Enzyklopädie des Marketings. Absatzmenge steigern: Tipps und Praxisbeispiele

Die Frage ist wirklich ewig. Der Mensch strebt immer danach, immer mehr zu verkaufen. Es ist selten, einen Unternehmensplan zu finden, der nicht „Steigerung des Umsatzes um x %“ als Ziel hat. Erst wenn es hart auf hart kommt, verlagert sich der Fokus auf die Kundenbindung. Beispielsweise hat der Umsatzrückgang bereits ein solches Ausmaß erreicht, dass es wünschenswert wäre, die Kunden zu halten, die es sind. Oder sie bemerkten bei dem schnellen Umsatzwachstum nicht, wie sie ihre Stammkunden verloren, weil sie neue Kunden gewinnen wollten und so viel Zeit wie möglich brauchten, um Beziehungen zu pflegen und bestehenden Kunden qualitativ hochwertigen Service zu bieten.

Bei der Festlegung von Zielen wie zum Beispiel Umsatz steigern, Marktanteile gewinnen, als Erster in eine neue Nische einsteigen, schaut natürlich jeder in Richtung Vertrieb. Effektive Arbeit der Verkaufsabteilung – einer der wichtigsten Bestandteile des finanziellen Wohlergehens des Unternehmens. Es ist diese Abteilung, die "Geld verdient" und das Gesicht des Unternehmens ist, das mit den Kunden kommuniziert. Sakramentale Fragen sind daher lebenslange, ständige Begleiter des Vertriebsleiters: Wie leistungsfähig ist der Vertrieb des Unternehmens? Welche Probleme gibt es im Bereich Vertrieb in unserem Unternehmen? Welche Maßnahmen könnten die Leistung des Vertriebs verbessern?


Wenn ein Unternehmen seine Ziele erreicht, geht die Suche nach neuen Ressourcen und Möglichkeiten weiter, um mehr Kunden, Gewinne und neue Ressourcen zu gewinnen. Dementsprechend bleibt die im Titel des Artikels gestellte Frage immer relevant.

Die Steigerung des Absatzvolumens ist nicht nur das Anliegen der Vertriebsabteilung. Nahezu alle Prozesse, die im Unternehmen auf die eine oder andere Weise ablaufen, spiegeln sich im Umsatzvolumen wider. Störungen in der Produktion, Probleme beim Zoll, die Effektivität des Finanzmanagements, der Stil der Personalführung, die Laune der Sekretärin – sie alle wirken sich auf den Verkauf aus. Schließlich funktioniert jedes Unternehmen wie ein lebender Organismus, in ihm ist alles miteinander verbunden. In ein „fremdes Kloster mit eigener Urkunde“ lässt Sie natürlich niemand, und der Verkaufsleiter hat kein Recht, Aufträge in anderen Abteilungen zu erteilen. Allerdings muss die Initiative zum Aufbau von Beziehungen zu seinen Vorstandskollegen zu verkaufsrelevanten Themen von ihm ausgehen. Das interessiert ihn am meisten, das Ergebnis wird zuallererst von ihm abgefragt.

Dementsprechend sollte der Vertriebsleiter ein maximales Verständnis für alle Möglichkeiten zur Umsatzsteigerung haben, sowohl direkt als auch indirekt, die unter seiner direkten Aufsicht und im Verantwortungsbereich anderer Abteilungen liegen. Hier ist eine bei weitem nicht vollständige Liste von Möglichkeiten zur Umsatzsteigerung:

  • es ist notwendig, Situationen am Markt, mit Wettbewerbern, in der eigenen (Trends, aktuelle Marktlage insgesamt und punktuell, regional) zu kennen und zu nutzen;
  • Entscheiden Sie sich für eine Strategie: Wer sind die Zielkunden des Unternehmens, wessen Bedürfnisse kann das Unternehmen auf dem richtigen Niveau erfüllen und mit wem wird die Zusammenarbeit für beide Seiten vorteilhaft sein, wie können Sie Ihren Zielkunden gewinnen, neue Nischen finden und sich in ihnen entwickeln?
  • Verwalten Sie den Verkauf des Unternehmens: Wählen Sie kompetent Vertriebskanäle, die Anzahl der Kanäle und die Teilnehmer innerhalb des Kanals aus. Kanalmitglieder planen, motivieren, kontrollieren;
  • Konditionen entwickeln und umsetzen, die für die Zielkunden und das Unternehmen selbst interessant und von gegenseitigem Nutzen sind;
  • Beziehungen zu bestehenden Kunden aufbauen: laufende Beziehungen pflegen; erweitern Sie das Volumen der Kundeneinkäufe; um ihre Loyalität, ihr Engagement zu bilden;
  • Gewinnung neuer Kunden durch aktives, gut ausgebildetes und motiviertes Personal, das seine Produkte (Dienstleistungen) und das Unternehmen liebt und kennt; Aufrechterhaltung hoher Standards des Kundendienstes im Unternehmen usw.;
  • die Preisgestaltung in Abhängigkeit von der Marktsituation, Wettbewerbern, der Kaufkraft der Bevölkerung, der allgemeinen Wirtschaftslage im Land und anderen Umweltbedingungen variieren;
  • neue Produkte für die Bedürfnisse der Kunden entwickeln und anbieten: Bedürfnisse studieren, Wünsche und Anregungen der Kunden berücksichtigen, Ansprüche; Gestaltung ihrer Bedürfnisse (das ist Kunstflug, die Zukunftsperspektive für unsere besten Unternehmen); Marken entwickeln und auf den Markt bringen;
  • Anzahl der Verkaufsobjekte/Subjekte2 erhöhen: Outlets, Shops, Filialen, Mitarbeiter;
  • Kunden über Ihr Unternehmen, Ihre Produkte (Dienstleistungen) informieren: Werbung, PR, Teilnahme an Messen, beworbene Website usw.
Auch das Image und der Ruf des Unternehmens, attraktive und zuverlässige Verpackung, Aufrechterhaltung der konstanten Qualität der Produkte, Genauigkeit und Regelmäßigkeit der Lieferungen, vorteilhafter Standort der Produkte (Merchandising), professionelles Management und Personal des Unternehmens, optimierte Geschäftsprozesse, Know-how wie Investitionen in Unternehmen auch umsatzsteigernd wirken, deren Entwicklung etc. Auf Wunsch kann diese Liste fortgeführt, strukturiert und hierarchisch aufgebaut werden in Bezug auf Einflussnahme auf die Umsatzsteigerung. Je mehr Möglichkeiten ein Unternehmen nutzt, um den Umsatz zu steigern, desto mehr Ergebnisse wird es natürlich erzielen.

Die Ressourcen und Möglichkeiten zur Umsatzsteigerung im Unternehmen sind also scheinbar unsichtbar, eine andere Frage ist, ob sie beachtet werden und wie systematisch sie an die Lösung des Problems der Umsatzsteigerung herangehen. Leider hat man oft mit dem Fehlen einer systematischen Vorgehensweise zu kämpfen, gewürzt mit der Suche nach Schuldigen und/oder einem Allheilmittel zur Umsatzsteigerung. Es ist besser, wenn der Verkaufsleiter sie vom Sehen kennt, um nicht für bare Münze genommen zu werden.

Bei der Diskussion mit Mitarbeitern der Vertriebsabteilung, Marketingthemen, warum es keinen Verkauf gibt, fängt in der Regel alles mit Ausreden an. Einerseits sind sie oft eine Tatsachenbehauptung und bedürfen einer genauen Beachtung und Überprüfung. Andererseits kann man ihre Aussagen nicht für bare Münze nehmen. Sonst bekommt man den Eindruck, dass die Mitarbeiter alles tun, was in ihrer Macht steht und nebenbei angedeutet, dass die Firmenleitung nicht in deren Förderung investieren will. Selbst die vorsichtigsten Eigentümer und Manager sind bereit, in ihr Unternehmen zu investieren, wenn sich die Empfehlungen der Mitarbeiter lohnen und wirtschaftlich gerechtfertigt sind.

Die häufigsten Ausreden und Argumente der Vernunft in ihrem Account:

„Der Markt ist längst abgebaut und aufgeteilt. Es ist unmöglich, neue Kunden zu finden. Sie existieren einfach nicht. Wir kennen alle Spieler in allen Regionen gut.“

Tatsächlich stellt sich dank relativ einfacher Berechnungen der Marktkapazität insgesamt und nach Regionen heraus, dass die Marktkapazität selbst nach durchschnittlichen Berechnungen größer ist als die Wettbewerber in offenen Informationsquellen angeben und in der Branche als akzeptiert wird Startpunkt. Zuerst versichert die Verkaufsabteilung, dass sie alle Kunden (ihre Absichten, Bedürfnisse, Möglichkeiten, Kooperationswünsche) in jeder Stadt mit 50.000 Einwohnern kennt, dann steigen die Raten auf 100.000, 500.000. Nur aus diesen beiden Schlussfolgerungen wird deutlich, dass es für die Verkaufsabteilung einen Platz für eine Leistung gibt.

„Wie kann man einem Unternehmen etwas anbieten, ohne ein genaues Bild der Marktsituation zu haben? Wir müssen zuerst etwas recherchieren."

Für manche Marketingspezialisten läuft die Analyse der Verkaufssituation im Unternehmen auf die Durchführung von Marktforschung hinaus, und zwar vorzugsweise auf mehr als eine. Um die Situation im Vertrieb zu verstehen, ist es hingegen notwendig, sowohl das externe Umfeld (den Markt) als auch das interne Umfeld (das Vertriebssystem und verwandte Systeme, die den Vertrieb beeinflussen) zu betrachten. Es gibt ein großes Feld für eine fruchtbare gemeinsame Arbeit des Verkaufsleiters und des Marketingleiters. Welche Informationen befinden sich in den Köpfen der Vertriebsmitarbeiter? Und was ist mit der Masse an Informationen in offenen Quellen (Medien)? Sie können einen Teil der Forschung selbst durchführen, es ist nicht schwierig zu wissen, wie es geht. Und das nur zur Marktanalyse. Und wie viel mehr allgemeine Arbeit an der inneren Umgebung! Darüber hinaus dient diese gemeinsame Aktivität sowohl der Umsatzsteigerung als auch der Kostenoptimierung des Unternehmens. Infolgedessen gibt es Mittel, um die Produkte des Unternehmens zu fördern.

Besonders berührend ist dieser Spruch in Situationen, in denen man mit bloßem Auge erkennen kann, dass zwischen 3 Spielern auf Strategie- und Budgetebene ein heftiger Wettbewerb herrscht. Wenn ein Unternehmen seine Marktposition verloren hat und sein Anteil nicht mehr prozentual berechnet wird, liegt die strategische Schlussfolgerung nahe – eine neue Nische zu finden und zu erobern.

„Konkurrenten haben eine eingebaute Strategie und/oder ausländische Investitionen“

Investitionen sind wirklich eine ernsthafte Hilfe bei der Eroberung des Marktes, wenn sie richtig verwaltet werden. Nur wer verhindert die Entwicklung der Unternehmensstrategie? Hierzu sind lediglich Fachleute erforderlich, im Zweifelsfall ziehen Sie Berater (Profis) hinzu. Wichtig ist, dass die Strategie durch alle Systeme des Unternehmens verifiziert und durchgeführt wird, dann ist der Erfolg garantiert.

„Es ist unmöglich, den Plan des Unternehmens ohne Werbeunterstützung zu erfüllen, aber es ist nicht und wird nicht erwartet“

Werbung ist natürlich der Motor des Handels, aber zur richtigen Zeit und am richtigen Ort. Es ist nutzlos für ein Unternehmen, das ein Ex-Leader mit einem kleinen Prozentsatz und einem bescheidenen Budget ist, in TV-Werbung zu investieren, niemand wird seine Präsenz vor dem Hintergrund des Kampfes der Markttitanen bemerken, und die Verluste für das Unternehmen werden es sein riesig sein. Egal wie gekränkt der Vertrieb an der Unternehmensführung ist, strategisches Denken ist notwendig. Gleiches gilt für Versuche, träge (ungezielte) Kunden mit Hilfe von einmaligen Aktionen wiederzubeleben. In dieser Hinsicht gibt es eine Volksweisheit: "Es ist wie ein toter Umschlag."

„Kunden wollen andere Arbeitsbedingungen: einen großen Rabatt, Zahlungsaufschub und so weiter“

Es macht keinen Sinn, mit einem Ziel zu spielen und sich den Kunden des Unternehmens zu beugen. Eine kommerzielle Organisation ist keine gemeinnützige Stiftung, und die Produkte des Unternehmens sind keine humanitäre Hilfe. Die Zufriedenheit der Kunden und des Unternehmens bei gemeinsamer Zusammenarbeit ist das Ergebnis einer Strategie, die überprüft, durch alle Systeme des Unternehmens durchgeführt und implementiert wurde. Dies ist eine gemeinsame Arbeit der Abteilungen

"Wir haben keine Laufplätze"

Und es wird nicht passieren, wenn Vertrieb, Einkauf und Produktion nach unterschiedlichen Plänen arbeiten und sich nicht einigen können, wie: „Die Pläne des Vertriebs und des Unternehmens stimmen nicht überein. Wenn man nach Plan des Unternehmens einkauft (gleichzeitig wird die Produktion optimal ausgelastet), dann müssen die Reste (was der Vertrieb nicht verkauft hat) dann verarbeitet werden, die Verfallsdaten gehen zu Ende bzw. die Qualität der Ware verschlechtert sich. Wenn Sie nach den Plänen der Verkaufsabteilung einkaufen, gibt es immer einen Mangel an Produkten. Die Verkaufsabteilung gibt keine zeitnahen Informationen darüber, welche Produkte auf dem Vormarsch / Rückgang sind. Dann sind sie beleidigt, dass etwas nicht auf Lager ist. Oder wenn das Marketing die Kundenbedürfnisse nicht verfolgt, das Sortiment nicht analysiert. Und wenn es etwas bietet, dann nur in Bezug auf die Erweiterung des ohnehin schon aufgeblähten Sortiments. Wenn Vertriebsleiter auf die Einwände von Kunden bezogen werden: „Wir haben keine laufenden Stellen“, obwohl sie sehr wohl wissen, dass die Qualität der Produkte des Unternehmens höher ist.

„Die Qualifikation des Verkaufspersonals lässt zu wünschen übrig“

Das ist nicht nur eine Ausrede, sondern in vielerlei Hinsicht die Realität unseres Arbeitsmarktes. In der Tat übersteigt die Nachfrage das Angebot, und noch mehr das Angebot an professionellen Vertriebsleitern und natürlichen Verkäufern, die von ihrem Beruf und den neuen Plänen des Unternehmens herausgefordert werden und es Freude machen, Ergebnisse zu erzielen. Es gibt Leute, die sich für solche Arbeit schämen, es ist leicht, sie in der Phase des Vorstellungsgesprächs zu identifizieren und die Position des Verkaufsleiters nicht anzunehmen. Normalsterbliche, die Verkäufe nicht hassen, aber nicht mit Talent glänzen, können trainiert werden. Tandem Vertriebsleiter - Personalleiter (der weiß, wie man Schulungen durchführt) mit starkem Willen kann Wunder wirken. Auch alleine kann der Vertriebsleiter seine Mitarbeiter weiterentwickeln, indem er in schwierigen Fällen „Debriefings“ durchführt, mit den Mitarbeitern den Nutzen des Produktes, die Marktsituation, die Abkehr von Wettbewerbern etc. bespricht.

Es scheint möglich, Ausreden anzuhören, zur Kenntnis zu nehmen, ihre Lebensfähigkeit zu prüfen und unter Berücksichtigung der Vermeidung von Stimmungen Arbeiten zur Steigerung des Umsatzes des Unternehmens aufzubauen, die, wie wir bereits gesagt haben, umfassend und systemisch sein sollten. Aber oft müssen Sie es mit Unternehmen zu tun haben, die nach einfachen Wegen und einfachen Lösungen im Sinne von „tun Sie etwas, um den Umsatz zu steigern, und wir werden glücklich sein“ suchen. Genau wie Ausreden ist die Liste der grundlegenden Allheilmittel Standard:

Zum Verkaufstraining einreichen

Eines der wichtigsten und beliebtesten Allheilmittel, das lange Zeit die Palme hielt. Und das hat seine ganz eigene Wahrheit – die Informationen werden ständig aktualisiert. Vorne liegen die Unternehmen, die sich als erste neues Wissen aneignen. Auf die Standardfrage des Firmenchefs „Wie oft wird der Umsatz nach Abschluss der Ausbildung steigen?“ gibt es leider keine Antwort. Die Formel, mit der Sie die Veränderungen der Geschäftskennzahlen nach dem Training berechnen können, ist eher theoretisch als empirisch. Auch Unternehmen, in denen Controlling etabliert ist und Waren produziert und verkauft (Dienstleistungen sind noch schwieriger zu kalkulieren), können sich keine genaue Antwort geben. Es bedarf einer enormen Vorarbeit, einer hochprofessionellen Ausbildung mit anschließender Betreuung und begleitenden Verfahren, um ein wirklich gutes Ergebnis zu erzielen.

Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass Verkaufstraining in Situationen nicht funktioniert, in denen es nicht für den beabsichtigten Zweck verwendet wird - beim Erwerb und der Systematisierung von Wissen, Fähigkeiten und der Änderung von Einstellungen. Wenn zum Beispiel die Qualität der Produkte oder der Verpackung schlecht ist, Vertriebsleiter ihrem Unternehmen nicht treu sind (oder es einen negativen Anführer gibt), sich ein negatives Image des Unternehmens im Markt entwickelt hat, es keine Strategie gibt, sich auf das zu konzentrieren Zielkunde, Durchführung von Verkaufstrainings die Situation „über etwas anderes“ ist nicht fix. Ein einmaliges Training wird diesen Effekt nicht erzielen, systematisches Training ist notwendig.

Ändern Sie das System der Motivation

Jetzt ist es ein Allheilmittel. Wie einer unserer Kunden ausbrach: „Motivieren Sie sie, bitte“, was bedeutet, dass das Motivationssystem für seine Mitarbeiter unbedingt sowohl „Zuckerbrot“ als auch „Peitsche“ enthalten muss. "Jaroslawnas Schrei" über die Löhne ist eine der beliebtesten Aktivitäten nicht nur für Vertriebsleiter, sondern auch für andere Mitarbeiter des Unternehmens. Dieses Thema ist natürlich ewig, man könnte den Eindruck bekommen, dass es sich lohnt, die Höhe der Löhne zu ändern, da sich alles im Unternehmen verbessern wird, alle Mitarbeiter mit vollem Einsatz arbeiten werden, fröhlich, fröhlich, aufmerksam auf die Kunden und auf jeden sein werden Sonstiges.

Dem Beispiel der Mitarbeiter folgend, den festen Lohnanteil erhöhen oder neue Prämien einführen, erreicht das Unternehmen selten das gewünschte Ergebnis. Das Umsatzvolumen bleibt in der Regel auf dem gleichen Niveau, allenfalls wächst es leicht. Die Strategie des Unternehmens wird nicht immer durch das Motivationssystem umgesetzt und noch seltener mit den Arbeitsbedingungen für die Kunden in Verbindung gebracht, was es ermöglicht, die Interessen des Unternehmens - des Kunden - des Managers zu koordinieren. Wenn beides im Unternehmen ist, durch das Motivationssystem durchgeführt wird und funktioniert, dann besteht keine Notwendigkeit, die Situation zu ändern.

Eine Veränderung des Motivationssystems ist notwendig bei Strategiewechsel, Arbeitsbedingungen beim Kunden, Aus-/Einbau der Aufgaben eines Vertriebsleiters etc. so viel zu verkaufen, wie er für sich selbst und sein Bestes geben kann für die Firma. Wenn sie ihn gleichzeitig mit Respekt behandeln und ihn kompetent und nicht finanziell ermutigen, ist es unwahrscheinlich, dass ihn jemand von Ihnen weglocken kann.

Werben

Oft wird dieses Allheilmittel als Zauberstab wahrgenommen - auf den "Werbebefehl, nach meinem Willen" stellen sich die Kunden alleine an und zahlen Geld, im Allgemeinen kein Job, sondern ein Märchen. Damit dieses Märchen wahr wird, braucht man einen guten Marketer und ein Budget, und bei sinkenden oder stagnierenden Umsätzen ist das Budget natürlich angespannt. Das Unternehmen scheint in einem Teufelskreis gefangen zu sein. Vertriebsleiter verlangen Werbung vom Management. Und das Management verlangt aus aus seiner Sicht berechtigten Gründen eine Umsatzsteigerung.

Zweitens muss der Treffer sehr genau sein (Ort, Zeit, Image, Zielgruppe, verwendete Kanäle, Häufigkeit der Wiederholungen).

Drittens müssen Sie auf die sehr gewünschte Warteschlange von Kunden vorbereitet sein: die Verfügbarkeit von Produkten im Lager unter Berücksichtigung der Warteschlange, den optimalen Geschäftsprozess für die Kundenbetreuung und genügend Personal, damit Kunden wirklich nicht müssen Schlange stehen (am Telefon hängen).

Viertens, ändern Sie die imperative Stimmung in eine partnerschaftliche Position bei der Arbeit mit Kunden. Um sie nicht abzuschrecken, sondern um ihr Vertrauen zu gewinnen.

Im Allgemeinen reicht eine Anzeige in jedem Fall nicht aus. Vielleicht werden Vertriebsleiter überrascht sein, aber es gibt eine ziemlich große Anzahl von Geschäftstypen, in denen Werbung keine so berauschende magische Wirkung hat. Außerdem arbeitet sie dort nicht, und sicherlich betet niemand für sie, es sei denn aus Unwissenheit.

Vertriebsleiter wechseln

Nach unseren Beobachtungen ist das Allheilmittel, den Vertriebsleiter zu feuern und einen neuen einzustellen, durchaus üblich. Ein Superheld wird im Unternehmen auftauchen, ein Verkaufssystem aufbauen und alle werden in Schokolade leben. Und im Allgemeinen ist es einfacher, einen Mitarbeiter zu entlassen als die gesamte Vertriebsabteilung. Diese „Methode“ ist in den letzten zwei, drei Jahren besonders populär geworden. Zu dieser Zeit begannen sie in den Fachmedien und Fachkreisen (Konferenzen, Business-Workshops, Foren) aktiv über die Frage des Aufbaus eines effektiven Vertriebssystems zu diskutieren. Es gibt viele Tutorials zu diesem Thema. Der natürliche Wechsel der Vertriebsleiter wurde überlagert von gestiegenen Anforderungen an sie und das Wissen, wie viel sie tun müssen, damit das Vertriebssystem erscheint, funktioniert und sie es aktuell halten. Infolgedessen ist das Allheilmittel ausgeprägter geworden.

Oft scheinen fremde Mitarbeiter besser zu sein, weil es nicht die eigenen sind, die im Unternehmen als „Peeling“ bekannt sind und von denen keine Sterne vom Himmel erwartet werden. In diesem Fall besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dasselbe zu bekommen, aber in einem anderen Paket und manchmal sogar noch schlechter, wenn die Selbstdarstellungsfähigkeiten des Kandidaten gut sind (und der Verkäufer sollte gut sein). Dadurch entgehen dem Unternehmen Kosten (Rekrutierung, Anpassung, Schulung, Verlust einiger Kunden aufgrund eines Wechsels des Vertriebsleiters, wenn die Beziehung auf persönlichem Kontakt aufbaut usw.).

Oft ändern Unternehmen bei der Einstellung eines neuen Vertriebsleiters ihre Meinung oder stellen Vertriebsleiter ein, die sich auf ein oder zwei Rezepte zur Lösung des jeweiligen Problems spezialisiert haben, „Zeichen“, die eine Vogelsprache sprechen, die einen unauslöschlichen Eindruck hinterlässt. Nur Kenntnisse über den Aufbau eines Verkaufssystems reichen nicht aus, es braucht Erfahrung. Gleichzeitig verfolgt ein guter Vertriebsleiter beim Wechsel von Unternehmen zu Unternehmen nicht das Vertriebssystem des vorherigen Unternehmens, sondern baut es entsprechend den Bedürfnissen, Merkmalen und der Strategie des Unternehmens neu auf.

Es ist klar, dass Sie einen guten Vertriebsleiter finden möchten. Gleichzeitig können Sie sie nicht wie Handschuhe auf der Suche nach einem besseren wechseln. Jeder neue Vertriebsleiter bringt seine eigenen Visionen und Anforderungen mit. Infolgedessen reagieren die Mitarbeiter entweder nicht mehr auf die gestellten Forderungen oder gehen „aus heiterem Himmel“, da die Position des Vertriebsleiters in ihren Augen diskreditiert ist.

Mitarbeiter entlassen, neue einstellen

Dies ist der letzte Ausweg, wenn weder Schulung noch Motivation noch die Schaffung von Verkaufsvoraussetzungen (eine Strategie, ein Verkaufssystem, ein Produkt, Marktinformationen usw.) helfen. In anderen Fällen ist dies das Spiel "Äpfel sind süßer im Garten des Nachbarn". Überraschenderweise scheinen Ihre schlechten Vertriebsleiter für einige sehr geschult zu sein, der Vertriebsleiter von jemandem wird Ihnen wie ein Profi erscheinen, obwohl er im letzten Konto in seinem Unternehmen war.

Vorhandensein (Fehlen) einer verifizierten Unternehmensstrategie

Strategie ist die Selbstbestimmung des Unternehmens, Antworten auf die Fragen „Wer bin ich?“, „Wo stehe ich?“, „Und wo zum Teufel ist mein Geld?“

In der Regel reicht die Zeit nicht aus, um eine verifizierte Unternehmensstrategie zu entwickeln, und Zeit ist Geld. In den letzten zwei, drei Jahren gab es jedoch einen positiven Trend in Bezug auf die Entwicklung einer Strategie. Viele Unternehmen begannen, Pläne für 3-5 Jahre und große Unternehmen für 10-15 Jahre zu entwickeln. In jüngster Zeit wird aktiv nach professionellen Managern gesucht, die die Führung von Unternehmen an die Eigentümer übertragen, um endlich nicht mehr in der Routine stecken zu bleiben und sich auf die strategische Selbstdefinition des Unternehmens und die Kontrolle über dessen Umsetzung einzulassen. Bisher ist dies nur ein Trend und nicht die Regel für das Inlandsgeschäft.

Über das Vorhandensein einer verifizierten Strategie muss größtenteils nicht gesprochen werden. Jemand lebt für heute und blickt nicht weit in die Zukunft, da alle Aufmerksamkeit auf das Überleben gerichtet ist. Jemand hat Intuition entwickelt, unternehmerisches Gespür, der Leader weiß, was zu tun ist und wie, kann sich aber nicht immer erklären warum. Es kommt oft vor, dass der Leiter des Unternehmens (Eigentümer) seine eigene Vision von der Strategie hat, aber er sagt es niemandem, weil er glaubt, dass alles für alle Mitarbeiter klar und offensichtlich ist. Und das Personal versucht auf jede erdenkliche Weise, die Gedanken des Anführers zu lesen, aber in der Regel ohne Erfolg.

Die „Beine“ vieler Schwierigkeiten des Unternehmens, insbesondere im Bereich Vertrieb, wachsen aus der fehlenden Strategie des Unternehmens:

Diffusion der Bemühungen des Unternehmens, alle Kunden in einer Reihe zu gewinnen, anstatt gezielt mit Zielkunden zu arbeiten.

Der einfachste Test, ob ein Unternehmen eine Strategie hat, besteht darin, die Mitarbeiter, den Direktor zu fragen: „Wer sind Ihre Zielkunden?“ Wenn die Antwort „Jeder“ lautet, dann ist sofort klar, dass dem Unternehmen das Verständnis dafür fehlt, mit wem und wie es für es von Vorteil ist, Interaktion aufzubauen. Auch das berüchtigte „Massensegment“ umfasst nicht alle Verbraucher.

Die Ergebnisse der Gewinn- und Rentabilitätsanalyse von NZ PPRTI LLC ermöglichen es, die Reserven für ihr Wachstum zu identifizieren.

Unter Gewinnwachstumsreserven Ungenutzte Chancen für Wachstum in den Gewinnen der Organisation werden verstanden. Die Hauptquellen für Reserven zur Steigerung der Gewinnhöhe sind eine Erhöhung des Produktverkaufsvolumens, eine Senkung seiner Kosten, eine Erhöhung der Qualität marktfähiger Produkte, sein Verkauf auf profitableren Märkten usw.

Abbildung 3 zeigt die Reserven zur Steigerung der Gewinnhöhe.

Reserven zur Erhöhung der Gewinnhöhe

1. Steigendes Verkaufsvolumen

2. Preiserhöhung

3. Senkung der Produktionskosten

Verbesserung der Qualität von Handelsprodukten

Suche nach profitableren Märkten

Implementierung in optimaleren Bedingungen

Abbildung 3. Reservequellen zur Steigerung der Gewinne aus Produktverkäufen

Preiserhöhungen sind ein ziemlich effektiver Weg, aber sehr riskant. Da der Markt für Eisenbahnausrüstung ziemlich gesättigt ist und die Preise erheblich steigen, können Käufer den Anstieg des Preisniveaus nicht zu schätzen wissen und zu Wettbewerbern gehen.

Im Jahr 2013 hat NZ PPRTI LLC bereits eine Reihe von Maßnahmen ergriffen, um sowohl die Kosten als auch die Vertriebskosten zu senken, wodurch es möglich wurde, das Rentabilitätsniveau zu steigern, und wir betrachten diese Option weiterhin als den effektivsten Weg, um Reserven für die zu identifizieren Wachstum des Unternehmensgewinns.

Daher hat NZ PPRTI LLC Reserven für Gewinnwachstum aufgrund einer Steigerung des Verkaufsvolumens und einer Kostensenkung identifiziert.

Der Vergleich des möglichen Umsatzvolumens, das nach den Ergebnissen der Marktforschung bei NZ PPRTI LLC ermittelt wurde, mit den Produktionskapazitäten des Unternehmens lässt uns eine Steigerung der Produktion und des Umsatzes um 5% im nächsten Jahr vorhersagen.

Lassen Sie uns die Reserve für steigende Gewinne für 2012 aufgrund der Steigerung des Produktionsvolumens und des Verkaufs von Produkten von NZ PPRTI LLC gemäß der Formel (7) berechnen:

, (7)

wo PV- mögliche Erhöhung des Volumens der verkauften Produkte;

P BEIM- tatsächlicher Bruttogewinn;

v- das tatsächliche Volumen der verkauften Produkte (Umsatz).

PV 2012 = 774225 ∙ 5% = 38711,25 Tausend Rubel

P 2012 = 13220 Tausend Rubel

V 2012 = 774225 Tausend Rubel

Tausend Rubel.

Lassen Sie uns nun die Reserve für die Steigerung des Gewinns für 2013 berechnen, indem wir das Produktionsvolumen und den Verkauf von Produkten von NZ PPRTI LLC auf ähnliche Weise erhöhen.

PV 2013 \u003d 724621 ∙ 5% \u003d 36231,05 Tausend Rubel

P 2013 = 38046 Tausend Rubel

V 2013 = 724621 Tausend Rubel

Tausend Rubel.

Durch eine Erhöhung des Produktionsvolumens um 5% konnte das betrachtete Unternehmen seinen Gewinn im Jahr 2012 um 661,19 Tausend Rubel und im Jahr 2013 um 1902,13 Tausend Rubel steigern.

Eine wichtige Richtung bei der Suche nach Gewinnwachstumsreserven von NZ PPRTI LLC ist die Reduzierung der Kosten für die Produktion und den Verkauf von Produkten, zum Beispiel Rohstoffe, Materialien, Brennstoffe, Energie, Abschreibungen auf Anlagevermögen und andere Ausgaben.

Wenn der Gewinnanalyse eine Analyse der Produktionskosten vorausgeht und der Gesamtbetrag der Rücklage für deren Reduzierung bestimmt wird, erfolgt die Berechnung der Rücklage für das Gewinnwachstum nach der Formel (8):

, (8)

wo - eine Reserve zur Gewinnsteigerung durch Senkung der Produktionskosten;

- mögliche Reduzierung der Kosten pro Rubel der Produkte;

V - das tatsächliche Volumen der im Untersuchungszeitraum verkauften Produkte;

PV - eine mögliche Steigerung des Verkaufsvolumens von Produkten.

Kostenpositionen, die für 1 Rubel hergestellter und verkaufter Produkte gemäß den Analysedaten des Unternehmens neu berechnet wurden, sind in Tabelle 8 dargestellt.

Tabelle 8 - Tatsächliche und geplante Kosten pro 1 Rubel marktfähiger Produkte beim Unternehmen NZ PPRTI LLC für 2013-2014

Ausgaben

Rohes Material

Transport- und Beschaffungskosten

Löhne der Produktionsarbeiter (Grund- und Zusatzlöhne)

Sonstige betriebliche Aufwendungen

Produktionskosten von Produkten

Verwaltungskosten

Verkaufskosten

Volle Produktionskosten

Wie die Daten in Tabelle 9 zeigen, gibt es im Jahr 2012 Reserven, um die Produktionskosten zu senken, indem Transport-, Beschaffungs- und Handelskosten gesenkt werden.

Eine mögliche Reduzierung der Kosten pro Rubel marktfähiger Produktion im Jahr 2012 kann berechnet werden: W im Jahr 2011 = (0,019 + 0,078) - (0,011 + 0,063) = 0,02 Rubel.

Wie in Tabelle 8 gezeigt, gibt es im Jahr 2013 Reserven, um die Produktionskosten durch Senkung der Verwaltungs- und Handelskosten zu senken.

Auf ähnliche Weise wird eine mögliche Reduzierung der Kosten pro Rubel marktfähiger Produkte im Jahr 2013 berechnet.

Z v2013 \u003d (0,108 + 0,084) - (0,08 + 0,073) \u003d 0,03 Rubel.

Die Kosten pro Rubel marktfähiger Produkte beliefen sich 2012 auf 0,959 Rubel. Reduzierung dieses Betrags um 0,02 Rubel. wird die Höhe des Gewinns erhöhen.

\u003d 0,02 ∙ (774225 + 38711,25) \u003d 16258,72 Tausend Rubel.

Die Kosten pro Rubel marktfähiger Produkte beliefen sich 2013 auf 0,891 Rubel. eine Verringerung dieses Betrags um 0,03 Rubel. wird die Höhe des Gewinns erhöhen.

Berechnen wir die Reserve zur Erhöhung des Gewinnbetrags durch Reduzierung der Kosten gemäß der Formel (8):

\u003d 0,03 ∙ (724621 + 36231,05) \u003d 22825,56 Tausend Rubel.

Basierend auf den Berechnungen können Sie zusammenfassen. Im Jahr 2012 beliefen sich die Reserven zur Senkung der Produktionskosten durch Senkung der Transport-, Beschaffungs- und Handelskosten auf 16.258,72 Tausend Rubel, und im Jahr 2013 können durch Senkung der Verwaltungs- und Handelskosten 22.825,56 Tausend Rubel eingespart werden.

Fassen wir die Berechnung der Reserven zur Gewinnsteigerung zusammen, indem wir das Produktionsvolumen und den Produktverkauf um 5% erhöhen. Das Unternehmen, das wir im Jahr 2012 in Betracht ziehen, könnte seinen Gewinn um 661,19 Tausend Rubel und im Jahr 2013 um 1902,13 Tausend Rubel steigern.

Lassen Sie uns alle identifizierten Gewinnwachstumsreserven zusammenfassen. Wenn beide Reserven berücksichtigt werden, könnte der Gewinn im Jahr 2012 um 16.919,91 Tausend Rubel steigen. (661,19 + 16258,72) und im Jahr 2013 - 24727,69 Tausend Rubel. (1902.13+22825.56).

Mit der richtigen Verteilung der Rücklagen zur Steigerung des Gewinns ist es daher möglich, höhere finanzielle Ergebnisse zu erzielen.

Basierend auf der Analyse der Rücklage zur Steigerung des Gewinns und der Rentabilität des Unternehmens können wir also schließen, dass das betreffende Unternehmen über die folgenden Rücklagen zur Steigerung des Gewinns verfügt:

    Steigerung des Produktions- und Verkaufsvolumens von Fertigprodukten;

    Reduzierung der Kosten der hergestellten Produkte.

Maßnahmen zur Steigerung des Verkaufsvolumens von Produkten können umgesetzt werden:

    infolge der Schaffung zusätzlicher Arbeitsplätze;

    von der Einführung neuer Geräte;

    aus der Beseitigung von Arbeitszeitausfällen;

    von der Eliminierung des Betriebszeitverlusts der Ausrüstung;

    von der Einführung von Maßnahmen zur Verbesserung der Technik und der Organisation von Produktion und Arbeit;

    als Ergebnis der Verbesserung der Organisation von Produktion und Arbeit;

    aus der Verringerung des Verbrauchs von Rohstoffen und Materialien infolge der Einführung neuer Technologien;

    Verbesserung der Produktqualität.

Die Reduzierung der Produktionskosten kann durch Folgendes erreicht werden:

Reduzierung der Materialkosten:

    Reduzierung der Materialverbrauchsraten, Einführung von Nicht-Abfall-Technologien, Reduzierung des Fehlerniveaus, Stärkung der Kontrolle über den Materialverbrauch, Einführung einer Eingangsqualitätskontrolle von Materialien usw.;

    Reduzierung der Arbeitskosten; Mechanisierung und Automatisierung der Produktion, Einsatz fortschrittlicher Technologien, Verbesserung der Arbeitsorganisation, Abbau von überflüssigem Führungspersonal, Abbau von Über- und Ausfallzeiten usw.;

    Erhöhung der Ausrüstungsauslastung, Erhöhung des Schichtverhältnisses, Durchführung einer Bestandsaufnahme und Verkauf überschüssiger Ausrüstung.

Fazit

Im Rahmen der Kursarbeit wurden theoretische und praktische Fragestellungen zum Thema „Gewinnbildung im Unternehmen“ bearbeitet. Am Ende der Arbeit können folgende Schlussfolgerungen gezogen werden.

Der Gewinn ist das Endergebnis der Produktions-, Wirtschafts- und Finanzaktivitäten, das als Differenz zwischen den Einnahmen und Kosten des Unternehmens für den festgelegten Berichtszeitraum berechnet wird. Gewinn als Einkommen aus der Nutzung von Produktionsfaktoren ist das Hauptziel und der wichtigste verallgemeinernde Indikator für die Ergebnisse der Produktions- und Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens.

In der Praxis des Unternehmens werden die folgenden Indikatoren berechnet, die die Bildung des erhaltenen Gewinnvolumens charakterisieren - dies sind der Bruttogewinn (Bilanzgewinn), der steuerpflichtige Gewinn, der Nettogewinn des Unternehmens, der zur Verfügung stehende Nettogewinn das Unternehmen. Die Art der Gewinnverteilung bestimmt viele wesentliche Aspekte des Unternehmens und beeinflusst seine Leistung.

Die Gewinnplanung erfolgt auf der Grundlage einer gründlichen wirtschaftlichen Analyse aller Indikatoren der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivität für den Zeitraum vor dem geplanten. Die Ergebnisplanung kann nach der direkten Berechnungsmethode, der analytischen Methode und der kombinierten Berechnungsmethode durchgeführt werden.

Die im Rahmen der Arbeit durchgeführte Analyse der Gewinnbildung und des Rentabilitätsniveaus von NZ PPRTI LLC ermöglichte es, einige negative Auswirkungen von Marktveränderungen auf Rentabilitätsindikatoren festzustellen. Nach der Analyse der Aktivitäten des Unternehmens können wir Folgendes sagen:

Im Jahr 2013 ergriff NZ PPRTI LLC Maßnahmen, um das im Jahr 2012 aufgetretene Problem anzugehen (eine Erhöhung der Kosten um 1 Rubel der Produkte). Durch die Lösung dieses Problems konnte das Unternehmen den Anteil am Gewinn des Unternehmens erhöhen, verlor jedoch gleichzeitig viele Aufträge von Stammkunden, was zu einem Rückgang des Unternehmensumsatzes führte. Trotz der Erhöhung des Durchschnittsgehalts des Personals des Unternehmens ging die Produktivität des Personals im Jahr 2013 um 954 Tausend Rubel zurück. pro Person, was ein deutlicher Rückgang ist.

Gemäß den Ergebnissen der Gewinn- und Rentabilitätsanalyse von NZ PPRTI LLC wurden Wege vorgeschlagen, um den Gewinn des Unternehmens zu steigern. In Anbetracht dessen wurden Reserven zur Gewinnsteigerung durch Steigerung des Produktionsvolumens und des Absatzes von Produkten sowie durch Senkung der Produktionskosten identifiziert. Nach den Ergebnissen der Berechnungen im Jahr 2012 könnte der Gewinn der NZ PPRTI LLC um 16919,91 Tausend Rubel und im Jahr 2013 um 24727,69 Tausend Rubel steigen.

Daher sind die Identifizierung und Bewertung von Reserven zur Steigerung des Gewinnwachstums sehr wichtige Bestandteile im Gesamtprozess der Gewinnplanung - der Entwicklung eines Maßnahmensystems, um seine Bildung im erforderlichen Umfang und die effektive Nutzung gemäß den Zielen sicherzustellen die Unternehmensentwicklung. Als Ergebnis der Analyse und Bilanzierung von Reserven zur Gewinnsteigerung spart das Unternehmen erhebliche Mittel, steigert seine Gewinne und steigert die Rentabilität.

Verzeichnis der verwendeten Literatur

    Abgabenordnung der Russischen Föderation (Teil 2). Kapitel 25 ab 30.12.2012.

    Babich TN Planung im Unternehmen / T.N. Babich, E. N. Kusboschew: Lehrbuch. – M.: KNORUS, 2008. – 336 S.

    Babich S. N. Unternehmensökonomie. Herausgeber: Kharkov National University, 2010. - 345 p.

    Burmistrova L.M. Rechnungswesen: Lehrbuch: 2. Aufl., überarbeitet. und zusätzlich – M.: INFRA-M, 2009. – 240 S.

    Wolodin A.A. Verzeichnis des Finanziers des Unternehmens: Ed. 4., erg., revidiert. - 2. Aufl. / Ed. AA Wolodin. – M.: INFRA-M, 2011. – 510 S.

    Gerasimov B.I., Konovalova T.M., Spiridonov S.P. Wirtschaftsanalyse: Lehrbuch. Zuschuss. Um 14 Uhr - Tambow: Verlag Tambow. Zustand Technik. un-ta, 2008. - Teil 2. - 84 p.

    Gruzinov V.P., Gribov V.D. Unternehmensökonomie: Lehrbuch. Werkstatt. - 3. Aufl., überarbeitet. und zusätzlich - M.: Finanzen und Statistik, 2005. - 336 p.

    Dubrovsky V.Zh., Koksharova V.V., Chaikin B.I., Yarin G.A. Planung, Kontrolle und Analyse der Aktivitäten des Unternehmens: Proc. Zulage / Nauch. ed. V.Zh. Dubrovsky, B.I. Chaikin. - Jekaterinburg: Ural-Verlag. Zustand Wirtschaft un-ta, 2006. - 370 p.

    Kodatsky V.P. Profitieren. - M.: - M.: INFRA-M, 2006. - 128 S.

    Rakhimov T.R. Geldumlauf, Finanzen und Kredit: Lehrbuch /T.R. Rakhimov, A.B. Zhdanova, V.V. Spitsyn; Polytechnische Universität Tomsk. - Tomsk: Verlag der Polytechnischen Universität Tomsk, 2010. - 193 p.

    Safronov N.A. Ökonomie einer Organisation (Unternehmen): ein Lehrbuch für die berufliche Sekundarbildung in finanz- und wirtschaftswissenschaftlichen Fachrichtungen Herausgeber: Magistr, INFRA-M, 2011. - 345 S.

    Savitskaya G.V. Analyse der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens: Lehrbuch. – 5. Aufl., überarbeitet. und zusätzlich – M.: INFRA-M, 2009. – 536 S.

    Zarew V. V. Unternehmensinterne Planung. - St. Petersburg: Peter, 2007. - 496 p.

    Chechevitsyna L.N. Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivität: Lehrbuch / L.N. Chechevitsyn. – Hrsg. 4. hinzufügen. und überarbeitet. - Rostov n / D: Phoenix, 2009. - 467 p.

    Sklyarenko V.K., Gewinnplanungsmethoden im Unternehmen // Handbuch des Wirtschaftswissenschaftlers, Nr.2. - 2009. - S. 89.

    Gewinnplanung. [Elektronische Ressource]. Zugriffsmodus:

http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/planirovanie-pribyli.html.

    Begriff, Wesen und Funktionen des Profits. [Elektronische Ressource]. Zugriffsmodus:

http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/sushchnost-pribyli.html.

Senden Sie Ihre gute Arbeit in die Wissensdatenbank ist einfach. Verwenden Sie das untenstehende Formular

Studenten, Doktoranden, junge Wissenschaftler, die die Wissensbasis in ihrem Studium und ihrer Arbeit nutzen, werden Ihnen sehr dankbar sein.

Gehostet auf http://www.allbest.ru/

Einführung

Da Russland auf dem Marktpfad der wirtschaftlichen Entwicklung steht, nimmt die Rolle solcher Indikatoren wie das Produktions- und Verkaufsvolumen der Produkte des Unternehmens zu. Es sind diese Indikatoren, die den entscheidenden Faktor bei der Gewinnbildung ausmachen.

Das Volumen der Produktion und des Verkaufs von Produkten sind die wichtigsten Aspekte für alle Beteiligten - die Eigentümer des Unternehmens, den Staat. Mitarbeiter, die lokale Gemeinschaft, da die erfolgreiche Umsetzung von Produktionsprogrammen, ein stabiler und breiter Verkauf von Produkten allen Teilnehmern an Produktionsaktivitäten ermöglichen, letztendlich ihre finanziellen Ziele zu erreichen - in erster Linie die Steigerung des Wohlstands und der Lebensqualität.

In Ermangelung von „Top-down“-Staatsplänen, deren Erfüllung das Hauptziel von Unternehmen in einer zentralisierten Planwirtschaft war, ist die Hauptrichtlinie für Unternehmen in einer Marktwirtschaft die Umsetzung von Produktions- und Investitionsprogrammen, die von den Unternehmen entwickelt wurden sich selbst und die Einhaltung von Budgets.

Die Höhe der Einnahmen wird durch interne und externe (Markt-)Faktoren bestimmt. Möglichkeiten zur Steigerung des Produktions- und Absatzvolumens von Produkten werden durch Faktoren wie Produktionskapazität, Produktstruktur, Produktionsrhythmus und Produktqualität im Unternehmen bestimmt.

Die Relevanz des Themas liegt darin, dass das Produktionsvolumen und der Absatz von Produkten voneinander abhängige Indikatoren sind. Unter Bedingungen begrenzter Produktionsmöglichkeiten und unbegrenzter Nachfrage wird in erster Linie das Produktionsvolumen angegeben. Da der Markt jedoch gesättigt und der Wettbewerb intensiver wird, bestimmt nicht die Produktion das Absatzvolumen, sondern im Gegenteil, das mögliche Absatzvolumen ist die Grundlage der Produktionskapazität. Das Unternehmen sollte nur solche Waren und in einem solchen Umfang produzieren, dass es tatsächlich verkaufen kann.

Das Volumen der Produktverkäufe und die daraus resultierenden Finanzergebnisse haben einen erheblichen Einfluss auf die Entwicklung und Effizienz des Produktionsvolumens des Unternehmens. Daher wird unter modernen Bedingungen die Bedeutung von Möglichkeiten zur Steigerung des Produktionsvolumens und des Verkaufs von Produkten erheblich erhöht.

Die Wachstumsrate des Produktionsvolumens und der Produktverkäufe wirken sich direkt auf die Höhe der Kosten, den Gewinn und die Rentabilität des Unternehmens sowie auf die Gesamteffizienz der Organisation aus, sodass die Bedeutung dieser Indikatoren nicht bestritten werden kann. Der Grund dafür ist, dass in den Bedingungen der Marktbeziehungen neue Faktoren hinzugefügt werden, deren Nichtbeachtung zu traurigen Folgen führen kann - finanzielle Verluste und im Falle ungünstiger Entwicklungen - Konkurs.

Ziel der Bachelorarbeit ist es, die theoretischen Grundlagen des Produktions- und Absatzvolumens von Produkten im Unternehmen zu betrachten und Möglichkeiten zu deren Steigerung aufzuzeigen. Im Zusammenhang mit dem Ziel lassen sich folgende Aufgaben unterscheiden:

Berücksichtigen Sie Indikatoren, die das Produktions- und Verkaufsvolumen von Produkten charakterisieren.

Identifizieren Sie die Faktoren, die die Änderung des Produktions- und Verkaufsvolumens von Produkten beeinflussen;

Ermittlung von Möglichkeiten zur Steigerung des Produktions- und Verkaufsvolumens von Produkten.

Gegenstand der Studie war ein moderner Industriekomplex zur Herstellung von chemischen Produkten für industrielle Zwecke und Haushaltschemikalien - OJSC "Kaustik", die Stadt Wolgograd.

Die Studiendauer dieses Unternehmens beträgt 3 Jahre (von 2008 bis 2010).

1. Theoretischer Teil. Theoretische Grundlagen des Produktions- und Absatzvolumens von Produkten und Möglichkeiten zu deren Steigerung

1.1 Indikatoren, die das Produktions- und Verkaufsvolumen von Produkten charakterisieren

In der russischen Praxis hat sich eine spezielle Terminologie entwickelt, um das Produktions- und Verkaufsvolumen von Produkten zu beschreiben. Bei der Freigabe von Produkten ist zu beachten, dass die in einem bestimmten Zeitraum hergestellten Produkte (PP) nicht mit den in Verkehr gebrachten Produkten (PV) identisch sind, d.h. fertig. Einerseits kann nicht alles fertig produziert werden und dann PP > PV. Andererseits könnte der Output aus der Produktion in einem bestimmten Zeitraum plus den Resten von Rohlingen aus dem vorherigen Zeitraum bestehen, dann ist VP > PP. Der erste Fall entspricht einer Erhöhung der Lagerbestände an Halbfabrikaten und der zweite ihrer Verringerung.

Es ist unmöglich, eindeutig zu sagen, dass eine dieser Situationen gut und die andere schlecht ist, da die Geschäftstätigkeit eines jeden Unternehmens zyklisch ist. In jedem Unternehmen gibt es Zeiten, in denen die Umsetzung einer großen Anzahl dringender Aufträge erhöhte Produktionsraten erfordert. Während dieser Zeiträume kann die Produktionsmenge die produzierte Menge übersteigen. Damit das Unternehmen solche Situationen bewältigen kann, werden in relativ ruhigen Zeiten Vorräte an Halbzeugen, Rohlingen und teilverarbeiteten Produkten angelegt. Wenn die in diesen Zeiträumen freigegebenen Produkte nicht groß sind, wird ihr Volumen geringer sein als das produzierte Volumen.

Das Produktions- und Verkaufsvolumen von Produkten wird durch folgende Indikatoren gekennzeichnet: Bruttoumsatz, produktionsinterner Umsatz, Brutto-, marktfähige und verkaufte Produkte.

Produkte sollten sich nach dem Grad der Bereitschaft in Bezug auf den Produktionszyklus eines bestimmten Unternehmens und in Bezug auf den Verbrauchsbedarf unterscheiden. Ein fertiges Produkt aus Sicht des Produktionszyklus eines bestimmten Unternehmens ist ein fertiges Produkt (FP) und wird zum Verkauf an externe Verbraucher hergestellt. Fertigprodukte gehören zu den Handelsprodukten des Unternehmens (TP).

Zu den marktfähigen Produkten gehören die Kosten für: Fertigprodukte, die zur Freigabe vorgesehen sind (von der technischen Kontrollabteilung angenommen, fertiggestellt und an das Fertigproduktlager des Unternehmens übergeben); Halbfabrikate, Einzelteile und Baugruppen, die für den Außenverkauf bestimmt sind; nach außen verkaufte Werkzeuge, Vorrichtungen und Arbeiten (Dienstleistungen) (IPRS) sowie im Unternehmen hergestellte Produkte zum Gebrauch (Verbrauch) im Unternehmen selbst. Sie wird in Großhandelspreisen des Unternehmens und in vergleichbaren Preisen ausgedrückt. Erstere werden verwendet, um den Produktionsplan mit dem Finanzplan zu verknüpfen; die zweite - um das Tempo, die Dynamik und die Veränderungen in der Produktionsstruktur zu bestimmen.

Die marktfähige Produktion charakterisiert das Volumen der hergestellten Endprodukte und wird zur Berechnung der Produktionskosten, der finanziellen Ergebnisse, der Rentabilität und anderer Indikatoren für die Produktionseffizienz verwendet.

Wenn die von einer Werkstatt, einer Abteilung oder einem anderen Unternehmensbereich hergestellten Produkte nicht zum Verkauf oder Verbrauch, sondern zur Weiterverarbeitung durch andere Unternehmensbereiche bestimmt sind, werden sie als Halbfabrikate eingestuft. Ein Halbfabrikat (PF) ist ein fertiges Erzeugnis der Unternehmensbereiche, das zur Weiterverarbeitung im Unternehmen bestimmt ist.

Handelsfähige Produkte, ausgenommen zur Seite freigegebene Halbfabrikate, werden Fertigprodukte (FP) sein. Auf diese Weise:

TP \u003d GP + PF + IPRS (1.1)

Ein und dasselbe Produkt kann aus Rohstoffen, Halbfabrikaten und Endprodukten für verschiedene Produktionsstufen bestehen.

Produkte, die sich zum Zeitpunkt der Analyse in den Werkstätten des Unternehmens in laufenden oder gestoppten technologischen Prozessen befinden und noch nicht bereit sind, auf andere Unternehmensbereiche übertragen zu werden, sind betriebsinterne unfertige Erzeugnisse (VTsNP).

Werkinterne unfertige Erzeugnisse bilden zusammen mit Halbfabrikaten komplette unfertige Erzeugnisse (WP), d.h.

NP = PF + VTsNP (1,2)

Die Bruttoleistung (VP) ist der Wert aller hergestellten Produkte und durchgeführten Arbeiten, einschließlich der laufenden Arbeiten.

Die Bruttoleistung umfasst:

1) Fertigerzeugnisse (Produkte), die während des Berichtszeitraums von allen Abteilungen einer juristischen Person (sowohl aus eigenen Rohstoffen und Materialien als auch aus Rohstoffen und Materialien des Kunden) hergestellt wurden und für den Verkauf nach außen bestimmt sind, werden an sie übertragen Kapitalaufbau und ihre nicht-industriellen Abteilungen, Kreditierung an die Zusammensetzung ihres eigenen Anlagevermögens sowie die Ausgabe ihrer Mitarbeiter aufgrund von Löhnen;

2) Halbfabrikate ihrer Produktion, die während des Berichtszeitraums auf die Seite, ihren Kapitalaufbau und ihre nichtindustriellen Abteilungen entlassen wurden, unabhängig davon, ob sie im Berichtszeitraum oder früher hergestellt wurden;

3) Arbeiten (Dienstleistungen) industrieller Art, die im Auftrag von außen für seinen Investitionsbau und seine nichtindustriellen Abteilungen sowie Arbeiten zur Modernisierung und Rekonstruktion seiner eigenen Ausrüstung ausgeführt werden;

4) Arbeiten zur Herstellung von Produkten (Produkten) mit langem Produktionszyklus, deren Produktion im Berichtszeitraum nicht abgeschlossen wurde.

Unterscheiden Sie zwischen Brutto-Netto- und Brutto-Brutto-Erzeugnissen: Im ersten Fall sind die unfertigen Arbeiten innerhalb der Werkstatt nicht enthalten, im zweiten sind sie enthalten. Die entsprechenden Formeln zur Berechnung der Brutto-Netto-Leistung (GP-Netto) und der Brutto-Brutto-Leistung (GR-Brutto) lauten wie folgt:

Netto-VP \u003d GP + (PF 2 - PF 1) + PFS + IPRS (1.3)

VP brutto \u003d GP + (NP 2 - NP 1) + PFS + IPRS (1,4)

wo PF 2 - der Wert der Salden am Ende des Zeitraums;

PF 1 - die Höhe der Salden zu Beginn des Zeitraums.

Die Werte in Klammern können sowohl positiv als auch negativ sein, da in bestimmten Zeiträumen sowohl eine Zunahme als auch eine Abnahme des Bestands an Halbfabrikaten und unfertigen Erzeugnissen zu beobachten ist.

Aus der Definition marktfähiger Produkte als Summe der zur Seite freigegebenen Fertigprodukte und Halbfertigprodukte folgt dies auch

VP netto = TP + (PF 2 - PF 1) (1,5)

Bruttoumsatz - der Gesamtwert aller Arten von Produkten des Unternehmens, die für den Nebenverkauf und den internen Verbrauch bestimmt sind, sowie die Kosten der Industriearbeit für seine Abteilungen und für andere Verbraucher. Unterscheiden Sie zwischen Brutto-Nettoumsatz (ohne innerbetriebliche unfertige Leistungen) und Brutto-Bruttoumsatz (einschließlich innerbetriebliche unfertige Leistungen). Die entsprechenden Berechnungsformeln lauten:

VO-Netz = VP-Netz + PFP (1,6)

VO brutto = VP brutto + PFP (1,7)

Der Bruttoumsatz ist gleich der Bruttoleistung, wenn alle Werkstätten und Abteilungen des Unternehmens unabhängig voneinander arbeiten, d.h. Produkte herstellen, die direkt für den Verkauf bestimmt sind, und ihre Produkte nicht an andere Abteilungen zur Verarbeitung übergeben.

Da bei der Berechnung des Wertes des Bruttoumsatzes jedes Halbfabrikat mehrfach (so oft wie die Verbringung des Produktes inkl. in eine andere Werkstatt oder Sparte) in die Berechnung eingeht, hat diese Kennzahl nur eine sehr begrenzte Aussagekraft, nur ein Indikator für die Länge des Produktionszyklus im Vergleich zum Produktionszyklus ähnlicher Unternehmen.

Umsatz innerhalb der Produktion - der Wert von Fertigprodukten oder Halbfertigprodukten und Werken industrieller Art, die innerhalb des Unternehmens verbraucht werden.

Verkaufte Produkte - Produkte gelten als vom Käufer oder der Verkaufsorganisation bezahlt. Ihr Volumen errechnet sich aus den vom Kunden zu zahlenden und planmäßig zur Auslieferung bestimmten Fertigerzeugnissen und Halbfertigerzeugnissen aus eigener Herstellung, Ersatzteilen aller Art und Verwendungszwecke, Verbrauchsgütern, Werk- und Dienstleistungen, die verkauft werden in Übereinstimmung mit wirtschaftlichen Vereinbarungen mit Verbrauchern von Produkten oder über ein eigenes Vertriebsnetz.

Nettoproduktion - der Wert der Produkte des Unternehmens abzüglich aller Materialkosten und Abschreibungen des Hauptunternehmens.

Die Grundlage für die Entwicklung von Möglichkeiten zur Steigerung des Produktions- und Verkaufsvolumens von Produkten ist daher ein System bestimmter Indikatoren, die die Aktivitäten des Unternehmens zur Herstellung von Produkten charakterisieren.

Abbildung 1.1 veranschaulicht die Indikatoren, die das Produktions- und Verkaufsvolumen charakterisieren.

Abbildung 1.1 - Indikatoren, die das Produktions- und Verkaufsvolumen von Produkten im Unternehmen charakterisieren

1.2 Grundlegende Informationen über das Produktions- und Verkaufsvolumen von Produkten

Das Produktionsvolumen und das Verkaufsvolumen von Produkten sind voneinander abhängige Indikatoren. Unter Bedingungen begrenzter Produktionsmöglichkeiten und unbegrenzter Nachfrage wird in erster Linie das Produktionsvolumen angegeben. Da der Markt jedoch gesättigt ist und der Wettbewerb zunimmt, bestimmt nicht die Produktion das Verkaufsvolumen, sondern im Gegenteil, das mögliche Verkaufsvolumen ist die Grundlage für die Entwicklung eines Produktionsprogramms. Das Unternehmen sollte nur solche Waren und in einem solchen Umfang produzieren, dass es tatsächlich verkaufen kann.

Die Hauptaufgabe der Industrieunternehmen besteht darin, die Bevölkerung möglichst umfassend mit qualitativ hochwertigen Produkten zu versorgen. Die Wachstumsrate der Produktion und des Verkaufs von Produkten, die Verbesserung ihrer Qualität wirken sich direkt auf die Höhe der Kosten, Gewinne und Rentabilität des Unternehmens aus. Daher ist die Analyse dieser Indikatoren wichtig. Seine Hauptaufgaben:

- Bestimmung des Einflusses von Faktoren auf die Wertänderung dieser Indikatoren;

- Ermittlung von Möglichkeiten zur Steigerung der Produktion und des Verkaufs von Produkten;

Die Informationsquellen für die Analyse der Produktion und des Verkaufs von Produkten sind der Geschäftsplan des Unternehmens, Betriebspläne, Berichterstattung f. Nr. 1-p (jährlich) "Bericht über Produkte", f. Nr. 1-p (vierteljährlich ) "Vierteljährliche Berichterstattung eines Industrieunternehmens (Verband) über die Freigabe bestimmter Arten von Produkten im Sortiment", f. Nr. 1-p (monatlich) "Dringende Berichterstattung eines Industrieunternehmens (Verband) über Produkte", f. Nr. 2 "Gewinn- und Verlustrechnung", Erklärung Nr. 16 "Bewegung von Fertigprodukten, deren Versand und Verkauf".

Die Hauptaufgabe einer umfassenden gezielten Untersuchung des Produktions- und Verkaufsvolumens von Produkten besteht darin, die Wettbewerbsposition des Unternehmens und seine Fähigkeit zu bestimmen, Ressourcen flexibel zu steuern, wenn sich die Marktbedingungen ändern. Diese allgemeine Aufgabe wird durch die Lösung der folgenden speziellen Aufgaben realisiert:

- Beurteilung des Erfüllungsgrades vertraglicher Produktlieferungen;

- Bewertung der Auswirkungen der Produktstruktur;

- Bewertung der Produktionskapazität, Produktqualität, Produktionsrhythmus;

- Ermittlung der Gründe für den Rückgang der Produktionsanlagen und die Unregelmäßigkeit der Produktion;

- quantitative Bewertung der Reserven für das Wachstum der Produktion und des Absatzes von Produkten.

Der Zweck der Analyse des Produktions- und Verkaufsvolumens von Produkten besteht darin, Wege zu finden, das Verkaufsvolumen im Vergleich zu Wettbewerbern zu steigern, den Marktanteil zu erweitern und gleichzeitig die Nutzung der Produktionskapazität zu maximieren und dadurch den Gewinn des Unternehmens zu steigern.

Das Volumen der Industrieproduktion kann in natürlichen, bedingt natürlichen und Kostenzählern ausgedrückt werden. Die Hauptindikatoren für das Produktionsvolumen sind Rohstoffe, Brutto- und verkaufte Produkte.

Das Verkaufsvolumen von Produkten wird entweder durch den Versand von Produkten an Kunden oder durch Zahlung (Einnahmen) bestimmt. Sie kann in vergleichbaren, geplanten und aktuellen Preisen ausgedrückt werden. In einer Marktwirtschaft ist dieser Indikator von größter Bedeutung. Der Verkauf von Produkten ist das Bindeglied zwischen Produktion und Verbraucher. Das Produktionsvolumen hängt davon ab, wie das Produkt verkauft wird, wie hoch die Nachfrage auf dem Markt ist.

Die Produktion wird anhand natürlicher und bedingt natürlicher Indikatoren in Einheiten des Arbeitseinsatzes und der Kosten bewertet. Das Produktionsvolumen ist gekennzeichnet durch Brutto- und Nettoprodukte, Output - fertige und marktfähige Produkte, Umsatz - versandte und verkaufte marktfähige Produkte.

Der Plan für die Freigabe (Herstellung) von Produkten (nach Typen und Mengen) in den kommenden Perioden bildet das Produktionsprogramm des Unternehmens. Je nach Zeitpunkt der Planung werden strategische und operative Produktionsprogramme unterschieden.

Die Untersuchung der Produktionsmengen wird in einem bestimmten Bereich der Geschäftstätigkeit durchgeführt, d.h. innerhalb der Grenzen min -- max, die die relevante Reihe darstellen. Die Analyse kann nicht nur innerhalb der Grenzen des absoluten Min - Max durchgeführt werden, sondern auch innerhalb der Grenzen konstanter Fixkosten.

Der relevante Bereich besteht aus den minimal zulässigen, maximal zulässigen, optimalen und tatsächlichen Produktions- und Verkaufsmengen von Produkten.

Die minimal zulässige (Break-Even) Umsatzmenge ist die Menge, bei der unter den vorherrschenden Produktionsbedingungen und Produktpreisen Gleichheit von Einnahmen und Kosten erreicht wird.

Das maximale Volumen liefert die maximale Beladung mit Produktionsfaktoren.

Als optimales Umsatzvolumen gilt dasjenige, das unter den vorherrschenden Produktionsbedingungen in einer bestimmten Preisklasse den maximalen Gewinn sichert. Das Optimierungsproblem ist eher theoretisch als praktisch, jedoch ist das optimale Volumen bei der Produktionsplanung der Maßstab, dessen Kenntnis notwendig ist.

Das wertmäßige Wachstum der Güterproduktion (Bauleistungen und Dienstleistungen) ist einer der verallgemeinernden Indikatoren für die wirtschaftliche Effizienz der Produktion. Die Ausweitung der Produktion erfolgt vor allem durch die bessere Nutzung von Ausrüstung und Materialien, das Wachstum der Arbeitsproduktivität.

Analyse der Struktur kommerzieller Produkte. Die ungleichmäßige Umsetzung des Plans für bestimmte Produkttypen führt zu einer Änderung seiner Struktur, d.h. das Verhältnis einzelner Produkte, im Allgemeinen ihre Freigabe. Den Plan strukturell zu erfüllen bedeutet, die geplanten Anteile seiner einzelnen Typen an der tatsächlichen Leistung einzuhalten.

Die Produktionsstruktur wird bestimmt, indem der Anteil jedes Produkttyps als Prozentsatz des gesamten Produktionsvolumens in Geld berechnet wird.

Bei der Analyse müssen nicht nur Änderungen des Produktionsvolumens marktfähiger Produkte, sondern auch des Verkaufsvolumens untersucht werden, von denen die Finanzlage und Zahlungsfähigkeit des Unternehmens abhängen.

Der Verkauf von Produkten ist die letzte Phase der Produktions- und Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens. Produkte gelten als verkauft, sobald die Gelder auf dem Abrechnungskonto des Lieferanten eingegangen sind. Um die Umsetzung des Plans in Bezug auf das Verkaufsvolumen zu bestimmen, werden die Großhandelspreise des Unternehmens verwendet.

Um eine vollständigere Befriedigung der Bedürfnisse der Bevölkerung zu gewährleisten, ist es notwendig, dass das Unternehmen den Plan nicht nur in Bezug auf das Gesamtproduktionsvolumen, sondern auch in Bezug auf Sortiment und Nomenklatur erfüllt.

Nomenklatur - eine Liste von Produktnamen und ihren Codes, die für die relevanten Produkttypen im All-Union Classifier of Industrial Products (OKPP) erstellt wurden, der in der GUS tätig ist. Sortiment - eine Liste von Produktnamen mit Angabe des Produktionsvolumens für jeden Typ. Es kann vollständig, gruppenweise und gruppenintern sein. Die Analyse der Umsetzung des Plans für die Nomenklatur basiert auf einem Vergleich der tatsächlichen und geplanten Produktion von Produkten für Produkte, die in der Hauptliste enthalten sind.

Informationsquellen für die Analyse des Produktionsprogramms des Unternehmens sind Pläne für die wirtschaftliche und soziale Entwicklung des Unternehmens, Betriebspläne - Zeitpläne, Berichtsformular 1-p "Bericht des Unternehmens über Produkte".

1.2.1 Hauptrichtungen und Informationsunterstützung für die Untersuchung des Produktionsvolumens

Das Produktionsvolumen ist der wichtigste Bereich der wirtschaftlichen Analyse. Dies liegt daran, dass die Kosten, der Gewinn, die Rentabilität, der Geldumsatz, die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens und andere Indikatoren, die die Effizienz des Unternehmens charakterisieren, vom Produktionsvolumen, der Zusammensetzung, dem Sortiment, der Qualität der hergestellten und verkauften Produkte abhängen Rhythmus der Produktion.

Datenquellen für die Analyse:

1) Unternehmenspass;

2) geplantes Ziel;

3) betriebliche, statistische und buchhalterische Informationen.

Die Analyse verschiedener Produktkategorien erfolgt im Hinblick auf die Übereinstimmung zwischen den erzielten Ergebnissen und ihren geplanten Niveaus. In einer Marktwirtschaft spielt die Umsetzung des Plans nicht die Rolle, die sie bei einer zentralisierten Planung gespielt hat, daher ist eine solche Analyse von primärer Bedeutung nur für interne Kontrollverfahren im Unternehmen selbst, das Management Accounting und die Bewertung der Leistung von Produktionsleitern .

Die Durchführung einer solchen Analyse ist ein ziemlich mühsamer Prozess. Es erfordert die Verallgemeinerung großer Informationsmengen, und mit dem Wachstum der Produktionsgröße nimmt die Informationsmenge mit hoher Geschwindigkeit zu. Daher muss das Management bei der Entscheidung über die Notwendigkeit einer vollständigen Analyse der Produktkategorien im Unternehmen verstehen, dass dies einen erheblichen Aufwand an Arbeitszeit erfordert, nicht nur für spezielle Mitarbeiter des Analysedienstes, sondern auch für Produktionsleiter. In jedem Fall sollten Sie vorher abwägen, ob das Ergebnis solche Kosten rechtfertigt.

Die Analyse der Produktion für einen bestimmten Zeitraum kann sowohl in Sach- als auch in Geldwerten erfolgen. In physischer Hinsicht werden hergestellte Produkte in Tonnen, Metern, Stücken usw. bewertet. Einheiten. In monetärer Hinsicht wird das Produktionsvolumen in Rubel oder einer anderen Währung geschätzt. Da die Frage nach dem monetären Wert des Produkts auf verschiedenen Produktionsstufen recht umstritten ist, wird für die Analyse des Outputs am häufigsten der natürliche Ausdruck verwendet. Es gibt jedoch gewisse Feinheiten bei der Verwendung natürlicher Einheiten. Da verschiedene Marken, Sorten und Sorten von Produkten unterschiedliche technologische Prozesse, Zeit, Arbeit und Materialien für ihre Herstellung erfordern, ist es falsch, die Produktion verschiedener (sogar verwandter) Arten von Produkten zu vergleichen und zusammenzufassen. Darüber hinaus wirkt es sich erheblich auf das Handelsergebnis und die Qualität der Produkte aus. Um also korrekte Rückschlüsse auf die Anzahl der produzierten Produkte zu ziehen, ist es notwendig, einen Weg zu finden, Unterschiede in Technologie und Qualität zu berücksichtigen. Sie tun dies, indem sie die Ergebnisse in konventionelle Einheiten umrechnen - konventionelle Tonnen, konventionelle Stücke usw. Die Neuberechnung erfolgt durch Multiplikation der natürlichen Einheiten mit den für jede Klasse und Sorte festgelegten Koeffizienten, die hauptsächlich auf der Dauer des technologischen Prozesses im Verhältnis zu den Kosten verschiedener Ressourcen für die Herstellung eines gleichwertigen Produkts basieren.

Die Einführung herkömmlicher Outputeinheiten führt mitunter dazu, dass sich das Bild der Umsetzung von Plan- oder Budgetzielen völlig anders darstellt als bei der Verwendung natürlicher Einheiten.

Es ist jedoch klar, dass es möglich ist, herkömmliche Einheiten zum Vergleich physischer Indikatoren nur für verwandte Produkte festzulegen. Bei heterogenen Produkten sind Vergleiche natürlicher Indikatoren nicht sinnvoll. In diesem Fall werden Geldeinheiten zum einzigen Maß für den Output.

Das Wachstum der Produktion, sowohl in Form von Sach- als auch in Geldwerten, ist ein Beweis für den erfolgreichen Betrieb des Unternehmens und seine guten Aussichten. Der Geldwert der hergestellten Produkte ist jedoch mit Gefahren behaftet: In Zeiten schnellen Preiswachstums (nämlich Preiswachstum oder Inflation ist einer der Hauptfaktoren, die die wirtschaftliche Situation in Russland im letzten Jahrzehnt charakterisieren) eine Steigerung der Produktion in monetärer Hinsicht ist dies möglicherweise kein Beweis für reales Wachstum, wenn dieser Anstieg nicht mit der Inflationsrate Schritt hält.

Bei der Analyse des Produktions- und Verkaufsvolumens von Produkten werden eine Reihe von Koeffizienten verwendet, die die Produktionsaktivitäten sowohl des Unternehmens als Ganzes als auch seiner einzelnen Abteilungen charakterisieren.

Als Merkmal für die Länge des Produktionszyklus wird der Indikator des innerbetrieblichen Umsatzes verwendet:

Nach ext. - Kopf. Umdrehung. = VP/VO (1,8)

Ihr Wert ist gleich eins, wenn es keinen innerbetrieblichen Umsatz zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen gibt, d.h. Transfer von Halbfertigprodukten von einem technologischen Prozess zu einem anderen.

Ein Indikator für den Anteil marktfähiger Produkte am Volumen der Bruttoleistung ist der Verkehrsfähigkeitskoeffizient:

Wer in. = TP/VP (1,9)

Die Gleichheit dieses Indikators mit eins zeigt entweder an, dass das analysierte Unternehmen keine unfertige Intrashop-Produktion und Halbfabrikate hat oder dass sich ihre Salden am Ende des Zeitraums im Vergleich zu seinem Beginn nicht geändert haben.

Zur Analyse der Zusammensetzung von Handelsprodukten wird der Bereitschaftsfaktor verwendet:

Gote. = GP/TP (1.10)

Wie die beiden vorherigen Koeffizienten kann sein Wert zwischen 0 und 1 liegen und zeigt den Anteil der Fertigprodukte an der Gesamtproduktion des Unternehmens. Wenn der Wert dieses Koeffizienten über mehrere Zeiträume stetig abgenommen hat, deutet dies darauf hin, dass der Anteil der Halbfertigprodukte und anderer als der Hauptprodukte des Unternehmens am Gesamtvolumen der marktfähigen Produkte zunimmt. Die Verbraucher interessieren sich immer weniger für die fertigen Produkte des Unternehmens, und diejenigen Arten von Output, die früher als zweitrangig oder als Hilfsprodukt galten, sind am stärksten nachgefragt. In diesem Fall sollte die Unternehmensleitung darüber nachdenken, die Produktstruktur zu ändern und möglicherweise sogar die Produktion neu zu profilieren.

Ein weiterer Indikator, der die Produktion und tatsächlich die Marktaktivität des Unternehmens charakterisiert, ist die Verkaufsquote:

Zu echt. = RP/TP, (1.11)

wo RP - verkaufte Produkte des Unternehmens, d.h. Produkte, die im analysierten Zeitraum ihren Käufer gefunden haben. Sein Volumen errechnet sich laut Jahresabschluss als Umsatzvolumen für den entsprechenden Zeitraum.

1.2.2 Die Hauptrichtungen zur Untersuchung des Umsatzvolumens von Produkten

Das Umsatzvolumen von Produkten ist das Endergebnis der Tätigkeit des Unternehmens als Produktionskomplex, die Umsatzanalyse wird sowohl für das Unternehmen als Ganzes als auch in Bezug auf seine strukturellen Abteilungen oder Produktarten sowie durchgeführt für seine getrennten Wirtschaftseinheiten, die selbstständige Produktionstätigkeiten ausüben (Werkstätten, Zweigniederlassungen). Eine solche Analyse ist natürlich nur dann sinnvoll, wenn die Einnahmen einer bestimmten Einheit von den Finanzströmen des Gesamtunternehmens isoliert werden können und auch wenn die Höhe dieser Einnahmen für das Unternehmen als Ganzes von Bedeutung ist. Wie bei der Analyse des Produktionsvolumens erfordert die Analyse der Einnahmen einen erheblichen Zeitaufwand für die Mitarbeiter sowohl der analytischen Dienste als auch der Linienabteilungen. Sie kann daher nur insoweit als gerechtfertigt angesehen werden, als sie brauchbare Informationen zur Beurteilung der Perspektiven des Unternehmens und seiner einzelnen Unternehmensbereiche liefert.

Von großer Bedeutung ist die Analyse des Umsatzvolumens für Unternehmen mit divisionaler Organisationsstruktur. Eine vergleichende Analyse der Einnahmen verschiedener Abteilungen kann fundiertere Schlussfolgerungen über die Leistung von Niederlassungen oder Werkstätten liefern als eine Analyse von Gewinn, Beitrag und anderen Indikatoren der finanziellen Leistung.

Wenn ein Unternehmen komplexe, einzigartige oder sehr teure Produkte herstellt und eine begrenzte Anzahl von Großaufträgen während eines Quartals oder Jahres erfüllt. Für solche Unternehmen ist es ziemlich schwierig, über die Dynamik des Produktverkaufs zu sprechen, da der Umsatz kein konstanter Fluss ist und die Erfüllung jeder Bestellung einen erheblichen Beitrag zum Gesamtumsatzvolumen leistet.

Das Instrument zur Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten einer wirtschaftlichen Einheit ist der Jahresabschluss. Und das Erste, was es zu Beginn der Umsetzungsanalyse zu klären gilt, ist das Prinzip der Umsatzerfassung. In der Praxis der russischen Rechnungslegung gibt es zwei Hauptmethoden zur Erfassung von Einnahmen - Verkäufe werden zum Zeitpunkt der Zahlung oder zum Zeitpunkt des Versands der Produkte erfasst. Die Verwendung dieser beiden Methoden hat ihre Vor- und Nachteile. Da die Standardpraxis von Geschäftsbeziehungen unter Marktbedingungen Käufern und Verbrauchern Zahlungsaufschübe vorsieht, wird die Wahl, wie Einnahmen widergespiegelt werden, ihre Dynamik beeinflussen. Dieser Einfluss wird sich besonders in Unternehmen bemerkbar machen, in denen der Fluss der Geldeinnahmen heterogen ist, Einnahmen in großen Beträgen über ungleiche (und meistens unbestimmte) Zeiträume erzielt werden. Es ist klar, dass die Verkaufspläne, die für Zahlung und Versand verantwortlich sind, bei Bereitstellung von Stundungen für Käufer zeitlich um einen Zeitraum verschoben werden, der der Dauer dieser Verzögerungen entspricht. Sehr oft halten sich Unternehmen an eine bestimmte Richtlinie, die für fast alle Käufer gleich ist, in Bezug auf die Zahlung für versandte Produkte. Wenn eine solche Praxis in einem Unternehmen praktiziert wird, das Standard-Massenprodukte herstellt, sollte die Lücke zwischen Versand und Zahlung im Normalzustand des Unternehmens ungefähr gleich der Dauer der üblichen Verzögerung sein. Die Zunahme dieser Lücke weist darauf hin, dass die Käufer der Produkte des Unternehmens die vertraglichen Beziehungen nicht einhalten und die Zahlung für die erhaltenen Produkte verzögern. In diesem Fall sollte das Finanzmanagement des Unternehmens der Arbeit mit Schuldnern mehr Aufmerksamkeit schenken und die Umsetzung von Verträgen sorgfältiger überwachen und gegebenenfalls Strafen gegen säumige Schuldner verhängen.

Wenn wir die Dynamik der Produktion und des Verkaufs von Produkten vergleichen, ist es offensichtlich, dass selbst bei der Erfassung von Erlösen aus Lieferungen eine unvollständige Übereinstimmung zwischen den Zeitplänen besteht. Zwischen der Produktion und dem Versand an die Verbraucher vergeht bei den allermeisten Unternehmen eine gewisse Zeit: Für die chemische Industrie ist sie aufgrund der Eigenschaften der Produkte selbst lang und wird in Monaten berechnet. Wenn die Bilanzierungsmethode des Unternehmens die Erfassung von Einnahmen aus Zahlungen vorsieht, wird die Lücke zwischen Produktion und Verkauf noch größer.

1.3 Faktoren, die die Veränderung des Produktions- und Verkaufsvolumens von Produkten beeinflussen

1.3.1 Produktionskapazität

Der bestimmende Faktor für das Produktionsvolumen ist die Menge an Leistung. Es spiegelt das Potenzial von Unternehmen und Werkstätten für die Herstellung von Produkten wider. Die Bestimmung des Werts der Produktionskapazität nimmt eine führende Rolle bei der Identifizierung von Möglichkeiten zur Steigerung des Produktionsvolumens ein.

Die Produktionskapazität ist die maximal mögliche Produktion von Produkten, die für den entsprechenden Zeitraum (Jahrzehnt, Monat, Quartal, Jahr) in einer bestimmten Nomenklatur und einem bestimmten Sortiment bereitgestellt werden, unter Berücksichtigung der optimalen Nutzung der verfügbaren Ausrüstung und Produktionsfläche, fortschrittlicher Technologie und fortschrittlicher Organisation der Produktion und Arbeit.

Die wirtschaftliche Begründung der Produktionskapazität ist das wichtigste Instrument zur Planung industrieller Produkte. Mit anderen Worten, dies ist das Potenzial für die industrielle Bruttoproduktion.

Die Produktionskapazität des Unternehmens hängt von folgenden Faktoren ab: Menge und Qualität der vorhandenen Ausrüstung; die maximal mögliche Produktivität jedes Gerätes und Flächendurchsatz pro Zeiteinheit; die akzeptierte Betriebsweise (Schicht, Dauer einer Schicht, diskontinuierliche, kontinuierliche Produktion usw.); Nomenklatur und Sortiment der Produkte, Arbeitsintensität der Produkte; Verhältnismäßigkeit (Konjugation) von Produktionsbereichen einzelner Werkstätten, Abteilungen, Einheiten, Gerätegruppen; der Grad der fabrikinternen und fabrikübergreifenden Spezialisierung und Zusammenarbeit; der Organisationsgrad von Arbeit und Produktion.

Bei der Bildung der Produktionskapazität wird der Einfluss von Faktoren wie Sortiment, Sortiment, Produktqualität, Flotte der wichtigsten technologischen Ausrüstung, Durchschnittsalter der Ausrüstung und effektiver Jahresfonds ihrer Betriebszeit im festgelegten Modus, das Niveau der Flottenkontingente, der Größe der Produktionsflächen etc. berücksichtigt.

Der Grad der Befriedigung der Marktnachfrage hängt von der Produktionskapazität ab, die in Volumen, Nomenklatur und Sortiment variieren kann, daher sollte die Produktionskapazität die Flexibilität aller technologischen Operationen gewährleisten, d.h. die Möglichkeit, den Produktionsprozess je nach Wachstum der Wettbewerbsfähigkeit der Produkte, Änderungen in Volumen, Nomenklatur und Sortiment zeitnah umzubauen.

Die Produktionskapazität wird nach der gesamten Nomenklatur- und Produktpalette berechnet. Unter Bedingungen der Mehrproduktproduktion, wenn hergestellte Produkte durch Hunderte von Produktnamen gekennzeichnet sind, von denen sich jeder nicht nur in Zweck oder Konstruktionsmerkmalen, sondern auch in der Herstellungstechnologie unterscheidet, wird die gesamte Palette der hergestellten Produkte gruppiert und ein repräsentatives Produkt ist ausgewählt.

Zur Berechnung der Produktionskapazität benötigen Sie folgende Eingabedaten:

Geplante Arbeitszeit eines Gerätes;

Anzahl der Autos;

Geräteleistung;

Die Komplexität des Produktionsprogramms;

Erreichter Prozentsatz der Leistungsstandards.

Die Produktionskapazität der führenden Divisionen wird durch die Formel 1.12 bestimmt.

PM = n Nm F, (1.12)

wobei PM die Produktionskapazität einer Unterabteilung (Werkstatt, Standort) ist;

n ist die Anzahl der Einheiten der führenden gleichnamigen Ausrüstung, Einheiten;

Nm - stündliche technische Kapazität eines Gerätes, Einheiten;

F ist die Betriebszeit der Ausrüstung in Stunden.

Kurzfristig ist die Produktionskapazität eine Konstante. Langfristig kann sie durch Ausscheiden physisch und moralisch veralteter, überflüssiger Maschinen, Anlagen und Flächen aus der Produktion reduziert oder durch technische Umrüstung der Produktion, Umbau und Erweiterung des Betriebes erhöht werden. In diesem Zusammenhang wird bei der Begründung des Produktionsprogramms durch Produktionskapazitäten Folgendes berechnet:

Eingangsleistung;

Ausgangsleistung;

Durchschnittliche jährliche Produktionskapazität.

Die eingesetzte Produktionskapazität ist die Kapazität zu Beginn des Berichts- oder Planungszeitraums.

Die Produktionskapazität ist die Kapazität des Unternehmens am Ende des Berichts- oder Planungszeitraums. In diesem Fall ist die Ausgangsleistung der vorherigen Periode die Eingangsleistung der nächsten Periode. Die Ausgangsleistung wird nach folgender Formel berechnet:

PMout \u003d PMin + PMm + PMr + PMns - PMvyb, (1.13)

wo PMout - Produktionskapazität ausgeben;

ПМвх - Input-Produktionskapazität;

ПМм - eine Erhöhung der Produktionskapazität aufgrund der technischen Umrüstung der Produktion;

PMR - Erhöhung der Produktionskapazität aufgrund der Rekonstruktion des Unternehmens;

PMns - Erhöhung der Produktionskapazität aufgrund der Erweiterung (Neubau) des Unternehmens;

PMvyb - stillgelegte Produktionskapazität.

Da der Zu- und Abgang von Kapazitäten über den gesamten Planungszeitraum erfolgt, ist die Berechnung der durchschnittlichen jährlichen Produktionskapazität erforderlich. Es wird durch die Formel bestimmt:

PMs \u003d PMin + U PMivvod tid / 12 - U PMjvyv. tjd / 12, (1.14)

wobei PMS die durchschnittliche jährliche Produktionskapazität ist;

PMinput - Input i-te Produktionskapazität;

tid ist die Anzahl der Monate in einem Jahr, in denen die i-te Kapazität betrieben wird;

ПМjvyv - Output j-te Produktionskapazität;

tjd ist die Anzahl der Monate in einem Jahr, in denen die j-te Ausgangsleistung nicht betrieben wird.

Die obige Methode zur Bestimmung der durchschnittlichen Jahreskapazität ist in Fällen anwendbar, in denen der Unternehmensentwicklungsplan einen bestimmten Monat für die Inbetriebnahme neuer Produktionskapazitäten vorsieht. Sieht der aktuelle Investitionsplan oder organisatorische und technische Maßnahmen die Inbetriebnahme von Kapazitäten nicht monatsweise, sondern quartalsweise vor, so wird bei der Berechnung der durchschnittlichen Jahreskapazität berücksichtigt, dass diese in der Mitte der geplanten Quartale in Betrieb genommen werden.

Zu den den Auslastungsgrad der Produktion charakterisierenden Kennziffern gehört der Kapazitätsauslastungsfaktor, der wie folgt ermittelt wird:

wo B f (pl.) - das tatsächliche (oder geplante) Produktionsvolumen,

produziert pro Jahr in physikalischen Einheiten.

Für eine tiefere Analyse der Gründe für die Abweichung in der Leistungsnutzung empfiehlt es sich, die Koeffizienten der intensiven, extensiven und integralen Nutzung der führenden Geräte zu bestimmen. Die Koeffizienten sind wie folgt definiert:

wo K int - Koeffizient der intensiven Nutzung von Geräten;

N f (pl.) - die tatsächliche (geplante) Leistung der führenden Einheit

Ausrüstung pro Zeiteinheit, t/h;

Zu. - technisch belegte Produktivität, t/h.

wo K ex - Koeffizient der umfangreichen Nutzung der führenden Ausrüstung;

T f (pl.) - die tatsächliche (geplante) Nutzungsdauer der führenden Ausrüstung, Stunde.

K integ = K int Ch K ex, (1.18)

wobei K integ der integrale Nutzungsfaktor der führenden Ausrüstung ist.

Wichtig ist die Bestimmung der Reserve für die Nutzung der Produktionskapazität, die wie folgt berechnet wird:

P m \u003d 1 - K integr (1,19)

Bei richtiger Berechnung sollte folgende Gleichheit eingehalten werden:

1 - K m \u003d R m (1,20)

1.3.2 Erfüllung vertragsgemäßer Produktlieferungen

Der Erfüllungsgrad der vertraglichen Lieferungen (K d.p.) von Produkten wird durch den Endindikator bestimmt, der das Verhältnis des Wertes der tatsächlichen Einnahmen zum Wert der vertraglichen Verpflichtungen (K d) widerspiegelt. Ein solcher Indikator kann durch die Formel bestimmt werden:

wobei T f die tatsächliche Menge der gemäß gelieferten marktfähigen Produkte ist

Verträge, in natürlichen Maßeinheiten;

T d - das Volumen der Lieferungen von marktfähigen Produkten im Rahmen von Verträgen in natürlichen Maßeinheiten;

C f, C d - jeweils die tatsächlichen Preise und Preise,

zum Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung festgelegt, Rub./Einheit.

Der Wert dieses Indikators wird von zwei Faktoren beeinflusst - dem physischen Volumen und Preisabweichungen, wenn die Verträge eine nachträgliche Anpassung vorsehen. Daher ist es notwendig, den Einfluss jedes dieser Faktoren zu messen.

Um einzelne Faktoren zu identifizieren, können Sie die Indexmethode verwenden. Dementsprechend ist es zur Bestimmung der Auswirkungen auf die Höhe der Einnahmen infolge von Abweichungen des physischen Volumens der erfüllten Verpflichtungen von den angenommenen erforderlich, sowohl das Volumen der übernommenen Verpflichtungen als auch das tatsächliche Volumen zu Basispreisen zu berechnen.

wo ist der Koeffizient der Erfüllung der Verpflichtungen in Bezug auf das physische Volumen.

Um den Grad des Einflusses von Preisabweichungen zu bestimmen, wird das tatsächliche Liefervolumen für den Berichtszeitraum zu Basispreisen geschätzt und zu den tatsächlichen Preisen seines zu Basispreisen berechneten Wertes erhalten wir den Preisänderungskoeffizienten ().

Der quantitative Einfluss von Faktoren der physischen Menge und der Preise wird durch die Berechnung der Differenz zwischen Zähler und Nenner in den entsprechenden Formeln erreicht.

Das Unternehmen sollte auch die Rechtzeitigkeit der Erfüllung von Lieferverpflichtungen berücksichtigen, deren Zweck darin besteht, die Höhe der überfälligen Verpflichtungen und die Gründe für die Überschreitung von Lieferterminen zu ermitteln. Die Bedeutung liegt darin, dass die Nichteinhaltung der Lieferfristen neben dem vorzeitigen Eingang der Einnahmen die Zahlung von Bußgeldern, Strafen und Verwirkungen nach sich zieht, was sich in der Folge negativ auf die Leistung des Unternehmens auswirkt.

1.3.3 Struktur der Produkte

Die Nomenklatur stellt die Liste der Namen der hergestellten Produkte dar.

Sortiment - eine Reihe von Sorten gleichnamiger Produkte, die sich in technischen und wirtschaftlichen Indikatoren unterscheiden.

Das System der Sortimentsbildung umfasst folgende Hauptpunkte:

Ermittlung des aktuellen und voraussichtlichen Bedarfs von Käufern;

Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von hergestellten Produkten;

Die Untersuchung des Lebenszyklus von Produkten und die Einführung neuer perfekter Produkttypen und die Rücknahme veralteter Produkte;

Bewertung der Wirtschaftlichkeit und des Risikogrades von Sortimentsänderungen.

Der Umsetzung des Sortimentsplans sollte viel Aufmerksamkeit geschenkt werden, da dies zum effizientesten und rationellsten Einsatz von Arbeitskräften, Rohstoffen und finanziellen Ressourcen beiträgt, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen.

Der Erfüllungsgrad des Sortimentsplans (K a) beträgt:

Besonderes Augenmerk sollte auf die Struktur der hergestellten Produkte gelegt werden. Ein Strukturwandel ist ein Strukturwandel. Die Auswirkung von Strukturverschiebungen auf das Produktionsvolumen wird ermittelt, indem die Differenz im Umsetzungsgrad des Plans in Wert und Naturmetern mit dem wertmäßigen Planoutput multipliziert wird.

VP str \u003d (K st - K n) H VP p (1,25)

Anstelle des physikalischen Planerfüllungsfaktors kann auch der Arbeitsintensitätsplanerfüllungsfaktor verwendet werden.

Wenn ein Unternehmen wertmäßig einen höheren Prozentsatz des Produktionswachstums aufweist, bedeutet dies, dass es weniger arbeitsintensive, aber teurere Produkte herstellt. Dadurch steigt die Produktionsleistung.

Wenn das physische Produktionsvolumen stärker wächst, bedeutet dies, dass arbeitsintensivere, aber billigere und weniger rentable Produkte hergestellt werden. Dadurch wird das Produktionsvolumen reduziert.

1.3.4 Produktionsrhythmus

Rhythmus - einheitliche Freigabe von Produkten gemäß dem im Plan vorgesehenen Zeitplan in Volumen und Sortiment.

Rhythmus ist ein qualitativer Indikator, der die Arbeit des Unternehmens charakterisiert. Ein guter Rhythmus sorgt für eine vollständigere Nutzung der Produktionskapazität, der Arbeitskräfte und der materiellen Ressourcen.

Unregelmäßige Arbeit führt zu einer Verschlechterung der Produktqualität, einem Anstieg der Arbeitskosten, der Zahlung von Bußgeldern für Minderlieferungen und anderen Verlusten.

Es gibt direkte Indikatoren zur Beurteilung des Rhythmus, darunter:

Rhythmuskoeffizient (K p):

wo In pl - der Gesamtwert der geplanten Ziele im Planungszeitraum;

B - Gesamtübererfüllung der geplanten Ziele für den analysierten Zeitraum.

Variationskoeffizient (Kv), definiert als das Verhältnis der Standardabweichung vom geplanten Ziel pro Tag (Dekade, Monat, Quartal) zur durchschnittlichen täglichen (durchschnittlich zehn Tage, durchschnittlich monatlich, durchschnittlich vierteljährlich) geplanten Leistung. Die Berechnung erfolgt nach Formel 1.27:

wo ist die quadratische Abweichung von der durchschnittlichen Zehn-Tages-Aufgabe;

n ist die Anzahl der Perioden;

Geplante durchschnittliche Zehntagesleistung.

Indirekte Rhythmusindikatoren sind das Vorhandensein von zusätzlichen Zahlungen für Überstunden, Zahlungen für Ausfallzeiten aufgrund des Verschuldens des Unternehmens, Eheverluste, Zahlung von Bußgeldern für Minderlieferung und nicht rechtzeitige Lieferung von Produkten usw.

Arrhythmie-Koeffizient - die Summe der positiven und negativen Abweichungen der Koeffizienten für die Umsetzung des Plans nach Perioden. Je höher dieser Indikator ist, desto schlechter ist der Rhythmus des Unternehmens.

Die Unregelmäßigkeit der Produktion wirkt sich auf alle Wirtschaftsindikatoren aus: Die Qualität der Produkte nimmt ab, das Volumen der unfertigen Erzeugnisse und der Überschuss an Fertigprodukten in den Lagern nimmt zu und der Umlauf des Betriebskapitals des Unternehmens verlangsamt sich.

Für nicht erfüllte Produktlieferungen zahlt das Unternehmen Bußgelder, die Einnahmen gehen nicht rechtzeitig ein, der Lohnfonds wird überschritten, die Produktionskosten steigen und die Gewinne sinken.

Ursachen für Rhythmusstörungen können äußerlich und innerlich sein.

Extern: Mangel an Energieressourcen usw.

Intern: geringe Organisation der Produktion, Produktionskontrolle, schwierige finanzielle Situation.

Negative Folgen sind nicht nur eine Unter- oder nicht rechtzeitige Erfüllung geplanter Ziele, sondern in einigen Fällen auch eine Übererfüllung. Daher ist es ratsam, bei der Rhythmusbeurteilung sowohl negative als auch positive Abweichungen vom Plan zu berücksichtigen.

1.3.5 Produktqualität im Unternehmen

Der wichtigste Indikator für die Tätigkeit des Unternehmens ist die Qualität der Produkte. Qualitätsverbesserungen tragen nicht nur aufgrund des Verkaufsvolumens, sondern auch aufgrund höherer Preise zu einer erhöhten Nachfrage nach Produkten und einem Gewinnwachstum bei.

Die Produktqualität ist einer der Hauptfaktoren, die zum Wachstum der Produktverkäufe beitragen.

Dies ist der Hauptindikator für die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten und Unternehmen.

Die Verbesserung der Produktqualität erfordert jedoch in der Regel zusätzliche Kosten und erhöht die Stückkosten der Produktion. Das qualitätsbedingte Produktionswachstum spiegelt sich in Kosten, Preis und Gewinn wider und ist Gegenstand wirtschaftlicher Analysen.

Die Qualität der Produkte wird durch ein Qualitätszertifikat geregelt und nachgewiesen.

Sie wirkt sich wertmäßig auf das Produktions- und Absatzvolumen aus, weil sie Gründe für einen höheren Preis und eine steigende Nachfrage nach höherwertigen Produkten gibt. Arbeits- und Produktqualität unterscheiden und analysieren. Abbildung 1.2 zeigt ihre Auswirkung auf den Output.

Der Einfluss der Produktqualität auf die Leistung des Unternehmens wird anhand von Qualitätsindikatoren bewertet.

Produktqualität ist eine Reihe von Produkteigenschaften, die seine Eignung zur Befriedigung bestimmter Bedürfnisse in Übereinstimmung mit seinem Zweck bestimmen.

Abbildung 1.2 - Die Beziehung zwischen Qualität und Produktionsvolumen

Als Qualitätsindikator wird ein quantitatives Merkmal einer oder mehrerer Produkteigenschaften bezeichnet, die dessen Qualität ausmachen. Es gibt verallgemeinernde, individuelle und indirekte Indikatoren für die Produktqualität. Qualitätsindikatoren charakterisieren die parametrischen, verbraucherbezogenen, technologischen und gestalterischen Eigenschaften des Produkts, den Grad seiner Standardisierung und Vereinheitlichung, Zuverlässigkeit und Haltbarkeit.

Die Hauptindikatoren für Qualität sind allgemeine Indikatoren, einzelne Indikatoren sind indirekte Indikatoren.

1) Allgemeine Indikatoren, d. h. unabhängig von Art und Zweck:

Anteil zertifizierter Produkte;

Anteil der Produkte, die internationalen Standards entsprechen;

Der Anteil der für den Export hergestellten Produkte.

2) Einzelindikatoren, die die Eigenschaften von Produkten charakterisieren:

Nützlichkeit;

Verlässlichkeit;

Herstellbarkeit;

Ästhetik.

3) Indirekte Indikatoren:

Strafen für minderwertige Produkte;

Das Volumen der zurückgewiesenen Produkte und der Anteil der Mängel;

Verlust der Ehe.

Während der Analyse wird die Dynamik dieser Indikatoren untersucht und die Gründe für Änderungen der Qualitätsindikatoren geklärt. In Unternehmen, die Produkte verschiedener Qualitäten herstellen, wird der durchschnittliche Qualitätsfaktor gemäß dem Plan berechnet, und zwar durch Teilung des tatsächlichen wertmäßigen Volumens der hergestellten Produkte durch die Produktion zum Preis von 1 Qualität.

K Klasse = ?Q ich H p ich / ? Q ich P p 1 (1.28)

Infolge von Änderungen in der Qualität von Produkten ändern sich die Durchschnittspreise für Produkte. Es ist tatsächlich notwendig, sie gemäß dem Plan zu berechnen und ihre Auswirkungen auf die Leistung des Unternehmens zu ermitteln.

P=? Q ich P ich / ?Q ich (1.30)

TP \u003d (P-Fakt - P-Plan) H Q-Fakt (1,31)

P = (P Tatsache - P Plan) P K (1,32)

P \u003d (P Tatsache - P Plan) P K - (C Tatsache - C Plan) P K, (1.33)

wobei K die Anzahl der verkauften Produkte ist;

C sind die Stückkosten der Produktion.

Ein indirekter Qualitätsindikator ist der Verlust durch die Ehe.

Als Produktionsfehler gilt ein Produkt, das aufgrund seiner technischen oder qualitativen Eigenschaften nicht dem Standard dieses Produkttyps entspricht und nicht in der Lage ist, die für dieses Produkt vorgesehenen Funktionen zu erfüllen. Produkte können in jeder Phase der Produktion als fehlerhaft erkannt werden, und der festgestellte Fehler kann sowohl in dieser als auch in jedem der vorherigen Arbeitsgänge des Produktionszyklus hergestellt werden.

Die Eheanalyse wird in folgenden Bereichen durchgeführt:

1) je nach Verwendungsmethode - für die Ehe, korrigierbar und irreparabel. Wenn das Produkt nach Fertigstellung in der ursprünglich beabsichtigten Funktion verwendet werden kann, gilt die Eheschließung als korrigierbar. Ansonsten gibt es mehrere Möglichkeiten, es zu verwenden:

Als Rohling für andere Produkte in der gleichen Produktion;

Als Material für die Hauptproduktion;

Zur Umsetzung nebenbei;

2) getrennt nach Werkstätten und Betrieben - diejenigen, die die Ehe entdeckt haben, und diejenigen, die für ihre Herstellung verantwortlich sind;

3) Nebenprodukte;

4) aus Gründen der Herkunft der Ehe. Das kann viele Gründe haben, zum Beispiel:

Rohstoffe und Materialien von geringer Qualität;

Fehlerhaft ausgeführte Zeichnungen und andere technische Unterlagen;

Ungeeignete Ausrüstung und Werkzeuge;

Ineffiziente Organisation von Produktion und Management;

Mangel an angemessener Kontrolle in den vorherigen Produktionsstufen;

5) über die Ablehnung von Zeichen.

Die Analyse der Eheschließung im Unternehmen hat zwei Hauptziele: Zum einen sollen die Ursachen der Eheschließung und deren weitere Beseitigung identifiziert werden. Der zweite wichtige Zweck einer solchen Analyse besteht darin, die Verantwortlichen dafür zu identifizieren, dass sich ein Teil der Produkte des Unternehmens als nicht konform erwiesen hat. Aus dieser Sicht ist die Analyse der Ehe Teil der Kontrolle der Leistungsfähigkeit aller Mitarbeiter des Unternehmens.

Es sollte jedoch daran erinnert werden, dass die Tatsache der Eheschließung selbst kein Grund oder Grund für die Verhängung spezifischer Sanktionen gegen den Mitarbeiter oder die Einheit sein sollte, in der die Ehe geschlossen wurde. Ohne eine Analyse der Eheursachen haben solche Sanktionen den gegenteiligen Effekt und führen nicht zu einer Qualitätssteigerung, sondern im Gegenteil zu einer Qualitätsminderung und zu Versuchen der Arbeitnehmer, die von ihnen entdeckten Mängel zu verbergen. Schließlich kann dieselbe Art von Eheschließung oft durch unterschiedliche Gründe oder eine Kombination dieser Gründe verursacht werden. Beispielsweise können die Produkte die erklärten Eigenschaften nicht erfüllen, weil der Betreiber das technologische Schema für die Herstellung der Produkte nicht befolgt hat oder weil sich herausstellte, dass die Rohstoffe von schlechter Qualität sind und die Versorgungsabteilung dies tun muss beschuldigen. In jedem Fall muss das Management des Unternehmens, das regelmäßige Qualitätskontrollen und Ausschussanalysen durchführt, verstehen, dass der Wert der Analyse nur in den Schlussfolgerungen liegt, die auf ihrer Grundlage gezogen werden, aber man sollte mit den Schlussfolgerungen sehr vorsichtig sein.

Die Krone der Analyseverfahren in diesem Teil der Produktionsanalyse sollte die Entwicklung von Maßnahmen zur Beseitigung der Eheursachen und zur Verhinderung ihres Auftretens in der Zukunft sein. Andernfalls wird dieser ziemlich zeitaufwändige Teil der Analyse von sehr geringem Wert sein.

1.3.6 Einsatz von Arbeitskräften

In den Unternehmen des Chemiekomplexes gibt es Branchen, in denen das Produktionsvolumen direkt mit der Anzahl der Hauptproduktionsarbeiter, der Arbeitszeit jedes Arbeiters und dem Niveau der Arbeitsproduktivität zusammenhängt.

Zu diesen Branchen gehören die Herstellung von Konsumgütern, die Herstellung von Kunststoff- und Gummiprodukten und andere.

Die Hauptindikatoren, die das Produktionsvolumen charakterisieren, sind:

Durchschnittliche Anzahl der Arbeiter, Pers. (Hp);

Die durchschnittliche Anzahl der Arbeitstage eines Arbeitnehmers, Tage pro Jahr (D);

Die durchschnittliche Anzahl der von einem Arbeitnehmer geleisteten Arbeitsstunden, Stunden pro Tag (T);

Durchschnittliche Leistung pro geleisteter Arbeitsstunde, Rub./Arbeitsstunde (P).

Die Abhängigkeit des Produktionsvolumens von Arbeitsfaktoren lässt sich mathematisch wie folgt ausdrücken:

Ähnliche Dokumente

    Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Indikatoren für Produktion und Verkauf von Produkten in LLC "Electromashinostroitelny zavod". Einfluss des Produktions- und Absatzvolumens von Produkten auf die Höhe des Gewinns. Reserven für steigende Produktionsindikatoren.

    Seminararbeit, hinzugefügt am 02.07.2013

    Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten von CJSC "Plant TochLit". Maßnahmen zur Steigerung der Rentabilität: Reduzierung der Kosten für hergestellte Produkte und Erhöhung des Produktionsvolumens rentabler und Reduzierung des Produktionsvolumens unrentabler Produkte.

    Diplomarbeit, hinzugefügt am 06.09.2015

    Methodische Werkzeuge für die ökonomische Analyse finanzieller und wirtschaftlicher Aktivitäten. Dynamik der Verkaufsmengen und Warenproduktion. Faktorenanalyse von Gewinn und Rentabilität. Effizienz der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens.

    Seminararbeit, hinzugefügt am 21.01.2013

    Analyse des Produktions- und Absatzvolumens von Produkten, der Verwendung von Anlagevermögen und Arbeitskräften, der Produktionskosten, des Gewinns und der Rentabilität der Produktion, der finanziellen Stabilität, der Zahlungsfähigkeit und der Liquidität des Unternehmens.

    Praxisbericht, hinzugefügt am 05.05.2016

    Ziele und Ziele der Analyse des Produktions- und Verkaufsvolumens von Produkten. Analyse der Dynamik und Umsetzung des Plans für die Produktion und den Verkauf von Produkten, die Qualität der Produkte, den Rhythmus des Unternehmens, Faktoren und Reserven für die Produktionssteigerung.

    Seminararbeit, hinzugefügt am 17.09.2010

    Analyse der Produktion und des Verkaufs von Produkten, deren Kosten. Bewertung des Arbeitseinsatzes, der materiellen Ressourcen des Unternehmens, des Anlagevermögens. Faktoren zur Steigerung des Produktionsvolumens durch ihre effizientere Nutzung.

    Seminararbeit, hinzugefügt am 02.12.2011

    Organisatorische und technische Merkmale des Workshops. Analyse des Produktionsvolumens und der Produktqualität, der Verwendung von Anlagevermögen, Arbeitskräften und deren Bezahlung. Die Produktionskosten, Indikatoren für Gewinn und Rentabilität der Produktion.

    Seminararbeit, hinzugefügt am 24.04.2012

    Informationsunterstützung und ein Indikatorensystem zur Analyse von Produktion und Verkauf von Produkten am Beispiel von PC "Livensky KHP". Ökonomische Bewertung von Produktion und wirtschaftlichen Aktivitäten. Faktoren und Reserven zur Steigerung von Leistung und Umsatz.

    Seminararbeit, hinzugefügt am 07.08.2011

    Das Konzept, die Aufgaben und die Analyse der Produktion und des Verkaufs von Produkten. System der Produktionsindikatoren. Analyse der Dynamik und Umsetzung des Plans für die Produktion und den Verkauf von Produkten, Faktoren, die die Umsetzung des Produktionsprogramms beeinflussen.

    Seminararbeit, hinzugefügt am 15.06.2014

    Untersuchung der Struktur und der Kapitalrendite der wichtigsten Produktionsanlagen des Unternehmens. Analyse der Produktions- und Verkaufsmengen, Berechnung ihrer Kosten. Ermittlung von Gewinn, Rentabilität und Zahlungsfähigkeit. Diagnostik der Insolvenzwahrscheinlichkeit.

Ein Handelsunternehmen ist darauf ausgelegt, den Gewinn aus einer besetzten Nische zu maximieren. Um dieses Ziel zu erreichen, ist eine Erhöhung des Volumens und eine Verringerung der aktuellen erforderlich. Einzelne Unternehmen können den Weg der maximal zulässigen Umsatzausweitung gehen, aber solche Taktiken sind für kleine Unternehmen nur für kurze Zeit von Vorteil. Versuchen wir herauszufinden, wie der Verkauf von Produkten gesteigert werden kann.

Um es langfristig umzusetzen, sind erhebliche Investitionen nötig. Es gibt jedoch viele andere Möglichkeiten, den Umsatz zu steigern.

Umsatz steigern: Wege

Betrachten Sie die wichtigsten Methoden:


  • Steigerung der Verkäufe an bestehende Kunden;
  • Änderung der Tarifpolitik;
  • überzeugende kommerzielle Angebote;
  • vierteljährliche Fortschrittsberichte;
  • Nutzung von Internetressourcen zur Verkaufsförderung von Dienstleistungen;
  • Modernisierung der Antragsbearbeitung;
  • Senden von Angeboten an potenzielle Käufer;
  • Erstellung einer Website für den gewerblichen Verkauf;
  • Nutzung von Werbekanälen;
  • Organisation der Arbeit von Verkaufsleitern;
  • Verbesserung der Qualität der erbrachten Dienstleistungen;
  • Identifizierung vielversprechender Richtungen;
  • komplexe Lösungen für Kunden;
  • brennende Rabatte anbieten;
  • moderates Wachstum;
  • Änderung der Motivation.

Die Steigerung des Umsatzes mit bestehenden Kunden beginnt mit der Bestimmung ihrer Beziehung zu . Die Hauptrichtung, die das Umsatzwachstum sicherstellt, ist die regelmäßige Auffüllung des Kundenstamms sowie die Analyse der sich ändernden Kundenbedürfnisse. Darauf aufbauend ist es notwendig, eine Reihe grundlegender Fragen zu ermitteln, die helfen, den Kreis der Käufer, ihre Interessen und ihre Kaufweise zu ermitteln.

Es ist allgemein bekannt, dass 80 % des Umsatzes eines Unternehmens von den besten 20 % seiner Kunden stammen können. Darüber hinaus können 80 % des Umsatzes mit nur 20 % der gefragtesten Artikel erzielt werden. Schlüsselfragen, die Kunden charakterisieren:

  1. Alter, Geschlecht, Beruf, Niveau, Interessen.
  2. Art des gekauften, seinen Verwendungszweck.
  3. Methode, Volumen, Kaufhäufigkeit, Zahlungsart.
  4. Wer sonst noch an den Produkten des Unternehmens interessiert sein könnte.
  5. Ungefähre Anzahl der Bestellungen bestehender Kunden.
  6. Gibt es andere Unternehmen, die Kunden mit einem ähnlichen Produkt beliefern?

Als Ergebnis der erhaltenen Daten muss das Unternehmen die Hauptgründe ermitteln, die Kunden dazu bewegen, sein Produkt und nicht die Produkte von Wettbewerbern zu kaufen. Solche Gründe werden gemeinhin als „Unique Selling Propositions“ bezeichnet.

Vergessen Sie jedoch nicht, dass sie von allen möglichen Marktveränderungen abhängig sind, was wiederum die Notwendigkeit mit sich bringt, für jede Verbrauchergruppe separate Angebote zu erstellen. Betrachten Sie als Nächstes die Faktoren, die dazu beitragen, die Arbeit effizienter zu gestalten:

  • Die Struktur der Ressource sollte einfach sein und die Platzierung heterogener Informationen ausschließen ;
  • Es ist wünschenswert, zwei separate Menüs zu haben, ein allgemeines und ein in Segmente unterteiltes Menü ;
  • Platzieren Sie einen Block mit Informationen über die Vorteile für den Kunden auf der Hauptseite ;
  • Die Website muss einen Link zu einer Seite mit Kundenbewertungen enthalten ;
  • das Vorhandensein eines Banners mit aktuellen Sonderangeboten;
  • Das Portal muss über Kontaktdaten und ein Rückruf-Bestellformular verfügen.

Die aufgeführten Methoden basieren auf den Kundenanforderungen. Unternehmen müssen auch regelmäßig die Aktionen der Wettbewerber überwachen. Dies wird es ermöglichen, neue Wege zu finden, um Verbraucher anzuziehen. Die Steigerung des Umsatzes und die Verbesserung der Marketingpolitik hängen direkt von der Vollständigkeit der gesammelten Informationen ab.

Gesondert muss das Problem im Zusammenhang mit möglichen Preiserhöhungen für Waren detailliert beschrieben werden. Zunächst müssen Sie verstehen, dass der Kunde durch die Erhöhung der Warenkosten eine Gegenleistung erhalten sollte. Auf dieser Grundlage sollten Eigentümer kleiner Unternehmen bedenken, dass die Gründe für den Kauf ihrer Produkte heute erheblich von denen abweichen können, für die sie in sechs Monaten gekauft werden. Schlüsselfaktoren, die zur Aufrechterhaltung der Kundenbindung beitragen:

  • Produkt-Upgrades, einschließlich neuer Optionen ;
  • Preisliste, die an die finanziellen Möglichkeiten des Kunden angepasst ist ;
  • flexibles Arbeitsschema mit dem Kunden ;
  • Festsetzung der Preise in Rubel (für russische Käufer).

Kunden von Wettbewerbern gewinnen (entwöhnen).


Wenn es Kunden sind, dann ist es ratsam, ihr Marktverhalten zu beobachten. Dieser Ansatz ermöglicht es Ihnen, zeitnah konkrete Geschäftsvorschläge zu unterbreiten. Um potenzielle Kunden zu gewinnen, ist es notwendig, herauszufinden, wer der aktuelle Lieferant ähnlicher Produkte ist, wie zufrieden die Kunden mit der Zusammenarbeit mit ihnen sind, und mögliche Vorteile für den Kunden zu berücksichtigen, wenn er bereit ist, den Lieferanten zu wechseln.

Wenn es echte Vorteile gibt, hat der Unternehmer die Chance, neue Kunden zu gewinnen. In Bezug auf Kunden, die aus bestimmten Gründen begonnen haben, Produkte von Wettbewerbern zu verwenden, müssen Sie in diesem Fall den Kontakt zu ihnen wiederherstellen und die Gründe für die Beendigung der Zusammenarbeit herausfinden.

Als Ergebnis der Überwachung können die erhaltenen Informationen zur Wiederherstellung der Geschäftsbeziehungen verwendet werden. Einige der Hauptgründe für den Nichtkauf von Produkten sind:

  • der Käufer benötigt Ihr Produkt nicht mehr;
  • stark überteuert;
  • unbefriedigende Qualität der Ware;
  • niedriges Serviceniveau;
  • Wettbewerbsangebote sind interessanter.

Wenn Kunden anfangen, Ihre Produkte abzulehnen, dann ist es an der Zeit, die Attraktivität des Unternehmens zu steigern. Sind hohe Preise der Stolperstein, können begrenzte Rabatte zum Beispiel für bis zu drei Monate genutzt werden.

Aber wenn Kunden mit der Qualität der Ware nicht zufrieden sind, dann ist es an der Zeit, eine Umfrage unter Käufern durchzuführen, um ihre Wünsche zu erfahren. Wenn es Wünsche gibt, die kostenmäßig vertretbar sind und dem Unternehmen Gewinn bringen können, müssen sie gegenüber anderen Kunden umgesetzt werden.

Ein weiterer Grund für die Ablehnung von Käufen ist die mangelnde Aktivität des Lieferanten. Für viele Käufer ist ein regelmäßiger Kontakt, insbesondere durch Telefonate, freundliche Besuche und Mailbenachrichtigungen, unerlässlich.

Erhält der Verbraucher diese nicht, denkt er, dass der Anbieter kein Interesse mehr an ihm hat und beginnt, nach neuen Geschäftskontakten zu suchen. Daher muss der Unternehmer solche Stimmungen seiner Kunden antizipieren und deren Bedürfnisse erfüllen.

Gewinnung neuer Kunden

Es gibt viele Verbraucher, die Ihre Produkte noch nicht ausprobiert haben. Gleichzeitig können ihre Interessen den Interessen bestehender Kunden entsprechen. Steigerung des Verkaufsvolumens, möglicherweise durch Gewinnung neuer Kunden. Dies erfordert natürlich eine geringfügige Modernisierung des Kundenbeziehungssystems, die den Bedürfnissen der angezogenen Kunden entspricht. Solche Taktiken werden die finanziellen Kosten, die mit einer Steigerung der Geschäftstätigkeit verbunden sind, erheblich reduzieren.

Um die qualitativen Merkmale einer bestimmten Verbrauchergruppe zu identifizieren, eignen sich Informationsquellen wie statistische Erhebungen, Marktforschung oder Berichte von Wirtschaftsverbänden. Die Befragung verschiedener Gruppen hilft zu verstehen, dass neue Kunden nicht unbedingt mit bestehenden Kunden identisch sein müssen. Folglich müssen bei der Auswahl der zugekauften Produkte die Hauptunterschiede ermittelt werden.

Empfehlungen von Kunden können das Gesamtbild ergänzen. Nachdem Sie die Hauptgruppen potenzieller Käufer identifiziert haben, können Sie Folgendes tun:

  • Auflistung Käufer mit Angabe ihrer Grundmerkmale;
  • Versenden„Direktanfragen“ per E-Mail mit einem kommerziellen Angebot und einer kurzen Beschreibung des Unternehmens;
  • Handlung„Cold Calls“, die im direkten Kontakt mit potenziellen Kunden bestehen, um deren Kaufpräferenzen herauszufinden;
  • Werbekampagne in Zeitungen, Zeitschriften, im Radio, Fernsehen oder in;
  • Popularisierung der Methode„Persönliche Empfehlungen“ von Bestandskunden;
  • Nutzung der Rezeption"Anregender Mix", der aus einer Reihe verschiedener Aktivitäten besteht, die den Verbrauchern die Wettbewerbsvorteile von Produkten bieten.

Separat müssen Sie den Verkauf von Waren im Modus "" besprechen. Es ist eine One-Stop-Lösung für viele Unternehmen, die ihre Rentabilität steigern und ihre Betriebskosten senken möchten.

Für den erfolgreichen Verkauf von Produkten spielen die Kosten, die Qualität, das Warensortiment und die Verfügbarkeit im Lager die Hauptrolle. Die pünktliche Lieferung ist ein weiterer Faktor.

Vorteile des Online-Handels:

  • erhebliche Kostenreduzierung;
  • automatisierte Auftragsabwicklung;
  • die Möglichkeit des Umfangs ist riesig;
  • Betrieb rund um die Uhr;
  • Möglichkeit der sofortigen Zahlung;
  • keine Notwendigkeit, mitzugehen;
  • kontinuierliche Verbesserung der Struktur der angebotenen Produkte;
  • automatische Generierung von Produktkatalogen.

Steigerung der Einkaufsintensität bei Bestandskunden

Die Umsatzsteigerung ergibt sich aus der Zunahme des Einkaufsvolumens bestehender Kunden. Denn die Neukundengewinnung ist deutlich schwieriger. Daher ist es hilfreich, das Pareto-Prinzip zu studieren. Nach diesem Prinzip kommen etwa 80 % des Erfolgs von 20 % des Aufwands. Daher ist es ganz natürlich, diese Regel auf das Thema Gewinn und Umsatzsteigerung anzuwenden. Eine Übersicht über den Verkauf nach dem „Pareto-Prinzip“ beinhaltet:

  • Umsatzvolumen pro Kunde;
  • Einkommen von jedem Verbraucher;
  • Verkaufsmengen für einen bestimmten Produkttyp;
  • allgemeine Rentabilität der verkauften Produkte;
  • Gesamtumsatz und Erlös für jeden einzelnen Vertriebskanal.

Die Datenanalyse umfasst:

  1. Berechnung der Verkaufsmengen für jeden der oben genannten Indikatoren für einen bestimmten Zeitraum, um einen Gesamtbetrag zu erhalten.
  2. Ort der empfangenen Informationen im Analysezeitraum abnehmend.
  3. Prozentrechnung alle Indikatoren (Punkt 1) und deren nachfolgende Anordnung in absteigender Reihenfolge.
  4. Berechnung des Gesamtprozentsatzes in absteigender Reihenfolge.
  5. Identifizierung der Produktkategorie für die der Gesamtumsatz 80 % erreicht.
  6. Benchmarking erhaltene Daten mit Ergebnissen für den vergangenen Zeitraum, um sich anschließend auf die Methoden zu konzentrieren, die 80 % des Umsatzes liefern.

Dank der erhaltenen Informationen kann das Unternehmen geeignete Maßnahmen zur Umsatzsteigerung ergreifen. Die Analyse der Situation wird zeigen, was Käufer denken und sagen. Wenn der Kontrahent gegen Ende des Monats Produkte kauft, kann ein Anruf bei ihm zwei Wochen vor der Veranstaltung ein nützliches Instrument sein, um eine Umsatzsteigerung zu garantieren.

Auch durch regelmäßige Lieferungen oder die Entsendung eines Spezialisten zur Behebung kleinerer Geräteausfälle können Sie auf das Unternehmen aufmerksam machen. Ein zusätzlicher Anreiz kann der Verkauf bestimmter Waren auf Kredit sein. Eine gute Möglichkeit besteht darin, Ihren Kunden Rabatte zu gewähren, insbesondere auf Produkte, die von Wettbewerbern verkauft werden. Ebenfalls weit verbreitet ist die Methode des Vertriebs verwandter Produkte.

Die heutigen Umsätze dienen als Garant für die zukünftige Produktionsfinanzierung. Optisch ist die tatsächliche Größe des kritischen Umsatzvolumens in der Grafik als Schnittpunkt der Linien zu erkennen, die die Gesamtkosten und den Umsatz darstellen. Umsatzsteigerung möglich durch:

  • Einbinden von Kunden in Spiele;
  • Einladungen an Kunden für Feiertage;
  • Kunden etwas beibringen;
  • Bereitstellung einer Gelegenheit, das Produkt zu probieren;
  • Anziehungskraft von Prominenten;
  • mit einer Vielzahl von Rabatten.

Die Fokussierung auf bestimmte Kundentypen ist ebenfalls eine gute Möglichkeit, den Umsatz zu steigern. Experten aus dem Bereich der Neuroökonomie argumentieren, dass der Prozess des „Geldausgebens“ so lange andauert, bis er anfängt, Unannehmlichkeiten zu verursachen. Die Ergebnisse einzelner Studien haben drei grundlegende Käufertypen identifiziert:

  • 24% - Geizhälse;
  • 61 % sind durchschnittliche Käufer;
  • 15% - Spender.

Jedes Unternehmen ist an Käufern interessiert, die:

  • ein hochprofitables Produkt erwerben;
  • Produkte vollständig bezahlen;
  • lieber große Bestellungen machen;
  • stornieren sehr selten Bestellungen;
  • Waren pünktlich bezahlen;
  • brauchen keinen After-Sales-Service.

Anhand der Merkmale jeder einzelnen Käufergruppe und der Analyseergebnisse kann die Rentabilität der Verbraucher näherungsweise bestimmt werden. In der Regel sorgt nur ein kleiner Teil der Käufer für den Hauptgewinn. Es kommt oft vor, dass Großkunden für ein Unternehmen nicht profitabel genug sind.

Die Konzentration auf die profitabelsten Kunden wird erhebliche Ressourcen für die Entwicklung der Produktion freisetzen.

Die Technologie zur Identifizierung von Zielkunden impliziert:

  • Strategiedefinition;
  • Marktsegmentierung durchführen;
  • Sammeln von Marktdaten;
  • Entwicklung primärer Hypothesen und Analyse gesammelter Informationen (von Verbrauchern);
  • Aufteilung der Verbrauchersegmente;
  • Entwicklung primärer Hypothesen und Analyse gesammelter Informationen (für Kunden);
  • Trennung von Kundensegmenten;
  • eine Übersicht über die Attraktivität jeder einzelnen Branche;
  • Ermittlung von Kriterien zur Auswahl von Zielkunden;
  • Extraktion des Zielkäufers;
  • Entwicklung von Methoden zur Verbesserung der Angebotsqualität und Erreichung der Gewinnschwelle.

Beziehungen zu Kunden aufbauen

Zu den Grundregeln für ein effektives Kundendienstprogramm gehören:

1. Identifizierung der profitabelsten Kunden mit ihrer weiteren Verteilung in Gruppen. Hauptziel:

  • Priorisierung während der Wartung;
  • Analyse der Merkmale wichtiger Käufergruppen.

2. Erstellung eines Verzeichnisses interner und externer Kunden.

3. Bestimmung des erforderlichen Kundendienstniveaus für jede Gruppe. Hauptziel:

  • Definition grundlegender Anforderungen an die Dienstqualität;
  • Identifizierung von Anforderungen an die Genauigkeit der Auftragserfüllung;
  • Festlegen der Reaktionsfähigkeit auf die Anfrage des Käufers;
  • Bestimmen des Grades der Kundenzufriedenheit mit den Servicebedingungen;
  • Identifizierung des Bedarfs an Mitarbeiterschulungen und Verbesserung des Modells ihres Verhaltens gegenüber Kunden;
  • Bildung von Compliance bei der Beilegung von Konflikten.

4. Ermittlung des Grades der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter des Unternehmens.

Um den Verkauf von Produkten zu steigern, müssen Sie sich auf einen qualitativ hochwertigen Kundenservice konzentrieren. Servicestandards sollten entwickelt werden. Sie können mit einer Mitarbeiterbefragung beginnen. Die entwickelten Standards sollten prägnant, klar artikuliert und umsetzbar sein.

Die Grundregeln für den Kundenservice sollten auch individuelle Anforderungen an die Mitarbeiter enthalten. Die Hauptbedingung ist die Erbringung personalisierter Dienstleistungen und die ausschließliche Ansprache des Kunden mit Namen und Patronym. Die Mitarbeiter müssen in freundlichen Kommunikationstechniken sowie in der Fähigkeit geschult sein, Beschwerden von Kunden zu lösen.

Beschwerden müssen mit größter Sorgfalt behandelt werden, um das Wohlwollen der Kunden zu wahren und notwendige Änderungen vorzunehmen, die sich auf die Verbesserung des Kundenservice auswirken. Liste nützlicher Ereignisse:

  • Mitarbeiter und Kunden anziehen durch Umfragen gemeinsam Dienstleistungsstandards zu erstellen;
  • Normen dokumentieren Service;
  • erklärende Arbeit unter den Mitarbeitern;
  • personelle Unterstützung bekommen in Bezug auf die Machbarkeit der Verwendung des entwickelten Servicemodells;
  • Aufbau einer Unternehmenskultur Beziehungen zu Käufern, ausgenommen Abweichungen von den genehmigten Standards;
  • regelmäßige Anpassungen vornehmen Standards aufgrund sich ändernder Bedingungen;
  • Einführung eines Verhaltensbewertungssystems Personal zur Überwachung der Einhaltung des entwickelten Kundendienstmodells;
  • Mitarbeiteranreize zur Verbesserung des Kundenservice.

Um die Qualität der Mitarbeiterarbeit zu verfolgen, können Sie die Mystery Shopper-Technik verwenden. Der Hauptzweck der Verwendung einer solchen Technik besteht darin, alle Verkaufsphasen zu dokumentieren. Mit einem Diktiergerät können Sie sehen, wie es wirklich im Unternehmen läuft. Überwachungskameras können zur weiteren Kontrolle der Arbeitsqualität eingesetzt werden. All diese Methoden ermöglichen es Ihnen, die Inkompetenz des Personals zu verfolgen und alle Ursachen zu beseitigen, die die Umsatzsteigerung verhindern. Die Hauptprobleme im Bereich Vertrieb:

  • Mangel an qualifiziertem Personal;
  • Mangel an strategischer Planung für die Arbeit von Vertriebsleitern;
  • das Fehlen eines Bewertungssystems, das es ermöglicht, den persönlichen Beitrag der Verkäufer zu verfolgen;
  • Mangel an erfahrenen Managern in Verkaufsabteilungen;
  • Motivationsmangel bei Vertriebsleitern;
  • mangelnde Kundenorientierung;
  • Mangel an effektiven Schulungsmethoden für die Schulung von Vertriebsleitern;
  • Fehlen eines Reservesuchsystems.

Unternehmen müssen verstehen, dass sie, selbst wenn sie mit kommerziellen Organisationen zusammenarbeiten, mit Menschen interagieren. Der Verkauf von Waren erfolgt nicht an eine seelenlose Organisation, sondern an eine gewöhnliche Person, die Emotionen ausgesetzt sein kann und sich von den Merkmalen ihres Charakters leiten lässt. Die Präferenzen einer lebenden Person sind nicht immer einer strengen Logik zugänglich, aber in jedem Fall muss das Unternehmen zum Wohle des Kunden alles tun, was möglich ist.

Natürlich sind die aufgewendete Zeit, die Kompetenz der Mitarbeiter und die Treue zu den Kunden viel wert. Wenn es dem Unternehmen gelingt, den Käufer davon zu überzeugen, dass es seine Interessen perfekt versteht und bereit ist, ihnen zu dienen, wird das Problem der Bezahlung von Bestellungen von selbst verschwinden. Zufriedene Kunden werden die Interessen des Unternehmens in ihrem Unternehmen eifrig vertreten und sich einen solchen Partner nicht entgehen lassen. Doch wie gewinnt man Kundenbindung? Einkäufe werden getätigt, wenn:

  • der Käufer findet alles, was er braucht;
  • schätzen Kunden und freuen sich immer, sie zu sehen;
  • kann zuhören und dem Problem auf den Grund gehen;
  • auf Wünsche eingehen.

Jedes verkaufte Produkt besteht aus drei Komponenten: einer materiellen Komponente, einer Servicemethode und einem zusätzlichen Service. Der After-Sales-Service ist genauso wichtig wie das Produkt. Wenn der Käufer regelmäßig alle drei Komponenten erhält, dann wird er loyal. Loyalität kann somit als hohe Kundenzufriedenheit eingestuft werden, die zu einer engagierten Haltung gegenüber dem Unternehmen führt. Was Kunden bindet:

  • systemische und prognostizierte Verkäufe;
  • Steigerung des Unternehmenswertes;
  • ein Kriterium, das bestimmt, dass das Serviceniveau dem Preis entspricht;
  • erhebliche Einsparungen bei der Suche nach anderen Kunden.

Eigenschaften für treue Käufer:

  • Hingabe und Schutz der Unternehmenspolitik;
  • Beteiligung am Erwerb neuer Produkte;
  • Gewinnung neuer Kunden;
  • Durchführung einer Werbekampagne;
  • Ignorieren konkurrierender Organisationen;
  • minimale Preissensibilität;
  • Toleranz gegenüber einzelnen Episoden von Qualitätseinbußen;
  • Bereitschaft zur Teilnahme an Umfragen;
  • Bereitschaft, Vorschläge zur Modernisierung von Produkten zu machen;
  • moderate Anforderungen an zusätzliche Wartung.

Das European Trade Institute führte Studien durch, die zeigten, dass deutsche Unternehmen 8-mal mehr Geld für die Gewinnung neuer Kunden ausgeben als für die Motivation zum Wiederkauf.

Eine Steigerung der Anzahl treuer Kunden um 5 % kann zu einer Umsatzsteigerung von bis zu 100 % führen. Ein zufriedener Kunde informiert mindestens 5 Freunde über ein Schnäppchen, ein unzufriedener Kunde 10 Personen.

Die Hauptgründe für Loyalität:

  • Zeitraum der Zusammenarbeit;
  • Grad der Zufriedenheit;
  • Produkterfahrung;
  • wiederholte Käufe tätigen, ohne durch fallende Preise stimuliert zu werden;
  • persönliche Kontakte;
  • positive Erfahrung der Konfliktlösung.

Käuferklassifizierung:

  1. Anhänger- ein Kunde, der regelmäßig einkauft und aktiv für das Unternehmen wirbt.
  2. treues Thema- ein Verbraucher, der systematisch Einkäufe tätigt, ohne weitere Produktwerbung.
  3. Überläufer- ein Kunde, der regelmäßig sowohl beim Unternehmen als auch bei Wettbewerbern einkauft
  4. Terrorist- Ein Käufer, der bereit ist, sich gegen bestimmte Dividenden zu engagieren.
  5. Söldner- ein Kunde, der sich aufkaufen lässt.
  6. Geisel- ein Käufer, der keine Wahl hat.

Kundenbindungsprogramme (Loyalty)

Um zu verstehen, wie man einen Kunden hält, müssen Sie die Hauptgründe kennen, warum er gehen könnte. Gründe für Kundenabbrüche:

  • 68% - unzureichende Einstellung gegenüber Kunden;
  • 14% - Unzufriedenheit mit der Qualität des Produkts;
  • 9 % - Angebote der Konkurrenz sind interessanter;
  • 5% - Änderung der Art der Aktivität;
  • 3% - geografische Verlagerung von Unternehmen;
  • 1% - .

Ein schlechtes Gespräch mit einem Mitarbeiter des Unternehmens kann jahrelange Zusammenarbeit zunichte machen und eine Umsatzsteigerung verhindern. Emotionale Faktoren überwiegen oft rationale. Infolgedessen sind fast 70 % der Unternehmensverluste auf Kommunikationsprobleme zurückzuführen.

Zu steigern Kundenzufriedenheitsbedürfnis:

  • Mitarbeiter für den Umgang mit problematischen Kunden schulen;
  • Käufern den Zugang zum Unternehmen erleichtern;
  • Überwachung der Einhaltung von Servicequalitätsstandards;
  • Kundenbedürfnisse studieren;
  • das Potenzial von Erfolgsgeschichten nutzen;
  • Kundenzufriedenheit erforschen.

Noch vor 10-20 Jahren lag der Schwerpunkt auf der Verbesserung der Produktqualität, aber heute haben viele Unternehmen ein solches Niveau der Produktqualität erreicht, dass der Wettbewerb auf der Serviceebene stattfindet. Wenn es darum geht, den Umsatz zu steigern, ist es notwendig, ganz andere Technologien einzusetzen. Kunden binden:

  • Präferenzmodelle werden entwickelt;
  • die Interaktionswege mit dem Unternehmen werden geklärt;
  • die Kommunikation zwischen Mitarbeitern verschiedener Abteilungen und dem Käufer ist gewährleistet;
  • Änderungen im Kaufverhalten des Kunden werden nachverfolgt;
  • Lebenswerte von Käufern werden untersucht;
  • Sonderangebote werden entwickelt, um den Umsatz zu steigern.

Service-Automatisierung bedeutet:

  • Verwendung von Daten, die maximal Informationen über den Kunden, das aufgetretene Problem und die Präferenzen des Käufers preisgeben;
  • automatische Kontrolle aller Anfragen nach Bedingungen und Dienstqualität;
  • Verfügbarkeit einer Informationsbasis zu aktuellen Problemen und Lösungen;
  • automatische Kontrolle von Serviceverträgen;
  • Möglichkeiten, Kundenanfragen zu verwalten.

American Express führte Studien durch, die zeigten, dass ein hohes Serviceniveau für 60 % der Verbraucher entscheidend ist, wenn sie sich für einen Ort zum Einkaufen entscheiden. Infolgedessen sind sie bereit, bis zu 7 % zu viel zu bezahlen. Allerdings arbeiten nur 40 % der Unternehmen daran, Kundenfeedback einzuholen. Gängige Treueprogramme, die eine Umsatzsteigerung hervorrufen:

  1. Kundenkarte.
  2. Kumulative Rabatte, Boni.
  3. Besondere Nutzungsbedingungen.
  4. Preise, Lotterien, Wettbewerbe.
  5. Ein einzigartiges Erlebnis bekommen.
  6. Wohltätigkeit.
  7. Vereinsgründungen.
  8. Zugriff auf eingeschränkte Ressourcen.
  9. Kundendienst.
  10. Erstellung von Koalitions-Treueprogrammen.
  11. Austausch eines alten Artikels gegen einen neuen.
  12. Kundenschulung.
  13. Technischer Support rund um die Uhr.

Maßnahmen zur Absatzsteigerung von Produkten.

Um den Verkauf von Produkten zu steigern, müssen Sie:

den Stellenwert des Marketingdienstes im Unternehmen erhöhen und mit den erforderlichen Fachkräften ausstatten.

Durchführung einer zielgerichteten Ausrichtung von Marketingmaßnahmen für eine gründliche und umfassende Untersuchung des Marktes, der Nachfrage, des Geschmacks und der Bedürfnisse der Kunden, der Untersuchung des Produkts, der Analyse des Bedarfs an neuen Produkten

vars und richten die Produktion an diesen Anforderungen aus;

verfolgen eine Politik flexibler Preise für die Produkte von IP "Agrimatko-96". Um die Preise auf dem Niveau der Wettbewerber zu halten, führen Sie systematisch Maßnahmen zur Senkung der eigenen Kosten und der Produktkosten durch.

Recherchen zu den Lebenszyklen der vom Unternehmen hergestellten Produkte durchführen und feststellen, in welcher Phase des Lebenszyklus sich dieses oder jenes Produkt befindet, ob es die Bedürfnisse der Käufer in wirtschaftlicher und technischer Hinsicht erfüllt;

Verbesserung des After-Sales-Service für Verbraucher durch Bereitstellung zusätzlicher Dienstleistungen (Schulung des Wartungspersonals in den Regeln für den Betrieb von Geräten, deren Inbetriebnahme, Durchführung von Reparaturen nach der Garantie usw.);

ein Einzelhandelsnetz in allen regionalen Städten der Republik zu eröffnen;

das Angebot an Fertigwaren und Dienstleistungen erweitern;

Gewährleistung der Freigabe von Qualitätsprodukten, die nationalen und internationalen Standards entsprechen;

Bereitstellung einer flexiblen Lieferkette, die je nach Marktlage die Produktpalette schnell ändern kann;

regelmäßig an Ausschreibungen landwirtschaftlicher Betriebe teilnehmen;

Verbesserung der Fähigkeiten von Agronomen im Ausland.

Kosten senken:

die rationelle Bewegung von materiellen und technischen Ressourcen und gekauften Komponenten im Unternehmen sowie eine zuverlässige Buchführung ihrer Bestände und ihres Verbrauchs sicherzustellen;

den Verkauf ankurbeln.

Zur Erweiterung der Produkt- und Dienstleistungspalette:

einen Expertenrat für die Auswahl von Mustern von Produkten, die zur Markteinführung geplant sind, einrichten;

einen Ideenwettbewerb im Unternehmen veranstalten, um neue potenzielle Kunden zu gewinnen;

Zum Abschluss von Verträgen über die Lieferung von Produkten:

Es ist notwendig, die Reisen der Spezialisten von IP "Agrimatko-96" auf Geschäftsreisen zu nutzen, d.h. persönliche Treffen mit potenziellen Kunden;

Entscheidung über Großhandelspreise (pro Los, 100 % Vorauszahlung), Vorzugspreise, Rabatte, Kreditverkäufe usw.;

Für eine vollständigere Bekanntschaft des potenziellen Verbrauchers mit dem Produkt:

die Möglichkeit bieten, die Produkte des Unternehmens mit Rückgaberecht zu verwenden, wenn die Produkte aus irgendeinem Grund für den Verbraucher nicht geeignet sind;

Teilnahme an allen Fachausstellungen;

eine Gelegenheit finden, 2 % des monatlichen Umsatzes für Marketing- und Verkaufszwecke zu lenken;

Saatgut von Gemüse- und Feldfrüchten sowie Pflanzenschutzmittel für Versuche an landwirtschaftliche Betriebe und Kolchosen abgeben;

zur Verbesserung der Garantie- und Servicewartung der verkauften Produkte.

Um die Nachfrage zu erweitern und einen effektiven Service für die Bedienung der Verbraucher der Produkte des Unternehmens zu organisieren, ist Folgendes erforderlich:

ein klares System für die Versorgung von Verbrauchern mit Ersatzteilen und Regeln für die Abreise von Servicemitarbeitern zu Verbrauchern für Garantiereparaturen und für die Inbetriebnahme von Geräten entwickeln;

saisonale integrierte Teams im Unternehmen bilden, um Geräte bei Verbrauchern in Betrieb zu nehmen und das Personal dieser Teams zu schulen;

Entwicklung und Umsetzung einer Reihe von Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeit des Chefdesigners und der Verkaufsabteilungen (Einstellung und Schulung von Personal, materielle und moralische Anreize, eine Ausstellungshalle usw.);

Um die Betriebseigenschaften der verkauften Produkte zu erweitern, müssen die folgenden Arbeiten durchgeführt werden:

Die moderne Handelstätigkeit muss eine große Flexibilität aufweisen, die Fähigkeit, das Produktsortiment schnell an die Bedürfnisse der Verbraucher anzupassen; Verbesserung der Produktionseffizienz und Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Im Unternehmen ein flexibles und effizientes System der Warenverteilung vom Hersteller bis zum Verbraucher einzuführen. Es sollte berücksichtigt werden, dass das Serviceniveau von folgenden Faktoren abhängt:

Auftragserfüllungsgeschwindigkeit;

die Möglichkeit der dringenden Lieferung von Waren auf Sonderbestellung;

Bereitschaft, die zurückgegebene Ware anzunehmen, wenn ein Mangel festgestellt wird, und sie so schnell wie möglich durch eine qualitativ hochwertige zu ersetzen;

Sicherstellung einer ausreichenden Menge an Waren und Ersatzteilen für Waren des gesamten Sortiments.

Fazit

Gegenwärtig wächst die Rolle von Marketingaktivitäten deutlich. Auf der Grundlage weltweiter Erfahrungen kann argumentiert werden, dass mit der Demonopolisierung und Liberalisierung der Wirtschaft, der Angleichung der Rechte verschiedener Eigentumsformen und -verhältnisse, dem Wachstum der Marktsättigung und dem zunehmenden Wettbewerb zwischen den Produzenten das Niveau der kommerziellen Arbeit, sein Qualität wird objektiv als einer der wichtigsten Faktoren für ein effektives Management im Hauptglied der gesellschaftlichen Produktion angeführt. Ein erneuertes Wirtschaftssystem, ein moderner Wirtschaftsmechanismus wird früher oder später, aber zwangsläufig, sowohl die Produkthersteller als auch den Handel vor ein Dilemma stellen: Entweder ist es rentabel zu handeln, oder man endet mit allem in der Position eines zahlungsunfähigen Schuldners die sich daraus ergebenden Folgen. Schließlich müssen wir jetzt mit „unserem hart verdienten Geld“ die Wirtschaft betreiben, nicht nur den Plan erfüllen, sondern Gewinn erwirtschaften, aus eigenen Erlösen sowohl die Lieferanten als auch das Budget abbezahlen, die materiellen und sozialen Lebensbedingungen verbessern der Belegschaft sukzessive Mittel für den weiteren Ausbau der Produktion und des Handels schöpfen. Und das alles auf eigene Gefahr und Gefahr, denn der Staat übernimmt nicht mehr die Schulden der Unfähigen.

Daher war die Untersuchung des Vermarktungssystems von Produkten die Grundlage dieser Diplomarbeit. Die Vertriebssteuerung wurde am Beispiel der Arbeit von RUPDP „Zenith“ betrachtet. Dieses Unternehmen ist eine juristische Person und arbeitet in Übereinstimmung mit der Gesetzgebung der Republik Belarus.

Das Unternehmen übt auf der Grundlage der Unternehmenssatzung folgende Tätigkeiten aus:

Herstellung von elektrischen Verteilungs- und Steuerungsgeräten;

Herstellung von Ausrüstungen für die Draht- und Telegrafenkommunikation

Herstellung von Metallendprodukten oder Halbfabrikaten durch Schmieden, Pressen, Stanzen und Walzen;

Herstellung von Geräten zum Empfangen, Aufzeichnen und Wiedergeben von Ton und Bild

Verarbeitung und Beschichtung von Metallen;

Herstellung von technologischer Ausrüstung usw.

Im Rahmen der Diplomarbeit wurden die Produktionsprozesse von RUPDP „Zenith“ über drei Jahre (2002, 2003, 2004) sowie deren Umsetzung untersucht.

Aber bevor ich zur Beschreibung der Analyse der Produktion und des Verkaufs von Produkten übergehe, möchte ich einige Worte über den Zustand des Unternehmens sagen. Bei der Analyse der Indikatoren der Produktions- und Finanztätigkeit von RUPDP „Zenith“ für die Jahre 2002, 2003, 2004 können wir folgende Schlussfolgerung ziehen.

ZUM THEMA PASSENDE ARTIKEL