Buch: Ein neues Ziel. Wie man Lean, Six Sigma und Theory of Constraints kombiniert

Der Verlag Mann, Ivanov und Ferber veröffentlichte ein weiteres Buch zur Theorie der Nebenbedingungen in russischer Sprache: Jeff Cox, Dee Jacob, Susan Bergland „Ein neues Ziel. Wie man Lean, Six Sigma und die Theory of Constraints kombiniert, 2011, 400 S.

Aus meiner Sicht ist die Effizienz des Buches minimal ... Die einzige neue Idee, die ich bekam, war eine Beschreibung des Würfelspiels, die die Vorteile eines eingeschränkten Produktionssystems gegenüber einer ausgewogenen Produktionslinie, die unter variablen Bedingungen arbeitet, veranschaulichte . Ich werde eine der nächsten Notizen der Modellierung dieser Prozesse widmen.

Andererseits kann ich das Buch denjenigen Lesern empfehlen, für die dies ihre erste Einführung in die Theory of Constraints (TOC) sein wird. Das Buch ist im Genre eines Wirtschaftsromans geschrieben. Wie zu erwarten, gibt es eine Liebeslinie ... Das Buch ist also in einem Atemzug gelesen. Die Kehrseite ist die Durchmischung verschiedener TOC-Ideen (Management Accounting für TOC, Denkprozesse), die meiner Meinung nach beim ersten Mal und selbst im Rahmen eines Wirtschaftsromans nicht ausreichend verstanden werden können.

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Und doch positioniert sich „Mann, Ivanov und Ferber“ als Qualitätsverlag. Gleichzeitig enthält das Buch etliche nervige Tippfehler... Dumping statt Deming, Raichi Ono statt Taichi Ono, "Best Practices" statt "Best Practices"...

Hauptgedanke des Buches: Lean- und Six-Sigma-Techniken sollten auf Systemeinschränkungen angewendet werden[ nicht überall]

Mager- eine Methode zur Wertschöpfung für die Verbraucher durch Produktion mit minimalem Abfall, optimaler Geschwindigkeit und in strikter Übereinstimmung mit den Marktanforderungen. Six Sigma- eine Methode zur Identifizierung und Beseitigung von Mängeln, Fehlern und anderen quantitativ gemessenen Indikatoren, die für Verbraucher unerwünscht sind. DMAIC(Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern, Kontrollieren; Identifikation, Messung, Analyse, Verbesserung, Kontrolle) - der Prozess der Problemlösung. FünfS- Methode zur Verbesserung der Arbeitsplätze.

Lean-Denker hinterfragen Haltungen: „Das haben wir schon immer so gemacht“, „Das ist so“, „Wir müssen so arbeiten. Es ist eine Politik, eine Regel, ein Gesetz.“

Unternehmen haben Erfolg und gehen dann durch Krisenzeiten. Ein Grund ist Trägheit. Unternehmen machen keine kontinuierliche Verbesserung. Sie lassen sich einfach treiben und tun so, als wäre heute alles wie gestern. Als sich objektive Veränderungen einstellten, hatten die Unternehmen keine Zeit, sich anzupassen, und überlebten nicht.

Sofern das Problem nicht auf Fahrlässigkeit oder einen Akt offener Sabotage zurückzuführen ist, sollten die Arbeitnehmer nicht für das Problem verantwortlich gemacht werden. Stattdessen wird es empfohlen tschüss- Maßnahmen (Geräte), die darauf abzielen, dass falsche Handlungen nicht ausgeführt werden können.

Das Buch verwendet eine andere Variante des Übersetzungsdurchsatzes - freigeben(andere Übersetzungen können eingesehen werden).

Output und Output sind nicht dasselbe. Das Produktionsvolumen steht in direktem Zusammenhang mit der produzierten Produktmenge. Die Ausgabe hingegen zeigt, wie wir Geld verdienen, indem wir verschiedene Produkte herstellen und verkaufen, die unsere Verbraucher kaufen möchten.

Lean Manufacturing zielt darauf ab, die Kapazität der Produktionslinie auszugleichen. TOS fordert Balance Fluss, nicht Macht. Dazu bedarf es einer grundsätzlichen Einschränkung!

Die Taktzeit ist die für die Arbeit verfügbare Zeit dividiert durch die Nachfragemenge, d. h. die zur Herstellung eines Produkts erforderliche Zeit dividiert durch die erforderliche Anzahl von Einheiten des Produkts. Takt gibt das Tempo für die Produktion vor. Es stellt die maximal verfügbare Zeit dar, um jede Phase abzuschließen und das Produkt in die nächste Phase zu bringen.

Eine Wertstromkarte (VSM) stellt die Schritte in einem Prozess visuell dar. Verschiedene Farben fallen auf:

Prozesse, die Mehrwert für den Kunden schaffen
Prozesse, die keinen Wert für den Kunden schaffen, aber notwendig sind, um die ersten Prozesse zu unterstützen
Verschwendung oder Prozesse, die keinen Wert für den Kunden schaffen

Das PICK-Diagramm (möglich – es ist möglich, zu implementieren, implementieren – vorrangig implementieren, herausfordern – zur Kenntnis nehmen, töten – die Implementierung verweigern) wird verwendet, um bestimmte Lean-Manufacturing-Programme auszuwählen.

Gemäß der Constraint-Theorie enthält jedes System Ressourcen unterschiedlicher Verfügbarkeit. Die Systemleistung wird durch die am wenigsten verfügbare Ressource – den Engpass – begrenzt. Die effizienteste Art zu verwalten System als Ganzes ist die Optimierung des Flusses durch Maximierung der Produktion am Engpass. Alle anderen Ressourcen müssen sich in ihrer Einsatzgeschwindigkeit an die Bedürfnisse des Engpasses anpassen.

Im Zentrum von Lean steht die ausgewogene Linie. In der Mitte des TOC befindet sich eine unausgeglichene Linie. Das Ziel von Lean ist es, die Kapazität genau auf die Kundennachfrage zu reduzieren und diese Kapazität dann zu 100 % zu nutzen. TOC ist der Ansicht, dass zur Maximierung der Leistung freie Kapazitäten nicht schaden und das Laden der meisten Ressourcen zu 100 % höchst ineffizient ist. Lean strebt nach Exzellenz. TOC koexistiert mit der Realität ständiger Unvollkommenheit. Lean ist davon überzeugt, dass mit konsequenter Anstrengung und Investition signifikante Abweichungen beseitigt werden können. TOC glaubt, dass es immer Abweichungen geben wird.

Im Falle einer systemischen Einschränkung haben Sie einen Engpass – die Haupteinschränkung, und Sie wissen, was es ist. Bei einer ausgeglichenen Leitung gibt es selbst mit dem Schrittmacherprozess Kapazitätsbeschränkungen und wenig bis gar keine Reserven mehr, sodass möglicherweise viele Engpässe auftreten. Außerdem werden sie ständig hier und dort auftauchen.

Es ist allgemein anerkannt, dass die Begrenzung [Flaschenhals] ein Nachteil ist. CBT glaubt, dass der Flaschenhals eines der Hauptmerkmale der Flasche ist. Es war bewusst gestaltet auf diese Weise. Sein Zweck ist es, den Durchfluss zu regulieren.

Lean, indem Verbesserungsprogramme nicht am Limit gelenkt werden, steigert die Produktivität nur bedingt. Das Gesamtsystem darf nicht effizienter werden. Dies ist zum Teil der Grund, warum Lean-Ereignisse möglicherweise nicht zu einer Steigerung der finanziellen Leistung führen, da sie keine wesentlichen Auswirkungen auf haben freigeben.

Anstatt zu versuchen, Verluste überall zu eliminieren, müssen Sie auf Verluste abzielen, die sich negativ auf den Betrieb der Beschränkung auswirken. Anstatt alles zu verbessern, sollte man darauf abzielen, das zu verbessern, was die Leistung im Grenzbereich steigern kann.

Trommel - Puffer - Seil. Die Trommel ist eine Systembegrenzung, die die Geschwindigkeit des gesamten Systems festlegt. Puffer ist die Zeit [nicht die Menge], die für eine Einschränkung benötigt wird, um Materialien zu verarbeiten, die in einem Systembeschränkungsbereich in einer Schlange warten. Das Seil ist die Verbindung zwischen der Trommel und dem Tor, das Materialien für die Verarbeitung gleich zu Beginn des Prozesses freigibt.

So verbessern Sie die Bestandsverwaltung. Stellen Sie sich vor, eine Bestellung ist nicht mit einer festen Menge verbunden. Legen Sie den Nachbestellungszeitraum fest und setzen Sie das Volumen mit der verbrauchten Menge für den vorherigen Zeitraum [zwischen Bestellungen] gleich. Wenn die zeitlichen Abstände zwischen den Bestellungen gering sind, entspricht das Bestellvolumen aktuell Nachfrage.

Die Ausgabe (T) ist die Rate, mit der Aktien in abgeschlossene Transaktionen [in Geld] umgewandelt werden. Investition (I) - das Geld, mit dem die Produktionsmittel erworben werden und was verarbeitet und verkauft werden muss. Betriebskosten (OE) sind das Geld, das ausgegeben wird, um das System zum Laufen zu bringen. Beim Treffen von Entscheidungen ist es notwendig, seine Wirkung auf T, I und OE zu untersuchen.

Um die Geschwindigkeit der Bearbeitung von Aufgaben zu erhöhen, ist es notwendig, Multitasking zugunsten eines Stabtransfersystems aufzugeben. Wenn du eine Aufgabe erhältst, schnappst du sie dir und rennst so schnell du kannst. Mögliche Ergebnisse: Aufgabe erfolgreich abschließen und an die nächste weitergeben; Sie sind blockiert, weil etwas fehlt, um die Arbeit abzuschließen; Sie bekommen einen Job mit höherer Priorität.

Jeff Cox, Dee Jacob, Susan Bergland

Neues Ziel. Wie man Lean, Six Sigma und Theory of Constraints kombiniert

Aus der Wissenschaftsredaktion

Vor nicht allzu langer Zeit, Ende der 90er Jahre, war Informationstechnologie das Rezept Nr. 1 für alle Übel in der Unternehmensführung. Hat man „plötzlich“ Probleme entdeckt, die in der Regel durch Wachstum, Marktveränderungen etc. verursacht werden, könnte man ohne langes Zögern das überzeugendste verkaufte ERP nehmen und schnell implementieren. Und alle Probleme sind gelöst...

Die Zeit hat jedoch das Gegenteil gezeigt: Zahlreiche überforderte und sogar implementierte ERPs, diese „Best Practices“, die darauf ausgelegt sind, „alle Unternehmensressourcen zu planen und zu verwalten“, sind nach der Zeit große und schwerfällige Tools für die „Datenerfassung“ und das Reporting geblieben Tatsache. Durch die Lösung von Produktionsproblemen wie ineffizienten Engpässen, Lieferverzögerungen, großen unfertigen Arbeiten und ständigen Engpässen ...

Die meisten Unternehmen, die daran erkrankt sind, entscheiden sich heute in der Regel bewusst für ERP, APS, SCM, MES, BPM und andere Drei-Buchstaben-IT-Technologien.

Aber unser Traum von einem Wundermittel, sei es ein Zauberstab, ein Goldfisch, ein Hecht oder ein (westlicher) Berater-Guru, ist geblieben. Und das "Wunder" erschien! Erschien in Form von Lean, dem amerikanisierten „Toyota-Produktionssystem“, oder auf Russisch „Lean Production“! Zahlreiche Konferenzen, Seminare und Berater wetteifern darum, die möglichen Ergebnisse zu beschreiben. Dies sind die Reduzierung von Produktionskosten und unfertigen Erzeugnissen sowie Lieferungen „just in time“, Kapazitätsausgleich und 100 % Qualität. Und wir eilten sofort vorwärts: um westliche Erfahrungen zu studieren, die Durstigen zu unterrichten, diese Wunder des Managementdenkens vorzustellen ...

Aber ich schlage vor, ein paar Stunden anzuhalten! Und lesen Sie das Buch „A New Purpose“! Über ein Unternehmen, das uns in Mentalität, Problemen und Zielen nahesteht. Über diejenigen, die diesen Weg vor uns begonnen und gegangen sind. Angefangen, wie wir, mit ERP, weiter mit Lean, Six Sigma und Theory of Constraints. Diejenigen, die sich nicht aufgrund von Fehlern zurückgezogen haben, sondern es geschafft haben, ihre eigenen und die Erfahrungen anderer zu verallgemeinern und aus allen Werkzeugen das Beste herauszuholen, um ihr eigenes effektives Managementkonzept zu erstellen - Velocity. Ein Konzept, das gleichermaßen auf das Management von Entwicklung und Produktion/Lieferung/Lieferanten/Vertrieb anwendbar ist.

Velocity, das TOC, Lean und Six Sigma vereint, ist auch IT – ein im guten Sinne universelles System. Aufgrund meiner eigenen langjährigen Praxis kann ich sagen, dass es wirklich anwendbar ist. TOC ist ein großartiges Werkzeug zur Diagnose der wirklichen "Begrenzer" sowohl des gesamten Unternehmens als auch seines operativen Teils, zur Verwaltung von Produktion und Betrieb unter Berücksichtigung der Einschränkungen. Lean – eignet sich hervorragend, um die Effizienz von Engpässen zu steigern und diese dann zu beseitigen. Und ohne ein geeignetes IT-System bzw. ein Lean-IT-System kommt man in einer produktübergreifenden, komplexen Produktion nicht an diesen Methoden vorbei. Alles zusammen sind sie nur eine "explosive Mischung", die bei richtiger Kombination eine erstaunliche Wirkung entfaltet.

Gleichzeitig warne ich Sie: Es gibt kein einheitliches Managementkonzept, das für alle richtig und wahr ist. Jedes Unternehmen hat seine eigenen Bedingungen, von Kunden, historischen Wurzeln und etablierten Managementpraktiken bis hin zu den Mitarbeitern, die dort arbeiten. Bauen Sie Ihre auf, indem Sie das Beste aus IT, Lean, Six Sigma, TOC und unseren historischen und nicht immer schlechten Managementfunktionen in Einklang bringen.

Gute Lektüre, mutige und erfolgreiche Projekte!

Sergei Piterkin, Rightstep

An diejenigen, die diese Reise vor uns begonnen haben.

Und diejenigen, die es nach uns fortsetzen.

Einführung

Erfahrene Manager wissen, dass in der Betriebsumgebung nichts statisch ist – alles ändert sich im Laufe der Zeit. Veränderungen können langsam oder im Gegenteil überraschend schnell erfolgen (zumindest scheint es denen so, die von ihnen überrascht wurden). Der Markt verändert sich jedoch ständig - in Technologien und Arbeitsmethoden, Prozessen und Fähigkeiten, Gesetzgebung und vielen anderen Bereichen, einschließlich der Kunst und Praxis des Managements als solchem. Ein effektiver Manager versteht, dass es nur möglich ist, mit ständigem Wandel zu leben – und das Beste daraus zu machen – durch die Fähigkeit, den langfristigen Erfolg der Organisation mit den Prozessen der kontinuierlichen, inkrementellen und positiven Anpassung – wie es oft genannt wird – zu verbinden "ständige Verbesserung".

In den letzten Jahrzehnten, seit den 1980er Jahren und sogar noch früher, wurden von der Gesellschaft eine Reihe systemischer Bemühungen unternommen, um kontinuierliche Verbesserungen zu organisieren, von denen viele zu bekannten Akronymmarken geworden sind. So entstanden einst TPS (Toyota Production System), TQM (Total Quality Management), SPC (Statistical Process Control), JIT (Just in Time) und viele andere Techniken. Alle – sowohl die, die irgendwann aufgegeben werden mussten, als auch die, die von anderen Konzepten übernommen wurden – enthielten wertvolle Elemente und nützliche Werkzeuge.

Leider gab es auch Mängel, entweder in den Denkprinzipien, auf denen die Konzepte in die Praxis umgesetzt wurden, oder in den Annahmen, auf denen sie basierten. Infolgedessen konnten die meisten Organisationen trotz der Lehren aus der Umsetzung von Programmen und Disziplinarmaßnahmen nicht die erwartete Wirkung in Bezug auf die Stabilität des Ergebnisses erzielen.

Apropos kontinuierliche Verbesserung, wir müssen eine Reihe wichtiger Themen diskutieren. Z.B, was genau muss verbessert werden? Alles? Mit anderen Worten, sollten wir versuchen, uns zu verbessern jedes Element in unserer Organisation? Viele Programmmanager, Supervisoren und Berater könnten (mit guten Absichten) sagen, annehmen: „Ja, wir müssen alles verbessern – jede Funktion, jedes Element unserer Aktivitäten von A bis Z!“. Dies ähnelt in der Tat dem Satz "Wir müssen uns auf alles konzentrieren!". Es stellt sich jedoch eine weitere ernsthafte Frage: Soll das Managementteam danach streben, alles zu verbessern? Alles auf einmal? Gleichzeitig? Und ständig? Wie groß sollen die Verbesserungen sein? Sollen sie alle Funktionen des Systems abdecken? Jede für einen Kunden erbrachte Dienstleistung und jede Interaktion mit einem Anbieter? Und wie sieht es mit der Organisation von Produktion, Buchhaltung und Wartung aus? Und mit welchen Ressourcen, um all dies zu tun?

Wenn Sie sich für eine Verbesserung entscheiden alle und durch alle erhalten Sie ein Projekt, dessen Größe und Komplexität nur schwer zu überblicken ist. Wie organisieren Sie es? Wie mache ich alles am effizientesten? Angenommen, Sie entscheiden sich aus offensichtlichen praktischen Gründen und aus Budgetgründen, nicht alles auf einmal zu verbessern. Damit sind wir wieder bei der Ausgangsfrage: was genau muss verbessert werden? Worauf solltest du dich konzentrieren? Nach welchen Kriterien werden Verbesserungsinitiativen ausgewählt? Wie verteilt man Ressourcen und Aufgaben? Wissen Sie sicher, inwieweit Ihre Bemühungen und Investitionen positive Auswirkungen auf Ihre finanzielle Situation haben werden? Wenn Leute sagen „Wir müssen alles verbessern“, meinen sie wirklich „alles“ und wollen es auch alles Die Organisation als Ganzes konnte ein wichtiges Gesamtergebnis erzielen, das es ermöglicht, Jahr für Jahr die notwendigen Verbesserungen vorzunehmen.

Diese Leute versuchen zu optimieren so wie System, das auf die Produktion dessen abzielt, wofür es geschaffen wurde. Sie möchten, dass dies im Laufe der Zeit zu positiven Veränderungen in Bezug auf die Finanzergebnisse führt. „Strebe danach, alles zu verbessern“ ist jedoch nicht dasselbe wie „strebe danach, alles besser zu machen“. Wenn Sie damit nicht einverstanden sind, lesen Sie dieses Buch unbedingt weiter.

Sowohl in der Vergangenheit als auch heute unternehmen viele Organisationen, die ernsthaft nach Verbesserung streben, erhebliche Anstrengungen zu diesem Zweck und veranstalten viele Schulungen, interne Meetings und andere Veranstaltungen. Es wird allgemein angenommen, dass viele kleine Verbesserungen in Bezug auf Schlankheit, Produktivitätsgewinne, Verlustreduzierung oder verbessertes Teamklima zu erheblichen Gewinnen bei Rentabilität, Wettbewerbsfähigkeit und Kundenzufriedenheit führen können. Im Wesentlichen ist ein solcher Prozess eine Reihe lokaler Verbesserungen, wie zum Beispiel die Reduzierung von Verschwendung in „Funktion B“, die Reduzierung der Anzahl von Fehlern in „Funktion M“, die Verringerung der Variabilität in Prozessen und die Beschleunigung der Arbeit in „Funktion T". Viele der vorgeschlagenen Verbesserungen führen jedoch im Allgemeinen nicht zu einer wesentlichen Änderung der Finanzergebnisse. Diesen Fragen stellen sich Amy Kiolara und ihre Kollegen im Wirtschaftsroman A New Purpose. Dieselben Probleme beunruhigen viele Manager und Führungskräfte von Organisationen unterschiedlicher Art auf der ganzen Welt. Sie sind äußerst wichtig, weil die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Verbesserung wirklich dringend ist. Die geschäftliche und wirtschaftliche Realität erfordert Verbesserungen der Organisationsergebnisse – dies galt zu allen Zeiten als besonders wertvoll, aber heute hat die Bedeutung solcher Verbesserungen um ein Vielfaches zugenommen.

Was also sollten Manager und Fachleute im Bereich Verbesserungsmethoden wie Lean und Six Sigma tun? Viele Unternehmen und Organisationen haben erhebliche Investitionen in Lean, Six Sigma und andere Verbesserungskonzepte (sowie die Modernisierung von Einrichtungen, Ausrüstung und Technologie) getätigt, aber die Rendite der investierten Mühe und des investierten Geldes ist weit davon entfernt, erwartet zu werden.

Was ist die Antwort? Was müssen wir tun? Auf der Suche nach einer Lösung für dieses Problem haben wir den Roman A New Purpose geschrieben. Unser Buch untersucht die drei grundlegenden Methoden der kontinuierlichen Verbesserung – Lean, Six Sigma und Theory of Constraints – und wie Sie sie bestmöglich kombinieren können, um systemische Vorteile zu erzielen, die zu besseren Endergebnissen führen. Viele Leser (vielleicht die meisten) sind mit einem oder mehreren dieser Konzepte vertraut. Lassen Sie uns für den Uneingeweihten kurz sagen, dass das Konzept der schlanken Fertigung auf den Prinzipien des Toyota-Managements basiert und die Beseitigung von Verschwendung in jeglicher Form betont. Das Konzept von Six Sigma basierte auf den Prinzipien des Total Quality Management und anderen Qualitätsverbesserungsmethoden. Sein Wesen besteht darin, die Variabilität bestimmter Prozesse zu reduzieren. Theory of Constraints (TOC) wurde von Dr. Eliyahu Goldratt, dem Gründer unserer Organisation, dem AGI-Goldratt Institute, entwickelt. Nach den TOC-Prinzipien hängt die Fähigkeit, ein komplexes System zu managen, vom Grad des Verständnisses der bestehenden Beschränkungen und der Fähigkeit, sie zu regulieren, ab. Sobald das System stabil und vorhersehbar ist, wird es notwendig, sich auf Systemverbesserungen zu konzentrieren.

Geschwindigkeit als Konzept ist die Art und Weise, wie eine Organisation alle ihre Ressourcen auf der Grundlage der drei Verbesserungsmethoden verwaltet und sich mit ausreichend hoher Geschwindigkeit in die richtige Richtung zu ihren strategischen Zielen bewegen kann. Wir glauben, dass dies ein gültiger Ansatz zur organisatorischen Verbesserung ist. Denken Sie beim Lesen dieses Buches daran, dass Velocity aus drei Hauptsträngen besteht: Theory of Constraints ist die Gesamtarchitektur des Systems; Theory of Constraints, Lean Manufacturing und Six Sigma (abgekürzt TOCLSS) werden zusammen verwendet, um den Verbesserungsprozess in den Mittelpunkt zu stellen; Als praktische Hülle dient das „Strategy, Design, Activate, Improve, Sustain“-System (kurz: SDAIS). Wir glauben, dass Sie und Ihre Organisation mit der richtigen Anwendung aller Komponenten dieses Systems erhebliche Vorteile für sich selbst erzielen können.

Und die letzte Frage: Warum haben wir diese Geschichte in Form eines Wirtschaftsromans beschrieben? Zunächst hatten wir ein bedeutendes Beispiel vor Augen. Heute als Business-Klassiker anerkannt und weltweit millionenfach verkauft, wurde The Goal von unserem Gründer Dr. Goldratt in Zusammenarbeit mit dem talentierten Autor Jeff Cox geschrieben. Nach diesem Erfolg kehrte Mr. Cox zum Thema und Stil seines Bestsellers zurück und schuf zusammen mit AGI ein neues Buch – A New Purpose.

Dabei ist zu beachten, dass die künstlerische Form der Erzählung gegenüber dem üblichen Text der Wirtschaftsliteratur eine Reihe entscheidender Vorteile hat. Strategien, Technologien, Sachwerte und Ressourcen werden zu immer wichtigeren Bestandteilen eines jeden laufenden Unternehmens. Aber wir können ohne zu viel Sentimentalität sagen, dass Menschen der wahre Kern jeder Organisation sind. Die Form des Romans ermöglicht es den Lesern, die Auswirkungen von Geschäftskonzepten auf das wirkliche Leben vollständig zu erfahren - genau wie es in der Welt um uns herum geschieht. Durch diese Erzählung können wir besser verstehen, wo der Konflikt entsteht und wie er gelöst werden kann. Die sich entfaltende Geschichte lässt den Leser fesseln und erzählt von den Ideen, denen er im wirklichen Leben begegnen kann. Zudem ist die Form des Romans für die meisten Menschen viel interessanter als irgendein vernünftiger, aber trockener Business-Resümee.

Wir hoffen, dass Ihnen The New Purpose gefällt und dass dieses Buch Ihnen viele umsetzbare Erkenntnisse liefert, die Ihnen und Ihrem Unternehmen helfen, erfolgreicher zu werden.

Die Neuigkeit wurde in allen Korridoren des Büros gedämpft diskutiert. Sie flüsterten hinter den geschlossenen Türen der Büros über sie und tratschen leise, während sie sich an die Trennwände lehnten, die die Arbeitsplätze trennten. Es wurde per Telefon aneinander weitergegeben, wobei der Hörer vorsichtig mit einer Hand abgedeckt wurde. Es gab jedoch einen Idioten, der eine E-Mail im Büro herumgeschickt hat, um dieses Thema zu diskutieren - natürlich wurde er der Preisgabe von Informationen beschuldigt und sofort gefeuert, obwohl offensichtlich war, dass das Leck eine andere Quelle hatte. Wie dem auch sei, innerhalb von Stunden (und zwei Tagen vor der offiziellen Ankündigung) wusste praktisch jeder in der Zentrale von Hi-T Composites etwas, was nur Mitglieder des Vorstands, eine Reihe von Führungskräften und einige wichtige Mitarbeiter wissen sollten bekannt.

Amy Kiolara, die nicht zu den wenigen Auserwählten gehörte, war gerade von ihrem traditionellen wöchentlichen Treffen mit Marketing- und Vertriebsmitarbeitern ins Büro zurückgekehrt.

Amy war eine schlanke Frau Anfang vierzig mit mittellangem blondem Haar. Normalerweise ließ sie sie entweder locker oder frisierte sie zu langen Locken, die ihr Gesicht umrahmten. Heute war Lockentag, und Amy versuchte erfolglos, es aus ihrem Gesicht zu bekommen, indem sie schnell den Flur hinunterging und Nachrichten auf ihrem Telefon las. Kaum hatte sie ihr Büro betreten, rannte Linda, ihre Assistentin, ihr nach. Sie schloss die Tür fest und stützte sie mit ihrem Rücken ab, um einem ungebetenen Gast nicht die geringste Chance zu geben, einzutreten oder ihr Gespräch zu belauschen.

– Schon gehört? fragte Linda.

- Was? Über Elaine und Bill? Alle dachten, dass dieser Roman nur von kurzer Dauer sein würde. Nun, so ist es passiert.

- Nein! sagte Linda in einem dramatischen Flüstern. Wir werden an eine große Firma verkauft!

Amys grüne Augen ruhten auf dem aufgeregten Gesicht der jungen Frau.

- Na und? Es stimmt?

„Linda, wenn ich das wüsste – obwohl ich nichts weiß – wäre es mir sicher nicht erlaubt, solche Informationen preiszugeben. Übrigens, wer hat dir davon erzählt?

- Keiner. E-Mail wandert im Büro herum. Ich werde es Ihnen weiterleiten.

- Nein! sagte Amy. „So einen Brief möchte ich nicht auf meinem Computer haben. Druck es mir aus.

Linda schlüpfte aus der Tür und ging zu ihrem Schreibtisch. Ein paar Minuten später kam sie mit einem Stück Papier in der Hand zurück. Amy nahm ihr den Ausdruck ab, las ihn schnell und pfiff dann leise.

„Wow, der Typ steckt in großen Schwierigkeiten“, sagte sie halblaut. Und dann wandte sie sich an Linda und sagte: - Weißt du, ich denke, das ist nur eines der Gerüchte, die jetzt in der ganzen Firma herumgehen werden. Immer mit der Ruhe.

„Aber Bobby wurde gerade gefeuert und ich bin im sechsten Monat schwanger!“ Was, wenn wir diesen ganzen Ärger mit Redundanzen noch einmal durchmachen müssen?

„Selbst wenn das passiert, wird es ein langer Prozess sein, oder? Auf jeden Fall ist Bobby ein kluger Kerl, er wird einen Ausweg finden. Ihnen und ihm – ich meine Sie drei – wird es gut gehen. Und jetzt bitte ich Sie, etwas für meine Reise vorzubereiten ...

Linda beruhigte sich allmählich und kehrte zu ihrer erstaunlichen (trotz Schwangerschaft) Arbeitsgeschwindigkeit zurück. Während sie sich mit all ihren Aufgaben beschäftigte, verließ Amy das Büro, einen Ausdruck in der Hand, und eilte in das Eckbüro, das dem Präsidenten von Hi-T, Donald Williams, gehörte. Als sie Dons Büro betrat, schloss sie die Tür hinter sich und lehnte sich dagegen, genau wie Linda es kurz zuvor getan hatte.

- Was gibts Neues? fragte Don.

– Schon gehört?

Er blinzelte in gespielter Unwissenheit, gab dann aber auf. „Natürlich habe ich gehört. Und ich muss sagen, dass ich nicht schockiert bin.

Bist du geschockt?

- Gar nicht.

Amy öffnete überrascht den Mund, sprachlos.

„Das war allen klar“, fuhr er fort.

"Nicht für mich.

- In Ordnung, Amy! Jeder weiß, dass Bill ein echter Idiot ist, und mit Elaine ist es bei allem Respekt vor ihr als Profi einfach unmöglich, sich zurechtzufinden.

- Nein! Es geht nicht um sie. Hier!

Sie reichte Don ein Blatt Papier über den Tisch und setzte sich dann auf einen der abgenutzten und von der Sonne gebleichten Stühle in seinem Büro. Der Präsident setzte seine Brille auf und begann den Brief sorgfältig zu lesen. Mit jeder Zeile öffneten sich seine Augen weiter und weiter.

- Oh verdammt! rief er schließlich aus. - Woher kam das?

– Laut Linda, die nichts mit dem Brief zu tun hat, weiß jeder davon. Oder sie denken, dass sie es tun. Wie dem auch sei, das ganze Gerede im Büro dreht sich darum. Ist das übrigens wahr?

Don lehnte sich in seinem Stuhl zurück, nahm seine Brille ab und warf sie mit solcher Wucht auf den Tisch, dass sie sich auf der Oberfläche der Lederunterlage drehte. Dann schloss er die Augen und rieb sich mit Daumen und Zeigefinger den Nasenrücken.

„Können Sie mir sagen … oder nicht? fragte Amy direkt.

„Ja, aber du hast nicht das Recht, … irgendjemandem zu sagen, was ich dir gleich sagen werde“, antwortete er angespannt.

„Aber jeder weiß es schon.

„Vielleicht, aber du kannst mit niemandem darüber reden. Handeln?

- Handeln.

- Mit niemandem. Verstehe?

- Sicherlich. Aber Linda sagt, dass alle um sie herum nur über dieses Thema reden.

- Vieles, was dieser Verrückte in seinem Brief geschrieben hat, ist völliger Unsinn. Allerdings ... und zu meinem großen Bedauern ... ist es tatsächlich so. Unser Unternehmen wird verkauft. Deshalb bin ich in den letzten Monaten so oft nach St. Louis gefahren. Ich traf mich in der Zentrale mit dem Vorstand und dem neuen Eigentümer.

Wer kauft uns?

Don beugte sich über den Tisch zu ihr und flüsterte ein Wort.

- Wirklich?

„Ja“, er nickte zustimmend. „Dafür, dass ich Ihnen das sage, kann ich gefeuert werden … und in diesen Tagen sogar ins Gefängnis. So dass…

„Ich werde kein Wort sagen, du kennst mich.“

Der Präsident lehnte sich in seinem Stuhl zurück, schüttelte den Kopf und atmete aus. Es klang wie eine Mischung aus Kichern und Seufzen.

„Amy, ich mag es wirklich nicht, in deiner Gegenwart zu fluchen …

Don, kein Problem. Ich bin mir sicher, dass ich schon alle bösen Worte kenne.

„Aber was mich am meisten ärgert, ist … dass wir es endlich richtig hinbekommen. Wir haben uns mit Produktionsproblemen befasst. Und steckte Herbie fest.

- Entschuldigung, was?

„Wir haben Herbie festgenagelt.

- Uh-uh ... ein Engpass. Systembeschränkung. Wir haben es behoben und jetzt ändert es sich nicht mehr. Und diese Typen werden kommen und alles ruinieren. Ich weiß sogar, wie das alles passieren wird. Sie werden kommen, wie die Könige der Welt, und sofort alles füllen.

Don, es tut mir leid, aber ich verstehe nicht, wovon du redest.

- Nun ja ... Sie sind im Marketing tätig. Und ich spreche von einem Problem in der Lieferkette, das sich auf das Marketing auswirkt. Vom Verkauf ganz zu schweigen. Aber auf jeden Fall ... komme was wolle. Ein Mann kann nicht über seinen eigenen Kopf springen“, seufzte Don. „Amy, du kannst viel besser mit Worten umgehen als ich. Helfen Sie mir, einen Brief an das Personal zu schreiben, um diesen Gerüchten entgegenzuwirken, insbesondere dem wahren Teil davon. Hilf mir, wenigstens etwas herauszupressen, damit ich in ein paar Tagen nicht wie die Verkörperung des Bösen oder wie ein Vollidiot aussehe.

Fünf Monate später gaben Aktionäre und Aufsichtsbehörden grünes Licht und der Deal war abgeschlossen. Hi-T Composites wurde ein Geschäftsbereich des internationalen Konzerns Winner, Inc. mit Hauptsitz in New York.

Inzwischen haben Linda und Bobby ein kleines Mädchen namens Holly und Bobby hat einen neuen Job gefunden. Es stellte sich heraus, dass sein derzeitiges Gehalt viel niedriger war als zuvor, sodass er nicht aufhörte zu suchen.

Zum Erstaunen aller legten Bill und Elaine ihre Differenzen bei und machten sogar ihre zweiten Flitterwochen (ihre ersten Flitterwochen waren fast zwei Jahre zurück). Aber nach ihrer Rückkehr beschwerte sich Elaine, dass sie und Bill nicht aufhörten, sich zu streiten, selbst als sie in ein Flugzeug nach Costa Rica stiegen.

Nach Abschluss aller Verfahren im Zusammenhang mit der Eigentumsübertragung reiste Donald Williams nach New York, um den neuen Eigentümern die Geschäftsstrategie von Hi-T vorzustellen und das Management von Winner besser kennenzulernen. Nach seiner Rückkehr hielt Don eine Reihe von Treffen mit seinen Mitarbeitern ab, bei denen er die Vorteile der neuen Position des Unternehmens, das Teil der Winner-Familie wurde, hervorhob (wobei er nicht vergaß, mögliche Probleme im Zusammenhang mit der Zukunft zu diskutieren). Amy Kiolara, die seine Gedanken lesen konnte, verstand jedoch, dass Don eine Menge schwieriger Gedanken in sich trug, von denen er anderen nichts erzählte.

Eines Abends, als die meisten Angestellten bereits nach Hause gegangen waren, verweilte Amy im Büro, und Don, der den Korridor hinunterging, blieb vor ihrer Tür stehen.

- Hast du eine Minute? Er sah in ihr Büro.

- Sicherlich. Komm herein!

Er trat ein und schloss die Tür fest hinter sich.

- Um sicher zu sein.

„Verstanden“, sagte Amy.

„Ich möchte, dass du etwas weißt. Du und ein paar andere Leute. Gute Menschen. Es gibt Dinge, die ich nur zu wenigen sagen kann.

Don zögerte. Er schaute aus dem Fenster, sammelte seine Gedanken, zog dann einen Stuhl zu ihrem Schreibtisch und setzte sich.

„Amy, es sieht so aus, als ob die Dinge schlimmer werden, als ich dachte. Die Winner-Jungs …“ Er nickte langsam zur Seite. Sie haben nicht die Kultur, an die wir gewöhnt sind. Sie lieben es, sich zu messen. Sie sind viel wettbewerbsorientierter, als ich dachte, als ich mit Managern in St. Louis sprach. Ich würde sogar sagen, dass nur Menschen mit der flexibelsten Mentalität im Winner überleben können.

- Toll! Einfach toll! rief Amy. - Es klingt verlockend!

- Nun ja. Es ist einfach ein komplett anderes Spiel. Beispielsweise muss jede Pflanze mit anderen Pflanzen konkurrieren, die dieselben Indikatoren verwenden. Dasselbe gilt für alle Sparten. Ihr Marketing- und Vertriebsteam tritt mit all seinen Kollegen in der Winner-Struktur an.

- Wofür konkurrieren?

- Ressourcen. Talente. Boni. Optionen zum Kauf von Aktien. Privilegien. Karriereförderung. Geständnis. Und außer Lebkuchen haben die Jungs auch Peitschen. Sie werden die Nachzügler loswerden. Schwäche ist inakzeptabel.

„Ich denke, wir können es schaffen“, sagte Amy. Ich habe keine Angst vor ein wenig Konkurrenz. Sag mir einfach, was die Regeln sind, und ich werde tun, was nötig ist.

„Darin liegt das Problem, Amy.

Wollen Sie damit sagen, dass es keine Regeln gibt? Wie in einem Straßenkampf?

Oh nein, sie haben viele Regeln! Don antwortete mit einem Lächeln. „Viele Regeln, sowohl formale als auch ungeschriebene, und Sie müssen sich an jede von ihnen halten. Schau, Amy, ich habe auch nichts gegen ein bisschen Konkurrenz. Unser Hi-T-Team kann sich mit jedem messen. Dafür haben wir genügend Raum und Zeit.

Amy lehnte sich in ihrem Stuhl zurück. Sie hatte das Gefühl, dass jetzt ein „aber“ folgen würde, und sie täuschte sich nicht.

„Andererseits habe ich jedoch die Metriken gesehen, die Winner verwendet, um Produktion, Servicefunktionen, Verwaltung usw. zu messen. Und ich bin mir überhaupt nicht sicher, ob alle ihre Indikatoren mit finanziellen Ergebnissen zusammenhängen. Außerdem glaube ich nicht, dass ihre Anforderungen es dem Unternehmen ermöglichen, mehr Geld zu verdienen. Ich vermute sogar, dass die Befolgung interner Anforderungen sie manchmal daran hindert, Geld zu verdienen. Lesen Sie die Jahresberichte von Winner. Nur sehr wenige ihrer Abteilungen bauen an Dynamik auf. Andererseits verdienen sie auch nicht viel Geld. Von einigen Abteilungen drücken sie alles auf den Cent. Schauen Sie sich ihre Zahlen an – Umsatzwachstum, Gewinn pro Aktie und so weiter – sie sehen beeindruckend aus. Aber graben Sie ein wenig tiefer und Sie werden sehen, dass das Wachstum von Winner größtenteils durch Übernahmen vorangetrieben wird. Deshalb müssen sie Unternehmen wie das unsere kaufen, finanzielle Hebel einsetzen und ihre Schulden aufbauen. Schließlich führt das, was sie in ihrem Unternehmen tun, nicht zu Wachstum. Und so viel sie auch über die Vorteile des Wettbewerbs sprechen, ich kann Winner selbst nicht als glücklichen Marktteilnehmer bezeichnen!

Amy hörte aufmerksam zu, aber sie konnte nicht still sitzen. Sie zappelte nervös auf ihrem Stuhl herum und spielte unwillkürlich mit ihrem Stift, was sie nur in den Momenten tat, in denen sie sich große Sorgen machte oder sich überfordert fühlte.

„Also“, fuhr Don fort, „es wird nicht einfach.

Sie lächelte verlegen bei seinen Worten.

„Don, du kennst das Sprichwort: Wenn es hart auf hart kommt, der Beste für den Job.

„Ja, und deshalb habe ich meinen eigenen Plan“, sagte Don.

- Was ist es?

- Ich gehe. Ich verlasse das Unternehmen. Ich verlasse das Spiel.

- Es gibt kein genaues Datum. Aber ich bin mir zu 100 % sicher, dass die Leute bei Winner nicht wollen, dass ich im Unternehmen bleibe. Nachdem ich noch ein paar Monate herumgestolpert war, hätte ich auf eine großzügige Entschädigung von ihnen warten können. Aber ich weiß nicht einmal, ob ich mich dafür anstrengen möchte.

Ich bin neunundfünfzig Jahre alt. Ich habe genug Geld, um jederzeit aufzuhören. Und wenn ich es leid bin, auf meiner Yacht zu segeln, Golf zu spielen oder die Welt zu bereisen … dann lassen Sie die Headhunter sich um ihre eigenen Angelegenheiten kümmern.

Tränen stiegen in Amys Augen. Sie seufzte.

„Ich werde dich sehr vermissen, Don.

„Okay... danke“, nickte er. „Wir konnten einige gute Dinge zusammen tun, oder? Wir haben das Geschäft gerettet und nach schwierigen Zeiten wachsen lassen. Wir haben viele Arbeitsplätze in Highborough gerettet. Nicht alle sind natürlich trotzdem größter Arbeitgeber in der Region. Riesige Maschinen fliegen dank unserer Teile ... und es stimmt. Wir haben gute Gewinne erzielt, obwohl wir unsere Preise gesenkt und begonnen haben, Marktanteile zu gewinnen. Wir haben eine neue Generation von Verbundwerkstoffen geschaffen, und unsere Windturbinen werden weiterhin auf dem Energiemarkt wahrgenommen werden. All das werde ich vermissen. Ich werde dich und alle anderen vermissen. Ich werde die schwierigen Aufgaben vermissen, die uns herausfordern. Aber es ist immer Zeit Abschied zu nehmen...

Er beugte sich leicht vor. Amy dachte, er würde aufstehen, aber Don blieb, wo er war, sah ihr in die Augen und sprach viel leiser.

„Amy, dieses Gespräch hat natürlich nicht stattgefunden, aber wenn ich du wäre – ich sage es nur ungern – würde ich darüber nachdenken, meinen Lebenslauf zu aktualisieren und mich umzusehen.

Sie schüttelte den Kopf.

- Ich kann nicht. Zumindest bis ich einen anderen Job in der Stadt oder im Umland finde. Du kennst die Situation mit meinen Eltern.

Ja, sie sind ziemlich alt. Es scheint mir, dass Ihr Aussehen ihr Leben auf den Kopf gestellt hat“, sagte er mit einem Lächeln.

- Richtig, ich war ein unerwartetes Kind. Aber Don, du kennst ihre Probleme. Papa hat Alzheimer. Wenn er in eine andere Stadt zieht, wird er sich dort nicht niederlassen können. Und meine Mutter hatte hier endlich Ärzte, die ihr helfen konnten. Ich kann sie nicht einfach abholen und an einen anderen Ort bringen. Und ich kann nicht alleine gehen - sie müssen mindestens alle paar Tage einmal versorgt werden. Meine Kinder... sie werden alle ihre Freunde verlieren. Ich kann meine Lieben nicht in die Hölle schicken und anfangen, nach dem perfekten Job zu suchen. Also scheine ich hier hängen geblieben zu sein.

- Ich verstehe. Aber, Amy, es gibt noch eine Sache, vor der ich dich warnen möchte, falls du bleibst. Sie haben sich einmal privat bei mir darüber beschwert, dass das Glasdach unserer Zentrale in St. Louis auf Sie drückt.

„Ja, und du hast immer gesagt, es gäbe kein Dach.

„Hmm … ich habe nicht gesagt, dass sie nicht da war. Ich wusste nur, dass die richtige Person da durchkommen würde. Es war in St. Louis. Aber die Jungs aus New York… Da habe ich unter anderem etwas gehört, was ihr wahrscheinlich nie hören werdet. Und so traurig es auch sein mag, die Glasdecke in Winners Büro ist fest an ihrem Platz. Versuchen Sie, es nicht persönlich zu nehmen – ich denke einfach, dass es Teil ihrer Wettbewerbsstrategie ist.

Amy hielt stoisch inne und setzte dann eine fröhliche, idiotische Grimasse auf.

- Ausgezeichnet ... Don! Du hast mich getröstet! Ich bin so froh, dass du vorbeigeschaut hast!

Don lachte und stand auf, um das Büro zu verlassen. Er streckte seine Hand aus, Amy schüttelte sie, verließ dann den Tisch und umarmte ihn.

„Amy“, sagte er, „sei vorsichtig, hörst du mich?

Ein paar Monate später ging Don in den Ruhestand. Unmittelbar danach buchte er für sich und seine Frau Daisy zwei Plätze auf einer Seekreuzfahrt. Von Miami bis zum Morgengrauen – ein ganzes Jahr lang.

Dons Platz wurde von einem der Newcomer Winner eingenommen, der auf der Karriereleiter schnell ganz nach oben kletterte. Sein Name war Randal Turandos, und hinter seinem Rücken gaben ihm die Mitarbeiter den Spitznamen Tornado.

Er sah aus wie ein umherziehender Derwisch, der vor Managementenergie nur so strotzt. Oft kam Tornado morgens um halb vier in das Büro von Hi-T in Highborough, um die Leistung des Vortages gründlich zu überprüfen. Diese Daten wurden für ihn von einem Team von IT-Spezialisten mit dem Spitznamen „Microflares“ aufbereitet. Sie arbeiteten in mehreren Schichten, nur um den unermüdlichen Tornado mit den neuesten Daten auf dem Laufenden zu halten.

Kombination von Lean, Six Sigma und der Theory of Constraints, um bahnbrechende Leistungen zu erzielen

FREE PRESS New York London Toronto Sydney 2010

Neues Ziel

Wie man Lean, Six Sigma und Theory of Constraints kombiniert

Wirtschaftsroman Übersetzung aus dem Englischen von Pavel Mironov

Verlag „Mann, Ivanov und Ferber“ Moskau, 2011

UDC 658.51 Bundesbank 65.291.21 K59

Veröffentlichung mit Genehmigung von Free Press, einer Abteilung von SIMON & SCHUSTER Inc. und Andrew Nurnberg Literary Agency Erstmals in russischer Sprache erschienen

K59 Neues Ziel. Wie man Lean, Six Sigma und die Theory of Constraints kombiniert / Jeff Cox, Dee Jacob, Susan Bergland; pro. aus dem Englischen. P. Mironova. - M. : Mann, Ivanov und Ferber, 2011. - 400 S. ISBN 978-5-91657-155-4

In Ihren Händen halten Sie eine einzigartige Edition - die erste Präsentation des neuesten Managementkonzepts des Eliyahu Goldratt Institute. Es kombiniert die besten Elemente dreier bewährter Managementtheorien: Lean, Six Sigma und Theory of Constraints.

In Anlehnung an den Bestseller-Wirtschaftsroman „Purpose“ präsentierten die Autoren die Grundlagen des Konzepts nicht in trockener Lehrbuchsprache, sondern in Form eines faszinierenden Fallbuchs zur Führung eines Hightech-Unternehmens.

Diese Verschmelzung von bewährten Theorien und Fiktion wird ihren rechtmäßigen Platz auf dem Schreibtisch jeder Führungskraft einnehmen, da alle im Buch skizzierten Prinzipien bereits im Kampf erprobt wurden – das Konzept von Velocity wurde in einer Reihe von Unternehmen und Organisationen erfolgreich umgesetzt, einschließlich der US Navy.

Das Buch richtet sich an denkende Manager, die vor der Aufgabe stehen, die Aktivitäten des Unternehmens zu optimieren.

UDC 658,51 LBC 65.291.21

Kein Teil dieses Buches darf ohne die schriftliche Genehmigung der Urheberrechtsinhaber in irgendeiner Form reproduziert werden. Rechtliche Betreuung des Verlages durch die Anwaltskanzlei „Vegas-Lex“

ISBN 978-5-91657-155-4

OOO "Mann, Ivanov und Ferber", 2011

Aus der Wissenschaftsredaktion

Die meisten Unternehmen, die daran erkrankt sind, entscheiden sich heute in der Regel bewusst für ERP, APS, SCM, MES, BPM und andere Drei-Buchstaben-IT-Technologien.

Aber ich schlage vor, ein paar Stunden anzuhalten! Und lesen Sie das Buch „A New Purpose“! Über ein Unternehmen, das uns in Mentalität, Problemen und Zielen nahesteht. Über diejenigen, die diesen Weg vor uns begonnen und gegangen sind. Angefangen, wie wir, mit ERP, weiter mit Lean, Six Sigma und Theory of Constraints. Diejenigen, die sich nicht aufgrund von Fehlern zurückgezogen haben, sondern die es geschafft haben, ihre eigenen und die Erfahrungen anderer zu verallgemeinern und aus allen Werkzeugen das Beste zu machen, um ihr eigenes effektives Managementkonzept zu schaffen - Velocity. Ein Konzept, das gleichermaßen auf das Management von Entwicklung und Produktion/Lieferung/Lieferanten/Vertrieb anwendbar ist.

Auch Velocity, das TOC, Lean und Six Sigma vereint, ist ein im guten Sinne universelles IT-System. Aus meiner eigenen langjährigen Praxis kann ich sagen - und das wirklich zutreffend. TOC ist ein großartiges Werkzeug zur Diagnose der wirklichen "Begrenzer" sowohl des gesamten Unternehmens als auch seines operativen Teils, zur Verwaltung von Produktion und Betrieb unter Berücksichtigung der Einschränkungen. Lean – eignet sich hervorragend, um die Effizienz von Engpässen zu steigern und diese dann zu beseitigen. Und ohne ein geeignetes IT-System bzw. ein Lean-IT-System kommt man in einer produktübergreifenden, komplexen Produktion nicht an diesen Methoden vorbei. Alles zusammen sind sie nur eine "explosive Mischung", die bei richtiger Kombination eine erstaunliche Wirkung entfaltet.

Gute Lektüre, mutige und erfolgreiche Projekte!

Sergej Piterkin, „Rightstel“

An diejenigen, die diese Reise vor uns begonnen haben. Und diejenigen, die es nach uns fortsetzen.

Einführung

Erfahrene Manager wissen, dass im Betriebsumfeld nichts statisch bleibt – alles verändert sich mit der Zeit. Veränderungen können langsam oder umgekehrt überraschend schnell erfolgen (zumindest mag es denjenigen so erscheinen, die davon überrascht wurden). Der Markt verändert sich jedoch ständig - in Technologien und Arbeitsmethoden, Prozessen und Fähigkeiten, Gesetzgebung und vielen anderen Bereichen, einschließlich der Kunst und Praxis des Managements als solchem. Ein effektiver Manager versteht, dass es nur möglich ist, mit ständigem Wandel zu leben – und das Beste daraus zu machen – durch die Fähigkeit, den langfristigen Erfolg der Organisation mit den Prozessen der kontinuierlichen, inkrementellen und positiven Anpassung – wie es oft genannt wird – zu verknüpfen "ständige Verbesserung".

Leider gab es Fehler entweder in den Denkprinzipien, auf denen die Konzepte in die Praxis umgesetzt wurden, oder in den Annahmen, auf denen sie basierten. Infolgedessen profitieren die meisten Organisationen trotz der Gewinne aus der Umsetzung von Programmen und Disziplinarmaßnahmen

Unterrichtsstunden und konnte nicht die erwartete Wirkung in Bezug auf die Stabilität des Ergebnisses erzielen.

Apropos kontinuierliche Verbesserung, wir müssen eine Reihe wichtiger Themen diskutieren. Z.B, was genau muss verbessert werden? Alles? Mit anderen Worten, sollten wir versuchen, uns zu verbessern jedes Element in unserer Organisation? Viele Programmmanager, Führungskräfte und Berater könnten (mit guten Absichten) Folgendes sagen: „Ja, wir müssen alles verbessern – jede Funktion, jedes Element unserer Tätigkeit von A bis Z!“. Dies ähnelt in der Tat dem Satz "Wir müssen uns auf alles konzentrieren!". Es stellt sich jedoch eine weitere ernsthafte Frage: Soll das Managementteam danach streben, alles zu verbessern? Alles auf einmal? Gleichzeitig? Und ständig? Wie groß sollen die Verbesserungen sein? Sollen sie alle Funktionen des Systems abdecken? Jede für einen Kunden erbrachte Dienstleistung und jede Interaktion mit einem Anbieter? Und wie sieht es mit der Organisation von Produktion, Buchhaltung und Wartung aus? Und mit welchen Ressourcen, um all dies zu tun?

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Altersbeschränkungen: +
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Erscheinungsort: Moskau
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ISBN: 978-5-91657-155-4
Die Größe: 2MB

Beachtung! Sie laden einen Auszug aus dem Buch herunter, der gesetzlich und vom Urheberrechtsinhaber erlaubt ist (nicht mehr als 20 % des Textes).
Nachdem Sie den Auszug gelesen haben, werden Sie aufgefordert, die Website des Urheberrechtsinhabers aufzurufen und die Vollversion des Werks zu kaufen.

Beschreibung des Geschäftsbuchs:

In Ihren Händen halten Sie eine einzigartige Edition - die erste Präsentation des neuesten Managementkonzepts des Eliyahu Goldratt Institute. Es kombiniert die besten Elemente von drei bewährten Managementtheorien im Laufe der Jahre: Lean, Six Sigma und Theory of Constraints.

In der Tradition des Bestseller-Wirtschaftsromans „Zweck“ legen die Autoren die Grundlagen des Konzepts nicht in trockener Lehrbuchsprache dar, sondern in Form eines spannenden Fallbuchs zur Führung eines Hightech-Unternehmens.

Das Buch richtet sich an denkende Manager, die vor der Aufgabe stehen, die Aktivitäten des Unternehmens zu optimieren.

Rechteinhaber!

Das präsentierte Fragment des Buches wird in Absprache mit dem Distributor von Legal Content LLC "LitRes" platziert (nicht mehr als 20% des Originaltextes). Wenn Sie der Meinung sind, dass das Posten von Material Ihre Rechte oder die einer anderen Person verletzt, dann .

Die meisten Unternehmen, die daran erkrankt sind, entscheiden sich heute in der Regel bewusst für ERP, APS, SCM, MES, BPM und andere Drei-Buchstaben-IT-Technologien.

Gute Lektüre, mutige und erfolgreiche Projekte!

Sergei Piterkin, Rightstep

An diejenigen, die diese Reise vor uns begonnen haben.

Und diejenigen, die es nach uns fortsetzen.

Einführung

Portal für den Studenten. Selbsttraining

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