Die wichtigste Frage für jeden Geschäftsmann (es spielt keine Rolle, ob es sich um ein großes Unternehmen oder ein kleines Familienunternehmen handelt) lautet: „Wie kann man den Umsatz steigern?“

Auch wenn Sie nichts verkaufen, beeilen Sie sich nicht, diesen Artikel beiseite zu legen, vielleicht finden Sie darin Antworten auf einige Ihrer Fragen.

Wie kann es für einen gewöhnlichen Angestellten eines gewöhnlichen Büros nützlich sein, fragen Sie? Mit Vertrieb hat so ein Mensch auf den ersten Blick nichts zu tun. Aber wenn man sich anschaut, dann ist auch die „Büroarbeit“ keine Ausnahme. Denn alles, wofür wir Geld bekommen, sind Verkäufe oder, wie alle Enzyklopädien der Welt es definieren: der Austausch von Dienstleistungen oder Produkten gegen ein Baräquivalent.

Wenn Sie Papiere gleichmäßiger falten und besser sortieren als der andere Mitarbeiter, dann schaffen Sie für ihn eine echte Marktkonkurrenz, und selbst auf der Grundlage dieses einen Details kann argumentiert werden, dass Ihr kleines Dokumentensortierunternehmen durchaus erwarten kann (in Ihrem (falls es sich um eine Gehaltserhöhung handelt). Gehälter oder Jobs).

Wie kann das Handelsvolumen gesteigert werden?

Wir werden Ihnen gleich alle wichtigen Punkte zur Umsatzsteigerung auflisten. Das:

• korrekte Preisgestaltung;
• die Erweiterung des Kundenstamms;
• Mitarbeiterentwicklung;
• intelligente Werbung.

Sie können sich andere Methoden vorstellen, aber höchstwahrscheinlich handelt es sich nur um Elemente, die aus dem Grundursachen-Array ausgewählt werden.

Preisgestaltung

Hier die Antwort auf die Frage: "Wie kann man den Umsatz des Unternehmens steigern?" was darauf antwortet, sind (seltsamerweise) keineswegs quantitative Preisindikatoren, sondern die richtige Wahl der Zielgruppe, die Ihr Endverbraucher sein wird.

Beispiel: Sie haben ein Markenschuhgeschäft eröffnet, und nachdem Sie recherchiert haben, wie Sie den Verkauf von Produkten steigern können, haben Sie sich entschieden, einen Massenkäufer mit nicht mehr als verlockenden Preisen anzuziehen. Für das Produkt eines Mitbewerbers, das 150 cu kostet, beschließen Sie, den Großhandelspreis auf 120 cu festzusetzen, in der Hoffnung, einen breiteren Kundenkreis anzusprechen, einschließlich derer, für die 150 cu gelten. - teuer. Käufer „leeren“ jedoch weiterhin die Verkaufsstelle des Konkurrenten, als ob sie Ihre Großzügigkeit nicht zu schätzen wüssten, aber aus irgendeinem Grund kommen sie nicht zu Ihnen. Wieso den?

Der Grund kann ein anderer sein, aber am wahrscheinlichsten ist ein Fehler in der Wahl des Endbenutzers. Wohlhabendere Kunden (für die der Laden im Prinzip konzipiert wurde) denken beim Anblick eines so unangemessen niedrigen Preises, dass dieses Produkt eine Fälschung ist. Und so gehen sie zum alten vertrauenswürdigen Laden. Für die meisten weniger wohlhabenden Kunden bleiben die Preise in Ihrem Geschäft immer noch hoch, weil. Sie sind es gewohnt, Schuhe für 50-60 $ zu kaufen.

Infolgedessen befanden Sie sich "zwischen zwei Stühlen".

Was tun, um den Umsatz in dieser Situation zu steigern? Die Preise müssen auf das allgemein akzeptierte Niveau angehoben werden. Und erst danach können Sie dem Verbraucher interessante Aktionen oder satte Rabatte anbieten, um sich von der Konkurrenz abzuheben. Und dann werden die Leute keine Zweifel an dem neuen Laden haben, sondern nur positive Emotionen!

Die Erweiterung des Kundenstamms

Bevor man sich mit dieser Methode auseinandersetzt, sei darauf hingewiesen, dass man durch die Erhöhung der Anzahl der Clients auf keinen Fall eine Verschlechterung des Service zulassen sollte. Der Zustrom neuer Mitarbeiter erfordert aktiveres Handeln Ihrer Mitarbeiter, es besteht die Gefahr, dass sie anfangen, sich zu überarbeiten, Fehler zu machen und nicht rechtzeitig zu sein. Infolgedessen wird sich dies negativ auf das Image des Unternehmens auswirken, und anstatt das Umsatzwachstum des Produkts zu steigern, muss dringend entschieden werden, wie es mindestens auf dem gleichen Niveau gehalten und nicht reduziert werden kann. Bevor Sie also den Zustrom neuer Leute erhöhen, überlegen Sie genau, wer sich um sie kümmern wird.

Es gibt eng fokussierte Organisationen, die in Personalfragen helfen und den Zustrom von Verbrauchern erhöhen können. Dies sind Outsourcing-Kontaktzentren. Ein solches Zentrum ist in der Lage, die Anrufe einer beliebigen Anzahl von Personen über das Telefon zu bearbeiten. Zusätzlich zu diesem Service bieten sie ein Paket typischer Aktionen zur Aktivierung des Kundenstamms an. Dies können SMS-Verteilerlisten, Telebefragungen, Fragebögen sein. Durch die Nutzung ihrer Dienste erhalten Sie eine aktive und schnelle Erweiterung des Einflusses auf dem Markt.

Eine andere Möglichkeit besteht darin, ein unternehmensinternes Call Center einzurichten, Manager einzustellen und zu schulen, die wissen, wie man Massenaktionen, aktive Telefongespräche, Einladungen und Präsentationen einsetzt.

Eine weitere Möglichkeit, dem Verbraucher Ihr Unternehmen vorzustellen, besteht darin, eine Internet-Site zu erstellen. An diesem Prozess können auch Fachleute beteiligt sein, die qualitativ und unter Berücksichtigung bestehender Trends in der neuesten Technologiebranche Probleme mit der Registrierung, Optimierung einer neuen Website und ihrem hohen Ranking in Internet-Suchmaschinen lösen.

Mitarbeiterentwicklung

Wie - Verkäufer wissen das sicher. Aber nur diejenigen, die klar definiert haben, warum sie die Rentabilität des Produktverkaufs schnell steigern müssen.

Wenn Mitarbeiter die Abhängigkeit ihres Gehalts vom Ruf des Unternehmens nicht verstehen, werden sie nicht effektiv arbeiten. Sie werden die Pflicht erarbeiten - traurig und "schlampig". Die Aufgabe eines jeden Teams ist es, sich ständig zu verbessern. Alles Neue, was das Marketingsystem heute bietet, muss studiert und in die Praxis umgesetzt werden. Der Verkäufer in der Gesellschaft kann nur sein:

• höflich;
• freundlich
• schnell reagieren;
• aufmerksam;
• Kenntnis der Ware;
• zum Kauf führen können.

Wenn der Verkäufer nicht weiß, wie er etwas aus dieser Liste machen soll, dann ist das nicht seine Schuld, sondern deine! Krisenmanager einladen, Seminare abhalten, Wahlfächer, Pflichtschulungen vor Eintritt ins Parkett einführen, trainieren, trainieren, trainieren! Und dann weiß das Team, wie man das Wachstum der verkauften Waren in einer Krise steigert, wie man zwei Dinge statt einer Sache verkauft, wie man den Kunden dazu bringt, für mehr zurückzukommen.

Zum Beispiel gibt es eine Technik, um die Anzahl der Produktverkäufe für jede Überprüfung zu erhöhen - dazu müssen Sie jeder Person verwandte Produkte, Zubehör und notwendige Kleinigkeiten anbieten. Laden Sie einen versteckten Käufer ein und Sie erfahren, wie genau Ihre Mitarbeiter diese Regel befolgen.

Angemessene Werbung

Vernünftig – weil es die Frage beantwortet: Wie steigert man die Profitabilität des Verkaufs und erhöht den Verkaufsplan für Waren in der Krise, und nicht nur: Wo soll man sonst werben?

Wenn sich die Werbekosten nicht lohnen, wenn sie nicht zu einer finanziellen Erholung des Unternehmensvermögens führen, dann ist sie falsch. Ja, ja, es ist nicht immer angemessen, egal wie seltsam es klingen mag. Eine Strategie der Massenwerbung für ein Produkt kann auch die Kosten in die Höhe schnellen lassen.

Behalten Sie die Rückseite Ihrer Anlagen immer im Auge. Sobald sie aufhören, den Umsatz zu steigern, ändern Sie die Taktik. Suchen Sie nach neuen Lösungen, wenden Sie sich an Spezialisten, wenn Ihr Wissen nicht ausreicht. Aber die Änderungen sollten nur die Aspekte betreffen, die nicht Ihren Erwartungen entsprechen.

Umsatzsteigerung in der Krise

Wie kann man das Umsatzniveau während der Krise steigern? Bis heute gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Situationen, die Menschen leider nicht ändern können: Sie können den Dollarkurs nicht beeinflussen, sie haben wenig Einfluss auf den Hersteller und Lieferanten. Unternehmer können nicht alle Menschen solvent machen. Es gibt jedoch eine Reihe von Situationen, auf die ein Unternehmer Einfluss nehmen kann, um beispielsweise die Rentabilität von Produkten zu steigern.

Um den Verkauf eines Unternehmensprodukts schnell zu steigern, müssen Sie Folgendes tun:

1. Steigern Sie das Kundenwachstum;
2. Erhöhen Sie die durchschnittlichen Kosten eines Schecks;

Um die erreichte Menge an verkauften Waren zu halten, muss nicht nur die Zahl der potenziellen Neukunden, sondern auch die durchschnittliche Rechnung erhöht werden. Dazu benötigen Sie:

1. Waren zu Großhandelspreisen verkaufen. Dies wird nicht nur dazu beitragen, neue Leute anzuziehen, sondern auch schnell aus den Regalen verschwinden, weil. Menschen lieben niedrige Preise.
2. Überarbeiten Sie das ausgestellte Warensortiment hinsichtlich Beliebtheit und Rentabilität für das Unternehmen.
3. Steigern Sie den Umsatz zusätzlicher Produkte. Die Erhöhung des Absatzplans für zusätzliche Produkte wirkt sich in der Krise positiv auf das Unternehmen aus.

Daraus folgt der Schluss, dass Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten, Produkte schnell zu verkaufen.

Dazu benötigen Sie:

• Stellen Sie nur Leute ein, die ihr Geschäft verstehen;
• Personal ständig schulen;
• Motivieren Sie die Mitarbeiter des Unternehmens, bessere Ergebnisse zu erzielen;
• Überwachen Sie die Arbeit des Personals.

Wenn Sie nicht wissen, wie Sie den Plan für den Verkauf von Waren zu Großhandelspreisen erhöhen oder wie Sie die Rentabilität einer vom Unternehmen erbrachten Dienstleistung steigern können oder wie Sie schließlich die Menge der in einem verkauften Waren schnell erhöhen können Krise, es scheint, dass der Artikel nichts gesagt hat, lesen Sie ihn noch einmal. Lesen Sie zwischen den Zeilen – vielleicht verstecken sich dort die Antworten auf Ihre Fragen!

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Beginnen wir mit einer Reihe philosophischer Prinzipien, die Sie lernen und zu einem Teil Ihrer Mentalität machen müssen, um die für Ihr Unternehmen so wichtigen Umsätze zu maximieren.

Das erste Gesetz, das den Verkaufserfolg bestimmt, wenn Sie ein Produkt (oder eine Dienstleistung) an kommerzielle oder industrielle Organisationen, Distributoren oder Einzelhändler (aber nicht an den Endverbraucher) verkaufen, steht in der Überschrift dieses Schritts: Es gibt keine Unternehmen, es gibt nur Menschen. Verstehen Sie, dass Sie nicht an eine abstrakte, leblose Organisation verkaufen, die immer rationale Entscheidungen auf der Grundlage quantitativer Analysen trifft. Sie haben es mit einer lebenden Person zu tun, die Launen und Emotionen unterliegt und sich manchmal aus logischer Sicht irrational verhält, eine Person, die Entscheidungen aufgrund der Besonderheiten ihrer Natur und ihres Charakters trifft. Vergessen Sie nicht, dass er, nachdem er seine Arbeit beendet und die Schwelle seines Büros überschritten hat, zu einem gewöhnlichen Verbraucher wird, dessen Vorlieben für ein bestimmtes Produkt (Ware) fast immer irrational sind und sich einer strengen Logik widersetzen.

Hier ist die Methode, die mir als Handelsvertreter am häufigsten geholfen hat. Ich habe es auf zwei Ebenen angewendet: oberflächlich und tiefer, kritisch.

Als erstes, wenn ich das Büro eines potenziellen Kunden betrat, fielen mir immer Familienfotos, Bilder von College-Sportmannschaften und so weiter auf. Ich habe den Kunden immer nach den abgebildeten Personen gefragt. Schließlich ist dies der Schlüssel zum Beginn des Gesprächs. Zu diesem Schluss bin ich gekommen, als ich meine eigenen Kinder hatte – es hat mir geholfen, die Freuden und Sorgen der Kunden (schließlich sind viele von ihnen Eltern) besser zu verstehen und viel erfolgreicher zu traden. Denn vom Kontakt, vom gegenseitigen Verständnis hängt viel ab. Wenn Sie sich ernsthaft für die Familienangelegenheiten einer Person interessieren, wird das erste Gespräch mit ihm fast immer gut verlaufen.

Im Büro eines neuen oder potenziellen Kunden finden Sie immer etwas, das auf seine Interessen oder Leidenschaften hinweist: Souvenirs, Sport- oder Jagdtrophäen, Fotos von Sportmannschaften oder ungewöhnliche Kunstwerke. Wir dürfen nicht vergessen, dass der Mensch dazu neigt, sich mit Dingen zu umgeben, die ihn an die angenehmen Ereignisse seines Lebens erinnern, und daher bereitwillig ein Gespräch über diese Souvenirs unterstützen wird. Er erzählt Ihnen ausführlich von seiner Tochter, von einem Golfspiel oder von einem exzentrischen alten Onkel. Zuhören, mitfühlen, interessiert sein. Dies ist der Schlüssel zum ersten positiven Kontakt.

Übrigens, vergessen Sie nicht, Ihre Zustimmung auszudrücken, loben Sie diejenigen, die auf den Bildern abgebildet sind (damit drücken Sie der Person selbst Ihre Zustimmung aus). Egal, was sie über die Gefahren der Schmeichelei sagen, ich kenne eine bleibende Wahrheit: Schmeichelei funktioniert. (Vor allem, wenn es aufrichtig und von Herzen gesagt wird.)

Es ist auch wichtig, sich immer daran zu erinnern, dass Sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung an eine bestimmte Person und nicht an eine Organisation verkaufen. Versuchen Sie immer, den wahren (persönlichen) Grund herauszufinden, warum er beabsichtigt, Sie zu kontaktieren, und keine Ausreden über die Zweckmäßigkeit (oder Rentabilität) der Akquisition, die nichts mit dem wahren Grund zu tun haben, der diese Person zu bestimmten Handlungen veranlasst hat.

Ich gebe Ihnen ein Beispiel. Eines Tages kam ein sehr vielversprechender Kunde auf mich zu – der Präsident einer großen Niederlassung eines multinationalen Konzerns mit Milliardengewinnen. Er brauchte Rat, wie er die Verkaufsabteilung verbessern und den Umsatz steigern könnte. Ich habe diese Art von Arbeit für meine Kunden hunderte Male erledigt, und ich könnte ihm getrost eine langweilige Standardempfehlung geben, ungefähr die gleiche, die meine weniger glücklichen Konkurrenten ihm anbieten würden. In diesem Fall wären meine Chancen nicht mehr als eins zu vier oder eins zu fünf. Aber ich habe anders gehandelt. Ich fing an, tiefer zu graben:

Was hat Sie dazu veranlasst, über die Notwendigkeit einer solchen Studie nachzudenken? Ich habe gefragt.

Unser Marktanteil schrumpft, weil unsere Vertriebsmitarbeiter viele großartige Gelegenheiten verpassen.

Warum verlieren sie sie?

Ich weiß sehr genau, was getan werden muss, um den Umsatz zu steigern, aber wir können einfach nicht alles richtig organisieren.

Wieso den? Was hält dich auf?

Nun... Ich weiß, wie man die Marktsituation verbessern kann, aber dafür ist es notwendig, dass wir als ein einziges Team arbeiten, und damit haben wir Probleme. Es scheint, dass nicht alle meiner Meinung sind.

Die Situation begann sich zu klären. Ich fragte weiter:

Wer hält dich auf? Wer behindert Ihre Bemühungen? Vielleicht ist es Joy (Untergebene meines Gesprächspartners, Vizepräsidentin Vertrieb)?

Ja, exakt. Seine Ansichten So veraltet! Die Welt hat sich vor langer Zeit verändert, und er hat es nicht einmal bemerkt! Er ist jetzt sechzig und in drei Jahren geht er in Rente. Natürlich hat er früher viel für das Unternehmen getan, aber jetzt ist er zu einer Bremse geworden. Er hört überhaupt nicht auf meine Worte. Und ich kann nichts dagegen tun.

Warum dann nicht ersetzen?

Leider bin ich dazu machtlos. Er hat meinen Chef, George, den Chef des Konzerns, buchstäblich verhext. Als Joey ihn sieht, spielt er seinen verdammten Charme voll aus und George hört ihm gebannt zu. Er macht sich nicht einmal die Mühe, die Situation zu untersuchen. Und deswegen bleiben alle meine Ideen auf der Strecke und erreichen George nicht, der nur hört, was Joy singt.

Da haben sie geöffnet echt Motive, die ihn veranlassten, mich zu kontaktieren. Mein potenzieller Kunde beherrschte das Thema hervorragend – er wusste selbst, wie er den Umsatz steigern und seine Position am Markt stärken konnte. Was er wirklich brauchte, war ein Rat, wie er Joeys Konservatismus überwinden und ihn dazu bringen konnte, sich mit neuen Ideen und Methoden abzufinden, und wie er diese Ideen George vermitteln konnte. Natürlich könnte in diesem Fall auf eine förmliche Meldung über die Umsatzsteigerung (die ich bereits erwähnt habe) verzichtet werden. Aber in Kenntnis der Hintergründe des Falles habe ich eine Empfehlung ausgesprochen, genau das Problem zu lösen, das den Mandanten beschäftigte, und nicht das, das als Grund für die Beratung vorgebracht wurde.

Sie können sich vorstellen, wie erleichtert dieser Mann war, nachdem er mit mir gesprochen hatte! „Gott sei Dank gab es jemanden, der mir zugehört und mich verstanden hat, der bereit ist, mir zu helfen, der sieht das Wesentliche und nicht nur versuchen, mir seinen Bericht unterzuschieben! Natürlich hat er meine Firma allen anderen vorgezogen. Als Ergebnis dieses Besuchs habe ich geschafft zu verkaufen dem Kunden seine Dienstleistungen (das heißt, was er verkaufen wollte). Natürlich verstand er das ebenso wie die Tatsache, dass ich enttäuschte seine Erwartungen nicht. Warum kam es zu diesem Deal? Gerade weil wir uns gut verstanden haben und meine Hilfe Wirkung gezeigt hat: Der Klient hat genau das bekommen, was er brauchte.

Daher die Schlussfolgerung: Verlassen Sie den Kunden (oder potenziellen Kunden) niemals und hören Sie nicht auf, Fragen zu stellen, ohne für sich genau die Ursache seiner Angst und persönlichen Motive zu klären, die ihn dazu veranlasst haben, Sie zu kontaktieren.

Persönliche Motive können sehr unterschiedlich sein: Einige träumen von einer Beförderung, andere haben Angst, ihren Platz zu verlieren, wieder andere streben nach einer größeren und sinnvolleren Arbeit und versuchen, die Notwendigkeit zu rechtfertigen, in neue Bereiche der Unternehmenstätigkeit zu investieren. Manchmal möchte jemand einfach den Streit im Team beenden und eine Atmosphäre des gegenseitigen Verständnisses schaffen, um leichter arbeiten und ruhiger schlafen zu können.

Die Motive sind jedenfalls immer rein persönlich und haben nichts mit Rationalismus und Konzerninteressen zu tun.

Gleichzeitig darf die Lösung der persönlichen Probleme des Mandanten dem Unternehmen, in dem er tätig ist, nicht den geringsten Schaden zufügen. Ich unterstütze niemals fragwürdige Entscheidungen, um dem Kunden zu gefallen, die dem Unternehmen schaden könnten, ich versuche, eine andere akzeptable Lösung zu finden und für Kunden, und für seine Gesellschaft und fordere ihn auf, meine Entscheidung zu akzeptieren.

Wenn Sie für einen Kunden arbeiten, sollten Sie auch Ihre Prinzipien nicht kompromittieren. Aber dabei müssen Sie den naiven Glauben loslassen, dass akademisch sterile, rationale abstrakte Ratschläge und Empfehlungen Ihnen helfen werden, den Markt zu erobern und Produkte erfolgreich zu verkaufen. Erfolg wird nur dann eintreten, wenn Sie lernen, die Beweggründe der Kunden zu verstehen und sie davon zu überzeugen, dass Sie nicht nur Wissen, sondern auch Erfahrung haben, das Leben kennen und die Gründe verstehen können, die den Kunden dazu veranlasst haben, Sie zu kontaktieren. Sie müssen den Kunden davon überzeugen, dass Sie sehr gut verstehen: Es gibt keine Unternehmen – es gibt Menschen, die in ihnen arbeiten und die Ihre echten oder potenziellen Kunden sind.

In den letzten fünf Jahren habe ich 90 Prozent aller Anrufe in meiner Kanzlei erfolgreich abgeschlossen: Jeder neunte von zehn Personen, die uns kontaktierten, wurden unsere Kunden. Und der Hauptgrund für den Erfolg war genau die Einhaltung dieses Prinzips.

Überzeugen Sie den Kunden, dass Sie zu allem bereit sind

Denken Sie an alle, die jemals für Sie gearbeitet haben. Wie viele von ihnen kann man sagen absolut sich Ihren Interessen verschrieben haben, ihre ganze Kraft und Energie für die Sache eingesetzt haben? Höchstwahrscheinlich etwa ein oder zwei, im Extremfall etwa mehrere. Wie sind Sie mit diesen Menschen umgegangen? Natürlich haben wir sie wertgeschätzt, gute Bedingungen für sie geschaffen, sie um jeden Preis gehalten.

Also müssen Sie diese Person für Ihren Kunden oder potenziellen Kunden werden. Dem Interessenten muss zu verstehen gegeben werden, dass er, wenn er sich an Sie wendet, in Ihnen den hingebungsvollsten, tatkräftigsten und treuesten Assistenten findet, der bereit ist, ihm all seine Kraft, Erfahrung und Fähigkeiten zu geben, und der sich seiner Sache mehr widmet als er ist. Sie sind sogar bereit, sich notfalls unter einen Lastwagen zu werfen.

Wer kann einen so hingebungsvollen Assistenten ablehnen? Ist es möglich, seine Dienste zu verlieren und ihm zu erlauben, für einen Konkurrenten zu arbeiten?

Gleichzeitig bedeutet das Einbrechen in einen Kuchen für einen Kunden nicht, dies kostenlos zu tun. Gar nicht. Eine solche Erfahrung, eine solche Energie, eine solche Kompetenz und Hingabe sind viel wert. Wenn Sie den Kunden davon überzeugt haben, dass Sie ein solcher Assistent sind, dass Sie seine Interessen gut verstehen und bereit sind, ihnen zu dienen, wird sich das Problem der Bezahlung Ihrer Dienste von selbst lösen: Der Kunde wird wie ein Löwe für Sie kämpfen Interessen vor seinem Unternehmen und strebt ein hohes Honorar für Sie an. Der Kunde wird versuchen, Sie zu bekommen und im Gegenzug Ihre Anforderungen zu erfüllen: Schließlich hat er erkannt, dass Sie das Beste sind, was er je hatte, er kann es sich nicht leisten, Sie zu vermissen.

Bob Fifers fünf Schlüssel zum Erfolg

Wenn ich beabsichtige, ein Geschäft abzuschließen, lasse ich mich von fünf Prinzipien leiten. Ich rate Ihnen, meinem Beispiel zu folgen, und Sie werden leicht Erfolg haben. Wenn Sie es schaffen, sich mindestens drei zu bewerben, sind Ihre Erfolgschancen ziemlich groß. Hier sind die Prinzipien.

1. Sie müssen demonstrieren Ihre Kompetenz und der Wert Ihres Produktes: Das Produkt ist sehr gut, Sie sind ein toller Kerl - erfahren, sachkundig, bieten erstklassigen Service. Dies ist die Hauptvoraussetzung für Sie als „Verkäufer“. Wenn Sie den Kunden davon nicht überzeugen können, ist alles umsonst und Sie werden keinen Erfolg haben. Kompetenz allein reicht zwar nicht aus, denn auch Ihren Wettbewerbern kann man Kompetenz nicht absprechen.

2. Das müssen Sie dem Kunden einprägen sympathisiere mit ihm persönlich und verstehe es gut.

3. Überzeugen Sie den Kunden, dass Sie für ihn bereit sind für alle, Werfen Sie sich notfalls sogar unter einen Lastwagen.

4. Machen Sie dem Kunden klar, dass Sie ihn nicht brauchen, da Sie bereits mit Aufträgen überschwemmt werden. Das sollten Sie Präsentieren Sie sich und Ihre Waren, damit er versteht, dass dies ein Mangel ist, dessen Nachfrage so hoch ist, dass er ihn möglicherweise nicht bekommt.

Vor fünf Jahren erhielt ich einen Anruf von einem der größten Unternehmen der Welt, einem 60 Milliarden Dollar schweren multinationalen Konzern mit Sitz in Europa. Der Konzernchef lud rund hundert Top-Führungskräfte und Unternehmensmanager aus aller Welt zu einer Konferenz zu Managementproblemen ein. Es wurde ein Hauptredner gesucht, und der Leiter des Unternehmens wählte mich aufgrund der soliden Empfehlungen, die ich erhielt.

Großartig, sagte ich. — Wann findet die Konferenz statt?

Der Termin wurde genannt: Die Konferenz sollte in zwei Monaten stattfinden und begann am Montag um 8.30 Uhr.

Es tut mir sehr leid, antwortete ich, aber ich kann nicht an der Konferenz teilnehmen. Ich reise nie an Geschäftswochenenden, und um an einem Montagmorgen in Florida zu sein, müsste ich am Sonntag mein Zuhause (Virginia) verlassen.

- Was was machst du nicht am wochenende? - am anderen Ende der Leitung nicht verstanden.

Am Wochenende mache ich keine Dienstreisen“, wiederholte ich, „ich verbringe diese Tage lieber zu Hause bei meiner Familie.

Mein Gesprächspartner (und das war der Assistent des Vorstandsvorsitzenden der Gesellschaft) beriet sich mit dem Vorsitzenden und rief mich zurück:

Vielleicht verstehen Sie nicht ganz, worum es geht. Herr Vorsitzender bat mich zu übermitteln, dass es Dutzende von Beratern gibt, die gerne auf unserer Konferenz sprechen würden, und er könnte sie kontaktieren. Aber er hat dich bevorzugt. Dies ist eine großartige Gelegenheit für Sie, und ich rate Ihnen nicht, sie zu verpassen. Du musst zustimmen.

Ich antwortete höflich:

Bitte sagen Sie dem Vorsitzenden, dass ich aufrichtig froh bin, dass er jemanden hat, an den er sich wenden kann, da ich am Wochenende nicht geschäftlich unterwegs bin.

Nur eine halbe Stunde später folgte ein weiterer Anruf:

Mr. Chairman schickt Ihnen einen Privatjet, der Sie am Montagmorgen nach Florida bringt. Sind Sie einverstanden?

Natürlich habe ich geantwortet.

Also schickte der Vorstandsvorsitzende des Unternehmens sein Flugzeug nach mir, seine Limousine holte mich am Flughafen in Florida ab und brachte mich zum Konferenzort, wo ich eine Rede hielt. In der Folge wurde dieses Unternehmen zu einem meiner Stammkunden.

Die Moral dieser „Fabel“ ist keineswegs, dass Geschäftsreisen am Wochenende nicht möglich sind – dies liegt in Ihrem Ermessen. Die Moral ist: Da der Kunde weiß, dass Sie ein erstklassiger Spezialist sind, müssen Sie ihm das auch zeigen du bist darin Sie brauchen nicht, dass Sie bereits genug Bestellungen haben. Mit anderen Worten, Sie müssen ein Defizit schaffen, das Ihre Aktie in den Augen des Kunden weiter ankurbelt. „Da er so selbstbewusst und unabhängig ist, scheint er wirklich ein großer Spezialist zu sein. Aber ich will verdammt sein, wenn ich zulasse, dass er mich überwältigt. Den Falschen angegriffen! Ich werde ihn kriegen, ob es ihm gefällt oder nicht."

Ein anderes Beispiel. Eines Tages ging ich mit einem jungen Mitarbeiter meiner Kanzlei zu einem Kundengespräch, vielversprechend, aber damals noch völlig unerfahren. Ich werde sie Ann nennen. Nach Abschluss der Verhandlungen mussten wir uns auf ein neues Treffen einigen. Der Kunde schlug am 19. September vor. Ich sah in meinen Kalender und sagte, dass meine Zeit buchstäblich auf die Minute genau geplant war, aber ich könnte vielleicht anderthalb Stunden dafür einplanen. Ich tat so, als würde ich ihm einen großen Gefallen tun, indem ich einem weiteren Treffen zustimmte. Aber Ann sah nicht einmal auf ihren Terminkalender: Sie war neu und hatte noch kein einziges Geschäftstreffen – ihr Terminkalender war leer. Sie lächelte den Kunden nur an und sagte: "Großartig, lass es den 19. sein."

Auf dem Rückflug gab ich Ann die folgende Ermahnung: "Niemals Zeigen Sie dem Kunden nicht, dass Sie nicht beschäftigt sind. Notwendig stets machen Sie deutlich, dass Sie zugeschnappt sind, egal ob Sie frei haben oder Ihre Zeit auf die Minute genau eingeplant ist. Defizit schafft erhöhte Nachfrage. Die Zugänglichkeit lässt Zweifel an Ihrer Professionalität aufkommen: „Warum ist es so einfach, ein Treffen mit ihr zu vereinbaren? Ist sie immer frei? Vielleicht lädt sie niemand zu Beratungsgesprächen ein? Bin ich also nicht dumm, mich ihr zuzuwenden? So denkt der Klient, und seine Zweifel sind mit Fehlschlägen behaftet.

Beim Aushandeln eines Deals kommt immer ein Moment, in dem Sie ein wenig zurückhalten, zweifeln, sogar anfangen müssen, sich zu weigern - mit einem Wort, Ihren Wert aufblähen. Sobald der Kunde Ihr Angebot voll und ganz geschätzt hat und sicher ist, dass er Sie bereits bekommen hat, kehren Sie zurück (schaffen Sie ihm Schwierigkeiten, die er überwinden muss, damit Sie zustimmen, für ihn zu arbeiten). Dies kann direkt oder in verschleierter Form geschehen. Im letzteren Fall, wenn der Kunde den Wunsch äußert, Ihre Dienste in Anspruch zu nehmen, beginnen Sie zu zögern: „Wenn wir Ihre Bestellung entgegennehmen könnten ...“ Der Kunde wird nervös, besteht darauf, fragt, verspricht Berge von Gold. Jetzt können Sie davon ausgehen, dass Sie gewonnen haben. Sei dir sicher, dass er dich zu schätzen wissen wird.

5. Nutzen Sie das Gefühl der Wertschätzung, um Ihr persönliches Interesse in ein persönliches Engagement des Kunden für Sie umzuwandeln.

Die meisten Menschen, die ich kenne, halten sich für fair, edel und anständig. Sie werden nicht ruhig schlafen können, wenn sie den Eindruck haben, jemanden ungerecht behandelt zu haben. Als Unternehmer, als Verkäufer, müssen Sie diese Eigenschaft der menschlichen Natur (in diesem Fall die des Kunden) nutzen. Wenn Sie für ihn zusammenbrechen, sollte er zumindest fair sein (in Bezug auf die Bezahlung Ihrer Dienste) und Sie für Ihre Bemühungen belohnen. Deshalb Sie sollten eine vertrauensvolle Beziehung zum Kunden aufbauen und sich für ihn in Feuer und Wasser stürzen. Und wenn ja, kannst du ihm einfach in die Augen schauen und von Herzen sagen: „Ich habe alles für dich getan, was möglich war, und mehr noch, ich habe dich auf Schritt und Tritt begleitet und unterstützt, ich habe dir nichts abgeschlagen … Jetzt Du bist an der Reihe, einen Schritt auf mich zu zu machen."

Der dem Menschen innewohnende Gerechtigkeitssinn ist so stark, dass Sie dies in der Praxis nicht tun müssen Laut sprechen durchdringende Worte. Versuchen Sie einfach, sich mit dem Kunden persönlich zu verständigen, tun Sie alles und noch mehr für ihn - und Sie werden selbst sehen, dass er seinerseits auf den kleinsten Hinweis oder nur auf Ihren durchdringenden Blick zu danken versucht, fordert eine faire Bewertung Ihrer selbstlosen Arbeit zu seinem Nutzen. In meiner Praxis gab es mehrere Fälle, in denen Klienten mir, um Wertschätzung zu zeigen, Gebühren zahlten, die weit über dem von mir geforderten Betrag lagen.

Es gibt keinen Begriff von "Person", es gibt nur eine persönliche Wahrnehmung jeder Person

Während die meisten Produkte über ein Vertriebssystem (sowohl Groß- als auch Einzelhandel) verkauft werden, müssen einige direkt an den Endverbraucher verkauft werden. Das Hauptmuster, das diesen Bereich des Verkaufs definiert, ist völlige Irrationalität: Schließlich sind Menschen im Gegensatz zu Computern überhaupt nicht rational. Wichtig ist nicht, was eine Person kauft, sondern ihre Vorstellung von diesem Produkt, ihre Wahrnehmung durch das Prisma von Erfahrung und Gewohnheiten. Zum Beispiel haben sicherlich viele von Ihnen ein bekanntes Bleichmittel zu Hause. Warum hat sich Ihre Frau für ihn entschieden? Höchstwahrscheinlich werden Sie diese Frage nicht beantworten können. Das ist höchstwahrscheinlich der Fall echt Der Grund dafür, bei dieser speziellen Bleichmittelmarke zu bleiben, ist, dass die Mutter Ihrer Frau sie verwendet hat. Und als Ihre Frau anfing, den Haushalt alleine zu führen, entschied sie sich für dieses spezielle Bleichmittel. Es ist ein sehr modisches Produkt und im Vergleich zu anderen Bleichmitteln auf Chlorbasis sehr gefragt, obwohl es keinen rationalen Grund für die Beliebtheit dieses speziellen Bleichmittels gibt. Es wird jedoch von Generation zu Generation gekauft. Unter dem Einfluss der Werbung bekamen die Leute den Eindruck, dass ohne Bleichmittel X die Wäsche nicht weiß wäre, Kinder wie schmutzig und schmutzig aus der Schule geschmissen würden, Hochzeiten zu Scheidungen würden und wir im Allgemeinen alle verloren wären.

Daher die Schlussfolgerung: Bedeutung Bild Konsumgütermarken enorm. Ein nachhaltig attraktives Image zu erreichen ist sehr schwierig. Aber sobald Sie dies erreicht haben, beginnt das Bild für Sie zu arbeiten und unabhängig von Ihnen zu existieren. Deshalb sehr schwer zu gewinnen ein Wettbewerber, der Produkte herstellt, die ein stabiles Image haben.

Produkte von Marken wie Ace (Bleichmittel), Blendamed (Zahnpasta), Pampers (Windeln) und McDonald's sind seit vielen Jahren beliebt. Aus diesem Grund geben Hersteller neuer Warenarten wie Windeln ein Vermögen aus, um das Image des Produkts und das entsprechende Wahrnehmungsstereotyp beim Verbraucher zu schaffen. Sie sind sich bewusst, dass das einmal geschaffene und von der Öffentlichkeit akzeptierte Image viele Jahre lang profitabel sein wird.

Das Markenimage ist ein großes Wettbewerbshindernis, mit einem enormen Risiko für eine Investition in eine Werbekampagne für ein neues Produkt. Schließlich kann die Popularitätsbarriere eines bereits bekannten Produkts unüberwindbar sein. Der Grund ist in erster Linie, dass die einzige Möglichkeit, ein neues Produkt bekannt zu machen, die Werbung ist und es in einem Werbekrieg keine Trophäen mehr gibt.

Angenommen, die Kosten für die Herstellung eines neuen Produkts betragen 100 Millionen US-Dollar (vielleicht die Kosten für den Erwerb einer Fabrik, die das Produkt herstellt, oder die Investition in die Entwicklung und Neuausrichtung eines Unternehmens). Wenn das neue Markenprodukt nicht auf den Markt gebracht wurde, kann der Hersteller einen Teil des ausgegebenen Geldes zurückerhalten (durch Verkauf des Unternehmens oder Nutzung bestehender wissenschaftlicher Entwicklungen). Nehmen wir nun an, dass der gleiche Betrag für die Werbung für ein neues Produkt ausgegeben wird (denn um den Markt zu erobern, ist nichts weniger erforderlich, als das Image eines neuen Produkts im Gegensatz zu einem bestehenden zu schaffen). Wenn in diesem Fall die Werbekampagne scheitert, ist der gesamte Betrag, alle 100 Millionen für immer verloren: Im Werbekrieg gibt es, wie gesagt, keine Trophäen.

Dies ist ein weiterer Grund für das Fortbestehen von Verbraucherbildern und Stereotypen: Es ist zu riskant, zu versuchen, sie zu überwinden.

Ich habe viele Seminare zu diesem Thema besucht. Einer der Zuhörer sagte einmal: „Und ich denke, das Image der Marke zählt nur, wenn es um Konsumgüter geht. Wenn Ihr Kunde eine Firma ist, ist alles anders. Firmen sind rationale Käufer, sie lassen sich vom gesunden Menschenverstand leiten. Das ist Unsinn, Unsinn! Der Einkäufer von Unternehmen X, der seinen Job aufgegeben und sich in einen Verbraucher verwandelt hat, wählt Ace-Bleiche für sein Zuhause auf die gleiche Weise. Versuchen Sie, Xerox oder FedEx mitzuteilen, dass ihr Markenname auf dem Markt nichts bedeutet!

Hier ist, was ich meinem unerfahrenen Gegner geantwortet habe. „Stellen Sie sich vor, Sie und ich hätten eine Kopiererfirma namens Bill & Bob Copies gegründet. Und jetzt gehen wir mit folgendem Vorschlag an die Spitze von Xerox: Wir zahlen ihm 5 Milliarden Dollar für das Recht, die Marke Xerox zu verwenden. Und ab sofort muss er seine Produkte Bill & Bob Copies etikettieren. Glaubst du, er wird dem zustimmen oder nicht? Nach ein paar Minuten Nachdenken gab der Gegner eine negative Antwort. „Nun“, fasste ich zusammen, „jetzt wissen wir, dass die Marke Xerox ihren Wert hat Nicht weniger 5 Milliarden Dollar. Tatsächlich ist es wahrscheinlich viel mehr."

Der Marketing-Professor an meiner Business School sagte immer: „Es gibt nur eine Sache, die Sie über Marketing wissen müssen: Sie verkaufen einem Kunden keinen 3/8-Zoll-Bohrer, Sie verkaufen ein 3/8-Zoll-Loch. Der Konsument kauft kein Produkt oder Gerät – er zahlt für die Befriedigung seiner Bedürfnisse. Auf der primitivsten Ebene ist das Bedürfnis des Klienten einfach: Er braucht ein Loch. Auf einer tieferen Ebene möchte der Klient dem sozial attraktiven Stereotyp entsprechen, und zwar so, dass andere es sehen und verstehen. Was spricht mehr für seinen hohen sozialen Status als ein beworbenes Auto? Damit alle sehen, dass ich einen Audi fahre. Lasst alle wissen, dass ich Marlboros rauche wie dieser Cowboy in der Werbung. Ich nehme meinen Sohn zu einem Baseballspiel mit, so wie mein Vater mich als Kind zum Baseball mitgenommen hat.

Jeder kann einen Bohrer herstellen, aber nur ein talentierter Geschäftsmann kann auch ein Loch verkaufen, das mit diesem Bohrer hergestellt werden kann. Verkaufen Sie ein Loch (anstatt einen Bohrer), dann haben Sie mehr Kunden und können selbst zu besseren Preisen verkaufen.

Keine zwei Kunden sind gleich, daher ist Flexibilität unerlässlich

Die meisten Unternehmen sind im subtilen Geschäft des Anbietens ihres Produkts (oder ihrer Dienstleistung) ziemlich unerfahren. Sie verwenden eine oder höchstens zwei gute Ideen, die das Produkt für alle Verbrauchergruppen positiv darstellen. Dies scheint mir nicht wahr zu sein.

Heutzutage bieten viele Unternehmensbereiche viele Möglichkeiten für Flexibilität, um den Bedürfnissen verschiedener Verbrauchergruppen gerecht zu werden. In fast jedem Geschäftsbereich können Sie je nach Bedarf und Einkommen der Kunden mehrere Optionen für Waren (Dienstleistungen) sowie mehrere Optionen für Zahlung, Service und Lieferung erstellen. Damit wird der Kundenkreis deutlich erweitert und den Anforderungen des Marktes besser gerecht. In der Praxis sind viele Unternehmen jedoch zu faul, ihre Produkte (Waren, Dienstleistungen) an die Bedürfnisse und Fähigkeiten verschiedener Verbrauchergruppen anzupassen. Dies gilt auch in der Dienstleistungsbranche, wo die Forschung zu den Besonderheiten verschiedener Verbrauchergruppen noch kein so hohes Niveau erreicht hat wie beispielsweise bei Procter & Gamble.

Ich gebe Ihnen ein Beispiel. Stellen Sie sich einen Geschäftsmann vor, der nach der Arbeit nach Hause eilt. Freitag, überall ist voller Menschen. Er muss im Feinkostgeschäft einkaufen, wo es anlässlich des Wochenendes auch Schlangen gibt. Und warum nicht eine separate Kasse für Eilige einrichten und ihnen 5 Prozent mehr für Waren berechnen? Beim Kauf von Produkten für 40 US-Dollar zahlt ein Geschäftsmann 2 US-Dollar mehr und verbringt nur 3 Minuten. Es besteht kein Zweifel, dass er es sich leisten kann, die zusätzlichen 2 $ zu zahlen und Zeit zu sparen. Ich versichere Ihnen, dass er dies gerne tun wird. Und die zusätzliche Gebühr wird alle Kosten des Geschäfts, die mit der Erstellung eines solchen Dienstes verbunden sind, mehr als decken. (Obwohl darüber nachgedacht werden sollte, ob überhaupt zusätzliche Kosten anfallen?) Damit kann der Laden ein weiteres Segment des Verbrauchermarktes erobern, ohne Stammkunden zu verlieren. Wenn sie es nicht eilig haben oder ihr Einkommen es ihnen nicht erlaubt, zusätzliches Geld auszugeben, können sie sich anstellen.

Solche Möglichkeiten umgeben uns buchstäblich von allen Seiten. Ist es zum Beispiel notwendig, dass jede Person Post erhält? täglich? Warum gewähren Sie nicht einen Rabatt für diejenigen, die gerne Korrespondenz erhalten möchten? übermorgen! (Ich kann garantieren, dass, wenn die Amerikaner von den 50-prozentigen Einsparungen bei Porto und Poststeuer wüssten, die Gesetzgebung sofort durch den Kongress verabschiedet würde und wir alle unsere Rechnungen jeden zweiten Tag per Post erhalten würden.)

Die Nachfragesegmentierung im Dienstleistungssektor (Bestimmung der spezifischen Merkmale der Konsumnachfrage verschiedener Bevölkerungsgruppen, um diese besser befriedigen zu können) ist eine potenzielle Chance auf Milliardengewinne für diejenigen, die Geld verdienen wollen. Sie müssen in der Lage sein, sie zu sehen und zu verwenden.

Einmal wurde ich vom Leiter der Einzelhandelsabteilung (einer Tankstellenkette) einer großen Ölgesellschaft zu einem Beratungsgespräch eingeladen. Ich war nur erstaunt, wie begrenzt und standardisiert ihre Dienstleistungen für Kunden sind - keine Flexibilität. Tatsache ist, dass alle Fragen im Zusammenhang mit dem Marketing und dem Servicesystem der Kompetenz des Ingenieurpersonals übertragen wurden (das natürlich keine speziellen Kenntnisse auf diesem Gebiet hatte). Ja, der 300. Marketingmitarbeiter bei Procter & Gamble oder Philip Morris könnte ihnen viele Ratschläge geben, wie sie Kunden gewinnen und Gewinne steigern können!

Selbst Konsumgüterunternehmen, die ihre Märkte seit Jahrzehnten segmentieren und subsegmentieren, haben die Möglichkeiten in diesem Bereich noch nicht voll ausgeschöpft. Erst jetzt beginnen sie mit der Analyse von Differenzierungsmöglichkeiten nicht nur von Waren, sondern auch von Vertriebskanälen (Zahlungs- und Lieferarten, Rabattsysteme etc.).

Eine gute Idee, ein gutes Produkt oder eine Dienstleistung ist also nur der erste Schritt auf dem Weg zum Erfolg. Gewinnmaximierung erfordert auch einen konstruktiven Ansatz und Flexibilität bei der Anpassung des Produkts (der Dienstleistung) an die Bedürfnisse verschiedener Segmente des Verbrauchermarkts.

Analysieren Sie Ihren Verkaufsansatz

Ich bin fest davon überzeugt, dass Verkaufen eine ganze Wissenschaft ist, und ich inspiriere das auch bei meinen Mitarbeitern. Natürlich ist dies keine Wissenschaft im eigentlichen Sinne des Wortes, aber sie muss genauso sorgfältig studiert und analysiert werden wie beispielsweise die Mathematik.

Warum hat der Mandant meine Kanzlei kontaktiert? Was interessierte ihn? Was in unserem Gespräch veranlasste ihn, eine Entscheidung zu unseren Gunsten zu treffen? Was genau hat den Kunden gereizt? Was könnte ihn wegstoßen? Was könnte ich beim nächsten Mal besser machen? Warum machen Leute allgemein kaufen, was sie kaufen?

Um Antworten auf diese Fragen zu finden, analysiere ich mein eigenes Handeln als Verbraucher und versuche zu verstehen, was und warum ich kaufe (bzw. an wen ich mich für Dienstleistungen wende). Warum habe ich mich für diesen Immobilienmakler oder Architekten entschieden? Und warum habe ich die Dienste eines anderen abgelehnt, obwohl er qualifizierter schien? Was hat mich dazu bewogen, ein Produkt zu kaufen: ein Schaufenster oder Werbung? Und was hat mich im Verhalten des Verkäufers dazu veranlasst, den Kauf abzulehnen und den Laden mit leeren Händen zu verlassen, obwohl ich beabsichtigt hatte, etwas zu kaufen? Jedes Mal, wenn ich Antworten auf diese Fragen finde, lerne ich etwas Neues über das Verkaufen und wende es auf mein Unternehmen an.

Der andere Weg ist, von Meistern zu lernen, die den Gipfel des Erfolgs erreicht haben, wie Ronald Reagan, Michail Gorbatschow, Bill Clinton, Margaret Thatcher – oder Frank Sinatra, Madonna. Diese Leute haben Höhen erreicht im Vergleich zu denen, die nicht schlechter sprechen, denken, singen konnten als sie ...

Was sagen oder tun sie so besonders? Was motiviert Menschen, ihnen ihre Stimmen, ihre Likes oder ihr Geld zu geben? Jedes Mal, wenn ich eine dieser Personen sehe, beobachte ich ihre Gesichtsausdrücke, ihre Gesichtsausdrücke, ihre Art zu sprechen, und nehme die Eigenschaften und Techniken an, die dabei helfen, meinen Stil zu verbessern (na ja, vielleicht mit Ausnahme von Madonna).

Um den Umsatz erfolgreich zu steigern, müssen Sie den Verkauf als komplexen Prozess behandeln, der viele Verbesserungsmöglichkeiten bietet (aber auch viele Fallstricke birgt). Vorbilder umgeben uns von allen Seiten, das Leben selbst lehrt uns: beobachten, studieren, analysieren, ausleihen. Die Steigerung Ihres Umsatzes um mindestens 20 Prozent hängt davon ab, wie gut Sie diese Lektionen lernen, nicht vom Glück.

Jedes Mal, wenn ein Deal zustande kommt, zwinge ich mich, genau hinzusehen aus welchen gründen es fand nicht statt. An welchem ​​Punkt habe ich etwas gesagt oder getan, das den Kunden abgeschreckt und seine Meinung geändert hat? Ich verspreche mir, solche Fehler nicht noch einmal zu machen. Fehler sind natürlich, sie passieren in jedem Unternehmen. Es ist wichtig, dieselben Fehler nicht zu wiederholen.

Der Käufer kann wie ein Hai einen Tropfen Blut im Ozean riechen

Ich habe gehört, dass ein hungriger Hai Blut riechen kann, selbst wenn das verwundete Opfer Hunderte von Kilometern entfernt ist und die Blutkonzentration im Wasser ein Millionstel nicht übersteigt. Auch Clients sind dazu in der Lage. Lassen Sie mich klarstellen, was ich meine.

Sie müssen dem Kunden auf jeden Fall deutlich machen, dass Ihr Unternehmen absolut zuverlässig und wenn er sich für dich entschieden hat, wird er nicht nur bekommen, was er will, sondern auch zutiefst zufrieden bleiben. Sie müssen diese Botschaft auf alle möglichen Arten an den Kunden übermitteln: Worte, Intonation, nonverbale Art, schriftliche Botschaften. (Ich füge in Geschäftsbriefen immer einen Satz ein: „Ich bin sicher, wir werden Ihre Anforderungen mehr als erfüllen.“ Viele Kunden haben mir später gesagt, dass das Wort „sicher“ einen starken Eindruck auf sie gemacht hat.)

Wenn Sie vollständiges, 100-prozentiges Vertrauen zeigen, wird der Kunde Ihnen vertrauen. Wenn Sie 99,99 Prozent Vertrauen zeigen, wird der Kunde sehr, sehr besorgt sein. Er kann wie ein Hai den subtilsten, fast unmerklichen Hauch von Angst und Unsicherheit in Ihrem Verhalten erkennen und es mental hunderte Male übertreiben. Und du wirst deine Chance verpassen.

Viele meiner Kunden und potenziellen Kunden leben in anderen Städten, und ich muss oft zu Geschäftsterminen fliegen. Auf dem Flug zücke ich Notizblock und Stift und schreibe die wichtigsten Gedanken zum bevorstehenden Meeting auf. Es hilft sehr, sich fertig zu machen, sich vorzubereiten, sich einzustimmen. (Ein guter Golfer hat nur wenige dieser Einstellungen, die ihm helfen, sich vor dem entscheidenden Schlag zu sammeln. Leider helfen mir psychologische Einstellungen im Business viel mehr als im Golf.) Es muss gesagt werden, dass meine Überlegungen damit nichts zu tun haben Erinnerungen wie „den Kunden daran erinnern, dass das Produkt in mehreren Farben erhältlich ist“ oder „einen Rabatt von 2, 10 oder 20 Prozent anbieten“. Wir sprechen von solchen Installationen: „Zeige keine Zweifel“, „zeige Vertrauen und lass ihn wissen, dass niemand diese Arbeit für ihn besser erledigen wird als wir“, „vergiss, dass mein Hals wehtut“. Ich versuche, von all den Problemen, die mich im Büro oder zu Hause erwarten, zu abstrahieren, sie aus meinem Kopf zu bekommen. Ich werde sie zu gegebener Zeit behandeln. In der Zwischenzeit muss ich Zuversicht und Sympathie ausstrahlen, den Kunden anlächeln. Lassen Sie ihn sich über das Treffen mit mir freuen, unsere Kommunikation. Und das ist manchmal viel wichtiger als all die Worte, die ich ausspreche. Und ich lächle den Kunden an.

Ein potenzieller Kunde neigt dazu, viele Fragen zu stellen. Jede Ihrer Antworten kann diesen millionsten Anteil an Unsicherheit (Blut) enthalten, den er sofort erfährt. Seien Sie sich dieser Gefahr bewusst. Wenn Sie Fragen beantworten, sammeln Sie sich, konzentrieren Sie sich, seien Sie überzeugend und unerschütterlich. Lassen Sie sich nicht verlassen.

Das erinnert mich an den wunderbaren Film Revolt Without a Cause mit dem verstorbenen James Dean. Er spielt einen Teenager, dessen Familie in eine andere Stadt gezogen ist und der an einer neuen Schule studiert. Dort findet er sich in einer Gesellschaft grausamer Kerle wieder, die nicht abgeneigt sind, sich über einen Fremden lustig zu machen, um ihn einzuschüchtern. Aber Deans Held ist eine harte Nuss, er lässt sie nicht im Stich. Dann provozieren sie den Typen zu einem riskanten Autorennen über eine Klippe, und einer von ihnen fragt: „Weißt du überhaupt, wie man Chiki-Run spielt?“ Ohne eine Sekunde zu zögern, antwortet der Held selbstbewusst und ruhig: „Ja, das mache ich schon mein ganzes Leben lang.“ Und erst als er mit seinem einzigen Freund (gespielt von Sol Maineo) allein ist, fragt er: „Hör zu, was ist ein Chiki-Run?“

Fazit: Wenn ein potenzieller Kunde fragt, ob Ihre Firma dies oder das für ihn tun kann, der Einzige Die richtige Antwort lautet: „Ja, das machen wir schon unser ganzes Leben lang.“ Sie haben dann genügend Zeit, um zu entscheiden, wie Sie dies tun möchten, aber das ist, nachdem Sie das Büro des Kunden verlassen haben.

Verkaufen ist die beste Gelegenheit, einen Kunden zu beeindrucken

Viele meiner Konkurrenten brauchen in der Regel ein paar Wochen, um ein schriftliches Angebot für ein Großprojekt für einen Kunden zu erstellen. Wie charakterisiert dies ihre Leistung? Können sie schnell auf Veränderungen der Situation reagieren? Können sie die Anforderungen des Käufers vollständig erfüllen?

Ich habe eine Regel, die ich fast nie breche. Wenn ein Kunde Interesse an unseren Dienstleistungen zeigt, schreibe ich ihm sofort eine Antwort oder ein Geschäftsangebot, das er am selben Tag oder am nächsten Tag morgens erhält. Mir wurde oft gesagt: „Es ist erstaunlich, wie schnell Sie geantwortet haben. Das bedeutet, dass Sie einen großartigen Service haben."

Unabhängig vom Verkaufsprozess Ihrer Dienstleistung oder Ihres Produkts ist Folgendes äußerst wichtig:

Antworten sehr sofort;

Reagieren Sie professionell;

Sicherstellen, dass alle Kontakte mit dem Kunden auf höchstem professionellem Niveau durchgeführt werden;

Zeigen Sie dem Kunden in jedem Fall Flexibilität und Bereitschaft, alles Mögliche und Unmögliche für ihn zu tun.

Zu viele Verkäufer glauben, dass die Vorzüge ihres Produkts, ihre eiserne Logik und ihr Angebotsstil für sich selbst sprechen und den Abschluss sichern.

Tatsächlich wissen die meisten Kunden (Käufer) einfach nicht, warum und als Sie wählen einen Lieferanten aus, sei es ein Einzelhändler oder ein großes Industrieunternehmen.

Ein Neukunde, der Sie zum ersten Mal kontaktiert hat, macht sich anhand dessen, was er sieht, was Sie ihm im Serviceprozess zeigen, einen Eindruck von Ihrem Unternehmen.

Der Prozess des Verkaufens (der Dienstleistung) ist also die beste Chance, das Vertrauen, den Standort (und die Brieftasche) des Kunden zu gewinnen. Behandle es entsprechend.

Der erste Deal ist die Grundlage für alle folgenden.

Selbstverständlich ist es bei einem Geschäft mit einem Kunden wichtig, eine hohe Servicequalität zu bieten - dies ist die Grundlage für nachfolgende Transaktionen. Ein Unternehmer oder Handelsvertreter, der übermäßig besorgt und pingelig in Bezug auf die Lieferung eines Produkts oder die Erbringung einer Dienstleistung ist, wird jedoch niemals mit einem großen Erfolg seiner Aktivitäten rechnen können.

Beim Abschluss des ersten Geschäfts sollten alle Ihre Gedanken, Ihre ganze Energie und Ihr Handeln darauf gerichtet sein, beim Kunden einen positiven Eindruck zu hinterlassen und ihn zu einer erneuten Kontaktaufnahme mit Ihrem Unternehmen zu bewegen. Dies bedeutet nicht, dass Sie den aktuellen Deal ignorieren können. Das bedeutet, dass sie so durchgeführt werden muss, dass sich der Kunde sofort entscheidet, Ihre Dienste das nächste Mal in Anspruch zu nehmen.

Dies ist ein kleiner, aber signifikanter Unterschied in der Herangehensweise an das Geschäft. Ein Mitarbeiter des Unternehmens, der zu besorgt und pingelig ist, wirkt in den Augen des Kunden einschmeichelnd. Er verbreitet Unsicherheit, jener Blutstropfen, den ein Hai meilenweit riechen kann. Ein solcher Mitarbeiter legt gewissermaßen die Messlatte der Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu niedrig: „Wenn wir es schaffen, die Liefertermine einzuhalten, haben wir gewonnen.“ Es hat etwas Erbärmliches und Unzuverlässiges. Zweifeln Sie wirklich daran, dass Ihr Unternehmen in der Lage ist, auf höchstem Niveau zu dienen? Selbst wenn es Ihnen in diesem Fall gelingt, Ihre Verpflichtungen gegenüber dem Käufer zu erfüllen, können Sie nicht mit dem nächsten Geschäft mit ihm rechnen.

Im Gegenteil, ein Mitarbeiter, der Ruhe und Zuversicht zeigt, dass alles in Ordnung sein wird, es sicher zu wissen verbreitet Verlässlichkeit, Kompetenz, eine Art „Ich kann alles“. Dieses Gefühl ist sehr ansteckend, der Klient denkt: „Wenn er sich so sicher ist, muss ich mir Sorgen machen?“ Der Kunde beginnt, den Lieferanten als eine Person zu behandeln, die alles kann und sollte Anzahl.

Was kann mein Unternehmen noch für ihn tun?

Auf welche Weise, direkt oder indirekt, kann ich den Kunden dazu bringen, sich erneut mit uns in Verbindung zu setzen?

Wie kann man mehr Informationen über den Kunden und sein Unternehmen erhalten, um seine Bedürfnisse bestmöglich zu erfüllen und die Möglichkeit späterer Transaktionen sicherzustellen?

Wenn Sie zunächst Ihre ganze Aufmerksamkeit auf die Verantwortung für den Abschluss dieser Transaktion richten und sich erst nach deren Abschluss an die nächste erinnern, ist dies falsch. Zu spät. Sie haben jetzt weniger Möglichkeiten, mit dem Kunden zu kommunizieren, ihn zu beeinflussen, die Meinung über Sie und Ihr Unternehmen hat sich zu diesem Zeitpunkt bereits gebildet. Ein erfolgreicher Trader stellt sicher, dass die nächsten Trades von dem Moment an möglich sind, in dem der erste vereinbart wurde, und sein Vertrauen und seine Ruhe bei der Ausführung des ersten Trades sprechen für sich.

Sale ist eine Attraktion, es ist eine Show

Ein Handelsunternehmen nutzt einen interessanten Test bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter. Nachdem der Bewerber eine Reihe von Vorstellungsgesprächen erfolgreich bestanden hat, wird er unter einem Vorwand mit dem Flugzeug an einen abgelegenen Ort geschickt, wo der Flug mehrere Stunden dauert, und sein Sitz im Flugzeug befindet sich neben dem Sitz eines Mitarbeiters des Arbeitgeberunternehmens .

Die Prüfung gilt als bestanden, wenn der Arbeitgeber Interesse an einer Kommunikation mit dem Bewerber hatte. Wenn er vor Langeweile schmachtete und davon träumte, dass der Flug so schnell wie möglich endet, blieb der Bewerber Bewerber ohne Platz.

Vielleicht ist das eine zu ausgefeilte Art der Rekrutierung, aber das dahinter stehende Prinzip ist sicherlich richtig: Jeder kauft eher bei der Person, die Sympathie oder zumindest Intrigen, Interessen weckt. Wenn wir einen Kauf tätigen (ein Geschäft machen), finden wir irgendwie eine Entschuldigung dafür, wieder mit einer Person sprechen zu wollen, die wir mögen. Dieses psychologische Bedürfnis ist Fachleuten wohlbekannt.

Die Aufmerksamkeit eines Kunden zu erregen bedeutet natürlich nicht, etwas gegen Ethik und Ehrlichkeit zu tun. Ob es uns gefällt oder nicht, wir sind jedoch alle Menschen, und unsere Vorlieben und Abneigungen entstehen unabhängig von unserem Verlangen. Ein wesentlicher Bestandteil eines erfolgreichen Verkaufsprozesses ist die Schaffung von Attraktivität im weiteren Sinne für einen potenziellen Kunden.

Was ist Anziehung? Das ist Charme, Auftreten, Individualität. Es ist ein Sinn für Humor und eine wohldosierte Dosis Bewusstsein für aktuelle Ereignisse, sowohl lokal als auch international. Es bedeutet auch die Fähigkeit, lebhaft und unaufdringlich zuzuhören (zuhören) und zu sprechen. Und das ist natürlich die Fähigkeit, sich zu präsentieren, angemessen gekleidet, gepflegt, in guter Form zu sein.

Attraktivität an sich bedeutet wenig. Wird sie helfen oder ihre Abwesenheit wird sich negativ auswirken? Mal so mal so. Denken Sie darüber nach, wie Sie für den Kunden attraktiver werden können. Und bedenken Sie dies bei der Einstellung von Personal.

Je mehr Sie verlangen, desto mehr bekommen Sie

Als ich jung war (mit 24) habe ich einen viertägigen Verkaufskurs besucht. Aus diesen Studien habe ich eine nützliche Maxime herausgeholt: Wer mehr verlangt, bekommt mehr.

Beim mehrheitlich von uns haben ernsthafte Probleme mit dieser Regel. Es ist uns peinlich, viel Geld für Dienstleistungen zu verlangen, wir sind uns irgendwie nicht sicher, ob der Kunde uns in Betracht zieht jene, wer wird liefern ihm erstklassige Dienstleistungen.

Unsere Bescheidenheit und Unfähigkeit, die obige Regel anzuwenden, wird durch das tägliche Leben bestätigt. Wir schimpfen oft herum Geringe Qualität Essen im Flugzeug, und wie oft haben wir um eine zweite Portion Salat, Dessert oder ein anderes Gericht gebeten, das uns gefallen hat?

Sie würden uns definitiv das geben, worum wir bitten. Wie oft warten wir, bis der optionale Sachbearbeiter sein Geschäft erledigt hat und endlich auf uns achtet! Warten Sie interessanterweise in solchen Fällen pflichtbewusst ab oder lassen Sie ihn wissen (mit ungeduldigen Gesten oder einem wütenden Blick), dass er den Kunden zuerst bedienen und erst dann seinen Geschäften nachgehen muss (die warten können)?

Haben Sie schon einmal versucht, das Unternehmen anzuschreiben, das Ihnen die Rechnung geschickt hat, um zu klären, welche Ausgaben genau darin enthalten sind? Ich mache das regelmäßig und in zwei von drei Fällen schicken sie mir nach der Überprüfung eine neue Rechnung mit einem viel niedrigeren Betrag. In fast jedem Hotel kann man bei der Zimmerbuchung einen günstigeren Preis und/oder ein komfortableres Zimmer aushandeln, wenn man gleichzeitig nett und bestimmt ist.

Dies sind alles triviale Beispiele, aber der Preis des von Ihnen angebotenen Produkts und seine Qualität sind nicht trivial. Die elementarste Regel des Verkaufens ist, mehr zu verlangen: mehr als das, was Sie zuvor verlangt haben, mehr als der Kunde bietet, mehr als Ihre Unsicherheiten und Ihre Bescheidenheit vermuten lassen. Ein intelligent und diskret angebotener höherer Preis wird vom Kunden akzeptiert, da viele von uns (einschließlich Kunden) nicht gerne nach Rabatten fragen. Sie zahlen lieber mehr, als die interne Barriere zu überwinden.

Oder versuchen Sie es mit einer anderen Option: Wenn Sie möchten, dass der Kunde X bei Ihnen kauft, bieten Sie ihm an, X, Y und Z zu kaufen . Wenn er versucht, Y und Z aufzugeben, wird er alle seine inneren Widerstandsressourcen erschöpfen, und der Kauf von nur X wird für ihn eine große Erleichterung sein, als wäre er gezwungen, einen Kompromiss einzugehen, um Sie nicht zu beleidigen. Meine Faustregel lautet also: Fragen Sie nach fünf, wenn Sie zwei wollen.

Um die gewünschte Verkaufsstimmung zu erreichen, gilt es, innere Unsicherheit, Angst vor Niederlagen und Ablehnung zu überwinden. Und dafür müssen Sie Ihre Aufgabe überdenken und für sich neu definieren, was eine Niederlage ist.

Ich sage meinen Verkäufern immer, dass sie, wenn sie jeden Verkaufsversuch als Gewinn oder Verlust, als eine Frage von Leben und Tod betrachten, zu einer dauerhaften Depression verurteilt sind, denn im Leben eines Geschäftsmanns gibt es mehr Verluste als Gewinne . Stattdessen sollte nicht ein Versuch als Niederlage oder Sieg gewertet werden, sondern fünf, zehn Versuche, ein ganzer Monat oder ein Jahr.

Um die Arbeit eines Handelsvertreters zu bewerten, nehmen wir in meinem Unternehmen die durchschnittliche Anzahl der Verkäufe über 12 Monate, d. h. wir ermitteln, wie viele Transaktionen er im aktuellen Zeitraum im Vergleich zum vorherigen abgeschlossen hat. In dieser Zeit werden etwa 75 Versuche unternommen, von denen viele erfolgreich sind. Dies ist ein ausreichend langer Zeitraum, damit der Agent keine Angst vor dem Ergebnis jedes Versuchs hat, sondern ruhig arbeiten kann. Da er weiß, dass Arbeit über einen langen Zeitraum hinweg bewertet wird, ist er weniger nervös über Fehler und hat Zeit, durchsetzungsfähig zu sein und mehr zu verlangen.

Oft sage ich zu einem Mitarbeiter mit instabilen Ergebnissen: „Bedenken Sie, dass ein Versuch ist zehn Kundenanfragen. War es überhaupt erfolgreich ein Ausprobieren von zehn? Wenn ja, dann denken Sie daran, dass Ihr letzter Verkaufsversuch erfolgreich war.

Die Fähigkeit, nicht jedes einzelne Ereignis, sondern eine Gruppe von Ereignissen zu bewerten, ist eine sehr wertvolle Eigenschaft, die für Sie funktioniert. Am Anfang meiner Karriere habe ich viermal am Tag viel Geld verdient und zweimal verloren, aber gleichzeitig war ich so besorgt über meine Unvollkommenheit, dass ich selbst zu Hause nur an zwei Misserfolge dachte. Die Zeit verging, mein Geschäft florierte, ich verdiente schon achtmal am Tag viel und verlor viermal viel. Ich ging nach Hause und ärgerte mich über vier Fehlschläge. Und war zweimal elender als vorher!

Aber irgendwann habe ich gelernt, das große Ganze zu sehen, von Details zu abstrahieren, und es war ein Erfolgsbild, weil ich das Gesamtergebnis bewertet habe. Ich wurde nicht nur ruhiger und glücklicher, ich hörte auch auf, mir abends und am Wochenende Sorgen zu machen. Ich hörte auf, mir über jede einzelne Ablehnung Sorgen zu machen, und lernte, ruhig nach mehr zu fragen. Infolgedessen fing ich an, große Erfolge zu erzielen, weil ich selbstbewusster wurde und dieses Vertrauen begann, für mich zu arbeiten.

Schauen wir uns noch ein paar Regeln an, wie man den Preis von Waren (Dienstleistungen) optimal festlegt.

Wenn Sie einen Festpreis festlegen, verlieren Sie Geld

Viele Geschäftsleute streben instinktiv danach, Einkommen, Umsatz und Geschäftstätigkeit zu steigern. Aber sie konzentrieren sich nicht auf Gewinnmaximierung (obwohl viele von ihnen dem nicht zustimmen werden). Mein Punkt ist, dass trotz dieser Einstellung viele Geschäftsleute bei der Preisgestaltung einfach Geld wegwerfen.

Die Grundregel bei der Preisgestaltung, sehr einfach, von elementarem gesunden Menschenverstand getragen, aber aus irgendeinem Grund oft ignoriert, lautet: Jeder Kunde muss nach dem Maximum gefragt werden, das er zu zahlen bereit ist.

Hier ist ein elementares Verfahren, das Ihnen dabei helfen wird. Machen Sie eine Liste der zwanzig größten Verbraucher. (Wenn Sie sich auf Konsumgüter spezialisiert haben, listen Sie die 20 wichtigsten Großabnehmer, Händler oder Majors auf Segmente Verbrauchermarkt.)

Stellen Sie dann fest, ob einer von ihnen Ihre Dienste ablehnen wird, wenn Sie den Preis um 2 Prozent erhöhen. Wenn die Antwort auf die gesamte Liste negativ ist, versuchen Sie, die Möglichkeit einer Preiserhöhung um 5, 8, 12, 15 Prozent abzuschätzen. Vorbehaltlich genauer und unvoreingenommener Antworten wird die gesamte Liste nach dem maximal akzeptablen Preis gruppiert, den die Verbraucher zu zahlen bereit sind. Durch sorgfältiges Abwägen der Antworten sortieren Sie Ihre Kunden anhand der Zulässigkeit einer Preiserhöhung von 2, 5, 8, 12, 15 Prozent in mehrere Gruppen ein. Dies ist eine echte Gelegenheit, die Preise basierend auf den finanziellen Möglichkeiten jedes Kunden unterschiedlich zu erhöhen. Gleichzeitig steigen Ihre Einnahmen deutlich und Sie verlieren keinen Ihrer Stammkunden. Vergessen Sie nicht, dass es keine solche Kraft auf der Welt gibt, die allein den maximalen Preis liefern würde. Vielleicht argumentiert ein Kunde mit Kaufabsicht so: „Stellen Sie sich vor, 2 Prozent (oder 5 oder 8)! Es ist nichts, es wird mich nicht aufhalten. Ich muss mir holen, was ich brauche." Tatsache ist, dass sich bei einem kleinen Unternehmen eine Preiserhöhung eines Produkts um 2 (5, 8, 12) Prozent in der Form auswirkt kolossal Gewinnwachstumseffekt.

Wir haben die beschriebene Technik beim Leiter eines großen Motorenherstellers angewendet. Beginnend mit den zwanzig größten Kunden erweiterten wir die Liste auf fünfundsechzig Kunden, deren Gesamtanteil am Kauf der Produkte des Unternehmens 98 Prozent betrug. Der Preis der Produkte wurde um durchschnittlich 4,7 Prozent erhöht. Dabei hat uns das Motto geleitet: „Unser Ziel ist nicht der zufriedenste, sondern der profitabelste Kunde.“ Ich habe drei Jahre in diesem Unternehmen gearbeitet und nach langer Zeit bin ich zufällig auf den CEO gestoßen. Er sagte mir, dieser Slogan sei das Beste und Wichtigste, was er von mir gelernt habe.

Oder ein anderes Beispiel. Der Manager einer kleinen Firma, mit der ich einmal zusammengearbeitet habe, hat den Preis seiner Produkte fünf Jahre lang nicht erhöht. Als ich ihr dazu riet, lehnte sie dies kategorisch ab.

Die Kunden werden wütend sein. Das letzte Mal, als ich den Preis erhöht habe, war es einfach eine Katastrophe! - rief sie aus.

Was ist dann passiert? Ich habe gefragt.

Es war so schrecklich, so ein Albtraum, ich will gar nicht daran denken.

Haben sich viele Kunden beschwert?

Ja, eine ganze Menge!

Wie viel?

Nun, es sind wahrscheinlich zwölf Personen (von anderthalbhundert. - B.F.).

Und wie viele davon hast du verloren?

Nicht ein einziges …“, sagte sie und sah mich verwirrt an. "Aber Gott, was für ein Theater haben sie gemacht!"

Denken Sie nur, weil sich eine Handvoll Kunden über die neuen Preise ärgerten (bevor diese Pille geschluckt wurde), hat sich das Unternehmen fünf Jahre lang zusätzlichen Gewinn entzogen!

Wahrlich, unsere Delikatesse kennt keine Grenzen. Wir müssen der Empörung der Kunden widerstehen und dürfen ihren Beschwerden und Drohungen nicht nachgeben. Preiserhöhungen sind eine Quelle riesiger Gewinne, berauben Sie sich nicht des Vergnügens, es zu bekommen. Dies ist der Schlüssel zum Erfolg Ihres Unternehmens.

Bestimmen Sie zuerst einen akzeptablen Preis und erst dann das passende Produkt. Nur so, nicht umgekehrt

Die meisten Unternehmer entscheiden zuerst, was sie verkaufen wollen, und versuchen es dann zum höchstmöglichen Preis. Und ich mache das Gegenteil.

Das erste und wichtigste, was ich tue, ist festzustellen, wie viel der Verbraucher zu zahlen bereit ist, und dann das Produkt (oder die Dienstleistung) auszuwählen, das dem Preisniveau entspricht. Auf diese Weise schaffe ich es, das Maximum aus dem Kunden herauszuholen und das Einkommen und den Gewinn meines Unternehmens erheblich zu steigern.

Diejenigen von Ihnen, die am Institut ein Studium der Volkswirtschaftslehre absolviert haben, kennen den Begriff „Konsumentenrente“ (Konsumentenüberschuss) – das ist der Unterschied zwischen dem gekauften und dem bezahlten Nutzen eines Produkts. Der Kern dieses Begriffs besteht darin, dass verschiedene Verbrauchergruppen bereit sind, unterschiedliche Preise für dieselbe Dienstleistung (oder dasselbe Produkt) zu zahlen. Laut Ökonomen kann man den Preis natürlich nicht genug senken, um zum Bestseller zu werden und alle Verbraucher anzuziehen, da in diesem Fall kein Gewinn erzielt wird. Sie können auch keinen Höchstpreis festlegen, denn dann haben Sie nur ein der Käufer (ein Exzentriker, der bereit ist, einen so hohen Preis zu zahlen). Also muss es wählen ein Durchschnittspreis, der die am wenigsten wohlhabenden Verbraucher abschreckt und denen mit hohem Einkommen große Vorteile bringt (sie kaufen ein Produkt zu einem viel niedrigeren Preis, als es ihr Vermögen zulässt). Diese Differenz zwischen dem Preis, den sie für ein Produkt zahlen, und dem Preis, den sie selbst zahlen bereit zu zahlen und es gibt den gleichen Begriff aus dem Studium der Wirtschaftswissenschaften. Diese Argumentation mag aus wirtschaftlicher Sicht richtig sein, aber aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind sie nicht gut. (Wie sie sagen, haben Sie sich jemals getroffen reichÖkonom?)

Nach meinen Beratungen ist es das Unternehmen (nicht der Verbraucher), der diesen zusätzlichen Nutzen nutzt. Wir bestimmen den Preis differenziert für jeden Kunden (oder jede Gruppe von Kunden, Verbrauchern), basierend auf dem Grenzpreis, den er zahlen kann. Wir bestimmen dann das relevante Produkt oder die Dienstleistung, die zu diesem Preis angeboten werden kann.

Fragen Sie, wie viel der Kunde zu zahlen bereit ist

Bei jeder Gelegenheit frage ich den Kunden, wie viel er (oder sie) zu zahlen bereit ist.

Dies kann auf unterschiedliche Weise erfolgen. Hier sind ein paar Möglichkeiten, die in fast allen Fällen funktionieren. Die eine besteht darin, Preisgrenzen zu nennen und den Kunden dazu zu bringen, darauf zu reagieren. „Wir haben mehrere ähnliche Projekte im Bereich von 50, 100 und 200.000 Dollar, je nach Detaillierungsgrad. Um Ihre und meine Zeit zu sparen, teilen Sie mir bitte mit, welches Preisniveau für Ihre finanziellen Möglichkeiten besser geeignet ist. Die Antwort wird wahrscheinlich so lauten wie: „Unser Budget erlaubt uns, dafür einen Betrag von deutlich mehr als 50.000 US-Dollar auszugeben, aber nicht mehr als 100.000 US-Dollar.“ Dadurch kommen Sie Ihrem Ziel näher. Vielleicht ist er bereit, 80.000, vielleicht 95.000 zu zahlen. Dann können Sie zu diesem Thema zurückkehren, die Grenzen der Projektkosten innerhalb der oben genannten Grenzen (von 80 bis 95.000) definieren und auf eine Antwort warten oder bei 80.000 aufhören und zusätzliche Dienstleistungen für weitere 15.000 anbieten.

Ein anderer Ansatz besteht darin, die Gruppenmentalität zu nutzen, die in den Beziehungen zwischen Verbrauchern und Lieferanten in großen Unternehmen weit verbreitet ist. In diesem Fall sage ich dem Kunden einfach, was ich tue. „Es macht für mich keinen Sinn, den für Sie akzeptablen Preis zu erraten und ein diesem Preis entsprechendes Produkt anzubieten. Wenn mein Preis zu hoch ist, werden wir scheitern und wir werden beide verlieren. Wenn es zu niedrig ist, erhalten Sie nicht das, was Sie brauchen. Wir stehen in dieser Angelegenheit auf einer Seite und müssen zusammenarbeiten. Besser wäre es, wenn Sie mir unmissverständlich sagen, wie viel Sie zu zahlen bereit sind, und ich mich schon an dem genannten Betrag orientieren werde. Einzelne Details können wir gemeinsam vereinbaren.“

Es gibt viele Variationen und Kombinationen dieser Ansätze, aber ihre Essenz ist dieselbe: Sie müssen den Kunden bitten, seinen Preis zu nennen, und ihm die Möglichkeit geben, zu antworten. Machen Sie es niemals selbst - nennen Sie niemals zuerst den Preis. Denken Sie immer an die psychologischen Merkmale des menschlichen Verhaltens.

Unterschätzen Sie nicht die Macht einer direkten Frage. Fragt man eine Person direkt und noch dazu in entschiedenem Tonfall, sehen sich die meisten einfach verpflichtet, dieselbe direkte, ehrliche Antwort zu geben.

Schweigen (Pause) ist ein sehr mächtiges Verhandlungsinstrument. Wenn es um den Preis geht, verliert derjenige, der den nächsten Hinweis gibt (derjenige, der die Frage beantwortet). Als Antwort auf Ihre Preisfrage kann der Kunde etwas murmeln, grunzen oder versuchen, eine Antwort zu vermeiden. Ihre Aufgabe ist es, innezuhalten . Ruhe. Unterdrücken Sie den Drang, dem Klienten aus einer schwierigen Situation zu helfen. Kein Wort. Ihr Schweigen ist ein Zeichen des Vertrauens. Noch wichtiger ist, dass Stille eine Lücke ist, die gefüllt werden muss. Wenn Sie kein Wort sagen, wird der Kunde definitiv - in 10, 20, 30 Sekunden - gezwungen sein, eine Antwort zu geben und seinen Preis zu nennen.

Diskriminierende Preise sind ein sicherer Weg, um einen Mehrwert zu erzielen

In dem Hotel, in dem ich normalerweise übernachte, beträgt der Zimmerpreis 129 $. Sie haben jedoch spezielle Apartments für Geschäftsleute, die bis zu 250 USD pro Tag kosten. Und was können Sie für zusätzliche 121 $ bekommen? Kostenloses kaltes Frühstück und frische Zeitung. Die Kosten für diese zusätzlichen Dienstleistungen, einschließlich Löhne, für das Hotel betragen nicht mehr als 5 USD! Das ist der Deal, richtig?

Dennoch sind gerade Business Apartments stark nachgefragt und immer belegt oder reserviert. Viele Geschäftsleute scheuen den hohen Preis für das Zimmer nicht, denn sie zahlen nicht aus eigener Tasche (die Gesellschafter der Firma, die ihnen ihr Geld anvertraut haben, zahlen dafür). Daher haben sie den Eindruck, dass sie Frühstück und Zeitungen umsonst bekommen, so scheint es ihnen gutes Geschäft.

Das Hotel hat jedoch eine andere, dritte Serviceoption. Jede erfahrene aufdringliche Sekretärin, die auf Wunsch telefonisch ein Zimmer für einen Mitarbeiter des Unternehmens reserviert, kann für 129 US-Dollar problemlos ein Business-Apartment bekommen (dabei wird rechtzeitig daran erinnert, dass das Unternehmen regelmäßig die Dienste dieses Hotels in Anspruch nimmt und seine Vertreter in diese Stadt schickt ). Auch dem Hotelmanager macht das nichts aus – schließlich gibt es keine kostenlosen Business-Apartments, und eine Extra-Zeitung und Frühstück kosten das Hotel praktisch nichts.

Einmal vergaß das Zimmermädchen, das das Frühstück brachte, die Liste der Hotelgäste auf meinem Schreibtisch. Und was ist dabei herausgekommen? Gäste, die auf unserer Etage wohnen und die gleichen Zimmer mit den gleichen Dienstleistungen belegen, zahlen für ihre Apartments zwischen 89 und 250 Dollar pro Tag! Und das alles nur, weil einige sich die Mühe gemacht haben, mit dem Hotelmanager günstige Konditionen auszuhandeln, andere zu faul waren oder sich nicht getraut haben.

Diskriminierende Preisgestaltung ist ein entscheidender Faktor, um Konsumgüter erfolgreich auf den Markt zu bringen. Der Kern dieses Ansatzes besteht darin, mehrere Varianten desselben Produkts mit Unterschieden zu erstellen, die sehr auffällig (anschaulich) im Aussehen, aber im Wesentlichen unbedeutend sind. Dies geschieht, um sicherzustellen, dass der Preis des Produkts für möglichst viele Verbrauchersegmente mit unterschiedlichen Einkommensniveaus akzeptabel ist.

Beispiele für diesen Ansatz umgeben uns im Alltag: 10 Stunden Morgenpost (die viel mehr kostet) und 3 Stunden Nachmittagspost; dringende chemische Reinigung und regelmäßig (drei Tage). Versuchen Sie, der Rezeptionistin zu sagen, dass Sie das Ding dringend reinigen müssen, obwohl Sie nur für eine gewöhnliche dreitägige Reinigung bezahlen können - sie werden Sie fast immer auf halbem Weg treffen. Oder nehmen Sie zum Beispiel Personal Computer mit ihren unzähligen Modifikationen und Varianten. Viele meiner Freunde und Bekannten kaufen lieber teurere Modelle, ohne darauf einzugehen, für welche zusätzlichen Funktionen und Fähigkeiten sie bezahlen. Oder schließlich Fluggesellschaften. Wer diskriminierende Preise geschickt einsetzt! Sie haben etwa zehn verschiedene Preise für einen Passagiersitz, je nach Ausdauer, Intelligenz und Fingerspitzengefühl des Kunden.

Dies ist die Rolle diskriminierender Preise auf den Märkten für Industriegüter und Dienstleistungen. Die Aufgabe ist die gleiche: Finden Sie vom Käufer heraus, wie viel er bereit ist zu zahlen, und holen Sie das Maximum aus jedem heraus. Dies ist ein riesiges Gewinnpotential.

Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, die höchsten Preise zu erzielen und keinen einzigen Kunden zu verlieren

Ein erfahrener Geschäftsmann verkauft seine Produkte zu Höchstpreisen und verliert keinen seiner Kunden. Es bietet Produkt- (oder Dienstleistungs-) Optionen für Verbraucher mit hohem Einkommen sowie für diejenigen, die es sich nicht leisten können, den hohen Preis zu zahlen.

Bei Verhandlungen mit einem Kunden ist es wichtig, ein gewisses Gleichgewicht zu wahren: Versuchen Sie, den höchstmöglichen Preis anzubieten, aber tun Sie es sanft, ohne Druck, ohne den Kunden zu zwingen, mit „Ja“ oder „Nein“ zu antworten. Vielmehr sollte die Frage so formuliert werden, dass die Antwort entweder „ja“ oder „ja, aber zu einem niedrigeren Preis“ lautet. Mit diesem Ansatz verlieren Sie keinen einzigen Kunden.

In solchen Fällen sage ich etwa so: „Basierend auf allem, was gesagt wurde, denke ich, dass der Preis 20.000 oder 30.000 Dollar betragen kann. Natürlich können Sie es für 20.000 bekommen, wenn Ihnen das besser passt, ich schätze Sie als Kunden unserer Firma sehr. Aber an deiner Stelle würde ich das 30k-Kit (Set, Variante) bevorzugen, weil sich die zusätzlichen Features wirklich lohnen.“ Sie können darauf mehrere Antworten bekommen, aber keine davon wird ein „Nein“ sein. So erreichen Sie Ihr Ziel und können die Ware zum maximalen, aber akzeptablen Preis für den Kunden verkaufen.

Seien Sie nicht der Erste, der über den Preis spricht

Meine Firma hat ein Büro in London und ich habe dort lange gearbeitet. Die wichtigste Lektion, die ich in Großbritannien gelernt habe (und sich in den Staaten als richtig erwiesen hat), ist, dass Preisverhandlungen als unter der Würde eines Geschäftsmannes mit Selbstachtung angesehen werden. Und es muss genutzt werden.

Die Besonderheit dieser Methode besteht darin, dass der Preis möglichst spät, am Ende der Verhandlungen, aufgerufen werden sollte. Bringen Sie es nicht zur Sprache, bis der Kunde es tut. Wenn Sie sofort den Preis nennen, scheinen Sie dem Kunden Ihre Unsicherheit zu zeigen, zeigen Sie Besorgnis. Ohne dieses Thema zu berühren, zeigen Sie Vertrauen in die hohe Qualität und die Vorzüge des Produkts, ohne Zweifel, dass der Kunde es zu schätzen weiß und so viel zahlt, wie das Produkt kostet.

Vergessen Sie nicht, dass der Preis nichts mit dem Wert zu tun hat.

Am Vorabend des ersten Unterrichtstages an der Business School erhielten ich und andere Studenten die folgende Aufgabe: Es war notwendig, den Preis von Badezimmerarmaturen zu bestimmen, die von einem Unternehmen in drei Versionen hergestellt wurden, basierend auf Daten über die Kosten ihrer Produktion . Wir bekamen einen ganzen Stapel Ausdrucke, und wir haben die ganze Nacht gestritten und herausgefunden, welcher Preis aufgrund der Produktionskosten korrekter wäre.

Am nächsten Tag um 8.30 Uhr betrat der Professor den Hörsaal und machte sich daran, die erledigte Aufgabe zu überprüfen. Geschäftsanfänger (einschließlich meiner) begannen miteinander zu wetteifern, um ihre Ansichten über die Vor- und Nachteile der vorgeschlagenen Methoden zur Bestimmung der Preise auf der Grundlage der Produktionskosten zu äußern. Das ging anderthalb Stunden so. Der Professor sagte die ganze Zeit kein Wort, er lauschte schweigend unseren Schreien. Am Ende der Sitzung räusperte er sich und sagte: „Sie liegen alle falsch. Festlegen des Preises noch nie Achten Sie nicht auf die Produktionskosten. Der Preis hängt nur von den Marktbedingungen ab. Mit diesen Worten verließ er stolz das Publikum.

Diese Lektion hat mir gute Dienste geleistet.

Marketing ist eine strategische Ausgabe. Übertreffen Sie Konkurrenten immer in Bezug auf Marketingausgaben

Eines der großen Paradoxe des Geschäftslebens ist der Wunsch von Geschäftsleuten, hauptsächlich die Einnahmen (aber leider nicht die Gewinne) zu steigern, während sie die Notwendigkeit, für eine solche strategische Richtung auszugeben, etwas ignorieren Marketing. Wie oben erwähnt, unterscheidet der erfolgreiche Geschäftsmann immer zwischen strategischen und nicht-strategischen Ausgaben. Es versucht, nicht-strategische Ausgaben zu minimieren, um Gewinne zu steigern und Freisetzen von Mitteln zur Finanzierung von Marketing und anderen strategischen Ausgaben. Die wohlhabendsten und profitabelsten Unternehmen neigen dazu, die Wettbewerber in Bezug auf die Marketingausgaben deutlich zu übertreffen, sowohl in absoluten Zahlen als auch als Prozentsatz des Umsatzes.

Jedes Unternehmen erlebt früher oder später Abschwünge. In solchen Zeiten versucht das Unternehmen, Kosten zu senken, und der erste Kandidat für eine Reduzierung sind oft die Marketingausgaben, da diese als die einfachsten angesehen werden. Wie mir ein leitender Manager sagte: „Lassen Sie uns diesen Artikel abkürzen, es ist viel einfacher, unserer Werbeagentur weniger zu bezahlen, als Mitarbeiter zu entlassen.“

Eine schlechtere Beratung kann man sich nicht vorstellen. Marketing ist eine strategische Richtung, Marketingausgaben sind strategische Ausgaben, die die Langlebigkeit des Unternehmens, die Aussicht auf Weiterentwicklung und Wachstum sicherstellen. Die Marketingausgaben müssen in guten wie in schlechten Zeiten hoch gehalten werden. Sie können alle Kosten senken, die Sie wollen, aber Sie können die Marketingausgaben nicht kürzen, egal wie es dem Unternehmen geht.

Schritt 74 Die Werbung fordert Salvenfeuer, keine Einzelschüsse.

Sehr oft wird die Werbekampagne eines Produkts oder Unternehmens begrenzt, was nicht den gewünschten Effekt bringt. Der fahrlässige Werbeagent denkt: „Warum unsere Anzeigen schalten hier? Es wird sowieso keinen Sinn machen." Das ist grundsätzlich der falsche Ansatz. Dieses Thema sollte breiter angegangen werden, indem Werbebotschaften an möglichst viele Adressen gesendet werden. Natürlich funktioniert in der Regel von zehn Anzeigen nur eine, aber diese reicht aus, um alle Werbekosten zu rechtfertigen. Ein erfahrener Werbeagent beschränkt sich daher nicht auf Einzelschüsse auf ein Ziel, sondern schießt in Salven und deckt dabei eine möglichst große Werbefläche ab.

Versuchen Sie zu rechnen und herauszufinden, wie viel Werbeartikel Sie sich leisten können. Mein Unternehmen schaltet beispielsweise jeden Monat bis zu 10.000 Anzeigen, von denen nur ein Zehntelprozent neue Kunden bringt. Aber dieses mehr als genug, um die Kosten für die verbleibenden 99,9 % der Anzeigen wieder hereinzuholen.

Dies gilt gleichermaßen für die Stellensuche. Je mehr Briefe Sie an verschiedene Adressen senden, desto höher sind die Chancen, dass Sie finden, wonach Sie suchen. Ein Verwandter von mir, ein Absolvent der Wirtschaftsschule, suchte nach einem Job in Washington. Er schrieb drei, vier Unternehmen an, deren Stellenangebote ihn interessierten.

Als ich davon erfuhr, sagte ich sofort: "Unsinn, also wirst du nichts finden." Wir bekamen eine Liste der zweihundert größten Unternehmen in der Metropolregion und schickten jedem von ihnen einen Brief und seinen persönlichen Lebenslauf. Fünfzehn Unternehmen schickten Antworten, acht von ihnen luden meinen jungen Verwandten zu einem Vorstellungsgespräch ein, und vier boten einen Job an. Vor diesem Hintergrund ist klar, dass seine „drei oder vier“ Briefe zu keinem Ergebnis geführt hätten.

Es sei darauf hingewiesen, dass viele Geschäftsleute einen ähnlichen Fehler machen. Wenn Sie etwas zu verkaufen haben, bewerben Sie Ihr Produkt so weit wie möglich über alle möglichen Kanäle, bieten Sie es allen Verbrauchergruppen an, basierend auf der Höhe der Amortisation. Machen Sie eine Vorkalkulation, wie viele Werbesalven sich Ihr Unternehmen leisten kann, und handeln Sie. Machen Sie sich keine Sorgen um diejenigen, die nicht Ihr Kunde geworden sind, denken Sie nur an diejenigen, die es sind wer wurde sie.

Scheuen Sie keine Kosten für den Vertrieb: So lohnen sich keine Kosten

Es gibt zwei Verkaufstheorien. Laut einem von ihnen hat jedes Produkt seine eigene Marktgröße, die sowohl von den Qualitäten des Produkts als auch von der Verbrauchernachfrage bestimmt wird.

Eine andere Theorie besagt, dass das Produkt in dem Maße verkauft wird, in dem es vom Handelsvertreter verkauft wird. Jeder Agent hat ein wirtschaftlich motiviertes Bedürfnis, Verkäufe zu tätigen. Er tut alles, um den Deal abzuschließen. Je mehr Handelsvertreter Sie haben, desto größer ist das Verkaufsvolumen Ihres Unternehmens, unabhängig von der Größe des Marktes oder der Art des Produkts.

Natürlich haben beide Theorien eine rationale Körnung. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass die zweite Theorie oft ignoriert wird, viele Unternehmen investieren unzureichende Mittel in diese wichtigste Komponente des Geschäfts (im Verhältnis zur Höhe der Einnahmen und Gewinne des Unternehmens).

Was bedeutet es, „in das Vertriebssystem eines Unternehmens zu investieren“?

1. Stellen Sie eine ausreichende Anzahl von Handelsvertretern bereit (siehe die zweite Theorie).

2. Stellen Sie sicher, dass jeder von ihnen seine ganze Zeit der Arbeit mit Kunden widmet und sie nicht mit Papierkram im Büro (Dokumentation, Berichterstattung) verbringt. Einmal wurde ich zu einem Beratungsgespräch in eine Firma eingeladen, die Computer verkauft. Sie brauchten Ratschläge, wie sie den Umsatz steigern können. Nachdem ich die Situation überprüft hatte, stellte ich fest, dass die Vertriebsmitarbeiter dieser Firma nur 30 Prozent der Zeit mit Kunden zusammenarbeiten, während ihre Konkurrenten - 90 Prozent; dass sie Kunden nur zweimal im Jahr besuchen und ihr Produkt anbieten, während Wettbewerber durchschnittlich 21 Mal im Jahr: 2 Mal, um ihr Produkt anzubieten, und 19 Mal, um vom Kunden zu erfahren, ob er mit dem gekauften Computer zufrieden ist, falls dies der Fall ist etwaige Störungen im Betrieb, Probleme mit Software, Wartung und Reparatur. Natürlich, Kunden bevorzugen ein Konkurrenzunternehmen!

3. Stellen Sie ein paar schlecht bezahlte Angestellte ein, um Aufzeichnungen zu führen, und befreien Sie Verkaufsvertreter von diesen Aufzeichnungen. Im Unternehmen meines Kunden kam auf drei Verkäufer ein Sachbearbeiter und im Unternehmen eines Mitbewerbers ein Handelsvertreter musste zwei Verkäufer. Aus diesem Grund waren die Vertriebsmitarbeiter meines Kunden zu beschäftigt, um den erforderlichen Kundenservice zu bieten.

4. Bezahlen Sie Verkäufer nach Gewinn, nicht nach Umsatz. Eine Firma für Krankenhausausstattung, die ich konsultierte, wechselte zu einem ähnlichen System der Bezahlung von Handelsvertretern: Sie begannen, Provisionen aus Gewinnen zu erhalten. Im ersten Monat stieg der Umsatz mit margenstarken Produkten um 28 Prozent, während der Umsatz mit niedrigmargigen Produkten um 26 Prozent zurückging. Dadurch stieg der Gesamtgewinn des Unternehmens um 50 Prozent.

5. Als Handelsvertreter nur jemanden einzustellen, der weiß, wie man verkauft und Gewinne erzielt, und nicht jemanden, der das Produkt gut kennt. Vertreter der ersten Kategorie sind selten, sie sind sehr wertvolles Personal, während jeder das Thema Verkauf studieren kann.

6. Investieren Sie in die Schulung von Verkäufern, die sich darauf konzentrieren, wie man verkauft und Gewinne erzielt, anstatt das Produkt gründlich zu verstehen. In vielen mittelmäßigen Unternehmen wird die Verkaufsschulung Produktionsspezialisten anvertraut, die sich auf den Produktionszyklus und die Produkteigenschaften konzentrieren.

Versuchen Sie, das Schulungsprogramm dem Erlernen der Merkmale und Nuancen eines erfolgreichen Verkaufs zu widmen und den Gewinn beim Verkauf zu maximieren. Ihre Mitarbeiter werden sich freuen: „Ich habe gelernt Ja wirklich nützliche Dinge. Das ist das beste Trainingsprogramm! Versuchen Sie Folgendes: Laden Sie Handelsvertreter von ein oder zwei Unternehmen ein, die Sie für die besten halten, um Vorträge zu halten (lassen Sie es Firmen mit einem anderen Profil sein - Spezialisierung ist nicht wichtig: Verkauf ist Verkauf in jedem Geschäft). Lassen Sie sie mit Ihren Vertriebsmitarbeitern sprechen und ihre Erfahrungen teilen. Ihre Mitarbeiter werden davon profitieren und die Ergebnisse werden nicht lange auf sich warten lassen.

Für viele Unternehmensbereiche ist der Vertrieb der Hauptbestandteil des Erfolgs, viel wichtiger als Gebäude, Strukturen und Einrichtungen von Unternehmen. Allerdings geben wir dafür Millionen aus und vernachlässigen den Verkauf. Das gibt Cents, entzieht aber Dollars.

Denken Sie daran, zwischen strategischen und nicht-strategischen Ausgaben zu unterscheiden. Um Ihre Gewinne zu verdoppeln, fördern Sie Ersteres und reduzieren Sie Letzteres.

Einführung

Da Russland auf dem Marktpfad der wirtschaftlichen Entwicklung steht, nimmt die Rolle solcher Indikatoren wie das Produktions- und Verkaufsvolumen der Produkte des Unternehmens zu. Es sind diese Indikatoren, die den entscheidenden Faktor bei der Gewinnbildung ausmachen.

Das Volumen der Produktion und des Verkaufs von Produkten sind die wichtigsten Aspekte für alle Beteiligten - die Eigentümer des Unternehmens, den Staat. Mitarbeiter, die lokale Gemeinschaft, da die erfolgreiche Umsetzung von Produktionsprogrammen, ein stabiler und breiter Verkauf von Produkten allen Teilnehmern an Produktionsaktivitäten ermöglichen, letztendlich ihre finanziellen Ziele zu erreichen - in erster Linie die Steigerung des Wohlstands und der Lebensqualität.

In Ermangelung von „Top-down“-Staatsplänen, deren Erfüllung das Hauptziel von Unternehmen in einer zentralisierten Planwirtschaft war, ist die Hauptrichtlinie für Unternehmen in einer Marktwirtschaft die Umsetzung von Produktions- und Investitionsprogrammen, die von den Unternehmen entwickelt wurden sich selbst und die Einhaltung von Budgets.

Die Höhe der Einnahmen wird durch interne und externe (Markt-)Faktoren bestimmt. Möglichkeiten zur Steigerung des Produktions- und Absatzvolumens von Produkten werden durch Faktoren wie Produktionskapazität, Produktstruktur, Produktionsrhythmus und Produktqualität im Unternehmen bestimmt.

Die Relevanz des Themas liegt darin, dass das Produktionsvolumen und der Absatz von Produkten voneinander abhängige Indikatoren sind. Unter Bedingungen begrenzter Produktionsmöglichkeiten und unbegrenzter Nachfrage wird in erster Linie das Produktionsvolumen angegeben. Da der Markt jedoch gesättigt und der Wettbewerb intensiver wird, bestimmt nicht die Produktion das Absatzvolumen, sondern im Gegenteil, das mögliche Absatzvolumen ist die Grundlage der Produktionskapazität. Das Unternehmen sollte nur solche Waren und in einem solchen Umfang produzieren, dass es tatsächlich verkaufen kann.

Das Volumen der Produktverkäufe und die daraus resultierenden Finanzergebnisse haben einen erheblichen Einfluss auf die Entwicklung und Effizienz des Produktionsvolumens des Unternehmens. Daher wird unter modernen Bedingungen die Bedeutung von Möglichkeiten zur Steigerung des Produktionsvolumens und des Verkaufs von Produkten erheblich erhöht.

Die Wachstumsrate des Produktionsvolumens und der Produktverkäufe wirken sich direkt auf die Höhe der Kosten, den Gewinn und die Rentabilität des Unternehmens sowie auf die Gesamteffizienz der Organisation aus, sodass die Bedeutung dieser Indikatoren nicht bestritten werden kann. Der Grund dafür ist, dass in den Bedingungen der Marktbeziehungen neue Faktoren hinzugefügt werden, deren Nichtbeachtung zu traurigen Folgen führen kann - finanzielle Verluste und im Falle ungünstiger Entwicklungen - Konkurs.

Ziel der Bachelorarbeit ist es, die theoretischen Grundlagen des Produktions- und Absatzvolumens von Produkten im Unternehmen zu betrachten und Möglichkeiten zu deren Steigerung aufzuzeigen. Im Zusammenhang mit dem Ziel lassen sich folgende Aufgaben unterscheiden:

Berücksichtigen Sie Indikatoren, die das Produktions- und Verkaufsvolumen von Produkten charakterisieren.

Hervorheben der Faktoren, die die Veränderung des Produktions- und Verkaufsvolumens von Produkten beeinflussen;

Identifizieren Sie Möglichkeiten zur Steigerung des Produktionsvolumens und des Verkaufs von Produkten.

Gegenstand der Studie war ein moderner Industriekomplex zur Herstellung von chemischen Produkten für industrielle Zwecke und Haushaltschemikalien - OJSC "Kaustik", die Stadt Wolgograd.

Die Studiendauer dieses Unternehmens beträgt 3 Jahre (von 2008 bis 2010).

1. Theoretischer Teil. Theoretische Grundlagen des Produktions- und Absatzvolumens von Produkten und Möglichkeiten zu deren Steigerung

1.1Indikatoren, die das Produktions- und Verkaufsvolumen von Produkten charakterisieren

In der russischen Praxis hat sich eine spezielle Terminologie entwickelt, um das Produktions- und Verkaufsvolumen von Produkten zu beschreiben. Bei der Freigabe von Produkten ist zu beachten, dass die in einem bestimmten Zeitraum hergestellten Produkte (PP) nicht mit den in Verkehr gebrachten Produkten (PV) identisch sind, d.h. fertig. Einerseits kann nicht alles fertig produziert werden und dann PP > PV. Andererseits könnte der Output aus der Produktion in einem bestimmten Zeitraum plus den Resten von Rohlingen aus dem vorherigen Zeitraum bestehen, dann ist VP > PP. Der erste Fall entspricht einer Erhöhung der Lagerbestände an Halbfabrikaten und der zweite ihrer Verringerung.

Es ist unmöglich, eindeutig zu sagen, dass eine dieser Situationen gut und die andere schlecht ist, da die Geschäftstätigkeit eines jeden Unternehmens zyklisch ist. In jedem Unternehmen gibt es Zeiten, in denen die Umsetzung einer großen Anzahl dringender Aufträge erhöhte Produktionsraten erfordert. Während dieser Zeiträume kann die Produktionsmenge die produzierte Menge übersteigen. Damit das Unternehmen solche Situationen bewältigen kann, werden in relativ ruhigen Zeiten Vorräte an Halbzeugen, Rohlingen und teilverarbeiteten Produkten angelegt. Wenn die in diesen Zeiträumen freigegebenen Produkte nicht groß sind, wird ihr Volumen geringer sein als das produzierte Volumen.

Produkte sollten sich nach dem Grad der Bereitschaft in Bezug auf den Produktionszyklus eines bestimmten Unternehmens und in Bezug auf den Verbrauchsbedarf unterscheiden. Ein fertiges Produkt aus Sicht des Produktionszyklus eines bestimmten Unternehmens ist ein fertiges Produkt (FP) und wird zum Verkauf an externe Verbraucher hergestellt. Fertigprodukte gehören zu den Handelsprodukten des Unternehmens (TP).

Zu den marktfähigen Produkten gehören die Kosten für: Fertigprodukte, die zur Freigabe vorgesehen sind (von der technischen Kontrollabteilung angenommen, fertiggestellt und an das Fertigproduktlager des Unternehmens übergeben); Halbfabrikate, Einzelteile und Baugruppen, die für den Außenverkauf bestimmt sind; nach außen verkaufte Werkzeuge, Vorrichtungen und Arbeiten (Dienstleistungen) (IPRS) sowie im Unternehmen hergestellte Produkte zum Gebrauch (Verbrauch) im Unternehmen selbst. Sie wird in Großhandelspreisen des Unternehmens und in vergleichbaren Preisen ausgedrückt. Erstere werden verwendet, um den Produktionsplan mit dem Finanzplan zu verknüpfen; die zweite - um das Tempo, die Dynamik und die Veränderungen in der Produktionsstruktur zu bestimmen.

Die marktfähige Produktion charakterisiert das Volumen der hergestellten Endprodukte und wird zur Berechnung der Produktionskosten, der finanziellen Ergebnisse, der Rentabilität und anderer Indikatoren für die Produktionseffizienz verwendet.

Wenn die von einer Werkstatt, einer Abteilung oder einem anderen Unternehmensbereich hergestellten Produkte nicht zum Verkauf oder Verbrauch, sondern zur Weiterverarbeitung durch andere Unternehmensbereiche bestimmt sind, werden sie als Halbfabrikate eingestuft. Ein Halbfabrikat (PF) ist ein fertiges Erzeugnis der Unternehmensbereiche, das zur Weiterverarbeitung im Unternehmen bestimmt ist.

Handelsfähige Produkte, ausgenommen zur Seite freigegebene Halbfabrikate, werden Fertigprodukte (FP) sein. Auf diese Weise:

TP \u003d GP + PF + IPRS (1.1)

Ein und dasselbe Produkt kann aus Rohstoffen, Halbfabrikaten und Endprodukten für verschiedene Produktionsstufen bestehen.

Produkte, die sich zum Zeitpunkt der Analyse in den Werkstätten des Unternehmens in laufenden oder gestoppten technologischen Prozessen befinden und noch nicht bereit sind, auf andere Unternehmensbereiche übertragen zu werden, sind betriebsinterne unfertige Erzeugnisse (VTsNP).

Werkinterne unfertige Erzeugnisse bilden zusammen mit Halbfabrikaten komplette unfertige Erzeugnisse (WP), d.h.

NP = PF + VTsNP (1,2)

Die Bruttoleistung (VP) ist der Wert aller hergestellten Produkte und durchgeführten Arbeiten, einschließlich der laufenden Arbeiten.

Die Bruttoleistung umfasst:

) Fertigerzeugnisse (Produkte), die während des Berichtszeitraums von allen Abteilungen einer juristischen Person (sowohl aus eigenen Rohstoffen und Materialien als auch aus Rohstoffen und Materialien des Kunden) hergestellt wurden und zum Verkauf nach außen bestimmt sind, in ihr Kapital übertragen Bau und seine nichtindustriellen Abteilungen, Einschreibung in das eigene Anlagevermögen sowie Ausgabe an ihre Mitarbeiter aufgrund von Löhnen;

) Halbfabrikate ihrer Produktion, die während des Berichtszeitraums zur Seite, zu ihrem Kapitalaufbau und ihren nichtindustriellen Abteilungen freigegeben wurden, unabhängig davon, ob sie im Berichtszeitraum oder früher hergestellt wurden;

) Arbeiten (Dienstleistungen) industrieller Art, die im Auftrag von außen für seinen Investitionsbau und seine nichtindustriellen Abteilungen sowie Arbeiten zur Modernisierung und Rekonstruktion seiner eigenen Ausrüstung ausgeführt werden;

) Arbeiten zur Herstellung von Produkten (Produkten) mit langem Produktionszyklus, deren Produktion im Berichtszeitraum nicht abgeschlossen wurde.

Unterscheiden Sie zwischen Brutto-Netto- und Brutto-Brutto-Erzeugnissen: Im ersten Fall sind die unfertigen Arbeiten innerhalb der Werkstatt nicht enthalten, im zweiten sind sie enthalten. Die entsprechenden Formeln zur Berechnung der Brutto-Nettoleistung (GP Netz ) und Brutto-Bruttoleistung (BIP grob ) sieht aus wie:

VP Netz = GP + (PF 2- PF 1) + PFS + IPRS (1.3)

VP grob = GP + (NP 2-NP 1) + PPS + IPRS (1.4)

wo PF 2 -die Höhe der Salden am Ende des Zeitraums;

PF 1- die Höhe der Salden zu Beginn des Zeitraums.

Die Werte in Klammern können sowohl positiv als auch negativ sein, da in bestimmten Zeiträumen sowohl eine Zunahme als auch eine Abnahme des Bestands an Halbfabrikaten und unfertigen Erzeugnissen zu beobachten ist.

Aus der Definition marktfähiger Produkte als Summe der zur Seite freigegebenen Fertigprodukte und Halbfertigprodukte folgt dies auch

VP Netz = TP + (PF 2- PF 1) (1.5)

Bruttoumsatz - der Gesamtwert aller Arten von Produkten des Unternehmens, die für den Nebenverkauf und den internen Verbrauch bestimmt sind, sowie die Kosten der Industriearbeit für seine Abteilungen und für andere Verbraucher. Unterscheiden Sie zwischen Brutto-Nettoumsatz (ohne innerbetriebliche unfertige Leistungen) und Brutto-Bruttoumsatz (einschließlich innerbetriebliche unfertige Leistungen). Die entsprechenden Berechnungsformeln lauten:

IN Netz = SP Netz +PFP (1.6)

IN grob = SP grob + PFP (1.7)

Der Bruttoumsatz ist gleich der Bruttoleistung, wenn alle Werkstätten und Abteilungen des Unternehmens unabhängig voneinander arbeiten, d.h. Produkte herstellen, die direkt für den Verkauf bestimmt sind, und ihre Produkte nicht an andere Abteilungen zur Verarbeitung übergeben.

Da bei der Berechnung des Wertes des Bruttoumsatzes jedes Halbfabrikat mehrfach (so oft wie die Verbringung des Produktes inkl. in eine andere Werkstatt oder Sparte) in die Berechnung eingeht, hat diese Kennzahl nur eine sehr begrenzte Aussagekraft, nur ein Indikator für die Länge des Produktionszyklus im Vergleich zum Produktionszyklus ähnlicher Unternehmen.

Umsatz innerhalb der Produktion - der Wert von Fertigprodukten oder Halbfertigprodukten und Werken industrieller Art, die innerhalb des Unternehmens verbraucht werden.

Verkaufte Produkte - Produkte gelten als vom Käufer oder der Verkaufsorganisation bezahlt. Ihr Volumen errechnet sich aus den vom Kunden zu zahlenden und planmäßig zur Auslieferung bestimmten Fertigerzeugnissen und Halbfertigerzeugnissen aus eigener Herstellung, Ersatzteilen aller Art und Verwendungszwecke, Verbrauchsgütern, Werk- und Dienstleistungen, die verkauft werden in Übereinstimmung mit wirtschaftlichen Vereinbarungen mit Verbrauchern von Produkten oder über ein eigenes Vertriebsnetz.

Nettoproduktion - der Wert der Produkte des Unternehmens abzüglich aller Materialkosten und Abschreibungen des Hauptunternehmens.

Die Grundlage für die Entwicklung von Möglichkeiten zur Steigerung des Produktions- und Verkaufsvolumens von Produkten ist daher ein System bestimmter Indikatoren, die die Aktivitäten des Unternehmens zur Herstellung von Produkten charakterisieren.

Abbildung 1.1 veranschaulicht die Indikatoren, die das Produktions- und Verkaufsvolumen charakterisieren.

Abbildung 1.1 - Indikatoren, die das Produktions- und Verkaufsvolumen von Produkten im Unternehmen charakterisieren

2 Grundlegende Informationen über das Produktionsvolumen und den Absatz von Produkten

Das Produktionsvolumen und das Verkaufsvolumen von Produkten sind voneinander abhängige Indikatoren. Unter Bedingungen begrenzter Produktionsmöglichkeiten und unbegrenzter Nachfrage wird in erster Linie das Produktionsvolumen angegeben. Da der Markt jedoch gesättigt ist und der Wettbewerb zunimmt, bestimmt nicht die Produktion das Verkaufsvolumen, sondern im Gegenteil, das mögliche Verkaufsvolumen ist die Grundlage für die Entwicklung eines Produktionsprogramms. Das Unternehmen sollte nur solche Waren und in einem solchen Umfang produzieren, dass es tatsächlich verkaufen kann.

Die Hauptaufgabe der Industrieunternehmen besteht darin, die Bevölkerung möglichst umfassend mit qualitativ hochwertigen Produkten zu versorgen. Die Wachstumsrate der Produktion und des Verkaufs von Produkten, die Verbesserung ihrer Qualität wirken sich direkt auf die Höhe der Kosten, Gewinne und Rentabilität des Unternehmens aus. Daher ist die Analyse dieser Indikatoren wichtig. Seine Hauptaufgaben:

Bestimmung des Einflusses von Faktoren auf die Wertänderung dieser Indikatoren;

Identifizierung von Möglichkeiten zur Steigerung der Produktion und des Verkaufs von Produkten;

Die Informationsquellen für die Analyse der Produktion und des Verkaufs von Produkten sind der Geschäftsplan des Unternehmens, Betriebspläne, Berichterstattung f. Nr. 1-p (jährlich) "Bericht über Produkte", f. Nr. 1-p (vierteljährlich ) "Vierteljährliche Berichterstattung eines Industrieunternehmens (Verband) über die Freigabe bestimmter Arten von Produkten im Sortiment", f. Nr. 1-p (monatlich) "Dringende Berichterstattung eines Industrieunternehmens (Verband) über Produkte", f. Nr. 2 "Gewinn- und Verlustrechnung", Erklärung Nr. 16 "Bewegung von Fertigprodukten, deren Versand und Verkauf".

Die Hauptaufgabe einer umfassenden gezielten Untersuchung des Produktions- und Verkaufsvolumens von Produkten besteht darin, die Wettbewerbsposition des Unternehmens und seine Fähigkeit zu bestimmen, Ressourcen flexibel zu steuern, wenn sich die Marktbedingungen ändern. Diese allgemeine Aufgabe wird durch die Lösung der folgenden speziellen Aufgaben realisiert:

Einschätzung des Erfüllungsgrades vertraglicher Produktlieferungen;

Einschätzung der Auswirkungen der Struktur von Produkten;

Einschätzung von Produktionskapazität, Produktqualität, Produktionsrhythmus;

Ermittlung der Gründe für den Rückgang der Produktionsanlagen und die Unregelmäßigkeit der Produktion;

quantitative Bewertung der Reserven für das Wachstum der Produktion und des Absatzes von Produkten.

Der Zweck der Analyse des Produktions- und Verkaufsvolumens von Produkten besteht darin, Wege zu finden, das Verkaufsvolumen von Produkten im Vergleich zu Wettbewerbern zu steigern, den Marktanteil zu erweitern und gleichzeitig die Produktionskapazitäten maximal zu nutzen und dadurch zu erhöhen den Gewinn des Unternehmens.

Das Volumen der Industrieproduktion kann in natürlichen, bedingt natürlichen und Kostenzählern ausgedrückt werden. Die Hauptindikatoren für das Produktionsvolumen sind Rohstoffe, Brutto- und verkaufte Produkte.

Das Verkaufsvolumen von Produkten wird entweder durch den Versand von Produkten an Kunden oder durch Zahlung (Einnahmen) bestimmt. Sie kann in vergleichbaren, geplanten und aktuellen Preisen ausgedrückt werden. In einer Marktwirtschaft ist dieser Indikator von größter Bedeutung. Der Verkauf von Produkten ist das Bindeglied zwischen Produktion und Verbraucher. Das Produktionsvolumen hängt davon ab, wie das Produkt verkauft wird, wie hoch die Nachfrage auf dem Markt ist.

Die Produktion wird anhand natürlicher und bedingt natürlicher Indikatoren in Einheiten des Arbeitseinsatzes und der Kosten bewertet. Das Produktionsvolumen ist gekennzeichnet durch Brutto- und Nettoprodukte, Output - durch fertige und marktfähige Produkte, Umsatz - durch versandte und verkaufte marktfähige Produkte.

Der Plan für die Freigabe (Herstellung) von Produkten (nach Typen und Mengen) in den kommenden Perioden bildet das Produktionsprogramm des Unternehmens. Je nach Zeitpunkt der Planung werden strategische und operative Produktionsprogramme unterschieden.

Die Untersuchung der Produktionsmengen wird in einem bestimmten Bereich der Geschäftstätigkeit durchgeführt, d.h. innerhalb der Grenzen von min - max, die die entsprechende Serie darstellen. Die Analyse kann nicht nur innerhalb der Grenzen des absoluten Min - Max durchgeführt werden, sondern auch innerhalb der Grenzen konstanter Fixkosten.

Der relevante Bereich besteht aus den minimal zulässigen, maximal zulässigen, optimalen und tatsächlichen Produktions- und Verkaufsmengen von Produkten.

Die minimal zulässige (Break-Even) Umsatzmenge ist die Menge, bei der unter den vorherrschenden Produktionsbedingungen und Produktpreisen Gleichheit von Einnahmen und Kosten erreicht wird.

Das maximale Volumen liefert die maximale Beladung mit Produktionsfaktoren.

Als optimales Umsatzvolumen gilt dasjenige, das unter den vorherrschenden Produktionsbedingungen in einer bestimmten Preisklasse den maximalen Gewinn sichert. Das Optimierungsproblem ist eher theoretisch als praktisch, jedoch ist das optimale Volumen bei der Produktionsplanung der Maßstab, dessen Kenntnis notwendig ist.

Das Wachstum der wertmäßigen Produktion von Gütern (Bauleistungen und Dienstleistungen) ist einer der verallgemeinernden Indikatoren für die wirtschaftliche Effizienz der Produktion. Die Ausweitung der Produktion erfolgt vor allem durch die bessere Nutzung von Ausrüstung und Materialien, das Wachstum der Arbeitsproduktivität.

Analyse der Struktur kommerzieller Produkte. Die ungleichmäßige Umsetzung des Plans für bestimmte Produkttypen führt zu einer Änderung seiner Struktur, d.h. das Verhältnis einzelner Produkte, im Allgemeinen ihre Freigabe. Den Plan strukturell zu erfüllen bedeutet, die geplanten Anteile seiner einzelnen Typen an der tatsächlichen Leistung einzuhalten.

Die Produktionsstruktur wird bestimmt, indem der Anteil jedes Produkttyps als Prozentsatz des gesamten Produktionsvolumens in Geld berechnet wird.

Bei der Analyse müssen nicht nur Änderungen des Produktionsvolumens marktfähiger Produkte, sondern auch des Verkaufsvolumens untersucht werden, von denen die Finanzlage und Zahlungsfähigkeit des Unternehmens abhängen.

Der Verkauf von Produkten ist die letzte Phase der Produktions- und Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens. Produkte gelten als verkauft, sobald die Gelder auf dem Abrechnungskonto des Lieferanten eingegangen sind. Um die Umsetzung des Plans in Bezug auf das Verkaufsvolumen zu bestimmen, werden die Großhandelspreise des Unternehmens verwendet.

Um eine vollständigere Befriedigung der Bedürfnisse der Bevölkerung zu gewährleisten, ist es notwendig, dass das Unternehmen den Plan nicht nur in Bezug auf das Gesamtproduktionsvolumen, sondern auch in Bezug auf Sortiment und Nomenklatur erfüllt.

Nomenklatur - eine Liste von Produktnamen und ihren Codes, die für die relevanten Produkttypen im All-Union Classifier of Industrial Products (OKPP) erstellt wurden, der in der GUS tätig ist. Sortiment - eine Liste von Produktnamen mit Angabe des Produktionsvolumens für jeden Typ. Es kann vollständig, gruppenweise und gruppenintern sein. Die Analyse der Umsetzung des Plans für die Nomenklatur basiert auf einem Vergleich der tatsächlichen und geplanten Produktion von Produkten für Produkte, die in der Hauptliste enthalten sind.

Informationsquellen für die Analyse des Produktionsprogramms des Unternehmens sind Pläne für die wirtschaftliche und soziale Entwicklung des Unternehmens, Betriebspläne - Zeitpläne, Berichtsformular 1-p "Bericht des Unternehmens über Produkte".

2.1 Hauptrichtungen und Informationsunterstützung für die Untersuchung des Produktionsvolumens

Das Produktionsvolumen ist der wichtigste Bereich der wirtschaftlichen Analyse. Dies liegt daran, dass die Kosten, der Gewinn, die Rentabilität, der Geldumsatz, die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens und andere Indikatoren, die die Effizienz des Unternehmens charakterisieren, vom Produktionsvolumen, der Zusammensetzung, dem Sortiment, der Qualität der hergestellten und verkauften Produkte abhängen Rhythmus der Produktion.

Datenquellen für die Analyse:

1)Unternehmenspass;

2)geplante Aufgabe;

)betriebliche, statistische und buchhalterische Informationen.

Die Analyse verschiedener Produktkategorien erfolgt im Hinblick auf die Übereinstimmung zwischen den erzielten Ergebnissen und ihren geplanten Niveaus. In einer Marktwirtschaft spielt die Umsetzung des Plans nicht die Rolle, die sie bei einer zentralisierten Planung gespielt hat, daher ist eine solche Analyse von primärer Bedeutung nur für interne Kontrollverfahren im Unternehmen selbst, das Management Accounting und die Bewertung der Leistung von Produktionsleitern .

Die Durchführung einer solchen Analyse ist ein ziemlich mühsamer Prozess. Es erfordert die Verallgemeinerung großer Informationsmengen, und mit dem Wachstum der Produktionsgröße nimmt die Informationsmenge mit hoher Geschwindigkeit zu. Daher muss das Management bei der Entscheidung über die Notwendigkeit einer vollständigen Analyse der Produktkategorien im Unternehmen verstehen, dass dies einen erheblichen Aufwand an Arbeitszeit erfordert, nicht nur für spezielle Mitarbeiter des Analysedienstes, sondern auch für Produktionsleiter. In jedem Fall sollten Sie vorher abwägen, ob das Ergebnis solche Kosten rechtfertigt.

Die Analyse der Produktion für einen bestimmten Zeitraum kann sowohl in Sach- als auch in Geldwerten erfolgen. In physischer Hinsicht werden hergestellte Produkte in Tonnen, Metern, Stücken usw. bewertet. Einheiten. In monetärer Hinsicht wird das Produktionsvolumen in Rubel oder einer anderen Währung geschätzt. Da die Frage nach dem monetären Wert des Produkts auf verschiedenen Produktionsstufen recht umstritten ist, wird für die Analyse des Outputs am häufigsten der natürliche Ausdruck verwendet. Es gibt jedoch gewisse Feinheiten bei der Verwendung natürlicher Einheiten. Da verschiedene Marken, Sorten und Sorten von Produkten unterschiedliche technologische Prozesse, Zeit, Arbeit und Materialien für ihre Herstellung erfordern, ist es falsch, die Produktion verschiedener (sogar verwandter) Arten von Produkten zu vergleichen und zusammenzufassen. Darüber hinaus wirkt es sich erheblich auf das Handelsergebnis und die Qualität der Produkte aus. Um also korrekte Rückschlüsse auf die Anzahl der produzierten Produkte zu ziehen, ist es notwendig, einen Weg zu finden, Unterschiede in Technologie und Qualität zu berücksichtigen. Sie tun dies, indem sie die Ergebnisse in konventionelle Einheiten umrechnen - konventionelle Tonnen, konventionelle Stücke usw. Die Neuberechnung erfolgt durch Multiplikation der natürlichen Einheiten mit den für jede Klasse und Sorte festgelegten Koeffizienten, die hauptsächlich auf der Dauer des technologischen Prozesses im Verhältnis zu den Kosten verschiedener Ressourcen für die Herstellung eines gleichwertigen Produkts basieren.

Die Einführung herkömmlicher Outputeinheiten führt mitunter dazu, dass sich das Bild der Umsetzung von Plan- oder Budgetzielen völlig anders darstellt als bei der Verwendung natürlicher Einheiten.

Es ist jedoch klar, dass es möglich ist, herkömmliche Einheiten zum Vergleich physischer Indikatoren nur für verwandte Produkte festzulegen. Bei heterogenen Produkten sind Vergleiche natürlicher Indikatoren nicht sinnvoll. In diesem Fall werden Geldeinheiten zum einzigen Maß für den Output.

Das Wachstum der Produktion, sowohl in Form von Sach- als auch in Geldwerten, ist ein Beweis für den erfolgreichen Betrieb des Unternehmens und seine guten Aussichten. Der Geldwert der hergestellten Produkte ist jedoch mit Gefahren behaftet: In Zeiten schnellen Preiswachstums (nämlich Preiswachstum oder Inflation ist einer der Hauptfaktoren, die die wirtschaftliche Situation in Russland im letzten Jahrzehnt charakterisieren) eine Steigerung der Produktion in monetärer Hinsicht ist dies möglicherweise kein Beweis für reales Wachstum, wenn dieser Anstieg nicht mit der Inflationsrate Schritt hält.

Bei der Analyse des Produktions- und Verkaufsvolumens von Produkten werden eine Reihe von Koeffizienten verwendet, die die Produktionsaktivitäten sowohl des Unternehmens als Ganzes als auch seiner einzelnen Abteilungen charakterisieren.

Als Merkmal für die Länge des Produktionszyklus wird der Indikator des innerbetrieblichen Umsatzes verwendet:

Zu ext. - Kopf. Umdrehung. = VP/VO (1,8)

Ihr Wert ist gleich eins, wenn es keinen innerbetrieblichen Umsatz zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen gibt, d.h. Transfer von Halbfertigprodukten von einem technologischen Prozess zu einem anderen.

Ein Indikator für den Anteil marktfähiger Produkte am Volumen der Bruttoleistung ist der Verkehrsfähigkeitskoeffizient:

Zu Genosse = TP/VP (1,9)

Die Gleichheit dieses Indikators mit eins zeigt entweder an, dass das analysierte Unternehmen keine unfertige Intrashop-Produktion und Halbfabrikate hat oder dass sich ihre Salden am Ende des Zeitraums im Vergleich zu seinem Beginn nicht geändert haben.

Zur Analyse der Zusammensetzung von Handelsprodukten wird der Bereitschaftsfaktor verwendet:

Zu Gote. = GP/TP (1.10)

Wie die beiden vorherigen Koeffizienten kann sein Wert zwischen 0 und 1 liegen und zeigt den Anteil der Fertigprodukte an der Gesamtproduktion des Unternehmens. Wenn der Wert dieses Koeffizienten über mehrere Zeiträume stetig abgenommen hat, deutet dies darauf hin, dass der Anteil der Halbfertigprodukte und anderer als der Hauptprodukte des Unternehmens am Gesamtvolumen der marktfähigen Produkte zunimmt. Die Verbraucher interessieren sich immer weniger für die fertigen Produkte des Unternehmens, und diejenigen Arten von Output, die früher als zweitrangig oder als Hilfsprodukt galten, sind am stärksten nachgefragt. In diesem Fall sollte die Unternehmensleitung darüber nachdenken, die Produktstruktur zu ändern und möglicherweise sogar die Produktion neu zu profilieren.

Ein weiterer Indikator, der die Produktion und tatsächlich die Marktaktivität des Unternehmens charakterisiert, ist die Verkaufsquote:

Zu echt. = RP/TP, (1.11)

wo RP - verkaufte Produkte des Unternehmens, d.h. Produkte, die im analysierten Zeitraum ihren Käufer gefunden haben. Sein Volumen errechnet sich laut Jahresabschluss als Umsatzvolumen für den entsprechenden Zeitraum.

1.2.2 Die Hauptrichtungen zur Untersuchung des Umsatzvolumens von Produkten

Das Umsatzvolumen von Produkten ist das Endergebnis der Tätigkeit des Unternehmens als Produktionskomplex, die Umsatzanalyse wird sowohl für das Unternehmen als Ganzes als auch in Bezug auf seine strukturellen Abteilungen oder Produktarten sowie durchgeführt für seine getrennten Wirtschaftseinheiten, die selbstständige Produktionstätigkeiten ausüben (Werkstätten, Zweigniederlassungen). Eine solche Analyse ist natürlich nur dann sinnvoll, wenn die Einnahmen einer bestimmten Einheit von den Finanzströmen des Gesamtunternehmens isoliert werden können und auch wenn die Höhe dieser Einnahmen für das Unternehmen als Ganzes von Bedeutung ist. Wie bei der Analyse des Produktionsvolumens erfordert die Analyse der Einnahmen einen erheblichen Zeitaufwand für die Mitarbeiter sowohl der analytischen Dienste als auch der Linienabteilungen. Sie kann daher nur insoweit als gerechtfertigt angesehen werden, als sie brauchbare Informationen zur Beurteilung der Perspektiven des Unternehmens und seiner einzelnen Unternehmensbereiche liefert.

Von großer Bedeutung ist die Analyse des Umsatzvolumens für Unternehmen mit divisionaler Organisationsstruktur. Eine vergleichende Analyse der Einnahmen verschiedener Abteilungen kann fundiertere Schlussfolgerungen über die Leistung von Niederlassungen oder Werkstätten liefern als eine Analyse von Gewinn, Beitrag und anderen Indikatoren der finanziellen Leistung.

Wenn ein Unternehmen komplexe, einzigartige oder sehr teure Produkte herstellt und eine begrenzte Anzahl von Großaufträgen während eines Quartals oder Jahres erfüllt. Für solche Unternehmen ist es ziemlich schwierig, über die Dynamik des Produktverkaufs zu sprechen, da der Umsatz kein konstanter Fluss ist und die Erfüllung jeder Bestellung einen erheblichen Beitrag zum Gesamtumsatzvolumen leistet.

Das Instrument zur Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten einer wirtschaftlichen Einheit ist der Jahresabschluss. Und das Erste, was es zu Beginn der Umsetzungsanalyse zu klären gilt, ist das Prinzip der Umsatzerfassung. In der Praxis der russischen Rechnungslegung gibt es zwei Hauptmethoden zur Erfassung von Einnahmen - Verkäufe werden zum Zeitpunkt der Zahlung oder zum Zeitpunkt des Versands der Produkte erfasst. Die Verwendung dieser beiden Methoden hat ihre Vor- und Nachteile. Da die Standardpraxis von Geschäftsbeziehungen unter Marktbedingungen Käufern und Verbrauchern Zahlungsaufschübe vorsieht, wird die Wahl, wie Einnahmen widergespiegelt werden, ihre Dynamik beeinflussen. Dieser Einfluss wird sich besonders in Unternehmen bemerkbar machen, in denen der Fluss der Geldeinnahmen heterogen ist, Einnahmen in großen Beträgen über ungleiche (und meistens unbestimmte) Zeiträume erzielt werden. Es ist klar, dass die Verkaufspläne, die für Zahlung und Versand verantwortlich sind, bei Bereitstellung von Stundungen für Käufer zeitlich um einen Zeitraum verschoben werden, der der Dauer dieser Verzögerungen entspricht. Sehr oft halten sich Unternehmen an eine bestimmte Richtlinie, die für fast alle Käufer gleich ist, in Bezug auf die Zahlung für versandte Produkte. Wenn eine solche Praxis in einem Unternehmen praktiziert wird, das Standard-Massenprodukte herstellt, sollte die Lücke zwischen Versand und Zahlung im Normalzustand des Unternehmens ungefähr gleich der Dauer der üblichen Verzögerung sein. Die Zunahme dieser Lücke weist darauf hin, dass die Käufer der Produkte des Unternehmens die vertraglichen Beziehungen nicht einhalten und die Zahlung für die erhaltenen Produkte verzögern. In diesem Fall sollte das Finanzmanagement des Unternehmens der Arbeit mit Schuldnern mehr Aufmerksamkeit schenken und die Umsetzung von Verträgen sorgfältiger überwachen und gegebenenfalls Strafen gegen säumige Schuldner verhängen.

Wenn wir die Dynamik der Produktion und des Verkaufs von Produkten vergleichen, ist es offensichtlich, dass selbst bei der Erfassung von Erlösen aus Lieferungen eine unvollständige Übereinstimmung zwischen den Zeitplänen besteht. Zwischen der Produktion und dem Versand an die Verbraucher vergeht bei den allermeisten Unternehmen eine gewisse Zeit: Für die chemische Industrie ist sie aufgrund der Eigenschaften der Produkte selbst lang und wird in Monaten berechnet. Wenn die Bilanzierungsmethode des Unternehmens die Erfassung von Einnahmen aus Zahlungen vorsieht, wird die Lücke zwischen Produktion und Verkauf noch größer.

1.3 Faktoren, die die Veränderung des Produktions- und Verkaufsvolumens von Produkten beeinflussen

3.1 Produktionskapazität

Der bestimmende Faktor für das Produktionsvolumen ist die Menge an Leistung. Es spiegelt das Potenzial von Unternehmen und Werkstätten für die Herstellung von Produkten wider. Die Bestimmung des Werts der Produktionskapazität nimmt eine führende Rolle bei der Identifizierung von Möglichkeiten zur Steigerung des Produktionsvolumens ein.

Die Produktionskapazität ist die maximal mögliche Produktion von Produkten, die für den entsprechenden Zeitraum (Jahrzehnt, Monat, Quartal, Jahr) in einer bestimmten Nomenklatur und einem bestimmten Sortiment bereitgestellt werden, unter Berücksichtigung der optimalen Nutzung der verfügbaren Ausrüstung und Produktionsfläche, fortschrittlicher Technologie und fortschrittlicher Organisation der Produktion und Arbeit.

Die wirtschaftliche Begründung der Produktionskapazität ist das wichtigste Instrument zur Planung industrieller Produkte. Mit anderen Worten, dies ist das Potenzial für die industrielle Bruttoproduktion.

Die Produktionskapazität des Unternehmens hängt von folgenden Faktoren ab: Menge und Qualität der vorhandenen Ausrüstung; die maximal mögliche Produktivität jedes Gerätes und Flächendurchsatz pro Zeiteinheit; die akzeptierte Betriebsweise (Schicht, Dauer einer Schicht, diskontinuierliche, kontinuierliche Produktion usw.); Nomenklatur und Sortiment der Produkte, Arbeitsintensität der Produkte; Verhältnismäßigkeit (Konjugation) von Produktionsbereichen einzelner Werkstätten, Abteilungen, Einheiten, Gerätegruppen; der Grad der fabrikinternen und fabrikübergreifenden Spezialisierung und Zusammenarbeit; der Organisationsgrad von Arbeit und Produktion.

Bei der Bildung der Produktionskapazität wird der Einfluss von Faktoren wie Sortiment, Sortiment, Produktqualität, Flotte der wichtigsten technologischen Ausrüstung, Durchschnittsalter der Ausrüstung und effektiver Jahresfonds ihrer Betriebszeit im festgelegten Modus, das Niveau der Flottenkontingente, der Größe der Produktionsflächen etc. berücksichtigt.

Der Grad der Befriedigung der Marktnachfrage hängt von der Produktionskapazität ab, die in Volumen, Nomenklatur und Sortiment variieren kann, daher sollte die Produktionskapazität die Flexibilität aller technologischen Operationen gewährleisten, d.h. die Möglichkeit, den Produktionsprozess je nach Wachstum der Wettbewerbsfähigkeit der Produkte, Änderungen in Volumen, Nomenklatur und Sortiment zeitnah umzubauen.

Die Produktionskapazität wird nach der gesamten Nomenklatur- und Produktpalette berechnet. Unter Bedingungen der Mehrproduktproduktion, wenn hergestellte Produkte durch Hunderte von Produktnamen gekennzeichnet sind, von denen sich jeder nicht nur in Zweck oder Konstruktionsmerkmalen, sondern auch in der Herstellungstechnologie unterscheidet, wird die gesamte Palette der hergestellten Produkte gruppiert und ein repräsentatives Produkt ist ausgewählt.

Zur Berechnung der Produktionskapazität benötigen Sie folgende Eingabedaten:

geplanter Umfang der Arbeitszeit eines Gerätes;

Anzahl der Autos;

Geräteleistung;

die Komplexität des Produktionsprogramms;

der erreichte Prozentsatz der Leistungsstandards.

Die Produktionskapazität der führenden Divisionen wird durch die Formel 1.12 bestimmt.

PM = n ´ Nm ´ F, (1.12)

wobei PM die Produktionskapazität einer Unterabteilung (Werkstatt, Standort) ist;

n ist die Anzahl der Einheiten der führenden gleichnamigen Ausrüstung, Einheiten;

Nm - stündliche technische Kapazität eines Gerätes, Einheiten;

F ist die Betriebszeit der Ausrüstung in Stunden.

Kurzfristig ist die Produktionskapazität eine Konstante. Langfristig kann sie durch Ausscheiden physisch und moralisch veralteter, überflüssiger Maschinen, Anlagen und Flächen aus der Produktion reduziert oder durch technische Umrüstung der Produktion, Umbau und Erweiterung des Betriebes erhöht werden. In diesem Zusammenhang wird bei der Begründung des Produktionsprogramms durch Produktionskapazitäten Folgendes berechnet:

Eingangsleistung;

Ausgangsleistung;

durchschnittliche jährliche Produktionskapazität.

Die eingesetzte Produktionskapazität ist die Kapazität zu Beginn des Berichts- oder Planungszeitraums.

Die Produktionskapazität ist die Kapazität des Unternehmens am Ende des Berichts- oder Planungszeitraums. In diesem Fall ist die Ausgangsleistung der vorherigen Periode die Eingangsleistung der nächsten Periode. Die Ausgangsleistung wird nach folgender Formel berechnet:

PMout \u003d PMin + PMm + PMr + PMns - PMvyb, (1.13)

wo PMout - Produktionskapazität ausgeben;

ПМвх - Input-Produktionskapazität;

ПМм - eine Erhöhung der Produktionskapazität aufgrund der technischen Umrüstung der Produktion;

PMR - Erhöhung der Produktionskapazität aufgrund der Rekonstruktion des Unternehmens;

PMns - Erhöhung der Produktionskapazität aufgrund der Erweiterung (Neubau) des Unternehmens;

PMvyb - stillgelegte Produktionskapazität.

Da der Zu- und Abgang von Kapazitäten über den gesamten Planungszeitraum erfolgt, ist die Berechnung der durchschnittlichen jährlichen Produktionskapazität erforderlich. Es wird durch die Formel bestimmt:

PMs = PMin + Σ PMEingang ´ tid / 12 - Σ PMjvyv. ´ tjd / 12, (1.14)

wobei PMS die durchschnittliche jährliche Produktionskapazität ist;

PMinput - Input i-te Produktionskapazität;

tid ist die Anzahl der Monate in einem Jahr, in denen die i-te Kapazität betrieben wird;

ПМjvyv - Output j-te Produktionskapazität;

tjd ist die Anzahl der Monate in einem Jahr, in denen die j-te Ausgangsleistung nicht betrieben wird.

Die obige Methode zur Bestimmung der durchschnittlichen Jahreskapazität ist in Fällen anwendbar, in denen der Unternehmensentwicklungsplan einen bestimmten Monat für die Inbetriebnahme neuer Produktionskapazitäten vorsieht. Sieht der aktuelle Investitionsplan oder organisatorische und technische Maßnahmen die Inbetriebnahme von Kapazitäten nicht monatsweise, sondern quartalsweise vor, so wird bei der Berechnung der durchschnittlichen Jahreskapazität berücksichtigt, dass diese in der Mitte der geplanten Quartale in Betrieb genommen werden.

Zu den den Auslastungsgrad der Produktion charakterisierenden Kennziffern gehört der Kapazitätsauslastungsfaktor, der wie folgt ermittelt wird:

wo Vf (pl.) - das tatsächliche (oder geplante) Produktionsvolumen,

produziert pro Jahr in physikalischen Einheiten.

Für eine tiefere Analyse der Gründe für die Abweichung in der Leistungsnutzung empfiehlt es sich, die Koeffizienten der intensiven, extensiven und integralen Nutzung der führenden Geräte zu bestimmen. Die Koeffizienten sind wie folgt definiert:

wobei Kint der Koeffizient der intensiven Nutzung von Geräten ist;

Nf (pl.) - die tatsächliche (geplante) Leistung der Führungseinheit

Ausrüstung pro Zeiteinheit, t/h;

H dann. - technisch belegte Produktivität, t/h.

wobei Kex der Koeffizient der umfangreichen Nutzung der führenden Ausrüstung ist;

Tf (pl.) - die tatsächliche (geplante) Nutzungsdauer der führenden Ausrüstung, Stunde.

Zu Integral- = K int × Zu die Ex , (1.18)

wo k Integral- - integraler Nutzungskoeffizient der führenden Ausrüstung.

Wichtig ist die Bestimmung der Reserve für die Nutzung der Produktionskapazität, die wie folgt berechnet wird:

R m = 1 - K Integral- (1.19)

Bei richtiger Berechnung sollte folgende Gleichheit eingehalten werden:

Zu m = P m (1.20)

3.2 Erfüllung vertragsgemäßer Produktlieferungen

Der Erfüllungsgrad vertraglicher Lieferungen (K dp ) von Produkten wird durch den letzten Indikator bestimmt, der das Verhältnis des Wertes der tatsächlichen Einnahmen zum Wert der vertraglichen Verpflichtungen widerspiegelt (K d ). Ein solcher Indikator kann durch die Formel bestimmt werden:

wo t f - das tatsächliche Volumen der gelieferten Handelsprodukte gem

Verträge, in natürlichen Maßeinheiten;

T d - das Volumen der Lieferungen von marktfähigen Produkten im Rahmen von Verträgen in natürlichen Maßeinheiten;

C f , C d - jeweils die tatsächlichen Preise und Preise,

zum Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung festgelegt, Rub./Einheit.

Der Wert dieses Indikators wird von zwei Faktoren beeinflusst - dem physischen Volumen und Preisabweichungen, wenn die Verträge eine nachträgliche Anpassung vorsehen. Daher ist es notwendig, den Einfluss jedes dieser Faktoren zu messen.

Um einzelne Faktoren zu identifizieren, können Sie die Indexmethode verwenden. Dementsprechend ist es zur Bestimmung der Auswirkungen auf die Höhe der Einnahmen infolge von Abweichungen des physischen Volumens der erfüllten Verpflichtungen von den angenommenen erforderlich, sowohl das Volumen der übernommenen Verpflichtungen als auch das tatsächliche Volumen zu Basispreisen zu berechnen.

wo ist der Koeffizient der Erfüllung der Verpflichtungen in Bezug auf das physische Volumen.

Um den Grad des Einflusses von Preisabweichungen zu bestimmen, wird das tatsächliche Liefervolumen für den Berichtszeitraum zu Basispreisen geschätzt und zu den tatsächlichen Preisen seines zu Basispreisen berechneten Wertes erhalten wir den Preisänderungskoeffizienten ().

Der quantitative Einfluss von Faktoren der physischen Menge und der Preise wird durch die Berechnung der Differenz zwischen Zähler und Nenner in den entsprechenden Formeln erreicht.

Das Unternehmen sollte auch die Rechtzeitigkeit der Erfüllung von Lieferverpflichtungen berücksichtigen, deren Zweck darin besteht, die Höhe der überfälligen Verpflichtungen und die Gründe für die Überschreitung von Lieferterminen zu ermitteln. Die Bedeutung liegt darin, dass die Nichteinhaltung der Lieferfristen neben dem vorzeitigen Eingang der Einnahmen die Zahlung von Bußgeldern, Strafen und Verwirkungen nach sich zieht, was sich in der Folge negativ auf die Leistung des Unternehmens auswirkt.

1.3.3 Struktur der Produkte

Die Nomenklatur stellt die Liste der Namen der hergestellten Produkte dar.

Sortiment - eine Reihe von Sorten gleichnamiger Produkte, die sich in technischen und wirtschaftlichen Indikatoren unterscheiden.

Das System der Sortimentsbildung umfasst folgende Hauptpunkte:

Ermittlung der aktuellen und voraussichtlichen Bedürfnisse von Käufern;

Einschätzung der Wettbewerbsfähigkeit der hergestellten Produkte;

Untersuchung des Lebenszyklus von Produkten und der Einführung neuer fortschrittlicher Produkttypen und der Rücknahme veralteter Produkte;

Einschätzung der Wirtschaftlichkeit und des Risikogrades von Sortimentsänderungen.

Der Umsetzung des Sortimentsplans sollte viel Aufmerksamkeit geschenkt werden, da dies zum effizientesten und rationellsten Einsatz von Arbeitskräften, Rohstoffen und finanziellen Ressourcen beiträgt, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen.

Erfüllungsgrad des Sortimentsplans (K a ) wird sein:

Besonderes Augenmerk sollte auf die Struktur der hergestellten Produkte gelegt werden. Ein Strukturwandel ist ein Strukturwandel. Die Auswirkung von Strukturverschiebungen auf das Produktionsvolumen wird ermittelt, indem die Differenz im Umsetzungsgrad des Plans in Wert und Naturmetern mit dem wertmäßigen Planoutput multipliziert wird.

∆VPstr \u003d (Kst - Kn) × VPp (1,25)

Anstelle des physikalischen Planerfüllungsfaktors kann auch der Arbeitsintensitätsplanerfüllungsfaktor verwendet werden.

Wenn ein Unternehmen wertmäßig einen höheren Prozentsatz des Produktionswachstums aufweist, bedeutet dies, dass es weniger arbeitsintensive, aber teurere Produkte herstellt. Dadurch steigt die Produktionsleistung.

Wenn das physische Produktionsvolumen stärker wächst, bedeutet dies, dass arbeitsintensivere, aber billigere und weniger rentable Produkte hergestellt werden. Dadurch wird das Produktionsvolumen reduziert.

1.3.4 Produktionsrhythmus

Rhythmus - einheitliche Freigabe von Produkten gemäß dem im Plan vorgesehenen Zeitplan in Volumen und Sortiment.

Rhythmus ist ein qualitativer Indikator, der die Arbeit des Unternehmens charakterisiert. Ein guter Rhythmus sorgt für eine vollständigere Nutzung der Produktionskapazität, der Arbeitskräfte und der materiellen Ressourcen.

Unregelmäßige Arbeit führt zu einer Verschlechterung der Produktqualität, einem Anstieg der Arbeitskosten, der Zahlung von Bußgeldern für Minderlieferungen und anderen Verlusten.

Es gibt direkte Indikatoren zur Beurteilung des Rhythmus, darunter:

Rhythmuskoeffizient (K R ):

wobei ∑Vpl - der Gesamtwert der geplanten Ziele im Planungszeitraum;

∑∆B - Gesamtübererfüllung der geplanten Ziele für den analysierten Zeitraum.

Variationskoeffizient (Kv), definiert als das Verhältnis der Standardabweichung vom geplanten Ziel pro Tag (Jahrzehnt, Monat, Quartal) zur durchschnittlichen täglichen (durchschnittlich zehn Tage, durchschnittlich monatlich, durchschnittlich vierteljährlich) geplanten Leistung. Die Berechnung erfolgt nach Formel 1.27:

wobei - quadratische Abweichung von der durchschnittlichen Zehn-Tages-Aufgabe, - Anzahl der Stunden;

Geplante durchschnittliche Zehntagesleistung.

Indirekte Rhythmusindikatoren sind das Vorhandensein von zusätzlichen Zahlungen für Überstunden, Zahlungen für Ausfallzeiten aufgrund des Verschuldens des Unternehmens, Eheverluste, Zahlung von Bußgeldern für Minderlieferung und nicht rechtzeitige Lieferung von Produkten usw.

Arrhythmie-Koeffizient - die Summe der positiven und negativen Abweichungen der Koeffizienten für die Umsetzung des Plans nach Perioden. Je höher dieser Indikator ist, desto schlechter ist der Rhythmus des Unternehmens.

Die Unregelmäßigkeit der Produktion wirkt sich auf alle Wirtschaftsindikatoren aus: Die Qualität der Produkte nimmt ab, das Volumen der unfertigen Erzeugnisse und der Überschuss an Fertigprodukten in den Lagern nimmt zu und der Umlauf des Betriebskapitals des Unternehmens verlangsamt sich.

Für nicht erfüllte Produktlieferungen zahlt das Unternehmen Bußgelder, die Einnahmen gehen nicht rechtzeitig ein, der Lohnfonds wird überschritten, die Produktionskosten steigen und die Gewinne sinken.

Ursachen für Rhythmusstörungen können äußerlich und innerlich sein.

Extern: Mangel an Energieressourcen usw.

Intern: geringe Organisation der Produktion, Produktionskontrolle, schwierige finanzielle Situation.

Negative Folgen sind nicht nur eine Unter- oder nicht rechtzeitige Erfüllung geplanter Ziele, sondern in einigen Fällen auch eine Übererfüllung. Daher ist es ratsam, bei der Rhythmusbeurteilung sowohl negative als auch positive Abweichungen vom Plan zu berücksichtigen.

1.3.5 Produktqualität im Unternehmen

Der wichtigste Indikator für die Tätigkeit des Unternehmens ist die Qualität der Produkte. Qualitätsverbesserungen tragen nicht nur aufgrund des Verkaufsvolumens, sondern auch aufgrund höherer Preise zu einer erhöhten Nachfrage nach Produkten und einem Gewinnwachstum bei.

Die Produktqualität ist einer der Hauptfaktoren, die zum Wachstum der Produktverkäufe beitragen.

Dies ist der Hauptindikator für die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten und Unternehmen.

Die Verbesserung der Produktqualität erfordert jedoch in der Regel zusätzliche Kosten und erhöht die Stückkosten der Produktion. Das qualitätsbedingte Produktionswachstum spiegelt sich in Kosten, Preis und Gewinn wider und ist Gegenstand wirtschaftlicher Analysen.

Die Qualität der Produkte wird durch ein Qualitätszertifikat geregelt und nachgewiesen.

Sie wirkt sich wertmäßig auf das Produktions- und Absatzvolumen aus, weil sie Gründe für einen höheren Preis und eine steigende Nachfrage nach höherwertigen Produkten gibt. Arbeits- und Produktqualität unterscheiden und analysieren. Abbildung 1.2 zeigt ihre Auswirkung auf den Output.

Der Einfluss der Produktqualität auf die Leistung des Unternehmens wird anhand von Qualitätsindikatoren bewertet.

Produktqualität ist eine Reihe von Produkteigenschaften, die seine Eignung zur Befriedigung bestimmter Bedürfnisse in Übereinstimmung mit seinem Zweck bestimmen.

Abbildung 1.2 - Die Beziehung zwischen Qualität und Produktionsvolumen

Als Qualitätsindikator wird ein quantitatives Merkmal einer oder mehrerer Produkteigenschaften bezeichnet, die dessen Qualität ausmachen. Es gibt verallgemeinernde, individuelle und indirekte Indikatoren für die Produktqualität. Qualitätsindikatoren charakterisieren die parametrischen, verbraucherbezogenen, technologischen und gestalterischen Eigenschaften des Produkts, den Grad seiner Standardisierung und Vereinheitlichung, Zuverlässigkeit und Haltbarkeit.

Die Hauptindikatoren für Qualität sind allgemeine Indikatoren, einzelne Indikatoren sind indirekte Indikatoren.

1)Allgemeine Indikatoren, d.h. unabhängig von Art und Zweck:

Anteil zertifizierter Produkte;

der Anteil an Produkten, die internationalen Standards entsprechen;

Anteil der für den Export hergestellten Produkte.

2)Einzelne Indikatoren, die die Eigenschaften von Produkten charakterisieren:

Nützlichkeit;

Verlässlichkeit;

Herstellbarkeit;

Ästhetik.

3)Indirekte Indikatoren:

Strafen für minderwertige Produkte;

das Volumen der zurückgewiesenen Produkte und der Anteil der Mängel;

Eheverluste.

Während der Analyse wird die Dynamik dieser Indikatoren untersucht und die Gründe für Änderungen der Qualitätsindikatoren geklärt. In Unternehmen, die Produkte verschiedener Qualitäten herstellen, wird der durchschnittliche Qualitätsfaktor gemäß dem Plan berechnet, und zwar durch Teilung des tatsächlichen wertmäßigen Volumens der hergestellten Produkte durch die Produktion zum Preis von 1 Qualität.

Zu Klasse = ∑Q ich × p ich / ∑Q ich × p 1 (1.28)

Infolge von Änderungen in der Qualität von Produkten ändern sich die Durchschnittspreise für Produkte. Es ist tatsächlich notwendig, sie gemäß dem Plan zu berechnen und ihre Auswirkungen auf die Leistung des Unternehmens zu ermitteln.

P = ∑Qi × pi / ∑Qi (1.30)

∆ТП = (Pfist - Pplan) × Qfakt (1,31)

∆P = (Pfist - Pplan) × K (1,32)

∆П = (Pfact - Pplan) × K - (Сfact - Splan) × K, (1.33)

wobei K die Anzahl der verkauften Produkte ist;

C sind die Stückkosten der Produktion.

Ein indirekter Qualitätsindikator ist der Verlust durch die Ehe.

Als Produktionsfehler gilt ein Produkt, das aufgrund seiner technischen oder qualitativen Eigenschaften nicht dem Standard dieses Produkttyps entspricht und nicht in der Lage ist, die für dieses Produkt vorgesehenen Funktionen zu erfüllen. Produkte können in jeder Phase der Produktion als fehlerhaft erkannt werden, und der festgestellte Fehler kann sowohl in dieser als auch in jedem der vorherigen Arbeitsgänge des Produktionszyklus hergestellt werden.

Die Eheanalyse wird in folgenden Bereichen durchgeführt:

1)je nach Verwendungsmethode - für die Ehe, korrigierbar und irreparabel. Wenn das Produkt nach Fertigstellung in der ursprünglich beabsichtigten Funktion verwendet werden kann, gilt die Eheschließung als korrigierbar. Ansonsten gibt es mehrere Möglichkeiten, es zu verwenden:

Als Rohling für andere Produkte in der gleichen Produktion;

als Material für die Hauptproduktion;

zur Umsetzung nebenbei;

2)getrennt nach Werkstätten und Betrieben - diejenigen, die die Ehe entdeckt haben, und diejenigen, die für ihre Produktion verantwortlich sind;

3)Nebenprodukte;

4)aus Gründen der Herkunft der Ehe. Das kann viele Gründe haben, zum Beispiel:

Rohstoffe und Materialien von geringer Qualität;

fehlerhaft ausgeführte Zeichnungen und andere technische Unterlagen;

ungeeignete Ausrüstung und Werkzeuge;

ineffiziente Organisation von Produktion und Management;

Mangel an angemessener Kontrolle in den vorherigen Produktionsstufen;

5)durch Heiratszeichen.

Die Analyse der Eheschließung im Unternehmen hat zwei Hauptziele: Zum einen sollen die Ursachen der Eheschließung und deren weitere Beseitigung identifiziert werden. Der zweite wichtige Zweck einer solchen Analyse besteht darin, die Verantwortlichen dafür zu identifizieren, dass sich ein Teil der Produkte des Unternehmens als nicht konform erwiesen hat. Aus dieser Sicht ist die Analyse der Ehe Teil der Kontrolle der Leistungsfähigkeit aller Mitarbeiter des Unternehmens.

Es sollte jedoch daran erinnert werden, dass die Tatsache der Eheschließung selbst kein Grund oder Grund für die Verhängung spezifischer Sanktionen gegen den Mitarbeiter oder die Einheit sein sollte, in der die Ehe geschlossen wurde. Ohne eine Analyse der Eheursachen haben solche Sanktionen den gegenteiligen Effekt und führen nicht zu einer Qualitätssteigerung, sondern im Gegenteil zu einer Qualitätsminderung und zu Versuchen der Arbeitnehmer, die von ihnen entdeckten Mängel zu verbergen. Schließlich kann dieselbe Art von Eheschließung oft durch unterschiedliche Gründe oder eine Kombination dieser Gründe verursacht werden. Beispielsweise können die Produkte die erklärten Eigenschaften nicht erfüllen, weil der Betreiber das technologische Schema für die Herstellung der Produkte nicht befolgt hat oder weil sich herausstellte, dass die Rohstoffe von schlechter Qualität sind und die Versorgungsabteilung dies tun muss beschuldigen. In jedem Fall muss das Management des Unternehmens, das regelmäßige Qualitätskontrollen und Ausschussanalysen durchführt, verstehen, dass der Wert der Analyse nur in den Schlussfolgerungen liegt, die auf ihrer Grundlage gezogen werden, aber man sollte mit den Schlussfolgerungen sehr vorsichtig sein.

Die Krone der Analyseverfahren in diesem Teil der Produktionsanalyse sollte die Entwicklung von Maßnahmen zur Beseitigung der Eheursachen und zur Verhinderung ihres Auftretens in der Zukunft sein. Andernfalls wird dieser ziemlich zeitaufwändige Teil der Analyse von sehr geringem Wert sein.

3.6 Einsatz von Arbeitskräften

In den Unternehmen des Chemiekomplexes gibt es Branchen, in denen das Produktionsvolumen direkt mit der Anzahl der Hauptproduktionsarbeiter, der Arbeitszeit jedes Arbeiters und dem Niveau der Arbeitsproduktivität zusammenhängt.

Zu diesen Branchen gehören die Herstellung von Konsumgütern, die Herstellung von Kunststoff- und Gummiprodukten und andere.

Die Hauptindikatoren, die das Produktionsvolumen charakterisieren, sind:

durchschnittliche Anzahl der Arbeiter, Pers. (H R );

die durchschnittliche Anzahl der Arbeitstage eines Arbeitnehmers, Tage pro Jahr (D);

die durchschnittliche Anzahl der von einem Arbeitnehmer geleisteten Arbeitsstunden, Stunden pro Tag (T);

durchschnittliche Leistung pro geleisteter Arbeitsstunde, Rub./Arbeitsstunde (P).

Die Abhängigkeit des Produktionsvolumens von Arbeitsfaktoren lässt sich mathematisch wie folgt ausdrücken:

H = H R × D × T × P, (1.34)

wobei B das Produktionsvolumen in Tausend Rubel ist.

5 Möglichkeiten zur Steigerung des Produktions- und Verkaufsvolumens von Produkten im Unternehmen

Die Hauptmerkmale der Klassifizierung von Faktoren, die die Produktion und den Verkauf von Produkten beeinflussen, sind wie folgt. Aus Sicht des Produktlebenszyklus sollte die Analyse die Prozesse umfassen: Produktdesign, Vorproduktion, Produktion, Verkauf, beginnend mit der Lieferung der Ware an den Markt und endend mit der Entnahme der Ware aus dem Verkauf . Aus dieser Sicht gibt es Faktoren, die die Produktion, Vermarktung und den Verkauf von Produkten bestimmen (Abb. 4).

Entsprechend den Stufen des Produktkreislaufs werden die Faktoren in die Sphäre der Produktion und die Sphäre des Kreislaufs der fertigen Produkte eingeteilt.

Abbildung 1.3 zeigt die Faktoren der Produktion und des Absatzes von Produkten

Abbildung 1.3 - Faktoren des Produktions- und Absatzvolumens von Produkten

Ordnen Sie interne (interne) Wege zur Steigerung und externe - nicht produktive zu. Zu den nicht herstellungsbezogenen Faktoren gehören: der Spezialisierungsgrad, der Versorgungsgrad von Rohstoffen und Materialien, Lieferungen durch Kooperation, Änderungen der Preise und Tarife für Lieferungen, Umweltfaktoren, insbesondere Umweltschutz. Die produktionsinternen Faktoren gemäß den drei Elementen des Produktionsprozesses können in drei Faktoren unterteilt werden: Faktoren der Arbeitsmittel, Faktoren der Arbeitsgegenstände, Faktoren, die mit dem Arbeitseinsatz selbst verbunden sind. Das Produktionsvolumen ist der erste Ergebnisindikator und wirkt sich auf andere Produktionsergebnisse und Wirtschaftstätigkeiten aus (Abbildung 1.4).

Abbildung 1.4 - Die Beziehung zwischen dem Produktionsvolumen und dem Absatz von Produkten mit anderen Leistungsindikatoren des Unternehmens

Die Grundlage für die Entwicklung von Möglichkeiten zur Steigerung des Produktionsvolumens und des Absatzes von Produkten ist daher ein System bestimmter Indikatoren und Faktoren, die die Produktion und die wirtschaftlichen Aktivitäten charakterisieren.

1.5.1 Möglichkeiten zur Produktionssteigerung

Wege zur Produktionssteigerung sind quantifizierbare Möglichkeiten, sie durch eine verbesserte Nutzung der Unternehmensressourcen zu steigern. Die Suche nach Möglichkeiten zur Steigerung wird durch das Vorhandensein ihrer Klassifizierung erleichtert, von der eine der Varianten in Abbildung 1.5 dargestellt ist.

Die Vollständigkeit der Berechnungen hängt von der Definition der entscheidenden Ressourcengruppe ab. Die entscheidende Gruppe zeichnet sich durch die Struktur der Produktionskosten aus, nach der festgestellt werden kann, ob die Produktion materialintensiv, kapitalintensiv oder arbeitsintensiv ist.

Abbildung 1.5 – Möglichkeiten zur Steigerung des Produktionsvolumens aufgrund interner Produktionsfaktoren

Berücksichtigen Sie die Produktionssteigerung aufgrund jedes Faktors (Art der Reserven). Erhöhung des Produktionsvolumens:

1)Produktionssteigerung durch Schaffung zusätzlicher Arbeitsplätze:

∆N(PM) = ∆M × B 0, (1.35)

wobei ∆M - zusätzliche Arbeitsplätze;

B 0 - durchschnittliche Jahresleistung, Tausend Rubel.

2)Steigerung des Produktionsvolumens durch die Einführung neuer Anlagen:

wobei n die Anzahl der Einheiten neu in Betrieb genommener Ausrüstung ist;

Тfi - nutzbare Betriebszeit jedes Gerätetyps, Maschinenstunde;

Вfi - Produktionsleistung für 1 Maschinenstunde jedes Gerätetyps, reiben.

3)Produktionszuwachs aus der Eliminierung von Arbeitszeitausfällen:

∆N (L Schweiß ) = T Schweiß × in , (1.37)

wo t Schweiß - die Anzahl der Arbeitsausfallstunden;

c - durchschnittliche Stundenleistung.

4)Der Produktionszuwachs aus der Eliminierung des Ausfalls der Anlagenbetriebszeit wird analog zu Absatz 3 berechnet.

5)Produktionszuwachs durch die Einführung von Maßnahmen zur Verbesserung der Technik und Organisation von Produktion und Arbeit:

wobei T1i - Betriebszeit im Berichtszeitraum des i-ten Gerätetyps;

B0, B1 - Produktentwicklung vor und nach der Einführung neuer Technologien.

6)Produktionssteigerung durch verbesserte Produktions- und Arbeitsorganisation (in Bezug auf Arbeitsressourcen):

∆N (V h ) = ∆V h × T 1∑ , (1.39)

wo ∆V h - Erhöhung der durchschnittlichen Stundenleistung durch verbesserte Produktions- und Arbeitsorganisation;

T 1∑ ist die Anzahl der von allen Arbeitnehmern geleisteten Arbeitsstunden.

7)Steigerung der Produktionsleistung durch Verringerung der Verbrauchsraten von Rohstoffen und Materialien infolge der Einführung neuer Technologien:

∆N (M) = ∑(N 1i - H 0i ) × p 0 × Q 1 , (1.40)

wo h 1, N 0 - Verbrauchsraten von Rohstoffen bzw. Materialien vor der Durchführung der i-ten Veranstaltung gemäß dem Plan unter Berücksichtigung der vorgeschlagenen Durchführung dieser Veranstaltung;

p 0 - der geplante Preis einer Einheit von Rohstoffen und Materialien;

Q 1 - Geplante Ausgabe.

Die durchgeführte Analyse ermöglicht es uns, die Fähigkeit des Unternehmens zu beurteilen, die Leistung zu steigern, sowie Ungleichgewichte bei der Verwendung von Ressourcen zu identifizieren, die zu einer Verringerung der Finanzergebnisse führen.

1.5.2 Möglichkeiten zur Steigerung des Verkaufsvolumens

Die Umsetzung des Plans in Bezug auf das Verkaufsvolumen hängt vom Grad der Verfügbarkeit von Rohstoffen und Rohstoffen ab. Um diesen Indikator zu untersuchen, wird eine Bilanz marktfähiger Produkte in zwei Schätzungen erstellt: zu Anschaffungskosten und zu Verkaufspreisen. Die Veränderung des Absatzvolumens von Produkten wird durch die in Abbildung 1.6 dargestellten Faktoren beeinflusst.

Abbildung 1.6 - Faktoren, die die Veränderung des Verkaufsvolumens beeinflussen

Die Änderungsfaktoren des Umsatzvolumens werden nach der Vergleichsmethode berechnet. Dabei wird berücksichtigt, dass die Veränderungsfaktoren des Saldos marktfähiger Produkte am Jahresende und versendeter Waren am Jahresende gegenläufig zur Veränderung dieser Kennziffern wirken sich.

Möglichkeiten zur Steigerung des Produktionsvolumens können insbesondere sein:

) Rückgang des Bestands an marktfähigen Produkten im Lager im Vergleich zum Berichtszeitraum:

) Abnahme des Volumens der versandten, aber nicht bezahlten Produkte im Vergleich zum Berichtszeitraum:

wo ∆Р - Steigerung des Verkaufsvolumens, Tausend Rubel;

Dementsprechend beträgt das Volumen der versendeten, aber nicht bezahlten Produkte zu Beginn und Ende des Jahres tausend Rubel.

Bei der Ermittlung von Möglichkeiten zur Steigerung des Produktverkaufs müssen die überschüssigen Bestände an Fertigprodukten in den Lagern des Unternehmens berücksichtigt und an Kunden versandt werden. Es ist notwendig, die Nachfrage nach Produkten und die tatsächliche Möglichkeit ihrer Umsetzung zu berücksichtigen.

Ergebnisse

Im ersten Teil der Arbeit werden die theoretischen Grundlagen des Produktions- und Absatzvolumens von Produkten betrachtet.

Der Zweck der Untersuchung der Produktion und des Verkaufs von Produkten besteht darin, Wege zu finden, das Produktions- und Verkaufsvolumen von Produkten zu steigern, um die Hauptaufgabe des Unternehmens zu lösen - die Gewinnsteigerung.

Das Produktions- und Verkaufsvolumen von Produkten wird durch folgende Indikatoren gekennzeichnet: Bruttoumsatz, produktionsinterner Umsatz, Brutto-, marktfähige und verkaufte Produkte.

Das Volumen der Produktion und des Verkaufs von Produkten wird von folgenden Faktoren beeinflusst: Produktionskapazität des Unternehmens, Erfüllung vertraglicher Produktlieferungen, Produktstruktur, Produktionsrhythmus, Produktqualität im Unternehmen, Verwendung von Arbeitsressourcen.

Möglichkeiten zur Steigerung des Produktionsvolumens können wie folgt identifiziert werden: Schaffung zusätzlicher Arbeitsplätze, Einführung neuer Ausrüstung, Beseitigung von Arbeitszeitverlusten, Beseitigung von Betriebszeitverlusten von Ausrüstungen, Einführung von Maßnahmen zur Verbesserung der Technologie und der Organisation von Produktion und Arbeit; Verbesserung der Organisation von Produktion und Arbeit, Verringerung des Verbrauchs von Rohstoffen und Materialien durch die Einführung neuer Technologien.

Möglichkeiten zur Steigerung des Verkaufsvolumens von Produkten können sein: eine Verringerung des Bestands an marktfähigen Produkten im Lager im Vergleich zum Berichtszeitraum, eine Verringerung des Volumens der versendeten, aber nicht bezahlten Produkte im Vergleich zum Berichtszeitraum.

Daher sind die Möglichkeiten zur Steigerung des Produktions- und Absatzvolumens von Produkten quantitativ messbare Möglichkeiten zur Steigerung der Rentabilität des Unternehmens durch Verbesserung der Nutzung externer und interner Ressourcen des Unternehmens.

2. Analytischer Teil. Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens

1 Merkmale der OAO "Kaustik", Wolgograd

Volgograd Open Joint Stock Company "Caustic" ist ein moderner Industriekomplex zur Herstellung von chemischen Produkten für industrielle Zwecke und Haushaltschemikalien.

OAO Caustic nimmt in Russland den ersten Platz bei der Herstellung von Natronlauge, Chlorparaffinen, synthetischer Salzsäure und kommerziellem Chlor ein; zweiter Platz bei der Herstellung von flüssiger Natronlauge, Natriumhypochlorit.

Das Unternehmen hat eine günstige geografische Lage: Es befindet sich in der Nähe der Salzlagerstätte Swetlojarsk, deren erkundete Reserven Rohstoffe für mindestens hundert Jahre liefern werden. Es wurde ein leistungsfähiger Umweltkomplex geschaffen, der Folgendes umfasst: biochemische Behandlungsanlagen mit Lagerteichen und Verdunstungsteichen, die es ermöglichen, die Einleitung chemisch belasteter Abwässer in die Wolga auszuschließen und Abwässer aus den südlichen Regionen von Wolgograd zu erhalten und Svetly Yar; sechs Wasserzirkulationssysteme; ausgestattete Industriedeponie; Lokale Anlagen zur Reinigung von Gasemissionen.

JSC "Caustic" produziert qualitativ hochwertige Produkte. Nach den Ergebnissen des jährlichen föderalen Wettbewerbs „100 beste Waren Russlands“, der vom Staatlichen Standard Russlands zur Unterstützung hochwertiger Produkte einheimischer Hersteller organisiert wird, wurden vier Produkttypen Gewinner des Wettbewerbs, die mit Diplomen ausgezeichnet wurden. "goldene" und "silberne" Logos. OJSC "Kaustik" wurde vom State Standard mit einem speziellen Abzeichen "Für Leistungen im Bereich der Qualität" ausgezeichnet. Im Jahr 2005 wurde das kalzinierte Calciumchloridgranulat mit dem goldenen Qualitätszeichen „Russische Marke“ ausgezeichnet, im Jahr 2004 wurden granuliertes Natriumhydroxid, Fenidon-A, calciniertes Calciumchlorid, granuliert mit Diplomen und Silbermedaillen des Internationalen Programms „Golden Galax“ ausgezeichnet.

Die Entwicklung von JSC "Caustic" konzentriert sich auf die Betreuung neu gegründeter Unternehmen, die auf fortschrittlichen Technologien und qualifiziertem Management basieren. Die strategischen Ziele der Unternehmensentwicklung erfordern die Diversifizierung der bestehenden Produktion, um von oligopolistischen Gütern zu Nahrungsketten überzugehen. Die Produktionsentwicklungsstrategie zielt darauf ab, eine führende Position auf den PVC-Märkten (JSC Plastcard) einzunehmen und infolgedessen die Produktionskapazität von Chlor (JSC Caustic) zu erhöhen, das als Halbfabrikat für die PVC-Produktion verwendet wird. Gleichzeitig führt eine Erhöhung der Chlorproduktion zu einer Erhöhung der Produktion eines Nebenprodukts - Ätznatron, dessen Markt dazu neigt, das Angebot gegenüber der Nachfrage zu überwiegen.

2 Analyse der Produktion und des Verkaufs von Produkten

Die Analyse der Wirtschaftstätigkeit wird in mehrere Richtungen durchgeführt, und da die Wachstumsrate des Produktionsvolumens und die Verbesserung seiner Qualität direkt von der Höhe der Kosten, des Gewinns und der Rentabilität der Produktion abhängen, beginnt die Analyse der Arbeit von Industrieunternehmen mit der Studie von Outputindikatoren.

Das Produktionsvolumen und das Verkaufsvolumen von Produkten sind voneinander abhängige Indikatoren. Bei begrenzten Produktionsmöglichkeiten und unbegrenzter Nachfrage hat das Produktionsvolumen Vorrang, das das Verkaufsvolumen bestimmt. Da der Markt jedoch gesättigt ist und der Wettbewerb zunimmt, bestimmt nicht die Produktion das Verkaufsvolumen, sondern im Gegenteil, das mögliche Verkaufsvolumen ist die Grundlage für die Entwicklung eines Produktionsprogramms. Das Unternehmen sollte nur solche Waren und in solchen Mengen produzieren, die es verkaufen kann.

Die Wachstumsrate der Produktion und des Verkaufs von Produkten, die Verbesserung ihrer Qualität wirken sich direkt auf die Höhe der Kosten, Gewinne und Rentabilität des Unternehmens aus. Daher ist die Analyse dieser Indikatoren von großer Bedeutung.

2.1 Analyse der Dynamik von Produktions- und Verkaufsvolumen

Die Analyse beginnt mit einer Untersuchung der Dynamik von Produktion und Verkauf von Produkten, der Berechnung von Grund- und Kettenwachstum und Wachstumsraten.

In den Tabellen 2.1 und 2.2 wird eine horizontale und Trendanalyse der Produktion von Produkten im Unternehmen JSC "Kaustik" in den Jahren 2008 - 2010 durchgeführt.

Wie aus den Daten in den Tabellen 2.1 und 2.2 hervorgeht, das wertmäßige Volumen der marktfähigen Produktion im Zeitraum 2008-2010. um 25 % gewachsen. Diese Änderung wurde durch eine Produktionssteigerung der folgenden Produkttypen verursacht:

• Wachstum in der Produktion von flüssigem Soda in 2008-2009. führte zu einer wertmäßigen Steigerung des Volumens marktfähiger Produkte im angegebenen Zeitraum um 64 %, im Jahr 2010 beträgt die Steigerung gegenüber 2008 jedoch nur 20 %;
• Die Produktion von granuliertem Soda stieg in den Jahren 2008-2010. wertmäßig um 62 %;
• 2008-2010 steigt die Produktion von synthetischer Salzsäure. in Form von Sachleistungen belief sich auf 3%, aber in Bezug auf den Wert - ein Rückgang von 10%;
• 2008-2009 Die Produktion von Chlor in kleinen Behältern (Chlor in Flaschen, Chlor in Containern) war zwar physisch rückläufig, das wertmäßige Produktionsvolumen dieser Art von Produkten in dem angegebenen Zeitraum stieg jedoch ständig an, was damit verbunden ist mit einem jährlichen Anstieg der Preise für Chlor in kleinen Behältern, aber im Jahr 2010 gab es einen wertmäßigen Rückgang dieses Indikators.

Den größten Anteil an der Struktur der hergestellten kommerziellen chemischen Produkte (wertmäßig) nehmen granulierte Soda - 29,1%, flüssige Soda - 20,1%, flüssiges Chlor (verschiedene Verpackungen) - 6%, chlorierte Paraffine - 5%, synthetische Salzsäure ein - 4,5 %.

• Tabelle 2.1 - Dynamik der Produktionsmengen von OJSC "Kaustik" (horizontale Analyse)

Name der Produkte Wert der Indikatoren nach Perioden Horizontale Analyse der Veränderungen, %20082009201009/0810/09Tonnen. Rub.Tonnen. Rub.Tonnen. Rub.Tonnen. Rub.Tonnen. руб.Сода жидкая139 286833 561143 2671 364 291111 7041 000 6911031647873Сода гранулированная82 339895 18869 1771 044 99088 2601 449 67284117128139Синтетическая соляная кислота241 839249 219251 901261 ​​​​358 248 466224 3991041059986Хлор в контейнерах20 626207 41818 614232 17714 181186 783901127680Хлор в баллонах2 54440 5832 45647 1861 89634 325971167773Хлорметил7 041111 0244 18970 65797018 54359642326Сополимер19514 15743136 085332 71822125588Хлор жидкий в цистернах29 61392 29023 76064 33221 854101 610807092158Хлорпарафины13 433339 25611 496294 34010 499250 02586879185Прочие-1 197 455-1 740 206-1 709 917-145-98Итого товарная продукция-3 980 151-5 155 622-4 978 683-130-97

• Tabelle 2.2 - Dynamik der Produktionsmengen von OJSC "Kaustik" (Trendanalyse)

Name der Produkte Wert der Indikatoren nach PeriodenTrendanalyse der Veränderungen, %20082009201009/0810/08Tonnen. Rub.Tonnen. Rub.Tonnen. Rub.Tonnen. Rub.Tonnen. руб.Сода жидкая139 286833 561143 2671 364 291111 7041 000 69110316480120Сода гранулированная82 339895 18869 1771 044 99088 2601 449 67284117107162Синтетическая соляная кислота241 839249 219251 901261 ​​​​358 1248 466224 39910410510390Хлор в контейнерах20 626207 41818 614232 17714 181186 783901126990Хлор в баллонах2 54440 5832 45647 1861 89634 325971167585Хлорметил7 041111 0244 18970 65797018 54359641417Сополимер19514 15743136 085332 7182212551719Хлор жидкий в цистернах29 61392 29023 76064 33221 854101 610807074110Хлорпарафины13 433339 25611 496294 34010 499250 02586877874Прочие-1 197 455-1 740 206-1 709 917-145-143Итого товарная продукция-3 980 151-5 155 622-4 978 683-130-125

• Bei granulierter Soda und Natriumhypochlorit wurde ein Wachstum des Produktionsvolumens erzielt. Verringerte Produktionsmengen von Chlor in verschiedenen Verpackungen, Copolymer, Chlormethyl, Chlorparaffine.
• Diese Situation wurde durch eine marktbedingte strukturelle Verschiebung der Produktionsmengen der Hauptprodukte - Natronlauge und Chlor - verursacht. Somit wurde der Rückgang des Produktionsvolumens von flüssigem Soda von einem Anstieg des Produktionsvolumens der kommerziellen Produktion von granuliertem Soda begleitet. Die Reduzierung der Produktion von synthetischer Salzsäure wurde von einer Erhöhung der Produktion von kommerziellem Chlor und dem Produkt der Chlorverarbeitung - Chlormethyl - begleitet.
• Horizontale und Trendanalysen der Dynamik des Absatzes von Produkten des Unternehmens, deren Anteil mindestens 5% des Gesamtumsatzes chemischer Produkte beträgt, sind in den Tabellen 2.3 und 2.4 dargestellt.
• Im Allgemeinen für den Zeitraum 2008-2010. Der wertmäßige Verkauf der Produkte von JSC "Kaustik" stieg um 25%. Dies ist hauptsächlich auf Faktoren wie einen Anstieg der Verkaufsmengen von flüssiger Soda und granulierter Soda zurückzuführen.
• Es sei darauf hingewiesen, dass der garantierte Käufer von 100% der produzierten Menge an flüssiger Natronlauge die Handelsgesellschaft JSC "ETK" ist, die die Logistik der Lieferungen auf den Inlands- und Auslandsmarkt optimiert und die Preisparameter für Produktionsunternehmen ausgleicht.

• Tabelle 2.3 - Dynamik des Verkaufsvolumens der Produkte von JSC "Kaustik" (horizontale Analyse)

Bezeichnung der Produkte Wert der Indikatoren nach Zeiträumen (ohne MwSt.) Horizontale Analyse der Veränderungen, %2008 2009 2010 09/08 Rub.Tonnen. Rub.Tonnen. Rub.Tonnen. Rub.Tonnen. руб.Сода жидкая139 286833 561141 1871 339 266112 1331 012 3551011607976Сода гранулированная83 954913 94666 160985 15989 0141 472 97479108135150Синтетическая соляная кислота232 692246 542244 359260 305243 251228 5901051069988Хлорметил7 041111 0244 18970 65797018 54359642326Хлор жидкий (в цистернах, баллонах, контейнерах)52 116383 65743 830390 75639 518327 436841029084Хлорпарафины13 224337 07611 205285 6573 058 257 50985852790Sonstige-1 453 045-2 029 687-2 070 230-140-102Gesamt marktfähige Produkte-4 278 852-5 361 487-5 387 637-125-101

Tabelle 2.4 - Dynamik des Verkaufsvolumens der Produkte von JSC "Kaustik" (Trendanalyse)

Produktname Wert der Indikatoren nach Perioden (ohne MwSt.) Trendanalyse der Veränderung, %2008 2009 2010 09/08 Rub.Tonnen. Rub.Tonnen. Rub.Tonnen. Rub.Tonnen. руб.Сода жидкая139 286833 561141 1871 339 266112 1331 012 35510116081121Сода гранулированная83 954913 94666 160985 15989 0141 472 97479108106161Синтетическая соляная кислота232 692246 542244 359260 305243 251228 59010510610593Хлорметил7 041111 0244 18970 65797018 54359641417Хлор жидкий (в цистернах, баллонах, контейнерах)52 116383 65743 830390 75639 518327 436841027685Хлорпарафины13 224337 07611 205285 6573 058 257 50985852376Sonstige-1 453 045-2 029 687-2 070 230-140-142Gesamt marktfähige Produkte-4 278 852-5 361 487-5 387 637-125-126

Basierend auf den verfügbaren Daten konstruieren wir Abbildung 2.1.

Abbildung 2.1 - Dynamik der Produktion und des Verkaufs von Produkten von JSC "Kaustik"

• Analysieren wir die Preisänderung für die Hauptprodukte von JSC "Caustic" in Tabelle 2.5.
• Durchschnittliche Verkaufspreise von JSC Caustic in den Jahren 2008-2010 praktisch in der gesamten Liste der Hauptnomenklatur tendenziell zunehmen. Ausnahme ist synthetische Salzsäure. Aufgrund der Übersättigung der Absatzmärkte für dieses Produkt in den Jahren 2008-2010. Die Preise gingen um 11 % zurück.
• Im Jahr 2009 stiegen die Verkaufspreise der betrachteten Produktart im Vergleich zu 2008 um 1 %. Aber im Jahr 2009 ging der Salzsäureverbrauch aufgrund der Finanzkrise zurück, was dazu führte, dass Ende 2010 ein Rückgang des Preises für synthetische Salzsäure um 13 % im Vergleich zu 2009 verzeichnet wurde.
• Tabelle 2.4 - Dynamik der durchschnittlichen Verkaufspreise für Produkte von JSC "Kaustik", Rubel/Tonne ohne MwSt

Наименование продукцииЗначение показателей по периодам (без НДС)Горизонтальный анализ изменения, %Трендовый анализ изменения, %2008 г.2009 г.2010 г.09/0810/0909/0810/08Сода жидкая5 9859 4869 02815995159151Сода гранулированная10 88614 89116 548137111137152Синтетическая соляная кислота1 0601 0659401018810189Хлорметил15 76816 86718 704107111107119 Flüssigchlor (in Tanks, Zylindern, Behältern)7 5538 9158 28612193121110 Chlorparaffine25 49025 49484 208100330100330

• 2.2.2 Analyse der Zusammensetzung und Struktur von Produkten
• Daten zur Struktur der Produkte sind in Tabelle 2.6 angegeben.
• Tabelle 2.6 - Die Verkaufsstruktur der Produkte von JSC "Kaustik"

Name der Produkte Vertikale Analyse 2008 2009 2010 Tsd. Rub.% Tsd. Rub.% Tsd. руб.%Сода жидкая833 56119,481 339 26624,981 012 35518,80Сода гранулированная913 94621,36985 15918,371 472 97427,30Синтетическая соляная кислота246 5425,76260 3054,86228 5904,20Хлорметил111 0242,5970 6571,3218 5430,34Хлор жидкий (в цистернах, баллонах, контейнерах)383 6578,97390 7567,29327 4366,10Хлорпарафины337 0767,88285 6575,33257 5094,80Прочие1 453 04533,962 029 68737,862 070 23038,46Итого товарная продукция4 278 852100,005 361 487100,005 387 637100, 00 Nach den Ergebnissen von 2010 nimmt Natronlauge, einschließlich granulierter Soda, deren Anteil 27,3% beträgt, flüssige Soda 18,8% ein, den größten Anteil in der Verkaufsstruktur von chemischen Produkten von JSC "Kaustik". Die Analyse von Tabelle 2.6 zeigt dies im Zeitraum 2008-2010. Es gab wesentliche Änderungen in der Struktur der verkauften Produkte. Diese Änderung wurde durch strukturelle Verschiebungen in den folgenden Produktpositionen verursacht:

Der Umsatz mit Flüssigsoda stieg 2009 auf 24,98 % und ging 2010 auf 18,8 % zurück; solche Änderungen des Anteils von flüssiger Soda am Gesamtumsatz sind mit einer ständigen Umverteilung des Anteils jedes Produkttyps infolge der Instabilität ihrer Produktion im Unternehmen JSC "Kaustik" verbunden;

• aus dem gleichen Grund sank der Anteil des Umsatzes mit granulierter Soda von 21,36 % auf 18,37 % im Jahr 2009 und stieg auf 27,3 % im Jahr 2009;
• Aufgrund eines Rückgangs der Produktion von flüssigem Chlor (in Tanks, Flaschen, Behältern) in den Jahren 2008-2010 ging der Anteil dieses Produkttyps am Gesamtverkaufsvolumen im angegebenen Zeitraum von 8,97 % im Jahr 2008 auf 6,1 % im Jahr 2010 zurück Jahr;
• Der Umsatz mit Chlorparaffinen sank im Anteil von 7,88 % im Jahr 2008 auf auf 4,8 % im Jahr 2010 in der Struktur der verkauften Produkte;
• andere marktfähige Produkte zeigten im Zeitraum 2008-2010 einen stabilen Aufwärtstrend. sein Anteil an der Struktur der verkauften Produkte stieg von 33,96 % auf 38,46 %.
• Somit sind das Produktions- und Verkaufsvolumen (durchgeführte Arbeiten, erbrachte Dienstleistungen) die Hauptindikatoren, die die Aktivitäten des Unternehmens charakterisieren und sich direkt auf das endgültige Finanzergebnis auswirken, d.h. die Höhe des Gewinns.
• Produktions-Copolymer-Verkaufsgewinn
• 2.3 Analyse der Nutzung von Produktionsanlagen
• 2.3.1 Analyse der Dynamik, Zusammensetzung und Struktur des BPF
• Das Anlagevermögen ist einer der wichtigsten Produktionsfaktoren. Die Analyse des Anlagevermögens erfolgt in mehrere Richtungen, deren Entwicklung es uns in Kombination ermöglicht, die Struktur, Dynamik und Effizienz der Nutzung von Anlagevermögen und langfristigen Investitionen zu beurteilen.
• Die Hauptrichtungen der Analyse des Anlagevermögens;
• - Analyse der Struktur, Zusammensetzung und Dynamik des Anlagevermögens;
• - Analyse der Bewegung des OPF;
• - Analyse der Effizienz der Nutzung des Anlagevermögens (Analyse der Bewegung des Anlagevermögens, Analyse der Indikatoren für die Effizienz der Nutzung des Anlagevermögens).
• Die Qualität der Analyse hängt von der Zuverlässigkeit der Informationen ab, d.h. über die Qualität der Buchführung, die Funktionsfähigkeit des Systems und die Registrierung von Vorgängen mit Anlagevermögen, die Genauigkeit der Zuordnung von Objekten zu Buchhaltungsklassifizierungsgruppen, die Zuverlässigkeit von Inventaraufzeichnungen, die Tiefe der Entwicklung und Pflege analytischer Buchhaltungsregister.
• Informationsquellen der Analyse:
• - Formular Nr. 1 "Bilanz des Unternehmens";
• - Formular Nr. 5 „Anhang zur Bilanz des Unternehmens“;
• - Formular Nr. 11 „Bericht über das Vorhandensein und die Bewegung des Anlagevermögens“.
• Daten über das Vorhandensein, die Abnutzung und die Bewegung des Anlagevermögens dienen als Hauptinformationsquelle für die Bewertung des Produktionspotenzials eines Unternehmens.
• Angaben zur Zusammensetzung des Anlagevermögens sind in Tabelle 2.7 dargestellt.
• Die Analyse von Tabelle 2.7 zeigte, dass es während des analysierten Zeitraums geringfügige Änderungen in der Zusammensetzung des OPF gab.
• Zu den Änderungen gehören:
• - eine Erhöhung der Anschaffungskosten des Anlagevermögens im Jahr 2010 im Vergleich zu 2008 um 7 %, hauptsächlich aufgrund des Erwerbs von Produktions- und Haushaltsgeräten, Grundstücken, Maschinen und Ausrüstungen;
• - Reduzierung der Kosten für Gebäude um 16 %, Strukturen und Übertragungseinrichtungen um 2 %;
• - Erhöhung der Grundstückskosten für 2008-2010. um 612 %.
• Für die Jahre 2008-2010 wurde eine Analyse der Struktur des Anlagevermögens durchgeführt. Analysedaten sind in Tabelle 2.8 gezeigt.
• Tabelle 2.7 – Dynamik der Zusammensetzung des OPF

List of the composition Opple -and 618 170112107112119Транспортные средства283 984286 358283 90810199101100Производственный и хозяйственный инвентарь12 31112 98313 121105101105107Другие виды ОПФ726726726100100100100Земельные участки и объекты природопользования20 05620 056142 831100712100712Итого 4 929 1825 063 3685 292 042103105103107

• Tabelle 2.8 – Dynamik der OPF-Struktur

Liste der OPF-ZusammensetzungVertikale Analyse200820092010. reiben. Gewicht, %ths. reiben. Gewicht, %ths. reiben. вес, %Здания 1 243 098251 214 953241 218 84023Сооружения и передаточные устройства2 009 733412 010 182402 014 44638Машины и оборудование1 359 274281 518 110301 618 17030,6Транспортные средства283 9845,4286 3585,6283 9085,4Производственный и хозяйственный инвентарь12 3110,2512 9830,2413 1210 ,25Andere Arten von OPF7260.017260.017260.01Grundstücke und Objekte der Naturnutzung20 0560.420 0560.4142 8312.74Gesamt 4.929 182100.005 063 368100.005 292 042100.00

• Den größten Anteil an der Struktur des Anlagevermögens nehmen ein: Gebäude – 23 %, Bauwerke und Übertragungseinrichtungen – 38 %, Maschinen und Anlagen – 30,6 %. Allerdings in den Jahren 2008-2010 Das spezifische Gewicht von Gebäuden, Bauwerken und Übertragungsgeräten nahm um fast 2 % bzw. 3 % ab. Die Anteile von Maschinen und Anlagen stiegen um 2,6 %, Grundstücke und Naturpflegeeinrichtungen um 2,34 %. Den geringsten Anteil an der Struktur des Anlagevermögens nehmen Produktions- und Haushaltsgeräte sowie andere Arten von Anlagevermögen ein. In diesen Kategorien gab es im angegebenen Zeitraum praktisch keine Veränderungen.
• 2.3.2 Analyse der Bewegung des OPF
• Verfolgen wir die Entwicklung von OPF in den letzten drei Jahren, die in Tabelle 2.9 widergespiegelt wird.
• Tabelle 2.9 - Bewegung von OPF, Tausend Rubel

Jahre Der Wert des Indikators zu Beginn des Jahres wurde am Ende des Jahres empfangen

• Die präsentierten Daten werden zur Berechnung der Koeffizienten zur Bewertung der Bewegung des OPF verwendet. Sie werden über mehrere Jahre dynamisch analysiert.
• Die Bewegung des Anlagevermögens von JSC "Caustic" kann anhand der folgenden Indikatoren beurteilt werden:
• der Erneuerungskoeffizient des Anlagevermögens ist definiert als das Verhältnis des Buchwerts des während des Zeitraums erhaltenen Anlagevermögens zum Buchwert des Anlagevermögens am Ende des Jahres;
• die Abgangsquote des Anlagevermögens entspricht dem Verhältnis des Buchwerts des während der Periode abgegangenen Anlagevermögens zum Buchwert des Anlagevermögens zu Beginn des Zeitraums;
• das Abschreibungsverhältnis des Anlagevermögens ist gleich dem Verhältnis der Abschreibung zum Buchwert des Anlagevermögens;
• die Wachstumsrate ist definiert als das Verhältnis der Differenz zwischen dem Buchwert des während der Periode zugegangenen Anlagevermögens und dem Buchwert des während der Periode abgezogenen Anlagevermögens zum Buchwert des Anlagevermögens zu Beginn der Periode;
• Die Haltbarkeitsquote entspricht dem Verhältnis des Restwerts des Anlagevermögens zu den Anschaffungskosten zum entsprechenden Zeitpunkt.
• Die Berechnung der Erneuerungs-, Ruhestands-, Wachstums-, Nützlichkeits- und Abschreibungskoeffizienten des Anlagevermögens für JSC "Caustic" für den analysierten Zeitraum ist in Tabelle 2.10 dargestellt.
• Tabelle 2.10 - Indikatoren für die Bewegung von OPF

Name des Indikators Wert des Indikators nach Jahren 2008 2009 2010 Renovierungsfaktor 0,0380,0400,048 Rentenquote 0,0380,0140,005 Wachstumsfaktor 0,0010,0270,045 Verschleißfaktor 0,620,620,63 Gültigkeitsfaktor 0,30,37

• In den Jahren 2008-2010 stieg die Erneuerungsrate aller Anlagegüter aufgrund des Wachstums des Volumens der Inbetriebnahme von Anlagegütern. Im Jahr 2008 betrug der Wert des in Betrieb genommenen Anlagevermögens 188.072 Tausend Rubel. - Es wurde eine moderne Verpackungslinie für granulierte Soda (PP8-Maschine) in Betrieb genommen, die eine Verpackung des fertigen Produkts sicherstellt, die den Anforderungen internationaler Standards für den Frachttransport entspricht. Auch die Produktion von Quecksilbernatronlauge wurde modernisiert, in deren Rahmen im Jahr 2008 zwei Quecksilberelektrolyseure nach der Technologie der Firma De-Nora ersetzt wurden.
• Im Jahr 2009 wurde Anlagevermögen für 14.263.000 Rubel gekauft, mehr als im Jahr 2008, was sich positiv auf die Erneuerungsquote auswirkte. Im Jahr 2009 wurde ein gekauftes (vorher gepachtetes) Grundstück mit einer Fläche von 956,79 Hektar in das Anlagevermögen aufgenommen, auf dem sich die ökologische Infrastruktur von OJSC Caustik (Behandlungsanlagen) befindet. Dieser Vorgang (Kauf eines Grundstücks) wurde durchgeführt, um einen wirtschaftlichen Effekt auf die Zahlung der Grundsteuer in Bezug auf die zuvor gezahlte Pacht zu erzielen.
• Im Jahr 2010 beliefen sich die Kosten der in Auftrag gegebenen Anlagegüter auf 253.785.000 Rubel, darunter eine Anlage für den kontinuierlichen Betrieb zur Konzentration von Abfallschwefelsäure von 78 % auf 96 % und eine Anlage zur Entwässerung und Verdichtung von Industrieabwässern. Beim aktiven Teil wurden hauptsächlich Investitionen in Vorperioden abgeschrieben. Während der Krise konnte das Unternehmen aus sachlichen Gründen keine Mittel für den Erwerb von Anlagevermögen bereitstellen, aber in den Anfangszeiten tätigte das Unternehmen erhebliche Investitionen, die es ermöglichten, eine gewisse Sicherheitsmarge für das Anlagevermögen zu schaffen.
• Die Dynamik der Entsorgungsquoten ist hauptsächlich auf die Politik der JSC "Kaustik" zurückzuführen, spezialisierte Geschäftszweige der Produktion in unabhängige Geschäftseinheiten zu trennen. Im Jahr 2008 erklären sich die Werte der Veräußerungsquoten hauptsächlich durch die Übertragung von Anlagevermögen der OAO Caustic als Einlage in das genehmigte Kapital der OAO Nikomag. 2009-2010 Die Rentenquoten sinken tendenziell.
• Während der drei analysierten Zeiträume liegt der Prozentsatz der Abschreibung des Anlagevermögens im Bereich von 62-63 %. Das moderne Problem der Unternehmen der chemischen Industrie der Wirtschaft der Russischen Föderation ist ein hoher Prozentsatz der Abschreibung des Anlagevermögens, der etwa 70% beträgt. Bei OAO Caustic erreicht die Verschleißrate 63 %, was im Vergleich zum Branchendurchschnitt ein recht zufriedenstellender Indikator ist.
• Es gibt einen positiven Trend in der Wachstumsrate in den Jahren 2008 - 2010. von 0,001 bis 0,45 %.
• Abbildung 4 zeigt die Dynamik der Erneuerungs-, Abgangs-, Wachstums-, Abschreibungs- und Nützlichkeitskoeffizienten des Anlagevermögens der JSC "Kaustik" für den Zeitraum 2008-2010.

Abbildung 2.2 - Dynamik der Zustandskoeffizienten und Bewegungen des Anlagevermögens der JSC "Kaustik" für 2008 - 2010

• 2.3.3 Analyse der Wirksamkeit der Nutzung des BPF
• Die endgültige Effizienz der Nutzung von Anlagevermögen wird durch Indikatoren der Kapitalproduktivität, der Kapitalintensität der Produkte, der Rentabilität und des Kapital-Arbeits-Verhältnisses gekennzeichnet:
• die Kapitalproduktivität ist gleich dem Verhältnis des Produktionsvolumens (Arbeiten, Dienstleistungen) zum durchschnittlichen jährlichen Bilanzwert des Anlagevermögens;
• die Kapitalintensität ist definiert als das Verhältnis des Durchschnittswerts des Anlagevermögens für den Zeitraum zum Produktionsvolumen (Bauleistungen, Dienstleistungen);
• Kapital-Arbeits-Verhältnis zeigt die technische Ausstattung des Personals des Unternehmens, ist definiert als die Kosten für immobilisierte Mittel pro Mitarbeiter;
• Die Kapitalrendite ist definiert als das Verhältnis des Gewinns zum Durchschnittswert des Anlagevermögens für den Zeitraum.
• Tabelle 2.11 gibt die Berechnung der Leistungsindikatoren für die Nutzung des Anlagevermögens wieder.
• Tabelle 2.11 – Dynamik der Leistungsindikatoren für die Verwendung von BPF

Name des Indikators 2008 2009 2010 Warenproduktion, Tausend Rubel4 278 8525 361 4875 387 637 Gewinn aus dem Verkauf von Produkten, Tausend Rubel 687 8781 099 6751 032 355 Durchschnittliche jährliche (Buchhaltungs-)Kosten des Anlagevermögens, Tausend Rubel4 918 2204 964 3395 18 Anzahl Mitarbeiter, Personen5 3205 2284 466 Gesamtkapitalrendite, Rub./Rubel 0,871.081,04 Kapitalintensität, Rub./Rubb.

• Nach Analyse der Daten in Tabelle 2.11 kann argumentiert werden, dass das Wachstum des Kapitalproduktivitätsindex auf eine Steigerung der Effizienz der Nutzung von Anlagevermögen hinweist. Die Steigerung der Kapitalrendite im Jahr 2009 ist mit einer Erhöhung der Nutzungsintensität und des Nutzungsgrads der Hauptanlagen verbunden, was durch den Umbau und die Modernisierung vieler großer Produktionsanlagen möglich wurde. Am Ende des Studienzeitraums stieg der Wert des Return-on-Assets-Index im Vergleich zum Anfangswert und betrug 1,04 Rubel / Rubel, was mit einer Erhöhung der Erlöse aus dem Verkauf von Produkten der OJSC „Kaustik“ verbunden ist.
• Der Kapitalintensitätsindikator ist gesunken und der Wert dieses Indikators betrug Ende 2009 0,92 Rubel / Rubel und Ende 2010 0,96 Rubel / Rubel. Dies liegt daran, dass die Wachstumsrate der Erlöse aus dem Verkauf von Produkten die Wertsteigerung des Anlagevermögens übersteigt.
• Bei JSC "Kaustik" steigt die Rentabilität des Anlagevermögens aufgrund des Anstiegs der Erlöse aus dem Verkauf von Produkten erheblich. Und da die Kapitalrendite direkt von der Höhe des den Finanzierungsstückkosten zurechenbaren Gewinns abhängt, stieg die Kapitalrendite für den betrachteten Zeitraum schließlich um 5,9 %.
• Die Kapital-Arbeits-Relation zeigt für den Berichtszeitraum einen positiven Trend. Im Vergleich zu 2008 stieg das Kapital-Arbeits-Verhältnis im Jahr 2010 um 25% und erreichte einen Wert von 1159,97 Tausend Rubel pro Person.
• Die Anzahl der direkt in der Produktion von Produkten beschäftigten Mitarbeiter nahm jedes Jahr ab und ging schließlich um 16 % zurück, und die Veränderung der durchschnittlichen jährlichen Kosten betrug 5,3 %. Daher kam es jeweils zu einem Anstieg des Kapital-Arbeits-Verhältnisses.
• 2.4 Analyse des Einsatzes von Arbeitskräften
• Der Umfang und die Aktualität aller Arbeiten, die Effizienz des Einsatzes von Geräten, Maschinen, Mechanismen und infolgedessen das Produktionsvolumen, seine Kosten, sein Gewinn und eine Reihe anderer wirtschaftlicher Indikatoren hängen vom Umfang des Unternehmens ab mit Arbeitskräften ausgestattet sind und wie effektiv sie eingesetzt werden.
• Der rationelle Einsatz von Industrie- und Produktionspersonal ist eine unabdingbare Voraussetzung für die Kontinuität des Produktionsprozesses und die erfolgreiche Umsetzung von Produktionsplänen.
• Die Hauptaufgabe der Analyse des Einsatzes von Arbeitsressourcen in einem Unternehmen besteht darin, alle Faktoren zu identifizieren, die das Wachstum der Arbeitsproduktivität behindern und zu Arbeitszeitverlusten führen.
• Die wichtigsten Informationsquellen für eine solche Analyse sind: Arbeitsplan, Formular Nr. 1-T „Angaben zu Anzahl und Löhnen der Arbeitnehmer nach Art der Tätigkeit“; Formular Nr. P-4 "Angaben zu Anzahl, Löhnen und Bewegung der Arbeitnehmer"; statistische Berichterstattung der Personalabteilung über die Arbeitnehmerbewegung; Betriebsberichterstattung von Geschäften, Abteilungen, Dienstleistungen des Unternehmens.
• 2.4.1 Analyse der Dynamik der Mitarbeiterzahl

Die Dynamik der Anzahl und Struktur der Mitarbeiter von JSC "Caustic" ist in den Tabellen 2.12-2.13 angegeben.

• Tabelle 2.12 - Dynamik der Mitarbeiterzahl

Перечень состава ПППЗначение показателя численности, чел.Горизонтальный анализ изменения, в %Трендовый анализ изменения, в %2008 г.2009 г.2010 г.09/0810/0909/0810/08Рабочие3 9663 8243 19596849681Руководители63167764010794107101Специалисты6987026201018810189Служащие2525111004410044Итого численность ППП на конец года5 3205 2284 46696879684

• Tabelle 2.13 - Dynamik der Struktur der Mitarbeiterzahl

Liste der PPP-ZusammensetzungVertikale Analyse 2008 2009 2010 Personen Gewicht, % Mann. Gewicht, % Mann. Gewicht, % Arbeiter3 96674,53 82474,73 19571,5 Führungskräfte63111,967713,264014,3 Spezialisten69813,170213,762014 Angestellte250,5250,5110,2 Gesamtzahl PPP am Jahresende5 320100,05 228106,228106,05

• Die Analyse von Tabelle 2.13 zeigt einen Trend zu einem Rückgang der Mitarbeiterzahl bei OAO Caustic. Im Zeitraum 2008-2010. Die Zahl der Beschäftigten des betrachteten Unternehmens ist um 16 % zurückgegangen, und der Personalabbau ist hauptsächlich auf eine Verringerung der Zahl der Arbeitnehmerkategorien wie „Angestellte“ und „Arbeiter“ zurückzuführen. Die Hauptgründe für den Personalabbau bei JSC „Caustic“ im analysierten Zeitraum sind:
• Abspaltung einer Reihe von strukturellen Unterabteilungen von OAO Caustic;
• eine Zunahme der Zahl von Mitarbeitern, die das Unternehmen aufgrund von Lohnunzufriedenheit freiwillig verlassen.
• In der Struktur der Zahl der Angestellten von JSC "Caustic" wird der größte Anteil von Arbeitern besetzt. 2008-2010 der Anteil dieser Arbeitnehmerkategorie veränderte sich um 3 %.
• Im analysierten Zeitraum verzeichnete OAO „Kaustik“ eine Zunahme der Anzahl von Arbeitnehmerkategorien wie „Manager“ und „Spezialisten“. Der Anteil der Manager an der Gesamtzahl der Mitarbeiter des Unternehmens in den Jahren 2008-2010 um 2,4% gestiegen, Spezialisten - 0,8%. Die Zunahme der Anzahl von Managern und Spezialisten bei OAO Caustic ist mit der Schaffung neuer Dienste und Abteilungen in diesem Unternehmen verbunden (z. B. ein Ausschreibungsbüro, eine Abteilung für Risikomanagement, eine Abteilung für Produktwerbung).
• Aus den Daten in den Tabellen 2.12 - 2.13 ist ersichtlich, dass sich die Anzahl der Mitarbeiter von OJSC "Caustic" ständig ändert. Um die Bewegung der Arbeitskräfte zu charakterisieren, berechnen wir daher eine Reihe von Koeffizienten:
• Rekrutierungsfluktuationsquote - berechnet als Verhältnis der Anzahl der eingestellten Mitarbeiter zur durchschnittlichen Anzahl der Mitarbeiter;
• Rentenfluktuationsquote - ist definiert als das Verhältnis der Zahl der Mitarbeiter im Ruhestand zur durchschnittlichen Mitarbeiterzahl;
• - Mitarbeiterbindungsquote - errechnet sich aus dem Verhältnis der für das gesamte Berichtsjahr beschäftigten Mitarbeiter zur durchschnittlichen Mitarbeiterzahl;
• - Fluktuationsrate - ist definiert als das Verhältnis der Anzahl der Mitarbeiter, die aus eigenem Antrieb ausgeschieden sind und wegen Fehlzeiten und anderen Verstößen gegen die Arbeitsdisziplin entlassen wurden, zu ihrer durchschnittlichen Anzahl.
• Daten zur Mobilität der Arbeitskräfte bei OJSC "Caustic" sind in Tabelle 2.14 und Abbildung 2.3 angegeben.
• Tabelle 2.14 – Bewegung der Arbeitskräfte bei JSC „Caustic“

Name des Indikators Wert des Indikators nach Jahren 2008 2009 2010 Fluktuationsrate bei Aufnahme, % 9,89,27,8 Fluktuationsrate bei Abgang, % 16,425,412,7 Fluktuationsrate, % 9,1124 Mitarbeiterkonstanzrate, % 10492102 Die Daten in Tabelle 2.14 zeigen, dass die größte Arbeitnehmerbewegung im Jahr 2009 stattfand. Es findet ein deutlicher Personalabgang statt, der ua mit der Aufteilung der Geschäftsbereiche in separate Strukturen einhergeht.

Abbildung 2.3 - Die Bewegung der Arbeitskräfte bei JSC "Caustic"

Im Zeitraum 2008-2009. der Durchfluss stieg von 9,1 % auf 12 %. Der Hauptgrund für das Verlassen des Unternehmens ist die Unzufriedenheit mit der Höhe des Verdienstes, dies wird von etwa 50 % der freiwilligen Austritte angegeben. 2010 sank diese Zahl aufgrund der globalen Finanzkrise auf 4 %.

4.2 Analyse des Einsatzes von Arbeitskräften

Die Vollständigkeit des Einsatzes von Arbeitsressourcen kann anhand der Anzahl der von einem Mitarbeiter für den analysierten Zeitraum geleisteten Tage und Stunden sowie anhand des Indikators des Arbeitszeitfonds beurteilt werden.

Die Nutzung der Arbeitsressourcen des Unternehmens ist in Tabelle 2.15 dargestellt.

Tabelle 2.15 - Die Verwendung von Arbeitskräften des Unternehmens JSC "Caustic" in den Jahren 2008-2010

Name des Indikators Wert des Indikators nach Jahren 2008 2009 2010 Durchschnittliche Anzahl der Beschäftigten, Personen 5 3205 1204 377 Von einem Beschäftigten pro Jahr gearbeitet: Tage 232232225 Stunden1 9861 9951 795 857

• 2008-2010 Der Indikator für die Anzahl der Arbeitstage eines Mitarbeiters von OJSC „Kaustik“ blieb ziemlich stabil, während der Zeitraum zwischen den jährlichen Indikatoren für den angegebenen Zeitraum 7 Tage nicht überschritt.
• 2008-2009 Es gab eine Zunahme der Stundenzahl und im Jahr 2010 eine Abnahme, die von einem Mitarbeiter der JSC "Kaustik" geleistet wurde, was das Ergebnis einer Zunahme und im Jahr 2010 einer Abnahme des durchschnittlichen Arbeitstages war.
• Im Zusammenhang mit der Reduzierung der Mitarbeiterzahl von JSC "Caustic", dem Arbeitszeitfonds in den Jahren 2008-2010. nahm stetig ab. Im Jahr 2010 sank der Arbeitszeitfonds im betreffenden Unternehmen um 26 % im Vergleich zum gleichen Indikator im Jahr 2008.
• 2.4.3 Analyse der Arbeitsproduktivität
• Der allgemeinste Indikator für die Arbeitsproduktivität ist die durchschnittliche jährliche Produktion von Produkten durch einen Arbeiter:
• GV \u003d TP / H, (2.1)
• wobei TP das wertmäßige Volumen marktfähiger Produkte ist;
• H - die Anzahl der Mitarbeiter.
• Berechnen wir diesen Indikator für das Unternehmen OJSC "Kaustik" für den Zeitraum 2008-2010.
• Daten aus der Analyse der Arbeitsproduktivität bei OAO Caustic sind in Tabelle 2.16 dargestellt.
• Bei OAO Caustic steigt die durchschnittliche Jahresproduktion sowohl eines Arbeiters als auch eines Arbeiters tendenziell an, was in direktem Zusammenhang mit dem Anstieg der Preise für Konsumgüter und Dienstleistungen steht. Gleichzeitig nimmt die durchschnittliche Zahl der gewerblichen und produktiven Beschäftigten über den gesamten Studienzeitraum ab.
• Tabelle 2.16 – Analyse der Arbeitsproduktivität

Name des Indikators Wert des Indikators nach Jahren 2008 2009 2010 Produktionsvolumen marktfähiger Produkte wertmäßig in Tausend Rubel3 980 1515 155 6224 978 683 Arbeitnehmer5 320 3 9665 120 3 8244 377 3 141 Für eine detailliertere Untersuchung der Arbeitsproduktivität führen wir eine horizontale und Trendanalyse dieses Indikators in Tabelle 2.17 und Tabelle 2.18 durch.

Vertriebsorganisationen beschäftigten sich schon immer mit einem Thema: wie man den Umsatz steigert. Ich empfehle 5 sichere Wege!

Der Handel ist seit langem eine der beliebtesten Möglichkeiten, ein eigenes Unternehmen zu gründen und eine wohlhabende Person zu werden.

Und natürlich waren Kaufleute verschiedener Epochen besorgt über ein Problem: wie man den Umsatz steigert Denn mehr Umsatz bedeutet mehr Geld.

Kaufleute suchten nach verschiedenen Wegen, manchmal waren ihre Suchen von Erfolg gekrönt, manchmal erwiesen sie sich als absolut nutzlos.

Moderne Unternehmer, die mit dem Handel verbunden sind, sowie Manager, deren Einkommen von der Anzahl der Verkäufe abhängt, haben einen unbestreitbaren Vorteil gegenüber ihren Kollegen aus der Vergangenheit: Sie können nicht nur die Ideen anderer nutzen, sondern haben auch Zugang zu verschiedenen nützlichen Websites, wie z wie ein Erfolgstagebuch.

Dank solcher Seiten können Sie sich nicht nur zu Ihrer Geschäftstätigkeit, sondern auch zu anderen wichtigen Themen beraten lassen.

Was bestimmt die Verkaufsmengen?

Jede mit dem Handel verbundene Organisation, egal ob es sich um einen kleinen Laden oder ein großes Unternehmen handelt, das Waren nicht nur verkauft, sondern auch herstellt, hat sich immer um ein Problem gekümmert: wie man den Umsatz steigert.

Es war die Aktivität der Verkaufsabteilung, die der Hauptmaßstab für den Erfolg des Unternehmens war: Der Umsatz wächst - alles ist in Ordnung, er sinkt - also müssen Sie nach Quellen suchen, um sein Volumen zu erhöhen.

Und erst wenn es ganz schlecht lief, verlagerten sich die Akzente: Das Ziel war nicht, den Umsatz zu steigern, sondern Bestandskunden zu halten.

Der Hauptgrund, warum es so wichtig ist, die Verkaufsmengen hoch zu halten, ist natürlich der Gewinn.

Mit einer Abnahme der Kundenzahl oder mit einer Abnahme ihrer Kaufkraft sinken die Gewinne aller, vom Verkäufer bis zum Eigentümer des Unternehmens.

Sowohl große Unternehmen als auch kleine Unternehmen machen oft einen gemeinsamen Fehler: Wenn der Umsatz sinkt, beginnt das Management, die dafür zuständigen Abteilungen oder direkt die Verkäufer zu beschuldigen.

Das ist falsch, denn egal wie qualifiziert und angenehm der Verkäufer oder Manager in der Kommunikation ist, der Käufer wird das Produkt nicht kaufen, wenn:

• der Laden hat ein mageres Sortiment - er findet einfach nicht, was er braucht;
• es gibt Lieferunterbrechungen - jetzt gibt es genügend Geschäfte, sodass Sie das gewünschte Produkt woanders kaufen können und nicht warten müssen, bis es bei Ihnen erscheint;
• der Handelsraum ist schmutzig oder hat einen unangenehmen Geruch;
• das Produkt wird nicht beworben usw.

Worauf basieren die modernen Methoden zur Umsatzsteigerung?

Der Umsatz kann gesteigert werden, wenn:

1. Erhöhen Sie die Anzahl der Kunden.
2. Erhöhen Sie die durchschnittliche Überprüfung jedes Clients.

"Wenn Sie sich nicht um Ihren Kunden kümmern, tut es jemand anderes."
Konstantin Kuschner

Beginnen Sie je nach Problemstellung entweder in eine oder in mehrere Richtungen zu handeln.

Steigerung der Kundenzahl.

Unter einer kleinen Anzahl von Kunden leiden am meisten entweder diejenigen, die gerade erst auf dem Markt erschienen sind und es noch nicht geschafft haben, ein Publikum zu gewinnen, oder langjährig registrierte Firmen, die aufgrund von Wettbewerb oder internen Problemen schnell begonnen haben, ihren Kundenstamm zu verlieren eine kleine Anzahl von Kunden.

Bei der Jagd nach neuen Kunden geht es vor allem darum, alte nicht zu verlieren.

Häufig entscheiden sich Führungskräfte oder kreative Manager dafür, die Arbeitsweise eines Unternehmens komplett zu verändern oder seine Produktlinie zu ändern, was dazu führt, dass alte Kunden abwandern.

Wenn Sie nichts zu verlieren haben (z. B. zu wenig Kunden), dann können Sie radikal handeln.

Andernfalls ist es besser, reibungslos zu innovieren.

Erhöhen Sie den durchschnittlichen Check.

Nehmen wir an, Sie haben zwei Dutzend Stammkunden, die jeden Tag nur einen Laib Brot in Ihrem Laden kaufen, aber ein Geschäftsnachbar hat nur drei Stammkunden, aber jeder von ihnen gibt täglich 200–300 Griwna in seinem Laden aus.

Es ist klar, dass der Gewinn des Nachbarn viel größer ist.

Sie müssen Ihre Stammkunden davon überzeugen, dass nicht nur Ihr Brot lecker ist, sondern auch andere Produkte ausgezeichnet sind.

5 Möglichkeiten, den Umsatz zu steigern

Erfahrene Unternehmer raten, sich nicht auf eine Richtung zu beschränken (d. h. sich nicht nur auf die Erhöhung der Kundenzahl zu konzentrieren oder, nachdem sie die Gewinnung neuer Kunden aufgegeben haben, zu versuchen, bestehende davon zu überzeugen, mehr Waren zu kaufen), sondern in einem Komplex zu handeln.

Es gibt viele effektive Möglichkeiten, den Umsatz zu steigern, aber ich habe die 5 effektivsten ausgewählt, sowohl nach Meinung von Experten als auch nach Meinung meines Freundes, der ein erfolgreicher Unternehmer ist:

Studieren Sie den Markt sorgfältig.

Der Handel toleriert keine zufälligen Aktionen.

Sie müssen die Trends des aktuellen Marktes, die Geschichte Ihrer Konkurrenten, die Gründe für deren Scheitern studieren und die erhaltenen Informationen an Ihr Unternehmen anpassen.

Erstellen Sie einen schriftlichen Strategieplan.

Wenn es Ihnen nicht möglich ist, vollwertige Werbespots zu drehen und zu zeigen, verwenden Sie moderne Methoden: Zeitungsanzeigen, soziale Netzwerke, E-Mails, telefonische Information potenzieller Kunden, Verteilung von Flugblättern usw.

Preise flexibel gestalten.

Sie wissen, was einige heimische Geschäfte vor dem Schlussverkauf machen: Sie erhöhen die Preise (z. B. um 20–40 %) und locken die Kunden dann mit attraktiven Anzeigen: „Rabatte auf das gesamte Sortiment bis zu 50 %!“.

Es entstehen keine finanziellen Einbußen und Kunden reagieren blitzschnell auf das Wort „Rabatt“.

Führen Sie mehr Werbeaktionen durch.

Die meisten Käufer lieben sie.

Meiner Meinung nach ist Silpo heute der Marktführer unter den Supermärkten in Bezug auf kreative Aktionen in der Ukraine.

Sie ziehen sogar ernsthaft vernünftige Leute in ihre Aktionen ein: "Preis der Woche", "Hot Offer", "Thementage", "Gutscheine zum Erhöhen von Punkten" usw.

Nehmen Sie Änderungen an Ihrem Unternehmen vor.

Sehen Sie, was genau nicht funktioniert.

Vielleicht sind es Ladenhüter, oder Ihr Warensortiment ist veraltet, oder Ihre Preise sind viel höher als die der Konkurrenz, oder es ist Zeit für Reparaturen im Raum, oder vielleicht schreckt das Logo Kunden ab.

Es gibt keinen unangemessenen Umsatzrückgang.

Eine Freundin von mir erzählte mir zum Beispiel, dass Kunden, als sie als Verkäuferin in einer Parfümerie arbeitete, weggingen, weil die Putzfrau nicht nur nach Schweiß roch, sondern in ihrer Gegenwart auch noch so hektisch die Böden wischte, dass sie sich schnell wieder zurückzogen .

In diesem Fall gibt es also keine unwichtigen Kleinigkeiten.

Ich mache Sie auf ein Video mit praktischen Ratschlägen aufmerksam,

wie man den durchschnittlichen Kundenscheck im Laden erhöht.

Diese Verkaufsmethoden sind wirklich effektiv, Sie werden sehen, wenn Sie versuchen, sie in Kombination anzuwenden.

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Tabelle 3.11 zeigt, dass der Anteil der tatsächlich hergestellten Produkte im ersten Jahrzehnt 33,6 % betrug und damit um 0,5 % unter dem geplanten Wert liegt. In der zweiten Dekade lag der tatsächliche Anteil bei 29,6 %, was 0,5 % über dem Plan liegt, und in der dritten Dekade betrugen der tatsächliche und der geplante Anteil 36,8 %. Die Umsetzung des Plans für die ersten, zweiten und dritten zehn Tage betrug jeweils 1,05 %, 1,08 % und 1,06 %. Der Anteil der Produkte, die in die Umsetzung des Plans in Bezug auf den Rhythmus einbezogen wurden, betrug für das erste Jahrzehnt 34,1%, für das zweite - 29,1%, für das dritte - 36,8%.

Lassen Sie uns nun die Koeffizienten von Rhythmus, Variation und Arrhythmie berechnen:

K-Rhythmus \u003d 34,1 + 29,1 + 36,8 \u003d 100%

Das heißt, die Produktion von Produkten nach Jahrzehnten weicht im Durchschnitt um 6,2% vom Zeitplan ab.

Als nächstes müssen Sie auf den Arrhythmiekoeffizienten achten. Er errechnet sich aus der Summe der positiven und negativen Planabweichungen pro Tag (Woche, Dekade). Je weniger rhythmisch das Unternehmen arbeitet, desto höher ist der Indikator für Arrhythmie. Bei Plast LLC ist es gleich:

Karit = 0,049 + 0,076 + 0,06 = 0,185

3.4. Möglichkeiten zur Steigerung der Produktion und des Verkaufs von Fertigprodukten

Eine der einfachsten Möglichkeiten, die Rentabilität von Endprodukten zu steigern, ist die Erhöhung des Produktionsvolumens. Um diese Reserve zu nutzen, muss das Unternehmen jedoch entweder die Produktionskapazität erweitern oder die Produktion der rentabelsten Produkte erhöhen (dh die Produkttypen ermitteln, die das größte Einkommen zu den niedrigsten Kosten bringen).

Alle anderen Reserven zur Steigerung der Rentabilität der Produktion von Fertigprodukten reduzieren sich auf eine einfache Lösung - die Einführung neuer, fortschrittlicherer Kapazitäten oder die Modernisierung bestehender Produktionsanlagen. Dies ermöglicht es dem Unternehmen, unproduktive Kosten zu senken, ein Sparregime einzuführen, die Arbeitsproduktivität zu steigern, die Produktkosten aufgrund eines sparsameren Einsatzes von Rohstoffen zu senken und die Qualität der Produkte zu verbessern.

All dies wird es dem Unternehmen ermöglichen, nicht nur das Produktions- und Verkaufsvolumen der Produkte zu steigern, sondern auch seine Position auf dem lokalen Markt für die Herstellung von Lampen zu behaupten, was eine stabile Entwicklung des Unternehmens gewährleisten wird.

Tabelle 3.12

Reserven zur Leistungssteigerung

Quelle der Reserven	Reserven zur Leistungssteigerung durch
	Humanressourcen	Arbeitsmittel	Gegenstände der Arbeit
1. Erhöhung der Anzahl der Ressourcen
2. Vollständigere Nutzung der Arbeitszeit
3. Steigerung der Arbeitsproduktivität
4. Reduzierung der übermäßigen Verschwendung von Rohstoffen und Materialien
5. Reduzierung des Rohstoff- und Materialverbrauchs

Die Reserven zur Leistungssteigerung müssen über alle drei Ressourcengruppen ausgeglichen werden. Die für eine der Gruppen festgelegte maximale Reserve kann nicht verwendet werden, bis Reserven derselben Größe für andere Gruppen von Ressourcen identifiziert werden.

Bei Plast LLC ist die Reserve zur Steigerung der Produktionsleistung durch materielle Ressourcen begrenzt und beträgt 3.180 Tausend Rubel. Die maximale Produktionsreserve durch Verbesserung des Geräteeinsatzes kann gemeistert werden, wenn das Unternehmen weitere 1290 (3340-2050) Tausend Rubel an Arbeitsressourcen und 160 (3340-3180) Tausend Rubel an Materialressourcen findet.

Kapitel 4. Audit der fertigen Produkte

4.1. Methodik zur Überprüfung der Abrechnung von Fertigprodukten und deren Umsetzung

Unter den zu prüfenden Dokumenten werden Primärdokumente, Buchhaltungsregister und Berichterstattung unterschieden.

Zu den primären Dokumenten gehören:

Bestellung über die Rechnungslegungsgrundsätze der Organisation;

Verträge über den Verkauf von Produkten;

Rechnungsbestellung (ein kombiniertes Dokument, das eine Bestellung an das Lager für die Freigabe von Fertigprodukten und eine Rechnung kombiniert, die ein Begleitdokument ist, das die freigegebene Menge von Produkten festlegt);

Rechnung;

Frachtbrief;

Rechnungen für Steuerzwecke;

Lagerkarten;

Liefer- und Abnahmerechnung für die Lieferung von Fertigprodukten an das Lager;

Der Akt der Lieferung an das Lager von Fertigprodukten;

Inventaraufzeichnungen;

Rechnungen für den Verkauf von Fertigprodukten, Frachtbriefe.

Zu den Registern der synthetischen und analytischen Rechnungslegung gehören:

Hauptbuch;

Zeitschriftenbestellung Nr. 11;

Erklärung zur Freigabe von Fertigprodukten;

Erklärung über Versand und Verkauf von Fertigprodukten;

Quantitative Summenkarten, Umsatzblätter.

Die Berichterstattung umfasst:

Formular Nr. 1 (Bilanz)

Der Jahresabschluss, der den Abschnitt (Grundstück, Rechnungskonto) widerspiegelt, sollte insbesondere die Bilanzzeilen enthalten:

Buchseite 215 „Fertigerzeugnisse und Handelswaren“;

Buchseite 216 „Versendete Ware“;

Zeile 218 „Sonstige Vorräte und Kosten“, die Vorräte und Kosten zeigt, die nicht in anderen Zeilen des Unterabschnitts „Vorräte“ des Abschnitts II der Bilanz enthalten sind;

Buchseite 231 „Forderungen von Käufern und Kunden“.

Formular Nr. 2 (Gewinn- und Verlustrechnung)

Vorbereitungsphase.

Zunächst sollten Sie sich mit den Rechnungslegungsgrundsätzen der Organisation in Bezug auf Folgendes vertraut machen:

Die Methode zur Bilanzierung der Produktionskosten und zur Berechnung der tatsächlichen Gewinnkosten;

Die Art der Verteilung der Kosten der Hilfsproduktion nach Produktionsarten;

Die Art der Verteilung der Gemeinkosten nach Arten der hergestellten Produkte;