Conflictul, ca orice interacțiune între oameni, este guvernat de normele de comportament social. Reglarea normativă a conflictelor face sistemul mai stabil, determină ordinea pe termen lung de dezvoltare și rezolvare a conflictelor. În acest caz, normele morale sunt de mare importanță, ne afectează ideile despre bine și rău, comportamentul corect și greșit, dreptatea și decența etc. Prin urmare, există norme în vigoare, conform cărora participanții au posibilitatea de a evalua corect conflictul în sine, ei înșiși și cealaltă parte. Dificultatea constă însă în faptul că aceste aprecieri sunt ambigue și uneori foarte diferite și chiar opuse. Toate acestea sunt determinate în mare măsură de atitudini, tradiții, educație etc., dar mai presus de toate, de cunoașterea acestor norme, de înțelegerea modului în care ar trebui să acționăm în situații adecvate.

Atitudinea de toleranță cere renunțarea la o astfel de poziție, când puterea poate fi singurul criteriu de corectitudine. O astfel de atitudine presupune luarea în considerare a intereselor altei persoane tocmai atunci când tu însuți ai putere, putere etc. De exemplu, o persoană bogată în mod voluntar, fără constrângere, este gata să economisească apă pentru ca alții să aibă suficientă; dacă cel mai puternic pugilist nu „da înapoi” celui care l-a călcat pe picior, nu pentru că nu poate; iar cineva nu ia mita, nu pentru ca nu poate, ci pentru ca nu ii permite constiinta etc.

Dacă o persoană a reușit să realizeze și să accepte toleranța ca valoare, aceasta îi permite să trăiască în viitor după alte norme (consecvente cu sine și cu lumea), atunci se va schimba și societatea în care trăiește. Acesta este un alt nivel de conștiință, care îți permite să te gândești nu numai la tine și la propria ta piele, ci și la ceilalți. Aceasta este extinderea propriilor granițe, a propriei lumi, dar nu sub constrângere, ci voluntar, în conformitate cu propria poziție și voință. Soțiile decembriștilor au plecat în Siberia, schimbându-și viața confortabilă cu dificultăți - așa era poziția lor civilă și umană.

Tradițiile pozitive servesc ca un factor stabilizator care împiedică apariția conflictelor.

Prevenirea conflictelor este importantă atât social, cât și personal. O sarcină urgentă este să stăpânești normele necesare de comportament social care corespund caracteristicilor de vârstă ale unei persoane și să îndeplinești ideile moderne despre competența socială.

O altă sarcină semnificativă este alfabetizarea conflictologică, care presupune stăpânirea unor strategii eficiente de interacțiune, modalități de rezolvare și prevenire a conflictelor, posibilitatea de a transfera un conflict de la un canal distructiv la unul constructiv, abilități de autoreglare într-un conflict etc.

A treia sarcină importantă este o atitudine conștientă față de propriile probleme psihologice, înțelegerea importanței autoexaminării și a schimbării de sine, acceptarea liberă și conștientă a toleranței ca normă de existență și conviețuire. Aceasta nu este o listă exhaustivă a măsurilor de prevenire a conflictelor de care fiecare persoană are nevoie astăzi.

Ținând cont de importanța deosebită a măsurilor preventive în situații de conflict, să ne oprim în primul rând asupra analizei posibilelor modele de comportament într-un astfel de mediu. Există două moduri de a stăpâni teoria acumulată și experiența practică.

Una implică exerciții și antrenamente regulate, utilizarea repetată a antrenamentului, participarea la jocuri de afaceri și situaționale. Și cu cât o persoană repetă mai mult exercițiul, cu atât abilitățile sale vor fi mai perfecte și mai puternice, cu atât se va simți mai încrezător în cele mai neprevăzute incidente de conflict. Această metodă este foarte utilă și eficientă.

O altă modalitate se bazează pe găsirea propriului mod de comportament într-o situație de conflict, tehnologia ta de gestionare a conflictelor. Aici procesul de autodezvoltare și autoeducare joacă un rol foarte important. Este posibil și necesar să folosim cunoștințele dobândite despre conflict în viața de zi cu zi pentru a crea un climat de încredere și cooperare reciprocă. Această abordare se bazează pe dorința de acord și înțelegere reciprocă, precum și pe refuzul de a folosi părțile slabe și vulnerabile ale partenerului. Dacă ambele părți sunt interesate să obțină un rezultat pozitiv comun, depun eforturi pentru cooperare, atunci conflictul se rezolvă cu mai mult succes.

Prezența unui obiectiv comun și experiența activităților comune reunesc partenerii. Cu cât înțeleg mai bine esența elementelor individuale ale conflictului, cu atât le va fi mai ușor să găsească un mijloc de rezolvare eficientă a acestuia.

Conflictologii au folosit o serie de moduri de a menține și dezvolta cooperarea. Acestea includ, în special, următoarele:

• 1) consimțământul, care constă în implicarea potențialilor adversari într-o cauză comună, unindu-i cu un scop comun;
• 2) toleranță față de partener - „intrarea” în postura de partener, conștientizarea dificultăților sale, exprimarea simpatiei; atitudine respectuoasă față de el, deși interesele ambilor parteneri în acest context diferă;
• 3) complementarea reciprocă constă în utilizarea unor astfel de trăsături ale unui partener (potențial rival) pe care primul subiect nu le posedă. Prin dezvoltarea și utilizarea acestor calități în activități comune, se poate întări respectul și cooperarea reciprocă și se pot evita conflictele inutile;
• 4) nediscriminarea, ceea ce înseamnă evitarea accentuării diferenţelor dintre parteneri, a oricărei superiorităţi a unuia asupra celuilalt;
• 5) „mângâierea” psihologică este menținerea unei bune dispoziții, a emoțiilor pozitive într-o varietate de ocazii, care ameliorează tensiunea, provoacă un sentiment de simpatie pentru un partener și, prin urmare, complică semnificativ apariția unei situații conflictuale.

Experiența arată că este posibil să se introducă instruire în conflictologie practică, rezolvare a conflictelor, metode de mediere și negociere. La orele speciale de psihologie, se poate învăța să înțeleagă sentimentele celuilalt, să citească informații non-verbale, să gestioneze conflictele, să facă față tensiunii care apare în propriile conflicte; pentru a depăși caracterul distructiv al conflictelor, inclusiv a celor intrapersonale, pentru a-i ajuta efectiv pe ceilalți în rezolvarea conflictelor.

Cu cât se descoperă mai devreme o situație problematică a interacțiunii sociale, cu atât trebuie depus mai puțin efort pentru a o rezolva în mod constructiv. Detectarea precoce a contradicțiilor sociale, a căror dezvoltare poate duce la conflicte, este asigurată de prognoză. Prognoza conflictelor constă într-o presupunere rezonabilă cu privire la posibila apariție sau dezvoltare viitoare a acestora.

Prevenirea conflictelor constă într-o astfel de organizare a vieții subiecților interacțiunii sociale, care elimină sau minimizează probabilitatea conflictelor între aceștia.

Prevenirea conflictelor este prevenirea lor în sensul larg al cuvântului. Scopul prevenirii conflictelor este de a crea astfel de condiții pentru activitatea și interacțiunea oamenilor care să minimizeze probabilitatea apariției sau dezvoltării distructive a contradicțiilor între ei.

Prevenirea conflictelor este mult mai ușoară decât rezolvarea constructivă a acestora. După cum arată practica, prevenirea conflictelor nu este mai puțin importantă decât capacitatea de a le rezolva în mod constructiv. În același timp, necesită mai puțin efort, bani și timp și previne chiar și acele consecințe distructive minime pe care le are orice conflict rezolvat constructiv.

Într-o organizație modernă, activitățile de prevenire a conflictelor pot fi desfășurate chiar de participanții la interacțiunea socială. Poate fi efectuată în patru direcții:

• 1. Crearea condiţiilor obiective care împiedică apariţia şi dezvoltarea distructivă a situaţiilor preconflictuale. Este imposibil să excludem complet apariția situațiilor preconflictuale într-o echipă, organizație sau societate. Cu toate acestea, nu este doar posibil, ci și necesar să se creeze condiții obiective pentru minimizarea numărului lor și rezolvarea lor prin metode neconflictuale. Aceste condiții includ, în special, următoarele: crearea condițiilor favorabile pentru viața angajaților din organizație; distribuirea corectă și publică a bogăției materiale în echipă, organizare; disponibilitatea procedurilor legale și a altor proceduri de reglementare pentru rezolvarea situațiilor tipice pre-conflict; Mediul material liniștitor care înconjoară o persoană (dispunerea convenabilă a spațiilor, prezența plantelor de interior etc.).
• 2. Optimizarea condiţiilor organizatorice şi manageriale pentru înfiinţarea şi funcţionarea companiilor reprezintă o premisă obiectivă şi subiectivă importantă pentru prevenirea conflictelor. Condițiile obiectiv-subiective pentru prevenirea conflictelor includ factori organizaționali și manageriali, inclusiv optimizarea structurii organizatorice a companiei, optimizarea relațiilor funcționale, monitorizarea conformității angajaților cu cerințele impuse acestora, luarea deciziilor optime de management și evaluarea competentă a performanței. a altor angajati.
• 3. Eliminarea cauzelor socio-psihologice ale conflictelor.
• 4. Blocarea cauzelor personale ale conflictelor.

Interacțiunea socială este consecventă atunci când este echilibrată. Există cinci echilibre de bază, a căror încălcare conștientă sau inconștientă poate duce la conflicte.

Una dintre ele este menținerea unui echilibru al rolurilor în cursul interacțiunii. Fiecare dintre parteneri poate juca în raport cu celălalt rolul unui senior, egal sau junior în statutul lor psihologic. Dacă partenerul acceptă rolul care i-a fost atribuit, atunci conflictul de rol nu are loc. Prin urmare, într-o situație de interacțiune socială, este important să înțelegem ce rol joacă partenerul și ce rol așteaptă de la noi. Dacă ni se potrivește distribuția rolurilor așteptate de partener, atunci jucăm rolul care este așteptat de la noi. Dacă nu sunt satisfăcute, atunci așteptările partenerului trebuie ajustate fără conflict. Deoarece rolul de junior este de obicei mai puțin confortabil, atunci, pentru a preveni conflictele, o persoană ar trebui să evite o dominație psihologică semnificativă asupra partenerilor. Cel mai favorabil pentru prevenirea conflictului de rol este interacțiunea cu ceilalți pe picior de egalitate.

Prevenirea conflictelor este facilitată prin menținerea unui echilibru de interdependență în decizii și acțiuni în interacțiunea oamenilor și a grupurilor sociale. Fiecare persoană este în mod inerent dorinței de libertate și independență. Cu toate acestea, libertatea fiecăruia dintre noi nu poate fi asigurată în detrimentul libertății celor cu care interacționăm. În timpul comunicării, este necesar să simțim ce fel de dependență de partenerul nostru nu este incomod pentru el și să menținem un echilibru confortabil de interdependență.

În procesul de activitate comună, oamenii își oferă reciproc servicii personale. Analiza conflictelor dintre oameni arată că reparăm în mod conștient sau subconștient serviciile pe care le-am prestat și cele care ne-au fost prestate. Încălcarea echilibrului serviciilor reciproce în interacțiunea oamenilor este plină de tensiune în relațiile lor și posibil conflict. Dacă o persoană a prestat un serviciu personal unui coleg (înlocuirea altuia la serviciu, asistență dezinteresată în îndeplinirea unei sarcini urgente, „obținerea unui bilet”, bunuri etc.), și în schimb nu a primit servicii de aproximativ aceeași valoare peste timp, atunci echilibrul serviciilor este perturbat, ceea ce duce la o încălcare a armoniei în relații și cu un dezechilibru semnificativ - la conflicte.

Pe lângă echilibrul serviciilor reciproce, oamenii, care interacționează între ei, într-o măsură sau alta se străduiesc să mențină echilibrul daunelor. Dacă o persoană a suferit daune semnificative, atunci simte dorința de a provoca daune de răzbunare acelor oameni din vina cărora a suferit. Prin urmare, o condiție socio-psihologică importantă pentru prevenirea conflictelor este aceea de a nu provoca daune altora în procesul de interacțiune cu aceștia. Daunele perturbă echilibrul interacțiunii interpersonale sau intergrupale și pot deveni baza conflictului.

Al cincilea echilibru, a cărui păstrare contribuie la prevenirea conflictelor, este balanța de autoevaluare și evaluare externă. În procesul de interacțiune socială, oamenii se evaluează constant reciproc. O analiză a conflictelor interpersonale a arătat că, evaluându-se pe sine și rezultatele activităților sale, o persoană alege mai des aspectele pozitive ale personalității sale și ceea ce a reușit să facă în procesul de muncă ca bază pentru evaluare. Atunci când evaluează munca altor persoane (în special a subordonaților), o persoană o evaluează adesea prin ceea ce subordonatul (sau o altă persoană) nu a reușit să facă față de cerințele ideale, normative pentru activitate și scopul acesteia.

Vorbind despre echilibrul rolurilor, interdependența în decizii și acțiuni, servicii, prejudiciu, autoevaluare și evaluare externă ca premise pentru prevenirea conflictelor, trebuie subliniat că acesta nu este un echilibru obiectiv, ci subiectiv evaluat. O condiție prealabilă potențială pentru conflict poate fi un dezechilibru evaluat subiectiv, care depășește din nou valoarea admisibilă, din nou evaluată subiectiv de către parteneri.

Prevenirea conflictelor: caracteristici generale.

Managementul conflictului presupune nu doar reglementarea confruntării care a apărut deja, ci și crearea condițiilor pentru prevenirea acesteia. Mai mult, cea mai importantă dintre cele două sarcini de management specificate este prevenirea. Este o muncă bine organizată de prevenire a conflictelor care reduce numărul acestora și exclude posibilitatea unor situații conflictuale distructive.

Toate activitățile de prevenire a conflictelor sunt una dintre expresiile concrete ale capacității umane de a generaliza datele teoretice și empirice disponibile și, pe această bază, de a prezice, prezice viitorul, extinzând astfel aria cunoscutului la încă necunoscut. Această abilitate umană este de o importanță deosebită în activitățile de management. Pe bună dreptate se spune că a conduce înseamnă a prevedea .

Prevenirea conflictelor reprezintă un astfel de tip de activitate de management, care constă în recunoașterea precoce, eliminarea sau slăbirea factorilor de conflict și în acest fel limitarea posibilității apariției sau dezvoltării lor distructive în viitor.

Succesul acestei activități este determinat de o serie de condiții prealabile:

cunoașterea principiilor generale de conducere a organizațiilor sociale, formulate de teoria modernă a managementului, și capacitatea de a le utiliza pentru a analiza situații conflictuale;

nivelul cunoștințelor teoretice generale despre esența conflictului, cauzele acestuia, tipurile și etapele de dezvoltare, care sunt formulate de conflictologie;

profunzime de analiză pe această bază teoretică generală a unei situații preconflictuale specifice, care în fiecare caz individual se dovedește a fi unică și necesită un set special de metode și mijloace pentru a o rezolva;

gradul de conformitate a metodelor alese de corectare a situaţiei periculoase actuale cu conţinutul ei specific.

Adecvarea mijloacelor utilizate într-o situație reală depinde nu numai de profunzimea cunoștințelor teoretice ale posibililor participanți la conflict, ci și de capacitatea acestora de a se baza pe experiența și intuiția lor. Rezultă că prevenirea conflictelor este o activitate foarte complexă. Prin urmare, posibilitățile activităților preventive nu pot fi supraestimate, deși nu pot fi neglijate. Pentru a-i asigura eficacitatea, trebuie să vedem clar dificultățile care ne așteaptă pe această cale.

Există o serie de obstacole care reduc posibilitatea de a preveni conflictele și de a direcționa dezvoltarea acestora într-o direcție constructivă. Unul dintre principalele obstacole de acest gen este de natură psihologică și este asociat cu o asemenea calitate generică a psihologiei umane, care se caracterizează ca dorința irezistibilă a omului de libertate și independență.În acest sens, oamenii, de regulă, percep negativ orice încercare de a se amesteca în relațiile lor, evaluând astfel de acțiuni ca pe o expresie a dorinței de a-și limita independența și libertatea.

Un obstacol la fel de important este unele standarde morale comune care guvernează relaţiile umane. Pe baza acestora, oamenii consideră că comportamentul lor este o chestiune pur personală, iar intervenția unui terț este considerată o încălcare a normelor de moralitate general acceptate, dintre care una este inviolabilitatea vieții personale.

Următorul obstacol este de natură juridică și se datorează faptului că în țările cu tradiții democratice dezvoltate, unele norme universale de moralitate au luat forma reglementarile legale protejarea drepturilor și libertăților fundamentale ale individului. Încălcarea lor într-o formă sau alta poate fi calificată nu numai ca fiind deloc morală, ci și ilegală. Mai mult, într-o serie de țări au fost deja adoptate legi speciale care interzic firmelor să interfereze în viața personală a angajaților lor.

Prin urmare, activitățile de succes de prevenire a conflictelor pot fi desfășurate numai în limitele stabilite de cerințele psihologice, morale și legale pentru reglementarea relațiilor umane. Mai mult, o astfel de activitate devine oportună numai dacă există un pericol real de dezvoltare a relațiilor personale sau de grup în forme distructive, distructive, cum ar fi, de exemplu, ruperea relațiilor personale, destrămarea unei familii, prăbușirea unui grup de muncă, ciocniri interclase, interetnice sau interstatale.

Prevenirea conflictelor este în esență un impact asupra acelor fenomene socio-psihologice care pot deveni elemente ale structurii unui conflict viitor, asupra participanților acestuia și asupra resurselor pe care le folosesc. Întrucât fiecare conflict este asociat cu încălcarea anumitor nevoi și interese ale oamenilor, atât materiale, cât și spirituale, prevenirea lui ar trebui să înceapă de la precondiții îndepărtate, profunde, de la identificarea acelor cauze care pot conține posibilitatea unui conflict. Toate diversele cauze ale conflictului, după cum sa menționat, pot fi reprezentate ca având două niveluri: (1) obiectiv sau social și (2) subiectiv sau psihologic.

Să luăm în considerare aceste grupuri de cauze ale conflictelor și modalitățile de a le influența pentru a preveni conflictele.

obiectiv, sau sociale, cauze- acestea sunt contradicții economice, politice și spirituale ale vieții sociale. Acestea sunt diverse tipuri de distorsiuni în economie, contraste puternice în nivelul de trai al grupurilor sociale, management ineficient, intoleranță spirituală, fanatism și așa mai departe. Metodele de prevenire a cauzelor conflictelor la acest nivel sunt binecunoscute și se rezumă la următoarele:

urmărirea unei politici economice și culturale bazate pe principiile egalității și justiției sociale;

consolidarea în toate sferele societății a principiilor legii și ordinii;

ridicarea nivelului cultural al populaţiei, al cărui element esenţial este alfabetizarea conflictologică.

Implementarea acestora programe sociale este cel mai sigur mijloc de a exclude conflictele distructive din viața socială, precum și multe alte fenomene negative. Rolul cel mai important dintre aceste programe îl joacă impactul, în primul rând prin intermediul mass-media, asupra lumii spirituale a oamenilor, eliminarea „subculturii” violenței și agresiunii din conștiința de masă, schimbarea orientărilor valorice către respectul pentru individ. drepturi, bunăvoință în relații, întărirea încrederii reciproce, depășirea intoleranței și violenței. Societatea modernă, inclusiv societatea rusă, este încă foarte departe de a rezolva aceste probleme.

Cunoașterea și luarea în considerare în practică a cauzelor comune ale diverselor conflicte ajută pe baza aplicației metoda deductiva, mișcări de la general la particular pentru a înțelege sursele nu numai ale conflictelor interpersonale, ci și ale conflictelor din cadrul unor grupuri mici, precum și ale acelor confruntări la scară largă care acoperă uneori întreaga societate. Cu ajutorul metodei deductive, i.e. Pe baza ideilor generale despre cauzele conflictelor, este posibil să se prevadă, să prezică posibilitatea unei mari varietăți de conflicte sociale și să le prevină în timp util.

Dar, așa cum arată viața, există ciocniri între oameni și, uneori, ciocniri tragice care nu au un motiv evident, vizibil, care apar ca „din aer”. Există mult mai multe conflicte la scară largă care sunt greu de explicat numai prin cauze sociale. Prin urmare, conflictologia distinge între cauzele care dau naștere conflictelor, nu numai sociale, ci și psihologic.

Desigur, orice conflict condiționat social are întotdeauna propria sa componentă psihologică. La urma urmei, un psihic dezvoltat este o calitate integrală a unei persoane, care se manifestă în toate formele activității sale. Dar această trăsătură a psihicului uman, nivelul său înalt de dezvoltare, determină și independența sa relativă, independența față de mediul natural și social cu care este conectat. Mai mult decât atât, această independență și independență conduc uneori la crearea de către oameni a diferitelor tipuri de mituri, care sunt foarte departe de realitatea naturală și socială reală, dar care totuși acționează ca un ghid de acțiune atât în ​​viața personală, cât și în cea publică. forme ale activităților umane, inclusiv cele de natură conflictuală, generate de momente pur psihologice în care este greu de deslușit unul sau altul subtext social. Așa sunt conflictele generate de sentimentele de încredere înșelată, ostilitate reciprocă, mândrie rănită, îndoieli cu privire la corectitudinea căii de viață alese și alte motive pur psihologice. Mai mult, în ciuda caracterului lor efemer, ideal, aceste motive pot lua forme foarte vizibile, dramatice, de acțiuni agresive ale participanților la conflict.

Este posibil să previi sau să slăbești conflictul de nivel psihologic doar prin neutralizarea sentimentelor și aspirațiilor agresive ale oamenilor, ceea ce este o sarcină foarte, foarte dificilă. Este posibil să se realizeze transformarea atitudinilor, gândurilor și sentimentelor agresive existente numai pe baza unei analize profunde a situației psihologice, dacă este posibil în primele etape ale apariției unor motive adecvate în rândul părților în conflict. Numai pe această bază poate fi posibilă blocarea dezvoltării conflictului într-o fază distructivă prin folosirea violenței și a altor mijloace permisive.

Cu toate acestea, în activitatea de prevenire a conflictelor de orice fel, nu se poate spera la folosirea unor mijloace miraculoase, cu acțiune rapidă. Această lucrare nu este episodică, nu o singură dată, ci sistematică, de zi cu zi, de zi cu zi. Cea mai sigură modalitate de a preveni conflictele atât la nivel psihologic, cât și social este crearea unei astfel de atmosfere morale și psihologice în familie, organizație, echipă, societate care exclude însăși posibilitatea ca aspirațiile agresive să conducă la un conflict grav. Atingerea acestui scop înalt este posibilă numai ca urmare a implementării consecvente a unei game întregi de măsuri bine gândite pentru a consolida relațiile de cooperare și asistență reciprocă între oameni.

De aceea, fiecare lider, realizând nu numai dificultățile, ci și posibilitățile reale de rezolvare a acestei cele mai importante sarcini manageriale, este chemat să contracareze orice manifestări de dezorganizare, în special cele care aduc la viață pericolul unui conflict distructiv. Modul universal de a preveni astfel de conflicte este de a trage o linie consolidarea cooperării, care se desfăşoară în mod consecvent atât la nivel social, cât şi la nivel psihologic.

Menținerea și consolidarea cooperării, relațiilor de asistență reciprocă este cea mai importantă sarcină a managementului eficient și problema centrală a tuturor tacticilor de prevenire a conflictelor. Soluția sa este complexă și include metode de natură socio-psihologică, organizațională, managerială și morală și etică.

Metode de prevenire a conflictelor într-o organizație

Prevenirea (sau prevenirea) conflictelor distructive ar trebui să fie în câmpul de viziune constant al administrației organizației. Un rol deosebit îl dobândesc aici activitățile serviciilor de management al personalului, unitățile responsabile cu formarea sistemelor și structurilor organizatorice de management, elaborarea politicilor motivaționale, precum și metodele de organizare a muncii. Aceste legături sunt menite să rezolve și să țină sub control constant acele probleme de organizare a sistemului de management care pot fi considerate metode de prevenire a conflictelor. Astfel de metode care afectează diferite aspecte ale sistemului de relații din structura organizațională includ:

propunerea de obiective de integrare între administrație (inclusiv șefii de departamente) și personalul organizației;

o definire clară a tipurilor de comunicare în structura organizatorică a managementului;

echilibrul drepturilor și responsabilităților în îndeplinirea atribuțiilor oficiale:

implementarea regulilor de formare și funcționare a unităților temporare în vederea utilizării efective a dublei subordonări a salariaților apărute în aceste condiții;

implementarea regulilor de delegare a autoritatii si responsabilitatii intre nivelurile ierarhice de conducere;

utilizarea diferitelor forme de stimulente, care implică combinarea și variația reciprocă a sistemelor de stimulente monetare și nemonetare.

Lipsa de atenție la soluționarea acestor probleme poate provoca situații conflictuale, cu un grad ridicat de probabilitate dezvoltându-se în conflicte. În același timp, un studiu clar al acestor probleme creează baza unor relații de încredere, de parteneriat în organizație, atât între angajații de același nivel, cât și între angajați și manageri. Aceste relații sunt cheia pentru depășirea situațiilor conflictuale în stadiul lor inițial. Mai mult, o astfel de decizie va fi constructivă, vizând dezvoltarea sistemului de management al organizației și nu va permite situației conflictuale să treacă într-o etapă distructivă, emoțională a conflictului.

Să luăm în considerare mai detaliat metodele organizatorice de prevenire a conflictelor.

1. Promovarea obiectivelor de integrare între administrație (inclusiv șefii de departamente) și personalul organizației.

Şefii de departamente trebuie să fie conducători ai obiectivelor pe care aparatul de management le stabileşte organizaţiei. În același timp, scopurile organizației propuse de administrație nu trebuie doar să nu contrazică, ci și să contribuie la obiectivele personalului. În sfârșit, managerii de linie ai departamentelor și serviciilor sunt chemați să integreze obiectivele angajaților și țintele departamentelor, ținând cont de faptul că rolul funcțional al legăturilor în structura organizațională este o reflectare a sistemului țintă general al organizației.

Promovarea obiectivelor de integrare între administrație și angajați poate fi ilustrată prin exemplul unui sistem de management al personalului. Angajații organizației, fiind implicați în anumite activități profesionale, își pun sarcini, sprijin în soluționarea cărora se așteaptă de la administrație. La rândul său, administrația își stabilește propriile obiective pentru personal, vizând atingerea scopurilor organizației și misiunii acesteia. În consecință, în sistemul de management al personalului există două ramuri țintă: obiectivele personalului și obiectivele administrației.

Implementarea scopurilor personalului în cea mai generală formă este îndeplinirea principalelor funcții ale muncii: monetară, socială, autorealizare.

Funcția monetară a muncii presupune implementarea următoarelor obiective:

primirea unei remunerații adecvate eforturilor de muncă depuse;

primirea de plăți și beneficii materiale suplimentare oferite de administrația organizației (împrumuturi nefavorabile, plata asigurărilor, compensații pentru costurile de formare, participarea personalului la profiturile și capitalul întreprinderii; garanția salarială etc.).

Performanţă functie sociala forța de muncă este asociată cu implementarea unor astfel de nevoi țintă de personal precum:

comunicarea între membrii echipei;

asigurarea unor conditii psihofiziologice normale de munca si dotarea tehnica a acestuia;

crearea unui climat psihologic favorabil în echipă și utilizarea stilurilor și metodelor de conducere care să răspundă intereselor angajaților;

asigurarea securității sociale a angajaților, inclusiv a unui statut social de încredere și protecție juridică.

Funcția de autorealizare presupune că angajații așteaptă sprijinul managementului în implementarea unor astfel de aspirații vizate, cum ar fi:

efectuarea de lucrări de natură predominant creativă;

obținerea de oportunități de creștere profesională și carieră;

recunoașterea meritului, adică evaluarea muncii si comportamentului angajatilor, adecvata rezultatelor si actiunilor.

Țintele care dezvăluie funcția socială a muncii descriu diverse aspecte ale unui concept atât de complex ca „condiții de muncă” (în toate manifestările sale). Țintele, care dezvăluie astfel de funcții ale muncii, cum ar fi monetare și autorealizarea, acoperă principalele direcții de motivare a activității muncii. Cu alte cuvinte, personalul se așteaptă ca administrația să ofere condiții normale de muncă și motivație.

Administrația organizației, șefii de departamente și-au propus următoarele obiective în raport cu personalul: utilizarea personalului în conformitate cu structura organizatorică a managementului; creşterea eficienţei productivităţii muncii a personalului. Utilizarea personalului presupune rezolvarea unor sarcini-țintă precum îndeplinirea de către angajați a rolului lor profesional, precum și dezvoltarea personalului. Creșterea eficienței randamentului muncii poate fi asigurată prin crearea unor condiţii normale de muncă şi gestionarea motivaţiei activităţii de muncă.

Astfel, scopurile personalului și scopurile administrației, formulate și structurate corespunzător, nu numai că nu se contrazic, ci se determină reciproc și creează un singur sistem de scopuri integrate.

2. Determinarea tipurilor de comunicare în structura organizatorică a managementului.

Dezvoltarea structurilor de management organizațional presupune nu numai stabilirea componenței legăturilor și subordonării dintre acestea, ci și formarea tuturor legăturilor structurale necesare între departamente și funcții. Numai în acest caz se va asigura înțelegerea reciprocă între legături, neechivocitatea relațiilor, țintirea legăturilor, ceea ce elimină temeiul revendicărilor reciproce privind repartizarea responsabilităților în structura organizatorică. Iar prezența unor astfel de revendicări este o cauză frecventă a unei situații conflictuale.

O structură organizatorică cu o distribuție clară a responsabilităților între legături sugerează că documentele organizatorice și administrative relevante definesc metodele de influență managerială asupra personalului, implementate prin relații structurale. Ele sunt împărțite în următoarele tipuri:

conexiune liniară (conexiune directă „cap – subordonat”);

conexiune funcțională (orientare metodologică, consultativă, instructivă);

3. Echilibrul drepturilor și responsabilităților în îndeplinirea atribuțiilor oficiale.

Orice activitate profesională în cadrul organizației presupune că executantul este înzestrat cu atribuții oficiale în funcția sa (sau locul de muncă), drepturile și responsabilitatea corespunzătoare pentru rezultatele muncii. Caracteristicile specificate ale postului se reflectă, de regulă, în fișa postului (fișa postului), și sunt, de asemenea, reglementate parțial prin acte legislative (de exemplu, legislația muncii) și alte documente instructive. Responsabilitatea unui angajat presupune îndeplinirea strictă și la timp a atribuțiilor oficiale. În unele cazuri, documentele administrative pot conține cerințe suplimentare care afectează răspunderea contractantului.

Una dintre sarcinile importante ale șefului unității este aceea de a asigura un echilibru al drepturilor și responsabilităților fiecăruia dintre angajați, precum și unității încredințate ca unitate structurală. Acest lucru se realizează prin monitorizarea elaborării documentelor de reglementare, precum și prin analiza muncii artiștilor interpreți. Dacă unui angajat i se atribuie responsabilitatea pentru îndeplinirea unei anumite sarcini, dar nu i se acordă dreptul de a-și asigura resursele, conținutul organizațional și tehnologic, acest lucru creează un teren fertil pentru o situație conflictuală între angajat și mediul său extern.

4. Respectarea regulilor de formare și funcționare a unităților temporare.

Diviziuni temporare înseamnă grupuri pentru implementarea de programe sau proiecte complexe în contextul structurilor matriceale de management, echipe temporare creative pentru rezolvarea unor sarcini locale de cercetare, proiectare sau alte sarcini, grupuri care lucrează pe principiile organizării de comandă a muncii, precum și alte structuri structurale similare. formațiuni. În practica mondială a managementului, utilizarea acestor forme organizatorice este recunoscută ca unul dintre cei mai eficienți factori în motivarea activității de muncă.

Cu toate acestea, organizarea muncii în astfel de forme necesită respectarea strictă a anumitor reguli. Introducerea prost concepută și grăbită a unităților temporare este plină nu numai de o scădere a eficienței managementului, ci și de probabilitatea apariției unor situații de conflict: între participanții la unitățile temporare; între administrație și divizii temporare; între administrație și angajații care nu participă la diviziuni temporare. Pentru a reduce această probabilitate la minimum, este necesar să urmați o serie de recomandări.

1. Ar trebui stabilite scopuri și obiective clare pentru unitățile temporare. Absența lor duce la faptul că crearea de structuri temporare devine un scop în sine, participanții la astfel de structuri își pierd interesul pentru astfel de forme de muncă. Organizarea muncii pe baza diviziunilor temporare implică în mod necesar o variație a subiectelor de lucru, a termenelor limită pentru îndeplinirea sarcinilor, precum și o schimbare periodică a compoziției participanților la astfel de diviziuni.

2. Pentru ca climatul socio-psihologic dintre angajați să fie favorabil, se recomandă formarea structurii unităților temporare pe baza caracteristicilor personale ale participanților acestora. Se consideră optim ca grupul să includă persoane care îndeplinesc astfel de roluri profesionale și psihologice precum:

„generator de idei”;

organizator de lucru;

un angajat cu experiență care cunoaște caracteristicile și blocajele organizării grupului de muncă;

„adversar”, adică un angajat care îndeplinește funcția de critic constructiv al ideilor și propunerilor emergente;

interpret, adică un angajat care, după personalitatea sa, poate executa cu acuratețe și conștiință o muncă de natură auxiliară, necreativă.

Un factor esențial al muncii fără conflicte, de care administrația ar trebui să țină cont la organizarea divizărilor temporare, este păstrarea și utilizarea grupurilor informale (de referință) care există în cadrul structurilor formale pentru rezolvarea problemelor profesionale.

3. Una dintre sarcinile principale, a cărei soluție face posibilă prevenirea în mare măsură apariția unei situații conflictuale, este de a ajunge la un acord între membrii grupului asupra problemelor fundamentale ale organizării muncii (repartizarea sarcinilor, dezvoltarea formelor de remunerare). , etc.). Rezolvarea acestor probleme intra-grup ar trebui să fie sub controlul administrației.

4. În orice formă de organizare a muncii în grup, responsabilitatea individuală a unuia dintre angajați pentru starea generală a lucrurilor și raportarea către conducere ar trebui să fie clar înregistrată. Pot apărea neînțelegeri între administrație și membrii unităților temporare dacă nu sunt oferite oportunități organizatorice de lucru în comun.

5. Managementul eficient al motivaţiei presupune deschiderea sistemului informaţional din cadrul organizaţiei. Acesta este un factor foarte important în prevenirea conflictelor. O manifestare particulară a unui sistem informațional deschis este publicitatea rezultatelor muncii realizate de diferite părți ale structurii de conducere, inclusiv divizii temporare.

6. Ar trebui să țineți întotdeauna cont de posibilele consecințe negative atunci când organizați munca pe o bază temporară de program-țintă, grup și similar. Astfel, specialiștii implicați în activitatea unităților temporare pot depăși funcțiile pe care le îndeplinesc. Angajații care nu sunt implicați în astfel de forme au un sentiment de invidie, de încălcare a intereselor și de neparticipare la treburile organizației.

Organizarea muncii pe bază de grup, program-țintă este un fapt incontestabil al managementului modern. Cu toate acestea, prevenirea conflictelor în aplicarea sa necesită un studiu atent.

5. Implementarea regulilor de delegare a autoritatii si responsabilitatii intre nivelurile ierarhice de conducere.

Delegarea de autoritate este transferul unei părți din atribuțiile oficiale de la un nivel superior la un nivel inferior al ierarhiei de conducere. În ultimii ani, această metodă a devenit foarte populară în practica mondială de management. Popularitatea sa se explică prin faptul că este considerată o metodă de rezolvare a unui număr de probleme curente care apar în procesul de management; una dintre metodele de pregătire a personalului la locul de muncă; unul dintre instrumentele folosite în procesul de pregătire a angajaților pentru avansarea în carieră.

Cu toate acestea, la fel ca și în cazul precedent, cu utilizarea diviziunilor temporare, o aplicare grăbită și nepregătită a metodei delegării este plină de erori grave, ducând la o ciocnire a intereselor diferitelor niveluri de conducere și, ca urmare, la un conflict. situatie. Acest lucru se aplică în egală măsură și practicii misiunilor prost concepute, nepregătite de către șef, transferate subordonaților săi. Lipsa muncii preventive înainte și după apariția unei situații conflictuale conduce la contradicții semnificative între părțile implicate în procesul de delegare. Prin urmare, atunci când se utilizează delegarea de autoritate și, de asemenea, într-un sens mai larg, la transferul de instrucțiuni, ar trebui să se respecte cu strictețe unele reguli dezvoltate ca urmare a experienței pozitive a managementului și a personalului.

Sarcina principală a managerului (sau a altei persoane care delegă anumite puteri) este de a determina gradul de participare a angajatului la procesul decizional. Trebuie amintit că delegarea autorităţii nu înseamnă plecarea liderului de la responsabilitate şi trecerea acesteia pe umerii subordonaţilor; responsabilitatea finală pentru deciziile luate rămâne a managerului. În funcție de gradul de încredere în subordonat sau de sarcinile pe care managerul le stabilește în procesul de delegare (de exemplu, verificarea competenței unui angajat sau obținerea unor calificări profesionale suplimentare), nivelul de participare a subordonatului la dezvoltarea sau luarea deciziilor va depinde. Acest lucru se poate aplica și programului de implementare practică a deciziilor deja adoptate.

Atunci când transferă o parte din autoritate, emite instrucțiuni, managerul însuși trebuie să înțeleagă clar cum să rezolve această sau acea problemă, care este procesul organizațional și tehnologic pentru îndeplinirea sarcinii transferate subordonatului. Prin urmare, înainte de a delega ceva, managerul trebuie să elaboreze un plan pentru implementarea muncii delegate, să definească clar compoziția și conținutul competențelor transferate și, de asemenea, să întocmească o listă de informații necesare pentru soluționarea cu succes a problemei. Mai mult, managerul trebuie să înțeleagă pe deplin sursele acestor informații pentru a ajuta, dacă este cazul, angajatul să obțină informațiile necesare.

În funcție de gradul de competență și de disponibilitatea angajatului de a îndeplini sarcina, se poate modifica și gradul de detaliu privind aducerea de către manager a elementelor specificate - programul de lucru, conținutul puterilor, lista de informații. Prevenirea neînțelegerilor, neînțelegerilor dintre părți este facilitată de forma scrisă a transferului de sarcini, instrucțiuni, competențe etc. Acesta este un pas simplu, dar sigur pentru a preveni dezacordurile mai grave care duc la conflicte.

În procesul de delegare este necesar să se stabilească datele țintă pentru completarea formularelor de atribuire și raportare atât pentru rezultate intermediare, cât și pentru rezolvarea finală a problemei.

Unul dintre posibilele motive pentru apariția unei situații de conflict nu numai în cadrul unității, ci și între liderul acesteia și alte părți ale structurii de conducere poate fi incapacitatea de a separa acele sarcini de management care pot fi delegate de cele care nu ar trebui delegate. . Problemele de coordonare generală a activităților unității, îndeplinirea funcțiilor generale de conducere rămân apanajul șefului.

Faptul aparent nesemnificativ al transferului de competențe indirect, prin terți, poate duce ulterior la neînțelegeri grave între părțile care transferă și acceptă puteri. Prin urmare, o altă regulă de delegare este transferul de autoritate fără intermediari.

O condiție necesară pentru o delegare eficientă și fără conflicte ar trebui considerată o verificare de către manager a înțelegerii corecte a sarcinii. În acest caz, este indicat ca un angajat din subordine să prezinte managerului său câțiva pași din programul de lucru planificat, care, în funcție de gradul de pregătire al angajatului, poate fi făcut imediat sau după ce a trecut ceva timp după primirea sarcinii. .

Motivul conflictului din cadrul unității poate fi răspunsul personalului la transferul de autoritate către unul dintre salariați, personalul unității putând să nu accepte schimbarea rolului profesional al unuia dintre colegi. Liderul trebuie să fie suficient de atent și dur într-o astfel de situație pentru a menține sub control reacția personalului la delegație. Dacă este necesar, el ar trebui să confirme implementarea riguroasă a tuturor cerințelor care decurg din transferul de autoritate către o persoană care nu deține în mod oficial o funcție de conducere.

Și, în sfârșit, atunci când delegați autoritatea, trebuie întotdeauna să țineți cont de posibilitatea de a lua decizii greșite. Programul de executare a lucrărilor ar trebui să prevadă anumite rezerve pentru corectarea eventualelor erori. Pentru a evita situațiile conflictuale, managerul trebuie să rețină că absența unor propuneri de afaceri clare și specifice nu îi va da dreptul de a-și exprima nemulțumirea față de eșecurile în îndeplinirea sarcinilor. O astfel de nemulțumire față de personalitatea interpretului lucrării este inacceptabilă. Încălcarea stimei de sine este o cale directă către conflicte.

6. Utilizarea diferitelor forme de încurajare.

Varietatea formelor de încurajare ar trebui considerată ca un factor eficient în gestionarea motivației activității de muncă. În același timp, o politică bine gândită și echilibrată a organizației în domeniul motivației este un mijloc puternic de prevenire a conflictelor. Utilizarea diferitelor forme de stimulente presupune dezvoltarea și aplicarea sistemelor de stimulente monetare și nemonetare.

La monetar includ următoarele sisteme de stimulare:

organizarea remunerației în mărime adecvată contribuției de muncă a salariatului;

politica de bonusuri bazata pe performanta si comportamentul profesional al angajatilor;

participarea personalului la profitul și capitalul întreprinderii, ale căror forme cele mai comune sunt, de exemplu, achiziționarea de către angajați a acțiunilor din propria întreprindere, reinvestirea unei părți din venitul personalului pentru dezvoltarea organizației prin emiterea de obligațiuni speciale etc.;

un sistem de beneficii și plăți speciale alocate din profiturile organizației și nu de natură obligatorie, definite de lege (creditare preferențială sau fără dobândă pentru nevoile vizate ale personalului, plata pentru diverse asigurări, plata pentru instruirea angajaților sau a familiilor acestora; , etc.);

legarea salariilor, de ex. repartizarea unei părți a profitului între membrii echipei pe baza rezultatelor activității organizației în ansamblu.

Principalele forme de legături practicate de firmele străine se rezumă la următoarele principii de distribuire a bonusurilor:

în cote egale, indiferent de gradul de participare personală a salariaților la realizarea profitului;

în sume proporționale cu salariile angajaților;

luând în considerare factori speciali, cum ar fi rezultatele evaluărilor recente ale personalului, vechimea în muncă în organizație, vârsta angajatului etc.

La nemonetare sistemele de stimulare includ:

deschiderea sistemului informatic al companiei, ceea ce presupune implicarea angajaților în treburile organizației, conștientizarea personalului cu privire la toate deciziile importante privind schimbările de personal, reorganizarea structurii de conducere, inovații tehnice etc.;

implicarea personalului în elaborarea deciziilor critice atât în ​​cadrul unității, cât și în cadrul organizației în ansamblu;

utilizarea unui sistem de angajare flexibilă a angajaților, a unui program flexibil de muncă și odihnă;

utilizarea așa-numitelor structuri de management virtuale, care nu implică un regim strict pentru ca angajații să rămână la locul de muncă;

utilizarea de stiluri și metode de conducere care să răspundă intereselor angajaților;

încurajarea morală a personalului;

organizarea de evenimente comune (sport, seri de odihnă, introducerea de noi angajați etc.).

Trebuie remarcate două puncte care sunt esențiale pentru aplicarea cu succes a sistemelor motivaționale și transformarea lor într-un mod eficient de prevenire a conflictelor. Pe de o parte, sistemele de stimulente monetare și nemonetare de mai sus sunt cele mai eficiente atunci când sunt utilizate în unitate și interconectare. Pe de altă parte, utilizarea lor nu ar trebui să ducă la încălcarea cerințelor justiției, oferind cuiva avantaje nemeritate.

De asemenea, printre metodele eficiente se numără metode socio-psihologice de depăşire a confruntării conflictuale . Ele acoperă în principal regulile, a căror respectare face posibilă direcționarea cursului unui anumit conflict într-o direcție pacificatoare. Regulile de acest fel includ în principal atingerea unui anumit nivel de cultură a comunicării, utilizarea unor proceduri de conciliere necesare și acceptabile, precum și respectarea unor principii general valabile de negociere. Aceste reguli sunt strâns legate între ele și se condiționează reciproc, sporind efectul general al aplicării lor.

Iată cele mai importante metode socio-psihologice care vizează corectarea gândurilor, sentimentelor și stărilor de spirit ale oamenilor.

1. metoda consimtamantului. Presupune desfășurarea de activități care vizează implicarea potențialelor părți aflate în conflict într-o cauză comună, în timpul implementării căreia potențialii adversari au un domeniu mai mult sau mai puțin larg de interese comune, se cunosc mai bine, se obișnuiesc să coopereze și să rezolve în comun. probleme emergente.

2. metoda bunăvoinței, sau empatie, dezvoltarea capacității de a empatiza și de a simpatiza cu alte persoane, de a le înțelege stările interne. Ea implică exprimarea simpatiei necesare pentru un coleg de muncă, partener, disponibilitatea de a-i oferi asistență practică. Această metodă necesită excluderea din relație de ostilitate nemotivată, agresivitate, impolitețe. Utilizarea acestei metode este deosebit de importantă în situațiile de criză, când expresia compasiunii și simpatiei, informațiile ample și actualizate despre evenimentele în curs au o importanță deosebită.

3. Metoda de menținere a reputației unui partener, respect pentru demnitatea lui. În cazul oricărui dezacord plin de conflict, cea mai importantă metodă de prevenire a dezvoltării negative a evenimentelor este recunoașterea demnității unui partener, expresia respectului cuvenit pentru personalitatea acestuia. Recunoscând demnitatea și autoritatea adversarului, stimulăm astfel atitudinea corespunzătoare a partenerului față de demnitatea și autoritatea noastră. Această metodă este folosită nu numai pentru prevenirea conflictelor, ci și în toate formele de comunicare interpersonală.

4. Met od de complement reciproc - un alt instrument eficient de prevenire a conflictelor . Implica să ne bazăm pe astfel de abilități ale unui partener pe care noi înșine nu le avem. Deci, oamenii creativi nu sunt adesea înclinați către munca monotonă, de rutină, tehnică. Cu toate acestea, pentru succesul afacerii, ambele sunt necesare. Metoda complementarității este deosebit de importantă în formarea grupurilor de lucru, care în acest caz se dovedesc adesea a fi foarte puternice. Destul de des, familiile sunt și ele stabile, atunci când creează care, într-un fel sau altul, se ține cont de cerințele metodei de adăugare. Luarea în considerare și utilizarea cu pricepere nu numai a abilităților, ci și a deficiențelor persoanelor care sunt strâns legate între ele, ajută la consolidarea încrederii reciproce și a respectului față de oameni, a cooperării lor și, prin urmare, ajută la evitarea conflictelor.

5. Metoda de nediscriminare a persoanelor necesită excluderea sublinierii superiorității unui partener față de celălalt și chiar mai bine - și a oricăror diferențe între ele. În acest scop, în practica managerială, în special în firmele japoneze, sunt adesea folosite elemente de egalizare a stimulentelor materiale pentru toți angajații din firmă. Desigur, se poate critica metoda egalitară de distribuire ca fiind nedreaptă, inferioară metodei recompensei individuale. Dar din punctul de vedere al prevenirii conflictelor, metoda de distribuție egalitară are avantaje neîndoielnice, permițându-vă să evitați apariția unor astfel de emoții negative precum sentimentele de invidie, resentimente, care pot provoca confruntarea conflictului. Prin urmare, în interesul dezvoltării potențialului anti-conflict al organizației, este recomandabil să împărtășiți meritele și premiile pentru toată lumea, chiar dacă acestea aparțin în mare parte unei singure persoane. Acest principiu este aplicat pe scară largă în viața de zi cu zi. Deci, în artelele vânătorilor sau pescarilor, de mult se obișnuiește să se împartă prada în mod egal, indiferent de norocul unui vânător sau pescar individual. Valoarea acestei reguli este subliniată de un vechi proverb japonez: „Chiar dacă faci o treabă mai bună decât alții, nu te comporta ca un câștigător”.

6. Și, în sfârșit, ultima dintre modalitățile psihologice de prevenire a conflictelor este împrumutată de la dresori de animale, de la dresori de animale, care, după cum știți, își răsplătesc mereu elevii pentru comenzi bine executate. Această metodă poate fi numită condiționat metoda de mângâiere psihologică . El presupune că stările de spirit ale oamenilor, sentimentele lor pot fi reglate și au nevoie de un anumit sprijin. Pentru aceasta, practica a dezvoltat multe metode, cum ar fi aniversările de prezentări, diverse forme de recreere comună de către membrii colectivelor de muncă. Aceste evenimente și evenimente similare ameliorează stresul psihologic, promovează relaxarea emoțională, trezesc sentimente pozitive de simpatie reciprocă și, astfel, creează o atmosferă morală și psihologică în organizație care îngreunează apariția conflictelor.

Trebuie subliniat faptul că tot ceea ce asigură păstrarea relațiilor normale de afaceri, întărește respectul și încrederea reciprocă contribuie la prevenirea conflictelor. Prevenirea conflictelor presupune ca liderul nu numai să știe să influențeze psihologia colectivă de grup, ci și să cunoască caracteristicile psihologie individuală, capacitatea de a influența comportamentul indivizilor. Totodată, este important de luat în considerare faptul că există tipuri psihologice care joacă un rol deosebit în generarea conflictelor, remarcate prin unele trăsături de caracter specifice. Uneori sunt numiți personalități conflictuale. Printre aceștia se numără și cei care sunt urmăriți de o urmă de diverse povești conflictuale, ceea ce le creează o reputație stabilă de „specialiști în stricarea relațiilor”. Astfel de oameni joacă rolul unui fel de enzime, accelerând foarte mult procesul de dezvoltare a unei situații de conflict într-o direcție negativă. Prin urmare, o condiție importantă pentru prevenirea conflictelor este capacitatea de a recunoaște angajații de acest gen în timp util și de a lua măsuri adecvate în raport cu aceștia care să le neutralizeze rolul negativ.

La rezolvarea conflictelor, la reconcilierea părților, puteți folosi recomandările conținute în publicația populară în Occident - cartea Charles Dixon„Conflict: șapte pași către pace”. Autoarea cărții, fiind de profesie avocat, are 30 de ani de experiență în psihologie practică și mediere. În opinia sa autoritară, procesul de soluționare a conflictelor constă în pași întreprinși în mod consecvent și riguros. Iată motto-urile lor.

„Să ne dăm jos măștile” - o chemare care cere participanților la conflict să fie sinceri, să lupte pentru sinceritate, de ex. nu te ascunde în spatele unei măști false, rămâi tu însuți; numai în acest fel pot fi manifestate adevăratele motive ale oamenilor, și nu pretențiile lor exterioare.

„Găsirea adevăratei probleme” sarcina este dificilă, dar fără a clarifica cauza reală, izolând-o de coaja diferitelor straturi, este imposibil să rezolvi izbucnirea conflictului.

„Refuzăm instalarea „câștigă cu orice preț” ca iluzoriu, pentru că conflictele nu se câștigă, se rezolvă.

„Găsim mai multe soluții posibile” - acest lucru este important, deoarece întotdeauna, în orice ciocnire conflictuală, sunt posibile soluții multiple la problemă; este de dorit să existe nu una, ci mai multe opțiuni, astfel încât să existe o alegere adecvată unei anumite situații.

„Evaluăm opțiunile și alegem cele mai bune”, care este recunoscută ca opțiunea care este, desigur, reală și oferă maximul posibil pentru fiecare dintre părțile implicate în conflict; cea mai bună opțiune nu este una care este benefică pentru o parte, ci una care poate fi considerată acceptabilă de către alte părți.

„Vorbim ca să fim auziți” - motto-ul, confirmând faptul că principalul instrument de soluționare a conflictului este comunicarea părților. Este necesar să comunici în așa fel încât să fii auzit, i.e. înțeles de alții și auzi (înțeleg) pe altul. Abilitatea de a asculta și de a auzi poate fi considerată punctul cheie al comunicării eficiente, cultura sa înaltă.

„Recunoașteți și prețuiți valoarea relațiilor” - acesta este un indiciu că conflictele sunt soluționate de dragul menținerii relațiilor normale, restabilirii și întăririi cooperării.

Cultura comunicării este alcătuită din respectarea multor condiții dezvoltate de omenire de-a lungul istoriei sale lungi. Încorporează trăsăturile caracterului național, trăsăturile specifice alcătuirii mentale a oamenilor și include și legea generală a răspunsului sau a reciprocității, care exprimă tendința unei persoane de a trata oamenii din jurul său așa cum ei îl tratează. .

Notoriu Dale Carnegie - autor al cărții populare „Cum să câștigi prieteni și să influențezi oamenii” - sfătuiește: dacă vrei să convingi pe cineva de punctul tău de vedere, arătați respect față de opinia interlocutorului, de la bun început, respectați un ton prietenos, încercați să înțelegeți gândurile și dorințele celuilalt, apelează la motive nobile, nu persistă în greșeala ta. Experiența de viață confirmă cât de important este să convingi părțile în conflict că problemele care le împart și relația dintre ele pot fi soluționate pe baza unui schimb de opinii calm, a unei clarificări judicioase a pozițiilor reciproce. Acesta este singurul mod de a găsi o modalitate acceptabilă de a depăși chiar și cel mai acut conflict.

Antipatie, lipsă de tact, atacuri personale ascuțite etc. nu se încadrează în normele culturii comunicării. Ele reduc întotdeauna efectul de interacțiune. Pentru a le evita, poate fi util să le oferim părților o pauză psihologică în speranța că va atenua intensitatea suprasolicitarii emoționale și va ușura starea de stres.

Destul de realizabil într-un anumit nivel de cultură a comunicării acord reciproc și interes reciproc. Pentru a face acest lucru, trebuie să fii și ferm și flexibil, perseverent și conform, să combini critica și autocritica, discuții ascuțite și discuții calme, sugestie și persuasiune. Cel mai bine este să influențezi cu o opinie competentă și autorizată, logica faptelor și generalizărilor, puterea unui exemplu bun. Indiferent de poziția pe care o ocupă o persoană, indiferent de rolul pe care îl joacă, cele mai obișnuite slăbiciuni și obiceiuri, particularitățile temperamentului și caracterului îi sunt inerente.

Astfel, condițiile și metodele de menținere a unui nivel relativ ridicat de cultură intelectuală a comunicării includ, în special, următoarele:

dorința de a ajunge la un acord cu adversarul într-o situație conflictuală pe baza convergenței pozițiilor luate, a participării reale la o cauză comună;

disponibilitatea de a manifesta empatie, de ex. „intrare” sinceră în postura de complice la conflict, înțelegerea grijilor sale de anxietăți, exprimarea simpatiei pentru el, posibilitatea de a asista la depășirea dificultăților apărute;

apropierea deliberată de cealaltă parte care participă la conflict, stabilirea acestuia într-un mod creativ, constructiv, schimbul de informații despre evenimentele în curs și schimbările viitoare, discutarea în comun a consecințelor acestora;

excluderea chiar și a unui indiciu de discriminare în ceva, inadmisibilitatea sublinierii superiorității cuiva asupra altuia;

dezirabilitatea așa-numitei „mângâieri” psihologice pentru a menține o bună dispoziție și emoții pozitive care evocă și, de regulă, hrănesc un sentiment de simpatie reciprocă.

Management modern pentru prevenirea conflictelor

Sub stilul de relație unele stereotipuri stabile ale conștiinței și comportamentului sunt înțelese, dobândind într-o anumită organizație caracterul de tradiții, obiceiuri și instituții puternice. Desigur, aceste obiceiuri și tradiții, precum și gradul de dezvoltare a lor, pot fi diferite. În funcție de natura lor, grupurile sunt împărțite în matur, cu un nivel ridicat de dezvoltare a relaţiilor pozitive şi imatur, cu relații de nivel scăzut.

Ancorarea în matur colectivele de modele pozitive de comportament complică foarte mult apariția fenomenelor negative în ele, contribuie la respingerea lor automată. Doar astfel de echipe au imunitate sigură împotriva conflictelor. Cutare sau cutare nivel de relații în grup se manifestă în toate sferele vieții sale și, mai ales, în parametrii săi precum:

puterea legăturilor dintre membrii grupului, inclusiv cele informale, neproductive;

prezența unui sentiment de mândrie în echipa cuiva, formarea de tradiții durabile pe această bază;

oportunități pentru angajați de a-și dezvălui abilitățile creative, interesul pentru munca lor;

frecvența și natura dezacordurilor și conflictelor apărute în grup, succesul rezolvării acestora.

La număr imatur grupurile cu un nivel scăzut de relații, conflictologii le includ pe acelea pentru care sunt caracteristice următoarele trăsături:

căutarea activă a responsabililor în cazul oricăror erori de producție;

subestimarea metodelor colective de conducere, a tendințelor autoritare în stilul de conducere;

desfășurarea unor întâlniri de producție prelungite și ineficiente, reduse la o luptă de vanitate;

evaluarea muncii angajaților la nivel superficial, emoțional;

indiferența angajaților față de conținutul deciziilor luate și de rezultatele implementării acestora;

dezacorduri și conflicte frecvente și prelungite pe probleme minore.

Manifestarea acestui tip de semne înainte de furtună în relații indică un nivel scăzut de maturitate și o rezistență slabă la conflict a echipei. Pentru a îmbunătăți starea de sănătate a echipelor de acest nivel, pentru a preveni pericolul real de prăbușire a acestora în viața de afaceri, în special în țările occidentale, acestea apelează din ce în ce mai mult la serviciile specialiștilor din serviciile de consultanță în managementul conflictelor. Recomandarea generală, care, de regulă, este dată de ei, se rezumă la o propunere către antreprenori de a dezvolta pentru fiecare angajat reguli ferme de acțiuneși astfel restrângeți câmpul cât mai mult posibil, pe care sunt posibile „jocuri fără reguli”, pur și simplu, confuzie. Această recomandare de bază rezultă dintr-o analiză a motivelor pentru nivelul scăzut al relațiilor din organizație, care de obicei constată că, pentru toată diversitatea lor în diferite organizații, toate aceste motive, într-un fel sau altul, se rezumă la următoarele:

lipsa unor fișe clare de post care să stabilească un set de atribuții pentru angajați, definind clar rolul fiecăruia în munca de grup. Acest lucru face dificilă evaluarea corectă și obiectivă a îndeplinirii atribuțiilor oficiale ale fiecărui angajat, ceea ce creează condiții pentru situații de conflict;

în legătură cu aceasta, lipsa unei înțelegeri complete de către angajat a funcției care i-a fost atribuită, cerințele impuse acestuia și predominarea sentimentelor de incertitudine și anxietate în dispozițiile sale;

așteptări conflictuale, adesea umflate, de recompensă pentru munca lor, care se datorează adesea numeroaselor funcții pe care angajatul este obligat să le îndeplinească, depunând uneori mult efort pentru acestea.

Desigur, aceste manifestări negative și similare ale unui nivel scăzut de relații vor fi depășite cu succes numai dacă li se opun „reguli ale jocului” clare. Mai mult, aceste reguli nu trebuie introduse din exterior, ci dezvoltate pe loc prin eforturile angajaților înșiși.

Un rol indispensabil în această chestiune îl au discuțiile intracompanii, „mese rotunde”, în cadrul cărora se discută probleme controversate, inclusiv probleme acute ale repartizării atribuțiilor între angajați. Recent, o astfel de metodă de pregătire socio-psihologică activă ca un joc de afaceri câștigă din ce în ce mai multă popularitate. Fiind cel mai apropiat de situația reală, deosebindu-se de alte forme de comunicare în afaceri într-un grad ridicat de saturație emoțională, jocul de afaceri contribuie la o comunicare mai intensă a participanților săi, oferă o oportunitate pentru o analiză mai profundă a problemelor emergente și a modalităților de rezolvare. lor.

Desigur, atunci când se dezvoltă un set de reguli și norme pentru a crește nivelul relațiilor reciproce, nu trebuie să ne rezumam doar la măsuri de natură socio-psihologică. De asemenea, ar trebui să utilizați în mod activ metode organizatorice si manageriale, bazându-se în același timp pe realizările semnificative ale oamenilor de știință și practicienilor din întreaga lume în domeniul management modern. Principiile și normele de bază dezvoltate de știința managementului modern au asigurat nu numai o dezvoltare economică de succes, ci și o stabilitate socială puternică în multe țări, în primul rând în Statele Unite, Europa de Vest și Japonia. Alături de principiile și normele psihologiei, algoritmii managementului modern reprezintă o premisă teoretică importantă pentru toate tacticile de prevenire a conflictelor. Din punctul de vedere al științei moderne de management, prevenirea conflictelor apare sub formă tactici speciale, efectuate în situații de urgență. Mai mult, apariția însăși posibilității de conflict pentru managementul modern pare să fie dovada unui eșec în sistemul activității manageriale, rezultat al nerespectării normelor sale de bază.

Dezvoltarea acestor reguli și norme este meritul clasicilor managementului modern. Printre ei se numără și americanii Frederic Taylor(1856-1915) și francez Henri Fayol(1841 - 1925). Pentru prima dată au început să considere travaliul nu ca pe un proces spontan, ci ca pe un proces controlat; ca obiect al cercetării structurale, reglementărilor și stimulentelor materiale (pentru care au fost numiți de unii dintre detractorii lor ca fiind părinții „sistemului științific de stoarcere a transpirației”). Ideile creatorilor de management, deși nu au fost lipsite de defecte, totuși, în ansamblu, s-au dovedit a fi fructuoase. Pe la mijlocul secolului XX. acestea au fost dezvoltate în continuare în lucrările psihologului american E. Mayo, care a dovedit experimental eficacitatea stimulării psihologice indirecte, materiale, ci și directe a lucrătorilor și, prin aceasta, a pus bazele așa-numitei doctrina relațiilor umaneîn știința managementului.

De atunci, cererea de management în întreaga lume a devenit foarte mare. A început să fie studiată ca una dintre cele mai importante discipline în toate universitățile și școlile de afaceri din America, Europa de Vest și Japonia, iar apoi în țările în curs de dezvoltare. Mai mult, abordările inițiale, conceptuale, ale managementului modern s-au schimbat radical. Dacă abordarea tradițională, prezentată de fondatorii științei managementului, a pornit de la ideea că oamenii sunt în mod inerent leneși, au o aversiune profundă față de muncă și se supun în procesul muncii doar presiunii nevoilor lor materiale, atunci noul managementul a prezentat un concept complet diferit, mai uman. Conform acestei noi setari, o persoană simte în mod constant nevoia firească de muncă. În acest domeniu, el este capabil să ia inițiativa abilităților sale creative. Acest concept umanist este cel care a devenit fundamentul principal al întregii strategii a managementului modern, pe care se bazează toate regulile și normele sale, toate tacticile private, inclusiv tacticile de prevenire a conflictelor.

Managementul modern are ca scop maximizarea utilizării personalului de producție. Oamenii sunt recunoscuți ca principala bogăție a oricărei companii, nivelul și calitatea vieții lor fiind estimate drept principalul indicator al progresului acesteia. Este larg recunoscut faptul că firmele japoneze au obținut cel mai mare succes în implementarea ideilor umaniste ale managementului modern. Dacă un om de afaceri american, urmând liniile directoare ale managementului tradițional de la începutul secolului al XX-lea, era preocupat în principal de creșterea salariilor angajaților săi, atunci antreprenorului japonez a început să-i pese de multe alte lucruri: în ce condiții trăiește angajatul, cum mănâncă, cum își petrece timpul liber, unde studiază, copiii lui etc.

Implementând în mod constant această abordare generală în toate formele activităților sale, management modern a dezvoltat o serie de principii principale, a căror implementare asigură o cooperare puternică la nivel organizațional și managerial, coeziunea în colectivitățile de muncă și potențialul lor ridicat de combatere a conflictelor. Cele mai importante dintre aceste principii sunt următoarele.

1. Principiul obiectivelor pe termen lung sugerează că obiectivele organizației nu ar trebui să fie de moment, ci pe termen lung, solide, concepute pentru 15 ani. Acestea ar trebui să vizeze dezvoltarea cuprinzătoare a producției și a producătorului, să includă modernizarea producției, formarea angajaților și asigurarea îmbunătățirii continue a calității produselor sau serviciilor. Din istoria afacerilor, se știe că, după ce și-au definit greșit obiectivul strategic în anii 1970 sub forma concentrării producției pe mașini mari, companiile americane (Ford, General Motors, Chrysler) au pierdut o parte din piața auto mondială în 10- Companiile japoneze de 15 ani, care s-au dovedit a fi mai lungi de vedere, au identificat vehicule mai economice de capacitate mică ca obiectiv principal. Este abilitatea managerului de planificare strategică pe termen lung care este recunoscută astăzi ca cea mai valoroasă calitate a unui lider modern, de care depinde în mare măsură stabilitatea organizației, capacitatea sa de a rezista conflictelor. Mai mult, acest principiu este aplicabil nu numai managementului economic, ci și oricărui alt tip de management social.

2. Principiul pregătirii pentru risc presupune să te bazezi nu pe un muncitor ascultător căruia îi este cea mai frică să greșească, ci pe oameni capabili să-și asume riscuri calculate, în ciuda posibilității tot mai mari de greșeli. Managerul modern își vede sarcina în crearea unei astfel de atmosfere socio-psihologice în grup care, permitând posibilitatea erorii, să asigure în același timp dezvoltarea dinamică a organizației, creșterea rapidă a acesteia. Sprijinind angajații care știu să își asume riscurile cu înțelepciune, un lider cu experiență creează astfel condiții favorabile pentru utilizarea nevoii umane naturale pentru un joc riscant în beneficiul companiei și blochează astfel posibilitatea satisfacerii acesteia în timpul conflictelor riscante. Desigur, acest lucru ține cont de faptul că, pornind o întreprindere riscantă, trebuie să se poată opri la timp, de exemplu, să nu mai finanțeze un proiect care nu s-a justificat în timp util. După cum spune vechea zicală: „Dacă pierzi în fața tigrului la remorcher, dă-i frânghia înainte să ajungă în mâinile tale. Puteți obține întotdeauna o frânghie nouă.”

3. Modalitati de implementare principiul recunoașterii ideilor noi ca principală valoare a oricărei afaceri a alcătuit conținutul managementului inovator, care a apărut recent în orice afacere ca o secțiune specială a teoriei managementului. În conformitate cu acest principiu, în firme se creează un climat de încurajare a inovării, care se caracterizează printr-o atmosferă liberă, informală, toleranță la eventualele eșecuri în orice afacere nouă. Unele firme plătesc inovatorilor o parte din profiturile obținute din inovații. Introducerea inovațiilor creează condiții pentru tensiunea creativă a oamenilor, restrânge semnificativ posibilitatea unor stresuri psihologice negative care sunt asociate cu situațiile conflictuale. Desigur, ideile noi pot fi și o sursă conflict de inovare, dar conflictele de acest fel, cu tactici pricepute, pot fi rezolvate foarte bine într-un mod constructiv. Rezultatul pozitiv al unui astfel de conflict poate servi drept unul dintre cei mai eficienți factori în dezvoltarea afacerii.

4. Principiul eficienței concentrează atenția managerilor asupra faptului că scopul unei afaceri nu este încă generarea de idei noi, ci producerea de bunuri și servicii de calitate și extragerea de profituri mari din aceasta. Din aceasta rezultă că orice discuție despre idei inovatoare trebuie în mod necesar să se încheie cu adoptarea unei decizii asupra unor acțiuni specifice, cu excepția cazului în care, desigur, aceste idei se referă la fundamentele universale ale ființei. Mai mult, decizia este considerată de încredere, mai ales în practica afacerilor japoneze, dacă a fost produsul persuasiunii nu numai a unui lider, ci și rodul înțelegerii problemei de către întregul grup, i.e. dacă este rezultatul creativităţii colective. Adesea o decizie este considerată adoptată numai atunci când toate diferențele au fost depășite și atunci când, astfel, se realizează o recunoaștere generală a corectitudinii ei. valoare ridicata decizie de grup dă faptul că oferă cea mai bună cale pentru acțiunile coordonate ale angajaților, cea mai bună dezvăluire a potențialului lor. Managerul modern este convins că spiritul autoritar este calea către conflicte dificile și degradarea grupului. Instrucțiunile individuale duc adesea la neînțelegeri și, prin urmare, conțin granule de dezacord și dăunează comunicării de afaceri. Experiența arată că numai acea decizie este corectă, care se bazează pe cele mai complete informații, îi determină cu exactitate pe cei responsabili pentru implementarea ei și conține mai multe modalități alternative de implementare.

5. Principiul simplificării presupune blocarea sistematică a unei tendințe constante spre complicarea producției și a altor structuri sociale. Această tendință duce la umflarea stărilor și a nivelurilor de management, fiecare dintre acestea conținând potențial posibilitatea de conflicte. Implementarea acestui principiu, de regulă, începe cu a le cere angajaților să se gândească la problema simplificării muncii lor, răspunzând la întrebări precum: „Care este rezultatul muncii mele?” „Cum le ating?” „Ce fac, care este redundant?” Companiile de succes au de obicei un sistem de management simplu, un personal mic și un număr minim de legături de management. Astfel, se știe că Biserica Catolică, fiind una dintre cele mai mari organizații din lume, are doar cinci niveluri de control de la paroh și Papă. În același timp, multe asociații de producție autohtonă au șapte sau mai multe niveluri de management, ceea ce împiedică dezvoltarea lor pe piața actuală. Principiul simplificării, fără a necesita costuri suplimentare, poate oferi o creștere semnificativă a eficienței producției, poate îmbunătăți climatul psihologic din organizație.

6. Principiul selectării și educației angajaților profesioniști eficienți presupune o astfel de setare a muncii manageriale, în care cei mai obișnuiți oameni oferă un rezultat eficient. Implementarea sa presupune, în primul rând, selecția unor astfel de specialiști care sunt capabili să efectueze această muncă, deoarece cei care nu sunt capabili de ea nu vor obține rezultatul dorit, chiar dacă vărsă „găleți de sudoare” în acest sens. Dar un angajat capabil va deveni un adevărat profesionist numai dacă este interesat de muncă, ceea ce este atins dacă există un obiectiv semnificativ de activitate, un sistem clar de evaluare a contribuției individuale a angajatului la realizarea sa și, desigur, subiectul la o recompensă demnă pentru această contribuție. Desigur, managerul trebuie să se ocupe și de creșterea profesională, perfecționarea angajaților, solicitându-le să reflecteze și să ajusteze constant atât scopul, cât și modalitățile de a-l atinge.

Rezultatul general al implementării acestui principiu este formarea de angajați profesioniști în companie. Principalele caracteristici ale unui angajat profesionist:

Absență rară de la serviciu

Abilitatea de a lucra fără presiune externă

Calitatea si executia la timp a lucrarilor

Disponibilitatea de a oferi servicii suplimentare companiei

Bună treabă fără șef

Îmbunătățirea muncii dvs

Dorința de a preveni conflictele, de a contribui la întărirea atmosferei de cooperare.

Și, în sfârșit principiu cooperare rezumă, integrează în conținutul său toate instalațiile anterioare de management eficient anti-conflict și este implementat doar pe baza implementării lor integrale. Obținerea acestui rezultat universal în activitățile companiei se realizează atât prin metode psihologice cât și organizatorice și manageriale. De o importanță deosebită la nivel organizațional și managerial este crearea în echipe a unui astfel de mediu care să promoveze comunicarea, interacțiunea strânsă între angajați. Acest lucru este asigurat de următoarele măsuri organizatorice:

formare multidisciplinară, cuprinzătoare a angajaților, menită să se asigure că fiecare angajat își cunoaște nu numai propria activitate, ci și modul în care este efectuată munca celorlalți;

crearea unui astfel de sistem de distribuție a muncii, în care performanța unei părți a acestuia depinde de performanța alteia și, astfel, apar condiții de interdependență în activitățile lucrătorilor;

stimularea specială a interacțiunii angajaților, remunerarea acestora pentru asistență reciprocă;

rotația regulată, mișcarea personalului, permițând angajaților să înțeleagă mai bine obiectivele organizației, văzându-i de la diferite niveluri ale carierei.

După cum arată experiența, linia de dezvoltare a cooperării are avantaje semnificative față de linia alternativă de dezvoltare a concurenței și rivalității între lucrători. Deși concurența și rivalitatea, așa cum au înțeles vechii romani, pot da un succes temporar, dar, după cum a mărturisit propria lor experiență, în cele din urmă, ele îi conduc pe cei care se lasă ghidați de ea la un rezultat trist. Managerii moderni fac principalul pariu pe dezvoltarea liniei de cooperare, deși nu neagă complet importanța concurenței și a rivalității în activitățile firmelor. Tocmai spre dezvoltarea și întărirea cooperării sunt îndreptate toate metodele și mijloacele de management, nu numai la nivel socio-psihologic și organizațional, ci și la nivel moral și etic.

Etica în afaceri și umorul ca mijloc de prevenire a conflictelor

Una dintre abilitățile unice ale unei persoane este capacitatea sa de a construi pe realitatea naturală și socială, lumea existenței cu o a doua lume - un ideal, o lume cuvenită, în care ideile despre bine și rău joacă un rol principal, de exemplu. valori etice și morale. Normele și regulile morale dezvoltate de oameni pentru a-și reglementa relațiile sunt extrem de diverse. Una dintre manifestările acestei diversități de reguli și norme morale și rolul lor înalt în orice sferă a activității umane este existența nu numai a codurilor de norme de moralitate universală, ci și a diferitelor modificări ale acestor norme generale sub forma unui set de norme. reguli, coduri de etică corporativă, profesională. Una dintre varietățile unei astfel de moralități de grup este etică de afaceri, sau etică de afaceri.

Adevărat, nu există instituții speciale care, la fel ca agențiile de aplicare a legii, să monitorizeze respectarea acestor norme. Cu toate acestea, oamenii de afaceri cu experiență iau în considerare în activitățile lor practice cerințele acestor norme nu mai puțin decât cerințele legii. Viața i-a învățat că cea mai profitabilă afacere este cea care se bazează pe respectarea cerințelor nu numai ale legii, ci și ale moralității afacerilor. Normele de etică nescrise, care sunt ghidate într-un fel sau altul de participanții la relațiile de afaceri pentru a preveni eventualele fricțiuni și conflicte, pot fi reduse la următoarele cerințe simple.

Nu întârzia.Întârzierea poate fi considerată de partenerul tău ca un semn de lipsă de respect. Dacă ați întârziat din cauza unor circumstanțe neprevăzute, este mai bine să ne informați în prealabil. Această regulă se aplică nu numai prezenței la serviciu, ședinței, ci și respectării termenelor stabilite pentru finalizarea lucrărilor. Pentru a evita întârzierile, întârzierile, trebuie alocat timp pentru a lucra cu unul sau altul stoc. Desigur, punctualitatea este cea mai importantă cerință a etichetei în afaceri.

Fii laconic, nu spune prea multe. Sensul acestei cerințe este de a proteja secretele companiei, precum și secretele tale personale. Este binecunoscut faptul că protecția secretelor oficiale este una dintre cele mai importante probleme de afaceri, care devin adesea o sursă de conflicte grave. Această regulă se aplică și secretelor vieții personale ale unui coleg, care ți-au devenit cunoscute întâmplător. Și acest lucru este valabil atât pentru veștile bune, cât și pentru cele rele din viața personală a colegilor tăi.

Fii amabil și primitor. Respectarea acestei reguli este deosebit de importantă atunci când colegii sau subordonații vă găsesc vina. Și în acest caz, ar trebui să te porți cu ei politicos, amabil. Trebuie amintit că nimănui nu-i place să lucreze cu oameni dezechilibrati, morocoși, capricioși. Politețea, prietenia sunt necesare pentru comunicare la toate nivelurile: cu șefii, subalternii, clienții, clienții, oricât de provocatori s-ar comporta uneori.

Simpatiază cu oamenii, gândește-te nu numai la tine, ci și la ceilalți. Se întâmplă adesea ca clienții pe care îi deserviți să aibă experiențe negative cu alte organizații. În acest caz, este deosebit de important să arătați receptivitate, simpatie și să preveniți temerile legitime. Bineînțeles, atenția față de ceilalți ar trebui să fie arătată nu numai în relația cu clienții și clienții, ci se aplică și colegilor - șefi și subordonați. Respectă opiniile celorlalți, chiar dacă nu se potrivesc cu ale tale. În acest caz, nu recurge la obiecții tăioase dacă nu vrei să fii în categoria persoanelor care recunosc existența doar a două opinii: a lor și a greșită. Oamenii acestui depozit sunt adesea cei care devin instigatorii conflictului.

Ai grijă la haine, la aspect. Aceasta înseamnă că trebuie să te poți integra organic în mediul tău de lucru, mediul lucrătorilor la nivelul tău. Mai mult, acest lucru nu exclude posibilitatea de a te îmbrăca cu gust, de a alege schema de culori adecvată etc. Fiind operator într-o bancă, nu ar trebui să vii să lucrezi cu un caz scump pe care nici măcar președintele băncii nu și-l poate permite. Desigur, acesta este un lucru mic, dar care vă poate afecta promovarea.

Vorbește și scrie într-un limbaj bun. Aceasta înseamnă că tot ceea ce spui și scrii ar trebui să fie scris într-o limbă alfabetizată, literară. Dacă aveți îndoieli în acest sens, înainte de a trimite o scrisoare în numele companiei, verificați ortografia cu un dicționar sau cereți verificarea scrisorii de către cineva în care aveți încredere la nivelul dvs. Asigurați-vă că nu folosiți niciodată înjurături, chiar și într-o conversație personală, deoarece acest lucru se poate transforma într-un obicei prost, care va fi greu de înlăturat. Nu reproduce expresiile acelor oameni care folosesc astfel de cuvinte, pentru că poate exista o persoană care va înțelege aceste cuvinte ca fiind ale tale.

Aceste reguli de bază ale eticii în afaceri servesc drept cea mai importantă condiție prealabilă pentru formarea unei atmosfere de cooperare care creează o barieră de încredere împotriva conflictelor distructive.

Cerințele considerate de natură psihologică, principiile organizaționale și manageriale, precum și normele morale pozitive fac orice organizație fiabilă și stabilă. Toate aceste norme servesc drept bază pe termen lung pentru prevenirea și rezolvarea constructivă a conflictelor. În țările cu economii de piață dezvoltate, aceste cerințe și norme sunt adesea incluse în textele contractelor dintre companii, deoarece contribuie la prevenirea conflictelor.

Utilizarea formelor de comunicare fără contact în cazul unor dezacorduri, de exemplu, sub formă de scrisori sau e-mail, deoarece în condițiile de stres emoțional care a apărut, contactul direct este plin de posibilitatea agravării relațiilor.

Atribuirea negocierilor pe probleme controversate numai persoanelor care ocupă o poziție înaltă în companie și care dețin toate puterile necesare.

Implicarea, dacă este necesar, deja în fazele incipiente ale unei situații conflictuale a specialiștilor - conflictologi, pentru a evita o eventuală deteriorare ulterioară a situației și pierderi materiale și morale mari.

Folosiți în cursul negocierilor tuturor, chiar și cele mai mici șanse de a obține reconciliere.

În cazul eșecului negocierilor, stabiliți clar procedura ulterioară de examinare a litigiului în procedură preliminară sau judiciară.

Aceste și norme și reguli similare au un impact educațional asupra oamenilor, definesc clar comportamentul așteptat, optim aprobat de organizație, societate. Totodată, normele și regulile indică și condițiile care permit folosirea anumitor sancțiuni împotriva contravenienților, până la folosirea constrângerii sau a forței.

Printre diferitele mijloace de prevenire a conflictelor, nu trebuie uitat simțul umorului inerent oamenilor. Prezența acestui sentiment este una dintre dovezile sănătății spirituale a unei persoane, viziunea sa optimistă asupra lumii și a oamenilor. Umorul este definit uneori ca un „zâmbet împacător”, capacitatea unei persoane de a se conecta, de a împăca, aparent incompatibil și ireconciliabil: bine și rău, sublim și meschin, serios și amuzant. Fiind un instrument eficient pentru o viață favorabilă împreună, umorul ajută la dezamorsarea tensiunii apărute în relațiile umane, este o modalitate bună de a „elibera abur”, de a trezi sentimente pozitive.

Sigmund Freud a învățat că umorul netezește contradicțiile, previne nemulțumirea. Bernard Shaw a spus că uneori trebuie să-i faci pe oameni să râdă pentru a le distrage atenția de la a vrea să te spânzureze. Desigur, nu se poate spera să rezolve complet conflictul doar cu un „zâmbet împăcat”, dar este foarte posibil să-i reducă claritatea cu ajutorul unei glume reușite. Umorul unește oamenii chiar și acolo unde, se pare, nu mai există speranțe de împăcare. Acest lucru se întâmplă pentru că, cu ajutorul umorului, se dezvăluie cel puțin o anumită caracteristică comună între ei, o înțelegere comună a amuzantului pentru toți oamenii.

Capacitatea de a înțelege umorul, fiind o trăsătură pozitivă importantă de personalitate, este una dintre componentele prestigiului său. Desigur, acest instrument ar trebui folosit după cum este necesar, ținând cont de faptul că, cu ajutorul umorului, puteți obține doar o creștere pe termen scurt a activității pozitive a oamenilor. Folosind o glumă, nu ar trebui să permită transformarea întregului lucru într-o glumă. Cu toate acestea, acest instrument nu trebuie neglijat: nu pot exista fleacuri în prevenirea și rezolvarea conflictelor.

Prevenirea conflictelor este o activitate care urmărește prevenirea apariției acestora și a influenței distructive asupra uneia sau a altai părți, a unuia sau altul element al sistemului social, adică impactul asupra subiecților sau factorilor de mediu care pot deveni o sursă de conflict în viitor. O astfel de activitate este o intervenție activă a subiectului managerial în procesul real al relațiilor sociale ale oamenilor, în interacțiunea acestora în diverse sfere ale vieții. Prevenirea conflictelor implică capacitatea liderului de a prevedea și prezice cursul evenimentelor din organizație.

Metode de prevenire care afectează atitudinile subiective și obiective din organizație (și cauzele conflictelor):

– formarea unei culturi organizaționale puternice bazată pe justiție socială și solidaritate;

- crearea unui sistem armonios de parteneriat social în organizaţie;

- Respectarea strictă a legilor și reglementărilor organizației;

– formarea unei culturi a comportamentului în rândul personalului, respectarea drepturilor individului, încredere reciprocă, toleranță reciprocă;

- luarea în considerare a caracteristicilor psihologice ale angajaților, simpatia lor reciprocă în formarea grupurilor de lucru și alegerea stilului de conducere;

– crearea unui sistem de motivare a personalului ținând cont de preferințele fiecărui angajat.

Prevenirea conflictelor prevede oportunitatea acțiunilor de prevenire a eventualelor conflicte: eliminarea subiectului real al conflictului; implicarea unei persoane dezinteresate în calitate de arbitru; disponibilitatea de a se supune deciziei sale; dorinta de a face ca una dintre partile aflate in conflict sa abandoneze subiectul conflictului in favoarea celeilalte.

Prevenirea conflictelor este activitatea zilnică a managerilor în formarea unei forțe de muncă coezive și rezolvarea în timp util a problemelor de producție. Serviciul de management al personalului îndeplinește funcțiile de diagnosticare a climatului moral și psihologic în echipă, selectarea angajaților pe baza proprietăților și calităților lor psihologice, studierea nevoilor sociale ale angajaților și dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului, menținerea culturii organizaționale etc.

Dacă nu a fost posibilă prevenirea conflictului, este necesar să se efectueze un diagnostic socio-psihologic al tuturor părților și elementelor conflictului și să se aleagă calea și metoda cea mai potrivită pentru rezolvarea acestuia.

4. Modalități de rezolvare a conflictelor.

Există mai multe modalități eficiente de a gestiona o situație conflictuală. Ele pot fi împărțite în două categorii:

structural

interpersonale.

O simplă diferență de caractere nu trebuie considerată cauza conflictelor, deși, desigur, poate deveni singura cauză a unei situații conflictuale, dar în cazul general acesta este doar unul dintre factori. Trebuie să începeți cu o analiză a cauzelor reale și apoi să aplicați metodologia adecvată.

Metode structurale.

Explicați cerințele postului.

Aceasta este una dintre cele mai bune tehnici de management pentru a preveni conflictele disfuncționale. Este necesar să se clarifice ce rezultate sunt așteptate de la fiecare angajat și unitate. Aici trebuie menționați parametri precum nivelul rezultatelor de atins, cine furnizează și cine primește diverse informații, sistemul de autorități și responsabilități, precum și politici, proceduri și reguli clar definite. Mai mult, liderul clarifică aceste probleme nu pentru el însuși, ci le transmite subordonaților săi, astfel încât aceștia să înțeleagă ce se așteaptă de la ei într-o situație dată.

Mecanisme de coordonare și integrare.

Aceasta este o altă metodă de gestionare a conflictelor. Unul dintre cele mai comune mecanisme este lanțul de comandă. Stabilirea unei ierarhii de autoritate eficientizează interacțiunea oamenilor, luarea deciziilor și fluxurile de informații în cadrul organizației. Dacă doi sau mai mulți subordonați au neînțelegeri în orice problemă, conflictul poate fi evitat contactând șeful comun, invitându-l să ia o decizie. Principiul unității de comandă facilitează utilizarea ierarhiei pentru a gestiona o situație conflictuală, întrucât subordonatul știe ale cui decizii trebuie să le ia.

La fel de utile sunt instrumentele de integrare, cum ar fi echipele interfuncționale, grupurile de lucru, întâlnirile inter-departamentale. De exemplu, când într-una dintre companii a apărut un conflict între diviziile interdependente - departamentul de vânzări și departamentul de producție - s-a organizat un serviciu intermediar pentru coordonarea volumului comenzilor și vânzărilor.

Obiectivele generale ale organizației.

Implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturi comune a doi sau mai mulți angajați, departamente sau grupuri. Ideea din spatele acestei metodologii este de a direcționa eforturile tuturor participanților către un scop comun. Compania de calculatoare „Apple” dezvăluie întotdeauna conținutul obiectivelor corporative complexe pentru a obține o mai mare coerență în activitățile întregului personal. Un exemplu la fel de izbitor este compania McDonalds, care are o rețea de restaurante fast-food ieftine în întreaga lume. Încă de la începutul construcției acestei proprietăți, conducerea a acordat atenție nu numai prețurilor, calității și cotei de piață. Ea credea (și, probabil, încă mai crede) că oferă cu adevărat un serviciu persoanelor cu mijloace limitate, iar această „misiune socială” a dat mai multă greutate obiectivelor oportuniste. Este mai ușor pentru bucătarii și chelnerii care lucrează sub steagul McDonalds să îndeplinească standarde dure în contextul ajutorării comunității.

Structura sistemului de recompense.

Recompensele pot fi folosite ca metodă de gestionare a conflictelor prin influențarea oamenilor pentru a evita consecințele disfuncționale. Oamenii care contribuie la atingerea obiectivelor complexe la nivelul întregii organizații, ajută alte grupuri din organizație și încearcă să abordeze soluția problemei într-un mod complex, ar trebui să fie recompensați cu recunoștință, bonus, recunoaștere sau promovare. Este la fel de important ca sistemul de recompense să nu încurajeze comportamentul neconstructiv al indivizilor sau grupurilor.

Utilizarea sistematică, coordonată a unui sistem de recompense pentru ai recompensa pe cei care contribuie la atingerea obiectivelor corporative îi ajută pe oameni să înțeleagă cum ar trebui să acționeze într-o situație de conflict, astfel încât acesta să fie în concordanță cu dorințele managementului.

Stiluri de rezolvare a conflictelor interpersonale.

Evaziune.

Acest stil implică faptul că persoana încearcă să scape de conflict. Poziția lui este de a nu intra în situații care provoacă apariția contradicțiilor, de a nu intra într-o discuție pe probleme pline de dezacorduri. Atunci nu trebuie să intri într-o stare de entuziasm, chiar dacă încerci să rezolvi problema.

Netezire.

Cu acest stil, o persoană este convinsă că nu merită să se enerveze, pentru că „toți suntem o echipă fericită și nu ar trebui să zguduim barca”. Un astfel de „sunt” încearcă să nu lase semnele conflictului, atrăgând la nevoia de solidaritate. Dar, în același timp, puteți uita de problema care stă la baza conflictului. Ca urmare, poate veni pacea și liniștea, dar problema va rămâne, ceea ce va duce în cele din urmă la o „explozie” mai devreme sau mai târziu.

Constrângere.

În cadrul acestui stil, prevalează încercările de a-i forța pe oameni să-și accepte punctul de vedere cu orice preț. Cel care încearcă să facă acest lucru nu este interesat de opiniile celorlalți, de obicei se comportă agresiv, folosește puterea prin constrângere pentru a-i influența pe alții. Acest stil poate fi eficient acolo unde liderul are multă putere asupra subalternilor, dar poate suprima inițiativa subordonaților, creând o probabilitate mai mare ca decizia greșită să fie luată, deoarece este prezentat un singur punct de vedere. Poate provoca resentimente, mai ales în rândul personalului mai tânăr și mai educat.

Compromite.

Acest stil se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al celeilalte părți, dar numai într-o anumită măsură. Capacitatea de compromis este foarte apreciată în situațiile manageriale, deoarece minimizează rea, ceea ce face deseori posibilă rezolvarea rapidă a conflictului spre satisfacția ambelor părți. Cu toate acestea, utilizarea compromisului la începutul unui conflict asupra unei probleme importante poate scurta timpul necesar pentru a găsi o alternativă.

2.1 Prevenirea conflictelor

Managementul conflictelor presupune eliminarea timpurie a cauzelor conflictelor și, prin urmare, prevenirea conflictelor.

Măsurile de prevenire a conflictelor (prevenirea conflictelor) se caracterizează prin coordonarea intereselor și acțiunilor (coordonare). Dacă acest lucru eșuează, atunci intră în joc o măsură de depășire a conflictelor.

Coordonarea este înțeleasă ca coordonarea subscopurilor și a comportamentului în interesul scopului principal sau a soluției unei probleme comune.

O astfel de coordonare se realizează între unitățile organizatorice de la diferite niveluri ale structurii ierarhice (coordonare verticală); sau la niveluri organizatorice de acelasi rang (coordonare orizontala); sau sub forma unei forme mixte a ambelor variante (coordonare laterală).

Coordonarea poate fi realizată prin intervenția personală, autoritară și ierarhică a managerului (comandă personală, instrucție) sau reglementare generală (instruire de serviciu, reguli de decizie). .

În locul reglementării ierarhice, se poate folosi acordul independent sau de grup privind prevenirea conflictelor, ale cărui instrumente sunt discutate în Tabelul 1.

Tabelul 1. Instrumente de coordonare pentru prevenirea conflictelor

Instrumente de coordonare

Măsuri de prevenire a conflictelor

Coordonare pe scop și obiective Management Premium Coordonarea structurală Măsuri personale Comunicatii

Realizarea unității motivelor și scopurilor participanților: a) prin motivare, pregătire a angajaților, cerințe de loialitate, stabilirea unei culturi de afaceri; b) prin desfășurarea de activități corespunzătoare înțelegerii reciproce (înlocuire oficială, întâlnire a salariaților diferitelor secții). Management prin remunerare prin introducerea de premii, bonusuri, deduceri pentru prestarea anumitor servicii in cadrul intreprinderii. Cooperare coordonată între grupuri sau în cadrul unui grup prin crearea de sedii, comisii și conferințe. Măsurile de soluționare a conflictelor pot consta în schimbarea competenței, mutarea sau concedierea. Eficacitatea comunicațiilor depinde de activitățile de tehnologia informației care vizează colectarea de informații despre maturizarea zonelor de conflict în activitățile organizației.

Eficacitatea instrumentelor de coordonare este influențată de următorii factori: dimensiunea întreprinderii, tehnologia de producție și informație utilizată, programul de vânzări, situația pieței și mediul extern. Dacă nu există măsuri de coordonare sau nu sunt suficiente, atunci apar conflicte și sunt necesare măsuri pentru rezolvarea acestora.

Una dintre modalitățile de a rezolva conflictele este recunoașterea și recunoașterea conflictelor.

Conflictele ascunse le fac dificil să le urmărească sau să le rezolve. Recunoașterea și conștientizarea conflictelor ascunse și imaginare fac posibilă depășirea lor ca conflicte deschise. Pentru a implementa identificarea și conștientizarea, pot fi create organisme care reprezintă interesele întreprinderii (comitetul de întreprindere) sau un birou de reclamații. Activitățile de grup și conversațiile față în față cresc gradul de conștientizare a conflictelor. .

2.2 Modalități de rezolvare a conflictelor. Sfatul psihologilor

În funcție de trăsăturile specifice ale conflictului, o organizație poate fi restructurată: schimbarea obiectivelor, a structurii organizaționale, a sistemelor de management etc. Modalitățile de depășire a conflictelor deschise sunt prezentate în Tabelul 2.

Tabelul 2. Modalități de rezolvare a conflictelor

Alternative la depășirea conflictelor

Activități de rezolvare a conflictelor

1. Ocolire a conflictelor: Evitarea conflictului Izolatie Privarea de oportunitate alungarea Schimbare de direcție Coexistenţă 2. Rezolvarea conflictelor Rezoluție de forță Permisiune de la propoziție solutie de mediere Permisiune de la prin negocieri Decizie comună Probleme

Participantul la conflict este încurajat să îndeplinească sarcinile care i-au fost atribuite (de exemplu, în schimbul obținerii altor avantaje) sau supunerea reticentă din cauza realizării inutilității perseverenței (de exemplu, exemple înspăimântătoare). Participanții la conflict sunt izolați, reducându-și astfel conflictele (de exemplu, vacanță, relocare) Părțile în conflict sunt private de mijloacele de putere necesare pentru a-și pune în aplicare interesele Conflictul este îndreptat într-o direcție diferită, spre exemplu, spre scopuri comune sau împotriva dușmanilor externi ai părților în conflict; „țapi ispășitori”. Datorită conștientizării de către părțile aflate în conflict cu privire la prioritatea scopurilor comune, acordul tacit al intereselor comune, participanții refuză să rezolve conflictul. Părțile aflate în conflict (luptă) sau o terță parte (de exemplu, un manager prin constrângere) caută să câștige interesele unei părți în timp ce suprimă interesele celeilalte, folosind mijloace puternice - instrumente de informare, decizii de putere, sancțiuni, cum ar fi concedieri. , obstacole în calea promovării și creșterii în menținerea banilor, rezistență sau retrogradare, deteriorarea reputației. Rezolvarea conflictului se realizează printr-o decizie (hotărâre), de exemplu, o decizie majoritară (vot) sau o decizie a unui terț neinteresat (decizie de arbitraj) sau mult (decizie aleatorie). Managerii deleagă soluționarea conflictelor organizațiilor instituționale (de exemplu comisii, servicii de conciliere, tribunale de muncă). O terță parte este implicată în depășirea conflictului, bucurându-se de încrederea generală a părților aflate în conflict și caută rezolvarea prin negocieri (persuasiune sau reconciliere) sau folosind propria sa autoritate. Negociind după anumite reguli după concesii reciproce, se poate ajunge la un compromis care să satisfacă ambele părți aflate în conflict. Ambele părți aflate în conflict în mod egal și cu respect reciproc încearcă să ajungă la o soluție comună (consens). Aceasta poate fi o tranziție voluntară către alte ținte sau un acord privind satisfacerea intereselor în timp și loc.

Fezabilitatea măsurilor de gestionare a conflictelor ar trebui să fie ghidată de obiectivele managementului conflictului, precum și de criteriile de eficacitate și limitările care împiedică depășirea conflictelor.

Rezolvarea sau evitarea conflictelor mai fiabile, reducerea intensității și duratei acestora sunt criteriile pentru gestionarea eficientă a conflictelor.

Limitele de gestionare a conflictelor sunt limite legale (de exemplu, utilizări prescrise) sau limite etice (de exemplu, inducerea în eroare intenționată a acționarilor de afaceri, refuzul de a forța decizii).

În practica gestionării situațiilor conflictuale, este important nu numai să urmezi conducerea reacțiilor emoționale naturale, naturale ale cuiva, ci să dezvolți experiența de a alege cea mai corectă, în funcție de circumstanțe, tactici de comportament. Poate că strategia de cooperare este cea mai eficientă în majoritatea cazurilor. Dar nu se poate spune că este acceptabil în toate situațiile manageriale. Când vine vorba de susținerea principială a scopurilor, valorilor, pozițiilor de care depinde viabilitatea unei instituții, singura modalitate de a rezolva conflictul este confruntarea. În timp ce menține puterea și potențialul emoțional în conflicte minore, sunt posibile tactici de concesiune, compromis și evitare.

O analiză a cauzelor și tipurilor de conflict vă permite să tratați situația în mod rațional și echilibrat și să alegeți cea mai eficientă strategie de comportament. Procedura managerială de rezolvare a conflictelor necesită răbdare, flexibilitate emoțională, înțelegere a stării adversarului, eforturi de voință pentru autoreglarea propriei stări mentale în toate etapele procedurii de soluționare a conflictului.

Plan de acțiune pas cu pas pentru rezolvarea conflictelor. .

Primul pas. Recunoașteți conflictul. Acest lucru este adesea foarte greu de făcut. Dar, declarând public conflictul, vei curăța atmosfera de zvonuri și vei deschide calea negocierilor. Amintiți-vă că conflictele sunt inevitabile. Principalul lucru este cum să le faci față.

Pasul doi. Acordați o procedură de soluționare a conflictului. Dacă conflictul este recunoscut și evident, atunci nu se va rezolva prin emoții. Stați de acord unde, când și cum veți începe să lucrați împreună. Acesta este primul pas către rezolvarea acesteia. Este necesar să discutați în prealabil: cine va lua parte la discuție, unde și când vor avea loc întâlnirile.

Pasul trei. Determinați trăsăturile situației conflictuale. Este important să se definească conflictul în cadrul problemei de rezolvat. Ambele părți ar trebui să vorbească: unde văd contradicțiile, ce sentimente provoacă. Este deosebit de important ca fiecare parte să își evalueze „contribuția” la situație. Pe cât posibil, încercați să excludeți interesele ascunse, ambițiile personale sau resentimentele care pot distorsiona esența conflictului și pot complica rezolvarea acestuia.

Pasul patru. Explorează soluții posibile. În această etapă, este recomandabil să folosiți metode de analiză de grup, deoarece scopul este de a dezvolta cât mai multe soluții.

Pasul cinci. Obțineți un acord. Evaluând propunerile înaintate, trebuie să alegem cele mai acceptabile pentru ambele părți, adică să ajungem la un acord. Uneori, o întâlnire și însuși faptul negocierilor sunt suficiente pentru a rezolva diferențele. În alte cazuri, sunt necesare mai multe întâlniri.

Pasul șase. Dă viață planului. Este important să începeți rezolvarea conflictului cât mai curând posibil după acceptarea acordului. Dacă este necesar, întocmește un document care înregistrează rezultatele negocierilor: distribuie clar ce trebuie făcut, unde și de către cine.

Pasul șapte. Evaluează-ți decizia. Chiar și cu cel mai de succes acord, participanții la conflict nemulțumiți și jignit pot rămâne. Acest lucru se poate manifesta în conversații sub formă de indicii și reacții non-verbale (expresii faciale, gesturi). Oferiți fiecărei părți în conflict posibilitatea de a vorbi deschis, și anume, adresați următoarele întrebări: „Cât de mulțumit sunteți de progresul negocierilor? Ai impresia că se impune o soluție gata făcută? Au fost obținute beneficii reciproce ca urmare a deciziei? În timpul procesului de luare a deciziilor, ce ți-a provocat emoții negative? Ce, în opinia dumneavoastră, ar trebui inclus în decizia luată suplimentar? Ce trebuie să facem la următoarea întâlnire pentru a îmbunătăți lucrurile.”

Procesul de gestionare a conflictului depinde de o mare varietate de factori, dintre care mulți, cum ar fi opiniile, motivele, nevoile participanților, sunt greu de controlat. Cu toate acestea, psihologia practică a dezvoltat multe moduri de comportament constructiv în diferite situații de conflict.

Conflictele în organizație sunt inevitabile, deoarece în echipă lucrează oameni complet diferiți, care își urmăresc interesele personale, au propriile idei despre viață. Participanții la conflict cheltuiesc multă energie căutând pe cei care au dreptate. Și este important ca liderul să învețe din timp, să identifice dezacordurile și să le traducă într-o direcție constructivă.

Pentru a identifica în timp util conflictele emergente, este necesar să se acorde atenție primelor semne ale acestora. Dacă ai văzut că disputele au devenit mai frecvente în echipă, angajații au încetat să mai comunice deschis între ei și s-au repezit „în camera de fumat”, au devenit neîncrezători și suspicioși unul față de celălalt, ceea ce înseamnă că se pregătește un conflict în echipă.

Liderul nu trebuie să intervină în toate neînțelegerile. Este necesar să se gestioneze doar pe cele mai serioase, semnificative dintre ele. Un semn al unui conflict serios de interese este că situația începe să vă solicite mai multă atenție, provoacă iritare, discuția despre probleme este din ce în ce mai agresivă, tot mai mulți participanți sunt implicați în conflict. Se pot forma grupuri, participarea la care este determinată de apartenența la una sau la alta parte conflictuală. Astfel de semne sunt un semnal că este timpul ca liderul să intervină în cursul cazului.

Posibile greșeli. Cea mai mare greșeală pe care o poate face un manager este să ignore cu totul conflictele dintre angajați. Este important să arătați interes și grijă față de angajați, să nu amânați niciodată rezolvarea dezacordurilor până mai târziu.

Adesea, liderii preferă să folosească metode „puterii” de influențare a subordonaților. Managerul încearcă să salveze situația neavând suficientă încredere în angajații săi, neascultându-le părerea. Această modalitate de rezolvare a problemei este ineficientă din punctul de vedere al conservării atât resurselor psihologice proprii ale managerului, cât și resurselor angajaților săi. După un timp, liderul începe să se simtă epuizat, anxios, speriat și vulnerabil. În această stare, îi este greu să rezolve problemele de muncă, așa că greșelile și deciziile pripite devin mai frecvente. Managerul în această stare preferă strategia de „remedieri rapide”, încearcă să rezolve totul el însuși, subestimând capacitățile angajaților săi.

Triunghiuri în comunicare. Când apar tensiuni între doi oameni, aceștia se simt inconfortabil și caută să-și stabilizeze relația. Pentru a face acest lucru, ambii trebuie să-și concentreze atenția asupra a treia problemă - o persoană, o organizație sau o a treia problemă. În mod similar formează așa-numitele triunghiuri. Triunghiurile pot consta din trei persoane sau trei grupuri sau trei întrebări problematice.

În triunghi fiecare are rolul lui, Fig.1. Deci, atunci când comunică, unul dintre parteneri devine adesea un „generator” care generează anxietate. De exemplu, un astfel de „generator” poate fi un lider care s-a întors de la un seminar și a început imediat să facă schimbări. „Amplificator” - un angajat care este supărat de schimbările pe care managerul a decis să le facă. El spune: „Uite, avem o problemă. Ivan Ivanovici a luat idei noi și va schimba totul." O astfel de persoană crește anxietatea. Dar există și cineva care calmează, atenuează anxietatea, - "calmener." El spune: "Nimic, totul este bine. Poate că va costa .” Adesea, în rolul „mai calm” este o persoană predispusă la distanță, sau un senior în echipă.

Cum să distrugi triunghiuri? Există o regulă de bază: relația dintre cele două părți ale triunghiului emoțional este menținută într-o stare de echilibru prin modul în care a treia latură se raportează la ele. De obicei, o terță parte nu poate schimba în mod direct atitudinile altor părți. Cu cât terțul încearcă mai mult să schimbe relația celorlalți doi, cu atât se confruntă cu mai mult stres. Încercând să scapi de stres, poți pleca în vacanță, dar când te întorci, persoana se va găsi în aceeași situație stresantă. Uneori, o persoană este prinsă în multe triunghiuri.

Într-un sistem ierarhic dintr-o organizație, astfel de triunghiuri pot fi create chiar de manager. De exemplu, el invită unul dintre subalternii săi să aibă de-a face cu un angajat cu care el însuși nu a reușit să construiască o relație. În acest caz, subordonatul este prins într-un triunghi, deoarece nu poate corecta o altă persoană pentru nevoile liderului. Prin urmare, trebuie amintit că putem schimba doar acele relații emoționale la care participăm noi înșine.

Prima modalitate de a ieși din triunghi este să vă imaginați întreaga imagine. Fiecare persoană din echipă trebuie percepută ca parte a unui sistem în care totul este interconectat și fiecare element afectează sistemul în ansamblu. Prin urmare, este important ca liderul să-și imagineze cum va afecta cutare sau cutare decizie, cutare sau cutare persoană munca întregii echipe. Doar printr-o astfel de abordare va fi posibilă restabilirea legăturilor rupte și utilizarea potențialului fiecărui angajat.

A doua cale este comunicarea eficientă. Discutați cu echipa dvs. despre modurile în care ați dori să le schimbați comportamentul. Într-o organizație pot fi adoptate anumite reguli care ar exclude posibilitatea formării triunghiurilor. De exemplu, acțiunile tuturor angajaților sunt discutate doar în prezența întregii echipe. Managerul nu poate vorbi cu unul dintre angajați despre alți membri ai echipei în afara prezenței lor. Rămâneți neutru când cineva se apropie de tine. Dacă a venit unul dintre angajați și a început să se plângă de altul, stați calm și nu reacționați emoțional, nu luați parte. Nu ar trebui să oferi soluții, să lași persoana însăși să caute modalități de ieșire din situația actuală.

A treia cale de ieșire din conflict este să păstrați legătura cu toți cei care sunt afectați de tensiune. Adesea, sub stres, o persoană vrea să fugă, începe să evite comunicarea cu ceilalți - colegi, superiori, cei dragi. Acest lucru se întâmplă exact atunci când este deosebit de important să păstrați contactele.

De exemplu, într-o companie în timpul reorganizării, directorul a dat ordine în scris sau le-a comunicat prin e-mail. Întreaga întreprindere a constat din multe triunghiuri, iar cele mai multe au apărut pentru că acest lider nu era în contact cu membrii organizației sale. .

A patra cale este să nu păstrezi secrete și subestimații. Secretele din organizații distorsionează percepția pentru că nimeni nu spune nimic.

Iar deciziile și acțiunile se bazează uneori pe informații inadecvate. Alianțele se formează în secret.

De exemplu, doi angajați vor fi aproape unul de celălalt pentru că au un secret împotriva unui al treilea angajat. Secretele încetinesc productivitatea pentru că toată energia angajaților se duce la secrete, și nu la obiectivele organizației. Crește anxietatea în sistemul de muncă, îi scoate pe lideri din organizație sau le reduce capacitatea de schimbare. Prin urmare, dacă între doi angajați apare un conflict și unul dintre ei se plânge managerului, acesta ar trebui să explice că el însuși trebuie să discute cu adversarul său. Un astfel de comportament nu va contribui la păstrarea secretului și, prin urmare, va încuraja primul angajat să-l contacteze direct pe al doilea.

... (confruntarea liderilor de diferite niveluri). Managerii vin la diferite niveluri și au grade diferite de influență asupra luării deciziilor. În această lucrare, vom lua în considerare stilurile de conducere în conflictele statut-rol ale managerului de mijloc. După cum sa menționat mai sus, stilul de conducere este, în primul rând, adoptarea de către lider a unei astfel de decizii care ar satisface interesele tuturor...

A treia lecție a pregătirii noastre despre conflictologie este dedicată unui subiect foarte important și, nu ar fi exagerat să spunem, de actualitate - prevenirea și managementul conflictelor. Spre deosebire de materialul preponderent teoretizat al primelor două lecții, informațiile prezentate mai jos vor fi utile nu numai pentru citire și înțelegere, ci și pentru aplicarea directă în practică. Nu îți va fi greu să folosești cunoștințele dobândite, deoarece. Toate sunt prezentate cu așteptarea utilizării în viața de zi cu zi.

Prima parte: Prevenirea conflictelor

Prevenirea (sau prevenirea) conflictelor este o activitate care vizează crearea și întărirea condițiilor speciale de viață care ajută la eliminarea posibilității însăși apariției conflictelor.

Măsurile de prevenire a conflictelor pot fi luate prin:

• Persoanele care doresc să se protejeze pe ei înșiși și interesele lor de a participa la conflict, precum și să evite rolul de complice într-o situație de conflict;
• Persoane care doresc să ajute alte persoane și să prevină apariția unei situații conflictuale, fiind siguri că nu vor trebui să fie implicați direct în aceasta.

Eficacitatea eforturilor de prevenire a conflictelor depinde de o serie de factori și obstacole pe parcurs. De regulă, în viață nu este întotdeauna posibil să se obțină rezultatul dorit, care se datorează unor motive atât subiective, cât și obiective.

motive subiective,împiedicând prevenirea conflictelor, depind în principal de caracteristicile personale ale unei persoane și de capacitatea sa de a prezice rezultatele probabile ale acțiunilor sale.

EXEMPLU: Există o anumită categorie de oameni care au diluează-ți timpul liber (citește - distrează-te) provocând conștient sau inconștient conflicte cu alte persoane. Există și oameni care experimentează un tip special de disconfort în situațiile de zi cu zi și gravitează spre situații stresante, făcându-le astfel să apară. Calități precum lipsa de respect față de ceilalți, lăudăroșia, grosolănia, lupta pentru superioritate și altele asemenea acestora servesc în orice caz drept catalizatori ai problemelor oamenilor și reduc însăși posibilitatea de a preveni conflictele la minimum.

Motive obiective, interferând cu prevenirea conflictelor, caracterizată prin interferență în situația celor din afară și poate fi foarte diversă. Aceste obstacole includ:

Obstacole de natură socială;

EXEMPLU: De obicei, interacțiunea oamenilor este construită de ei singuri, iar intervenția celor din afară este percepută ca o influență intruzivă și este considerată nedorită.

Obstacole de natură morală;

EXEMPLU: Adesea există situații în care oamenii consideră conflictul ca fiind un fenomen exclusiv privat. Aici, forțarea părților să cadă de acord poate fi pur și simplu lipsită de etică.

Obstacole legale;

EXEMPLU: Fenomene precum constrângerea unei persoane la ceva, încălcarea drepturilor unui individ pot apărea adesea din cele mai bune intenții. Cu toate acestea, ele pot fi foarte ilegale și în contradicție cu legea.

Orice intervenție în conflict din exterior poate avea loc și este posibilă doar atunci când situația se înrăutățește, depășește interacțiunea personală sau de grup și se transformă într-un fenomen social periculos sau semnificativ social. În cazurile în care conflictul poate fi prevenit, ar trebui utilizată tehnologia de prevenire a conflictelor.

Tehnologia de prevenire a conflictelor

Tehnologia de prevenire a conflictelor este un ansamblu de tehnici speciale, precum și de mijloace și metode care au impact atât asupra situației preconflictuale, cât și asupra subiecților care participă la aceasta.

Este posibil să influențezi o situație care se poate termina într-un conflict în următoarele domenii:

• Transformă realitatea în funcție de așteptările părților interesate, neutralizând astfel subiectul unui potențial conflict;
• A transforma o atitudine personală față de o problemă problematică care servește drept bază pentru confruntare, cu alte cuvinte, a influența propriul comportament;
• Să transforme atitudinea inamicului față de problematica, cu alte cuvinte, să-i influențeze mintea și comportamentul.

Cea mai eficientă metodă care vizează transformarea realității în funcție de așteptările subiecților și prevenirea unei situații conflictuale poate fi numită menținerea relațiilor de colaborare, deoarece în multe cazuri, interacțiunea pre-conflict a subiecților este neutră și uneori este posibilă cooperarea acestora. Din acest motiv, o atenție deosebită trebuie acordată nu distrugerii relațiilor existente, ci și sprijinirii și întăririi caracterului constructiv al acestora.

Modalități de dezvoltare și menținere a cooperării

Există mai multe modalități principale de a dezvolta și menține cooperarea:

„Mângâiere” psihologică. Semnificația sa constă în faptul că este necesar să se mențină constant și consecvent o bună dispoziție, o atmosferă prietenoasă, emoții pozitive. Această metodă vă permite să efectuați descărcarea emoțională, să treziți un sentiment de simpatie, să eliberați tensiunea, ceea ce va complica grav apariția unui conflict.

EXEMPLU: Aniversări, prezentări, petreceri corporative, traininguri etc.

Dispoziție psihologică. Această metodă implică un impact divers și pozitiv asupra adversarului.

EXEMPLU: Informarea adversarului despre posibilele schimbări în situație, prezicerea consecințelor și acordarea acestora, discuție comună asupra rezultatelor posibile etc.

Împărtășirea meritului. Cel mai eficient într-un mediu de echipă. Această metodă ajută la neutralizarea invidiei, resentimentelor, precum și a altor emoții și fenomene negative care pot provoca un conflict.

EXEMPLU: Toate rezultatele și meritele sunt împărtășite de toți membrii echipei (participanții lucrării). Acest lucru se întâmplă chiar dacă cea mai mare parte a meritului aparține unei singure persoane.

Excluderea discriminării sociale. Cu alte cuvinte, sprijin pentru statutul social egal al subiecților.

EXEMPLU: Inadmisibilitatea oricărui fel de superioritate a oricăruia dintre subiecți față de celălalt/alții, inadmisibilitatea diferențierii și sublinierii diferențelor dintre oameni.

Adăugarea reciprocă. Esența metodei constă în crearea unor condiții și situații în care, în interacțiunea comună, se cere aplicarea trăsăturilor adversarului, caracteristicile, abilitățile acestuia etc. - tot ceea ce unul dintre subiecţi nu posedă. În acest fel, poți evita cu ușurință situațiile conflictuale, poți face relațiile mai puternice și, în același timp, să beneficiezi pentru tine.

EXEMPLU: Executarea în comun a sarcinilor și implementarea proiectelor, competiții sportive, jocuri de echipă etc.

Menținerea reputației partenerului. Ideea principală aici este postulatul: „Un concurent nu este neapărat un inamic”. Orice adversar poate fi demn de o atitudine respectuoasă față de el.

Practic . Această metodă este un cadru psihologic pentru adversar și se exprimă, de asemenea, în non-agresiune, absența ostilității nerezonabile.

EXEMPLU: Intrarea în postura de partener, înțelegerea problemelor și dificultățile sale, proiectarea situației sale asupra lui însuși, exprimarea simpatiei, disponibilitatea de a ajuta.

Acord. Metoda prezentată poate fi caracterizată ca implicând un potențial rival în propria afacere, introducându-l în cursul evenimentelor, ceea ce contribuie la excluderea intereselor conflictuale și formează unele comune.

EXEMPLU: Negocieri, întâlniri oficiale și informale au ca scop găsirea de compromisuri și condiții reciproc avantajoase, refuzul de a lupta.

Metodele de mai sus sunt ideale pentru aplicarea practică și sunt utilizate în mod activ atât de oamenii obișnuiți, cât și de specialiștii în domeniul comunicării și soluționării conflictelor. Le poți aplica în absolut orice sferă de viață și activitate, de la viața de familie și relațiile cu prietenii, până la activități profesionale și relații cu partenerii de afaceri.

Pe lângă prima parte, trebuie menționate și procedurile normative de soluționare a situațiilor conflictuale.

Proceduri de reglementare pentru rezolvarea situațiilor conflictuale

Procedurile de reglementare pentru soluționarea situațiilor conflictuale presupun mecanisme speciale care vizează reglementarea conflictelor și a situațiilor preconflictuale cu ajutorul normelor politice, religioase, morale, juridice și de altă natură.

Eficacitatea unor astfel de proceduri de prevenire a conflictelor depinde de atitudinea societății și a diferitelor autorități ale statului față de normele existente și de succesiunea implementării acestora.

Diferența dintre reglementarea normativă a conflictelor și instituțiile temporare similare constă în faptul că acestea fac sistemul mai stabil și determină ordinea de desfășurare și soluționare a situațiilor conflictuale în aspectul său pe termen lung.

EXEMPLU: Pentru a preveni situațiile de conflict în multe țări astăzi, o astfel de practică este utilizată pe scară largă ca includerea în documentele oficiale (contracte, acorduri etc.) care se încheie între organizații și/sau persoane și alte organizații, clauze speciale în care se detaliază se prevede comportamentul subiecţilor în eventualitatea oricărui fel de situaţii disputabile. În plus, acest lucru nu numai că vă permite să reglați comportamentul subiecților, ci și împiedică apariția conflictelor spontane și îi împiedică pe subiecți de acțiuni pripite.

Dar indiferent care sunt perspectivele, indiferent ce metode de prevenire a conflictelor sunt folosite de persoanele implicate în interacțiune, probabilitatea unei situații de conflict este foarte mare, ceea ce poate fi judecat cel puțin din știri, relații agravate între state, și pur și simplu din imagini din viața noastră reală. Iar în cazurile în care nu se mai poate preveni un conflict, metodele de management al conflictului vin în ajutor.

Pe această notă, trecem, de fapt, la a doua parte a lecției noastre.

Partea a doua: Tehnici de management al conflictelor

În această parte, vom arunca o privire detaliată asupra nouă dintre cele mai eficiente tehnici de gestionare a conflictelor: evitarea conflictului, inacțiunea, concesiune și acomodare, netezire, acțiune ascunsă, rezoluție rapidă, compromis, cooperare și utilizare a forței.

Evitarea conflictului

Evitarea conflictelor este cea mai populară metodă de gestionare a conflictelor. Sensul metodei constă în faptul că subiectul face tot posibilul pentru a evita o situație conflictuală, retrăgându-se din „scenă” din punct de vedere psihologic, fizic sau economic. Avantajul acestei metode este că decizia de eliminare este luată de subiect în timp record. Metoda în sine este folosită atunci când conflictul nu se potrivește situației și este inutil pentru unul dintre subiecți. Se recomandă părăsirea conflictului dacă costul pierderilor în caz de eșec este mare.

• Moment prost pentru conflict
• Frica de adversar
• O situație în care problema problematică afectează doar într-o mică măsură esența de bază a conflictului
• Situație în care o problemă problematică servește ca un indicator către motive mai convingătoare
• Adversarul are un avantaj și un potențial mai eficient de a rezolva problema
• Este nevoie de a colecta informații suplimentare
• Intensitatea conflictului este în scădere
• Sunt lucruri mai importante
• Esența conflictului este o problemă banală

• Contactați autoritățile juridice și birocratice relevante în calitate de asistent principal în soluționarea conflictului
• Aplicați secretul pentru a evita apogeul conflictului
• Aplicați tot felul de proceduri care încetinesc conflictul, astfel încât acesta să dispară
• Întârzie rezolvarea problemelor
• Negați existența miezului problemei și sperați că situația se va rezolva de la sine

• Când resursa de timp este foarte importantă și pierderea de timp poate duce la costuri mari sau la transferul de inițiativă către adversar
• Când există perspective de activitate pe termen lung a cauzelor conflictului (metoda este potrivită doar pentru perioade scurte)
• Când problema are o importanță deosebită (pentru a nu „îngropa capul în nisip”)

Experții consideră că evitarea conflictului vă permite să rezolvați conflictul conform schemei „câștig-pierde”.

Inacțiune

Inacțiunea este considerată un tip special de evitare a conflictului. Semnificația metodei constă în faptul că subiectul nu efectuează absolut niciun calcul și acțiune. Inacțiunea aplicabilă este luată în considerare numai atunci când există o incertitudine completă a situației și este imposibil să se facă previziuni. Este important de înțeles că rezultatele acestei metode sunt imprevizibile, totuși, în unele cazuri, situația poate fi rezolvată într-un mod favorabil subiectului.

Concesiuni si cazare

Sensul metodei constă în faptul că subiectul face concesii prin reducerea pretenţiilor sale.

Stimulente pentru această metodă

• Rezultatul rezolvării conflictului promite conștientizarea greșelilor cuiva și creștere profesională sau personală.
• Cel mai important factor este stabilitatea
• Există un avantaj clar al adversarului
• Șanse mari ca adversarul tău să câștige
• Există o oportunitate de a folosi această experiență (chiar dacă este negativă) ca potențial strategic pentru situații similare în viitor
• Esența conflictului este mai importantă pentru adversar
• Adversarul are dreptate și are sens să asculți ce spune

Cel mai probabil rezultat al conflictului atunci când se folosește această metodă este schema „înfrângere-victorie”.

Netezire

Netezirea ca metodă de gestionare a conflictelor este folosită atunci când subiectul este concentrat pe metode colective de interacțiune cu adversarii. Sensul metodei constă în faptul că sunt subliniate interesele comune ale adversarilor și impactul negativ al conflictului asupra situației în ansamblu.

Stimulente pentru această metodă

• Diferențele de interese cu adversarul sunt nesemnificative
• Condițiile de interacțiune sunt familiare și familiare

Rezultatul rezolvării conflictului poate fi diferit, de exemplu. există două opțiuni: „win-win” și „win-lose”.

Activități ascunse

Acțiunile ascunse sunt folosite în cazurile în care subiectul ajunge la concluzia că este necesar să se folosească mijloace ascunse pentru rezolvarea conflictului.

Stimulente pentru această metodă

• Nu există niciun echilibru de resurse sau de putere, drept urmare unul dintre subiecți este expus cel mai mare risc
• Este imposibil să implici adversarul într-un conflict conform regulilor stabilite în prezent
• Reticenta de a se angaja intr-un conflict deschis de teama de a nu pierde imaginea
• Influența cauzelor psihologice, sociale, politice sau economice care creează bariere în calea participării la conflicte deschise

Cum să te comporți conform acestei metode

• Aplicați forme de influență gentile (deschise, respectuoase).
• Aplicați forme ascunse de influență (crearea de bariere și condiții nefavorabile, folosiți înșelăciune, mită, negocieri în culise, coluziune)

Consecințele negative ale acestei metode

• Perspectiva unei escalade a conflictului
• Diseminarea de informații negative între oponenți și terți despre subiect prin acțiuni ascunse
• Posibilitatea de a aplica măsuri drastice în raport cu subiectul folosind acțiuni ascunse
• Creșterea rezistenței deschise sau ascunse la subiect folosind acțiuni ascunse

Rezultatul utilizării acțiunilor ascunse depinde direct de potențialul și experiența adversarului și pot exista mai multe opțiuni, de la opțiunea „câștig-câștig” până la opțiunea „înfrângere-pierde”.

Decizie rapidă

Sensul metodei constă în faptul că decizia despre cauza conflictului se ia cât mai curând posibil, s-ar putea spune chiar, instantaneu.

Stimulente pentru această metodă

• Calcul că o soluție rapidă va fi mai eficientă decât orice altă metodă de gestionare a conflictelor și va atrage un minim de pierderi
• Nu există nicio amenințare cu o escaladare periculoasă a conflictului și nu este nevoie de o strategie atentă
• Toți subiecții conflictului se străduiesc să găsească o soluție reciproc avantajoasă a problemei.
• Unul dintre subiecți își schimbă poziția după ce a primit noi date „obiective” sau sub influența argumentelor altui adversar
• Timp limitat din cauza naturii situației

Avantajele acestei metode

• Soluțiile sunt pregătite în condiții reciproc avantajoase
• Atitudine respectuoasă reciprocă a adversarilor unul față de celălalt
• Viteza rezolvării conflictului

Rezultatul cel mai probabil al aplicării unei decizii rapide este o schemă câștig-câștig, dar pentru aceasta trebuie să existe acordul cel mai complet între adversari.

Compromite

Un compromis este un tip de acord în care ambii subiecți ocupă poziții de mijloc în limitele unei situații conflictuale existente. Metoda este considerată clasică. Sensul metodei constă în faptul că acordul subiecţilor se realizează prin negocieri directe ale acestora.

Stimulente pentru această metodă

• Niciunul dintre subiecți nu vrea să piardă
• Resurse limitate
• Toți adversarii au timp suficient
• Ambele entități consideră că nevoile lor pot fi satisfăcute prin negocieri de tip „da și primi”.
• Se cere să ieși din situație, pentru că. nici lupta, nici cooperarea nu dau rezultatul dorit
• O decizie trebuie luată din cauza presiunii resurselor de timp
• Deciziile luate pot rezolva un complex de probleme
• Ambii subiecți au scopuri complet diferite, dar puterile lor sunt egale și folosesc metode care se exclud reciproc.
• Obiectivele subiecților sunt importante pentru ei, dar nu este indicat să cheltuiți mult efort

Cum să te comporți conform acestei metode

• Căutați și oferiți soluții acceptabile
• Contribuie la rezolvarea problemei în mod egal cu adversarul
• A negocia

Când să nu folosiți această metodă

• Subiecții își contestă obligațiile
• A fost luată o decizie neclară, a cărei eficacitate rămâne îndoielnică
• Dacă inițial propria poziție a fost evaluată inadecvat, eronat

Avantajele acestei metode

• Perspectiva dezvoltării unor soluții reciproc avantajoase
• Negocierile se desfășoară pe o bază de respect reciproc
• Negocierile folosesc criterii obiective
• Subiectele se concentrează pe interese reciproce
• Toți subiecții își pot rezolva problemele

Ca urmare a compromisului, ambii subiecți sunt mulțumiți, dar nu există un câștigător clar.

Cooperare

Semnificaţia metodei constă în faptul că subiecţii opuşi acţionează pentru a găsi calea cea mai acceptabilă de rezolvare a situaţiei conflictuale.

Stimulente pentru această metodă

• Subiecții își îndeplinesc obligațiile și sunt capabili să coopereze
• Este timp pentru a găsi o soluție alternativă reciproc avantajoasă
• Soluția este dezvoltată în condiții reciproc avantajoase
• Este posibil să se identifice poziția și comportamentul adversarului
• Unul dintre adversari trebuie să-și identifice obiectivele obiective
• Trebuie luată o decizie mai inteligentă, care nu poate fi ajunsă doar prin compromis.

Specificații speciale ale acestei metode

• Subiecții percep situația conflictuală ca pe o provocare
• Sunt identificate situații în care beneficiază toți subiecții conflictului
• Există soluții mai profunde la problemă
• Accentul nu se pune pe diferențe, ci pe informații și idei împărtășite de toți subiecții
• Oponenții sunt concentrați pe rezolvarea problemei

Aici trebuie spus despre o metodă foarte eficientă de management al conflictului prin rezolvarea problemei propuse de celebrul conflictolog american Alan Philly. Esența sa este următoarea:

• Problema este definită în termeni de obiective, nu de soluții
• După identificarea problemei, se stabilesc soluții care se potrivesc tuturor subiecților conflictului
• Atenția trebuie concentrată pe problemă și nu pe caracteristicile personale ale adversarului
• Apoi se creează o atmosferă de încredere, prin care se intensifică influența reciprocă a subiecților și schimbul de informații între aceștia.
• În procesul de comunicare, este necesar să se creeze o atitudine pozitivă a subiecților unul față de celălalt prin manifestarea lor de simpatie și atenție la poziții opuse; orice manifestare de amenințări sau furie ar trebui redusă la minimum

Când să nu folosiți această metodă

• Condițiile temporare nu favorizează cooperarea
• Oricare dintre subiecte prezintă opționalitate

În majoritatea cazurilor, rezultatul aplicării cooperării este schema „win-win”.

Folosirea forței

Folosirea forței se referă la dorința unuia dintre adversari de a-și impune celuilalt soluția problemei. Metoda devine mai eficientă în situațiile în care unul dintre subiecți are un avantaj semnificativ față de celălalt.

Stimulente pentru această metodă

• Necesar pentru a supune adversarul
• Se cere să exercite puterea prin constrângere
• Necesar pentru a folosi competiția
• Este necesar să se impună o schemă „câștig-pierde” adversarului
• Este necesar să se rezolve conflictul cu subiectul, care se caracterizează printr-un comportament extrem de distructiv
• Este necesar să ieși cu succes dintr-o situație vitală pentru tine
• Este necesar să se aplice o soluție nepopulară pentru a rezolva situația conflictuală
• Este nevoie de o acțiune rapidă și decisivă
• Trebuie să luați o decizie în caz de urgență

Rezultatul utilizării forței este aproape întotdeauna un model câștig-pierde.

După cum putem vedea, modalitățile de a gestiona conflictele sunt foarte eficiente. Alături de metodele de prevenire a conflictelor, acestea pot fi folosite de absolut oricine și în absolut orice sferă a vieții. Dar, pe lângă aceasta, este foarte important să selectați în mod competent și abil opțiunea de control adecvată pentru fiecare situație specifică. Încercați să țineți cont de caracteristicile prezentate ale fiecărei metode - doar așa puteți obține rezultatul maxim de la oricare dintre ele.

Și în sfârșit, câteva informații practice foarte interesante. Pentru a putea gestiona conflictele cu mai multă competență, ar trebui să utilizați recomandările dezvoltate special pentru aceasta de către psihologi.

De regulă, toate conflictele trec prin următoarele etape în dezvoltarea lor:

• Apar dezacorduri
• Creșterea tensiunii în relații
• Subiecții (sau cel puțin unul dintre ei) sunt conștienți de situația conflictuală
• Există un fapt de interacțiune conflictuală, se folosesc diverse metode de rezolvare a situației, care este însoțită de o creștere sau scădere a intensității emoționale
• Conflictul este rezolvat

Dacă în procesul interacțiunii conflictuale participanții se comportă adecvat și rațional, trecând pe rând prin toate etapele sale, atunci conflictul poate fi influențat. Pentru a rezolva conflictul, este necesar să se elimine cauza și să se restabilească relațiile normale.

Ajungând la sfârșitul acestei lecții, puteți vedea că multe tehnici au ca scop prevenirea și gestionarea conflictelor. Cele despre care am vorbit astăzi iau ca bază principiile respectului de sine și conștientizării propriilor dorințe, poziții și nevoi. Dar trebuie să te străduiești să respecți nu numai ceea ce te privește personal, ci și ceea ce privește oamenii din jurul tău. Numai așa ne putem face viața mai puțin conflictuală și mai armonioasă.

În următoarea noastră lecție, veți afla despre ce metode există pentru rezolvarea și rezolvarea conflictelor, precum și despre cea mai eficientă metodă dintre ele - metoda negocierii.

Testează-ți cunoștințele

Dacă doriți să vă testați cunoștințele pe tema acestei lecții, puteți susține un scurt test format din mai multe întrebări. Doar 1 opțiune poate fi corectă pentru fiecare întrebare. După ce selectați una dintre opțiuni, sistemul trece automat la următoarea întrebare. Punctele pe care le primești sunt afectate de corectitudinea răspunsurilor tale și de timpul petrecut pentru trecere. Vă rugăm să rețineți că întrebările sunt diferite de fiecare dată, iar opțiunile sunt amestecate.