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KULTURMINISTERIUM DER RUSSISCHEN FÖDERATION

BUNDESHAUSHALT BILDUNGSHOCHSCHULE

"STAATLICHES KULTURINSTITUT SANKT PETERSBURG"

Institut für Management und Ökonomie

AUFSATZ

in der Disziplin "Managemententscheidungen"

zum Thema "Standard- und Nicht-Standard-Managemententscheidungen"

Wird von einem Studenten durchgeführt

GR. SKT/SZ511-5/1

V.A. Leichenhalle

Supervisor

kann. Wirtschaft Naturwissenschaften, außerordentlicher Professor

EV Gaponova

Sankt Petersburg - 2015

Einführung

Das Ergebnis der Arbeit des Managers ist eine Managemententscheidung. Die gesamte Aktivität der Organisation hängt davon ab, wie diese Entscheidung aussehen wird, es hängt auch davon ab, ob das Ziel erreicht wird oder nicht. Daher ist die Annahme einer Entscheidung durch einen Manager immer mit gewissen Schwierigkeiten verbunden. Dies liegt sowohl an der Verantwortung, die der Manager übernimmt, als auch an der Unsicherheit, die bei der Wahl einer der Alternativen vorhanden ist. Entscheidungen zu treffen ist nicht allein das Vorrecht von Managern. Schließlich treffen wir alle buchstäblich jeden Tag Entscheidungen. Sicher, nicht alle unsere Entscheidungen sind so schicksalhaft wie die, die Unternehmensleiter treffen müssen. Dennoch haben unsere Entscheidungen einen erheblichen Einfluss auf unser Leben. Fast jeder von uns dachte manchmal: deswegen habe ich das damals gemacht und nicht anders, weil ich jetzt deswegen neue Probleme habe? Es stellt sich heraus, dass wir in manchen Momenten einige Probleme loswerden, aber in Zukunft stehen wir vor neuen.

Aber andererseits ist es unmöglich, gar nichts zu entscheiden und alles seinen Lauf nehmen zu lassen. In diesem Fall verliert eine Person das Verständnis für die Situation und kann das Geschehen nicht mehr kontrollieren. Wenn wir jeden Tag andere Entscheidungen treffen, beginnen wir, so mechanisch zu handeln, dass wir die Prozesse, die der Entscheidung selbst vorausgehen, nicht mehr bemerken. Im Alltag vergehen Sekundenbruchteile zwischen dem Erkennen eines Problems und seiner Lösung, und wir können oft nicht sagen, warum wir so und nicht anders gehandelt haben. Dies erklärt sich dadurch, dass wenn ein Problem sehr häufig auftritt und jedes Mal auf die gleiche Weise gelöst wird, der Algorithmus zur Lösung bereits zu einem Programm wird, das unser Gehirn automatisch ausführt. Aber die meisten Probleme, die in der Arbeit eines Managers auftreten, wiederholen sich nicht so oft, und daher ist ihre Lösung auch eine Art Auswahlproblem, das nicht immer einfach zu treffen ist.

Der Prozess der Entwicklung von Managemententscheidungen ist einer der wichtigsten Managementprozesse. Der Erfolg von allem, was der Manager unternimmt, hängt maßgeblich von der Sicherstellung seiner Wirksamkeit ab.

Beim Treffen vieler Managemententscheidungen kann man auf Unvorhersehbarkeit stoßen, die Wahrscheinlichkeitsnatur des Ergebnisses, die von vielen verschiedenen Faktoren beeinflusst wird: sowohl internen als auch externen. Die Unvorhersehbarkeit der Ergebnisse ist umso höher, je geringer die Professionalität des Managers ist (unzureichende Kenntnisse im Bereich Organisationsmanagement, Personalmanagement, unzureichende Fähigkeiten im Umgang mit Methoden der sozialpsychologischen Beeinflussung, Technologie zur Entwicklung und zum Treffen von Managemententscheidungen) .

Nur ein Manager, der die Technologien zum Entwickeln, Annehmen und Umsetzen einer Managemententscheidung besitzt, ist in der Lage, eine Organisation in einem komplexen, sich ständig verändernden wirtschaftlichen Umfeld effektiv zu führen.

1. Managemententscheidung, Wesen und Aufgaben

Eine Führungsentscheidung wird als sozialer Akt dargestellt, der darauf abzielt, eine Problemsituation zu lösen.

Jede Managemententscheidung durchläuft drei Phasen:

1. Verständnis des Problems

2. Erstellen eines Lösungsplans

3. Umsetzung der Entscheidung

Im Management verbindet die Entscheidung alle Aspekte der Führungstätigkeit: von der Zielformulierung, der Situationsbeschreibung, der Problemcharakterisierung bis hin zur Entwicklung von Wegen zur Problembewältigung und Zielerreichung. Eine Entscheidung des Managements, einschließlich der Bewertung der Situation, der Identifizierung von Alternativen, der Auswahl der besten davon, der Formulierung der Aufgabe und der organisatorischen und praktischen Arbeit an ihrer Umsetzung, bestimmt letztendlich die Wirksamkeit des gesamten Managementsystems und der Prozesse.

Eine Managemententscheidung ist das Ergebnis von Analyse, Prognose, Optimierung, wirtschaftlicher Begründung und Auswahl einer Alternative aus einer Vielzahl von Optionen, um ein bestimmtes Ziel des Managementsystems zu erreichen.

Der Impuls der Managemententscheidung ist die Notwendigkeit, das Problem zu beseitigen, die Relevanz zu verringern oder das Problem zu lösen, dh die zukünftige Annäherung der tatsächlichen Parameter des Objekts (Phänomens) an die gewünschten, vorhersagbaren.

2. Klassifizierung von Managemententscheidungen

Lösung ist die Wahl einer Alternative. Gleichzeitig ist die Entscheidung ein Produkt der Führungsarbeit, die letztlich die Effizienz des Unternehmens steigert oder mindert.

Normalerweise gibt es bei jeder Entscheidung drei Punkte in unterschiedlichem Maße: Intuition, Urteilsvermögen und Rationalität.

Bei einer rein intuitiven Entscheidung stützen sich die Menschen auf ihr eigenes Gefühl, dass ihre Wahl richtig ist. Hier gibt es einen "sechsten Sinn", eine Art Einsicht, die in der Regel von Vertretern der höchsten Machtebene besucht wird. Mittlere Manager verlassen sich mehr auf die Informationen, die sie erhalten, und auf die Hilfe von Computern. Trotz der Tatsache, dass sich die Intuition zusammen mit dem Erwerb von Erfahrungen schärft, deren Fortsetzung gerade eine hohe Position ist, wird ein Manager, der sich nur darauf konzentriert, zu einer Geisel des Zufalls und aus statistischer Sicht seine Chancen, das Richtige zu tun Auswahl ist nicht sehr hoch.

Urteilsbasierte Entscheidungen ähneln in vielerlei Hinsicht intuitiven, wahrscheinlich weil ihre Logik auf den ersten Blick schlecht erkennbar ist. Aber dennoch basieren sie auf Wissen und Aussagekraft, im Gegensatz zum vorherigen Fall, auf der Erfahrung der Vergangenheit. Mit ihrer Anwendung und dem gesunden Menschenverstand wird mit der Änderung für heute die Option gewählt, die in der Vergangenheit in einer ähnlichen Situation den größten Erfolg gebracht hat. Allerdings ist der gesunde Menschenverstand unter den Menschen selten, daher ist diese Entscheidungsmethode auch nicht sehr zuverlässig, obwohl sie durch ihre Schnelligkeit und Billigkeit besticht.

Eine weitere Schwäche besteht darin, dass das Urteil nicht auf eine Situation bezogen werden kann, die noch nie zuvor stattgefunden hat, und daher einfach keine Erfahrung zur Lösung vorhanden ist. Darüber hinaus versucht der Leader bei diesem Ansatz, hauptsächlich in den ihm vertrauten Bereichen zu agieren, wodurch er riskiert, ein gutes Ergebnis in einem anderen Bereich zu verpassen, indem er sich bewusst oder unbewusst weigert, dort einzudringen.

3. Arten von Managemententscheidungen

Da Entscheidungen von Menschen getroffen werden, ist ihr Charakter weitgehend von der Persönlichkeit der an ihrer Geburt beteiligten Führungskraft geprägt. Dabei ist es üblich zu unterscheiden ausgewogene, impulsive, träge, riskante und vorsichtige Entscheidungen.

Ausgewogene Entscheidungen werden von Managern akzeptiert, die aufmerksam und kritisch mit ihrem Handeln umgehen, Hypothesen aufstellen und deren Überprüfung durchführen. Normalerweise haben sie, bevor sie eine Entscheidung treffen, die erste Idee formuliert.

impulsive Entscheidungen, deren Autoren eine Vielzahl von Ideen in unbegrenzter Menge leicht generieren, aber nicht in der Lage sind, sie richtig zu überprüfen, zu klären und zu bewerten. Entscheidungen erweisen sich daher als unzureichend begründet und verlässlich; Managemententscheidung Standardregel

Inerte Lösungen sind das Ergebnis einer sorgfältigen Suche. Dagegen überwiegen bei ihnen Kontroll- und Klärungshandlungen die Ideenfindung, so dass es schwierig ist, bei solchen Entscheidungen Originalität, Brillanz und Innovation zu erkennen.

riskante Entscheidungen unterscheiden sich von impulsiven dadurch, dass ihre Verfasser keiner gründlichen Begründung ihrer Hypothesen bedürfen und, wenn sie von sich überzeugt sind, möglicherweise keine Gefahren fürchten.

Vorsichtige Entscheidungen zeichnen sich durch die Gründlichkeit der Bewertung aller Optionen durch den Manager aus, eine überkritische Herangehensweise an das Geschäft. Sie sind immer noch drin geringeren Grades als inerte zeichnen sie sich durch Neuheit und Originalität aus.

Für das strategische und taktische Management eines beliebigen Subsystems des Managementsystems, rationale Entscheidungen basierend auf Methoden der ökonomischen Analyse, Begründung und Optimierung.

Nach den zu lösenden Aufgaben unterscheiden sie sich informativ, organisatorisch u.

Lösungen für das Informationsmanagement entwickelt, um die notwendige Governance-Struktur zu etablieren. Sie beantworten die Frage: "Was kann hier verwendet werden?"

Aufruf, die notwendige Governance-Struktur zu etablieren. Sie beantworten die Frage: "Was ist zu tun?"

Entscheidungen des operativen Managements Handlungsentscheidungen darstellen und die Frage beantworten: "Wie handelt man?"

Je nach Abdeckungsgrad der Probleme werden Managemententscheidungen unterteilt in öffentlich und privat.

Allgemeine Managemententscheidungen beziehen sich auf das gesamte Managementsystem, auf alle Aspekte seiner Aktivitäten.

Private Verwaltungslösungen beziehen sich in der Regel auf ein Problem von besonderer Bedeutung oder auf einen der Aspekte der Tätigkeit der Produktionsstätte.

Abhängig von Ihren Zielen können Sie Hervorhebung strategischer, taktischer und operativer Managemententscheidungen.

Strategische (zukunftsgerichtete) Entscheidungen bestimmen langfristig die Richtungen und Wege der Entwicklung des Managementsystems.

Taktische (mittelfristige) Entscheidungen entwickelt, um das Erreichen privater Ziele, die Lösung privater Probleme zu gewährleisten.

Entscheidungen des operativen Managements ermöglichen einen sofortigen Eingriff in den Betriebsablauf der Regelstrecke. Diese Entscheidungen werden auf der Grundlage aktueller, betrieblicher Informationen über die Funktionsweise des verwalteten Systems und seiner Elemente entwickelt. Solche Entscheidungen werden durch Abweichungen des Funktionierens des gesteuerten Systems vom geplanten Aktivitätsprozess, von der Lösung zuvor festgelegter Ziele verursacht. Solche Entscheidungen werden regulatorisch oder korrigierend genannt.

In Bezug auf die Größenordnung können Managemententscheidungen sein global Auswirkungen auf die gesamte Organisation, und lokal die sich nur auf eine Abteilung oder einen bestimmten Aspekt der Produktionstätigkeit beziehen.

Je nach Zeitrahmen gibt es rückwirkende Entscheidungen, deren Folgen noch lange zu spüren sein werden, und aktuell, fokussiert auf die Bedürfnisse der Gegenwart.

Je nach Dauer des Umsetzungszeitraums gibt es langfristig(über fünf Jahre) mittelfristig(ein bis fünf Jahre) und kurzfristig(bis zu einem Jahr) Entscheidungen. Je länger der Zeitraum ist, für den eine Entscheidung getroffen wird, desto ungewisser wird ihr Ergebnis, und die Entscheidung selbst wird riskant und umgekehrt.

Managemententscheidungen werden nach dem Grad des Zwanges eingeteilt in richtungweisend, empfehlend und orientierend. In der Praxis hängt eine solche Aufteilung von vielen Faktoren ab: der Ebene der Entscheidungsfindung, dem Zeitpunkt ihrer Gültigkeit und der Bedeutung für ein bestimmtes Unternehmen.

Zum Beispiel, politische Entscheidungen am häufigsten von den höchsten Behörden in stabilen Verhältnissen über die wichtigsten Probleme des Unternehmens angenommen und sind zur obligatorischen Ausführung bestimmt.

Empfohlene Lösungen werden in der Regel von beratenden Gremien vorbereitet - verschiedene Arten von Ausschüssen und Kommissionen. Der Vollzug solcher Entscheidungen ist wünschenswert, aber nicht zwingend, da die von diesen Entscheidungen Betroffenen nicht formell denen unterstellt sind, die sie treffen.

Orientierung Es werden vorausschauende Entscheidungen berücksichtigt, die die wünschenswerten Perspektiven für die Entwicklung eines bestimmten Unternehmens skizzieren.

Funktional kann man überlegen organisatorische, koordinierende, regelnde und kontrollierende Entscheidungen.

Entscheidungen des Organisationsmanagements, beispielsweise die Amtspflichten unter den einzelnen Darstellern verteilen.

Beispiel koordinierende Entscheidungen- die Verteilungsreihenfolge des aktuellen Werks unter den Interpreten.

Regulatorische Managemententscheidungen schreiben meistens einen Weg vor, um bestimmte Aktionen in bestimmten Situationen auszuführen. Sie äußern sich in verschiedenen Arten von Regeln, Routinen, Zeitplänen, Normen und Standards.

Kontrolllösungen dienen dazu, die Ergebnisse bestimmter Aktionen zu bewerten.

Je nach Vollständigkeitsgrad und Verlässlichkeit der Angaben gibt es deterministische und probabilistische Lösungen.

Deterministische Managemententscheidungen akzeptiert in Gegenwart vollständiger und zuverlässiger Informationen. Solche Entscheidungen sind normalerweise leicht zu formalisieren und können mit ökonomischen und mathematischen Methoden und Computern getroffen werden.

Wmüssen unter Bedingungen unzureichender und unvollständiger Informationen getroffen werden. Um solche Entscheidungen zu begründen, werden häufig Methoden der Experteneinschätzung, Spieltheorie, Jurymeinung, Brainstorming etc. eingesetzt.

Nach den Führungsebenen werden Führungsentscheidungen unterschieden territorial, sektoral, einzelne Firmen, Unternehmen, Organe, Abteilungen, Abteilungen.

Je nach Tätigkeitsbereich werden Managemententscheidungen unterteilt in soziale, wirtschaftliche, organisatorische, technische, technologische, ökologische, rechtliche usw.

Entsprechend der Organisation der Entwicklung können Managemententscheidungen unterteilt werden in individuell, kollegial, kollegial.

Alleinige Managemententscheidungen werden von der Führungskraft ohne Absprache mit Spezialisten, ohne Diskussion im Team akzeptiert. Zu solchen Entscheidungen gehören Betriebsentscheidungen, die ein schnelles Eingreifen in die Aktivitäten des verwalteten Systems ermöglichen.

Kollegiale Führungsentscheidungen komplexe Themen, die einer umfassenden Diskussion bedürfen, übernommen. An der Entwicklung solcher Lösungen sind Führungskräfte unterschiedlicher Ebenen und Spezialisten des jeweiligen Fachgebiets beteiligt.

Entscheidungen der kollektiven Verwaltung werden bei Kollektivtreffen von allen Teilnehmern akzeptiert.

Nach dem Verfahren zur Vorbereitung und Annahme kann man sich herausheben Standard- und Nicht-Standard-Managemententscheidungen.

4. Standard- und Nicht-Standard-Verwaltungslösungen

Der Standard (sie werden auch Programm oder Standard genannt) umfasst Managemententscheidungen, deren Kern klar definiert ist, das Annahmeverfahren ist gut entwickelt und die Umsetzung zeichnet sich durch eine gewisse Häufigkeit aus. Eine Standardlösung ist eine Lösung, die von einer eindeutigen Wahl einer Variante ausgeht. Standardentscheidungen werden in der Regel in bekannten (Standard), wiederkehrenden Situationen getroffen. Bei einer solchen Entscheidung versteht der Manager, dass es möglicherweise nicht die beste ist, aber aufgrund verschiedener Umstände (begrenzte Zeit, Wunsch, Traditionen zu folgen, mangelnde Bereitschaft, nach der optimalen Lösung zu suchen usw.) wählt er genau das Bekannte , mit der besten Seite in der Vergangenheit bewährt, die Vorgehensweise.

Beispiele für eine Standardlösung sind: Verwarnung eines Mitarbeiters, der einen schwerwiegenden Verstoß gegen die Arbeitsdisziplin begangen hat; ein Treffen der Abteilungsleiter abhalten, um ihre Maßnahmen in der Anfangsphase der Umsetzung eines Plans zu koordinieren; Erhalt eines Bankdarlehens zur Bereitstellung von Finanzmitteln für ein neues Projekt usw.

Solche Lösungen vereinfachen den Verwaltungsprozess erheblich. Daher ist es notwendig, eine größtmögliche Standardisierung der Struktur von Techniken und Verfahren zum Treffen und Umsetzen von Managemententscheidungen anzustreben.

Nicht standardmäßige (problematische, atypische) kreative Problemlösung, die neue Informationen erfordert, Suche nach anderen Kombinationen der Entscheidungsfindung, Entwicklung und Bewertung bisher unbekannter Alternativen usw.

Solche Managemententscheidungen können nicht im Voraus formuliert und geplant werden. Sie treten im Managementprozess auf, wenn Probleme auftreten, die nicht durch Standardaufgaben und -lösungen vorgesehen sind und durch den Zustand des Kontrollobjekts, den Einfluss externer und interner Bedingungen bestimmt werden.

Ein Beispiel für eine nicht standardmäßige Managemententscheidung.

Antarktis. Wissenschaftliches Dorf. Die Menschen arbeiteten mehrere Monate und zählten die Tage, bis das Schiff für sie eintraf. Aber aus irgendeinem Grund verzögert sich die Ankunft des Schiffes um ein oder zwei Monate. Die Anspannung im Team ist so hoch, dass bei einer Kollision die Funken fliegen. Schau, jemand wird jemanden töten! Und dann beschließt der Stationsleiter, das Feuer auf sich zu nehmen: Er fängt an, alle zu bemängeln, verspottet die Arbeiter, lässt sich die dümmsten Verbote einfallen. Bald vereint sich das gesamte Team im Kampf gegen die Behörden. Dann gaben sie zu, dass sie an Rebellion dachten und ihn vom Team isolierten. Aber er hat sein Ziel erreicht: Die Leute warteten auf das Schiff, niemand wurde verrückt und verletzte seine Kameraden nicht.

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"Für die meisten meiner Probleme gibt es keine Lösung -
oder die Lösung ist schlimmer als das Problem selbst"
Ashley Diamant

In der Liste der Probleme, die regelmäßig in unserem täglichen Leben auftreten, gibt es ziemlich ungewöhnliche, wenn wir einfach nicht wissen, an welche Seite wir uns wenden sollen oder an welchen Spezialisten wir uns wenden sollen, um es zu lösen.

Ich kann ein Beispiel für ein solches Problem geben.

Einer der Unternehmer kaufte einem jungen Mann per Stellvertreter ein Auto ab. Nach einer Weile rief er sie an und sagte, er wolle den Deal rückgängig machen, ihr das Geld zurückgeben und das Auto zurücknehmen. Gleichzeitig machte er ihr klar, dass sie sich dieser Bitte nicht widersetzen sollte, da er Mitglied einer der Gruppen sei und immer auf sich selbst bestehen könne. Die Dame, die vermutete, dass etwas nicht stimmte, beschloss, Hilfe zu suchen. Sie hatte Angst, sich an Strafverfolgungsbehörden zu wenden, da sie Angst vor möglichen Konsequenzen hatte und beschloss, uns um Rat und Hilfe zu bitten.

Nach Gesprächen mit dem Kunden haben wir Nachforschungen angestellt und festgestellt, dass sich die angegebene Gruppe wirklich auf Fahrzeugbetrug spezialisiert hat. Das verwendete Schema war einfach und effektiv - dem Käufer wurde ein Auto per Stellvertreter verkauft, und nach einiger Zeit forderten sie nachdrücklich, die Transaktion zu beenden und das Auto an den Eigentümer zurückzugeben, wobei sie versprachen, den zuvor gezahlten Betrag zurückzuzahlen. Aber mit dem Geldeingang während des Treffens gab es meistens Probleme - bei der Rücknahme des Autos und der Dokumente dafür konnten die Verkäufer eine „Puppe“ oder gefälschte Banknoten übergeben. Versuche, die Gerechtigkeit wiederherzustellen, blieben in der Regel erfolglos, weil meist drei oder vier muskulöse Kerle mit dem Verkäufer kamen, die deutlich machten, dass es sich nicht lohnte, zu protestieren oder sich an jemanden um Hilfe zu wenden.

Unsere Aufgabe war eher ungewöhnlich – es galt, unseren Mandanten während der Transaktion nicht täuschen zu lassen und gleichzeitig jede Provokation des Konflikts und seine weitere Wuchtentwicklung auszuschließen.

Gemäß dem von uns entwickelten und vom Kunden genehmigten Plan wurde ein Treffen mit dem Verkäufer im zentralen Teil der Stadt neben einer der Filialen der Sberbank angesetzt. Zusammen mit dem Kunden gab es unseren Mitarbeiter, der alle Verhandlungen führen sollte und dessen Weisungen der Kunde ohne Diskussion zu befolgen hatte. Er wurde dem Verkäufer und den ihn begleitenden Jungs als „persönlicher Berater“ des Auftraggebers vorgestellt. Sein stilvoller Anzug, seine hervorragende Höflichkeit, seine gute körperliche Verfassung, seine Fähigkeit zu verhandeln und sich in der Kommunikation mit diesem Kontingent richtig zu positionieren (was durch umfangreiche Erfahrungen aus früheren Diensten in einer der spezialisierten Organisationen erreicht wurde) machten sofort Eindruck und übertrugen die Kommunikation vollständig anderes Flugzeug. Er bot an, die Verhandlungen fortzusetzen, um in den geräumigen Saal der Bank zu gehen, und nachdem dies erledigt war, sagte er, dass alle Dokumente vorbereitet seien, das Auto neben der Bank stehe und nachdem das Geld überwiesen sei, der Verkäufer würde alles zurück bekommen. Lediglich die Geldüberweisung soll wie folgt erfolgen – der Verkäufer übergibt dem Bankschalter Bargeld mit Angabe des zu überweisenden Kontos und erhält dann gegen Quittung Dokumente und Autoschlüssel. Hier entstand die „Mkhatov-Pause“. Wie sich herausstellte, hatte der Verkäufer nur die Hälfte der Summe bei sich. Der Versuch, dieses Problem mit Nachdruck zu lösen, wurde durch die Anwesenheit eines „persönlichen Beraters“ und eines gut ausgewählten Ortes mit Sicherheitspersonal und Videokameras behindert. Der Verkäufer bat nach Rücksprache mit der „Begleitgruppe“ um eine Verzögerung von 15 Minuten und kam eine Viertelstunde später mit dem Restbetrag zurück. Wenige Minuten später war die Transaktion zur Zufriedenheit unseres Mandanten und zum offensichtlichen Unmut der Gegenseite abgeschlossen.

Jetzt können wir zum zweiten Teil der Überschrift übergehen - zur Lösung komplexer Probleme.

Unserer Meinung nach ist ein komplexes Problem eines, das die Einbeziehung von Fachleuten verschiedener Profile erfordert - Anwälte, Wirtschaftswissenschaftler, Psychologen, Sachverständige, Sicherheitsspezialisten usw. Die Lösung solcher Probleme ist mit einer Reihe von Schwierigkeiten verbunden - zuerst muss der Kunde sie finden solche Spezialisten und schätzen das Niveau ihrer Professionalität richtig ein. Zweitens ist es notwendig, ein Team von ihnen zusammenzustellen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, was angesichts zwischenmenschlicher Beziehungen, Ambitionen und vielem mehr nicht so einfach ist. Drittens müssen Sie den Leiter dieses Teams auswählen, der nicht nur die Koordination der Aktionen, sondern auch die Verantwortung für das Endergebnis übernimmt.

Kann der Kunde das alles selbst machen? Natürlich kann er das – für den Fall, dass er viel Freizeit hat oder ihn das Endergebnis nicht sehr interessiert. Wenn am Ende ein teurer japanischer Fernseher kaputt geht, gehen wir nicht mit einem Schraubendreher und einem Lötkolben darauf ein - wir laden einen Meister ein. Und unsere Kunden haben viel ernstere Probleme als das japanische Fernsehen.

Als Beispiel.

Einer der Kunden wandte sich an uns, um ein sehr komplexes und akutes Problem für ihn zu lösen. Wie er zufällig wusste, schuldete sein Sohn mehreren Privatpersonen große Summen. Nachdem er ein ernsthaftes Gespräch mit ihm geführt hatte, stellte sich heraus, dass sein Sohn, der versuchte, Geschäfte zu machen, Geld von seinen Bekannten gegen Zinsen nahm. Das Geschäft hat nicht geklappt und die Schulden beliefen sich auf eine ziemlich große Summe - etwa 10 Millionen Rubel. Als einige der Gläubiger sahen, dass der Schuldner nicht zahlte, bereiteten sie sich darauf vor, vor Gericht zu gehen, während der andere Teil unverblümte Drohungen gegen den Schuldner und seine Familie einsetzte. Die Situation eskalierte so sehr, dass der Kunde bereit war, einen Teil des Geldes zu sammeln, um das Problem zu lösen, aber sie reichten nicht aus, um auch nur die Hälfte des angegebenen Betrags zu zahlen. Darüber hinaus könnte sich die Entwicklung eines solchen Skandals negativ auf die Position des Mandanten selbst auswirken, der zu diesem Zeitpunkt eine ziemlich hohe Position in einer der Strafverfolgungsbehörden innehatte. Auf Anraten seines Freundes beschloss er, sich an uns zu wenden, um Rat und, wenn möglich, um Hilfe zu bitten.

Als Erstes schlugen wir vor, eine Akutphase des Konflikts zu verhindern und dafür Verhandlungen mit allen Gläubigern zu führen. Gleichzeitig sollte die Führung dieser Verhandlungen einem absoluten Außenseiter anvertraut werden, der die Interessen keiner der Parteien in diesem Konflikt vertreten kann. Er muss an diesem Prozess als ein zur Lösung des Problems eingeladener Fachmann teilnehmen. Und erst nach den Verhandlungsergebnissen mit jedem Gläubiger, nach Klärung seiner Positionen und Absichten, wird es möglich sein, mögliche Handlungsrichtungen festzulegen, einen Plan zu erstellen, der die Spezialisten aufzeigt, deren Dienste benötigt werden usw.

Nach einigem Nachdenken sagte der Kunde, dass er möchte, dass wir sein Problem lösen. Nach Vertragsabschluss begann einer unserer Mitarbeiter mit jedem Gläubiger einzeln Vorverhandlungen zu führen. Die wichtigsten Thesen, die den Gläubigern vorgelegt wurden, lauteten wie folgt:

• Jeder Gläubiger hat ihm gegenüber eine dokumentierte Schuld und kann jederzeit vor Gericht gehen. Es besteht kein Zweifel, dass das Gericht zu seinen Gunsten entscheiden wird. Die Tatsache, dass diese Entscheidung vollstreckt wird, lässt jedoch sehr große Zweifel aufkommen, da der Schuldner offiziell kein Eigentum besitzt. Daher kann der Gläubiger nur mit einem Teil des monatlich vom Gehalt des Schuldners einbehaltenen Betrages rechnen;
• Die Eltern des Schuldners sind sich ihrer moralischen Verantwortung für die Handlungen ihres Sohnes bewusst und bereit, einen bestimmten Betrag zur Deckung seiner Schulden bereitzustellen.
• Ein Versuch, das Problem auf ein kriminelles Flugzeug zu übertragen, ändert sofort den Status des Gläubigers und macht ihn zu einem möglichen Komplizen bei kriminellen Handlungen.

Nach den ersten Verhandlungen, die professionell und möglichst freundlich geführt wurden, äußerten 15 von 18 Gläubigern den Wunsch, das Problem außergerichtlich zu lösen. Die drei verbleibenden blieben bei ihrer Entscheidung, vor Gericht zu ziehen.

Dann begann die harte Arbeit. Es wurde vereinbart, dass wegen der begrenzten Mittel zur Tilgung der Schulden nur die Höhe der Hauptschuld (ohne Zinsen) berücksichtigt wird, was sofort die Einbeziehung von Wirtschaftswissenschaftlern erforderte, die die betreffenden Beträge ermitteln sollten Entschädigung auf der Grundlage von Quittungen, verstreuten Aktenakten der Gläubiger und des Schuldners.

Ein Teil der Quittungen ließ beim Schuldner Zweifel an ihrer Echtheit aufkommen, und zur Überprüfung haben wir Experten hinzugezogen, die Gutachten zur Echtheit bestimmter Dokumente abgegeben haben.

Da sich die Folgen dieses Problems auch in der Familie des Schuldners niederschlugen, mussten Psychologen zur Lösung des Problems hinzugezogen werden.

In der ersten Phase der Arbeit mussten wir Fragen zur Gewährleistung der Sicherheit des Schuldners und seiner Familie lösen.

Nach dreimonatiger Arbeit war das Problem des Kunden behoben. Nach Zahlung der vereinbarten Summen zogen die Gläubiger ihre Forderungen zurück.

Interessant ist außerdem, dass auch die Gläubiger mit unserer Arbeit zufrieden waren, obwohl sie nur 40 % der deklarierten Beträge erhalten haben. Ihrer Meinung nach hätten sie ohne unsere Arbeit keine andere Möglichkeit, als vor Gericht zu gehen oder sich an kriminelle Strukturen zu wenden. Das garantiert keine Lösung des Schuldenproblems und könnte im zweiten Fall zum Aufkommen neuer Probleme führen.

Können wir alle Probleme lösen oder gibt es unlösbare? Nur eines kann mit Sicherheit gesagt werden - jedes Problem muss versucht werden, gelöst zu werden, oder es bleibt in der Kategorie der unlösbaren.

Wahrscheinlich ist jeder auf ein unlösbares Problem gestoßen, wenn es notwendig ist, seine Wahl richtig und schnell zu treffen, aber aus irgendeinem Grund funktioniert dies nicht. Wie trifft man die richtige Entscheidung, die man später nicht bereuen muss? Hier sind also ein paar Möglichkeiten, wie Sie Ihre Intuition ein wenig aus dem Schlaf erwecken können.

Betrachten wir eine bekannte Situation. Ihnen wurde ein neuer Job angeboten, mit einem höheren Gehalt und neuen interessanten Aufgaben. Auf der einen Seite möchten Sie etwas Neues lernen, Ihre finanzielle Situation verbessern, auf der anderen Seite haben Sie Angst, den neuen Aufgaben nicht gewachsen zu sein, mit dem zukünftigen Management und den Kollegen nicht zurechtzukommen. In diesem Fall beginnen die meisten Menschen von Zweifeln gequält zu werden. Aber bekannte Psychologen versuchten uns zu helfen und stellten einige ihrer Methoden vor, um nicht standardmäßige Entscheidungen zu treffen.

Eine der beliebtesten und interessantesten Methoden wurde von dem berühmten Philosophen, Mathematiker, Physiker und Arzt Rene Descartes erfunden. Dieser wahrhaft weise und entschlossene Mann konnte in seinem Leben viel erreichen: Seine analytischen Arbeiten zur Geometrie wurden zur Grundlage aller modernen Mathematiklehrbücher. Darüber hinaus war es René Descartes, der einige interessante Formulierungen der wichtigsten psychologischen und philosophischen Konzepte verfasste, die häufig in der modernen Psychologie verwendet werden.

Um etwas Wichtiges für sich selbst zu entscheiden, rät Descartes, sich vier Hauptfragen zu stellen, die Ihnen helfen, in jeder Lebenssituation eine Alternative zu finden.

Die erste Frage, die Sie sich stellen sollten, lautet: Was passiert, wenn dies passiert? Wenn Sie sich diese Frage stellen, müssen Sie versuchen, sie direkt zu beantworten. Stellen Sie sich vor, was passieren würde, wenn Sie zum Beispiel einen neuen Job annehmen würden. Wichtig sind die Bilder, die einem bei der Beantwortung dieser Frage in den Sinn kommen. Ein Beispiel für Antworten, die angezeigt werden können:

Wenn ich diesen Job annehme, verdiene ich mehr.

Wenn ich diesen Job annehme, fange ich an, mich selbst zu respektieren.

Wenn ich diesen Job annehme, werde ich in meiner Karriere vorankommen.

Die zweite Frage, die Sie sich stellen sollten, lautet: Was wird in diesem Fall NICHT passieren? Bei dieser Frage ist es auch notwendig, ganz ehrlich zu sich selbst zu sein. Gleichzeitig erhalten wir neben den positiven Aspekten bei jeder unserer Entscheidungen auch einige negative Aspekte. Sie müssen auch bei einer wichtigen Entscheidung berücksichtigt werden. Die Antworten auf eine solche Frage können also wie folgt lauten:

Wenn ich diesen Job annehme, werde ich meine ehemaligen Kollegen nicht mehr sehen können.

Wenn ich diesen Job annehme, kann ich nicht mehr so ​​viel Zeit mit meiner Familie verbringen.

Die dritte, nicht minder wichtige Frage, die es zu beantworten gilt, lautet: Was passiert, wenn dies NICHT geschieht? Diese Frage impliziert, dass eine Person darüber nachdenken sollte, was passieren wird, wenn sie sich weigert, ihren Plan umzusetzen. Natürlich können bei einer solchen Frage die Antworten sowohl positiv als auch negativ sein. Zum Beispiel:

Wenn ich diesem Job nicht zustimme, kann ich mir keine Sorgen um meine Zukunft machen.

Wenn ich diesen Job nicht annehme, werde ich die verpasste Gelegenheit für den Rest meines Lebens bereuen.

Und die letzte, vierte Frage lautet: Was passiert NICHT, wenn dies NICHT geschieht? Diese Frage schreckt natürlich fast jeden ein wenig ab, denn unser Gehirn lehnt das „Extra“ intuitiv nicht ab. Versuchen Sie dennoch, diese Frage ehrlich zu beantworten. Die Antworten können variieren, zum Beispiel:

Wenn ich diesen Job nicht annehme, werde ich mich nicht unbedeutend zeigen und nicht von mir selbst enttäuscht sein.

Wenn ich diesen Job nicht annehme, werde ich meinen Traum nicht verlieren.

Indem Sie alle Ihre Antworten zusammenfassen, wird es für eine Person einfacher, den Weg zu wählen, der Ihnen in Zukunft helfen wird.

Erfolg kommt nie plötzlich, ihm geht entweder langjährige langjährige Arbeit voraus oder er wird durch ungewöhnliches Denken und Handeln gefördert, unerwartet und interessant. Über den etablierten Rahmen hinauszugehen, ist der halbe Erfolg in E, in der Kunst und im gewöhnlichen Leben.

Ist es schwierig, um die Ecke zu denken und zu handeln?

An Standarddenken und -handlungen ist nichts auszusetzen, die meisten von uns haben eine Standardbildung, Moral- und Verhaltensprinzipien. Alle Fähigkeiten (geschäftlich, sozial, persönlich) sind automatisch durchgeführte Aktionen, die eine Person unbewusst als richtig und sicher wahrnimmt. Das ist ihr Vor- und Nachteil zugleich.

Während das Leben oder die Situation vertraut sind, helfen Aktionen auf der Ebene der Reflexe. Doch sobald sich die Situation dramatisch ändert, ist eine neue objektive Einschätzung erforderlich – das Klischee wird sofort zum Hindernis. Die Fähigkeit zu unerwartetem, originellem und kreativem Denken und Handeln zu entwickeln, ist für einen erfolgreichen Geschäftsmann sehr wichtig. Dann wird er einer der Ersten sein, der Chancen und Perspektiven sieht, die für seine Kollegen und Konkurrenten nicht offensichtlich sind. Aber vorher wird die ganze Sahne entfernt!

Es ist sehr schwer, kreativ zu sein. Dazu müssen Sie lernen, das Verborgene zu sehen und mehrere hemmende Gewohnheiten in sich selbst zu überwinden:

• Zu faul zum Nachdenken. Es ist oft einfacher, einer Frage, einem Problem oder einer Situation zu entkommen, als nach einem Weg zu suchen, ohne Verluste oder mit Gewinn daraus herauszukommen. Hilflosigkeit entsteht.
• Zusätzliche Emotionen. Eine spontane Entscheidung unter dem Einfluss der Stimmung kann brillant sein, aber meistens ist sie falsch. Emotionen sollten nicht mit kaufmännischem Flair oder Intuition verwechselt werden; Handlungen, die nur von Gefühlen diktiert werden, können destruktiv sein (sowohl im Geschäft als auch im Leben).
• Zerstreut, unorganisiert und verwirrt. Wenn man viele Dinge gleichzeitig tut, führt die Vergiftung mit Informationen zu Chaos in Gedanken und Taten. Eine neue Idee kann nicht genau so geboren werden, es ist möglich, Fehler bei gewöhnlichen Handlungen zu machen.

Sonderlösungen für Unternehmen

Die besten Kreativen in der Wirtschaft sind die Unternehmer, für die das gewählte Geschäft ein echtes Hobby und keine Pflicht ist. Zahlreiche Beispiele für den Erfolg modernster Anlagen bestätigen dies. Wenn der Eigentümer das Geschäft aufrichtig leidenschaftlich betreibt, findet er immer originelle Wege, um es weiterzuentwickeln.

So ist der Erfolg eines Spitzenrestaurants undenkbar, wenn sein Besitzer kein wahrer Feinschmecker ist, der seine Gäste mit köstlichen Gerichten erfreuen möchte. Sie können auch einen unkonventionellen Weg gehen, wie es die Restaurantkette McDonald's getan hat, und die Schnelligkeit des Service und das Standardmenü betonen. Das Ergebnis sind Millionen dankbarer Kunden auf der ganzen Welt.

Eine originelle Ausstattung, Verpackung, Präsentation oder andere Würze können Erfolg bringen. Nachdem beispielsweise einer der russischen Verlage die Bedürfnisse seines Publikums untersucht hatte, veröffentlichte er eine „Pocket“-Reihe mit Klassikern als Taschenbuch, sodass man sie bequem unterwegs lesen konnte – und die Verkaufszahlen stiegen sprunghaft an. Der Besitzer einer amerikanischen Pizzeria rüstete seine Fahrzeuge mit Öfen aus – und die Kunden bekamen Pizza nur noch heiß, was sich auf die Einnahmen auswirkte.

Es gibt auch völlig verrückte Ideen, die richtig und angemessen präsentiert eine echte Sensation garantieren. Dazu gehört die Entwicklung japanischer Parfümeure, die eine modische Parfümlinie mit den Gerüchen von verbranntem Gummi und Aceton kreierten.

Natürlich ist es ziemlich schwierig und riskant, eine originelle Geschäftslösung zu finden und umzusetzen, aber es hebt Sie sofort von Mitbewerbern ab und zahlt sich um ein Vielfaches aus. Schließlich sind gewöhnliche profitable Nischen besetzt und sehr wettbewerbsfähig, nur eine neue Art von Service und Produkt führt zu beispiellosem Erfolg. Sie können etwas Altes auf originelle oder ungewöhnliche Weise präsentieren, indem Sie es modifizieren, aber dies erfordert echtes unternehmerisches Talent.

Kreativität ist alles

Die Fähigkeit, um die Ecke zu denken, die Ablehnung von Rahmen und Stereotypen ermöglicht es Ihnen, ein grundlegend neues Leben zu schaffen und viel reicher und interessanter zu leben. Ein kreativer Mensch sieht immer das Ziel, glaubt daran und erreicht trotz der Hindernisse und der Skepsis seiner Mitmenschen immer das Ergebnis.

Die unkonventionellsten Menschen sind Kinder. Sie interessieren sich aufrichtig für die Welt, sie versuchen, sich darin zu verwirklichen, sie erschaffen. Und nur Einschränkungen seitens der Erwachsenen machen sie zu Scheuklappen, ohne unternehmerische Qualitäten, Gedankenfreiheit und Kreativität.

„Wie alle anderen zu tun“, weil „es so sein sollte“, ist ein sehr schlechter Weg fürs Geschäft. Ja, Sie können gute Ergebnisse in oder erzielen, aber Sie werden keine wirklichen Erfolge erzielen können. Nur selbstständiges Denken, ein unerwarteter Blick auf ein Problem oder eine Aufgabe und absolute Furchtlosigkeit auf dem Weg zum Ziel – der Weg zum Business mit Großbuchstaben.

Eine Person mit einem flexiblen Geist findet sich in jedem Geschäft wieder, wird in jedem Geschäft erfolgreich und wählt immer die beste Lösung für sich. Und es wird es natürlich und einfach tun. Denken Sie zum Beispiel daran, wie viele Entscheidungen, Handlungsoptionen und sofort in den Sinn kommen, wenn Sie einen verhassten Job erledigen müssen.

Die kognitive Aktivität wird unterteilt in die Reproduktion (Reproduktion) - das Lösen typischer Probleme mit bekannten Methoden und die Suche (produktiv) - ein detaillierter Denkprozess, der darauf abzielt, eine nicht standardmäßige kognitive Aufgabe zu lösen. Die kognitive Aktivität bei der Lösung von nicht standardmäßigen Aufgaben wird in Form einer aufeinanderfolgenden Reihe von Stufen ausgeführt (Abb. 1).

Reis. 1. Die Struktur zur Lösung von nicht standardmäßigen psychischen Problemen

Erste Stufe kognitive Aktivität suchen - Bewusstsein von einer Einzelperson Problemsituation. Solche Situationen sind mit der Ungewöhnlichkeit der aktuellen Situation und plötzlichen Schwierigkeiten bei der Lösung bestimmter Probleme verbunden. Der Denkakt beginnt in diesem Fall mit dem Bewusstsein der Widersprüchlichkeit, Mehrdeutigkeit der Ausgangsbedingungen der Aktivität, der Notwendigkeit einer kognitiven Suche. Das Bewusstsein für die entstandene kognitive Barriere, die Unzulänglichkeit der verfügbaren Informationen, weckt den Wunsch, das Informationsdefizit zu füllen. Zunächst bildet sich die Objektivierung des Unbekannten – die Suche nach der Formulierung der kognitiven Frage beginnt, die Klärung dessen, was man wissen oder können muss, um aus der entstandenen Problemsituation herauszukommen. Die Problemsituation führt das Subjekt sozusagen in die entsprechende Wissenssphäre - ein kognitives Problem wird formuliert.

Problem(griechisch problema - Aufgabe) und bedeutet ein Hindernis, eine Schwierigkeit und aus psychologischer Sicht - Bewusstsein für das Thema recherchiert werden. Problemstellung- Beginn der Interaktion des Wissensgegenstandes mit dem Wissensgegenstand. Wenn das Problem mit der kognitiven Basis des Erkenntnissubjekts interagiert, es ihm ermöglicht, das zu skizzieren, wonach er sucht, was er durch einige Transformationen der Anfangsbedingungen finden kann, entsteht ein Problem. Die Aufgabe ist ein strukturell organisiertes Problem. Gleichzeitig verwirklicht sich das Unbekannte in seinen verborgenen objektiven Beziehungen zum Bekannten.

Eine Aufgabe zu definieren bedeutet, die Ausgangsbedingungen für kognitive Aktivität in einer Problemsituation herauszugreifen.

Die Transformation einer Problemsituation in ein Problem und dann in eine Aufgabe ist der erste, anfängliche Akt der kognitiven Suchaktivität. Die Erkenntnisfrage der Aufgabe bestimmt das Erkenntnisziel und dieses das notwendige Handlungssystem.

Die Aufteilung der Hauptfrage in eine Reihe hierarchisch zusammenhängender Fragen − Erstellung eines Programms zur Lösung des Problems.

Dadurch wird festgelegt, was aus den verfügbaren Daten gelernt werden kann und welche neuen Informationen benötigt werden, um das gesamte Suchprogramm abzuschließen.

Aufgabentypen werden durch diese definiert Arten zu Denken die ihrer Entscheidung zugrunde liegen. Alle kognitiven Suchaufgaben werden nach ihrem objektiven Inhalt in drei Klassen eingeteilt - Aufgaben: 1) Erkennen (bestimmen, ob ein bestimmtes Phänomen zu einer bestimmten Klasse von Objekten gehört); 2) Design; 3) Erklärung und Beweis.

Erläuterung- die Verwendung eines Urteilssystems in Bezug auf das Wesen von Phänomenen. Meist ist dies eine logische Konsequenz.

Nachweisen- der mentale Prozess, die Wahrheit einer Position (These) durch ein System anderer axiomatischer Urteile zu behaupten. In diesem Fall wird zuerst das Ausgangsargument gesucht und dann das System der verbindenden Argumente, die zur endgültigen Schlussfolgerung führen.

Beweisprobleme werden auf drei Arten gelöst: 1) durch Bezugnahme auf die Organisation des Objekts, seine inhärenten stabilen strukturellen Beziehungen; 2) Identifizierung stabiler Beziehungen zwischen Objekten und ihren Parteien; 3) Identifizierung funktionaler Beziehungen von Objekten.

Denkaufgaben werden in einfache und komplexe unterteilt. Einfache Aufgaben sind typische Standardaufgaben. Bekannte Regeln und Algorithmen werden verwendet, um sie zu lösen. Die intellektuelle Suche besteht hier darin, die Art der Aufgabe anhand ihrer Identifikationsmerkmale zu identifizieren und einen bestimmten Fall einer allgemeinen Regel zuzuordnen. Mit der systematischen Lösung solcher Probleme bilden sich entsprechende intellektuelle Fähigkeiten und gewohnheitsmäßige Handlungsschemata heraus.

Komplexe Aufgaben umfassen nicht standardmäßige, nicht standardmäßige Aufgaben, die komplexesten - Aufgaben mit unvollständigen Ausgangsdaten(z. B. aus der Untersuchung nicht offensichtlicher Straftaten). In diesem Fall besteht die primäre heuristische Aktion darin, das Informationsfeld des Problems zu erweitern, indem die ursprünglichen Informationen transformiert werden. Eine der Methoden dieser Transformation besteht darin, das Problem in eine Reihe von Einzelproblemen aufzuteilen, Bildung eines „Problembaums“.

Die zweite Phase der Lösung des Problems — einen Weg finden, es zu lösen. Dazu ist es notwendig, die möglichen Ursachen des Phänomens durch Annahmen mit hoher Wahrscheinlichkeit - Hypothesen - zu erklären. Wenn die Aufgabe ein Informationssystem mit nicht übereinstimmenden Elementen ist, dann ist die Hypothese der erste Versuch, alle Elemente zu koordinieren. Auf dieser Grundlage verändert eine Person die Problemsituation mental in eine bestimmte Richtung.

Hypothese(griechische Hypothese - Annahme) - eine probabilistische Annahme über das Wesen, die Struktur, den Mechanismus, die Ursache eines Phänomens, dies ist die Grundlage der hypothetisch-deduktiven Erkenntnismethode, des probabilistischen Denkens. Eine Hypothese wird in Fällen verwendet, in denen die Ursachen eines Phänomens der experimentellen Forschung unzugänglich sind und nur ihre Folgen können untersucht werden.. Der Aufstellung einer Hypothese (Version) geht eine Untersuchung aller für die Beobachtung verfügbaren Anzeichen des Phänomens, der vorangegangenen, begleitenden und nachfolgenden Umstände des Ereignisses voraus.

Hypothesen (Versionen) werden nur in bestimmten Informationssituationen gebildet - in Anwesenheit von konzeptionell vergleichbare Eingaben, die als Grundlage für Annahmen mit hoher Wahrscheinlichkeit dienen.

Folgende Grundregeln für das Aufstellen einer Hypothese können unterschieden werden: 1) Die Hypothese muss mit allen damit verbundenen Tatsachen vereinbar sein; 2) es ist notwendig, die kleinstmögliche Anzahl von Hypothesen mit der größtmöglichen Verbindung zwischen ihnen aufzustellen; 3) von mehreren gegensätzlichen Hypothesen ist diejenige vorzuziehen, die eine Reihe von Tatsachen einheitlicher erklärt; 4) widersprüchliche Hypothesen können nicht wahr sein; 5) Die Hypothese muss auf theoretischem Wissen beruhen.

In verschiedenen Praxiszweigen treten Besonderheiten der Problemlösung nach der induktiv-hypothetischen Methode auf. Standardversionen sind daher in der Ermittlungspraxis weit verbreitet.

Hypothese- ein informations-probabilistisches Modell, ein mental repräsentiertes System, das die Elemente einer Problemsituation darstellt und Ihnen ermöglicht, diese Elemente zu transformieren, um die fehlenden Glieder des rekonstruierten Systems zu ergänzen.

Bei der Durchführung einer modellprobabilistischen Methode zur Untersuchung eines Ereignisses verwendet das Subjekt verschiedene Methoden: Analogie, Interpolation, Extrapolation, Interpretation, Gedankenexperiment.

Analogie(griechische Analogie - Ähnlichkeit) - die Ähnlichkeit verschiedener Phänomene in gewisser Hinsicht, auf deren Grundlage eine Schlussfolgerung über das mögliche Vorhandensein bestimmter zuvor nicht identifizierter Eigenschaften im untersuchten Objekt gezogen wird. Die Methode der Analogie trägt dazu bei, die häufigsten Verbindungen und Beziehungen in unserem Kopf zu reflektieren. Gegenstände, die in einer Hinsicht ähnlich sind, sind in der Regel auch in einer anderen ähnlich. Analog kann jedoch nur probabilistisches Wissen gewonnen werden. Analogieannahmen sollten Überprüfungsmaßnahmen unterzogen werden. Je ähnlicher Objekte in wesentlichen Eigenschaften sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit ihrer Ähnlichkeit in anderen Merkmalen. Es wird zwischen der Analogie der Eigenschaften, der Analogie der Relationen und der Analogie der Isomorphie unterschieden.

Methode Interpolation(von lat. interpolatio - Änderung, Substitution) für eine Reihe dieser Werte wird eine Funktion von Zwischenwerten gefunden. Indem wir also eine bestimmte Abhängigkeit in einer Zahlenfolge herstellen, können wir die Zahlenlücke füllen: 2, 4, 8, 16, (?), 64.

Durch das Interpolationsverfahren gelöste Problemsituationen ermöglichen das Auffinden logisch begründeter Zwischenelemente. Das Interpolationsverfahren zum Füllen der Lücke ist jedoch nur unter bestimmten Bedingungen möglich: Die Interpolationsfunktion muss ziemlich "glatt" sein - sie muss eine ausreichende Anzahl von Ableitungen haben, die nicht zu schnell ansteigen. Mit ihrem zu schnellen Anstieg ist eine Interpolation schwierig (z. B. in der folgenden Reihe: 2, 4, (?), 128).

Methode Extrapolation(von lateinisch extra - über die Maßen und höflich - zum Abschluss) werden Aufgaben gelöst, die den Wissenstransfer über eine Gruppe von Veränderungen zu einer anderen Gruppe ermöglichen, die Verallgemeinerung des Phänomens als Ganzes in seinem Teil.

Methode Interpretationen(lat. interpretatio - Deutung, Klarstellung) bedeutet Deutung, Offenbarung der Bedeutung des Geschehens.

Probabilistische Informationsmodelle verknüpfen einzelne Aspekte des untersuchten Ereignisses in räumlich-zeitlichen und Ursache-Wirkungs-Beziehungen.

Eine der Lernmethoden ist Gedankenexperiment. Die heuristische Bedeutung eines Gedankenexperiments liegt darin, dass es empirisches Wissen mit theoretischem Wissen verknüpft; Gleichzeitig wird es möglich, jene kognitiven Schwierigkeiten zu überwinden, die nicht nur auf empirischer Ebene gelöst werden.

Probabilistische Informationsmodelle sind dynamisch, wenn sich Informationen ansammeln, werden sie transformiert, mit starren Knoten versehen, die Variabilität der Elemente nimmt ab - ein probabilistisches Informationsmodell nähert sich einem zuverlässigen Informationsmodell immer mehr an.

So, probabilistische Modellierung - die zweite ein notwendiger Schritt zur Lösung von nicht standardmäßigen Problemen.

Dritter Abschnitt Probleme lösen - Überprüfung der Folgen aus den getroffenen Annahmen. Sie wird in unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern mit unterschiedlichen spezifischen Mitteln durchgeführt. Beispielsweise richtet ein Ermittler, der einen Vorfall untersucht, ein System von Ermittlungsmaßnahmen ein, die in diesem Fall erforderlich sind.

Wenn beim Aufstellen einer Hypothese der Gedanke vom Besonderen zum Allgemeinen geht, dann geht er, wenn er geprüft wird, vom Allgemeinen zum System der besonderen Manifestationen. Gleichzeitig sollten alle notwendigen und möglichen Erscheinungsformen des Allgemeinen im Besonderen analysiert werden.

Auf der vierte und letzte Stufe Problemlösung werden die erzielten Ergebnisse mit der ursprünglichen Anforderung verglichen. Ihre Zustimmung bedeutet Erstellung eines zuverlässigen informationslogischen Modells des untersuchten Objekts, die Lösung des Problems. Als Ergebnis der Überprüfung einer solchen Version wird ein zuverlässiges Informationsmodell des untersuchten Ereignisses gebildet, dessen Konsequenzen tatsächlich bestätigt werden und allen Tatsachen die einzig mögliche Erklärung geben.