Lesen Sie das Buch von Ben Horowitz Es wird nicht einfach. Wie man ein Unternehmen aufbaut, wenn es mehr Fragen als Antworten gibt" (Ben Horowitz " Das Schwierige an schwierigen Dingen: Ein Unternehmen aufbauen, wenn es keine einfachen Antworten gibt»). Im Gegensatz zu vielen theoretischen Büchern über Management ist der Autor dieses Buches CEO erfolgreicher Technologie-Startups sowie Manager eines Investmentfonds, der in Technologie-Startups investiert.

Das Buch handelt mehr von den Problemen, mit denen Ben Horowitz bei der Führung von Unternehmen konfrontiert war. Wieder einmal verstehen Sie, dass es im Geschäft nicht einfach sein wird. Oft muss man sich zwischen zwei Übeln entscheiden. Und manchmal kann eine Entscheidung für ein Unternehmen kritisch sein, aber es ist einfach unmöglich vorherzusagen, welche Option die bessere ist.

Auch bei Ben Horowitz gibt er viele Ratschläge zur Bewältigung einer Krisensituation, wenn man Personal abbauen muss, auch bei Top-Managern. Wenn Sie das Personal nicht schnell entlassen, nicht informieren, treten eine Reihe zusätzlicher Probleme auf.

Wenn Sie Zeit damit verbringen, darüber nachzudenken, wie Sie es besser machen könnten, können Sie in diesen Informationen ertrinken. Stattdessen ist es besser, sich darauf zu konzentrieren, was sonst noch für das Unternehmen getan werden kann. Die Situation ist ähnlich wie bei einem Rennfahrer, der kleine Situationen ignoriert und sich auf das Gewinnen konzentriert.

Wenn zum Beispiel die Frage der Unternehmenskultur angesprochen wird, dann wird es keine so beeindruckende Geschichte geben wie in dem Buch Delivering Happiness von Tony Shay. Aber das Buch spricht davon, dass sich der CEO die Probleme des Unternehmens nicht zu Herzen nimmt, sie aber gleichzeitig nicht vollständig ignoriert und das Positive in allem findet (wie Polianna es tut).

Eine weitere wichtige Frage, mit der sich der Direktor eines Unternehmens konfrontiert sieht, ist, ob er Mitarbeiter aus dem Unternehmen eines Freundes einstellen und ob er das Gehalt des Mitarbeiters erhöhen soll, wenn er ein besseres Angebot von einem anderen Unternehmen erhält.

Ben Horowitz schreibt, dass es wichtig ist, eine Person nicht ohne Fehler einzustellen, sondern mit Tugenden, die das Unternehmen wirklich braucht. Alle haben einige Vor- und Nachteile. Es ist überhaupt nicht notwendig, dass sich eine Person mit einem schönen Lebenslauf als guter Mitarbeiter herausstellt.

Ein sehr wichtiger Punkt für Technologieprodukte und -dienste ist, dass Ihr Produkt mindestens 10-mal besser sein muss als die bestehende Lösung, damit Sie einen erheblichen Teil der Benutzer davon überzeugen können, ihre bestehenden Gewohnheiten zu ändern.

Wie , stellt Ben Horowitz die Menschen an die erste Stelle: „Kümmere dich um Menschen, Produkt und Profit – in dieser Reihenfolge.“

Sehr beeindruckt hat mich die Führungstechnik „Freaky Friday“, bei der unverständliche / widersprüchliche Führungskräfte temporär ausgetauscht werden.

• Das Fehlen eines Systems zur Verwaltung von Aktivitäten oder zur Bewertung der Arbeit der Mitarbeiter ist ein fataler Fehler.


• Die wichtigste Verantwortung des CEO im operativen Geschäft ist die Entwicklung und Implementierung eines internen Unternehmenskommunikationssystems.


• Einige Unternehmensziele sind quantifizierbar, andere nicht. Wenn Sie die Berichterstattung über quantitative Indikatoren fordern und qualitative ignorieren, können Sie darauf wetten, dass letztere nicht umgesetzt werden, und dies möglicherweise die wichtigsten sind.


• Herausragende CEOs wissen, wie man einen Schlag einsteckt. Sie sagten alle: "Ich habe mich geweigert, aufzugeben."


• Ich habe den Spielern viel darüber gesagt, was zu tun ist, aber nicht genug darüber, warum es notwendig ist.


• Ein Unternehmen muss kein guter Arbeitsplatz sein, wenn es gut läuft, aber es geht um Leben und Tod, wenn es schlecht läuft.


• Wenn Sie einen Top-Manager einstellen, der zuvor in einem großen Unternehmen gearbeitet hat, besteht die Gefahr, dass er mit seiner früheren Erfahrung auf zwei gefährliche Widersprüche stößt: 1) Unterschied im Aktivitätsrhythmus; 2) Nichtübereinstimmung im Skillset.


• Schulungen gehören zu den produktivsten Aktivitäten von Führungskräften. Wenn Ihr Schulungsprogramm den Mitarbeitern hilft, ihre Effizienz um mindestens 1 % zu steigern, erhält das Unternehmen eine um ein Vielfaches höhere Rendite als die Anzahl der Stunden, die der Manager für Aus- und Weiterbildung aufwendet.


• Wenn Sie bereits Managementtrainings und Funktionstrainings organisiert haben, sollten Sie andere Formen und Möglichkeiten nicht vergessen. Schulungen in Funktionen wie Verhandeln, Interviewen, Finden von Finanzierungsquellen werden die Kompetenz des Unternehmens erheblich steigern und zur Etablierung moralischer Standards beitragen. Die Ausbildung wird ein Zeichen der Auszeichnung für diejenigen Mitarbeiter sein, die ein einzigartiges Kompetenzniveau erreicht haben.


• An einem guten Arbeitsplatz haben Menschen die Möglichkeit, sich auf ihre Arbeit zu konzentrieren und gleichzeitig darauf zu vertrauen, dass, wie gut sie es tun, das Unternehmen als Ganzes und sie im Besonderen erfolgreich sein werden. Für ein solches Unternehmen zu arbeiten, ist eine wahre Freude. Jeder Mitarbeiter wacht morgens mit dem Wissen auf, dass er effizient und effektiv arbeiten muss und seine Arbeit sowohl für das Unternehmen als auch für ihn selbst eine große Rolle spielen wird. So entsteht Motivation.


• Wenn das Unternehmen ein schlechter Arbeitsplatz ist, dann verbringen die Mitarbeiter viel Zeit damit, organisatorische Probleme zu überwinden, interne Kämpfe zu bewältigen und Störungen im Produktionsprozess zu beseitigen. Sie verstehen nicht einmal genau, was genau ihre Aufgabe ist, also haben sie keine Möglichkeit festzustellen, ob sie erledigt ist oder nicht.


• Der Fragenkatalog, um zu besprechen, welche Einzelinterviews sehr effektiv sind:
  
  
  • Wenn wir etwas verbessern können, wie tun wir es am besten?
  
  
  • Was ist das Hauptproblem unserer Organisation? Wieso den?
  
  
  • Was hindert Sie daran, gerne in unserem Unternehmen zu arbeiten?
  
  
  • Wer behindert die normale Arbeit des Unternehmens am meisten? Wen bewundern Sie?
  
  
  • Wenn Sie ich wären, was würden Sie am Unternehmen ändern?
  
  
  • Was gefällt Ihnen an dem Produkt nicht?
  
  
  • Was ist die wichtigste potenzielle Chance für das Unternehmen, die wir Ihrer Meinung nach verpassen?
  
  
  • Was tun wir nicht, was wir sollten?
  
  
  • Arbeiten Sie gerne in unserem Unternehmen?
  
  


• Was bringt Menschen dazu, dem Anführer zu folgen:
  
  
  • Die Fähigkeit, eine Zukunftsvision klar zu formulieren;
  
  
  • Richtig orientierte Ambitionen;
  
  
  • Die Fähigkeit, die Vision der Zukunft in die Tat umzusetzen.
  
  


• Bewertung der Managementqualität:
  
  
  • Rekrutierung und Einstellung
    
    
    • Haben Sie eine klare Vorstellung davon, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten genau erforderlich sind, um in jeder freien Position erfolgreich zu arbeiten?
    
    
    • Sind Ihre Gesprächspartner gut vorbereitet?
    
    
    • Wie effektiv repräsentieren Ihre Manager und Mitarbeiter das Unternehmen gegenüber potenziellen Kollegen?
    
    
    • Erscheinen Interviewer pünktlich zu Meetings?
    
    
    • Führen Manager und Personalvermittler einen Zeitplan für Meetings und Interviews mit Kandidaten?
    
    
    • Wie effektiv konkurrieren Sie mit anderen Unternehmen um die besten Mitarbeiter?
    
    
  
  
  • Vergütung
    
    
    • Entspricht das Gehalts- und Vergütungspaket dem Entwicklungsstand Ihres Unternehmens?
    
    
    • Sind die Gehalts- und Aktienoptionspakete mit denen der Unternehmen vergleichbar, mit denen Sie direkt um Talente konkurrieren?
    
    
    • Wie gut passt die Leistung Ihres Unternehmens zu Ihrem Gehalts- und Vergütungspaket?
    
    
  
  
  • Training und Integration ins Team
    
    
    • Wenn Sie einen Mitarbeiter einstellen, wie viel Zeit braucht er aus seiner eigenen Sicht, laut seinen Kollegen und seinem direkten Vorgesetzten, um maximale Produktivität zu erreichen?
    
    
    • Wie gut verstehen Neueinsteiger kurz nach ihrem Eintritt ins Unternehmen, was von ihnen erwartet wird?
    
    
    Aktivitätsmanagement
    
    
    • Geben Vorgesetzte konsistente und klare Leistungsbeurteilungen ihrer Untergebenen ab?
    
    
    • Wie gut sind schriftliche Bewertungen der geleisteten Arbeit?
    
    
    • Erhalten alle Mitarbeiter zeitnah Feedback zu ihrer Arbeit?
    
    
    • Sortieren Sie ineffiziente Mitarbeiter systematisch aus?
    
    
  
  
  • Motivation
    
    
    • Ihre Mitarbeiter eilen morgens zur Arbeit?
    
    
    • Glauben Ihre Mitarbeiter an die Mission des Unternehmens?
    
    
    • Haben Ihre Mitarbeiter Spaß an ihrer Arbeit?
    
    
    • Haben Sie Mitarbeiter, die sich von Kollegen fernhalten?
    
    
    • Wie klar verstehen Ihre Mitarbeiter, was von ihnen erwartet wird?
    
    
    • Verspäten sich die Mitarbeiter nach Feierabend oder gehen sie vorzeitig?
    
    
    • Was sind die Gründe für die Kündigung von Mitarbeitern?
    
    
  
  

Kaufen Sie das Buch von Ben Horowitz "Es wird nicht einfach sein. Wie man ein Unternehmen aufbaut, wenn es mehr Fragen als Antworten gibt."

"Wenn du nicht großartig sein willst, dann hättest du kein Unternehmen gründen sollen." Ben Horowitz

Ich mochte die Beschreibung des Buches sehr, aber wann "Es wird nicht einfach" Es stellte sich heraus, dass etwas in meinen Händen schief gelaufen war. Die ersten großen Bücher haben mich mit vielen kleinen Details über Bens IT-Unternehmen mit seltenen universellen Ratschlägen erstickt. Ben ist auch Miteigentümer eines Risikokapitalfonds. Nun, da ich nichts über Ben wusste, dachte ich sogar darüber nach, diese Geschichte zu lesen, aber ... im zweiten Viertel des Buches begann der Autor, dieselbe Analyse der Situationen zu zeigen, die sich in seiner Firma abspielten . An diesem Punkt wurde mir klar, dass ich ein hochkarätiges Buch eines talentierten Inspirators und Leiters des Unternehmens in meinen Händen hielt. In diesem Buch erfahren Sie, wer der echte CEO ist. Geschäftsführer- Geschäftsführer).

Horowitz geht in seinem Buch nicht auf die grundsätzlichen Schwierigkeiten eines Startups ein, sondern auf die schwierigsten Aufgaben, denen ein Unternehmen mit aktivem Wachstum gegenübersteht. Unter den Themen des Buches: Investitionen anziehen, Top-Manager einstellen und entlassen, den Zusammenbruch überleben und vieles mehr. In meinem Unternehmen gibt es derzeit nicht viele Top-Manager, daher war dieses Buch größtenteils veraltet.

Aber ich habe viele tolle Ideen für mich selbst bekommen!

Das Buch ist aus dem Jahr 2015. In der Erstausgabe ist das Cover vertauscht: Es ist auf den Kopf gestellt. Aber es schien mir, dass dies sogar sehr gut zum Titel des Buches passte „Es wird nicht einfach sein“ 🙂

Der heutige Rückblick erscheint in einer neuen Form, nämlich…

Die zehn besten Zitate aus dem Buch von Ben Horowitz:

1) Kommst du zu spät zum Training? Behalte diesen Quatsch für dich. Sie wissen nicht, wie man genaue Würfe macht? Behalte diesen Quatsch für dich. Kannst du auf dem Gras kriechen? Behalte diesen Quatsch für dich.

Dies ist ein Zitat aus einer Rede von Chico Mendoza, einem Fußballtrainer. Es geht darum, alles ernst zu nehmen. Was auch immer Sie tun, Sie müssen immer Ihr Bestes geben und sich in Ihrem Kampf keine Minute entspannen.

2) Die meisten Managementbücher lehren Sie, wie Sie ein Unternehmen richtig führen, damit Sie nicht scheitern. Wir besprechen, was nach Ihnen zu tun ist bereits Habe versagt.

Diejenigen unter Ihnen, die in der Wirtschaft tätig sind, wissen, dass jedes Unternehmen zwangsläufig schlechte Zeiten haben wird. Nach dem ersten Absturz spürt man den Ernst der Lage und die Verantwortung für das Unternehmen. Die meisten der neu gegründeten, scheinbar erfolgreichen Unternehmen halten der ersten Krise nicht stand. In seinem Buch widmet Ben den Situationen, die nach einer solchen Krise auftreten, große Aufmerksamkeit. „Ein kleiner Rat an aufstrebende Unternehmer: Wenn Sie nicht zwischen sehr schlecht und katastrophal wählen möchten, werden Sie nicht CEO.“ Ben sagte auch:

"Früher oder später wird etwas schief gehen"

3) Sie bilden ein einzigartiges moralisches Klima, stellen die talentiertesten Leute ein. Gemeinsam entwickelt ihr ein tolles Produkt, das Verbraucher begeistern und die Welt ein bisschen besser machen wird. Das ist gut!

Oh, wie viele Worte in dem Buch sind Emotionen und Glücksgefühlen bei der Entwicklung des eigenen Unternehmens gewidmet. Dieses Buch ist von einem Praktiker geschrieben, was man sofort spürt. Ein Unternehmen zu besitzen ist das größte Vergnügen für einen talentierten Unternehmer!

4) Wenn du nicht groß werden willst, dann hättest du kein Unternehmen gründen sollen.

In Fortsetzung der vorherigen Aussage des Autors. Sehr wahre Idee, der ich zu 100% zustimme. Wenn Sie etwas tun, tun Sie es mit ganzem Herzen. Wenn Sie ein Unternehmen gründen, stecken Sie Ihre Seele hinein und verwenden Sie es nicht nur, um Geld zu verdienen. Nur so erhalten Sie maximales Vergnügen und seltsamerweise auch Gewinn.

5) Wenn Sie bereits entschieden haben, dass ein Personalabbau unausweichlich ist, dann sollten Sie diesen so schnell wie möglich durchführen. Wenn Gerüchte über Entlassungen ins Team sickern, werden Sie eine ganze Reihe zusätzlicher Probleme haben.

Zögern Sie niemals mit der Kündigung. Als CEO müssen Sie zunächst die Interessen des Unternehmens verfolgen. Oft kommt es vor, dass man einen Mitarbeiter als Person mag, er aber für das Unternehmen wirkungslos ist. Denken Sie daran, dass es diese Mitarbeiter sind, die den anderen das Brot wegnehmen. Ineffizienz führt zu Gewinnverlusten und als Folge davon zu finanziellen Problemen.

6) Wenn Sie im Kampf weglaufen, sollten Sie sich fragen: „Wenn unser Unternehmen nicht gut genug ist, um zu gewinnen, warum sollte es dann überhaupt existieren?“

Kampf bis zum Ende! Nur die Stärksten erzielen großartige Ergebnisse.

7) Verschwende keine Zeit damit, darüber nachzudenken, was du hättest anders machen können. Konzentrieren Sie sich besser auf das, was Sie sonst noch tun können, denn am Ende interessiert es niemanden: Halten Sie Ihr Unternehmen einfach über Wasser.

Dies ist ein universeller Ratschlag nicht nur für Unternehmer. Was auch immer Sie tun, im Falle von Fehlern verwenden Sie Ihre Energie auf die Lösung der aktuellen Situation und nicht auf Erfahrungen.

8) Ironischerweise ist Lernen eine der produktivsten Aktivitäten von Managern. Stellen Sie sich für einen Moment vor, Sie würden den Mitgliedern Ihrer Abteilung eine Reihe von vierstündigen Vorträgen halten. Angenommen, Sie verbringen drei Stunden damit, sich auf jede Vorlesung vorzubereiten. Die Vorbereitung auf den gesamten Kurs dauert 12 Stunden. In Ihrer Gruppe sind zehn Schüler. Im nächsten Jahr müssen sie etwa 20.000 Stunden für Ihr Unternehmen arbeiten. Wenn Ihr Schulungsprogramm ihnen hilft, ihre Effizienz auch nur um 1 % zu steigern, erhält das Unternehmen das Äquivalent von 200 Arbeitsstunden als Gegenleistung für die 12 investierten Stunden.

Ausgezeichnete und verständliche Begründung, dass es wichtig ist, Mitarbeiter zu schulen.

9) Jeder CEO hat normalerweise nicht viele echte Freunde in der Geschäftswelt, und der Versuch, Mitarbeiter aus der Firma eines Freundes abzuwerben, ist ein sicherer Weg, ihn zu verlieren.

Tun Sie alles, damit das Beste in Ihrem Unternehmen funktioniert, aber gehen Sie niemals über die Freundschaft hinaus!

10) Die wahrscheinlich wichtigste Verantwortung des CEO im operativen Bereich ist die Entwicklung und Implementierung des internen Unternehmenskommunikationssystems.

Der CEO ist die Person am Ruder, aber der Motor sind die Mitarbeiter. Ihre Aufgabe ist es, ein warmes Team und eine anständige Atmosphäre zu schaffen.

11) Herausragende CEOs wissen, wie man einen Schlag einsteckt. Herausragende CEOs waren in ihren Antworten bemerkenswert eintönig. Sie sagten alle: "Ich habe mich geweigert, aufzugeben."

12) In den letzten zehn Jahren hat der wissenschaftliche und technologische Fortschritt die finanzielle Hürde für die Gründung eines neuen Unternehmens drastisch gesenkt, aber die Hürde des Mutes, die erforderlich ist, um ein herausragendes Unternehmen zu gründen, bleibt so hoch wie eh und je.

13) Top-Manager, die besser darin sind, die Richtung des Unternehmens zu bestimmen, nenne ich „erste“, und diejenigen, die die laufenden Aktivitäten des Unternehmens besser organisieren können, „zweite“.

14) Aber was bringt Menschen dazu, dem Anführer zu folgen? Ich denke, es gibt drei Hauptqualitäten:

— Die Fähigkeit, eine Zukunftsvision klar zu formulieren;

— richtig orientierte Ambitionen;

— Die Fähigkeit, die Vision der Zukunft in die Praxis umzusetzen.

15) Den CEO zu ersetzen ist immer schwierig.

Solange das Unternehmen von seinem Gründer und ideologischen Impulsgeber geführt wird, wird es sich entwickeln, ohne seine Seele zu verlieren. Ein Paradebeispiel ist Apple. Die meisten brachten das Unternehmen mit dem Namen Steve Jobs in Verbindung. Der Gründer war verrückt nach seiner Idee und wollte ein großartiges Unternehmen gründen. Und so geschah es. inspirieren immer noch Tausende von Menschen.

Zusammenfassung:

Das Buch It Won't Be Easy von Ben Horowitz ist ein hervorragendes Handbuch für Unternehmensleiter. Ich empfehle dringend, sich mit ihr in Verbindung zu setzen, wenn Ihre Belegschaft bereits mehr als 30 Personen umfasst. Für alle anderen mag das Buch langweilig erscheinen.

DAS SCHWIERIGE AN DEN SCHWIERIGEN DINGEN

Aufbau eines Unternehmens

Wenn es keine gibt

Einfache Antworten

Ein Abdruck von HarperCollins Verlag

Veröffentlichung mit freundlicher Genehmigung von Ben Horowiz, ICM Partners und Andrew Nurnberg Literary Agency

Copyright © 2014 Ben Horowitz

© Übersetzung ins Russische, Ausgabe in Russisch, Gestaltung. LLC "Mann, Ivanov und Ferber", 2015

Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil der elektronischen Version dieses Buches darf ohne die schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers in irgendeiner Form oder mit irgendwelchen Mitteln, einschließlich der Veröffentlichung im Internet und in Unternehmensnetzwerken, für den privaten oder öffentlichen Gebrauch reproduziert werden.

Rechtliche Betreuung des Verlages durch die Anwaltskanzlei „Vegas-Lex“

* * *

Felicia, Sophia, Maria und Bucher gewidmet – meiner Familie, die mit mir all die Schwierigkeiten und Freuden bei der Erstellung dieses Buches geteilt hat.

Einführung

Bruder, das ist die reale Welt, die Schule ist vorbei

Ihre Träume wurden gestohlen, und wer ist nicht klar.

Kanye West (amerikanischer Rapper), Gorgeous

Jedes Mal, wenn ich ein Buch über Management oder aus der Selbsthilfe-Reihe in die Hände bekomme, ertappe ich mich dabei, dass ich denke, dass all diese Empfehlungen gut sind, aber tatsächlich gab es in den im Buch beschriebenen Situationen nichts besonders Schwieriges.

Es ist nicht schwierig, ein globales, riskantes und mutiges Ziel zu setzen – es ist sehr schwierig, Menschen zu entlassen, wenn klar wird, dass es nicht zu erreichen sein wird.

Es ist nicht schwer, brillante Mitarbeiter einzustellen. Sich der Tatsache zu stellen, dass diese "brillanten Mitarbeiter" denken, dass sie eine besondere Vergütung verdienen, ist ein viel größeres Problem.

Es ist nicht schwierig, die Organisationsstruktur eines zukünftigen Unternehmens auf Papier zu zeichnen - viel schwieriger ist es, in ihrem Rahmen eine effektive Interaktion zwischen den Mitarbeitern zu erreichen.

Es ist nicht schwer, globale Pläne zu machen – es ist schwer, in kaltem Schweiß aufzuwachen, wenn sich Ihre Träume plötzlich in einen Albtraum verwandeln.

Der Hauptnachteil solcher Bücher besteht darin, dass sie vorgefertigte Rezepte zur Lösung von Problemen anbieten, für die es per Definition keine vorgefertigten Lösungen gibt. Es gibt und kann keinen universellen Ausweg aus einer wirklich schwierigen und sich schnell entwickelnden Situation geben. Es gibt kein allgemeingültiges Rezept, um ein Unternehmen aufzubauen oder Menschen aus Schwierigkeiten zu befreien. Niemand wird dir sagen, wie man einen Hit Streak schreibt oder wie man ein NFL-Star wird. Es gibt keine Richtlinien, die den Gewinn einer Präsidentschaftswahl garantieren oder Mitarbeiter dazu motivieren können, in einem scheiternden Unternehmen weiterzuarbeiten. Das ist das Schwierigste in einer schwierigen Situation – dafür gibt es keine fertige Lösung.

Dennoch gibt es Erfahrungen anderer und nützliche Ratschläge von Menschen, die in ähnlichen Situationen waren.

In diesem Buch versuche ich nicht, eine Zauberformel zur Lösung von Problemen zu finden, sondern ich werde einfach meine eigene Geschichte erzählen und die Schwierigkeiten beschreiben, denen ich mich stellen musste. Als Unternehmer, CEO und jetzt Risikokapitalgeber finde ich meine Erfahrung nützlich – insbesondere bei der Arbeit mit der neuen Generation von Risikokapitalgebern. Die Gründung eines eigenen Unternehmens ist zwangsläufig mit der Überwindung zahlreicher Schwierigkeiten verbunden. Ich musste das auch durchstehen und erfolgreich sein. Die Umstände mögen unterschiedlich sein, aber die Existenz globaler Geschäftsmuster macht die Erfahrung eines anderen von unschätzbarem Wert.

In den letzten Jahren habe ich meine Erfahrungen in einer Reihe von Blogbeiträgen zusammengefasst, die von Millionen von Menschen gelesen werden. Viele von ihnen wandten sich an mich, um mehr über die Voraussetzungen für die Entwicklung bestimmter Ereignisse zu erfahren. In diesem Buch werde ich erstmals die Hintergründe meiner unternehmerischen Tätigkeit erzählen und gleichzeitig bereits in Blogs veröffentlichte Schlussfolgerungen ziehen. Zu diesem Buch wurde ich von vielen Freunden, Familienmitgliedern und Bekannten inspiriert, die mich während meiner gesamten Karriere und Leidenschaft für Hip-Hop- und Rap-Musik unterstützt haben. Da Hip-Hop-Musiker in der Regel nicht nur kreativ, sondern auch geschäftlich nach Erfolg streben und sich selbst als eine Art Unternehmer verstehen, sind viele Themen – Wettbewerb, Geldverdienen, Missverständnisse von anderen – wahrscheinlich auch für sie relevant. Ich teile meine Erfahrung in der Hoffnung, etwas vorzuschlagen und jene Menschen zu inspirieren, die verzweifelt danach streben, etwas Eigenes von Grund auf neu aufzubauen, um den Kampf fortzusetzen.

Kapitel 1
Vom Kommunisten zum Risikokapitalgeber

Das ist alles, wofür ich lebe.

Meine Frau, meine Kinder, mein Leben.

Aber in der Nacht gehöre ich Ihm, und das zu Recht.

Meine Höhen und Tiefen, meine Träume, meine Fehler

Meine Prüfungen und Trübsale, mein Herz...

DMX (Earl Simmons, amerikanischer Rapper), Wer wir sind

Ich habe einmal einen großen Grillabend bei mir zu Hause veranstaltet und 100 meiner engsten Freunde eingeladen. Solche Partys sind für unsere Familie keine Seltenheit: Mein Schwager Courtney und ich schmeißen sie seit vielen Jahren hintereinander. Dank meines Talents in diesem Geschäft bekam ich von meinen afroamerikanischen Freunden sogar den Spitznamen Jackie Robinson Barbecue und zerstörte damit das Rassenstereotyp.

Diesmal drehte sich das Gespräch auf der Party um den großartigen Rapper Nas. Mein Freund Tristan Walker, ein junger afroamerikanischer Unternehmer, erklärte stolz, dass er und Nas Nachbarn seien und in Queensbridge, New York, lebten, einer der größten Wohnsiedlungen mit niedrigem Einkommen in den Vereinigten Staaten. Mein dreiundsiebzigjähriger jüdischer Vater warf ein: "Ich war in Queensbridge." Überzeugt, dass auf keinen Fall ein älterer weißer Mann dort sein könnte, sagte Tristan: „Sie müssen sich auf Queens beziehen. Schließlich ist Queensbridge eine sehr benachteiligte Gegend. Aber mein Vater bestand darauf: "Nein, es war Queensbridge."

Ich habe Tristan gesagt, dass mein Vater in Queens aufgewachsen ist, also konnte ich diese Gegenden kaum verwechseln, und dann habe ich meinen Vater gefragt: „Was hast du in Queensbridge gemacht?“ Er antwortete: „Im Alter von elf Jahren habe ich dort kommunistische Flugblätter und Broschüren verteilt. Ich erinnere mich sehr gut daran, denn meine Mutter war verärgert darüber, dass die Kommunistische Partei mich in solche Gebiete schickte. Sie dachte, es sei zu gefährlich für ein kleines Kind."

Mein Großvater und meine Großmutter waren Kommunisten. Aufgrund politischer Aktivitäten verlor mein Großvater Phil Horowitz während der McCarthy-Ära seinen Job als Schullehrer. Mein Vater wuchs in einer „linken“ Familie auf und war von Kindesbeinen an mit „linken“ Theorien vertraut. 1968 zog er mit unserer Familie nach Berkeley, Kalifornien, und begann, das heute berühmte New Left-Magazin Ramparts herauszugeben.

Daher bin ich in einer Stadt aufgewachsen, die von ihren Bewohnern liebevoll Volksrepublik Berkeley genannt wird. Als Kind war ich sehr schüchtern und hatte Angst vor Erwachsenen. Als meine Mutter mich zum ersten Mal in den Kindergarten brachte, weinte ich bitterlich. Der Lehrer riet ihr, schnell zu gehen, da eine solche Reaktion für Anfänger ganz normal sei. Aber als sie drei Stunden später zurückkam, fand Elissa Horowitz mich tränennass und immer noch schluchzend vor. Die Betreuerin sagte, dass sie es nie geschafft habe, mich zu beruhigen, so dass meine Kleidung durchnässt war. Dieser Tag war mein erster und letzter im Kindergarten. Wenn meine Mutter sich nicht durch engelhafte Geduld ausgezeichnet hätte, wäre ich wahrscheinlich nie zur Schule gegangen. Trotz der Tatsache, dass alle unsere Bekannten ihr rieten, mich bei einem Psychiater zu untersuchen, wartete sie geduldig darauf, dass ich mich an die Welt um sie herum anpasste, egal wie lange es dauerte.

Als ich fünf Jahre alt war, zogen wir von einem Haus in der Glen Avenue, das für eine sechsköpfige Familie zu klein geworden war, in ein größeres Haus in der Bonita Avenue. Damals war diese Straße hauptsächlich Berkeley der Mittelklasse, und die Gegend war etwas anders als andere. Hier lebten von ihren Ideen besessene Hippies, Angehörige der Unterschicht, die hart arbeiteten, um ihren Weg an die Spitze zu finden, sowie ziemlich wohlhabende drogenabhängige Menschen, die langsam die soziale Leiter hinunterrutschten. Eines Tages besuchte uns ein Freund meines älteren Bruders Jonathan Roger (Name geändert). Он показал на маленького афроамериканского малыша, катавшего красную игрушечную тележку на углу квартала, и сказал: «Иди на угол и забери у этого мальчишки тележку, а если он попробует что-то сказать, просто плюнь ему в лицо и назови грязным ниггером».

Hier muss etwas klargestellt werden. All dies geschah zunächst in Berkeley, wo solche Dinge keineswegs akzeptiert werden. Мне никогда раньше не приходилось слышать слово «ниггер», и я понятия не имел, что оно означает, хотя и чувствовал, что это вовсе не комплимент. Zweitens war Roger kein Rassist und wuchs in einer sehr respektablen Familie auf. Sein Vater war Professor an der University of Berkeley und ein wunderbarer Mensch, genau wie seine Mutter. Erst später erfuhren wir, dass Roger an Schizophrenie litt und die dunkle Seite seiner Persönlichkeit ihn zur Gewalt anzog.

Dieser Auftrag brachte mich in eine schwierige Lage. Einerseits hatte ich Angst vor Roger und wusste, dass er mich hart schlagen würde, weil ich mich weigerte, seinen Anweisungen Folge zu leisten. Andererseits war es noch unheimlicher, dem Jungen den Karren wegzunehmen. Verdammt, ich hatte vor allem Angst! Aber es war unmöglich, in der Nähe von Roger zu bleiben, also ging ich an die Straßenecke zu dem Jungen. Die Entfernung überschritt dreißig Meter nicht, aber sie schienen dreißig Kilometer zu sein. Als ich mich schließlich dem Jungen näherte, wurde mir klar, dass ich etwas sagen musste. "Darf ich in deinem Karren mitfahren?" - es brach aus mir heraus. Joel-Clark Jr. antwortete: „Natürlich.“ Als ich mich umdrehte, um Rogers Reaktion zu sehen, stellte ich fest, dass er gegangen war. Anscheinend übernahm die helle Seite seiner Persönlichkeit die Oberhand und er wechselte zu einem anderen Beruf. Joel und ich spielten bis spät abends zusammen und wurden danach beste Freunde. 18 Jahre später war er Trauzeuge bei meiner Hochzeit.

Ich habe diese Geschichte nie jemandem erzählt, und sie hat mein Leben bestimmt. Dann wurde mir klar, dass Angst nicht bedeutet, hilflos zu sein: Es hing nur von meinen Taten ab, ob ich ein Held oder ein Feigling wurde. Ich denke oft an diesen Tag zurück und denke: Wenn ich getan hätte, was Roger verlangte, hätte ich nie meinen besten Freund gefunden. Ich erkannte auch, dass man ihn nicht beurteilen kann, bis man versucht, eine Person kennenzulernen. Es gibt keinen Weg, um Wissen ohne Schwierigkeiten zu erlangen, insbesondere wenn es um Erfahrungswissen geht. Sich auf weltliche Weisheit und Wissensabkürzungen zu verlassen, ist noch schlimmer, als überhaupt nichts zu wissen.

Behalte diesen Quatsch für dich

Seit vielen Jahren kämpfe ich hartnäckig mit der Tendenz, nach dem ersten Eindruck zu urteilen und blind an banale Wahrheiten zu glauben. Ich war A-Schüler in Berkeley – in dieser Stadt galt sogar Fußball als zu aggressiver Sport. Deshalb sollte ich nicht zur Fußballmannschaft von Berkeley gehen. Aber ich habe es getan, und unter diesen Umständen war meine Tat eine sehr mutige Entscheidung. Ich hatte zuvor noch nie in einer Kinderfußballmannschaft gespielt, also war dies meine erste Berührung mit diesem Sport. Dennoch erwiesen sich die ersten Kinderkurse zur Angstbewältigung als sehr nützlich. Im Highschool-Football macht die Fähigkeit, mit Angst umzugehen, 75 % des Erfolgs aus.

Das erste Treffen der Mannschaft mit Cheftrainer Chico Mendoza werde ich nie vergessen. Es stellte sich heraus, dass er ein älterer, kräftiger Mann war, der einst für die Horned Frogs der Texas Christian University gespielt hatte. Trainer Mendoza begann seine Eröffnungsrede: „Einige von euch werden bald hier raus sein; Sie wollen das Spiel nicht ernst nehmen. Du steigst in ein Team ein und fängst an zu viel zu reden, erzählst allen möglichen Unsinn, machst gar nichts und willst einfach nur in deiner Fußballuniform angeben. Aber weißt du was? Behalte diesen Bullshit für dich." Er entwickelte die Idee, was mit „Quatsch“ gemeint ist, weiter: „Kommst du zu spät zum Training? Behalte diesen Quatsch für dich. Sie wissen nicht, wie man genaue Würfe macht? Behalte diesen Quatsch für dich. Kannst du auf dem Gras kriechen? Behalte diesen Quatsch für dich. Nennen Sie mich Chico? Behalte diesen Bullshit für dich."

Es war die energischste, aufrührerischste und poetischste Rede, die ich je gehört habe. Ich mochte sie sehr. Es war schwierig, auf den Moment zu warten, in dem ich nach Hause zurückkehren und es meiner Mutter erzählen würde. Meine Mutter war zwar nicht erfreut, aber deswegen mochte ich die Rede nicht weniger. Rückblickend erkenne ich, dass dies meine erste Begegnung mit einem wahren Führer war. Der frühere Außenminister Colin Powell sagt, Führung sei die Fähigkeit, Menschen dazu zu bringen, Ihnen zu folgen, wenn auch nur aus Neugier. Ich war sehr daran interessiert, was Mendoza als nächstes sagen würde.

Ich war der einzige Student in der Fußballmannschaft, der Mathematik als Hauptfach studierte, daher traf ich meine Teamkollegen selten im Unterricht. Aber dadurch erweiterte sich mein soziales Umfeld: Ich musste mich mit Menschen auseinandersetzen, die das Leben anders sehen. Es ist erstaunlich, wie unterschiedliche Ansichten über dasselbe Ereignis von der Weltanschauung einer Person abhängen. Zum Beispiel die Veröffentlichung des Albums Hard Times der Rap-Gruppe Run D.M.C. Mit seinem monotonen und aggressiven Schlagzeugrhythmus sorgte er im Team für Aufsehen, blieb aber in meiner akademischen Gruppe fast unbemerkt. Ronald Reagans Strategische Verteidigungsinitiative hat in meiner Studiengruppe für Empörung gesorgt, vor allem wegen der kontroversen technischen Lösungen, auf denen sie basierte. Teamkollegen zeigten nicht das geringste Interesse an ihr.

Die Notwendigkeit, Ereignisse aus so unterschiedlichen Blickwinkeln wahrzunehmen, hat mich gelehrt, die Essenz von Tatsachen von ihrer Bewertung zu trennen. Diese Fähigkeit war sehr praktisch, als ich Unternehmer und CEO wurde. In besonders schwierigen Fällen, in denen die „Fakten“ eine einzige Version zu diktieren schienen, suchte ich nach alternativen Erklärungen und bildete mir mein eigenes Urteil nur auf der Grundlage der Gesamtheit der Bewertungen. Allein die Existenz eines alternativen und gleichzeitig plausiblen Szenarios für die Entwicklung von Ereignissen hilft manchmal, Hoffnung zu wecken und das aufgeregte Team zu beruhigen.

"Blinddate"

Im Sommer 1986 beendete ich mein zweites Jahr am Columbia College und blieb bei meinem Vater, der dann in Los Angeles lebte. Mein Freund und College-Football-Teamkollege Claude Shaw hat ein Blind Date für mich arrangiert. Claude und ich wollten zu viert mit seiner Freundin Jackie Williams und Felicia Wylie ausgehen, die für mich bestimmt war, und zur Feier ein schickes Abendessen kochen. Nachdem wir uns das Menü genau überlegt hatten, verbrachten wir den ganzen Tag in der Küche: Um 19:00 Uhr war schließlich zum vereinbarten Zeitpunkt alles fertig, inklusive vier schön dekorierter Rippensteaks. Aber die Mädchen kamen nicht. Seit der vereinbarten Zeit war eine Stunde vergangen, und wir waren immer noch nicht allzu besorgt. Jackie war berüchtigt für ihre Unpünktlichkeit, also warum sich Sorgen machen? Eine Stunde später beschloss Claude jedoch, zurückzurufen und zu klären, was passiert war. Als ich seinem Gespräch lauschte, blickte ich geschockt auf unseren schicken Tisch mit bereits kalten Speisen. Es stellte sich heraus, dass meine gescheiterte Freundin Felicia entschied, dass sie zu müde war und in einem solchen Zustand nicht zu einem ersten Date gehen wollte. Ja. Es ist einfach ekelhaft!

Ich bat Claude, mir das Telefon zu geben und stellte mich vor: „Hi, das ist Ben, dein vermeintlicher Freund.“

Felicia: Es tut mir leid, aber ich bin zu müde und es wird spät.

Ben: Natürlich ist es spät, weil Sie spät.

Felicia: Ich weiß, aber ich bin einfach zu müde, um irgendwohin zu gehen.

An diesem Punkt beschloss ich, an ihr Mitgefühl zu appellieren.

Ben: Natürlich verstehe ich Ihre Schwierigkeiten, aber Sie hätten davor gewarnt werden können, bevor wir den ganzen Tag damit verbracht haben, das Abendessen vorzubereiten. Und jetzt müssen Sie nur noch ins Auto steigen und kommen, sonst sieht es unhöflich aus und hinterlässt einen sehr unangenehmen Eindruck.

Wenn Felicia völlig egoistisch gewesen wäre, hätte meine Rede kaum Wirkung gezeigt. Aber dann hat es sich nicht gelohnt, das kaputte Date zu bereuen. Wenn Felicia unsere Bekanntschaft auf diese Weise nicht vervollständigen will, dann wird vielleicht etwas daraus.

Felicia: Okay, ich gehe.

Anderthalb Stunden später klopfte ein wunderschön aussehendes Mädchen in weißen Shorts an die Tür. Aufgrund der Erfahrung habe ich jedoch den eigentlichen Kampf, an dem ich am Vortag teilgenommen habe, völlig vergessen. Während eines spontanen Basketballspiels im San Fernando Valley schlug ein zwei Meter großer, kurzhaariger und getarnter Typ, der eher wie ein Mitglied einer örtlichen Gang aussah, meinen Bruder Jonathan, einen langhaarigen Musiker, der zu diesem Zeitpunkt nicht mehr wog über 70 kg, mit einem Ball mit Schwung. Aber ich habe in der Uni-Mannschaft gespielt und war an ständige Scharmützel gewöhnt, also war ich immer einsatzbereit. Als ich die Situation sofort einschätzte, eilte ich zum Bruder des Täters. Es folgte ein kurzer Kampf, und der "Bandit" erhielt mehrere gute Schläge. Richtig, ich habe auch den entgegenkommenden Haken mit rechts verpasst, wodurch sofort ein blaues Auge unter dem Auge erschien. Es ist durchaus möglich, dass der Typ nur daran gewöhnt war, grob zu spielen und nicht absichtlich zu versuchen, seinen Bruder zu schlagen, aber da ich mir keine Zeit zum Nachdenken gegeben habe, ist es jetzt unmöglich, das zu wissen.

Wie dem auch sei, als ich die Tür öffnete, sah ich den erstaunten Blick von Felicias schönen grünen Augen auf mein schwarzes Auge fixiert. Wie sie mir Jahre später erzählte, war ihr erster Gedanke damals: „Das ist ein echter Schläger! Und warum bin ich hierher gekommen!

Glücklicherweise glaubten weder ich noch sie dem ersten Eindruck. Wir sind seit 25 Jahren glücklich verheiratet und haben drei wundervolle Kinder großgezogen.

Silicon Valley

Während meiner Sommerferien bekam ich einen Job als Ingenieur bei einer Firma namens Silicon Graphics (SGI). Die Arbeit stellte sich als erstaunlich heraus. Das Unternehmen entwickelte hochmoderne Computergrafiken und veröffentlichte eine Reihe innovativer Anwendungen, von Computereffekten für den Film Terminator 2 bis hin zu erstaunlichen 3D-Flugsimulationen. Jeder war ein echtes Genie, und die Entwicklungen versetzten die Vorstellungskraft ins Wanken. Ich möchte hier für den Rest meines Lebens arbeiten.

Nach meinem Abschluss am College of Computer Science an der Columbia University kam ich zu SGI. Es war ein Traum, der wahr wurde und ich liebte meinen Job wirklich. Ein Jahr später traf ich zufällig auf die ehemalige Marketingleiterin von SGI, Rosalie Buonaro, die ihre eigene Risikokapitalfirma gegründet hatte. Rosalie hat von mir durch ihre Tochter erfahren, die ebenfalls für SGI arbeitete. Sie schlug mir sehr hartnäckig vor, zu ihrer Firma zu gehen, und überredete mich schließlich. Jetzt arbeitete ich bei NetLabs.

Doch dies stellte sich als großer Fehler heraus. Geleitet wurde das Unternehmen von einem ehemaligen Top-Manager von Hewlett-Packard und gleichzeitig Ehemann von Rosalie Andre Schwager. Die Risikokapitalgeber holten Andre und Rosalie als "professionelles Managementteam". Aber leider kannten sie sich mit den Produkten und Technologien des Unternehmens nicht aus und nahmen sich daher des einen oder anderen verrückten Projekts an. Ich habe zum ersten Mal die Rolle eines kompetenten Managements in einem Unternehmen verstanden.

Ein weiteres Problem war die Tatsache, dass Ärzte bei unserer zweiten Tochter Maria Autismus diagnostizierten, sodass ich einem unregelmäßigen Arbeitstag in einem Startup einfach nicht zustimmen konnte – die Familie erforderte viel Aufmerksamkeit.

An einem heißen Sommertag beschloss mein Vater, uns zu besuchen. Wir konnten uns keine Klimaanlage leisten, also weinten alle drei Kinder vor Hitze, und mein Vater und ich bluteten. Über Ich saß im Wohnzimmer, wo die Temperatur vierzig Grad erreichte.

Mein Vater drehte sich zu mir um und fragte: "Sohn, weißt du, was wirklich billig ist?" Ich hatte keine Ahnung, wovon er sprach, also antwortete ich: „Nein, was?“ Er sagte: „Blumen. Blumen sind sehr preiswert. Weißt du, was sehr teuer ist? Ich antwortete wieder: „Nein, was?“ Er sagte: "Scheidung." Plötzlich ließ mich dieser Witz, der nur teilweise ein Witz war, eine einfache Sache verstehen: Ich habe keine Zeit mehr. Bis zu diesem Zeitpunkt hatte ich keine großen Entscheidungen getroffen. Aus irgendeinem Grund schien es mir, als ob unbegrenzte Möglichkeiten vor mir stünden und alles, was ich wollte, gleichzeitig erreicht werden könnte. Aber der Witz meines Vaters ließ mich erkennen, dass ich meine Familie verlieren werde, wenn ich so weitermache. Wenn ich versuche, alles auf einmal zu erreichen, verliere ich das Wichtigste aus den Augen. In diesem Moment zwang ich mich zum ersten Mal, die Zukunft mit Zielen zu betrachten, die nicht nur meine waren. Ich musste eine Karriere aufbauen, mich verwirklichen und eine starke Familie gründen. Noch wichtiger war, dass ich zuerst an mich dachte. Aber wenn Sie eine Familie oder ein Team haben, dann wird diese Denkweise zu Problemen führen. Und ich bin schon in Schwierigkeiten. Mir kam es so vor, als wäre ich ein toller Kerl und keineswegs ein Egoist, aber meine Affären sprachen von etwas ganz anderem. Es war an der Zeit, erwachsen zu werden und Prioritäten zu setzen. Zuerst musste ich mich um die Menschen kümmern, die ich liebte, und erst dann um mich selbst.

Ich habe das Buch zweimal in zwei verschiedenen Sprachen gelesen, mit einer Pause von zwei oder drei Jahren dazwischen. Leider habe ich beide Male etwas weniger als die Mitte erreicht, weil. Ich konnte mich nicht mehr dazu zwingen, entweder auf Russisch oder auf Englisch zu lesen. Fast alles an dem Buch hat mich genervt. Fangen wir damit an, dass ich das Buch als Management-Ressource betrachtet habe, aber eigentlich ist es eher eine Autobiografie eines bestimmten CEO. Und was ist das wichtigste oder eines der wichtigsten Probleme, das damit verbunden ist, dass eine Person die Geschichte des von ihr geführten Unternehmens beschreibt? Korrekt. Objektivität. Wenn Sie zum Beispiel gebeten werden, Ihre Erfahrungen an der Universität oder Schule zu beschreiben, wessen Beschreibung wäre zutreffender: Ihre Klassenkameradin/Ihrer Kommilitonin oder Ihre eigene? Natürlich wollen wir Dinge, die uns charakterisieren, nicht in ein unschönes Licht ans Licht Gottes rücken, daher ist es nicht verwunderlich, dass Menschen dazu neigen, solche Ereignisse zu beschönigen. Aber auch wenn sie das nicht wollen, macht unser Gedächtnis noch erhebliche Anpassungen und wir erinnern uns oft nicht, was es war oder wie es war oder ob es überhaupt war. Natürlich kann dies auch dem oben genannten Mitschüler/Studierenden passieren, sodass nicht ein Blick auf die Veranstaltung erforderlich ist, sondern viele. Während ich das Buch las, hatte ich also das Gefühl, dass das Buch mehr als eine Bearbeitung durchlaufen hat, um den Autor - unsere Hauptfigur - in einem positiven Licht darzustellen, auch wenn er schreibt, als hätte er tatsächlich seine Frau vergessen.
Aber was die Frau betrifft - bis zu einem gewissen Punkt die Freundin, mit der er ein erstes Date hatte - dann war es für mich einfach unerträglich. Nun, warum muss ich etwas über sein erstes Date, seine Frau, die Beziehung zu seinem Vater und so weiter und so weiter wissen (deren Beschreibung ziemlich detailliert sein wird)? Warum muss ich über kranke Mitarbeiter wissen, dass er für die Behandlung bezahlt hat? Wozu? Aber das ist ein Beispiel für Führung - sie werden es mir sagen. Vielleicht war es ursprünglich so gedacht, aber die Art und Weise, wie es dargestellt wurde (eine Impulsentscheidung, keine Regel), spricht eher für den Versuch, zu zeigen, was für ein sensibler Führer er ist. Im Allgemeinen ist dies ein Durcheinander, eine Mischung, ohne klares Drehbuch, weshalb das alles nicht wie eine Geschichte darüber aussieht, wie man ein erfolgreicher CEO wird. Hier ist alles sehr durcheinander.
Außerdem all diese zahlreichen Firmen, in denen er arbeitete. Es ist alles sehr schwer zu lesen, weil. Sie flackern extrem schnell, was es unmöglich macht, in die Geschichte eines bestimmten Unternehmens einzutauchen, und Sie werden einfach nicht interessiert, das alles zu lesen. Was sind das für Unternehmen? Das meiste weiß ich gar nicht. Aber nehmen wir mal an. Das Problem ist, dass wir nicht wissen, wo das Verdienst des Autors liegt und wo das Verdienst ganz anderer Faktoren liegt. Der Haupterfolgsfaktor war beispielsweise eine bestimmte Abteilung des Unternehmens oder die aktuelle Situation auf dem Gesamtmarkt oder etwas anderes. Und so hat man das Gefühl, dass unser Autor ein so guter Manager ist, dass er alle Probleme selbst gelöst hat. Nein, ich glaube nicht.

Der Autor des Buches, einer der erfahrensten Unternehmer im Silicon Valley, Ben Horowitz, gibt wirksame Empfehlungen für den Aufbau und die Entwicklung von Startups. Dabei gelingt ihm die Verbindung von Theorie und Praxis, was den Wert des Buches für alle steigert, unabhängig von der Karrierestufe oder dem Lebenszyklus des eigenen Unternehmens. Horowitz meidet universelle Rezepte. Stattdessen bietet es bessere Ansätze für häufige Situationen wie die Entlassung von Mitarbeitern oder den Verkauf eines Unternehmens. Dies ist ein Buch für Manager, Unternehmer und diejenigen, die gerade dabei sind, ihr eigenes Unternehmen zu gründen. Erstmals in russischer Sprache erschienen.

* * *

Der folgende Auszug aus dem Buch Es wird nicht einfach. Wie man ein Unternehmen aufbaut, wenn es mehr Fragen als Antworten gibt (Ben Horowitz, 2014) zur Verfügung gestellt von unserem Buchpartner - der Firma LitRes.

ich werde leben

Du hast erwartet, dass ich dir zu Füßen falle

Und ich dachte, ich würde ohne dich sterben.

Aber nein, nicht ich!

Ich werde leben!

Gloria Gaynor (Amerikanische Sängerin), Ich werde überleben

Mit dem Erfolg von Netscape traf Mark alle großen VCs im Silicon Valley, also brauchten wir keine Empfehlungen. Leider hat Kleiner Perkins, der Netscape finanzierte, bereits in eine Firma investiert, die unser potenzieller Konkurrent werden könnte. Wir haben mit allen führenden Risikokapitalinvestoren verhandelt und entschieden, eine Vereinbarung mit Andy Rackleff von Benchmark Capital zu unterzeichnen.

Wenn ich gebeten würde, Andy mit einem Wort zu beschreiben, würde ich das Wort „Gentleman“ wählen. Clever, kultiviert, liebenswürdig, Andy war der Typ brillanter abstrakter Denker, der die Essenz einer komplexen Strategie leicht in wenigen Sätzen darlegen konnte. Benchmark wollte 15 Millionen Dollar investieren, obwohl die vorläufige Kapitalisierung des Unternehmens auf 45 Millionen geschätzt wurde. Mark wollte 6 Millionen US-Dollar investieren, was die Gesamtkapitalisierung des Unternehmens, einschließlich Bargeld, auf 66 Millionen US-Dollar bringen würde. Darüber hinaus verpflichtete er sich, den Posten des hauptamtlichen Vorstandsvorsitzenden zu übernehmen. Tim Howes sollte unser CTO werden. Ich wurde CEO. Die Loudcloud-Plattform ist seit ihrer Gründung zwei Monate alt.

Kapitalisierung und Finanzierungsniveaus waren Zeichen der Zeit und eine Voraussetzung für das zukünftige Wachstum und die Markteroberung des Unternehmens, bevor finanzstarke Konkurrenten dies konnten. Andy sagte zu mir: "Ben, denk darüber nach, wie wir unser Geschäft führen sollten, wenn wir freie finanzielle Mittel hätten."

Zwei Monate später konnten wir uns von Morgan Stanley ein Darlehen in Höhe von 45 Millionen US-Dollar ohne Bedingungen und mit dreijähriger Zinsstundung sichern. Andys Annahme einer kostenlosen Finanzierung war also gar nicht so weit daneben. Es ist jedoch gefährlich, einem Unternehmer die Frage zu stellen: „Was würden Sie tun, wenn Sie eine kostenlose Finanzierung erhalten würden?“ Es ist, als würde man einen dicken Mann fragen: "Was würden Sie tun, wenn Eiscreme die gleichen Kalorien wie Brokkoli hätte?" Unter dem Einfluss dieser Frage können äußerst gefährliche Ideen auftauchen.

Wir haben schnell die Infrastruktur für unsere "Cloud" entwickelt und begonnen, Verträge mit Verbrauchern abzuschließen. Innerhalb von sieben Monaten erhielten wir Aufträge für 10 Millionen Dollar. Loudcloud stellte sich als sehr vielversprechendes Projekt heraus, aber Zeit und Wettbewerber arbeiteten gegen uns. Das bedeutete, die besten Leute einzustellen und einen umfangreichen technischen Support-Service zu schaffen, und das erforderte Geld, und zwar viel davon.

Wir stellten als neunten in unserem Unternehmen einen Personalvermittler ein, und nachdem wir die Mitarbeiterzahl auf 12 erhöht hatten, luden wir einen Personalleiter ein. Wir stellten jeden Monat 30 Leute ein und wirbten dabei viele der Top-Talente des Silicon Valley ab. Einer der Leute, die wir eingestellt haben, hat AOL verlassen, um zwei Monate lang zu klettern, ist aber stattdessen zu uns gekommen; ein anderer verlor Millionen von Dollar, indem er sich unserem Unternehmen anschloss und am selben Tag, an dem es an die Börse ging, ein anderes Unternehmen verließ. Sechs Monate später hatten wir zweihundert Mitarbeiter.

Im Silicon Valley herrschte Aufsehen, und Loudcloud wurde in einem Artikel des Wired-Magazins vorgestellt, in dem es um „das zweite Kommen von Marc Andreessen“ ging. Wir zogen von unserem ersten Büro, in dem Staus auftauchten, als wir versuchten, gleichzeitig die Kaffeemaschine und die Mikrowelle einzuschalten, in ein geräumiges 1.350 Quadratmeter großes Büro in Sunnyvale. Aber als wir einzogen, wurde es dort eng. Wir gaben weitere 5 Millionen Dollar aus, um in ein dreistöckiges Stuckgebäude mit gelblich-grünen Fliesen zu ziehen, das wir Taj nannten (ähnlich dem Taj Mahal). Angesichts unserer Einstellungspolitik wurde es bald voll, mit Leuten, die in den Korridoren saßen. Wir mieteten ein drittes Parkhaus ziemlich weit die Straße runter und sorgten dafür, dass die Mitarbeiter von dort mit dem Bus bis vor die Tür gebracht wurden (die Nachbarn hassten uns einfach). Die Küche führte so viele Lebensmittel wie ein Costco-Großhändler, und als wir einen Lieferanten feuerten, weil unser Kühlschrank aussah wie ein Kühlschrank aus Philip Roths Goodbye, Columbus, verlangte der Lieferant als Entschädigung eine Beteiligung an der Firma.

Es war eine herrliche Zeit!

Im folgenden Quartal unterzeichneten wir Verträge über weitere 27 Millionen US-Dollar, und das Unternehmen existierte erst seit neun Monaten. Es sieht so aus, als hätten wir das größte Geschäft aller Zeiten aufgebaut.

Aber dann kam der kolossale Dotcom-Crash. Der NASDAQ-Index, der am 10. März 2000 mit 5.048,62 seinen Höchststand erreichte, fast das Doppelte seines Vorjahresdurchschnitts, fiel in nur zehn Tagen um 10 %. Ein Artikel im Magazin Barron mit dem Titel „The Fire is Burning“ prognostizierte weitere Entwicklungen. Bis April, als die Regierung Microsoft zum Monopol erklärte, war der Index noch weiter gefallen. Startups haben erheblich an Kapital verloren, und Dotcoms, die kürzlich zum Inbegriff der „New Economy“ erklärt wurden, gingen fast über Nacht aus dem Geschäft und wurden als „Punktbomben“ bezeichnet. Der NASDAQ fiel schließlich unter 1200, was einem Rückgang von 80 % gegenüber seinem Allzeithoch entspricht.

In diesem Moment hatten wir keinen Zweifel daran, dass unser Unternehmen das am schnellsten wachsende der Welt werden würde. Das war eine gute Nachricht. Die schlechte Nachricht war, dass wir aufgrund der sich verschlechternden Geschäftslage mehr Geld benötigten, als wir erwartet hatten. Alle 66 Millionen US-Dollar an Eigen- und Fremdkapital, die wir aufbringen konnten, wurden fast ausschließlich für die Schaffung eines erstklassigen Cloud-Service und technischen Supports für eine schnell wachsende Armee von Verbrauchern ausgegeben.

Der Zusammenbruch der Dotcoms schreckte Investoren ab, daher war es nicht einfach, eine Finanzierung zu finden, zumal viele Startups unter unseren Kunden waren. Dies wurde bei Verhandlungen mit dem japanischen Unternehmen Softbank Capital deutlich. Mein Freund und Loudcloud-Vorstandsmitglied Bill Campbell kannte die Leute bei Softbank gut und bot an, während der Verhandlungen eine kleine „Erkundung“ durchzuführen. Sobald die Sekretärin mir sagte, dass Bill am Apparat sei, nahm ich sofort den Hörer ab. Wir konnten es kaum erwarten zu erfahren, wie es bei uns lief.

Ich sagte: "Bill, was sagen sie?" Bill antwortete mit der Stimme seines kratzigen Lehrers: „Ben, ehrlich gesagt denken sie, dass wir von irgendetwas high sind.“ Mit einem 300-köpfigen Team und sehr wenig Geld fühlte ich mich, als würde ich sterben. Als CEO von Loudcloud war dies das erste Mal, dass ich mich so fühlte, aber wie sich herausstellte, nicht das letzte Mal.

Damals lernte ich die Grundregel für die Suche nach privater Finanzierung: Suchen Sie nach einem einzigen Investor. Sie brauchen nur einen Investor, um „Ja“ zu sagen, sodass die anderen 30, die „Nein“ gesagt haben, einfach ignoriert werden können. Am Ende fanden wir einen Investor für das Serie-C-Projekt, auch ohne finanzielle Unterstützung, das eine hervorragende Kapitalisierung von 700 Millionen US-Dollar hatte, und einigten uns auf eine Investition von 120 Millionen US-Dollar. Der Umsatz für das nächste Quartal wurde auf rund 100 Millionen US-Dollar prognostiziert, und die Dinge schienen aufwärts zu gehen. Ich war mir sicher, dass der Umsatz nur wachsen würde – schließlich stellten sich frühere Prognosen als unterschätzt heraus. Und vielleicht, überlegte ich, könnten wir reibungslos von unserem alten Dotcom-dominierten Kundenstamm zu stabileren, traditionellen Verbrauchern wie unserem damals größten Kunden Nike wechseln.

Doch alle Hoffnungen wurden enttäuscht.

Wir beendeten das dritte Quartal 2000 mit einem Auftragsbestand von 37 Millionen US-Dollar, weit entfernt von den erhofften 100 Millionen US-Dollar. Der Zusammenbruch der Dotcoms erwies sich als viel ernsteres Desaster als zunächst angenommen. Und wir haben bereits einen sehr großen Teil der Barmittel für den Aufbau der Infrastruktur für die „Cloud“ aufgrund des Zustroms von Neukunden ausgegeben.

Euphorie und Schrecken

Ich musste erneut nach Investoren suchen, die Situation verschlechterte sich weiter. Im vierten Quartal 2000 habe ich Gespräche mit allen potenziellen Investoren geführt, darunter Prinz Al-Waleed bin Tal von Saudi-Arabien, aber niemand hat es gewagt, unter irgendwelchen Bedingungen in unser Unternehmen zu investieren. In weniger als sechs Monaten haben wir uns vom coolsten Startup im Silicon Valley zu einem potenziellen Bankrott gemacht. Mit 477 Mitarbeitern im Rücken und einem Betrieb, der wie eine tickende Bombe war, suchte ich fieberhaft nach einem Ausweg.

Doch hartnäckige Gedanken darüber, was passieren würde, wenn uns das Geld ausgeht – die Entlassungen aller Mitarbeiter, die ich so sorgfältig ausgewählt hatte, der Verlust von Investorengeldern, die Täuschung von Verbrauchern, die auf unser Geschäft gehofft hatten – störten unsere Konzentration auf Chancen Analyse. Marc Andreessen versuchte mich mit einem Witz aufzumuntern, der überhaupt nicht lustig wirkte.

Markieren: Wissen Sie, was in einem Startup am wichtigsten ist?

Ben: Was?

Markieren: Sie sind ständig entweder euphorisch oder verängstigt, und die Unfähigkeit zu schlafen verleiht beiden Emotionen eine besondere Stärke.

Vor dem Hintergrund einer ununterbrochen tickenden Uhr ergab sich eine nicht sehr attraktive, aber interessante Gelegenheit - die Umwandlung in eine Aktiengesellschaft. In solch harten Zeiten war der Private-Equity-Markt für unsere Profilunternehmen fast geschlossen, aber der Eigenkapitalmarkt war voller Chancen. Es mag verrückt erschienen sein, und es war es auch, aber private Fonds weigerten sich komplett, uns zu finanzieren, und der Eigenkapitalmarkt hatte, obwohl sein Volumen um 80 % reduziert war, immer noch 20 % übrig.

Da es keine anderen Möglichkeiten gab, musste ich dem Verwaltungsrat einen Antrag auf Vergesellschaftung stellen. Zur Vorbereitung der Diskussion habe ich die Vor- und Nachteile eines Börsengangs auf einem Zettel notiert.

Zunächst galt es, den skeptischen Bill Campbell zu überzeugen. In unserem Vorstand war Bill der einzige, der Erfahrung als CEO einer Aktiengesellschaft hatte. Er kannte all seine Vor- und Nachteile besser als jeder andere. Noch wichtiger ist, dass sich die Kollegen in solch schwierigen Situationen auf die Meinung von Bill verlassen haben, da er eine sehr originelle Person war.

Damals war Bill ungefähr 60 Jahre alt, aber trotz der grauen Haare und der heiseren Stimme hatte er die Energie eines zwanzigjährigen Jugendlichen. Er begann seine Karriere als Trainer der Fußballmannschaft der High School und trat in seinen Vierzigern in die Geschäftswelt ein. Aber trotz des späten Starts wurde Bill CEO und Vorstandsvorsitzender von Intuit und dann - eine Legende in der Technologiebranche. Große CEOs hörten auf seinen Rat, darunter Steve Jobs von Apple, Jeff Bezos von Amazon und Eric Schmidt von Google.

Bill ist ein sehr kluger, unglaublich charismatischer Mensch und ein ausgezeichneter Organisator, aber seinen Erfolg verdankt er nicht diesen Eigenschaften. In jeder Gesellschaft, sei es die Vorstandssitzung von Apple, wo er mehr als ein Jahrzehnt lang tätig war, oder das Kuratorium der Columbia University, wo er den Vorsitz führte, oder umgeben von gepuderten Mädchen aus der Universitäts-Fußballmannschaft, die er einst trainierte, er gewann überall Sympathie und Respekt.

Es gibt viele Meinungen über die Gründe für diese Popularität. Aus meiner Sicht ist alles ganz einfach. Jeder Mensch, egal wer er ist, braucht zwei Arten von Freunden im Leben. Die ersten sind diejenigen, die Sie anrufen können, wenn etwas Gutes passiert und Sie die Freude teilen möchten. Und Sie erwarten ein aufrichtiges gegenseitiges Gefühl und nicht nur Neid, bedeckt mit einem freundlichen Lächeln. Du brauchst einen Menschen, der sich mehr für dich freut als für sich selbst, wenn ihm so etwas passieren würde. Die zweiten sind diejenigen, die Sie anrufen können, wenn Sie in Schwierigkeiten sind: Ihr Leben ist in Gefahr und Sie haben nur einen Anruf. Bill Campbell kombiniert also die Qualitäten von beiden.

Ich fasste meine Gedanken wie folgt zusammen: „Auf dem privaten Investorenmarkt finden wir keine Finanzierung. Wir haben die Wahl: weiter versuchen, einen privaten Investor zu finden, oder uns auf eine Beteiligung vorbereiten. Unsere Aussichten, einen privaten Investor zu finden, sind gering; Wenn wir uns entscheiden, an die Börse zu gehen, ergeben sich auch eine Reihe von Problemen.

1. Unsere Vertriebskanäle sind nicht stabil und Verkäufe sind in jeder Wirtschaftslage schwer vorherzusagen.

2. Die konjunkturelle Lage ist keineswegs normal – es gibt einen sich rapide verschärfenden Wirtschaftsabschwung, und es ist noch nicht klar, ob die Talsohle bereits überschritten ist.

3. Unsere Verbraucher gehen einer nach dem anderen bankrott, und dieser Prozess kann weder vorhergesagt noch gestoppt werden.

4. Wir erleiden Verluste und werden sie zumindest noch einige Zeit erleiden.

5. Unsere operativen Geschäftsprozesse sind mangelhaft.

6. Im Allgemeinen sind wir nicht bereit für eine Korporatisierung.“

Die Mitglieder des Verwaltungsrats haben sich meine Argumente aufmerksam angehört. Ihre Gesichter zeigten tiefe Besorgnis über diese Probleme. Es herrschte eine unheimliche Stille. Wie erwartet brach Bill ab: "Ben, es geht nicht ums Geld."

Ich fühlte eine seltsame Erleichterung. Wir sollten wahrscheinlich nicht an die Börse gehen, und ich habe die Ernsthaftigkeit des Finanzierungsproblems überschätzt. Anscheinend gibt es eine andere Möglichkeit, es zu lösen. Bill fuhr fort: „Ben, es geht um verdammt Geld."

OK. Anscheinend sind wir immer noch Aktiengesellschaften.

Neben den im Vorstand vorgetragenen Überlegungen ist zu bedenken, dass unser Geschäft durchaus komplex ist, auch für Investoren verständlich. Normalerweise schließen wir Verträge mit Verbrauchern für zwei Jahre ab und erfassen die Einnahmen monatlich. Heutzutage ist dies eine gängige Praxis, aber damals war dieser Ansatz ziemlich ungewöhnlich. Aufgrund des schnellen Auftragswachstums fiel das Umsatzwachstum nur geringfügig geringer aus. Als Ergebnis gab das S-1-Formular (das von der Securities and Exchange Commission vorgeschriebene Registrierungsformular) an, dass unser Umsatzvolumen in den letzten sechs Monaten 1,94 Millionen US-Dollar betrug und nächstes Jahr 75 Millionen US-Dollar betragen sollte – einfach ein unglaublicher Sprung. Da der Gewinn vom Umsatz und nicht von der Anzahl der Bestellungen abhängt, haben wir enorme Verluste erlitten. Neben allem anderen ließen die Bilanzierungsvorschriften für Aktienoptionen unsere Verluste viermal so hoch erscheinen, wie sie tatsächlich waren. All diese Faktoren haben einen äußerst negativen Hintergrund für unseren Börsengang geschaffen.

Zum Beispiel hieß es in einem sehr gehässig geschriebenen Artikel in Red Herring, dass unsere Kundenliste „sehr kurz“ sei und dass wir zu abhängig von Dotcoms seien. Der Autor zitierte einen Analysten der Yankee Group mit den Worten, dass wir „in den letzten 12 Monaten etwa eine Million Dollar pro Mitarbeiter verloren haben“. Darüber hinaus gab es unter den Annahmen darüber, wie wir erfolgreich waren, auch ein Feuer auf dem Parkplatz, an dem alle Mitarbeiter daran beteiligt waren, Dollarscheine darauf zu verbrennen. BusinessWeek hat uns in einem Artikel in Stücke gerissen, der unsere Versuche, an die Börse zu gehen, als „Börsengänge aus der Hölle“ bezeichnete. Das Wall Street Journal behauptete, Investmentmanager hätten auf unseren Börsengang mit dem Satz "Gott, die sind verrückt!" reagiert. Übrigens, ein Finanzier, der tatsächlich einen gewissen Betrag in unsere Aktien investiert hat, nannte unseren Börsengang "den verrücktesten aller verrückten Versuche, Aktien zu teilen".

Trotz der entsetzlichen Berichterstattung in der Presse waren wir entschlossen, diesen Weg bis zum Ende zu gehen. Im Vergleich zu unseren Konkurrenten haben wir unseren Preis pro Aktie nach einer bevorstehenden Aktienkonsolidierung auf 10 $ festgesetzt; Die Kosten des Unternehmens sollten etwa 700 Millionen US-Dollar betragen. Das ist weniger als der Wert des Unternehmens nach der vorangegangenen privaten Finanzierungsrunde, aber deutlich besser als ein Insolvenzantrag.

Ende des Einführungsabschnitts.