Notă pentru lider. 5 secrete ale unei echipe perfecte

Sefii mari si mici sunt preocupati de doua probleme de personal - care este rolul echipei si ce calitati, in principiu, trebuie sa ai pentru a aduna o echipa puternica in jurul tau?

1) Stabiliți obiectivele potrivite. Un rezultat strategic în structurile mari poate fi atins doar cu o echipă de oameni asemănători, indiferent dacă această echipă a venit la un anumit proiect sau a fost formată din noi specialiști și angajați care au lucrat deja în organizație. De asemenea, este evident că rezultatul muncii oricărei echipe de profesioniști este mai mare atunci când toți membrii acesteia sunt uniți de un scop comun. Este ideologia comună și stabilirea obiectivelor care stabilesc cadrul strategic pentru acțiunile companiei, liniile directoare comune formează și „luminează” calea pe care fie un grup disparat de camarazi, fie o echipă unită de valori și obiective comune. trebuie să treacă prin. Dacă oamenii nu înțeleg obiectivele și filosofia companiei, implicarea lor în proces și, în consecință, eficacitatea va fi semnificativ mai mică decât potențialul.

Desigur, sprijinul financiar este extrem de important pentru obținerea rezultatelor, dar într-o echipă adevărată, mulți muncesc nu doar pentru stimulente materiale, ci și pentru o idee, unul pentru celălalt, pentru liderul lor. Echipa este foarte conștientă de faptul că, dacă rezultatul este interesant atât din punct de vedere financiar, cât și din punct de vedere nematerial, realizarea lui este o victorie necondiționată pentru întreaga echipă și pentru oricare dintre membrii acesteia. Mai mult, fiecare angajat este clar conștient de rolul său în obținerea acestei victorii. Această transparență în relații, în înțelegerea scopurilor și obiectivelor, a locului și rolului lor în acea echipă este cea care permite oamenilor să lucreze mai eficient.

2) Căutați oamenii „voi”. Dacă dorim să formăm o echipă, trebuie să fim foarte atenți în selectarea de noi oameni, deoarece pe lângă caracteristicile lor profesionale manageriale și competențele funcționale, aceștia trebuie să se încadreze bine în echipa existentă din punct de vedere al calităților personale și al filozofiei de viață. Atunci este mai ușor pentru nou-veniți să se integreze în echipa existentă, să îndure dificultăți; nu vor „cădea” din procesul zilnic, vor fi mai eficienți și mai ușor de îndeplinit sarcini specifice.

Totuși, trebuie avut în vedere că, în orice caz, o echipă este un sistem complex construit pe conexiuni personale profunde. Pe de o parte, pentru o companie, prezența unei echipe este un plus serios - într-un mediu sănătos, acest lucru crește cu adevărat șansele de a realiza mai eficient și mai eficient anumite sarcini. Pe de altă parte, într-o situație conflictuală care implică un lider de echipă, scindarea în companie devine mult mai profundă și mai puțin gestionabilă: există riscul de a pierde alături de el și alți oameni, pentru că, de regulă, echipa crede într-un carismatic. lider și este gata să-l urmeze. Este liderul care este veriga unificatoare a echipei, pe acțiunile căreia majoritatea oamenilor sunt ghidați în situații dificile. În culturile corporative fragmentate, atunci când o companie are mai multe echipe care provin din diferite entități de piață cu lumi interioare diferite, astfel de riscuri sunt maxime, deoarece liderii sunt o verigă subțire în relațiile dintr-o echipă mare.

3) Formați o cultură corporativă. Influența culturii corporative a organizației asupra componenței și formării echipelor este enormă, dar, din păcate, puțini oameni se gândesc la acest factor important. În puține locuri, cultura corporativă este monolitică, mai degrabă fragmentată și eterogenă, formată din oameni care provin din diferite companii, iar acest lucru afectează semnificativ formarea echipei. De obicei, într-o astfel de situație, apar mai multe echipe cu lideri diferiți și, în funcție de faptul că reușesc să se pună de acord, să se unească în jurul unui scop comun sau nu, aceste echipe fie fierb în propria lor zeamă, fie lucrează activ pentru un rezultat comun. Prima opțiune în CSI este mai comună - managerii de top și mijlocii, de regulă, sunt dominați de interesele „personale” și „parohiale”, care prevalează asupra stabilirii obiectivelor generale și a valorilor corporative.

Acest lucru este vizibil în special în acele structuri care s-au format destul de agresiv - prin absorbție. Procesele de integrare slab construite au dus la pierderea nu numai a liderilor puternici, ci și a echipelor puternice. Oamenii care i-au înlocuit nu puteau fi pregătiți profesional nici mai rău, dar, ieșind din cultura companiei, nu mai puteau „juca” în echipa generală. Noua subcultură corporativă care a apărut pe un astfel de fundal nu contribuie prea mult la „lucrarea în echipă” și la „lucrarea pentru rezultate”. În plus, prezența unor lideri carismatici vechi și noi care luptă pentru influență în companie are un impact negativ asupra conexiunilor orizontale și a performanței generale.

4) Adaptați echipa la circumstanțe specifice. Se întâmplă ca o echipă să se descurce bine într-un loc de muncă, dar să nu se descurce în altul. Pe lângă factorii asociați cu intrarea într-un nou mediu organizațional și de management, acest lucru este cauzat și de integrarea echipei și a managerilor de vârf individuali în cultura corporativă. În același timp, rezultatele și victoriile vechi, experiența managerială bogată sunt departe de a fi întotdeauna o garanție a succesului într-un nou loc de muncă, deoarece acel vechi rezultat a fost atins în circumstanțe specifice, cu o anumită concurență externă și un mediu și sistem intern adecvat. . Persoana și locul nu corespund întotdeauna unul cu celălalt. Același lucru se poate spune despre echipă.

5) Învață să menții integritatea echipei. Când echipa și compania „se obosesc” una de cealaltă, se despart. Dacă nu ținem cont de factorul „decădere naturală”, când cineva din echipă merge la promovare, cineva își schimbă profesia, iar cineva rămâne, atunci cel mai adesea echipele merg la concurenți pentru condiții mai bune. Există situații în care condițiile financiare nu sunt un factor decisiv pentru transferul echipei? Se întâmplă și des. Autosuficiența întregii echipe este adesea motivul determinant pentru care oamenii sunt dispuși să meargă pentru mai puțini bani. Ei pleacă împreună pentru a menține performanța ridicată a echipei în ansamblu, o cultură internă confortabilă și un lider bun. Apropo, se întâmplă adesea ca condițiile financiare mai puțin confortabile să fie doar un factor temporar. Fie compania nu are în prezent resurse suficiente pentru a furniza o echipă mare o ofertă adecvată, iar toți membrii înțeleg că merită să-și sacrifice puțin ambițiile financiare pentru a-și păstra un loc de muncă bun. După ce a arătat rezultatul, echipa va primi compensații financiare. Sau aceasta este o opțiune intermediară care vă permite să „reumpleți” motivația materială după un interval scurt de timp, convenit cu angajatorul.

Pe baza unui articol al lui Dmitry Yurtsvaig, membru al consiliului de administrație al FG BCS

Cum să gestionezi liderii informali în companie

După ce ai găsit un lider informal în echipa ta, este important să faci două lucruri cât mai repede posibil:

1. determină natura conducerii sale - pozitivă sau negativă;
2. decideți cum să implementați acest leadership cu cel mai mare beneficiu pentru echipă și companie.

Acesta din urmă se poate face după ce a observat cu atenție liderul informal pentru ambițiile sale - fie că încearcă să se transforme dintr-un lider informal într-un lider instituțional (adică să obțină o anumită poziție de conducere), fie că dorește să rămână doar un lider informal. Este important să înțelegem motivele angajatului cercetat și potențialul său de a realiza ambițiile existente. În continuare, puteți trece la elaborarea unui plan de acțiune.

Luați în considerare opțiunile:

1. Conform rezultatelor analizei muncii și observării angajatului, rezultă că aceasta informal lider negativ iar „conducerea” lui în echipă se reduce la primul loc în întârziere, activitate la petreceri corporative și discuții despre măsuri de management nepopulare. Chiar dacă acest angajat este foarte talentat și uneori demonstrează rezultate înalte în muncă, prezența lui în echipă nu va aduce nimic bun companiei. Dirijarea unei astfel de „conduceri” într-o direcție pozitivă, de cele mai multe ori, este imposibilă, aceasta face deja parte din natura persoanei în sine. Astfel de „lideri” trebuie să scape și cu cât mai repede, cu atât mai bine. Apropo, a scăpa de un astfel de „lider” în sine este un eveniment educațional foarte eficient și demonstrativ pentru echipă.
2. Un lider informal de natură pozitivă, care luptă pentru o poziție de conducere. Să presupunem că abilitățile acestei persoane corespund ambițiilor sale. O opțiune promițătoare, dar foarte riscantă, care necesită o atenție deosebită, monitorizare constantă și leadership sensibil. Un astfel de lider informal este un articol separat al planului săptămânal pentru fiecare lider. Aici, mult depinde de manager și de angajatul însuși, de calitatea interacțiunii lor personale și a înțelegerii reciproce, de cunoașterea punctelor forte și a punctelor slabe ale angajatului, de calitatea controlului, de loialitatea angajaților. Este important modul în care liderul este pregătit să lucreze cu un astfel de angajat, la competiția care va urma inevitabil. Aceasta este o opțiune pentru liderii foarte puternici, care pot, în același timp, să facă o carieră și să pregătească un înlocuitor demn pentru ei înșiși. Dacă reușesc, în echipă apare un angajat grozav, foarte motivat și foarte loial, care îndeplinește planul cu 200% de dragul creșterii viitoare a carierei.
3. Un lider informal pozitiv care nu caută conducerea instituțională a oamenilor sau este mulțumit de poziția sa în echipă. De regulă, aceștia sunt oameni care pur și simplu pot face mult mai mult decât li se atribuie conform tabelului de personal, dar din anumite motive nu caută să spargă sulițele de dragul unei cariere. Acesta nu este întotdeauna un lucru rău - poate oamenii au o viață plină în afara serviciului, sau disconfort psihologic din cauza unei curse în carieră și acesta este singurul motiv pentru care nu vor să fie ceea ce pot fi - lideri de rang înalt. Astfel de lideri informali sunt extrem de utili. Ele ar trebui folosite oriunde multele lor talente le pot fi de folos. Din aceasta, astfel de angajați își primesc satisfacția morală. Toată lumea este mulțumită – atât compania, cât și liderul informal.

Abordarea competentă a managerului față de astfel de angajați este să fie atenți la dorința acestora de a se exprima creativ în beneficiul companiei. Nu ar trebui să le negați dorința de a beneficia, dimpotrivă, este necesar să creați cât mai multe oportunități pentru aceasta. Ca urmare, managerul va primi cel mai loial și eficient angajat, foarte motivat. Va primi sprijin în echipă, de fapt, propriul său asistent dezinteresat în implementarea planurilor sale.

În același timp, un astfel de angajat nu va crea niciodată o amenințare pentru aspirațiile de carieră ale managerului său - pur și simplu este complet lipsit de aceste ambiții din motive personale. Rezumând ceea ce s-a spus, aș dori să observ că principalul lucru în abordarea liderilor informali este atenția, măsurile preventive competente și planificarea pe termen lung.

Pe baza articolului lui Andrey Derkach,

Vicepreședinte pentru Operațiuni al CJSC „SRT Service” (un grup de companiiMAYKOR)

Demiterea sau „supraviețuirea” unui lider informal este destul de periculos. Acest lucru poate duce la tensiune socială în grupul adepților săi și, în unele cazuri, în întreaga companie. „În acest caz, este mai bine să folosiți tactica „Oferă un prieten”. „Informal” ar trebui transferat într-o altă unitate, în mod ideal - unui grup de rivali. Sau ajutați-l să-și găsească un loc în altă companie, poate acolo va fi la tribunal. Și grupul de sprijin al liderului informal trebuie să fie încărcat cu muncă, atunci nu vor avea timp să se răzvrătească.

Pe baza unui articol de Svetlana Blokhina,

Consultant de resurse umane la Maxus/Svyaznoy Network of Mobile Communication Centers

La început, trebuie spus că echipa liderului nu este la fel cu grupa liderului. Iar diferența fundamentală între primul și al doilea este că în grup liderul stabilește obiective pentru grup, iar în echipă liderul îi implică pe toți în stabilirea obiectivelor.

Cu toții cădem sub tentația de a crea un grup, nu o echipă. Grupul este oameni-interpreți, echipa este oameni-gânditori.

Oamenii nu spun „eu” sau „ei”, dar „noi” este o echipă.

1. Liderul trebuie să aibă încredere în el chemarea lui Dumnezeu duce această lucrare. Acestea. cunoaște voia lui Dumnezeu. Atunci Dumnezeu va ajuta la crearea echipei potrivite. La urma urmei, îl poți organiza singur ( regele Saul), sau poate cu Dumnezeu ( regele david).

2. Fii tu însuți viata sub indrumarea Duhul Duhului Sfânt – oamenii sunt gata să-i urmeze pe cei în a căror viață se vede clar manifestarea puterii lui Dumnezeu și lucrarea Duhului Sfânt este vizibilă. Despre astfel de oameni se spune că sunt o persoană condusă de Duhul lui Dumnezeu. Oamenii vor veni apoi și se vor alătura ei înșiși lucrării.

4. Fii servitor pentru toți. Un lider adevărat nu se teme să fie un slujitor și nu dovedește că „este responsabil aici” ( exemplu al Domnului – El a spălat picioarele ucenicilor Săi). În primul rând, lui Dumnezeu îi pasă de autoritatea alesului Său prin intervenție directă sau prin instrucțiuni clare din Biblie despre cum să acționeze în anumite cazuri ( exemplu lui Moise.)

5. Necesitatea de a lucra cu fiecare membru al echipei individual– predarea, încurajarea, mentorat și construirea de prietenii:

să-și dezvăluie punctele forte și slăbiciunile și, mai presus de toate, talentul spiritual

aduce pe toți împreună

au înțelegere reciprocă

6. Crearea unui bun, lucrător, creativ atmosfera.

· Nu domina întâlnirile, ci stabilește direcții generale și încearcă să ții gândurile pe drumul cel bun.

Ajută-i pe membrii echipei să-și descopere abilitățile și să depășească slăbiciunile (pentru a nu se teme să vorbească despre slăbiciunile lor, astfel încât punctele forte să poată fi folosite. Pentru a face acest lucru, tu însuți nu trebuie să le ascunzi întotdeauna.)

· Să fii deschis la critici, să nu fii „o persoană care nu greșește”. Dacă nu este cazul, atunci oamenii te vor copia, iar prieteniile vor fi înlocuite cu ascundere și neîncredere.

· Creați o relație de încredere. Aceasta este sarcina directă a liderului. Nu-ți fie frică să vorbești despre luptele și eșecurile tale. Deci toată lumea știe că le aveți. Arată prin exemplu că toți avem nevoie unii de alții. Această atitudine stimulează un sentiment de securitate și deschidere în conversații, deblochează creativitatea tuturor și așa mai departe.

· Creați o atmosferă de cooperare, nu de rivalitate. Învățați oamenii să coopereze

· Este necesar să se realizeze o schimbare în gândirea fiecărui membru al echipei de la individual la colectiv.

Lăsați toți cei din echipă să simtă că nu sunt doar un „rog” într-un mare proces de slujire, ci și un coleg de muncă cu Domnul, o persoană foarte importantă

· Nu creați o atmosferă de depresie, greutăți în slujirea Domnului, ci mai degrabă bucurie și plinătate în întristări și experiențe, amintindu-ne că Domnul are întotdeauna speranță pentru noi.

7. Nu trebuie să „președinți” toate comitetele. Lăsați fiecare să-și facă partea.

8. Acordați atenție tuturor tinerilor și nu o folosiți pentru a le sublinia poziția.

9. Pregătește-ți un înlocuitor, caută-o și roagă-te pentru ea. Sfatul meu: studiază personal cu acest frate.

10. Stabiliți obiective realizabile pentru oameni.

11. Să nu fii moale, ci exigent cu milă. „Blestemat să fie cel care face lucrarea Domnului cu neglijență” Ier. 48:10.

12. Dați clar sarcinile și definiți clar cine este responsabil pentru munca depusă.

13. Folosiți doar motivația intrinsecă. Nu mituiți oamenii cu nimic, ci inspirați cu o idee.

Să comparăm acum cele două abordări extreme ale managementului: liderul directiv și liderul de echipă autentic.

În legătură cu această comparație, vreau să vă pun întrebări. Răspunde-le sincer - ce fel de lider ești? Notează aceste întrebări și oferă răspunsuri detaliate la ele, punct cu punct.

Leadership-ul este unul dintre factorii socio-psihologici care afectează performanța. Potential de leadership - un set de calitati psihologice care raspund nevoilor echipei si sunt cele mai utile pentru rezolvarea situatiei problema in care a cazut aceasta echipa. Leadership - leadership in stimularea, planificarea si organizarea activitatilor de grup. În spatele capacității de a conduce se află caracteristici atât de integrale precum „dispoziția la pericol”, „abilitățile de management” și „activitatea personală” ridicată.

Sub „atitudine față de pericol” se referă la eficiența ridicată a acțiunii în stres, precum și sensibilitatea la pericol potențial și neînfricare.

Acțiunile în condiții stresante care sunt cele mai potrivite pentru rolul unui adevărat lider rezidă în superioritatea acestuia în protejarea echipei, în organizarea acțiunilor de grup, în acțiunile de atac, în alegerea strategiei și tacticii comportamentului echipei. Sensibilitatea este capacitatea liderului de a anticipa posibilitatea unor circumstanțe stresante și opțiuni pentru dezvoltarea lor. Neînfricarea este desemnată în mod convențional ca o calitate care îi permite unui lider să suporte amenințările îndreptate asupra lui pentru cel mai mult timp și să-și revină mai repede după înfrângeri.

În structura abilităților manageriale, funcțiile de conducere sunt funcțiile de suprimare a agresivității (conflictului) intra-grup și de a oferi sprijin membrilor slabi ai grupului, planificarea acțiunilor viitoare ale grupului.

Activitatea personală înaltă a liderului include o gamă largă de manifestări private - de la inițiativă și contact până la mobilitate fizică și tendința de a forma alianțe temporare cu diferiți membri ai grupului.

T. Zinkevich-Evstigneeva în cartea „O echipă eficientă: pași către creație” identifică douăsprezece cerințe pentru un potențial lider de echipă:

1. Liderul trebuie să fie purtător al valorilor organizației, să creadă în misiunea acesteia.

2. Liderul trebuie să fie capabil să se dezvolte împreună cu organizația.

3. Liderul trebuie să aibă bune abilități organizatorice; incepand sa actioneze, sa vada scopul final.

4. Liderul trebuie să fie atent la oameni, să poată vedea, în primul rând, abilitățile lor creative. Cadouri, pentru a înțelege individualitatea fiecăruia.

5. Liderul nu trebuie să folosească cunoașterea slăbiciunilor oamenilor pentru a le manipula (provocând în mod conștient sentimente de vinovăție, șantaj, amenințări etc.).

6. Liderul trebuie să aibă o gândire pozitivă: să fie conștient de propriile valori profunde și să acționeze în conformitate cu acestea; să nu denatureze informațiile pe baza propriilor contradicții interne și a conflictelor nerezolvate; crede în succes, creează gânduri pozitive; în situații dificile, căutați întotdeauna o ieșire, nu cădeți în disperare.

7. Liderul trebuie să fie capabil să analizeze onest și obiectiv propriile acțiuni și decizii, precum și acțiunile oamenilor care au avut încredere în el.

8. Liderul trebuie să fie un „om de echipă” și nu un individualist sau un reclus; au o cultură înaltă a comunicării.

9. Liderul trebuie să aibă un „cod de onoare” intern și „etică a caracterului”.

10. Liderul trebuie să fie capabil să gestioneze în mod competent timpul propriu și al altora, să prioritizeze clar munca.

11. Liderul trebuie să fie capabil să planifice în mod inteligent volumul de muncă și activitățile de recuperare (atât pentru el, cât și pentru alții).

12. Liderul trebuie să fie capabil să realizeze sinergie: energia deosebită a minții colective a echipei, unitatea aspirațiilor membrilor echipei.

Peter Drucker a spus: „Managementul este arta de a face ceea ce trebuie, iar conducerea este arta de a face ceea ce trebuie”. Într-adevăr, un adevărat Lider este capabil să inspire oamenii la fapte mărețe și să facă minuni, iar dacă este și un lider strategic, atunci echipa sa este „condamnată la succes”.

Potrivit lui P. Drucker, într-o echipă strânsă de oameni cu gânduri asemănătoare conduse de un lider recunoscut, oamenii obișnuiți devin capabili să facă lucruri extraordinare.

Sarcina liderului este de a elimina angajații de teama de eșec. Lipsa de încredere în propriile abilități încurajează, potrivit lui A. Weissman, echipele obișnuite de interpreți „obișnuiți” să-și subestimeze ștacheta obiectivelor. Dar mediocritatea înseamnă înlocuire, care este cel mai mare dușman al succesului în viața de afaceri. Echipa câștigătoare trebuie să fie pregătită să întâmpine obstacole și să fie pregătită să le depășească. Eșecurile, conflictele ar trebui considerate posibile „puncte de creștere”, ca semnale ale nevoii urgente de schimbare organizațională.

Liderul-lider este obligat să-și convingă subalternii că nu trebuie să le fie frică să preia cele mai dificile sarcini, că au dreptul să-și asume riscuri, că greșelile devin adesea cheia succesului.

Înainte de a scrie acest articol, am intervievat consultanți cunoscuți. Fiecare dintre ei a fost rugat să enumere semnele unui lider de echipă. Mai jos rezumăm răspunsurile pe care le-am adunat.

1. Prevederea situației.
2. Abilitatea de a motiva o echipă.
3. Dezlănțuirea potențialului fiecărui participant.
4. Stabilirea domeniului de aplicare al echipei (sau în alt mod: stabilirea vectorului, direcția de acțiune). La oamenii de rând - control.
5. Responsabilitate pentru actiunile intregii echipe
6. Este perceput de toți membrii echipei ca un profesionist necompetitiv (și acest lucru nu trebuie neapărat să fie obiectiv);
7. Caută să-i determine pe membrii echipei să facă cea mai mică cantitate de muncă cu eficiență maximă și poate recomanda cum să simplifice lucrurile complexe;
8. Știe să folosească resursele intelectuale ale membrilor echipei;
9. În comunicarea cu el, fiecare membru al echipei înțelege că el (membrul echipei) este de fapt diabolic de inteligent;
10. Membrii echipei sunt incomozi cu perspectiva unei antipatii personale din partea liderului.

Drept urmare, am obținut o listă, care în cea mai mare parte nu dezvăluie esența conducerii echipei. Pentru a înțelege de ce este așa, să ne punem întrebarea - de ce ar trebui un lider să creeze o echipă? Cel mai probabil, pentru a vă elibera de o parte din responsabilitate, să transferați sarcini pentru soluția lor comună către angajații care trebuie să interacționeze între ei în atingerea obiectivului echipei.

Prin urmare, acele puncte în care liderul este lăsat cu responsabilitate și activități suplimentare pentru angajați nu reflectă caracteristicile conducerii echipei.

Liderul crede că are o echipă și o gestionează. De fapt, el continuă să-și asume cea mai mare parte din responsabilitate și muncă, neavând încredere în echipă.

De exemplu, să aruncăm o privire la câteva dintre punctele enumerate mai sus pe care consultanții le-au considerat semne de conducere de echipă.

« Dezlănțuirea potențialului fiecărui participant».

În managementul fără comandă, acest lucru ar trebui să fie de fapt făcut de lider. În echipă - acest lucru se întâmplă în cadrul echipei, unde membrii acesteia se ajută reciproc pentru a se deschide mai deplin și mai multifațetat. Iar liderul însuși ia poziția de moderator și în același timp de membru al echipei, uneori dirijand munca echipei.

« Abilitatea de a motiva o echipă».

Dacă liderul continuă să stimuleze, atunci acesta este un indicator că nu are o echipă. Munca în echipă implică stimulare internă prin interacțiune cu succes și rezolvare de probleme.

Principalul lucru în toate punctele este confuzia dintre conceptele de „lider” și „lider de echipă”.

Mai întâi, să introducem conceptul de echipă. Atunci poziția liderului echipei în raport cu ea va fi mai de înțeles.

« Echipă este un grup restrâns de oameni cu abilități complementare angajați într-o misiune, obiective și abordare comune pentru care sunt responsabili în mod colectiv. Echipa combină calificările, ideile și experiența mai multor oameni. Echipa evoluează de la un grup de lucru (Working Group), care este creat pentru a desfășura un anumit tip de activitate, la o echipă de cea mai înaltă calitate (High Performance Team)."

În cea mai mare parte, liderul este văzut ca lider, care este responsabil pentru tot ceea ce se face în grupul pe care îl conduce. Prin urmare, se scriu atât de multe despre carisma unui lider, capacitatea lui de a aprinde, de a conduce și așa mai departe. Dar când toate acestea sunt transferate liderului echipei, ei distrug însăși ideea echipei ca atare.

Liderul echipei este cel care face echipa și îi gestionează munca. Și pentru aceasta, are nevoie de calități complet diferite, radical diferite de opinia răspândită despre liderii carismatici.

1 semn al unui lider de echipă - capacitatea de a evidenția sarcinile echipei în obiectivele de afaceri. Fără prezența unei sarcini de echipă, nu este nevoie de o echipă ca atare, precum și de conducerea echipei. O greșeală comună este atunci când ei cred că echipa ar trebui să rezolve toate obiectivele și sarcinile într-un mod de echipă. Managerul are nevoie de fapt de o echipă doar pentru o soluție limitată a unora dintre sarcinile care necesită interacțiunea angajaților între ei. Toate celelalte scopuri și obiective sunt atinse în mod optim prin metodele obișnuite, fără echipă. Prin urmare, aceiași angajați se pot uni în echipe pentru a rezolva problemele echipei și, în același timp, atinge alte obiective prin metode non-echipe. La fel ca și liderul - pentru el, conducerea de comandă ar trebui să fie doar o parte din toate metodele prin care se descurcă.

Deci, nu este nevoie de conducerea echipei dacă nu există sarcini de echipă.

2 semn al unui lider de echipă - schimbarea metodelor de influențare a angajaților. În lucrul cu echipa și în echipă, el trece la metode de facilitare. Acesta este un punct important - capacitatea liderului de a transfera o parte din deciziile și interacțiunile în cadrul echipei, astfel încât angajații să cadă de acord între ei și să genereze cele mai bune modalități de a finaliza sarcina echipei. Facilitarea se extinde la rezolvarea conflictelor intra-grup pe măsură ce echipa se dezvoltă. Liderul ajută la rezolvarea acestora, dar nu le rezolvă pentru membrii echipei. În caz contrar, managerul va rămâne conducător și conducător, și astfel din obișnuință va suprima inițiativa angajaților. Nu va exista nicio echipă, precum și conducerea echipei.

Deci, dacă managerul conduce și își asumă întreaga responsabilitate pentru munca grupului, el nu va putea deveni lider de echipă și, ca urmare, nu va avea o echipă.

Semnul 3 - capacitatea de a delega decizii în cadrul sarcinilor de echipă din cadrul echipei. Această abilitate este strâns legată de încrederea în potențialul muncii în grup. Daca managerul continua sa caute cele mai bune solutii pentru angajatii sai, fara a le transmite grupului, atunci ramane la nivelul unui lider fara echipa. Conducerea echipei în acest caz va lipsi.

Semnul 4 - înțelegerea funcției tale în echipă. Constă în păstrarea scopului și transferarea soluțiilor la probleme în echipă. Și, de asemenea, în furnizarea resurselor necesare - cele pe care membrii echipei înșiși nu sunt în măsură să le obțină. Acestea pot fi resurse financiare, informaționale și alte resurse pe care echipa le solicită pe măsură ce dezvoltă și completează sarcini.

5 semn - capacitatea de a selecta angajații potriviți pentru echipă. Selecția ar trebui să se bazeze în primul rând pe calitățile profesionale necesare îndeplinirii sarcinilor în echipă. Pe măsură ce lucrează la ele, angajații își vor dezvolta calitățile personale necesare pentru o interacțiune de succes și vor dobândi abilitățile necesare. Membrii echipei pot interacționa independent și cu succes în cadrul sarcinilor de echipă și, de asemenea, se pot completa reciproc, se pot schimba în funcție de abilitățile și rolurile necesare. Într-o echipă, liderii situaționali sunt alocați pentru rezolvarea diferitelor sarcini, rolurile sunt modificate în mod flexibil.

Prin urmare, conducere de echipă este managementul unui grup, ca un singur organism, cu ajutorul facilitării, ceea ce presupune o dezvoltare constantă și încredere în potențialul său.

Conducerea echipei este strâns legată de managementul echipei, care presupune un set de acțiuni manageriale în raport nu cu angajații individuali, ci cu întregul grup. Prin urmare, în managementul echipei, metodele de stabilire a obiectivelor, motivare, organizare și control se schimbă radical.

Cel mai rapid și mai fiabil mod de a schimba cursul managementului strategic într-o companie este schimbarea liderului procesului de schimbare strategică. Conducerea într-o echipă este foarte importantă pentru eficacitatea muncii sale. O bună conducere a unei echipe de management are ca rezultat o echipă care funcționează bine și o implementare mai completă și mai rapidă a planului strategic. Grija pentru membrii echipei și atenția pentru relațiile personale sunt esențiale pentru eficacitatea unei echipe de schimbare strategică. Liderii de echipă ar trebui să fie interesați de subalternii lor nu doar de serviciu. Îmbunătățirea rezultatelor managementului strategiei de schimbare are loc atunci când liderii sunt interesați activ de capacitatea echipei de a-și face treaba în mod competent. Aceasta este o consecință a faptului că eficacitatea echipei depinde atât de implementarea planurilor strategice, cât și de relațiile personale. Comportamentul strategic orientat spre obiective ar trebui să ajute echipa să-și atingă obiectivele.

S-a spus corect că liderii de echipă ar trebui să fie interesați de subalternii lor și ar trebui să-și arate interesul și nu să-i trateze ca pe munca lor. Sentimentele deschise sunt întotdeauna vizibile și apreciate de oameni, iar acest lucru este foarte important pentru un lider de echipă. Liderul are nevoie ca cuvintele lui să fie percepute nu ca ordine sau instrucțiuni, ci ca un sfat prietenesc. Dar acest lucru este caracteristic în principal liderilor informali, de fapt, de ce devin aceștia. Dar liderii formali recurg cel mai adesea la relații de comandă. Acest lucru este mai potrivit pentru liderii organizațiilor, iar liderii ar trebui să fie „prieteni” și ar trebui să-și aleagă propriul comportament în cadrul echipei. Mai jos sunt câteva tipuri de comportament de lider.

Tabelul 2. Principalele tipuri de comportament de comandă a conducătorului

„Funcții Gatekeeper”	„Deschiderea porții” - dorința de a-i atrage pe alții în discuție; „închiderea porții” – dorința de a reține sau de a opri comunicarea celorlalți
Diagnosticare	Analiza deficiențelor sau a cauzelor acestora într-o situație specifică
promovare	Arătând prietenie, receptivitate față de ceilalți, sprijin verbal și non-verbal
Căutați și transferați	Găsirea și furnizarea informațiilor corecte
Rezolvarea conflictului	Disponibilitatea de a recunoaște conflictul și de a face față acestuia
Propune propuneri și inițiative	Sugerarea de idei și moduri de a face lucruri legate de sarcina îndeplinită
Evaluare	Evaluarea meritului propunerilor și a eficacității acestora
Exprimarea opiniei	Emiterea unor judecăți adecvate cu privire la contribuția fiecăruia
Apel la sentimente	Recunoașterea și înțelegerea sentimentelor oamenilor
Satisfacerea nevoilor fizice	Satisfacerea nevoilor de facilitati, cazare, recreere
A lua decizii	Participarea la luarea deciziilor cu privire la orice propunere sau curs de acțiune

Un lider de echipă care îndeplinește toate funcțiile necesare este o raritate. În practica efectivă a conducerii unei echipe de schimbare, unii lideri vor fi pasionați de obiectiv și se vor concentra în mod natural pe sarcină, în timp ce alții vor avea tendința de a acorda preferință relațiilor de echipă. Doar puțini oameni știu să-și distribuie atenția în mod uniform - atât pentru rezolvarea problemei, cât și pentru crearea unor relații bune de echipă. Cu toate acestea, punctul cheie este să ne asigurăm că aceste funcții sunt îndeplinite de membrii echipei fără participarea directă a liderului. Conform clasificării rolurilor de echipă, ar trebui să existe cineva care să acționeze ca președinte, dând colectivistului dreptul de a oferi tipuri de comportament concentrat pe relațiile personale în echipă, iar formatorului, performerului și mai apropiatului - să ofere tipuri de comportament concentrat. privind implementarea sarcinilor strategice. Dar chiar dacă toate aceste funcții sunt îndeplinite, probabilitatea distrugerii echipei rămâne. Cert este că oamenii tind să aducă motive personale și intenții ascunse în munca de grup, iar acest lucru poate crea dificultăți pentru munca în echipă. Este greu de deslușit diferența dintre un tip de comportament axat pe menținerea muncii în echipă și un tip de comportament egoist: îndeplinirea aceleiași funcții comportamentale, de exemplu, reglarea comunicării sau îndeplinirea „funcției de gatekeeper”, poate avea ca scop atât menținerea. armonie în echipă și la satisfacerea intereselor personale. Pe lângă tipurile organizaționale sau de comandă de comportament al liderului, există și o clasificare prin care, potrivit experților, este posibil să se identifice tipuri egoiste de comportament al liderului.

Tabelul 3. Tipuri de comportament egoist

Tip de comportament	Caracteristica comportamentului
atac-apărare	Agresiunea sau negarea celorlalți, preocuparea pentru întărirea propriilor poziții
Blocarea sau crearea de dificultăți	Crearea de obstacole sau dificultăți în calea propunerilor sau ideilor altora, fără a înainta propuneri alternative sau argumente rezonabile
Abstracția	Facilitați discuția departe de problemele în care poziția este vulnerabilă sau slabă
Impunerea aprobării sau recunoașterii	Dorința de a-i face pe ceilalți să se milă de ei înșiși, forțându-i astfel să susțină liderul sau să impună în mod activ o opinie de aprobare cu privire la valoarea contribuției sale la munca grupului
eliminare	Refuzul de a participa la munca comună
Puncte stabilite	Dorința de a „bate pe puncte” pe alții pentru a-și consolida propriul statut
Abuz de poziție	Monopolizarea discuțiilor de grup, utilizarea proceselor de grup pentru a satisface ambițiile personale manageriale și de putere
Umilire-dizolvare	Concentrarea asupra defectelor minore în propunerile sau contribuțiile altora pentru a le submina pozițiile

În acest caz, ca și în cazul tipurilor de comportament de echipă, în clasificarea de mai sus, tipurile de comportament egoist pe care le poate avea un lider de echipă sunt clar vizibile. Este suficient să înțelegeți principiile comportamentului liderului pentru a vă asigura ce fel de comportament îl conduce pe lider, egoist sau, dimpotrivă, cu „dăruire”. În plus, tipul de comportament al liderului este strâns legat de stilul managementului său și îl determină în mare măsură. Prin urmare, un lider cu intenții egoiste ca parte a unei echipe de schimbare este inacceptabil. Ar trebui să fie deschis, să faci „pentru” și nu „de dragul”.

Abordarea liderului în gestionarea echipei de schimbare strategică poate fi descrisă ca o scară cu „autoritarismul” la un capăt și „participarea” la celălalt capăt. Un stil de conducere autoritar poate interfera cu menținerea relațiilor personale într-o echipă, dar niciunul dintre aceste stiluri nu poate garanta succesul în atingerea obiectivelor echipei. Acceptabilitatea fiecărui stil depinde de circumstanțe. O abordare democratică poate fi utilă atunci când profitați la maximum de o echipă. Liderul de tip autoritar indică ceea ce trebuie făcut și, în acest sens, își folosește puterea la maximum, permițând doar o influență minimă asupra stării de lucruri din partea membrilor echipei. Totuși, chiar și un lider cu un stil de conducere autoritar poate anula rolul membrilor echipei, deoarece, după ce au primit ordine, membrii echipei trebuie să le interpreteze și să răspundă în consecință. Echipa are întotdeauna o toleranță pentru o anumită eroare a acțiunilor din cauza unor erori sau comunicări incorecte. De asemenea, puterea liderului nu poate fi niciodată nulă, indiferent de gradul de participare pe care îl permite liderul.

Figura 12 - Factori care determină echilibrul optim între autoritarism și participare

Nu există recomandări universale pentru determinarea echilibrului optim între autoritarism și participare, dar pot fi luați în considerare mai mulți factori.

Eficacitatea conducerii unei echipe de schimbare strategică depinde de capacitatea echipei de a îndeplini funcțiile de rezolvare a problemei și de menținere a relațiilor personale în cel mai adecvat mod. O parte din aceasta ar trebui să fie oferită de lider, dar membrii echipei au și partea lor de responsabilitate.

Potrivit filozofului Tulasi Priya, fără lideri, o organizație se prăbușește. „Sunt multe exemple în viața mea când o organizație informală s-a prăbușit într-o clipă din cauza plecării unui lider”, spune ea. O organizație formală, de regulă, nu rămâne fără un lider, doar că acest loc poate fi ocupat de o persoană care nu este foarte potrivită pentru acest rol. Dar aceasta este o măsură necesară, pentru că altfel, în acest loc și în acest moment, organizația se va prăbuși pur și simplu. Și este întotdeauna mai ușor să critici un lider decât să-i iei locul și chiar să-l depășești în cel mai bun sens al acestor cuvinte. Mulți nu sunt atrași de o astfel de perspectivă. Pentru că „testul prin putere” este mai groaznic decât „testul prin bani sau femei”.

Într-un grup de oameni, mai ales într-o echipă, este nevoie de un lider, și nu doar de un lider, ci de o persoană demnă de a fi numită lider. Dacă nu are calitățile necesare inerente unui lider bun, atunci aceasta echivalează cu absența lui. Într-o echipă de schimbare, liderul trebuie să „sămăneze” calmul și să prevină panica.

Motivele eșecurilor echipelor majorității corporațiilor străine, după cum a remarcat profesorul american de management la Dartmouth Business School Sidney Finkelstein, constă nu numai în incapacitatea de a folosi oportunitățile oferite de mediul extern și ignorarea semnalelor slabe transmise de piata, dar si in absenta unui comportament constructiv, si pur si simplu in greseli evidente.liderii de echipa. În mediocritate, de regulă, este imposibil să reproșezi șefilor de organizații. Un alt lucru este că uneori le lipsesc competențe speciale și experiență de management în situații specifice care duc la o criză.

Liderul echipei de schimbare ar trebui să aibă nu atât capacitatea de a conduce echipa, cât capacitatea de a convinge oamenii, deoarece în schimbările strategice principalul obstacol este rezistența angajaților, iar sarcina echipei de schimbare este de a minimiza această rezistență.

Experții identifică mai multe tipuri de lideri. Acest lucru poate ajuta la formarea echipei, atunci când se pune problema „promovare” a liderului. De exemplu, profesorul de științe economice Lapygin Yu.N. oferă următoarea clasificare a liderilor:

Figura 13 - Tipuri de lideri

Liderii - analiștii văd lumea doar rațional, împărțind-o în alb sau negru, ei trebuie să aibă întotdeauna răspunsul corect. Sunt interesați de cifre și fapte, sunt raționali, iau în considerare și verifică totul, caută răspunsul corect, sistematizează totul.

Liderii care au o viziune asupra stării ideale viitoare a organizației sunt plini de idei care îi inspiră pe adepții, dar organizează prost latura practică a lucrurilor. Au o viziune clară asupra scopului, dar nu văd obstacole, încrezători în sine, carismatici, originali, strălucitori, urmează instinctele, intransigenți, excentrici.

Liderii – practicanții găsesc extaz în a-i determina pe ceilalți „să meargă pe linie”. Ei îi forțează pe alții să „pășească pe linie”, să se angajeze în „răsucirea brațului”, să conducă oamenii la „luptă”, să adoră frământările afacerilor.

Fiecare lider cu tipul lui va „gestiona” echipa în stilul potrivit. Acest lucru trebuie luat în considerare atunci când se formează o echipă și în ce scopuri este creată, deoarece acesta poate fi un pas fundamental în formare. Pentru o echipă de schimbare este mai potrivit un lider care îmbină calitățile analitice cu o viziune asupra viitorului, întrucât în ​​cazul nostru este necesar să analizăm și să prezentăm clar scopul și starea organizației după schimbare.

Un lider bun trebuie să aibă suficientă carisma. Carisma, așa cum este definită de renumitul expert în motivație Nikolaus Enckelmann, este capacitatea de a atrage și de a menține atenția celorlalți. O persoană carismatică este înzestrată cu putere asupra altor oameni, care se manifestă prin influențarea gândurilor și acțiunilor acestora. Aceasta este o calitate indispensabilă a liderilor adevărați. Un lider este o persoană care are adepți care îl ajută să-și atingă scopul propus, deși uneori „înclinațiile de conducere sunt confundate cu strălucirea exterioară, aroganța, puterea”. Conducerea nu este o influență puternică, ci o influență subtilă asupra relațiilor dintre oameni, al cărei rezultat este dorința de a-l urma voluntar pe lider. În plus, conducerea este o categorie situațională.

Nu toată lumea devine lider, ci doar oameni încrezători în sine, care reprezintă în mod clar scopul pentru care se străduiesc. În plus, un lider de succes, conform experților, trebuie să aibă calitățile prezentate în Figura 14.

Puntea dintre fantezie și bunul simț este capacitatea de analiză. Un lider eficient poate mobiliza oamenii pentru a atinge un obiectiv, împărtășindu-și viziunea cu ei.

Figura 14 - Calitățile unui lider de echipă

Există, de asemenea, o altă clasificare a calităților pe care un lider ar trebui să le aibă:

De fapt, un lider trebuie să aibă atât fantezie, cât și bun simț, iar o combinație a acestor elemente este esențială pentru un lider. Ca urmare, apare tocmai capacitatea de activitate eficientă, adică. conduce efectiv echipa. Calitățile unui lider nu se limitează la clasificările de mai sus. Un lider bun trebuie să se îmbunătățească constant și să dezvolte în sine din ce în ce mai multe calități noi necesare unui management eficient al echipei.

Specialiștii identifică o listă de funcții pe care liderul echipei trebuie să le implementeze.

Tabelul 4. Funcțiile șefului de echipă

Autorii cărții The Challenge of Leaders, Bengt Karloff și Sven Sederberg, observă că pentru mulți oameni orientați spre interacțiune, munca în grup este plăcută la început, dar în timp, starea de spirit se deteriorează, deoarece se dovedește că s-a lucrat prea puțin. Persoana pur orientată spre sine transformă întâlnirile de grup în lupte de cocoși, iar pentru mulți membri ai grupului orientați spre sarcini, întâlnirile sunt productive la început, dar devin mai plictisitoare în timp. Conținutul conducerii într-un grup este determinat imperceptibil de grupul însuși, iar dacă grupul are nevoie de orientare către sarcină, atunci membrii săi apelează sistematic la persoana orientată spre sarcină și o ascultă.

Potrivit lui Bengt Karloff și Sven Sederberg, echipa are un lider informal mai degrabă decât unul formal. Grupul însuși alege pe cine va urma. În opinia noastră, acesta este cel mai mult varianta perfecta. Datorită acestui fapt, în grup nu vor exista conflicte legate de nemulțumirea liderului „desemnat”.

Domină influența liderului în echipă, ceea ce îi permite să schimbe direcția conștiinței și modelelor de comportament ale celorlalți membri ai grupului.

Astfel, au fost luate în considerare principalele tipuri de lideri, inclusiv egoişti. S-a constatat că liderii au anumite calități, fără de care influența lui în echipă nu va fi eficientă. Dar nu este indicat să ne oprim asupra calităților deja existente, este necesară îmbunătățirea constantă, poate, dacă crearea unei echipe are o perspectivă pe termen lung, apoi desfășurarea de diverse tipuri de antrenamente privind eficacitatea liderului. În ceea ce privește echipa schimbărilor, aici nu o importanță mică este rolul liderului. El ar trebui să fie creierul acestei „mașini”, iar toți ceilalți membri ai echipei ar trebui să fie „nervii”, forțându-i pe alții să meargă pe calea cea bună și, în funcție de ce „impulsuri” trimite liderul, „mașina” în ansamblu va funcționa. Și activitatea sa depinde deja de atingerea obiectivului, adică, în cazul nostru, de implementarea schimbărilor strategice.

În ceea ce privește capitolul în ansamblu, se poate remarca aici că pentru a forma o echipă de schimbare este necesar să se bazeze pe principii generale formarea echipei. În capitolul 1 au fost discutate diverse procese, descriind formarea echipelor mai mult sau mai puțin detaliat. Pe baza acestora, vom încerca să ne imaginăm cel mai convenabil proces pentru a forma o echipă de schimbare strategică.

Figura 16 - Procesul de formare a echipei

Orice proces, inclusiv procesul de creare a echipei, trebuie să înceapă cu pregătire, de exemplu. muncă preliminară. Prin urmare, pasul inițial în procesul de construire a unei echipe de schimbare strategică ar trebui să fie pregătirea. Aceasta ar trebui să includă designul echipei, definirea scopului acesteia, scopurile, obiectivele și rolul echipei. După ce echipa este proiectată, este necesar să se creeze condiții de lucru pentru viitorii ei membri. La finalizarea pregătirii, începe formarea în sine, adică definirea și structurarea componenței echipei. De îndată ce se formează componența echipei, începe adaptarea membrilor ei la noile condiții. În același timp, sau cu o ușoară diferență de timp, încep gruparea și cooperarea. Ultimele două etape sunt naturale, adică. va apărea indiferent de factorii externi. Iar sarcina conducerii în acest moment este de a crea condiții favorabile pentru derularea acestei etape de formare a echipei. Următorul pas este definirea standardelor de performanță ale echipei. Aceasta este sarcina conducerii sau managerilor implicați în acest proces. După ce echipa este complet formată, începe să funcționeze și participă direct la proiect, adică îndeplinește sarcinile care i-au fost atribuite. În acest moment, conducerea organizației trebuie să fie asistată în muncă, i.e. oferi sprijin echipei de schimbare. În cele din urmă, când obiectivele sunt atinse, adică se realizează schimbările strategice planificate, echipa este desființată.

Nu trebuie să uităm de procesul de dezvoltare a echipei, care nu este indicat în Figura 16. Acțiunea sa ar trebui să înceapă aproape simultan cu procesul de formare în sine și, dacă este posibil, să continue până la etapa de desființare. De fapt, modul în care va fi dezvoltată echipa va fi eficiența activităților sale.

Pe lângă pregătirea și selectarea și, eventual, crearea unui nou proces pentru formarea unei echipe de schimbare strategică, este necesar să se țină cont de influența diverșilor factori asupra acestui proces, care vor fi analizați și analizați în Capitolul 2 al acestei disertații.