Membenarkan kelayakan cara yang diusulkan untuk menerapkan perubahan Saat melaporkan perubahan, anggota tim proyek terkadang berkonsentrasi untuk menjelaskan bagaimana menerapkannya, mengabaikan opsi alternatif. Tidak mengerti mengapa metode khusus ini dipilih,

Tahu bagaimana mengatakan "tidak" dan membenarkan penolakan Anda Jika Anda ingin tulus dengan bawahan, belajarlah untuk mengatakan "tidak". Manajer seringkali tidak suka menolak permintaan, takut dengan cara ini akan mengurangi motivasi karyawan. Faktanya, jika seseorang tidak menerima apa pun

Tanyakan setiap manajer berusia tiga puluhan yang memiliki pengalaman dalam restrukturisasi besar perusahaan tentang kesulitan yang dihadapi, dan dia pasti akan mengatakan bahwa itu sangat sulit. Namun, sulit bagi sebagian besar dari kita untuk memahami kompleksitas masalah yang muncul. Kami bernalar dengan benar, tetapi kami meremehkan keseriusan tugas yang ekstrem, terutama tahap pertamanya - menanamkan rasa perlunya perubahan pada orang-orang.

Menerapkan perubahan akan membutuhkan banyak karyawan untuk bergabung, mengambil inisiatif dan bersedia berkorban. Ini berlaku untuk perusahaan yang berusaha keluar dari krisis, dan bagi mereka yang bercita-cita menjadi pemimpin industri, dan untuk pelamar kepemimpinan tunggal. Untuk membuat perubahan mendasar dalam perusahaan dengan seratus karyawan, Anda memerlukan setidaknya dua lusin orang yang siap bekerja, terlepas dari waktu. Dan jika jumlah karyawan seribu kali lebih banyak, maka setidaknya harus ada 15.000 peminat.

Tanpa kesadaran akan perlunya perubahan, mustahil untuk mengoordinasikan upaya. Ketika rasa puas diri menguasai tim, restrukturisasi biasanya gagal karena jumlah peminat yang tidak mencukupi. Dengan sedikit pemahaman tentang urgensi reformasi, sulit untuk menciptakan sekelompok pemimpin dengan otoritas dan kepercayaan yang cukup dari pekerja. Dan tanpa inti seperti itu, tidak mungkin mengelola perubahan dan melibatkan administrator yang paling berpengaruh dalam pengembangan dan promosi tujuan akhir reformasi. Dalam kasus yang jarang terjadi, para penggemar, dikelilingi oleh orang-orang yang puas diri, berhasil menentukan arah strategis perubahan, mengatur ulang, dan memangkas personel. Jika administrator ini memegang posisi kunci, maka ada peluang nyata untuk melakukan tindakan penting, seperti mengakuisisi perusahaan lain atau memperkenalkan sistem upah baru. Jika sebagian besar kolektif tidak memiliki rasa urgensi untuk perubahan, maka dorongan untuk perestroika cepat atau lambat akan mengering dan bagian utama dari apa yang direncanakan akan tetap tidak terpenuhi. Pada saat yang sama, pengeluaran upaya yang diinvestasikan dalam pelaksanaan proses atau dalam mempromosikan kebutuhannya tidak menjadi masalah. Buruh biasa selalu mencari cara untuk menghindari kerja sama dengan para reformator jika itu adalah proyek yang tidak berguna atau salah dari sudut pandang mereka.

Contoh kepuasan

Salah satu perusahaan farmasi multinasional besar telah menghadapi terlalu banyak masalah dalam beberapa tahun terakhir. Pertumbuhan riil dalam penjualan dan laba bersih menipu ekspektasi. Perusahaan itu dikritik di media, terutama setelah pemotongan staf yang berlebihan, yang memperburuk iklim moral yang sudah sulit dalam tim. Tidak ada peningkatan modal saham yang signifikan selama enam tahun terakhir. Dibandingkan dengan pertengahan 1980-an, jumlah keluhan tentang kualitas produk meningkat, dan satu pelanggan utama lebih suka bekerja dengan perusahaan lain. Beberapa investor telah mengancam untuk menarik sebagian besar deposito, yang akan menyebabkan penurunan harga saham sebesar 5-10%. Posisi perusahaan saat ini tampak sangat menyedihkan, terutama karena keberhasilannya di masa lalu bisa dibanggakan.

Mengetahui bahwa perusahaan tersebut sangat kompetitif, Anda mungkin berharap melihat lingkungan ruang rapat yang mengingatkan pada markas perang Perang Dunia II. Di pos komando, para jenderal dengan blak-blakan mengeluarkan perintah setiap dua menit kepada pasukan yang siaga penuh, dan sekarang serangan besar-besaran terhadap musuh sedang berlangsung di layar. Namun, pada kenyataannya tidak ada yang seperti itu. Dewan tidak seperti pos komando, dan "jenderal" bisnis menangani masalah dengan kecepatan sedemikian rupa sehingga bahkan bisbol tampaknya menjadi permainan yang serba cepat. Banyak yang tampaknya tidak siap untuk bertindak berdasarkan sinyal pertama selama jam kerja, dan tidak perlu berbicara tentang kesiapan sepanjang waktu. Tidak ada rasa bahaya, tidak ada pemahaman bahwa pesaing siap untuk mengambil keuntungan dari setiap kelemahan perusahaan. Perintah tidak dianggap sebagai misi tempur wajib. Tindakan terhadap pesaing membangkitkan gerilyawan bersenjata buruk dengan senapan angin. Jauh lebih dramatis daripada pertempuran di perusahaan itu sendiri: pekerja berperang dengan manajer, manajer berperang dengan pekerja, departemen komersial berperang melawan departemen produksi - sangat menjijikkan.

Dalam percakapan pribadi, karyawan dengan rela, meskipun dengan reservasi, mengakui adanya masalah. Mereka mengacu pada masalah serupa di seluruh industri, pada keberhasilan individu perusahaan mereka, pada fakta bahwa pelakunya harus dicari di divisi lain, bahwa bos itu bodoh dan tidak mengizinkan karyawan untuk mengambil inisiatif.

Berjalanlah ke pertemuan manajemen yang khas di perusahaan semacam itu, dan Anda akan memiliki keraguan tentang keandalan data yang dikumpulkan tentang item pendapatan, hasil kotor, harga saham perusahaan, keluhan pelanggan, daya saing dan lingkungan tim, menunjukkan keadaan yang tidak menguntungkan urusan. Pada pertemuan-pertemuan ini, jarang terdengar tentang buruknya kinerja perusahaan. Isu-isu yang sedang dipertimbangkan tidak terlalu penting, dan diskusinya lesu, tanpa emosi. Intensitas diskusi hanya meningkat ketika manajer bersaing untuk mendapatkan sumber daya atau membenarkan kegagalan mereka sendiri. Dari waktu ke waktu, seseorang dapat mendengar dalam pidato kepuasan yang tulus dengan kemajuan urusan (yang paling menakjubkan dari semuanya!).

Setelah menghabiskan beberapa hari di perusahaan, Anda mulai bertanya-tanya apakah orang-orang ini waras.

Dalam perusahaan seperti itu yang dipenuhi dengan rasa puas diri, minat pada perubahan hilang dengan sangat cepat. Seorang pembicara berbicara tentang pengembangan produk baru yang sangat lama dan, alih-alih mengusulkan langkah-langkah untuk mempercepatnya, dalam waktu kurang dari dua puluh menit, mengubah percakapan ke arah lain. Yang berikutnya menawarkan pendekatan baru untuk penggunaan teknologi informasi () dan segera memuji departemen TI yang ada dengan sistem informasinya yang sudah ketinggalan zaman. Bahkan ketika ide perubahan menjadi milik CEO, proposalnya sering tenggelam dalam pasir apung kepuasan.

Jika Anda yakin bahwa kasus yang dijelaskan tidak berlaku langsung untuk Anda, karena tidak ada hal serupa yang terjadi di perusahaan Anda, maka saya sangat menyarankan Anda untuk melihat lebih dekat. Situasi seperti itu mungkin terjadi hampir di mana-mana. Departemen kredit pelanggan melakukan pekerjaan yang sangat buruk, dan manajemennya tidak memberikan tanda sedikit pun bahwa mereka memiliki masalah. Cabang Prancis telah jatuh dari grafik, tetapi manajemennya terlihat cukup puas dengan situasi saat ini.

Berkali-kali saya mendengar dari eksekutif senior bahwa setiap orang di tim mereka sepenuhnya menyadari perlunya perubahan penting. Dan setiap kali saya yakin bahwa pada kenyataannya setengah dari "tim" ini, pelestarian status quo akan cukup dapat diterima. Berbicara di depan umum, orang-orang ini menganjurkan kursus resmi, mengulangi kata-kata bos tanpa arti. Tetapi dalam percakapan pribadi, Anda dapat mendengar sesuatu yang sama sekali berbeda: "Setelah resesi berakhir, kami akan melakukannya dengan baik," "Begitu langkah-langkah pemotongan biaya tahun lalu mulai berlaku, kinerja akan naik," dan, tentu saja, "The perusahaan bertanggung jawab atas kesulitan yang dialami oleh departemen tersebut, tetapi di unit saya semuanya beres.

Pertanyaan. Seberapa luas rasa puas diri ini?

Menjawab. Luar biasa lebar.

Pertanyaan. Mengapa orang berperilaku seperti ini?

Menjawab. Alasannya bisa sangat beragam.

Kadang-kadang saya membawa mahasiswa Magister Administrasi Bisnis (MBA) berusia dua puluh lima tahun ke beberapa perusahaan yang dipenuhi rasa puas diri yang sedang mengalami kesulitan tetapi dengan keras kepala tidak mengubah gaya kerjanya. Dari sambutan mereka, kita dapat menyimpulkan bahwa perusahaan dijalankan oleh orang-orang yang tidak memiliki kecerdasan khusus. Saya bertanya tentang kesan-kesan saya dan sebagai tanggapan, saya mendengar kesimpulan tegas: "Jika perusahaan berada dalam keadaan yang menyedihkan, dan praktis tidak ada pemahaman tentang urgensi perubahan, maka para manajernya adalah kawanan orang bodoh." Tindakan yang diusulkan: "Pecat semua orang dan tempatkan kami di tempat mereka." Diagnosis mahasiswa MBA yang mengaitkan rasa puas diri dengan ketidaksesuaian profesional tidak cukup sesuai dengan praktik saya. Saya telah melihat sedikit pemahaman yang mengejutkan tentang perlunya perubahan pada orang-orang yang sangat cerdas, bertindak dari niat terbaik. Saya ingat dengan jelas menghadiri pertemuan selusin manajer senior di sebuah perusahaan Eropa dalam krisis yang mendalam; ada diskusi di tingkat profesional tertinggi - Anda bisa berpikir bahwa Anda berada di Harvard. Memang, banyak dari mereka yang berkumpul di sekitar meja memiliki gelar dari lembaga pendidikan terbaik di dunia. Sayangnya, baik analisis "kesalahan" yang diduga dilakukan oleh pesaing, maupun diskusi "strategi" yang agak abstrak tidak menyentuh masalah berat perusahaan. Seperti yang diharapkan, pertemuan berakhir tanpa membuat keputusan yang signifikan, karena tidak mungkin untuk mengambilnya tanpa membahas masalah yang sebenarnya. Saya percaya bahwa sebagian besar peserta pertemuan itu tidak puas dengannya. Tidak, mereka tidak bodoh. Namun mereka menyetujui keputusan yang dibuat, karena mereka tidak siap untuk perubahan (jika kita mengambil "skala perasaan intuitif dari perubahan yang terlambat" sebagai 100 poin, maka koefisien rata-rata peserta tidak akan melebihi 50).

Setidaknya ada sembilan alasan untuk kepuasan ini (lihat Gambar 3.1). Yang pertama adalah tidak adanya tanda-tanda krisis yang mencolok. Neraca pembayaran positif. Ancaman PHK tidak membayangi para pekerja. Kebangkrutan tidak di ambang pintu. Tidak ada orang yang mau mengambil alih perusahaan. Nada ulasan tentang dia di media agak tenang. Namun, seorang analis berpengalaman dapat melihat bukti krisis dalam pangsa pasar dan margin yang terus menurun, tetapi itu masalah lain. Inti masalahnya adalah karyawan tidak menyadari ancaman yang mendekat seperti angin puting beliung, dan inilah salah satu penyebab rendahnya kesadaran akan kebutuhan mendesak akan perubahan.

Kedua, pertemuan yang digambarkan berlangsung di sebuah ruangan yang benar-benar berteriak tentang kesuksesan. Uang yang dihabiskan untuk membeli meja mahoni sembilan meter akan cukup untuk membeli tiga Audi baru dan satu Buick. Tirai dinding, karpet wol, perabotan dan interior, dalam keindahannya, sesuai dengan jumlah fantastis yang dihabiskan untuk itu. Seluruh gedung administrasi didekorasi dengan gaya yang sama, terutama kamar eksekutif: lantai marmer, perabotan mahal, karpet tebal, dan lukisan cat minyak yang berlimpah. Dampaknya pada alam bawah sadar pasti: semuanya meyakinkan pengunjung tentang kemakmuran perusahaan, kemenangan atas pesaing dan, akibatnya, kebenaran jalan yang dipilih. Jadi, Anda bisa bersantai, istirahat untuk makan siang.

Ketiga, kriteria penilaian kinerja manajer berorientasi pada standar rendah. Berkenalan dengan berbagai departemen perusahaan, saya berulang kali mendengar hal yang sama: "Selama setahun terakhir, laba telah meningkat 10%." Namun, tidak disebutkan bahwa selama periode lima tahun, laba turun 30%, sedangkan rata-rata untuk industri selama dua belas bulan terakhir, laba meningkat sekitar 20%.

Keempat, struktur perusahaan rumah tangga diatur sedemikian rupa sehingga upaya karyawan terkonsentrasi pada penyelesaian tugas-tugas pribadi fungsional yang sempit tanpa memperhatikan kepentingan perusahaan secara keseluruhan. Untuk mengevaluasi kinerja karyawan, departemen pemasaran menggunakan kriterianya sendiri, departemen produksi menggunakan kriteria yang sama sekali berbeda, departemen personalia menggunakan kriteria ketiga, dll. Hanya CEO yang bertanggung jawab atas total penjualan, laba bersih, dan laba atas ekuitas dari perusahaan. Meskipun tren penurunan indikator kinerja utama perusahaan terus berlanjut, tidak mungkin menemukan orang yang secara pribadi bertanggung jawab atas hal ini.

Kelima, untuk perencanaan dan pengendalian internal, digunakan sistem yang mengurangi tingkat persyaratan bagi karyawan departemen dalam melaksanakan tugas mereka. Staf pemasaran melaporkan bahwa tugas mereka untuk tahun berjalan diselesaikan oleh 94% tahun lalu. Bagaimana ini terjadi? Misalnya, tugas ditetapkan: "Untuk melakukan kampanye iklan baru sebelum 15 Juni." Dan meningkatkan pangsa pasar untuk setiap produk yang diproduksi oleh perusahaan tidak dianggap sebagai tujuan yang layak.

Keenam, hampir tidak ada umpan balik dari klien dan pemangku kepentingan lainnya, yang memungkinkan penilaian kinerja karyawan secara lebih objektif; sebaliknya, sistem penilaian internal dioperasikan, memberikan data palsu. Rata-rata manajer atau karyawan mungkin tidak akan bertemu dengan pelanggan yang mengeluh, pemegang saham yang marah, pemasok yang frustrasi selama sebulan penuh. Saya pikir di firma ini orang dapat menemukan mereka yang, setelah bekerja di sini sepanjang hidup mereka, bahkan tidak pernah berbicara di telepon dengan klien atau mitra yang tidak puas.

Ketujuh, ada kasus di mana karyawan muda yang giat mencoba untuk mendapatkan umpan balik dari pelanggan untuk menentukan indikator kinerja berdasarkan pendapat mereka. Perusahaan sangat takut dengan inisiatif semacam itu, dan "pelakunya" segera menjadi orang buangan. Dari sudut pandang budaya perusahaan yang ada, perilaku tersebut dipandang bertentangan dengan normanya, karena dapat menyinggung seseorang, merusak disiplin, atau menyebabkan gesekan (yaitu, mengarah pada diskusi yang jujur ​​dan tidak memihak).

Kedelapan, pengembangan rasa puas diri difasilitasi oleh kecenderungan manusia yang sangat melekat untuk memagari hal-hal yang tidak menyenangkan, seolah-olah hal itu tidak ada. Kehidupan yang penuh dengan tugas-tugas kompleks jauh lebih sulit daripada kehidupan tanpa beban. Sebagai aturan, kita semua percaya bahwa kita cukup terbebani dengan masalah kita sendiri, dan karena itu kita tidak mencari pekerjaan tambahan. Ketika kesulitan mendekat, kita lebih suka mengesampingkannya selama kita bisa melakukannya tanpa hukuman.

Kesembilan, ada orang yang tidak mudah berpuas diri seperti ini, yang peduli dengan prospek perusahaan; namun kewaspadaan mereka juga dapat terbuai dengan ucapan menenangkan dari para manajer senior seperti: “Ya, memang tidak mudah bagi perusahaan sekarang, tapi tidak ada salahnya untuk mengingat semua yang telah kita lakukan.” Mereka yang memiliki ingatan yang jelas tentang tahun 1960-an mengetahui contoh yang lebih mencolok - banyak laporan tentang keberhasilan militer dan kemenangan AS yang akan segera terjadi di Vietnam. Meskipun percakapan yang menenangkan kadang-kadang munafik, lebih sering mereka berasal dari kepuasan diri yang dibangun di atas kesuksesan masa lalu.

Masalah-masalah tersebut muncul baik untuk perusahaan secara keseluruhan dan untuk departemen atau karyawan individu, sebagian besar sehubungan dengan keberhasilan masa lalu, yang memberikan kelebihan sumber daya, mengurangi ketajaman visi masalah dan menyebabkan isolasi diri. Pekerja individu mulai melebih-lebihkan peran mereka sendiri, perusahaan mengembangkan budaya perusahaan yang kejam. Harga diri manajer yang meningkat dan ketenangan karyawan adalah alasan tambahan (untuk sembilan yang terdaftar) yang mengarah pada rasa puas diri. Kombinasi faktor-faktor ini dapat menyebabkan keengganan untuk berubah yang tidak dapat diatasi oleh guncangan yang dialami oleh perusahaan maupun manajemen yang cerdas dan terampil. Saya pikir banyak manajer percaya bahwa masalah kepuasan diri tidak akan muncul sama sekali jika karyawan lain mengadopsi keterampilan mereka. membuat karir, mencapai posisi yang kuat dan kesiapan untuk bertindak setiap saat. Menurut sudut pandang lain, karyawan sendiri mampu mengatasi tugas; peran manajer terbatas pada memberi tahu karyawan tentang kualitas produk yang buruk, situasi keuangan perusahaan yang memburuk, dan kurangnya pertumbuhan produktivitas. Di sana-sini, ada yang meremehkan kekuatan berbahaya yang melekat dalam organisasi secara keseluruhan, yang beroperasi di hampir semua perusahaan. Bagi mereka yang membuat perubahan besar, berikut adalah beberapa saran praktis yang bagus: Hindari meremehkan kekuatan yang mengarah pada kepuasan diri dan membantu mempertahankan status quo.

Memperkuat rasa perlunya perubahan

Untuk merangsang kemauan orang untuk bekerja demi perubahan, penyebab rasa puas diri harus dihilangkan atau dampaknya diminimalkan. Untuk melakukan ini, ada metode berikut: perang melawan manifestasi pemborosan (katakanlah, likuidasi armada pesawat mereka sendiri dari perusahaan besar); meningkatkan standar, baik yang disetujui secara resmi maupun yang ditentukan dalam pekerjaan; penggantian sistem informasi akuntansi kinerja yang memberikan indikator yang salah; perluasan menyeluruh dari jaringan umpan balik dengan dunia luar dan keterlibatan setiap karyawan di dalamnya, jika memungkinkan; mendorong diskusi yang jujur ​​dalam pertemuan dan orang-orang yang mau menghadapi masalah; perang dengan optimisme yang tidak masuk akal yang dipaksakan dari atas.

Ketika bekerja di organisasi yang membutuhkan pembaruan, semua manajer yang kompeten mengambil beberapa tindakan yang diperlukan. Namun, mereka sering tidak cukup konsisten dalam menerapkan langkah-langkah ini. Sementara sekelompok pelanggan diundang ke pertemuan manajemen tahunan, biasanya tidak sampai pada tujuan mengadakan pertemuan seperti itu secara teratur, katakanlah seminggu sekali atau setiap hari, untuk menyampaikan keluhan produk kepada setiap karyawan. Mungkin pertemuan administrasi tahunan ini diadakan di apartemen yang tidak terlalu mahal, tetapi pada akhirnya para administrator terkemuka kembali ke kantor yang bahkan tidak akan ditolak oleh Louis XIV. Di tingkat komite eksekutif, satu atau dua diskusi yang cukup jujur ​​​​tentang masalah mendesak dapat terjadi, tetapi semangat optimisme birokrasi terus berkobar di surat kabar yang diproduksi oleh perusahaan.

Menciptakan mood untuk perubahan dalam sebuah perusahaan membutuhkan tindakan tegas, bahkan berisiko, dan ini membutuhkan kemampuan untuk memimpin. Langkah-langkah terbatas, seperti kehadiran sekelompok kecil konsumen yang representatif pada pertemuan manajemen tahunan, biasanya tidak berhasil karena kekuatan kepuasan yang berlebihan. Tindakan tegas adalah hal-hal seperti menertibkan hal-hal di neraca, membuat kerugian besar yang terjadi di kuartal ini menjadi jelas. Atau menjual markas yang modis dan pindah ke gedung yang lebih mirip pos komando lapangan. Atau menetapkan tenggat waktu dua tahun yang sulit bagi manajer mereka untuk bergabung dengan kelompok pemimpin di pasar industri - jika tidak, investor akan menarik modal mereka, yang dapat menyebabkan kebangkrutan. Atau ketergantungan pembayaran tambahan setengah dari gaji resmi sepuluh manajer terkemuka pada pencapaian standar kualitas produk yang ditetapkan. Atau mengundang konsultan untuk mengumpulkan informasi yang dapat dipercaya dan kemudian mendiskusikannya dalam rapat, meskipun faktanya beberapa manajer akan sangat terpengaruh oleh hal ini. Tabel 3.1 mencantumkan sembilan cara utama untuk menanamkan rasa perlunya perubahan.

Tabel 3.1. Cara Mempersiapkan Perusahaan untuk Perubahan

Contoh tindakan tegas seperti itu tidak terlalu umum, karena hidup dalam budaya perusahaan yang didasarkan pada administrasi yang berlebihan dan kurangnya kepemimpinan yang cakap telah membawa orang pada kesimpulan bahwa "kejutan" tidak bijaksana. Jika para pemimpin yang bertanggung jawab telah berada di organisasi yang sama untuk waktu yang lama, mereka memiliki alasan untuk takut dituduh menciptakan kesulitan yang telah menarik perhatian mereka. Bukan kebetulan bahwa transformasi sering dimulai dengan penunjukan orang baru ke posisi kunci yang tidak perlu membenarkan tindakannya di masa lalu.

Bagi mereka yang telah terbentuk dalam budaya manajerial yang menganggap kontrol setiap orang dan segala sesuatu sebagai kebajikan utama, kesulitan terbesar adalah memperkuat kesiapan karyawan untuk berubah dan keinginan untuk berpartisipasi di dalamnya. Mengambil tindakan tegas untuk menghilangkan rasa puas diri dapat menyebabkan konflik dan kecemasan di antara karyawan, setidaknya pada awalnya. Pemimpin sejati bertindak karena mereka yakin bahwa energi yang dilepaskan dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang sangat penting. Namun, bagi beberapa manajer yang kekayaannya didasarkan pada tiga atau empat dekade kebijakan yang cermat dan terukur, mendorong rasa perlunya perubahan sering kali tampak terlalu berisiko atau benar-benar bodoh.

Jika tingkat manajemen tertinggi hanya terdiri dari manajer yang berhati-hati, maka tidak satu pun dari mereka akan berani mengatur orang terlalu banyak untuk reformasi dan transformasi tidak akan pernah drastis. Dalam kasus seperti itu, dewan direksi memiliki hak untuk menemukan orang-orang yang mampu menjadi pemimpin dan mengangkat mereka ke posisi kunci. Jika mereka menghindar dari membuat keputusan yang bertanggung jawab, seperti yang kadang-kadang mereka lakukan, itu akan menandakan ketidakcocokan mereka untuk pekerjaan yang paling penting di mata dewan direksi.

Arti dari krisis

Krisis yang jelas dapat melakukan pekerjaan yang baik untuk menarik perhatian pada isu-isu mendesak dan meyakinkan tim tentang perlunya perubahan. Melakukan bisnis dengan cara kuno tidak mudah ketika "gedungnya terbakar". Tetapi di dunia kita, di mana laju perubahan semakin cepat, strategi "api" hampir tidak dapat dibenarkan. Mendapatkan perhatian orang itu baik, tetapi kerusakannya akan menjadi penghalang.

Karena tidak mungkin untuk tidak memperhatikan krisis ekonomi, orang sering dapat mendengar bahwa perubahan yang mendalam hanya boleh dimulai setelah masalah-masalah yang menyakitkan dari perusahaan telah bertambah parah sehingga menyebabkan kerugian yang besar. Meskipun pandangan ini mungkin cocok untuk reformasi yang mendalam dan sulit, bagi saya tampaknya itu tidak berlaku untuk sebagian besar situasi di mana hal itu diperlukan.

Saya telah melihat beberapa eksekutif berhasil mulai mengubah struktur organisasi atau memecahkan masalah kualitas pada saat perusahaan sedang membuat rekor keuntungan. Mereka berhasil karena karyawan terus mendapat informasi tentang masalah yang muncul (penurunan kehadiran pasar meskipun keuntungan meningkat), bahaya yang akan datang (masuknya pesaing baru yang mengejar kebijakan yang semakin agresif), atau kemungkinan prospek yang timbul dari pengenalan teknologi baru atau keluarnya pasar baru. Keberuntungan juga dipromosikan oleh promosi tujuan yang ambisius, memperburuk ketidakpuasan dengan jalannya urusan yang biasa. Perang tanpa ampun dengan manifestasi kemewahan, percakapan yang menenangkan, sistem informasi yang buruk, dan banyak lagi telah memainkan perannya. Di masa-masa yang menguntungkan, membuat orang memperhatikan masalah mendesak organisasi tidaklah mudah, tetapi sangat mungkin.

Salah satu pengusaha terbesar di Jepang terus-menerus melawan rasa puas diri di antara para manajernya; terlepas dari rekor pendapatan mereka, dia memberi mereka tugas lima tahun yang sulit. Setiap kali bawahan jatuh ke dalam keadaan berpuas diri dan berpuas diri saat melihat banyak pencapaian, dia mengajukan tugas seperti ini: "Dalam empat tahun, kita perlu menggandakan pendapatan tahunan!" Dia dipercaya, jadi karyawan tidak bisa mengabaikan pernyataan seperti itu. Tujuan yang ditetapkan oleh pengusaha tidak pernah "dihisap begitu saja", tetapi ditetapkan dengan mempertimbangkan intensitas kerja nyata, sesuai dengan dedikasi penuh karyawan, sehingga rencananya selalu dibenarkan. Memperdebatkan mereka, dia mengajukan banding ke karakteristik moral kebajikan utama dari manajernya. Beginilah cara pengusaha itu mengatasi rasa puas dirinya yang semakin meningkat, secara berkala menggunakan tugasnya selama lima tahun sebagai senjata, seperti gelombang serangan udara di benteng musuh.

Para pemimpin sejati sering kali memprovokasi jenis krisis buatan mereka sendiri, tanpa menunggu serangan alami mereka. Sebagai salah satu pemimpin ini, Harry memilih untuk tidak berdebat dengan manajernya (seperti dulu) dan menyetujui rencana mereka, meskipun dia menganggap angka pendapatan dan pengeluaran proyek tidak realistis. Hal ini mengakibatkan penurunan 30% dalam pendapatan kotor dibandingkan dengan apa yang diharapkan, menyebabkan kegemparan. Ellena melakukan hal yang sama. Dia mengadopsi, menurut pendapatnya, rencana yang tidak realistis yang menjanjikan peluncuran produk baru yang penting; rencana itu gagal total, tetapi dia tetap teguh dan tidak pernah campur tangan untuk mencegahnya. Akibatnya, semua orang yakin bahwa tidak mungkin lagi menjalankan bisnis dengan cara lama.

Beberapa berharap bahwa kerugian besar dari krisis buatan akan membangunkan orang dari hibernasi mereka. Misalnya, CEO sebuah perusahaan terkenal membersihkan neraca dan mendanai beberapa proyek baru, yang menyebabkan defisit saat ini sekitar satu miliar dolar. Namun, situasi ini tidak menjadi kritis, karena kontrak jangka panjang telah dibuat sebelumnya, yang memberi perusahaan arus kas masuk yang besar.

Efek merugikan dari guncangan keuangan yang signifikan, baik alami maupun buatan manusia, adalah menguras sumber daya perusahaan dan mempersempit ruang geraknya. Anda akan bisa mendapatkan perhatian karyawan pada isu-isu yang perlu ditangani jika perusahaan kehilangan beberapa miliar dolar, tetapi kemudian Anda akan memiliki dana yang jauh lebih sedikit untuk mendukung inisiatif baru. Dengan asumsi bahwa ancaman finansial alami adalah saat yang paling tepat untuk memulai perubahan, kemudian diberi pilihan, jauh lebih bijaksana untuk bertindak tanpa menunggu sampai terjadi. Krisis yang diprovokasi tidak banyak merugikan orang daripada yang alami. Namun, jauh lebih baik bagi karyawan untuk melihat sendiri (jika mungkin) bahkan sebelum dimulai, prospek reformasi apa yang terbuka bagi mereka dan kerugian menyakitkan apa yang menunggu mereka jika ada ancaman yang dihadapi situasi ini.

Peran manajer menengah dan bawah

Ketika objek reformasi adalah pabrik, departemen penjualan, atau unit produksi dasar yang merupakan bagian dari organisasi yang lebih besar, peran sentral dalam proses ini dimiliki oleh manajer menengah dan bawah di kepala unit ini. Merekalah yang harus bertarung dengan puas dan meningkatkan "kesiapan tempur" tim. Merekalah yang harus membentuk tim pembaru, mengembangkan tujuan strategis, meyakinkan orang, dan sebagainya. Jika sebuah departemen memiliki otonomi yang cukup dalam organisasi, maka manajer dapat bertindak tanpa memperhatikan apa yang terjadi di departemen lain. Satu-satunya pertanyaan adalah Bukankah itu mereka menikmati otonomi seperti itu.

Ketika sebuah unit kecil di perusahaan yang diliputi rasa puas diri tidak memiliki otonomi yang memadai (yang tidak jarang terjadi akhir-akhir ini), semua upaya perubahan dapat gagal sejak awal. Cepat atau lambat, kelembaman dalam berbagai samaran akan membuat dirinya terasa; tidak peduli apa yang sebenarnya dilakukan para pemimpin perestroika di divisi yang lebih rendah. Dalam situasi ini, memaksa transformasi bisa menjadi kesalahan fatal. Kemudian para pemimpin, menyadari posisi mereka, sampai pada kesimpulan bahwa mereka hanya memiliki satu hal yang tersisa: tidak "bergerak" dan menunggu sampai beberapa kepribadian yang kuat mengambil alih transformasi seluruh perusahaan. Jadi mereka duduk dan membiarkan kekuatan inersia yang begitu bermusuhan dengan mereka mengambil alih.Dengan kekuasaan, para pemimpin senior biasanya kunci untuk melawan inersia. Namun, ini tidak selalu terjadi. Dalam beberapa kasus, tokoh-tokoh yang berani dan kompeten di tingkat menengah atau bawah hierarki membantu menciptakan kondisi untuk reformasi.

Saya ingin mengutip sebagai contoh kisah seorang manajer menengah dari sebuah perusahaan besar yang menawarkan jasa dalam bisnis pariwisata. Wanita ini harus berjuang tanpa bantuan dari luar dengan para manajer puncak perusahaan, dipersenjatai dengan data tentang memburuknya posisi perusahaan yang sudah genting. Dia diberi tugas yang tidak biasa untuk mendirikan saluran distribusi baru dan menggunakan ini sebagai alasan untuk mendatangkan konsultan. Dengan persetujuan diam-diam, para konsultan terus mengulangi bahwa perusahaan tidak akan dapat menggunakan saluran baru secara efektif sampai ia memecahkan setengah lusin akar masalah. Melihat hasil pekerjaannya, manajer menengah lainnya mulai mencari perlindungan, tetapi dia terus mengikuti jalur yang dipilih. Dengan kebijaksanaan politiknya, dia mengalihkan banyak kritik dan kemarahan kepada konsultan yang disebabkan oleh penolakannya untuk menyimpang dari jalurnya. Dia memiliki bakat luar biasa untuk berbicara kepada publik: “Saya benar-benar terkejut. Apakah konsultan mengacaukan sesuatu atau apakah itu benar-benar penting? “Saya tidak percaya mereka bisa mengirim laporan ke semua orang yang terdaftar. Kami tidak memberikan perintah seperti itu”; “Apakah Anda percaya ini benar? Bukan? Tapi Jerry dan Alice percaya. Pernahkah Anda mencoba membicarakan topik ini bersama?

Jika ada kepatuhan bulat terhadap status quo di antara manajer senior yang berhati-hati dan konservatif, maka "dorongan revolusioner" apa pun yang datang dari tingkat hierarki administratif yang lebih rendah pasti akan gagal. Namun, saya tidak pernah berhasil bertemu dengan organisasi seperti itu di mana manajemen puncak dengan suara bulat akan menentang perubahan. Bahkan di organisasi yang paling lembam, 20-30% staf manajemen memberi kesan bahwa orang-orang sadar bahwa perusahaan mereka menggunakan kemampuannya jauh dari digunakan sepenuhnya; mereka berusaha untuk mengubah sesuatu, tetapi merasa terikat tangan dan kaki. Ketika inisiatif untuk perubahan datang dari manajer menengah, ini akan memberikan pemimpin reformasi senjata untuk melawan rasa puas diri: maka mereka tidak dapat dituduh "permainan buruk" atau subversi.

Bagi manajer menengah yang tidak dapat menemukan cara untuk membangunkan perusahaan yang membutuhkan reformasi yang eksekutif puncaknya tidak memiliki kualitas kepemimpinan, pindah ke perusahaan lain mungkin merupakan solusi terbaik untuk promosi. Dalam iklim ekonomi saat ini, banyak orang terikat dengan pekerjaan mereka, bahkan jika perusahaan mereka sedang merintih. Mereka mencoba meyakinkan diri mereka sendiri bahwa mereka masih beruntung: meskipun ada pemotongan terus-menerus, upah dibayar secara teratur dan pembayaran suara dijamin. Posisi ini bisa dimengerti. Namun, di abad ke-21, kehidupan akan menuntut dari setiap orang kemampuan untuk belajar dan meningkatkan keterampilan mereka sepanjang karier mereka. Salah satu dari banyak masalah dalam organisasi yang telah berpuas diri adalah ketidakfleksibelan dan konservatisme mereka, yang menjadi hambatan bagi pelatihan staf.

Bekerja dari bel ke bel, menerima gaji biasa, memperlakukan pengembangan profesional sebagai pekerjaan sampingan dan membiarkan perusahaan tidak siap menghadapi tantangan saat itu, paling banter, merupakan strategi lokal dan picik. Pendekatan seperti itu jarang mengarah pada kesuksesan yang langgeng akhir-akhir ini; hal ini berlaku baik bagi perusahaan itu sendiri maupun bagi karyawan mereka.

Tingkat kesiapan untuk perubahan apa yang dianggap cukup?

Terlepas dari siapa yang memulai transformasi dan bagaimana caranya, sebagian besar perusahaan merasa sulit untuk berhasil melewati tahap dua hingga empat sampai sebagian besar manajer yakin sepenuhnya bahwa status quo tidak dapat dipertahankan. Dan untuk pelaksanaan tahap ketujuh dan kedelapan, dukungan yang lebih kuat akan diperlukan: kira-kira 75% dari jumlah total personel manajemen dan, pada kenyataannya, semua manajer puncak, sangat yakin bahwa perubahan besar sangat penting.

Langkah pertama ke arah itu dimungkinkan tanpa dukungan luas. Namun, perjuangan dengan rasa puas diri menciptakan kecemasan di antara karyawan, sehingga tergoda untuk melewati tahap pertama dan memulai proses perubahan dari tahap berikutnya. Saya tahu kasus-kasus di mana beberapa orang mulai dengan menciptakan kelompok pembaru, yang lain pertama-tama mencoba merumuskan visi perestroika, yang lain lagi hanya mencoba mengubah sesuatu (mengatur ulang struktur, mengurangi staf, mengakuisisi perusahaan lain, dll.). Tetapi dengan satu atau lain cara, mereka pasti akan menghadapi masalah melawan kelembaman dan kepuasan diri. Pendukung perubahan terkadang sangat aktif—ini terjadi ketika ketidaksiapan orang untuk perubahan mencegah pembentukan tim pemimpin dengan otoritas yang cukup, yang tugasnya memimpin dan mengarahkan proses. Kadang-kadang dibutuhkan waktu bertahun-tahun untuk mendapatkan bola, dan akuisisi yang dilakukan hanya menambah bahan bakar ke api, memacu lebih banyak usaha dan komitmen untuk sukses sebelum menjadi jelas bahwa semua inisiatif di udara.

Bahkan ketika para reformator mengambil tindakan tegas terhadap kepuasan perusahaan, mereka sering keliru dalam berpikir bahwa tugas telah selesai, padahal kenyataannya masih banyak pekerjaan yang harus diselesaikan. Saya telah menyaksikan bahkan para pemimpin yang sangat berbakat jatuh ke dalam perangkap ini. Rekan satu tim hanya dapat memperkuat delusi dengan melukis manajer, misalnya: “Kita masing-masing siap untuk melanjutkan. Orang-orang memahami bahwa situasi saat ini membutuhkan perubahan. Di antara para pekerja ada sedikit yang puas dengan apa yang mereka miliki. Bukan begitu, Fil? Apakah saya benar, Carol?” Kemudian, terlepas dari kurangnya dasar yang diperlukan untuk ini, keputusan dibuat untuk melanjutkan transformasi, dan kemudian seseorang harus menyesali keputusan seperti itu.

Orang luar dapat membantu. Tidak ada salahnya untuk mendapatkan pendapat dari konsumen, pemasok, atau pemegang saham yang berpengetahuan luas. Apakah ada tingkat kesadaran yang memadai tentang urgensi perubahan? Apakah Anda bisa membangunkan orang dari hibernasi? Hanya saja, jangan bertanya kepada karyawan dari perusahaan Anda tentang hal ini, karena mereka memiliki motif yang sama untuk tidak mempertimbangkan kenyataan sebagai orang yang bertanggung jawab atas perubahan tersebut. Dan jangan batasi wawancara Anda di luar perusahaan hanya untuk sekelompok kecil teman. Anda perlu bertanya kepada mereka yang akrab dengan keadaan di perusahaan Anda, bahkan mereka yang memiliki gesekan dengannya. Akhirnya, dan yang paling penting, setelah mengumpulkan keberanian, dengarkan orang-orang ini.

Jika Anda melakukan semua ini, Anda akan melihat bahwa beberapa karyawan tidak memiliki cukup informasi untuk membuat penilaian yang tepat, sementara yang lain mengejar tujuan yang mementingkan diri sendiri. Namun, gambaran tersebut dapat diklarifikasi sepenuhnya dengan melakukan survei yang cukup luas. Inti masalahnya adalah menggunakan informasi dari luar untuk "menyembuhkan miopia" karyawan mereka sendiri. Dalam lingkungan saat ini, miopia perusahaan dapat menimbulkan bencana bagi perusahaan.

Bayangkan sebuah perusahaan yang tidak memperkenalkan inovasi apapun. Semua proses bisnis telah diatur, bisnis bekerja seperti jarum jam, membawa dividen yang cukup bagi pemegang saham, pendapatan yang stabil untuk staf, dan produk dengan kualitas dan harga yang dibutuhkan pelanggan. Organisasi yang ideal, impian setiap manajer, dan juga karyawan. Tapi apakah itu mungkin dalam kehidupan nyata? Berapa kali kita mengamati bahwa segala sesuatu yang baru saja "menetap", memperoleh tampilan yang diinginkan, mulai membawa kesenangan dari pencapaian tujuan yang ditetapkan. Dan tiba-tiba - waktu! Sesuatu sedang terjadi. Dan cara akting yang biasa menjadi tidak mungkin, dan, suka atau tidak suka, Anda harus mengubah sesuatu. Sebagai aturan, Anda tidak ingin melakukan ini. Sebaliknya, saya ingin menunda pengambilan keputusan sejauh mungkin dengan harapan, bagaimana jika semuanya sama diselesaikan, dan akan mungkin untuk terus hidup seperti sebelumnya. Jadi ternyata pengenalan inovasi paling sering merupakan tindakan paksa, ketika Anda benar-benar tidak mau, tetapi harus. Kalau tidak, itu akan lebih buruk. Nah, karena perubahan dalam hidup kita tidak dapat dihindari, lebih bijaksana untuk tidak menyembunyikan kepala kita di pasir, tetapi mencoba mengelolanya. Bahkan lebih baik untuk merencanakan dan memulainya terlebih dahulu, sebelum hidup mendorong Anda ke arah itu. Ketika tidak ada prasyarat khusus, dan secara umum, tidak ada yang bisa dilakukan.

Bagaimana Anda tahu kapan waktunya?

Deskripsi khas dari situasi revolusioner, ketika atasan tidak bisa, dan bawah tidak ingin hidup dengan cara lama, dalam kasus kami menunjukkan bahwa kami melewatkan semua sinyal, petunjuk, dan tanda yang lemah. Atau berpuas diri, atau menikmati stabilitas dan kedamaian, atau dengan keras kepala berpura-pura bahwa kita tidak melihat apa-apa dan semuanya baik-baik saja.
Keuntungan mengambil sinyal lemah tentang perlunya perubahan yang akan datang adalah bahwa ada waktu untuk berpikir, menghitung opsi yang berbeda, untuk mendiskusikan skenario yang mungkin. Secara umum, dekati masalah dengan perasaan, dengan akal, dengan pengaturan. Jika hidup telah memberi tendangan dan dipercepat, maka tidak ada lagi waktu untuk berpikir, Anda harus berlari secepat mungkin untuk memperbaiki situasi. Itulah mengapa selalu bermanfaat untuk mengamati dengan cermat apa yang terjadi dan mencatat peristiwa dan fenomena yang di masa depan dapat menyebabkan perubahan yang tak terhindarkan.

Apa sinyal lemah ini?

• "A Fly in Amber atau Frozen Time". Jika Anda semakin mulai mengalami perasaan "déjà vu" ketika, misalnya, berpartisipasi dalam rapat atau rapat, Anda tahu persis apa yang akan dikatakan orang ini atau itu sekarang, bagaimana reaksi orang lain terhadapnya, dan bagaimana semuanya akan berakhir . Anda hafal baik pertanyaan untuk Anda maupun argumen Anda sendiri, dan Anda tahu bahwa lawan Anda juga mengetahuinya, tetapi, bagaimanapun, semua peserta dalam proses tersebut terus memainkan peran yang diberikan atau diasumsikan. Jika Anda semakin merasa waktu telah berhenti atau berputar, maka ini adalah salah satu gejala penting perlunya perubahan.
• "Kemegahan rawa atau tidak ada yang membutuhkan apa pun." Ketika para pemimpin tidak terburu-buru untuk memberikan instruksi, dan jika mereka melakukannya, mereka “lupa” untuk mengontrol. Ketika bawahan tidak mencoba untuk mengambil inisiatif, tetapi tentang beberapa tugas mereka cepat lupa. Ketika secara umum semua orang senang, dan bahkan pembuat onar biasa lelah menghasilkan ide, mereka hampir menyerah pada kenyataan bahwa tidak ada yang membutuhkan apa pun dan muncul dengan inisiatif murni karena kebiasaan atau kelembaman.
• "Lihat sekeliling, siapa yang kamu lihat di sekitar atau siapa orang-orang ini." Jika entah bagaimana tiba-tiba ternyata jumlah orang-orang yang ingin Anda lihat di dekatnya secara bertahap dan tidak terlihat berkurang, dan semakin banyak "beragam dan salah" diamati di dekatnya, dan ini tampaknya terjadi dengan sendirinya, dan ada kemungkinan bahwa tidak jauh dari jam ketika mungkin tidak ada sekutu tunggal di sekitar sama sekali.
• "Semuanya terburu-buru melewati atau melewatkan peluang." Berapa kali akhir-akhir ini Anda menerima proposal yang tidak sesuai dengan urutan hal-hal yang biasa dan mengharuskan Anda untuk melampaui batas-batas ide-ide Anda yang biasa? Dan berapa kali Anda, tanpa melihat, menolak peluang baru, segera melupakan mereka yang berpaling kepada Anda bersama mereka? Jika dalam situasi seperti itu Anda memahami bahwa Anda tidak ingin memulai sesuatu yang baru, karena ada cukup kekhawatiran saat ini, maka ini adalah sinyal lemah lainnya bahwa perubahan masih akan terjadi, tetapi tanpa keinginan Anda.
• "Kehilangan waktu atau mengapa semua ini?". Jika Anda tiba-tiba menyadari bahwa apa yang Anda lakukan tidak ada artinya dan Anda tahu pasti bahwa Anda membuang-buang waktu untuk sesuatu, tetapi Anda terus melakukannya, karena jika tidak, Anda harus menjelaskannya entah bagaimana, dan mungkin mengalami kesulitan.
• "Akumulasi kelelahan atau hal yang sama sepanjang waktu." Jika tiba-tiba ternyata Anda menjadi kesal dengan hal-hal yang sebelumnya dipersepsikan dengan tenang. Atau Anda menyadari bahwa apa yang biasa Anda tanggung dengan tenang, Anda tidak dapat lagi menanggungnya, Anda sangat lelah karenanya. Yang dulu seru sekarang membosankan.
• "Segala macam kemalangan." Ketika secara harfiah semuanya serba salah, mulai dari bencana kecil, seperti kereta api yang keluar dari bawah hidung Anda, uang kembalian yang tidak lengkap, kunci yang hilang, kehabisan bensin, memar karena jatuh di atas es, dll. dalam satu hari hingga kejutan yang lebih serius.
• "Peningkatan insiden". Ketidakpuasan yang tidak disadari dapat menemukan jalan keluar tidak hanya dalam karakteristik emosional dan perilaku. Itu juga bisa muncul secara fisik. Tubuh mengatakan "tidak" untuk kehidupan seperti itu dan, jatuh sakit, secara paksa mengubah situasi. Tubuh membutuhkan jalan keluar dari situasi yang membuat frustrasi, dan jika ini tidak dilakukan secara sadar, maka itu terjadi pada tingkat bawah sadar.

Sangat bagus. Kami menyadari bahwa perubahan adalah keniscayaan. Dan jika kita tidak memulainya sendiri, maka kehidupan di kemudian hari akan memaksa mereka untuk melakukannya, tetapi menurut skenario yang lebih sulit. Tapi apa yang harus dilakukan? Di mana untuk memulai? Perubahan apa yang diperlukan dalam setiap kasus tertentu?

Nah, jika Anda telah mencatat satu atau dua sinyal lemah dari perubahan yang akan datang. Maka di sinilah Anda harus mulai. Jika waktu telah berhenti, seperti pada kasus pertama, maka pertanyaan logisnya adalah, mengapa terus melakukan ini. Dalam hal ini, perubahan akan ditujukan untuk menyesuaikan tujuan dan kemungkinan cara untuk mencapainya. Jika tidak ada yang membutuhkan sesuatu, seperti dalam kasus kedua, maka mungkin sudah waktunya untuk mengganti staf. Jika Anda memahami bahwa Anda kehilangan kesempatan yang diberikan kehidupan kepada Anda, seperti dalam kasus keempat, maka mungkin ada baiknya untuk melihat lebih dekat pada mereka dan mungkin menetapkan prioritas secara berbeda, melepaskan sesuatu yang menyerap waktu.

Tetapi bagaimana jika Anda melihat hampir semua hal di atas di sekitar Anda? Apa yang harus dilakukan dalam kasus ini? Apa yang harus diubah?

Dua tindakan pertama bersifat universal untuk situasi apa pun ketika perubahan sudah matang, tetapi belum sepenuhnya terwujud, dan kesiapan untuk bertindak belum terbentuk.

Pertama, berhenti melakukan hal-hal yang membuat frustrasi. Ini tidak berarti bahwa Anda harus menyerah pada tujuan Anda hanya karena Anda tidak dapat mencapainya setiap saat. Itu hanya berarti bahwa Anda perlu bertindak secara berbeda. Tetapi sampai jelas dengan tepat bagaimana bertindak secara berbeda, Anda harus berhenti mencoba dan tidak membuang energi Anda untuk sesuatu yang masih belum membuahkan hasil.

Kedua, sementara akan ada kesadaran akan esensi dan mekanisme spesifik perubahan, semua perhatian harus diberikan pada keterbukaan terhadap yang baru. Jangan lewatkan satu kesempatan pun yang tidak akan melambat untuk muncul. Merasa seperti bejana yang mampu menampung segala sesuatu yang baru dan bahkan memperbaharui isinya sepenuhnya.

Langkah selanjutnya adalah memahami kedalaman perubahan yang diperlukan. Perubahan bisa bersifat global atau lokal. Sebelum semua kemungkinan perubahan lokal habis, perubahan global biasanya tidak dimulai. Memang, siapa yang akan berpikir untuk mengubah bisnis jika ternyata proses bisnis yang digunakan jauh dari sempurna? Namun, ada situasi di mana saatnya untuk berhenti mencoba memperbaiki situasi, dan inilah saatnya untuk mengubahnya sepenuhnya. Dalam kehidupan sehari-hari, kita semua telah menghadapi situasi seperti itu lebih dari sekali. Misalnya, pada titik tertentu Anda harus berhenti mengecat, memasang sekrup, memperkuat sesuatu, tetapi Anda hanya perlu membuang semua sampah, melakukan perbaikan total, dan membeli furnitur baru.

Apa yang bisa berubah?

Selanjutnya, penting untuk memahami dengan tepat perubahan apa yang diperlukan. Untuk melakukan ini, masuk akal untuk mempertimbangkan semua opsi yang memungkinkan untuk perubahan dan menjawab pertanyaan: mana yang benar-benar dibutuhkan. Dalam kebanyakan kasus, perubahan berhubungan dengan 5 bidang:

1) Tujuan.
Pertanyaan pertama untuk selalu mulai berpikir tentang perubahan adalah – seberapa relevan tujuan kita, apakah kita masih ingin mencapainya? Mungkin kita sudah mencapai apa yang kita inginkan dan sudah waktunya untuk menetapkan tujuan baru? Atau, sebaliknya, apakah situasinya telah berubah sedemikian rupa sehingga tidak lagi masuk akal untuk mencapai tujuan setelah ditetapkan? Atau telah muncul prioritas baru yang memerlukan penetapan tujuan baru?

Pada pertengahan 2000-an, satu perusahaan besar mulai menyadari bahwa pendekatannya dalam menyediakan paket sosial sudah ketinggalan zaman dan perlu direvisi. Sejak awal 1990-an, perusahaan ini telah berusaha sebaik mungkin untuk mempertahankan personel yang berkualitas. Untuk itu, secara bertahap diperkenalkan berbagai tunjangan yang memberikan perlindungan sosial bagi karyawan. Faktanya, perusahaan telah mengambil alih fungsi negara untuk mendukung segmen populasi yang tidak terlindungi secara sosial. Lambat laun, negara mulai memberikan lebih banyak dukungan kepada warganya, dan paket sosial perusahaan dalam banyak hal mulai menduplikasi manfaat yang diberikan oleh negara. Apalagi tujuan untuk menjamin kelangsungan hidup para pekerjanya sudah tidak ada lagi. Sekarang pertanyaan tentang peningkatan produktivitas tenaga kerja dan profitabilitas bisnis menjadi agenda. Dalam kondisi seperti itu, perusahaan berkesimpulan bahwa perlu mengubah tujuan pemberian paket sosial kepada karyawan dari perlindungan sosial menjadi motivasi sosial, menghilangkan duplikasi tunjangan negara, dan memberikan paket sosial, termasuk tergantung pada hasil kerja. Perubahan tujuan menyebabkan perlunya memperkenalkan prinsip-prinsip baru untuk menyediakan paket sosial, yang menjadi inovasi besar bagi perusahaan.

Jadi, kehadiran tujuan yang sebenarnya memungkinkan kita untuk menjawab pertanyaan “MENGAPA kita melakukan sesuatu?” pada waktu tertentu. Mungkin, demi apa kita memulai sesuatu sekali, itu tidak lagi relevan dan sudah waktunya untuk menetapkan tujuan lain? Mungkin situasinya telah berubah atau faktor-faktor baru telah muncul yang memengaruhi tujuan kita?

2) Kegiatan.
Peluang global kedua untuk perubahan adalah mengubah subjek kegiatan. Untuk menjawab pertanyaan dengan jujur, apakah sudah waktunya untuk melakukan sesuatu yang lain? Bukan dalam apa yang telah kita lakukan sejauh ini, tetapi dalam apa yang akan memungkinkan kita untuk mencapai tujuan kita dengan lebih baik.

Mari kita lanjutkan contoh sebelumnya. Perusahaan, menyadari kebutuhan untuk mengubah tujuan, melangkah lebih jauh. Setelah menganalisis serangkaian manfaat yang ada untuk karyawan, dia sampai pada kesimpulan bahwa beberapa manfaat ini tidak berfungsi untuk mencapai tujuan baru, apalagi menghambat pencapaian mereka. Misalnya, pemberian berbagai jenis bantuan material membentuk suasana ketergantungan di antara staf. Orang terbiasa menerima berbagai pembayaran tambahan yang sama sekali tidak terkait dengan hasil pekerjaannya, tetapi terkait dengan tingkat kesejahteraan keluarga mereka. Dan untuk meningkatkannya, Anda tidak perlu bekerja lebih efisien dan produktif, tetapi cukup untuk menggambarkan masalah Anda dengan meyakinkan. Dengan demikian, diputuskan untuk meninggalkan sebagian besar jenis bantuan materi, baik sepenuhnya atau menggantinya dengan manfaat yang ditujukan untuk mengembangkan kualitas karyawan yang akan membantunya menunjukkan hasil produksi yang lebih tinggi (gaya hidup sehat, tanggung jawab, tahan stres).

Jadi, subjek kegiatan secara langsung tergantung pada tujuan. Dan pertanyaan utama dalam hal ini adalah: “APA yang akan kita lakukan untuk mencapai tujuan kita?”

3) Orang
Kadang-kadang perubahan diperlukan karena orang-orang yang terlibat dalam suatu proses begitu terbiasa dengan situasi yang ada sehingga mereka sama sekali tidak dapat mengubah pandangan atau cara mereka bertindak. Terkadang cukup hanya dengan memperkenalkan orang baru ke dalam sistem untuk proses perubahan yang akan diluncurkan. Orang baru tidak terbebani oleh pengalaman bekerja di organisasi tertentu, mereka tidak tahu bahwa tidak mungkin melakukan sesuatu menurut pendapat umum, dan selain itu, mereka dapat mulai bertindak dengan cara yang tidak biasa bagi perusahaan. Juga penting bahwa orang baru memulai kembali proses dinamika kelompok. Ini berarti bahwa peran mapan dalam tim sedang bergeser, dan proses memenangkan tempat di bawah matahari dimulai lagi. Ancaman kehilangan posisi menang mereka membangunkan bahkan karyawan yang paling mengantuk sekalipun. Dan meskipun upaya mereka seringkali tidak konstruktif dan tidak ditujukan untuk meningkatkan pekerjaan sama sekali, namun fakta dari perombakan memungkinkan Anda untuk memindahkan situasi dari pusat yang mati.

Manajemen perusahaan, menyadari perlunya perubahan, mengumumkan arah baru dan kebijakan baru bagi perusahaan sehubungan dengan basis klien. Beberapa pedoman pengembangan diajukan, yang sebagian besar bermuara pada gagasan pandangan baru pada fokus pelanggan. Salah satu postulat dari kebijakan baru tersebut adalah tesis bahwa karyawan perusahaan yang berinteraksi satu sama lain juga harus memperlakukan satu sama lain sebagai pelanggan. Konsep klien internal diperkenalkan. Dalam semua sambutannya, manajemen menyatakan perlunya menghormati pelanggan dan satu sama lain. Para pekerja tidak membantah, percaya bahwa manajemen, tentu saja, benar. Itu hanya budaya perusahaan biasa yang berarti intrik, gosip, dan pertikaian publik, terkadang di depan pelanggan dan mitra. Tidak pernah terpikir oleh siapa pun bahwa perilaku seperti itu bertentangan dengan kebijakan baru. Manajemen terus mengucapkan slogan-slogan yang benar dari podium, para karyawan secara bertahap terbiasa dan kadang-kadang dapat membuat pidato yang benar. Dalam praktik komunikasi sehari-hari, tidak ada yang berubah. Setelah beberapa waktu, pimpinan mulai mengungkapkan keprihatinan bahwa, meskipun tujuan dirumuskan dengan jelas, situasinya entah bagaimana tidak banyak berubah dan perubahan positif tidak terlihat. Manajer berharap bahwa manajemen menengah dan karyawan biasa sendiri akan mampu menerjemahkan tujuan yang ditetapkan ke dalam tindakan nyata dan mengubah perilaku kerja dan sikap umum. Tetapi ternyata perubahan utama diperlukan dalam hal-hal kecil yang tidak diperhatikan oleh siapa pun untuk waktu yang lama dan terbiasa dengannya. Situasi menjadi jelas ketika orang baru menggantikan direktur SDM yang mengundurkan diri. Dengan pandangan segar, dia dengan cepat menilai penyebab masalah dan menawarkan manajemen solusi yang agak radikal: untuk mengubah beberapa pelanggar etika bisnis yang paling jelas, menggantikan mereka dengan sistem nilai yang sama sekali berbeda, tingkat budaya yang lebih tinggi. . Keputusan tersebut dirasa cukup, apalagi calon yang diusulkan penggantinya sudah lama menimbulkan berbagai keluhan yang bersifat emosional, namun dengan tingkat profesionalisme yang memadai tidak ada keluhan khusus terhadap pekerjaannya. Terlepas dari kenyataan bahwa perpisahan itu penuh dengan konflik dan skandal, itu masih terjadi. Orang-orang yang diberhentikan menunjukkan diri mereka dalam semua kemuliaan mereka, yang digunakan pemimpin baru untuk menunjukkan kepada seluruh tim contoh bagaimana tidak berperilaku jika Anda membagikan prinsip-prinsip orientasi pelanggan yang dinyatakan. Alhasil, penggantian hanya tiga orang (dalam tim 100 orang) menyebabkan pemahaman tentang apa sebenarnya yang coba disampaikan manajemen kepada staf untuk waktu yang cukup lama.

Jadi, selalu baik untuk bertanya pada diri sendiri, apakah sudah waktunya untuk mencapai tujuan kita dengan orang lain? Siapa mereka dan bagaimana seharusnya mereka? Dengan siapa kita akan bekerja selanjutnya?

4) Proses
Jika, dalam menjawab pertanyaan sebelumnya, kami menyadari bahwa tujuan kami relevan, tidak perlu mengubah topik kegiatan, dan tim kami mampu mengatasi apa yang direncanakan, tetapi pada saat yang sama merasa perlu untuk perubahan tetap ada, maka kemungkinan besar kita perlu melihat lebih dekat cara untuk mencapai tujuan kita. , dengan prosedur dan algoritma yang digunakan. Untuk menjawab pertanyaan apakah perubahan proses diperlukan, kita perlu menilai apakah kita puas dengan hasil yang diperoleh. Apakah kita berakhir dengan apa yang kita harapkan?
Jika perubahan diperlukan oleh proses dan prosedur, maka perubahan tersebut tidak begitu global dan implementasinya tidak mengarah pada transformasi radikal seperti dalam tiga kasus pertama. Namun, ini tidak berarti bahwa mengubah proses itu sederhana dan mudah. Proses kerja yang tidak terorganisir dengan baik dapat secara langsung merugikan pencapaian tujuan.

Agen real estat menarik perhatian pada fakta bahwa dengan adanya sejumlah besar aplikasi, hanya ada sedikit transaksi. Artinya, rasio jumlah pelanggan yang melamar dengan jumlah pelanggan yang melakukan transaksi rendah dan terus turun. Dengan bantuan konsultan, seluruh proses bekerja dengan klien potensial dianalisis. Ternyata yang paling mengganggu pelanggan adalah aturan perusahaan mengenai informasi. Manajer diminta untuk mengumpulkan nomor ponsel dari semua pelanggan yang melamar dan memasukkannya ke dalam buku besar. Juga, penyediaan kontrak standar untuk klien atas permintaan mereka diizinkan hanya sebagai ganti data paspor klien. Juga, aturan yang disediakan untuk panggilan telepon mingguan wajib untuk semua pelanggan yang diterapkan. Pada saat yang sama, aturan tidak mengatur dengan cara apa pun bagaimana mengidentifikasi permintaan pelanggan. Ketika hasil analisis didiskusikan dengan manajemen menengah, perubahan yang diusulkan dikritik keras dengan slogan “Kami selalu melakukan ini. Tidak mungkin omong kosong seperti itu adalah penyebab kegagalan kita! Namun, terlepas dari kesalahpahaman yang jelas di pihak para pemimpin, perubahan itu tetap diluncurkan dan bahkan disetujui oleh staf pangkat dan arsip (yang sebenarnya harus mendengarkan keluhan pelanggan tentang "aturan bodoh"). Algoritma baru untuk bekerja dengan pelanggan yang diterapkan adalah sebagai berikut:

• deskripsi penawaran yang tersedia,
• melacak reaksi klien potensial dan konkretisasi proposal yang membangkitkan minat
• jawaban atas semua pertanyaan pelanggan, termasuk penyediaan dokumen standar untuk memproses transaksi
• memberikan kontak yang diperlukan dan tawaran untuk dihubungi jika Anda memiliki pertanyaan tambahan.

Dalam kasus seperti itu, ketika tujuan, aktivitas itu sendiri dan tim dapat dipertahankan, tetapi metode yang digunakan perlu diubah, perubahan tersebut paling sering berhubungan dengan proses bisnis. Artinya, sebagai akibat dari perubahan, kita akan melakukan sesuatu yang berbeda. Jadi pertanyaan utama dengan perubahan seperti itu adalah: “BAGAIMANA? Bagaimana kita akan bertindak?

Arah perubahan kelima agak tidak biasa dan tidak sering dibutuhkan. Namun demikian, sangat mungkin bahwa kita melakukan segalanya dengan benar: tujuan, sarana, orang, dan aktivitas itu sendiri tidak memerlukan perubahan. Dan perasaan perlunya perubahan disebabkan oleh fakta bahwa tempat penerapan upaya dipilih secara tidak tepat. Dan tempat dalam arti luas. Ini mungkin area kehadiran atau cakupan, lokasi geografis, lokasi di antara lingkungan terdekat (apa tetangga sekitar), dan bahkan organisasi / perusahaan. Sejarah beberapa tahun terakhir mengetahui banyak kasus ketika tim profesional meninggalkan satu organisasi dan menjadi bagian dari perusahaan lain (holding), atau menciptakan sesuatu yang baru, sambil terus melakukan hal yang sama.

Di satu perusahaan, secara historis berkembang bahwa unit keuangan perusahaan berurusan dengan masalah motivasi. Selain itu, direktur keuangan membuat keputusan tentang sistem bonus, dan tentang komposisi paket sosial, dan tentang bonus, dan tentang masalah motivasi moral (terima kasih, kompetisi, dan pemberian pemenang). Selama lebih dari 10 tahun, situasi ini cocok untuk semua orang dan tidak ada yang berpikir bahwa itu salah dan semua perusahaan lain melakukannya secara berbeda. Munculnya sinyal lemah tentang perlunya perubahan pada awalnya tidak diperhatikan. Pada awalnya, banyak manajer (dan, ternyata, karyawan juga) menjadi kesal karena upaya mereka untuk mencapai tujuan yang ditetapkan oleh manajemen tetap tanpa imbalan materi. Tetapi tugas ditetapkan oleh kepala, laporan juga diserahkan kepada kepala, dan unit keuangan menghitung bonus tanpa memperhitungkan tugas-tugas ini. Kemudian konflik tiba-tiba pecah di tempat dalam kompetisi. Karyawan yang tersinggung meyakinkan bahwa kriteria yang digunakan sepihak, hanya memperhitungkan uang, tetapi tidak mempengaruhi kontribusinya terhadap pengembangan bisnis. Kasus ini memunculkan percakapan di tim bahwa rasa terima kasih di perusahaan hanya diberikan kepada penjual, yaitu kepada mereka yang mendapat untung, dan untuk beberapa alasan orang lain diabaikan. Direktur SDM telah lama khawatir bahwa dia praktis dikeluarkan dari sistem motivasi perusahaan. Namun sebelumnya usahanya untuk menarik perhatian manajemen terhadap masalah ini tidak mendapat tanggapan. Setelah kasus-kasus dijelaskan, manajer sendiri memulai percakapan bahwa mungkin departemen keuangan bukanlah tempat terbaik untuk menerapkan sistem motivasi perusahaan. Karena mentalitas profesional, pemodal mempertimbangkan masalah apa pun hanya dari posisi uang. Secara umum hal ini dibenarkan, namun dalam hal ini diperlukan pendekatan yang lebih luas dan sistematis. Akibatnya, perubahan dalam perusahaan adalah seluruh departemen yang menangani motivasi sebagai bagian dari departemen keuangan dipindahkan ke bagian personalia. Fungsi departemen tidak banyak berubah, tetapi akuntabilitas baru memungkinkan tidak hanya terbatas pada komponen motivasi keuangan.

Jadi, sangat mungkin jika Anda melakukan sesuatu di tempat lain, maka semuanya akan berhasil. Dengan kata lain, DIMANA tempat yang memungkinkan kita mewujudkan rencana kita?

Setelah perubahan direalisasikan, saatnya untuk bertindak. Tentu saja, proses perubahan itu sendiri akan berbeda secara signifikan tergantung pada arah perubahan yang akan datang. Tetapi hidup tanpa perubahan tidak mungkin, dan seluruh pertanyaannya adalah bagaimana menganggap perubahan - sebagai penghalang yang mengganggu dalam hidup, atau sebaliknya, sebagai sesuatu yang membuat hidup kaya dan menarik. Dan dengan beberapa latihan, mempersiapkan perubahan yang akan datang menjadi cerita detektif yang menarik, ketika dengan mengamati diri sendiri dan lingkungan Anda, Anda mulai memahami penyebab dan konsekuensi dari peristiwa dan hubungannya. Dengan kata lain, dengan menyadari perlunya perubahan, kita mengambil langkah pertama menuju manajemen perubahan yang efektif.

Di planet kita, Anda tidak akan menemukan seseorang yang tidak akan berusaha untuk setidaknya perubahan sekecil apa pun. Seluruh hidup kita adalah pertumbuhan dan peningkatan yang berkelanjutan. Namun, tidak semua orang bisa mewujudkan keinginannya untuk berubah menjadi kenyataan. Untuk melakukan ini, Anda perlu memiliki beberapa kualitas dan pengetahuan. Oleh karena itu, dalam artikel ini kami telah mengumpulkan 7 tips sederhana yang akan membantu Anda membuat perubahan yang efektif.

1. Mengenali kebutuhan akan perubahan.

Banyak orang ingin mengubah sesuatu tetapi tidak menyadari pentingnya hal itu. Penting untuk merenungkan, menimbang semua manfaat yang akan Anda terima melalui perubahan, dan kemudian Anda akan memahami betapa pentingnya itu bagi Anda. Memahami pentingnya dan kebutuhan mendesak untuk perubahan akan memberi Anda dorongan emosional untuk bertindak, memobilisasi kekuatan dan energi Anda dan mengarahkannya ke hasil.

2. Jangan lari dari sesuatu - bergerak menuju sesuatu.

Ketika Anda ingin menyingkirkan sesuatu melalui perubahan dalam hidup Anda, Anda harus berjuang bukan untuk ini, tetapi untuk apa yang akan Anda dapatkan sebagai hasilnya. Misalnya, seseorang ingin terbebas dari kemiskinan. Dia berjuang dengan sia-sia dengan kemiskinan, dan semua pikirannya, dan dengan mereka energi batinnya, diarahkan ke satu kata - "kemiskinan." Akibatnya, dia berdiri diam, jika tidak dalam posisi yang lebih buruk. Situasinya sangat berbeda bagi seseorang yang, alih-alih memerangi kemiskinan, menetapkan tujuan untuk meningkatkan pendapatannya dan merampingkan pengeluarannya. Orang seperti itu jelas tahu apa yang dia inginkan dan mengarahkan energinya untuk menciptakan kekayaan, dan tidak menghancurkan kemiskinan.

3. Jangan menyerah.

Perubahan terpenting dalam hidup kita membutuhkan banyak waktu dan usaha, itulah sebabnya kebanyakan orang menyerah. Awalnya, penting untuk mendengarkan fakta bahwa jalan perubahan akan sulit dan mencari tahu bagaimana Anda akan bertindak dalam situasi tertentu. Jika Anda siap secara mental untuk kesulitan apa pun, dan berjanji pada diri sendiri bahwa Anda tidak akan menyerah, Anda akan dapat mengikuti jalan ini sampai akhir.

4. Tetapkan kerangka waktu.

Perubahan sederhana bisa memakan waktu bertahun-tahun atau puluhan tahun jika Anda tidak membatasi diri pada kerangka waktu tertentu. Jadi pikiran bawah sadar Anda akan dapat memobilisasi seluruh potensi jiwa dan tubuh, dan Anda akan bekerja secara maksimal selama periode ini.

Pertimbangkan sebuah contoh - 2 gadis ingin mengubah penampilan mereka dengan menurunkan berat badan. Mereka memutuskan untuk memiliki tubuh impian mereka. Yang pertama mendaftar di gym, mencoba makan dengan benar, secara berkala rusak dan kecewa dengan kemampuannya. Setiap hari Senin dia mulai berlari lagi, tetapi masih belum mencapai hasil. Yang lainnya adalah memesan perjalanan ke Mesir, membeli baju renang yang cantik dan mahal 2 ukuran lebih kecil. Dia mengerti bahwa 2 bulan sebelum pergi, dia harus mengenakan pakaian renang dengan segala cara, di mana dia menghabiskan seluruh gajinya. Oleh karena itu, meskipun tidak mendapatkan hasil yang diinginkan, selama 2 bulan ini dia akan memberikan yang terbaik dan semakin dekat untuk mewujudkan mimpinya.

5. Keteguhan.

Tanpa kerja keras dan konstan, itu adalah aksioma untuk tidak mencapai apa yang Anda inginkan. Oleh karena itu, setidaknya langkah kecil menuju perubahan harus Anda lakukan setiap hari. Jangan tinggalkan pekerjaan Anda, bahkan jika semuanya berjalan sangat berbeda dari apa yang Anda bayangkan semula. Masalah ketidakkonsistenan tidak begitu banyak sehingga Anda melewatkan beberapa langkah penting. Faktanya adalah bahwa setelah membiarkan diri Anda malas sekali, kedua kalinya Anda akan melakukannya tanpa penyesalan, dan pada ketiga kalinya Anda biasanya akan melupakan gerakan Anda ke depan.

6. Kelola rasa takut.

Wajar bagi setiap orang untuk merasa takut, terutama ketika menghadapi perubahan besar dalam hidup. Misalnya, jika seseorang ingin berganti pekerjaan, wajar saja jika dia merasa takut dan cemas tentang bagaimana semuanya akan berjalan, apakah dia akan bisa bergaul dengan tim baru, apakah dia akan bisa mendapatkan posisi yang tepat. . Ini baik-baik saja. Tapi, masalah muncul ketika rasa takut mulai membelenggu dan menuntun tindakan. Jangan biarkan emosi ketakutan menguasai Anda, jika tidak, Anda akan mulai menyerah di bawah serangannya, dan perubahan tidak akan membawa efek yang diinginkan.

7. Percaya pada keberhasilan tindakan Anda.

Sikap optimis Anda menentukan tingkat energi dan kekuatan Anda. Karena itu, setiap hari siapkan diri Anda untuk pikiran positif, percaya pada kesuksesan Anda, dan Anda akan mampu melewati semua kesulitan dalam perjalanan menuju hasil. Perubahan menakut-nakuti, menggairahkan, tampaknya tidak mungkin tercapai, tetapi semua ini dapat diatasi dengan sikap positif!

Perubahan hidup dapat membawanya ke tingkat yang lebih tinggi. Jangan tunda sampai besok - mulailah bertindak hari ini dan usaha Anda akan dihargai!