UDC 316.334 Kopylova Evgenia Nikolaevna

Doktorand der Abteilung für Soziologie des Südrussischen Instituts für Management – ​​einer Zweigstelle der Russischen Akademie für Volkswirtschaft und öffentliche Verwaltung unter dem Präsidenten der Russischen Föderation

STUFEN DER BILDUNG VON MANAGEMENT-TEAMS IM STAATLICHEN ÖFFENTLICHEN DIENST RUSSLANDS

Anmerkung:

Der Artikel identifiziert sechs Hauptphasen bei der Bildung und Etablierung von Führungsteams im Staatsbeamtentum: Strukturbildung (Zusammensetzung, Tätigkeitsbereiche); Personalauswahl (basierend auf einem kompetenzbasierten Ansatz); Formulierung eines klaren Kurses (gemeinsame Ziele) und Perspektiven; Entwicklung von Regeln und Normen (Standards), Macht- und Unterordnungsverhältnissen; organisatorische Unterstützung (Informationen, Schulung, Belohnungen); Weiterentwicklung des Führungsteams.

Stichworte:

Managementteam, Teambuilding, Staatsbeamter, kompetenzbasierter Ansatz.

Kopylova Evgeniya Nikolayevna

Doktorand, Abteilung für Sozialwissenschaften, Südrussisches Institut für Management, Zweigstelle der Russischen Präsidialakademie für Volkswirtschaft und öffentliche Verwaltung

DIE STUFEN DER ENTWICKLUNG VON MANAGEMENT-TEAMS IM ÖFFENTLICHEN DIENST RUSSLANDS

Der Artikel beleuchtet die sechs Hauptschritte der Bildung und Entwicklung der Führungsteams im öffentlichen Dienst: Bildung der Struktur (Inhalte, Tätigkeitsbereiche); Personalrekrutierung (kompetenzbasierter Ansatz); Formulierung eines klaren Kurses (gemeinsame Ziele) und Perspektiven; Entwicklung von Regeln und Vorschriften (Standards), Macht- und Unterordnungsverhältnissen; organisatorische Unterstützung (Information, Schulung, Vergütung); Weiterentwicklung des Führungsteams.

Managementteam, Teambuilding, öffentlicher Dienst, kompetenzbasierter Ansatz.

Das moderne System des öffentlichen Dienstes ist nicht makellos und durch eine Reihe negativer Trends gekennzeichnet: hoher Wettbewerb; Fehlen eines etablierten Systems zum Austausch von Informationen und Erfahrungen in Angelegenheiten, die alle Abteilungen der öffentlichen Verwaltung betreffen; Mangel an etabliertem Dialog zwischen Vertretern von Behörden, Wirtschaft und Gesellschaft. Moderne Führungstechnologien sind ein relevanter Mechanismus zur Überwindung dieser Trends.

Der Einsatz von „Kommando“-Managementtechnologien in der Praxis des öffentlichen Dienstes ist vor allem mit der Transformation eines individualistisch orientierten autoritären Managementsystems in ein grundlegend anderes, in dem kollektive Zusammenarbeit dominiert, verbunden. Diese Veränderungen bringen einen Wandel in der Rolle des Managers mit sich: Er ist nicht mehr so ​​sehr ein Manager als vielmehr ein Berater; Dies hilft den Mitarbeitern, selbstständig neue Ansätze zu entwickeln, Techniken und Arbeitsmethoden zu verbessern usw. Die Gründe für die Transformation liegen in der Notwendigkeit, die negativen Trends zu überwinden, die für das moderne System des öffentlichen Dienstes charakteristisch sind.

Der erste Trend ist ein hoher Wettbewerb im öffentlichen Dienst des Staates. Personen, die Führungspositionen innehaben, sind einer ernsthaften Konkurrenz um ihre Positionen und um ihre Karriere im Allgemeinen ausgesetzt, was die Arbeit der Machtstrukturen lähmt und den Kampf um „einen Platz an der Sonne“ verschärft. Die Bildung eines Managementteams ermöglicht es den Beamten, ihre Verantwortlichkeiten besser zu verstehen, sie zu vereinen und eine einheitliche Erfolgsstrategie zu formulieren.

Der zweite Trend ist das Fehlen eines etablierten Systems zum Austausch von Informationen und Erfahrungen in Angelegenheiten, die alle Bereiche der öffentlichen Verwaltung betreffen. In den meisten Fällen sind Regierungsbeamte zwar für die Tätigkeiten einer bestimmten Abteilung zuständig, haben aber kein gutes Verständnis für die Funktionsweise des Systems. In dieser Situation ermöglicht die Bildung von Teams dem Vorgesetzten, jeden Mitarbeiter in die Arbeit einzubeziehen und ihm die Möglichkeit zu geben, seine Ideen zu äußern.

Der dritte Trend ist das Fehlen eines etablierten Dialogs zwischen Vertretern der öffentlichen Verwaltung, der Wirtschaft und der Zivilgesellschaft, in dem sie Informationen austauschen,

Erfahrung, Managemententscheidungen entwickeln, die auf die Erfüllung sozialer Bedürfnisse abzielen. Ein aus Vertretern der benannten Parteien zusammengestelltes Managementteam kann zu einer der effektivsten Formen der Interaktion zwischen Regierung, Wirtschaft und Gesellschaft werden.

Der vierte Trend ist das Fehlen einer etablierten gemeinsamen Arbeit verschiedener Abteilungen einer Behörde zur Lösung gesellschaftlich bedeutsamer Probleme. In einem Team wird ein gemeinsames Ziel wichtiger als die Ziele jedes einzelnen Beamten; es vereint die Teammitglieder und schafft eine Atmosphäre des gegenseitigen Vertrauens, in der es einfacher ist, aufkommende Konflikte zu lösen, eine verlässliche Grundlage für die Entwicklung zu schaffen, so dass , trotz der geringen Personalerneuerungsrate und eines minimalen finanziellen Hebels, erfolgreiche Transformationen darin durchführen.

Um diese negativen Trends zu überwinden, ist es unserer Meinung nach notwendig, Bedingungen für die Bildung von Führungsteams im öffentlichen Dienstsystem zu schaffen, das System der Ausbildung professioneller Mitglieder von Führungsteams zu verbessern; Entwickeln Sie ein System zur Schulung von Spezialisten für Teamaktivitäten.

Wie die Praxis zeigt, lassen sich bei der Bildung und Entwicklung eines Führungsteams im Staatsbeamtentum sechs Phasen unterscheiden.

Die erste Stufe ist die Bildung der Führungsteamstruktur. Dies ist in der Regel der Zeitraum, in dem die Grenzen der Gruppe hinsichtlich der quantitativen Zusammensetzung und der Tätigkeitsbereiche festgelegt werden.

Die optimale Größe des Teams hängt von der Norm der Kontrollierbarkeit ab: Je weniger Teammitglieder, desto besser wird es kontrolliert. Laut J. Greikunas steigt mit zunehmender Mitarbeiterzahl die Zahl der kontroversen Themen und damit auch die Nachfrage nach deren Lösung an den Manager. Wenn dem Manager also 4 Künstler unterstellt sind, beträgt die Anzahl der Anfragen 44 pro Tag, bei 5 - 100, bei 6 - 222, bei 15 - 245.970 Anfragen.

Das Managementteam erfordert äußerst verantwortungsbewusste, kreative und professionelle Menschen. Darüber hinaus ist es wichtig, dass sich dies nicht nur der Führungskraft, sondern auch den Teammitgliedern selbst bewusst ist. Das Team entwickelt nicht nur gemeinsam Rekrutierungskriterien, sondern konzentriert sich auch auf die individuellen Eigenschaften jedes Teilnehmers und verteilt die funktionalen Aufgaben entsprechend den Fähigkeiten der Person und nicht umgekehrt, wie es in bürokratischen Strukturen oft der Fall ist.

Die zweite Stufe ist die Personalauswahl. Die Bildung eines Manist eine qualitativ neue Form der Interaktion zwischen verschiedenen gesellschaftlichen Handlungsfeldern und setzt ein hohes Maß an Reflexion zwischen den Teammitgliedern voraus. Dieser Umstand ermöglicht es, die meisten dauerhaften Widersprüche in den Beziehungen zwischen Staat und Zivilgesellschaft zu beseitigen, die gezwungen sind, im Rahmen einer einheitlichen staatlichen Kontrollvertikale zu agieren, jedoch ohne das Vorhandensein offizieller Gesellschaftsverträge, die von grundlegender Bedeutung sind für Interaktion.

Das Hauptaugenmerk der Menschen liegt in dieser Phase darauf, sich miteinander „einzuarbeiten“; sie beginnen zu verstehen, dass neben persönlichen Interessen auch kollektive Interessen berücksichtigt werden müssen. Um beides zu erreichen, bedarf es konzertierter kollektiver Maßnahmen.

Die dritte Stufe ist die Formulierung eines klaren Kurses (gemeinsame Ziele, die auf der Grundlage persönlicher Ziele entwickelt werden) und Perspektiven. Für ein Team ist nichts unmöglich, wenn es von einem großen Ziel inspiriert ist. Je höher also die Erwartungen der Menschen sind, desto besser sind ihre Leistungen (Pygmalion-Effekt). Mit anderen Worten: Wenn eine Führungskraft den Teammitgliedern eine schwierige Aufgabe stellt und gleichzeitig hohe Ansprüche an das gesamte Team stellt, wird sie „erwachsen“, um diese zu lösen.

Für das erfolgreiche Funktionieren von Führungsteams ist das sozialpsychologische Klima (Wohlfühlatmosphäre) darin ein wichtiger Bestandteil. Ein günstiges Klima fördert die zwischenmenschliche Interaktion und erhöht die Initiative und Integrität der Teammitglieder. In einem ungünstigen sozialpsychologischen Klima nimmt die Häufigkeit und der Grad der Interaktion zwischen Teammitgliedern ab, was letztendlich zur Auflösung des Teams führen kann.

Die Fähigkeit der Teambildung in dieser Phase liegt darin, das Team zu vereinen und die Bestrebungen jedes Mitglieds mit den allgemeinen Zielen und Werten des Teams in Einklang zu bringen. Diese Phase ist durch Übergangsphasen gekennzeichnet: von der Teamführung zur Selbstführung; von der Konfrontation bis zur Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern; von der Fokussierung nur auf persönliche Ziele hin zu kollektiven Zielen, die die persönlichen Ziele optimal widerspiegeln; die wahren Vorteile der Arbeit im Team zu verstehen und zu erleben.

Die vierte Stufe ist die Entwicklung von Regeln und Normen (Standards, Vorschriften), Macht- und Unterordnungsverhältnissen. Es ist notwendig, offizielle (formelle) Beziehungen schrittweise durch (informelle) Teamformen der Interaktion zu ersetzen.

Der Kern der Regeln der Teamarbeit ist der Wunsch, bestmöglich informiert zu sein; sich persönlich verantwortlich fühlen; Arbeitsfristen einhalten; Betrachten Sie die Aufgabe des Teams als Priorität usw. In einem Führungsteam herrscht die Macht aller über alles, da sie auf den von allen getragenen Normen und Regeln der kollektiven Arbeit basiert, die von den Teammitgliedern selbst gebildet und formuliert werden. Eine Situation, in der jedes Teammitglied unter Gleichen gleich ist, kann nur zwischen Menschen erreicht werden, die gleichermaßen kreativ und proaktiv sind und über umfangreiches Fachwissen und Erfahrung verfügen. Deshalb sollte in einem Führungsteam die Macht nicht hierarchisch, sondern verteilt sein. Zusätzlich zur verteilten Macht behält das Team jedoch auch die zentralisierte Macht in der Person des Anführers. Es ist seine Führungsprofessionalität, die die Bildung eines so besonderen Team-Beziehungsstils bestimmt, der auf die Steigerung der Effizienz des Teams abzielt.

In Bezug auf die Tätigkeit des Leiters eines Managementteams sollte man sich an die Aussage des chinesischen Philosophen Lao Tzu (7. Jahrhundert v. Chr.) erinnern: „Die besten Führer sind diejenigen, deren Existenz das Volk nicht bemerkt.“ Ihnen folgen diejenigen, die die Menschen loben, respektieren und ehren. Dann kommen diejenigen, die die Menschen fürchten, und schließlich diejenigen, die die Menschen hassen.“

In der Regel soll bei den Teammitgliedern ein Verständnis für Teamarbeit entstehen, das wir in mehreren Übergangsphasen abgeschlossen haben:

Eine gemeinsame Entscheidung kann wirksamer sein als eine einzelne;

Der Teamansatz beruht auf einem kollektiven Interesse, das artikuliert und gestaltet werden muss;

Bildung teameigener Normen/Regeln der Teamarbeit, deren Übernahme durch jedes Teammitglied;

Übergang nur zu gemeinsam entwickelten Normen/Regeln basierend auf kollektivem Interesse;

Die Notwendigkeit, nach einem neuen Modell der Teamführung zu suchen, das auf Selbstmanagement basiert.

Die fünfte Stufe ist organisatorische Unterstützung in Form von: Informationen (genaue Analysedaten), Schulung, Belohnungen. Durch die Zusammenarbeit wird sich die Diskrepanz zwischen eigenen Vorstellungen und realen Möglichkeiten recht schnell bewusst, und dies geschieht eigenständig und ist ein zusätzlicher Anreiz zum Lernen. Die Ausbildung in einem echten Team wird sowohl für das Team als auch für den Spezialisten als notwendig erachtet, da die Steigerung der persönlichen Fähigkeiten des Personals ständige Transformationen und Transformationen der Organisation selbst gewährleistet, die für ihren erfolgreichen Betrieb notwendig sind.

Die sechste Stufe ist die Entwicklung des Managementteams (impliziert die Entwicklung eines effektiven Schulungssystems, das es dem Teamleiter ermöglicht, mit jedem Teammitglied individuell zu arbeiten). Die Entwicklung der Humanressourcen als Faktor der Teambildung bestimmt die Lebensperspektiven des Führungsteams und umfasst: Entwicklung von Fähigkeiten zur gemeinsamen Entscheidungsfindung und Führung; Bildung des Informationsfeldes des Teams; Beteiligung des Personals an der Entwicklung von Strategie und Taktik; rechtzeitige berufliche Weiterentwicklung; Zertifizierung und Ermittlung des Schulungsbedarfs des Personals; berufliches Wachstumssystem; Bildung einer neuen Organisationskultur etc. Im Rahmen der Umsetzung der oben genannten Entwicklungsbereiche sollte auf folgende Aktivitäten geachtet werden: Entwicklung und Durchführung von Seminaren, Schulungen, Planspielen für Teammitglieder; Durchführung von „Ensemble“-Schulungen (eine spezielle Form der Intensivschulung, die gleichzeitig für das gesamte Managementteam unter der Leitung seines Leiters durchgeführt wird und deren Schwerpunkt auf praktischen Lösungen für bestehende Probleme liegt); analytische Diskussionen führen.

Vor dem Hintergrund der Verschärfung sozioökonomischer, wissenschaftlicher, technischer und Managementprobleme wird es daher immer dringender, neue Ansätze für die Organisation der Führungsarbeit der für die Lösung dieser Probleme verantwortlichen Regierungsbeamten zu finden. Einer dieser Ansätze ist das Teammanagement, bei dem es um die Bildung von Führungsteams geht.

Heute ist die Bildung eines Führungsteams der wichtigste Faktor, der dazu beiträgt, die negativen Trends zu überwinden, die für das moderne System des öffentlichen Dienstes charakteristisch sind. Basierend auf der Studie wurden sechs Komponenten der Bildung und Entwicklung von Führungsteams im öffentlichen Dienst identifiziert: Bildung der Struktur des Führungsteams, Personalauswahl, Formulierung einer klaren Weichenstellung, Entwicklung von Regeln und Vorschriften, Machtverhältnisse und Unterordnung, organisatorische Unterstützung, Entwicklung des Führungsteams. Der Kern der Managemententwicklung

In einem Team ist das Ziel das Ziel, das das gesamte Team mobilisiert, und die leitende Kraft ist der Manager als Anführer des Teams, der besonderes Augenmerk auf Disziplin legt, da sie eine der Voraussetzungen für den erfolgreichen Fortschritt in Richtung des Ziels ist.

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Der Artikel widmet sich der Bedeutung des Managementteams bei der Führung einer Bildungsorganisation. Der Artikel diskutiert die Konzepte von Teams und Managementteams. Unter dem Managementteam wird im Artikel ein mehrstufiges Team von Führungskräften verstanden, das aus Arbeitsteams mit klar und flexibel verteilten Funktionen und Verantwortlichkeiten besteht, deren Mitglieder sich der gegenseitigen Abhängigkeit und der Notwendigkeit einer Zusammenarbeit gemäß den genehmigten Regeln bewusst sind Führungsstruktur, haben einen festen Willen zu gemeinsamen, effektiven kreativen Managementaktivitäten und sind in der Lage, individuelle Ideen und Erfahrungen jedes Einzelnen zu vereinen, um hohe Ergebnisse zu erzielen und ein gemeinsames Ziel bei der Entwicklung einer Bildungsorganisation zu erreichen. Es werden die Grundbedingungen und Muster der Bildung, Funktionsweise und Entwicklung von Führungsteams beschrieben. Vorgeschlagen werden Maßnahmen zur Bildung eines Führungsteams: Bildung einer Personalreserve, Gewinnung und Bindung junger Fachkräfte, Fortbildung und Umschulung der Mitarbeiter. Es wird eine Liste von Indikatoren zur Diagnose der Wirksamkeit des Managementteams bereitgestellt.

Ausbildung

Kontrolle

Führungsteam

Bildungsorganisation

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Die aktuellen sozioökonomischen Veränderungen stellen höhere Anforderungen sowohl an das Bildungssystem im Allgemeinen als auch an Bildungsorganisationen im Besonderen.

Die Relevanz der Studie wird vor allem durch die Veränderungen bestimmt, die im Bildungssystem im Zusammenhang mit dem Inkrafttreten des Bundesgesetzes vom 29. Dezember 2012 N 273-FZ „Über Bildung in der Russischen Föderation“ stattfinden “ am 1. September 2013. Erfüllung der Anforderungen an eine Bildungsorganisation gemäß dem Staatsprogramm der Stadt Moskau für 2012-2016. „Entwicklung der Bildung in der Stadt Moskau („Hauptstadtbildung“)“, mittelfristiges Staatsprogramm der Stadt Moskau (2012-2018), „Entwicklung der Bildung in der Stadt Moskau („Hauptstadtbildung“)“ , bundesstaatliche Bildungsstandards usw., die unter den Bedingungen des traditionellen Managements nicht möglich waren, konzentrierten sich auf einen kommando-administrativen Ansatz und die Lokalisierung der Funktionen jedes Mitglieds der Verwaltung.

Die Trends der Neuzeit gehen dahin, dass in Bildungsorganisationen die Rolle und Bedeutung eines Managementsystems stark zunimmt, das in der Lage ist, rechtzeitig strategisch wichtige Entscheidungen zu treffen und alle notwendigen Voraussetzungen (Ressourcen, Finanzen, Personal, Informationen, Image usw.) zu schaffen. für deren Umsetzung flexibel auf Veränderungen im externen und internen Umfeld reagieren, konstruktive Zusammenarbeit und Wettbewerbsfähigkeit der Bildungsorganisation sicherstellen.

Gleichzeitig finden erhebliche Veränderungen im Managementsystem der Bildungsorganisation selbst statt, und zwar aufgrund von: einer Zunahme des Informationsflusses; Ineffizienz des Verwaltungsapparats bei der Zusammenfassung mehrerer (von 2 bis 17) Bildungseinrichtungen zu einem einzigen Bildungskomplex; den Entscheidungsprozess des Managements erschweren; Veränderungen in der Wertorientierung von Führungskräften. Diese Veränderungen betreffen vor allem die Strukturen und Themen des Managements. Strukturen werden immer weniger streng hierarchisch, flexibel und matrixartig. Bei den Probanden gibt es: a) eine Zunahme ihrer Zahl; b) die Bildung horizontaler Verbindungen zwischen verantwortlichen Ausführenden. Mit anderen Worten, der Trend des modernen Managements im Bildungsbereich kann als die Suche nach Möglichkeiten definiert werden, die Wirkung des menschlichen Potenzials, vor allem des Managements, im Rahmen der am besten geeigneten Bildungs- und Managementstrukturen des Bildungskomplexes zu steigern. All dies schafft die Voraussetzungen für die Bildung von Führungsteams im Managementsystem einer Bildungseinrichtung, da das Führungsteam eine der Formen wirksamen Managements darstellt.

Für erfolgreiche Aktivitäten und die Steigerung der Effektivität einer modernen Bildungsorganisation ist ein Übergang von einem autoritären und individuellen Führungsstil zu einer Teammethode der Interaktion im Führungsumfeld notwendig.

Allgemein theoretisch wird die Nutzung des persönlichen und Gruppenpotenzials von Arbeitnehmern im System der Arbeitsbeziehungen, die sich aus der Umsetzung von Managementfunktionen ergeben, in den übersetzten Grundlagenwerken von M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri, T. offengelegt. Peters, P. Waterman, P. Drucker, W. Ouchi. Beng Karlof und Sven Sedeborg untersuchten W. Braddick die organisatorischen Aspekte der Teambildung und formulierten eine Reihe von Normen und Regeln, die Teilnehmer in selbstverwalteten, überwiegend Arbeits- und Zielteams leiten. Einen besonderen Platz unter den den Teams gewidmeten Werken nimmt die Forschung von R. Meredith Belbin ein, deren zentrales Thema die Entwicklung des Konzepts der Teamrollen ist. Die Arbeiten von W. Kruger, Blake und J. S. Mouton, G. Dessler, M. West zielen darauf ab, die Praxis des aktuellen und strategischen Teammanagements von Unternehmen zu untersuchen. Eine wesentliche Rolle bei der theoretischen Begründung der Notwendigkeit der Teambildung spielen die Arbeiten von Isaac Adizes, der die Idee eines komplementären Teams formulierte.

Team - Dies ist eine kleine Anzahl von Personen (meistens 5–7, seltener bis zu 15–20), die gemeinsame Ziele, Werte und Ansätze zur Umsetzung gemeinsamer Aktivitäten haben; Übernahme der Verantwortung für das Endergebnis, das in der Lage ist, die Korrelation zwischen Funktion und Rolle zu ändern; Sie und ihre Partner haben eine für beide Seiten definierte Zugehörigkeit zu dieser Gruppe. Ein Team ist eine Gruppe von Menschen, die durch die Erreichung eines gemeinsamen Ziels verbunden sind, das weitgehend den persönlichen Zielen jedes Einzelnen entspricht. Team ist eine kleine Anzahl von Menschen mit komplementären Fähigkeiten, Menschen, die zusammengebracht werden, um Probleme gemeinsam zu lösen, um die Produktivität zu verbessern und in Übereinstimmung mit Ansätzen, durch die sie gegenseitige Verantwortung wahren. Teammitglieder sind in ihrer Arbeit voneinander abhängig, d. h. sie benötigen die Arbeit anderer Mitglieder, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Für ein Team sind folgende Eigenschaften wesentlich: Teammitglieder „arbeiten zusammen“, „verfügen über etablierte Abläufe zur Interaktion“, „überlegt aufgestellt“ und/oder „vertreten sich gegenseitig“, „auf die Erreichung eines gemeinsamen Ziels ausgerichtet“ und/oder „eine gemeinsame Sicht auf die Situation haben.“ Ein charakteristisches Merkmal eines Teams ist ein erhöhtes Maß an Verhaltensautonomie und kollektiver Verantwortung für das Endergebnis.

Auch inländische Autoren leisteten einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung theoretischer Grundlagen und praktischer Empfehlungen für die Bildung und Organisation effektiver Aktivitäten von Managementteams. V. Avdeev, M. Albasov, V. Markin, Yu. Sinyagin untersuchten ausführlich die Probleme von Managementteams aus der Sicht der Psychologie des zwischenmenschlichen Verhaltens. S.D. Reznik, V.G. Kulikov, Yu.M. Schukow widmete seine Arbeit Teambuilding-Technologien. V.E. beschäftigte sich mit der Bildung kleiner Gruppen und der Bildung von Managementteams im Bildungssystem. Ageev, R. Akoff, V.P. Wassiljew. Die Erfahrungen aus der Leitung einer innovativen Bildungsorganisation und der Erstellung eines Managementmodells für eine Bildungsorganisation wurden in ihren Arbeiten von O.E. berücksichtigt. Lebedeva, A.M. Moiseeva, T.I. Shamova, E.A. Jamburg. Allgemeine Fragen zur Theorie des Managements von Bildungssystemen wurden von M.M. untersucht. Potashnik, V.P. Simonov, P.I. Tretjakow und andere.

Bei der Analyse der Literatur kamen wir zu dem Schluss, dass Managementteams recht komplexe Einheiten mit einem eigenen Lebenszyklus sind. Ein Managementteam ist eine Gruppe gleichgesinnter Spezialisten aus verschiedenen Bereichen der Organisationstätigkeit, die gemeinsam an der Lösung verschiedener Probleme arbeiten. Ein Managementteam ist eine interagierende Gruppe von Führungskräften einer Organisation oder ihrer Abteilungen, die auf der Grundlage gemeinsamer Werte vereint sind und durch Selbstorganisation, klare und flexible Verteilung von Funktionen und Verantwortlichkeiten, Kreativität und Verpflichtungen zur Erreichung gemeinsamer Ziele eingehen Ziele erreichen und in nicht standardmäßigen Situationen hohe Managementergebnisse erzielen. Ein Führungsteam ist ein Zusammenschluss von Spezialisten mit einem hohen Maß an Vernetzung, einem ausgeprägten Wunsch, ein gemeinsames Ziel mit maximaler Selbstverwirklichung und der Möglichkeit individueller Weiterentwicklung zu erreichen.

Das Managementteam sollte als eine organisierte, sich effektiv entwickelnde Gruppe gleichgesinnter Spezialisten betrachtet werden, die:

Versteht die Notwendigkeit eines Teammanagements auf der Grundlage produktiver Interaktion und gegenseitiger Abhängigkeit aller Teammitglieder bei der Organisation des Bildungsprozesses;

Hat ein starkes Engagement für eine fruchtbare Zusammenarbeit und eine effektive gemeinsame kreative Aktivität;

Kann die Ideen und Erfahrungen jedes Teammitglieds berücksichtigen, um eine vernünftige und zweckdienliche Entscheidung zu treffen, die auf die Erreichung des festgelegten Ziels abzielt;

In der Lage, optimale Bedingungen für die Erzielung hoher Ergebnisse bei beruflichen Aktivitäten zu schaffen, Teamzusammenhalt, Initiative, Entschlossenheit auf der Grundlage der Flexibilität des Verhaltens der Teammitglieder, Selbstverwaltung und Funktionsteilung der individuellen Selbstverwirklichung zu entwickeln.

Um die Effektivität von Managementteams zu steigern, ist es notwendig, die Muster ihrer Bildung, Funktionsweise und Entwicklung zu nutzen. Fishbein D.E. identifizierte folgende Merkmale eines Führungsteams: Konstanz der Zusammensetzung, Regelmäßigkeit der Teamarbeit, Arbeitsgegenstand, Teamregeln, gemeinsame Sache. Die Führungstätigkeit des Teams basiert im Gegensatz zum Führungsapparat auf einer bestimmten Funktion – der Teamentscheidung. Jedes Team verfügt über eine besondere interne Koordination der Aktionen, die nicht auf einer starren hierarchischen Struktur der Unterordnung und Kontrolle basiert, sondern auf einer flexiblen Beziehung zwischen allen Teammitgliedern.

Management als Teamaktivität unterscheidet sich von Führung und Verwaltung im allgemein anerkannten Sinne dadurch, dass in jeder Phase der Aktivität die Person verantwortlich ist, die im Bereich der aktuell stattfindenden Aktivität souveräner, kompetenter und sachkundiger ist. Ein charakteristisches Merkmal des Managementteams besteht darin, dass seine Aktivitäten in direktem Zusammenhang mit der Umsetzung teamspezifischer Managementfunktionen auf jeder Ebene stehen. Innerhalb des Bildungskomplexes kann das Leitungsteam (auf verschiedenen Hierarchieebenen) neben der Verwaltung auch Vertreter der Öffentlichkeit (Sozialpartner), Eltern (Verwaltungsrat und Elternausschuss), Leiter von Vorschulabteilungen und der Schülervertretung umfassen. Kleine Teams erhalten die Möglichkeit, Ressourcen zu verwalten und sich an der strategischen Planung zu beteiligen.

In erfolgreichen Managementteams werden Entwicklung und Entscheidungsfindung direkt vom Team durchgeführt, und die Funktion des Administrators besteht darin, die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen, die Grenzen des Raums für die Lösung von Problemen festzulegen und sich auch an schwierigen Fällen zu beteiligen, die eine erfordern objektive Beurteilung.

Die Bildung eines Führungsteams ergibt sich aus den Bedürfnissen, die bei der Umsetzung organisatorischer Ziele entstehen. Die Bildung eines Managementteams umfasst: Definition des Zwecks des Teams (warum es existiert, warum wir es bilden), Formulierung seines Zwecks (was das Team tun wird), Festlegung von Aufgaben (was das Team tun wird), Definieren die Rolle des Teams, grundlegende Regeln und Normen. Der Prozess der Bildung eines Managementteams wird von vielen Faktoren beeinflusst, die in primäre und sekundäre Faktoren unterteilt werden können. Primäre Faktoren bestimmen die Teambildungsstrategie. Zu den Hauptfaktoren zählen: der Inhalt der sozialen Ordnung (Bereich, Handlungsspielraum); Komplexitätsgrad des zu lösenden Problems (erforderliche organisatorische und technische Voraussetzungen für die Umsetzung); die Besonderheiten der externen Bedingungen, unter denen es voraussichtlich betrieben wird (externe Umgebung); Persönlichkeit des Teamleiters (Wertesystem der das Team bildenden Person). Sekundäre Faktoren bestimmen die taktischen Aufgaben der Formation (Rekrutierung (Rollendefinition für jedes Teammitglied, Steuerung der Personalentwicklung)).

Es gibt drei Ebenen von Teambuilding-Prozessen.

1. Individuelle Beratung, d.h. Bewältigung schwieriger Probleme, die sich aus der Existenz in einer Organisation ergeben.
2. Direkte Teambildung – aktive Beteiligung des Teams an der Planung organisatorischer Veränderungen (ein Team ist definiert als eine Gruppe von mehr als zwei Personen, die dynamisch interagieren, voneinander abhängig und auf ein gemeinsames Ziel/eine gemeinsame Mission ausgerichtet sind. Jedes Teammitglied spielt eine bestimmte Rolle, übernimmt eine klare Position und führt im Befehl eine bestimmte Funktion aus).
3. Aufbau von Beziehungen zwischen Teams. In einer Organisation kann es mehrere separate und unabhängige Gruppen geben, aus denen Teams gebildet werden müssen.

Außerdem müssen bei der Bildung eines Managementteams vier Hauptansätze zur Teambildung berücksichtigt werden:

Zielorientierter Ansatz (zielbasiert) – ermöglicht es Gruppenmitgliedern, die Prozesse der Auswahl und Umsetzung von Gruppenzielen besser zu steuern. Ziele können strategischer Natur sein oder entsprechend den Besonderheiten der Aktivität festgelegt werden;

Zwischenmenschlicher Ansatz (zwischenmenschlich) – Ziel ist es, das Gruppenvertrauen zu stärken, gemeinsame Unterstützung zu fördern und die Kommunikation innerhalb des Teams zu verbessern;

Rollenbasierter Ansatz - Diskussionen und Verhandlungen zwischen Teammitgliedern über ihre Rollen führen; Es wird erwartet, dass sich die Rollen der Teammitglieder überschneiden.

Problemorientierter Ansatz Zur Teambildung (durch Problemlösung) gehört die Organisation einer vorab geplanten Reihe von Besprechungen mit einem Team von Personen, die gemeinsame Ziele und organisatorische Beziehungen haben, um den Prozess zu erleichtern.

Was die Methoden zur Bildung von Managementteams betrifft, müssen die Methoden unter Berücksichtigung der Besonderheiten jeder Organisation, insbesondere der Bildungsorganisationen, angepasst werden. Die Wahl der Methoden kann von vielen Faktoren beeinflusst werden, wie zum Beispiel: Unternehmenskultur; organisatorische Struktur; Mentalität; Organisationswerte; psychologische Verträglichkeit von Individuen; Ziele und Ziele der Organisation; Managementkompetenz; Unternehmens- und Wettbewerbsstrategie; Bereich der Zielsetzung, Humankapital, Führung, strategische Allianzen, Organisationsverhalten usw. .

Im Kontext von Bildungsorganisationen sind die wichtigsten Aktivitäten zur Bildung des Managementteams einer Bildungsorganisation:

1. Bildung einer Personalreserve.
2. Junge Fachkräfte gewinnen und halten.
3. Fortbildung und Umschulung von Mitarbeitern (Kurse, Meisterkurse, Schulungen, Beratungen).

Wenn man davon ausgeht, dass das Managementteam gebildet ist und seine Arbeit effektiv erledigt, kann man argumentieren, dass die folgenden Bedingungen zuvor erfüllt waren: Die Teilnehmer haben ein gemeinsames Verständnis der Ziele, Mittel und Methoden zur Zielerreichung; das Team hat eine Balance zwischen Zusammenhalt und Spannung geschaffen; Entscheidungsmechanismen wurden entwickelt und vereinbart; Die funktionalen Verantwortlichkeiten und Rollen der Teilnehmer sind aufgeteilt und ausreichend, um die Ziele zu erreichen. Normen und Arbeitsregeln wurden entwickelt; Es gibt Teamwerte.

Dementsprechend betrachten wir das Führungsteam einer Bildungsorganisation als ein mehrstufiges Führungsteam, das aus Arbeitsteams mit klar und flexibel verteilten Funktionen und Verantwortlichkeiten besteht, deren Mitglieder sich der gegenseitigen Abhängigkeit und Notwendigkeit bewusst sind Zusammenarbeit gemäß der genehmigten Managementstruktur, haben einen festen Willen zu gemeinsamen, effektiven kreativen Managementaktivitäten und sind in der Lage, die individuellen Ideen und Erfahrungen jedes Einzelnen zu vereinen, um hohe Ergebnisse zu erzielen und ein gemeinsames Ziel bei der Entwicklung einer Bildungsorganisation zu erreichen.

Das Managementteam ist eine einzigartige Ressource, die für die erfolgreiche Entwicklung einer Bildungsorganisation unter Bedingungen begrenzter Ressourcen und zunehmendem Wettbewerb notwendig ist.

Bibliografischer Link

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URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=24739 (Zugriffsdatum: 01.04.2020). Wir machen Sie auf Zeitschriften des Verlags „Academy of Natural Sciences“ aufmerksam.

Nichtstaatliche Bildungseinrichtung höherer Berufsbildung

Moskauer Institut für Psychologie und Soziales

Fakultät für staatliche und kommunale Verwaltung

Ministerium für Staats- und Kommunalverwaltung

Kursarbeit

in der Disziplin: „Kontrolltheorie“

zum Thema: „Führungsteam in der Organisation“

Moskau 2010

Einführung

Relevanz des Forschungsthemas. Verschiedene Formen der Befehlsführung stehen im Fokus sowohl von Wissenschaftlern als auch von praktizierenden Managern. Der Hauptgrund für dieses Interesse liegt auf der Hand: Die hohe Dynamik technologischer, wirtschaftlicher und sozialer Prozesse erfordert eine radikale Überarbeitung von Konzepten wie Management und Organisation, wodurch neue Managementkonzepte entstehen.

Heutzutage kann ein langwieriges Verfahren zur Finanzentscheidung nicht nur zu entgangenen Gewinnen, sondern auch zu Verlusten in Höhe von mehreren Millionen Dollar führen. Experten zufolge kann nur durch die Umstrukturierung russischer Unternehmen und Organisationen die Arbeitsproduktivität um mindestens das Zwei- bis Dreifache gesteigert und eine wirklich hohe Effizienz der Produktion und der Wirtschaftsaktivitäten gewährleistet werden.

Manager und Eigentümer moderner Unternehmen sind sich bewusst, dass wirtschaftlicher Erfolg nicht nur von der Verfügbarkeit von Rohstoffen, erschwinglichen Investitionen und effektiven Technologien abhängt, sondern auch durch den Einsatz von Managementressourcen – neuen Managementtechnologien – erreicht werden kann. Eine dieser Technologien ist die Organisation des Organisationsmanagements – durch die Bildung hochwirksamer Managementteams.

In diesem Zusammenhang ist die Forschung von besonderer Relevanz, die darauf abzielt, die Bedingungen zu ermitteln, unter denen neue kollektive Managementformen möglich und wirksam sind, sowie deren Wechselwirkung und Koexistenz mit den Managementtraditionen Russlands.

Bei aller Vielfalt theoretischer Ansätze und praktischer Methoden zur Lösung dieser Probleme unter unterschiedlichen Bedingungen, wie die westliche Praxis zeigt, wird die größte Wirkung durch die Bildung von Teams erzielt, die auf die Lösung spezifischer Probleme der Organisation abzielen. Es ist das Team, das zum Kern wird, die Produktion eines neuen Produkts beherrscht oder eine neue Dienstleistung einführt, neue Geräte und Technologien einführt, den Zugang zu neuen Märkten ermöglicht, neue Ressourcen anzieht und neue Formen und Methoden der Produktions- und Managementorganisation verbreitet. Es sind Teams, die zum Prototyp der Organisation der Zukunft werden.

Grad der wissenschaftlichen Entwicklung des Problems. Zahlreiche wissenschaftliche Publikationen in- und ausländischer Teambuilding-Spezialisten widmen sich den Problemen bei der Bildung eines Führungsteams.

Zu den bedeutendsten Studien, die einen gewissen Beitrag zur Konstruktion eines Teambildungsmodells geleistet haben, zählen die Werke der folgenden prominenten russischen und ausländischen Autoren: A.A. Avdeev erwägt Teambildungstechnologien, E.P. Val untersucht die Probleme einer effektiven Personalmotivation, T.P. Galkina betrachtet Fragen des Gruppenmanagements, T.D. Zinkevich-Evstigneeva ist Autorin von Schulungsprogrammen zu Geschäftskommunikation, Teambuilding, Innovationsmanagement und Co-Autorin des früheren Spezialisten D.F. Frolov und T.M. Grabenko untersucht Fragen der Teambildung, V.V. Isaev befasst sich mit Fragen der Organisation der Arbeit des Projektmanagementteams, Fragen der Unternehmenskultur, Technologie zur Bildung effizienter Teams, V.I. Kornienko entwickelte den Kurs „Bildung eines Führungsteams“. Dieser Kurs wird sowohl an der Russischen Akademie für öffentliche Verwaltung unter dem Präsidenten der Russischen Föderation als auch in anderen Bildungseinrichtungen erfolgreich durchgeführt. Hat mehr als 40 Veröffentlichungen, die in der Lehr- und Managementpraxis verwendet werden, M.V. Krasnostanova entwickelte moderne Methoden der Personalbeurteilung, Yu.N. Lapygin hat das letzte Jahrzehnt dem Aufbau einer wissenschaftlichen Schule gewidmet, die sich auf die strategische Entwicklung von Organisationen konzentriert.

Studienobjekt- Führungsteam

P Gegenstand der Forschung- Prozesse zur Bildung eines Managementteams bei der Organisation ihrer Aktivitäten.

Zweck der Studie - theoretische Begründung von Managementteams bei der Organisation und Entwicklung von Vorschlägen zur Bildung effektiver Managementteams.

Forschungsschwerpunkte:

Das Konzept und die Essenz von Managementteams in einer Organisation aufzeigen;

die wichtigsten Phasen der Teambildung und Methoden zur Bildung von Führungsteams aufzeigen;

Bedingungen für die effektive Existenz eines Managementteams identifizieren;

Probleme in den Aktivitäten des Managementteams im Arbeitsprozess identifizieren und analysieren;

Erwägen Sie Möglichkeiten und Methoden zur Verbesserung der Effektivität des Managementteams.

Identifizieren Sie Probleme bei der Bildung von Managementteams in russischen Organisationen.

Kursstruktur besteht aus einer Einleitung, zwei Kapiteln, einem Fazit und einem Literaturverzeichnis.

Kapitel 1. Theoretische Grundlagen für das Studium des Managementteams in einer Organisation

1.1 Konzept und Wesen des Führungsteams

Ein Managementteam ist eine Gruppe von Personen, deren Mitglieder die Spitze der Managementpyramide der Organisation bilden (eine Gruppe von Topmanagern unter der Leitung des CEO oder eines anderen Beamten, der seine Funktion ausübt) und gleichzeitig ein vollwertiges Team bilden.

Ein Team ist eine soziale Gruppe, deren Mitglieder ihrem Leiter vertrauen. [Kalabin A. Managementteams im Unternehmen [Elektronische Ressource] / Zugriffsmodus: www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461<#"512701.files/image001.gif">

Reis. 1 – Eine Reihe von Projekten zur Bildung eines professionellen Managementteams

Das Projekt, ein professionelles Managementteam zu bilden, ist natürlich alles andere als einfach, aber aus mittel- und langfristiger Sicht äußerst vorteilhaft zu lösen. So stellt sich beispielsweise bei richtiger Vorgehensweise die Wirkung frühestens nach 6 Monaten ein, besser ist es, das gesamte Projekt auf 2 Jahre zu planen. Dadurch können Sie es nicht nur korrekt in das Budget einbeziehen (ja, leider gibt es keine kostenlosen Lösungen, es gibt ein solches Problem), sondern auch plötzliche Bewegungen vermeiden und Geschäftsteilnehmer nicht mehr als nötig irritieren. Und der Mensch zeichnet sich im Allgemeinen durch eine gewisse Trägheit aus, auch dies muss berücksichtigt werden. [A. Friedmann. Den ersten Personen der Organisation gewidmet [Elektronische Ressource]/Zugriffsmodus: <#"512701.files/image002.gif">

Reis. 2 – Arten möglicher Beziehungen zwischen Managern und dem Unternehmen

Beziehung zwischen Managementteamleitern

Eine der möglichen Arten von Beziehungen zwischen Managern und dem Unternehmen ist die Konfrontation.

Befindet sich ein Manager in einer Konfrontationssituation mit der Organisation, so äußert sich dies darin, dass er gegen klar festgelegte Unternehmensregeln verstößt (nicht gegen die Tatsache, dass diese geschrieben sind). Zwar ist es wichtig, zwischen „konfrontativem“ Verhalten und „fehlgeleitetem“ Verhalten zu unterscheiden. Der Unterschied ist, wie man sagt, gering, aber signifikant.

Konfrontation Es ist allgemein anerkannt, unangemessen zu handeln, wenn es Regeln gibt, die Verhaltensstandards beschreiben. Ein Fehler gilt als Fehlhandlung, wenn keine klaren Normen für korrektes Verhalten vorliegen. Deshalb sollten Fehler übrigens nicht bestraft werden. Wenn sie beginnen, sich zu wiederholen, empfiehlt es sich, diesen Raum anhand klarer Regeln „abzugrenzen“ und so die Unsicherheit zu verringern. Dadurch wird es möglich sein, die Lämmer von den Ziegen zu trennen: Erstere werden beginnen, die Regeln zu befolgen, letztere werden beginnen, sie zu brechen. Aber sie werden nicht mehr über die bisher bestehende Unsicherheit diskutieren können.

· 1 Verstoß – Unfall;

· 2 Verstöße – ein Muster;

· 3 Verstöße – Statistik.

Es empfiehlt sich, nach dem zweiten Vorfall in die Situation einzugreifen.

Ein typisches Beispiel für Konfrontation sind beispielsweise so bekannte Phänomene wie die Verspätung oder das Versäumen von Fristen für die Einreichung von Berichten. Einige Führungskräfte stellen dies sogar zur Schau und verstoßen ganz demonstrativ gegen bestimmte Normen.

Die Gründe für konfrontatives Verhalten sind vielfältig, lassen sich aber in einem einzigen Vektor zusammenfassen: Der Manager ist mit bestimmten „Parametern“ seiner Position in der Organisation unzufrieden und steigert durch den Widerstand gegen Unternehmensnormen sein „Ego“. Und gleichzeitig signalisiert es, dass er unzufrieden ist. Manchmal ist es viel einfacher, sich etwas zu widersetzen, als etwas zu tun. Vor allem, wenn Sie über bestimmte Ressourcen verfügen und jede Führungskraft über diese verfügt.

Wenn das Konfrontationsverhalten einer Führungskraft ausreichend stabil ist, birgt dies eine gewisse Gefahr. Dabei geht es nicht nur um die Folgen eines Regelverstoßes selbst. Nun, wirklich – was schadet es, wenn der Manager zu spät kommt? Was ist, wenn keine anderen negativen Phänomene auftreten?

Aber falls Corporate-Governance-System Wenn jemand den Verstoß gegen seine eigenen Regeln nicht verkraften kann, dann zeigt dies allen Beteiligten nicht nur deutlich die Schwäche der Behörden, sondern auch die Tatsache, dass Regeln kann verletzt werden im Prinzip. Und das ist viel gefährlicher als der Verstoß selbst. Wenn Sie eine Regel brechen können, warum müssen Sie sich dann an Vereinbarungen halten? Versuchen? Sich anstrengen? Sowohl der Manager selbst als auch der Rest der Mitarbeiter beginnen, die Regeln in obligatorische und optionale zu unterteilen. Wie Sie wissen, orientieren sie sich nicht nur und nicht so sehr an den Interessen des Falles, sondern vielmehr an ihren persönlichen Motiven und dem Wunsch, etwas zu tun bzw. nicht zu tun. Und es stellt sich heraus, dass das Geschäft unkontrollierbar wird, es kommt zu einem großen „Management-Backlash“, da nie vorhersehbar ist, welche Vereinbarung oder Einstellung in welchem ​​Fall, in welchem ​​Umfang und von wem verletzt wird. Das Personal ähnelt allmählich einer Gruppe von Feinschmeckern am Buffet: Jeder entscheidet, was, wann und wie viel er aufführt. Der einzige limitierende Faktor ist das persönliche Gewissen, und dieser „Knoten“ ist sehr unzuverlässig. Darüber hinaus ist zu bedenken, dass das Gewissen für die überwiegende Mehrheit der Menschen kein absoluter, sondern ein relativer Wert ist. Beispielsweise berechnet eine Person klar, wie sie das „Gewissen“ der Organisation in Bezug auf sich selbst versteht und bestimmt dementsprechend die Höhe ihrer gegenseitigen Verpflichtungen. Stimmen Sie zu, dass diese Situation viel Raum für unterschiedliche Erwartungen der Organisation und der Mitarbeiter eröffnet.

Möglicherweise befindet sich der Anführer auch in einem Zustand der Sabotage.

Sabotage Es ist üblich, eine Handlung zu nennen, die äußerlich der gewünschten ähnelt, aber mit völlig anderen, oft gegensätzlichen Zielen ausgeführt wird.

Zum Beispiel: Wenn ein Manager mit einer bestimmten Aufgabe nicht einverstanden ist, aber nicht riskiert, sie offen zu verweigern, dann arrangiert er alles so, dass am Ende die Unrichtigkeit, Unrichtigkeit der Aufgabe und die Unrichtigkeit desjenigen bewiesen wird, der dies tut gab den Befehl. Gleichzeitig scheint er damit nichts zu tun zu haben und wirft die Hände hoch: Nun ja, heißt es, wir haben es versucht, aber…….

Im Vergleich zu Konfrontation, Sabotage ist ein Hinweis auf eine weniger negative Einstellung des Leiters gegenüber der Organisation, oft ist dieser Zustand jedoch aufgrund seiner Unsichtbarkeit gefährlicher. Wenn Konfrontation ist dann fast sofort sichtbar Sabotage Manchmal wird es nur auf einer intuitiven Ebene erkannt, indem Ziele mit dem Ausführungsprozess und den Arbeitsergebnissen verglichen werden. Für eine eindeutige Diagnose sind seriöse Analysen, Einbeziehung in Details und Details erforderlich. Darüber hinaus wird Sabotage oft erst im Nachhinein entdeckt, wenn Ressourcen bereits verbraucht sind und Zeit verloren gegangen ist.

Die nächste Art von Beziehung könnte sein Optimierung.

Befindet sich ein Manager in einem Zustand der Optimierung, dann hat er überhaupt nichts dagegen, diese oder jene Arbeit zu einem positiven Ergebnis zu führen. Die einzige Einschränkung: Wenn Sie sich nicht zu sehr anstrengen müssen. Anders als der Staat Sabotage Der Manager versucht seinem Manager nichts zu beweisen. Aber er versucht auch nicht, den Aufwand zu betreiben, der notwendig ist, um ein Ergebnis zu erzielen, und zu dem er durchaus in der Lage wäre, wenn er sich in einem anderen Zustand befände. Die Worte sind jedem schmerzlich vertraut: „Wir haben es versucht…“, „Es funktioniert noch nicht, aber…“, „Sie haben angerufen, sind aber noch nicht durchgekommen…“.

Im Allgemeinen ist es kein Problem, wenn eine süße Frucht in eine in die richtige Richtung ausgestreckte Hand fällt. Aber dieser Anführer wird nicht länger durchhalten. Nachdem sichergestellt wurde, dass der Fisch nicht ohne weiteres aus dem Teich entfernt werden kann (er passt natürlich in den Teich), macht sich der Optimierer-Manager sofort daran, eine überzeugende Erklärung für das Nichterreichen des gewünschten Ergebnisses zu erarbeiten. Wenn man sich mit den Rechtfertigungen für die Unvermeidlichkeit eines Verlusts vertraut macht, fragt man sich manchmal unwillkürlich, was passieren würde, wenn die Ressourcen, die für die Erklärung der Unmöglichkeit eines positiven Ergebnisses aufgewendet wurden, dafür aufgewendet würden, dieses zu erreichen.

Der Chef kann aber auch geschäftsführend gegenüber dem Unternehmen sein.

Der Anführer ist in der Lage Sorgfalt bereit Ehrlich Erfülle deine Pflichten. Man sollte das Wort ehrlich gesagt nicht ironisch auffassen. Dies bedeutet Folgendes: Der Leiter setzt alle ihm zur Verfügung stehenden Ressourcen ein, um ein positives Ergebnis zu erzielen. Alle Ressourcen. Nicht weniger, aber auch nicht mehr.

Der Anführer erfüllt seine Pflichten eindeutig „von jetzt bis jetzt“. Er wird alles tun, was getan werden soll. Alles, was im Rahmen von „sollte“ angeordnet ist, wird erledigt. Er wird nicht schimpfen oder sich drücken, er wird nicht nach Ausreden suchen. Aber er wird nicht für Sie denken, Initiative zeigen, „in die Breite und Tiefe“ schauen und sich keinen Job suchen.

Wenn Sie möchten, dass er für das Unternehmen nützliche Vorschläge macht, vergessen Sie nicht, den folgenden Satz in seine Funktionalität aufzunehmen: „Jeder letzte Donnerstag im Monat ist verpflichtet, ... nach Parametern ... mit Hilfe ... zu analysieren ... um Möglichkeiten zur Veränderung ... um ... % zu finden, deren Ergebnis spätestens am 29. eines jeden Monats schriftlich Ihrem direkten Vorgesetzten vorgelegt werden sollte.“ Puh, das ist ungefähr oder fast so. Wenn Sie nicht schreiben, seien Sie nicht beleidigt.

Einerseits ist ein solches Modell im Allgemeinen nicht das Schlimmste, es kann schlimmer sein, aber es ist unglaublich nervig. Wo ist das Feuer in den Augen??!! Und denken Sie selbst?? Im Allgemeinen ähnelt ein Anführer in dieser Position einem guten Söldner, einem Landsknecht.

Gibt es eine klar definierte Aufgabe? Kein Problem, wir führen es mit aller Professionalität durch.

Sie haben vergessen, eine bestimmte Aufgabe festzulegen, konnten aber die Arbeit, die ohne einen speziellen Befehl erledigt werden sollte, nicht in Ihre Verantwortung einbeziehen? Auch kein Problem, wir sitzen da und rauchen, es sei denn, es hängt ein „Rauchen verboten“-Schild. Und Vorwürfe wie „Warum sieht man nicht, wie viel Arbeit da steckt?“ sind nutzlos. Im Allgemeinen erfolgt die Ehe nur aus Zweckmäßigkeit, nicht aus Liebe.

Nächstmöglicher Zustand - Loyalität.

Zustand Loyalität geht davon aus, dass der Manager Freude an der Arbeit in der Organisation hat; er genießt nicht nur die Vergütung, sondern auch den Prozess, die Art des Geschäfts, die internen Unternehmensbeziehungen und andere Parameter des Unternehmenslebens.

Daher trägt ein solcher Manager etwas mehr zur Arbeit bei, als von den Mitarbeitern gefordert wird. Aber gleichzeitig, was sehr wichtig ist, übertreibt er nicht und überschreitet nicht die Grenzen seiner Kräfte. Versucht, das gesamte „Spielfeld“ zu sehen und nicht nur seine enge Aufgabe. Interessiert an langfristigen Perspektiven und allem, was ihm für die optimale Erfüllung der vor ihm liegenden Aufgaben nützlich sein kann. Sucht nach zusätzlichen Informationen, versucht, in Details und Feinheiten einzutauchen. Wie sie sagen: „Diener des Königs, Vater der Soldaten.“

Es kann aber auch eine Führungskraft beteiligt sein.

Engagement. In diesem Zustand ähnelt eine Person am ehesten einem kochenden Wasserkocher. Er ist mit seinem Tätigkeitsbereich so zufrieden, dass er buchstäblich alle seine Ressourcen auf das konzentriert, was er für das Unternehmen als nützlich erachtet.

Es scheint, dass dieser Geisteszustand ideal ist. Uns steht ein zielsuchender Gefechtskopf zur Verfügung, der auf das Ziel gerichtet werden muss (und manchmal ist das nicht notwendig, er findet es von selbst) und dann zur Seite abprallt.

Und alles wäre gut, wenn da nicht die lästigen Kleinigkeiten wären. So zum Beispiel der Staat Beteiligung oft begleitet von folgenden Symptomen:

· Невыполнение распоряжений, что вызвано либо «потерей фокуса» - человек так старался сделать все и быть в каждой бочке затычкой, что элементарно лопухнулся, либо - человек считает, что в обмен на свой непрерывный энтузиазм он получает право сам решать, что выполнять, а was nicht;

Die Praxis zeigt, dass die Frage der Zusammenstellung eines Führungsteams keineswegs ein Hirngespinst ist. Viele Spitzenbeamte verbringen den Löwenanteil ihrer Bemühungen damit, mit ihren Kollegen zu kämpfen.

Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Einstellung gegenüber der Organisation einerseits von den persönlichen Eigenschaften der Führungskraft, andererseits vom Handeln der Organisation selbst abhängt. Das Problem kann teilweise durch die richtige Auswahl gelöst werden (mehr dazu später), aber in diesem Stadium können nur „chronische“ Zustände der Kandidaten identifiziert werden. In den meisten Fällen ist ein Mensch in der Lage, seine Einstellung zu ändern, und zwar sowohl zum Guten als auch zum Schlechten. Daher ist es besser, sich nicht darauf zu verlassen, dass Sie eines Tages ein Managementteam aus Menschen bilden können, die „lebenslang treu“ sind, als Ihre Kosten für die Bildung eines Managementteams auf ein Minimum zu reduzieren. Dies ist eine dieser Optionen, über die man am treffendsten sagen sollte: „Grundsätzlich möglich.“ Mit anderen Worten, man sollte sich nicht zu sehr darauf verlassen, es ist sehr unwahrscheinlich. Und umgekehrt: Wenn Sie sich die Aufgabe stellen, eine Reihe von Unternehmensveranstaltungen zur konsequenten Bildung eines Managementteams zu entwickeln (allein oder unter Einbeziehung eines Co-Auftragnehmers), dann hat dieser Ansatz um ein Vielfaches größere Chancen auf ein Ende im Erfolg.

Eine Lieblingsfrage von Teambuilding-Coaches lautet: „Können Straßenbahnfahrer als Team betrachtet werden?“ Sie reisen in eine Richtung, beachten bestimmte Verhaltensnormen....

Andererseits ist jedes unzureichend begründete und zu vereinfachte Urteil gefährlich, da es mit Sicherheit zum schwachen Glied wird, dessen Stärke sowohl die Zuverlässigkeit als auch die Wirksamkeit des Ganzen bestimmt Corporate-Governance-Systeme.

Wir werden uns vorerst nicht eingehend mit den Prinzipien und Methoden der Teambildung befassen, aber es gibt ein Modell, an das sich der Leiter einer Organisation „ernsthaft und lange“ erinnern sollte. [A. Friedman. Den ersten Personen der Organisation gewidmet [Elektronische Ressource] Zugriffsmodus: <#"512701.files/image003.gif">

Reis. 3 – „Eckpfeiler“ des Managementteams

Schauen wir uns genauer an, was dieses Bild bedeutet.

Der erste Punkt bedeutet Einheit des Zwecks. Das bedeutet, dass das Führungsteam Unternehmensziele teilen muss, nicht im Sinne von „Weiter – Größer – Besser“, sondern im Detail: Zahlen, Produkte, Kunden und andere Parameter, abhängig von Ihrem Geschäftssegment. Darüber hinaus kommt es nicht darauf an, wie oft Sie ihnen von diesen Zielen erzählt haben, sondern ob Sie es geschafft haben, ihnen diese Ziele zu „verkaufen“;

Der zweite Punkt des Diagramms zeigt eine einheitliche Sicht auf die Rollenverteilung. Das heißt, das Managementteam muss das gleiche Verständnis davon haben, wer wer ist. Und nicht nur die Richtigkeit der etablierten Ordnung verstehen, sondern auch erkennen und attraktive Perspektiven für die mögliche Entwicklung eben dieser Rollen sehen;

Der dritte Punkt ist eine einheitliche Sicht auf die Mittel zur Zielerreichung: Das Managementteam muss sowohl die Strategie der Organisation (ein formalisierter und begründeter Satz der bevorstehenden Aktionen der Organisation auf dem Markt) als auch den Inhalt der internen Geschäftsprozesse des Unternehmens sowie die Machtverteilung entlang der Unternehmenshierarchie einheitlich wahrnehmen.

Und schließlich der vierte – konstruktive Beziehungen: Mitglieder des Managementteams müssen konstruktiv interagieren WOLLEN und SEIN, wenn es um die Lösung betrieblicher Probleme, Arbeitsprobleme, die Beseitigung unvermeidlicher Probleme und die Einführung notwendiger Änderungen geht.

Dies sind gewissermaßen die vier „Eckpfeiler“, die Ihrem Managementteam Stabilität und Handhabbarkeit verleihen sollten.

Ein weiterer wichtiger Faktor für das erfolgreiche Bestehen eines Managementteams ist die Effizienz. Ein effektives Team kann durch allgemein anerkannte Kriterien für die Wirksamkeit jeder Organisationsstruktur charakterisiert werden, es gibt jedoch spezifische Merkmale, die für das Team einzigartig sind. Erstens ist es die Konzentration des gesamten Teams auf das Endergebnis, Initiative und eine kreative Herangehensweise an die Lösung von Problemen. Hohe Produktivität und Fokus auf die beste Lösung, aktive und interessierte Diskussion aufkommender Probleme ergänzen ihre Eigenschaften. Ein effektives Team kann als eines bezeichnet werden, in dem

· informelle und entspannte Atmosphäre;

· die Aufgabe gut verstanden und angenommen wird;

Mitglieder hören einander zu;

· Aufgaben besprechen, an denen sich alle Mitglieder beteiligen;

· sowohl ihre Ideen als auch ihre Gefühle zum Ausdruck bringen;

· Konflikte und Meinungsverschiedenheiten sind vorhanden, werden jedoch zum Ausdruck gebracht und konzentrieren sich eher auf Ideen und Methoden als auf Persönlichkeiten.

· Die Gruppe weiß, was sie tut. Die Entscheidung basiert auf Konsens und nicht auf Mehrheitsentscheidungen.

Wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, erfüllt das Team nicht nur erfolgreich seine Mission, sondern erfüllt auch die persönlichen und zwischenmenschlichen Bedürfnisse seiner Mitglieder.

In diesem Absatz haben wir Empfehlungen zur Steigerung der Effizienz und zur Reduzierung von Fehlern durch Managementteams überprüft. Aber auch Arbeitsfehler können eine Folge des komplexen Prozesses der Gründung eines russischen Unternehmens sein. Worüber ich im nächsten Absatz sprechen möchte.

.3 Probleme bei der Bildung von Managementteams in russischen Organisationen

In jüngster Zeit gilt die Organisationskultur als Schlüsselinstrument für die Entwicklung einer Organisation, und daher wurde die Aufmerksamkeit der Forscher nicht nur auf die Probleme ihrer Diagnose, sondern auch auf die Möglichkeiten der Gestaltung und Schaffung eines organisatorischen und kulturellen Umfelds gelenkt einer bestimmten Art. Im allgemeinsten Sinne ist Organisationskultur eine Reihe von Werten, Normen, Traditionen, Überzeugungen, Mythen und Verhaltensweisen, die für eine Organisation am typischsten sind. Betrachten wir Organisationskultur als einen wertenormativen Raum, in dem sich die Interaktion der Mitarbeiter einer Organisation entfaltet. In diesem wertnormativen Raum nehmen Werte und Normen, die sich auf die Art der Interaktion zwischen einem Individuum und einer Organisation, einem Individuum und einer Gruppe beziehen, einen bedeutenden Platz ein. Sie bestimmen die vorherrschende Ausrichtung in der Organisation – kollektivistisch oder individualistisch. Es ist kein Zufall, dass der Parameter „Individualismus-Kollektivismus“ als eines der wesentlichen Merkmale angesehen wird, die Organisationskulturen in verschiedene Typen unterscheiden.

Die russische Unternehmenskultur wird von Forschern seit vielen Jahren als kollektivistisch eingeschätzt, was Soziologen und Unternehmensberatern optimistische Prognosen über die Verbreitung von Gruppenformen der Führungstätigkeit und insbesondere des Teammanagements in russischen Organisationen ermöglicht. In den letzten Jahren kam es jedoch zu erheblichen Veränderungen in der Unternehmenskultur hin zu Autonomie und Individualismus. In dieser Hinsicht ist die Beurteilung der Organisationskultur von Unternehmen auf der Grundlage des „Individualismus-Kollektivismus“ oft widersprüchlich. So stellen viele Forscher fest, dass die moderne russische Geschäftskultur gekennzeichnet ist durch: eine große Distanz zwischen Managern und Untergebenen, Unaufmerksamkeit der Manager gegenüber den Bedürfnissen und Interessen der Untergebenen und das Fehlen eines emotionalen Kontakts zwischen ihnen.

Russische Organisationen zeichnen sich durch Machtkonzentration im Top-Management aus. Besprechungen, bei denen Managemententscheidungen getroffen werden, sind hierarchisch. Die Delegation von Entscheidungsbefugnissen an Untergebene wird fast nie praktiziert. Untergebene wiederum haben in Organisationen in Russland weniger Vertrauen in Manager als in westlichen Ländern. Gleichzeitig schreiben einige Forscher russischen Managern immer noch kollektivistische, paternalistische Orientierungen zu. Die amerikanische Forscherin Sheila Puffer glaubt, dass Manager russischer Unternehmen mit einem ausgeprägten autoritären Führungsstil dazu neigen, sich übermäßig um ihre Untergebenen zu kümmern und sie zu bevormunden.

Widersprüche in der Einschätzung der vorherrschenden Art der Organisationskultur russischer Unternehmen sind unserer Meinung nach nicht nur auf unterschiedliche Ebenen ihrer Organisationsentwicklung zurückzuführen (was sich natürlich auch auf die Merkmale der Organisationskultur auswirkt). Sie können auch durch eine mehrdeutige Interpretation des Zeichens „Individualismus Kollektivismus“ verursacht werden.

Eine Organisationskultur kann von beidem dominiert werden "Individualismus", wenn Menschen sich als Individuen definieren und sich nur um sich selbst, ihre Familie und ihre Verwandten kümmern, oder „Kollektivismus“, der durch eine enge Beziehung zwischen einer Person und einer Gruppe gekennzeichnet ist. Mit einem starken Kollektivismus kümmert sich die Gruppe um die Befriedigung der Bedürfnisse ihrer Mitglieder und bietet ihnen im Gegenzug für ihre Loyalität Unterstützung und Sicherheit.

Welche Bedingungen trugen zur Etablierung von Werten und Normen des „strengen Kollektivismus“ in der russischen Organisationskultur bei? Die Gründe dafür liegen darin, dass die Geschäftskultur in Russland unter widersprüchlichen historischen Bedingungen entstanden ist: Geschäftstraditionen entwickelten sich unter dem Einfluss sowohl natürlicher als auch sozialer Faktoren, die ihre Variabilität und Vielfalt bestimmten. Die rauen natürlichen Bedingungen veranlassten die Menschen oft dazu, sich „auf die ganze Welt zu stürzen“ und kollektive Formen der Arbeitstätigkeit zu nutzen: die Bauerngemeinschaft in der Landwirtschaft und das Artel in der handwerklichen Produktion. Darüber hinaus geschah dies fast immer auf freiwilliger Basis unter Berücksichtigung der Interessen aller Wirtschaftssubjekte. In den Jahren des Sozialismus begannen kollektivistische Einstellungen in ihren extremen Erscheinungsformen die Kultur zu dominieren. Der Zusammenhalt der Gruppe wurde über die Selbstverwirklichung des Einzelnen gestellt. Dies führte dazu, dass Kollektivismus und Konziliarität als Merkmale der nationalen Kultur und der Organisation des Geschäftslebens in die Prinzipien des „grausamen Kollektivismus“ umgewandelt wurden, die als Hauptregulatoren der sozialen und wirtschaftlichen Beziehungen proklamiert wurden.

Die Bildung einer Organisationskultur, die auf der Philosophie der gemeinsamen Sache und der Teamarbeit basiert, bringt einen Wandel in der Natur kollektivistischer Einstellungen mit sich, einen Übergang in der Interaktion des Einzelnen und der Gruppe von der Strategie des „strengen Kollektivismus“ zum „flexiblen, offenen Kollektivismus“. .“ Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle bei der Gestaltung eines neuen organisatorischen und kulturellen Umfelds. Bei der Etablierung einer Teamkultur geht es darum, die Distanz zwischen der ersten Führungskraft und der Gruppe der Top-Manager zu verringern und konsistente gruppeninterne Beziehungen aufzubauen. Die moderne Forschung gibt allen Grund zu der Annahme, dass sich die Geschäftswelt insgesamt in Richtung Konvergenz und Komplementarität bewegt. Veränderungen im externen Umfeld, das durch hohe Wettbewerbsfähigkeit und Dynamik gekennzeichnet ist, versetzen Organisationen in günstigere Bedingungen, in denen sich die Normen und Werte der Geschäftsinteraktion von formellen zu personalisierten Beziehungen, von einem autokratischen zu einem humanistischen Führungsstil verschieben von einem konservativen bis zu einem innovativen Charakter der Tätigkeit.

Die Transformation der starren kollektivistischen Einstellungen der Topmanager moderner russischer Unternehmensstrukturen hin zu einem flexiblen, offenen Kollektivismus wird es ermöglichen, persönliche und Gruppenressourcen im Management aktiv zu nutzen und so nicht nur eine effektive Kommunikation, sondern auch eine hohe Wettbewerbsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit zu gewährleisten Russische Unternehmen zu den globalen Problemen des Weltmarktes.

In diesem Abschnitt erarbeitete der Autor der Studienarbeit Vorschläge, die zur Effizienzsteigerung im Team der Organisation dienen könnten und in der Praxis umgesetzt wurden. Betrachtete das Problem der Bildung von Managementteams als ein Dilemma zwischen Kollektiv und Individuum in der Organisationskultur russischer Unternehmen.

Nach Durchsicht dieses Kapitels zeigte der Autor, dass Teamarbeit in erster Linie ein „Spiel“ nach bestimmten Regeln ist, die von allen Mitgliedern der Gruppe geteilt werden müssen. Das Team sollte nicht nur eine Gruppe von Menschen sein, sondern ein zusammenhängendes Team auf ein bestimmtes Ziel hinarbeiten. An der Spitze sollte ein Leiter stehen, der über alle dafür notwendigen persönlichen Qualitäten verfügt und der das Team nicht nur formen, sondern auch effektiv arbeiten lassen muss.

Abschluss

Als Ziel der Studie wird die theoretische Begründung von Managementteams in einer Organisation und die Entwicklung von Vorschlägen zur Bildung effektiver Managementteams definiert.

Im ersten Kapitel wurden die theoretischen Grundlagen der Untersuchung des Managementteams in einer Organisation beschrieben. Der Autor dieses Kapitels hat gezeigt, dass ein starkes Managementteam der Schlüssel zum effektiven Betrieb jeder Struktur ist. Daher wird der Bildung eines Führungsteams große Aufmerksamkeit geschenkt. Da jedes Team aufgrund der Besonderheiten der ihm gestellten Aufgaben und der Bedingungen der Organisation spezifisch ist, kann es kein einheitliches Schema für seine Bildung geben. Der allgemeine Trend in der Entwicklung von Teams ermöglicht es uns jedoch, drei Hauptstadien ihrer Bildung zu unterscheiden: die organisatorische Phase, das „Zusammenspiel“ und das Team selbst (wenn zusammengeschlossene Spezialisten über sich selbst sagen: „Wir sind ein Team“). [Borovikova N.V. Das Konzept und die Essenz eines Führungsteams / Artikel für die Organisation „Bi to Be“ - 2005] Die Komplexität der Aufgabe, äußere Bedingungen und die Persönlichkeit der Führungskraft sind die wichtigsten integralen Faktoren (primär), die den Prozess der Teambildung beeinflussen . Die für die Bildung eines Teams maßgeblichen Indikatoren, die sich in allen primären (integralen) Faktoren widerspiegeln und bei der Personalauswahl vor allem berücksichtigt werden, sind die fachlichen und persönlichen Qualitäten aller Teammitglieder. Gleichzeitig ist es wichtig, die Rollen jedes Teilnehmers an Führungsaktivitäten zu definieren, Verantwortlichkeiten und Befugnisse zu verteilen und zu übernehmen, wodurch Austauschbarkeit und Kompatibilität der Teammitglieder erreicht werden.

Im zweiten Kapitel haben wir uns mit den praktischen Aspekten der Arbeit eines Managementteams befasst. Der Autor zeigte die Probleme des Managementteams, seine Schwächen und was getan werden muss, um die Effizienz seiner Arbeit zu verbessern. Das Kapitel offenbart die Idee, dass die Wirksamkeit von Teamaktivitäten weitgehend von der Fähigkeit der Spezialisten abhängt, ihre Aktionen in die Strategie des Teams „einzupassen“ und deren Konsistenz zu erreichen. Der Grad der Übereinstimmung über die Teamaufgabe ermöglicht es uns, über die Entwicklung einer gemeinsamen Vision als einen Faktor zu sprechen, der die Effektivität und Produktivität des Teams bestimmt und vorhersagt. Durch die Entwicklung einer gemeinsamen Vision werden die Vorstellungen jedes einzelnen Teammitglieds über das Team, seine Mitglieder, Methoden und Strategien zur Lösung eines Teamproblems erweitert bzw. geformt, Normen und Verhaltens- und Beziehungsregeln gebildet. Dadurch wird eine Flexibilität des Teamverhaltens und seine Anpassungsfähigkeit an sich ständig ändernde Umgebungsbedingungen erreicht.

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PROBLEME DER TEAMBILDUNG IN MULTIFUNKTIONALEN ORGANISATIONEN

Tschernow Jewgeni Sergejewitsch
Staatliche Nationale Forschungsuniversität Belgorod
Masterstudent am Institut für Management

Anmerkung
Teambuilding ist für die meisten inländischen Unternehmen ein dringendes Problem. Eine gut koordinierte Arbeit des Teams kann die Effizienz des Unternehmens erheblich steigern. Die Probleme bei der Bildung eines Managementteams sind für die meisten Organisationen universell.

AUFBAU EINES TEAMS IN MULTIFUNKTIONALEN ORGANISATIONEN

Tschernow Jewgeni Sergejewitsch
Staatliche Nationale Forschungsuniversität Belgorod
Masterstudent des Instituts für Management

Abstrakt
Teambuilding ist für die meisten inländischen Unternehmen ein dringendes Problem. Durch koordinierte Teamarbeit kann die Effizienz des Unternehmens gesteigert werden. Probleme bei der Bildung des Managementteams sind für die meisten Organisationen universell.

Es ist kein Geheimnis, dass das Team unter Bedingungen eines harten Wettbewerbs und eines freien Marktes ein grundlegender Faktor für das erfolgreiche Funktionieren eines Unternehmens ist. Dies gilt insbesondere für Unternehmen mit einer „komplexen“ Arbeitsorganisationsstruktur, in der die Leistung des Endprodukts liegt Produkt hängt von der erfolgreichen Tätigkeit aller Abteilungen und vor allem von der Fähigkeit ab, die Arbeit der Leiter dieser Abteilungen zu organisieren.

Die Bildung eines Führungsteams (Managementteam) ist derzeit eines der drängendsten Probleme der unmittelbaren Führung einer Organisation. Es ist notwendig, klar zu verstehen, was ein Team ist und welche Mechanismen seiner Bildung zugrunde liegen.
Für den Begriff „Team“ gibt es viele Formulierungen. Dazu gehören mehrere Personen, die in einem kleinen Unternehmen ein Problem lösen, und ein ganzes Team in einer multifunktionalen Organisation, die für die Produktproduktion verantwortlich ist (Verteidigungsfabriken, große Beteiligungen, Automobilindustrie).

In diesem Artikel wird die Grundlage jedes Teams untersucht – eine Gruppe von Managern, die lokale Entscheidungen treffen – das sogenannte Managementteam, dessen Mitglieder für jede Phase der Produktion oder die Umsetzung einer anderen Aktivität verantwortlich sind. Auch das sollten wir der Reihe nach nicht vergessen Um ein positives Ergebnis zu erzielen, braucht das Managementteam die erfolgreiche Arbeit anderer Teammitglieder. Aber das Team zeichnet sich durch ein höheres Maß an Zusammenhalt, gegenseitigem Verständnis und Verantwortungsbewusstsein aus.

Die wichtigsten Faktoren für den Erfolg eines Teams sind:

1. Volles Interesse und maximale Leistung jedes Teammitglieds.

2. Das Team für ein gemeinsames Ziel zusammenbringen.

3. Schaffung einer Atmosphäre des Vertrauens und der Loyalität im Team.

4. Die Fähigkeit, den Untergebenen die Anforderungen an ihre Tätigkeit klar und kompetent zu vermitteln.

5. Führungsqualitäten jedes Teammitglieds.

Auch für das erfolgreiche Funktionieren eines Teams ist das Potenzial an Wissen und Fähigkeiten der Teammitglieder nicht unwichtig, wenn nicht sogar entscheidend.

Die Zusammensetzung des Führungsteams ist ein wichtiger Baustein für eine effektive Arbeitsweise.

Bei der Auswahl von Teammitgliedern muss ein Manager drei wichtige Faktoren berücksichtigen:

Berufliche Qualifikation jedes Kandidaten;

Persönliche Eigenschaften;

Teamfähigkeit der Kandidaten.

Die beruflichen Anforderungen an Kandidaten hängen vom Umfang der Aktivitäten der Organisation und den Aufgaben ab, die den Teammitgliedern zugewiesen werden. Daher sollte der Manager vor der Bildung eines Managementteams eine Liste von Aufgaben und Anforderungen erstellen, die mit einer bestimmten Art von Aktivität verbunden sind. Auf diese Weise wird eine Grundlage geschaffen, um die beruflichen Fähigkeiten jedes Kandidaten vergleichen zu können. Die Unterschiede in den Anforderungen an die Gruppenmitglieder sind enorm und können im gleichen Unternehmen unterschiedlich sein.

Bei der Zusammenstellung eines Teams sollte darauf geachtet werden, dass das fachliche Niveau der Kandidaten möglichst gleich ist oder leichte Unterschiede aufweist. Zu Beginn der Teambildung kommt dies jedoch nicht oft vor. Besonderes Augenmerk sollte auf diejenigen Kandidaten gelegt werden, die ihre Fähigkeiten noch nicht vollständig ausgeschöpft haben, aber über ein hohes Interesse und eine hohe Lernbereitschaft verfügen, denn auch die zukünftige Entwicklung des Teams ist ein Lernprozess.

Die Fähigkeit zur Teamarbeit ist ein weiterer Faktor für die Teamentwicklung und -effektivität. Viele Führungskräfte beachten diese Anforderung nicht gebührend. Aber ohne die Fähigkeit, anderen Teammitgliedern „zuzuhören und zuzuhören“, wird nichts funktionieren. Daher ist es bei der Bildung eines Teams notwendig, eine Anforderung an die Fähigkeit zu stellen, darin zu arbeiten. Darüber hinaus sind sowohl eine kritische Selbsteinschätzung des Kandidaten als auch die Feststellung, ob und in welchem ​​Umfang der Kandidat diese Anforderung erfüllen will und kann, erforderlich. Darüber hinaus muss jeder Kandidat selbst entscheiden, ob er die an ihn gestellten Anforderungen erfüllt; Wer von sich weiß, dass er diese Anforderungen nicht erfüllt oder erfüllen will, muss die Mitarbeit im Team verweigern. Einer der häufigsten Fehler, den eine Führungskraft macht, besteht darin, jemanden unter Druck zu setzen oder zu überreden, der gegen seine Überzeugungen verstößt, in einem Team zu arbeiten. Dies wird unweigerlich zu Störungen und letztendlich zu Frustration beim gesamten Managementteam führen.