o torna acessível e o ajudará a manter a perspectiva. Não se julgue muito a sério. Todo mundo tem que começar de algum lugar.

Lembre-se que seu povo subordinado. Eles não são recursos e não são a capital humana. São pessoas com famílias, sentimentos e problemas. É impossível separar o trabalho da vida doméstica. Saiba que as pessoas têm vidas pessoais e faça o possível para entendê-las. Trate todos como iguais, independentemente de sua classificação ou posição. Lembre-se de sorrir muito, e sempre se comporte bem.

Conheça seus pontos fortes e fracos. Conheça os pontos fortes e fracos de sua equipe e deixe-os melhorar.

Existe um plano claro para o que precisa ser feito."Se você falha em planejar, você planeja falhar." Estabeleça metas de longo e curto prazo.

Seja decisivo. Quando perguntado sobre sua opinião, você deve pensar sobre as coisas e fornecer uma resposta convincente. Você não deve falar sobre nada ou se esquivar. Para grandes decisões, defina um prazo e forneça a solução até lá. Se alguém oferecer um argumento que o convencerá a mudar de ideia, reconheça-o e abrace totalmente a nova ideia.

Comunique suas expectativas. Se possível, forneça-os por escrito. Obtenha feedback das pessoas que você gerencia. Saiba o que eles esperam de você. Discuta claramente quaisquer divergências imediatamente.

Tenha uma ideia clara em sua mente do que pode ser mudado e do que você não pode mudar. Apenas aceite o que você não pode mudar e nunca desperdice sua energia com isso. Então, concentre todos os seus esforços no que você pode mudar. Pessoas orientadas para a ação estão sempre em demanda e são bem-sucedidas.

Lembre-se de que coisas diferentes motivam pessoas diferentes e que as pessoas farão o que estão motivadas a fazer. Seu trabalho é garantir que os incentivos deles correspondam aos seus objetivos. Por exemplo, se você paga um prêmio para as pessoas trabalharem em mais peças, não se surpreenda se a qualidade delas começar a sofrer em favor do volume.

Manter a confiança de todos na organização. Os gerentes geralmente têm acesso a mais informações do que outros funcionários. É imperativo que você nunca traia a confiança da empresa, seu gerente, seus colegas ou seus funcionários. Certifique-se de que as pessoas podem confiar em você.

Ser consistente. Suas ações e reações devem ser coordenadas. Você não quer ser o tipo de gerente que todo mundo pergunta como ele está se sentindo hoje antes de passar para a questão de interesse.

É importante ser muito flexível e isso não entra em conflito com ser consistente. Você deve permanecer flexível para mudar de direção, alterar regras e alterar recursos para se manter competitivo.

Concentre-se apenas nas soluções, não nos problemas. As pessoas são atraídas para aqueles que são orientados para a solução.

1. Contrate devagar e demita rápido. Leve o seu tempo ao contratar uma pessoa com boas qualidades. Entreviste algumas pessoas e faça uma verificação completa de antecedentes. Mas, quando você tem uma personalidade destrutiva ou uma pessoa incapaz de completar tarefas, você precisa tomar todas as medidas para se livrar delas o mais rápido possível.

   • Ao discutir com alguém, certifique-se de se concentrar apenas em suas ações. Normalmente, quando uma discussão começa com alguém, a pessoa reagirá como se fosse um ataque pessoal. Concentrar-se em ações inadequadas o ajudará a manter a conversa de forma mais profissional.
   • Não tenha medo de falhar. Toda vez que você ou seu pessoal falharam, você descobriu algo que não está funcionando. Isso significa que você está um passo mais perto do que vai funcionar.
   • Resolva os problemas diretamente. Não se torne um gestor político. Isso acontece quando você tem uma pessoa em sua equipe que envia mais emails pessoais do que emails de trabalho, então você cria uma política de departamento que diz que você não pode usar computadores de trabalho para email pessoal. Todos serão punidos se um for visto. Em vez disso, leve o assunto diretamente à pessoa que está abusando do privilégio. Deixe-o saber que ele está abusando do privilégio e se ele não puder parar, uma ação disciplinar será tomada.
   • Lembre-se sempre das regras para estabelecer metas. As metas devem ser: específicas, mensuráveis, alcançáveis, realistas, oportunas, éticas e significativas.
   • Nunca diga a ninguém que algo é impossível. Tudo é possível com tempo e recursos suficientes. Você deve sempre responder: "Isso tem que acontecer, e vai demorar muito e custar muito."

   Avisos

   • Não tenha medo de admitir que errou. Todo mundo comete erros. Você acaba fazendo também. Quando estiver errado, admita e aprenda com isso. Erros são sempre aceitáveis. Sua repetição não é.
   • Saber que as pessoas têm privacidade não significa que você deva se envolver na privacidade delas. Concentre-se em seus relacionamentos comerciais, tendo em mente que as pessoas têm vidas pessoais que a atenção é sua melhor aposta. Evite dar conselhos sobre questões pessoais e de relacionamento.
   • Lembre-se de que você nunca controlará pessoas ou eventos. Na verdade, a única coisa que você pode controlar em sua vida são suas próprias ações. Use suas ações para motivar e inspirar. Não perca seu tempo tentando controlar as pessoas. É impossível.

Tão simples como, por exemplo, comprar açúcar no supermercado mais próximo. Mas tal habilidade pelo seu preço é muito mais cara do que qualquer coisa no mundo.

Se você está determinado a aprender a administrar a psicologia humana, as palavras de Rockefeller devem ficar gravadas em sua memória pelo resto de sua vida. Afinal, cada um de nós sabe que o crescimento pessoal só é possível em contato próximo com a sociedade. A psicologia humana é uma coisa que é colocada em cada indivíduo desde os primeiros anos.

Aprendendo a gerenciar outras pessoas

Para ter poder sobre uma pessoa e entender sua psicologia, não basta conhecer apenas seu caráter e como ela se comporta. A primeira coisa a fazer é aprender a usar o conhecimento adquirido e aplicá-lo a uma pessoa específica com base nas características da pessoa e de seu caráter.

Neste artigo, falaremos sobre como gerenciar a psicologia humana e como aplicar corretamente os conhecimentos adquiridos na prática.

Estude as características da psique

Para que uma pessoa vá além de sua consciência, psicólogos de todo o mundo usam pessoas. Na maioria das vezes é hipnose. Este método tem um efeito direto sobre a psique. Depois que uma pessoa entra em um estado estreito de consciência, é muito fácil sugerir algo a ela, e você também pode controlar seus pensamentos e comportamento.

É claro que a busca de objetivos egoístas por meio da hipnose também é punível por lei. É por esta razão que os psicólogos profissionais usam a hipnose apenas quando absolutamente necessário. Por exemplo, se uma pessoa está muito preocupada com alguma coisa, usando esse método, o psicólogo poderá "puxar" o problema das profundezas da consciência.

Uma pessoa é baseada principalmente no conhecimento dessa mesma psicologia, bem como nas características pessoais do indivíduo. Esse conhecimento ajudará uma pessoa a mudar o comportamento de outra para seu próprio benefício. A fim de descobrir as qualidades pessoais da pessoa que você está interessado, observe cada ação dele e ouça tudo o que ele diz. Depois de entender que você o estudou bem o suficiente, use os métodos de gerenciamento de pessoas sugeridos neste artigo.

Método um: exigir mais

Este método implica que você tem que pedir a uma pessoa muito mais do que você realmente precisa. Bem, ou, por exemplo, peça para ele fazer algo incomum para você. Claro, é improvável que ele concorde. Depois de um curto período de tempo, você pode recorrer a ele com um pedido para fazer por você o que você realmente precisa. neste caso, é tal que ele simplesmente não pode recusar você. O fato é que ele terá vergonha de recusar uma segunda vez, e o segundo pedido parecerá muito mais fácil para ele em comparação com o primeiro.

Método dois: dirija-se ao interlocutor exclusivamente pelo nome

Este conselho é dado por um psicólogo mundialmente famoso: na sua opinião, ao se dirigir a uma pessoa pelo nome, você confirma sua importância. É o nome para a percepção de uma pessoa que é agradável. Afinal, se uma pessoa o tem, significa que ele existe ou já existiu.

Naturalmente, se você confirmar a importância do interlocutor, em troca receberá localização e respeito. Aqui vale dizer que esta regra deve ser aplicada a postos, postos, títulos e papéis sociais. Por exemplo, se você chamar a mesma pessoa de seu melhor amigo por tempo suficiente, ela mais cedo ou mais tarde começará a acreditar subconscientemente que existe uma amizade entre vocês.

Método três: bajulação

Como já dissemos, gerenciar a psicologia de uma pessoa é uma coisa bastante difícil, mesmo que à primeira vista pareça muito fácil conquistar um interlocutor. Isso também se aplica a este método. Às vezes, parece-nos que, para conquistar uma pessoa, você só precisa dizer elogios e todo tipo de palavras agradáveis ​​para ela. O mais importante aqui é não exagerar. Afinal, se uma pessoa entende que você está falando com ela por meio de falsos elogios, uma tempestade de indignação surgirá em sua alma. E então não se pode falar de nenhuma simpatia e disposição. O principal é entender que esse método não pode ser aplicado a todos e nem em todas as situações.

Gerenciar uma pessoa dessa maneira é você, por assim dizer, confirmar todos os pensamentos e sentimentos ocultos de seu interlocutor.

Método quatro: reflexão

O objetivo é imitar a pessoa em que você está interessado em algum momento. Afinal, cada indivíduo está inclinado à amizade com aqueles que são mais ou menos semelhantes a ele. O mais interessante é que, após essa recepção, o “experimental” se comunicará por algum tempo com uma nota positiva com outras pessoas que não participaram de sua conversa. Aqui, a psicologia da administração é baseada nos mesmos princípios que no caso de abordar pelo nome.

Método cinco: use a fadiga do interlocutor

Obviamente, se você pedir algo a uma pessoa no momento em que ela estiver cansada e quiser descansar, é improvável que ela concorde com seu pedido. Nesse caso, você definitivamente precisa enfatizar todo o seu significado. Acredite, no dia seguinte seu oponente definitivamente fará o que você pediu ontem. O fato é que quando negamos algo a alguém, sentimos desconforto.

Método seis: um simples pedido

Para entender como gerenciar a psicologia de uma pessoa, em primeiro lugar, como já dissemos, é necessário aprender o máximo possível sobre ela. Aproxime-se da pessoa de seu interesse e peça algo bem simples. Após um curto período de tempo, peça à mesma pessoa algo mais difícil. Este método envolve a dependência gradual de uma pessoa a uma complexidade crescente.

Mais importante ainda, não peça tudo de uma vez. Muito tempo deve passar entre seus pedidos, caso contrário você será simplesmente considerado uma pessoa insolente.

Método Sete: Ouça mais, fale menos

Mesmo que em algum momento da conversa você comece a entender que discorda completamente da opinião de seu interlocutor, não deve atacá-lo imediatamente com seus argumentos e pensamentos. Aprenda a ouvir primeiro. Depois que ele terminar seu discurso, diga a ele que você realmente aprecia sua posição, mas você tem sua opinião pessoal sobre esse assunto. Depois disso, seu interlocutor entenderá que significa algo para você e tentará ouvi-lo, mesmo que não adere ao seu ponto de vista.

Método oito: reformule as palavras

Através desta técnica, você pode facilmente e simplesmente estabelecer contato com quase qualquer pessoa. Este método implica que, durante a conversa, você de vez em quando deve pronunciar as frases do seu interlocutor, apenas em outras palavras. Essa abordagem ajudará uma pessoa a se entender, além de garantir que você seja um verdadeiro amigo e um camarada solidário.

Em conclusão, digamos que indivíduos de temperamento forte e carismáticos saibam melhor como administrar a psicologia de uma pessoa. São eles que conseguem conquistar o interlocutor para si e garantir que ele atenda ao seu pedido. Essas pessoas, em sua maioria, não conhecem o fracasso.

Treino

Agora você tem uma ideia sobre como gerenciar uma pessoa e suas ações. Neste caso, todo o segredo está na psique do indivíduo. Separadamente, deve-se dizer que para treinar suas habilidades, você pode usar os jogos online "Gestão de Pessoas" como prática. E como você entende, para conquistar uma pessoa, não é necessário usar um método tão complexo como a hipnose. Além disso, através do uso dessas técnicas de gestão de pessoas, você pode eliminar completamente a sensação de desconforto e "utilização" que estão necessariamente presentes após a hipnose.

Mais importante ainda, você será capaz de aplicar os conhecimentos adquiridos para construir relacionamentos amigáveis ​​e bons com as pessoas ao seu redor!

Aprender liderar uma equipe, você deve ter nervos muito fortes, muita paciência, bem como algumas habilidades para trabalhar com pessoas. A liderança é um trabalho muito responsável. Ser líder significa ser capaz de tomar decisões não só para você, mas também para sua equipe, ser capaz de perceber e satisfazer os requisitos da equipe, encontrar um denominador comum em uma discussão acalorada e também se preocupar não apenas com seu próprio bem-estar, que é o que a maioria dos líderes faz.

Como liderar uma equipe feminina?

É bastante difícil aprender a gerir uma equipa de mulheres devido ao facto de cada colaboradora poder ter “as suas próprias baratas” na cabeça. Se o líder for uma mulher, provavelmente será um pouco mais fácil para ela liderar uma equipe feminina, pois ela entenderá claramente o que seus funcionários precisam, como resolver o conflito da maneira mais eficiente possível e fazer os subordinados trabalharem. Além disso, será muito mais fácil para uma mulher liderar uma equipe feminina, pois ela sabe muito bem que as senhoras sabem simular uma atividade de trabalho agitada, o que na verdade pode estar completamente errado.

Mulher líderé mais fácil negociar com seus subordinados, pois ela sabe exatamente qual abordagem aplicar a um determinado funcionário.

Mas também há desvantagens significativas em liderar uma equipe feminina para uma mulher. O chefe está claramente recebendo atenção redobrada, então aparecer no trabalho com setas nas meias, batom inadequado ou bolsas sob os olhos é simplesmente imperdoável.É muito importante para uma líder feminina “manter a marca”, pois os subordinados podem facilmente sentir sua superioridade sobre o chefe e começar a se comportar de maneira muito arrogante.

cara a capacidade de liderar uma equipe feminina é um pouco mais difícil. Um bom suprimento de células nervosas, que provavelmente morrerão todos os dias na quantidade de vários milhares, será muito útil aqui. Todo mundo sabe que as mulheres são grandes fofoqueiras. Um homem não poderá evitar "lavar os ossos" e olhares de soslaio. Se ele não puder se apresentar imediatamente corretamente, as mulheres provavelmente monitorarão de perto cada passo de seu chefe para atacá-lo a qualquer momento conveniente, como uma pipa para um rato infeliz.

O chefe de uma grande equipe feminina precisa estar atento às intrigas e provocações que podem vir facilmente dos funcionários. Essas podem ser tanto dicas sutis de desonestidade de colegas quanto denúncias diretas. De qualquer forma, antes de arbitrar, um homem precisa descobrir todas as nuances dessa situação, pois o mesmo problema pode parecer diferente do lado oposto.

Quem lidera o time feminino, essa não é uma tarefa nada fácil.É necessário levar em consideração todos os prós e contras de sua posição, ter um plano de ação claro em circunstâncias de força maior e também evitar a "familiaridade" por parte dos funcionários. Deve haver disciplina na equipe. As moças precisam aprender isso desde o primeiro dia depois de assumir uma posição de liderança.

Infelizmente, bons líderes são raros hoje em dia. O melhor chefe é aquele que sabe estar em pé de igualdade com seus subordinados, mas ao mesmo tempo não perde seu status. Para gerenciar pessoas de forma adequada e competente, é necessário criar uma atmosfera amigável e confortável na equipe. Hoje em dia, encontrar um emprego em outro escritório não é muito difícil, então os trabalhadores de escritório raramente se apegam a um local de trabalho, especialmente se não houver perspectivas para eles lá. Portanto, em qualquer oportunidade ou conflito, uma pessoa pode bater a porta e sair, encharcando seus ex-chefes com fluxos verbais de abuso obsceno. Nesse caso, é muito importante ter resistência ao estresse, pois muitas vezes surgem disputas e conflitos nas equipes de trabalho. A propósito, você pode aumentar a resistência ao estresse de várias maneiras e até mesmo com medicamentos.

Se você é um bom psicólogo e sente as pessoas sutilmente, isso o ajudará a aprender a liderar uma equipe.

Para criar uma atmosfera amigável na equipe, você precisa se comunicar com mais frequência com seus funcionários, se interessar pelo sucesso deles, ocasionalmente se reunir em um ambiente informal. O que definitivamente não deve ser feito em uma nova equipe é anunciar seus privilégios desde o limite. Acredite, seus funcionários já entendem perfeitamente que você é o chefe deles, então a menção extra a isso, demonstrando sua própria superioridade sobre seus subordinados, faz com que eles se sintam negativos em relação a você. Reivindicando sua superioridade, você parece estar insinuando que só você pode ser considerado uma pessoa de pleno direito aqui, e sua equipe não passa de um simples lixo biológico. Sim, talvez muitos não demonstrem sua insatisfação com você como líder, mas você pode ter certeza de que, pelas costas, sua equipe lavará com entusiasmo todos os ossos para você, o que complicará muito sua tarefa de gerenciar esses funcionários.

Você precisa se cortar no nariz: você é a mesma pessoa que eles. Você não é melhor, absolutamente. Maiores poderes e salários não fazem de você um super-homem, então não seja vaidoso e entre em contato com sua equipe com mais frequência.

Para o líder a capacidade de resolver pacificamente qualquer conflito é muito importante. Lembre-se que a polidez conquista as cidades. Se você mantiver a calma e responder educadamente mesmo à agressão direta, a atitude de seus subordinados em relação a você melhorará visivelmente. Na sociedade, as pessoas que sabem se controlar e controlar suas emoções são altamente valorizadas. Você é um líder, um profissional, não um velho trader de mercado. Nunca brigue com a equipe. Se o seu funcionário estiver insatisfeito com algo, convide-o para o escritório, ofereça-lhe uma xícara de café e pergunte educadamente o que causou sua insatisfação. Ao tratar seu pessoal com cortesia, você pode aprender muito e alcançar um novo nível de respeito.

Para gerenciar adequadamente uma grande equipe, não tenha animais de estimação.

Nunca e em hipótese alguma. E se por acaso você gostou de alguém específico de toda a equipe mais do que o resto, não tente demonstrar isso abertamente. Portanto, você corre o risco de trazer sobre essa pessoa toneladas de inveja dos colegas, o que não o ajudará a sobreviver na equipe, além de acabar com o respeito deles por você. Devemos respeitar o princípio da igualdade. No seu tempo livre, você pode fazer qualquer coisa, mas no trabalho você é um líder, não um amigo e camarada.

É muito importante poder usar o método da cenoura e do palito.

Se você conseguiu estabelecer relações amistosas com seus subordinados, há uma grande possibilidade de que eles logo se sintam livres e comecem a fazer coisas inimagináveis. Simplificando: eles se sentarão em seu pescoço e usarão sua bondade. Esse comportamento precisa ser interrompido pela raiz. Se você começou a notar tais pecados em sua equipe, reúna-os para uma reunião e lembre-se por que todos se reuniram. Você tem um trabalho e todos devem fazê-lo com responsabilidade. Você é principalmente o líder deles e não pode permitir concessões, apesar do relacionamento caloroso. Saiba dizer “não” quando necessário. Se a pessoa insistir, não levante a voz. Apenas explique a ele as razões pelas quais você não pode permitir isso e diga a ele que sua decisão não pode ser alterada. Em 99% dos casos, seu funcionário está atrás de você com suas solicitações, mas ao mesmo tempo não se sente negativo em relação a você. Sim, você o recusou, mas foi justificado e ele conhece as razões que não podem ser discutidas.

Aceite como verdade que às vezes você terá que fazer concessões para não destruir relacionamentos de confiança e gerenciar adequadamente a equipe.

Se surgir uma disputa, ofereça-se para resolvê-la votando. As disputas que são resolvidas dessa maneira geralmente terminam sem escândalos. Informe seus subordinados que você tem uma regra da maioria. Se a maioria votou por uma ou outra opção, então ela é aceita sem objeção. By the way, você também tem que seguir esta regra.

Ser líder é um trabalho bastante difícil e responsável, com o qual nem todos podem lidar. Mas se você conseguir estabelecer boas relações com sua equipe, isso o ajudará no futuro.

A prática mostra que quanto melhor o relacionamento dentro da equipe, melhor os subordinados realizam seu trabalho.

Em qualquer situação, permaneça humano e se coloque no lugar de seus subordinados antes de fazer algo. Nesse caso, gerenciar uma equipe se tornará fácil e agradável.

A arte de fazer acontecer

Editor científico da edição russa Valery Nikishkin, Professor, Decano da Faculdade de Marketing da Academia Russa de Economia em homenagem G.V. Plekhanova

A editora gostaria de agradecer a Yulia Kurylenko, Anastasia Kazakova e Roman Malakhovskiy por sua ajuda na edição científica do livro.

© Jo Owen 2006, 2009

© Estúdio Arte. Lebedeva, design da capa, 2010

* * *

“Uma vez Napoleão disse: “Gerenciar é prever”, e Joe Owen argumenta que gerenciar é levar o assunto a uma conclusão bem-sucedida. O principal são as conquistas, não a atividade. Esta ideologia de gestão levanta muitas questões. Que resultados quero alcançar? Que resultados meus parceiros e clientes esperam? O que deve ser feito para isso? Como motivar a si mesmo e aos outros a avançarem juntos em direção ao resultado pretendido? Com quem obter resultados e com quem recusar ao longo do caminho? Quem é necessário hoje? Quem será necessário amanhã? E muitos, muitos outros. Mas o autor não deixa nenhuma dessas perguntas sem resposta, ou pelo menos conselhos sobre como obtê-lo. O nível de competência do gestor Owen determina sua capacidade de alcançar resultados.

Leia este livro, tente aplicar os princípios de Owen ao gerenciamento de seus negócios e verá que apenas se concentrar no resultado final o levará aonde deseja ir."

Vadim Marshev

Professor homenageado da Universidade Estadual de Moscou M. V. Lomonosov, Doutor em Economia

Introdução
Gestores reais em condições reais

Antigamente, a gestão era muito mais simples: os gerentes lideravam e os trabalhadores trabalhavam. Gerentes venderam seus cérebros e funcionários venderam suas mãos. Pensamentos e ações foram divididos. Eram tempos bons para os gerentes, mas tempos ruins para os funcionários.

Mas com o tempo, os gerentes começaram a ter problemas. Os trabalhadores começaram a expandir seus direitos e os gerentes começaram a perder seus privilégios; os trabalhadores agora trabalhavam menos e os gerentes tinham que ficar até mais tarde. A redução da jornada de trabalho, que dava todos os benefícios aos funcionários, acabou sendo um estresse constante para os gestores acorrentados a um computador, documentos e telefone. A gestão tornou-se não só muito mais difícil, mas também mais incompreensível. Considere, por exemplo, qual é o segredo para o sucesso e a sobrevivência de sua organização. É improvável que você consiga encontrar algum critério formal para o bem-estar dela.

Que riscos devo correr para sobreviver e quais riscos devo correr para ter sucesso?

Quais projetos valem a pena trabalhar e com quem?

Quando é melhor defender seu ponto de vista e quando ceder?

Como tudo realmente acontece aqui?

Que armadilhas devem ser evitadas?

Nenhum manual de política da empresa ou programa de treinamento fornece respostas a essas perguntas. Você fica com seus próprios dispositivos quando se trata do principal, e o manual indica apenas o secundário.

As regras de sobrevivência e sucesso são ditadas pela prática: comparamos as pessoas que alcançaram o sucesso e sobreviveram com aquelas que encontraram dificuldades, e então analisamos por que tiveram sucesso ou falharam.

Dê uma olhada nas pessoas de sucesso em sua organização. Espero que aqueles que podem se gabar de algumas conquistas estejam entre os vencedores. Mas em organizações com estrutura horizontal, é muito difícil saber quem é responsável por quê.

A maioria dos sistemas de classificação se baseia em duas características que são chamadas de forma bastante diferente.

A suposição tradicional era que os gerentes (que tinham cérebros) eram mais inteligentes do que os trabalhadores (que tinham mãos). Um QI alto, ou quociente de inteligência, ajudou. Muitos sistemas de classificação ainda são centrados em QI: muitas escolas de negócios ainda aceitam alunos com resultados de testes de QI na forma do GMAT (teste geral de habilidade gerencial). Acredita-se que um QI alto é um sinal de resolução de problemas, habilidades analíticas, pensamento de negócios e conhecimento.

Mesmo que você tenha sete palmos na testa, isso ainda não é suficiente para controlar as pessoas. Gestão é a capacidade de realizar tarefas, ou seja, de fazer negócios. Muitas pessoas inteligentes com QI alto são inteligentes demais para fazer qualquer coisa. A maioria das empresas exige que os gestores tenham boas habilidades interpessoais, ou bom QE - quociente emocional. Isso implica a capacidade de trabalhar em equipe, adaptar-se, interagir efetivamente com os outros, além de ter carisma e capacidade de motivar os funcionários, etc.

Agora olhe para todos os seus gerentes e tente usar IQ e EQ para verificar quais deles em sua organização foram bem-sucedidos e quais não. Gestores com alto QI e QE não devem ser tão poucos: existem gestores inteligentes (QI) e agradáveis ​​(QE), apesar dos estereótipos midiáticos formados. Mas você também encontrará muitas pessoas inteligentes e simpáticas que se contentam com resultados medíocres em algum lugar do “quintal” da empresa: todo mundo gosta deles, mas eles não saem de seu “pântano”. No entanto, existem muitos gerentes bem-sucedidos, talvez não tão inteligentes e agradáveis, que alcançam as alturas usando gerentes intelectuais como "capacho" no caminho para o escritório do executivo.

Algo está faltando aqui. Alto QI e EQ é uma grande vantagem, mas não é suficiente. Os gerentes têm mais um obstáculo a superar. Suas vidas se tornaram muito mais difíceis, não mais fáceis.

Um novo obstáculo diz respeito à experiência política, ou PQ, o quociente político, que, entre outras coisas, implica a capacidade de alcançar o poder. Além disso, estamos falando sobre a capacidade de usar o poder para atingir objetivos. Assim, o PQ é o principal aspecto da gestão, que é completar tarefas com a ajuda de pessoas.

É claro que os gerentes sempre precisaram de um certo nível de QP. Mas na hierarquia de comando e controle do passado, um QP alto não era necessário para completar tarefas, bastava uma ordem. No mundo atual das organizações horizontais e matriciais, o poder é um conceito vago e indefinido. Os gerentes não conseguirão nada sem o apoio de aliados, sem ir além da responsabilidade oficial. Muitos dos recursos de que precisarão simplesmente não estão em sua organização. Portanto, os gestores hoje mais do que nunca precisam de um QP elevado para atingir seus objetivos.

Gerentes de sucesso têm três qualidades - QI, EQ e QP. Cada um deles envolve a presença de habilidades que podem ser dominadas. Para se tornar um bom gerente, você não precisará de conhecimento científico especial (muitas instituições científicas estão cheias de pessoas inteligentes e má gestão), mas de habilidades de QE e QP que qualquer um pode dominar.

Este livro é sobre como desenvolver as habilidades subjacentes ao QI, QE e QP para ajudá-lo a sobreviver e ter sucesso na transformação. Ao abstrair as dificuldades do dia-a-dia da administração e a tagarelice da teoria da administração, você poderá se concentrar nas habilidades críticas de que um gerente precisa. O livro fala sobre o que você precisa fazer e como fazê-lo em um mundo que é mais difícil e mais complexo do que nunca.

O primeiro passo para entender essa revolução é entender suas causas e seu objetivo final.

QI: gestão racional

A gestão existe há tanto tempo quanto nossa civilização, mesmo que ninguém tenha percebido isso antes. Como disciplina independente, a gestão nasceu durante a Revolução Industrial: atividades de grande escala exigiam organização em grande escala. No início, a gestão era baseada em estratégia e tática militar: o estilo clássico de comando e controle.

Gradualmente, a gestão industrial se dissociou dos militares. Como Newton descobrindo as leis da física, os gerentes procuravam a misteriosa fórmula para o sucesso nos negócios e na administração. Os cientistas ainda estão procurando por essa fórmula, embora os empreendedores bem-sucedidos prescindam de teoria. A administração científica foi a primeira tentativa de ver o sucesso sob o microscópio.

A figura principal na administração científica foi Frederick Taylor, cujos "Princípios de Administração Científica" (Os princípios da gestão científica) foram publicados em 1911. Sua abordagem é ilustrada pela seguinte citação:

“Um dos requisitos básicos para um homem adequado para trabalhar com ferro gusa de alto-forno é ser tão estúpido e fleumático que suas habilidades mentais sejam mais parecidas com um touro do que qualquer outra coisa. É por isso que uma pessoa inteligente com uma mente viva é completamente inadequada para um trabalho tão monótono.

Taylor não gostava dos trabalhadores em geral, acreditando que eles teriam um desempenho ruim se não fossem punidos. Mas seu livro foi baseado não apenas em opiniões pessoais, mas também em observações diretas. Isso o levou a algumas ideias que foram consideradas revolucionárias na época.

Os funcionários precisam descansar para serem mais produtivos.

Pessoas com qualidades diferentes devem receber empregos apropriados, porque na posição certa trabalharão melhor.

Uma linha de máquinas que divide o trabalho complexo (como montar um carro ou fast food) em peças aumenta a produtividade e reduz os custos de mão de obra para trabalhadores que exigem habilidade mínima.

Esses princípios continuam até hoje.

O mundo da administração científica, ou racional, foi criado por Henry Ford, que propôs a linha de montagem de máquinas de montagem. Entre 1908 e 1913, ele refinou o conceito e iniciou a produção do Modelo T, que chamou com grande desenvoltura "o carro para as massas". Em 1927, cerca de 15 milhões de modelos T saíram da linha de montagem, varrendo a indústria caseira que construía carros a um preço muito alto.

A gestão racional está viva hoje, no século 21, ainda existe em linhas de montagem de automóveis e centrais telefônicas, em restaurantes de fast food onde operadores azarados trabalham como máquinas. No entanto, muitas empresas já deram o próximo passo bastante lógico, removendo completamente as pessoas e forçando seus clientes a se comunicarem com computadores.

EQ: gestão emocional

O mundo da administração racional e científica era relativamente simples: baseava-se na observação e no cálculo frio.

E então as coisas se complicaram.

Em algum momento, alguém descobriu que os trabalhadores não são apenas unidades de produção ou mesmo consumidoras. Eles têm esperanças, medos, sentimentos e, às vezes, até pensamentos. Eles são, de fato, pessoas. Ele bagunçou os cartões de gestão. Eles tinham que não apenas resolver problemas de produção, mas também gerenciar pessoas.

Com o tempo, gerenciar pessoas tornou-se mais difícil. Os trabalhadores, já mais educados e profissionais do que antes, agora tinham mais para dar, mas também esperavam mais. Tornaram-se mais ricos e mais independentes. Os dias das cidades monoindustriais, onde todos trabalhavam na mesma empresa, estavam contados: havia novas oportunidades de trabalho e benefícios maiores para quem não conseguia ou não queria encontrar emprego. Os empregadores perderam seu poder de coerção. Eles não podiam mais exigir lealdade — eles tinham que merecê-la. Gradualmente houve uma transição de uma cultura de submissão para uma cultura de interesse.

Os gestores tiveram que criar condições para alta performance e engajamento das pessoas, usando suas esperanças, não medos. 44 anos após a publicação do livro de Frederick Taylor, Daniel Goleman publicou seu livro "Inteligência Emocional: Por que é mais importante que o QI" ( Inteligência Emocional: Por que isso pode importar mais do que o QI, 1995), gerando o novo mundo da gestão emocional. Na verdade, ele popularizou princípios que evoluíram ao longo de décadas. Já em 1920, E. L. Thorndike, da Universidade de Columbia, escreveu sobre "inteligência social". Os especialistas há muito entendem que a inteligência (QI alto) não está diretamente relacionada ao sucesso na vida: outros aspectos também são importantes. Como parte da atividade profissional, experimentos com inteligência emocional (QE, não QI) têm sido realizados há muito tempo. Em particular, os japoneses fizeram grandes avanços no engajamento efetivo dos funcionários, mesmo nas linhas de produção automotiva, com um novo movimento chamado kaizen (melhoria contínua). Ironicamente, eles foram inspirados pelo americano W. Edwards Deming. As ideias de Deming foram reconhecidas nos Estados Unidos somente depois que os japoneses começaram a destruir a indústria automobilística americana com sua ajuda.

No final do século 20, o trabalho de um gerente tornou-se muito mais difícil do que no final do século 19. Os gerentes do século 20 tinham que ser tão inteligentes quanto seus antecessores há 100 anos. Eles precisavam de EQ para lidar com as pessoas tanto quanto de QI para resolver problemas de produção. A maioria dos gerentes descobriu que é boa em uma coisa: poucos têm QIs e QEs altos. A fasquia para uma gestão eficaz foi elevada.

PQ: gestão política

Gerentes bidimensionais não existem, exceto em desenhos animados. Pessoas reais e gerentes reais são tridimensionais. Altos QIs e EQs são uma grande vantagem, mas não são suficientes para explicar o sucesso ou fracasso de diferentes gerentes. O que está faltando? O primeiro passo para encontrar o elemento que falta é reconhecer que as organizações são construídas para o conflito. Esta é uma revelação para alguns cientistas que acreditam que devem ser colaboradores. Na verdade, os gerentes têm que lutar pelo tempo, dinheiro e orçamento de sua organização, que são muito limitados. Há sempre mais necessidades do que recursos. O conflito interno tem a ver com a forma como as prioridades são definidas - com marketing, produção, atendimento, gestão de pessoas e diversos produtos e regiões que estão brigando entre si, tentando pegar um pedaço maior.

Para muitos gerentes, a verdadeira competição não está no mercado. A verdadeira competição fica na mesa ao lado e luta pela mesma promoção e bônus que eles.

O segundo passo é identificar quem está ganhando e quem está perdendo nesse duelo corporativo por orçamento, tempo, salário e promoção. Se o conceito de alto QI e EQ for confiável, então todas as pessoas inteligentes e boas devem ser bem-sucedidas. No entanto, na realidade, isso está longe de ser o caso. Os espertos e simpáticos nem sempre vencem: muitos deles desaparecem do radar corporativo ou vivem a vida tranquila de pessoas que ainda não atingiram seu potencial. Ao mesmo tempo, a maioria de nós conhece esses gerentes de alto escalão que dificilmente podem ser chamados de inteligentes ou agradáveis, mas de alguma forma mística eles alcançam poder e reconhecimento.

Obviamente, há algo além de QI e EQ.

Uma breve conversa no cooler costuma ser suficiente para entender o que está faltando. Eles costumam falar sobre aqueles que sobem ou descem na carreira, sobre quem faz o quê e para quem, sobre oportunidades promissoras, sobre projetos fracassados ​​e a capacidade de evitá-los. Tais conversas mostram que as pessoas não são apenas animais sociais, mas também políticos.

A política é inevitável em qualquer organização. E isso não é novo. Júlio César de Shakespeare é uma peça sobre política. O Príncipe de Maquiavel é um guia para a gestão política bem-sucedida da Renascença. A política sempre existiu, mas era considerada muito "suja" para análise científica e treinamento corporativo. O assassinato de César mostra o que acontece quando você não entende bem de política. Quando alguém menciona Brutus dizendo "Estou atrás de você" para César, os gerentes vigilantes sabem que podem ser apunhalados pelas costas.

Para entender tal política, IQ e EQ não são suficientes. Há uma luta constante por controle e poder. A necessidade infinita de mudança não diz respeito apenas às pessoas, mas também ao equilíbrio de poder na organização. Esta é uma atividade política para a qual um gerente de sucesso precisa de boas habilidades políticas e organizacionais.

MQ: coeficiente de desenvolvimento gerencial

É hora de reconhecer que os gerentes reais são "tridimensionais". Além de QI e EQ, eles precisam de um QP alto. Se existe uma fórmula para o sucesso na gestão, pode ser assim:

em que MQ é o quociente de gerenciamento.

Para aumentar o MQ, é necessário desenvolver IQ, EQ e PQ. A fórmula para o sucesso é fácil de formular, mas difícil de implementar. A MQ (fig. 1) está ligada à prática, mas não à teoria da gestão. Este livro mostra como usar o MQ para determinar:

Nível de potencial gerencial próprio;

As habilidades dos membros da equipe e a capacidade de ajudá-los a melhorar;

As habilidades essenciais necessárias para o sucesso e depois desenvolvidas; regras para sobrevivência e sucesso em sua organização.

Arroz. 1. Componentes MQ

Há muitas maneiras de aplicar a fórmula MQ e ter sucesso ou fracasso. Cada pessoa desenvolve e aplica QI, EQ e QP à sua maneira, dependendo da situação. Cada pessoa tem um estilo de gestão único, assim como o DNA. Você não encontrará uma maneira de produzir clones de gerentes neste livro. Você merece mais. Oferecemos princípios básicos e ferramentas para ajudá-lo a entender e resolver problemas comuns de gerenciamento.

Algumas pessoas pensam nos princípios básicos como uma prisão: aplicam a mesma fórmula a todas as situações. Outros usam os princípios como base para construir seu próprio estilo de gestão único. Com base em milhares de anos de experiência na prática de gerentes, este livro ajuda a adaptar as ferramentas e princípios básicos, falando não apenas sobre teoria, mas também sobre a real eficácia ou ineficiência (mais importante) de certos métodos. Todos nós aprendemos com a experiência, tanto positiva quanto negativa. Com a ajuda deste livro, você pode desenvolver seu MQ para ter sucesso — em seus próprios termos.

Capítulo 1
Habilidades de QI: problemas, tarefas e dinheiro

Ser um gerente inteligente não significa ser um intelectual. Cientistas brilhantes raramente são grandes gerentes. Por outro lado, muitos grandes empreendedores hoje não gastam dinheiro e tempo em um MBA com sua mentalidade conformista: Bill Gates, Warren Buffett, Richard Branson e Steve Jobs, por exemplo.

Perguntar aos gerentes mais bem-sucedidos o que os torna mais bem-sucedidos é como praticar a bajulação e a bajulação. Isso só leva a respostas banais e narcisismo. Eu tentei e percebi que isso não vale a pena fazer. A maioria dos gerentes fala sobre "experiência" e "intuição". E é completamente inútil. A intuição não pode ser aprendida. E a experiência é uma maneira de manter os gerentes assistentes em cargos de assistente até que eles tenham cabelos grisalhos suficientes para ingressar no clube de gestão. Eu tive que seguir um caminho diferente para descobrir como os gerentes pensam. Resolvi vê-los trabalhar.

Observar as pessoas trabalhando é sempre muito mais agradável do que fazer você mesmo.

Cada pessoa é única e cada dia é único.

Alguns preferem a comunicação face a face em vez de correspondência por e-mail; alguns dias estão sobrecarregados com reuniões importantes, algumas pessoas trabalham mais e outras menos. Mas se você remover todas essas diferenças, poderá destacar algo comum no dia a dia dos gestores:

Forte fragmentação do tempo;

Trabalho simultâneo em várias tarefas;

Gestão de diferentes grupos de pessoas e projetos concorrentes;

Um fluxo contínuo de novas informações que requer feedback, mudanças, adaptação;

Falta de tempo para trabalhar sozinho.

Há um exemplo familiar para a maioria dos gerentes - tentar fazer malabarismos e, ao mesmo tempo, correr cem metros sem deixar cair uma única bola. Este é um mundo onde é fácil estar ocupado, mas muito difícil conseguir algo. A atividade não garante o sucesso. Os gerentes de hoje são desafiados a alcançar o máximo com o mínimo de esforço. Vamos fazer uma pequena pausa e pensar no que está faltando na rotina diária habitual do gerente:

Tomar decisões usando métodos formais como análise Bayesiana e árvores de decisão;

Resolver problemas após reflexão profunda sozinho ou como resultado de trabalho em grupo usando métodos formais de resolução de problemas;

Análise formal de negócios estratégicos.

Muitos métodos de MBA são dignos de nota por estarem ausentes da prática diária da maioria dos gerentes: a teoria organizacional e estratégica se foi; as ferramentas financeiras e contábeis estão relacionadas apenas às finanças e à contabilidade; marketing continua sendo uma área completamente misteriosa para os funcionários dos departamentos de produção e TI.

O fato de a maioria dos gestores não utilizarem essas ferramentas em seu trabalho não diminui sua importância. Eles podem ser usados ​​com cuidado, nos momentos mais críticos. A maioria das organizações não sobreviveria por muito tempo se todos os seus gerentes estivessem constantemente engajados em pesquisas estratégicas de negócios. Mas uma boa análise estratégica que um CEO faz a cada cinco anos pode transformar uma empresa.

Assim, a busca por princípios de pensamento gerencial é frustrada no turbilhão de atividades que preenche seu dia típico. Parece que os gerentes de sucesso não precisam ser grandes intelectuais e dominar as ferramentas intelectuais e analíticas padrão que são oferecidas na literatura relevante e em cursos especiais. Mas é preciso muita coragem para acusar Bill Gates e Richard Branson de estupidez. Todos os líderes e gerentes com quem conversamos eram inteligentes o suficiente para alcançar poder e influência. Eles são inteligentes, mas não no sentido tradicional da escola. A inteligência gerencial é diferente da inteligência científica.

Decidimos cavar mais fundo, quebrando a regra de ouro: "Se você se encontrar em um buraco, pare de cavar". Espero que não tenhamos cavado um buraco. Simplesmente procuramos "desenterrar" os princípios básicos do pensamento gerencial. E, no final, encontramos esses princípios fundamentais, que serão discutidos neste capítulo, que qualquer gerente pode dominar.

1. Comece do final: concentre-se na linha de fundo.

2. Obtenha resultados: trabalho e compreensão.

3. Tome decisões: desenvolva rapidamente a intuição.

4. Resolver problemas: métodos, esquemas e ferramentas.

5. Pensamento estratégico: fundamentos, características e abordagem clássica.

6. Determinar o orçamento: a política de atingir a meta.

7. Gerencie o orçamento: a batalha anual.

8. Gerencie custos: com custos mínimos.

9. Planilhas e cálculos: suposições, não matemática.

10. Conheça seus dados: manipulação de números.

Se fôssemos precisos e meticulosos, nem todas essas habilidades caberiam em um capítulo sobre gerenciamento de QI. Mas por trás da aparente desordem está um certo método. Um foco em resultados e resultados está incluído neste capítulo porque esses princípios estão no centro de uma gestão eficaz. Um gerente eficaz é impulsionado pelo desejo de resultados e realização de metas. Isso forma um certo estilo de pensamento - muito pragmático, impetuoso e completamente diferente daqueles descritos em livros e estudados em institutos. O principal são as conquistas, não a atividade.

Tomada de decisões, resolução de problemas e pensamento estratégico são habilidades clássicas de QI. Há uma enorme diferença entre como os livros didáticos dizem aos gerentes para pensar e como eles realmente pensam. Os livros estão procurando a resposta perfeita. Mas a solução ideal é inimiga da solução prática. A busca pelo ideal leva à inação. Decisões práticas levam ao que os bons gerentes precisam: ação. Para muitos gerentes, o verdadeiro problema não é encontrar a resposta, mas fazer a pergunta. Na verdade, os gerentes bem-sucedidos gastam muito mais tempo procurando uma pergunta do que uma resposta pragmática.

Determinar o orçamento, gerenciar o orçamento e as despesas, preparar documentos de liquidação e conhecer os números pode ser chamado de FQ - quociente financeiro. Pensávamos que finanças e contabilidade eram 100% de habilidades de QI. E eles estavam 100% errados. Em tese, a gestão financeira é uma atividade objetiva e intelectual, na qual existem dois tipos de respostas – certas e erradas: ou tudo converge ou não converge. Mas para os gerentes, a tarefa intelectual é apenas uma pequena parte da tarefa real. A tarefa principal não é sobre a capacidade intelectual: é política. A maioria das discussões e negociações financeiras são discussões políticas sobre dinheiro, poder, recursos, obrigações e expectativas. De muitas maneiras, a gestão financeira pertence ao capítulo sobre PQ (inteligência política). Por respeito à teoria das finanças, nós a incluímos no capítulo sobre QI.

Nas seções seguintes, prestaremos homenagem à teoria. É útil: uma boa teoria fornece uma base para estruturar e entender questões complexas e não estruturadas. No entanto, a atenção principal deve ser dada ao lado prático do desenvolvimento e aplicação das habilidades de QI.

A teoria da probabilidade bayesiana é um dos principais teoremas da teoria da probabilidade elementar, que determina a probabilidade de que um evento (hipótese) tenha ocorrido, tendo apenas evidências indiretas (dados) que podem ser imprecisas.