किताब: एक नया लक्ष्य। दुबला, सिक्स सिग्मा, और बाधाओं के सिद्धांत को कैसे मिलाएं

मान, इवानोव और फेरबर पब्लिशिंग हाउस ने रूसी में बाधाओं के सिद्धांत पर एक और पुस्तक प्रकाशित की: जेफ कॉक्स, डी जैकब, सुसान बर्गलैंड "ए न्यू गोल। लीन, सिक्स सिग्मा और थ्योरी ऑफ़ कॉन्स्ट्रेंट्स, 2011, 400 पीपी को कैसे संयोजित करें।

मेरे दृष्टिकोण से, पुस्तक की दक्षता न्यूनतम है .... मुझे जो एकमात्र नया विचार मिला, वह था पासा के खेल का विवरण, परिवर्तनशीलता की परिस्थितियों में संचालित संतुलित उत्पादन लाइन पर एक विवश उत्पादन प्रणाली के लाभों को दर्शाता है। . मैं इन प्रक्रियाओं को मॉडलिंग करने के लिए अगले नोट्स में से एक को समर्पित करूंगा।

दूसरी ओर, मैं सुरक्षित रूप से उन पाठकों को पुस्तक की सिफारिश कर सकता हूं जिनके लिए यह बाधाओं के सिद्धांत (टीओसी) से उनका पहला परिचय होगा। पुस्तक एक व्यावसायिक उपन्यास की शैली में लिखी गई है। जैसी उम्मीद थी, प्रेम रेखा है...तो किताब एक सांस में पढ़ जाती है। नकारात्मक पक्ष विभिन्न टीओसी विचारों (टीओसी, विचार प्रक्रियाओं के लिए प्रबंधन लेखांकन) का अंतर्संबंध है, जो मेरी राय में, पहली बार पर्याप्त रूप से समझा नहीं जा सकता है, और यहां तक कि एक व्यावसायिक उपन्यास के ढांचे के भीतर भी।

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और फिर भी "मान, इवानोव और फेरबर" खुद को एक गुणवत्ता प्रकाशन घर के रूप में स्थान देता है। साथ ही, पुस्तक में कई कष्टप्रद टाइपो हैं ... डेमिंग के बजाय डंपिंग, ताइची ओनो के बजाय रायची ओनो, "सर्वोत्तम अभ्यास" के बजाय "सर्वोत्तम अभ्यास" ...

पुस्तक का मुख्य विचार: लीन और सिक्स सिग्मा तकनीकों को सिस्टम की कमी पर लागू किया जाना चाहिए[ हर जगह नहीं]

दुबला- न्यूनतम अपशिष्ट, इष्टतम गति और बाजार की आवश्यकताओं के अनुसार सख्ती से उत्पादन करके उपभोक्ताओं के लिए मूल्य बनाने की एक विधि। सिक्स सिग्मा- उपभोक्ताओं के लिए अवांछनीय दोषों, त्रुटियों और अन्य मात्रात्मक रूप से मापे गए संकेतकों को पहचानने और समाप्त करने की एक विधि। डीएमएआईसी(परिभाषित करें, मापें, विश्लेषण करें, सुधारें, नियंत्रण करें; पहचान, माप, विश्लेषण, सुधार, नियंत्रण) - समस्याओं को हल करने की प्रक्रिया। पांचएस- नौकरी में सुधार का तरीका।

दुबले विचारक दृष्टिकोण को चुनौती देते हैं: "हमने इसे हमेशा इस तरह से किया है", "यही तरीका है", "हमें इस तरह से काम करना है। यह एक नीति है, एक नियम है, एक कानून है।"

कंपनियां सफल होती हैं और फिर संकट के समय से गुजरती हैं। एक कारण जड़ता है। कंपनियां निरंतर सुधार नहीं करती हैं। वे बस बहक जाते हैं, यह दिखावा करते हैं कि आज सब कुछ कल जैसा ही है। जब वस्तुनिष्ठ परिवर्तन होने लगे, तो कंपनियों के पास अनुकूलन करने का समय नहीं था और वे जीवित नहीं रहीं।

जब तक समस्या लापरवाही या एकमुश्त तोड़फोड़ के कारण न हो, श्रमिकों को समस्या के लिए दोषी नहीं ठहराया जाना चाहिए। इसके बजाय, इसकी अनुशंसा की जाती है अलविदा- गलत कार्य करने की असंभवता के उद्देश्य से उपाय (उपकरण)।

पुस्तक अनुवाद थ्रूपुट के दूसरे संस्करण का उपयोग करती है - मुक्त करना(अन्य अनुवाद देखे जा सकते हैं)।

आउटपुट और आउटपुट एक ही चीज नहीं हैं। उत्पादन की मात्रा सीधे उत्पादित उत्पाद की मात्रा से संबंधित होती है। दूसरी ओर, आउटपुट दिखाता है कि हम विभिन्न उत्पादों का उत्पादन और बिक्री करके पैसा कैसे कमाते हैं जो हमारे उपभोक्ता खरीदना चाहते हैं।

लीन मैन्युफैक्चरिंग का उद्देश्य उत्पादन लाइन की क्षमता को संतुलित करना है। टीओएस संतुलन के लिए कहता है बहे, शक्ति नहीं। इसके लिए एक बुनियादी बाधा की आवश्यकता है!

Takt समय काम के लिए उपलब्ध समय को मांग की मात्रा से विभाजित किया जाता है, यानी उत्पाद के उत्पादन के लिए आवश्यक समय को उत्पाद की आवश्यक इकाइयों की आवश्यक संख्या से विभाजित किया जाता है। चातुर्य उत्पादन की गति निर्धारित करता है। यह प्रत्येक चरण को पूरा करने और उत्पाद को अगले चरण में ले जाने के लिए उपलब्ध अधिकतम समय का प्रतिनिधित्व करता है।

एक वैल्यू स्ट्रीम मैप (वीएसएम) एक प्रक्रिया के चरणों को नेत्रहीन रूप से दर्शाता है। विभिन्न रंग बाहर खड़े हैं:

प्रक्रियाएं जो ग्राहक के लिए मूल्य बनाती हैं
ऐसी प्रक्रियाएं जो ग्राहक के लिए मूल्य नहीं बनाती हैं, लेकिन पहली प्रक्रियाओं का समर्थन करने के लिए आवश्यक हैं
अपशिष्ट या प्रक्रियाएँ जो ग्राहक के लिए मूल्य पैदा नहीं करती हैं

PICK चार्ट (संभव - इसे लागू करना, लागू करना - प्राथमिकता के मामले में लागू करना संभव है, चुनौती - ध्यान दें, मार - लागू करने से इंकार) का उपयोग कुछ दुबला विनिर्माण कार्यक्रमों का चयन करने के लिए किया जाता है।

बाधाओं के सिद्धांत के अनुसार, किसी भी प्रणाली में उपलब्धता की अलग-अलग डिग्री के संसाधन होते हैं। सिस्टम का प्रदर्शन कम से कम उपलब्ध संसाधन - अड़चन द्वारा सीमित है। प्रबंधन करने का सबसे कारगर तरीका समग्र रूप से प्रणालीअड़चन पर उत्पादन को अधिकतम करके प्रवाह का अनुकूलन करना है। अन्य सभी संसाधनों को उनके उपयोग की गति के संदर्भ में अड़चन की जरूरतों के अनुकूल होना चाहिए।

झुक के केंद्र में संतुलित रेखा होती है। टीओसी के केंद्र में एक असंतुलित रेखा है। लीन का लक्ष्य ग्राहक की मांग से पूरी तरह मेल खाने की क्षमता को कम करना है और फिर उस क्षमता का उपयोग 100% करना है। टीओसी का मानना है कि उत्पादन को अधिकतम करने के लिए, अतिरिक्त क्षमता को नुकसान नहीं होता है, और अधिकांश संसाधनों को 100% पर लोड करना अत्यधिक अक्षम है। लीन उत्कृष्टता के लिए प्रयास करता है। टीओसी निरंतर अपूर्णता की वास्तविकता के साथ सहअस्तित्व रखता है। लीन का मानना है कि लगातार प्रयास और निवेश से महत्वपूर्ण विचलन को समाप्त किया जा सकता है। टीओसी का मानना है कि हमेशा विचलन होगा।

एक प्रणालीगत सीमा के मामले में, आपके पास एक अड़चन है - मुख्य सीमा, और आप जानते हैं कि यह क्या है। एक संतुलित लाइन के साथ, पेसमेकर प्रक्रिया के साथ भी, आपके पास क्षमता की कमी है और बहुत कम या कोई रिजर्व नहीं बचा है, इसलिए संभावित रूप से कई अड़चनें हैं। इसके अलावा, वे लगातार यहां और वहां उठेंगे।

यह आम तौर पर स्वीकार किया जाता है कि सीमा [अड़चन] एक नुकसान है। सीबीटी का मानना है कि बॉटल नेक बोतल की प्रमुख विशेषताओं में से एक है। वह था जानबूझकर बनाया गयाइस प्रकार। इसका उद्देश्य प्रवाह को विनियमित करना है।

झुक, सुधार कार्यक्रमों को सीमा पर नहीं निर्देशित करके, केवल सशर्त रूप से उत्पादकता बढ़ाता है। समग्र रूप से प्रणाली अधिक कुशल नहीं हो सकती है। यह आंशिक रूप से है कि लीन घटनाओं से वित्तीय प्रदर्शन में वृद्धि नहीं हो सकती है, क्योंकि उनका महत्वपूर्ण प्रभाव नहीं पड़ता है मुक्त करना।

हर जगह नुकसान को खत्म करने की कोशिश करने के बजाय, आपको उन नुकसानों को लक्षित करने की आवश्यकता है जो बाधा के संचालन पर नकारात्मक प्रभाव डालते हैं। सब कुछ सुधारने के बजाय, सीमित क्षेत्र में उत्पादन बढ़ाने में सक्षम क्या है, इसे सुधारने का लक्ष्य रखना चाहिए।

ड्रम - बफर - रस्सी।ड्रम एक सिस्टम लिमिटेशन है जो पूरे सिस्टम की गति निर्धारित करता है। बफ़र वह समय है [राशि नहीं] यह प्रतिबंध के लिए सिस्टम प्रतिबंध क्षेत्र में लाइन में प्रतीक्षा सामग्री को संसाधित करने के लिए लेता है। रस्सी ड्रम और गेट के बीच का संबंध है, जो प्रक्रिया की शुरुआत में ही प्रसंस्करण के लिए सामग्री जारी करता है।

इन्वेंट्री प्रबंधन में सुधार कैसे करें। कल्पना कीजिए कि एक आदेश एक निश्चित मात्रा से जुड़ा नहीं है। पुन: क्रम अवधि को ठीक करें, और मात्रा को पिछली अवधि [आदेशों के बीच] के लिए खपत की गई मात्रा के बराबर करें। यदि ऑर्डर के बीच का समय अंतराल छोटा है, तो ऑर्डर वॉल्यूम के अनुरूप होगा वर्तमानमाँग।

निर्गम (टी) वह दर है जिस पर शेयरों को पूर्ण लेनदेन [पैसे में] में परिवर्तित किया जाता है। निवेश (I) - वह धन जिससे उत्पादन के साधन अर्जित किए जाते हैं और जिसे संसाधित और बेचा जाना चाहिए। ऑपरेटिंग खर्च (OE) सिस्टम को काम करने के लिए खर्च किया गया पैसा है। निर्णय लेते समय टी, आई और ओई पर इसके प्रभाव का अध्ययन करना आवश्यक है।

प्रसंस्करण कार्यों की गति बढ़ाने के लिए, बैटन ट्रांसफर सिस्टम के पक्ष में मल्टीटास्किंग को छोड़ना आवश्यक है। जब आपको कोई कार्य मिलता है, तो आप उसे पकड़ लेते हैं और जितनी जल्दी हो सके दौड़ते हैं। संभावित परिणाम: कार्य को सफलतापूर्वक पूरा करें और इसे अगले एक को दें; आपको ब्लॉक कर दिया गया है क्योंकि काम पूरा करने के लिए कुछ गायब है; आपको उच्च प्राथमिकता वाली नौकरी मिलती है।

जेफ कॉक्स, डी जैकब, सुसान बर्गलैंड

नया लक्ष्य। दुबला, सिक्स सिग्मा, और बाधाओं के सिद्धांत को कैसे मिलाएं

विज्ञान संपादक से

बहुत पहले की बात नहीं है, 90 के दशक के उत्तरार्ध में, सूचना प्रौद्योगिकी कंपनी प्रबंधन में सभी बुराइयों के लिए नंबर 1 नुस्खा था। "अप्रत्याशित रूप से" किसी भी समस्या का पता लगाने के बाद, एक नियम के रूप में, विकास, बाजार में परिवर्तन, आदि के कारण, कोई भी लंबे समय तक बिना किसी हिचकिचाहट के, सबसे अधिक बिकने वाले ईआरपी को ले सकता है और इसे जल्दी से लागू कर सकता है। और सभी समस्याओं का समाधान...

हालांकि, समय ने इसके विपरीत दिखाया है: कई अभिभूत और यहां तक कि कार्यान्वित ईआरपी, "सभी उद्यम संसाधनों की योजना और प्रबंधन" के लिए डिज़ाइन किए गए ये "सर्वोत्तम अभ्यास", "डेटा संग्रह" और रिपोर्टिंग के बाद बड़े और बोझिल उपकरण बने हुए हैं। तथ्य। केवल इकाइयों को हल करके ऐसी उत्पादन समस्याओं जैसे अक्षम बाधाओं, छूटी हुई डिलीवरी तिथियां, प्रगति पर बड़े काम और निरंतर कमी ...

इससे बीमार होने के बाद, अब ज्यादातर कंपनियां, अपने लिए ईआरपी, एपीएस, एससीएम, एमईएस, बीपीएम और अन्य तीन-अक्षर वाली आईटी प्रौद्योगिकियों को चुनकर, एक नियम के रूप में, एक सचेत विकल्प बनाती हैं।

लेकिन किसी चमत्कारी उपाय का हमारा सपना, चाहे वह जादू की छड़ी हो, सुनहरी मछली, पाईक, या (पश्चिमी) सलाहकार गुरु, बना हुआ है। और "चमत्कार" दिखाई दिया! लीन के रूप में दिखाई दिया, अमेरिकीकृत "टोयोटा उत्पादन प्रणाली", या, रूसी में, "दुबला उत्पादन"! संभावित परिणामों का वर्णन करने के लिए कई सम्मेलन, सेमिनार और सलाहकार। ये उत्पादन लागत में कमी और प्रगति पर काम, और "बस समय में" वितरण, और क्षमता संतुलन, और 100% गुणवत्ता हैं। और हम तुरंत आगे बढ़े: पश्चिमी अनुभव का अध्ययन करने के लिए, प्यासे लोगों को सिखाने के लिए, प्रबंधकीय विचार के इन चमत्कारों को पेश करने के लिए ...

लेकिन मैं कुछ घंटों के लिए रुकने का सुझाव देता हूं! और "एक नया उद्देश्य" पुस्तक पढ़ें! एक उद्यम के बारे में जो मानसिकता, समस्याओं और लक्ष्यों के मामले में हमारे करीब है। उन लोगों के बारे में जिन्होंने हमसे पहले इस रास्ते को शुरू किया और चला। शुरू, हमारी तरह, ईआरपी के साथ, लीन, सिक्स सिग्मा और बाधाओं के सिद्धांत के साथ जारी है। जो असफलताओं के कारण पीछे नहीं हटे, लेकिन अपने और अन्य लोगों के अनुभव को सामान्य बनाने में कामयाब रहे और सभी साधनों से सर्वश्रेष्ठ लेते हुए, अपनी प्रभावी प्रबंधन अवधारणा - वेग का निर्माण किया। एक अवधारणा जो विकास और उत्पादन/आपूर्ति/आपूर्तिकर्ताओं/वितरण दोनों के प्रबंधन पर समान रूप से लागू होती है।

वेलोसिटी, जो टीओसी, लीन और सिक्स सिग्मा को जोड़ती है, वह भी आईटी है - एक सार्वभौमिक, शब्द, प्रणाली के अच्छे अर्थों में। मेरे अपने दीर्घकालिक अभ्यास के आधार पर, मैं कह सकता हूं कि यह वास्तव में लागू है। टीओसी उत्पादन और संचालन के प्रबंधन के लिए, प्रतिबंधों को ध्यान में रखते हुए, पूरे व्यवसाय और उसके परिचालन भाग दोनों के वास्तविक "सीमकों" के निदान के लिए एक महान उपकरण है। झुक - बाधाओं की दक्षता बढ़ाने और फिर उन्हें समाप्त करने में बहुत अच्छा काम करता है। और एक उपयुक्त आईटी प्रणाली के बिना, या बल्कि एक लीन आईटी प्रणाली के बिना, कोई भी बहु-उत्पाद, जटिल उत्पादन में इन विधियों का उपयोग किए बिना नहीं कर सकता है। सभी एक साथ वे सिर्फ एक "विस्फोटक मिश्रण" हैं जो सही ढंग से संयुक्त होने पर एक अद्भुत प्रभाव देता है।

साथ ही, मैं आपको चेतावनी दूंगा: प्रबंधन की कोई एक अवधारणा नहीं है जो सभी के लिए सही और सत्य हो। ग्राहकों, ऐतिहासिक जड़ों और स्थापित प्रबंधन प्रथाओं से लेकर वहां काम करने वाले कर्मचारियों तक, प्रत्येक कंपनी की अपनी शर्तें होती हैं। आईटी, लीन, सिक्स सिग्मा, टीओसी और हमारी ऐतिहासिक और हमेशा खराब प्रबंधन सुविधाओं को संतुलित करके अपना निर्माण करें।

अच्छा पठन, साहसिक और सफल प्रोजेक्ट!

सर्गेई पिटरकिन, राइटस्टेप

उन लोगों के लिए जिन्होंने हमसे पहले यह यात्रा शुरू की थी।

और जो इसे हमारे बाद जारी रखते हैं।

परिचय

अनुभवी प्रबंधकों को पता है कि ऑपरेटिंग वातावरण में कुछ भी स्थिर नहीं है - समय के साथ सब कुछ बदल जाता है। परिवर्तन धीरे-धीरे या, इसके विपरीत, आश्चर्यजनक रूप से जल्दी हो सकता है (कम से कम, यह उन लोगों के लिए ऐसा प्रतीत हो सकता है जो उनके द्वारा पकड़े गए थे)। हालांकि, बाजार में परिवर्तन हमेशा हो रहे हैं - प्रौद्योगिकियों और काम के तरीकों, प्रक्रियाओं और कौशल, कानून और कई अन्य क्षेत्रों में, जिसमें प्रबंधन की कला और अभ्यास शामिल हैं। एक प्रभावी प्रबंधक समझता है कि निरंतर परिवर्तन के साथ रहना - और इसका अधिकतम लाभ उठाना - संगठन की दीर्घकालिक सफलता को निरंतर, वृद्धिशील और सकारात्मक अनुकूलन की प्रक्रियाओं से जोड़ने की क्षमता के माध्यम से ही संभव है - जिसे अक्सर कहा जाता है "निरंतर सुधार"।

पिछले दशकों में, 1980 के दशक से और उससे भी पहले, समाज द्वारा निरंतर सुधारों को व्यवस्थित करने के लिए कई प्रणालीगत प्रयास किए गए हैं, जिनमें से कई प्रसिद्ध संक्षिप्त ब्रांड बन गए हैं। तो एक समय में टीपीएस (टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम), टीक्यूएम (टोटल क्वालिटी मैनेजमेंट), एसपीसी (सांख्यिकीय प्रक्रिया नियंत्रण), जेआईटी (जस्ट इन टाइम) और कई अन्य तकनीकों का उदय हुआ। उनमें से सभी - दोनों जिन्हें किसी बिंदु पर त्यागना पड़ा था, और जो अन्य अवधारणाओं द्वारा अवशोषित थे - उनमें मूल्यवान तत्व और उपयोगी उपकरण शामिल थे।

दुर्भाग्य से, या तो विचार के सिद्धांतों में, जिन पर अवधारणाओं को व्यवहार में लाया गया था, या उन मान्यताओं में भी कमियां थीं, जिन पर वे आधारित थीं। नतीजतन, अधिकांश संगठन, कार्यक्रमों के कार्यान्वयन और अनुशासनात्मक उपायों से सीखे गए सबक के बावजूद, परिणाम की स्थिरता के संदर्भ में अपेक्षित प्रभाव प्राप्त करने में सक्षम नहीं हैं।

निरंतर सुधार की बात करें तो हमें कई महत्वपूर्ण मुद्दों पर चर्चा करनी होगी। उदाहरण के लिए, वास्तव में क्यासुधार करने की जरूरत है? हर चीज़? दूसरे शब्दों में, क्या हमें सुधार करने का प्रयास करना चाहिए प्रत्येक तत्वहमारे संगठन में? कई कार्यक्रम प्रबंधक, पर्यवेक्षक और सलाहकार (अच्छे इरादों के साथ) कह सकते हैं, निम्नलिखित मान लें: "हां, हमें सब कुछ सुधारना चाहिए - प्रत्येक कार्य, हमारी गतिविधि का प्रत्येक तत्व A से Z तक!"। यह, वास्तव में, "हमें हर चीज पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए!" वाक्यांश के समान है। हालांकि, एक और गंभीर सवाल उठता है: क्या प्रबंधन टीम को सब कुछ सुधारने का प्रयास करना चाहिए? यकायक? इसके साथ ही? औरनिरंतर? सुधार कितने बड़े होने चाहिए? क्या उन्हें सिस्टम के हर कार्य को कवर करना चाहिए? ग्राहक को प्रदान की जाने वाली प्रत्येक सेवा और प्रदाता के साथ प्रत्येक बातचीत? और उत्पादन, लेखा संचालन और रखरखाव के संगठन के बारे में क्या? और यह सब करने के लिए किन संसाधनों से?

यदि आप सुधार करने का निर्णय लेते हैं सब और सब के द्वारा, आपको एक ऐसा प्रोजेक्ट मिलता है जिसके आकार और जटिलता को समझना मुश्किल होता है। आप इसे कैसे व्यवस्थित करते हैं? सब कुछ सबसे कुशलता से कैसे करें? हालाँकि, मान लीजिए, कि आप स्पष्ट व्यावहारिक कारणों और बजटीय बाधाओं के लिए, एक ही बार में सब कुछ नहीं सुधारने का निर्णय लेते हैं। यह हमें मूल प्रश्न पर वापस लाता है: वास्तव में क्यासुधार करने की जरूरत है? किस परक्या आपको ध्यान केंद्रित करना चाहिए? सुधार पहलों के चयन के लिए मानदंड क्या हैं? संसाधनों और कार्यों को कैसे आवंटित करें? क्या आप निश्चित रूप से जानते हैं कि आपके प्रयास और निवेश किस हद तक आपकी वित्तीय स्थिति के लिए सकारात्मक परिणाम देंगे? जब लोग कहते हैं "हमें सब कुछ सुधारना चाहिए", तो उनका वास्तव में मतलब "सब कुछ" होता है और वे चाहते हैं सबसमग्र रूप से संगठन एक महत्वपूर्ण समग्र परिणाम प्राप्त करने में सक्षम था, जिससे वर्ष दर वर्ष आवश्यक सुधार करने की अनुमति मिली।

ये लोग अनुकूलन करना चाहते हैं जैसे कीसिस्टम के उत्पादन के उद्देश्य से इसे किस लिए बनाया गया था। वे चाहते हैं कि इससे समय के साथ वित्तीय परिणामों के संदर्भ में सकारात्मक बदलाव आए। हालाँकि, "सब कुछ बेहतर बनाने का प्रयास" "सब कुछ बेहतर बनाने का प्रयास" के समान नहीं है। यदि आप इससे सहमत नहीं हैं, तो कृपया इस पुस्तक को पढ़ना जारी रखें।

अतीत और अब दोनों में, कई संगठन ईमानदारी से सुधार के लिए प्रयास कर रहे हैं, इसके लिए महत्वपूर्ण प्रयास करते हैं, बहुत सारे प्रशिक्षण, आंतरिक बैठकें और अन्य कार्यक्रम आयोजित करते हैं। आमतौर पर यह माना जाता है कि दुबलेपन, उत्पादकता लाभ, हानि में कमी, या बेहतर टीम माहौल में कई छोटे सुधार लाभप्रदता, प्रतिस्पर्धात्मकता और ग्राहकों की संतुष्टि में महत्वपूर्ण लाभ जोड़ सकते हैं। संक्षेप में, ऐसी प्रक्रिया स्थानीय सुधारों की एक श्रृंखला है, जैसे, उदाहरण के लिए, "फ़ंक्शन बी" में कचरे को कम करना, "फ़ंक्शन एम" में दोषों की संख्या को कम करना, प्रक्रियाओं में परिवर्तनशीलता को कम करना, और "फ़ंक्शन" में काम को तेज करना टी"। हालांकि, प्रस्तावित सुधारों में से कई के परिणामस्वरूप आम तौर पर वित्तीय परिणामों में महत्वपूर्ण परिवर्तन नहीं होता है। ये ऐसे सवाल हैं जिनका सामना एमी किओलारा और उनके सहयोगियों ने व्यावसायिक उपन्यास ए न्यू पर्पस में किया है। ये वही मुद्दे दुनिया भर में विभिन्न प्रकार के संगठनों के कई प्रबंधकों और नेताओं को परेशान कर रहे हैं। वे अत्यंत महत्वपूर्ण हैं क्योंकि निरंतर सुधार की आवश्यकता वास्तव में अत्यावश्यक है। व्यावसायिक और आर्थिक वास्तविकता में संगठनात्मक परिणामों में सुधार की आवश्यकता होती है - इसे हर समय विशेष रूप से मूल्यवान माना जाता था, लेकिन आज इस तरह के सुधारों का महत्व कई गुना बढ़ गया है।

तो, लीन और सिक्स सिग्मा जैसे सुधार विधियों के क्षेत्र में प्रबंधकों और पेशेवरों को क्या करना चाहिए? कई कंपनियों और संगठनों ने लीन, सिक्स सिग्मा, और अन्य सुधार अवधारणाओं (साथ ही सुविधाओं, उपकरणों और प्रौद्योगिकी का उन्नयन) में महत्वपूर्ण निवेश किया है, लेकिन निवेश किए गए प्रयास और धन पर प्रतिफल अपेक्षा से बहुत दूर है।

तो जवाब क्या है? हमें क्या करना है? इस समस्या के समाधान की तलाश में हमने एक नया उद्देश्य उपन्यास लिखा था। हमारी पुस्तक निरंतर सुधार के तीन मूलभूत तरीकों की खोज करती है- लीन, सिक्स सिग्मा, और थ्योरी ऑफ कॉन्स्ट्रेंट्स- और बेहतर बॉटम लाइन परिणामों को चलाने वाले प्रणालीगत लाभों को प्राप्त करने के लिए उन्हें सर्वोत्तम तरीके से कैसे संयोजित किया जाए। कई पाठक (शायद अधिकतर) इनमें से एक या अधिक अवधारणाओं से परिचित हैं। शुरुआती लोगों के लिए, आइए संक्षेप में कहें कि लीन मैन्युफैक्चरिंग की अवधारणा टोयोटा के प्रबंधन के सिद्धांतों पर आधारित थी और किसी भी रूप में कचरे के उन्मूलन पर जोर देती है। सिक्स सिग्मा की अवधारणा कुल गुणवत्ता प्रबंधन और अन्य गुणवत्ता सुधार विधियों के सिद्धांतों पर आधारित थी। इसका सार कुछ प्रक्रियाओं की परिवर्तनशीलता को कम करना है। बाधाओं का सिद्धांत (TOC) हमारे संगठन, AGI-Goldratt संस्थान के संस्थापक डॉ. Eliyahu Goldratt द्वारा बनाया गया था। टीओसी के सिद्धांतों के अनुसार, एक जटिल प्रणाली का प्रबंधन करने की क्षमता मौजूदा बाधाओं की समझ की डिग्री और उन्हें विनियमित करने की क्षमता पर निर्भर करती है। एक बार जब प्रणाली स्थिर और पूर्वानुमेय हो जाती है, तो सिस्टम में सुधार पर ध्यान देना आवश्यक हो जाता है।

एक अवधारणा के रूप में वेग वह तरीका है जिसमें एक संगठन सुधार के तीन तरीकों के आधार पर अपने सभी संसाधनों का प्रबंधन करता है और पर्याप्त उच्च गति से अपने रणनीतिक लक्ष्यों की दिशा में सही दिशा में आगे बढ़ सकता है। हमारा मानना है कि यह संगठनात्मक सुधार के लिए एक वैध दृष्टिकोण है। जैसा कि आप इस पुस्तक को पढ़ते हैं, याद रखें कि वेग में तीन प्रमुख किस्में शामिल हैं: बाधाओं का सिद्धांत प्रणाली की समग्र वास्तुकला है; बाधाओं के सिद्धांत, लीन मैन्युफैक्चरिंग और सिक्स सिग्मा (संक्षिप्त टीओसीएलएसएस) का उपयोग सुधार प्रक्रिया पर ध्यान केंद्रित करने के लिए एक साथ किया जाता है; "रणनीति, डिज़ाइन, सक्रिय करें, सुधारें, बनाए रखें" प्रणाली (संक्षेप में SDAIS) का उपयोग व्यावहारिक शेल के रूप में किया जाता है। हम मानते हैं कि इस प्रणाली के सभी घटकों के उचित अनुप्रयोग के साथ, आप और आपका संगठन अपने लिए महत्वपूर्ण लाभ प्राप्त कर सकते हैं।

और आखिरी सवाल: हमने इस कहानी का वर्णन करने के लिए एक व्यावसायिक उपन्यास के रूप का उपयोग क्यों किया? सबसे पहले, हमारी आंखों के सामने एक महत्वपूर्ण उदाहरण था। अब एक बिजनेस क्लासिक के रूप में पहचाना जाता है और दुनिया भर में लाखों प्रतियों में बेचा जाता है, द गोल को हमारे संस्थापक डॉ गोल्ड्रैट ने प्रतिभाशाली लेखक जेफ कॉक्स के सहयोग से लिखा था। इस सफलता के बाद, श्री कॉक्स अपने बेस्टसेलर की थीम और शैली पर लौट आए और एजीआई के साथ मिलकर एक नई किताब - ए न्यू पर्पस का निर्माण किया।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि व्यावसायिक साहित्य के सामान्य पाठ की तुलना में वर्णन के कलात्मक रूप में कई महत्वपूर्ण फायदे हैं। रणनीतियाँ, प्रौद्योगिकियाँ, मूर्त संपत्तियाँ और संसाधन किसी भी चल रहे व्यवसाय के अधिक से अधिक महत्वपूर्ण तत्व बनते जा रहे हैं। लेकिन हम बहुत अधिक भावुकता के बिना कह सकते हैं कि लोग हर संगठन का असली मूल हैं। उपन्यास का रूप पाठकों को वास्तविक जीवन पर व्यावसायिक अवधारणाओं के प्रभाव का पूरी तरह से अनुभव करने की अनुमति देता है - ठीक वैसे ही जैसे हमारे आसपास की दुनिया में होता है। इस कथा के माध्यम से, हम बेहतर ढंग से समझ सकते हैं कि संघर्ष कहाँ से उत्पन्न होता है और इसे कैसे हल किया जा सकता है। सामने आने वाली कहानी पाठक को मोहित करने और उन विचारों के बारे में बताने की अनुमति देती है जो उसे वास्तविक जीवन में मिल सकते हैं। इसके अलावा, उपन्यास का रूप किसी भी समझदार लेकिन शुष्क व्यापार सारांश की तुलना में अधिकांश लोगों के लिए अधिक दिलचस्प है।

हम आशा करते हैं कि आप द न्यू पर्पस का आनंद लेंगे और यह पुस्तक आपको और आपके संगठन को अधिक सफल बनने में मदद करने के लिए कई कार्रवाई योग्य अंतर्दृष्टि प्रदान करती है।

कार्यालय के सभी गलियारों में इस खबर पर एक स्वर में चर्चा हुई। वे कार्यालयों के बंद दरवाजों के पीछे उसके बारे में फुसफुसाए और चुपचाप गपशप करने लगे, जो कार्यस्थलों को अलग करने वाले विभाजन के खिलाफ झुक गए। यह एक दूसरे को फोन द्वारा पारित किया गया था, ध्यान से रिसीवर को हाथ से कवर किया गया था। हालांकि, एक बेवकूफ था जिसने इस विषय पर चर्चा करते हुए कार्यालय के चारों ओर एक ई-मेल भेजा - बेशक, उस पर सूचना देने का आरोप लगाया गया था और तुरंत निकाल दिया गया था, हालांकि यह स्पष्ट था कि रिसाव का एक अलग स्रोत था। जो भी हो, घंटों के भीतर (और आधिकारिक घोषणा से दो दिन पहले), हाई-टी कंपोजिट मुख्यालय में लगभग हर कोई कुछ ऐसा जानता था जो केवल निदेशक मंडल के सदस्यों, कई अधिकारियों और कुछ प्रमुख कर्मचारियों के पास होना चाहिए। ज्ञात।

एमी किओलारा, जो कुछ चुनिंदा नहीं थीं, मार्केटिंग और बिक्री प्रतिनिधियों के साथ अपनी पारंपरिक साप्ताहिक बैठक से कार्यालय लौटी थीं।

एमी अपने शुरुआती चालीसवें दशक में मध्यम लंबाई के सुनहरे बालों वाली एक पतली महिला थी। आम तौर पर वह या तो उन्हें ढीला छोड़ देती है या उन्हें लंबे कर्ल में स्टाइल करती है जिससे उसका चेहरा तैयार हो जाता है। आज का दिन कर्कश दिन था, और एमी ने जल्दी से दालान में चलकर और अपने फोन पर संदेशों को पढ़कर इसे अपने चेहरे से बाहर निकालने की असफल कोशिश की। जैसे ही उसने अपने कार्यालय में प्रवेश किया, लिंडा, उसकी सहायक, उसके पीछे कमरे में भाग गई। उसने कसकर दरवाजा बंद कर दिया, उसे अपनी पीठ से सहारा दिया, ताकि किसी बिन बुलाए मेहमान को उसकी बातचीत में प्रवेश करने या सुनने का ज़रा भी मौका न मिले।

- क्या आपने पहले ही सुना है? लिंडा ने पूछा।

- क्या? ऐलेन और बिल के बारे में? सभी ने सोचा कि यह उपन्यास अल्पकालिक होगा। खैर, ऐसा ही हुआ।

- नहीं! लिंडा ने एक नाटकीय फुसफुसाहट में कहा। हमें किसी बड़ी कंपनी को बेचा जा रहा है!

एमी की हरी आँखें युवती के उत्तेजित चेहरे पर बस गईं।

- तो क्या? यह सच है?

"लिंडा, अगर मुझे यह पता होता - हालांकि मुझे कुछ भी नहीं पता - मुझे निश्चित रूप से ऐसी जानकारी को प्रकट करने की अनुमति नहीं होगी। वैसे आपको इस बारे में किसने बताया?

- कोई भी नहीं। ई-मेल कार्यालय के चारों ओर माइग्रेट करता है। मैं इसे आपको अग्रेषित करूंगा।

- नहीं! एमी ने कहा। "मुझे अपने कंप्यूटर पर ऐसा पत्र नहीं चाहिए। इसे मेरे लिए प्रिंट करें।

लिंडा दरवाजे से बाहर निकल गई और अपनी मेज पर चली गई। कुछ मिनट बाद वह हाथों में एक कागज़ का टुकड़ा लेकर लौटी। एमी ने उससे प्रिंटआउट लिया, उसे जल्दी से पढ़ा, और फिर धीरे से सीटी बजाई।

"वाह, लड़का बड़ी मुसीबत में है," उसने एक स्वर में कहा। और फिर, लिंडा की ओर मुड़ते हुए, उसने कहा: - तुम्हें पता है, मुझे लगता है कि यह सिर्फ अफवाहों में से एक है जो अब पूरी कंपनी में घूम जाएगी। आराम से।

"लेकिन बॉबी को अभी-अभी निकाल दिया गया है और मैं छह महीने की गर्भवती हूँ!" क्या होगा अगर हमें इस सभी अतिरेक की परेशानी से फिर से गुजरना पड़े?

"अगर ऐसा होता भी है, तो यह एक लंबी प्रक्रिया होगी, है ना? जो भी हो, बॉबी एक चतुर लड़का है, वह कोई न कोई रास्ता निकाल ही लेगा। आप और वह - मेरा मतलब है कि आप तीनों - ठीक हो जाएंगे। और अब मैं आपसे अपनी यात्रा के लिए कुछ तैयार करने के लिए कहूंगा ...

लिंडा धीरे-धीरे शांत हो गई और अपनी अद्भुत (गर्भावस्था के बावजूद) काम की गति पर लौट आई। जैसे ही वह अपने सभी कार्यों में व्यस्त थी, एमी ने कार्यालय छोड़ दिया, एक प्रिंटआउट उसके हाथ में पकड़ लिया, और हाई-टी राष्ट्रपति डोनाल्ड विलियम्स के कोने वाले कार्यालय में तेज़ी से पहुंचा। डॉन के कार्यालय में प्रवेश करते हुए, उसने अपने पीछे का दरवाजा बंद कर लिया और उसके खिलाफ झुक गई, जैसा कि लिंडा ने कुछ समय पहले किया था।

- नया क्या है? डॉन ने पूछा।

- क्या आपने पहले ही सुना है?

उसने अज्ञानता में पलकें झपकाई, लेकिन फिर हार मान ली। "बेशक मैंने सुना। और मुझे कहना होगा कि मैं हैरान नहीं हूं।

क्या आप हैरान हैं?

- बिल्कुल भी नहीं।

शब्दों के नुकसान पर एमी ने आश्चर्य में अपना मुंह खोला।

"यह सभी के लिए स्पष्ट था," उन्होंने जारी रखा।

"मेरे लिए नहीं।

- ठीक है, एमी! हर कोई जानता है कि बिल एक असली बेवकूफ है, और ऐलेन के साथ, एक पेशेवर के रूप में उसके लिए सभी सम्मान के बावजूद, साथ मिलना असंभव है।

- नहीं! यह उनके बारे में नहीं है। यहां!

उसने टेबल पर कागज का एक टुकड़ा डॉन को सौंप दिया, फिर उसके कार्यालय में एक घिसी-पिटी और धूप में प्रक्षालित कुर्सियों में से एक पर बैठ गई। राष्ट्रपति ने अपना चश्मा लगाया और ध्यान से पत्र को पढ़ने लगे। प्रत्येक पंक्ति के साथ, उसकी आँखें चौड़ी और चौड़ी हो गईं।

- धत तेरी! वह अंत में चिल्लाया। - यह कहां से आया था?

- लिंडा के अनुसार, जिनका पत्र से कोई लेना-देना नहीं है, इसके बारे में सभी जानते हैं। या उन्हें लगता है कि वे करते हैं। बहरहाल, ऑफिस में सारी बातें इसी को लेकर होती हैं। वैसे, क्या यह सच है?

डॉन अपनी कुर्सी पर वापस झुक गया, अपना चश्मा उतार दिया और उन्हें इतनी ताकत से मेज पर फेंक दिया कि वे चमड़े के पैड की सतह पर घूम गए। फिर उसने अपनी आँखें बंद कर लीं और अपनी नाक के पुल को अपने अंगूठे और तर्जनी से रगड़ा।

"क्या आप मुझे बता सकते हैं ... या नहीं? एमी ने सीधे पूछा।

"हाँ, लेकिन तुम्हें यह अधिकार नहीं है... किसी को भी बताओ कि मैं तुम्हें क्या बताने जा रहा हूँ," उसने तनाव से उत्तर दिया।

"लेकिन हर कोई पहले से ही जानता है।

"शायद, लेकिन आप इसके बारे में किसी से बात नहीं कर सकते। सौदा?

- सौदा।

- किसी के साथ नहीं। समझना?

- निश्चित रूप से। लेकिन लिंडा का कहना है कि आसपास हर कोई बस इस मुद्दे पर बात कर रहा है।

- इस पागल ने अपने पत्र में जो कुछ लिखा है वह पूरी तरह बकवास है। हालाँकि... और मेरे बड़े खेद के लिए... वास्तव में, ऐसा ही है। हमारी कंपनी बेची जा रही है। इसलिए मैं पिछले कुछ महीनों में इतनी बार सेंट लुइस गया हूं। मैं मुख्य कार्यालय में निदेशक मंडल और नए मालिक से मिला।

हमें कौन खरीद रहा है?

डॉन उसकी ओर टेबल पर झुक गया और एक शब्द फुसफुसाया।

- सच में?

"हाँ," उसने सकारात्मक रूप से सिर हिलाया। "अब आपको यह बताने के लिए, मुझे निकाल दिया जा सकता है ... और इन दिनों जेल भी भेजा जा सकता है। ताकि…

"मैं एक शब्द नहीं कहूंगा, आप मुझे जानते हैं।"

राष्ट्रपति अपनी कुर्सी पर वापस झुक गए, सिर हिलाया और साँस छोड़ी। यह एक चकली और आह के बीच एक क्रॉस की तरह लग रहा था।

"एमी, मुझे वास्तव में आपकी उपस्थिति में कोसना पसंद नहीं है ...

डॉन, कोई बात नहीं। मुझे यकीन है कि मैं पहले से ही सभी बुरे शब्दों को जानता हूं।

"लेकिन जो मुझे सबसे ज्यादा परेशान करता है वह यह है कि हम आखिरकार इसे सही कर रहे हैं। हमने उत्पादन के मुद्दों से निपटा है। और हर्बी पिन किया।

- माफ करना क्या?

"हमने हर्बी को पिन किया।

- उह-उह ... एक अड़चन। सिस्टम की सीमा। हमने इसे ठीक कर दिया है और अब यह नहीं बदलता है। और ये लोग आकर सब कुछ बर्बाद कर देंगे। मुझे यह भी पता है कि यह सब कैसे होगा। वे जगत के राजाओं के समान आएंगे, और तुरन्त सब कुछ भर देंगे।

डॉन, मुझे क्षमा करें, लेकिन मुझे समझ नहीं आ रहा है कि आप किस बारे में बात कर रहे हैं।

- ठीक है, हाँ ... आप मार्केटिंग में हैं। और मैं एक आपूर्ति श्रृंखला समस्या के बारे में बात कर रहा हूं... जो विपणन को प्रभावित करती है। बिक्री का उल्लेख नहीं है। लेकिन किसी भी मामले में ... आओ क्या हो सकता है। एक आदमी अपने सिर से ऊपर नहीं कूद सकता," डॉन ने आह भरी। "एमी, तुम शब्दों में मुझसे कहीं बेहतर हो। इन अफवाहों का मुकाबला करने के लिए कर्मचारियों को कुछ पत्र लिखने में मेरी मदद करें, विशेष रूप से उनमें से सही भाग। मुझे कम से कम कुछ निचोड़ने में मदद करें ताकि कुछ दिनों में मैं बुराई के अवतार या पूर्ण मूर्ख की तरह न दिखूं।

पांच महीने बाद, शेयरधारकों और नियामकों ने मंजूरी दे दी और सौदा हो गया। हाय-टी कंपोजिट्स अंतरराष्ट्रीय निगम विजेता, इंक। का एक प्रभाग बन गया। न्यूयॉर्क में मुख्यालय।

इस बीच, लिंडा और बॉबी की होली नाम की एक बच्ची है, और बॉबी को एक नई नौकरी मिल गई है। सच है, उनके वर्तमान वेतन का स्तर पहले की तुलना में बहुत कम निकला, इसलिए उन्होंने खोजना बंद नहीं किया।

सभी को हैरानी हुई, बिल और ऐलेन ने अपने मतभेदों को सुलझा लिया और यहां तक कि अपने दूसरे हनीमून पर भी चले गए (उनका पहला हनीमून लगभग दो साल पहले था)। लेकिन लौटने पर, ऐलेन ने शिकायत की कि उसने और बिल ने झगड़ा करना बंद नहीं किया, तब भी जब वे कोस्टा रिका के लिए एक विमान पर चढ़ गए।

स्वामित्व के हस्तांतरण से संबंधित सभी प्रक्रियाओं को पूरा करने के बाद, डोनाल्ड विलियम्स नए मालिकों को हाई-टी व्यापार रणनीति पेश करने और विजेता के प्रबंधन को बेहतर ढंग से जानने के लिए न्यूयॉर्क गए। लौटने के बाद, डॉन ने अपने कर्मचारियों के साथ कई बैठकें कीं, जिसके दौरान उन्होंने कंपनी की नई स्थिति के लाभों की प्रशंसा की, जो विजेता परिवार का हिस्सा बन गया (जबकि भविष्य से संबंधित संभावित समस्याओं पर चर्चा करने से बचने के लिए नहीं भूलना)। हालाँकि, एमी किओलारा, जो अपने विचारों को पढ़ना जानती थीं, समझ गईं कि डॉन ने अपने आप में कठिन विचारों का भार ढोया था, जिसके बारे में उन्होंने दूसरों को नहीं बताया।

एक शाम, जब अधिकांश कर्मचारी पहले ही घर जा चुके थे, एमी कार्यालय में रुकी हुई थी, और डॉन, गलियारे से नीचे जाते हुए, उसके दरवाजे पर रुक गया।

- क्या आपके पास एक मिनट का समय है? उसने उसके कार्यालय में देखा।

- निश्चित रूप से। अन्दर आइए.

वह अंदर आया, अपने पीछे का दरवाजा कसकर बंद कर लिया।

- सुनिश्चित होना।

"समझ गया," एमी ने कहा।

"मैं चाहता हूं कि आप कुछ जानें। आप और कुछ अन्य लोग। अच्छे लोग। ऐसी बातें हैं जो मैं केवल कुछ लोगों से ही कह सकता हूं।

डॉन हिचकिचाया। उसने खिड़की से बाहर देखा, अपने विचार एकत्र किए, फिर अपनी मेज पर एक कुर्सी खींची और बैठ गया।

"एमी, ऐसा लग रहा है कि चीजें मेरे विचार से भी बदतर होने वाली हैं। विनर दोस्तों..." उसने धीरे से एक तरफ सिर हिलाया। उनके पास वह संस्कृति नहीं है जिसके हम आदी हैं। उन्हें प्रतिस्पर्धा करना पसंद है। जब मैंने सेंट लुइस में प्रबंधकों से बात की तो वे मेरे विचार से कहीं अधिक प्रतिस्पर्धात्मक रूप से उन्मुख हैं। मैं यहां तक कह सकता हूं कि विजेता के अंदर सबसे लचीली मानसिकता वाले लोग ही जीवित रह सकते हैं।

- महान! सिर्फ महान! एमी ने कहा। - यह आकर्षक लगता है!

- पूर्ण रूप से हाँ। यह सिर्फ एक पूरी तरह से अलग खेल है। उदाहरण के लिए, प्रत्येक पौधे को समान संकेतकों का उपयोग करके अन्य पौधों के साथ प्रतिस्पर्धा करनी चाहिए। यही हाल सभी डिवीजनों का है। आपकी मार्केटिंग और बिक्री टीम विजेता संरचना में अपने सभी सहयोगियों के साथ प्रतिस्पर्धा करेगी।

- किस लिए मुकाबला करें?

- साधन। प्रतिभा। बोनस। शेयर खरीदने के विकल्प। विशेषाधिकार। कैरियर में उन्नति। इकबालिया बयान। और जिंजरब्रेड के अलावा, लोगों के पास चाबुक है। उन्हें पिछड़ों से मुक्ति मिलेगी। कमजोरी अस्वीकार्य है।

"मुझे लगता है कि हम इसे बना सकते हैं," एमी ने कहा। मैं थोड़ी प्रतिस्पर्धा से नहीं डरता। बस मुझे बताओ कि नियम क्या हैं और जो भी आवश्यक होगा मैं करूँगा।

"इसमें समस्या है, एमी।

क्या आप कह रहे हैं कि उनके पास नियम नहीं हैं? गली में लड़ाई की तरह?

अरे नहीं, उनके पास बहुत सारे नियम हैं! डॉन ने मुस्कुराते हुए जवाब दिया। "बहुत सारे नियम, दोनों औपचारिक और अलिखित, और आपको उनमें से प्रत्येक का पालन करना चाहिए। देखिए, एमी, मुझे थोड़ी प्रतिस्पर्धा से भी ऐतराज नहीं है। हमारी हाई-टी टीम किसी से भी मुकाबला कर सकती है। इसके लिए हमारे पास पर्याप्त जगह और समय है।

एमी वापस अपनी कुर्सी पर झुक गई। उसने महसूस किया कि "हालाँकि" अब उसका अनुसरण करेगा, और उससे गलती नहीं हुई थी।

"दूसरी ओर, हालांकि, मैंने देखा है कि विजेता उत्पादन, सेवा कार्यों, प्रशासन, जो कुछ भी मापने के लिए उपयोग करता है। और मुझे बिल्कुल भी यकीन नहीं है कि उनके सभी संकेतक वित्तीय परिणामों से संबंधित हैं। इसके अलावा, मुझे नहीं लगता कि उनकी आवश्यकताएं कंपनी को अधिक पैसा कमाने की अनुमति देती हैं। मुझे यह भी संदेह है कि कभी-कभी आंतरिक आवश्यकताओं का पालन करना उन्हें कमाई से रोकता है। पढ़ें विजेताओं की वार्षिक रिपोर्ट। उनके बहुत कम डिवीजन गति पकड़ रहे हैं। दूसरी ओर, वे ज्यादा पैसा भी नहीं कमाते हैं। कुछ डिवीजनों से लेकर पैसा तक सब कुछ निचोड़ लेते हैं। उनकी संख्या देखें - राजस्व वृद्धि, प्रति शेयर आय, और इसी तरह - वे प्रभावशाली दिखते हैं। लेकिन थोड़ा और गहरा करें और आप देखेंगे कि विनर की ग्रोथ काफी हद तक अधिग्रहणों से प्रेरित है। इसलिए उन्हें हमारी जैसी कंपनियों को खरीदना होगा, वित्तीय उत्तोलन का उपयोग करना होगा और अपने कर्ज का निर्माण करना होगा। आखिरकार, वे अपनी कंपनी के अंदर जो करते हैं, उससे विकास नहीं होता है। और जितना वे प्रतिस्पर्धा के लाभों के बारे में बात करते हैं, मैं विजेता को खुद को एक भाग्यशाली बाजार खिलाड़ी नहीं कह सकता!

एमी ने ध्यान से सुना, लेकिन वह शांत नहीं बैठ सकी। वह अपनी कुर्सी पर घबराई हुई थी और अनजाने में अपनी कलम से खेली, जो उसने केवल उन क्षणों में की जब वह बहुत चिंतित थी या अपने तत्व से बाहर महसूस कर रही थी।

"तो," डॉन ने जारी रखा, "यह आसान नहीं होगा।

वह उसकी बातों पर अजीब तरह से मुस्कुराई।

"डॉन, आप कहावत जानते हैं: जब मुश्किल हो जाती है, तो काम पर सबसे अच्छा काम होता है।

"हाँ, और इसलिए मेरी अपनी योजना है," डॉन ने कहा।

- यह क्या है?

- मैं जा रहा हूँ। मैं कंपनी छोड़ देता हूं। मैं खेल छोड़ रहा हूँ।

- कोई सटीक तारीख नहीं है। लेकिन मुझे 100% यकीन है कि विनर के लोग नहीं चाहते कि मैं कंपनी के साथ रहूं। कुछ और महीनों तक इधर-उधर भटकने के बाद, मैं उनसे उदार मुआवजे की प्रतीक्षा कर सकता था। लेकिन मुझे यह भी नहीं पता कि मैं इसके लिए तनाव करना चाहता हूं या नहीं।

मैं उनतालीस साल का हूँ। मेरे पास किसी भी क्षण छोड़ने के लिए पर्याप्त धन है। और अगर मैं अपनी नौका पर नौकायन, गोल्फ खेलने या दुनिया की यात्रा करने से थक गया हूं ... तो हेडहंटर्स को अपने स्वयं के व्यवसाय पर ध्यान देने दें।

एमी की आंखों से आंसू छलक पड़े। उसने आह भरी।

"मैं तुम्हें बहुत याद करूंगा, डॉन।

"ठीक है... धन्यवाद," उसने सिर हिलाया। "हम एक साथ कुछ अच्छे काम करने में सक्षम थे, है ना? हमने व्यवसाय को बचाया और कठिन समय के बाद इसे विकसित किया। हमने हाईबोरो में बहुत सारी नौकरियां बचाईं। सभी नहीं, निश्चित रूप से, फिर भी इस क्षेत्र में सबसे बड़ा नियोक्ता बना हुआ है। हमारे पुर्जों की बदौलत बड़ी-बड़ी मशीनें उड़ती हैं... और यह सच है। जब हमने कीमतें कम कीं और बाजार हिस्सेदारी हासिल करना शुरू किया, तब भी हमने अच्छा मुनाफा कमाया। हमने कंपोजिट की एक नई पीढ़ी बनाई है, और हमारे पवन टरबाइन अभी भी ऊर्जा बाजार में देखे जाएंगे। मुझे यह सब याद आएगा। मैं तुम्हें और बाकी सभी को याद करूंगा। मैं उन कठिन कार्यों को याद करूंगा जो हमें चुनौती देते हैं। लेकिन हमेशा अलविदा कहने का समय होता है ...

वह थोड़ा आगे झुक गया। एमी ने सोचा कि वह उठने वाला है, लेकिन डॉन वहीं रुक गया, उसकी आँखों में देखा और बहुत अधिक चुपचाप बोला।

"एमी, यह बातचीत निश्चित रूप से नहीं हुई थी, लेकिन अगर मैं तुम होते - मुझे यह कहने से नफरत है - मैं अपने रेज़्यूमे को अपडेट करने और चारों ओर देखना शुरू करने के बारे में सोचूंगा।

उसने अपना सिर हिलाया।

- मैं नहीं कर सकता। कम से कम जब तक मुझे शहर या आसपास के क्षेत्र में दूसरी नौकरी नहीं मिल जाती। आप मेरे माता-पिता के साथ स्थिति जानते हैं।

हाँ, वे काफी पुराने हैं। मुझे ऐसा लगता है कि आपकी उपस्थिति ने उनके जीवन को उल्टा कर दिया, ”उन्होंने मुस्कुराते हुए कहा।

- यह सही है, मैं एक अप्रत्याशित बच्चा था। लेकिन, डॉन, आप उनकी समस्याओं से अवगत हैं। पिताजी को अल्जाइमर है। अगर वह दूसरे शहर में चला जाता है, तो वह वहां बसने में सक्षम नहीं होगा। और मेरी माँ के पास आखिरकार यहाँ डॉक्टर थे जो उनकी मदद कर सकते थे। मैं उन्हें उठाकर दूसरी जगह नहीं ले जा सकता। और मैं अपने आप नहीं जा सकता - उन्हें हर कुछ दिनों में कम से कम एक बार देखभाल करने की आवश्यकता होती है। मेरे बच्चे... वे अपने सभी दोस्तों को खो देंगे। मैं अपने प्रियजनों को नरक में नहीं भेज सकता और सही नौकरी की तलाश शुरू नहीं कर सकता। तो ऐसा लगता है कि मैं यहाँ फंस गया हूँ।

- मैं समझता हूँ। लेकिन, एमी, एक और बात है जिसके बारे में मैं आपको चेतावनी देना चाहूँगा यदि आप रुकते हैं। आपने एक बार मुझसे अकेले में शिकायत की थी कि सेंट लुइस में हमारे प्रधान कार्यालय की कांच की छत आप पर दबाव बना रही है।

"हाँ, और तुमने हमेशा कहा था कि कोई छत नहीं थी।

"हम्म ... मैंने यह नहीं कहा कि वह वहां नहीं थी। मुझे बस इतना पता था कि सही व्यक्ति इससे पार पा सकता है। यह सेंट लुइस में था। लेकिन न्यूयॉर्क के लोग… अन्य बातों के अलावा, मैंने वहां कुछ ऐसा सुना जो आपने शायद कभी नहीं सुना होगा। और, यह कहना जितना दुखद है, विनर के कार्यालय में शीशे की छत मजबूती से लगी हुई है। इसे व्यक्तिगत रूप से न लेने का प्रयास करें - मुझे लगता है कि यह उनकी प्रतिस्पर्धी रणनीति का हिस्सा है।

एमी स्थिर रूप से रुकी, फिर एक खुश, मूर्खतापूर्ण मुस्कराहट पर बैठ गई।

- बहुत बढ़िया ... डॉन! आपने मुझे सांत्वना दी! मुझे बहुत खुशी है कि तुम गिर गए!

डॉन हँसा और खड़ा हो गया, कार्यालय छोड़ने के बारे में। उसने अपना हाथ आगे बढ़ाया, एमी ने उसे हिलाया, और फिर टेबल छोड़ कर उसे गले से लगा लिया।

"एमी," उन्होंने कहा, "सावधान रहें, क्या आप मुझे सुनते हैं?

कुछ महीने बाद, डॉन सेवानिवृत्त हो गया। इसके तुरंत बाद, उन्होंने अपने और अपनी पत्नी डेज़ी के लिए एक समुद्री क्रूज पर दो स्थान बुक किए। मियामी से भोर की ओर - पूरे एक साल तक चलने वाला।

डॉन का स्थान नवागंतुक विजेता में से एक ने लिया, जो जल्दी से कैरियर की सीढ़ी पर बहुत ऊपर चढ़ गया। उसका नाम रैंडल टुरंडोस था, और उसकी पीठ के पीछे, कर्मचारियों ने उसे टोरनेडो उपनाम दिया।

वह एक भटकते हुए दरवेश की तरह लग रहा था जो प्रबंधकीय ऊर्जा से भरा हुआ था। अक्सर टॉरनेडो हाईबोरो में हाई-टी के कार्यालय में पिछले दिन के प्रदर्शन की गहन जांच के लिए सुबह साढ़े चार बजे आता था। यह डेटा उसके लिए सूचना प्रौद्योगिकी विशेषज्ञों की एक टीम द्वारा तैयार किया गया था, जिसका उपनाम "माइक्रोफ्लेयर्स" था। उन्होंने अथक बवंडर को नवीनतम डेटा के साथ अद्यतित रखने के लिए कई पारियों में काम किया।

निर्णायक प्रदर्शन हासिल करने के लिए लीन, सिक्स सिग्मा और बाधाओं के सिद्धांत का संयोजन

मुफ़्त प्रेस न्यूयॉर्क लंदन टोरंटो सिडनी 2010

नया लक्ष्य

दुबला, सिक्स सिग्मा, और बाधाओं के सिद्धांत को कैसे मिलाएं

पावेल मिरोनोव द्वारा अंग्रेजी से व्यावसायिक उपन्यास का अनुवाद

पब्लिशिंग हाउस "मान, इवानोव और फेरबर" मॉस्को, 2011

यूडीसी 658.51 बीबीके 65.291.21 के59

साइमन एंड शूस्टर इंक के एक प्रभाग, फ्री प्रेस की अनुमति से प्रकाशित। और एंड्रयू नूर्नबर्ग साहित्यिक एजेंसी पहली बार रूसी में प्रकाशित हुई

K59 नया लक्ष्य। लीन, सिक्स सिग्मा और थ्योरी ऑफ कॉन्स्ट्रेंट्स / जेफ कॉक्स, डी जैकब, सुसान बर्गलैंड को कैसे मिलाएं; प्रति. अंग्रेज़ी से। पी मिरोनोवा। - एम।: मान, इवानोव और फेरबर, 2011. - 400 पी। आईएसबीएन 978-5-91657-155-4

आपके हाथों में एक अनूठा संस्करण है - एलियाहू गोल्डराट संस्थान से नवीनतम प्रबंधन अवधारणा की पहली प्रस्तुति। यह तीन सिद्ध प्रबंधन सिद्धांतों के सर्वोत्तम तत्वों को जोड़ती है: झुक, सिक्स सिग्मा, और बाधाओं का सिद्धांत।

उद्देश्य पर सबसे अधिक बिकने वाले व्यावसायिक उपन्यास की परंपरा का पालन करते हुए, लेखकों ने अवधारणा की मूल बातें पाठ्यपुस्तकों की सूखी भाषा में नहीं, बल्कि एक उच्च तकनीक उद्यम के प्रबंधन पर एक आकर्षक केस बुक के रूप में प्रस्तुत कीं।

सिद्ध सिद्धांतों और कल्पनाओं का यह संलयन प्रत्येक नेता के डेस्क पर अपना सही स्थान लेगा, क्योंकि पुस्तक में उल्लिखित सभी सिद्धांतों का पहले ही युद्ध में परीक्षण किया जा चुका है - वेग की अवधारणा को कई कंपनियों और संगठनों में सफलतापूर्वक लागू किया गया है, अमेरिकी नौसेना सहित।

पुस्तक उन प्रबंधकों को सोचने के लिए अभिप्रेत है जिन्हें कंपनी की गतिविधियों को अनुकूलित करने के कार्य का सामना करना पड़ता है।

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कॉपीराइट धारकों की लिखित अनुमति के बिना इस पुस्तक के किसी भी भाग को किसी भी रूप में पुन: प्रस्तुत नहीं किया जा सकता है। प्रकाशन गृह का कानूनी समर्थन कानूनी फर्म "वेगास-लेक्स" द्वारा प्रदान किया जाता है

आईएसबीएन 978-5-91657-155-4

OOO "मान, इवानोव और फेरबर", 2011

विज्ञान संपादक से

बहुत पहले की बात नहीं है, 90 के दशक के उत्तरार्ध में, सूचना प्रौद्योगिकी कंपनी प्रबंधन में सभी बुराइयों के लिए नंबर 1 नुस्खा था। "अचानक" एक नियम के रूप में, विकास, बाजार में बदलाव, आदि के कारण होने वाली किसी भी समस्या का पता लगाने के बाद, कोई भी लंबे समय तक बिना किसी हिचकिचाहट के, सबसे अधिक बिकने वाली ईआरपी ले सकता है और इसे जल्दी से लागू कर सकता है। और सभी समस्याओं का समाधान...

हालांकि, समय ने इसके विपरीत दिखाया है: कई अभिभूत और यहां तक कि कार्यान्वित ईआरपी, "सभी उद्यम संसाधनों की योजना और प्रबंधन" के लिए डिज़ाइन किए गए ये "सर्वोत्तम अभ्यास", "डेटा संग्रह" और रिपोर्टिंग के बाद बड़े और बोझिल उपकरण बने हुए हैं। तथ्य। अकुशल बाधाओं, वितरण में देरी, बड़े काम प्रगति पर और निरंतर कमी जैसी उत्पादन समस्याओं को केवल इकाइयों को हल करके ...

लेकिन मैं कुछ घंटों के लिए रुकने का सुझाव देता हूं! और "एक नया उद्देश्य" पुस्तक पढ़ें! एक उद्यम के बारे में जो मानसिकता, समस्याओं और लक्ष्यों के मामले में हमारे करीब है। उन लोगों के बारे में जिन्होंने हमसे पहले इस रास्ते को शुरू किया और चला। शुरू, हमारी तरह, ईआरपी के साथ, लीन, सिक्स सिग्मा और बाधाओं के सिद्धांत के साथ जारी है। जो असफलताओं के कारण पीछे नहीं हटे, लेकिन जो अपने और अन्य लोगों के अनुभव को सामान्य बनाने में कामयाब रहे और सभी साधनों से सर्वश्रेष्ठ लेते हुए, अपनी प्रभावी प्रबंधन अवधारणा - वेग का निर्माण किया। विकास और उत्पादन/आपूर्ति/आपूर्तिकर्ताओं/वितरण दोनों के प्रबंधन के लिए समान रूप से लागू एक अवधारणा।

वेलोसिटी, जो टीओसी, लीन और सिक्स सिग्मा को जोड़ती है, शब्द, सिस्टम के अच्छे अर्थों में एक आईटी-सार्वभौमिक भी है। अपने कई वर्षों के अभ्यास के आधार पर, मैं कह सकता हूँ - और वास्तव में लागू। टीओसी उत्पादन और संचालन के प्रबंधन के लिए, प्रतिबंधों को ध्यान में रखते हुए, पूरे व्यवसाय और उसके परिचालन भाग दोनों के वास्तविक "सीमकों" के निदान के लिए एक महान उपकरण है। झुक - बाधाओं की दक्षता बढ़ाने और फिर उन्हें दूर करने के लिए बहुत अच्छा काम करता है। और एक उपयुक्त आईटी प्रणाली के बिना, या बल्कि एक लीन आईटी प्रणाली के बिना, कोई भी बहु-उत्पाद, जटिल उत्पादन में इन विधियों का उपयोग किए बिना नहीं कर सकता है। सभी एक साथ वे सिर्फ एक "विस्फोटक मिश्रण" हैं जो सही ढंग से संयुक्त होने पर एक अद्भुत प्रभाव देता है।

अच्छा पठन, साहसिक और सफल प्रोजेक्ट!

सर्गेई पिटरकिन, "राइटस्टेल"

उन लोगों के लिए जिन्होंने हमसे पहले यह यात्रा शुरू की थी। और जो इसे हमारे बाद जारी रखते हैं।

परिचय

अनुभवी प्रबंधकों को पता है कि ऑपरेटिंग वातावरण में कुछ भी स्थिर नहीं रहता है - समय के साथ सब कुछ बदल जाता है। परिवर्तन धीरे-धीरे या, इसके विपरीत, आश्चर्यजनक रूप से जल्दी हो सकता है (कम से कम, यह उन लोगों के लिए ऐसा प्रतीत हो सकता है जो उनके द्वारा पकड़े गए थे)। हालांकि, बाजार में परिवर्तन हमेशा हो रहे हैं - प्रौद्योगिकियों और काम के तरीकों, प्रक्रियाओं और कौशल, कानून और कई अन्य क्षेत्रों में, जिसमें प्रबंधन की कला और अभ्यास शामिल हैं। एक प्रभावी प्रबंधक समझता है कि निरंतर परिवर्तन के साथ रहना - और इसका अधिकतम लाभ उठाना - संगठन की दीर्घकालिक सफलता को निरंतर, वृद्धिशील और सकारात्मक अनुकूलन की प्रक्रियाओं से जोड़ने की क्षमता के माध्यम से ही संभव है - जिसे अक्सर कहा जाता है "निरंतर सुधार"।

पिछले दशकों में, 1980 के दशक से और उससे भी पहले, समाज द्वारा निरंतर सुधारों को व्यवस्थित करने के लिए कई प्रणालीगत प्रयास किए गए हैं, जिनमें से कई प्रसिद्ध संक्षिप्त ब्रांड बन गए हैं। तो एक समय में टीपीएस (टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम), टीक्यूएम (टोटल क्वालिटी मैनेजमेंट), एसपीसी (सांख्यिकीय प्रक्रिया नियंत्रण), जेआईटी (जस्ट इन टाइम) और कई अन्य तकनीकों का उदय हुआ। वे सभी - दोनों जिन्हें किसी समय छोड़ना पड़ा था, और जिन्हें अन्य अवधारणाओं द्वारा अवशोषित किया गया था - उनमें मूल्यवान तत्व और उपयोगी उपकरण शामिल थे।

दुर्भाग्य से, या तो उन विचारों के सिद्धांतों में खामियां थीं जिन पर अवधारणाओं को व्यवहार में लाया गया था, या उन मान्यताओं में, जिन पर वे आधारित थे। नतीजतन, अधिकांश संगठन, कार्यक्रमों के कार्यान्वयन और अनुशासनात्मक कार्रवाइयों से लाभ के बावजूद

सबक, और परिणाम की स्थिरता के संदर्भ में अपेक्षित प्रभाव प्राप्त नहीं कर सका।

निरंतर सुधार की बात करें तो हमें कई महत्वपूर्ण मुद्दों पर चर्चा करनी होगी। उदाहरण के लिए, वास्तव में क्यासुधार करने की जरूरत है? हर चीज़? दूसरे शब्दों में, क्या हमें सुधार करने का प्रयास करना चाहिए प्रत्येक तत्वहमारे संगठन में? कई कार्यक्रम प्रबंधक, कार्यकारी और सलाहकार (अच्छे इरादों के साथ) कह सकते हैं, निम्नलिखित मान लें: "हां, हमें सब कुछ सुधारना चाहिए - प्रत्येक कार्य, हमारी गतिविधि का प्रत्येक तत्व A से Z तक!"। यह, वास्तव में, "हमें हर चीज पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए!" वाक्यांश के समान है। हालांकि, एक और गंभीर सवाल उठता है: क्या प्रबंधन टीम को सब कुछ सुधारने का प्रयास करना चाहिए? यकायक?इसके साथ ही? और लगातार? सुधार कितने बड़े होने चाहिए? क्या उन्हें सिस्टम के हर कार्य को कवर करना चाहिए? ग्राहक को प्रदान की जाने वाली प्रत्येक सेवा और प्रदाता के साथ प्रत्येक बातचीत? और उत्पादन, लेखा संचालन और रखरखाव के संगठन के बारे में क्या? और यह सब करने के लिए किन संसाधनों से?

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सर्गेई पिटरकिन, राइटस्टेप

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परिचय

छात्र के लिए पोर्टल। आत्म प्रशिक्षण

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