Kun määräajat polttavat, tehdyssä työssä on puutteita tai on tehty väärää työtä ollenkaan, johtajan käyttäytyminen konfliktitilanteessa ratkaisee, mihin suuntaan se ottaa. Kuinka ymmärtää, seisooko alaisensa itsepintaisesti kantansa, vaikka hän olisi väärässä tai väistelee kuin paistinpannu, vain ollakseen tekemättä mitä tarvitaan? Ja yleensä, jos työssä oli konflikti, mitä tehdä?

On helppo muistaa esimerkki konfliktista organisaatiossa. Varmasti olet huomannut, että kannattaa tehdä pieni virhe, sillä se saavuttaa heti norsun kokoisen, ja jo huuto kuuluu koko lattialta ja ikään kuin ämpärisi olisi kaadettu ämpäri arvottomuudestasi. niin yksinkertaisia ​​asioita. Kollegat, joilla on erityistä intohimoa, tunkeutuvat kasvomme pieniin virheisiin ja väittävät omaa paremmuuttaan muiden ihmisten sytytyskatkojen kustannuksella. Nämä ja muut organisaation ristiriitatilanteet - joita näemme lähes päivittäin - eivät usein vain pilaa mielialaamme, vaan myös pakottavat meidät olemaan niissä mukana.

Ja miten toimimme itse, kun työpaikalla on konfliktitilanne? Piilottelemme virheemme huolellisesti, mutta emme jätä käyttämättä mahdollisuutta saattaa toiset, edes pienimmät, järjettömyyteen asti. Tulee sellainen vaikutelma, että ihmiset eivät ole kiireisiä ratkaisemaan asioita asiallisesti, vaan etsivät vain jotain, johon takertua voidakseen järjestää tappelun ja heitellä toisiaan mutaa hienostuneemmalla tavalla. Miksi tämä tapahtuu?

Kuten Yuri Burlanin järjestelmävektoripsykologia selittää, tärkeimmät syyt, jotka ajavat meidät konfliktiviestintään, ovat inhomme muita ihmisiä kohtaan ja tyytymättömyys omaan elämäämme. Mutta joukkueen konfliktitilanteissa, vaikka niihin liittyy näitä tekijöitä, on silti useita piirteitä.

Kuinka ratkaista konflikti työssä ihmisen psyyken ominaisuuksien perusteella?

Kun määräajat polttavat, tehdyssä työssä on puutteita tai on tehty väärää työtä ollenkaan, johtajan käyttäytyminen konfliktitilanteessa ratkaisee, mihin suuntaan se ottaa. Kuinka ymmärtää, seisooko alaisensa itsepäisesti kantansa, vaikka hän olisi väärässä, vai väisteleekö kuin paistinpannu, vain ollakseen tekemättä sitä, mitä on tehtävä? Ja yleensä, jos työssä oli konflikti, mitä tehdä?

Ensinnäkin, ymmärrä, että jokainen on erilainen. Siksi meidän on niin vaikea löytää ulospääsyä lukuisista konfliktitilanteista - konfliktien syyt ovat yhtä erilaisia ​​kuin niiden osallistujatkin. Tässä on esimerkkejä siitä, kuinka konfliktit voivat alkaa yrityksessä. Joillekin raha-asia voi muodostua konfliktin aiheeksi, jollekin työtoverin epäkunnioittava käytös ja joku voi järjestää konfliktin ilman syytä.

Ymmärtääkseen konfliktin syitä ja ymmärtääkseen, kuinka toimia ratkaistakseen se mahdollisimman nopeasti ja kivuttomasti, sen osallistujien ominaisuuksien tuntemus mahdollistaa: heidän motiivinsa, halunsa ja elämän prioriteettinsa. Yuri Burlanin järjestelmävektoripsykologia antaa selkeän, jäsennellyn ymmärryksen näistä piirteistä.

Systeemivektoripsykologia näyttää ihmisten erot "vektorin" käsitteen kautta - joukko ihmisen luontaisia ​​toiveita ja ominaisuuksia, jotka määräävät hänen ajattelutapansa, luonteensa, käyttäytymisensä, arvot ja prioriteetit sekä mahdolliset kyvyt . Ymmärtämällä nämä toiveet ja ominaisuudet, voit ennustaa ihmisten käyttäytymisen kaikissa tilanteissa, mukaan lukien konfliktit, ja myös todella vaikuttaa siihen.

Analysoimme esimerkkien avulla, miten systeemistä tietoa voidaan soveltaa konfliktitilanteiden ratkaisemiseen.

Joten esimerkiksi tietäen, että ihmisellä on niin sanottu ihovektori, ymmärrät, että hänellä on luonnostaan ​​nopea ja joustava ajattelu, rationaalinen mieli ja halu aineelliselle paremmuudelle muihin nähden (raha, asema ovat hänen pääarvonsa). Tällainen henkilö tuntee erittäin hyvin yhdestä tai toisesta toimistaan ​​aiheutuvat edut, edut sekä mahdolliset menetykset. Siksi hänen kanssaan konfliktitilanteissa tehokkain palkkio- ja rangaistusjärjestelmä bonusten ja kurinpitoseuraamusten muodossa. Seuraavan kerran hän pyrkii, jos ei rohkaisuun, niin ainakin välttämään konflikteja (eli välttämään rangaistuksia siitä - aineellista menetystä). Ihovektorin omaava ihminen on myös valmis kompromisseihin, varsinkin jos hän lupaa hänelle jonkinlaista hyötyä.

Katsotaanpa esimerkkiä konfliktitilanteesta ja sen ratkaisusta työntekijän kanssa, jolla on erilainen vektorijoukko. Täysin vastakohta ihmisen ihotyypille on henkilö, jolla on peräaukon vektori. Tämä on jäykän psyyken omistaja, kiireetön, perusteellinen ja konservatiivinen. Kun olet tunnistanut vektorin, ymmärrät heti, että sellaisella henkilöllä ei ole ehdotonta etusijaa aineelliselle hyödylle tai hyödylle, ajattelussa ei ole joustavuutta. Työssään hän arvostaa ammattimaisuutta, perfektionismia, tunnustusta ja kunnioitusta. Tämä on periaatteiden mies ja jokaisessa konfliktitilanteessa hän seisoo viimeiseen asti. Kun yrität ratkaista ristiriitaa tämän vektorin omistajan kanssa, tiedät, että kompromissi hänelle on aina vain yhtä ja "tasa-arvoisesti" juuri hänen arvojärjestelmässään. Siksi hänelle voidaan tarjota "oikeudenmukaisena korvauksena" tunnustusta hänen auktoriteetistaan ​​kollegoiden edessä tai osoitus kunnioituksesta ammattitaitoaan kohtaan (anna kunniatodistus, julistaa kiitollisuutta kaikkien edessä jne.).

Kaiken kaikkiaan järjestelmävektoripsykologia tunnistaa 8 vektoria - 8 ihmisen psyyken tyyppiä. Niiden yhdistäminen ja sekoittuminen muodostaa tarkan järjestelmän mahdollisista ihmiskäyttäytymismalleista konflikteissa. Näiden mallien tuntemus antaa ymmärryksen siitä, kuinka ratkaista kaikki ristiriidat tiimissä. Nopeasti ja mahdollisimman tehokkaasti. Etsi tapoja ratkaista konfliktit työpaikalla pienellä tappiolla tai ei ollenkaan.

Henkilö paikallaan tekijänä minimoida konflikteja henkilöstöjohtamisjärjestelmässä

Yrityksen kestävän kehityksen ja johdon ristiriitojen minimoinnin kannalta tärkein tekijä on oikea henkilöstön valinta. Kun jokainen on paikallaan, eli työ antaa hänelle mahdollisuuden käyttää luonnollisia kykyjään täysillä, syitä konflikteihin on tiimissä paljon vähemmän. Kun henkilö, kuten sanotaan, ei ole paikallaan, eli asema yrityksessä ei vastaa hänen vektoreita, kykyjä, konflikteja syntyy ikään kuin tyhjästä. Harkitse esimerkkiä.

Yleinen rekrytointivirhe on asiantuntijan, analyytikon tai suppean asiantuntijan valitseminen tehtävään – ehdokkaan ilman anaalivektoria. Tämä työ vaatii asian perusteellista tuntemusta ja perfektionismia - ja nämä ovat anaalivektorin ihmisten toiveita.

Ihmiset, joilla on ihovektori - kurinalaisia, järjestäytyneitä, kilpailukykyisiä ja kunnianhimoisia - voivat löytää itsensä tällaisista toiminnoista vain lyhyen matkan (ura kasvun välivaiheena). Jos jätät heidät sellaiseen asemaan pitkäksi aikaa, niin ennemmin tai myöhemmin tämä aiheuttaa konfliktitilanteen organisaatiossa, koska heti kun kaikki tulee tutuksi iho-ihmisen työssä, hän menettää kiinnostuksensa siihen ja alkaa etsiä jotain uutta. Tällä hetkellä työn laatu ja määräajat kärsivät.

Siksi, jos tarvitset parasta asiantuntijaa vuosisatojen ajan, on välttämätöntä nimittää henkilö, jolla on peräaukon vektori, sellaiseen asemaan. Ja jos työn järjestäjä on yritteliäs nahkatyöntekijä.

Mielenkiintoinen esimerkki konfliktitilanteista, kun kirkkaat persoonallisuudet ovat huomion keskipisteessä. Suurin osa tiimin työntekijäryhmien välisistä konflikteista johtuu kehittymättömistä iho-visuaalisista ihmisistä (ihmisistä, joilla on ihoa ja visuaalisia vektoreita, joiden ominaisuuksia ei ole kehitetty kunnolla), sekä naisista että miehistä. Loputon kahvinjuonti, tyhjä keskustelu kaikesta ja kaikista - tämä on heidän polkunsa. Ne ovat aina asioiden keskellä ja valokeilassa, mutta kun on kyse töistä, niiden kirkkaus hiipuu. Sellaiset ihmiset provosoivat konflikteja paitsi epäpätevyytensä, myös uhrin psykologisen luonteen vuoksi. Niiden sanotaan houkuttelevan ongelmia.

Kun tiedät tiimin jäsenten psykologiset ominaisuudet, parannat merkittävästi organisaation psykologista ilmapiiriä.

Tarkastelimme useita esimerkkejä konflikteista ja niiden ratkaisuista. Pääresepti konfliktien välttämiseen tiimissä on siis rakentaa optimaalinen tiimirakenne, jossa otetaan huomioon työntekijöiden vektorin ominaisuudet, ja myös estää mahdollisten tappeluiden ja loifereiden pääsy tiimiin tunnistamalla heidät jo haastatteluvaiheessa.

Konfliktien ratkaisu tiimissä ja niiden ehkäisy

Joten saimme selville, että psykologinen tausta on, vaikkakin huomaamaton, mutta johtava tekijä konfliktien syntymisessä ja kehittymisessä.

Siksi taito määrittää vektorit, jotka muodostavat osallistujien psyyken vaikeissa tilanteissa, on meille korvaamattoman tärkeää. Määrittelemällä vektoreita paljastamme tiedostamattomat motiivit, jotka ajavat konfliktin osapuolia, ja ymmärrämme, kuinka he käyttäytyvät tietyissä olosuhteissa. Siten konfliktista tulee ennakoitavissa olevaa ja siten hallittavissa olevaa, ja löydämme helposti parhaat tavat selvitä siitä. Tiedämme tarkalleen, kuka voi provosoida konfliktin työssä, miten se kehittyy ja mitä keinoja konfliktin ratkaisemiseksi on olemassa.

Ihmisten vektorin ominaisuuksien tuntemus antaa paitsi ymmärtää, kuinka päästä eroon työelämän konfliktista, myös minimoida sen esiintymisen todennäköisyys tiimissä. Joten nähtyään, mitä vektoreita henkilöllä on, voimme jo haastatteluvaiheessa määrittää, onko hän tehokas työntekijä vai päinvastoin konfliktitilanteiden lähde. Kun tiedämme ihmiselle annetut toiveet, ominaisuudet ja kyvyt, ymmärrämme, millaiseen työhön hän sopii parhaiten ja mistä hän ei selviä. Eli voimme rakentaa sellaisen tiimirakenteen, jossa jokainen ottaa paikkansa ja tekee työnsä mahdollisimman tehokkaasti turvautumatta konfliktitilanteisiin.

Ymmärtämällä ihmisen arvojärjestelmiä vektoreilla voit myös valita parhaan järjestelmän työntekijöiden motivoimiseksi sekä yksilöllisesti että kollektiivisesti. Tällä varmistetaan työntekijän maksimaalinen tuotto työstä, mikä toteuttaa täysin työnjaon periaatetta ja varmistaa organisaation kestävän kehityksen.

Juri Burlanin järjestelmävektoripsykologia osoittaa selvästi, että kaikki konfliktinratkaisumenetelmät - konfliktinratkaisun hallinta, palkitsemis- ja rangaistusjärjestelmät, kompromissit - ovat todella tehokkaita vain silloin, kun niitä sovelletaan ottaen huomioon ihmisten henkiset ominaisuudet. Ja kompromissin konfliktinratkaisun pääperiaate ei ole myönnytysten molemminpuolinen manipulointi, vaan ihmisen psyyken ominaisuuksien, sen arvojärjestelmien ymmärtäminen, mikä tarkoittaa parhaan ratkaisun löytämistä konfliktin osapuolille heidän olennaisten etujensa huomioon ottaen. .

Syntyvä konflikti työssä, esimerkkejä ja joitakin ominaisuuksia, joista olemme analysoineet, sisältävät paljon vivahteita, lisäosia ja haaroja. Joten miehen ja naisen välisellä konfliktilla työssä on omat erityispiirteensä. Systeemivektoripsykologian mukaan konfliktinhallinnan periaate on kuitenkin sama: konfliktin osallistujien psyyken ymmärtäminen antaa meille mahdollisuuden ennustaa konfliktin kehittymistä ja puhua sen osallistujien kanssa samalla kielellä - kielellä. arvoistaan.

Tämän tiedon avulla voit käsitellä kaikkia konflikteja sekä organisaatiossa että henkilökohtaisessa elämässäsi - esimerkiksi jos perheessä syntyi vaikea tilanne.

Artikkeli on kirjoitettu koulutuksen materiaalien perusteella " Systeemi-vektoripsykologia»

Ammatillisen toimintansa aikana opettajan on välittömien nuoremman sukupolven koulutukseen ja kasvatukseen liittyvien tehtäviensä lisäksi kommunikoitava kollegoiden, opiskelijoiden ja heidän vanhempiensa kanssa.

On tuskin mahdollista tulla toimeen ilman konfliktitilanteita päivittäisessä vuorovaikutuksessa. Ja onko se tarpeellista? Loppujen lopuksi, kun jännittynyt hetki on ratkaistu oikein, on helppo saavuttaa hyviä rakentavia tuloksia, tuoda ihmiset yhteen, auttaa heitä ymmärtämään toisiaan ja edistymään koulutuksellisissa asioissa.

Konfliktin määritelmä. Tuhoisia ja rakentavia tapoja ratkaista konfliktitilanteita

Mikä on konflikti? Tämän käsitteen määritelmät voidaan jakaa kahteen ryhmään. Yleisessä mielessä konflikti on useimmiten synonyymi vihamieliselle, negatiiviselle vastakkainasettelulle ihmisten välillä, koska intressit, käyttäytymisnormit ja tavoitteet eivät ole yhteensopivia.

Mutta on olemassa toinen käsitys konfliktista täysin luonnollisena ilmiönä yhteiskunnan elämässä, joka ei välttämättä johda negatiivisiin seurauksiin. Päinvastoin, valittaessa oikeaa kanavaa sen virtaukselle, se on tärkeä osa yhteiskunnan kehitystä.

Riippuen konfliktitilanteiden ratkaisun tuloksista, ne voidaan määritellä tuhoaviksi tai rakentaviksi. Tuhoittavan törmäyksen tulos on toisen tai molempien osapuolten tyytymättömyys törmäyksen lopputulokseen, suhteiden tuhoutuminen, kauna, väärinkäsitys.

Rakentava on konflikti, jonka ratkaisusta tuli hyödyllinen siihen osallistuneille osapuolille, jos he rakensivat, hankkivat siitä jotain itselleen arvokasta ja olivat tyytyväisiä sen tulokseen.

Erilaisia ​​koulun konflikteja. Syyt ja ratkaisut

Konflikti koulussa on monitahoinen ilmiö. Kommunikoidessaan kouluelämän osallistujien kanssa opettajan tulee olla myös psykologi. Seuraava "selvitys" törmäyksistä kunkin osallistujaryhmän kanssa voi olla "huijauslehti" opettajalle kokeissa aiheesta "Koulukonflikti".

Konflikti "Oppilas - opiskelija"

Lasten väliset erimielisyydet ovat yleisiä, myös kouluelämässä. Tässä tapauksessa opettaja ei ole ristiriitainen osapuoli, mutta joskus on tarpeen osallistua opiskelijoiden väliseen kiistaan.

Opiskelijoiden välisten konfliktien syyt

• kamppailua auktoriteetista
• kilpailu
• huijaus, juorut
• loukkauksia
• kaunaa
• vihamielisyyttä opettajan suosikkioppilaita kohtaan
• henkilökohtainen vastenmielisyys henkilöä kohtaan
• kiintymystä ilman vastavuoroisuutta
• taistella tytön (pojan) puolesta

Tapoja ratkaista opiskelijoiden välisiä konflikteja.

Kuinka rakentavasti ratkaista tällaiset erimielisyydet? Hyvin usein lapset voivat ratkaista konfliktitilanteen itse, ilman aikuisen apua. Jos opettajan puuttuminen on tarpeen, on tärkeää tehdä se rauhallisesti. On parempi tehdä ilman painostusta lapseen, ilman julkisia anteeksipyyntöjä, rajoittuen vihjeeseen. On parempi, jos opiskelija itse löytää algoritmin tämän ongelman ratkaisemiseksi. Rakentava konflikti lisää lapsen kokemukseen sosiaalisia taitoja, jotka auttavat häntä kommunikoimaan ikätovereiden kanssa, opettamaan häntä ratkaisemaan ongelmia, joista on hyötyä hänelle aikuisiässä.

Konfliktitilanteen ratkaisemisen jälkeen opettajan ja lapsen välinen vuoropuhelu on tärkeää. Opiskelijaa on hyvä kutsua nimellä, on tärkeää, että hän tuntee luottamuksen ja hyvän tahdon ilmapiirin. Voit sanoa jotain: "Dima, konflikti ei ole syytä huoleen. Tällaisia ​​erimielisyyksiä tulee elämääsi paljon lisää, eikä se ole huono asia. On tärkeää ratkaista se oikein, ilman molemminpuolisia moitteita ja loukkauksia, tehdä johtopäätöksiä, korjata joitain virheitä. Tällaisesta konfliktista olisi hyötyä."

Lapsi riitelee usein ja osoittaa aggressiota, jos hänellä ei ole ystäviä ja harrastuksia. Tässä tapauksessa opettaja voi yrittää korjata tilanteen keskustelemalla oppilaan vanhempien kanssa, suosittelemalla lapsen kirjaamista piiriin tai urheiluosastoetujensa mukaan. Uusi toiminta ei jätä aikaa juonittelulle ja juoruille, se antaa sinulle mielenkiintoisen ja hyödyllisen ajanvietteen, uusia tuttavuuksia.

Ristiriita "Opettaja - vanhempi oppilas"

Sekä opettaja että vanhempi voivat provosoida tällaisia ​​konflikteja. Tyytymättömyys voi olla molemminpuolista.

Opettajan ja vanhempien välisen konfliktin syyt

• osapuolten erilaiset käsitykset koulutuksen keinoista
• vanhemman tyytymättömyys opettajan opetusmenetelmiin
• henkilökohtainen vihamielisyys
• vanhemman mielipide lapsen arvosanojen kohtuuttomasta aliarvioinnista

Tapoja ratkaista konflikti oppilaan vanhempien kanssa.

Kuinka voidaan rakentavasti ratkaista tällaiset epäkohdat ja murtaa kompastuskivet? Kun koulussa syntyy konfliktitilanne, on tärkeää ymmärtää se rauhallisesti, realistisesti, vääristymättä, katsoa asioita. Yleensä kaikki tapahtuu eri tavalla: ristiriitainen henkilö sulkee silmänsä omilta virheillään ja samalla etsii niitä vastustajan käyttäytymisestä.

Kun tilanne on raittiisti arvioitu ja ongelma hahmoteltu, opettajan on helpompi löytää oikea syy. konflikti "vaikean" vanhemman kanssa, arvioi molempien osapuolten toimien oikeellisuutta, hahmota polku epämiellyttävän hetken rakentavaan ratkaisuun.

Seuraava askel sovinnon tiellä on avoin vuoropuhelu opettajan ja vanhemman välillä, jossa osapuolet ovat tasa-arvoisia. Tilanteen analyysi auttaa opettajaa ilmaisemaan ajatuksensa ja ajatuksensa ongelmasta vanhemmalle, osoittamaan ymmärrystä, selkiyttämään yhteistä tavoitetta ja yhdessä löytämään tien ulos nykyisestä tilanteesta.

Konfliktin ratkeamisen jälkeen tehdyt johtopäätökset siitä, mitä on tehty väärin ja miten toimia, jotta jännittynyttä hetkeä ei tule, auttavat estämään vastaavia tilanteita tulevaisuudessa.

Esimerkki:

Anton on itsevarma lukiolainen, jolla ei ole erinomaisia ​​kykyjä. Suhteet luokan kavereihin ovat viileitä, koulukavereita ei ole.

Kotona poika luonnehtii kavereita negatiiviselta puolelta osoittaen heidän puutteitaan, kuvitteellisia tai liioiteltuja, osoittaa tyytymättömyyttä opettajiin, toteaa, että monet opettajat aliarvioivat hänen arvosanansa.

Äiti uskoo ehdoitta poikaansa, suostumus hänelle, mikä edelleen pilaa pojan suhdetta luokkatovereihin, aiheuttaa negatiivisuutta opettajia kohtaan.

Konflikti puhkeaa, kun vanhempi tulee kouluun vihaisena ja valittaa opettajista ja koulun hallinnosta. Millään suostuttelulla tai suostuttelulla ei ole häneen viilentävää vaikutusta. Konflikti ei lopu ennen kuin lapsi lopettaa koulun. Ilmeisesti tämä tilanne on tuhoisa.

Mikä voisi olla rakentava lähestymistapa kiireellisen ongelman ratkaisemiseen?

Yllä olevien suositusten perusteella voimme olettaa, että Antonin luokanopettaja voisi analysoida nykytilannetta suunnilleen näin: ”Anton provosoi äidin ja koulun opettajien välisen konfliktin. Tämä kertoo pojan sisäisestä tyytymättömyydestä suhteeseensa luokan kavereihin. Äiti lisäsi öljyä tuleen olemalla ymmärtämättä tilannetta, mikä lisäsi poikansa vihamielisyyttä ja epäluottamusta ympärillä olevia ihmisiä kohtaan koulussa. Mikä aiheutti paluun, jonka ilmaisi kaverien viileä asenne Antonia kohtaan.

Vanhemman ja opettajan yhteinen tavoite voisi olla Antonin ja luokan välisen suhteen vahvistaminen.

Hyvän tuloksen voi antaa opettajan vuoropuhelu Antonin ja hänen äitinsä kanssa, mikä osoittaisi luokanopettajan halun auttaa poikaa. On tärkeää, että Anton haluaa muuttaa itseään. On hyvä keskustella luokan kavereiden kanssa, jotta he harkitsevat uudelleen suhtautumistaan ​​poikaan, uskovat heille yhteisen vastuullisen työn, järjestävät oppitunnin ulkopuolisia aktiviteetteja, jotka edistävät poikien rallia.

Ristiriita "Opettaja - opiskelija"

Tällaiset konfliktit ovat ehkä yleisimpiä, koska opiskelijat ja opettajat viettävät lähes vähemmän aikaa yhdessä kuin vanhemmat lasten kanssa.

Opettajan ja oppilaiden välisten konfliktien syyt

• yhtenäisyyden puute opettajien vaatimuksissa
• liiallisia vaatimuksia opiskelijalle
• opettajan vaatimusten epäjohdonmukaisuus
• opettajan laiminlyönti
• opiskelija kokee olevansa aliarvioitu
• opettaja ei voi hyväksyä oppilaan puutteita
• opettajan tai oppilaan henkilökohtaiset ominaisuudet (ärtyneisyys, avuttomuus, töykeys)

Konfliktien ratkaisu opettajan ja oppilaan välillä

On parempi purkaa jännittynyt tilanne tuomatta sitä konfliktiin. Voit tehdä tämän käyttämällä joitain psykologisia tekniikoita.

Luonnollinen reaktio ärtyneisyyteen ja äänen korottaminen ovat samanlaisia ​​toimia. Korotetuilla sävyillä käytävän keskustelun seurauksena konflikti pahenee. Siksi opettajan oikea toiminta on rauhallinen, ystävällinen, itsevarma sävy vastauksena opiskelijan väkivaltaiseen reaktioon. Pian lapsi "tarttuu" opettajan rauhallisesti.

Tyytymättömyys ja ärtyneisyys johtuvat useimmiten jälkeen jääneistä opiskelijoista, jotka suorittavat koulutehtäviä epärehellisesti. Voit innostaa opiskelijaa menestymään opinnoissaan ja auttaa häntä unohtamaan tyytymättömyytensä antamalla hänelle vastuullisen tehtävän ja osoittamalla luottamusta siihen, että hän tekee sen hyvin.

Ystävällinen ja oikeudenmukainen asenne oppilaita kohtaan on avain terveeseen ilmapiiriin luokkahuoneessa, ja se helpottaa ehdotettujen suositusten toteuttamista.

On syytä huomata, että opettajan ja opiskelijan välisessä dialogissa on tärkeää ottaa huomioon tietyt asiat. Siihen kannattaa valmistautua etukäteen, jotta tietää mitä sanoa lapselle. Kuinka sanoa - komponentti, joka ei ole vähemmän tärkeä. Rauhallinen sävy ja negatiivisten tunteiden puuttuminen ovat mitä tarvitset hyvän tuloksen saavuttamiseksi. Ja opettajien usein käyttämä käskevä ääni, moitteet ja uhkaukset, on parempi unohtaa. Sinun on osattava kuunnella ja kuulla lasta.

Jos rangaistus on tarpeen, sitä kannattaa harkita siten, että opiskelijan nöyryytys, asenteen muutos häntä kohtaan suljetaan pois.

Esimerkki

Kuudennen luokan oppilas Oksana pärjää huonosti opinnoissaan, on ärtyisä ja töykeä kommunikoidessaan opettajan kanssa. Yhdellä oppitunnilla tyttö esti muita lapsia suorittamasta tehtäviä, heitti lapsia papereita eikä reagoinut opettajaan edes useiden hänelle osoitettujen huomautusten jälkeen. Oksana ei myöskään vastannut opettajan pyyntöön lähteä luokasta, vaan jäi istumaan. Opettajan ärtymys sai hänet päätökseen lopettaa opettaminen ja kellon soiton jälkeen lähteä koko luokasta oppituntien jälkeen. Tämä tietysti johti poikien tyytymättömyyteen.

Tällainen konfliktin ratkaisu johti tuhoisiin muutoksiin oppilaan ja opettajan keskinäisessä ymmärryksessä.

Rakentava ratkaisu ongelmaan voisi näyttää tältä. Kun Oksana ei huomioinut opettajan pyyntöä lopettaa poikien sekaantuminen, opettaja saattoi selvitä tilanteesta nauramalla ja sanomalla tytölle jotain ironisesti hymyillen, esimerkiksi: "Oksana söi tänään vähän puuroa, hänen heittoetäisyys ja tarkkuus kärsii, viimeinen paperi ei koskaan päässyt vastaanottajalle. Sen jälkeen jatka rauhallisesti oppitunnin johtamista.

Oppitunnin jälkeen voit yrittää puhua tytölle, näyttää hänelle hyväntahtoinen asenne, ymmärrys, halu auttaa. On hyvä idea keskustella tytön vanhempien kanssa selvittääkseen mahdollisen syyn tähän käytökseen. Tyttöjen huomion kiinnittäminen, vastuullisiin tehtäviin luottaminen, tehtävien suorittamisen avustaminen, hänen toiminnan rohkaiseminen kiitosta - kaikki tämä olisi hyödyllistä konfliktin viemisessä rakentavaan lopputulokseen.

Yksi algoritmi minkä tahansa koulun konfliktin ratkaisemiseen

Kun on tutkittu yllä olevia suosituksia jokaiselle koulun konfliktille, voidaan jäljittää niiden rakentavan ratkaisun samankaltaisuus. Nimetään se uudelleen.

• Ensimmäinen asia, josta on apua, kun ongelma on kypsä, on rauhallisuus.
• Toinen hetki - tilanteen analyysi ilman hankaluuksia.
• Kolmas tärkeä kohta on avoin dialogi konfliktin osapuolten välillä, kyky kuunnella keskustelukumppania, ilmaista rauhallisesti oma näkemyksensä konfliktin ongelmasta.
• Neljäs asia, joka auttaa pääsemään haluttuun rakentavaan tulokseen, on yhteisen tavoitteen tunnistaminen, ongelman ratkaisutavat, jotka mahdollistavat tämän tavoitteen saavuttamisen.
• Viimeinen, viides kohta ovat johtopäätökset, jotka auttavat välttämään viestintä- ja vuorovaikutusvirheitä tulevaisuudessa.

Joten mikä on konflikti? Hyvä vai paha? Vastaukset näihin kysymyksiin löytyvät tavasta, jolla käsittelet stressaavia tilanteita. Konfliktien puuttuminen koulussa on käytännössä mahdotonta. Ja niihin on vielä puututtava. Rakentava päätös tuo luottamuksellisia ihmissuhteita ja rauhaa luokkahuoneeseen, tuhoava päätös kerää kaunaa ja ärsytystä. Pysähtyminen ja ajatteleminen sillä hetkellä, kun ärsytys ja viha jylläävät, on tärkeä kohta valittaessa oma tapa ratkaista konfliktitilanteet.

Oppitunnin tehtävä: tutkia ja lujittaa konkreettisilla esimerkeillä rakentavan käyttäytymisen tyylejä konfliktitilanteissa.

Harjoitus - lämmittely "Gwalt"

Harjoituksen kuvaus. Vaihtoehto 1. Osallistujat jaetaan pareihin. Kunkin parin jäsenet sijoitetaan avaruuteen mahdollisimman suurelle etäisyydelle toisistaan ​​(mikä parasta - huoneen eri kulmiin), minkä jälkeen kaikki alkavat puhua samaan aikaan. Tehtävänä on käydä keskustelu kumppanisi kanssa yleisen melun taustalla korostaen hänen ääntään muusta.

Vaihtoehto 2. Osallistujat asettuvat kahteen riviin vastakkain 1,5–2 m etäisyydellä toisistaan, ja kukin osallistujista vuorostaan ​​kulkee näiden rivien välillä edestakaisin. Yhdeltä riviltä hänelle huudetaan vain hyviä asioita (positiivisesti emotionaalisesti väritettyjä), toiselta - vain huonoja asioita. Osallistujan tehtävänä on kuunnella vain huonoa matkalla yhteen suuntaan ja vain hyvää toiseen.

Havainnon valikoivuuden vaikutuksen osoittaminen kommunikaatioprosessissa, joka tapahtuu aina konflikteissa. Kehitetään kykyä korostaa tarpeellista tietoa yleisen melun taustalla.

Keskustelu."Anna esimerkkejä elämästä, joka osoittaa, että ihminen on taipuvainen kuulemaan vain sen, mitä hän haluaa kuulla."

Seuraavaksi suoritetaan seuraava psykodiagnostinen testi. Ohjaaja lukee vastausvaihtoehdot, osallistujat merkitsevät valintansa arkille, minkä jälkeen ohjaaja selittää tulosten käsittelyn säännöt ja lukee avaimen, osallistujat laskevat itsenäisesti testitulokset. Sen jälkeen ohjaaja puhuu käyttäytymistavoista konfliktitilanteissa.

Konfliktistrategiat Taulukossa. Kuva 7 esittää kuvauksia mahdollisista käyttäytymisvaihtoehdoista konfliktitilanteissa ryhmiteltynä 30 pariin. Valitse jokaisesta parista se tuomio, joka on tyypillisempi käyttäytymisellesi (yksi tuomio jokaiselta parilta). Jotkut formulaatiot, kuten huomaat, toistetaan useita kertoja, mutta ne ovat aina eri yhdistelmissä keskenään, joten valinta on tehtävä jokaisessa parissa uudelleen.

Taulukko 7

Avain

Pisteytys tehdään alla olevan taulukon avulla. Taulukon sarakkeet, numeroitu "1" - "5" - nämä ovat viisi strategiaa käyttäytymiseen konfliktitilanteissa. Jokainen vastausvaihtoehto on arvioitu 1 pisteellä sen strategian hyväksi, johon se viittaa (eli pisteet on laskettava jokaisesta sarakkeesta erikseen).

Jokaisen testiindikaattorin suurin mahdollinen arvo on 12 pistettä, keskiarvo on 6. Jos jostakin parametrista saa yli 8 pistettä, tämä on suositeltu käyttäytymisstrategia konfliktitilanteissa, alle 4 on vältettävä strategia. Tulosten tulkinta

Tässä ovat käyttäytymisstrategiat konfliktitilanteissa, joiden taipumus tämän tekniikan avulla voit määrittää:

♦ Kilpailu - halu saavuttaa omien etujen tyydyttäminen toisen kustannuksella.

♦ Yhteistyö – molempien osapuolten etuja parhaiten vastaavan vaihtoehdon valitseminen.

♦ Kompromissi on valinta, jossa kumpikin osapuoli saa jotain, mutta myös menettää jotain.

♦ Välttäminen - konfliktitilanteiden välttäminen, yhteistyöhalun puute ja pyrkimykset saavuttaa omia tavoitteitaan.

♦ Sopeutuminen - omien etujen uhraaminen toisen vuoksi.

Nämä strategiat voidaan heijastaa graafisesti koordinaattijärjestelmässä "omat edut - toisen konfliktin osanottajan edut" tällä tavalla (kuva 6):

Riisi. 6

Ajatellaanpa erilaisten konfliktinratkaisustrategioiden "etuja" ja "haittoja". Kuten keskustelussa kaikista persoonallisuuden ominaisuuksista, yritetään välttää "hyvän" tai "pahan" luokkia, koska sama käyttäytymisstrategia voi olla sekä huonoa että hyvää: riippuen kenestä, riippuen mistä, riippuen tilanteesta. Tässä on joitain suosituksia siitä, milloin ja mihin käyttäytymisstrategiaan on parasta turvautua. Yhteistyö voi tapahtua, kun konfliktiin joutuneilla on mahdollisuus löytää yhteisiä kiinnostuksen kohteita, jotka voivat tyydyttää sekä toisen että toisen tarpeita. Jotain kuin vertauksessa kahdesta ihmisestä, jotka riitelivät, koska he eivät voineet jakaa sitruunaa. Mutta itse asiassa yksi heistä tarvitsi massaa piirakan leipomiseen, ja toinen tarvitsi kuorta kompotin keittämiseen. Jos he olisivat heti päättäneet, mitä joku tarvitsi, ei olisi ollut konfliktia. Yhteistyö on paras tapa ratkaista konflikteja, mutta valitettavasti se ei aina ole mahdollista; elämässä on melko monia tilanteita, joissa tavoitteiden saavuttaminen yhdellä tarkoittaa toisen tappiota (klassisia esimerkkejä - kaksi kaveria "jakaa" tytön tai kaksi urheilujoukkuetta pelaa tyrmäysottelun).

Kilpailu - Tämä on strategia, johon on järkevää turvautua, kun kaksi ehtoa osuvat yhteen:

♦ Konfliktin syy on sinulle tärkeämpi kuin ystävyys sen henkilön kanssa, jonka kanssa olet ristiriidassa.

♦ Luotat voimiesi ylivoimaan. Loppujen lopuksi, jos aloitit kilpailun, sinulle vastataan todennäköisesti samalla tavalla.

Sopeutuminen päinvastoin on oikeutettua, kun hyvän suhteen ylläpitäminen on sinulle tärkeämpää kuin konfliktin aihe. Tai kun kohtaat raa'an voiman paineen. Kolmella raa'alla veitsellä ja pistooleilla aseistetulla rosvolla on parempi olla kilpailematta yksinäisen aseettoman ohikulkijan kanssa.

Vaarantaa tarkoituksenmukaista siinä tapauksessa, että konfliktin syy voidaan jakaa siten, että se tyydyttää ainakin osittain kaikkien konfliktiin osallistuneiden tarpeet. Välttäminen mutta se on oikeutettua, jos oma rauhallisuus on arvokkaampi kuin konfliktin syy, ja jopa silloin, kun konflikti pakotetaan yritettäessä tyydyttää joitain tarpeita. On typerää olla ristiriidassa myyntiagentin kanssa, joka yrittää "imeä" toista roskaa; on paljon helpompaa vain paiskata asunnon ovi hänen nenänsä edessä (tai vielä parempi, älä avaa sitä ollenkaan!) Tai siirtyä hiljaa pois hänestä kadulla.

Otetaan nyt esimerkki: pimeällä kujalla hyökkäsi kimppuusi rosvo, joka vaatii antamaan hänelle kaikki rahat. Seuraavat toimintaskenaariot ovat mahdollisia:

1. Kilpailu - tarjoa fyysistä vastustusta.

2. Yhteistyö - yrittää "osoittaa" tämä rosvo rikkaammalle tuttavalle asettaen ehdon: jakaa tällä tavalla ansaitut rahat.

3. Kompromissi - sovi ryöstön kanssa siitä, että hän ottaa vain osan käytettävissä olevista rahoista vastineeksi uhrin lupauksesta olla tekemättä rikosilmoitusta poliisille.

4. Välttäminen - yritä paeta.

5. Sopeutuminen - anna alistuvasti kaikki käytettävissä oleva käteinen.

Milloin ensimmäinen menetelmä on suositeltava? Kun on takeita siitä, että rosvo on vastustajaa heikompi ja pelkurimpi. Ja jos rosvo on aseistettu ja kilpailija vapisee kuin haavan lehti? Tällaisen konfliktin ratkaiseminen voi olla traagista. Toinen menetelmä kuvattuun tilanteeseen on hyväksyttävä vain, jos uhri osoittautuu rosvoksi (on kaikki syyt toivoa, että molemmat päättyvät joskus huonosti). Kolmas tapa (diplomaattinen) ryöstön kanssa ei ehkä ole täysin sopiva, vaikka kaikenlaisia ​​eksentrisiä onkin. Pakoon yrittäminen yllä kuvatussa tilanteessa on erittäin hyvä strategia niille, jotka voivat juosta nopeasti ja tietävät minne juosta. Mutta nöyrä kaiken saatavilla olevan käteisen luovuttaminen on suuri pettymys, mutta joskus tämä on täysin perusteltua. Näyttää siltä, ​​että tässä esimerkissä kannattavin strategia on edelleen neljäs - välttäminen, mutta ei "jalkojen tekemisen" merkityksessä, vaan siinä mielessä, että vältetään mahdollisuus joutua sellaiseen tilanteeseen maksimaalisesti. Kuten kuitenkin muissa vastaavissa tilanteissa.

Roolipeli "Konfliktit"

Pelin kuvaus. Osallistujille tarjotaan useita konfliktitilanteita, joiden kehitystä he pelaavat pareittain. Muutamia muita tilanteita voi keksiä teini-ikäiset itse. Syntyneistä kohtauksista keskustellaan ympyrässä.

Esimerkkejä konfliktitilanteista: 1. Sovit, että menet diskoon ystäviesi (tyttöystäväsi) kanssa syntymäpäiväsi kunniaksi. Ja äitini sanoo: "Et mene yöllä minnekään katsomaan minua, olet vielä pieni!"

2. Ystävä otti sinulta kirjan ja lupasi palauttaa sen viikon kuluttua. Siitä on kulunut kuukausi, eikä hän ole palauttanut kirjaa. Ja tarvitset sitä kipeästi tehdäksesi läksyjäsi. Eilen soitit hänelle kotiin ja muistutit häntä kirjasta, hän vannoi tuovansa sen. Ja tänään hän sanoo: "Anteeksi, unohdin mihin laitoin sen, enkä nyt löydä sitä."

3. Ostit puoli kiloa makkaraa kaupasta, toit sen kotiin ja sitten huomasit sen olevan vanhentunut. Palaat myymälään, annat myyjälle makkaran ja shekin ja pyydät hyvitystä huonolaatuisesta tuotteesta. Ja hän vastaa: "En tiedä mitään, meillä on kaikki tuoreita tuotteita. Ostit sen muualta."

Pelin psykologinen merkitys. Tietojen aktualisointi erilaisista käyttäytymistavoista ihmisten välisissä konfliktitilanteissa, niiden esittely elämänesimerkeillä.

Keskustelu. Tätä roolipeliä käsiteltäessä on huomioitava, että erilaisten käyttäytymistyylien käytön tarkoituksenmukaisuus konfliktitilanteen tyypistä riippuen voi vaihdella suuresti. Erityisesti käytettyjen tyylien jäykkyys riippuu konfliktin osapuolten (esimerkissämme äiti, ystävä, muukalainen) läheisyysasteesta, heidän vaatimustensa pätevyydestä (äidin huoli pojasta tai tyttärestä on täysin ymmärrettävää , myyjä on vain töykeä), ristiriitaisten osapuolten keskinäinen riippuvuus (vanhempien kanssa joutuu asumaan yhdessä pitkään, on myös tuskin suositeltavaa erota ystävän kanssa kirjan takia, etkä voi enää tavata huolimaton myyjä).

Harjoitus "ulkomaalainen"

Harjoituksen kuvaus.”Kuvittele itsesi ulkomaalaisen rooliin, joka ei osaa venäjää kovin hyvin, eikä siksi pysty ymmärtämään lausuntojen allegorista merkitystä. Hän ymmärtää kaikki sanat kirjaimellisesti: esimerkiksi kun hän kuulee "Älä ripusta nenääsi", hän kuvittelee ihmisen nenästä hirtettynä ja ajattelee, että tämä on keskiaikainen teloitusmenetelmä. Ehdota mahdollisimman monia vaihtoehtoja, joita hän voi ajatella kuulevansa tällaisia ​​lauseita:

♦ mielessäsi;

♦ nenän hyttynen ei heikennä;

♦ heittää helmiä sikojen eteen;

♦ paholainen itse ei ole veli;

♦ meni tulen, veden ja kupariputkien läpi;

♦ jos et rasvaa, et mene;

♦ seitsemällä lastenhoitajalla on lapsi ilman silmää;

♦ munat eivät opeta kanaa;

♦ viime vuoden talvi ei voi kerjätä lunta;

♦ talo oli täysi kulho;

♦ varkaassa ja korkki on tulessa.

Harjoitus suoritetaan 3-4 hengen alaryhmissä, jokainen alaryhmä valitsee itselleen 3 lausetta ja keksii mahdollisimman monta vaihtoehtoa niiden kirjaimelliseen tulkintaan.

Harjoituksen psykologinen merkitys. Harjoitus opettaa pohtimaan uusissa, epätavallisissa näkökulmissa sitä, mikä näyttää ymmärrettävältä, tutulta ja banaalilta, ottamalla naiivin kuuntelijan aseman, jolla ei ole muodostunutta käsitystä siitä, mitä hän havaitsee. Kyky ottaa tällainen asema on yksi tärkeimmistä edellytyksistä kyvylle ratkaista konflikteja rakentavasti.

Keskustelu."Näet, kuinka omituisesti voit havaita ymmärrettäviä ja tuttuja lauseita ottamalla vain henkisesti sellaisen henkilön aseman, joka ei tiedä niiden merkitystä etukäteen! Kerro esimerkkejä elämästäsi tilanteista, joissa jonkin tilanteen aiemmin tunnetun ymmärryksen hylkääminen auttoi näkemään sen uudesta näkökulmasta, ratkaisemaan siihen liittyviä ristiriitoja.”

Tilanne

Jotkut yksityiset organisaatiot "Scarlet Sails", jotka tarjoavat palveluja kodinkoneiden myyntiin. Organisaatiolla on myynti- ja myyntiosasto, jossa työskentelee 6 henkilöä johtajan A. M. Yaroshenkon kanssa.

konfliktin osallistujia.

A. M. Yaroshenko - markkinointi- ja myyntiosaston johtaja. 30-vuotiaana. On ollut organisaatiossa 10 vuotta. Henkilö on seurallinen, seurallinen, tiukka ja vaatii alaisilta täyttä omistautumista ja kaikkien hänelle annettujen tehtävien suorittamista.

D. S. Tarasov - Asiakaspäällikkö. 27-vuotiaana. On ollut organisaatiossa 4 vuotta. Henkilö on seurallinen, vastuuntuntoinen, stressinkestävä, työskentelee intensiivisesti, aktiivisesti, mielellään, ilman virheitä.

V. A. Lyubimov - PR-päällikkö. 22-vuotiaana. On ollut organisaatiossa 3 vuotta. Hän on vastuullinen, ahkera henkilö, joka suunnittelee tarkasti ja optimaalisesti, mikä mahdollistaa korkeiden tulosten saavuttamisen.

A. V. Tumanena - myyntikonsultti. 24-vuotiaana. Ollut organisaatiossa 2 vuotta. Henkilö on seurallinen, toimeenpaneva.

S. M. Smirnov - myyntipäällikkö. 25-vuotiaana. On ollut organisaatiossa 6 vuotta. Henkilö on seurallinen, seurallinen, ei aggressiivinen.

Konflikti:

Markkinointi- ja myyntiosaston päällikkö A. M. Yaroshenko piti kokouksen, jossa päätettiin tuotteiden edelleen edistämisen ja myynnin lisäämisen kohtalosta, ja kaikki tulivat siihen tulokseen, että tämä voidaan saavuttaa alentamalla hintaa, ja vain S. M. Smirnov vastusti tätä päätöstä, kuten hän selitti. Että tämä johtaa voittojen pienenemiseen ja luo vaikutelman, että heidän tuotteet ovat huonolaatuisempia kuin kilpailijoiden tuotteet.

Analyysi tilanteesta

Rakenteelliset komponentit:

Konfliktitilanne on organisaatiokonflikti ryhmän ja yksilön välillä. Yhteiskunnalliset ja ryhmäkonfliktit syntyvät useimmiten toisaalta yksilön ja toisaalta koko ihmisryhmän etujen ja vaatimusten yhteentörmäyksestä, ja jotka useimmiten johtuvat siitä, että odotukset (odotukset) ryhmä on ristiriidassa odotusten ja yksilöllisten pyrkimysten kanssa.

Konfliktin syyt.

Konfliktin syynä olivat sosiaaliset ja ryhmäjännitteet. Tällaiset tekijät synnyttävät ristiriitoja, yhteiskunnallisten arvojen, etujen, stereotypioiden ja instituutioiden vastakkainasettelua, jotka ovat luontaisia ​​vastakkainasettelun aiheille.

• 1) arvotekijät.
• 2) yhteiskunnalliset edut ja niiden luominen;
• 3) ideologiset erot;
• 4) subjektin elämän strategiset ilmenemismuodot (jonkun muun moraalin pakottaminen, manipulointi, lisääntyvä erilaistuminen iän mukaan).

S. M. Smirnov osoittaa tyytymättömyyttä ryhmän etuja vastaan, mikä vaikuttaa koko organisaation ideologiaan ja provosoi ryhmän konfliktiin. Hän pakottaa näkemyksensä koko ryhmälle ja luo siten konfliktitilanteen.

Konfliktin aiheet:

Tämän konfliktin kohteina ovat ryhmä, joka koostuu (A. M. Jarošenko, D. S. Tarasov, V. A. Lyubimov, A. P. Sidorova, A. V. Tumanena) ja yksittäinen (S. M. Smirnov).

Ristiriidan aihe:

Konfliktin aiheena on näkemyserojen ongelma tilanteesta.

Konfliktin kohteet:

Konfliktin kohteena oli eturistiriita ja yksilön vaatimus.

Konfliktiympäristö:

Organisaatiossa tapahtui kaikkea, konflikti kehittyi pienessä sosiaalisessa ryhmässä. Keskustelu käytiin kokouksessa konferenssihuoneessa iltapäivällä kuuden henkilön läsnä ollessa.

Konfliktin hyökkääjä:

Konfliktin hyökkääjä on S. M. Smirnov, koska hän vastusti muiden mielipiteitä, eli hän pyrki siten oikeudenmukaisuuteen yksilöllisen mittansa mukaan ja oli myös varma, että hän oli oikeassa ja pyrki saavuttamaan tavoitteensa.

Konfliktin uhri

Konfliktin uhri on ryhmä, koska heidän huomionsa kohdistui tiettyyn motiiviin ja jännitteitä on vähän, koska hyökkääjä ei hyväksynyt heidän näkemystään ja pakotti heidät valitsemaan näkökulmansa.

Konfliktitilanteen kehityksen dynamiikka.

Konfliktia edeltävä tilanne: syntyi spontaani konfliktisukupolvi näkemysten laskun vuoksi. sosiaalisten konfliktien funktionalismia

Konfliktivuorovaikutus: seurauksena konfliktin siirtyminen piilevasta tilasta avoimeen vastakkainasettelua, jolloin osapuolet pyrkivät ratkaisemaan syntyneen ristiriidan ja löytämään kompromissin.

Konfliktin ratkaisu: olemassa uusi visio olemassa olevista ongelmista, uusi arvio voimista ja kyvyistä.

Konfliktin jälkeinen tilanne: luotiin uusi strategia, organisaatio tuli siihen tulokseen, että on tarpeen harkita kaikkia ehdotuksia eikä reagoida negatiivisesti negatiivisiin uskomuksiin, koska vain eturistiriitojen kautta syntyy jotain parempaa.

Ihmisen reaktion tasot konfliktissa:

1. Energia-emotionaalinen-informaatio, koska tämä taso antaa arvion tilanteesta ja vastaa oikean reaktion valinnasta.

Ihmisen reaktiotyypit konfliktissa:

• 1. Ohje: Ennakoiva ilman syyllistämistä.
• 2. Vastaustyypin mukaan: Tarvittava sinnikkyys pyrkimyksissä löytää rakentava ratkaisu konfliktitilanteeseen.
• 3. Vastausmuodon mukaan: Vuoropuhelu.

Konfliktissa käyttäytymisen strategia ja taktiikka.

Käyttäytymisstrategia:

Strategia tarjoaa yksilön orientoitumisen konfliktiin. Tässä tapauksessa kyseessä on kompromissiyhteistyö.

Strategian rakentava puoli: Kumpikin osapuoli saavuttaa jotain. Meidän tilanteessamme tämä toinen osapuoli taistelee hinnanalennuksista, kun taas toinen pitää sitä sopimattomana.

Strategian tuhoisa puoli: Yksi osapuolista "paisuttaa" asemaansa näyttääkseen jalomielliselta myöhemmin.

Käyttäytymistaktiikka:

Meidän tapauksessamme tämä taktiikka on järkevä suostuttelu.

Konfliktikäyttäytymisen malli ja tyyli.

Käyttäytymismalli:

Sopivin käyttäytymismalli tässä konfliktissa on rakentava malli. Se ilmaistaan ​​haluna ratkaista konflikti, löytää molemmille osapuolille hyväksyttävä ratkaisu. Samalla ilmenee hyväntahtoinen asenne vastustajaa kohtaan, avoimuus, rehellisyys, kestävyys ja itsehillintä.

Käyttäytymistyyli:

Konfliktitilanteessa käyttäytymistyylit liittyvät pääasialliseen konfliktin lähteeseen - vuorovaikutuksessa olevien subjektien etujen ja arvoorientaatioiden eroihin.

Vaarantaa.

Tämä tyyli muistuttaa yhteistyötä, mutta eroaa siitä siinä, että molempien osapuolten edut eivät täyty täysin, vaan vain osittain, molemminpuolisten myönnytysten kautta. Ei tarvitse selvittää molempien osapuolten syviä motiiveja ja piilotettuja intressejä, vaan täytyy vain tehdä jonkinlainen järkevä päätös, kun alapuoli luovuttaa osan eduistaan ​​toisen hyväksi, mutta samalla säilyttää sille merkittävät asemat.

Tätä tyyliä käytetään parhaiten, kun sinulla ei ole aikaa tai halua syventyä konfliktin olemukseen, ja tilanne antaa sinun löytää nopean ja molempia osapuolia hyödyttävän ratkaisun. Ja myös, jos olet melko tyytyväinen tähän ratkaisuun, väliaikaisena välivaihtoehtona. Päinvastaisessa tilanteessa, kun pitkittyneet keskustelut eivät johtaneet mihinkään, on myös tehtävä kompromissi. Käytä sitä jälleen, jos suhteenne säilyttäminen on tärkeämpää kuin toiveidesi täydellinen tyydyttäminen, ja lisäksi on olemassa uhka, että et saa edes osaa haluamastasi, menetät kaiken.

Tapoja ratkaista konflikti.

Tehokkaimpia tapoja ratkaista konflikteja ovat kompromissit ja yhteistyö. Kompromissi koostuu halusta päästä yhteisymmärrykseen, toisin sanoen tehdä molemminpuolisia myönnytyksiä. Sille on ominaista aiemmin esitettyjen menetelmien ja vaatimusten hylkääminen, halukkuus antaa anteeksi toistensa väitteet ja päästä yhteisymmärrykseen.

Yhteistyötä pidetään tehokkaimpana tapana ratkaista konflikteja. Tavoitteena on vastustajien välisen konfliktin rakentava ratkaiseminen, ongelman ratkaisun muiden puolten pohtiminen ja yhteisen ratkaisun löytäminen.

On monia tapoja ratkaista konfliktitilanteita. Tähän tilanteeseen liittyen voidaan erottaa seuraavat asiat:

• 1. Markkinointi- ja myyntiosaston johtajan A. M. Yaroshenkon tulee kuunnella kaikkien läsnä olevien mielipiteitä. Keskustelkaa ja keksikää yhdessä uusi strategia, joka ei johda näihin ongelmiin.
• 2. Markkinointi- ja myyntiosaston johtajan A. M. Yaroshenkon on hyödynnettävä virallista tarjoustaan ​​ja keskeytettävä kasvava konflikti. Tarjoa näkökulmasi tähän ongelmaan ja päätä itse, mitä tehdä tässä tilanteessa.
• 3. Markkinointi- ja myyntiosaston päällikön A. M. Yaroshenkon tulee järjestää kilpailu parhaasta ideasta ja äänestää parasta vaihtoehtoa.

Omassa tapauksessani olen taipuvainen enemmän versioon numero 1, koska keskinäisellä yhteistyöllä syntyy upeita ideoita, jotka johtavat vain voittoon.

Psykologinen suojelu:

Konfliktitilanteissa, kun tarpeen voimakkuus kasvaa ja sen tyydyttämiselle ei ole ehtoja, käyttäytymistä säädellään psykologisilla puolustusmekanismilla. Tällainen mekanismi tässä tilanteessa on tunteiden hallinta, nimittäin riittävä vastaus muiden lausuntoihin, sosiaalisuus, oman näkökulman paljastaminen.

Konfliktin seuraukset.

Konfliktin seuraukset johtavat seuraaviin rakenteisiin:

Tuhoisa:

negatiivinen stressi kaikille konfliktin osapuolille.

Strategian rakentavat näkökohdat:

vastustajien emotionaalinen purkaminen riidan aikana;

uusien ideoiden synty;

Jokaisessa organisaatiossa on erilaisia ​​konflikteja. Ja tämä ei suinkaan ole aina negatiivinen indikaattori tämän organisaation toiminnasta. Joistakin konflikteista voi vetää jotain positiivista, niiden avulla voidaan tunnistaa ja korjata sekä organisaatiojärjestelmän kokonaisuutena että erimielisyydet tiimin jäsenten välillä. Lisäksi selkkauksen ratkaisun mukanaan tuomat muutokset eivät aina välttämättä ole nimenomaan tilanteen parantamiseen tähtääviä, vaan ne voivat yksinkertaisesti normalisoida sen tai johtaa alkutilaan.

Katsotaanpa siis muutamia esimerkkejä konfliktitilanteista, joita todellisuudessa tapahtui missä tahansa yrityksessä.

1. Yksi johtajista käytti kommunikoidessaan alaistensa kanssa tiukasti määrättyä tyyliä, joka ei sietänyt mitään vastalauseita. On huomattava, että kaikki osaston työntekijät ovat erittäin päteviä asiantuntijoita, jotka tuntevat liiketoimintansa, mutta päällikkö ei kuitenkaan ottanut tätä huomioon.

Tässä tapauksessa tehtävien kerrostaminen, kyvyttömyys tai haluttomuus määrittää tehtävien prioriteetteja ja järjestystä, vaatimus suorittaa kaikki kerralla ja lisäksi kiireellisesti - kaikella tällä on negatiivinen luonne: se ahdistaa työntekijöitä, luo negatiivisen ilmapiirin osastolle, mikä tietysti vähentää halukkuutta työskennellä eikä edistä työntekijöiden laadukasta ja tuottavaa työtä.

Tiettyjen työnhakuvaikeuksien ja vaatimattomuutensa vuoksi työntekijät eivät pitkään aikaan uskaltaneet valittaa pomolleen. Mutta tällainen tilanne ei voinut jatkua piilossa loputtomiin, ja jossain vaiheessa väitteet tulivat osittain esille.

Osaston epänormaali, jännittynyt tilanne, kuten arvata saattaa, kiinnitti lopulta organisaation ylimmän johdon huomion. Tässä on myös huomattava, että tämä johtaja itse on hyvä työntekijä ja tekee työnsä täydellisesti, eikä hänen yksinkertaisesti ollut syytä irtisanoa - hyvää asiantuntijaa ei ole niin helppoa löytää. Tässä tilanteessa yritettiin järjestää suora keskustelu esimiehen ja hänen työntekijöidensä välillä, mutta valitettavasti se ei tuottanut oikeaa tulosta. Tiettyjä parannuksia on tietysti ilmaantunut, mutta konfliktitilannetta ei ole saatu kokonaan pois. Siksi osaston tilanteen täysin normalisoimiseksi käydään nyt yksittäisiä luottamuksellisia keskusteluja osaston johtajan ja jokaisen työntekijän kanssa.

Tämä esimerkki osoittaa selvästi, että joistain henkilökohtaisista ilmenemismuodoista syntyneen konfliktin ratkaiseminen on joskus vaikeampaa kuin tuotanto, koska sen onnistuminen ei riipu pelkästään johtajan tiedosta ja kyvystä käyttäytyä oikein kriittisessä tilanteessa (tilanneanalyysi , johtamista, seurausten ennustamista, optimaalisen päätöksen tekemistä, negatiivisten seurausten eliminoimista), mutta myös vastakkaisten osapuolten itsensä halusta.

2. Valmistumisensa jälkeen organisaatioon tuli nuori markkinoinnin asiantuntija. Hänelle määrättiin kokeneiden vanhojen markkinoijien palkkaa vastaava palkka. Hänet otettiin joukkueelta hyvin vastaan. Mutta melkein heti he alkoivat huomata joitakin virheitä hänen työssään, poikkeamia tavallisista menetelmistään ja toimintatavoistaan. Kolmen kuukauden kuluttua markkinointiosastolle hyväksyttiin toinen nuori asiantuntija. Ensimmäisistä päivistä lähtien hän yritti ahkerasti täyttää velvollisuutensa. Mutta hänen tietonsa työtaktiikoista ei myöskään saanut osaston kokeneiden työntekijöiden hyväksyntää. Hänelle, kuten ensimmäiselle nuorelle miehelle, määrättiin palkka, joka vastasi kokeneiden vanhojen markkinoijien palkkaa. Jälkimmäiset, luottaen vain kaikkeen todistettuun, hyvistä aikomuksista yrittivät pakottaa nuoria asiantuntijoita toimimaan omien "sääntöjensä" mukaisesti. Tämän seurauksena osastolla syntyi jännittynyt tilanne. Vanhat ihmiset tuntevat olonsa loukkaantuneeksi, ehkä uhatuiksi. Uusissa tulokkaissa puolestaan ​​on syntynyt vastenmielisyys, vastavuoroinen halu taistella mistä tahansa syystä ja myös osalta halu saada muut osaston työntekijät aktiivisiin ja edistyksellisiin toimiin, jotka voivat tuottaa parempia tuloksia heidän toimintaansa. Näin ollen uskon, että jotkin näistä päätöksistä voitaisiin tehdä tiimissä viranomaisten toimesta. Ehkä ulkoisen rakenteen kuulemisen jälkeen. Joten on edelleen toivottavaa selvittää, ovatko uudet tekniikat vain uutta muotia vai ovatko ne todella edistyksellisempiä ja tehokkaampia?

Yleisesti ottaen kuvauksen mukaan syntyy hämmennys siitä, kenen pitäisi kouluttaa ketä, sekä toimivan kannustinmekanismin puuttuminen. Kenen organisaatiossa tulisi käsitellä konfliktien ratkaisua?

Venäläisen liiketoiminnan käytännön perusteella voidaan sanoa, että kukaan ei vain harjoita niin hienoa toimintaa kuin organisaation sisäisten konfliktien ratkaiseminen. Yleensä käy niin, että konfliktin osallistujat ratkaisevat itse konfliktin, myös kollegoidensa avulla. Jos konflikti on enemmän tai vähemmän vakava, johtaja puuttuu asiaan. Ja yleensä - heillä on tapana turvautua konsulttien palveluihin "ulkopuolelta", koska heidän apuaan ei tapahdu, heitä tarvitaan koko ajan. Sisäiset työntekijät (henkilöstöjohtaja, koulutuspäällikkö, yrityskulttuurin asiantuntija, mainos- ja PR-asiantuntija, henkilöstöpäällikkö jne.) pystyvät vain käsittelemään konfliktien ehkäisyä ja järjestämään toimintaa yrityksessä sen mukaisesti.

Joten tarkastelimme useita esimerkkejä organisaation konflikteista. Luonnollisesti erilaisia ​​konflikteja on monenlaisia, mutta pääasiallisia on silti kaksi: ne, jotka ovat syntyneet objektiivisista syistä tai ne, jotka ovat syntyneet subjektiivisista syistä. Joten esimerkiksi tuotantokonflikti voi kehittyä ihmisten väliseksi (jos keskeneräisen työjärjestelmän vuoksi syntyy erimielisyyksiä ihmisten välillä, sitten se kehittyy henkilökohtaiseksi vihamielisyydeksi) tai päinvastoin (jos henkilökohtaisten ristiriitojen vuoksi ilmenee negatiivisia muutoksia organisaatiojärjestelmä tai hänen työssään ilmenee jatkuvia epäonnistumisia). Konflikteja voi syntyä myös ihmisryhmien, kokonaisten organisaatioiden välillä, ne voivat kehittyä johtajan - alaisen tai alaisen - alaisen linjoilla; On myös muita konflikteja. Mutta oli konflikti mikä tahansa, sitä ei pidä välttää ja on muistettava, että se on eräänlainen signaali toimille, joiden pitäisi muuttaa tilannetta ja sen seurauksena jossain määrin johtaa organisaation työn parantumiseen, sen parantumiseen kokonaisuutena.

On olemassa useita tehokkaita tapoja hallita konflikteja. Ne voidaan jakaa kahteen luokkaan: rakenteellisiin ja ihmissuhteisiin. Konfliktin todellisten syiden analysointi vähentää seurausten vakavuutta.

Selitä työn vaatimukset. Yksi parhaista johtamistekniikoista toimintahäiriöiden konfliktien ehkäisemiseksi on selvittää, mitä tuloksia kullakin työntekijältä ja osastolta odotetaan. Tässä on mainittava parametrit, kuten saavutettavien tulosten taso, kuka tarjoaa ja vastaanottaa erilaisia ​​tietoja, toimivalta- ja vastuujärjestelmä sekä selkeästi määritellyt politiikat, menettelytavat ja säännöt. Lisäksi johtaja ei selvitä kaikkia näitä asioita itselleen, vaan niin, että hänen alaisensa ymmärtävät hyvin, mitä heiltä odotetaan kussakin tilanteessa.

Koordinointi- ja integrointimekanismit. Toinen tapa ratkaista konfliktitilanne on koordinointimekanismin käyttö. Yksi yleisimmistä mekanismeista on komentoketju. Kuten Weber ja hallintokoulun edustajat jo kauan sitten totesivat, auktoriteettihierarkian muodostuminen virtaviivaistaa ihmisten vuorovaikutusta, päätöksentekoa ja tiedonkulkua organisaation sisällä. Jos kahdella tai useammalla alaisella on erimielisyyksiä jostain asiasta, konflikti voidaan välttää ottamalla yhteyttä yhteiseen esimieheensä ja kutsumalla häntä tekemään päätös. Komennon yhtenäisyyden periaate helpottaa hierarkian käyttöä konfliktitilanteen hallinnassa, koska alainen tietää varsin hyvin, kenen päätöksiä hänen tulee totella.

Konfliktinhallinnassa integrointityökalut ovat erittäin hyödyllisiä, kuten johtamishierarkia, toimintojen välillä kommunikoivien palveluiden käyttö, poikkitoiminnalliset tiimit, työryhmät ja osastojen väliset kokoukset. Tutkimukset ovat osoittaneet, että organisaatiot, jotka säilyttivät tarvitsemansa integraation, olivat tehokkaampia kuin ne, jotka eivät säilyttäneet sitä. Esimerkiksi yritys, jossa oli ristiriita toisistaan ​​riippuvaisten divisioonien - myyntiosaston ja tuotantoosaston - välillä, onnistui ratkaisemaan ongelman luomalla tilausten ja myynnin määrää koordinoivan välipalvelun. Tämä palvelu oli linkki myynnin ja tuotannon välillä ja käsitteli muun muassa myyntivaatimuksia, kapasiteetin käyttöastetta, hinnoittelua ja toimitusaikatauluja.

Organisaation kattavat tavoitteet. Yrityksen laajuisten monimutkaisten tavoitteiden asettaminen on toinen rakenteellinen tapa hallita rakenteellista tilannetta. Näiden tavoitteiden tehokas toteuttaminen edellyttää kahden tai useamman työntekijän, ryhmän tai osaston yhteistä työtä. Näihin korkeampiin tavoitteisiin upotettu ajatus ohjaa kaikkien osallistujien pyrkimyksiä saavuttaa yhteinen päämäärä.

Jos esimerkiksi tuotantoosaston kolme vuoroa on ristiriidassa keskenään, sinun tulee muotoilla tavoitteet osastollesi, ei jokaiselle vuorolle erikseen. Samoin selkeiden tavoitteiden asettaminen koko organisaatiolle kannustaa myös osastopäälliköitä tekemään päätöksiä, jotka hyödyttävät koko organisaatiota, ei vain omaa toiminta-aluettaan. Organisaation korkeimpien periaatteiden (arvojen) esittäminen paljastaa monimutkaisten tavoitteiden sisällön. Yritys pyrkii vähentämään ristiriitojen mahdollisuutta asettamalla koko yrityksen kattavat tavoitteet, jotta koko henkilöstön yhtenäisyys ja suorituskyky lisääntyvät.

Palkkiojärjestelmän rakenne. Palkkioita voidaan käyttää keinona hallita konflikteja vaikuttamalla ihmisten käyttäytymiseen toimintahäiriöiden välttämiseksi. Ihmiset, jotka osallistuvat organisaation laajuisten monimutkaisten tavoitteiden saavuttamiseen, auttavat muita organisaation ryhmiä ja yrittävät lähestyä ongelman ratkaisua monimutkaisesti, tulee palkita kiitoksella, bonuksella, tunnustuksella tai ylennyksellä. Yhtä tärkeää on, että palkitsemisjärjestelmä ei rohkaise yksilöiden tai ryhmien ei-rakentavaan käyttäytymiseen.

Jos esimerkiksi myyntipäälliköitä palkitaan pelkästään myytyjen tavaroiden määrän kasvun perusteella, tämä voi olla ristiriidassa aiotun tuottotason kanssa. Näiden osastojen päälliköt voivat lisätä myyntiä tarjoamalla tarpeettomasti lisää alennuksia ja siten alentamalla yrityksen keskimääräistä voittoa. Tai voi olla ristiriita yrityksen myyntiosaston ja luottoosaston välillä. Myyntiä kasvattaessaan myyntiosasto ei välttämättä pysty täyttämään luottoosaston asettamia rajoja. Tämä johtaa lainojen saamismahdollisuuksien vähenemiseen ja sitä kautta luottoosaston uskottavuuden heikkenemiseen. Tällaisessa tilanteessa luottoosasto voi pahentaa ristiriitaa olemalla suostumatta poikkeukselliseen kauppaan ja riistämällä myyntiosastolta vastaavan välityspalkkion.

Palkitsemis- ja palkitsemisjärjestelmän systemaattinen, koordinoitu käyttö niille, jotka myötävaikuttavat yrityksen tavoitteiden saavuttamiseen, auttaa ihmisiä ymmärtämään, miten konfliktitilanteessa tulee toimia niin, että se on johdon toiveiden mukaista.

Ensimmäinen askel konfliktinhallinnassa on ymmärtää sen lähteet.

Johtajan tulee selvittää, onko tämä yksinkertainen kiista resursseista, väärinkäsitys jostain ongelmasta, erilaiset lähestymistavat ihmisten arvojärjestelmään vai onko kyseessä keskinäisen suvaitsemattomuuden (suvaitsemattomuuden), psykologisen yhteensopimattomuuden seurauksena syntynyt konflikti. Kun konfliktin syyt on selvitetty, hänen on minimoitava konfliktin osallistujien määrä. On todettu, että mitä vähemmän ihmisiä on mukana konfliktissa, sitä vähemmän työtä sen ratkaiseminen vaatii.

Esimiehelle erityisen vaikeaa on löytää keinoja ihmisten välisten konfliktien ratkaisemiseksi. Tässä mielessä on olemassa useita mahdollisia käyttäytymisstrategioita ja vastaavia vaihtoehtoja esimiehen toiminnalle konfliktin poistamiseksi.

Esimiehen käytöksellä konfliktiympäristössä on olennaisesti kaksi itsenäistä ulottuvuutta:

• - itsevarmuutta, sinnikkyyttä luonnehtivat yksilön käyttäytymistä, jonka tarkoituksena on toteuttaa omia etujaan, saavuttaa omat, usein kaupalliset tavoitteensa;
• - Osuuskunta luonnehtii käyttäytymistä, jolla pyritään ottamaan huomioon muiden henkilöiden (henkilöiden) edut heidän (hänen) tarpeidensa tyydyttämiseksi.

Näiden parametrien yhdistelmä niiden vakavuusasteella määrittää viisi päätapaa ihmisten välisten konfliktien ratkaisemiseksi.

Välttäminen, vältteleminen (heikko itsekkyys yhdistyy alhaiseen yhteistyökykyyn). Tällä käyttäytymisstrategialla johtajan toiminnalla pyritään selviytymään tilanteesta antamatta periksi, mutta ei vaadi omaa itseään, pidättäytyy ryhtymästä kiistoihin ja keskusteluihin, ilmaisemasta kantaansa. Vastauksena häntä vastaan ​​esitettyihin vaatimuksiin tai syytöksiin tällainen johtaja kääntää keskustelun toiseen aiheeseen. Hän ei ota vastuuta ongelmien ratkaisemisesta, ei halua nähdä kiistanalaisia ​​asioita, ei pidä erimielisyyksiä tärkeänä, kiistää konfliktin olemassaolon tai jopa pitää sitä hyödyttömänä, yrittää olla joutumatta tilanteisiin, jotka aiheuttavat konfliktia.

Pakko (vastakkainasettelu) - tässä tapauksessa korkea itsevarmuus yhdistyy alhaiseen yhteistyökykyyn. Johtajan toimien tarkoituksena on vaatia itseään avoimen taistelun etujensa puolesta, vallankäytön ja pakottamisen kautta. Vastakkainasettelu sisältää tilanteen näkemisen voitona tai tappiona, tiukan kannan ottamista ja sovittamattoman vastakkainasettelun ilmentymistä kumppanin vastustuksen sattuessa. Tällainen johtaja saa sinut hyväksymään näkemyksesi hinnalla millä hyvänsä.

Tasoitus (compliance) - heikko itsevarmuus yhdistyy korkeaan yhteistyökykyyn. Johtajan toiminta konfliktitilanteessa tähtää hyvien suhteiden ylläpitämiseen tai palauttamiseen, toisen tyytyväisyyden varmistamiseen erimielisyyksiä tasoittamalla. Tämän vuoksi hän on valmis antamaan periksi, laiminlyömään omia etujaan, pyrkimään tukemaan toista, olemaan loukkaamatta hänen tunteitaan, ottamaan huomioon hänen argumenttinsa. Hänen mottonsa on: "Älä riitele, koska olemme kaikki yksi onnellinen joukkue, samassa veneessä, jota ei pidä keikata."

Kompromissi, yhteistyö – korkea itsevarmuus yhdistyy korkeaan yhteistyökykyyn. Tässä tapauksessa johtajan toimilla pyritään löytämään ratkaisu, joka tyydyttää täysin sekä hänen etujensa että toisen henkilön toiveet avoimen ja rehellisen näkemystenvaihdon yhteydessä ongelmasta. Hän yrittää ratkaista erimielisyyksiä antaen jotain vastineeksi toiselta puolelta myönnytyksistä, neuvotteluprosessissa hän etsii molemmille osapuolille sopivia "keski"väliratkaisuja, joissa kukaan ei erityisesti menetä mitään, mutta ei saa kumpaakaan. .

On muitakin tapoja ratkaista ihmisten välisiä konflikteja:

Koordinointi - taktisten osatavoitteiden ja käyttäytymisen koordinointi päätavoitteen tai yhteisen ongelman ratkaisun nimissä. Tällainen organisaatioyksiköiden välinen koordinointi voidaan toteuttaa johtamispyramidin eri tasoilla (vertikaalinen koordinointi), saman tason organisaatiotasoilla (horisontaalinen koordinointi) ja molempien vaihtoehtojen sekamuodossa. Jos koordinointi onnistuu, konfliktit ratkaistaan ​​pienemmillä kustannuksilla ja vaivalla;

Integroiva ongelmanratkaisu. Konfliktinratkaisu perustuu olettamukseen, että ongelmaan voidaan löytää ratkaisu, joka eliminoi kaikki konfliktielementit ja on molemmille osapuolille hyväksyttävä. Uskotaan, että tämä on yksi menestyneimmistä strategioista johtajan käyttäytymiseen konfliktissa, koska tässä tapauksessa hän on lähimpänä niiden olosuhteiden ratkaisemista, jotka alun perin aiheuttivat tämän konfliktin. Ongelmanratkaisua konfliktissa on kuitenkin usein hyvin vaikea noudattaa. Tämä johtuu siitä, että se riippuu suurelta osin johtajan ammattitaidosta. Lisäksi tässä tapauksessa konfliktin ratkaiseminen kestää kauan. Tällaisissa olosuhteissa johtajalla on oltava hyvä tekniikka - malli ongelmien ratkaisemiseksi;

Vastakkainasettelu keinona ratkaista konflikti – ongelman julkistaminen. Tämä mahdollistaa sen vapaan keskustelun mahdollisimman monen konfliktin osallistujan kanssa (pohjimmiltaan tämä ei ole enää konflikti, vaan työriita), kohdata ongelma, ei toistensa kanssa, jotta tunnistaa ja poistaa kaikki puutteet. Vastakkainasettelutapaamisten tarkoituksena on tuoda ihmiset yhteen ei-vihamieliselle foorumille, joka edistää viestintää. Julkinen ja avoin viestintä on yksi konfliktinhallinnan keinoista.