Perhitungan biaya pelatihan. Bagaimana Manajemen Melihat Metrik Pembelajaran

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting pada http://www.allbest.ru/

Tentukan jumlah pekerja yang perlu ditingkatkan keterampilannya berdasarkan satu kategori

Jumlah populasi = 27+28+24+49+23+6 = 157

Chr.k. \u003d (Rwork - Rworkers) x Chr.o.p. ,

dimana Chr.k. - jumlah pekerja yang perlu meningkatkan keterampilan mereka;

chr.o.p. - jumlah total pekerja di produksi utama;

Rwork - kategori rata-rata pekerjaan;

Pekerja - kategori rata-rata pekerja.

1*27+2*28+3*24+4*49+5*23+6*6=27+56+72+196+115+36=502/157=3,19

3,4-3,19=0,21*157=32,97 orang

33 orang

Jawaban: Anda perlu meningkatkan kualifikasi Anda dengan satu kategori:

Untuk 1 kategori 33-27=6 orang

Untuk kategori 2 33-28=5 orang

Untuk kategori 3 33-24=9 orang

Untuk kategori 5 33-23=10 orang

Untuk kategori 6 33-6=27 orang.

Karyawan kategori 4 tidak perlu meningkatkan keterampilannya. (33-49=-16 orang)

Pilihan pembayaran pelatihan staf apa yang paling disukai untuk perusahaan: pembayaran satu kali pada tahun pertama untuk semua karyawan, atau secara bertahap selama empat tahun, membayar setiap tahun untuk jumlah peserta pelatihan yang sama, jika biaya pelatihan tahunan meningkat berdasarkan kesepakatan dengan lembaga pendidikan.

Jumlah peserta pelatihan, pers.
Biaya pendidikan, ribuan rubel
Pada tahun pertama
Di tahun kedua
Di tahun ketiga
Pada tahun keempat
Koefisien diskon:
Untuk tahun kedua
Untuk tahun ketiga
Untuk tahun keempat

staf kualifikasi kinerja pelatihan

Mari kita tentukan biaya pelatihan untuk setiap tahun secara terpisah, untuk semua siswa:

70*48=3360 selama 1 tahun

Mari kita tentukan biaya pendidikan untuk setiap tahun studi, dengan mempertimbangkan faktor diskon, untuk jumlah siswa yang sama:

48/4=12 orang per tahun

79,1*12*0,8333=790,9

89,4*12*0,6933=743,8

101,0*12*0,5787=701,4

Total selama 4 tahun dengan faktor diskon = 840+790.9+743.8+701.4=3076.1

Kesimpulan: lebih baik bagi perusahaan untuk membayar setiap tahun untuk 12 peserta pelatihan secara bertahap selama empat tahun.

Sehubungan dengan ekspansi bisnis, perusahaan melakukan pelatihan staf. Hitung pengaruh program pelatihan terhadap peningkatan produktivitas

P? N? V? K-N? Z,

di mana P adalah durasi dampak program terhadap produktivitas tenaga kerja dan faktor kinerja lainnya;

N adalah jumlah pekerja terlatih;

V - perkiraan biaya perbedaan kinerja pekerja terbaik dan rata-rata melakukan pekerjaan yang sama;

K adalah koefisien yang mencirikan efek pelatihan karyawan (peningkatan kinerja yang dinyatakan dalam saham, misalnya, peningkatan produktivitas tenaga kerja); membuat? nilai ini (0,75);

Z adalah biaya pelatihan satu karyawan.

E=3*8*18*0.75-8*14.6=324-116.8=207.2

207,2/8=25,9 ribu rubel untuk setiap pekerja terlatih.

Kesimpulan: pengaruh program pelatihan terhadap peningkatan produktivitas tenaga kerja adalah 207,2 ribu rubel. untuk delapan terlatih atau 25,9 ribu rubel. untuk setiap pekerja terlatih.

Langkah-langkah yang diusulkan untuk meningkatkan sistem manajemen personalia efektif dari sudut pandang ekonomi. Tetapi perlu dicatat bahwa perhitungan di atas hanya mencerminkan efek jangka pendek dari tindakan ini. Perhitungan efek jangka panjang dari peningkatan sistem manajemen personalia adalah kompleks dan mencakup elemen peramalan.

Diselenggarakan di Allbest.ru

Dokumen serupa

Esensi ekonomi dan konsep efisiensi perusahaan. Langkah-langkah untuk memulihkan, meningkatkan produktivitas personel perusahaan. Perhitungan biaya untuk penerapan sistem motivasi dan pelatihan personel di CJSC "Gepard-Avto".

tesis, ditambahkan 03/10/2015

Analisis sistem insentif dan remunerasi personel LLC "DOMZ". Evaluasi efektivitas varian yang diusulkan dari organisasi remunerasi untuk perusahaan. Perhitungan efek dari penerapan langkah-langkah untuk meningkatkan insentif material bagi personel.

tesis, ditambahkan 06/05/2016

Karakteristik organisasi dan ekonomi perusahaan. Analisis dinamika biaya tenaga kerja, jumlah tenaga kerja dan tingkat intensitas tenaga kerja produk. Evaluasi produktivitas tenaga kerja karyawan perusahaan dan peningkatan efisiensi penggunaan sumber daya tenaga kerja.

makalah, ditambahkan 24/12/2013

tesis, ditambahkan 25/09/2015

Perencanaan dan penetapan jumlah personel. Karakteristik kuantitatif tenaga kerja. Penentuan jumlah kategori pekerja yang berbeda. Penentuan jumlah personel perusahaan. Perhitungan jumlah karyawan toko (subdivisi).

makalah, ditambahkan 02/03/2009

Analisis perubahan jumlah dan struktur personel, komposisi profesional dan kualifikasi pekerja. Perhitungan staf pekerja yang terdaftar, dana upah tahunan situs berdasarkan elemen, upah rata-rata tahunan dan bulanan pekerja.

tes, ditambahkan 20/11/2010

Analisis pembentukan dan efisiensi penggunaan dana dari dana penggajian dan pembayaran sosial Vlasta LLC. Langkah-langkah untuk meningkatkan sistem insentif dan remunerasi untuk personel LLC "Vlasta", perhitungan biaya implementasinya.

tesis, ditambahkan 23/03/2016

Tentukan peningkatan produktivitas kuartal keempat yang diperlukan untuk memenuhi target tahunan. Penentuan redistribusi pekerja menurut profesi, diperlukan untuk mempertahankan jumlah total mereka. Perhitungan perubahan jumlah personel.

tes, ditambahkan 12/02/2014

Indikator produktivitas tenaga kerja dan metode analisis. Manajemen produktivitas tenaga kerja. Analisis produktivitas tenaga kerja personel perusahaan. Cara untuk meningkatkan efisiensi penggunaan personel, cadangan dan faktor pertumbuhan produktivitas tenaga kerja.

tesis, ditambahkan 12/12/2011

Konsep, klasifikasi dan struktur personel. Penetapan jumlah kategori pekerja tertentu. Evaluasi efektivitas bentuk remunerasi dan jenis upah yang diterapkan. Perhitungan indikator teknis dan ekonomi utama perusahaan.

pengantar

1.2 Pengalaman dalam pelatihan sistem manajemen mutu

2.2 Deskripsi sistem manajemen mutu di perusahaan

2.3 Metode untuk mengelola sistem pembelajaran

3. Perhitungan biaya pelatihan

Kesimpulan

Bibliografi

Pengalaman internasional dan pengalaman perusahaan-perusahaan Rusia terkemuka menunjukkan bahwa salah satu alat yang efektif untuk meningkatkan daya saing dan pengembangan perusahaan adalah penggunaan potensi yang melekat dalam sistem manajemen.

Relevansi pekerjaan pada penciptaan, implementasi dan sertifikasi sistem manajemen mutu di perusahaan-perusahaan Federasi Rusia ditentukan oleh prospek masuknya Rusia ke dalam Organisasi Perdagangan Dunia, integrasi industri Rusia ke pasar dunia, dan juga syarat utama untuk menarik investasi dan meningkatkan daya saing.

Integrasi aktif ke dalam ekonomi dunia juga mengharuskan perusahaan Rusia untuk mematuhi kualitas produksi dan proses bisnis mereka dengan standar internasional dan / atau Rusia dari seri ISO 9000.

Salah satu cara untuk menggunakan cadangan manajemen secara efektif adalah penerapan sistem manajemen mutu dalam organisasi sesuai dengan persyaratan standar internasional seri ISO 9000, yang meningkatkan kualitas manajemen organisasi melalui manajemen mutu dari semua proses dan kegiatan.

Pembuatan sistem manajemen mutu adalah:

– deskripsi lengkap dan standarisasi proses kerja;

– dokumentasi rinci tentang bidang tanggung jawab dan tugas karyawan;

– meningkatkan interaksi antara personel manajemen dan karyawan;

- identifikasi dan deskripsi proses utama perusahaan;

- membangun sistem untuk memantau kegiatan perusahaan dan analisis oleh manajemen.

Sistem manajemen mutu memungkinkan Anda untuk merampingkan semua kegiatan di perusahaan yang bertujuan untuk mempertahankan dan meningkatkan kualitas. Fungsi sistem manajemen mutu di perusahaan ditujukan untuk menghilangkan kesalahan yang terjadi tidak hanya dalam produksi, tetapi juga di area lain perusahaan, yang memungkinkan peningkatan kualitas produk dan pada saat yang sama mengurangi biaya produksi dan mengurangi waktu tunggu pesanan.

Kualitas menjadi faktor penentu dalam daya saing perusahaan, menentukan pilihan produk oleh konsumen atau penolakannya. Oleh karena itu, kualitas produk harus menjadi tujuan utama perusahaan.

Untuk menciptakan sistem manajemen mutu, diperlukan pelatihan personel. Untuk implementasinya, perlu untuk menentukan biaya di pihak perusahaan. Menentukan biaya yang diperlukan dan cukup untuk pelatihan personel di bidang kualitas adalah tugas mendesak saat ini untuk JSC "KEMZ". Berkaitan dengan itu, ditetapkan tema, objek, pokok bahasan, tujuan, sasaran karya tesis ini.

Objek studi: perusahaan saham gabungan terbuka "Pabrik Pembuatan Mesin Listrik Karpinsky" (OJSC "KEMZ").

Subyek studi: pelatihan staf sebagai faktor keberhasilan perusahaan.

Tujuan pekerjaan : menganalisis komponen-komponen biaya pelatihan dibidang kualitas pada kondisi JSC “KEMZ”.

Tujuan ini diselesaikan dengan mengungkapkan tugas utama berikut:

– menjelaskan pendekatan modern untuk pelatihan di perusahaan teknik sesuai dengan sistem manajemen mutu;

– peran pelatihan dalam sistem manajemen mutu di perusahaan;

- karakteristik perusahaan;

- menggambarkan sistem manajemen mutu di perusahaan;

– menggambarkan proses penyelenggaraan pelatihan di bidang mutu;

– menentukan kebutuhan akan pelatihan staf;

Untuk menyelesaikan tugas pertama, perlu mempelajari pengalaman perusahaan pembuat mesin dalam melatih personel di bidang kualitas, tugas kedua dan ketiga melibatkan analisis kegiatan JSC "KEMZ". Tugas keempat, kelima, keenam memerlukan pertimbangan metode perhitungan yang khas dan penyesuaiannya dengan kondisi perusahaan dasar.

1. Aspek metodologis utama pengajaran

1.1 Pendekatan modern untuk manajemen mutu di perusahaan

Kualitas produk dan layanan merupakan faktor utama dalam daya saing organisasi.

Sistem manajemen mutu (SMM) saat ini diatur oleh standar ISO. Beberapa seri standar digunakan untuk tujuan ini, yang paling umum adalah seri ISO 9000.

Ideologi versi 2000 berbeda dengan ideologi versi 1994. Ideologi ini tidak didasarkan pada fungsi bisnis (elemen kualitas), tetapi pada proses bisnis perusahaan. ISO 9001-2000 "mendorong penerapan pendekatan proses untuk manajemen organisasi dan prosesnya, dan melihatnya sebagai cara untuk dengan cepat mengidentifikasi dan menerapkan peluang untuk perbaikan."

Ada 4 jenis proses:

Proses utama (produksi);

proses manajemen administrasi;

Proses sumber daya (termasuk tenaga kerja);

Proses penyesuaian (kontrol, peningkatan, dll.).

Edisi baru standar menggunakan model sistem mutu tunggal (ISO 9001-2000) untuk semua jenis organisasi (bukan tiga model - 9001, 9002, 9003 - seperti pada versi 1994). Sesuai dengan persyaratan ISO 9001-2000, organisasi: "harus menetapkan dan mengelola proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa produk dan/atau layanan memenuhi persyaratan pelanggan." Sebagai cara untuk menerapkan dan mendemonstrasikan proses yang telah ditetapkan, organisasi harus menetapkan sistem manajemen mutu berdasarkan persyaratan Standar Internasional ini. Sistem manajemen mutu harus diterapkan, dipelihara, dan ditingkatkan oleh organisasi.”

Organisasi harus menyiapkan prosedur sistem manajemen mutu yang menjelaskan proses yang diperlukan untuk menerapkan sistem manajemen mutu. Ruang lingkup dan kedalaman prosedur harus ditentukan oleh faktor-faktor seperti ukuran dan jenis organisasi, kompleksitas dan keterkaitan proses, metode yang digunakan, dan kualifikasi serta pelatihan personel yang terlibat dalam pekerjaan.

Prosedur sistem mutu harus mencakup:

Prosedur sistem-lebar yang menggambarkan kegiatan yang diperlukan untuk menerapkan sistem manajemen mutu;

Prosedur yang menjelaskan urutan dan isi internal proses yang diperlukan untuk memastikan kesesuaian produk dan/atau layanan dengan persyaratan yang ditetapkan;

Instruksi yang menjelaskan aktivitas operasional dan pengendalian proses.

Pendekatan ini:

Lebih "fleksibel" daripada pendekatan ISO 9000-1994;

Jauh lebih erat terkait dengan perbaikan sistem manajemen;

Menetapkan standar baru yang lebih tinggi dalam persyaratan untuk sistem manajemen organisasi.

Rangkaian standar ISO 9000, edisi 2000, dirancang untuk membantu organisasi dari semua jenis dan ukuran menerapkan dan memelihara sistem manajemen mutu yang efektif. Bersama-sama mereka membentuk seperangkat standar sistem manajemen mutu terkait yang mendorong saling pengertian dalam perdagangan nasional dan internasional. Isi dari masing-masing standar cukup akurat disampaikan dalam judulnya.

ISO 9000:2000 Sistem manajemen mutu — Dasar-dasar dan kosakata memberikan pengenalan sistem manajemen mutu dan kosakata manajemen mutu.

ISO 9001:2000 "Sistem manajemen mutu - Persyaratan" menetapkan persyaratan rinci untuk sistem manajemen mutu, jika perlu, untuk menunjukkan kemampuan organisasi untuk memastikan kesesuaian produk.

ISO 9004:2000 Sistem manajemen mutu — Pedoman untuk peningkatan kinerja memberikan panduan tentang penerapan sistem manajemen mutu yang dikembangkan secara luas untuk mencapai peningkatan berkelanjutan dalam kinerja bisnis.

ISO 19011: 2002, Pedoman untuk melakukan audit, memberikan panduan tentang pengelolaan dan pelaksanaan audit internal dan eksternal dari sistem manajemen mutu.

Standar seri ISO 9000 pertama dikembangkan oleh Organisasi Internasional untuk Standardisasi (ISO) pada tahun 1987. Seri ISO 9000 didasarkan pada standar sistem manajemen mutu yang dikembangkan di Amerika Serikat dan Inggris Raya. Pada intinya, standar ini memuat persyaratan sistem jaminan kualitas untuk pemasok peralatan militer, dan kemudian mulai digunakan dalam hubungan antara pelanggan dan pemasok produk sipil.

Standar ISO 9001:2000 (GOST R ISO 9001-2001), yang berisi praktik terbaik masyarakat dunia, dapat berfungsi sebagai dasar yang baik untuk sistem manajemen dan dengan demikian memastikan keberhasilan pertumbuhan perusahaan.

Persyaratan standar ISO 9001:2000 tidak mengacu pada sifat produk individu, tetapi pada sistem manajemen mutu perusahaan secara keseluruhan. Jika standar untuk masing-masing produk ditujukan untuk memastikan keamanan selama penggunaannya, kompatibilitas dengan produk lain dan menentukan tingkat wajib minimum properti produk, maka persyaratan standar ISO 9001 ditujukan untuk merampingkan kegiatan yang mempengaruhi kualitas produk, seluruh perusahaan dan memperkuat strukturnya.

Standar menyediakan 4 kelompok proses yang terkait dengan sistem manajemen mutu (Tabel 1):

Proses manajemen manajemen;

Proses sumber daya;

Proses siklus hidup produk;

Pengukuran, analisis dan proses perbaikan.

Kelompok pertama - proses manajemen manajemen mencakup proses dari bagian 4 "Sistem Manajemen Mutu" dan 5 "Tanggung Jawab Manajemen" dari standar ISO 9001:2000. Proses-proses ini termasuk dalam satu kelompok, berdasarkan fakta bahwa mereka memiliki satu "pemilik" - direktur kualitas atau perwakilan manajemen yang bertanggung jawab atas sistem manajemen mutu.

Kelompok kedua - proses penyediaan sumber daya terdiri dari proses yang dijelaskan dalam bagian 6 "manajemen sumber daya". Mencakup semua proses untuk menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk menerapkan dan memelihara

daripada keadaan SMM. Terus meningkatkan efektivitas SMM, meningkatkan kepuasan pelanggan dengan memenuhi persyaratan mereka.

Kelompok ketiga - proses siklus hidup produk merupakan proses utama organisasi untuk produksi produk atau penyediaan layanan. Proses ini mewakili alur kerja dalam organisasi yang berhubungan dengan barang dan jasa yang diberikan kepada pelanggan.

Kelompok keempat diwakili oleh proses yang melengkapi siklus Deming - proses pengukuran, analisis dan perbaikan.

Tabel 1 4 kelompok proses yang terkait dengan sistem manajemen mutu

1. Proses kegiatan manajerial manajemen	2. Proses sumber daya
Hubungan dengan konsumen (penetapan dan pelaksanaan kebutuhan konsumen); Pembentukan kebijakan di bidang mutu; Perencanaan; Pembagian tanggung jawab, wewenang dan pertukaran informasi; Ulasan Manajemen; Manajemen dokumentasi; Manajemen persediaan	manajemen personalia; manajemen infrastruktur; Manajemen lingkungan produksi
3. Proses siklus hidup produk	4. Proses pengukuran, analisis, dan peningkatan
Merencanakan proses siklus hidup produk; Proses yang berkaitan dengan analisis kebutuhan konsumen; Perancangan dan pengembangan; Pengadaan; Produksi dan layanan; Manajemen perangkat untuk pemantauan dan pengukuran.	Pemantauan dan pengukuran; Pengelolaan produk yang tidak sesuai; Analisis data; Peningkatan sistem manajemen mutu: perbaikan terus-menerus tindakan korektif aksi Pencegahan

Sumber: Kachalov V.A. ISO 9001:2000: Lokakarya untuk auditor. - M.: Rumah penerbitan. 2004. - hal. 271

Faktor kunci dalam operasi organisasi yang efektif adalah berfungsinya organisasi berdasarkan pendekatan proses.

Di perusahaan, penerapan prinsip-prinsip organisasi produksi yang rasional terdiri dari kriteria berikut: proporsionalitas, kontinuitas, ritme.

Setiap aktivitas, atau serangkaian aktivitas, yang menggunakan sumber daya untuk mengubah sesuatu sebagai input menjadi sesuatu sebagai output dapat dianggap sebagai proses.

Agar organisasi berfungsi secara efektif, mereka harus mendefinisikan dan mengelola berbagai proses yang saling terkait dan berinteraksi. Seringkali output dari satu proses secara langsung membentuk input dari proses berikutnya. Identifikasi sistematis dan pengelolaan proses yang digunakan dalam suatu organisasi, dan terutama interaksi antara proses tersebut, disebut sebagai "pendekatan proses".

Gambar 1 menunjukkan sistem manajemen mutu berbasis proses yang dijelaskan dalam keluarga standar ISO 9000 (maksud dari Standar Internasional ini adalah untuk mendorong adopsi pendekatan proses untuk manajemen organisasi). Gambar tersebut menggambarkan bahwa pemangku kepentingan memainkan peran penting dalam memberikan masukan kepada organisasi. Memantau kepuasan pemangku kepentingan memerlukan evaluasi informasi yang berkaitan dengan bagaimana pemangku kepentingan memandang sejauh mana kebutuhan dan harapan mereka telah terpenuhi.

Model yang ditunjukkan pada Gambar 1 dicirikan oleh fitur-fitur berikut. Ini didasarkan pada siklus - rencanakan, laksanakan, amati, tingkatkan.

Kinerja kegiatan sesuai dengan siklus ini mengasumsikan bahwa kegiatan harus didahului dengan perencanaan, kinerja kegiatan dan hasilnya diamati (dianalisis) dan, berdasarkan analisis pengamatan ini, ditentukan peluang untuk perbaikan. Dalam model yang ditunjukkan, penetapan dan penerimaan tanggung jawab manajemen dan manajemen sumber daya dapat dikaitkan dengan perencanaan, penerapan proses siklus hidup produk hingga tahap eksekusi, dan pengamatan serta perbaikan dilakukan pada tahap pengukuran, analisis, dan perbaikan.

Beras. 1. Model proses organisasi kegiatan di perusahaan

Motivasi penerapan pendekatan proses:

Kemampuan untuk menggambarkan SMM dalam bahasa yang dapat diakses dan dimengerti (untuk semua yang terlibat dalam proses manajemen mutu);

Memastikan kepatuhan terhadap persyaratan "ketertelusuran" melalui interpretasi grafis yang jelas dan sederhana dari aktivitas;

Penciptaan prasyarat untuk memastikan "transparansi" arus informasi;

Alokasi area tanggung jawab dan area kerja, yang memfasilitasi perumusan persyaratan personel, pengembangan kepegawaian dan pelatihan;

Lebih mudah untuk melokalisasi "titik kendali" dan "titik kritis";

Sebuah dasar sedang dibuat untuk membangun sistem akuntansi yang menghubungkan biaya dengan aktivitas;

Menjadi mungkin untuk mempertimbangkan kegiatan dalam kerangka sistem manajemen mutu tidak dalam statika, tetapi dalam dinamika;

Ada peluang untuk mengelola di "persimpangan" kegiatan departemen dan pejabat.

Keuntungan dari pendekatan proses adalah kontinuitas kontrol yang diberikannya di persimpangan proses individu dalam sistem mereka, serta dalam kombinasi dan interaksinya.

Ketika diterapkan pada SMM, pendekatan ini menekankan pentingnya:

– memahami dan memenuhi persyaratan;

– kebutuhan untuk mempertimbangkan proses dalam hal nilai tambah;

- Pencapaian hasil pelaksanaan proses dan efektivitasnya;

– perbaikan proses yang berkesinambungan berdasarkan pengukuran yang objektif.

Setiap aktivitas yang disajikan dalam bentuk proses terungkap dalam hubungan komponen utamanya: output, input, sumber daya, manajemen.

Hal ini memungkinkan organisasi untuk menentukan dan mengelola prosesnya baik offline dan, setelah memahami hubungan (antarmuka) antara proses, dalam mode sistem - seluruh rantai proses yang bekerja untuk tujuan bersama - kepuasan Konsumen (internal dan eksternal).

Menghubungkan sumber daya ke tujuan proses atau rantai proses memungkinkan Anda untuk menentukan tidak hanya nilai apa yang ditambahkan proses ini ke rantai, tetapi juga berapa biayanya (biaya, waktu). Ini memungkinkan Anda untuk meningkatkan proses.

Mengikat manajemen ke proses, ke tujuan, dan sumber daya memungkinkan Anda menetapkan dan mendistribusikan tanggung jawab untuk proses rantai.

Otonomi proses rantai memungkinkan untuk secara efektif menggunakan pendekatan "pemilik proses" untuk mengelolanya. "Pemilik" tertarik pada penggunaan yang optimal dari semua sumber daya untuk mencapai tujuan.

Skema umum proses ditunjukkan pada Gambar 2

Beras. 2. Skema umum proses di SMM

Proses berdasarkan nilai dan tempat di SMM dibagi menjadi:

Dasar (proses siklus hidup produk);

Auxiliary (penyediaan sumber daya, penyediaan dan pengembangan sumber daya manusia);

Manajer (proses manajemen puncak).

Proses utama (proses yang berkaitan dengan konsumen, desain dan pengembangan produk, pembelian, penjualan produk jadi, dll.) memiliki fitur karakteristik berikut:

Konsumen eksternal berdiri di awal dan di akhir proses;

Hasil dari proses ini memiliki dampak yang besar pada kepuasan pelanggan dan organisasi mereka;

Konsumen bersedia membayar untuk proses ini.

Proses inti dapat dianggap sebagai proses bisnis suatu organisasi.

Proses bantu (perbaikan, pemeliharaan peralatan produksi, audit internal, pelatihan staf, manajemen dokumentasi, dll.) hanya tersedia untuk konsumen internal.

Proses manajemen (proses manajemen puncak) menentukan strategi dan tujuan organisasi, aktivitas perencanaan dan sumber daya (manusia, peralatan teknologi, keuangan) dan tinjauan manajemen.

Proses menurut isi fungsinya dibagi menjadi:

- manajer (analisis data, pengambilan keputusan, tindakan pengendalian);

– teknis dan teknologi (produksi dan pengujian produk, penyediaan infrastruktur dan lingkungan produksi);

– informasional (pendaftaran, pemrosesan, komunikasi dan transmisi data, dokumentasi, menginformasikan selama pelatihan).

Kelompok utama proses menurut standar ISO 9001:2000 dipertimbangkan. Penyederhanaan kegiatan di perusahaan dengan menggunakan pendekatan proses memungkinkan pengembangan perusahaan lebih fokus, konsisten dan terkoordinasi. Menyelenggarakan kegiatan dalam suatu perusahaan melalui proses sangatlah bermanfaat.

Pertama, karena ini, siklus dapat diterapkan pada proses perbaikan - merencanakan, melaksanakan, mengamati, meningkatkan.

Kedua, proses tersebut melibatkan departemen yang mewakili berbagai fungsi perusahaan, dan oleh karena itu, perbaikan tidak akan mempengaruhi satu fungsi tunggal, tetapi akan berlaku untuk beberapa fungsi sekaligus. Terakhir, perbaikan seluruh proses perusahaan dapat ditujukan untuk mencapai suatu tujuan, yang akan menyatukan upaya untuk mengembangkan berbagai aspek kegiatan perusahaan.

1.2 Pengalaman dalam pelatihan sistem manajemen mutu

Pengenalan SMM memungkinkan organisasi menjadi lebih berkelanjutan dan kompetitif, terus meningkatkan aktivitasnya, menarik pelanggan baru, dan mempertahankan pelanggan yang sudah ada. Pengembangan dan penerapan SMM disediakan oleh spesialis berkualifikasi yang telah menjalani pelatihan yang sesuai.

Manajer mendapatkan kesempatan untuk mengelola proses secara lebih efisien. Karyawan - lebih efektif melakukan tugas yang diberikan kepada mereka. Dengan menciptakan sistem manajemen mutu yang sesuai dengan ISO 9001:2000 (GOST R ISO 9001-2001), suatu perusahaan menerima manfaat (advantages), dan manfaat (advantages) ini bersifat individual dan hanya bergantung pada kebutuhan perusahaan.

Hal ini dapat meningkatkan citra perusahaan, kesempatan untuk mengikuti tender, meningkatkan daya saing, meningkatkan pengelolaan di perusahaan, memotivasi pelatihan karyawan yang berkelanjutan, dll.

Pelatihan personel adalah proses kunci dalam sistem manajemen mutu suatu perusahaan.

Hal ini diperlukan untuk membedakan antara belajar sadar dan tidak sadar. Yang pertama disebut belajar melalui pendidikan dan yang terakhir disebut belajar melalui pengalaman. Belajar sadar mengembangkan kemampuan lebih baik karena memberikan lebih banyak kesempatan untuk kontrol.

Pelatihan personel di perusahaan dalam sistem manajemen mutu dimungkinkan dalam tiga arah: pendidikan jangka pendek, pendidikan jangka panjang, pendidikan jarak jauh.

Pendidikan jangka pendek (1-5 hari) di bidang sistem manajemen mutu (SMM) tidak memberikan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan dalam jumlah yang dibutuhkan untuk aplikasi kualifikasi mereka di perusahaan. Bahkan dalam lima hari pelatihan, siswa tidak dapat memperoleh jumlah pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan di bidang SMM. Semua kursus jangka pendek dari dua hingga lima hari tidak memberikan jumlah pengetahuan yang diperlukan dan hanya "menabur minat" di antara peserta kursus.

Para peneliti mengidentifikasi dua model modern utama dari pelatihan dan pelatihan ulang personel:

Pelatihan di tempat kerja, kursus teori dan pelatihan praktis di perusahaan;

Pelatihan di luar pekerjaan di sekolah kejuruan khusus dan pusat pelatihan.

Mari kita pertimbangkan beberapa contoh pelatihan personel di pusat pelatihan personel.

Quality Management Center (QMC), yang berlokasi di Astrakhan, menawarkan untuk menggunakan skema inovatif untuk pelatihan di bidang kualitas.

Skema inovatif untuk melatih personel dalam sistem manajemen mutu, di mana perusahaan dan organisasi dapat memilih dan menentukan lintasan pendidikan pelatihan yang paling optimal, bentuk dan teknologi pelatihan: penuh waktu dan paruh waktu menggunakan teknologi pendidikan jarak jauh. Skema inovatif memiliki struktur modular, di mana setiap modul merupakan program pendidikan yang lengkap. Skema pelatihan modular yang inovatif memungkinkan penyelenggaraan pelatihan perusahaan untuk tim manajemen.

Skema yang diusulkan didasarkan pada pengembangan sistem modul, yang masing-masing merupakan program pendidikan yang lengkap. Pada saat yang sama, dimungkinkan, berdasarkan kombinasi beberapa modul, untuk mempelajari program pendidikan di tingkat yang lebih tinggi. Pertama, siapkan spesialis dari profil yang diperlukan untuk organisasi. Kedua, untuk mendapatkan pendidikan pada tingkat yang sesuai, hingga memperoleh diploma pelatihan ulang profesional dan pendidikan tinggi dalam spesialisasi "Manajemen Mutu". Proyek ini mengasumsikan variabilitas tidak hanya program, tetapi juga teknologi untuk pelatihan dan pelatihan ulang personel, yang disajikan dalam bentuk model.

Model 1 (pendidikan penuh waktu). Ketika menerapkan model ini, organisasi yang berpartisipasi mengirim perwakilan mereka untuk pelatihan penuh waktu di CMC dan kemudian, tergantung pada kebutuhan mereka, membangun lintasan pendidikan sendiri, menentukan jumlah peserta pelatihan dan tingkat pelatihan mereka untuk membentuk tim spesialis yang kompeten di bidangnya. bidang manajemen mutu, disiapkan untuk pengembangan dan penerapan sistem manajemen mutu dalam organisasi.

Model 2 (pembelajaran jarak jauh berbasis penggunaan teknologi pembelajaran jarak jauh). Saat menerapkan model ini, organisasi yang berpartisipasi dalam proyek mengirim aplikasi mereka untuk mendaftarkan perwakilan mereka dalam program pendidikan tertentu, setelah itu masing-masing diberi pengenal individu. Komunikasi lebih lanjut dengan siswa dilakukan melalui email: mereka dikirimi set materi pendidikan dan pengajaran, tugas, dll. Setiap kelompok peserta pelatihan ditugaskan seorang guru tertentu dari CMC. Saat menyusun jadwal pelatihan, waktu juga dapat disediakan untuk komunikasi dalam mode "on-line", dan jika organisasi yang berpartisipasi memiliki kemampuan teknis, konferensi video. Pada saat yang sama, setiap siswa, tergantung pada tingkat dan jenis program yang dipilih, mengembangkan tugas pribadi, yang akan menjadi ujian akhir dan, setelah menyelesaikannya, siswa datang ke CCC untuk pembelaannya secara penuh. Dengan demikian, tugas tersebut dapat berupa kompilasi Manual Mutu, deskripsi SMM perusahaan Anda, peta dan/atau deskripsi proses SMM organisasi, dll.

Bentuk implementasi proyek ini memberikan kebebasan kepada organisasi yang berpartisipasi untuk memilih modul dan teknologi pembelajaran, yaitu, atas permintaan organisasi yang berpartisipasi dan dalam kesepakatan dengan CMC, dimungkinkan untuk menggunakan dan menggabungkan model di atas. Misalnya, seorang perwakilan menjalani studi penuh waktu di bawah program Modul 1 ("Manajemen Mutu dalam Pendidikan") dan in absentia di bawah program Modul 3 ("Pendekatan Proses"), setelah mempertahankan pekerjaan akhirnya, menerima Sertifikat Pengembangan Profesional di bawah program "Manajer Proses QMS" (150 jam).

Keuntungan dari model ini:

Pelatihan Modul 1 terutama ditujukan untuk manajer senior perusahaan dan organisasi. Setelah pelatihan dalam program ini, manajemen membuat keputusan tentang perlunya mengembangkan dan menerapkan sistem manajemen mutu;

Jika ada keputusan positif, dengan menggunakan sistem pelatihan modular yang diusulkan, manajemen dapat, dengan waktu, biaya manusia dan keuangan yang minimal, menyiapkan spesialis dengan profil yang sesuai dan tingkat yang sesuai untuk tim spesialis SMM.

Volume jam yang diusulkan memenuhi persyaratan untuk program pendidikan tambahan, yang berhak diterapkan oleh Universitas Teknik Negeri Astrakhan (ASTU) berdasarkan Lisensi Kementerian Pendidikan Rusia No. 000592 Seri A, Sertifikat Akreditasi Negara No. 000873 Seri A tertanggal 2003/12/03.

Center for Quality Management Corporate Foundation didirikan dengan dukungan American Agency for International Development (USAID) pada Januari 2002 sebagai bagian dari Proyek Pengembangan Kewirausahaan Asia Tengah yang dilaksanakan oleh Pragma Corporation dan merupakan organisasi nirlaba. Kantor pusat terletak di Alma-Ata. Perwakilannya, konsultan kualitas regional, juga bekerja selama bertahun-tahun. Atyrau, Uralsk dan Ust-Kamenogorsk di Pusat Pengembangan Perusahaan Pragma/USAID di Kazakhstan. Pusat Manajemen Mutu adalah anggota dari American Society for Quality.

Pusat Manajemen Mutu telah menerapkan dan mengoperasikan sistem manajemen mutu (SMM) sesuai dengan persyaratan standar internasional ISO 9001:2000. Pusat ini telah berhasil lulus audit sertifikasi dari badan sertifikasi yang diakui secara internasional - Orion Registrar, Inc. (USA) (www.orion4value.com), dan menerima sertifikat kepatuhan SMM dengan persyaratan ISO 9001:2000.

Misi Pusat Manajemen Mutu adalah untuk membantu perusahaan dan organisasi yang berkomitmen pada kualitas dan mencari pengakuan internasional untuk meningkatkan kinerja mereka, meningkatkan keberlanjutan dan daya saing mereka melalui pelatihan dan konsultasi manajemen mutu.

Pusat Manajemen Mutu membantu perusahaan dalam menerapkan sistem manajemen mutu yang memungkinkan mereka untuk mengambil posisi terdepan dalam persaingan dan membantu meningkatkan profitabilitas mereka. Pusat ini menawarkan konsultasi dan pelatihan berkualitas yang memenuhi atau melampaui persyaratan kliennya yang ingin mencapai standar internasional.

Pusat melihat tujuannya di bidang kualitas:

Memuaskan kebutuhan pelanggan dengan cara yang paling efisien;

Perluasan jangkauan pelayanan di bidang pengembangan dan penerapan sistem manajemen mutu sesuai dengan ISO 9000, 14000 dan 17025;

Penciptaan kondisi yang menguntungkan bagi karyawannya;

Memperbaiki lingkungan kerja dan menciptakan suasana tanggung jawab pribadi atas kualitas layanan yang diberikan;

Meningkatkan keterampilan karyawan untuk menciptakan dasar bagi motivasi jangka panjang setiap anggota tim.

Pusat Manajemen Mutu mempekerjakan tim spesialis profesional internasional. Pusat memiliki akses ke sumber daya organisasi teknis komersial dan non-komersial internasional.

Pusat tersebut telah mengembangkan pendekatannya sendiri, yang disebut "10 langkah untuk menerapkan sistem manajemen mutu". Pendekatan ini memungkinkan untuk hati-hati mengembangkan dan menerapkan sistem manajemen mutu dan mengarah pada sertifikasi perusahaan yang sukses.

Pusat Manajemen Mutu menawarkan layanan pelatihan dan konsultasi di bidang mutu, yang membantu perusahaan dan organisasi mencapai pengakuan internasional melalui penerapan sistem manajemen mutu (SMM) yang memenuhi persyaratan standar internasional ISO 9001:2000. Pusat Pelatihan Sistem Manajemen Mutu menawarkan berbagai program pelatihan.

Berikut adalah beberapa program (Lampiran 1).

Program kursus No. 1:

Komposisi, struktur dan persyaratan standar internasional seri ISO 9000:2000.

Pendekatan proses adalah prinsip dasar manajemen mutu.

Persyaratan untuk melakukan audit dalam standar internasional seri ISO 9000.

Audit internal adalah alat untuk meningkatkan Sistem Manajemen Mutu.

Proses perencanaan, pengorganisasian dan pelaksanaan audit internal.

Evaluasi efektivitas proses “Audit internal”. Formulasi hasil.

Melakukan audit pelatihan berdasarkan pendekatan proses.

Uji

Program kursus No. 2:

Program pelatihan mencakup bagian-bagian berikut:

Konsep dasar, maksud dan tujuan sistem manajemen mutu produksi;

Komposisi dan isi dari lima jenis dokumentasi teknis: peraturan, desain, teknologi, organisasi dan administrasi dan pendaftaran dan akuntansi;

Menetapkan dan memastikan persyaratan keamanan, dengan mempertimbangkan Panduan ISO/IEC 51;

Pengembangan Manual Mutu berdasarkan persyaratan GOST R ISO 9001-2001;

1) Pemeliharaan dan perbaikan peralatan;

2) Pengadaan;

3) Kontrol masukan;

4) Persiapan produksi;

5) Proses pembuatan produk;

6) Identifikasi dan ketertelusuran;

7) Manajemen properti konsumen;

8) penyimpanan produk;

9) Memantau kepatuhan terhadap disiplin teknologi;

10) Verifikasi dan kalibrasi alat ukur, sertifikasi alat uji;

11) Penilaian kepuasan pelanggan;

12) Audit internal;

13) Pemantauan dan pengukuran proses;

14) Pemantauan dan pengukuran produk;

15) Pengelolaan produk yang tidak sesuai;

16) Analisis dan perbaikan data;

Prosedur untuk melakukan inspeksi internal dan sertifikasi, dengan mempertimbangkan R 50.1.51-2005.

Program pelatihan untuk karyawan organisasi disusun berdasarkan prinsip pendekatan sistematis, yang memungkinkan Anda untuk mendapatkan gagasan yang jelas tentang sistem manajemen mutu, yang nantinya dapat diterapkan dalam organisasi.

Mari kita beri contoh program pelatihan No. 3 dengan topik: "Jaminan kualitas: pengembangan dan implementasi sistem, audit internal"

Program pelatihan:

1. Pengantar manajemen mutu, prinsip dasar manajemen mutu

2. Prinsip pendekatan proses dalam manajemen

3. Persyaratan standar ISO 9001:2000.

4. Audit sistem manajemen berdasarkan standar ISO 19011:2002: prinsip dasar, persiapan audit, pelaksanaan dan pelaporan audit.

Slide presentasi mata kuliah "Persyaratan ISO 9001:2000";

Teks ISO 9001:2000;

Latihan pada kursus "Persyaratan ISO 9001:2000";

Slide presentasi mata kuliah "Audit internal sistem manajemen berbasis ISO 19011:2002"

Teks ISO 19011:2002;

Latihan untuk kursus "Audit internal sistem manajemen berdasarkan ISO 19011:2002".

Latihan untuk setiap kursus mencakup analisis situasi (kasus), kerja kelompok siswa, dan elemen permainan bisnis.

Keunikan kursus adalah bahwa mereka dibangun berdasarkan struktur dua standar ISO utama di bidang manajemen mutu: ISO 9001:2000 dan ISO 19011:2002. Selama pelatihan, persyaratan utama standar dianalisis, siswa ditawari rekomendasi untuk penerapannya di perusahaan, perhatian khusus diberikan pada penerapan standar ISO dalam bisnis kecil. Konstruksi kursus semacam itu memungkinkan untuk memberikan pemahaman yang komprehensif tentang manajemen mutu, dan sejumlah besar tugas praktis memberi siswa keterampilan yang diperlukan untuk membangun sistem manajemen mutu di perusahaan mereka. Selama pelatihan, komunikasi yang konstan dengan siswa dipertahankan, melibatkan mereka dalam kerja kelompok, dan menjawab pertanyaan.

Proses pendidikan dianggap oleh manajemen pusat sebagai layanan yang kompleks, yang mencakup atribut seperti konten, metodologi dan kondisi pembelajaran. Spesialis terkemuka dari perusahaan Rusia, serta spesialis dari perusahaan terkenal di dunia seperti TUV (Jerman), SGS (Swiss), BSI (British Standards Institute) ambil bagian dalam kelas. Penyatuan pesaing dan pemusatan potensi dalam pendidikan di bidang manajemen mutu seperti itu telah diterapkan untuk pertama kalinya dalam praktik internasional.

Proses Bisnis perusahaan Rusia, bersama dengan mitra asingnya, adalah yang pertama di Rusia yang memperkenalkan pelatihan jangka panjang penuh di bidang sistem manajemen mutu.

Keunggulan kompetitif program Proses Bisnis adalah:

Program dipimpin oleh pelatih-praktisi;

Program ini didasarkan pada praktik pengajaran terbaik dunia;

Program berubah setiap tahun, diperbarui dengan semua inovasi dunia di bidang SMM.

Contoh dalam pelatihan diambil dari latihan Rusia.

Teknologi multimedia terbaik digunakan dalam pengajaran.

Pendengar dapat memilih kursus dengan pelatihan khusus industri, dan kursus individu - dengan spesifikasi pekerjaan profesional.

Pendengar menerima sertifikat Rusia dengan hak untuk melakukan pekerjaan, sesuai dengan topik studi, dan menerima persiapan untuk lulus ujian untuk sertifikat internasional (sertifikat internasional opsional, dengan biaya tambahan).

Perusahaan yang melatih spesialis mereka diberikan diskon untuk sertifikasi perusahaan itu sendiri sesuai dengan standar ISO di badan sertifikasi internasional dan Rusia.

Program disusun sedemikian rupa sehingga mahasiswa kursus dalam proses pembelajaran melakukan kerja praktek berdasarkan data perusahaannya, yang sudah pada bulan-bulan pertama pelatihan memberikan perusahaan efek ekonomi - efek penghematan / keuntungan / sistematisasi / menertibkan / meningkatkan kualitas.

Perusahaan Proses Bisnis melakukan pelatihan paruh waktu setengah tahunan dalam spesialisasi "Spesialis Manajemen Mutu". Perusahaan juga menawarkan pelatihan dengan pilihan spesialisasi industri: jasa; produksi; pertambangan; industri nuklir; industri kedirgantaraan; Industri otomotif; teknik Mesin; bangunan peralatan mesin; konstruksi; industri makanan; perlindungan lingkungan; kesehatan dan keselamatan; obat.

Program ini dikembangkan oleh Patricia Wolf (Institute of Economics, Lucerne, Swiss) dan Kulvant S Pawar - Nottingham Business University.

Dari pihak Rusia, tim "Pusat Penelitian untuk Masalah Manajemen" dari perusahaan Proses Bisnis sedang mengerjakan program SMM. Shmailov A.L. mengarahkan pengembangan program SMM dan berpartisipasi dalam pengembangannya. (Kepala ISO di Proses Bisnis). Perusahaan Proses Bisnis terus mengembangkan kerjasama dengan mitra Barat yang berpengalaman dan know-how di bidang Sistem Manajemen Mutu untuk meningkatkan program pelatihan Proses Bisnis.

Perusahaan menawarkan kursus tanpa spesifikasi industri. Tujuan dari kursus ini adalah untuk mempersiapkan profesional kelas tinggi di bidang sistem manajemen mutu, mampu memenuhi tugas-tugas manajemen perusahaan di bidang kualitas dengan pemahaman, meningkatkan sistem dan produk perusahaan.

Spesialis kualitas akan secara profesional memecahkan masalah praktis dalam proses pengembangan, penerapan, pemeliharaan, dan peningkatan SMM berdasarkan teknologi Rusia dan internasional serta standar ISO. Memiliki teknik dan metode untuk menyelesaikan tugas standar dan non-standar di bidang SMM.

Bentuk pendidikan: In absentia - penuh waktu. Sesi tatap muka diadakan di Moskow. Dengan jumlah siswa yang banyak, pelatih bisa datang ke perusahaan. Waktu pelatihan: 6 bulan.

Setelah menyelesaikan pelatihan, siswa menerima sertifikat Rusia dengan hak untuk melakukan pekerjaan, sesuai dengan topik pelatihan, dan menerima persiapan untuk lulus ujian untuk sertifikat internasional (sertifikat internasional opsional, dengan biaya tambahan).

Dimungkinkan juga untuk mengadakan pelatihan untuk audit internal dengan topik: "Sistem manajemen mutu suatu perusahaan sesuai dengan persyaratan seri MS ISO 9000:2000. Audit sesuai dengan MS ISO 19011. Pendekatan proses". Durasi pelatihan adalah lima hari. Tujuan kursus: pelatihan auditor internal perusahaan, perolehan pengetahuan dan keterampilan dalam melakukan audit internal. Pengecekan (testing) siswa dilakukan setiap hari. Di akhir kursus, peserta diberikan sertifikat dari formulir yang ditetapkan.

Institute of Quality Systems beroperasi di Wilayah Sverdlovsk dan menawarkan pelatihan "Memahami dan Menafsirkan ISO 9000". Kursus pelatihan ini ditujukan untuk khalayak luas (manajemen puncak perusahaan, kepala departemen, departemen dan bengkel) dengan kata lain, semua orang yang melakukan pekerjaan apa pun yang dapat mempengaruhi kualitas, semuanya harus mengetahui persyaratan apa yang ditempatkan pada pekerjaan mereka.

Paket standar kursus yang diberikan kepada perusahaan selama persiapan mereka untuk sertifikasi mencakup jenis pelatihan berikut (sesuai urutan penyampaiannya):

Memahami dan menafsirkan persyaratan standar (empat hari, tes tertulis);

Pengembangan dokumentasi tentang standar yang relevan (dua hari, termasuk latihan praktis);

Melakukan audit internal (lima hari, latihan praktik, ujian tertulis di akhir kursus, setelah itu setiap siswa diberikan sertifikat kelulusan atau kehadiran kursus).

Lisensi dikeluarkan oleh Kementerian Pendidikan Umum dan Kejuruan Wilayah Sverdlovsk (Nomor Lisensi 2252 seri B 107261 tertanggal 29 Februari 2000).

Direncanakan untuk mengembangkan kursus seperti: motivasi dan manfaat menciptakan sistem manajemen mutu dan sertifikasi ISO 9000, kursus tentang kegiatan individu (berdasarkan persyaratan untuk analisis kontrak, desain dan pengembangan, dokumentasi dan manajemen catatan, pengadaan, produksi, kontrol , kalibrasi dan verifikasi alat ukur, tindakan korektif, pelatihan, metode statistik), kursus dan seminar tentang versi baru standar (2000), dll.

Bentuk pelatihan lainnya, seperti seminar, colloquia, latihan praktek, acara pertukaran, dll, juga dapat dilakukan karena sangat bermanfaat dan meningkatkan minat dan motivasi personel yang terkait dengan kualitas.

Pelatihan dilakukan di tempat pelanggan (kursus untuk karyawan satu perusahaan), di ruang konferensi yang disewa dan pusat rekreasi (untuk kereta "prefabrikasi", di mana beberapa perusahaan diwakili sekaligus), serta di pusat pelatihan di sini, di pembangunan Kamar Dagang dan Industri Ural.

Berbicara tentang efektivitas pelatihan, disarankan untuk melanjutkan dari gagasan tiga mata pelajaran utama dari proses ini:

guru;

Peserta pelatihan (klien);

Pelanggan program pelatihan.

Masing-masing peserta dalam proses ini memiliki gagasan sendiri tentang efektivitas pelatihan.

Guru, sebagai suatu peraturan, mengevaluasi hasil dengan menguasai pengetahuan, keterampilan, dan aktivitas siswa dalam kursus kelas. Ujian, tes, latihan digunakan untuk penilaian.

Peserta program, klien, sebagai suatu peraturan, dipandu oleh suasana yang diciptakan dalam proses pelatihan, minat pada topik ini yang muncul atau menghilang. Ada atau tidak adanya gagasan tertentu tentang teknologi kerja. Untuk evaluasi, digunakan survei, umpan balik terhadap hasil belajar, dan angket.

Pelanggan mengevaluasi kualitas pelatihan dalam hal set dan kuantitas keterampilan yang ditransfer oleh peserta pelatihan ke kegiatan praktis. Untuk penilaian, sertifikasi karyawan digunakan setelah jangka waktu tertentu (setelah pelatihan), wawancara dengan atasan langsung.

Mengingat pentingnya proses belajar sepanjang hayat secara keseluruhan, maka harus diingat bahwa efektifitas proses belajar tergantung pada keberhasilan setiap peristiwa belajar individu. Efek belajar tidak dapat diperoleh jika setiap pelajaran individu tidak memberikan peningkatan yang signifikan dalam pengetahuan, keterampilan, dan pengungkapan peluang baru bagi para profesional yang bekerja. Agar kegiatan pelatihan menjadi lebih sukses, penting untuk secara akurat mewakili:

Tujuan dan jenis program pelatihan;

Fitur proses komunikatif siswa dan guru;

Spesifik kegiatan seorang guru yang bekerja dengan audiens dewasa;

Parameter khas dari penonton dewasa itu sendiri.

Pelatihan memiliki efek yang sangat penting: perubahan menjadi lebih baik dalam sikap pribadi orang terhadap pekerjaan peningkatan kualitas. Kualitas menjadi prioritas utama dalam kegiatan perusahaan, karena daya saing perusahaan dan keberadaan serta perkembangannya lebih lanjut sangat bergantung padanya.

Kegiatan perusahaan yang ditujukan untuk memecahkan masalah kualitas harus diatur dan komprehensif, yang dicapai dengan penciptaan dan berfungsinya sistem manajemen mutu di perusahaan.

2. Organisasi pelatihan di bidang kualitas di perusahaan

2.1 Karakteristik perusahaan

Perusahaan Saham Gabungan Terbuka "Pabrik Pembuatan Mesin Listrik Karpinsky" (JSC "KEMZ") berlokasi di alamat berikut: Rusia, 624930, Wilayah Sverdlovsk, Karpinsk, st. Karpinsky, 1.

Perusahaan Saham Gabungan Terbuka "Pabrik Pembuatan Mesin Listrik Karpinsky" didirikan pada tahun 1960 dan merupakan salah satu produsen utama produk listrik di Rusia. Spesialisasi produksi - produksi dan perbaikan mesin listrik DC, peralatan tegangan tinggi dan barang konsumsi. Pabrik ini memiliki produksi pengecoran dan alat berkualitas tinggi, bengkel untuk peralatan non-standar.

Pabrik itu dibuat atas dasar bengkel listrik dari departemen energi Karpinsky dari kepercayaan Vakhrushevugol.

Pabrik ini didirikan sebagai perusahaan utama untuk produksi mesin listrik DC besar (dari 9 hingga 17 dimensi) untuk penggerak ekskavator. Sudah pada tahun 1961, pabrik mulai memproduksi generator PE, PEM-2000 dan perakitan lima unit mesin untuk ekskavator EKG-4, dipindahkan dari pabrik Uralelectroapparat di Sverdlovsk.

Jika pada tahun 1961 pabrik menguasai produksi 2-3 jenis genset, kemudian jumlah ini bertambah menjadi 27 jenis mesin listrik berukuran besar. Untuk pertama kalinya di Uni Soviet, produksi kopling dan rem elektromagnetik dan bubuk besi untuk rig pengeboran dikuasai.

Pada tahun 1968, Kementerian Industri Listrik memberikan tugas untuk mengatur produksi pengeras suara program tunggal Yakhont di Pabrik Pembuatan Mesin Listrik Karpinsky, pabrik itu adalah pemasok utama pengeras suara di Uni Soviet. Pada tahun 1970, Departemen Perindustrian Ketenagalistrikan mengalami reorganisasi struktur kepengurusan di industri. Asosiasi produksi sedang dibuat. Pabrik Karpinsky dipindahkan ke asosiasi, yang dibuat berdasarkan pabrik Sverdlovsk "Uralelectromash". Untuk lebih mengkhususkan pabrik, Gosplan Uni Soviet menghentikan produksi pengeras suara tipe Yakhont dan Efir dan mengusulkan untuk memilih produk barang konsumsi baru untuk produksi. Solusinya dihentikan pada produk penyedot debu. Sejak 1973, pabrik memulai pengembangan dan produksi unit penghisap udara untuk penyedot debu Ural. Selain itu, pada tahun 1982, produksi jenis barang konsumsi baru, pompa Rodnichok, dikuasai.

Sejak 1975, tim pabrik telah menguasai jenis produk baru - pemutus sirkuit oli C - 35.

Untuk meningkatkan karakteristik teknis unit penghisap udara, pada tahun 1984 mesin baru A-600 dikembangkan, dan selanjutnya A-1000. Selama ini, pekerjaan terus meningkatkan dan mengembangkan jenis baru mesin listrik DC dan sakelar tegangan tinggi .

Pada tahun 1987, atas perintah METP, pabrik diberi status perusahaan independen dengan hak badan hukum dan di bawah asosiasi produksi Uralelectrotyazhmash.

Karena situasi ekonomi yang memburuk di negara itu, pabrik terus-menerus merasakan kekurangan sumber daya material. Pada tahun 1992, penurunan produksi dimulai dan berlanjut pada tahun-tahun berikutnya. Pabrik kehilangan hampir semua ekspor barang.

Penurunan volume produksi menyebabkan penurunan jumlah karyawan di pabrik. Sejak 1993, pabrik terpaksa beralih ke operasi satu shift. Setelah kehilangan pesanan untuk produk utama kami, pabrik menguasai produksi motor listrik untuk pemuat EP - 103 k, memperbaiki mesin untuk lokomotif listrik tambang, dan meluncurkan produksi peralatan rumah tangga sederhana.

Karena penurunan volume produksi dan pengurangan jumlah karyawan, struktur pabrik berubah: bengkel diperbesar, departemen digabung.

Hari ini JSC "Pabrik Pembuatan Mesin Listrik Karpinsky" memproduksi berbagai peralatan listrik untuk rig pengeboran minyak dengan kedalaman pengeboran hingga 8000 m; ekskavator EKG-5A; EKG-8I; EKG-10; EKG-12; EKG-12.5; EKG-15; ESH-6/45; ESH-10/70; ESH-11/70; rig pengeboran SBSh-200 dan SBSh-25; lokomotif listrik tambang; menara crane. Pabrik ini adalah pemasok resmi dan utama mesin listrik besar, serta rem untuk rig pengeboran salah satu raksasa teknik berat Rusia OJSC "Uralmash" (Yekaterinburg). Sertifikat No. 048.

Pabrik ini juga memproduksi berbagai macam suku cadang dan komponen untuk mesin dan generator DC, rem.

Mitra dan konsumen produk pabrik adalah perusahaan seperti Pabrik Krasnoyarsk dari Penggali Berat OJSC, Krasnoyarsk (4 unit mesin), NKMZ JSC, Kramatorsk (generator dan unit mesin listrik), Pabrik Peralatan Pengeboran Volgograd LLC, .Volgograd (rem dan motor ), JSC "Rudgormash" Voronezh (motor - rotator untuk rig pengeboran SBSh-250), JSC "Pabrik Buzuluk dari teknik berat" Buzuluk (motor rotator untuk rig pengeboran SBSH-200) dan banyak lainnya .

Karakteristik utama dari produk adalah keandalan, keunikan, kebijakan harga yang fleksibel, pengiriman yang cepat dan tepat waktu.

Selain itu, produk telah berhasil beroperasi selama beberapa dekade di India, Iran, Cina, Vietnam, Mongolia, Bulgaria, Polandia, negara-negara Baltik dan CIS.

Struktur produksi perusahaan diwakili oleh divisi berikut: layanan chief engineer (departemen kepala desainer, departemen kepala teknologi), konsultan pengacara, departemen produksi dan pengiriman, departemen logistik, departemen kontrol teknis, kantor, kantor penjualan, utama departemen akuntansi, departemen ekonomi, laboratorium pusat alat ukur, biro perlindungan tenaga kerja,

Direktur Jenderal mengelola, sesuai dengan undang-undang saat ini, produksi dan kegiatan ekonomi dan kegiatan keuangan dan ekonomi perusahaan, dengan tanggung jawab penuh atas konsekuensi dari keputusan yang dibuat, keamanan dan penggunaan yang efisien dari properti perusahaan, sebagai serta hasil keuangan dan ekonomi dari kegiatannya. Mengatur kerja dan interaksi yang efektif dari semua struktur departemen, bengkel dan unit produksi, mengarahkan kegiatan mereka ke arah pengembangan dan peningkatan produksi, dengan mempertimbangkan prioritas sosial dan pasar, meningkatkan efisiensi perusahaan, meningkatkan volume penjualan dan meningkatkan keuntungan, kualitas dan daya saing produk.

Insinyur kepala mengatur pengembangan teknis perusahaan, memastikan pengembangan kemajuan ilmiah dan teknis, serta peningkatan pekerjaan layanan teknis perusahaan. Memberikan tingkat produktivitas tenaga kerja yang diperlukan, pengurangan biaya, penggunaan sumber daya alam yang rasional, produk, pekerjaan atau layanan berkualitas tinggi, kepatuhan produk manufaktur dengan standar dan spesifikasi negara saat ini.

Departemen perancang utama adalah subdivisi struktural independen dari perusahaan dan bertanggung jawab kepada kepala insinyur. Tugas departemen ini adalah memastikan persiapan desain produksi utama perusahaan, memastikan tingkat teknis yang tinggi dari desain produk yang dikembangkan berdasarkan pencapaian sains dan teknologi terbaru. OGT mengeluarkan gambar kerja dan dokumentasi teknis produk baru dan modern; berpartisipasi dalam penyatuan dan standarisasi masing-masing komponen dan bagian; studi dan sistematisasi bahan teknis untuk pengoperasian produk; desain estetika struktur dan produk.

Departemen teknolog kepala adalah subdivisi struktural independen dari perusahaan dan bertanggung jawab kepada chief engineer. Memastikan pengenalan teknologi progresif baru. Meningkatkan persiapan teknologi produksi.

Penasihat hukum bertanggung jawab langsung kepada direktur. Memastikan kepatuhan dengan legalitas sosial dan kegiatan perusahaan, perlindungan kepentingan hukumnya, promosi undang-undang.

Departemen produksi dan pengiriman adalah subdivisi struktural independen dari perusahaan dan bertanggung jawab langsung kepada wakil direktur produksi. Tugasnya adalah memastikan pengorganisasian kerja toko dan perusahaan yang berirama secara keseluruhan; mobilisasi cadangan untuk pertumbuhan produksi, peningkatan penggunaan aset tetap dan sirkulasi, peningkatan produktivitas tenaga kerja di seluruh dunia.

Departemen logistik adalah subdivisi struktural independen dari perusahaan dan bertanggung jawab langsung kepada wakil direktur untuk masalah komersial (umum). Tugas-tugasnya adalah: penyediaan kebutuhan perusahaan yang komprehensif, tepat waktu dan seragam dengan alat-alat produksi yang berkualitas tinggi; memastikan penggunaan sumber daya material yang paling lengkap dan ekonomis di perusahaan; organisasi rasional dari layanan pasokan perusahaan.

Layanan berkualitas adalah subdivisi struktural independen dari perusahaan dan bertanggung jawab langsung kepada direktur. Tujuannya adalah untuk mencegah pelepasan (pengiriman) produk oleh perusahaan yang tidak memenuhi persyaratan standar dan spesifikasi, sampel yang disetujui (standar), desain dan konstruksi dan dokumentasi teknologi, persyaratan pengiriman dan kontrak, atau produk yang tidak lengkap, sebagai serta memperkuat disiplin produksi dan meningkatkan tanggung jawab semua mata rantai produksi terhadap kualitas produk.

Kantor adalah subdivisi struktural independen dari perusahaan dan bertanggung jawab langsung kepada direktur. Tugasnya adalah: memastikan pemrosesan korespondensi masuk dan keluar yang tepat waktu, pengirimannya ke tujuannya. Mengatur pekerjaan pada pendaftaran, akuntansi, penyimpanan, dan transfer ke divisi struktural yang relevan dari dokumen pekerjaan kantor saat ini, termasuk pesanan dan perintah manajemen untuk pembentukan kasing dan penyimpanannya.

Kantor penjualan adalah subdivisi struktural independen dari perusahaan dan melapor langsung kepada direktur komersial. Tugasnya adalah: memastikan penjualan produk perusahaan; memastikan 100% pemenuhan tugas dan kewajiban untuk memasok produk dan barang sesuai dengan kontrak dan pesanan yang disepakati - pesanan organisasi perdagangan luar negeri; merampingkan pekerjaan layanan penjualan perusahaan, mengurangi biaya penjualan produk.

Departemen akuntansi utama adalah subdivisi struktural independen dari perusahaan sebagai departemen, yang secara administratif melapor langsung kepada direktur perusahaan. Tugasnya adalah: organisasi akuntansi untuk kegiatan keuangan dan ekonomi perusahaan; menjalankan kontrol atas keamanan properti sosialis, penggunaan uang dan aset material yang benar, dan ketaatan pada rezim ekonomi dan akuntansi biaya yang paling ketat.

Departemen Ekonomi adalah subdivisi struktural independen dari perusahaan dan bertanggung jawab langsung kepada Deputi Direktur Urusan Ekonomi (Chief Economist). Tugasnya adalah: manajemen pekerjaan perencanaan ekonomi di perusahaan, yang bertujuan untuk mengatur kegiatan ekonomi yang rasional, mengidentifikasi dan menggunakan cadangan produksi untuk mencapai efisiensi ekonomi terbesar; organisasi analisis ekonomi komprehensif dari kegiatan perusahaan dan partisipasi dalam pengembangan langkah-langkah untuk mempercepat pertumbuhan produktivitas tenaga kerja, penggunaan kapasitas produktif, sumber daya material dan tenaga kerja secara efektif, dan meningkatkan profitabilitas produksi.

Laboratorium Pusat Peralatan Pengukuran menyelenggarakan penelitian ilmiah dan pekerjaan eksperimental sesuai dengan prospek pengembangan dan kebijakan ilmiah dan teknis perusahaan untuk memperkenalkan teknologi canggih, peralatan teknologi baru ke dalam produksi, memastikan produksi produk yang kompetitif. Melakukan penelitian tentang pengembangan dan pengembangan jenis produk baru, penggunaan material baru pada jenis produk yang dirancang, peningkatan kualitas dan peningkatan output.

Biro Perlindungan Tenaga Kerja mengatur dan mengoordinasikan pekerjaan perlindungan tenaga kerja di perusahaan, memantau kepatuhan terhadap tindakan hukum legislatif dan peraturan tentang perlindungan tenaga kerja di divisi struktural, melakukan pekerjaan pencegahan untuk mencegah cedera akibat kerja, penyakit akibat kerja dan produksi, langkah-langkah untuk menciptakan kesehatan dan kondisi kerja yang aman di perusahaan, untuk menyediakan karyawan dengan tunjangan dan kompensasi yang ditetapkan sesuai dengan kondisi kerja. Menyelenggarakan studi tentang kondisi kerja di tempat kerja, bekerja pada pengukuran parameter faktor produksi berbahaya dan berbahaya, pengesahan dan sertifikasi tempat kerja dan peralatan produksi sesuai dengan persyaratan perlindungan tenaga kerja.

2.2 Deskripsi sistem manajemen mutu di perusahaan

Dimulai dengan bengkel, hari ini JSC "KEMZ" adalah salah satu produsen terkemuka mesin listrik DC untuk shovel pertambangan, kopling elektromagnetik untuk rig pengeboran, dan berbagai pemutus sirkuit tegangan tinggi dari 27,5 kV hingga 35 kV.

Selama bertahun-tahun, JSC "KEMZ" telah memperoleh posisi yang stabil di pasar dan konsumen permanen produk, karena prinsip kerja utama adalah pembuatan dan pasokan produk berkualitas tinggi yang tepat waktu, sikap penuh perhatian terhadap mitra. Meningkatkan dan memperluas bisnisnya, berusaha untuk mendapatkan pengakuan dan kredibilitas di kalangan konsumen atas kualitas produknya, OJSC "KEMZ" dalam kegiatannya mengandalkan yang diakui secara umum, serta dikembangkan di OJSC "KEMZ", prinsip-prinsip bisnis modern dan teknologi.

Untuk meningkatkan daya saing produk dan memenuhi persyaratan konsumen, sertifikasi sukarela dilakukan oleh lembaga sertifikasi independen, yang, dengan menerbitkan sertifikat kesesuaian untuk keselamatan, memastikan bahwa kualitas produk yang diproduksi oleh KEMZ OJSC memenuhi persyaratan standar dan spesifikasi negara.

Salah satu tugas utama adalah memastikan operasi pabrik yang efisien, mencapai pengurangan biaya produksi yang konsisten, meningkatkan daya saing produk. Manajemen perusahaan memberikan perhatian maksimal pada modernisasi produksi, peningkatan manajemen, termasuk. manajemen kualitas produk.

Jaminan kualitas selalu diberikan prioritas di pabrik. Dasar-dasar manajemen mutu diletakkan kembali di tahun 80-an, ketika sistem manajemen mutu produk terintegrasi (SMM PQP) diperkenalkan di perusahaan, yang mencakup organisasi manajemen multi-level dari asosiasi ke tempat kerja tertentu. Dasar organisasi dan teknis dari sistem ini adalah standar negara dan standar perusahaan. Sistem ini merupakan dasar untuk tahap selanjutnya dalam pengembangan manajemen mutu - pengenalan standar seri ISO 9000.

Pada tahun 2000, Direksi OJSC "KEMZ" memutuskan untuk mempersiapkan sertifikasi sistem mutu pabrik, mengingat keberadaan dalam organisasi sistem tersebut sebagai alat untuk manajemen administrasi di bidang mutu merupakan kebutuhan pasar. untuk sertifikasi produk dan penjualannya. Pada bulan Maret 2001, sistem mutu pabrik menerima sertifikat kepatuhan terhadap persyaratan GOST R ISO 9001-96, pada tahun 2004, menurut hasil audit sertifikasi, Lembaga Pendidikan Negara dari Akademi Standardisasi Metrologi dan Sertifikasi ( Cabang Ural) "URALTESTCERT" memutuskan untuk mengeluarkan sertifikat kesesuaian untuk manajemen mutu sistem untuk memenuhi persyaratan GOST R ISO 9001-2001 "Pabrik Pembuatan Mesin Listrik Karpinsky" untuk periode hingga 08.03.2007.

Kebijakan yang diambil di pabrik di bidang kualitas menyatakan bahwa tugas strategis JSC "KEMZ" adalah menghasilkan produk yang kompetitif yang memenuhi persyaratan dan harapan konsumen.

Untuk solusi yang berhasil dari masalah ini, JSC "KEMZ" menetapkan tujuan berikut:

– memenuhi persyaratan dan harapan konsumen;

- pengembangan pasar penjualan baru dan pelestarian yang ditaklukkan berdasarkan produksi produk yang kompetitif;

– peningkatan karakteristik kualitas dan perluasan rangkaian produk yang paling diminati;

– Melakukan modernisasi peralatan secara sistematis dan pengenalan teknologi baru.

Pencapaian tujuan yang ditetapkan dipastikan dengan:

– solusi prioritas masalah kualitas di berbagai bidang kegiatan perusahaan saham gabungan;

– kepatuhan terhadap persyaratan dan peningkatan berkelanjutan dari efektivitas sistem manajemen mutu yang dikembangkan sesuai dengan persyaratan GOST R ISO 9001-2001;

- definisi yang jelas tentang tanggung jawab untuk kualitas (produk, proses, SMM);

– interaksi secara berkelanjutan dengan pemasok bahan dan komponen, penilaian keandalannya;

– arah kerja adalah untuk mencegah kemungkinan inkonsistensi, dan tidak menghilangkannya;

– pelatihan berkelanjutan dan pengembangan profesional manajemen dan staf, termasuk. dalam bidang kualitas.

Kegiatan departemen pada isu-isu yang berkaitan dengan SMM dikoordinasikan oleh perwakilan manajemen. Di setiap unit struktural untuk memastikan, termasuk. koordinasi kegiatan personel dalam implementasi, operasi, peningkatan sistem manajemen mutu, atas perintah pabrik, orang yang berwenang untuk SMM ditunjuk.

Menerapkan persyaratan GOST R ISO 9001-2001, jaringan telah dibuat di pabrik, yang terdiri dari 13 proses yang saling berhubungan:

– dua proses manajemen: proses manajemen mutu dan proses manajemen SMM;

- sembilan proses bisnis: proses perencanaan penciptaan produk; proses yang berhubungan dengan konsumen; proses desain dan pengembangan; proses pra-produksi; proses pengadaan; proses produksi; proses pemantauan, pengendalian dan pengujian produk; proses pengelolaan perangkat untuk pemantauan dan pengukuran; proses penyimpanan dan pengiriman produk jadi;

– dua proses pendukung: proses manajemen personalia dan proses manajemen keuangan

Untuk menetapkan bahwa SMM sesuai dengan kegiatan yang direncanakan, persyaratan standar GOST R ISO 9001-2001 dan persyaratan untuk sistem manajemen mutu yang dikembangkan oleh organisasi, serta diterapkan dan dipelihara secara efektif dalam kondisi kerja , inspeksi internal (audit) dilakukan di pabrik sesuai dengan jadwal yang disetujui di semua divisi yang termasuk dalam struktur SMM. Tindakan korektif dikembangkan sesuai dengan prosedur yang ditetapkan untuk menghilangkan inkonsistensi dan komentar yang teridentifikasi.

Kehadiran sistem di pabrik memiliki aspek positif sebagai berikut:

– ada perbaikan tertentu dalam proses manajemen dokumen, nomenklatur kasus telah dikembangkan di organisasi dan di divisi struktural; deskripsi pekerjaan dan instruksi kerja telah dikembangkan, yang memastikan bahwa tanggung jawab dan wewenang dikomunikasikan kepada staf; peraturan tentang sub bagian dengan jelas menjabarkan fungsi sub bagian dan interaksinya;

- dalam proses mengelola produk yang tidak sesuai - keputusan untuk mengelola produk yang tidak sesuai dibuat lebih bijaksana dengan pencegahan kemungkinan risiko dan konsekuensi; bengkel dilengkapi dengan isolator cacat untuk mengisolasi masuknya produk yang tidak sesuai secara tidak sengaja ke dalam produksi; prosedur untuk identifikasi dan ketertelusuran produk dikembangkan dan diterapkan; segera dan fleksibel menanggapi kebutuhan Konsumen untuk memaksimalkan kepuasan mereka.

Manajemen OJSC "KEMZ" memahami bahwa kualitas produk sangat tergantung pada kualitas bahan dan komponen, sehingga proses pengadaan secara jelas mengatur tindakan semua layanan dan personel. Pabrik memiliki prosedur evaluasi pemasok; pengendalian input bahan, produk setengah jadi dan komponen dilakukan sesuai dengan daftar yang disetujui; hubungan dengan pemasok dibangun atas dasar saling menguntungkan.

Selama bertahun-tahun keberadaannya, perusahaan telah mengembangkan kebijakan personalia tertentu: personel dilatih secara sistematis di semua tingkatan mulai dari manajer hingga pekerja; pendampingan terorganisir; pabrik melatih spesialis muda di lembaga pendidikan tinggi dalam profesi yang diminati dalam produksi; untuk mengkonfirmasi kompetensi, dilakukan sertifikasi personel.

Pada 7-8 Februari 2006, kontrol inspeksi sistem manajemen mutu bersertifikat OJSC "KEMZ" untuk memenuhi persyaratan GOST R ISO 9001-2001 berlangsung, yang dilakukan oleh seorang ahli dalam sertifikasi sistem mutu Badan Sertifikasi "URALTESTCERT". Dalam dua hari, elemen sistem manajemen mutu diuji sesuai dengan rencana audit di dua belas divisi, serta efektivitas tindakan korektif yang direncanakan untuk menghilangkan pemberitahuan audit sertifikasi.

Berdasarkan hasil audit, komisi menemukan bahwa saat ini sistem manajemen mutu KEMZ OJSC berlaku untuk pengembangan dan produksi produk: mesin DC listrik dengan daya hingga 12510 kW, unit mesin listrik, rem dan kopling elektromagnetik ; sakelar daya tegangan tinggi dengan tegangan hingga 35 kV; pompa listrik getaran rumah tangga; unit pompa listrik sentrifugal umumnya memenuhi persyaratan GOST R ISO 9001-2001. Sistem pengujian saat ini di organisasi memastikan kontrol semua karakteristik produk untuk memenuhi persyaratan yang ditetapkan yang ditetapkan oleh dokumentasi peraturan. Organisasi memastikan penggunaan yang benar dari sertifikat kesesuaian sistem manajemen mutu dan tanda kesesuaian.

Menerapkan persyaratan GOST R ISO 9001-2001, pabrik mengadopsi Kebijakan Mutu, yang menyatakan tugas strategis utama OJSC "KEMZ" untuk menghasilkan produk kompetitif yang memenuhi persyaratan dan harapan konsumen. Proses yang diperlukan untuk SMM diidentifikasi dan interaksinya ditentukan, tanggung jawab dan wewenang personel ditunjukkan. Prosedur untuk mengelola proses desain dan pengembangan, pengadaan, produk yang tidak sesuai, pemantauan dan pengukuran produk, dan lainnya telah dikembangkan dan diimplementasikan. Menetapkan persyaratan untuk pengelolaan dokumentasi dan catatan yang diperlukan untuk kinerja perekaman. Untuk memastikan ketertelusuran pembuatan produk, instruksi teknologi "Teknologi untuk melaksanakan prosedur identifikasi dan ketertelusuran dalam produksi" berlaku.

Dalam kasus ketidaksesuaian dalam setiap proses atau produk, tindakan korektif dikembangkan dan efektivitasnya dipantau.

Saat ini, semua seri dan baru dikuasai oleh produk tanaman, dinyatakan di bidang sertifikasi SMM, tunduk pada sertifikasi wajib untuk memenuhi persyaratan keselamatan. Untuk meningkatkan daya saing produk dan memenuhi kebutuhan konsumen, sertifikasi sukarela dilakukan oleh lembaga sertifikasi independen.

Sesuai dengan GOST R ISO 9001-2001 klausul 4.2.3 Manajemen dokumen, dokumen sistem manajemen mutu harus dikelola.

Untuk menentukan pengendalian yang diperlukan, prosedur terdokumentasi harus dikembangkan yang mencakup:

a) verifikasi dokumen untuk kecukupan sebelum dirilis;

b) analisis dan pemutakhiran yang diperlukan dan persetujuan ulang dokumen;

c) memastikan identifikasi perubahan dan status revisi dokumen;

d) memastikan ketersediaan versi dokumen yang sesuai di tempat aplikasinya;

e) memastikan bahwa dokumen tetap terbaca dan mudah diidentifikasi;

e) memastikan identifikasi dokumen yang berasal dari luar dan mengatur distribusinya;

g) mencegah penggunaan dokumen usang yang tidak disengaja dan menerapkan identifikasi yang tepat dari dokumen tersebut yang ditinggalkan untuk tujuan apa pun.

Sesuai dengan RD QMS ADK - 039 - 2004 (Pedoman Umum Kualitas Produk Pabrik KEMZ) Prosedur QMS yang terdokumentasi - seperangkat dokumen peraturan dan panduan: standar perusahaan (STP), peraturan dan instruksi, pedoman QMS (RD QMS ).

Pabrik telah mengembangkan dan memelihara prosedur terdokumentasi untuk mengelola semua dokumen dan data. Terkait dengan SMM, termasuk, sejauh dapat diterapkan, dokumen yang berasal dari luar (Standar dan gambar pelanggan).

Pemeliharaan dokumentasi SMM dan pendaftaran data berkualitas dijamin oleh:

– fungsi normal dan peningkatan sistem manajemen mutu secara sistematis;

– memantau efisiensi dan efektivitas proses yang memastikan produksi produk dan kepatuhan dengan kualitas persyaratan yang ditetapkan;

– mencari peluang untuk meningkatkan kualitas produk, mengidentifikasi tindakan korektif.

Kegiatan pengelolaan dokumen meliputi:

– pertimbangan dan persetujuan dengan Deputi Direktur Jenderal Mutu;

- persetujuan oleh chief engineer asosiasi;

- commissioning atas perintah direktur umum atau chief engineer;

– tinjauan berkala dan pemutakhiran seperlunya;

– identifikasi yang tepat dari setiap dokumen usang yang disimpan untuk tujuan hukum dan informasi;

– identifikasi perubahan dan implementasi tepat waktu dari perubahan tersebut;

– ketersediaan dokumen relevan yang berlaku di tempat penggunaan;

– merekam dan menyimpan dokumen dengan jelas dan mudah dikenali;

- identifikasi dokumen asal eksternal dan kontrol distribusi.

Tujuan strategis "Pabrik Pembuatan Mesin Listrik Karpinsky" JSC adalah untuk mendapatkan posisi terdepan dalam produksi dan penjualan mesin listrik DC dan sakelar daya tegangan tinggi yang memenuhi persyaratan dan harapan konsumen yang kompetitif di pasar Rusia dan negara tetangga. Perusahaan telah menguraikan prinsip-prinsip dasar di bidang kualitas.

Kebijakan manajemen mutu didasarkan pada prinsip-prinsip berikut:

1. Meningkatkan kualitas produk adalah urusan semua orang yang bekerja di JSC "KEMZ", dari pekerja hingga direktur umum.

2. Pengerjaan kualitas produk harus dilakukan secara terus menerus, menyeluruh dan efektif, baik dari segi teknis maupun ekonomis.

3. Sistem manajemen mutu harus menjadi mekanisme yang efektif yang menjamin keterkelolaan proses pemeliharaan, memastikan dan meningkatkan kualitas, masing-masing, pada tahap pengembangan, produksi dan pelayanan.

4. Biaya untuk kualitas produk harus optimal, dengan memperhatikan kepentingan perusahaan dan konsumen.

5. Kesejahteraan materi setiap karyawan yang terlibat dalam memastikan kualitas produk yang diproduksi harus secara langsung tergantung pada hasil pekerjaannya.

6. Perusahaan harus mencapai kepercayaan konsumen produk dan mempertahankan reputasi sebagai mitra yang dapat diandalkan.

Arahan utama penerapan Kebijakan JSC “KEMZ” di bidang penjaminan mutu adalah:

1. Studi komprehensif tentang pasar penjualan yang ada dan konsolidasi posisi mereka di pasar ini.

2. Mengurangi tingkat kecacatan di antara konsumen untuk semua jenis produk.

3. Pemenuhan persyaratan dan ketentuan sistem manajemen mutu dan perbaikan berkelanjutan sesuai dengan persyaratan MS ISO 9001-2000.

4. Karyawan perusahaan berkewajiban untuk meningkatkan kualifikasi mereka, dan perusahaan harus menyediakan kondisi untuk peningkatan kualifikasi setiap karyawan dalam spesialisasi mereka dan untuk pelatihan personel yang ditargetkan dalam metode jaminan kualitas dan manajemen.

5. Kebijakan perusahaan di bidang mutu produk dalam rangka peningkatan tingkat teknisnya dilaksanakan dalam kerangka tertentu yang direncanakan melalui tugas mutu, serta dalam tahapan rencana tindakan mutu yang disusun berdasarkan hasil pengujian dan operasi produk.

6. Penerapan Kebijakan Mutu dalam hal menjamin keandalan produk adalah tugas dan kehormatan bagi setiap karyawan perusahaan.

7. Ketidakpatuhan terhadap persyaratan ND, pelanggaran teknologi, pekerjaan yang cacat tidak dapat diterima untuk setiap karyawan.

8. Kepengurusan umum penjaminan mutu produk di perusahaan dan di setiap subbagian secara terpisah dilakukan oleh kepala pertama.

9. Produk berkualitas tinggi, daya saingnya adalah dasar untuk meningkatkan kesejahteraan ekonomi perusahaan dan setiap karyawan.

Manajemen OJSC "KEMZ", menyadari tanggung jawabnya untuk menyelesaikan masalah kualitas, memahami bahwa prinsip-prinsip ini, yang menjadi dasar sistem, cukup sederhana dan jelas dalam formulasinya.

Namun, kesulitan terbesar dalam penerapan sistem ini berakar pada kenyataan bahwa perlu untuk beralih dari pemahaman prinsip ke implementasi praktisnya, penerapan persyaratan, aturan, dan kesepakatan yang dicapai secara konstan dalam tim. Sistem tidak dapat diimplementasikan dalam beberapa hari atas perintah manajemen senior. Ini membutuhkan kerja yang sabar dan teliti di semua tingkat perusahaan.

Pada saat yang sama, pekerjaan pada implementasi sistem memungkinkan untuk membuat tim nyata dari unit biasa, di mana setiap peserta, secara bertanggung jawab melakukan pekerjaannya, berfokus pada tujuan tim yang sama: terlepas dari status resminya, ia melakukan upaya untuk memastikan bahwa seluruh rentang tugas tim dilakukan dengan cara terbaik. Manajemen perusahaan mengandalkan pemahaman Kebijakan yang dikembangkan di bidang kualitas oleh manajer dari semua tingkat manajemen, spesialis, mandor, pekerja, karyawan, dan mengharapkan partisipasi aktif mereka dalam implementasinya.

2.3 Metode untuk mengelola sistem pembelajaran

Pelatihan dimulai dengan memastikan bahwa setiap orang memahami tanggung jawab mereka dengan benar dan yakin bahwa mereka dapat melakukan tanggung jawab ini dengan benar. Oleh karena itu, pelatihan harus menghilangkan kesalahpahaman umum seperti:

1) peningkatan kualitas hanya menyangkut produk produksi;

2) peningkatan kualitas adalah perusahaan lain;

3) jasa pengendalian mutu atau jasa penjaminan mutu bertanggung jawab atas mutu;

4) proses peningkatan kinerja harus dilaksanakan oleh penjaminan mutu pelayanan.

Disarankan untuk menyusun program pelatihan berkualitas dalam dua bagian. Pertama, studi tentang karakteristik organisasi dalam kaitannya dengan kualitas dan, kedua, studi tentang ilmu kualitas, yang diperlukan untuk memecahkan masalah kualitas, dengan mempertimbangkan karakteristik ini.

Siklus pelatihan harus mencakup langkah-langkah berikut:

1. Kebangkitan kesadaran. Kesadaran bahwa peserta pelatihan perlu meningkatkan kualitas kegiatan mereka.

2. Perkenalan dengan kebenaran, esensi kualitas. Perbaikan nyata tidak diharapkan sampai kualitas diukur, dapat dipahami oleh para pelaku dan digunakan untuk mengukur keberhasilan mereka.

3. Perubahan sikap. Dua tahap pertama membuka jalan untuk mengubah sikap peserta pelatihan terhadap masalah kualitas. Hanya dengan demikian peserta pelatihan harus diberikan informasi yang akan membantu mereka membuat keputusan.

4. Pemahaman tentang ilmu mutu. Membiasakan siswa dengan metode khusus dan metodologi umum yang diperlukan untuk menerapkan proses peningkatan kinerja.

5. Penggunaan pengetahuan yang diperoleh. Setelah peserta pelatihan kembali ke lingkungan mereka, mereka harus menerapkan pengetahuan yang diperoleh dalam praktik sehari-hari mereka memimpin badan perbaikan.

Proses pendidikan yang berkualitas harus disusun sedemikian rupa untuk memenuhi kebutuhan dan minat berbagai kategori profesional. Oleh karena itu, pelatihan dilakukan pada tiga tingkatan:

Manajer tingkat atas;

Manajer menengah;

Pemimpin tingkat bawah.

Pelatihan manajemen mutu untuk manajemen senior. Semakin tinggi posisi kepala, semakin dalam ia harus memahami hubungan unit fungsional yang berdekatan. Program studi yang sama harus mencakup disiplin ilmu yang berbeda untuk mendapatkan gambaran keseluruhan organisasi. Kursus pelatihan harus menyajikan berbagai macam metode, prosedur manajemen yang berkaitan dengan jaminan kualitas, yang diakui untuk mengembangkan sikap sadar dan mengembangkan keterampilan yang berkontribusi untuk memecahkan masalah peningkatan efisiensi dan kualitas.

Materi pelatihan dapat disajikan dalam berbagai cara, tergantung pada spesifikasi organisasi. Setelah menyelesaikan program studi pertama, sesi dua jam dapat diadakan untuk mendapatkan pengetahuan yang lebih rinci. Berapa jam yang harus dicurahkan untuk pelatihan tergantung pada pengalaman yang diperoleh dalam organisasi. Contohnya adalah program seminar pelatihan “Sistem Manajemen Mutu” (Lampiran 1).

Pelatihan penjaminan mutu untuk manajer menengah. Manajer tingkat menengah perlu dilatih dalam program terpisah, karena mereka memiliki peran khusus sebagai penanggung jawab pelatihan manajer yang lebih rendah. Mereka harus memahami lebih baik daripada siapa pun prinsip-prinsip penerapan metode peningkatan kualitas, manajemen partisipatif, dan proses peningkatan kinerja.

Kepala masing-masing unit fungsional dilatih sesuai dengan program khusus (Lampiran 2). Isi kursus pengantar dapat sama seperti untuk manajer senior, tetapi penjabaran lebih rinci tentang metode pemecahan masalah, regulasi proses, metodologi manajemen kolektif dan penerapan konsep pekerjaan bebas cacat harus disediakan. Kursus ini harus mencakup analisis situasi bisnis tertentu dan permainan bisnis. Dengan memungkinkan pekerja garis depan untuk membuat lebih banyak keputusan tentang pekerjaan mereka dan mengambil lebih banyak tanggung jawab, kami membebaskan para pemimpin untuk mengambil tugas yang lebih penting dan mengambil tanggung jawab tambahan, yang berkontribusi pada tugas yang lebih besar.

Pelatihan untuk manajer tingkat bawah.

Manajer tingkat terendah memiliki pengaruh terbesar pada semangat kerja, sikap kerja, keterampilan kerja karyawan, dan persyaratan kualitas kerja. Oleh karena itu, penting bagi para manajer untuk memiliki pemahaman yang jelas dan lengkap tentang prinsip jaminan kualitas, persyaratan kinerja, dan bagaimana menerapkan proses peningkatan kinerja secara efektif.

Kurikulum harus mencakup sesi singkat untuk mengatasi masalah seperti manajemen kolektif, metode pemecahan masalah, metode statistik, dan analisis kinerja unit. Program harus menekankan bahwa pekerja garis depan memainkan peran penting dalam mengidentifikasi dan memperbaiki masalah.

Hal ini diperlukan, bersama dengan yang tradisional, untuk memperkenalkan bentuk-bentuk pelatihan baru untuk semua manajer dan karyawan untuk menunjukkan kepada mereka bahwa kesalahan dalam bekerja bukanlah sesuatu yang tak terelakkan. Pelatihan tersebut dirancang untuk memberikan pengetahuan kepada setiap orang tentang metode untuk mencegah kesalahan, menemukan penyebab sebenarnya dan mengembangkan metodologi untuk mempersiapkan tindakan untuk mencegah terulangnya masalah.

Saat pabrik mulai menerapkan proses perbaikan dalam lingkungan yang rawan kesalahan, program pelatihan juga harus mencakup teknik koreksi dan pencegahan kesalahan. Pelatihan personel semacam itu harus diperluas baik kepada aparat manajemen dan karyawan perusahaan saat ini, dan kepada karyawan baru dan manajer baru. Pabrik telah mengembangkan rencana pelatihan personel, di mana program seminar pelatihan tentang sistem manajemen mutu telah dirancang (Lampiran 1).Akibatnya, pelatihan personel tentang masalah jaminan kualitas menjadi sistemik.

Program pelatihan yang dilaksanakan di OJSC "KEMZ" memenuhi persyaratan khusus untuk pelatihan dan pelatihan ulang personel yang diberlakukan oleh berbagai divisi fungsional. Tabel 2 menunjukkan daftar program di JSC "KEMZ".

Tabel 2 Daftar program pelatihan untuk spesialis pelatihan dalam sistem manajemen mutu

Topik studi	Pelatihan spesialis (jumlah jam)	Pelatihan ulang spesialis (jumlah jam)

OJSC "KEMZ" menerapkan kebijakan yang terarah di bidang pelatihan personel. Layanan berkualitas, bersama dengan departemen pelatihan personel, memberikan studi terperinci tentang materi pendidikan: desain poster, stan informasi yang dibuat dengan humor langsung oleh personel departemen, permainan edukatif, foto "Bagaimana" dan "Bagaimana menjadi", halaman terpisah di surat kabar bulanan "Elmash's Life", menyiapkan daftar literatur yang direkomendasikan, menyediakan ruang untuk kelas. Layanan yang berkualitas melakukan pengembangan yang berfungsi sebagai sumber daya yang berharga bagi organisasi. Pelayanan yang berkualitas memiliki perwakilan dari masing-masing unit fungsional yang secara aktif terlibat dalam pengembangan konsep dasar dan implementasinya di unitnya.

Manajemen pabrik percaya bahwa administrasi, yang hanya mengembangkan aturan dan memantau pelaksanaannya, tidak akan dapat mencapai hasil yang nyata. Sebaliknya, perlu diciptakan suasana di mana orang-orang bekerja sama, saling membantu, dan masing-masing berusaha melakukan pekerjaan dengan baik dan sadar akan apa dan mengapa dia melakukannya. Faktor tanggung jawab pribadi dan kepentingan karyawan dapat memainkan peran positif yang jauh lebih besar dalam produksi daripada peraturan ketat yang konstan dari semua pekerjaan dan kontrol ketat atas setiap karyawan. Harus diingat bahwa dalam pelaksanaan semua langkah di atas, kesulitan muncul.

Batu sandungan utama adalah faktor manusia. Sangat sulit untuk mengubah pikiran orang, untuk menjelaskan kepada mereka bahwa adalah mungkin dan perlu untuk hidup dan memperlakukan pekerjaan secara berbeda, bahwa pelatihan dalam jaminan kualitas adalah proses yang berkelanjutan. Karena hasil dari pengenalan sistem pelatihan harus menjadi pemeliharaan konstan dari tingkat yang dicapai dan kelebihannya. Tidak ada batasan untuk kesempurnaan. Manajemen harus memecahkan dua kelas masalah: masalah hari ini dan besok. Mereka sering menangani masalah hari ini, tetapi satu-satunya cara untuk menghilangkan kesalahan adalah dengan mencegah terjadinya masalah, bukan memperbaikinya. Tabel 3 memberikan informasi tentang pelatihan personel di bidang manajemen mutu.

Tabel 3 Jumlah pegawai yang telah mengikuti pelatihan lanjutan sejak tahun 2003-2005

Berdasarkan Tabel 3 terlihat bahwa pada tahun 2003, 140 orang menempuh pendidikan di pelatihan lanjutan, pada tahun 2004 - 83 orang, dan pada tahun 2005 - 70 orang. Dengan demikian, pada tahun 2004 jumlah siswa berkurang 57 orang. dan sebesar 59% dibandingkan dengan tahun 2003. Pada tahun 2005 jumlah siswa mengalami penurunan sebanyak 13 orang. dan sebesar 84% dari tingkat tahun 2005. Berdasarkan tabel tersebut dapat dilihat bahwa pabrik sedang melaksanakan proses peningkatan kegiatan pelatihan dan pelatihan ulang personel, karena jumlah siswa setiap tahun semakin berkurang. Proses pengembangan profesional menjadi permanen, spesialis dalam kerangka kegiatan itu sendiri dan di kursus khusus menerima pengetahuan baru yang diperlukan untuk mempertahankan kinerja mereka sendiri. Lebih jelas, jumlah siswa di antara spesialis dan manajer ditunjukkan pada Gambar 3.4

Beras. 3. Kursus pelatihan lanjutan untuk manajer dan spesialis, pers.

Jumlah mahasiswa spesialis dan manajer pada tahun 2004 berkurang 6 orang. atau 89% dari tingkat tahun 2003. Pada tahun 2005, jumlah mahasiswa manajer dan spesialis terus menurun, sehingga pada tahun 2005 jumlahnya berkurang sebanyak 18 orang. atau 63% dari tingkat tahun 2004.

Jumlah peserta pelatihan di kalangan pekerja pada tahun 2004 berkurang 51 orang. atau 41% dari tahun 2003. Pada tahun 2005, jumlah pelajar di kalangan pekerja meningkat 5 orang. atau 114% dari tahun 2004.

Beras. 4. Kursus penyegaran bagi pekerja, pers.

Tabel 4 Pelatihan lanjutan spesialis pada tahun 2005

Petunjuk untuk pelatihan lanjutan para spesialis	Terpusat oleh arah organisasi	Ke arah organisasi
Petunjuk untuk pelatihan lanjutan para spesialis
Lulus pelatihan lanjutan (orang)
– Persyaratan ISO 9001:2000
– Jaminan kualitas: pengembangan dan implementasi sistem
– Audit internal sistem manajemen berdasarkan ISO 19011:2002

Pada tahun 2005, 30 orang dilatih dalam kursus pelatihan lanjutan. dari kalangan manajer dan spesialis, yaitu 23,1% dari total jumlah manajer dan spesialis manajemen.

Kursus pelatihan lanjutan untuk manajer dan spesialis ditujukan untuk memastikan bahwa OJSC "KEMZ" menerapkan kebijakan di bidang manajemen mutu.

Jumlah manajer dan spesialis yang tidak mengikuti pelatihan lanjutan dalam 3 tahun terakhir. 16 orang, yaitu 12,3% dari total jumlah karyawan dalam kategori ini. Rencana pelatihan tidak terpenuhi, karena 3 spesialis tidak meningkatkan kualifikasi mereka karena kebutuhan produksi.

Menurut rencana perusahaan, orang-orang berikut dilatih: 10 orang dengan topik "Persyaratan standar ISO 9001:2000"; 5 orang dengan topik "Jaminan kualitas: pengembangan dan implementasi sistem"; 2 orang dengan topik "Audit internal sistem manajemen berdasarkan ISO 19011:2002"; 5 insinyur meningkatkan kualifikasi mereka di UPI; 8 spesialis dilatih di Pusat Sertifikasi Ural LLC di Yekaterinburg; 2 spesialis di Institut Penelitian Metrologi Ural, Yekaterinburg.

Dari jumlah manajer dan spesialis, 13 orang sedang menempuh pendidikan di perguruan tinggi, yaitu 9,8% dari total jumlah mereka.

Departemen Sumber Daya Manusia dan Kualitas bekerja sama dengan setiap departemen manajemen. Setiap orang tertarik pada peningkatan keterampilan karyawan yang berkelanjutan, karena efisiensi dan produktivitas tenaga kerja hanya bergantung pada tindakan karyawan yang jelas dan kompeten.

Jumlah tenaga kerja terampil yang belum mengikuti pelatihan lanjutan selama 3 tahun terakhir sebanyak 123 orang, yaitu 33,2% dari total jumlah tenaga kerja terampil.

Tabel 5 Kursus penyegaran untuk pekerja pada tahun 2005

Seiring dengan pelatihan lanjutan para manajer dan spesialis, pekerjaan sedang dilakukan pada pelatihan kejuruan pekerja di pabrik pelatihan dan kursus, sesuai dengan jadwal yang disetujui.

Dari para pekerja, 26 orang belajar in absentia di perguruan tinggi. Di lembaga pendidikan khusus menengah - 4 orang.

Jadi, untuk periode 2003-2005. jumlah pegawai terlihat menurun, secara umum jumlah siswa berkurang 70 orang. dalam kaitannya dengan tingkat tahun 2003. Di antara kategori personel, jumlah karyawan yang belajar di antara spesialis dan manajer menurun dibandingkan tahun 2003 sebesar 24 orang, dan di antara pekerja sebanyak 46 orang. Jelas, kursus pelatihan lanjutan untuk manajer dan spesialis ditujukan untuk memastikan bahwa OJSC "KEMZ" menerapkan kebijakan di bidang manajemen mutu, sehingga karyawan perusahaan, setelah membiasakan diri dengan sistem pelatihan, memahami bahwa ini persis apa yang mereka kekurangan. Ini memungkinkan Anda untuk melihat apa yang salah dan apa yang tidak diperhitungkan dalam pekerjaan yang dimulai dan, yang paling penting, untuk memahami apa yang harus dilakukan selanjutnya. Untuk memahami bahwa sistem pelatihan manajemen mutu adalah dasar nyata, bukan demi sertifikat di dinding, manajemen berbasis kualitas umum, bahwa itu adalah sistem yang bermakna metodis berdasarkan pengalaman asing dan domestik yang maju.

3. Perhitungan biaya pelatihan staf

3.1 Menilai kebutuhan akan pelatihan staf

Manajemen JSC "KEMZ" dalam rencana strategis manajemen personalia mengembangkan jadwal pelatihan untuk sistem manajemen mutu. Tabel 6 menyajikan data jumlah siswa pada program pelatihan lanjutan untuk periode 2006-2008.

Tabel 6 Jumlah siswa di kalangan pekerja dan spesialis dalam kursus pelatihan lanjutan untuk periode 2006-2008

Lebih jelasnya, data jumlah siswa pada kursus pelatihan lanjutan disajikan pada gambar. 5.

Beras. 5. Jumlah mahasiswa di kalangan pekerja dan spesialis dalam kursus pelatihan lanjutan untuk periode 2006-2008.

Berdasarkan tabel. 6 dan gambar. 5 dapat dilihat bahwa pada tahun 2006 rencana tersebut terpenuhi dalam hal jumlah orang yang dilatih dalam kursus pelatihan lanjutan di antara manajer, bahkan pada tahun 2006 sebanyak 15 orang dilatih di antara spesialis. Dan rencana pelatihan di antara para pekerja dipenuhi, dan pada tahun 2006 18 orang dilatih di antara para pekerja. Untuk 2007-2008 jumlah trainee di antara manajer tetap stabil di 3 orang, pada tahun 2007 direncanakan untuk melatih 17 orang di antara spesialis, dan pada tahun 2008 - 19 orang. Rencana pelatihan untuk pekerja tahun 2007 adalah 20 orang, dan tahun 2008 - 22 orang. Tabel 7 menyajikan data rencana jumlah mahasiswa yang mengikuti seminar jurusan “Sistem Manajemen Mutu”.

Tabel 7 Jumlah peserta pelatihan pekerja dan spesialis pada seminar periode 2006-2008

Berdasarkan tabel. 7 dan gambar. 6 terlihat bahwa pada tahun 2006 rencana tersebut terpenuhi dalam hal jumlah peserta pelatihan pada seminar-seminar antar manajer, bahkan pada tahun 2006 sebanyak 25 orang dilatih di antara para spesialis (rencana tersebut terlampaui oleh 2 orang). Dan rencana pelatihan di antara para pekerja tidak terpenuhi dan pada tahun 2006 30 orang dilatih di antara para pekerja. Lebih jelasnya data jumlah peserta pelatihan pada seminar disajikan pada Gambar. 6

Beras. 6. Jumlah mahasiswa pekerja dan spesialis pada seminar periode 2006-2008.

Untuk 2007-2008 jumlah peserta pelatihan di antara manajer 6 orang. Pada tahun 2007, 8 orang. pada tahun 2008, pada tahun 2007 direncanakan untuk melatih 28 orang di antara spesialis, dan pada tahun 2008 - 30 orang. Rencana pelatihan tenaga kerja tahun 2007 sebanyak 32 orang, dan tahun 2008 sebanyak 36 orang. Pendidikan dan pelatihan harus fokus dan berkesinambungan. Pendidikan dan pelatihan spesialis untuk setiap jenis kegiatan harus dipikirkan dan direncanakan dengan cermat. Menurut para ahli dari perusahaan terkemuka, dana yang diinvestasikan dalam pendidikan dan pelatihan adalah investasi yang paling efektif.

Manajemen bertanggung jawab tidak hanya untuk meningkatkan aktivitas kerja karyawan saat ini, tetapi juga untuk merencanakan pertumbuhan profesional mereka sebagai cadangan untuk masa depan. Perencanaan karir memungkinkan Anda untuk menghubungkan rencana untuk pertumbuhan profesional karyawan dengan tujuan organisasi. Jika karier karyawan terkait langsung dengan organisasi, ia menjadi bagian integral darinya, tertarik pada masalah, meningkatkan kesejahteraan dan pertumbuhan, karena pertumbuhan profesionalnya sendiri secara langsung bergantung pada keberhasilan organisasi.

3.2 Perhitungan biaya pelatihan staf

Mari kita hitung biaya pelatihan personel manajemen mutu periode Maret-Mei 2007 sesuai program seminar pelatihan "Sistem Manajemen Mutu" (lihat Lampiran 1).

Secara total, program seminar pelatihan "Sistem Manajemen Mutu" dirancang selama 132 jam, untuk tim manajemen program dirancang selama 76 jam. Untuk karyawan layanan berkualitas, program ini dirancang selama 128 jam. Untuk pengembang dokumentasi, program ini disediakan selama 48 jam. Untuk ahli audit internal, program ini diberikan selama 76 jam.

Biaya pelatihan dihitung dengan menggunakan rumus berikut:

Z O \u003d O * N O * C O, (1)

di mana Z O - biaya pelatihan, gosok.;

- jumlah siswa, orang;

TIDAK O - jumlah jam untuk pelatihan, jam;

- biaya satu jam pelatihan, gosok.

Biaya satu jam pelatihan adalah 130 rubel.

Z O \u003d 6 * 76 * 130 \u003d 59280 rubel.

Besarnya biaya pelatihan untuk spesialis layanan berkualitas:

Z O \u003d 26 * 76 * 130 \u003d 256880 rubel.

Jumlah biaya pelatihan di antara spesialis dalam pengembangan dokumentasi sistem mutu:

Z O \u003d 2 * 48 * 130 \u003d 12480 rubel.

Z O \u003d 32 * 128 * 130 \u003d 532480 rubel.

Kami memasukkan data yang dihitung dalam tabel 8.

Tabel 8 Jumlah biaya untuk pelatihan antara pekerja, spesialis dan manajer di seminar pada semester pertama tahun 2007

Berdasarkan data pada Tabel 8, dapat dilihat bahwa pelatihan sebesar 59.280 rubel direncanakan untuk pelatihan manajer. Jumlah 256.880 rubel dialokasikan untuk pelatihan spesialis layanan berkualitas (ahli audit internal), jumlah 12.480 rubel dialokasikan untuk spesialis pengembangan dokumentasi, dan 532.480 rubel dialokasikan untuk pelatihan pekerja QCD. Dengan demikian, 861.120 rubel direncanakan untuk pelatihan personel di seminar pada tahun 2007. Mari kita hitung komposisi pengeluaran untuk pelatihan personel dalam sistem manajemen mutu pada paruh kedua tahun 2007 (Tabel 9). Selanjutnya, kami menghitung jumlah biaya pelatihan untuk pekerja, spesialis dan pekerja di seminar pada paruh kedua tahun 2007. Pada paruh kedua tahun 2007, jumlah jam untuk pelatihan untuk semua kategori personel adalah 74 rubel.

Besarnya biaya pelatihan untuk manajer:

Z O \u003d 6 * 74 * 130 \u003d 57720 rubel.

Jumlah biaya pelatihan di antara spesialis:

Z O \u003d 28 * 74 * 130 \u003d 269360 rubel.

Besarnya biaya pelatihan antar pekerja:

Z O \u003d 32 * 74 * 130 \u003d 307840 rubel.

Kami memasukkan data yang dihitung dalam tabel 9.

Tabel 9 Jumlah pengeluaran untuk pelatihan di antara pekerja, spesialis dan manajer pada seminar pada paruh kedua tahun 2007

Berdasarkan data pada Tabel 9, dapat dilihat bahwa pada paruh kedua tahun 2007, 577.720 rubel akan dihabiskan untuk mempelajari sistem manajemen mutu untuk manajer pelatihan, 269.360 rubel untuk spesialis pelatihan, dan 634.920 rubel untuk pekerja pelatihan.

Jadi, secara umum, pada tahun 2007 biaya pelatihan karyawan perusahaan adalah 1.496.040 rubel, tetapi karena pelatihan dilakukan dalam kelompok lebih dari 10 orang, perusahaan diberi diskon 10%. Dengan mempertimbangkan diskon, pelatihan manajemen mutu pada tahun 2007 berjumlah 1.346.436 rubel. Termasuk PPN sebesar 205388,5 rubel.

Mari kita hitung struktur biaya untuk pelatihan personel pada tahun 2008.

Biaya mempersiapkan manajemen puncak organisasi untuk pengembangan sistem manajemen mutu sesuai dengan seperangkat standar perusahaan untuk sistem manajemen mutu:

Z O \u003d 16 * 4 * 130 + 8 * 2 * 130 \u003d 10400 rubel.

Biaya pelatihan spesialis di bidang pengembangan dan dokumentasi sistem manajemen mutu sesuai dengan ketentuan dan persyaratan seperangkat standar perusahaan untuk sistem manajemen mutu:

Biaya pelatihan auditor internal sistem manajemen mutu sesuai dengan ketentuan dan persyaratan dari kumpulan standar perusahaan untuk sistem manajemen mutu:

Z O \u003d 40 * 28 * 130 + 16 * 20 * 130 \u003d 187200 rubel.

Biaya pelatihan perwakilan manajemen dalam sistem manajemen mutu sesuai dengan ketentuan dan persyaratan seperangkat standar perusahaan untuk sistem manajemen mutu:

Z O \u003d 72 * 4 * 130 + 24 * 2 * 130 \u003d 43680 rubel.

Biaya pelatihan calon tenaga ahli dalam sertifikasi sistem manajemen mutu sesuai dengan ketentuan dan persyaratan seperangkat standar perusahaan untuk sistem manajemen mutu:

Z O \u003d 72 * 28 * 130 + 24 * 2 * 130 \u003d 268320 rubel.

Kami menyajikan data yang dihitung dalam tabel 10

Tabel 10 Besaran Biaya Pelatihan Tenaga Kerja dan Spesialis Tahun 2008

Topik studi	Pelatihan spesialis	Pelatihan ulang spesialis	Pelatihan spesialis	Pelatihan ulang spesialis	Biaya pendidikan
Topik studi	(jumlah jam)	(jumlah jam)
Persiapan manajemen puncak organisasi untuk pengembangan sistem manajemen mutu sesuai dengan seperangkat standar perusahaan untuk sistem manajemen mutu
Pelatihan spesialis di bidang pengembangan dan dokumentasi sistem manajemen mutu sesuai dengan ketentuan dan persyaratan seperangkat standar perusahaan untuk sistem manajemen mutu
Pelatihan auditor internal sistem manajemen mutu sesuai dengan ketentuan dan persyaratan dari kumpulan standar perusahaan untuk sistem manajemen mutu
Pelatihan perwakilan manajemen dalam sistem manajemen mutu sesuai dengan ketentuan dan persyaratan dari kumpulan standar perusahaan untuk sistem manajemen mutu
Penyiapan calon tenaga ahli dalam sertifikasi sistem manajemen mutu sesuai dengan ketentuan dan persyaratan seperangkat standar perusahaan untuk sistem manajemen mutu

Berdasarkan data pada Tabel 10, dapat dilihat bahwa dalam arah "Pelatihan manajemen puncak organisasi untuk pengembangan sistem manajemen mutu sesuai dengan seperangkat standar perusahaan untuk sistem manajemen mutu" direncanakan untuk melatih 4 spesialis , dan melatih kembali spesialis - 2 orang. Biaya pelatihan di bidang ini adalah 10.400 rubel.

Dalam arahan "Pelatihan spesialis di bidang pengembangan dan dokumentasi sistem manajemen mutu sesuai dengan ketentuan dan persyaratan seperangkat standar perusahaan untuk sistem manajemen mutu", direncanakan untuk melatih 28 spesialis, dan melatih kembali spesialis - 20 rakyat. Biaya pelatihan di bidang ini adalah 187.200 rubel.

Dalam arah "Pelatihan auditor internal sistem manajemen mutu sesuai dengan ketentuan dan persyaratan seperangkat standar perusahaan untuk sistem manajemen mutu" direncanakan untuk melatih 28 spesialis, dan melatih kembali spesialis - 20 orang. Biaya pelatihan di bidang ini adalah 187.200 rubel.

Dalam arah "Pelatihan perwakilan manajemen dalam sistem manajemen mutu sesuai dengan ketentuan dan persyaratan seperangkat standar perusahaan untuk sistem manajemen mutu" direncanakan untuk melatih 4 spesialis, dan melatih kembali spesialis - 2 orang. Biaya pelatihan di area ini adalah 43.680 rubel.

Dalam arahan "Pelatihan calon ahli dalam sertifikasi sistem manajemen mutu sesuai dengan ketentuan dan persyaratan dari serangkaian standar perusahaan untuk sistem manajemen mutu" direncanakan untuk melatih 28 spesialis, dan melatih kembali spesialis - 2 orang. Biaya pelatihan di bidang ini akan menjadi 268320 rubel. Selanjutnya, kami merangkum data yang diperoleh dalam tabel umum 11.

Tabel 11 Besaran Biaya Pelatihan Personil di JSC “KEMZ”

Total biaya pendidikan pada tahun 2008 akan menjadi 696.800 rubel. Dengan mempertimbangkan diskon pribadi yang diberikan kepada perusahaan karena pelatihan sejumlah besar personel, perusahaan diberikan diskon 10%, dalam hal ini biaya pelatihan pada tahun 2008 adalah 627.120 rubel, termasuk PPN 95.662 rubel. Lebih visual, data tentang jumlah biaya (rubel) yang dilatih di antara pekerja, spesialis dan manajer di seminar untuk periode 2007-2008 disajikan pada gambar. 7.

Beras. 7. Jumlah biaya (rubel) untuk pelatihan di antara pekerja, spesialis dan manajer pada seminar untuk periode 2007-2008.

Jadi, pada tahun 2007 direncanakan untuk melatih 66 orang, termasuk manajer - 6 orang, spesialis - 28 orang, pekerja - 32 orang. Pada 2008, direncanakan untuk melatih 74 orang, termasuk manajer - 8 orang, spesialis - 30 orang, pekerja - 36 orang.

Dibandingkan dengan biaya pelatihan dalam sistem manajemen mutu, biaya pelatihan pada tahun 2008 akan berkurang 814.978 rubel. dibandingkan tahun 2007 karena pelatihan akan dilakukan hanya pada semester pertama tahun 2008.

Kesimpulan

Selama pekerjaan diploid, tujuan utamanya tercapai, yaitu mempelajari pelatihan tentang masalah jaminan kualitas di perusahaan pembuatan mesin OJSC "KEMZ".

Bab pertama "Aspek Metodologi Dasar Pelatihan" menjelaskan pendekatan modern untuk pelatihan di perusahaan sesuai dengan sistem manajemen mutu, mengungkapkan peran pelatihan di bidang kualitas dalam suatu perusahaan.

Sistem manajemen mutu (SMM) diatur oleh ISO 9001 "Sistem manajemen mutu. Persyaratan". Sesuai dengan standar, semua aktivitas yang dilakukan di perusahaan dianggap sebagai proses. Ini memungkinkan Anda untuk mengalihkan fokus dari produk jadi ke proses pembuatannya, berkontribusi pada penghapusan batas lintas fungsi, melibatkan semua departemen dan departemen perusahaan dalam manajemen mutu, memperkuat kerja sama di antara mereka. Manajemen mutu menggabungkan semua kegiatan yang ditujukan untuk memelihara dan meningkatkan mutu produk, dan mencakup pengembangan kebijakan dan tujuan di bidang mutu, perencanaan mutu, manajemen mutu, penjaminan mutu, dan peningkatan mutu.

Kualitas menjadi faktor penentu dalam daya saing suatu perusahaan, menentukan apakah seorang konsumen memilih suatu produk atau menolaknya. Oleh karena itu, kualitas produk harus menjadi tujuan utama perusahaan.

Bab kedua "Karakteristik perusahaan" menyajikan karakteristik perusahaan, menjelaskan sistem manajemen di perusahaan, menjelaskan organisasi pelatihan di bidang kualitas.

Manajemen JSC "KEMZ" menyadari bahwa sekarang tidak mungkin untuk hanya menggunakan pengetahuan yang diperoleh di sekolah khusus atau lembaga pendidikan tinggi dalam proses kehidupan kerja. Pengenalan peralatan baru, teknologi, produksi barang-barang modern, pertumbuhan peluang komunikasi menciptakan kondisi untuk penghapusan atau perubahan jenis pekerjaan tertentu. Oleh karena itu, kualifikasi yang diperlukan tidak dapat dijamin oleh pendidikan dasar. Pelatihan dalam kerangka perusahaan atau pusat pelatihan khusus, seolah-olah, melengkapi pengetahuan yang diperoleh di sekolah atau universitas, menyesuaikannya dengan kebutuhan produksi mereka. Perubahan di segala bidang kehidupan merupakan unsur utama modernitas. Perubahan teknologi dan informatika yang terus menerus dan cepat membutuhkan pelatihan personel yang terus menerus dan konstan.

Manajemen OJSC "KEMZ" menerapkan kebijakan yang terarah di bidang pelatihan personel. Layanan berkualitas, bersama dengan departemen pelatihan personel, menyediakan studi rinci tentang materi pelatihan, menyiapkan daftar literatur yang direkomendasikan, dan menyediakan ruang untuk kelas. Pelayanan yang berkualitas memiliki perwakilan dari masing-masing unit fungsional yang secara aktif terlibat dalam pengembangan konsep dasar dan implementasinya di unitnya.

Dalam bab ketiga "Penghitungan biaya pelatihan personel" penilaian dalam pelatihan personel ditentukan dan biaya pelatihan personel dihitung.

Lebih efisien dan ekonomis bagi perusahaan untuk meningkatkan laba atas karyawan yang ada berdasarkan pelatihan berkelanjutan mereka daripada menarik karyawan baru. Manajemen pabrik percaya bahwa dana yang diinvestasikan dalam pendidikan dan pelatihan personel adalah yang paling efektif. Karena karier karyawan terkait langsung dengan organisasi, ia menjadi bagian integral darinya, tertarik pada masalah, meningkatkan kesejahteraan dan pertumbuhan, karena pertumbuhan profesionalnya sendiri secara langsung bergantung pada keberhasilan organisasi.

Berdasarkan data perhitungan biaya pelatihan personel manajemen mutu periode 2003-2005. jumlah pegawai terlihat menurun, secara umum jumlah siswa berkurang 70 orang. dalam kaitannya dengan tingkat tahun 2003. Di antara kategori personel, jumlah karyawan yang belajar di antara spesialis dan manajer menurun dibandingkan tahun 2003 sebesar 24 orang, dan di antara pekerja sebanyak 46 orang.

OJSC "KEMZ" menerapkan kebijakan yang terarah di bidang pelatihan personel. Pada tahun 2005, jumlah mahasiswa, baik di kalangan pekerja maupun di kalangan spesialis di bidang manajemen mutu, sedikit menurun.

Pada 2007, direncanakan untuk melatih 66 orang, termasuk manajer - 6 orang, spesialis - 28 orang, pekerja - 32 orang. Pada 2008, direncanakan untuk melatih 74 orang, termasuk manajer - 8 orang, spesialis - 30 orang, pekerja - 36 orang.

Biaya pelatihan personel di bawah program pelatihan pada tahun 2007 adalah 1496040 rubel, dan pada tahun 2008 - 696800 rubel.

Karena fakta bahwa lebih dari 10 orang dari perusahaan dikirim untuk melatih personel, biaya pelatihan menurun dan berjumlah 1.346.436 rubel pada 2007, dan 531.458 rubel pada 2008.

1. GOST R ISO 9000-2001. Sistem manajemen mutu. Dasar-dasar dan kosa kata. - M.: Rumah Penerbit Standar IPK, 2001.

2. GOST R ISO 9001-2001. Sistem manajemen mutu. Persyaratan. - M.: Rumah Penerbit Standar IPK, 2001.

3. Aronov I.Z. Tentang pilihan sistem manajemen // Metode manajemen mutu. - 2005. - No. 2. - S. 10-12.

4. Astashova Yu.V. Pendekatan untuk mengevaluasi efektivitas sistem manajemen mutu // Buletin Universitas Negeri Ural Selatan. Seri pasar: Teori dan praktik. - 2005. - No. 5. - S. 74-77.

5. Belobragin V.Ya. Kualitas: pelajaran dari masa lalu dan masa kini. - M.: ASMS, 2004. - 273 hal.

6. Bring-Jones M. Tentang salah satu pendekatan untuk pengembangan sistem mutu // mutu Eropa. - 2004. - No. 3. - S. 40-45.

7. Teknologi tinggi: Organisasi penerapan sistem manajemen mutu di perusahaan: Dalam 2 volume / Ed. L.D. Podlipaeva. - M.: Helios ARV, 2003. V.2. - 2005. - 374 hal.

8. Glazunov A.V. Perbaikan terus-menerus. Pendekatan, metode, teknik // Metode manajemen mutu. - 2005. - No. 2. - S. 30-36.

9. Gorlenko O.A. Penciptaan sistem manajemen mutu dalam organisasi. - M.: Mashinostroenie-1, 2005. - 123 hal.

10. Dvoruk T.Yu. Sistem manajemen mutu dan hasil keuangan organisasi // Sertifikasi. - 2006. - No. 4. - S. 31-33.

11. Zworykin N.M. Implementasi pendekatan proses di perusahaan industri // Metode manajemen mutu. - 2006. - No. 1. - S. 35-40.

12. Kachalov V.A. ISO 9001:2000: Lokakarya untuk auditor. - M.: IzdAT, 2004. 271 hal.

13. Kachalov V.A. Inkonsistensi dalam sertifikasi SMM: beberapa hasil audit pertama menurut ISO 9001:2000 // Metode manajemen mutu. - 2005. - No. 11. - S. 48-54.

14. Klyueva N. Dukungan psikologis untuk pengembangan dan penerapan sistem manajemen mutu // Standar dan kualitas. - 2005. - No. 6. - S. 57-59.

15. Kovalev A.I. Konstruksi sistem manajemen mutu untuk asosiasi produksi // Ekonomi dan Produksi. - 2006. - No. 2. S. 43-46.

16. Maksimova Yu.A. SMM sebagai sarana untuk meningkatkan daya saing dan efisiensi suatu perusahaan // Metode manajemen mutu. - 2005. - No. 11. - S. 9-14.

17. Milman S.I. Manajemen mutu dalam sistem manajemen perusahaan // Metode manajemen mutu. - 2005. - No. 11. - S. 16-21.

18. Pemasaran: Buku Teks / A.N. Romanov, Yu.Yu. Korlyugov, SA. Krasilnikov dan lainnya: Ed. SEBUAH. Romanova. - M.: Banks and Exchanges, UNITI, 2004. - 654 hal.

19. Mishin B.A. Level kualitas. Masalah sosial-ekonomi penilaian kualitas dan perlindungan konsumen. - M, 2004. - 655 hal.

20. Moiseeva N.K., Aniskin Yu.P. Perusahaan modern: daya saing, pemasaran, pembaruan. - L: Vneshtorgizdat, 2004. - 245 hal.

21. Muller K. Beberapa aspek penerapan sistem mutu // Standar dan mutu. - 2005. - No. 3 - hal. 58-64

22. Nikerov N.S. Metode statistik ahli untuk menilai kualitas produk: Buku teks. - St. Petersburg, 2004. - 234 hal.

23. Knowler L., J. Howell. Metode statistik pengendalian kualitas produk. - M.: Standar, 2004. - 234 hal.

24. Nikitin V.A. Manajemen mutu berdasarkan standar ISO 9000:2000: Kebijakan, penilaian, pembentukan. - M. dan lain-lain: Peter, 2004. - 125 hal.

25. Popov V. Membawa sistem mutu sesuai dengan persyaratan MS ISO 9000 // Standar dan kualitas. - 2003. - No. 3. - S. 68-69.

26. Prusakova V.A. Langkah pertama dalam manajemen mutu. // Buku referensi ekonom. - 2003. - No. 1. - S. 16-23.

27. Puchkov O.V. Seri MS ISO 9000: bagaimana biaya sertifikasi terbayar? // Metode manajemen mutu. - 2005. - No. 4. - S. 35-39.

28. Rampersad H.K. Mengatasi penolakan terhadap perubahan di pihak personel saat membuat SMM dalam suatu organisasi // Metode manajemen mutu. - 2003. - No. 12. - S. 31-35.

29. Svitkin M. Aspek praktis penerapan seri ISO 9000:2000 // Standar dan kualitas. - 2003. - No. 1. - S. 60-65.

30. Skripko L.E. Fitur membangun sistem manajemen mutu untuk perusahaan dan kepemilikan // Metode manajemen mutu. - 2004. - No. 1. - S. 12-17.

31. Stekolshchikov P. Tentang perlunya menerapkan sistem manajemen mutu // Standar dan kualitas. - 2005. - No. 3. - S. 64-65.

32. Terekhova T.V. ISO 9001: 2000: Sederhana dan dapat diakses tentang standar seri ISO 9000. - Nizhny Novgorod: Prioritas, 2005. - 39 hal.

33. Terekhova T.V. Seri MS ISO 9000:2000 - dekorasi ulang SMM atau peluang untuk berubah? // Metode manajemen mutu. - 2005. - No. 10. S. 42-45.

34. Tokarev V.D. Praktik aplikasi dan prospek pengembangan sistem manajemen mutu di perusahaan pembuatan mesin // Sertifikasi. - 2006. - No. 1. - S. 19-21.

35. Fedyukin V.K., Durnev V.D., Lebedev V.G. Metode untuk menilai dan mengelola kualitas produk industri: Buku teks. - M.: Filin-Rilant, 2004. - 234 hal.

36. Fomin V.N. kualitas produk dan pemasaran. – M.: Infra-M, 2004. – 432 hal.

37. Fikhman Yu.N. Sistem manajemen mutu dalam suatu perusahaan industri: menurut ISO 9001:2000: Pedoman pengembangan sistem. - M.: NTK "Trek", 2005. - 215 hal.

38. Khrutsky V.E. , Korneeva I.V. Pemasaran modern: buku pegangan untuk riset pasar: Proc. uang saku - Edisi ke-2, direvisi, tambahan. - M.: Keuangan dan statistik, 2002 .- 528 hal.: sakit.

39. Shvander V.A., Panov V.L., Kupriakov S.M. dll. Standarisasi dan manajemen kualitas produk. - M.: UNITI-DANA, 2002. - 456 hal.

40. Shadrin A. Beberapa aspek implementasi praktis dari pendekatan proses // Standar dan kualitas. - 2003. - No. 6. - S. 52-57.

41. Shadrin AD Manajemen mutu: Dari dasar hingga praktik. - M.: NTK "Trek", 2005. - 359 hal.

42. Sharipov S.V. Pengembangan dan penerapan sistem manajemen mutu: Berdasarkan standar internasional ISO 9001:2000. - M.: Dialog-MEPhI, 2005. - 166 hal.

43. Sharipov S.V. Sistem manajemen mutu: Pengembangan dan implementasi berdasarkan standar internasional ISO 9001: 2000. - St. Petersburg. dan lain-lain: Peter: Peter Print, 2004. - 189 hal.

44. Shubenkova E. Manajemen personalia: persyaratan sistem manajemen mutu // Manajemen personalia. - 2006. - No. 11-12. - S.35-39.

45. Yudanov A.Yu. Kompetisi: Teori dan Praktik: Buku Ajar; edisi ke-2, dikoreksi. dan tambahan - M.: Asosiasi Penulis dan Penerbit "Tandem"; Rumah penerbitan "GNOM-PRESS", 2004. - 431 hal.

Program seminar pelatihan “Sistem Manajemen Mutu”

Catatan:

1 Subprogram A - tim manajemen; B-pekerja layanan kualitas, departemen kontrol kualitas, metrologi; pengembang B-dokumentasi; G-pakar pemeriksaan internal (audit).

2 Varian lain dari subrutin dimungkinkan

3 Satu jam akademik-45 menit

"Sistem manajemen mutu berdasarkan standar seri ISO 9000 versi 2000"

Tujuannya adalah untuk meningkatkan keterampilan kepala departemen, ahli audit internal, instruktur pelatihan dan pengembang dokumentasi sistem manajemen mutu; memperoleh pengetahuan dan keterampilan praktis yang diperlukan untuk mengatur pekerjaan untuk menyelesaikan sistem manajemen mutu agar sesuai dengan persyaratan GOST R ISO 9001-2001.

Durasi pelatihan adalah 74 jam.

Cara kerja: dari 3 hingga 6 jam. dalam sehari.

Perhitungan biaya untuk penyelenggaraan pendidikan, magang, pelatihan

Secara umum diterima bahwa cukup untuk menghabiskan tidak lebih dari beberapa persen dari dana gaji untuk pelatihan. Bahkan di perusahaan paling maju di bidang manajemen personalia, ukuran anggaran pelatihan tidak cukup besar untuk secara serius mempengaruhi perekonomian perusahaan. Perkiraan sederhana menunjukkan bahwa dalam hal ini anggaran untuk pelatihan tidak mungkin lebih dari satu atau dua (!) Persen dari anggaran perusahaan.

Namun demikian, kebutuhan untuk mengembangkan anggaran seperti itu sudah jelas. Ada perusahaan di pasar yang tidak memiliki anggaran tahunan (atau lainnya) sama sekali. Ini mengarah pada fakta bahwa semua masalah pengeluaran dana - mulai dari pembelian komputer dan furnitur hingga pembelian perlengkapan kantor - diputuskan secara pribadi oleh pemilik dan manajer. Dia tidak berani mempercayakan bisnis ini kepada siapa pun, serta masalah pembayaran untuk pelatihan karyawan. Jika Anda seorang manajer sumber daya manusia atau pelatihan yang bekerja untuk perusahaan semacam itu, jangan buang waktu untuk membaca teks berikut.

Nah, jawaban dari pertanyaan yang terdapat pada judul bagian ini sederhana saja. Anggaran pelatihan diperlukan agar manajemen perusahaan dapat merencanakan dan mengendalikan biaya secara keseluruhan, dan mentransfer organisasi pelatihan ke tingkat layanan personalia, yang akan membuat keputusan untuk mengadakan acara pelatihan khusus bersama dengan manajer lini, dipandu oleh seorang manajer. rencana dan anggaran pelatihan yang diperbesar.

Anggaran pelatihan selanjutnya akan dipahami sebagai dokumen yang disetujui oleh manajemen perusahaan dan berisi jumlah total biaya pelatihan, komposisinya menurut pos pengeluaran, dipecah menurut periode perencanaan (biasanya per kuartal). Saat menyusun anggaran per kuartal dan bulan (kurang umum), perlu mempertimbangkan faktor musiman, yaitu merencanakan volume pelatihan yang lebih kecil untuk kuartal III, serta untuk Januari dan Mei.

Penulis menyadari dua pendekatan utama untuk penganggaran (tidak termasuk ketidakhadirannya sama sekali). Yang pertama dari pendekatan ini, yang "benar", adalah penganggaran berdasarkan tujuan pembelajaran tanpa membatasi jumlah total. Dalam organisasi yang berhasil beroperasi dan berkembang, prinsip pembentukan anggaran pelatihan seharusnya terdengar singkat, tetapi berbobot: “Rencana pelatihan adalah yang utama, anggaran adalah yang kedua.” Rencana tersebut harus ditentukan terutama oleh strategi dan rencana bisnis perusahaan.

Jika sebuah perusahaan memiliki misi, tujuan strategis, maka, sebagai suatu peraturan, ia juga memiliki tujuan untuk tahun ini. Jika perusahaan tidak secara eksplisit memiliki tujuan untuk bekerja dengan personel, termasuk tujuan pelatihan, mereka selalu dapat dirumuskan berdasarkan tujuan perusahaan. Pada saat yang sama, baik perencanaan pelatihan itu sendiri maupun penyusunan anggaran untuk pelatihan memperoleh karakter yang terarah dan teratur.

Gambar - Perencanaan anggaran berdasarkan tujuan pembelajaran

Setiap tujuan pembelajaran utama harus dikaitkan dengan bidang studi dan garis anggaran tertentu. Tentang perhitungan ukuran yang diperlukan dari masing-masing artikel - di bawah ini.

Tentu saja, gagasan anggaran yang tidak terbatas tidak boleh dianggap absurd. Tentu saja, manajer SDM atau pelatihan yang bijaksana akan selalu menganggarkan dengan total yang masuk akal. Lagi pula, dia masih harus melakukan semua kegiatan yang termasuk dalam rencana yang menjadi dasar penyusunan anggaran ini.

Pendekatan kedua untuk penganggaran adalah merencanakan anggaran, dengan mempertimbangkan keterbatasan ukuran keseluruhannya.

Meskipun jumlah total anggaran terbatas, tidak mungkin dilakukan tanpa memperhitungkan tujuan pelatihan dalam hal ini. Sebelum memulai perhitungan masing-masing item anggaran, yang daftarnya, seperti dalam kasus sebelumnya, disusun berdasarkan tujuan dan bidang studi, setidaknya perlu kira-kira mendistribusikan total anggaran di antara item-item tersebut. Distribusi harus dilakukan dengan mempertimbangkan prioritas tujuan dan arah pelatihan dan item anggaran yang sesuai. Bidang studi yang sangat penting (serta wajib) harus menerima semua dana yang diperlukan, sisanya - secara residual.

Gambar - Pendanaan untuk bidang studi tergantung pada prioritas

Arah pelatihan dijelaskan oleh dua karakteristik: kelompok sasaran (kategori) karyawan dan topik pelatihan. Di antara kelompok target karyawan, ketika merencanakan, disarankan untuk memilih tidak hanya profesional, tetapi juga pejabat, serta kategori khusus seperti cadangan untuk promosi, mentor, dan guru internal. Daftar khas bagian dari rencana pelatihan untuk kelompok sasaran karyawan diberikan di bawah ini.

manajer senior;

Manajer menengah;

Para pemimpin akar rumput.

Reservasi untuk promosi (Hi-Po);

Mentor;

Guru internal;

Spesialis kualitas (auditor internal sistem mutu).

Spesialis departemen:

Pemasaran;

Penjualan;

Produksi;

Logistik;

Keuangan;

Akuntansi;

layanan hukum;

Layanan Personalia;

Layanan berkualitas;

Layanan dukungan;

Layanan Keamanan;

Audit internal.

Topik pelatihan di organisasi mana pun bahkan lebih beragam daripada kumpulan spesialisasi karyawan. Oleh karena itu, berikut ini hanyalah daftar umum topik pelatihan:

Strategi perusahaan;

Fitur produk dan layanan perusahaan;

pelatihan kejuruan spesialis;

Pengelolaan;

Teknologi Informasi;

Ekonomi;

Manajemen akunting;

Masalah hukum;

Bekerja dengan personel, termasuk keterampilan pelatihan dan pengembangan personel;

Bahasa asing;

Langkah-langkah keamanan, perlindungan tenaga kerja, perlindungan lingkungan.

Harus ditekankan bahwa proses perencanaan pelatihan harus mencakup pertimbangan kelayakan memperkenalkan semua kemungkinan kombinasi kategori karyawan dan topik pelatihan ke dalam rencana. Misalnya, tenaga penjualan yang disebutkan di atas mungkin perlu dilatih tidak hanya sesuai dengan afiliasi profesional mereka, tetapi, berdasarkan kepentingan bisnis, juga dalam penggunaan teknologi informasi, dasar-dasar akuntansi manajemen, dasar hukum kontrak. kerja.

Biaya kegiatan pelatihan terdiri dari banyak komponen. Adalah mungkin untuk membedakan biaya langsung, terkait dan tidak langsung.

Biaya langsung: pembayaran untuk proses pembelajaran itu sendiri, mis. pekerjaan guru (pelatih, konsultan) dalam memimpin kelas dan menyiapkan handout dan bahan lain yang diperlukan (slide, video, program komputer, dll.), serta biaya pembuatan handout.

Biaya terkait termasuk sewa tempat dan peralatan, biaya bahan habis pakai, biaya perjalanan, akomodasi, makan untuk siswa dan guru.

Terakhir, biaya tidak langsung adalah gaji karyawan (terlatih, juga pelatih, jika guru internal) selama pelatihan dan kerugian perusahaan karena ketidakhadiran mereka di tempat kerja. Biaya tidak langsung tentu saja tidak termasuk dalam anggaran, sehingga tidak dipertimbangkan lebih lanjut.

Seminar dan konferensi terbuka, yang merupakan jenis pelatihan paling mahal (dari segi biaya pelatihan per karyawan), paling sulit untuk direncanakan dan dianggarkan karena disiapkan oleh pihak ketiga. Syarat, program, dan ketentuan untuk mengadakan acara semacam itu biasanya diketahui tidak lebih dari 1-3 bulan sebelum diadakan. Selain itu, pasar untuk layanan ini di Rusia masih belum berkembang.

Berdasarkan hal tersebut di atas, ketika menganggarkan acara semacam itu, perlu untuk menentukan volume yang dibutuhkan. Volume setiap acara dalam hari orang diperoleh dengan mengalikan jumlah peserta dengan durasi acara dalam hari. Kemudian kegiatan dibagi ke dalam kelompok harga dan berdasarkan analisis proposal penyedia, perkiraan biaya mereka.

Acara pelatihan perusahaan (tertutup), termasuk. seminar, siklus seminar, kursus, disarankan untuk merencanakan dalam kasus di mana dimungkinkan untuk membentuk kelompok karyawan yang homogen di bidang studi yang diperlukan. Dalam hal ini, dua opsi dimungkinkan:

1) penggunaan guru internal;

2) mengundang spesialis eksternal jika mereka sendiri tidak ada atau jika ada kebutuhan untuk memperoleh pengetahuan baru dari luar.

Menganggarkan acara pelatihan perusahaan memiliki kekhususannya sendiri. Biaya acara tersebut terdiri dari dua bagian utama: biaya tetap, yang tidak bergantung pada jumlah peserta, dan biaya variabel, yang berbanding lurus dengan jumlah peserta. Biaya tetap termasuk biaya langsung (kecuali biaya reproduksi selebaran) dan, sebagai aturan, secara signifikan melebihi biaya variabel (hampir semua biaya tidak langsung ditambah biaya reproduksi bahan).

Ukuran dan metode penghitungan biaya tetap, yaitu, pada dasarnya, biaya persiapan dan pelaksanaan acara pelatihan jenis ini, sangat tergantung pada guru mana yang terlibat dalam menyelenggarakan kelas dan bagaimana mereka dibayar.

Hanya ada tiga opsi untuk membayar persiapan dan pelaksanaan acara pelatihan tertutup:

Pembayaran untuk layanan organisasi berdasarkan kontrak;

Pembayaran untuk jasa guru luar di bawah kontrak hukum perdata;

Pembayaran untuk layanan guru internal.

Penganggaran untuk bentuk pelatihan seperti pelatihan teknis, pendampingan, magang didasarkan pada pendekatan yang telah dijelaskan di atas, tergantung pada siapa yang terlibat dalam kegiatan ini.

Masalah serius, baik bagi siswa dan sebagian besar organisasi, adalah tuntutan akan hasil belajar. . Untuk lebih memanfaatkan hasil pembelajaran di tempat kerja, pendekatan berikut dapat digunakan:

1 .Reorganisasi struktural pekerjaan - ini adalah penyertaan dalam struktur fungsi kerja tugas yang sesuai dengan tingkat pelatihan karyawan yang baru. Misalnya, tanggung jawab pekerjaan seorang tenaga penjualan atau sekretaris dapat disajikan sebagai tangga, di mana setiap langkah baru melibatkan pelaksanaan tugas yang lebih luas dan tugas yang semakin kompleks, yang memerlukan pelatihan yang sesuai dan pelatihan khusus. Metode ini dapat diterapkan pada karyawan di semua level dan untuk semua jenis aktivitas, mulai dari pekerjaan yang relatif sederhana (misalnya, pengemudi, kasir, administrator, atau akuntan) hingga manajer di berbagai level.

2 .Meningkatkan isi karya. Hal ini dapat dilakukan tidak hanya dengan meningkatkan tingkat tanggung jawab karyawan, mendelegasikan kekuasaan yang lebih luas kepada mereka, tetapi juga dengan mendorong mereka untuk mengajukan proposal yang bertujuan untuk meningkatkan (memperbaiki) pekerjaan dan melibatkan mereka dalam pelaksanaan proposal ini.

3 .Pengumpulan informasi tentang pengalaman pesaing. Untuk memanfaatkan hasil belajar secara lebih penuh, perlu untuk memiliki informasi yang paling lengkap tentang bagaimana masalah penggunaan hasil belajar oleh pesaing diselesaikan. Apa dari pengalaman yang diketahui dapat digunakan sepenuhnya, dan apa yang hanya sebagian atau dengan beberapa perubahan?

8.4 Menganggarkan biaya pengembangan staf

Saat memilih satu atau beberapa pelatihan, biayanya memainkan peran penting. Anggaran untuk pelatihan secara langsung tergantung pada jumlah siswa, tempat mereka dalam organisasi dan seberapa besar kebutuhan organisasi untuk pelatihan ini dan karyawan ini. Dalam beberapa kasus, biaya pendidikan merupakan faktor penting dalam menentukan keputusan untuk melakukan studi. Agar tidak menghilangkan kesempatan bagi diri kita dan karyawan kita untuk mendapatkan pengetahuan secara tepat waktu, kita harus mencari metode alternatif, bentuk, program pelatihan, organisasi baru yang menyediakan layanan pendidikan dan konsultasi. Dalam kasus seperti itu, hanya analisis yang cermat terhadap situasi saat ini yang memungkinkan Anda menemukan jalan keluar yang benar.

Biaya pelatihan staf - ini adalah biaya organisasi untuk proses pembentukan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan yang disengaja, yang memungkinkan untuk menerapkan strategi pengembangan organisasi.

Faktor-faktor yang mempengaruhi penganggaran biaya pelatihan staf

Penganggaran untuk biaya pelatihan staf akan tergantung pada sejumlah: faktor

Biaya pelatihan organisasi bergantung pada cara untuk menentukan kebutuhan pelatihan. Saat ini, sebagian besar organisasi menggunakan bentuk "aplikasi" untuk mengidentifikasi kebutuhan, mengumpulkan aplikasi dari kepala departemen dengan keinginan mengenai program pelatihan untuk karyawan sebelum membentuk anggaran pelatihan. Biaya jenis penentuan kebutuhan pelatihan ini kecil, tetapi dengan pendekatan ini, duplikasi beberapa program pelatihan dimungkinkan dan, oleh karena itu, biaya yang terkait dengan faktor lain (pilihan metode pelatihan, jumlah karyawan terlatih) yang mempengaruhi proses penganggaran biaya pelatihan meningkat.

Ada cara untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan berdasarkan pengembangan dan penerapan model kompetensi utama, yang memungkinkan Anda menentukan apa yang tidak diperlukan dan apa yang perlu diajarkan, sejauh mana, di tempat kerja apa dalam organisasi tertentu. Pengembangan profil kompetensi memungkinkan, dalam jangka menengah dan panjang, untuk secara signifikan mengurangi biaya variabel dengan menghilangkan program yang tidak relevan dengan spesialis tertentu. Tetapi metode ini sendiri cukup mahal, karena dikaitkan dengan diagnosis kompetensi karyawan, yang meningkatkan anggaran untuk penilaian personel.

Biaya pelatihan juga tergantung pada kategori peserta pelatihan . Pada saat yang sama, kategori profesional atau pekerjaan dan kategori usia dibedakan.

Biaya pelatihan satu pekerja dalam suatu organisasi rata-rata 2 kali lebih rendah daripada biaya pelatihan seorang spesialis. Adapun biaya pelatihan personel manajemen, biasanya, urutan besarnya lebih tinggi daripada biaya pelatihan pekerja dan spesialis. Distribusi biaya seperti itu tergantung pada kategori personel dan levelnya dalam hierarki organisasi cukup alami dan disebabkan oleh pentingnya keputusan yang dibuat di setiap level. Optimalisasi biaya dalam hal ini akan dikaitkan dengan penentuan prioritas dalam pelatihan karyawan dari berbagai kategori, tergantung pada rencana taktis dan strategis organisasi.

Jika kita mempertimbangkan profitabilitas investasi dalam pelatihan personel berdasarkan kategori usia, ternyata investasi paling menguntungkan dalam pengembangan personel berusia 20 hingga 30 tahun, karena jumlah karyawan dalam kelompok usia ini paling erat kaitannya dengan laba organisasi. Pada saat yang sama, mereka memperhitungkan jumlah maksimum pelatihan. Perhatian lebih harus diberikan kepada mereka yang sedang mengejar pendidikan menengah atau tinggi, karena mereka adalah yang paling mudah menerima pembelajaran. Organisasi biasanya menghabiskan paling sedikit uang untuk melatih mereka yang telah memiliki pendidikan menengah atau tinggi dan gelar akademik, serta karyawan usia pensiun.

Jumlah peserta pelatihan proporsional dapat meningkatkan biaya pelatihan staf. Melatih 20 pekerja dengan keterampilan tertentu lebih mahal daripada melatih satu pekerja. Namun, faktor ini harus dipertimbangkan dalam hubungannya dengan kategori posisi personel terlatih: pelatihan satu spesialis berkualifikasi tinggi lebih mahal daripada pelatihan 10 pekerja tambahan.

Saat memilih bentuk pendidikan personel, organisasi harus menentukan struktur biaya untuk pelatihan eksternal dan internal. Keputusan pemilihan bentuk pelatihan akan secara langsung berkaitan dengan kebutuhan pelatihan staf saat ini dan masa depan. Jadi, dengan volume kecil dan pelatihan yang tidak teratur, lebih bijaksana untuk menggunakan layanan dari lembaga pendidikan pihak ketiga. Dengan kebutuhan akan pelatihan massal dan reguler, biaya pembuatan sistem in-house training tentu akan terbayar, terutama dalam jangka menengah dan panjang.

Pilihan metode mengajar personel untuk tingkat yang lebih besar daripada faktor lain, mempengaruhi biaya pelatihan organisasi. pengarahan staf tidak mahal, biayanya terutama ditentukan oleh pembayaran tambahan untuk layanan seorang instruktur.

Perubahan pekerjaan ( rotasi) menyediakan pertukaran penuh karyawan dari satu departemen dan menghindari biaya tambahan jika sakit, PHK, peningkatan volume dan kuantitas pekerjaan secara tiba-tiba. Namun, biaya tinggi yang terkait dengan hilangnya produktivitas saat memindahkan karyawan dari satu posisi ke posisi lain tidak memungkinkan metode ini diadopsi secara luas.

Biaya pelatihan organisasi saat menggunakan magang dan pendampingan(pelatihan) dikaitkan, di satu sisi, dengan pembayaran upah tambahan kepada mentor, di sisi lain, dengan penurunan produktivitas pekerjaannya. Oleh karena itu, untuk mengoptimalkan biaya ini, dimungkinkan untuk melibatkan veteran pekerja dalam sistem pelatihan personel dengan mentransfer dan memformalkan pengetahuan. Dengan terlibat dalam program pendampingan, biaya yang terkait dengan pemecatan yang tidak tepat, relokasi atau pelatihan pekerja berpengalaman berkurang.

Biaya untuk organisasi saat menggunakan mmetode tugas yang semakin kompleks dikurangi terutama untuk biaya karena rendahnya kualitas produk (layanan) jika karyawan tidak dapat melakukan tugas pada tingkat yang diperlukan.

Sangat hemat biaya kuliah, karena satu guru bekerja dengan audiens yang besar dan dengan biaya tetap, variabelnya hampir tidak meningkat.

Dalam hal biaya, situasi praktis (kasus) membutuhkan dana yang signifikan dari organisasi untuk pengembangan awal materi kasus. Sebagai aturan, mereka dilakukan oleh guru pihak ketiga dengan pelatihan profesional. Ini segera meningkatkan biaya pelatihan.

Biasanya, biaya pelatihan tim proyek kecil.

Biaya permainan bisnis rys cukup mahal, karena membutuhkan keterampilan khusus dan cukup banyak waktu untuk mempersiapkannya.

Biaya organisasi untuk berpartisipasi dalam konferensi, seminar terkait dengan pembayaran biaya organisasi, yang besarnya tergantung pada tingkat konferensi atau seminar dan pembayaran biaya perjalanan kepada karyawan jika acara diadakan di wilayah lain. Sebagai aturan, jadwal konferensi dan seminar diterbitkan dalam edisi khusus untuk periode tertentu, yang memungkinkan Anda untuk mengoptimalkan biaya yang terkait dengan metode pelatihan ini, karena kemampuan untuk memilih dari acara serupa yang diadakan di berbagai wilayah.

Kisaran biaya untuk pelatihan staf melalui trenings cukup besar: dari biaya yang signifikan untuk menarik pelatih pihak ketiga, yang layanannya sangat mahal, hingga ukuran minimum, ketika sebuah organisasi yang diwakili oleh manajer personalia atau layanan manajemen personalia sendiri terlibat dalam pelatihan spesialisnya. Dalam hal ini, biaya dikurangi menjadi pembayaran bahan habis pakai untuk pelatihan.

Tergantung lokasi magang biaya yang terkait dengannya juga berubah: dari ketidakhadiran praktis mereka (dalam kasus lokasi organisasi induk di kota yang sama) menjadi jumlah yang sangat besar (dalam kasus magang asing). Oleh karena itu, ketika menerapkan metode ini, untuk menghindari pengeluaran yang tidak perlu, perlu secara jelas mendefinisikan kategori tenaga pelatihan, program dan durasi pelatihan, dan kemungkinan pemantauan hasil pembelajaran.

Dari sudut pandang organisasi, biaya pendidikan mandiri akan tergantung pada tingkat partisipasinya dalam proses pelatihan karyawan, memberinya bantuan yang efektif: kaset audio dan video, buku teks, buku masalah, program pelatihan.

Perkembangan teknologi komputer modern memungkinkan tidak hanya untuk mengurangi biaya ekonomi, tetapi juga untuk membuat pembelajaran terprogram personil praktis, dapat diandalkan, variabel. Beberapa peneliti mencatat bahwa ketika menggunakan pembelajaran terprogram, waktu belajar berkurang 30-50%, dan menghafal materi meningkat 80%. Dalam hal biaya, ketika menerapkan metode ini, sebagai suatu peraturan, biaya tetap yang terkait dengan perolehan alat multimedia, program pelatihan tinggi, tetapi menggunakan metode ini dapat mengurangi biaya variabel pelatihan staf. Secara khusus, pembelajaran jarak jauh memungkinkan Anda untuk secara signifikan mengoptimalkan biaya sumber daya keuangan dan waktu untuk pelatihan staf.

Pelatihan personel melibatkan penggunaan tidak hanya satu metode, tetapi kombinasi metode, yang memungkinkan untuk mencapai efisiensi pelatihan maksimum.

Biaya organisasi naik secara proporsional kompleksitas program pelatihan . Memperoleh keterampilan utama untuk bekerja dalam suatu organisasi dikaitkan dengan penggunaan metode pelatihan berbiaya rendah dengan menggunakan bentuk pelatihan internal. Pelatihan cadangan personel memerlukan pendekatan individu menggunakan serangkaian metode pelatihan dan keterlibatan spesialis eksternal, yang meningkatkan biaya organisasi.

Oleh durasi program pendidikan itu terjadi:

jangka pendek (pelatihan dan seminar yang berlangsung tidak lebih dari satu bulan (atau 30 jam));

jangka menengah (program pelatihan berlangsung dari 30 hingga 72 jam);

jangka panjang (kursus berlangsung lebih dari 72 jam). Pelatihan tersebut mencakup pendidikan berkelanjutan dan kursus pelatihan kejuruan, kursus yang berlangsung lebih dari satu tahun, seperti pendidikan tinggi dan pendidikan pascasarjana.

Secara alami, pelatihan jangka panjang menyebabkan biaya yang lebih tinggi, meskipun terkadang pelatihan jangka pendek oleh ilmuwan, konsultan, atau pelatih terkenal bisa sangat mahal.

Urgensi pembelajaran secara langsung mempengaruhi biaya untuk menemukan organisasi pelatihan atau mengadakan pelatihan staf dalam suatu organisasi. Pelatihan personel dapat bersifat tidak terjadwal dan merupakan item yang telah ditentukan sebelumnya dalam total anggaran tahunan untuk itu. Jika organisasi melakukan pelatihan yang direncanakan, maka biayanya tidak melebihi jumlah yang direncanakan.

Sebagian besar organisasi Rusia dicirikan oleh praktik permintaan yang tidak sistematis untuk pelatihan profesional personel, karena kurangnya rencana untuk pengembangannya. Situasi ini menimbulkan masalah dua sisi: di satu sisi, proses pengembangan staf kacau, yang mempengaruhi efektivitasnya, di sisi lain, manajemen tidak puas dengan masalah pembayaran yang tidak direncanakan (jika ada) dan, sebagai akibatnya, sulitnya mengendalikan pengeluaran organisasi. Selain itu, ketika sebuah organisasi perlu melatih sejumlah besar karyawan dalam waktu singkat, ketidakmampuan untuk memilih program pelatihan memungkinkan lembaga pendidikan untuk menentukan persyaratan dalam hal pembayaran untuk pekerjaan mereka, yang mengarah pada peningkatan biaya untuk tujuan ini.

Jalan keluar dari situasi ini dapat berupa dokumen yang disetujui oleh manajemen, yang menetapkan jumlah penuh biaya untuk program pendidikan. Menulis anggaran organisasi untuk program pendidikan , perlu untuk memperhitungkan tidak hanya biaya langsung yang terkait dengan proses pembelajaran, tetapi juga biaya tidak langsung: remunerasi karyawan selama pelatihan, kehilangan keuntungan karena ketidakhadiran mereka dari tempat kerja, dll.

Dengan demikian, semua hal di atas dalam satu atau lain cara memengaruhi biaya pemberi kerja untuk melatih karyawan dan harus diperhitungkan saat membuat anggaran. Untuk membuat keputusan tentang investasi dalam pengembangan staf, penting untuk menilai seberapa efektif investasi ini.

Apa saja langkah-langkah dalam proses perencanaan pelatihan?
Bagaimana cara menghitung anggaran berdasarkan tujuan pembelajaran?

Pelatihan staf merupakan bagian integral dari kegiatannya dalam organisasi. Oleh karena itu, perencanaan pelatihan merupakan bagian dari proses perencanaan perusahaan. Rencana pelatihan terpadu harus disusun, sebagai suatu peraturan, selama satu tahun. Namun, jelas bahwa spesifikasi pelatihan, yaitu, sifat jangka pendek dari banyak acara pelatihan, perubahan cepat dalam kebutuhan pelatihan, perubahan penyedia layanan pelatihan memerlukan penyesuaian rencana triwulanan dan bahkan bulanan.

Tujuan pembelajaran jangka panjang dan jangka pendek

Proses perencanaan pembelajaran mencakup beberapa langkah. Yang utama adalah definisi tujuan pembelajaran utama selama periode perencanaan. Pelatihan (serta prosedur lain untuk bekerja dengan personel) dapat memiliki fokus ganda: pada hasil bisnis dan pada karyawan. Pelatihan, yang ditujukan terutama pada hasil kerja, memastikan peningkatannya terutama dengan mentransfer pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan secara langsung kepada karyawan untuk bekerja.

Pelatihan yang ditujukan untuk mengembangkan dan memotivasi karyawan mungkin tidak membawa hasil bisnis yang cepat. Pelatihan semacam itu lebih merupakan investasi yang menjanjikan pada manusia, investasi pada karyawan. Tujuan pembelajaran yang sebenarnya muncul dalam suatu organisasi didasarkan pada kombinasi dari dua faktor dasar ini:

1. Menyediakan karyawan dengan pengetahuan dan keterampilan yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan dengan baik.

Apa pun yang dilakukan seseorang dalam suatu organisasi, ia harus memiliki setidaknya keterampilan dasar untuk melakukan pekerjaan itu.

Untuk kinerja kerja yang bermakna, fleksibel, dan, jika perlu, kreatif, seseorang membutuhkan pengetahuan yang sesuai.

Pelatihan karyawan dari organisasi mana pun merupakan bagian integral dari aktivitas kerja mereka.

2. Pertahankan tingkat profesional dan keakraban staf. menanggulanginya dengan perkembangan teknologi, perubahan sosial ekonomi. lingkungan dan kondisi hukum yang mana.

Ini adalah tujuan pembelajaran yang paling dapat dipahami, pragmatis dan relatif mudah dicapai, yang dapat disebut sebagai istilah tradisional “pelatihan”. Dengan penerapan langkah-langkah untuk mencapai tujuan ini, mereka biasanya mulai membangun sistem pelatihan in-house di organisasi-organisasi di mana sistem ini tidak ada.

3. Mempersiapkan karyawan untuk kemungkinan penggantian rekan kerja selama liburan, sakit, perjalanan bisnis dan jika terjadi pemecatan.

Bahkan dalam organisasi yang beroperasi secara normal, hingga 10-12% karyawan penuh waktu tidak masuk kerja setiap hari (dan bahkan lebih selama musim liburan). Agar organisasi dapat terus berlanjut dan berhasil, sebagian karyawan harus dilatih dalam keterampilan yang memungkinkan mereka untuk menggantikan rekan kerja yang tidak hadir.

4. Mempersiapkan karyawan untuk relokasi/promosi.

Untuk pekerjaan yang berhasil dalam organisasi yang sedang berkembang, pekerjaan yang direncanakan harus dilakukan untuk melatih karyawan yang menjanjikan guna mempersiapkan mereka untuk kemungkinan promosi. Relokasi (rotasi) karyawan juga dimungkinkan karena perubahan bisnis.

5. Untuk menciptakan dan memelihara di antara karyawan rasa keterlibatan dalam kegiatan organisasi, untuk memperkenalkan mereka dengan strategi, struktur, layanan, dan teknologi kegiatan.

Untuk pekerjaan yang baik, seorang karyawan perusahaan tidak hanya membutuhkan pengetahuan dan keterampilan yang relevan, tetapi juga pemahaman tentang apa yang terjadi di perusahaan.

6. Menjaga sikap positif terhadap pekerjaan di antara karyawan.

Untuk pekerjaan yang berhasil dalam organisasi, pelatihan harus dilakukan dalam kondisi yang baik, partisipasi langsung atau tidak langsung dari manajer perusahaan diinginkan dalam pelaksanaannya.

7. Tujuan pembelajaran ditentukan oleh undang-undang saat ini.

Kode Perburuhan saat ini memberikan pelatihan wajib bagi semua karyawan dalam aturan keselamatan dan perlindungan tenaga kerja. Selain itu, sejumlah profesi dan spesialisasi memerlukan sertifikasi wajib secara berkala.

Identifikasi kebutuhan pelatihan

Sumber utama kebutuhan belajar adalah perubahan dari semua jenis dan asal-usul di dalam atau di sekitar organisasi. Perubahan ini mempengaruhi persyaratan untuk karyawan di tempat kerjanya, dan ditentukan dalam kebutuhan pelatihan kelompok atau individu.

Kebutuhan pelatihan dapat muncul pada tiga tingkat utama di setiap organisasi:

Organisasi secara keseluruhan.
Bagian.
Karyawan.

Sejumlah metode (teknologi) untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan diketahui dan diterapkan dalam praktik:

Analisis hasil wawancara dan pengujian saat perekrutan karyawan baru.
Analisis kinerja pegawai baru selama masa induksi (adaptasi).
Analisis hasil evaluasi (atestasi) pegawai.
Menanyakan kepala departemen dan karyawan.
Mewawancarai kepala departemen dan karyawan.
Analisis informasi eksternal khusus.
Analisis perubahan teknologi.
Persiapan keputusan badan pengatur perusahaan.
Analisis keputusan badan pengatur perusahaan.
Analisis perubahan personel yang diharapkan dalam perusahaan.

Mari kita pertimbangkan masing-masing metode ini secara lebih rinci.

1. Analisis hasil wawancara dan pengujian saat perekrutan karyawan baru.

Tidak setiap perusahaan Rusia menganggap perlu melatih karyawan yang baru direkrut. Pendapat yang berlaku adalah bahwa hanya profesional berpengalaman yang sepenuhnya siap untuk bekerja yang harus direkrut. Namun, secara bertahap, bukan tanpa partisipasi mitra Barat, banyak perusahaan Rusia memperkenalkan pelatihan jangka pendek wajib untuk karyawan yang baru direkrut. Penyelenggaraan pelatihan semacam itu, tentu saja, membutuhkan klarifikasi kebutuhan.

Peran utama dalam penerapan teknologi ini untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dimainkan oleh layanan personalia, karena dialah yang mengatur penilaian kandidat.

2. Analisis kinerja pegawai baru selama masa induksi (adaptasi).

Melakukan adaptasi karyawan yang baru direkrut memungkinkan dia untuk memasuki alur kerja organisasi. Namun, dalam proses adaptasi, kekurangan karyawan juga dapat terungkap yang menghambat pekerjaannya yang efektif di tempat baru. Dan di sini ada dua pilihan. Yang pertama, sayangnya, yang sering ditemui dalam praktik perusahaan dagang ketika merekrut karyawan yang terlibat langsung dalam perdagangan (penjualan, manajer, dll.), adalah membiarkan "pemula" bekerja sampai akhir masa percobaan, dan kemudian memecatnya. karena tidak cocok untuk posisi ini. Yang kedua adalah mengatur pelatihan karyawan dalam satu atau lain bentuk.

3. Analisis hasil evaluasi (sertifikasi) pegawai.

Ini adalah metode manajemen tradisional Barat untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, yang kadang-kadang bahkan dianggap sebagai yang utama dalam sistem penyelenggaraan pelatihan perusahaan. Menurut hemat penulis, metode ini mungkin yang utama di era perkembangan bisnis yang progresif dan berkelanjutan di Barat. Tetapi di era perubahan yang konstan, globalisasi bisnis, merger, akuisisi, dll., hampir tidak rasional untuk menentukan kebutuhan pelatihan setiap karyawan perusahaan setahun sekali - dan, terlebih lagi, secara eksklusif secara individual.

Namun demikian, masih berguna untuk melewatkan kesempatan untuk menilai kesenjangan antara kualifikasi pekerja yang sebenarnya dan yang dibutuhkan, mengidentifikasi kesenjangan yang khas dan merencanakan untuk menghilangkannya. Hal utama, tampaknya, adalah untuk tidak terlalu berharap pada metode ini dan tidak menganggapnya satu-satunya.

4. Menanyakan kepada kepala departemen dan karyawan.

Adalah bijaksana untuk menggunakan metode ini untuk segera mengidentifikasi kebutuhan untuk melatih kelompok besar spesialis tentang topik profesional. Kuesioner harus dirancang sedemikian rupa untuk menilai kebutuhan pelatihan secara jelas dan memadai. Hasil survei harus menjadi dasar untuk menentukan siapa dan apa yang perlu dilatih.

Persyaratan isi kuesioner mengikuti dari atas. Ini harus merumuskan elemen-elemen utama dari kemungkinan kesenjangan antara pengetahuan yang diperlukan dan yang benar-benar ada. Padahal, isi kuesioner tidak lebih dari daftar pertanyaan yang diajukan untuk program pelatihan.

5. Mewawancarai kepala departemen dan karyawan.

Perubahan yang terjadi di perusahaan dapat memiliki "kaliber" dan kecepatan yang berbeda. Perubahan besar, yang ditentukan oleh keputusan badan pengatur perusahaan, tidak terlalu sering terjadi. Jauh lebih sering ada perubahan dalam masing-masing departemen dan bidang kerja.

Perubahan ini sulit atau bahkan tidak mungkin dilacak di tingkat organisasi. Dalam hal ini, salah satu teknologi terpenting untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan adalah mengadakan pertemuan dan percakapan rutin antara manajer pelatihan dan kepala departemen.

6. Analisis informasi eksternal khusus.

Informasi eksternal khusus di sini berarti segala informasi tentang perubahan lingkungan eksternal (ekonomi, hukum, dll). Informasi ini dapat diambil dari sumber resmi, informasi dan publikasi analitis, bahan konferensi dan seminar.

Menganalisis informasi dan menarik kesimpulan darinya, yang mengarah pada perubahan dalam pekerjaan dan menyebabkan kebutuhan pelatihan, terutama merupakan hak prerogatif spesialis di bidangnya masing-masing. Namun, manajer pelatihan juga harus mengikuti sumber informasi tinjauan utama sehingga perubahan penting tidak mengejutkannya.

7. Analisis perubahan teknologi.

Teknologi inti yang digunakan dalam proses produksi perusahaan juga perlu ditinjau secara sistematis untuk kemungkinan kebutuhan pelatihan staf. Jelas, pelatihan hampir tidak dapat dihindari jika terjadi perubahan pada peralatan atau perangkat lunak yang digunakan oleh karyawan.

8. Analisis keputusan badan pengatur perusahaan (partisipasi dalam persiapannya).

Setiap perubahan dalam kegiatan perusahaan diformalkan dalam bentuk keputusan badan pengaturnya (dewan direksi, dewan manajemen, komite, dewan, dll.). Manajer pelatihan harus, minimal, mengetahui keputusan ini secara tepat waktu, menganalisisnya dalam kaitannya dengan kemungkinan kebutuhan pelatihan dan membuat proposal yang sesuai untuk memperbaiki rencana dan anggaran perusahaan.

Lebih baik lagi, jika manajer pelatihan tidak hanya memantau solusi yang sudah jadi, tetapi berpartisipasi dalam persiapannya - secara pribadi atau melalui direktur SDM. Kemudian langkah-langkah yang diperlukan untuk menyelenggarakan pelatihan akan muncul dalam keputusan badan eksekutif perusahaan yang sudah pada tahap persiapannya.

Idealnya, bukan manajer pelatihan atau direktur personalia, tetapi kepala departemen itu sendiri, ketika menyusun rencana dan menyiapkan keputusan, termasuk di dalamnya kegiatan untuk melatih personel yang menyertai dan mendukung perubahan yang direncanakan.

9. Analisis perubahan personel yang diharapkan dalam perusahaan.

Setiap perusahaan yang peduli dengan masa depannya mengelola pergerakan karyawan kunci dengan membangun rencana karir untuk mereka. Rencana tersebut memperhitungkan kemungkinan pergerakan karyawan secara horizontal dan vertikal. Setiap gerakan harus disertai dengan latihan yang sesuai.

Sebagai hasil dari penerapan masing-masing teknologi yang terdaftar untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, informasi dihasilkan yang dapat digunakan dalam perencanaan pelatihan.

Pemilihan bidang studi prioritas

Struktur rencana pelatihan mencakup bidang dan bentuk organisasi pelatihan. Pada gilirannya, arah pelatihan dijelaskan oleh dua karakteristik: kelompok sasaran (kategori) karyawan dan topik pelatihan.

Ada daftar khas bagian dari rencana pelatihan untuk kelompok sasaran karyawan.

manajer senior;

manajer menengah;

pemimpin akar rumput.

cadangan promosi (Hi-Po);

mentor;

guru internal;

spesialis kualitas (auditor internal sistem mutu).

Spesialis departemen

pemasaran;

penjualan;

keuangan;

akuntansi;

layanan hukum;

layanan personel;

layanan berkualitas;

layanan dukungan;

Layanan keamanan;

audit internal.

Topik studi di organisasi mana pun bahkan lebih beragam daripada kumpulan spesialisasi karyawan. Oleh karena itu, berikut ini hanyalah daftar umum topik pelatihan:

strategi perusahaan;

fitur produk dan layanan perusahaan;

pelatihan profesional spesialis;

pengelolaan;

teknologi Informasi;

ekonomi;

Manajemen akunting;

manajemen proyek;

Manajemen risiko;

masalah hukum;

bekerja dengan personel, termasuk keterampilan untuk pelatihan dan pengembangan personel, keterampilan untuk menilai personel;

bahasa asing;

tindakan pencegahan keselamatan, perlindungan tenaga kerja, perlindungan lingkungan.

Jadi, di perusahaan distribusi, daftar topik pelatihan profesional untuk spesialis penjualan dapat mencakup topik seperti "Keterampilan Penjualan", "Manajemen Merek", "Merchandising", dan untuk spesialis logistik - "Manajemen Transportasi", "Manajemen Gudang ".

Topik "Pelatihan profesional spesialis" di setiap perusahaan tertentu diuraikan sesuai dengan daftar spesialisasi (profesi) yang digunakan di perusahaan. Secara praktis, daftar spesialis departemen di atas dapat diambil sebagai dasar untuk penguraian kode ini, dengan klarifikasi ditentukan oleh spesifikasi organisasi.

Saat merencanakan pelatihan, ada baiknya mempertimbangkan kebutuhan untuk memasukkan semua kemungkinan kombinasi kategori karyawan dan topik pelatihan ke dalam rencana. Misalnya, fitur produk dan layanan perusahaan sampai tingkat tertentu harus dikuasai oleh semua kelompok spesialis resmi dan profesional. Hal yang sama dapat dikatakan tentang studi teknologi informasi. Adalah bijaksana untuk mempelajari pekerjaan dengan personel baik untuk karyawan layanan personalia maupun untuk manajer di semua tingkatan (yang terakhir, tentu saja, bersama dengan manajemen).

Karena tidak mungkin melatih semua kelompok karyawan tentang semua topik dalam satu tahun, maka perlu memprioritaskan topik pelatihan tertentu untuk kategori karyawan tertentu.

Biasanya, semua topik dan bentuk pelatihan kepemimpinan diprioritaskan. Lebih lanjut dalam urutan prioritas, masuk akal untuk menempatkan cadangan untuk promosi Pada tingkat prioritas berikutnya, banyak organisasi memiliki karyawan departemen garis depan, yaitu mereka yang berinteraksi langsung dengan pelanggan: tenaga penjualan, perwakilan penjualan, manajer akun , dll.

Pada tahap penyusunan rencana selanjutnya, perlu memperkirakan jumlah peserta pelatihan dan jumlah pelatihan, serta memilih bentuk pelatihan yang sesuai. Klasifikasi bentuk utama pelatihan tergantung pada tempat dan cara pelaksanaan, organisasi pelatihan individu atau kelompok diberikan dalam Tabel. satu.

Bentuk pembelajaran ditinjau dari perencanaan

Tabel 1. Klasifikasi bentuk organisasi pelatihan

Saat merencanakan, penting untuk menyadari penerapan bentuk pelatihan organisasi untuk topik dan kategori pelatihan karyawan tertentu.

Disarankan untuk mengirim karyawan ke seminar dan konferensi terbuka, yang merupakan jenis pelatihan yang paling mahal (dalam hal biaya pelatihan per karyawan), dalam beberapa kasus:

sejumlah kecil kategori karyawan yang akan dilatih (misalnya, spesialis sempit, serta manajemen puncak perusahaan);

tidak adanya dalam organisasi spesialisnya sendiri yang berkualifikasi tinggi tentang topik pelatihan yang diusulkan;

kebutuhan untuk bertukar pengalaman dengan perwakilan organisasi lain.

Merencanakan partisipasi karyawan perusahaan dalam seminar dan konferensi terbuka adalah yang paling sulit, karena diselenggarakan oleh perusahaan pihak ketiga. Syarat, program, dan ketentuan untuk mengadakan acara semacam itu biasanya diketahui tidak lebih dari 1-3 bulan sebelum diadakan. Selain itu, pasar untuk layanan ini di Rusia belum berkembang.

Acara pelatihan tertutup (perusahaan), termasuk seminar, siklus seminar, kursus, disarankan untuk merencanakan dalam kasus-kasus di mana dimungkinkan untuk membentuk kelompok yang homogen di bidang studi yang diperlukan dari karyawan perusahaan. Dalam hal ini, dua sub-opsi dimungkinkan:

penggunaan guru internal;

mengundang spesialis eksternal tanpa kehadiran mereka sendiri atau, jika perlu, memperoleh pengetahuan baru dari luar organisasi.

Berbeda dengan acara pelatihan yang dianggap terbuka, perencanaan acara pelatihan perusahaan, pada prinsipnya, dimungkinkan untuk periode waktu apa pun. Anda hanya perlu mengaitkan jadwal seminar tertutup dengan acara perusahaan lainnya dan memperhitungkan faktor musiman (liburan, hari libur).

studi teknis, sebenarnya terkait dengan acara pelatihan perusahaan, menonjol dari seri mereka dengan alasan berikut:

tujuan pelatihan adalah transfer pengetahuan yang sangat khusus atau keterampilan praktis di tempat kerja;

sejumlah kecil pelatihan;

sejumlah kecil peserta pelatihan (hingga pelatihan individu);

mode pembelajaran yang fleksibel terkait dengan alur kerja.

Disarankan untuk merencanakan pelatihan teknis di tingkat perusahaan hanya dalam bentuk penentuan jalur yang sesuai dalam anggaran untuk membayar guru internal (jika praktik seperti itu ada di perusahaan).

Pendampingan dalam hal perencanaan berbeda secara signifikan dari bentuk pembelajaran lainnya. Sebagai aturan umum, pendampingan harus direncanakan setidaknya selama satu tahun. Komponen rencana tersebut harus berupa pasangan mentor-mentee, serta tujuan utama pendampingan berupa transfer pengetahuan dan keterampilan dalam bidang profesional dan/atau manajerial.

Tidak perlu menyusun rencana kerja tematik yang terperinci dengan mentee sepanjang tahun, karena mentoring hanya menyiratkan respons yang fleksibel dari mentor terhadap perubahan dalam organisasi dan dinamika perkembangan mentee. Pendampingan hanya termasuk dalam anggaran pelatihan jika kebijakan perusahaan mengatur pembayaran pendampingan.

Magang bagaimana bentuk pelatihan dibagi menjadi dua kelompok besar yaitu di dalam perusahaan dan di luar perusahaan.

Disarankan untuk merencanakan magang di dalam perusahaan selama satu tahun, meskipun dimungkinkan juga untuk menyesuaikan rencana ini dengan cepat. Ini harus berisi rincian peserta pelatihan dan rincian tempat dan pemimpin magang.

Tingkat studi

Selain bidang pelatihan, kategori karyawan dan bentuk organisasi pelatihan, dalam beberapa kasus, saat merencanakan, disarankan untuk mengalokasikan tingkat pelatihan. Kasus khas pendidikan bertingkat adalah studi bahasa asing. Berbagai sistem pengajaran bahasa mengandung dari 3 sampai 8 tingkat dan subtingkat kemahiran bahasa. Sebuah sistem untuk mengajarkan keterampilan komputer juga dapat dibangun dengan cara yang sama. Bahkan bidang studi khusus seperti "Keterampilan Penjualan" dalam beberapa tahun terakhir telah dibagi menjadi 2-3 tingkat kerumitan.

Penggunaan tingkat kesulitan ketika merencanakan pelatihan memungkinkan tidak hanya untuk membuat program lebih jelas terfokus pada tingkat pengetahuan dan keterampilan kelompok siswa tertentu, tetapi juga untuk memastikan homogenitas peserta pelatihan dan dengan demikian meningkatkan kualitas pelatihan, dan pada akhirnya menghemat uang yang dihabiskan untuk pelatihan. Lagi pula, alternatif untuk pendekatan ini adalah melatih "semua orang dalam segala hal sekaligus", yaitu, sejumlah besar karyawan dalam program jangka panjang.

Indikator dan standar untuk perencanaan pelatihan

Ketertarikan – dan sering kali menjadi perdebatan serius – adalah pertanyaan tentang berapa volume pelatihan dalam organisasi yang sukses, serta biayanya. Secara umum, harus ada banyak pembelajaran dalam sebuah organisasi yang diperlukan untuk dipertahankan dan dikembangkan. Keberhasilan perusahaan terutama dinilai oleh indikator pemasaran dan ekonomi. Namun, salah satu indikator ekonomi terpenting - nilai perusahaan - diperkirakan menurut metode modern tidak hanya dengan mempertimbangkan posisi keuangan dan properti perusahaan, tetapi juga dengan mempertimbangkan tingkat kesiapan dan potensi personel. . Oleh karena itu, indikator volume pelatihan, jelas berpengaruh langsung terhadap penilaian nilai perusahaan.

Dalam publikasi tentang organisasi pembelajaran, berbagai indikator digunakan untuk menilai parameter kuantitatif pembelajaran. Serangkaian indikator yang diusulkan di bawah ini paling mencirikan tingkat pengembangan pelatihan di perusahaan.

Jumlah karyawan yang terlatih

Indikator pertama dan paling jelas adalah jumlah karyawan perusahaan yang dilatih per tahun. Indikator ini tidak hanya bergantung pada pengembangan sistem pelatihan personel di perusahaan, tetapi juga pada ukurannya: dalam organisasi besar, hal lain dianggap sama, lebih banyak karyawan dilatih setiap tahun daripada di organisasi kecil.

Saat menetapkan rencana untuk indikator ini dan mengevaluasi implementasinya, jangan lupa bahwa perusahaan memiliki kelompok karyawan yang dapat menjalani berbagai pelatihan lebih dari sekali sepanjang tahun. Biasanya, ini termasuk eksekutif perusahaan (meskipun tidak semua), profesional penjualan, akuntan, dan pengacara yang dikirim ke seminar jangka pendek tentang masalah undang-undang Rusia yang berubah dengan cepat, dll.

Jumlah karyawan perusahaan yang dilatih per tahun adalah indikator yang disarankan untuk menilai dinamika volume pelatihan di perusahaan dengan jumlah staf yang relatif stabil. Jika ukuran perusahaan berubah secara signifikan selama bertahun-tahun, maka untuk menganalisis dinamika perkembangan pelatihan di perusahaan, serta membandingkan indikator pelatihan perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya *, perlu menggunakan indikator seperti itu. sebagai rasio jumlah karyawan yang dilatih per tahun dengan jumlah total karyawan organisasi.

Indikator volumetrik pembelajaran

Namun, jumlah dan proporsi karyawan yang dilatih sepanjang tahun tidak cukup menggambarkan keadaan pelatihan di perusahaan, karena indikator ini tidak memperhitungkan jumlah pelatihan. Oleh karena itu, penilaian yang lebih memadai dari sistem pelatihan di perusahaan dapat menjadi jumlah total pelatihan yang dilakukan di perusahaan untuk tahun ini, dikaitkan dengan jumlah karyawan perusahaan. Dengan kata lain, indikator ini mencirikan jumlah pelatihan per satu karyawan perusahaan selama setahun.

Volume pelatihan dapat diukur dalam man-hours atau man-days. Karena acara pelatihan individu dapat berlangsung kurang dari satu hari, jam dapat diubah menjadi hari berdasarkan 1 hari = 8 jam.

Menghadiri seminar publik 3 hari oleh dua anggota staf akan menghasilkan volume pelatihan yang setara dengan

2 x 3 = 6 orang hari atau
6 x 8 = 48 jam kerja.

Seminar dua hari tertutup untuk 15 karyawan sama dengan volume 30 hari kerja atau 240 jam kerja. Contoh kuliah 1 jam di atas untuk 100 karyawan akan memberikan volume 100 jam kerja atau 12,5 hari kerja.

Indikator ekonomi pelatihan

Kelompok ketiga dari indikator pelatihan yang direncanakan adalah ekonomi. Sekilas, indikator yang paling sederhana dan paling mudah dipahami - biaya acara pelatihan - sebenarnya tidak banyak bicara. Indikator ini hanya dapat dinilai dengan mempertimbangkan dua karakteristik utama dari acara itu sendiri - durasi dan jumlah peserta. Oleh karena itu, dalam praktiknya, masuk akal untuk mempertimbangkan indikator seperti biaya 1 hari (1 jam) acara pelatihan dan biaya 1 hari (1 jam) pelatihan per 1 peserta pelatihan.

Indikator pertama yang disebutkan digunakan untuk evaluasi ekonomi dari jenis pelatihan kelompok, yaitu, terutama seminar tertutup. Perlu dicatat bahwa beberapa penyedia pelatihan, baik karena kesalahpahaman atau untuk tujuan egois, tidak menggunakan indikator ini, mencoba menggunakan yang kedua dari indikator di atas untuk menghitung harga pelatihan kelompok.

Indikator kedua lebih universal, yaitu biaya pelatihan 1 hari (1 jam) per 1 peserta, yang dapat digunakan untuk evaluasi ekonomi tidak hanya dari setiap kegiatan pelatihan, tetapi juga dari rencana pelatihan tahunan. Indikator ini dapat disebut sebagai ukuran umum efisiensi ekonomi pelatihan. Semakin rendah indikator ini, semakin banyak karyawan yang dapat dilatih dengan biaya lebih rendah.

Pelatihan yang dibangun di atas interaksi interaktif antara guru dan peserta biasanya diadakan dalam kelompok hingga 10-12 orang, karena sangat sulit untuk memastikan interaksi yang efektif dalam kelompok yang lebih besar. Saat mengajar keterampilan komputer, satu guru harus memiliki 4 hingga 8 siswa, tergantung pada kerumitan produk yang dipelajari, kualifikasi awal siswa, dan dukungan metodologis dari proses pendidikan. Upaya untuk meningkatkan efektivitas biaya dari jenis pelatihan ini dengan meningkatkan jumlah peserta menyebabkan penurunan kualitas yang tajam. Namun demikian, jika ada pemantauan kualitas dan efektivitas pelatihan secara konstan, penggunaan indikator ini dapat dianggap sah.

Biaya pelatihan dapat dinilai dalam kaitannya dengan keuntungan dan dalam kaitannya dengan dana gaji, serta per 1 karyawan.

Portal untuk siswa. Latihan mandiri

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Dokumen serupa

1. Aspek metodologis utama pengajaran

1.1 Pendekatan modern untuk manajemen mutu di perusahaan

1.2 Pengalaman dalam pelatihan sistem manajemen mutu

2. Organisasi pelatihan di bidang kualitas di perusahaan

2.1 Karakteristik perusahaan

2.2 Deskripsi sistem manajemen mutu di perusahaan

2.3 Metode untuk mengelola sistem pembelajaran

3. Perhitungan biaya pelatihan staf

3.1 Menilai kebutuhan akan pelatihan staf

3.2 Perhitungan biaya pelatihan staf

Kesimpulan

Perhitungan biaya untuk penyelenggaraan pendidikan, magang, pelatihan

8.4 Menganggarkan biaya pengembangan staf

Tujuan pembelajaran jangka panjang dan jangka pendek

Identifikasi kebutuhan pelatihan

Pemilihan bidang studi prioritas

Bentuk pembelajaran ditinjau dari perencanaan

Tingkat studi

Indikator dan standar untuk perencanaan pelatihan

Jumlah karyawan yang terlatih

Indikator volumetrik pembelajaran

Indikator ekonomi pelatihan

ARTIKEL TERKAIT