Leia o livro de Ben Horowitz Não será fácil. Como construir um negócio quando há mais perguntas do que respostas" (Ben Horowitz " A coisa difícil sobre coisas difíceis: construir um negócio quando não há respostas fáceis»). Ao contrário de muitos livros teóricos sobre gestão, o autor deste livro é o CEO de startups de tecnologia de sucesso, bem como o gerente de um fundo de investimento que investe em startups de tecnologia.

O livro é mais sobre os problemas que Ben Horowitz enfrentou na gestão de empresas. Mais uma vez você entende que nos negócios não será fácil. Muitas vezes você tem que escolher entre dois males. E às vezes uma decisão pode ser crítica para uma empresa, mas é simplesmente impossível prever qual opção será melhor.

Inclusive em Ben Horowitz, ele dá muitos conselhos sobre como gerenciar uma situação de crise quando você precisa cortar funcionários, incluindo gerentes de alto escalão. Se você não demitir a equipe rapidamente, não os informe, pois surgirão vários problemas adicionais.

Se você gastar tempo pensando em como poderia fazer melhor, poderá se afogar nessas informações. Em vez disso, é melhor se concentrar no que mais pode ser feito pela empresa. A situação é semelhante a como um corredor ignora pequenas situações e se concentra em vencer.

Se, por exemplo, a questão da cultura corporativa for abordada, não haverá uma história tão impressionante como no livro Delivering Happiness de Tony Shay. Mas o livro fala sobre como o CEO não leva a sério os problemas da empresa, embora ao mesmo tempo não os ignore completamente, encontrando o positivo em tudo (como faz Polianna).

Outra questão importante que o diretor de qualquer empresa enfrenta é se deve contratar funcionários da empresa de um amigo e se deve aumentar o salário do funcionário se ele receber uma oferta melhor de outra empresa.

Ben Horowitz escreve que é importante contratar uma pessoa não sem falhas, mas com virtudes que a empresa realmente precisa. Todos têm alguns prós e contras. Não é necessário que uma pessoa com um belo currículo se torne um bom funcionário.

Um ponto muito importante para produtos e serviços de tecnologia é que seu produto deve ser pelo menos 10 vezes melhor que a solução existente para que você consiga convencer uma parte significativa dos usuários a mudarem seus hábitos existentes.

Como , Ben Horowitz coloca as pessoas em primeiro lugar: "Cuide das pessoas, do produto e do lucro - nessa ordem".

Fiquei muito impressionado com a técnica de gerenciamento "Freaky Friday", quando gerentes incompreensíveis / conflitantes são temporariamente trocados.

• A ausência de um sistema de gerenciamento de atividades ou avaliação do trabalho dos funcionários é um erro fatal.


• A responsabilidade mais importante do CEO nas atividades operacionais é o desenvolvimento e implementação de um sistema interno de comunicação corporativa.


• Alguns objetivos da empresa são quantificáveis ​​e outros não. Se você exigir relatórios sobre indicadores quantitativos e ignorar os qualitativos, pode apostar que estes últimos não serão implementados, e podem ser os mais importantes.


• CEOs de destaque sabem como levar um golpe. Todos eles disseram: "Eu me recusei a desistir."


• Eu disse aos jogadores muito sobre o que fazer, mas não o suficiente sobre por que é necessário.


• Uma empresa não precisa ser um bom lugar para trabalhar quando as coisas vão bem, mas se as coisas vão mal, torna-se uma questão de vida ou morte.


• Se você contratar um gerente de alto nível que trabalhou anteriormente em uma grande empresa, existe o risco de ele enfrentar duas inconsistências perigosas com sua experiência anterior: 1) A diferença no ritmo de atividade; 2) Incompatibilidade no conjunto de habilidades.


• O treinamento é uma das atividades mais produtivas em que os gerentes se envolvem. Se o seu programa de treinamento ajudar os funcionários a aumentar sua eficiência em pelo menos 1%, a empresa receberá um retorno muitas vezes maior do que o número de horas gastas pelo gerente em treinamento e educação.


• Se você já organizou treinamento de gestão e treinamento funcional, não deve esquecer outras formas e oportunidades. O treinamento em funções como negociar, entrevistar, buscar fontes de financiamento aumentará significativamente a competência da empresa, além de contribuir para o estabelecimento de padrões morais. A formação será uma marca de distinção para os colaboradores que atingiram um nível único de competência.


• Em um bom lugar para trabalhar, as pessoas têm a oportunidade de se concentrar em seu trabalho e, ao mesmo tempo, estão confiantes de que, se o fizerem bem, a empresa como um todo e eles em particular serão bem-sucedidos. Trabalhar para uma empresa assim é um verdadeiro prazer. Cada funcionário acorda de manhã sabendo que terá que trabalhar com eficiência e eficácia, e seu trabalho terá um grande papel tanto para a empresa quanto para si mesmo. É assim que surge a motivação.


• Se a empresa é um lugar ruim para trabalhar, os funcionários gastam muito tempo superando problemas organizacionais, lutas internas e eliminando interrupções no processo de produção. Eles nem mesmo entendem completamente qual é exatamente o seu trabalho, então eles não têm como determinar se está feito ou não.


• A lista de perguntas para discutir quais entrevistas individuais são muito eficazes:
  
  
  • Se podemos melhorar algo, qual a melhor forma de fazê-lo?
  
  
  • Qual é o principal problema da nossa organização? Por quê?
  
  
  • O que o impede de gostar de trabalhar em nossa empresa?
  
  
  • Quem mais atrapalha o trabalho normal da empresa? Quem você admira?
  
  
  • Se você fosse eu, o que mudaria na empresa?
  
  
  • O que você não gosta no produto?
  
  
  • Qual é a principal oportunidade potencial para a empresa que você acha que estamos perdendo?
  
  
  • O que não estamos fazendo que deveríamos?
  
  
  • Você está feliz trabalhando em nossa empresa?
  
  


• O que faz as pessoas seguirem o líder:
  
  
  • A capacidade de formular claramente uma visão de futuro;
  
  
  • Ambições corretamente orientadas;
  
  
  • A capacidade de colocar a visão do futuro em prática.
  
  


• Avaliação da qualidade da gestão:
  
  
  • Recrutamento e contratação
    
    
    • Você tem uma compreensão clara de exatamente quais habilidades e habilidades são necessárias para trabalhar com sucesso em cada posição livre?
    
    
    • Seus entrevistadores estão bem preparados?
    
    
    • Com que eficácia seus gerentes e funcionários representam a empresa para colegas em potencial?
    
    
    • Os entrevistadores chegam às reuniões na hora?
    
    
    • Os gerentes e recrutadores mantêm um cronograma de reuniões e entrevistas com os candidatos?
    
    
    • Com que eficácia você compete pelos melhores funcionários com outras empresas?
    
    
  
  
  • Compensação
    
    
    • O pacote salarial e de remuneração está de acordo com o estágio de desenvolvimento da sua empresa?
    
    
    • Os pacotes de salários e opções de ações são comparáveis ​​aos das empresas com as quais você compete diretamente por talentos?
    
    
    • Quão bem o desempenho da sua empresa corresponde ao seu pacote de remuneração e remuneração?
    
    
  
  
  • Formação e integração na equipa
    
    
    • Se você está contratando um funcionário, quanto tempo, do ponto de vista dele, segundo seus colegas e seu superior imediato, ele leva para atingir o máximo de produtividade?
    
    
    • Quão bem os recém-chegados entendem, logo após ingressar na empresa, o que se espera deles?
    
    
    Gerenciamento de atividades
    
    
    • Os gerentes fazem avaliações de desempenho consistentes e claras de seus subordinados?
    
    
    • Quão bem são feitas as revisões escritas do trabalho?
    
    
    • Todos os funcionários recebem feedback sobre seu trabalho em tempo hábil?
    
    
    • Você está eliminando sistematicamente funcionários ineficientes?
    
    
  
  
  • Motivação
    
    
    • Seus funcionários estão correndo para o trabalho de manhã?
    
    
    • Seus funcionários acreditam na missão da empresa?
    
    
    • Seus funcionários gostam de seu trabalho?
    
    
    • Você tem funcionários que se mantêm distantes dos colegas?
    
    
    • Com que clareza seus funcionários entendem o que se espera deles?
    
    
    • Os funcionários chegam atrasados ​​após o final do expediente ou saem mais cedo?
    
    
    • Quais são os motivos das demissões de funcionários?
    
    
  
  

Compre o livro de Ben Horowitz "Não será fácil. Como construir um negócio quando há mais perguntas do que respostas."

"Se você não quer ser grande, então você não deveria ter aberto uma empresa." Ben Horowitz

Gostei muito da descrição do livro, mas quando "Não vai ser fácil" Acontece que algo deu errado em minhas mãos. Os primeiros grandes livros me engasgaram com muitos pequenos detalhes sobre a empresa de TI de Ben com raros conselhos universais. Ben também é co-proprietário de um fundo de capital de risco. Bom, como eu não sabia nada do Ben, até pensei em deixar de ler essa história, mas... no segundo trimestre do livro, o autor começou a mostrar a mesma análise das situações que ocorriam em sua empresa . Nesse ponto, percebi que tinha em minhas mãos um livro de alto nível de um talentoso inspirador e líder da empresa. Neste livro, você aprenderá quem é o verdadeiro CEO. Diretor Executivo- diretor executivo).

Horowitz não aborda as dificuldades básicas de uma startup em seu livro, mas as tarefas mais difíceis que uma empresa enfrenta com crescimento ativo. Entre os temas do livro: atrair investimentos, contratar e demitir gerentes de alto nível, sobreviver ao colapso e muitos outros. Não há muitos gerentes de alto escalão na minha empresa no momento, então a maior parte deste livro estava desatualizado.

No entanto, eu tenho um monte de grandes idéias para mim!

O livro é datado de 2015. Na primeira edição, a capa é misturada: é colocada de cabeça para baixo. Mas pareceu-me que isto estava mesmo muito de acordo com o título do livro “Não vai ser fácil” 🙂

A revisão de hoje será em uma nova forma, a saber…

Dez melhores citações do livro de Ben Horowitz:

1) Você está atrasado para o treino? Guarde essa merda para você. Não sabe fazer arremessos precisos? Guarde essa merda para você. Você pode rastejar na grama? Guarde essa merda para você.

Esta é uma citação de um discurso de Chico Mendoza, treinador de futebol. O importante é levar tudo a sério. Faça o que fizer, você deve sempre dar o seu melhor e nunca relaxar por um minuto em sua batalha.

2) A maioria dos livros de administração ensina como administrar uma empresa da maneira certa para que você não falhe. Vamos falar sobre o que fazer depois de você já Falhou.

Aqueles de vocês no mundo dos negócios sabem que qualquer empresa está fadada a passar por maus momentos. É após o primeiro acidente que você sente a gravidade da situação e a responsabilidade da empresa. A maioria das empresas recém-criadas e aparentemente bem-sucedidas não resiste à primeira crise. Em seu livro, Ben dá muita atenção às situações que ocorrem após tal crise. “Um pequeno conselho para aspirantes a empreendedores: se você não gosta de escolher entre muito ruim e desastroso, não se torne CEO.” Ben também disse:

"Mais cedo ou mais tarde as coisas vão dar errado"

3) Você forma um clima moral único, contrata as pessoas mais talentosas. Juntos, vocês estão desenvolvendo um ótimo produto que irá encantar os consumidores e tornar o mundo um pouco melhor. Está bem!

Oh, quantas palavras no livro são dedicadas às emoções e à sensação de felicidade no desenvolvimento de sua própria empresa. Este livro é escrito por um praticante, o que é imediatamente sentido. Possuir um negócio é o maior prazer para um empreendedor talentoso!

4) Se você não quer se tornar grande, então você não deveria ter começado uma empresa.

Na continuação da declaração anterior do autor. Ideia muito verdadeira, com a qual concordo 100%. Se você está fazendo algo, faça-o com todo o seu coração. Se você está criando um negócio, coloque sua alma nele e não o use apenas para obter dinheiro. Só assim você terá o máximo prazer e, curiosamente, lucro.

5) Se você já decidiu que a redução de pessoal é inevitável, deve realizá-la o mais rápido possível. Quando rumores de demissões se infiltrarem na equipe, você terá uma série de problemas adicionais.

Nunca adie a demissão. Se você é um CEO, deve antes de tudo seguir os interesses da empresa. Muitas vezes acontece que você gosta de um funcionário como pessoa, mas ele é ineficaz para a empresa. Lembre-se que são esses funcionários que tiram o pão do resto. A ineficiência se traduz em perda de lucros e, como resultado, problemas financeiros.

6) Se você vai fugir quando tem que lutar, então você deve se perguntar: “Se nossa empresa não é boa o suficiente para vencer, então por que ela deveria existir?”

Lute até o fim! Somente os mais fortes alcançam grandes resultados.

7) Não perca tempo agonizando sobre o que você poderia ter feito diferente. Melhor se concentrar no que mais você pode fazer, porque no final ninguém se importa: apenas mantenha sua empresa à tona.

Este é um conselho universal não apenas para empresários. Faça o que fizer, em caso de erros, gaste sua energia na resolução da situação atual, e não em experiências.

8) Ironicamente, o aprendizado é uma das atividades mais produtivas em que os gerentes se envolvem. Imagine por um momento que você está dando uma série de palestras de quatro horas para os membros de seu departamento. Suponha que você gaste três horas se preparando para cada palestra. Levará 12 horas para se preparar para todo o curso. Há dez alunos em seu grupo. No próximo ano eles terão que trabalhar para sua empresa cerca de 20 mil horas. Se o seu programa de treinamento os ajudar a melhorar sua eficiência em até 1%, a empresa receberá o equivalente a 200 horas de trabalho como retorno das 12 horas investidas.

Raciocínio excelente e inteligível de que é vital treinar os funcionários.

9) Todo CEO geralmente não tem muitos amigos de verdade no mundo dos negócios, e tentar roubar funcionários da empresa de um amigo é uma maneira certa de perdê-lo.

Faça de tudo para que o melhor funcione na sua empresa, mas nunca passe por cima da amizade!

10) Provavelmente, a responsabilidade mais importante do CEO nas operações é o desenvolvimento e implementação do sistema interno de comunicação corporativa.

O CEO é a pessoa no comando, mas o motor são os funcionários. Sua tarefa é criar uma equipe calorosa e uma atmosfera decente.

11) CEOs de destaque sabem como levar um golpe. CEOs de destaque foram notavelmente monótonos em suas respostas. Todos eles disseram: "Eu me recusei a desistir."

12) Nos últimos dez anos, o progresso científico e tecnológico reduziu drasticamente a barreira financeira para iniciar uma nova empresa, mas a barreira de coragem necessária para iniciar uma empresa excepcional continua tão alta quanto antes.

13) Os gerentes de topo que são melhores em determinar a direção da empresa, eu chamo de "primeiros", e aqueles que são melhores em organizar as atividades atuais da empresa - "segundos".

14) Mas o que faz as pessoas seguirem o líder? Eu acho que existem três qualidades principais:

— A capacidade de formular claramente uma visão de futuro;

— Ambições corretamente orientadas;

— A capacidade de colocar em prática a visão do futuro.

15) Substituir o CEO é sempre difícil.

Enquanto a empresa for liderada por seu fundador e inspirador ideológico, ela se desenvolverá sem perder sua alma. Um bom exemplo é a Apple. A maioria associou a empresa ao nome Steve Jobs. O fundador era louco por sua ideia e queria criar uma grande empresa. E assim aconteceu. ainda inspiram milhares de pessoas.

Resumo:

O livro de Ben Horowitz "Não será fácil" é um ótimo manual para líderes de empresas. Eu recomendo entrar em contato com ela se sua equipe já tiver mais de 30 pessoas. Para todos os outros, o livro pode parecer chato.

A COISA DIFÍCIL DAS COISAS DIFÍCEIS

Construindo um negócio

Quando Não Há

Respostas fáceis

Uma impressão de HarperCollins Editores

Publicado com permissão de Ben Horowiz, ICM Partners e Andrew Nurnberg Literary Agency

Direitos autorais © 2014 Ben Horowitz

© Tradução para o russo, edição em russo, design. LLC "Mann, Ivanov e Ferber", 2015

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte da versão eletrônica deste livro pode ser reproduzida de qualquer forma ou por qualquer meio, incluindo postagem na Internet e redes corporativas, para uso público e privado, sem a permissão por escrito do proprietário dos direitos autorais.

O apoio jurídico da editora é prestado pela sociedade de advogados "Vegas-Lex"

* * *

Dedicado a Felicia, Sophia, Maria e Bucher - minha família, que compartilhou comigo todas as dificuldades e alegrias de criar este livro.

Introdução

Irmão, este é o mundo real, a escola acabou

Seus sonhos foram roubados, e quem não está claro.

Kanye West (rapper americano), lindo

Toda vez que ponho as mãos em um livro sobre gestão ou da série “Ajude-se”, me pego pensando que todas essas recomendações são boas, mas na verdade não havia nada particularmente difícil nas situações descritas no livro.

Não é difícil estabelecer uma meta global, arriscada e audaciosa - é muito difícil demitir pessoas quando fica claro que não será possível alcançá-la.

Não é difícil contratar funcionários brilhantes. Enfrentar o fato de que esses "funcionários brilhantes" acham que merecem uma compensação especial é um problema muito maior.

Não é difícil desenhar a estrutura organizacional de uma futura empresa no papel - é muito mais difícil conseguir uma interação efetiva entre os funcionários dentro de sua estrutura.

Não é difícil fazer planos globais - é difícil acordar suando frio quando seus sonhos de repente se transformam em pesadelo.

A principal desvantagem desses livros é que eles oferecem receitas prontas para resolver problemas que, por definição, não possuem soluções prontas. Não há e não pode haver uma saída universal para uma situação realmente difícil e em rápido desenvolvimento. Não existe uma receita única para construir uma empresa ou tirar as pessoas de problemas. Ninguém vai te dizer como escrever uma sequência de sucessos ou como ser uma estrela da NFL. Não há diretrizes que possam garantir que você ganhe uma eleição presidencial ou motive os funcionários a continuarem trabalhando em uma empresa falida. Esta é a coisa mais difícil em uma situação difícil - não há solução pronta para isso.

No entanto, há a experiência de outra pessoa e conselhos úteis de pessoas que estiveram em situações semelhantes.

Neste livro, não estou tentando encontrar uma fórmula mágica para resolver problemas; em vez disso, vou simplesmente contar minha própria história e descrever as dificuldades que tive que enfrentar. Como empresário, CEO e agora um capitalista de risco, considero minha experiência útil - especialmente ao trabalhar com a nova geração de capitalistas de risco. Criar o seu próprio negócio está inevitavelmente associado à superação de inúmeras dificuldades. Eu também tive que passar por isso e ter sucesso. As circunstâncias podem ser diferentes, mas a existência de padrões globais nos negócios torna a experiência de outra pessoa inestimável.

Nos últimos anos, resumi minha experiência em uma série de posts que são lidos por milhões de pessoas. Muitos deles recorreram a mim, querendo saber mais sobre os pré-requisitos para o desenvolvimento de determinados eventos. Neste livro, pela primeira vez, contarei o histórico da minha atividade empreendedora e ao mesmo tempo darei conclusões já publicadas em blogs. Fui inspirado a escrever este livro por muitos amigos, familiares e conhecidos que me apoiaram ao longo da minha carreira e paixão pelo hip-hop e rap. Como os músicos de hip-hop geralmente se esforçam para alcançar o sucesso não apenas na criatividade, mas também nos negócios, considerando-se uma espécie de empreendedor, muitos tópicos - competição, ganhar dinheiro, incompreensão dos outros - provavelmente também são relevantes para eles. Compartilho minha experiência na esperança de sugerir algo e inspirar aquelas pessoas que estão desesperadamente se esforçando para construir algo próprio do zero para continuar a luta.

Capítulo 1
De comunista a capitalista de risco

É tudo pelo que vivo.

Minha esposa, meus filhos, minha vida.

Mas à noite eu pertenço a Ele, e com razão.

Meus altos e baixos, meus sonhos, meus fracassos

Minhas provações e tribulações, meu coração...

DMX (Earl Simmons, Rapper Americano), Quem Somos

Certa vez, organizei uma grande noite de churrasco em minha casa e convidei 100 dos meus amigos mais próximos. Essas festas não são incomuns para nossa família: meu cunhado Courtney e eu as fazemos há muitos anos seguidos. Graças ao meu talento neste negócio, até ganhei o apelido de Jackie Robinson Barbecue dos meus amigos afro-americanos, destruindo assim o estereótipo racial.

Desta vez na festa, a conversa se voltou para o grande rapper Nas. Meu amigo Tristan Walker, um jovem empresário afro-americano, afirmou com orgulho que ele e Nas eram vizinhos e moravam em Queensbridge, Nova York, um dos maiores conjuntos habitacionais de baixa renda dos Estados Unidos. Meu pai judeu de 73 anos interveio: "Estive em Queensbridge". Convencido de que não havia como um homem branco idoso estar lá, Tristan disse: “Você deve estar se referindo ao Queens. Afinal, Queensbridge é uma área muito desfavorecida. Mas meu pai insistiu: "Não, foi Queensbridge".

Eu disse a Tristan que meu pai cresceu em Queens, então eu dificilmente poderia confundir essas áreas, e então perguntei ao meu pai: “O que você estava fazendo em Queensbridge?” Ele respondeu: “Aos onze anos, distribuí panfletos e panfletos comunistas lá. Lembro-me muito bem, porque minha mãe ficou chateada porque o Partido Comunista me mandou para essas áreas. Ela achava que era muito perigoso para uma criança pequena."

Meu avô e minha avó eram comunistas. Devido à atividade política, meu avô Phil Horowitz perdeu o emprego como professor durante a era McCarthy. Meu pai cresceu em uma família com crenças "esquerdistas" e estava familiarizado com as teorias "esquerdistas" desde a infância. Em 1968, ele mudou nossa família para Berkeley, Califórnia, e começou a publicar a agora famosa revista da Nova Esquerda, Ramparts.

Como resultado, cresci em uma cidade carinhosamente chamada por seus habitantes de República Popular de Berkeley. Quando criança, eu era muito tímido e com medo de adultos. Quando minha mãe me levou ao jardim de infância pela primeira vez, chorei amargamente. A professora aconselhou-a a sair rapidamente, já que tal reação é bastante normal para iniciantes. Mas quando ela voltou três horas depois, Elissa Horowitz me encontrou molhado de lágrimas e ainda soluçando. A cuidadora disse que nunca conseguiu me acalmar, então minhas roupas ficaram encharcadas. Este dia foi o meu primeiro e último no jardim de infância. Se minha mãe não se distinguisse pela paciência angelical, eu provavelmente nunca teria ido à escola. Apesar do fato de que todos os nossos conhecidos a aconselharam a me examinar com um psiquiatra, ela esperou pacientemente que eu me adaptasse ao mundo ao seu redor, não importa quanto tempo levasse.

Quando eu tinha cinco anos, nos mudamos de uma casa na Glen Avenue, que se tornara pequena demais para uma família de seis, para uma casa maior na Bonita Avenue. Naquela época, essa rua era principalmente de classe média de Berkeley, e a área era um pouco diferente das outras. Aqui viviam hippies obcecados por suas ideias, membros da classe baixa que trabalhavam duro para chegar ao topo, assim como pessoas bastante ricas viciadas em drogas e lentamente descendo a escada social. Um dia, um amigo de meu irmão mais velho Jonathan Roger (nome fictício) veio nos visitar. Он показал на маленького афроамериканского малыша, катавшего красную игрушечную тележку на углу квартала, и сказал: «Иди на угол и забери у этого мальчишки тележку, а если он попробует что-то сказать, просто плюнь ему в лицо и назови грязным ниггером».

Algo precisa ser esclarecido aqui. Primeiro, tudo isso aconteceu em Berkeley, onde tais coisas não são aceitas de forma alguma. Нн нииаа нниааааа ês м н ncheir м п пntas п п прntas Em segundo lugar, Roger não era racista e cresceu em uma família muito respeitável. Seu pai era professor na Universidade de Berkeley e era uma pessoa maravilhosa, como sua mãe. Só mais tarde soubemos que Roger tinha esquizofrenia e o lado sombrio de sua personalidade o atraiu para a violência.

Esta ordem me colocou em uma posição difícil. Por um lado, eu tinha medo de Roger e sabia que ele iria me bater severamente por me recusar a seguir suas instruções. Por outro lado, foi ainda mais assustador tirar o carrinho do menino. Droga, eu estava com medo de tudo! Mas era impossível ficar perto do Roger, então fui até a esquina do menino. A distância não ultrapassava trinta metros, mas pareciam trinta quilômetros. Finalmente me aproximando do menino, percebi que tinha que dizer alguma coisa. "Posso andar no seu carrinho?" - saiu de mim. Joel-Clark Jr. respondeu: "Claro." Virando-me para ver a reação de Roger, descobri que ele tinha ido embora. Aparentemente, o lado positivo de sua personalidade assumiu o controle e ele mudou para outra ocupação. Joel e eu tocamos juntos até tarde da noite e depois nos tornamos melhores amigos. 18 anos depois, ele foi padrinho do meu casamento.

Nunca contei essa história a ninguém, e foi ela que definiu minha vida. Então percebi que ter medo não significa ser impotente: dependia apenas de minhas ações se eu me tornasse um herói ou um covarde. Muitas vezes olho para trás naquele dia e penso: se eu tivesse feito o que Roger exigia, nunca teria encontrado meu melhor amigo. Eu também percebi que até você tentar conhecer uma pessoa, você não pode julgá-la. Não há como adquirir conhecimento sem dificuldade, principalmente quando se trata de conhecimento adquirido com a experiência. Confiar na sabedoria mundana e nos atalhos do conhecimento é ainda pior do que não saber nada.

Guarde essa merda pra você

Por muitos anos lutei obstinadamente com a tendência de julgar pelas primeiras impressões e acreditar cegamente em verdades banais. Eu era um estudante A em Berkeley - nesta cidade até o futebol era considerado um esporte muito agressivo. Portanto, eu não deveria me juntar ao time de futebol de Berkeley. Mas eu fiz isso e, dadas as circunstâncias, meu ato foi uma decisão muito corajosa. Eu nunca tinha jogado em nenhum time de futebol infantil antes, então esse foi meu primeiro contato com o esporte. No entanto, as primeiras lições de superação do medo para crianças se mostraram muito úteis. No futebol do ensino médio, a capacidade de lidar com o medo é 75% do sucesso.

Jamais esquecerei o primeiro encontro da equipe com o técnico Chico Mendoza. Ele acabou por ser um homem idoso e robusto que já jogou para os Horned Frogs da Texas Christian University. O técnico Mendoza começou seu discurso de abertura: “Alguns de vocês vão sair daqui em breve; você não quer levar o jogo a sério. Você entra em um time e começa a falar demais, soltando todo tipo de bobagem, não faz nada e só quer se exibir em seu uniforme de futebol. Mas então você sabe o quê? Guarde essa merda para você." Ele desenvolveu ainda mais a ideia do que se entende por "absurdo": "Você está atrasado para o treino? Guarde essa merda para você. Não sabe fazer arremessos precisos? Guarde essa merda para você. Você pode rastejar na grama? Guarde essa merda para você. Me chame de Chico? Guarde essa merda para você."

Foi o discurso mais enérgico, incendiário e poético que já ouvi. Eu gostava muito dela. Era difícil esperar o momento em que eu voltaria para casa e contaria para minha mãe. É verdade que minha mãe não ficou encantada, mas isso não me fez gostar menos do discurso. Olhando para trás, percebo que este foi meu primeiro encontro com um verdadeiro líder. O ex-secretário de Estado Colin Powell diz que liderança é a capacidade de levar as pessoas a segui-lo, mesmo que apenas por curiosidade. Eu estava muito interessado no que Mendoza diria a seguir.

Eu era o único aluno do time de futebol que se formou em matemática, então raramente encontrava meus colegas de time nas aulas. Mas, como resultado, meu círculo social se expandiu: tive que lidar com pessoas que encaram a vida de maneira diferente. É incrível como diferentes visões sobre o mesmo evento dependem da visão de mundo de uma pessoa. Por exemplo, o lançamento do álbum Hard Times do grupo de rap Run D.M.C. com seu ritmo monótono e agressivo de bateria, ele fez sucesso no time, mas passou quase despercebido no meu grupo acadêmico. A Iniciativa de Defesa Estratégica de Ronald Reagan causou uma onda de indignação em meu grupo de estudo, em grande parte por causa das controversas soluções técnicas em que se baseava. Os companheiros de equipe não mostraram o menor interesse por ela.

A necessidade de perceber os eventos de pontos de vista tão diferentes me ensinou a separar a essência dos fatos de sua avaliação. Essa habilidade foi muito útil quando me tornei empresário e CEO. Em casos particularmente difíceis, quando os “fatos” pareciam ditar uma única versão, procurei explicações alternativas e formei meu próprio julgamento apenas com base em todo o conjunto de avaliações. A própria existência de um cenário alternativo e ao mesmo tempo plausível para o desenvolvimento dos eventos, por vezes, ajuda a inspirar esperança e acalmar a equipe agitada.

"Encontro às cegas"

No verão de 1986, completei meu segundo ano no Columbia College e fiquei com meu pai, então morando em Los Angeles. Meu amigo e colega de time de futebol Claude Shaw arranjou um encontro às cegas para mim. Claude e eu iríamos ter um encontro a quatro com sua namorada, Jackie Williams, e Felicia Wylie, que era para mim, e preparar um jantar chique para comemorar. Depois de analisar cuidadosamente o menu, passamos o dia inteiro na cozinha: finalmente, às 19h00, tudo estava pronto, incluindo quatro bifes de costela lindamente decorados. Mas as meninas não apareceram. Fazia uma hora desde o horário combinado, e ainda não estávamos muito preocupados. Jackie era notória por sua falta de pontualidade, então por que se preocupar? No entanto, uma hora depois, Claude decidiu ligar de volta e esclarecer o que havia acontecido. Ouvindo sua conversa, olhei em choque para nossa mesa chique com pratos já frios. Acontece que minha namorada fracassada, Felicia, decidiu que estava muito cansada e não queria ir a um primeiro encontro em tal estado. Sim. É simplesmente nojento!

Pedi a Claude que me desse o telefone e me apresentei: "Oi, aqui é Ben, seu suposto namorado."

Felícia: Desculpe, mas estou muito cansado e está ficando tarde.

Ben: Claro que é tarde porque você tarde.

Felícia: Eu sei, mas estou muito cansado para ir a qualquer lugar.

Nesse ponto, decidi apelar para seu senso de compaixão.

Ben: Claro, eu entendo suas dificuldades, mas você poderia ter sido avisado sobre isso antes de passarmos o dia inteiro preparando o jantar. E agora você só precisa entrar no carro e vir, caso contrário, parecerá rude e deixará uma impressão muito desagradável.

Se Felicia tivesse sido completamente egoísta, meu discurso dificilmente teria surtido efeito. Mas então não valia a pena se arrepender da data quebrada. Se Felicia não quiser completar nosso conhecimento dessa maneira, talvez algo aconteça.

Felícia: Ok, estou indo embora.

Uma hora e meia depois, uma linda garota de short branco bateu na porta. No entanto, por causa da experiência, esqueci completamente da luta real em que participei no dia anterior. Durante uma partida improvisada de basquete em San Fernando Valley, um cara de dois metros de cabelo curto e camuflado, que mais parecia um membro de alguma gangue local, acertou meu irmão Jonathan, um músico de cabelos compridos que na época não pesava mais de 70 quilos, com uma bola com balanço. Mas eu jogava no time da universidade e estava acostumado a brigas constantes, então estava sempre pronto para atuar. Avaliando instantaneamente a situação, corri para o irmão infrator. Seguiu-se uma curta luta, e o "bandido" recebeu vários bons golpes. É verdade que também perdi o gancho que se aproximava com a direita, como resultado do qual um olho roxo apareceu imediatamente sob o olho. É perfeitamente possível que o cara estivesse acostumado a jogar duro, e não tentar bater no irmão de propósito, mas como não me dei tempo para pensar, agora é impossível saber.

Seja como for, quando abri a porta, vi o olhar atônito dos lindos olhos verdes de Felicia fixos no meu olho roxo. Como ela me disse anos depois, seu primeiro pensamento na época foi: “Isso é um bandido de verdade! E por que eu vim aqui!

Felizmente, nem eu nem ela acreditamos na primeira impressão. Somos casados ​​e felizes há 25 anos e criamos três filhos maravilhosos.

Vale do Silício

Durante minhas férias de verão, consegui um emprego como engenheiro em uma empresa chamada Silicon Graphics (SGI). O trabalho ficou incrível. A empresa desenvolveu computação gráfica de última geração e lançou uma gama de aplicativos inovadores, desde efeitos de computador para o filme Exterminador do Futuro 2 até incríveis simulações de vôo em 3D. Todo mundo era um verdadeiro gênio, e os desenvolvimentos surpreenderam a imaginação. Eu gostaria de trabalhar aqui para o resto da minha vida.

Depois de me formar na Faculdade de Ciência da Computação da Universidade de Columbia, entrei para a SGI. Foi um sonho realizado e eu realmente amei o meu trabalho. Um ano depois, encontrei por acaso a ex-chefe de marketing da SGI, Rosalie Buonaro, que havia fundado sua própria empresa de capital de risco. Rosalie ouviu falar de mim por meio de sua filha, que também trabalhava para a SGI. Ela muito persistentemente sugeriu que eu fosse à sua empresa e acabou me convencendo. Agora eu trabalhava no NetLabs.

Mas isso acabou sendo um grande erro. A empresa era liderada por um ex-gerente da Hewlett-Packard e ao mesmo tempo marido de Rosalie Andre Schwager. Os capitalistas de risco trouxeram Andre e Rosalie como uma "equipe de gerenciamento profissional". Mas, infelizmente, eles eram pouco versados ​​nos produtos e tecnologias da empresa e, como resultado, assumiram um ou outro projeto maluco. Pela primeira vez, compreendi o papel de uma gestão competente numa empresa.

Outro problema foi o fato de os médicos terem diagnosticado autismo em nossa segunda filha Maria, então eu simplesmente não podia concordar com uma jornada irregular de trabalho em uma startup - a família exigia muita atenção.

Num dia quente de verão, meu pai decidiu nos visitar. Nós não podíamos pagar ar condicionado, então todas as três crianças estavam chorando de calor, e meu pai e eu estávamos sangrando. cerca de sentado na sala, onde a temperatura chegava a quarenta graus.

Meu pai se virou para mim e perguntou: "Filho, você sabe o que é realmente barato?" Eu não tinha ideia do que ele estava falando, então respondi: “Não, o quê?” Ele disse: “Flores. As flores são muito baratas. Você sabe o que é muito caro? Eu respondi novamente: “Não, o quê?” Ele disse: "Divórcio". De repente, essa brincadeira, que era apenas em parte uma brincadeira, me fez entender uma coisa simples: não tenho mais tempo. Até este ponto, eu não tinha tomado grandes decisões. Por alguma razão, parecia-me que possibilidades ilimitadas estavam abertas diante de mim e tudo o que eu queria poderia ser alcançado ao mesmo tempo. Mas a piada do meu pai me fez perceber que, se continuar agindo assim, perderei minha família. Ao tentar conseguir tudo de uma vez, vou perder de vista o mais importante. Naquele momento, pela primeira vez, obriguei-me a olhar para o futuro em termos de objetivos que não eram apenas meus. Tive que construir uma carreira, me realizar e criar uma família forte. Mais importante, eu costumava pensar em mim primeiro. Mas se você tem uma família ou uma equipe, essa maneira de pensar levará a problemas. E eu já estou em apuros. Parecia-me que eu era um cara legal e nada egoísta, mas meus negócios falavam de algo completamente diferente. Era hora de crescer e definir prioridades. Primeiro eu tinha que cuidar das pessoas que eu amava, e só depois de mim mesma.

Li o livro duas vezes em duas línguas diferentes com uma pausa entre elas de dois ou três anos. Infelizmente, nas duas vezes cheguei um pouco menos do que o meio, porque. Eu não conseguia mais me forçar a ler nem em russo nem em inglês. Quase tudo no livro me incomodou. Bem, vamos começar com o fato de que abordei o livro como um recurso gerencial, mas na verdade é mais uma autobiografia de um certo CEO. E qual é o maior ou um dos problemas mais importantes associados ao fato de uma pessoa descrever a história do negócio que liderou? Corretamente. Objetividade. Por exemplo, quando você é solicitado a descrever sua experiência na universidade ou escola, qual descrição seria mais precisa: seu colega/colega ou a sua própria? É claro que não queremos trazer à luz de Deus coisas que nos caracterizam de uma forma feia, por isso não é de surpreender que as pessoas tendam a embelezar tais eventos. Mas mesmo que eles não queiram fazer isso, nossa memória ainda faz ajustes significativos e muitas vezes não nos lembramos do que era ou como era ou se era. Claro, isso também pode acontecer com o colega/colega de classe mencionado acima, então não é necessária uma olhada no evento, mas muitas. Então, ao ler o livro, tive a sensação de que o livro passou por mais de uma edição para retratar o autor - nosso personagem principal - de forma positiva, mesmo quando ele escreve como se, de fato, esquecesse da esposa.
Mas quanto à esposa - até certo ponto, a namorada com quem ele teve um primeiro encontro - então para mim foi simplesmente insuportável. Bem, por que eu preciso saber sobre seu primeiro encontro, sua esposa, relacionamento com seu pai e assim por diante (cuja descrição será bem detalhada)? Por que preciso saber sobre funcionários doentes que ele pagou pelo tratamento? Pelo que? Mas este é um exemplo de liderança - eles me dirão. Talvez tenha sido originalmente concebido dessa forma, mas a forma como foi apresentado (uma decisão por impulso, não uma regra) fala mais de uma tentativa de mostrar que líder sensível ele é. Em geral, isso é uma espécie de confusão, uma mistura, sem um roteiro claro, e é por isso que nem tudo parece uma história sobre como ser um CEO de sucesso. Está tudo muito misturado aqui.
Além disso, todas essas inúmeras empresas em que ele trabalhou. É tudo muito difícil de ler, porque. eles piscam extremamente rápido, o que torna impossível mergulhar na história de uma determinada empresa e você simplesmente não se interessa em ler tudo isso. Quais são essas empresas? A maioria eu nem sei. Mas vamos até supor. O problema é que não sabemos onde está o mérito do autor, e onde está o mérito de fatores completamente diferentes. Por exemplo, o principal fator de sucesso foi um determinado departamento da empresa ou a situação atual do mercado como um todo, ou qualquer outra coisa. E então há um sentimento de que é nosso autor que é um gerente tão bom que ele mesmo resolveu todos os problemas. Não, eu não acredito.

O autor do livro, um dos empreendedores mais experientes do Vale do Silício, Ben Horowitz, oferece recomendações eficazes para construir e desenvolver startups. Ao fazê-lo, consegue aliar teoria e prática, o que aumenta o valor do livro para todos, independentemente da fase da carreira ou do ciclo de vida do próprio negócio. Horowitz evita prescrições universais. Em vez disso, oferece melhores abordagens para situações comuns, como demitir funcionários ou vender um negócio. Este é um livro para gestores, empreendedores e aqueles que estão prestes a iniciar seu próprio negócio. Publicado em russo pela primeira vez.

* * *

O seguinte trecho do livro Não será fácil. Como construir um negócio quando há mais perguntas do que respostas (Ben Horowitz, 2014) fornecido pelo nosso parceiro de livros - a empresa LitRes.

eu vou viver

Você esperava que eu caísse aos seus pés

E pensei que morreria sem você.

Mas não, eu não!

Eu vou viver!

Gloria Gaynor (cantora americana), eu vou sobreviver

Com o sucesso da Netscape, Mark conheceu todos os grandes VCs do Vale do Silício, então não precisávamos de referências. Infelizmente, a Kleiner Perkins, que financiou a Netscape, já investiu em uma empresa que poderia se tornar nosso concorrente em potencial. Negociamos com todos os principais investidores de capital de risco e decidimos assinar um acordo com Andy Rackleff da Benchmark Capital.

Se me pedissem para descrever Andy em uma palavra, eu escolheria a palavra "cavalheiro". Inteligente, sofisticado, amável, Andy era o tipo de pensador abstrato brilhante que poderia facilmente expor a essência de uma estratégia complexa em poucas frases. A Benchmark ia investir 15 milhões de dólares, apesar de a capitalização preliminar da empresa estar estimada em 45 milhões. Mark iria investir US$ 6 milhões, elevando a capitalização total da empresa, incluindo dinheiro, para US$ 66 milhões. Além disso, assumiu o cargo de presidente em tempo integral do conselho de administração. Tim Howes deveria ser nosso CTO. Eu me tornei o CEO. A plataforma Loudcloud tem dois meses desde a sua criação.

A capitalização e o financiamento eram sinais dos tempos e eram um pré-requisito para o crescimento futuro da empresa e a captura de mercado antes que concorrentes financeiramente poderosos pudessem fazê-lo. Andy me disse: "Ben, pense em como deveríamos administrar nossos negócios se tivéssemos recursos financeiros gratuitos".

Dois meses depois, conseguimos garantir um empréstimo de US$ 45 milhões do Morgan Stanley sem compromisso e com um adiamento de juros de três anos. Assim, a suposição de Andy de financiamento gratuito não estava tão longe da realidade. No entanto, é perigoso fazer a pergunta a um empreendedor: “O que você faria se recebesse financiamento gratuito?” É como perguntar a um homem gordo: "O que você faria se o sorvete tivesse as mesmas calorias que o brócolis?" Sob a influência dessa pergunta, ideias extremamente perigosas podem aparecer.

Rapidamente desenvolvemos a infraestrutura para nossa “nuvem” e começamos a firmar contratos com consumidores. Em sete meses, recebemos pedidos de 10 milhões de dólares. O Loudcloud acabou sendo um projeto muito promissor, mas o tempo e os concorrentes trabalharam contra nós. Isso significava contratar as melhores pessoas e criar um amplo serviço de suporte técnico, e isso exigia dinheiro, e muito.

Contratamos um agente de contratação como o nono em nossa empresa e, tendo aumentado o número de funcionários para 12 pessoas, convidamos um gerente de RH. Estávamos contratando 30 pessoas por mês, caçando muitos dos maiores talentos do Vale do Silício no processo. Uma das pessoas que contratamos deixou a AOL para passar dois meses escalando, mas se juntou a nós; outro perdeu milhões de dólares ao ingressar em nossa empresa e sair de outra empresa no mesmo dia em que abriu o capital. Seis meses depois, tínhamos duzentos funcionários.

Houve um burburinho no Vale do Silício, e o Loudcloud foi destaque em um artigo da revista Wired falando sobre "a segunda vinda de Marc Andreessen". Mudamos de nosso primeiro escritório, onde os engarrafamentos surgiam ao tentar ligar a cafeteira e o micro-ondas ao mesmo tempo, para um escritório espaçoso de 1.350 metros quadrados em Sunnyvale. Mas quando nos mudamos, ficou lotado lá. Gastamos outros US$ 5 milhões para nos mudarmos para um prédio de estuque de três andares com azulejos verde-amarelados que chamamos de Taj (semelhante ao Taj Mahal). Dada a nossa política de contratação, logo ficou lotado, com pessoas sentadas nos corredores. Alugamos um terceiro estacionamento bem longe na rua e providenciamos que os funcionários fossem transportados de lá até a porta de ônibus (os vizinhos simplesmente nos odiavam). A cozinha estocava tantos mantimentos quanto um atacadista Costco, e quando demitimos um fornecedor porque nossa geladeira parecia uma geladeira de Philip Roth's Goodbye, Columbus, o fornecedor exigiu uma participação na empresa como compensação.

Foi uma época gloriosa!

No trimestre seguinte, assinamos contratos por outros US$ 27 milhões, e a empresa existia há apenas nove meses. Parece que estávamos construindo o maior negócio de todos os tempos.

Mas então veio o colossal crash das pontocom. O índice NASDAQ, que atingiu o pico de 5.048,62 em 10 de março de 2000, quase o dobro da média do ano anterior, caiu 10% em apenas dez dias. Um artigo na revista Barron intitulado "The Fire is Burning" previu novos desenvolvimentos. Em abril, quando o governo declarou a Microsoft um monopólio, o índice caiu ainda mais. As startups perderam uma quantidade significativa de capitalização e as pontocom, recentemente proclamadas o epítome da “nova economia”, fecharam quase da noite para o dia e foram chamadas de “dot bombs”. O NASDAQ acabou caindo abaixo de 1200, uma queda de 80% em relação ao seu recorde histórico.

Naquele momento, não tínhamos dúvidas de que nosso negócio se tornaria o que mais crescia no mundo. Esta foi uma boa notícia. A má notícia era que, como resultado da deterioração da situação dos negócios, precisávamos de mais dinheiro do que havíamos previsto. Todos os US$ 66 milhões em capital e dívida que conseguimos levantar foram gastos quase inteiramente na criação de um serviço de nuvem de primeira classe e suporte técnico para um exército de consumidores em rápido crescimento.

O colapso das empresas pontocom assustou os investidores, então encontrar financiamento não seria fácil, especialmente porque havia muitas startups entre nossos clientes. Isso ficou evidente durante as negociações com a empresa japonesa Softbank Capital. Meu amigo e membro do conselho da Loudcloud, Bill Campbell, conhecia bem o pessoal do Softbank e se ofereceu para fazer alguns “reconhecimentos” enquanto as negociações estavam em andamento. Assim que a secretária me disse que Bill estava na linha, imediatamente peguei o telefone. Mal podíamos esperar para saber como as coisas estavam indo para nós.

Eu disse: "Bill, o que eles estão dizendo?" Bill respondeu com sua voz rouca de professor: "Ben, francamente, eles acham que estamos chapados em alguma coisa." Com uma equipe de 300 pessoas e muito pouco dinheiro, senti que estava prestes a morrer. Como CEO da Loudcloud, esta foi a primeira vez que me senti assim, mas não foi a última vez.

Foi então que aprendi a regra fundamental de buscar financiamento privado: procure um único investidor. Você só precisa de um investidor para dizer "sim", então os outros 30 que disseram "não" podem ser simplesmente ignorados. Ao final, encontramos um investidor para o projeto da Série C, mesmo sem respaldo financeiro, que teve uma excelente capitalização de US$ 700 milhões, e acertamos um investimento de US$ 120 milhões. As vendas para o próximo trimestre estavam previstas em cerca de US$ 100 milhões, e as coisas pareciam estar melhorando. Eu tinha certeza de que as vendas só iriam crescer - afinal, as previsões anteriores acabaram sendo subestimadas. E talvez, eu raciocinei, pudéssemos fazer uma transição suave de nossa antiga base de clientes dominada por pontocom para consumidores mais estáveis ​​e tradicionais, como nosso maior cliente, a Nike.

Mas todas as esperanças foram frustradas.

Encerramos o terceiro trimestre de 2000 com uma carteira de pedidos de US$ 37 milhões, longe dos US$ 100 milhões que esperávamos. O colapso das empresas pontocom acabou sendo um desastre muito mais sério do que se pensava inicialmente. E já gastamos uma parte muito grande do caixa no desenvolvimento de infraestrutura para a "nuvem" com base no influxo de novos clientes.

Euforia e terror

Eu tive que procurar investidores novamente, a situação continuou se deteriorando. No quarto trimestre de 2000, realizei reuniões com todos os investidores em potencial, incluindo o príncipe Al-Waleed bin Tal da Arábia Saudita, mas ninguém ousou investir em nossa empresa sob quaisquer condições. Em menos de seis meses, passamos da startup mais bacana do Vale do Silício para uma potencial falência. Com 477 funcionários atrás de mim e um negócio que parecia uma bomba-relógio, procurei freneticamente uma saída.

No entanto, pensamentos persistentes sobre o que aconteceria quando ficássemos sem dinheiro - as demissões de todos os funcionários que eu havia selecionado com tanto cuidado, a perda do dinheiro dos investidores, a fraude dos consumidores que esperavam por nossos negócios - perturbaram nosso foco na oportunidade. análise. Marc Andreessen tentou me animar com uma piada que não parecia nada engraçada.

Marca: Você sabe o que é mais importante em uma startup?

Ben: O que?

Marca: Você está constantemente eufórico ou aterrorizado, e a incapacidade de dormir dá a ambas as emoções uma força especial.

No contexto de um relógio sem parar, surgiu uma oportunidade não muito atraente, mas interessante - a transformação em uma sociedade anônima. Em tempos tão difíceis, o mercado de private equity estava quase fechado para as empresas do nosso perfil, mas o mercado de capitais de capital estava repleto de algumas oportunidades. Pode ter parecido loucura, e foi, mas ainda assim, os fundos privados se recusaram completamente a nos financiar, e o mercado de capitais, embora tenha reduzido em volume em 80%, ainda tinha 20% de sobra.

Como não havia outras opções, tive que apresentar uma proposta de corporatização ao conselho de administração. Para me preparar para a discussão, escrevi os prós e os contras de ir a público em um pedaço de papel.

Antes de tudo, era preciso convencer o cético Bill Campbell. Em nosso conselho de administração, Bill era o único que tinha experiência como CEO de uma empresa pública. Ele conhecia todas as suas vantagens e desvantagens melhor do que ninguém. Ainda mais importante, em situações tão difíceis, os colegas confiaram na opinião de Bill, já que ele era uma pessoa muito original.

Naquela época, Bill tinha cerca de 60 anos, mas apesar dos cabelos grisalhos e da voz rouca, ele tinha a energia de um jovem de vinte anos. Ele começou sua carreira como treinador do time de futebol do ensino médio e entrou no mundo dos negócios em seus quarenta anos. Mas, apesar do início tardio, Bill tornou-se CEO e presidente do conselho de administração da Intuit e depois - uma lenda na indústria de tecnologia. Grandes CEOs ouviram seus conselhos, incluindo Steve Jobs, da Apple, Jeff Bezos, da Amazon, e Eric Schmidt, do Google.

Bill é uma pessoa muito inteligente, incrivelmente carismática e um excelente organizador, mas não deve seu sucesso a essas qualidades. Em qualquer sociedade, seja na reunião do conselho da Apple, onde atuou por mais de uma década, ou no conselho de curadores da Universidade de Columbia, onde presidiu, ou cercado por garotas empoadas do time de futebol da universidade que ele treinou, em todos os lugares ele ganhou simpatia e respeito.

Existem muitas opiniões sobre as razões para tal popularidade. Do meu ponto de vista, tudo é muito simples. Toda pessoa, não importa quem seja, precisa de dois tipos de amigos na vida. Os primeiros são aqueles para quem você pode ligar quando algo de bom acontece e você quer compartilhar a alegria. E você espera ver um sentimento recíproco sincero, e não apenas inveja, coberto com um sorriso gentil. Você precisa de uma pessoa que ficaria mais feliz por você do que por si mesma se algo assim acontecesse com ela. A segunda são aqueles para quem você pode ligar quando estiver com problemas: sua vida está em perigo e você só tem um telefonema. Assim, Bill Campbell combina as qualidades de ambos.

Eu resumi meus pensamentos da seguinte forma: “Não podemos encontrar financiamento no mercado de investidores privados. Temos uma escolha: continuar tentando encontrar um investidor privado ou nos preparar para a participação acionária. Nossas perspectivas de encontrar um investidor privado são escassas; se decidirmos ir a público, também surgem vários problemas.

1. Nossos canais de vendas não são estáveis ​​e as vendas são difíceis de prever em qualquer situação econômica.

2. A situação econômica não é padrão - há uma desaceleração econômica que piora rapidamente e ainda não está claro se o fundo do declínio já foi ultrapassado.

3. Nossos consumidores vão à falência um a um, e esse processo não pode ser previsto nem interrompido.

4. Estamos incorrendo em perdas e continuaremos incorrendo nelas, pelo menos por algum tempo.

5. Nossos processos operacionais de negócios são imperfeitos.

6. Em geral, não estamos prontos para a corporatização.”

Os membros do conselho de administração ouviram atentamente os meus argumentos. Seus rostos mostravam profunda preocupação com esses problemas. Houve um silêncio assustador. Como esperado, Bill quebrou: "Ben, não é sobre o dinheiro."

Senti um alívio estranho. Provavelmente não deveríamos ir a público, e superestimei a gravidade do problema de financiamento. Aparentemente, existe alguma outra maneira de resolver isso. Bill continuou: "Ben, é sobre droga dinheiro."

OK. Aparentemente, ainda somos sociedades anônimas.

Além das considerações apresentadas no conselho de administração, deve-se ter em mente que nosso negócio é bastante complexo, inclusive para o entendimento dos investidores. Normalmente, assinamos contratos com os consumidores por dois anos e registramos a renda mensalmente. Agora, esta é uma prática comum, mas naquela época essa abordagem era bastante incomum. Dado o rápido crescimento nos pedidos, o crescimento da receita foi apenas um pouco mais lento. Como resultado, o formulário S-1 (o formulário de registro exigido pela Securities and Exchange Commission) indicou que nosso volume de vendas foi de US$ 1,94 milhão nos últimos seis meses, e no próximo ano deveria ser de US$ 75 milhões - um salto incrível. Como o lucro depende do volume de vendas, e não do número de pedidos, sofremos grandes perdas. Além de tudo o mais, as regras contábeis das opções de ações fizeram com que nossas perdas parecessem quatro vezes maiores do que realmente eram. Todos esses fatores criaram um cenário extremamente negativo para o nosso IPO.

Por exemplo, um artigo muito venenoso no Red Herring disse que nossa lista de clientes é "muito curta" e que somos muito dependentes das empresas pontocom. O autor citou um analista do Yankee Group dizendo que "perdemos cerca de um milhão de dólares por funcionário nos últimos 12 meses". Além disso, entre as hipóteses sobre o sucesso, também houve um incêndio no estacionamento com o envolvimento de todos os funcionários na queima de notas de dólar nele. A BusinessWeek nos fez em pedaços em um artigo que chamou nossas tentativas de abrir o capital de "IPOs do inferno". O Wall Street Journal afirmou que os gestores de investimentos reagiram ao nosso IPO com a frase "Deus, eles são loucos!" Um financista, a propósito, que realmente investiu alguma quantia em nossas ações, chamou nosso IPO de "o mais insano entre todas as tentativas insanas de compartilhar ações".

Apesar da cobertura horrenda da imprensa, pretendíamos seguir esse caminho até o fim. Comparando o nosso com nossos pares, definimos nosso preço por ação em US$ 10 após uma futura consolidação de ações; o custo da empresa seria de cerca de US$ 700 milhões. Isso é menor do que o valor da empresa após a rodada anterior de financiamento privado, mas muito melhor do que a declaração de falência.

Fim do segmento introdutório.