Bariere culturale în calea comunicării.

Cultura se transmite și se reproduce prin comunicare într-o formă sau alta de interacțiune. În esență, orice act de comunicare este oarecum determinat de diferențele culturale ale participanților săi, în timp ce cultura nu numai că afectează comunicarea, ci este ea însăși influențată de ea.

Este important să ne amintim că mesajul pe care vrem să-l transmitem ascultătorului este

diferă de mesajul pe care l-a primit, întrucât în procesul de transmitere a informației, acesta este codificat de expeditor și decodat de destinatar. Aici este necesar să se ia în considerare influența unor factori precum abilitățile de comunicare ale părților care interacționează, volumele lor inerente de memorare, atitudini și experiență, diverse bariere de percepție. În comunicările interculturale, pierderea de informații este mai semnificativă, iar numărul barierelor de comunicare este mai mare. Dificultățile care apar în procesul de interacțiune interculturală sunt cel mai adesea asociate cu diferențe în sistemele de valori ale reprezentanților altor culturi, particularități ale relațiilor dintre oameni, atitudine față de timp; natura comunicării verbale și non-verbale. În practică, aceasta înseamnă că particularitățile comportamentului oamenilor asociate cu apartenența lor la o anumită cultură națională pot fi privite în mod ambiguu și chiar pot duce la conflicte în cursul comunicării. Principalele probleme care apar în implementarea comunicării interculturale includ problemele de percepție, stereotipurile, precum și problema xenofobiei și etnocentrismului.

Percepţie- interpretarea individuală a evenimentelor și fenomenelor. Într-un cadru intercultural, percepția continuă să se bazeze

idei stabilite despre lumea exterioară și interpretează

care se întâmplă pe baza experienței obișnuite [Shishkina N.F., 2010].

stereotipuri- imagini stabile, standardizate (sau

reprezentări) a unui obiect social care exprimă omul obișnuit

raport cu orice fenomen. Se formează stereotipuri

influența condițiilor sociale din jurul persoanei, pe baza

experiență anterioară [Zotova T.A., 2003].

etnocentrismul- credinţa în superioritatea reprezentanţilor

etnia „lor” față de reprezentanții altor grupuri [Soldatova G.U., 1998].

Xenofobie- respingerea, respingerea valorilor, tradițiilor,

particularitățile comportamentului reprezentanților altor culturi, manifestarea agresivității

în raport cu acestea [G.U. Soldatova, A.V. Makarchuk., 2006].

În contextul unei extinderi semnificative a contactelor la nivel internațional, de succesul cooperării internaționale depinde adesea o percepție adecvată a limbajului corpului și cunoașterea caracteristicilor culturale ale partenerilor de afaceri. Fiecare cultură a dezvoltat reguli care au fost transmise din generație în generație pentru a reglementa expresiile faciale și gesturile expresive, prescriind ce emoții universale pot fi afișate în anumite situații și care ar trebui să fie ascunse. Din acest motiv, unele culturi sunt percepute ca de contact, adică mai deschise și mai emoționale. Acestea sunt popoarele din sudul Europei: spanioli, portughezi, italieni, arabi și latino-americani. oameni de mare contact culturile în timpul unei conversații stau mai aproape una de cealaltă și se ating mai des, spre deosebire de contactul scăzut (non-contact).

La cu contact redus culturile includ popoare care locuiesc în nordul Europei: scandinavi, islandezi, suedezi, norvegieni, precum și japonezi, indieni și pakistanezi. Cea mai rigidă reglementare a exprimării externe a sentimentelor se observă în primul rând în cultura japoneză. Japonezii își stăpânesc cu măiestrie fețele, observatorii observă că locuitorii Țării Soarelui Răsare, de regulă, au o expresie calmă, senină pe fețe, dar mâinile lor trădează uneori adevărata stare. Diferențe interculturale semnificative în ceea ce privește rolul, viziunea în comunicarea socială și expresivitatea acesteia. Caucazoizii de Sud se caracterizează printr-o frecvență înaltă și de obicei o privire mai lungă decât Caucazoizii de Nord. Ca urmare, un astfel de comportament natural, din punctul de vedere al italienilor sau spaniolilor, ca o privire directă în ochii interlocutorului sau pur și simplu privind deschis la alții, atunci când sunt în contact cu britanicii sau cu germanii de nord, este adesea privit ca un insultă deschisă și provoacă indignare violentă. Adevărat, în unele cazuri, în caucazienii de nord (suedezi, danezi), cu o frecvență scăzută a privirii, durata acesteia poate fi foarte mare. [ M.L. Butovskaya, 2004, p. 440].

Cea mai importantă variabilă care caracterizează culturile de afaceri din diferite țări este și atitudinea față de timp. Idei despre punctualitate, atitudine față de ajustări ale condițiilor tranzacției, abordări ale

planificarea poate diferi semnificativ, de exemplu, între oamenii de afaceri americani, japonezi, italieni sau ruși. Există mai multe grupuri de țări care au caracteristici similare ale culturii de afaceri legate de atitudinea față de timp:

1. Monoactiv culturi (monocrone). Instalație de bază:

"timpul inseamna bani". Membrii acestui grup tind să fie clari

planificare, concentrată pe rezolvarea unor probleme specifice. Ei nu

mai multe cazuri în același timp, sunt extrem de punctuale.

Acest grup include germani, britanici, americani, australieni,

neozeelandezi, scandinavi (cu excepția finlandezilor).

2. Poliactiv culturi (policrone). Setarea principală „când

Dumnezeu a creat timpul, l-a creat suficient.” Reprezentanții acestui

culturile sunt orientate spre oameni. Sunt sociabili, activi spontan, fac mai multe lucruri deodată, și nu neapărat cele care sunt planificate. Asa de

părțile pot să nu pară foarte punctuale și obligatorii. Aceștia sunt spanioli, italieni, latino-americani, arabi, ruși.

3. avion cultură. O trăsătură caracteristică a acestui tip de cultură este

acordând o mare importanță politeței, capacității de a asculta. Tipicul ei

reprezentanți - japonezi, chinezi, finlandezi.

Fiecare tip de cultură de afaceri are caracteristici care

important de luat în considerare atunci când desfășurați afaceri internaționale

comunicatii. Multe conflicte pot fi evitate cunoscând dinainte specificul stilului de comunicare, nivelul acceptabil de deschidere și emoționalitate și atitudinea față de planificare care este caracteristică partenerilor de afaceri străini. [Zotova T.A., 2000].

bariera de comunicare comunicare de afaceri

Numeroase exemple din practica istorică a interacțiunii culturilor arată că în chiar procesul comunicării interculturale a fost stabilit inițial potențialul conflictual. Pe drumul către înțelegerea reciprocă în procesul de comunicare, oamenii, confruntați cu o varietate de interese și diferențe etno-culturale, sunt nevoiți să realizeze o înțelegere mai completă și mai adecvată a lor și a partenerilor. Pentru a face acest lucru, este adesea necesar să revizuiți unele dintre valorile propriei culturi. În plus, partenerii de comunicare reacționează diferit și cu grade diferite de adecvare la caracteristicile culturale ale celuilalt. Prin urmare, gama de astfel de reacții este destul de largă - de la respingerea pasivă a valorilor altor culturi până la opoziția activă față de manifestarea și aprobarea lor.

În acest sens, problema înțelegerii reciproce devine relevantă în structura competenței interculturale, deoarece în multe situații practice de comunicare un individ se confruntă cu faptul că cuvintele și acțiunile sale sunt percepute incorect de către un partener, „nu ajunge” la el. , adică, în procesul de comunicare, unele dificultăți și obstacole. Ele interferează cu înțelegerea și interacțiunea reciprocă a partenerilor, perturbă procesul de comunicare eficientă și pot duce la situații conflictuale. De regulă, dificultățile care apar se datorează gradului de diferențe interculturale dintre parteneri, care nu pot fi eliminate imediat în procesul de comunicare. Astfel de dificultăți de comunicare sunt de obicei numite bariere de comunicare interculturală, care, datorită semnificației lor practice, necesită eforturi deosebite și cunoștințe speciale pentru a depăși.

În sens larg, barierele sunt definite ca probleme care apar în procesul de interacțiune, îl împiedică sau îi reduc eficacitatea. În literatura științifică internă, problema barierelor în calea comunicării interculturale nu a atras încă atenția oamenilor de știință. Nivelul actual al înțelegerii sale este limitat doar de încercările de a clasifica barierele de comunicare pe diverse temeiuri, cărora li se acordă semnificații diferite. Deci, conform unuia dintre punctele de vedere, există șase bariere în comunicarea interculturală:

Presupunerea asemănării (oamenii cred că toți sunt la fel);
· diferențe lingvistice (oamenii cred că cuvintele și frazele au doar sensul pe care și-ar dori să-l transmită);
interpretări eronate ale acțiunilor non-verbale;
influența stereotipurilor și a prejudecăților;
Dorința inconștientă de a evalua toate fenomenele culturale nefamiliare;
· Anxietate și tensiune din cauza incertitudinii comportamentului partenerilor în comunicarea interculturală.

Susținătorii unui punct de vedere diferit pornesc de la faptul că toate barierele în calea comunicării interculturale sunt împărțite în două mari grupuri: bariere în calea înțelegerii și bariere în comunicare. Primul include tipuri de bariere fonetice, semantice, stilistice, logice, socio-culturale. Al doilea este temperamentul, mânia, frica, rușinea și vinovăția, dezgustul și dezgustul, suferința, disprețul.

În publicațiile științifice dedicate diverselor probleme ale comunicării interculturale, pentru a indica motivele care complică și perturbă procesul de comunicare, cel mai des sunt folosiți termenii „interferență” și „bariere”, care de obicei sunt folosiți interschimbabil.

În primul caz, procesul de comunicare scade doar calitativ, dar nu este distrus și nu se oprește. Într-o oarecare măsură, aici se realizează înțelegerea reciprocă a partenerilor. Prin urmare, în acest caz, putem vorbi doar despre interferențe care nu creează o graniță de nepătruns între parteneri. Deci, de exemplu, ignorarea limbajului partenerului nu poate fi un motiv pentru oprirea comunicării, deoarece poate fi compensată prin mijloace non-verbale și para-verbale. Prin urmare, interferența trebuie considerată doar ca factori care reduc calitatea procesului de comunicare, dar nu o opresc. Printre interferențele de comunicare se numără reacțiile stereotipe, erorile de limbaj, diverse abilități de a percepe lumea din jur etc.

Spre deosebire de interferență, barierele în comunicarea interculturală pot fi considerate astfel de factori care împiedică interacțiunea partenerilor și nu permit înțelegerea reciprocă adecvată a acestora. Motivele barierelor de comunicare pot fi deficiențe fiziologice ale participanților (orbire, mutitate, surditate a unuia dintre ei), apartenența la diferite grupuri sociale, diferențe de tradiții culturale, norme și valori care determină formele, metodele și scopurile comunicării. .

La nivel de conținut, barierele interculturale apar dacă scopul principal al comunicării nu este realizat - înțelegerea reciprocă a partenerilor. Motivele lor pot fi discrepanțe în semantică, stil, fonetică și alte diferențe lingvistice. În consecință, la nivelul relațiilor, apar bariere interculturale atunci când, ca urmare a comunicării, nu apar noi cunoștințe și abilități comportamentale. Acest tip de bariere este determinat de apartenența participanților la diferite grupuri socio-culturale și de relațiile care decurg din acestea.

Odată cu interacțiunea directă a partenerilor, barierele interculturale dintre ei se manifestă la nivel de conținut ca o neînțelegere a partenerilor, care este de obicei cauzată de un nivel diferit de competență interculturală a partenerilor de comunicare. Totodată, competenţa comunicativă presupune aici nu numai corectitudinea gramaticală a vorbirii, ci şi acceptabilitatea enunţurilor în conformitate cu sistemul de reguli de interacţiune şi comportament adoptat într-o anumită cultură. Apariția unei situații de neînțelegere în astfel de cazuri sugerează două modalități de depășire a barierelor interculturale: întreruperea comunicării; continuarea comunicării după acordul asupra unui limbaj comun de comunicare pentru parteneri. Ce metodă de depășire a barierelor va fi aleasă depinde de modul în care partenerii evaluează situația de comunicare și își determină atitudinea unul față de celălalt.

Pentru a depăși acest tip de bariere interculturale, adică neînțelegerea, este necesar să facem apel la cunoștințele participanților despre prezența diferențelor culturale în comunicare. În acest sens, în astfel de situații, se impune luarea unor măsuri pentru ca partenerii să perceapă în primul rând barierele în calea comunicării ca atare, iar apoi să-și manifeste interesul reciproc pentru continuarea comunicării.

Spre deosebire de niveluri, tipurile de bariere interculturale sunt determinate de prezența în procesul de comunicare interculturală a patru domenii principale, în cadrul cărora se desfășoară interacțiunea participanților: lingvistice (semantice), etno-culturale, comunicative și psihologice. Pe baza acestui fapt, distingem și patru grupuri principale de bariere în calea competenței interculturale: lingvistice, etno-culturale, comunicative și psihologice. Fiecare dintre aceste grupuri se caracterizează prin propriile caracteristici specifice și, prin urmare, nu există modalități universale unice de a le depăși. Fiecare grup de bariere interculturale necesită metode de depășire care corespund specificului său.

După cum arată studiile comparative ale diferitelor culturi, pentru competența interculturală a purtătorilor acestora, este important să existe un sistem de mijloace comunicative de comunicare interculturală. Necunoașterea unor astfel de mijloace poate fi interpretată de către participanți ca dovadă de nesinceritate și nenaturalitate și, astfel, dă naștere unui tip de bariere comunicative în calea comunicării interculturale. Aici, ca exemplu, putem cita celebrul zâmbet american, în care rușii sunt neîncrezători și adesea percepuți ca nesincer. Pentru un american, un zâmbet de datorie pe față este o demonstrație de rezistență și vitalitate. În timp ce în Rusia, să zâmbești străinilor este considerat anormal și poate fi interpretat greșit. Rușii zâmbesc doar atunci când sunt gata să stabilească relații bune cu interlocutorul.

Practica comunicării interculturale arată că depășirea efectivă a barierelor de comunicare se realizează printr-o alegere adecvată a metodelor tactice adecvate de interacțiune. Alegerea uneia sau alteia tactici de comunicare include metode conștiente sau intuitive de a atrage atenția unui partener, de a stabili contactul cu acesta, de a-l influența etc. În primul rând, este necesar să se aleagă forma optimă de comunicare, deoarece este începutul procesului de comunicare care poate determina întregul său rezultat final.

Un tip special de bariere în comunicarea interculturală sunt barierele psihologice, care sunt reacții psihologice la anumite manifestări ale altor culturi. Cu comunicarea interculturală, probabilitatea psihologică de neînțelegere a partenerilor crește semnificativ. Manierisme neobișnuite, logica raționamentului, încălcarea distanței de comunicare, tipurile de îmbrăcăminte etc. pot provoca emoții negative în raport cu partenerul și întreaga cultură pe care o reprezintă și pot duce la eșecul întregului proces de comunicare. În acest caz, subiectul are incertitudine din cauza incapacității de a prezice cursul procesului de comunicare și rezultatele acestuia. O astfel de stare psihologică a unei persoane în știință este definită ca stres.

Interacțiunea cu reprezentanții altor culturi este însoțită de un mare stres psihologic, sentimente și frică. Studiile oamenilor de știință străini au arătat că reprezentanții culturilor străine stabilesc mai ușor înțelegerea reciprocă cu purtătorii culturilor individualiste decât cu cele colectiviste. Acest lucru se datorează faptului că culturile colectiviste solicită purtătorilor lor să fuzioneze cu grupul în așa fel încât acesta să poată fi o singură entitate și, prin urmare, să-și protejeze efectiv membrul. În culturile individualiste, oamenilor li se cere să facă ceea ce consideră de cuviință, chiar dacă poziția lor nu coincide cu cea a grupului. Astfel de studii în Japonia, Statele Unite și Coreea au descoperit că americanii au întâmpinat cea mai mică dificultate în a comunica cu străinii și străinii, în timp ce japonezii și coreenii au întâmpinat cele mai mari dificultăți.

În plus, în depășirea barierelor psihologice ale comunicării, fiecare individ trebuie să aibă abilități psihologice interne care sunt asociate cu capacitatea individului de a elibera tensiunea excesivă, de a se mobiliza pentru a lua inițiativa în comunicare, de a se adapta emoțional la situația de comunicare, de a alege forme adecvate de comunicare. comunicarea verbală și non-verbală, folosirea emoțiilor ca mijloc eficient de comunicare etc. Cu alte cuvinte, depășirea acestui grup de bariere de comunicare presupune conectarea de către subiect a cunoștințelor psihologice despre sine cu cunoștințele despre partener și despre situația specifică a acestuia. comunicare.

Comunicarea este un element cheie al managementului intercultural. Cultura se transmite și se reproduce prin comunicare într-o formă sau alta de interacțiune. În esență, orice act de comunicare este oarecum determinat de diferențele culturale ale participanților săi. În același timp, cultura nu numai că influențează comunicarea, ci este ea însăși influențată de aceasta.

Comunicarea sub formă de mesaje scrise, conversații sau prin internet ocupă o parte semnificativă a timpului de lucru al managerilor – conform unor estimări, de la 50 la 90%. Între timp, se recunoaște că managementul ineficient al comunicării este principala problemă pe calea atingerii obiectivelor organizațiilor. Eficacitatea comunicării nu numai în companiile și organizațiile internaționale care își desfășoară activitatea în țara de origine, ci și într-un mediu multicultural (personal multietnic, furnizori și consumatori care reprezintă culturi diferite etc.) depinde în mare măsură de competența interculturală a managerilor, a acestora. abilități și aptitudini pentru a depăși barierele culturale.

Pentru a analiza procesele de comunicare și a înțelege specificul acestora în contextul managementului comparat, acest capitol utilizează un model interactiv de comunicare, deoarece selecția componentelor din acesta face posibilă legarea existenței barierelor de comunicare cu acestea și determinarea formelor și metodelor de comunicare. gestionarea comunicării interculturale.

5.1. Comunicarea ca proces

Comunicarea este schimbul de semnificații (informații) prin transmiterea de mesaje prin diverse mijloace (cuvinte, semne, comportament, artefacte materiale). Modelul de bază al comunicării este cunoscut sub numele de formula clasică a lui G. Lasswell: „Cine spune ce, prin ce canal, cui, cu ce efect?” Această formulă este un model de comunicare în care se pot distinge următorii participanți și elemente ale unui act comunicativ:

expeditor, adică e. cine este expeditorul/sursa mesajului: poate fi fie o persoană, fie o organizație;
mesaj, adică e., care este conținutul mesajului și în ce formă sau varietate se realizează comunicarea: informație sau idee pentru care se realizează comunicarea; constă din simboluri, poate fi orală, scrisă sau vizuală;
canalul prin care este transmis și primit mesajul: calea de transmitere fizică a mesajului, mijlocul prin care este transmis mesajul;
destinatarul căruia i se trimite mesajul, cine este destinatarul; obiectul căruia i se trimite mesajul poate fi fie o persoană fizică, fie o organizație; consecințe: care sunt scopurile și funcțiile comunicării în acest caz, ale cui și ce nevoi servește.

G. Lasswell însuși a folosit modelul pentru a desemna diverse domenii în cercetarea comunicării, deoarece fiecare element al formulei este o zonă independentă de analiză a procesului de comunicare.

Modelul de comunicare al lui K. Shannon și W. Weaver a inclus inițial cinci elemente dispuse într-o secvență liniară: sursa informației, emițătorul, canalul de transmisie, receptorul și scopul final. Ulterior, modelul a început să conțină deja șase componente: sursă, codificator, mesaj, canal, decodor și receptor. În plus, a fost introdus conceptul de zgomot, care este asociat cu factori externi care distorsionează mesajul, îi încalcă integritatea și îngreunează percepția receptorului. Și, în sfârșit, modelul a devenit mai dinamic atunci când a fost completat cu conceptul de feedback (Fig. 5. 1).

În esență, acesta este deja un model de comunicare interactiv, sau circular, care nu este doar un proces de transmitere a unui mesaj de la un expeditor către un destinatar, în timpul căruia primul trimite (codifică) și al doilea primește (decodifică) informații. Un element important al acestui model este feedback-ul, reacția destinatarului la mesaj, care este exprimat într-un mesaj de răspuns trimis expeditorului. Introducerea feedback-ului demonstrează în mod clar natura circulară a comunicării: emițătorul și destinatarul mesajului își schimbă în mod constant locurile și suferă schimbări în cunoștințe, atitudini și comportament.

Orez. 5. 1. Model de comunicare interactivă

În procesul de comunicare, problema codificării și decodării informațiilor devine importantă. Codificarea este transformarea unui mesaj într-o formă simbolică, unde simbolurile pot fi scrise, verbale, non-verbale etc. În procesul de decodificare se realizează decodarea și interpretarea mai mult sau mai puțin adecvate a mesajului.

Alături de zgomotul din procesul de comunicare, motivele blocării canalelor de transmitere a informațiilor și deformarea informațiilor sunt așa-numitele filtre.

5.2. Comunicare interculturala

Termenul „comunicare interculturală” înseamnă o înțelegere reciprocă adecvată a participanților la un act de comunicare aparținând unor culturi naționale diferite. Este evident că abilitățile de comunicare eficientă a managerilor în contextul diferențelor culturale vor contribui foarte mult la desfășurarea de succes a afacerilor în organizații care operează în țări cu culturi diferite, de exemplu, într-o companie suedeză ale cărei divizii de producție și vânzări sunt situate în Rusia, China, Brazilia, India, Franța etc.

Problemele comunicării interculturale devin relevante și pentru întreprinderile ale căror activități nu depășesc țara de origine. Astfel, personalul din companiile americane (și nu doar cel care are legătură cu cele internaționale) este din ce în ce mai compus din oameni care diferă prin rasă, cultură, religie. Forța de muncă din SUA este parțial formată din imigranți din Europa, Canada, America Latină, Asia și reprezentanți ai diferitelor grupuri etnice (afro-americani, hispanici-americani, asia-americani). Toți își aduc limbile și culturile la locul de muncă. Până în 2010, minoritățile naționale vor reprezenta aproximativ 50% din populația SUA, iar o treime din lucrătorii nou atrași vor fi formați din imigranți.

Probleme similare ar trebui luate în considerare și de întreprinderile și organizațiile din alte țări, inclusiv Rusia, unde populația este multietnică. Ca rezultat al comunicării atât în interiorul cât și în exteriorul organizațiilor, acestea devin neapărat interculturale. Influența variabilelor culturale explică diferențele de comportament de comunicare, modalități de reglare a fluxurilor de informații, direcția și viteza acestora etc. Orice organizație trebuie să reglementeze fluxurile de informații pentru a lua decizii, a anunța politici și proceduri, a coordona relațiile cu departamentele etc. De ce informații este nevoie cum circulă, de la cine provine, cui este destinată etc., toate reflectă probabil preferințele culturale pentru ierarhie, formalizare și colaborare.

O idee despre impactul diferențelor de culturi și tradiții manageriale asupra procesului de comunicare este oferită de organigramele de tip umoristic și satiric, populare într-o serie de manuale (Fig. 5. 2).

De exemplu, companiile franceze sunt adesea caracterizate de managerii francezi ca fiind cloisonne(împărțit în compartimente), adică clar structurat vertical și orizontal. Acest lucru face ca rolurile și responsabilitățile personale, privilegiile și responsabilitățile să fie foarte clare. Ca urmare, fluxurile de comunicare între grupuri sunt limitate. Se crede că informațiile care sunt diseminate pe scară largă sunt de puțin folos. În plus, tradițiile culturii politice franceze sunt de așa natură încât informația din organizații este considerată o sursă de putere și, prin urmare, nu poate fi distribuită liber. Nu este surprinzător că comunicarea informală joacă un rol proeminent în firmele franceze. Mai mult, într-unul dintre studii Noua Economistă s-a constatat că este mai probabil ca informațiile să fie obținute din zvonuri decât de la supervizorul imediat.

Fig.5. 2. Epigrame organizatorice

Sursă: Hodgetts R., Luthans F. Management internațional: cultură, strategie și comportament. - McGraw-Hill / Irwin, 2003. - P. 204--205; Bartlett C., Ghoshal S. Management transnațional: text, cazuri și lecturi în managementul transfrontalier. — McGraw-Hill/Irwin, 2000. — P. 206.

Managementul suedez se caracterizează printr-un egalitarism mai mare și toleranță față de incertitudine, cu mult mai puțină importanța structurilor formale sau a ierarhiei. Schema de comunicare este mult mai deschisă și informală. Organizarea în managementul suedez este văzută mai mult ca un fenomen instrumental decât ca un fenomen socio-politic. Aceasta explică marea disponibilitate de a face schimb de informații cu toți cei interesați de el.

Cerința suedeză de transparență sau schimb deschis de informații a creat dificultăți companiei la început Electrolux când și-a înghițit rivalul italian Zanussi. Managerii și sindicatele italiene, neobișnuite cu o astfel de cerință, totuși, de-a lungul timpului, au fost impregnate de încredere și respect pentru „cuceritorii vikingi”. Cu toate acestea, managerii Zanussi au întâmpinat dificultăți în a-și abandona vechile obiceiuri de a păstra informațiile pentru ei înșiși, ca o modalitate de a menține puterea.

Analiza comparativă a influenței diferențelor culturale în procesul de comunicare asupra exemplului Franței, Suediei, Angliei este prezentată în Tabel. 5.1.

Tabelul 5.1. Influența diferențelor culturale în procesul de comunicare


Comunicarea orală este apreciată. Se acordă preferință relațiilor interumane. Comunicarea – pragmatică și nu didactică	Comunicarea scrisă este de preferat. Comunicarea verbală este adesea formală. Comunicarea este abstractă și didactică. Tradițiile comunicative întăresc relațiile de putere	Comunicarea este verbală, informală și foarte clară. Norma este accesibilitatea și deschiderea. Comunicarea este concisă și concentrată pe partea de afaceri

Sursă: Danny S. Cultura și influența sa asupra managementului: o critică și un test empiric // Managementul internațional: teorii și practici. Ed. Tayeb M. - Pearson Education, 2003. - P.79.

5.3. Stiluri de comunicare

Fluxurile de informații sunt influențate de context, care pentru unele culturi este foarte important, dar pentru altele, semnificația lui este mică.

Culturile țărilor din Asia de Sud-Est și din regiunea arabă sunt considerate a fi extrem de contextuale, deoarece majoritatea informațiilor sunt transmise nu prin cuvinte, ci prin semne non-verbale de comunicare precum aspectul, marca mașinii, comportamentul, locația biroului și echipamente etc. Pentru locuitorii din Est, cuvintele pot fi adesea doar sunete plăcute, în spatele cărora se ascund adevăratele intenții ale vorbitorului. Atunci când transmit informații, oamenii din Est acordă mai multă atenție cu cine și în ce situație are loc comunicarea. Se pune accent pe forma mesajului, pe modul în care este spus, nu pe ceea ce se spune. Discursul poate fi vag și nespecific, afirmațiile pot fi aproximative („probabil”, „poate”, etc.). De aceea, japonezii în relațiile de afaceri vorbesc de obicei „în jurul tufișului”, vorbind mult timp despre orice, dar nu despre subiectul principal al comunicării. Această strategie le permite să învețe mai multe despre intențiile partenerilor pentru a se adapta la tema principală sau pentru a rezista fără a pierde demnitatea partenerilor lor. Acest stil de comunicare este, de asemenea, caracteristic unor țări CSI.

În culturile occidentale, care au un context scăzut, majoritatea informațiilor din mesajele orale și scrise sunt transmise în cuvinte. Managerii sunt învățați să vorbească direct, la obiect, în mod deschis, numind pică, evitând expresiile „ar dori”, „ai putea”, etc. Acordați mai multă atenție conținutului mesajului, ceea ce se spune și nu la felul în care se spune. Un astfel de mod de a-și exprima poziția este cu greu înțeles de către reprezentanții culturilor cu context înalt; este perceput de ei ca fiind prea direct și nepoliticos.

Cultura occidentală și cea estică diferă, de asemenea, în raport cu oamenii în funcție de vârstă, sex etc. De exemplu, dacă în Est în timpul unei întâlniri de afaceri, manifestarea respectului și a respectului profund față de bătrâni este norma, atunci pentru o persoană occidentală acest lucru este considerat ca fiind patriarhatul, o relicvă inutilă care împiedică progresul. Dimpotrivă, tinerețea unui specialist înalt educat în cultura de afaceri occidentală este percepută ca o virtute, în timp ce în Est faptul de tinerețe poate indica lipsă de experiență și imaturitate.

„Context înalt” înseamnă că intuiția și situația, precum și tradițiile, joacă un rol important în relațiile interpersonale. Într-o astfel de societate, acordurile la care se ajunge în comunicarea orală sunt respectate cu strictețe, nu este nevoie specială de un contract scris. Culturi tipice de „context înalt” există în unele țări arabe și asiatice. „Contextul scăzut” este exact opusul: contactele interpersonale sunt clar formalizate, în comunicare se folosesc formulări stricte, al căror sens semantic nu depinde de situație și tradiții. Relațiile de afaceri presupun executarea obligatorie a contractelor detaliate. Culturile „de context scăzut” se găsesc în țările industrializate din Occident.

Comunicarea interculturală eficientă necesită cunoștințe și abilitatea de a folosi diferite stiluri de comunicare.

Stiluri de comunicare directă și indirectă . Alegerea stilului de comunicare este asociată cu contextualitatea comunicării în diferite culturi. Astfel, în culturile cu context înalt, se preferă comunicarea indirectă, ambiguă. Unul dintre motive este că participanții la procesul de schimbare - membri ai familiei, prieteni, colegi, clienți - tind să stabilească relații interpersonale strânse și să formeze rețele mari de informații. Drept urmare, în aceste rețele, toată lumea se cunoaște suficient unii despre alții încât nu este nevoie să se bazeze doar pe mijloace verbale de exprimare a gândurilor. În procesul de transmitere a informațiilor, intonația, pauzele, expresiile faciale contează.

Culturile cu context scăzut folosesc un stil direct de comunicare. Oamenii vin adesea în contact pentru a îndeplini o anumită sarcină. Pentru că nu se cunosc suficient de bine, încearcă să fie direcți și să se concentreze pe comunicarea în sine.

Stiluri de comunicare abil, precise și concise . Folosirea unui stil priceput sau pretențios este caracteristică țărilor arabe, unde oamenii acordă o mare importanță comunicării, descrierile evenimentelor și lucrurilor sunt însoțite de detalii și un refuz elementar din punct de vedere european, de exemplu, din un răsfăț, poate fi însoțit de jurăminte și asigurări repetate. Stilul exact adoptat în Germania, Anglia, Suedia, presupune utilizarea minimului necesar și suficient de cuvinte și enunțuri pentru a transmite mesaje. Stilul concis obișnuit în Asia, fiind concis și reținut, se caracterizează prin evaziune, folosirea pauzelor și a tăcerii, de exemplu, în situații nefamiliare, aceștia se comportă astfel, încercând să evite riscul de a pierde fața.

Stiluri de comunicare situațională și personală . Stilul situațional subliniază rolul și relațiile participanților la procesul de comunicare și este tipic pentru culturile colectiviste. Pentru culturile individualiste este mai caracteristic un stil personal de comunicare, în care accentul este pus pe individ.

Stiluri instrumentale și afective de comunicare . Stilul afectiv este axat pe ascultător (destinatarul de informații) și pe procesul de comunicare în sine. Interlocutorilor li se cere să aibă abilități intuitive pentru a determina semnificația „între cuvinte”, întrucât mesajele transmise sunt adesea non-verbale. Partea lipsă a mesajelor poate fi la fel de importantă ca și expresiile verbale. Acest stil este tipic pentru culturile colectiviste, cu context înalt din Orientul Mijlociu (de exemplu, Egipt și Arabia Saudită), America Latină și Asia (Japonia, Coreea). Stilul instrumental este axat pe vorbitor și pe scopul comunicării. În acest caz, individul îi dă clar celeilalte părți că vrea să știe de la ea. Acest stil este mai caracteristic culturilor individualiste, cu context scăzut din Elveția, Danemarca, Australia, Canada, SUA etc.

Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că toate stilurile de comunicare enumerate sunt prezente într-un fel sau altul în toate culturile. Un alt lucru este că, în fiecare caz, valorile și normele stabilite istoric care stau la baza oricărei culturi sunt reflectate într-un anumit stil de comunicare.

5.4. Fluxuri de comunicare

Comunicare Externă . Comunicarea într-o organizație implică atât fluxuri de informații interne, cât și externe. Semnificația acestor fluxuri în managementul internațional este determinată de faptul că participanții la un act comunicativ sunt adesea localizați în țări și continente diferite și sunt purtători ai culturilor diferite. Acest lucru creează probleme de comunicare care sunt semnificativ diferite de cele cu care se confruntă de obicei companiile care operează în aceeași țară.

Fluxurile de informații externe pentru o companie internațională includ interacțiunea cu consumatorii și clienții străini, furnizorii și subcontractanții, guvernele gazdă, organizațiile internaționale. Legislația locală, nivelul de dezvoltare economică, diverse tradiții, barierele lingvistice influențează în mare măsură conținutul comunicării externe.

Comunicarea externă devine interculturală pentru organizațiile care nu au relații economice externe, dar au sediul în țări cu populație multinațională, de exemplu, în SUA, Rusia, deoarece furnizorii și consumatorii pot reprezenta culturi diferite.

Comunicare internă (intracompanie). . Este important ca un manager să aibă o idee despre unde, cum și cu ce viteză sunt distribuite informațiile. În structurile organizaționale de tip centralizat, precum în America de Sud, majoritatea fluxurilor de informații provin de la manageri de top. Gradul de responsabilitate al angajaților pentru furnizarea de informații a managerilor este mai mic aici decât într-o companie tipică din SUA, unde informațiile vin de la angajați la manageri.

Comunicarea într-o organizație diferă în funcție de locul și modul în care se desfășoară, de canalele și viteza pe care le oferă, de formalitate și informalitate etc. Tipul de structură organizatorică, politica de personal, stilul de conducere determină direcția fluxurilor de comunicare în ea. , adică mișcarea mesajelor prin diverse canale, între diverse departamente și angajați ai acestei organizații.

În culturile cu context înalt (cum ar fi Orientul Mijlociu), informațiile se răspândesc rapid și liber datorită contactelor strânse constante și conexiunilor implicite între oameni și organizații. Fluxurile de informații sunt adesea informale. În culturile cu context scăzut (cum ar fi Germania sau SUA), informația este controlată și concentrată și, prin urmare, nu curge la fel de liber. Departamentalizarea rolurilor și funcțiilor, amplasarea birourilor și a încăperilor de serviciu înecă canalele de informare; sursele de informare devin mai formale. Americanii sunt mai deschiși și pot vorbi despre aproape totul liber, acolo unde japonezii nu tind să fie prea deschiși în privința relațiilor lor personale.

Comunicarea verticală are loc între membrii poziționați ierarhic ai unei organizații și poate implica atât fluxuri de comunicare în jos (comunicare în jos), cât și în sus (comunicare în sus). În primul caz, vorbim de fluxuri de comunicare direcționate de la administrație către membrii obișnuiți: ordine, stabilirea sarcinilor, persuasiune, sprijin, control; în cel de-al doilea caz, despre fluxuri ascendente de informații: rapoarte, solicitări, memorii.

Procesele de comunicare orizontală sunt relații de paritate între membrii organizației de rang egal (comunicare industrială, schimb de opinii, întâlnire, pauză de fum, conversație într-un bar după muncă).

În CMN, comunicarea verticală are loc între managerii sediului (sediul central) și departamentele de la diferite niveluri ierarhice. Poate lua forma raportării financiare a diviziilor la sediul central, călătorii de afaceri de la diviziile locale la sediu și, dimpotrivă, participarea diviziilor la procesul de planificare etc. Comunicarea orizontală are loc între angajații CMN de statut egal, dar din diferite. diviziuni funcționale și teritoriale. .

Pe lângă aceste fluxuri principale de comunicare, în organizație pot fi observate conexiuni suplimentare: laterale, sau laterale (între angajații diferitelor departamente care nu sunt legați ierarhic între ei) și diagonale (între angajați și șefii diferitelor departamente). Comunicarea laterală este importantă atunci când este vorba de lucrători repartizați sau de grupuri de lucru (echipe) separate geografic care fac aceeași muncă. Comunicarea diagonală devine relevantă în legătură cu apariția unor noi forme organizaționale (matrice sau structuri de proiect).

La toate nivelurile organizației, comunicarea informală joacă, de asemenea, un rol important. Este esențial pentru un manager să găsească acces la surse informale de informații în cadrul companiei. În Japonia, angajații care se întorc spre casă după o zi de muncă se pot aduna pentru adunări și aceasta devine o sursă importantă de informații. În Rusia, unde sunt dezvoltate și modalități informale de schimb de informații, pauzele de fumat în spațiile alocate pentru aceasta, așa-numitele „săli de fumat”, sunt un exemplu similar. Se crede că comunicarea într-o companie rusă se caracterizează printr-o superioritate semnificativă a părții informale: canalele informale acționează adesea mai repede decât cele formale și aproape întotdeauna încrederea în informațiile informale este mai mare decât într-o sursă formală.

Clasificarea culturilor de afaceri după tipul de prelucrare a informațiilor

Până la începutul anilor 80. Secolului 20 au fost propuși peste treizeci de indicatori care descriu diverse aspecte ale culturii care afectează comportamentul managerilor. După cum a arătat H. Triandis, în ciuda diferențelor de nume, acestea se suprapuneau în mare măsură. Cu toate acestea, unele aspecte au rămas nedescrise. H. Triandis a fost cel care a atras atenția asupra diferenței dintre tipurile de procese informaționale din diferitele culturi de afaceri. În special, un rol semnificativ în percepția informațiilor îl joacă caracteristicile sociale ale sursei și destinatarului informațiilor (Tabelul 5.2). În acest sens, culturile sunt împărțite în cele în care competența unui partener în domeniul comunicării este mai importantă și cele în care percepția informației depinde de statutul unei persoane dintr-un anumit grup. În acest din urmă caz, originea, sexul, religia și alte caracteristici care determină statutul unui individ în societate sunt esențiale.

Strâns legată de distincția introdusă este întrebarea cine poate fi considerat membru al grupului (insider) și cine nu. Desigur, informația este percepută cu mai multă încredere, iar comunicarea în cadrul grupului este mult mai intensă decât între membrii acestuia și terți. Caracteristicile procesului de comunicare vor fi determinate și de modul în care se formează grupurile, de dimensiunea acestora. De exemplu, coeziunea departamentelor aduce la viață efectele dezvoltării lor organizaționale independente, diferențierea subculturilor. În același timp, diviziile diviziale „soft” contribuie la crearea unei culturi corporative puternice. Procese similare sunt observate în alianțele strategice. Mai mult, „moliciunea” sau „duritatea” modalităților de diferențiere poate crește sau scădea ușurința de a schimba un furnizor sau alt partener de afaceri.

Este clar că în aceste două tipuri de culturi, managerii sunt selectați pentru a îndeplini funcții reprezentative pe baza unor criterii diferite. În primul caz, este vorba despre indivizi care au o reputație de experți, iar în al doilea, este vorba de personalități cu autoritate aparținând unor anumite grupuri ale populației, elitei. Deoarece funcțiile de reprezentare reprezintă o parte semnificativă a muncii managerului, atunci oportunitățile de carieră ale managerilor vor diferi în aceste două tipuri de culturi.

Masa 2. Criterii de clasificare a culturilor în funcție de percepția informațiilor

	Semn de clasificare	Limită superioară a scării	Limită inferioară a scării
A. Percepția expeditorului de informații
	statut social	Statutul social este critic	Competența de afaceri este esențială
	Apartenența la grup	Insider („Propriu”)	Outsider ("extraterestru")
	Dimensiunea grupului	Cifre semnificative	numere mici
	Ușurința de a accepta noi membri ai grupului	Este ușor să devii membru al grupului	Este greu să fii membru al unui grup.
B. Percepția de sine
	Stimă de sine
	Potențialul personal	Relevant pentru rezolvarea sarcinilor în cauză	Nu corespunde cu rezolvarea sarcinilor
	Activitate personală	Activ într-o lume în schimbare	Observator pasiv a ceea ce se întâmplă

Sursa: Triandis H. Dimensions of Cultural Variations as Parameters of Organizational Theories // International Studies of Management and Organization. V.12. Nr 4. 1982. R.139 - 169. (Citat de Hasenstab M.) Interkulturelles Management. Bestandsaufnahme und Perspektiven. — Sternenfels; Berlin: Verl. Wiss. Und Praxis, 1999. - 255 S.)

Tabelul 3 Criterii de clasificare a culturilor pentru evaluarea și utilizarea informațiilor

	Numele criteriului
	Gradul de ideologizare a culturii (dogmatism, pragmatism)
	Preferința pentru metoda asociativă de legare a informațiilor (metoda asociativă - după criterii alese rațional)
	Atitudine față de natura umană (toți oamenii, în principiu, sunt buni/răi din fire - oamenii pot fi diferiți)
	Gradul de controlabilitate al naturii de către om (omul subjugă complet forțele naturii - trebuie să trăim în armonie cu natura / nu ne este supus)
	Orientare în timp (trecut, prezent sau viitor)
	Preferință pentru activitate externă sau autodezvoltare
	Gradul de individualism
	Importanța evitării incertitudinii
	Gradul de masculinitate culturală
	Importanța aspectului spațial

Sursa: Triandis H. Dimensions of Cultural Variations as Parameters of Organizational Theories // International Studies of Management and Organization. V. 12. Nr 4. 1982. R.139 - 169. (Citat de Hasenstab M.) Interkulturelles Management. Bestandsaufnahme und Perspektiven. — Sternenfels; Berlin: Verl. Wiss. Und Praxis, 1999. - 255 S.)

5.5. Canale de comunicare și tehnologii moderne de informare și comunicare

Pentru procesul de comunicare, problema mijloacelor și metodelor de transmitere a informațiilor este de mare importanță, deoarece de aceasta depinde succesul sau eșecul comunicării. Un canal este mijlocul prin care un mesaj este transmis de la o sursă la un destinatar. M. McLuhan a acordat o mare atenție canalului de transmitere a mesajelor. Esența lui c formulată de el încă din anii 60. Secolului 20 expresii " cel mediu este cel mesaj„se reduce la faptul că în mediul comunicativ al noii societăți, „electronice”, nu informația în sine devine importantă ( mesaj), și mijloacele de transmitere a acestuia ( mediu).

Canalul de comunicare oferă expeditorului și destinatarului mesajului mijloacele pentru crearea și perceperea acestuia, adică semne, limbi, coduri, medii materiale de mesaje, dispozitive tehnice. Există diverse mijloace sau canale de deservire a comunicării în cadrul companiei: comunicare orală în timpul întâlnirilor și interviurilor, comunicare scrisă (documentară) prin publicații tipărite. În plus, informațiile pot fi diseminate prin panouri și diferite forme de activități sociale.

Dispozitivele tehnice utilizate în comunicare includ: telegraf, telefon și robot telefonic, radio, televizor, videorecorder, fax, copiator, telefon mobil, computer, CD și DVD, modem. Procesele de comunicare se desfășoară acum într-un mediu informatic utilizând canale de comunicații computerizate și telecomunicații, ceea ce ne permite să vorbim despre formarea comunicării mediate de computer, sau comunicare electronică.

Cu adevărat revoluționară pentru formarea unui mediu de comunicare electronică a fost crearea internetului global, a e-mailului, precum și a diverselor servicii: grupuri de discuții, liste de corespondență, teleconferințe, forumuri, WWW. Toate acestea creează posibilitatea comunicării bazate pe tehnologii de rețea de către oricine, fără limitare în timp și spațiu, precum și comunicare individuală sau de grup, în funcție de software-ul utilizat (tehnologii Internet).

Pe baza unei combinații a doi parametri fizici (locația participanților în spațiu și timp în momentul comunicării), pot fi distinse patru tipuri de tehnologii de rețea:

o singură dată / o singură locație: programe de rețea locală, chat-uri;
aceeași oră/locație diferită (tehnologii sincrone): programe de colaborare simultană într-o rețea de calculatoare, paginare Internet și ICQ, telefonie prin Internet, audio computer, video și conferințe;
oră diferită/aceeași locație (tehnologii interactive): forumuri web, liste de discuții, cărți de oaspeți, formulare de chestionare;
diferite momente/locații (tehnologii asincrone): e-mail, liste de corespondență, grupuri de știri.

E-mailul este una dintre cele mai comune forme de comunicare mediată de computer astăzi. Prin linii telefonice, computere și canale prin satelit, mesajele de e-mail pot ajunge în orice colț al planetei în câteva secunde. Sistemul de e-mail permite comunicarea interpersonală în diferite formate: unu/unu, unul/mai multe, multe/multe.

5.6. Zgomote culturale în procesul de comunicare

Eficacitatea comunicării într-un context internațional este determinată de cât de aproape și adecvat percepe și interpretează sensul aceluiași mesaj emițătorul și destinatarul unui mesaj, reprezentând culturi diferite și vorbitori de limbi diferite. Dacă aceste valori diferă, atunci nu se realizează o comunicare eficientă. De exemplu, o firmă americană a decis să crească productivitatea forței de muncă din Japonia. În același timp, firma a mizat pe inițiativa personală, oferind remunerații suplimentare pentru creșterea productivității muncii. Cu toate acestea, planul, care anterior fusese implementat cu succes în Statele Unite, a eșuat aici, deoarece muncitorii japonezi erau obișnuiți să lucreze în grup și să primească recompense corespunzătoare pentru rezultatele grupului.

Procesul de interpretare, prin care un individ atribuie anumite cauze unor evenimente sau acțiuni observate și trăite ale altui individ, este considerat în psihologia socială drept atribuire. În contactele interculturale, existența atribuției și influența acesteia asupra prelucrării informațiilor pot fi urmărite deosebit de clar. Acest lucru este evidențiat de exemplul prezentat în tabelul 5. 4.

Tabelul 5.4. Zgomote culturale în comunicarea internațională

Comportament	Atribuire
American:„Cât timp durează finalizarea raportului?”	American:— Îți cer să te implici.
American:„Cât timp durează finalizarea raportului?”	greaca:" Comportamentul lui nu are sens. El este șeful.” -
greaca:— Nu știu cât timp am la dispoziție.	American:" Nu vrea să-și asume responsabilitatea.”
greaca:— Nu știu cât timp am la dispoziție.	greaca:" Lasă-l să dea ordinul”.
American:— Ar fi bine să știi de cât timp este nevoie.	American:
American:— Ar fi bine să știi de cât timp este nevoie.	greaca:
greaca:"10 zile".	greaca:" O sa dau orice raspuns, doar ca sa scap de el.
greaca:"10 zile".	American:" Nu poate estima timpul corect. Oferta este inadecvată.”
American:„Să treacă 15 zile. Sunteți de acord? O vei face în 15 zile?”	greaca: « Aceasta este o comandă".
	American:"Îi ofer un contract”.
greaca:"BINE"
De fapt, a fost nevoie de 30 de zile pentru a finaliza raportul. Așa că grecul a trebuit să lucreze non-stop, dar până la sfârșitul celei de-a 15-a zile mai avea încă o zi de muncă.
American:— Unde este raportul?	American:" Grecul a îndeplinit raportul?
American:— Unde este raportul?	greaca:" Vrea un raport.”
greaca:„Va fi mâine”.
American:„Dar am convenit astăzi”.	American:" Trebuie să-l învăț să păstreze contractul”.
American:„Dar am convenit astăzi”.	greaca:" Ce șef prost și incompetent! Am dat o comanda gresita, tot neputand sa apreciez ca lucrarea, care a durat 30 de zile, am terminat-o in 16 zile.
Greacă a cerut demisia	Americanul este surprins.
Greacă a cerut demisia	greaca:" Nu pot lucra cu o astfel de persoană.”

Sursă: Triandis H.C. comportamentul interpersonal. - Monterey, CA: Brooks/Cole, 1977. - P. 248.

Cum ar fi putut fi evitat un astfel de rezultat? Nu avem suficiente informații despre personalitățile și contextul acestei situații, în afară de a sugera că ar fi putut avea loc în divizia greacă a unei companii internaționale (SUA). Cu toate acestea, este posibil să se efectueze o analiză în ceea ce privește variabilele culturale implicate într-un anumit proces de comunicare.

Astfel, culturile de afaceri diferă în percepția lor asupra rolului unui manager. În primul rând, este vorba despre cine ar trebui să ia decizii în organizație și cine este responsabil pentru aceasta. În exemplul de mai sus, americanul crede că rolul său de manager este de a delega autoritatea și responsabilitatea și de a încuraja autonomia. El are în vedere rolul subordonatului, fără să se gândească dacă acesta din urmă îl înțelege. În opinia grecului, managerul american este șeful și trebuie să dea un ordin asupra calendarului lucrării. El consideră comportamentul americanului ca fiind inconsecvent cu o asemenea idee, prin urmare i se pare că șeful este „prost și incompetent”, întrucât a dat ordin greșit și nu a apreciat munca depusă. Managerul american ar fi trebuit să țină cont de ce fel de comportament se așteptau angajații greci de la el și apoi fie să acționeze în consecință, fie să analizeze situația mai atent.

Dacă aplicăm în această situație clasificarea modelelor de management elaborată de F. Trompenaars și C. Humpden-Turner, atunci există o confruntare între culturi de tip „familie” (cultura corporativă a Greciei gravitează mai mult spre ea) și „ rachetă homing” (cel mai probabil, este reprezentată în acest exemplu, un manager american). Relațiile în „familie” se disting prin centralismul ierarhic cu un grad scăzut de formalizare, iar liderul său, „tatăl”, este respectat datorită vârstei, legăturilor, educației, experienței etc. În plus, se presupune că știe toate trucurile mici, puternice și slăbiciunile membrilor echipei, reprezintă ceea ce fac ei etc. Acest lucru îi oferă un grad semnificativ de putere în raport cu „copiii”. Delegarea autorității într-o cultură precum „familie” este un proces destul de complicat. De obicei, în prezența „tatălui”, delegarea deplină rămâne în domeniul dorit, nu al realului. Până la urmă, „copiii” își asumă responsabilitatea doar atunci când „părinții” nu sunt acasă. Valorile și liniile directoare ale culturii, strategia și orientarea către un obiectiv pe termen lung ale „rachetei de orientare” nu sunt întotdeauna percepute în „familie”, deoarece principalul lucru în aceasta este rolul șefului-lider. Evaluarea și aprobarea lui domină.

În fiecare dintre țările reprezentate în acest exemplu de un manager american și un angajat grec, există propriile sisteme de valori și stereotipuri comportamentale ale culturii naționale de afaceri. Ele definesc unul sau altul tip de cultură corporativă, diferențele dintre care explică abordări diferite pentru rezolvarea aceleiași probleme manageriale și prezența zgomotului cultural în comunicarea internațională.

5.7. Barierele lingvistice și de comunicare

Există 5.000 de limbi vorbite în lume. În același timp, 95% din toți locuitorii planetei vorbesc cele mai comune 100 de limbi. Se poate imagina că firma internațională tipică întâlnește aceste 100 de limbi din când în când, iar acest lucru pare să fie confirmat de următoarele exemple. Companie Microsoft oferă produsele sale software în aproape 80 de limbi sau, cu alte cuvinte, produsele sale software au aproape 80 de versiuni localizate. Un alt exemplu: companiile farmaceutice internaționale își produc medicamentele cu descrieri în 150 de limbi diferite.

Aceste exemple, însă, nu sunt tipice, iar majoritatea companiilor internaționale simplifică problema limitându-se la o listă de cel mult 15 limbi. Dar chiar și această listă limitată acoperă mai mult de jumătate din populația lumii, o parte semnificativă a bogăției lumii și a comerțului internațional. Așadar, corporațiile multinaționale nu își pot permite să ignore aceste limbi internaționale cheie. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că 15 limbi utilizate în cadrul unei companii pot însemna de fapt peste 100 de variante de interacțiuni lingvistice diferite: engleză - franceză, engleză - italiană, italiană - franceză etc.

Realizat de o firma de consultanta Compania engleză Studiul a dezvoltat o bază de date multidimensională Engco Model, care permite măsurarea prevalenței limbilor, a „internaționalizării” acestora. În tabel. 5.5 prezintă date despre numărul de persoane pentru care cele mai comune limbi sunt primele (native), în comparație cu datele obținute de alți cercetători (în tabel sunt desemnate sub numele Ethnologue).

Tabelul 5.5. Limbi majore ale lumii în milioane de vorbitori

№	Limba	modelul engco	Etnolog
	chinez
	Engleză
	Hindi/Urdu
	Spaniolă
	arab
	portugheză


	japonez
	Deutsch
	limba franceza
	Italiană
	Malaeză

Sursă: Gradol D. Viitorul englezei? Un ghid pentru prognoza popularității limbii engleze în secolul XXI. — Londra: British Council, 2000. — P. 8.

Cu toate acestea, engleza este acum principala limbă de comunicare internațională: 85% dintre organizațiile internaționale folosesc engleza ca una dintre limbile de lucru, 49% folosesc franceza și mai puțin de 10% folosesc arabă, spaniolă sau germană. Pentru 99% dintre organizațiile europene limba de lucru este engleza, 63% franceza și 40% germana.

Engleza devine o limbă de lucru pentru multe domenii ale științei și tehnologiei. De exemplu, în Germania, 99% dintre oamenii de știință din domeniul fizicii, 83% din chimie, 81% din biologie și psihologie și doar 8% din jurisprudență cred așa.

Rolul englezei și al altor limbi în comunicarea internațională este indicat de indicele de influență globală ( Global Influență Index) calculată în model engco luând în considerare numărul de vorbitori nativi, factorii economici și tendințele demografice ( tabelul 5. 6 ).

Tabelul 5.6. Indexul global al influenței limbii

	Engleză
	Deutsch
	limba franceza
	japonez
	Spaniolă
	chinez
	arab
	portugheză
	Malaeză

	Hindi/Urdu

Sursă: Gradol D. op. cit. R. 59.

Deși în ceea ce privește, de exemplu, aplicațiile de comerț electronic, limbile europene precum italiana sau suedeza sunt mult mai influente decât bengaleza, modelul engco oferă o idee despre importanța relativă a diferitelor limbi.

Dominanța limbii engleze, statutul ei de limbă de comunicare internațională de afaceri (lingua franca) nu înlătură problema barierelor lingvistice, pe care P. Barnevik, fostul șef al companiei ABBși unul dintre pionierii în utilizarea limbii engleze ca limbă corporativă, considerată aproape principala problemă managerială în comunicarea internațională de afaceri.

În primul rând, răspândirea limbii engleze ca a doua limbă este inegală. Dacă în țările din Scandinavia, Țările de Jos, India este folosit foarte larg, atunci în țările mediteraneene, America de Sud și unele regiuni din Asia Centrală și de Est este mult mai puțin frecventă. În unele firme italiene, de exemplu, mai puțin de 15% dintre manageri sunt capabili să desfășoare contacte internaționale de afaceri în limba engleză, deoarece până acum principalele limbi străine predate în liceu în Italia sunt franceza și germana.

În al doilea rând, dominația englezei ca a doua limbă în a doua jumătate a secolului al XX-lea. în mare parte din cauza factorilor tehnologici. Televiziunea, telecomunicațiile, tehnologia calculatoarelor depindeau de limba engleză. Acum oamenii au mai multe oportunități de a citi cărți, de a se uita la televizor sau de a naviga pe internet în propria lor limbă. Motivația pentru a învăța limba engleză se schimbă, iar numărul de persoane care învață limba engleză ca a doua limbă este de așteptat să atingă un vârf în următorii zece ani și apoi să înceapă să scadă.

În al treilea rând, numărul de limbi active este în scădere rapidă. Este probabil ca până la 90% din limbile lumii să dispară în următorii 50 de ani. Cu toate acestea, este puțin probabil ca acest lucru să conducă la o întărire a poziției limbii engleze, mai degrabă, dimpotrivă, importanța unor limbi precum chineza, hindi, arabă și spaniolă, limbi cu care multe companii internaționale experimentează anumite dificultățile, vor crește.

În cele din urmă, tendințele demografice sunt însoțite de naționalismul de afaceri. Firmele și clienții din Asia, America de Sud și Orientul Mijlociu, care au acceptat până acum nevoia de a folosi limba engleză, încep să reziste. În special, cumpărătorii din aceste regiuni cer din ce în ce mai mult cunoașterea limbii locale de la potențialii furnizori/vânzători. Deși această tendință se face simțită mai ales în comerțul cu ridicata și cu amănuntul, ea se răspândește treptat în acele zone în care este nevoie de contacte regulate cu partenerii străini: logistică, inginerie, finanțe.

5.8. Comunicare nonverbală

Potrivit lui A. Mekhrebien, doar 7% din informațiile de bază în cursul comunicării sunt transmise prin cuvinte, iar 55% sunt percepute prin expresii faciale, 38% prin intonații și modulații ale vocii.

În contextul managementului comparat, sunt importante tipuri de comunicare non-verbală precum kinezica, proxemică și paralimbaj.

Kinezică include un set de gesturi semnificative, mișcări mimice și pantomimice. Gestul „OK” sub forma unui cerc format din degetele mâinii și semnificația lui sunt binecunoscute în toate țările vorbitoare de limbă engleză, precum și în Europa și Asia. În unele țări, acest gest are o origine și un sens complet diferit. De exemplu, în sudul Franței înseamnă „zero” sau „nimic”, în Brazilia este privit ca un semn vulgar sau obscen. În Japonia, aceasta poate fi înțeleasă ca o dorință de a primi bani, deoarece cercul arătat în acest fel pentru un japonez, mai ales pentru un japonez mai în vârstă, este o monedă, bani.

Cel mai important element al comunicării non-verbale îl reprezintă expresiile faciale, în special un zâmbet, prin care poți transmite simpatie pentru interlocutorul tău sau îngăduință față de el. Între timp, oaspeții străini, în special din țările occidentale, sunt supărați sau chiar șocați de faptul că oamenii din Rusia nu zâmbesc. Și rușii, odată ajunsi în lumea vorbitoare de limba engleză, sunt perplexi în privința zâmbetelor. Soluția acestui „mister”, potrivit lui S. G. Ter-Minasova, este foarte simplă și se află la suprafață: acesta este un exemplu tipic de conflict de culturi.

„În lumea occidentală în general, și în lumea vorbitoare de limbă engleză în special, un zâmbet este un semn de cultură (cultură, desigur, în sensul etnografic al cuvântului), este o tradiție, un obicei: a întinde. buzele tale într-o poziție adecvată pentru a arăta că nu ai intenții agresive, nu vei jefui și nici nu vei ucide. Acesta este un mod de a demonstra formal altora apartenența cuiva la o anumită cultură, la o anumită societate. Metoda este foarte plăcută, mai ales pentru reprezentanții acelor culturi în care zâmbetul este expresia unei dispoziții sincere naturale, simpatie, atitudine bună, ca în Rusia.

Asta e tot. Acestea sunt zâmbete complet diferite în diferite culturi. În lumea occidentală, un zâmbet este în același timp un semn formal de cultură, care nu are nicio legătură cu o dispoziție sinceră față de cel căruia îi zâmbești și, desigur, ca toată omenirea, o reacție biologică la emoțiile pozitive; Rușii au doar pe acesta din urmă. Și nu trebuie să vă faceți griji pentru asta, să ridicați din umeri sau să suspectați intrigi - totul este normal, totul este natural: într-o cultură - în acest fel, în alta - diferit.

Rușii au o mentalitate complet diferită, tradiții diferite, o viață diferită, o cultură diferită - în această chestiune, totul este exact invers. Cu cât poziția socială a unei persoane este mai mare, cu atât imaginea sa ar trebui să fie mai serioasă. Dacă aplicați pentru un post înalt, trebuie să le arătați viitorilor alegători că sunteți o persoană solidă, serioasă, inteligentă și, prin urmare, conștientă de sarcina dificilă care vă va avea, ce probleme grave va trebui să rezolvați. Un zâmbet într-o astfel de situație este nepotrivit, va arăta doar că o persoană este frivolă, nu își dă seama de responsabilitatea muncii sale și, prin urmare, nu poate avea încredere.

Când s-a deschis primul în Rusia? McDonalds s, angajații săi ruși au fost învățați să zâmbească constant clienților, ceea ce a cauzat o mulțime de dificultăți, pentru că, așa cum a spus unul dintre tinerii angajați, „oamenii vor crede că suntem complet proști”. Expresia serioasă, concentrată pe chipul rușilor de pe stradă nu este un semn al moștenirii lor deosebite, ci doar o tradiție care consideră zâmbetul ceva secret și destinat unei persoane apropiate și plăcute.

Luând în considerare diferențele culturale, este posibilă următoarea clasificare a zâmbetelor:

Un zâmbet formal este o formă de salut pentru străini în culturile occidentale, o încercare de a asigura siguranța într-un loc necunoscut cu străinii. În cultura rusă, acest lucru poate avea exact efectul opus.
Un zâmbet comercial este o cerință a serviciului modern. Este implantat în Rusia de firme străine și nu mai pare atât de neobișnuit.
Un zâmbet sincer este o manifestare a sentimentelor bune, a unei atitudini bune. Aceasta este o reacție naturală a omului la circumstanțe pozitive, nu se datorează culturii. Acest tip de zâmbet este inerent tuturor comunităților umane, indiferent de convențiile culturale. Acest tip de zâmbet este tipic rușilor.

Diferențele interculturale sunt observate și în poziția corpului. De exemplu, americanii preferă să stea unul lângă altul în timpul unei conversații normale, în timp ce în Rusia acest lucru este considerat lipsit de respect. Un picior pe masă va fi perceput ca o „necivilizație” clară în Rusia și neutru în Statele Unite.

Elementele tactile ale comunicării (atingeri, bătăi, etc.) sunt interpretate diferit. De exemplu, chinezii și britanicii sunt considerați popoarele cel mai puțin „atingătoare”, așa că un act comunicativ tactil folosit inept în raport cu un reprezentant al acestor popoare poate fi perceput chiar ca o insultă.

Proxemica- un sistem de utilizare reciprocă a spațiului de către comunicanți (proximitatea unul față de celălalt etc.). Distanța dintre interlocutori depinde de vârstă, sex și gradul de cunoștință dintre ei. Diferențele interculturale în proxemică duc adesea la neînțelegeri, eșecuri de comunicare în practica internațională de afaceri.

E. Hall a determinat dimensiunea teritoriului spațial personal al unei persoane, caracteristică clasei de mijloc din America de Nord, Anglia sau Australia:

Zona intima (de la 15 la 46 cm). În multe națiuni europene, zona intimă este de numai 23 - de la 25 cm, iar în unele este chiar mai mică. Europenii se simt încrezători și în largul lor, aflându-se la o distanță de 25 cm de un american, neștiind că îi invadează zona intimă. La germani, zona intimă se extinde aproximativ până la lungimea brațului. În Rusia, zona intimă este vizibil mai mică. Ignoranța diferențelor culturale în zonele intime ale diferitelor persoane poate duce cu ușurință la neînțelegeri și judecăți greșite cu privire la comportamentul și cultura celorlalți.
Zona personală (de la 46 cm la 1,2 m). Aceasta este distanța care separă de obicei interlocutorii la recepțiile și serile oficiale, sau la petrecerile amicale.
Zona socială (de la 1,2 la 3,6 m). La această distanță, se obișnuiește să se țină de străini, de exemplu, un instalator sau un dulgher care a venit să facă reparații într-o casă, un poștaș, un nou angajat la serviciu și de la persoane necunoscute.
Zona publica (peste 3,6 m). Aceasta este cea mai bună distanță pentru a sta atunci când există un grup mare de oameni.

A. Pease dă următorul exemplu. Când doi americani s-au întâlnit și au discutat la conferință, au stat la o distanță de 90 cm unul de celălalt și au păstrat această distanță pe tot parcursul conversației. Când japonezii și americanii vorbeau, au început încet să se miște prin cameră. Americanul s-a îndepărtat constant de japonezi, iar japonezii au avansat treptat, apropiindu-se de el. Astfel, fiecare dintre ei a încercat să se adapteze la spațiul familiar și convenabil pentru el să comunice. Japonezii, a căror zonă intimă este de 25 cm, au făcut constant un pas înainte pentru a îngusta spațiul. În același timp, a invadat zona intimă a americanului, obligându-l să facă un pas înapoi pentru a-și extinde spațiul zonal. Videoclipul acestui episod, redat cu viteză mare, dă impresia că amândoi dansează prin sala de conferințe, iar japonezul își conduce partenerul. Devine clar de ce asiaticii și americanii se uită unul la altul cu o oarecare suspiciune în negocierile de afaceri. Americanii cred că asiaticii sunt „familiari și prevăzători”, în timp ce asiaticii cred că americanii sunt „reci și prea formali”.

Un alt exemplu de proxemică este amplasarea birourilor. În SUA, cu cât este mai mare poziţia unui manager în ierarhie, cu atât cabinetul său este mai mare. În Japonia, mulți manageri nu au birouri personale, dar chiar și cei care au, preferă să-și petreacă cea mai mare parte a timpului de lucru în afara lor, comunicând cu subalternii. Japonezii cred că camerele separate interferează cu schimbul efectiv de informații între angajați în timp real, ceea ce înseamnă că afectează negativ eficiența managementului în general. Acest lucru este dovedit de exemplul unei companii japoneze KAO, care este un concurent Procter & Joc de norocși Unilever.

La etajul 10 al biroului companiei din Tokyo se află președintele consiliului de administrație, președintele, patru vicepreședinți și secretari. Cea mai mare parte a podelei este un spațiu deschis, cu o masă mare de ședință și două mese mai mici, scaune, panouri și proiectoare împrăștiate peste tot. Acest loc se numește Spațiul de Decizie, unde au loc toate întâlnirile cu participarea managerilor de top. Oricine intră aici, inclusiv președintele companiei, poate să se așeze și să ia parte la orice discuție pe orice subiect. Un aranjament similar este duplicat la alte etaje. Locurile de muncă arată ca niște încăperi mari fără pereți despărțitori, dar cu mese și scaune pentru discuții spontane sau planificate la care toți participă pe picior de egalitate. Accesul este gratuit pentru toată lumea, iar orice manager poate fi la aceeași masă lângă președinte, care poate fi văzut adesea stând la coadă în cantina biroului companiei din Tokyo.

Paralimbajul este una dintre formele de interpretare a cuvintelor care creează condiții și limite suplimentare pentru înțelegerea interpretativă, coordonarea acțiunilor în organizații. Elementele paralingvistice însoțesc cuvintele, sunt reacții involuntare, manifestări colorate emoțional ale vorbirii (de exemplu, a țipa de surpriză sau de bucurie). Mijloacele lingvistice pot fi atribuite și momentelor paralingvistice: intonația, nivelul tonal al vocii, chiar și zgomotul - exprimând, de exemplu, mânia. Tăcerea se poate referi și la paralimbaj. De exemplu, un american se va simți inconfortabil după 10-15 secunde de tăcere, în timp ce un chinez preferă să se gândească la situație timp de 30 sau mai multe secunde înainte de a vorbi.

5.9. Managementul comunicării interculturale

Pentru a crește eficacitatea comunicării în managementul internațional, pe lângă măsurile obișnuite de îmbunătățire a comunicării într-o organizație (reglementarea fluxurilor de informații, sisteme de feedback, sisteme de colectare a propunerilor, buletine informative etc.), se pot face diverși pași pentru a depăși barierele lingvistice și utilizarea pe scară largă a tehnologiilor moderne de informare și comunicare.

Prin combinarea rețelelor locale ale diviziilor lor străine într-o singură rețea globală, cum ar fi Intranet, CMN-urile simplifică implementarea comunicării intra-companie (notificarea angajaților despre inovațiile din companie, tehnologii, strategia de comportament a companiei pe piață, natura ofertei). de bunuri sau servicii, rezolvarea conflictelor interne în cadrul companiei, elaborarea deciziilor interne ale companiei, întocmirea diferitelor rapoarte, utilizarea bazei de date a corporației, schimbul de informații privind starea de fapt în sucursale și filiale).

Mijloacele și metodele moderne de comunicare asigură comunicarea interculturală mai rapidă și mai precisă decât oricând și permit, de asemenea, eliminarea „zgomotului” în comunicarea interculturală. În comunicarea electronică, mijloacele de comunicare non-verbale își pierd din importanță. Și chiar și pictogramele convenționale din e-mail și forumuri care exprimă emoții au aceeași semnificație pentru toți utilizatorii. Alte bariere legate de sexul, vârsta, rasa și etnia lor încetează să mai fie relevante din cauza absenței fizice a participanților la actul de comunicare. Astfel, tehnologiile moderne fac ca eficacitatea comunicării interculturale în managementul internațional să fie mai puțin dependentă de specificul organizării sociale a societății.

Cu toate acestea, potențialul de dezacorduri și conflicte interculturale în spațiul cibernetic rămâne, diferențele culturale pot influența dezvoltarea comunicării în mediul electronic. Interacțiunea comunicativă prin Internet are loc în conformitate cu limba și cultura participanților, precum și cu practicile de afaceri consacrate. Reprezentanții culturilor cu context înalt, precum japonezii, pot avea unele probleme în comunicarea cu americanii care nu sunt obișnuiți să se bazeze pe mijloace non-verbale. În multe cazuri, alegerea mijloacelor de comunicare reciproc acceptabile trebuie făcută înainte ca mesageria vocală, e-mailul sau faxul să fie folosite în locul întâlnirilor față în față.

Sistemele de comunicare mediate de computer pot fi, în principiu, concepute pentru a oferi o comunicare interculturală și mai eficientă decât comunicarea interpersonală. În special, vorbim despre rețele globale de calculatoare, instrumente software pentru automatizarea muncii colective la un proiect într-o rețea distribuită, pentru care aspectul transcultural este important. De exemplu, în corespondența prin e-mail între reprezentanți ai diferitelor culturi, cuvintele sau expresiile individuale pot avea legături hipertext către explicații ale semnificațiilor lor. De exemplu, un manager american (de origine europeană) într-o scrisoare de la un partener chinez poate vedea familia de cuvinte sub forma unui hyperlink. Destinatarul mesajului poate urma acest hyperlink pentru a merge într-un alt loc din mesaj, un fișier sau o pagină web separată etc., unde va fi explicat rolul familiei în societatea chineză sau ideile confuciane despre structura familiei.

Comunicarea electronică eficientă necesită sensibilitate culturală chiar mai mult decât comunicarea interpersonală, din cauza incapacității de a regla (controla) răspunsul și de a primi feedback și de a menține contacte în multe cazuri. CMN-urile trebuie să își adapteze strategia online globală la culturile locale pentru a stabili interacțiunea și a construi loialitatea clienților (consumatorilor).

Utilizarea Internetului ca mijloc global de comunicare permite companiilor de toate dimensiunile să-și stabilească prezența relativ rapid pe multe piețe din întreaga lume. Cu toate acestea, prezența globală singură nu face companiile globale. Aceste companii constată că trebuie să își adapteze aplicațiile de comerț electronic și de afaceri, cum ar fi sistemele ERP, la specificitățile regionale, dincolo de simpla traducere dintr-o limbă în alta. Chiar și a cere un nume și o adresă de e-mail poate întâmpina o oarecare rezistență în țările în care oamenii nu sunt obișnuiți să ofere informații personale. Astfel, comunicarea electronică în managementul internațional trebuie să țină cont de diferențele de limbă, cultură, legislație locală și modele de afaceri, precum și în nivelul de dezvoltare a infrastructurii locale de telecomunicații.

Modalități de a depăși barierele lingvistice în afacerile internaționale

Cea mai evidentă modalitate este de a atrage resurse externe sub formă de traducători. Cu toate acestea, din punctul de vedere al eficacității comunicării, munca prin intermediul unui interpret arată mult mai rău. Aranjamentele personale și confidențiale, ținând cont de nuanțele subtile ale unei conversații de afaceri, crearea unei atmosfere relaxate și chiar uneori a umorului foarte util sunt atribute indispensabile ale comunicării în afaceri, dar a face toate acestea prin intermediul unui interpret nu este în niciun caz cea mai bună ieșire.

O altă modalitate de a depăși barierele lingvistice pare, de asemenea, destul de evidentă - aceasta este formarea lingvistică a personalului local. În același timp, este evident că o astfel de modalitate de rezolvare a problemei necesită o investiție semnificativă de timp.

O alternativă la formarea lingvistică a personalului într-o companie internațională poate fi introducerea unei singure limbi corporative. Această practică este utilizată într-un număr de firme, cum ar fi Siemens, Olivetti, Electroluxși Daimler- Chrysler. Beneficiile introducerii unui limbaj corporativ sunt legate de deservirea raportării formale, facilitarea accesului și utilizarea documentației tehnice și de service, deservirea comunicării informale între unitățile de operare și în cadrul grupurilor transnaționale etc. ABB O mare Maro Bowery a făcut engleza limba de comunicare internațională în companie în 1988, când includea o companie elvețiană BBCBrown Boveriși o companie suedeză AMARE AB. Introducerea unei singure limbi de comunicare a contribuit la îmbunătățirea relațiilor dintre elvețieni și suedezi și a consolidat corporația.

Cu toate acestea, există dificultăți evidente aici:

timpi lungi de implementare, de exemplu într-o companie finlandeză Kone chiar și la șapte ani după introducerea limbii engleze ca limbă corporativă, o parte din limba maternă a fost folosită la ateliere;
de fapt, este foarte dificil să introduceți o singură limbă corporativă. De exemplu, într-o companie Nestle personalul este împărțit în mod clar în două grupuri în funcție de cele două limbi oficiale ale companiei: engleză și franceză;
introducerea unei limbi corporative întâmpină adesea rezistență dacă majoritatea personalului nu este vorbitor nativ, așa cum este cazul unei companii finlandeze Kone, unde erau aproape două treimi dintre ei;
deși limbajul corporativ permite rezolvarea cu mai mult sau mai puțin succes a problemelor de comunicare intra-companie într-o companie internațională, este puțin probabil ca acesta să poată ajuta la depășirea barierelor lingvistice în contactele cu mediul extern (consumatori străini, furnizori, organizații guvernamentale, agenții internaționale). ).

Dacă o companie nu are suficiente capacități lingvistice, timp sau resurse financiare pentru formarea lingvistică a personalului sau introducerea unei limbi corporative, aceasta devine excesiv de dependentă de singurii săi specialiști care vorbesc o limbă străină. Acești specialiști devin un fel de nod lingvistic care oferă un canal de comunicare între companie și mediul extern.

O opțiune mai accesibilă și mai ieftină poate fi angajarea de personal care are deja abilitățile necesare, inclusiv abilitățile lingvistice. Această metodă ar trebui folosită foarte selectiv și poate fi avantajoasă doar în trei situații: pentru a ocupa posturi vacante în care cunoașterea unei limbi străine este critică; pentru a crea noduri de limbaj; iar în cazul angajării expatriaţilor.

Atragerea expatriaților pentru a lucra în divizii de peste mări este practicată pe scară largă de corporațiile globale. Expatriați („expatriați”) pot fi cetățeni ai țării în care se află compania-mamă sau sediul central, precum și cetățeni ai țărilor terțe.

H. Yoshihara a constatat că în 78% dintre companiile multinaționale japoneze, managerii japonezi sunt numiți ca șefi ai diviziilor străine, iar în 50% dintre acestea sunt recrutați expatriați japonezi pentru a conduce la nivel departamental. Aproape 90% din convorbirile telefonice și 83% din corespondența prin fax dintre sediul central și filialele de peste mări ale multinationale japoneze se desfășoară în limba japoneză. Desigur, acest lucru atenuează problema barierelor lingvistice dintre sediu și subdiviziunea (filiala) străină, dar aceasta poate fi cu greu o soluție acceptabilă din cauza costurilor mari. Un pachet tipic pentru expatriați la nivel de senior manager este evaluat la aproximativ 1 milion USD pe un contract de 3 ani, substanțial mai mult decât costul angajării managerilor locali cu calificări și experiență similare.

În plus, în esență, problema limbii nu este înlăturată. Se mișcă doar un nivel în jos. În timp ce mai mult de 80% din contactele cu sediul central sunt în japoneză, 90% din comunicarea la nivelul managementului local este în limba locală. Aceasta nu este doar o sursă de stres pentru expatriați, ci și conflicte interne în cadrul unității.

Această abordare limitează managerii locali în ceea ce privește oportunitățile de carieră și beneficiile diversității culturale. După cum au remarcat K. Bartlett și S. Ghoshal, companii precum multinationalele japoneze care se bazează în întregime pe expatriați nu vor putea să-și aducă operațiunile de peste mări la nivel global.

Nevoia de pregătire lingvistică și, în general, interculturală a expatriaților este resimțită în mod deosebit în cazurile în care diviziile străine ale CMN-urilor sunt situate în China și Japonia, Rusia și țările din Europa de Est etc. De exemplu, printre recomandările pentru îmbunătățirea eficiența utilizării expatriaților în diviziile cehe ale companiilor internaționale, cea mai comună cerință este cunoașterea (învățarea) limbii cehe. Un studiu al revistei Expert adresat antreprenorilor străini notează că, deși aproape toți tinerii specialiști și manageri ruși angajați pentru a lucra în diviziile și sucursalele MNC-urilor din Rusia vorbesc engleza, este totuși de dorit să cunoască limba rusă.

Pe lângă opțiunile de rezolvare a problemelor descrise mai sus, computerizarea oferă o altă modalitate - traducerea automată. În prezent, totuși, nu există dezvoltări software adecvate care să ofere traducere adecvată a limbajului vorbit cu recunoaștere a vorbirii în limba sursă. O soluție mai avansată este traducerea textului, în special, traducerea e-mailului este unul dintre cele mai populare servicii în rândul utilizatorilor de corespondență corporativă atunci când procesează corespondența de afaceri. Traducerea instantanee a mesajelor de e-mail sau a paginilor web ajută companiile cu prezența lor pe Internet să-și extindă audiența, creând comunități cu adevărat globale.

Îmbunătățirea sistemului de feedback

Sistemul de feedback este o direcție foarte importantă în îmbunătățirea eficienței comunicării în CMN. Există două tipuri de sisteme de feedback: personal (de exemplu, întâlniri, conversații telefonice și e-mail personalizat) și impersonal (rapoarte, bugete, planuri etc.). Ambele sisteme ajută operațiunile de peste mări să raporteze la birourile lor centrale și, dimpotrivă, birourile centrale să monitorizeze activitățile sucursalelor și diviziilor lor, să stabilească obiective și să stabilească standarde.

În prezent, există grade diferite de feedback în OLS. Un astfel de sistem, în special, este relevant pentru companii, conform terminologiei lui K. Bartlett și S. Ghoshal, internaționale și globale, în care diviziile și sucursalele străine depind de sediul central și, prin urmare, o cantitate mai mare de interacțiune între ele predetermina un potenţial mai mare de conflicte.bazat pe diferenţele culturale. Un sistem de feedback mai puțin relevant, în consecință, poate fi pentru CMN-urile cu o structură precum o companie multinațională, în care filialele străine au contact relativ redus cu sediul central.

constatări

Comunicarea interculturală eficientă este o abilitate foarte importantă și necesară pentru managerii internaționali, precum și pentru managerii organizațiilor cu personal multicultural. Diferite tipuri de neînțelegeri și neînțelegeri apar în comunicarea între oameni din diferite țări sau naționalități diferite, cu o probabilitate mult mai mare decât într-un mediu monocultural. Managerul trebuie să fie atent la manifestările diferențelor culturale în comunicare și conștient de potențialele surse de zgomot cultural în procesul de comunicare.

Întrebări pentru autoexaminare

Cum influențează cultura (diferențele culturale) procesul de percepție în comunicare?
Arătați rolul diferențelor culturale în comunicare folosind exemplul elementelor individuale ale procesului comunicativ.
Care este relația dintre limbă și cultură?
Dați câteva exemple de diferențe culturale în interpretarea limbajului corpului. Care este rolul comunicării non-verbale în relațiile de afaceri pe arena internațională?
Cum tehnologiile moderne ale informației și comunicării fac posibilă depășirea barierelor în comunicarea interculturală?
Ce metode de depășire a barierelor lingvistice sunt cele mai potrivite pentru companiile internaționale cu filiale și afiliate în Rusia?

Bibliografie

Management comparativ / Ed. S. E. Pivovarova. - Sankt Petersburg: Peter, 2006.
Pivovarov S.E., Tarasevich L.S., Maizel A.I. Management International. a 3-a ed. - Sankt Petersburg: Peter, 2005.
Grushevitskaya T.G., Popkov V.D., Sadokhin A.P. Fundamentele comunicării interculturale. — M.: UNITI-DANA, 2003.
Myasoedov S.P. Fundamentele managementului intercultural: Cum să faci afaceri cu reprezentanții altor țări și culturi. - M .: Delo, 2003.
Pocheptsov G. G. Teoria comunicării. - M .: Refl-book; Kiev: Vakler, 2001.
Simonova L.M., Strovsky L.E. Interacțiuni interculturale în afaceri internaționale. — M.: UNITI, 2003.
Holden N.J. Management intercultural. Conceptul de management cognitiv. — M.: UNITI-DANA, 2005.
Yamshanova V. A. Manager și filolog: spațiu pentru cooperare (aspect intercultural al organizării negocierilor comerciale) // Buletinul Universității de Economie și Finanțe din Sankt Petersburg. 2005. Nr 1. - P. 132-147.

versiune tipărită

Cititor

Denumirea funcției	adnotare

Ateliere

Numele atelierului	adnotare

Prezentări

Titlul prezentării	adnotare

Culturile sunt parțial similare și parțial diferite în rezolvarea problemelor comune. Pentru fiecare pereche de culturi comparată, zona de suprapunere este percepută ca corectă și, de obicei, nu este observată. Zona de diferență provoacă surpriză, iritare, respingere și este percepută ca o trăsătură națională tipică - un stereotip al culturii.

Stereotip rusesc: leneș, iresponsabil, melancolic.

Stereotip american: naiv, agresiv, lipsit de principii, dependent de muncă.

Stereotip german: insensibil, birocratic, exagerat de zel la locul de muncă.

Stereotip francez: arogant, fierbinte, ierarhic, emoțional.

Apropiat de conceptul de cultură, conceptul de mentalitate națională este o caracteristică integratoare a oamenilor care trăiesc într-o anumită cultură, care vă permite să descrieți originalitatea viziunii acestor oameni asupra lumii din jurul lor și să explicați specificul răspunsului lor la aceasta.

Tema 5. Conceptul de „șoc cultural”. Strategii pentru depășirea conflictelor interculturale

Fenomenul șocului intercultural este larg cunoscut. Aproape toți cei care au lucrat sau au locuit în străinătate pentru o perioadă relativ lungă s-au confruntat cu aceasta.

Șocul intercultural este o stare de confuzie și neputință cauzată de pierderea orientărilor valorice obișnuite și de incapacitatea de a răspunde la întrebările: unde, când și cum să faci ceea ce trebuie?

Ciocnirile care au apărut pe baza erorilor interculturale sunt deosebit de frecvente în timpul primelor întâlniri și cunoștințe. În aceste situații, managerii și liderii, în special cei care nu vorbesc limbi străine și nu au prea multă experiență în relațiile cu străinii, ar trebui să fie extrem de atenți și precauți.

Șase manifestări ale șocului cultural:

tensiune datorată eforturilor depuse pentru realizarea adaptării psihologice;

sentiment de pierdere din cauza privării de prieteni, poziție, profesie, proprietate;

un sentiment de singurătate (respingere) într-o nouă cultură, care se poate transforma într-o negare a acestei culturi;

încălcarea așteptărilor rolului și a sentimentului de autoidentificare; anxietate, transformându-se în indignare și dezgust după realizarea diferențelor culturale;

sentimente de inferioritate din cauza incapacităţii de a face faţă situaţiei.

Principala cauză a șocului cultural este diferența dintre culturi. Simptomele șocului cultural pot fi foarte diferite: de la preocuparea exagerată pentru curățenia vaselor, a lenjeriei, a apei și a calității alimentelor până la tulburări psihosomatice, anxietate generală, insomnie, frică.

Soc intercultural, caracterizat printr-o stare de indecizie, neputinta, depresie, nemultumire fata de sine. Aproape fără excepție, oamenii de afaceri s-au confruntat cu această condiție. Acest lucru este legat nu numai de mutarea în altă țară, ci și de schimbarea tipului de activitate, schimbarea poziției oficiale, trecerea de la o companie la alta etc.

Mulți cercetători cred că baza șocului intercultural este o încălcare a comunicării interculturale. Există de obicei patru faze clasice ale șocului intercultural.

Faza de euforie, trezire veselă. Această fază este adesea denumită „luna de miere” a șocului intercultural.Această perioadă este caracterizată de un grad ridicat de așteptare, o dorință de a se concentra pe valori pozitive.

Faza de șoc cultural în sine, frustrare și iritare. Simptomele acestei faze includ dor de casă, neliniște, depresie, oboseală, iritabilitate și chiar agresivitate. Pentru mulți, această condiție este însoțită de dezvoltarea unui complex de inferioritate, nedorința de a percepe o nouă cultură, restrângerea comunicării doar cu compatrioții lor.

A treia fază este faza de adaptare treptată, de recuperare. În această perioadă, există o înțelegere a noului mediu cultural, o percepție pozitivă a lumii din jur revine, un sentiment de speranță pentru ce este mai bun devine mai puternic.

A patra fază este faza de ajustare completă, șoc de cultură reversibil. Această fază se caracterizează printr-o conștientizare a valorilor noii culturi și, în același timp, o înțelegere critică a culturii propriei țări.

Șocul cultural invers este un set de senzații trăite de o persoană care a trăit mult timp în străinătate la întoarcerea acasă.

Succesul pe piață depinde în mare măsură de adaptabilitatea culturală a companiei, a angajaților săi și de competența acestora în domeniul comunicării interculturale. Incompetența culturală, inflexibilitatea în comunicarea interculturală pune în pericol succesul companiei, inclusiv financiar. Atunci când faceți o afacere nereușită, și aici, probabil, incapacitatea de a comunica cu un partener străin joacă un rol important, ignorarea obiceiurilor, istoriei, culturii țării partenerilor poate scădea volumul vânzărilor și cumpărăturilor, înrăutăți atitudinea a cumpărătorilor faţă de companie. O componentă importantă a eficienței contactelor interculturale este cunoașterea limbilor străine. Limba joacă un rol important în colectarea informațiilor și evaluarea acesteia, limba dă acces la înțelegerea culturii altor oameni, aceștia devin mai deschiși. Studiile interculturale arată că fără cunoașterea unei limbi străine este extrem de dificil, dacă nu imposibil, să studiezi și să înțelegi în mod serios cultura unei alte țări. Intrarea în lumea globală, desfășurarea cu succes a afacerilor internaționale necesită formarea alfabetizării interculturale. O altă barieră în comunicarea interculturală poate fi stereotipul, percepția simplificată și standardizarea fenomenelor realității. Un manager care are încredere în experiența trecută, într-un stereotip, face adesea greșeli. Abilitățile sale de comunicare sunt dificile și conduc cel mai adesea la șoc intercultural. Strict vorbind, stereotipul paralizează gândirea creativă și are un efect dăunător asupra capacității de a percepe noul.

Într-un mediu intercultural, un loc important este ocupat de sistemul de valori, norme și tradiții ale unei anumite țări. Atitudinea respectuoasă nu numai față de moștenirea culturală a țării, dar cunoașterea normelor religioase, etice ale acestei țări este necesară pentru un manager asociat cu activități internaționale. Din păcate, etnocentrismul, care este asociat cu un sentiment de superioritate pe care reprezentanții unei culturi îl experimentează în raport cu ceilalți, este încă motivul cel mai important pentru perturbarea comunicării interculturale și apariția șocului transcultural. Nu există nimic mai distructiv pentru cooperare decât o atitudine disprețuitoare față de un partener, dorința de a-i impune propriul sistem de valori și opinii. Manifestarea etnocentrismului și egocentrismului este întotdeauna dăunătoare afacerilor și este de obicei însoțită de o pierdere a competitivității. Este imposibil să obții succesul în afaceri în condiții moderne fără a respecta cultura și tradițiile altor țări, la fel cum este imposibil să obții succes în carieră într-o companie a cărei cultură de afaceri managerul nu o acceptă și o condamnă. În afaceri, ca în orice fel de activitate, regula de aur a moralității este încă relevantă: Tratează-i pe ceilalți așa cum vrei să fii tratat.

Severitatea șocului cultural și durata adaptării interculturale depind de mulți factori: interni (individual) și externi (grup).

În primul grup de factori, cele mai importante sunt caracteristicile individuale ale unei persoane: gen, vârstă, trăsături de caracter. Prin urmare, în ultimii ani, cercetătorii consideră că factorul educație este mai important pentru adaptare. Cu cât este mai mare, cu atât are loc mai mult succes adaptarea. Educația, chiar și fără a ține cont de conținutul cultural, extinde posibilitățile interioare ale unei persoane. Cu cât imaginea unei persoane asupra lumii este mai complexă, cu atât percepe mai ușor și mai rapid inovațiile.

În legătură cu aceste studii, oamenii de știință au încercat să identifice un anumit set universal de caracteristici personale pe care o persoană ar trebui să le aibă, pregătindu-se pentru viața într-o țară străină cu o cultură străină. De obicei sunt denumite următoarele trăsături de personalitate: competență profesională, stima de sine înaltă, sociabilitate, extroversie, deschidere către diferite puncte de vedere, interes pentru alți oameni, tendință de a coopera, toleranță față de incertitudine, autocontrol intern, curaj și perseverență, empatie. Dacă distanța culturală este prea mare, adaptarea nu va fi mai ușoară. Factorii interni ai adaptării și depășirii șocului cultural includ și circumstanțele experienței de viață a unei persoane. Cel mai important lucru aici sunt motivele pentru adaptare. Cunoașterea limbii, istoriei și culturii, desigur, facilitează adaptarea.

Companiile străine care operează în Rusia aduc noi modalități de comunicare, noi modele de organizare a proceselor de muncă, noi cerințe pentru profesionalismul angajaților. În ciuda faptului că mulți angajați ai companiilor internaționale cunosc bine o limbă străină, orientarea într-un spațiu cultural complex poate fi foarte dificilă, ceea ce afectează luarea deciziilor și pur și simplu comunicarea dintre angajați. O condiție prealabilă pentru o interacțiune de succes a personalului este dezvoltarea competențelor interculturale.

Modalități de a rezolva conflictul unui individ cu un mediu străin:

Ghetoizare (de la cuvântul „ghetou”). Acest fenomen apare atunci când imigranții, sosiți într-o țară străină, din diverse motive interne sau externe, se izolează în propriul cerc, minimizând comunicarea cu societatea înconjurătoare și cultura acesteia. Se stabilesc adesea în aceeași zonă a orașului în care își vorbesc limba maternă, păstrând tiparele de consum cu care sunt obișnuiți în patria lor. În multe orașe mari și chiar medii din Vest, se pot vedea cartierele chinezești și indiene. Brighton Beach din New York este o enclavă culturală creată în America de imigranții din Uniunea Sovietică, care nu pot sau nu doresc să se resocializeze. În astfel de ghetouri culturale se concentrează restaurantele care oferă preparate din bucătăria națională, magazinele de suveniruri ale țării corespunzătoare etc. În aceste zone se formează o cerere corespunzătoare pentru atributele culturii țării de unde provin locuitorii zonei sau strămoșii lor.

Asimilarea este o modalitate de a face față șocului cultural, opusul ghetoizării. In acest caz, individul cauta sa-si abandoneze cultura cat mai repede si sa asimileze cultura tarii gazda. Astfel de oameni din America sunt mult mai americani decât cei ai căror strămoși au aterizat în Lumea Nouă cu sute de ani în urmă.

O strategie intermediară în care imigranții caută să asimileze o nouă cultură, dar în același timp să o îmbogățească cu cea pe care au adus-o cu ei. Astfel, spaghetele italiene, pizza au devenit mâncărurile naționale ale Statelor Unite, iar bucătăria indiană, chineză a devenit parte a consumului în Marea Britanie, SUA și multe alte țări.

Asimilarea parțială este respingerea propriei culturi și dezvoltarea uneia noi doar în anumite zone. Deci, cel mai adesea, imigranții sunt nevoiți să se adapteze la normele adoptate într-o anumită țară la locul de muncă. Cu toate acestea, în familie încearcă adesea să-și mențină cultura națională, rămân dedicați bucătăriei naționale, stilului de decorare a apartamentelor. Adesea, aderarea la religia lor tradițională rămâne.

Colonizarea este impunerea de către imigranți a valorilor lor culturale, a normelor, a limbii locuitorilor locali. În acest caz, stilul de consum este introdus pe o bază nouă și devine dominant fie în întreaga țară, fie în anumite grupuri de populație. Un exemplu clasic de colonizare culturală a fost crearea de imperii ale țărilor vest-europene în Asia și Africa, însoțită de plantarea de elemente ale culturii europene acolo.

Cu toate acestea, americanizarea vieții în Europa de Vest după cel de-al Doilea Război Mondial este uneori citată ca exemplu de colonizare culturală. În această abordare, schimbările culturale din Rusia post-sovietică pot fi numite și colonizare culturală.

Disonanța cognitivă - (din cuvintele englezești: cognitive - „cognitive” și disonanță - „lipsa armoniei”) - starea individului, caracterizată printr-o ciocnire în mintea sa de cunoștințe, credințe, atitudini comportamentale conflictuale cu privire la un obiect sau fenomen. , în care din existența unui element decurge negarea celuilalt, și sentimentul de disconfort psihologic asociat acestei discrepanțe. Disonanța poate apărea din cauza diferențelor de practici culturale.

Portal pentru student. Autoinstruire