3 შეთანხმების მიღწევა. მოლაპარაკების ეს ეტაპი ასრულებს პრობლემის გადაჭრის ხანგრძლივ და რთულ ძიებას: კონფლიქტის მხარეები იწყებენ საბოლოო შეთანხმებების შემუშავებას. შეთანხმებაზე მუშაობისას მომლაპარაკებლებს მოუწევთ საბოლოო არჩევანის გაკეთება, რომელიც უნდა იყოს ორივე მხარისთვის მისაღები გადაწყვეტილებების ზონაში. ტოლერანტული გადაწყვეტილებები გვთავაზობს ზომებს, რაზეც პრინციპში შეიძლება დაეთანხმონ ოპონენტები.

ამ სფეროს, სადაც შესაძლებელია შეთანხმების მიღწევა, ეწოდება მოლაპარაკების სივრცე. ნებისმიერი შეთანხმების მიღწევა შესაძლებელია მხოლოდ მის ფარგლებში. R. Fischer და W. Urey ამის მხარდასაჭერად ნათელ მაგალითს აძლევენ. თუ ანტიკვარული მაღაზიაში იმყოფებით ათასობით დოლარის ღირებულების ანტიკვარული ვერცხლის სერვისის შესაძენად და მხოლოდ ასი კუპიურა გაქვთ, ნუ ელოდებით, რომ ოსტატურმა მოლაპარაკებებმა შეადგინოს განსხვავება. აქ ვაჭრობა შეუსაბამოა.

გრაფიკულად, მოლაპარაკების სივრცის უმარტივესი ვერსია შეიძლება წარმოდგენილი იყოს ნახ. 18.2.
ბრინჯი. 18.2

თითოეული მხარისთვის მისაღები გადაწყვეტილებების საზღვრები შეიძლება განთავსდეს თავდაპირველად დეკლარირებული პოზიციებისგან ძალიან შორს. შესაბამისად, შეთანხმების მიღწევა უფრო სავარაუდოა მოლაპარაკებების სივრცის ცენტრალურ ზონაში, შედარებით თანაბრად დაშორებული მისაღების საზღვრებისგან. ამ შემთხვევაში მიღებული გადაწყვეტილება ოპონენტების მიერ საკმაოდ დამაკმაყოფილებლად აღიქმება. რაც უფრო შორს არის არჩეული m წყვილი ცენტრალური ზონიდან, მით უფრო მეტად შეესაბამება მიღწეული შეთანხმება ერთი მხარის მიზნებს და იძულებითი ხასიათისაა მეორესთვის. ეს უკანასკნელი მიდრეკილია მოვლენის ასეთი განვითარება დამარცხებად შეაფასოს, თუმცა მიღებული გადაწყვეტილება მოლაპარაკების სივრცის არეალშია.

1 Fisher R., Yuri W. Uka:1. op. S. 109.

მოლაპარაკებების სივრცის გრაფიკული გამოსახულება უფრო გარიგების სივრცეს ჰგავს. მაგრამ ამ სტრატეგიის განხორციელების შემთხვევაშიც კი, მხარეთა შესაძლო ურთიერთქმედება დათმობების გაცვლაში ყოველთვის არ ჯდება ასეთ მარტივ სქემაში. თუ ვსაუბრობთ ინტერესებზე დაფუძნებულ მოლაპარაკებებზე, მაშინ ისინი შეიძლება ჩატარდეს საერთოდ დათმობების გარეშე. ამიტომ, რეალურად, მოლაპარაკების სივრცე უფრო რთულია და, მ.მ. ლებედევას თქმით, მრავალგანზომილებიანი.

შეთანხმება შეიძლება მიღწეული იქნას საფუძველზე სამი სახის გადაწყვეტა:

Შუა:

ასიმეტრიული:

ფუნდამენტურად ახალი გადაწყვეტა.

ტიპიური მოლაპარაკების გადაწყვეტილებაა შუა, ან კომპრომისი, გამოსავალი. ამ შემთხვევაში კონფლიქტის მხარეები ურთიერთდათმობებზე მიდიან. ამ შემთხვევაში, შეღავათები უნდა იყოს დაახლოებით ექვივალენტი. უმჯობესია, თუ ერთმანეთისკენ ნაბიჯების თანასწორობა შეიძლება გამოიხატოს რიცხვითი მნიშვნელობებით, მაშინ "შუა" განმარტება არ იქნება რთული. ამის გაკეთების უმარტივესი გზაა ყიდვა-გაყიდვის სიტუაცია. გამყიდველი ითხოვს მაქსიმალურ ფასს მისი პროდუქტისთვის, ხოლო მყიდველი გთავაზობთ მინიმუმს. თუ მხარეები დაინტერესებულნი არიან გარიგების გაფორმებით, მაშინ ” მოლაპარაკების მინუეტი': გამყიდველი და მყიდველი. საკუთარი სარგებლის დაკარგვის გარეშე, ისინი მიდიან თანმიმდევრულ დათმობებზე.

თუმცა, მომლაპარაკებლები უფრო ხშირად იმყოფებიან ისეთ სიტუაციაში, როდესაც ძნელია დათმობების ეკვივალენტობის განსაზღვრა. დათმობების გაცვლა შეიძლება განხორციელდეს კონფლიქტის მხარეებისთვის მათი განსხვავებული მნიშვნელობის შესაბამისად: მოწინააღმდეგის დათმობით ერთ – თავისთვის ნაკლებად მნიშვნელოვან საკითხში, მომლაპარაკებელი სანაცვლოდ იღებს უპირატესობას სხვა – მისთვის უფრო მნიშვნელოვან საკითხში. კომპრომისის ამგვარ ძიებაში შეუცვლელი პირობაა, რომ დათმობებმა არ გადალახოს ორივე მხარის ინტერესების მინიმალური ღირებულებების საზღვრები (ნახ. 18.3). წინააღმდეგ შემთხვევაში, გადაწყვეტილება იქნება მოლაპარაკების სივრცის ფარგლებს გარეთ. ამ მდგომარეობას ე.წ პარეტოს პრინციპი, სახელწოდებით ცნობილი იტალიელი სოციოლოგისა და ეკონომისტის ვ. პარეტოს (1848-1923) პატივსაცემად, რომელმაც ეს პრინციპი შეიმუშავა 1904 წელს. დაჩრდილული სექტორი წარმოადგენს მოლაპარაკების სივრცეს, რომელშიც ოპონენტებს შეუძლიათ ურთიერთდათმობებზე წასვლა (იხ. სურათი 18.3).

რ



არის 18.3

ანალოგიური გამოსავალი იქნა ნაპოვნი კონფლიქტში, რომელიც განვითარდა პანამის კაპალის გარშემო. 1903 წლიდან შეერთებული შტატები აკონტროლებდა ამ კაპალის ზონას და მის მშენებლობაში უზარმაზარი თანხების ინვესტიცია მოახდინა. ათწლეულების მანძილზე პანამელები არხის მათ ხელში აღებას ითხოვდნენ. 1970-იანი წლების შუა პერიოდისთვის, კონფლიქტური დაპირისპირება იმდენად გამწვავდა, რომ მხარეები იძულებულნი გახდნენ მოლაპარაკებებში შესულიყვნენ. 1977 წელს ხელი მოეწერა ხელშეკრულებას არხის (რომელმაც ბოლო 20 წლის განმავლობაში მილიარდ დოლარზე მეტი შემოსავალი მოიტანა) პანამისთვის 2000 წლისთვის გადაცემაზე.

მეორე ტიპის გადაწყვეტილებები ასიმეტრიული გადაწყვეტა, რომელშიც კონფლიქტის ერთ-ერთი მხარის დათმობა მნიშვნელოვნად აღემატება მეორის დათმობებს. ასეთ გადაწყვეტილებაზე დაფუძნებული შეთანხმება ყველაზე ხშირად მიიღება იმ სიტუაციებში, როდესაც:

კონფლიქტის მხარეებს შორის ძალთა ბალანსში მნიშვნელოვანი განსხვავებაა;

ერთ-ერთი მომლაპარაკებელი მიიჩნევს, რომ შემდგომი დაპირისპირება სარისკოდ და კიდევ უფრო დიდი ზარალის საფრთხის შემცველია;

1 Antsupov A. Ya., Shipilov A. I. კონფლიქტოლოგია. – M.: UNITI. 1999. - 501-დან - 502 წწ.

პრობლემა, რომელიც უნდა გადაწყდეს, გაცილებით ნაკლებად მნიშვნელოვანია ერთ-ერთი მოწინააღმდეგისთვის შემდგომი ურთიერთობების პერსპექტივასთან შედარებით.

ყველა ეს ფაქტორი შეიძლება მოხდეს, მაგალითად, კონფლიქტში მშობლებსა და მათ თინეიჯერ შვილს შორის, რომელიც საბოლოოდ ეთანხმება ასიმეტრიულ გადაწყვეტილებას და იღებს აშკარად ნაკლებს, ვიდრე პირობითი ნახევარი.

ასიმეტრიის ხარისხი შეიძლება განსხვავებული იყოს. მისი უკიდურესი გამოხატულებაა ერთ-ერთი დაპირისპირებული მხარის ინტერესების თითქმის სრული უგულებელყოფა. სწორედ ასეთი იყო 1919 წლის ვერსალის ხელშეკრულება, რომელიც დაიდო პირველი მსოფლიო ომის დასრულების შემდეგ, გერმანიასთან დაკავშირებით. და თუ ასიმეტრიული გამოსავალი ზოგადად ყველაზე ნაკლებად სტაბილურია, მაშინ მნიშვნელოვანი ასიმეტრიით ის ხშირად აღიქმება, როგორც დროებითი დათმობა მოწინააღმდეგის მიმართ. ამ შემთხვევაში წაგებულ მხარეს უჩნდება შურისძიების სურვილი, როგორც კი შესაძლებლობა გამოჩნდება. ისტორიული მოვლენების განვითარება ვერსალის ხელშეკრულების დადების შემდეგ მეორე მსოფლიო ომის დაწყებამდე არის ასიმეტრიული გადაწყვეტილების შედეგების ნათელი და ტრაგიკული ილუსტრაცია.

მესამე ტიპის გადაწყვეტა - ფუნდამენტურად ახალი გადაწყვეტა, რომელშიც წინააღმდეგობა მთლიანად წყდება ან ხდება უმნიშვნელო და კონფლიქტის მხარეთა ურთიერთობა მკვეთრად იცვლება. ასეთი გამოსავლის ძიება ყველაზე რთულია და მოითხოვს კონფლიქტის სრულ დასრულებაზე ორიენტირებული მომლაპარაკებლების შრომისმოყვარეობას.

ფუნდამენტურად ახალი გამოსავალი შეიძლება მოიძებნოს მხარეთა ინტერესთა ბალანსის საფუძვლიანი ანალიზის საფუძველზე. ეს საშუალებას გაძლევთ იდენტიფიციროთ არა გადახურული ინტერესები და ამით მოაგვაროთ კონფლიქტი ოპონენტების ურთიერთდაკმაყოფილებით. ამ გზის ეფექტურობა ჩანს კლასიკური მაგალითით, როდესაც ორი დები ჩხუბობენ ფორთოხლის გამო. ბოლოს კომპრომისზე წავიდნენ და ფორთოხალი შუაზე გაყვეს. ამის შემდეგ ერთმა დამ ნახევრიდან გამოწურა წვენს, ქერქი გადაყარა, მეორემ კი ნამცხვრის ქერქი გამოიყენა, ნაყოფი თავად გადაყარა. თუ ერთ დას მიიღებდა მთელ ხილს, მეორეს კი ქერქს, ისინი ორივეს შეჭამდნენ ერთმანეთის დაკარგვის გარეშე.

ფუნდამენტურად ახალი გადაწყვეტის კიდევ ერთი გზა შესაძლებელია ინტერესების ცვლილების ან მათი გადაფასების გზით. ამ შემთხვევაში განსახილველი პრობლემა უფრო ფართო კონტექსტში შედის. ეს ხდება, მაგალითად, როდესაც ოპონენტები ერთიანდებიან საერთო, უფრო სერიოზული საფრთხის წინაშე და მათი განსაკუთრებული წინააღმდეგობები სხვაგვარად აღიქმება. მაგალითად, რესპუბლიკური რომის ეპოქაში, რთული შიდაპოლიტიკური ბრძოლის პერიოდში, დაიდო შეთანხმება - ცნობილი ტრიუმვირატი (ძვ. წ. 60) - რომის ძლიერ მოღვაწეებს - კეისარს შორის. პომპეუსი და კრასუსი, რომლებმაც გააერთიანეს თავიანთი ძალისხმევა სენატის წინააღმდეგ.

ფუნდამენტურად ახალი გადაწყვეტის აღწერისას უნდა აღინიშნოს, რომ პრაქტიკაში ის ხშირად მოიცავს, ამა თუ იმ ხარისხით, კომპრომისის ელემენტებს.

^ იმუშავეთ ხელშეკრულებაზე შეიძლება გაკეთდეს ორი გზით. პირველი გულისხმობს ჯერ ხელშეკრულების დადებას ზოგადი თვალსაზრისით, შემდეგ კი დეტალების შეთანხმებას თითოეულ საკამათო საკითხზე. სხვა გზაც შესაძლებელია. ამ შემთხვევაში, მოლაპარაკებები მიმართავენ თანმიმდევრულ შეთანხმებას თითოეულ სადავო საკითხზე, რაც ქმნის დეტალური შეთანხმებების სერიას. ამ კონკრეტული გადაწყვეტილებების ერთობლიობა წარმოადგენს საბოლოო შეთანხმებას. რომელი ვარიანტიც არჩეული იყოს, შეთანხმებაზე მუშაობა მოიცავს თანმიმდევრული ნაბიჯების სერიას.

პირველ რიგში, მომლაპარაკებლებმა უნდა ობიექტური კრიტერიუმების შემუშავებასაშუალებას იძლევა შეაფასოს პრობლემის გადაჭრის შემუშავებული ვარიანტები. 1 შემდეგი კრიტერიუმები შეიძლება გამოყენებულ იქნას როგორც ასეთი კრიტერიუმები:

საერთო ღირებულებები, მორალური პრინციპები;

ადათ-წესები და ტრადიციები, რომლებიც პატივს სცემენ ორივე მხარეს;

კანონები, რეგულაციები, პროფესიული სტანდარტები;

საექსპერტო შეფასებები;

პრეცედენტები;

1 Fisher R., Jura W. Decrete. op. გვ 95 - 108.

გამოყენებული კრიტერიუმები უნდა იყოს დამოუკიდებელი მხარეთა სურვილებისაგან, წინააღმდეგ შემთხვევაში ისინი არ იქნება სამართლიანად აღქმული. კრიტერიუმები უნდა იყოს პრაქტიკული და მოერგოს ყველა მომლაპარაკებელს. ამ მახასიათებლების უგულებელყოფამ შეიძლება გამოიწვიოს არაგონივრული შეთანხმება და გამოიწვიოს სამწუხარო შედეგები. შეხედეთ მსოფლიოს გეოგრაფიულ რუკას და ყურადღება მიაქციეთ ისრაელის საზღვრების კონტურს. ბევრ სფეროში ეს არის სწორი ხაზი. ერთ-ერთი ასეთი ხაზი გაჩნდა პირველი მსოფლიო ომის შემდეგ და გაჭრა გოლანის მაღლობები ორ ნაწილად ისე, რომ გალილეის ტბა (რეგიონში სასმელი წყლის მთავარი რეზერვუარი) აღმოჩნდა იმავე ტერიტორიაზე (მოგვიანებით ისრაელი) და ამ ტბაში ჩაედინება მრავალი მდინარის წყარო - სხვა ტერიტორიაზე (მოგვიანებით - სირიის მახლობლად). ასეთი გაუაზრებელი გადაწყვეტილება ჯერ კიდევ იგრძნობს თავს ახლო აღმოსავლეთის კონფლიქტში.

შემდეგი ნაბიჯი მოლაპარაკებებისთვის შეთანხმებაზე მუშაობისას არის ობიექტური კრიტერიუმების გამოყენებით ყველაზე მისაღები გადაწყვეტის არჩევისას. მიუხედავად იმისა, ვსაუბრობთ პოზიციურ ვაჭრობაზე თუ ინტერესებზე დაფუძნებულ მოლაპარაკებებზე, შეიძლება იმედი ჰქონდეს შეთანხმებების სიძლიერეზე, როდესაც ისინი დაფუძნებულია გადაწყვეტაზე, რომელიც ორივე მხარეს უხდება.

და ბოლოს, ბოლო - არჩეული მეთოდის საფუძველზე გადაწყვეტილების დამტკიცება. ორმხრივ მოლაპარაკებებში გადაწყვეტილების მიღების პროცედურა საკმაოდ მარტივია. თუ მოწინააღმდეგეები ხელმძღვანელობენ მოლაპარაკების სტრატეგიით, მაშინ გადაწყვეტილება მიიღება, თუ მას ორივე მხარე ეთანხმება ან ერთი მხარე უბრალოდ კაპიტულაციას მიიღებს. ინტერესებიდან გამომდინარე მოლაპარაკებების ვითარებაში მხარეებს არა მხოლოდ აქვთ ურთიერთშეთანხმება, არამედ არ არსებობს ასეთი ნაბიჯის იძულებითი ხასიათი. მრავალმხრივ მოლაპარაკებებში გამოიყენება გადაწყვეტილების მიღების შემდეგი მეთოდები; 1) კონსენსუსი, 2) ხმათა უმრავლესობა.

კონსენსუსის მეთოდი (ლათ. consensus - თანხმობა, ერთსულოვნება) გულისხმობს მოლაპარაკების ყველა მონაწილის თანხმობას შემუშავებული გადაწყვეტილებით. მეთოდი ეფუძნება „სხვის ინტერესების საკუთარი ინტერესების განხორციელების პირობად აღიარებას“. კონსენსუსის საფუძველზე შემუშავებული შეთანხმებები ყველაზე გამძლეა, ვინაიდან ეს მეთოდი შეუთავსებელია მინიმუმ ერთი ოპონენტის უარყოფით პოზიციასთან. თუმცა, კონსენსუსს აქვს არა მხოლოდ უპირატესობები, არამედ უარყოფითი მხარეებიც;

თუ რომელიმე ოპონენტი მაინც გააპროტესტებს, მაშინ გადაწყვეტილება არ დამტკიცდება და მოლაპარაკებები ჩიხში შედის;

მრავალჯერადი დამტკიცების საჭიროება შეიძლება გამოყენებულ იქნას მოლაპარაკების პროცესის გადადებაში;

ფინიშთან მოლაპარაკებების ჩაშლის საფრთხემ შეიძლება აიძულოს კონფლიქტური მხარეები მიიღონ გადაწყვეტილებების ბუნდოვანი ფორმულირება.

1 კონფლიქტები თანამედროვე რუსეთში / ედ. E. I. სტეპანოვა. - M: სარედაქციო URSS. 1999 - S. 196.

თუ მოლაპარაკებები გამოიყენებენ უმრავლესობის მეთოდს გადაწყვეტილების დასამტკიცებლად, მაშინ უფრო სავარაუდოა, რომ მიაღწიონ შეთანხმებას. თუმცა ამ შემთხვევაში აქტუალური ხდება ხელშეკრულებების შესრულების პრობლემა. ამის მაგალითია კონფლიქტი ვეშაპების ბიზნესში, რომელიც ჯერ კიდევ 80-იან წლებში დაიწყო. ვეშაპების განადგურების საფრთხემ და მსოფლიო საზოგადოების ზეწოლამ აიძულა ვეშაპების საერთაშორისო კომისია გადაეწყვიტა ამ ცხოველების კომერციული წარმოების მორატორიუმი, რომელიც დაამტკიცა ხმათა უმრავლესობით. თუმცა, ამ ორგანიზაციის ოთხმა წევრმა, რომელიც შეადგენდა მსოფლიო მეთევზეობის დაახლოებით 80%-ს, უარი თქვა დაემორჩილა უმრავლესობის გადაწყვეტილებას, რამაც კინაღამ მორატორიუმი ფიქციად აქცია. მართალია, გადაწყვეტილების მიღების ეს მეთოდი შესაძლებელს ხდის უმრავლესობის პოზიციის დაფიქსირებას.

თუ მოლაპარაკებები წარმატებით დასრულდა, ისინი მთავრდება გადაწყვეტილების დაფიქსირება საბოლოო დოკუმენტებში ან შემოიფარგლება მხოლოდ სიტყვიერი შეთანხმებებით- სიტუაციის ფორმალურობიდან გამომდინარე. ცხადია, რომ ხელშეკრულებების წერილობითი დაფიქსირება ამცირებს მომავალში მათი თვითნებური ინტერპრეტაციის შესაძლებლობას. თუმცა, ინტერპერსონალური კონფლიქტების სიტუაციებში, ეს პრაქტიკა ფაქტობრივად არ არსებობს. ეს აძლევს მხარეებს შესაძლებლობას, სურვილის შემთხვევაში, უფრო მარტივად დაარღვიონ ხელშეკრულების პირობები ან საერთოდ გააუქმონ იგი.

გასათვალისწინებელია, რომ მოლაპარაკებები ყოველთვის არ ტარდება განსაზღვრული სქემის მკაცრი დაცვით. როდესაც ისინი მოლაპარაკების შედეგისკენ მიიწევენ, კონფლიქტის მხარეები შესაძლოა დაუბრუნდნენ ადრე განხილული საკითხების გარკვევას. მაგრამ უნდა შენარჩუნდეს მოლაპარაკების ეტაპების თანმიმდევრობის ზოგადი ლოგიკა. მისმა დარღვევამ შეიძლება გამოიწვიოს მოლაპარაკების პროცესის გაჭიანურება ან მისი ჩაშლა.

^ შედეგების ანალიზი

მოლაპარაკებები და განხორციელება

მიღწეული შეთანხმებები

მხარეებს შორის პირდაპირი ურთიერთობის პერიოდი დასრულდა, მაგრამ მოლაპარაკებების დასრულებაზე საუბარი ნაადრევი იქნებოდა. ოპონენტები ტოვებენ „მოლაპარაკების მაგიდას“, ხოლო თავად მოლაპარაკების პროცესი გადადის მოლაპარაკების შედეგების ანალიზისა და მიღწეული შეთანხმებების განხორციელების დასკვნით ეტაპზე.

უპირველეს ყოვლისა, თითოეულმა მხარემ უნდა გააანალიზოს გასული მოლაპარაკებები, მიუხედავად იმისა, წარმატებული იყო თუ არა. და გადაწყვიტე:

რამდენად კარგად წარიმართა მოლაპარაკებებისთვის მზადება;

დაცული იყო თუ არა მოლაპარაკებების დაგეგმილი პროგრამა;

როგორი იყო ოპონენტებთან ურთიერთობა;

რომელი არგუმენტები იყო დამაჯერებელი ოპონენტებისთვის და რომელი უარყვეს და რატომ:

მოგიწიათ თუ არა დათმობაზე წასვლა და რა შედეგები მოჰყვება მათ;

რა სირთულეები წარმოიშვა მოლაპარაკების პროცესში;

როგორია შემდგომი ურთიერთობების პერსპექტივები;

რა მოლაპარაკების გამოცდილება შეიძლება გამოყენებულ იქნას მომავალში;

რა არის მიღწეული შედეგების ძირითადი მიზეზები.

მოლაპარაკებების ეფექტურობის თვალსაჩინო კრიტერიუმია მიღწეული შეთანხმება, მაგრამ მისი ყოფნა არ უნდა იქნას განმარტებული, როგორც უპირობო წარმატება. ამისთვის მოლაპარაკებების წარმატების შეფასებაშეიძლება გამოყენებულ იქნას მთელი რიგი კრიტერიუმები.

1) წარმატების ყველაზე მნიშვნელოვანი მაჩვენებელია პრობლემის გადაჭრის ხარისხი. მოლაპარაკებების პროცესში მიღწეული შეთანხმება პრობლემის გადაჭრის დასტურია. თუმცა, ხელშეკრულებების ხასიათიდან გამომდინარე მხარეთა დაპირისპირების შედეგი განსხვავებულია:

კონფლიქტის დასრულება „მოგება-მოგების“ მოდელის ფარგლებში პრობლემას საბოლოოდ ამოიღებს დღის წესრიგიდან;

კონფლიქტის დასრულება „მოგება-წაგების“ ან „წაგება-წაგების“ სცენარის მიხედვით არ გამორიცხავს კონფლიქტის ურთიერთქმედებას მომავალში.

2) წარმატების კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი კრიტერიუმია მოლაპარაკებების სუბიექტური შეფასებები და მათი შედეგები. მოლაპარაკებები წარმატებულია, თუ ორივე მხარე კმაყოფილია მათი შედეგებით და მიღწეულ შეთანხმებას პრობლემის სამართლიან გადაწყვეტად მიიჩნევს. თუმცა, შესაძლებელია, რომ მოგვიანებით ეს გაზომვები შეიცვალოს.

3) მოლაპარაკებების წარმატება საშუალებას გვაძლევს შევაფასოთ ისეთი კრიტერიუმი, როგორიცაა ხელშეკრულების პირობების შესრულება. მოლაპარაკების ყველაზე ბრწყინვალე შედეგიც კი შესამჩნევად გაქრება, თუ მხარეთა მიერ ნაკისრი ვალდებულებების შესრულებასთან დაკავშირებით პრობლემები შეექმნება. ამიტომ, მოლაპარაკებების გრძელვადიანი ეფექტის უზრუნველსაყოფად საუკეთესო გზაა ხელშეკრულებაში მისი განხორციელების გეგმის ჩართვა. 1 მნიშვნელოვანია, რომ ნათლად იყოს მითითებული, რა უნდა გაკეთდეს, როდის, ვის მიერ.

ასევე უნდა არსებობდეს ხელშეკრულების შესრულების მონიტორინგის სისტემა. სწორედ ეს ფუნქცია დაევალა მწერალ და დიპლომატი ა.ს.გრიბოედოვს, რომელმაც უზრუნველყო სპარსეთის თურქმენჩაის ზავის პირობების შესრულება (1828 წ.). მას მოუწია ანაზღაურება და რუსი ქვეშევრდომების სამშობლოში დაბრუნება. შეგახსენებთ, რომ ამ მისიის შესრულებისას ის თეირანში ფანატიკოსების ხელში გარდაიცვალა.

1 კონფლიქტები თანამედროვე რუსეთში / ედ. E. I. სტეპანოვა.- M.: სარედაქციო URSS. 1999 - S. 303.

გარდა ამისა, საბოლოო დოკუმენტში ასევე შეიძლება განისაზღვროს ხელშეკრულების ან მისი ნაწილების შესაძლო გადასინჯვის პროცედურა. ამის ილუსტრაცია კვლავ გვხვდება რუსეთ-სპარსეთის ურთიერთობების ისტორიაში. ასეთი პროცედურა გათვალისწინებული იყო რუსეთსა და სპარსეთს შორის გულისტანის ზავის დადებისას (1813 წ.). ეს ხელშეკრულება შეიცავდა ცალკე აქტს, რომელიც ითვალისწინებდა სპარსეთის უფლებას მიმართოს რუსეთს სამშვიდობო პირობების გადახედვის მოთხოვნით. უნდა ითქვას, რომ მისი გადასინჯვისთვის ბრძოლა ოთხი წელი გაგრძელდა, სანამ საბოლოოდ ეს შეთანხმება სპარსეთმა არ აღიარა და ცალკე აქტი არ გაუქმდა.

შეჯამებისას უნდა აღინიშნოს, რომ მომლაპარაკებლებმა რაც შეიძლება მალე უნდა დაიწყონ თავიანთი ვალდებულებების შესრულება. ვინაიდან განხორციელების გაჭიანურებამ შეიძლება გამოიწვიოს მხარეების ეჭვები და უნდობლობა ერთმანეთის მიმართ.

^ 18.4. მოლაპარაკების ტაქტიკა

მოლაპარაკებების პროცესის შესწავლისას განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა გავლენა მოწინააღმდეგეზედა სხვადასხვა ტექნიკის გამოყენება. 1 მოკლედ აღვწეროთ ძირითადი ტაქტიკა, რომელიც გამოიყენება კონკრეტული მოლაპარაკების სტრატეგიის ფარგლებში.

^ ტაქტიკა პოზიციურ ვაჭრობაში

ამ ტიპის მოლაპარაკებებთან დაკავშირებული ტექნიკა ყველაზე ცნობილი და მრავალფეროვანია.

1 « მოთხოვნის გადაჭარბება". მისი არსი მდგომარეობს იმაში, რომ ოპონენტები მოლაპარაკებებს იწყებენ საგრძნობლად გაბერილი მოთხოვნების წამოყენებით, რომელთა შესრულებასაც არ ელიან. ამის შემდეგ ოპონენტები უკან იხევენ უფრო რეალისტურ მოთხოვნებზე მთელი რიგი აშკარა დათმობების გზით. თუმცა, ჯართით ისინი რეალურ დათმობებს აღწევენ საპირისპირო მხრიდან. თუ საწყისი მოთხოვნა ზედმეტად მაღალია, მაშინ ის ჩაითვლება უკანონოდ და არ გამოიწვევს საპასუხო დათმობებს.

2 « ^ ცრუ აქცენტების განთავსება საკუთარ პოზიციაზე ". იგი მოიცავს უკიდურესი ინტერესის დემონსტრირებას ზოგიერთი უმნიშვნელო საკითხის გადაწყვეტაში და შემდგომში ამ პუნქტის მოთხოვნების გაუქმებაში. მოქმედების ეს როლი ჰგავს დათმობას, რაც იწვევს მოწინააღმდეგის საპასუხო დათმობას.

1 იხ. Antsupov A. Ya .. Shipilov A. I. Conflictology. – M.: UNITI. 1999 წელი; ლებედევა M. M. მოლაპარაკებები გექნებათ. – მ.: ეკონომიკა. 1993 წელი; Fisher R., Uri W. გზა შეთანხმებისკენ, ან მოლაპარაკებების გარეშე დამარცხების გარეშე. - მ.: მეცნიერება. 1992 წ.

3" ელოდება„გამოიყენება იმისთვის, რომ აიძულოს მოწინააღმდეგე ჯერ გამოთქვას თავისი აზრი, შემდეგ კი მიღებული ინფორმაციის მიხედვით ჩამოაყალიბოს საკუთარი თვალსაზრისი.

ოთხი" სალამური„გამოიხატება მოწინააღმდეგისთვის ინფორმაციის ძალიან მცირე ნაწილებში მიწოდებაში. ეს ხრიკი გამოიყენება მოწინააღმდეგისგან რაც შეიძლება მეტი ინფორმაციის მისაღებად ან მოლაპარაკებების გასაჭიანურებლად.

5" ^ დაყარეთ არგუმენტები” გამოიყენება იმ შემთხვევებში, როდესაც ერთ-ერთ მომლაპარაკებელს უჭირს კონტრარგუმენტები ან სურს მოწინააღმდეგის ფსიქოლოგიური დათრგუნვა. ამ ტექნიკის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ არგუმენტად ისინი მიმართავენ უმაღლეს ფასეულობებსა და ინტერესებს, დაწყებული ისეთი განცხადებებით, როგორიცაა: "გესმით, რას ხელყოფთ?!".

6" ^ განზრახ მოტყუება » გამოიყენება ან რაიმე შედეგის მისაღწევად ან თავიდან აცილების მიზნით და არის: ინფორმაციის არასწორი წარმოდგენა; განზრახ ცრუ ინფორმაციის მიწოდება; გარკვეულ საკითხებზე გადაწყვეტილების მიღების უფლებამოსილების ნაკლებობა; ხელშეკრულების პირობების შესრულების განზრახვის ნაკლებობა.

7" ^ მოთხოვნების დაყენება ზრდადი თანმიმდევრობით ". თუ მოლაპარაკების ერთ-ერთი მონაწილე ეთანხმება წარმოდგენილ წინადადებებს, მეორე მონაწილემ შეიძლება მიმართოს უფრო და უფრო ახალი მოთხოვნების წამოყენებას.

რვა" ^ მოთხოვნების დაყენება ბოლო წუთში ". იგი გამოიყენება მოლაპარაკებების ბოლოს, როდესაც რჩება მხოლოდ შეთანხმების დადება. ამ ვითარებაში, ერთ-ერთი მონაწილე ახალ მოთხოვნებს აყენებს იმ იმედით, რომ მისი ოპონენტი წავა დათმობებზე, რათა შეინარჩუნოს მიღწეული.

9" ^ ორმაგი ინტერპრეტაცია „ეს არის ის, რომ საბოლოო დოკუმენტის შემუშავებისას ერთ-ერთი მხარე მასში ორმაგი მნიშვნელობის ფორმულირებას „ათავსებს“. შემდგომში, ასეთი ხრიკი საშუალებას გაძლევთ ინტერპრეტაცია გააკეთოთ შეთანხმება თქვენი ინტერესებიდან გამომდინარე.

ათი" ^ მოწინააღმდეგეზე ზეწოლა ” გამოიყენება მისგან დათმობების მოსაპოვებლად და შემოთავაზებულ გადაწყვეტაზე დათანხმების იძულების მიზნით. მისი განხორციელება შესაძლებელია: მოლაპარაკებების შეწყვეტის შესაძლებლობის მითითებით; ძალის ჩვენება; ულტიმატუმის წარდგენა; გაფრთხილება მოწინააღმდეგისთვის უსიამოვნო შედეგების შესახებ.

^ ტაქტიკური ხრიკები

მოლაპარაკებისას

ინტერესებიდან გამომდინარე

თუ პირველი ჯგუფის ტექნიკის გამოყენება აჩვენებს მოწინააღმდეგის, როგორც მოწინააღმდეგისადმი დამოკიდებულებას, მაშინ ტექნიკის მეორე ჯგუფი ორიენტირებულია პარტნიორის მიდგომაზე.

1 « ^ განხილული საკითხების სირთულის თანდათან მატება ". ამ ტექნიკის არსი არის დისკუსიის დაწყება იმ საკითხებით, რომლებიც ყველაზე ნაკლებ უთანხმოებას იწვევს. შემდეგ კი მოლაპარაკებები უფრო რთულ საკითხებზე გადადიან. ამ ტექნიკის გამოყენება საშუალებას გაძლევთ თავიდან აიცილოთ მხარეთა აქტიური წინააღმდეგობა მოლაპარაკებების დაწყებიდან და შექმნათ ხელსაყრელი ატმოსფერო.

2 « ^ პრობლემის ცალკეულ კომპონენტებად დაყოფა „ეს არ არის მთელი პრობლემის ერთბაშად გადაწყვეტის მცდელობა, არამედ მასში ცალკეული ასპექტების გამოყოფის შემდეგ, თანდათან მივაღწიოთ ურთიერთშეთანხმებას.

3 « ^ საკამათო საკითხების ბრეკეტინგი »» გამოიყენება მაშინ, როდესაც რთულია შეთანხმების მიღწევა საკითხთა მთელ სპექტრზე. ტექნიკა ასეთია: არ განიხილება საკამათო საკითხები, რაც ნაწილობრივ შეთანხმების მიღწევის საშუალებას იძლევა.

ოთხი" ^ ერთი ჭრის, მეორე ირჩევს ". მიღება ეფუძნება სამართლიანი დაყოფის პრინციპს: ერთს ეძლევა გაყოფის (ღვეზელი, უფლებამოსილებები, ტერიტორია, ფუნქციები და ა.შ.) უფლება, მეორეს კი - ორი ნაწილიდან ერთის არჩევის უფლება. ამ ტექნიკის მნიშვნელობა შემდეგია: პირველი, რომელიც ეშინია მცირე წილის მიღების შიშით, შეეცდება რაც შეიძლება ზუსტად გაყოს.

5" ^ საერთოობის ხაზგასმა ". ხრიკი მდგომარეობს იმაში, რომ მიუთითოთ ის ასპექტები, რომლებიც აერთიანებს ოპონენტებს: ინტერესი მოლაპარაკების დადებითი შედეგით; მოწინააღმდეგეთა ურთიერთდამოკიდებულება; შემდგომი მატერიალური და მორალური დანაკარგების თავიდან აცილების სურვილი; კონფლიქტამდე მხარეებს შორის ხანგრძლივი ურთიერთობის არსებობა.

^ ტაქტიკა,

ამბივალენტური

შესაძლებელია გამოვყოთ ტექნიკის მესამე ჯგუფი, რომლებიც მსგავსია მათი გამოვლინებით, მაგრამ განსხვავებული მნიშვნელობა აქვთ იმის მიხედვით, თუ რა სტრატეგიის ფარგლებში გამოიყენება.

1 გრაჩევი გ.ვ., მელნიკ ი.კ. პიროვნების მანიპულირება: ორგანიზაცია, ინფორმაციისა და ფსიქოლოგიური ზემოქმედების მეთოდები და ტექნოლოგიები. – მ.: თუ გაიქცა. 1999. - S. 189.

1 « ^ წინააღმდეგობების მოლოდინი ". 1 ტექნიკა ემყარება იმ ფაქტს, რომ მომლაპარაკებელი, რომელიც იწყებს დისკუსიას, მიუთითებს თავის სისუსტეებზე, მოწინააღმდეგის მოლოდინის გარეშე. ამ ტექნიკის გამოყენება, როგორც გარიგების ნაწილი, გარკვეულწილად არღვევს მიწას მოწინააღმდეგის ფეხების ქვეშ და აუცილებელს ხდის არგუმენტების გამოსწორებას "გადაადგილებისას". ინტერესების საფუძველზე მოლაპარაკების მცდელობისას, მეთოდი მიუთითებს მკვეთრი დაპირისპირების თავიდან აცილების სურვილზე, ოპონენტის პრეტენზიების გარკვეული ლეგიტიმურობის აღიარებით.

2" ^ არგუმენტების ეკონომია » 1 მდგომარეობს იმაში, რომ ყველა არსებული არგუმენტი გამოხატულია არა დაუყოვნებლივ, არამედ ეტაპობრივად. თუ მოლაპარაკებები ხელმძღვანელობენ პოზიციური ვაჭრობით, მაშინ ეს ტექნიკა საშუალებას აძლევს მათ „გამართონ“ ზოგიერთი არგუმენტი, რათა გამოიყენონ ისინი რთულ სიტუაციაში. ინტერესებზე დაფუძნებული მოლაპარაკებებისას, არსებობს ამ ტექნიკის სხვა ვარიანტი. „არგუმენტების ეკონომია“ აადვილებს ინფორმაციის აღქმას, თავს არიდებს მოწინააღმდეგის ამა თუ იმ არგუმენტის იგნორირებას.

3" ^ დაუბრუნდით დისკუსიას ". მიღება იმაში მდგომარეობს, რომ დღის წესრიგში კვლავ დადგა უკვე განხილული საკითხები. გარიგების ვითარებაში ეს ტექნიკა გამოიყენება მოლაპარაკების პროცესის გადადებისა და შეთანხმების მიღების თავიდან ასაცილებლად. პარტნიორობის მიდგომაზე ორიენტირებული მომლაპარაკებლები იყენებენ ამ ტექნიკას იმ შემთხვევაში, თუ ზოგიერთი მათგანისთვის ეს საკითხი მართლაც გაურკვეველი რჩება.

ოთხი" შეფუთვა". ის მდგომარეობს იმაში, რომ რამდენიმე საკითხი ერთმანეთთან არის დაკავშირებული და განსახილველად არის შემოთავაზებული („პაკეტის“ სახით). გარიგების ფარგლებში „პაკეტში“ შედის როგორც მიმზიდველი, ასევე მოწინააღმდეგისთვის მიუღებელი შეთავაზებები. ასეთ "პაკეტის გარიგებას" ეწოდება "ჩატვირთვის გაყიდვა". „პაკეტის“ შემთავაზებელი მხარე ვარაუდობს, რომ ოპონენტი, რომელიც დაინტერესებულია რამდენიმე შეთავაზებით, დანარჩენს მიიღებს. ინტერესებზე დაფუძნებულ მოლაპარაკებებში ამ ტექნიკას განსხვავებული მნიშვნელობა აქვს. აქ „პაკეტი“ ორიენტირებულია ყველა მონაწილის ინტერესების შესაძლო მოგებასთან დაკავშირებაზე.

5" ^ ბლოკირების ტაქტიკა ". იგი გამოიყენება მრავალმხრივ მოლაპარაკებებში და მოიცავს მოქმედებების კოორდინაციას სხვა მონაწილეებთან, რომლებიც მოქმედებენ როგორც ერთიანი ბლოკი. თუ ოპონენტები ხელმძღვანელობენ პარტნიორული მიდგომით, მაშინ ეს ტექნიკა საშუალებას გაძლევთ ჯერ იპოვოთ გამოსავალი მონაწილეთა ჯგუფისთვის და ამით ხელი შეუწყოთ საბოლოო გადაწყვეტის ძიებას. პოზიციური ვაჭრობისას „ბლოკის ტაქტიკის“ ტექნიკა გამოიყენება იმ ძალისხმევის გაერთიანებისთვის, რომელიც ბლოკავს მოპირდაპირე მხარის ინტერესების რეალიზებას.

1 Grachev G. V., Melnik I. K. Decrete. op. S. 187.
6" ზრუნვა» (აცილების ტაქტიკა) შეიძლება გამოიხატოს დისკუსიის სხვა თემაზე ან სხვა საკითხზე გადატანაში, პრობლემის განხილვის გადადების თხოვნით. როგორც პოზიციური ვაჭრობის ნაწილი, იგი გამოიყენება იმ მიზნით;

არ მისცეთ მოწინააღმდეგეს ზუსტი ინფორმაცია;

არ შეხვიდეთ დისკუსიაში, თუ, მაგალითად, ამ საკითხთან დაკავშირებით პოზიცია ცუდად არის განვითარებული;

არაპირდაპირი ფორმით უარყოფა არასასურველ შეთავაზებაზე;

გააჭიანურეთ მოლაპარაკებები.

ინტერესებზე დაფუძნებული მომლაპარაკებლები იყენებენ „გამგზავრებას“ იმ შემთხვევებში, როდესაც აუცილებელია: 1) წინადადების განხილვა 2) საკითხის სხვებთან შეთანხმება.

მოლაპარაკების სხვადასხვა ეტაპზე გამოყენებული ტაქტიკური ტექნიკის მახასიათებლები საშუალებას გვაძლევს მივაქციოთ ყურადღება მნიშვნელოვან ასპექტს, რომელიც განასხვავებს ზოგიერთ ტექნიკას სხვებისგან. ეს კრიტერიუმია მიზანი, რისთვისაც გამოიყენება ტექნიკა. და ეს მიზნები არის ან 1) სურვილი, ხელი შეუწყოს ურთიერთსასარგებლო შედეგის მიღწევას. 2) ცალმხრივი გამარჯვების დევნაში.

პირველ შემთხვევაში მოლაპარაკების მონაწილეთა ქმედებები უფრო მეტად გამოირჩევიან გულწრფელობითა და გახსნილებით და ამ შემთხვევაში გამოყენებული ტაქტიკა სწორია. თუ ოპონენტები ორიენტირებულია ცალმხრივი უპირატესობების მოპოვებაზე, მაშინ მათი ქმედებები ხშირად იმალება. ტექნიკას, რომელიც ამ შემთხვევაში გამოიყენება, სხვაგვარად უწოდებენ: მიუღებელი, სპეკულაციური, დაუშვებელი. მაგრამ ყველაზე მეტად მათი არსი აისახება ტერმინში " მანიპულაციური". მანიპულირება შეიძლება განისაზღვროს, როგორც ფსიქოლოგიური გავლენის სახეობა, რომელიც გამოიყენება ცალმხრივი სარგებლის მისაღწევად სხვის ფარული მოტივაციის მეშვეობით გარკვეული მოქმედებების შესასრულებლად. 1 მანიპულაციური ზემოქმედების გასანეიტრალებლად, უპირველეს ყოვლისა, საჭიროა ვიცოდეთ ასეთი გავლენის მეთოდები და მათი დროული გამოვლენა.

1 ციტირებული. ავტორი: Grachev G. V., Melnik I. K. Decrete. op. S. 67.

^ 18.5. მედიაცია მოლაპარაკების პროცესში

იმ სიტუაციებში, როდესაც კონფლიქტის მხარეთა ცალმხრივი ქმედებების შესაძლებლობები პრაქტიკულად ამოწურულია ან კონფლიქტის გაგრძელების ღირებულება ძალიან მაღალი ხდება, ოპონენტებს ჯერ კიდევ აქვთ შანსი მოლაპარაკებების გზით გადაწყვიტონ პრობლემა. თუმცა, სიტუაცია ყოველთვის ისე არ ვითარდება, რომ ქვეყნები მზად იყვნენ პირდაპირი მოლაპარაკებებისთვის. ამ შემთხვევაში გამოსავალი შეიძლება მოიძებნოს ნეიტრალური მესამე მხარის ინტერაქციაში ჩართვით. მისი მონაწილეობა მიზანშეწონილია მაშინაც კი, როდესაც კონფლიქტის მხარეებს შორის პირდაპირი მოლაპარაკებები ჩიხშია.

^ მონაწილეობის ფორმები

მესამე ნაწილი

ტერმინი „მესამე მხარე“ ფართო და კოლექტიურია. კონფლიქტის დარეგულირებასა და მოგვარებაში მესამე მხარის მონაწილეობის სამი ძირითადი ფორმა არსებობს.

1) სასამართლო- გამოირჩევა საქმის წარმოების მკაფიოდ შემუშავებული, საკანონმდებლო წესით ფიქსირებული პროცედურებით, ასევე კონფლიქტის მხარეთა ვალდებულებით, შეასრულონ მესამე მხარის მიერ მიღებული გადაწყვეტილებები. ამ შემთხვევაში მესამე მხარის მონაწილეობა კონფლიქტში ჩარევის მაქსიმალური ხარისხით ხასიათდება.

2) არბიტრაჟი- ხასიათდება პრობლემის განხილვის პროცესის მარეგულირებელი მკაცრი წესების არარსებობით; თავად კონფლიქტის მხარეების მიერ მესამე მხარის არჩევის უფლება; მესამე მხარის მიერ მიღებული სავალდებულო გადაწყვეტილებები.

3) მედიაცია- ეს არის მესამე მხარის მონაწილეობის სპეციალური ფორმა კონფლიქტის მოწესრიგებასა და გადაწყვეტაში, რათა ხელი შეუწყოს კონფლიქტის მხარეებს შორის მოლაპარაკების პროცესს. კონსტრუქციული დისკუსიისა და პრობლემის გადაჭრის ძიების ხელშეწყობისას, შუამავალს არ შეუძლია იმავდროულად განსაზღვროს საბოლოო გადაწყვეტის არჩევანი, რაც კონფლიქტის მხარეების პრეროგატივაა. ამიტომ, შუამავალმა დაუყოვნებლივ უნდა გაამახვილოს ყურადღება იმ ფაქტზე, რომ მოლაპარაკებების წარუმატებლობისა და კონფლიქტის შემდგომი ესკალაციის პასუხისმგებლობა ეკისრება არა მესამე მხარეს, არამედ თავად კონფლიქტის მხარეებს.

მნიშვნელოვანია ყურადღება მიაქციოთ იმ ფაქტს, რომ მესამე მხარის მონაწილეობის ზემოაღნიშნულ ფორმებს შორის კონფლიქტის მოგვარებასა და მოგვარებაში მხოლოდ ეს უკანასკნელია ორიენტირებული მოლაპარაკების მიდგომის გამოყენებაზე.

შუამავლის ჩარევა მიზანშეწონილია შემდეგ შემთხვევებში:

კონფლიქტის მხარეები მზად არიან ერთობლივად მოძებნონ პრობლემის გადაწყვეტა, მაგრამ საერთო ენას ვერ პოულობენ;

კონფლიქტში მონაწილე მხარეთა პირდაპირი კომუნიკაცია სერიოზულად გართულებულია ან შეწყვეტილია და მესამე მხარის მონაწილეობამ შესაძლოა ხელი შეუწყოს ამ სიტუაციის შეცვლას;

კონფლიქტური მხარეებისთვის მნიშვნელოვანია ურთიერთობის შენარჩუნება და გაგრძელება;

კონფლიქტის მონაწილეებს აინტერესებთ მიღებული გადაწყვეტილებების კონტროლი;

ოპონენტებისთვის უთანხმოების დაძლევის მნიშვნელოვანი ასპექტია კონფიდენციალურობა.

^ შუამავლის არჩევანი

კონფლიქტური მხარეების მიერ მედიატორის არჩევა ხდება მესამე მხარის მიმართ მთელი რიგი მოთხოვნების შესაბამისად.

1 შუამავლის ჩარევაზე ოპონენტების თანხმობის აუცილებელი პირობაა მისი კომპეტენცია, რაც გულისხმობს უპირველეს ყოვლისა კონფლიქტური სიტუაციის ზედმიწევნით გაანალიზების უნარს და მედიაციის უნარ-ჩვევების დაუფლებას.ეს მოთხოვნა ასევე დიდწილად განსაზღვრავს შუამავლის ძალისხმევის ეფექტურობას კონფლიქტის მოგვარებისთვის. შუამავლის არასაკმარისი კომპეტენცია, პირიქით, შეიძლება გამოიწვიოს მოლაპარაკებების ჩაშლა და მხარეებს შორის დაპირისპირების გაზრდა.

2 შუამავლის კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი მოთხოვნა არის ის მიუკერძოებლობა, რაც მდგომარეობს იმაში, რომ შუამავალმა უნდა დაიკავოს ნეიტრალური პოზიცია კონფლიქტის რომელიმე მხარის მხარდაჭერის გარეშე. აღსანიშნავია, რომ მედიატორის უინტერესობა მაინც ფარდობითია, რადგან ის მაინც დაინტერესებულია მისი საქმიანობის წარმატებით. ამიტომ, ამ შემთხვევაში, მთავარია არა მესამე მხარის ფაქტიური მიუკერძოებლობა, არამედ კონფლიქტის მონაწილეთა მიერ მისი, როგორც ასეთის აღქმა. სწორედ ამ ასპექტმა ითამაშა გადამწყვეტი როლი შუამავლის არჩევაში იუგოსლავიის კონფლიქტის მშვიდობიანი მოგვარების საქმეში (1999). ისინი გახდნენ მარტი ახტისაარი, ფინეთის პრეზიდენტი - ქვეყანა, რომელიც არ არის ნატოს წევრი.

3 კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი მოთხოვნა არის ის პრესტიჟი. მედიაციაში საზოგადოებრივი ორგანიზაციების თუ კერძო პირების ჩართულობა დიდწილად სწორედ ამით არის განპირობებული. მაგალითად, 1989 წელს პოლონეთის მმართველ პარტიასა და ოპოზიციურ მოძრაობა „სოლიდარობას“ შორის მოლაპარაკებებში კათოლიკური ეკლესიის წარმომადგენლების მონაწილეობა, პირველ რიგში, იმით იყო განპირობებული, რომ ამ ქვეყანაში ეკლესიის ავტორიტეტი და გავლენა. არის ძალიან ძლიერი. უფლებამოსილება, რომელიც აქვს შუამავალს კონფლიქტის მხარეების თვალში, განსაზღვრავს მის უნარს მოახდინოს გავლენა კონფლიქტის მონაწილეებზე. მნიშვნელოვანია მხოლოდ ის, რომ ის, თავის მხრივ, არ მოექცეს რომელიმე მათგანის გავლენის ქვეშ და ამით ეჭვქვეშ არ დააყენოს მისი ნეიტრალიტეტი.

^ შუამავალი გავლენა

საკონფერენციო დარბაზში

პროცესი

რამდენად აკმაყოფილებს შუამავალი ამ მოთხოვნებს პირდაპირ დამოკიდებულია მის უნარზე გავლენა მოახდინოს მოლაპარაკების პროცესზე და, შესაბამისად, საბოლოო ჯამში, მისი მედიაციის საქმიანობის შედეგებზე. ამ გავლენის ძირითადი ასპექტები მოიცავს შემდეგს.

1 კონფლიქტის მონაწილე მხარეებს შორის მოლაპარაკებების დაწყების ან მათი გაგრძელების ხელშეწყობის მიზნით, მედიატორი გვთავაზობს გარკვეულ ვარიანტებს მხარეთა შეხვედრის ადგილისთვის. ამ შემთხვევაში ხშირად ირჩევენ შუამავლის ტერიტორიას მოლაპარაკებებისთვის. არაერთხელ ასრულებდა შუა აღმოსავლეთის კონფლიქტში შუამავლის მისიას, შეერთებულმა შტატებმა მიაწოდა თავისი ტერიტორია, მაგალითად, 1978 წელს ეგვიპტესა და ისრაელს შორის მოლაპარაკებებისთვის ან 1999 წელს სირიასა და ისრაელს შორის მოლაპარაკებებისთვის.

2 შუამავალი აქტიურ მონაწილეობას იღებს დღის წესრიგის დადგენა. ის კონფლიქტურ მხარეებთან ერთად აყალიბებს განსახილველ საკითხთა დიაპაზონს და მათი განხილვის თანმიმდევრობას. ამავდროულად, შუამავლის ამოცანაა დაარწმუნოს ოპონენტები, დაიწყონ მოლაპარაკებები უფრო მარტივი საკითხებით, ხოლო ყველაზე რთული განიხილონ ბოლო. მედიატორის ამოცანაა ასევე დაარეგულიროს გამოსვლების თანმიმდევრობა და ხანგრძლივობა, არ დაუშვას ერთი ან მეორე მხარის პრიორიტეტი.

3 საიდუმლო არ არის, რომ კონფლიქტის მხარეთა ურთიერთობა ხასიათდება მტრობით, უნდობლობით და ეჭვით. შესაბამისად, შუამავლის მნიშვნელოვანი წვლილი მოლაპარაკების პროცესის წარმატებაშია მოლაპარაკებებზე სამუშაო ატმოსფეროს ჩამოყალიბება. მრავალი თვალსაზრისით, მესამე მხარის არსებობის ფაქტს შეუძლია ოპონენტები ერთმანეთის მიმართ მტრობის გამოვლენისგან შეაჩეროს. თუმცა შუამავალი ამით არ უნდა შემოიფარგლოს და ყველა ღონე უნდა გამოიჩინოს კონფლიქტის მხარეთა ნეგატიური ემოციების დონის შესამცირებლად. მოლაპარაკებების დროს ატმოსფეროზე შესამჩნევ გავლენას ახდენს შუამავლის მხრიდან ოპონენტების მიმართ გამოხატული პატივისცემა და მათი პრობლემების გაგება, ოპონენტების გარკვეული ნაბიჯების წახალისება ურთიერთობების ნორმალიზაციისკენ და ერთობლივი პოზიტიური დამოკიდებულების მიმართ. მუშაობა. შუამავალი ასევე ეხმარება კონფლიქტის მხარეებს დაძლიონ ნეგატიური სტერეოტიპები ერთმანეთთან მიმართებაში და სხვადასხვა აღქმის ფენომენის უარყოფითი გავლენა.

4 გადაწყვეტის მოძიებაში დახმარება წარმოადგენს შუამავლის გავლენის ძირითად ასპექტს მოლაპარაკების პროცესზე. ამ ძიების ოპტიმიზაციისთვის, შუამავალი ასრულებს შემდეგ მოქმედებებს:

მონაწილეებს ეხმარება სიტუაციის შესწავლაში, უთანხმოების გაანალიზებაში, წინადადებების შეფასებაში;

მხარეთა ყურადღებას ამახვილებს მათ ინტერესებში საერთოობის არსებობაზე, ან ქმნის ასეთ საერთოს საკითხის უფრო ფართო კონტექსტში მოთავსებით, ვთქვათ, ფართომასშტაბიანი ეკონომიკური თანამშრომლობის პერსპექტივაში;

ხელს უწყობს არაგადამფარავი ინტერესების აღმოჩენას და ამით ზრდის მოლაპარაკების სივრცეს, რომლის ზონაშიც შესაძლებელია გამოსავლის პოვნა;

მოქმედებს როგორც იდეებისა და პრობლემის გადაჭრის ვარიანტების დამატებითი წყარო;

დახმარებას უწევს ოპონენტებს პრობლემის გადაჭრის შემუშავებული ვარიანტების შეფასების ობიექტური კრიტერიუმების ძიებასა და შერჩევაში;

გთავაზობთ ზოგად ფორმულას შესაძლო შეთანხმებისთვის.

შუამავლის ამ ძალისხმევის ეფექტურობა დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად სრული ინფორმაციაა კონფლიქტის მონაწილეების შესახებ, სადავო საკითხები, მხარეთა ძალების ბალანსი, მათი ინტერესები და პოზიციები, პრობლემის გადაჭრის შესაძლო მიდგომები, მათი ჩართულობის ხარისხი. კონფლიქტი და ა.შ. ჰყავს შუამავალი.

5 მოლაპარაკებების დასრულების ვადების განსაზღვრამ შეიძლება გარკვეული როლი ითამაშოს შუამავლის მიერ ორმხრივად მისაღები გადაწყვეტის ძიების სტიმულირებაში. თუ კონფლიქტის მხარეები, აცნობიერებენ თავიანთ პასუხისმგებლობას მოლაპარაკებების წარუმატებლობაზე, შეეცდებიან მიაღწიონ შეთანხმებას, მაშინ ფიქსირებული ვადა უზრუნველყოფს მოლაპარაკების პროცესის სტაბილურ დინამიკას.

1 კონფლიქტები თანამედროვე რუსეთში / ედ. ე.ი. სტეპანოვა.- მ.: სარედაქციო URSS, 1999 - C 317.

6 მოლაპარაკებების წარმატებით დასრულების შემთხვევაში, შუამავალი იღებს კონტროლს შეთანხმების შესრულებაზე. როგორც ზემოთ აღინიშნა, მოლაპარაკების პროცესის წარმატება განისაზღვრება არა მხოლოდ შეთანხმების მიღებით, არამედ მისი პირობების შესრულებითაც. ამიტომ, შუამავალმა უნდა უზრუნველყოს, რომ საბოლოო შეთანხმება მოიცავდეს მხარეებს თავიანთი ვალდებულებების შესრულების ვადას. ასევე შესაძლებელია გამოსაცდელი ვადის მსგავსი რამის დაწესება, ე.ი. დრო, რომლის განმავლობაშიც მხარეებს შეეძლოთ შეაფასონ მიღწეული შეთანხმების ეფექტურობა. 1 გარდა ამისა, შუამავალს შეუძლია შეასრულოს ხელშეკრულებების შესრულების გარანტი. ასეთი მისია საკმაოდ მიუწვდომელია, ვთქვათ, ლიდერისთვის დაქვემდებარებულებს შორის კონფლიქტის გადაწყვეტაში.

^ მედიაციის მოდელები

ზემოთ აღწერილი მოლაპარაკების პროცესზე მედიატორის გავლენის კომპონენტები ახასიათებს, პირველ რიგში, ტრადიციულ მედიაციას, მისი სხვადასხვა მოდიფიკაციის სპეციფიკურ მახასიათებლებზე ფოკუსირების გარეშე. ასეთი მახასიათებლები განასხვავებს შუამავლის საქმიანობის შემდეგ მოდელებს: 2

ფასილიტაცია;

საკონსულტაციო მედიაცია;

მედიაცია არბიტრაჟის ელემენტებთან.

მათ შორის მთავარი განსხვავება მდგომარეობს მოლაპარაკებებში მესამე მხარის როლში და საბოლოო გადაწყვეტილების შემუშავებაში მისი მონაწილეობის ხარისხში. ამ თვალსაზრისით დავახასიათებთ მედიაციის გამორჩეულ სახეობებს.

1 ფასილიტაცია. მესამე მხარის როლი ძირითადად იმით მოდის, რომ ფასილიტატორი (ინგლისურიდან, ფასილიტ - ფასილიტ) ეხმარება კონფლიქტის მონაწილეებს მოლაპარაკებებისა და შეხვედრების ორგანიზებაში. ფასილიტატორის როლი კონფლიქტის მოგვარებაში არის დაეხმაროს კონფლიქტის მხარეებს შეხვედრის მომზადებაში; უზრუნველყონ მათი თანაბარი მონაწილეობა დისკუსიაში; უზრუნველყოს მოლაპარაკებების დღის წესრიგისა და პროცედურების მკაცრი დაცვა. ამავდროულად, ფასილიტატორი არ იღებს მონაწილეობას მხარეთა დებატებში და გადაწყვეტილებების შემუშავებაში.

2 ^ საკონსულტაციო მედიაცია . ამ ტიპის მედიაციის თავისებურება შემდეგია: კონფლიქტის მხარეები იღებენ შუამავლის წინასწარ თანხმობას, რომ თუ დამოუკიდებლად ვერ პოულობენ პრობლემის გადაწყვეტას, მაშინ ის კონსულტაციით გამოხატავს თავის აზრს. შუამავლის ეს მოსაზრება არ არის სავალდებულო მხარეებისთვის და ისმის მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ მოლაპარაკებები ჩიხშია. თუმცა, კონფლიქტის მხარეებს შეუძლიათ გამოიყენონ შუამავლის აზრი შეთანხმების მისაღწევად.

1 კონფლიქტები თანამედროვე რუსეთში / ედ. ე.ი. სტეპანოვა.- მ.: სარედაქციო URSS. 1999 - გვ 317.

2 იქვე. გვ. 315. გვ. 319.
3 მედიაცია არბიტრაჟის ელემენტებთან. ამ მოდელის ფარგლებში მედიატორის გავლენა მოლაპარაკების პროცესზე მაქსიმალურია. ეს განპირობებულია იმით, რომ კონფლიქტის მხარეები მოლაპარაკებების დაწყებამდე თანხმდებიან, რომ თუ მოლაპარაკებები ჩიხში მოხვდება, სადავო საკითხზე შუამავალი მიიღებს სავალდებულო გადაწყვეტილებას. ეს შეთანხმება მოუწოდებს დაპირისპირებულ მხარეებს, რომლებიც დაინტერესებულნი არიან მიღწეული შედეგების კონტროლით, გამოიყენონ ყველანაირი ძალისხმევა, რათა დამოუკიდებლად იპოვონ გამოსავალი. ნებისმიერ შემთხვევაში, ეს პროცედურა იძლევა გარანტიას, რომ მხარეებს შორის მიღწეული იქნება შეთანხმება. მედიაციის რომელი ვარიანტიც არ უნდა განხორციელდეს მოლაპარაკების პროცესში, მთავარია ის იყოს წარმატებული. რა თქმა უნდა, მედიაციის საუკეთესო შედეგი კონფლიქტის მოგვარებაა. მაგალითად, ფედერალურ მედიაციისა და შერიგების სამსახურს (აშშ) 50 000-ზე მეტი კონფლიქტი აქვს მოგვარებული თავისი 50 წლის განმავლობაში. 1 თუმცა, ბევრი რამ არის დამოკიდებული არა მხოლოდ თავად შუამავალზე, არამედ კონფლიქტის განვითარების სტადიაზე, მხარეთა ურთიერთობის ბუნებაზე, მოლაპარაკების შეთანხმების ალტერნატივის ხელმისაწვდომობაზე, მონაწილეთა ძალთა ბალანსზე. კონფლიქტი, გარემოს გავლენა, რომელშიც კონფლიქტი მიმდინარეობს და ა.შ. ასეთი დიდი რაოდენობით მრავალფეროვანი ფაქტორების არსებობისას შუამავლის ჩართულობამ შეიძლება არ მოიტანოს სასურველი შედეგი. მაგრამ ასეთ შემთხვევებში წარუმატებლობაზე საუბარი ყოველთვის არ არის სწორი.

^ ეფექტურობის ნიშანი

მედიაცია

საქმიანობის

მედიაციის ეფექტურობის შეფასებისას რამდენიმე კრიტერიუმი უნდა იქნას გამოყენებული.

1) ობიექტური კრიტერიუმები საშუალებას იძლევა

ჩათვალეთ მედიაციის ჩარევა წარმატებულად:

კონფლიქტის დასასრული;

კონფლიქტური ურთიერთქმედების სიმძიმის შემცირება;

კონფლიქტის მხარეთა ცალმხრივი ქმედებებიდან გადასვლა პრობლემის გადაჭრის ერთობლივი ძიების მცდელობებზე;

მოწინააღმდეგეებს შორის ურთიერთობების ნორმალიზება.

1 იხ.: კ.დ.როსტიაშვილი, მედიაციისა და შერიგების ფედერალური სამსახური. // აშშ: ეკონომიკა, პოლიტიკა, იდეოლოგია. 1991. - No 4. - S. 109-110.

2) ასევე მნიშვნელოვანია ფოკუსირება სუბიექტურ ინდიკატორებზე, რომლებიც ასახავს კონფლიქტში მონაწილე მხარეების შუამავლობით დაკმაყოფილების ხარისხს. ამისათვის უნდა დადგინდეს, სჯერათ თუ არა ამას კონფლიქტის მხარეები

მოლაპარაკებების პროცესის დასახმარებლად შუამავალი ობიექტური იყო ოპონენტებთან მიმართებაში;

მხარეებს გაუჭირდებოდათ მისი ძალისხმევის გარეშე;

შუამავლის დახმარებით მიღწეული შედეგები არ არის დაწესებული, არამედ, პირიქით, წარმოადგენს ორმხრივ მისაღებ შედეგს.

მედიაციის წარმატების ხარისხის შეფასებისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ, გარდა ამისა, მედიატორისა და გარე დამკვირვებლების შეფასებები.

მედიაციის ზემოთ განხილული სხვადასხვა ასპექტები შემდეგ დასკვნამდე მიგვიყვანს. მედიატორის საქმიანობა დაკავშირებულია მთელ რიგ პრობლემებთან, სირთულეებთან და დაბრკოლებებთან, რომლებიც მას უნდა გადალახოს. ამავდროულად, მედიატორის ძალისხმევის წარმატება ყოველთვის არ არის აშკარა, მისი საქმიანობა თავისთავად ჯერ კიდევ არ იძლევა კონფლიქტის გადაწყვეტის გარანტიას და ზოგჯერ შეიძლება გამოიწვიოს კონფლიქტის დაპირისპირების ესკალაცია. თუმცა, თავად ის ფაქტი, რომ შუამავალი ჩართულია კონფლიქტის მოგვარებისა და მოგვარების პროცესში, მიუთითებს მხარეთა სურვილზე იპოვონ გამოსავალი მოლაპარაკების გზით და იძლევა წარმატებული შედეგის იმედს.

კონფლიქტის პირობებში მოლაპარაკებების განხილვის დასასრულს, მოდით გავიხსენოთ თქვენთვის უკვე ცნობილი თანამედროვე მკვლევარების თვალსაზრისი, რომლის მიხედვითაც კონფლიქტი აღიარებულია სოციალური ურთიერთობების განუყოფელ საკუთრებად. ეს ნიშნავს, რომ თითოეული ჩვენგანი გავხდით ამა თუ იმ კონფლიქტის მონაწილე, რომელიც მომავალშიც ინარჩუნებს ასეთ პერსპექტივას. მოლაპარაკებები (პირდაპირი ან მესამე მხარის მონაწილეობით) შეიძლება ჩაითვალოს კონფლიქტების მოგვარებისა და მოგვარების ყველაზე სასურველ და ხშირად საუკეთესო გზად. ამიტომ, მოლაპარაკების პროცესის მრავალფეროვანი ასპექტების შესწავლა არა მხოლოდ სამეცნიერო კვლევის პერსპექტიული სფეროა, არამედ აქტუალურია ნებისმიერი ჩვენგანისთვის. ამავე დროს, გასათვალისწინებელია, რომ მოლაპარაკებების მხოლოდ ცოდნა ჯერ კიდევ არ არის საკმარისი საფუძველი წარმატებისთვის. თანაბრად მნიშვნელოვანია მოლაპარაკების უნარის ჩამოყალიბება და განვითარება. მოლაპარაკების უნარს კი მხოლოდ არსებული ცოდნის პრაქტიკაში ათვისებით იძენს. და ბოლოს, არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ მოლაპარაკებებს შეუძლიათ მიაღწიონ მიზანს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ მათი მონაწილეები გულწრფელები არიან პრობლემის გადაჭრის ერთობლივად მოძიებაში. წინააღმდეგ შემთხვევაში, კონფლიქტის მხარეები უფრო მეტად გამოხატავენ მონდომებას, ვიდრე ეძებენ გამოსავალს.

კონფლიქტთან მიმართებაში საკონტროლო მოქმედებებს შორის ცენტრალური ადგილი უჭირავს მის გადაწყვეტას. ყველა კონფლიქტის თავიდან აცილება შეუძლებელია. ამიტომ, ძალზე მნიშვნელოვანია კონფლიქტიდან გამოსვლა.

კონფლიქტის გადაწყვეტა მისი მონაწილეთა ერთობლივი საქმიანობაა, რომელიც მიმართულია წინააღმდეგობის შეჩერებაზე და იმ პრობლემის გადაჭრაზე, რამაც გამოიწვია შეჯახება. კონფლიქტის გადაწყვეტა გულისხმობს ორივე მხარის საქმიანობას გარდაქმნას პირობები, რომელშიც ისინი ურთიერთობენ, აღმოფხვრას კონფლიქტის მიზეზები. კონფლიქტის მოსაგვარებლად საჭიროა თავად ოპონენტების შეცვლა, მათი პოზიციები, რომლებსაც ისინი კონფლიქტში იცავდნენ. ხშირად კონფლიქტის მოგვარება ეფუძნება ოპონენტების დამოკიდებულების ცვლილებას მისი ობიექტის ან ერთმანეთის მიმართ.

კონფლიქტის გადაწყვეტა შეიძლება კიდევ უფრო მარტივად განისაზღვროს – როგორც „მონაწილეებს შორის საკამათო საკითხზე შეთანხმების მიღწევა“. თანამედროვე კონფლიქტოლოგიისთვის „შეთანხმების მიღწევა“, როგორც კონფლიქტის მოგვარების ელემენტი, ფაქტობრივად, სავალდებულოდ ითვლება. ამავე დროს, ასეთი გაგება არ არის აშკარა და ამ სფეროში შეხედულებების გარკვეული ევოლუციის შედეგია. მაგალითად, ჯერ კიდევ 1964 წელს ცნობილი კონფლიქტოლოგი ჯ. გალტუნგი წერდა: „კონფლიქტის მოგვარება ნიშნავს: 1) გადაწყვიტო ვინ არის გამარჯვებული და ვინ დამარცხებული, როგორი იქნება ღირებულებების შემდგომი განაწილება; 2) განახორციელოს ღირებულებების ეს განაწილება; 3) მივიდეთ იმ დასკვნამდე, რომ კონფლიქტი მთლიანად დასრულდა“.

ლოგიკურია კონფლიქტის მოგვარების დაკავშირება კონფლიქტური სიტუაციის ცვლილებასთან, ხოლო მოგვარების მეთოდები - მისი შეცვლის გზებთან. მართლაც, კონფლიქტური სიტუაცია შეიძლება არსებობდეს ინციდენტის სტადიაზე გადასვლის გარეშე, მაგრამ ინციდენტი არ შეიძლება დაიწყოს კონფლიქტური სიტუაციის გარეშე, ისევე როგორც არ შეიძლება იყოს ამ ინციდენტის გაგრძელება კონფლიქტური სიტუაციის ცვლილებით. შესაბამისად, ეს კონფლიქტი ჩერდება ამ კონფლიქტური სიტუაციის ცვლილებასთან ერთად და კონფლიქტური სიტუაციის შეცვლით შეგვიძლია ერთი ელემენტარული კონფლიქტი ჩავანაცვლოთ მეორით, ვაკონტროლებთ კონფლიქტის მსვლელობას მთლიანობაში.

კონფლიქტის მოგვარება არის მრავალეტაპიანი პროცესი, რომელიც მოიცავს სიტუაციის ანალიზს და შეფასებას, კონფლიქტის მოგვარების მეთოდის არჩევას, სამოქმედო გეგმის ფორმირებას, მის განხორციელებას და ქმედებების ეფექტურობის შეფასებას.

კონფლიქტების მართვის მრავალი გზა არსებობს. ისინი შეიძლება წარმოდგენილი იყოს რამდენიმე ჯგუფის სახით, რომელთაგან თითოეულს აქვს საკუთარი ფარგლები:

ინტრაპერსონალური, ე.ი. ინდივიდზე ზემოქმედების მეთოდები;

სტრუქტურული, ე.ი. ორგანიზაციული კონფლიქტების აღმოფხვრის მეთოდები;

ინტერპერსონალური მეთოდები ან ქცევის სტილი კონფლიქტში;

მოლაპარაკება;

საპასუხო აგრესიული ქმედება. მეთოდების ეს ჯგუფი გამოიყენება უკიდურეს შემთხვევაში, როდესაც ყველა წინა ჯგუფის შესაძლებლობები ამოწურულია.

1) ინტრაპერსონალური მეთოდები შედგება საკუთარი ქცევის სწორად ორგანიზების უნარში, გამოხატოს საკუთარი თვალსაზრისი სხვა ადამიანისგან თავდაცვითი რეაქციის გამოწვევის გარეშე. ზოგიერთი ავტორი გვთავაზობს „მე ვარ განცხადება“ მეთოდის გამოყენებას, ე.ი. ბრალდებებისა და მოთხოვნების გარეშე, მაგრამ ისე, რომ სხვა ადამიანმა შეცვალოს თავისი დამოკიდებულება ამა თუ იმ სუბიექტის მიმართ, სხვას გადასცეს. ეს მეთოდი გეხმარებათ დაიჭიროთ თქვენი პოზიცია ისე, რომ არ გადააქციოთ სხვა ადამიანი თქვენს მტრად. „მე განცხადება ვარ“ შეიძლება გამოადგეს ნებისმიერ სიტუაციაში, მაგრამ განსაკუთრებით ეფექტურია, როცა ადამიანი გაბრაზებულია, გაღიზიანებულია, უკმაყოფილოა. დაუყოვნებლივ უნდა აღინიშნოს, რომ ამ მიდგომის გამოყენება მოითხოვს უნარებსა და პრაქტიკას, მაგრამ ეს შეიძლება გამართლდეს მომავალში. „მე ვარ განცხადება“ აგებულია ისე, რომ ინდივიდს მიეცეს საშუალება გამოხატოს თავისი აზრი სიტუაციის შესახებ, გამოხატოს თავისი პოზიცია. განსაკუთრებით სასარგებლოა, როცა ადამიანს სურს რაღაცის გადაცემა სხვას, მაგრამ არ სურს, რომ ეს უარყოფითად მიიღოს და შეტევაზე გადავიდეს.

2) სტრუქტურული მეთოდები , იმათ. ძირითადად ორგანიზაციულ კონფლიქტებზე ზემოქმედების მეთოდები, რომლებიც წარმოიქმნება უფლებამოსილების არასწორი განაწილებით, სამუშაოს ორგანიზებით, მიღებული წახალისების სისტემით და ა.შ. ეს მეთოდები მოიცავს: სამუშაოს მოთხოვნების გარკვევას, კოორდინაციისა და ინტეგრაციის მექანიზმებს, კორპორატიულ მიზნებს, ჯილდოს სისტემების გამოყენებას.

ახსენით სამუშაოს მოთხოვნები. დისფუნქციური კონფლიქტის თავიდან აცილების ერთ-ერთი საუკეთესო მენეჯმენტის ტექნიკა არის იმის გარკვევა, თუ რა შედეგებია მოსალოდნელი თანამშრომლისგან ან ჯგუფისგან. აქვე უნდა აღინიშნოს: შედეგების დონე, ინფორმაციის წყაროები, უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების სისტემა, განსაზღვრული პოლიტიკა, პროცედურები და წესები. უფრო მეტიც, ლიდერი ყველა ამ საკითხს განმარტავს არა თავისთვის, არამედ ისე, რომ მის ქვეშევრდომებს კარგად ესმოდეთ, თუ რას მოელიან მათგან თითოეულ სიტუაციაში.

კოორდინაციისა და ინტეგრაციის მექანიზმები. ეს მეთოდი ეფუძნება ორგანიზაციის ფორმალური სტრუქტურის სწორ გამოყენებას, კერძოდ, იერარქიას და ბრძანების ერთიანობის პრინციპს. ბრძანების ერთიანობის პრინციპი (ზოგჯერ არც თუ ისე სწორად უწოდებენ ბრძანების ერთიანობის პრინციპს) ხელს უწყობს იერარქიის გამოყენებას კონფლიქტური სიტუაციის მართვისთვის, რადგან დაქვემდებარებულმა მშვენივრად იცის, ვისი ბრძანებები უნდა დაემორჩილოს.

კონფლიქტური სიტუაციის მართვისას გამოსადეგია მეთოდები, რომლებიც გამოიყენება სტრუქტურის ინტეგრირებისთვის (ანუ „გედების, კიბოსა და პიკის“ სიტუაციის პრევენცია).

ყოვლისმომცველი კორპორატიული მიზნები. რთული მიზნების ეფექტური მიღწევა მოითხოვს ორი ან მეტი თანამშრომლის ერთობლივ ძალისხმევას, ამიტომ ყველა თანამშრომლისთვის საერთო მიზნების დასახვა შეიძლება კონფლიქტის პრევენციის მეთოდად იქცეს.

მაგალითად, თუ წარმოების განყოფილებაში სამი ცვლა ეწინააღმდეგება ერთმანეთს, მიზნები უნდა ჩამოყალიბდეს მთელი განყოფილებისთვის, ვიდრე თითოეული ცვლა ცალკე. ანალოგიურად, მთლიანი ორგანიზაციისთვის მკაფიო მიზნების დასახვა ასევე დაეხმარება ლიდერებს მიიღონ გადაწყვეტილებები, რომლებიც სარგებელს მოუტანს მთელ ორგანიზაციას და არა მხოლოდ მათ ფუნქციურ სფეროს.

ჯილდოს სისტემის სტრუქტურა . ჯილდოების სისტემას (მატერიალური და არამატერიალური) შეუძლია ხელი შეუწყოს კონფლიქტების წარმოქმნას და შეამციროს მათი წარმოშობის შესაძლებლობა. ჯილდოს სისტემა უნდა იყოს ორგანიზებული ისე, რომ წაახალისოს ის თანამშრომლები, რომელთა ქმედებები ხელს უწყობს კორპორატიული მიზნების განხორციელებას, შეეცადონ პრობლემის გადაჭრას კომპლექსურად მიუდგეს. პირიქით, ანაზღაურების სისტემამ არ უნდა წაახალისოს ის თანამშრომლები, რომლებიც ვიწრო პრობლემების გადაწყვეტას სხვა დეპარტამენტებისა და განყოფილებების ხარჯზე აღწევენ. მაგალითად, გამყიდველები არ უნდა დაჯილდოვდნენ გაყიდვების გაზრდისთვის, თუ ისინი ამას მიაღწიეს მომხმარებელთა ფართო სპექტრის ფასდაკლებით ფირმის მთლიანი მოგების ხარჯზე.

3) კონფლიქტის მოგვარების ინტერპერსონალური მეთოდები.

ინტერპერსონალურ მეთოდში კონფლიქტის მოგვარების ხუთი გზა არსებობს:

- მორიდება;

- შერბილება;

- იძულება;

- კომპრომისი;

- პრობლემების გადაწყვეტა.

აცილება. ეს სტილი გულისხმობს, რომ ადამიანი ცდილობს თავი დააღწიოს კონფლიქტს. "... არ მოხვდეთ სიტუაციებში, რომლებიც პროვოცირებს წინააღმდეგობების გაჩენას, ნუ შეხვალთ უთანხმოებით სავსე საკითხების განხილვაში. მაშინ არ მოგიწევთ აღელვებულ მდგომარეობაში ჩამოსვლა, თუნდაც პრობლემის გადაწყვეტით იყოთ დაკავებული."

დამარბილებელი. ამ სტილს ახასიათებს ქცევა, რომელიც ნაკარნახევია იმ რწმენით, რომ არ ღირს გაბრაზება, რადგან „ჩვენ ყველა ერთი ბედნიერი გუნდი ვართ და ნავს არ უნდა ვაქაჩოთ“. დაგლუვების სტილმა საბოლოოდ შეიძლება გამოიწვიოს სერიოზული კონფლიქტი, რადგან კონფლიქტის საფუძვლიანი პრობლემა არ მოგვარდება. „დამამშვიდებელი“ მუშებს შორის დროებით ჰარმონიას აღწევს, მაგრამ ნეგატიური ემოციები მათში ცხოვრობს და გროვდება.

კომპრომისი. ამ სტილს ახასიათებს მეორე მხარის თვალსაზრისი, მაგრამ მხოლოდ გარკვეულწილად. კომპრომისზე წასვლის უნარი დიდად არის დაფასებული მენეჯერულ სიტუაციებში, რადგან ის ამცირებს ბოროტ ნებას და ხშირად შესაძლებელს ხდის კონფლიქტის სწრაფად მოგვარებას ორივე მხარის კმაყოფილებით. თუმცა, კომპრომისის გამოყენებამ სერიოზული პრობლემის გამო კონფლიქტის ადრეულ ეტაპებზე შეიძლება ხელი შეუშალოს პრობლემის დიაგნოზს და შეამციროს შესაძლო ალტერნატივების ძიება. შედეგად მიღებული გადაწყვეტილებები შეიძლება არ იყოს ოპტიმალური. კომპრომისი ორიენტირებულია მხარეთა ერთობლივი ძალისხმევით საკამათო პრობლემის გადაჭრაზე და ძირითადად შედგება ურთიერთდათმობებისგან. ეს მიდგომა არის კონფლიქტის მარტივი მოგვარების „კლასიკური“ მეთოდი ყველა დონეზე; მისი ტექნოლოგია უფრო მარტივია და ხშირად არ წყვეტს დავას, მაგრამ, როგორც იქნა, დროებით გადადებს მას მოგვიანებით. ჩვეულებრივ გამოიყენება, როდესაც პრობლემა აშკარაა, პრობლემის გადასაჭრელად რესურსები და დრო შეზღუდულია, სხვა ტექნოლოგიები არ მუშაობს.

იძულება. ამ სტილის ფარგლებში ჭარბობს მცდელობები, აიძულონ ადამიანები ნებისმიერ ფასად მიიღონ მათი აზრი. ვინც ამას ცდილობს, არ აინტერესებს სხვისი აზრი, იქცევა აგრესიულად და იყენებს ძალაუფლებას იძულებით სხვებზე გავლენის მოხდენის მიზნით. ეს სტილი შეიძლება იყოს ეფექტური იმ სიტუაციებში, როდესაც უფროსს აქვს მნიშვნელოვანი ძალაუფლება ქვეშევრდომებზე. ამ სტილის მინუსი ის არის, რომ თრგუნავს ქვეშევრდომების ინიციატივას, ქმნის საშიშროებას, რომ მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღებისას რაიმე მნიშვნელოვანი ფაქტორი არ იქნება გათვალისწინებული, ვინაიდან მხოლოდ ერთი თვალსაზრისია წარმოდგენილი. ამ სტილმა შეიძლება გამოიწვიოს უკმაყოფილება, განსაკუთრებით ახალგაზრდა და განათლებულ პერსონალს შორის.

პრობლემების გადაწყვეტა . ეს სტილი არის აზრთა სხვადასხვაობის აღიარება და მზადყოფნა გაეცნოს სხვა თვალსაზრისებს, რათა გაიგოს კონფლიქტის მიზეზები და იპოვო ყველა მხარისთვის მისაღები მოქმედების გზა. ვინც ამ სტილს იყენებს, არ ცდილობს საკუთარი პრობლემების გადაჭრას სხვების ხარჯზე, არამედ ეძებს საუკეთესო გზას კონფლიქტური სიტუაციის მოსაგვარებლად. „... შეხედულებებში განსხვავებები განიხილება, როგორც გარდაუვალი შედეგი იმისა, რომ ჭკვიან ადამიანებს აქვთ საკუთარი წარმოდგენები იმის შესახებ, თუ რა არის სწორი და რა არა. ემოციების აღმოფხვრა შესაძლებელია მხოლოდ თქვენგან განსხვავებული შეხედულების მქონე ადამიანთან პირდაპირი დიალოგით. შესაძლებელია ღრმა ანალიზი და კონფლიქტების მოგვარება, მხოლოდ ეს მოითხოვს სიმწიფეს და ადამიანებთან მუშაობის ხელოვნებას... ასეთი კონსტრუქციულობა კონფლიქტის მოგვარებისას (პრობლემის გადაჭრით) ხელს უწყობს გულწრფელობის ატმოსფეროს შექმნას, რაც ასე აუცილებელია წარმატებისთვის. ინდივიდისა და მთლიანად კომპანიის შესახებ"

3) მოლაპარაკებები წარმოადგენს კომუნიკაციის ფართო ასპექტს, რომელიც მოიცავს ინდივიდის საქმიანობის ბევრ სფეროს. როგორც კონფლიქტის მოგვარების მეთოდი, მოლაპარაკება არის ტაქტიკის ერთობლიობა, რომელიც მიმართულია კონფლიქტის მხარეთათვის ურთიერთ მისაღები გადაწყვეტის მოძიებაზე.

იმისათვის, რომ მოლაპარაკება შესაძლებელი გახდეს, უნდა დაკმაყოფილდეს გარკვეული პირობები:

კონფლიქტში მონაწილე მხარეთა ურთიერთდამოკიდებულების არსებობა;

კონფლიქტის სუბიექტების შესაძლებლობებში (სიძლიერეს) მნიშვნელოვანი განსხვავების არარსებობა;

კონფლიქტის განვითარების ეტაპის შესაბამისობა მოლაპარაკების შესაძლებლობებთან;

მხარეთა მოლაპარაკებებში მონაწილეობა, რომლებსაც შეუძლიათ რეალურად მიიღონ გადაწყვეტილებები არსებულ ვითარებაში.

ყოველი კონფლიქტი მის განვითარებაში გადის რამდენიმე ეტაპს. ზოგიერთ მათგანზე მოლაპარაკებები შეიძლება არ მიღებულ იქნეს, რადგან ჯერ კიდევ ნაადრევია, ზოგზე კი დაგვიანებული იქნება მათი დაწყება, შემდეგ კი შესაძლებელია მხოლოდ აგრესიული საპასუხო ქმედებები.

მიჩნეულია, რომ მიზანშეწონილია მოლაპარაკებების წარმოება მხოლოდ იმ ძალებთან, რომლებსაც ძალაუფლება აქვთ არსებულ სიტუაციაში და შეუძლიათ გავლენა მოახდინონ მოვლენის შედეგზე. არსებობს რამდენიმე ჯგუფი, რომელთა ინტერესები გავლენას ახდენს კონფლიქტში:

პირველადი ჯგუფები - მათი პირადი ინტერესები ზარალდება, ისინი თავად მონაწილეობენ კონფლიქტში, მაგრამ წარმატებული მოლაპარაკებების შესაძლებლობა ყოველთვის არ არის დამოკიდებული ამ ჯგუფებზე.

მეორეხარისხოვანი ჯგუფები - მათი ინტერესები ზარალდება, მაგრამ ეს ძალები არ ცდილობენ თავიანთი ინტერესის ღიად გამოვლენას, მათი ქმედებები გარკვეულ დრომდე იმალება. შეიძლება არსებობდეს მესამე ძალებიც, რომლებიც ასევე დაინტერესებულნი არიან კონფლიქტით, მაგრამ კიდევ უფრო ფარული.

სწორად ორგანიზებული მოლაპარაკებები თანმიმდევრულად გადის რამდენიმე ეტაპს:

მოლაპარაკებების დაწყებისთვის მომზადება (მოლაპარაკების დაწყებამდე);

პოზიციის წინასწარი შერჩევა (მონაწილეების თავდაპირველი განცხადებები ამ მოლაპარაკებებში მათი პოზიციის შესახებ);

ორმხრივად მისაღები გამოსავლის ძიება (ფსიქოლოგიური ბრძოლა, ოპონენტების რეალური პოზიციის დადგენა);

ასევე მუშავდება პროცედურული საკითხები: სად ჯობია მოლაპარაკებების წარმოება? რა ატმოსფეროა მოსალოდნელი მოლაპარაკებებში? მნიშვნელოვანია თუ არა მომავალში მოწინააღმდეგესთან კარგი ურთიერთობა?

გამოცდილი მომლაპარაკებლები თვლიან, რომ ყველა შემდგომი აქტივობის წარმატება დამოკიდებულია ამ ეტაპის 50%-ზე, თუ ის სწორად იქნება ორგანიზებული.

დასრულება (კრიზისიდან ან მოლაპარაკების ჩიხიდან გამოსვლა).

1. მზადება მოლაპარაკებების დაწყებისთვის. ნებისმიერი მოლაპარაკების დაწყებამდე ძალზე მნიშვნელოვანია მათთვის კარგად მომზადება: საქმის მდგომარეობის დიაგნოსტიკა, კონფლიქტის მხარეთა ძლიერი და სუსტი მხარეების დადგენა, ძალთა ბალანსის პროგნოზირება, ვინ წარმართავს მოლაპარაკებებს და ინტერესებს. რომელ ჯგუფს წარმოადგენენ.

ინფორმაციის შეგროვების გარდა, ამ ეტაპზე აუცილებელია მკაფიოდ ჩამოაყალიბოთ თქვენი მიზანი მოლაპარაკებებში მონაწილეობის შესახებ. ამასთან დაკავშირებით, პასუხი უნდა გაეცეს შემდეგ კითხვებს:

რა არის მოლაპარაკების მთავარი მიზანი?

რა ალტერნატივები არსებობს? რეალურად, მოლაპარაკებები ტარდება იმისთვის, რომ მივაღწიოთ ყველაზე სასურველ და მისაღებ შედეგებს;

თუ შეთანხმება არ მიღწეულია, როგორ იმოქმედებს ეს ორივე მხარის ინტერესებზე?

რა არის ოპონენტების ურთიერთდამოკიდებულება და როგორ გამოიხატება ის გარეგნულად?

2. პოზიციის საწყისი არჩევანი (მოლაპარაკების მონაწილეთა ოფიციალური განცხადებები). ეს ეტაპი საშუალებას გაძლევთ განახორციელოთ მოლაპარაკების პროცესში მონაწილეთა ორი მიზანი: აჩვენოთ ოპონენტებს, რომ იცით მათი ინტერესები და გაითვალისწინეთ ისინი; განსაზღვრეთ მანევრირების ადგილი და შეეცადეთ მასში რაც შეიძლება მეტი ადგილი დატოვოთ თქვენთვის.

მოლაპარაკებები, როგორც წესი, იწყება ორივე მხარის განცხადებით მათი სურვილების, სურვილებისა და ინტერესების შესახებ. ფაქტებისა და პრინციპული არგუმენტების დახმარებით (მაგალითად, „კომპანიის მიზნები“, „ზოგადი ინტერესი“) მხარეები ცდილობენ თავიანთი პოზიციების განმტკიცებას.

თუ მოლაპარაკებები იმართება შუამავლის (ლიდერი, მომლაპარაკებელი) მონაწილეობით, მაშინ მან თითოეულ მხარეს უნდა მისცეს საშუალება გამოხატოს და გააკეთოს ყველაფერი, რაც მას შეუძლია, რათა ოპონენტებმა ერთმანეთს ხელი არ შეუშალონ.

გარდა ამისა, ფასილიტატორი განსაზღვრავს და მართავს მხარეთა შემაკავებელ ფაქტორებს: განხილული საკითხების დასაშვებ დროს, კომპრომისის მიღწევის შეუძლებლობის შედეგებს. გვთავაზობს გადაწყვეტილების მიღების გზებს: უბრალო უმრავლესობა, კონსენსუსი. განსაზღვრავს პროცედურულ საკითხებს.

3. მესამე ეტაპი არის ორმხრივად მისაღები გამოსავლის პოვნა, ფსიქოლოგიური ბრძოლა.

ამ ეტაპზე მხარეები ამოწმებენ ერთმანეთის შესაძლებლობებს, რამდენად რეალურია თითოეული მხარის მოთხოვნები და როგორ შეიძლება მათმა განხორციელებამ გავლენა მოახდინოს მეორე მონაწილის ინტერესებზე. ოპონენტები წარმოადგენენ მხოლოდ მათთვის სასარგებლო ფაქტებს, აცხადებენ, რომ მათ აქვთ ყველანაირი ალტერნატივა. აქ შესაძლებელია ლიდერზე სხვადასხვა მანიპულაციები და ფსიქოლოგიური ზეწოლა, ინიციატივების ყველა შესაძლო გზით ხელში ჩაგდება. თითოეული მონაწილის მიზანია ბალანსის მიღწევა ან მცირე დომინირების მიღწევა. ამ ეტაპზე შუამავლის ამოცანაა დაინახოს და ამოქმედდეს მონაწილეთა ინტერესთა შესაძლო კომბინაციები, ხელი შეუწყოს დიდი რაოდენობით გადაწყვეტილებების დანერგვას, მოლაპარაკებების წარმართვას კონკრეტული წინადადებების ძიებაზე. იმ შემთხვევაში, თუ მოლაპარაკებები იწყებს მკვეთრ ხასიათს, რომელიც გავლენას ახდენს ერთ-ერთ მხარეზე, ლიდერმა უნდა მოძებნოს გამოსავალი სიტუაციიდან.

4. მოლაპარაკების დასრულება ან ჩიხიდან გამოსავალი. ამ ეტაპზე უკვე არსებობს სხვადასხვა წინადადებებისა და ვარიანტების მნიშვნელოვანი რაოდენობა, მაგრამ მათზე შეთანხმება ჯერ არ არის მიღწეული. დრო იწურება, მატულობს დაძაბულობა, საჭიროა გადაწყვეტილება. ორივე მხარის რამდენიმე საბოლოო დათმობამ შეიძლება გადაარჩინოს დღე. მაგრამ აქ მნიშვნელოვანია, რომ კონფლიქტის მხარეებმა ნათლად დაიმახსოვრონ, რომელი დათმობა არ ახდენს გავლენას მათი მთავარი მიზნის მიღწევაზე და რომელიც არღვევს ყველა წინა სამუშაოს.

ამრიგად, რთულ სიტუაციებში, სადაც მრავალფეროვანი მიდგომა და ზუსტი ინფორმაცია აუცილებელია სწორი გადაწყვეტილებების მისაღებად, ურთიერთგამომრიცხავი მოსაზრებების გაჩენა უნდა წახალისდეს და მართოთ პრობლემის გადაჭრის სტილის გამოყენებით.

კონფლიქტოლოგიაში ფუნდამენტური განსხვავებაა კონფლიქტის მოგვარების „ძალიან“ და „მოლაპარაკებით“ მეთოდებს შორის.

კონფლიქტის მოგვარების „ძალის“ მეთოდები. პ.კარნევალი და დ.პრუტი მიიჩნევენ, რომ კონფლიქტის მოგვარების ძალისმიერი მეთოდების ხშირ გამოყენებას განაპირობებს შემდეგი ძირითადი ფაქტორები: მხარეებს შორის კომუნიკაციის სირთულეები, ერთმანეთის გაუგებრობა; მხარეებს შორის ნდობის დაბალი დონე; რწმენა იმისა, რომ ბრძოლით მეტის მიღწევაა შესაძლებელი, ვიდრე მოლაპარაკების გზით; რეაგირება მოწინააღმდეგე მხარის ძალისმიერ ქმედებებზე.

კონფლიქტის მოგვარების „ძალისმიერი“ მეთოდების გამოყენებას ღრმა კულტურული ფესვები აქვს. გამარჯვებისკენ ორიენტაცია არის მთავარი სტიმული, გამოიყენონ „ბრძოლა“, „ძალა“ მეთოდები მიზნების მისაღწევად. შეურიგებლობის იდეალებმა, მზადყოფნამ „ბოლომდე წასასვლელად“, „ბოლომდე ბრძოლის“ სტანდარტებმა განაპირობა კონფლიქტში პარტნიორზე ზემოქმედების ძალისმიერი მეთოდების გულწრფელი დომინირება. კონფლიქტის დროს საწყისი არის ძალადობრივი მეთოდების „ცდა“ (საკუთარი თავის დაჟინების მცდელობებიდან, დაყოლიებიდან, საკუთარი პოზიციის პრიორიტეტის დამტკიცებით და ა.შ. „მკაცრი“ ზეწოლამდე, მუქარამდე, შანტაჟის ფორმებამდე და ა.შ.) და მხოლოდ ამის შემდეგ - თუ წარმატება არ მიღწეულია - პარტნიორები აიძულეს მოლაპარაკებებზე.

მესამე მხარის მონაწილეობას ასევე შეუძლია შეზღუდოს კონფლიქტის განვითარება და შეამსუბუქოს იგი, თუ ის შეძლებს გავლენა მოახდინოს პატიოსნების, სოციალური პასუხისმგებლობის სტანდარტების განვითარებაზე, დათმობების ადეკვატურობაზე და ალტერნატიული ვარიანტების ძიებაზე.

მესამე მხარის ჩარევის რამდენიმე შესაძლო ფორმა არსებობს. ეს არის, უპირველეს ყოვლისა, მედიაცია, მედიაცია ან მედიაცია, რომელშიც საკონსულტაციო რეკომენდაციები სულაც არ უნდა იყოს გათვალისწინებული მოდავე მხარეების მიერ. გარდა ამისა, ეს არის შერიგება, რომელშიც აქცენტი კეთდება არა იმდენად საკითხების გადაწყვეტაზე, არამედ პროცესზე, რომლითაც კონფლიქტი მთავრდება. მესამე მხარის ჩარევის კიდევ ერთი ფორმაა არბიტრაჟი, რომელშიც მესამე მხარის რეკომენდაციები სავალდებულოა.

გადაწყვეტილებაზე მესამე მხარის კონტროლის ხარისხიდან გამომდინარე, ანცუპოვი და შიპილოვი განსაზღვრავენ მის რამდენიმე შესაძლო როლს კონფლიქტის გადაწყვეტაში: არბიტრი, არბიტრი, შუამავალი, თანაშემწე და დამკვირვებელი. არბიტრს, რომელიც იღებს უდავო გადაწყვეტილებას, აქვს უდიდესი შესაძლებლობები. არბიტრს უფლება აქვს მიიღოს გადაწყვეტილება, მაგრამ ის შეიძლება გასაჩივრდეს მხარეთა მიერ. შუამავალი უზრუნველყოფს პრობლემის კონსტრუქციულ განხილვას.

ყველა სახის კონფლიქტის რეგულირების პრაქტიკის შეჯამებისას, ღირს ყურადღება მიაქციოთ შემდეგს: არასწორია კონფლიქტების მხოლოდ მოგებად ან წაგებად კვალიფიკაცია - მხოლოდ რამდენიმე მათგანია ასეთი. ხოლო თუ კონფლიქტი არ არის შეფასებული, როგორც მოგება-წაგება, საჭიროა განვითარდეს თანამშრომლობის ორიენტაცია პრობლემის გადასაჭრელად და შეეცადოს დაამყაროს ღია კომუნიკაციის პროცესი, რომელიც დაფუძნებულია ორმხრივ პასუხისმგებლობაზე, რომლის დროსაც მხარეებს შეეძლოთ გამოხატონ და ჩამოაყალიბონ აზრი ერთმანეთის ინტერესებზე. . კომუნიკაციამ უნდა გამოიყენოს მეთოდები, რომლებიც შექმნილია „პატიოსანი მოლაპარაკებების“ მხარდასაჭერად, შეამციროს „არაკეთილსინდისიერი ხრიკების“ გამოყენების შესაძლებლობა და თავიდან აიცილოს კონფლიქტები დესტრუქციულ პროცესებად გადაქცევაში.

მოკლედ გადავხედოთ ამ მეთოდებს.

სავალდებულო არბიტრაჟი. კონფლიქტის მხარეები ირჩევენ ერთ ან მეტ ნეიტრალურ მხარეს, რათა განიხილონ თავიანთი დავა და მიიღონ საბოლოო, სავალდებულო გადაწყვეტილება. სასამართლო დავის მსგავსად, არბიტრაჟი არის შეჯიბრებითი პროცესი, რომელიც მიმართულია მხარეებს შორის დავის გადაწყვეტაზე. არბიტრაჟი განსხვავდება სასამართლო პროცედურისგან, ვინაიდან არ არსებობს მტკიცებულებების მიწოდებისა და შეფასების პროცესი და არ არსებობს საქმის წარმოების კონკრეტული პროცედურა. სავალდებულო საარბიტრაჟო გადაწყვეტილებები, როგორც წესი, აღსრულდება სასამართლოების მიერ, გარდა იმ შემთხვევისა, როდესაც იყო უხეში შეცდომები თავად საარბიტრაჟო პროცესში. არბიტრმა შეიძლება გამოიყენოს ეგრეთ წოდებული ნეიტრალური მსმენელის დახმარება. ნეიტრალური მსმენელი არის გარკვეული ინდივიდუალური ან კოლექტიური ერთეული, რომელსაც არჩეულია მოდავეები, რათა მიიღონ წინადადებები თითოეული მხარისგან დავის გადასაწყვეტად.

საკონსულტაციო არბიტრაჟი. ეს პროცედურა სავალდებულო საარბიტრაჟო პროცედურის მსგავსია, მხოლოდ იმ განსხვავებით, რომ ნეიტრალური პირის მიერ მიღებული გადაწყვეტილება უფრო საკონსულტაციო ხასიათს ატარებს. მხარეებს აქვთ შესაძლებლობა, მიიღონ იგი, ან უარყონ და გადასცენ საქმე სასამართლოს, ან მიმართონ სავალდებულო პროცედურას. „ნეიტრალურ მსმენელთან ერთად“ მონაწილეობის მიღება შეუძლია ექსპერტსაც - პირს ან ორგანიზაციას, რომელიც ვალდებულია მხარეებს მიაწოდოს რაიმე სახის კვალიფიციური მოსაზრება საკამათო საკითხებზე.

„საბოლოო შეთავაზების“ არბიტრაჟი. ეს არის სავალდებულო არბიტრაჟის სახეობა, რომელშიც თითოეულმა მხარემ განსახილველად უნდა წარადგინოს ამ დავაზე გადაწყვეტილების საკუთარი ვერსია. არბიტრს უფლება აქვს აირჩიოს რომელიმე მათგანი ყოველგვარი ცვლილების გარეშე.

შეზღუდული არბიტრაჟი. სხვა სახის სავალდებულო არბიტრაჟი, სადაც მხარეები ზღუდავენ დამარცხების რისკს საარბიტრაჟო განხილვის დაწყებამდე დათმობებზე გარკვეული ლიმიტების დაწესებით. საქმის წარმოების დასრულების შემდეგ, თუ არბიტრის გადაწყვეტილება სცილდება დადგენილ საზღვრებს, ორმხრივი პრეტენზიები დაკმაყოფილებულია მანამდე მიღწეული შეთანხმების შესაბამისად.

მედიაციის არბიტრაჟი არის შერეული კონფლიქტის გადაწყვეტის ფორმა, სადაც მხარეები თანხმდებიან, რომ შუამავლობით გადაუჭრელი საკითხები გადაწყდება არბიტრაჟის გზით. მხარეებს შეუძლიათ აირჩიონ გარკვეული პირი, რომელიც გააერთიანებს როგორც შუამავლის, ისე არბიტრის ფუნქციებს, თუმცა ასეთი კომბინაცია ყოველთვის არ არის სასარგებლო. შუამავლები მოწვეულნი არიან კონსულტაციებისთვის მხოლოდ დავის გადაწყვეტის პროცედურაზე და არა თავად დავის საგანი.

საარბიტრაჟო სასამართლო. მხარეები განსაზღვრავენ კერძო პირს, რომელიც უფლებამოსილია განიხილოს და მოაგვაროს მათ შორის არსებული კონფლიქტი. თავად პროცედურა შეიძლება იყოს ექსკლუზიურად მხარეთა შეთანხმების, ან საკანონმდებლო რეგულირების საგანი.

კონფლიქტის მოგვარება ხშირად მრავალშრიანია. ამრიგად, კონფლიქტის მოგვარებისკენ პირველ ნაბიჯად, როგორც წესი, მხარეებს შორის მოლაპარაკების ამა თუ იმ ფორმის კონსოლიდაცია განიხილება. შემდეგი ნაბიჯი არის მედიაცია, რომელიც ხელს უწყობს შეთანხმების მიღწევას. ბოლო ნაბიჯი არის სავალდებულო გადაწყვეტილების გამოცემა ან არბიტრაჟის, ან არბიტრაჟის ან უშუალოდ სასამართლოს მეშვეობით.

თუ პრობლემის გადაჭრა ვერ მოხერხდა, აუცილებელია გაიმეოროთ ყველა წინა ნაბიჯი, იმავდროულად შეეცადოთ იცოდეთ გამოცდილება, რომელიც წარმოიქმნება როგორც პრობლემის წარმატებით გადაჭრის შემთხვევაში, ასევე იმ შემთხვევაში, თუ სასურველი შედეგი არ იყო. ისევ მიაღწია.

კონფლიქტის მოგვარების აღწერილი ეტაპები შეიცავს მხოლოდ გარკვეულ მითითებებს, რომელთა განხორციელებაც თქვენი მხრიდან პიროვნების ჩართულობას მოითხოვს.

კონფლიქტიდან გამოსავლის ყველა აღწერილი ეტაპი უნდა განხორციელდეს ორივე მხარის მიერ თითოეულ კონკრეტულ შემთხვევაში. ერთობლივი ძიების საფუძველი შეიძლება იყოს აზრების, წინადადებების, აზრების გაცვლა თითოეული კონკრეტული ეტაპის შესახებ.

ე) მოლაპარაკებების გზით ურთიერთსასარგებლო გადაწყვეტილებების შემუშავება

თუ გადაწყვეტთ, რომ პრობლემა ღირს მის გადასაჭრელად ძალისხმევა, კონფლიქტის თავიდან აცილების გარეშე, რაღაცნაირად ერთმანეთის დათმობისა და საკუთარი გადაწყვეტის დაჟინების გარეშე, მაშინ უნდა იმოქმედოთ მოლაპარაკებების გზით. ურთიერთსასარგებლო გადაწყვეტის მოსაძებნად, თქვენ უნდა იპოვოთ საერთო საფუძველი. ასეთი მოლაპარაკებების ორი გზა არის კომპრომისი ან თანამშრომლობა.

ქვემოთ მოცემული ინფორმაცია დაგეხმარებათ განასხვავოთ სიტუაციები, რომლებშიც კომპრომისი სასურველია და სიტუაციები, სადაც თანამშრომლობა ყველაზე ეფექტურია. აირჩიეთ კომპრომისი, როდესაც:

• ? პრობლემა შედარებით მარტივი და გასაგებია;
• ? თქვენ არ გაქვთ ბევრი დრო კონფლიქტის მოსაგვარებლად ან გსურთ მისი რაც შეიძლება სწრაფად მოგვარება;
• ? უმჯობესი იქნება დროებითი შეთანხმების მიღწევა, შემდეგ კი ამ პრობლემას დავუბრუნდეთ და ხელახლა გავაანალიზოთ მისი ფარული მიზეზები;
• ? პრობლემა და მისი გადაწყვეტა არც თუ ისე მნიშვნელოვანია ორივე მხარისთვის;
• ? თქვენ ვერ მიაღწიეთ გამოსავალს თანამშრომლობით, ან ვერ მიაღწიეთ საკუთარ გადაწყვეტილებას საკუთარი ძალის გამოყენებით. აირჩიეთ თანამშრომლობა, როდესაც:
• ? დავის საგანი აშკარად რთულია და საჭიროებს დეტალურ განხილვას და კომპრომისული გადაწყვეტის შემუშავებას;
• ? ორივე მხარე მზად არის დრო დახარჯოს ფარული საჭიროებებისა და ინტერესების არჩევაში;
• ? ორივე მხარისთვის მათი ინტერესები ძალიან მნიშვნელოვანია და მათთვის კომპრომისი მიუღებელია;
• ? მხარეები ერთმანეთის მიმართ მეგობრულები არიან, მზად არიან მოუსმინონ და პატივი სცენ საპირისპირო აზრს;
• ? ორივე მხარეს სურს გრძელვადიანი შეთანხმება და არა დროებითი და არ სურს მისი გადადება.

ამდენად, შემოთავაზებული ზოგადი მოდელი შეიძლება ადვილად მოერგოს მოლაპარაკებებს. თქვენ იწყებთ თქვენს ემოციებზე მუშაობით და მათზე კონტროლით. შემდეგ ყურადღებით უსმენთ მეორე მხარეს, მათ ინტერესებს, საჭიროებებსა და სურვილებს და ამავდროულად ნათლად აცხადებთ, რომ სხვისი და სხვა ადამიანების სიტყვები თქვენ მიერ გაგონილია. ამით თქვენ აცხადებთ საკუთარ სურვილებსა და ინტერესებს, აღწერთ მათ რაც შეიძლება კონკრეტულად (და გულწრფელად). დაბოლოს, გადადიხართ ინტუიციურად ნაპოვნი გადაწყვეტილებების შეგროვების ეტაპზე, რომელთა რაოდენობა შეზღუდული არ უნდა იყოს. ამის შემდეგ განიხილავთ ყველა შესაძლო ვარიანტს, ირჩევთ საუკეთესოს, რომელიც აკმაყოფილებს ორივე მხარეს. თქვენი კონფლიქტი მოგვარდება და თითოეული მონაწილე ისარგებლებს.

გვერდი
16

მენეჯმენტის გადაწყვეტილების დასაბუთებისას მნიშვნელოვანია, რომ შეძლოთ არა მხოლოდ ძირითადი, ძირითადი და მეორადი ფაქტორების იდენტიფიცირება. საჭიროა ფხიზელი შეფასება, რომელ მათგანზე შეიძლება იყოს ყველაზე მნიშვნელოვანი გავლენა. მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღებამდე აუცილებელია საკონტროლო ობიექტის პროგნოზის გაკეთება. გონებრივად წარმოიდგინეთ და შეაფასეთ სამომავლოდ საკონტროლო ობიექტის განვითარების შესაძლო ვარიანტები, რითაც შექმენით პროგნოზირებადი მოდელი. ეს საშუალებას გაძლევთ უპასუხოთ კითხვას: "რა მოხდება?".

პროგნოზი უნდა ითვალისწინებდეს სამ ძირითად ვარიანტს საკონტროლო ობიექტში მომავალი ცვლილებებისთვის:

1) მომავალი ყველაზე არახელსაყრელი გარემოებების პირობებში: ყველაზე ცუდი სცენარი;

2) მოვლენების განვითარების საუკეთესო შესაძლო სცენარი;

3) საკონტროლო ობიექტის განვითარების ყველაზე სავარაუდო პროგნოზი.

გადაწყვეტილებების მომზადების მეოთხე ეტაპს ჰქვია მშენებლობის მიზნების მოდელები. ეს მოდელი საშუალებას გაძლევთ უპასუხოთ კითხვას: "რა გვინდა?".

იმისათვის, რომ მიზნები არ იქცეს უსაქმურ ლოზუნგებად, აუცილებელია ყველა დონეზე მიზნების მიღწევის მკაფიო კრიტერიუმების შემუშავება.

მიზნების განსაზღვრის შემდეგ, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღება შესაძლებელია. მან უნდა უპასუხოს კითხვას "რა უნდა გააკეთოს?". მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების მეექვსე ეტაპი არის პასუხი კითხვაზე: „როგორ გავაკეთოთ ეს?“.

გადაწყვეტილების პრაქტიკაში განხორციელება მენეჯმენტის საქმიანობის მეშვიდე, ურთულესი ეტაპია. მერვე ეტაპი არის შესრულების შედეგების შეფასება. მომდევნო მეცხრე ეტაპი არის საქმიანობის გაგრძელების ან შეწყვეტის გადაწყვეტილება. ბოლო, მეათე ეტაპი არის მიღებული გამოცდილების განზოგადება. ეს ასევე დამოუკიდებელი, ძალიან მნიშვნელოვანი ეტაპია, რადგან საქმით სწავლა პრაქტიკულად ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური გზაა ლიდერის მუშაობის გასაუმჯობესებლად. ორგანიზაციაში არსებული მდგომარეობის შეფასებისას, უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია დადგინდეს მასში მომუშავე ადამიანების მდგომარეობა, მათი რაოდენობა და ხარისხი. მნიშვნელოვანია შეაფასოს მათი პროფესიული მზადყოფნა, მორალური თვისებები, მიზნები და ინტერესები, გამოავლინოს სოციალური ჯგუფები და ურთიერთობების ხასიათი, როგორც ჯგუფებში, ასევე მათ შორის, განსაზღვროს ჯგუფის ინტერესები და ა.შ. ამრიგად, სწორი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები, თანამშრომლებისა და გუნდების კომპეტენტური მენეჯმენტი მნიშვნელოვანი პირობაა ადამიანებს შორის კონფლიქტების თავიდან ასაცილებლად, გუნდებში კარგი სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის შესანარჩუნებლად. ფსიქოლოგიური თვალსაზრისით კომპეტენტურმა მენეჯმენტმა, თანამშრომელთა საქმიანობის შედეგების უფროსებისა და ხელქვეითების კომპეტენტური ურთიერთშეფასება შეიძლება თავიდან აიცილოს მათ შორის კონფლიქტების მნიშვნელოვანი ნაწილი. კონფლიქტის მოგვარების მთავარი პოზიტიური მეთოდი მოლაპარაკებაა.

მოლაპარაკების მონაწილეთა ერთობლივი გადაწყვეტილებების სამი ტიპი არსებობს:

კომპრომისი, ანუ „შუა გამოსავალი“;

ასიმეტრიული გადაწყვეტა, ფარდობითი კომპრომისი;

ფუნდამენტურად ახალი გადაწყვეტის პოვნა თანამშრომლობით.

მოლაპარაკებების კლასიფიკაციის სხვადასხვა მიდგომა არსებობს. ერთ-ერთი მათგანი ეფუძნება მათი მონაწილეთა სხვადასხვა მიზნების განაწილებას.

1. მოლაპარაკებები არსებული ხელშეკრულებების გახანგრძლივებაზე.

2. მოლაპარაკებები ნორმალიზებაზე. ისინი ხორციელდება კონფლიქტური ურთიერთობების ოპონენტების უფრო კონსტრუქციულ კომუნიკაციაზე გადატანის მიზნით. ხშირად ტარდება მესამე მხარის მონაწილეობით.

3. მოლაპარაკებები გადანაწილებაზე. ერთ-ერთი მხარე მეორის ხარჯზე თავის სასარგებლოდ ცვლილებას ითხოვს. ამ მოთხოვნებს, როგორც წესი, თან ახლავს თავდასხმის მხარის მუქარა.

4. მოლაპარაკებები ახალი პირობების შექმნაზე. მათი მიზანია ახალი ურთიერთობების ჩამოყალიბება, ახალი ხელშეკრულებების დადება.

5. მოლაპარაკება გვერდითი ეფექტების მისაღწევად. წყდება მეორეხარისხოვანი საკითხები (მშვიდობის დემონსტრირება, პოზიციების გარკვევა, ყურადღების გადატანა და ა.შ.).

მოლაპარაკებების მიზნებიდან გამომდინარე, არსებობს მოლაპარაკებების სხვადასხვა ფუნქციები.

საინფორმაციო (მხარეები დაინტერესებულნი არიან აზრთა გაცვლით, მაგრამ არ არიან მზად რაიმე მიზეზით ერთობლივი მოქმედებისთვის);

კომუნიკაბელური (ახალი კავშირების, ურთიერთობების დამყარება);

ქმედებების რეგულირება და კოორდინაცია;

კონტროლი (მაგალითად, ხელშეკრულებების შესრულებასთან დაკავშირებით);

ყურადღების გაფანტვა (ერთ-ერთი მხარე ცდილობს მოიპოვოს დრო გადაჯგუფებისა და ძალების მოსაწყობად);

პროპაგანდა (ერთ-ერთ მხარეს საშუალებას აძლევს გამოიჩინოს საკუთარი თავი საზოგადოების თვალში ხელსაყრელ შუქზე);

გაჭიანურება (ერთ-ერთი მხარე მიდის მოლაპარაკებებზე, რათა მოწინააღმდეგეს პრობლემის გადაჭრის, მისი დამშვიდების იმედი გაუჩინოს).

მოლაპარაკებები, როგორც რთული პროცესი, ამოცანების თვალსაზრისით ჰეტეროგენული, შედგება რამდენიმე ეტაპისგან: მოლაპარაკებებისთვის მომზადება, მათი წარმართვის პროცესი, შედეგების ანალიზი და მიღწეული შეთანხმებების განხორციელება.

მოლაპარაკების პროცესის წარმართვის ფსიქოლოგიური მექანიზმები. არსებობს შემდეგი მექანიზმები: მიზნებისა და ინტერესების კოორდინაცია; მხარეთა ურთიერთნდობისკენ სწრაფვა; მხარეთა ძალთა ბალანსისა და ურთიერთკონტროლის უზრუნველყოფა. კიდევ ერთი ფსიქოლოგიური მოლაპარაკების მექანიზმი არის ძალთა ბალანსის უზრუნველყოფა და მხარეთა ურთიერთკონტროლი. ეს იმაში მდგომარეობს, რომ მოლაპარაკებების დროს მხარეები ცდილობენ შეინარჩუნონ ძალთა საწყისი ან წარმოშობის ბალანსი და კონტროლი მეორე მხარის ქმედებებზე. ამ ორგანიზაციაში დირექტორს სჭირდება სიმკაცრე და კონტროლი ქვეშევრდომებზე. ამ საწარმოს დირექტორს აწყდება ცალკეულ თანამშრომელზე ზემოქმედების ტაქტიკის არჩევის პრობლემა, როგორ შეიძლება მოიქცეს თანამშრომელი მოცემულ სიტუაციაში, როგორი იქნება ადამიანის ქცევა და, რაც მთავარია, რეაქცია. ამრიგად, საწარმოს ხელმძღვანელმა უნდა გაითვალისწინოს თითოეული თანამშრომლის ინდივიდუალურად მახასიათებლები, მისი ფსიქოლოგიური თვისებები, ხასიათი, თანაგრძნობა ადამიანების მიმართ, გუნდში ქცევა. მენეჯერი საკუთარ თავს უსვამს ორ კითხვას: "რამდენი დრო დამჭირდება ჩემი აზრის დასამტკიცებლად?" და "რა ძალითა და აქტივობით მექნება ურთიერთობა სხვა ადამიანებთან?" შემუშავებული პროგრამა შესაძლებელს ხდის წარმოადგინოს ყველაფერი, რაც უშუალოდ ეხება თავად კონფლიქტს და კონფლიქტურ ქმედებებში მონაწილეებს. ამ სამუშაოს წარმართვისა და ანალიზის დროს რეჟისორმა ყოველ ჯერზე ფრთხილად და საიმედოდ უნდა მოემზადოს კონფლიქტურ ადამიანებთან მომავალი საუბრის, შეხვედრისა და მოლაპარაკებისთვის. რეჟისორმა უთუოდ უნდა გამოავლინოს კონფლიქტის მონაწილე მხარეები, რომლებიც უფრო მეტად არიან მიდრეკილნი კონფლიქტისკენ და რომლებიც მუდმივად იქცევიან ერთგვარ „განტევების ვაცი“. ეს თემა საშუალებას გაძლევთ ამოიცნოთ ორგანიზაციის პრობლემების შემქმნელები.

შემოთავაზებული აქტივობების ეფექტურობის შეფასება

კონფლიქტების მოგვარების შემოთავაზებული ღონისძიებები არის ორგანიზაცია "შპს" სავაჭრო სახლი "STM" კონფლიქტის მართვის ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური მეთოდი. ორგანიზაციაში კონფლიქტის მოგვარების ამ მეთოდების გამოყენებით, შემუშავებულია საწარმოს განვითარების სტრატეგია და ტაქტიკა, გამართლებულია გეგმები და მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები, ხდება მათი განხორციელების მონიტორინგი, ტარდება მარკეტინგული აქტივობების შედარებითი ანალიზი, რომელიც მოიცავს შედარებას. მოვლენების რეალური განვითარება მოსალოდნელთან გარკვეული პერიოდის განმავლობაში, კონკრეტული მომხმარებლების ანალიზი და ამ უკანასკნელის მიერ წარმოებული საქონლის ხარისხის შეფასება, საწარმოს ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის შეფასება, მისი ფინანსური სტაბილურობა ბაზარზე. ტარდება. შემუშავებული მეთოდოლოგიური ინსტრუმენტარიუმი შესაძლებელს ხდის კომპანიის შიდა და გარე გარემოს შესწავლას, მთელი საწარმოს, მისი სტრუქტურული განყოფილებების და ცალკეული თანამშრომლების მუშაობის შეფასებას. ორგანიზაციაში კონფლიქტების მოგვარების მეთოდების ანალიზის როლი, როგორც კომერციული საწარმოს მართვის საშუალება, ყოველწლიურად იზრდება. პირველ რიგში, შრომის პროდუქტიულობის ეფექტურობის მუდმივი ზრდის აუცილებლობა. მეორეც, ორგანიზაციაში პერსონალის ბრუნვის შემცირება. და, მესამე, საწარმოს მოგების გაზრდა.

მმართველობა და ეკონომიკა

ორგანიზაციული მართვის სტრატეგიის განხორციელების ეფექტურობის შეფასება

კონფლიქტები

ᲐᲐ. ვორონოვი, ეკონომიკის დოქტორი, ეკონომიკისა და მენეჯმენტის დეპარტამენტის პროფესორი ელ. [ელფოსტა დაცულია]ა.რ. მურატოვა, ეკონომიკის მეცნიერებათა კანდიდატი, ეკონომიკისა და მენეჯმენტის დეპარტამენტის უფროსი ლექტორი ელ. [ელფოსტა დაცულია]კრასნოდარის კოოპერატივის ინსტიტუტი

სტატიაში წარმოდგენილია ორგანიზაციაში შრომითი კონფლიქტების მართვის ავტორის სტრატეგია და კონკრეტული ეკონომიკური ერთეულის მართვის სტრატეგიაში წინადადებების შეტანის ალგორითმი. განხორციელდა მიკრო დონეზე შრომითი კონფლიქტების მართვის სტრატეგიის განხორციელების ეფექტურობის შეფასება, აღწერილი იყო შეფასების ჩატარების მეთოდოლოგია მთელი რიგი აგრეგატული ინდექსების გაანგარიშებით. აგებულია გამოთვლილი ინდიკატორების დინამიკის ამსახველი გრაფიკები. ჩამოყალიბებულია დასკვნები სტრატეგიის ეფექტურობის შესახებ, დასახულია მისი გაუმჯობესების გზები.

საკვანძო სიტყვები: სტრატეგია, შრომითი კონფლიქტი, საპროტესტო აქტივობა, წინააღმდეგობები, კორპორატიული კულტურის დონე, მოლაპარაკების პრაქტიკა.

რუსეთის ეკონომიკის განვითარების გარდამავალ ეტაპს თან ახლავს ინტენსიური ეკონომიკური, სოციალური, პოლიტიკური და სულიერი გარდაქმნები, რომლებიც ცვლის სოციალური ურთიერთობების ხასიათს. რუსეთში გლობალიზაციის კონტექსტში შეიმჩნევა სოციალური წინააღმდეგობების გამწვავება და კონფლიქტების ზრდის ზრდა.

საბაზრო ეკონომიკურ სისტემაში დამსაქმებელთა და დასაქმებულთა ინტერესები არსებითად განსხვავებულია. თანამშრომელი არის თავისი სამუშაო ძალის მფლობელი, რომლის გაცნობიერებაც შრომის ბაზარზე შრომის საფასურს იღებს მეწარმესგან, რომელსაც აქვს წარმოების საშუალებების საკუთრების უფლება. ხელფასის რეპროდუქციული ფუნქცია გამოიხატება სამუშაო ძალის რეპროდუქციისთვის ნორმალური პირობების უზრუნველყოფაში. გარდა ამისა, ხელფასები მუშისა და მისი ოჯახის შემოსავლის მთავარი წყაროა, ამიტომ მუშა დაინტერესებულია მისი გაზრდით. დამსაქმებლისთვის დასაქმებულთა ანაზღაურება მისი ხარჯების ერთ-ერთი ელემენტია, რომლის შემცირება საშუალებას აძლევს მას გაზარდოს თავისი მოგება.

კონფლიქტი არის იმ წინააღმდეგობების რეალური და ობიექტური გამოვლინება, რომელიც მუდმივად არსებობს ადამიანების ცხოვრებაში, რადგან მათ გარეშე შეუძლებელია ინდივიდის, ან ადამიანთა ჯგუფების, ან მთლიანად საზოგადოების განვითარება. თუმცა, არ უნდა დავივიწყოთ შრომითი კონფლიქტების განვითარების დესტრუქციული შედეგები. ხშირად კონფლიქტი ან კონფლიქტური სიტუაციაა მიზეზი

სტრესული სიტუაციები მუშაობის დროს.

სოციალური კონფლიქტის საგანია ის წინააღმდეგობები, რომლებიც წარმოიქმნება კონფლიქტის მხარეებს შორის და რომელთა მოგვარებასაც ისინი დაპირისპირების გზით ცდილობენ. საბაზრო ეკონომიკაში მიზნების განსხვავება არის კაპიტალისა და შრომის მფლობელებს შორის ურთიერთობის ბუნება. სოციალურ და შრომით სფეროში არსებული წინააღმდეგობების შედეგად წარმოიქმნება უთანხმოება, რაც შრომითი დავის საგანია. კონფლიქტის სუბიექტისგან განსხვავებით, რომელიც გამოიხატება კონფლიქტის მხარეებს შორის არსებულ წინააღმდეგობებში, რომელთა მოგვარებასაც ისინი დაპირისპირების გზით ცდილობენ, კონფლიქტის ობიექტი არის რეალობის ნაწილი, რომელშიც მისი სუბიექტები არიან ჩართულნი.

შრომითი კონფლიქტი განსხვავდება ორგანიზაციაში არსებული სხვა ტიპის კონფლიქტებისგან არა მხოლოდ მისი კონკრეტული საგნით, არამედ მისი საგნობრივი შემადგენლობით. ამ ტიპის კონფლიქტის მხარეები ყოველთვის არიან თანამშრომელი ან დასაქმებულთა ჯგუფი, ერთი მხრივ, და ადმინისტრაცია, მეორე მხრივ. შრომით კონფლიქტებში სახელმწიფო მოქმედებს როგორც დამსაქმებელი, ხოლო პროფკავშირები და სხვა საზოგადოებრივი ორგანიზაციები - როგორც დასაქმებულის ან დასაქმებულთა ჯგუფის წარმომადგენელი. ზოგჯერ ინტერპერსონალური კონფლიქტი ორგანიზაციაში, რომლის მონაწილეები არიან თანამშრომელი და ადმინისტრაციის წარმომადგენელი, წარმოდგენილია როგორც შრომითი კონფლიქტი. აუცილებელია კონფლიქტის მიზეზების გულდასმით იდენტიფიცირება და ანალიზი.

სოციალური პარტნიორობის სისტემა მიზნად ისახავს სისტემურ მიზეზებთან ბრძოლას და ამცირებს შერეული მიზეზების ინტენსივობასა და მასშტაბებს. სოციალური პარტნიორობის ინსტრუმენტების გამოყენება კონფლიქტის მენეჯმენტში საშუალებას გაძლევთ მოაგვაროთ არა მხოლოდ კონკრეტული კონფლიქტი, არამედ შექმნათ პირობები ორგანიზაციაში, ეკონომიკაში, რეგიონში, ქვეყანაში ახალი კონფლიქტების განვითარების რისკის შესამცირებლად. სოციალური პარტნიორობის ფორმირების ძირითადი პრინციპები დღევანდელ ეტაპზე ნასესხებია განვითარებული ქვეყნების პრაქტიკიდან. თუმცა, სოციალური პარტნიორობის ერთიანი მოდელი არ არსებობს. სოციალ-ეკონომიკური პარტნიორობის ინსტიტუტი ამჟამად საწყის ეტაპზეა რუსეთში, მაგრამ სწორედ მან უნდა იმოქმედოს როგორც კონსოლიდაციური ფაქტორი ბიზნესსა და სახელმწიფოს შორის ურთიერთობებში.

რუსეთში სოციალური პარტნიორობის განმტკიცების ხელშემშლელი ფაქტორები მოიცავს

მისი სუბიექტების საკმარისი ინსტიტუციონალიზაცია, პარტნიორობის მხარეთა სუსტი სოციალური პასუხისმგებლობა, ბიზნეს სუბიექტების უმეტესობის კორპორაციული ეთიკისა და კულტურის განუვითარებლობა, ლეგალური ნიჰილიზმი და პროფკავშირების უმოქმედობა მუშაკთა შრომითი უფლებების შესახებ ინფორმირებასთან დაკავშირებით, ზოგიერთი პროფკავშირის დამოკიდებულება. დამსაქმებელი და ა.შ.

კეთილდღეობის სახელმწიფოს ჩამოყალიბების პროცესის დაჩქარება და სოციალური და შრომითი ურთიერთობების კონსტრუქციული მოწესრიგება გამოიწვევს ეროვნული ეკონომიკისა და პოლიტიკური სისტემის გაძლიერებას.

რა თქმა უნდა, სოციალური პარტნიორობის სისტემა არ შემოიფარგლება მხოლოდ შრომით კონფლიქტებთან ბრძოლით, ეს არის ურთიერთობებისა და საქმიანობის სისტემა, რომელიც უზრუნველყოფს დამსაქმებლების, დასაქმებულთა და სახელმწიფოს ინტერესთა ბალანსის მიღწევას. თუმცა, არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ დასავლეთში სოციალური პარტნიორობის სისტემის ჩამოყალიბების წინაპირობები მშრომელი მასების ზეწოლის შედეგად გაჩნდა და მიზნების ბალანსის მიღწევა და მისი შენარჩუნება შესაძლებელია მხოლოდ შრომითი კონფლიქტების თავიდან აცილების შემთხვევაში. ან მათი უარყოფითი შედეგები მინიმუმამდეა დაყვანილი. სოციალური პარტნიორობა ასახავს ეკონომიკური პროცესების ძირითადი სუბიექტების ინტერესების ისტორიულად განპირობებულ კომპრომისს.

მომდევნო წლებში რუსეთის ეკონომიკა იმუშავებს ნავთობის ფასის სტაბილიზაციის და ზომიერი კაპიტალის ნაკადების უფრო რთულ გარემოში განვითარებად ბაზრებზე. ამის გათვალისწინებით, რუსეთს სჭირდება განვითარების ახალი მოდელის შემუშავება და დანერგვა, რომელიც დაეყრდნობა არა გარე წყაროებიდან მოთხოვნის გაფართოებას, არამედ ინვესტიციების პროცესის გააქტიურებას, ბიზნეს პირობების გაუმჯობესებას, ეკონომიკის მოდერნიზაციას და ინოვაციურ განვითარებაზე გადასვლის მომზადებას. ამიტომ, ეკონომიკის შემდგომი განვითარების წინაპირობაა ინსტიტუტების რადიკალური გაუმჯობესება.

სოციალური პარტნიორობის ინსტრუმენტების გამოყენება შრომითი კონფლიქტების განვითარების მართვაში, განსაკუთრებით განვითარების ადრეულ ეტაპებზე, მათი წარმოქმნის სისტემური მიზეზების აღმოსაფხვრელად საშუალებას მისცემს:

1) გადაჭრას წინააღმდეგობები სოციალურ და შრომით სფეროში;

2) კონფლიქტების განახლების შესაძლებლობის აღმოფხვრა სისტემური მიზეზების აღმოფხვრის გზით;

3) კონსტრუქციული თანამშრომლობის საფუძველზე სოციალურ და შრომით ურთიერთობებში მონაწილეთა შემდგომი ურთიერთქმედების უზრუნველყოფა;

4) შექმნას პირობები თავად სოციალური პარტნიორობის სისტემის შემდგომი განვითარებისათვის;

5) ეროვნული ეკონომიკის კონკურენტუნარიანობის გაზრდა ადამიანური პოტენციალის განვითარებისა და სოციალური სამართლიანობის პრინციპზე დაფუძნებული ბიზნესის მომავალი განვითარებისათვის პირობების შექმნის გზით.

შრომითი კონფლიქტების ეფექტური მართვა მოითხოვს ორგანიზაციის მართვის სისტემის განვითარების ყოვლისმომცველ სტრატეგიას, ყველა დონეზე სოციალური პარტნიორობის განვითარებას და შრომითი ურთიერთობების მოწესრიგების საკანონმდებლო ბაზის სრულყოფას. სამეცნიერო ლიტერატურაში აღნიშნულია, რომ სტრატეგიული დაგეგმვის გაგებისას აუცილებელია ორი უკიდურესობის თავიდან აცილება: ერთის მხრივ, სტრატეგიული გეგმის, როგორც ჩვეულებრივი გადაუდებელი გეგმის გაგება, რომლის ყველა მახასიათებელი ასოცირდება ექსკლუზიურად ხანგრძლივ პერიოდთან (ანუ ჩვეულებრივ ხანგრძლივთან). - ვადიანი გეგმა), ხოლო მეორე მხრივ, სტრატეგიული გეგმის დაყვანა სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების გაურკვეველ, მხოლოდ თვისობრივად დახასიათებულ სფეროებად, რაიმე კონკრეტული ზომების მითითების გარეშე, რომელიც უზრუნველყოფს დასახული მიზნების მიღწევას.

კომერციული ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემის გაუმჯობესების კვლევის შედეგად, ჩამოყალიბდა წინადადებები კორპორატიულ დონეზე სოციალური და შრომითი კონფლიქტების მართვის სტრატეგიის ფორმირებისთვის სოციალური პარტნიორობის ინსტრუმენტების გამოყენებით. წინადადებები წარმატებით განხორციელდა და გამოიყენება კრასნოდარის შპს „MAGIK“-ის ორგანიზაციის მართვის პროცესში.

სტრატეგიის ფორმირებისა და განხორციელების პროცესი მოიცავს ურთიერთდაკავშირებული ამოცანების გადაჭრას: კონფლიქტური სიტუაციის ანალიზს, მიზნების განსაზღვრას, მიზნების მიღწევის სტრატეგიების შემუშავებას, სტრატეგიების განხორციელებას და განხორციელებას და შედეგების შეფასებას. შრომითი კონფლიქტების მართვის პროცესში სტრატეგიული მიდგომის გამოყენება მოითხოვს გარკვეულ პირობებს. მაგალითად, დ.პ. ზერკინი ეხება მათ:

კონფლიქტის, როგორც რეალობის ობიექტური გაგება;

კონფლიქტზე აქტიური ზემოქმედების შესაძლებლობისა და სისტემის თვითრეგულირების და თვითგამოსწორების ფაქტორად გადაქცევის შესაძლებლობის აღიარება;

მატერიალური, პოლიტიკური და სულიერი რესურსების, ასევე მართვის სამართლებრივი საფუძვლის არსებობა, საზოგადოებრივი აქტორების შესაძლებლობა, კოორდინირება გაუწიონ თავიანთ პოზიციებს და ინტერესებს, შეხედულებებსა და ორიენტაციას.

ამ სიას მინდა დავამატო ორგანიზაციის შიდა სოციალური პასუხისმგებლობის გარკვეული წილი. კომპანიებში, რომლებიც არ იცავენ კანონით დადგენილ ნორმებს, შრომით და კოლექტიური ხელშეკრულებებით გათვალისწინებულ ნორმებს, მუდმივად იქნება უკონტროლო შრომითი კონფლიქტები. ამიტომ, ორგანიზაციის სოციალური პასუხისმგებლობა მიკრო დონეზე შრომითი კონფლიქტების მართვის სტრატეგიების განხორციელების წინაპირობაა და რაც უფრო დიდია სოციალური პასუხისმგებლობის წილი, მით უფრო პროდუქტიული იქნება ამ სტრატეგიის განხორციელება. ბიზნესის სოციალური პასუხისმგებლობის დონის ამაღლების მიზნით 2010 წელს გადაწყდა რეგიონალური კონკურსის „კრასნოდარის ტერიტორიის საუკეთესო კოლექტიური ხელშეკრულების“ ჩატარება ორ წელიწადში ერთხელ. ასევე ტარდება რუსულენოვანი კონკურსის „მაღალი სოციალური ეფექტურობის რუსული ორგანიზაცია“1 რეგიონული ეტაპი.

რეგიონულ დონეზე სოციალური პარტნიორობის სისტემაში დიდი მნიშვნელობა აქვს დარგობრივ ხელშეკრულებებს, რომელთა მხარეები, როგორც წესი, არიან დამსაქმებელთა გაერთიანებები, პროფკავშირების რეგიონული ტერიტორიული ორგანოები და ზოგ შემთხვევაში რეგიონის დეპარტამენტები. მაგალითად, კრასნოდარის ტერიტორიის სამშენებლო და სამშენებლო მასალების მრეწველობის შესახებ 2013-2016 წლების ინდუსტრიის შეთანხმების ერთ-ერთი მხარე არის კრასნოდარის ტერიტორიის მშენებლობის დეპარტამენტი.

არსებული წინააღმდეგობების გადაჭრა,

გუნდში ხელსაყრელი მიკროკლიმატის ჩამოყალიბება,

შრომითი კონფლიქტების პრევენცია.

შესაბამისად შემუშავება, განხორციელება და

ამ სფეროებში განხორციელდება მისი ეფექტურობის შეფასება. შრომითი კონფლიქტების მართვის ღონისძიებების შემუშავება და შესაბამისი ინსტრუმენტების არჩევა განხორციელდა დასახული მიზნების შესაბამისად (ცხრილი 1).

„ანალიტიკური ინფორმაცია რუსეთის ფედერაციის შემადგენელ სუბიექტებში სოციალური პარტნიორობის განვითარების შესახებ 2010 წლის შედეგების მიხედვით. URL: ohranatruda.ru/news/files/informatciya1.pdf.

ცხრილი 1

მიზნები ამოცანები ინსტრუმენტები აქტივობები

სტრატეგიული (გრძელვადიანი) პერსონალის საპროტესტო აქტივობის დონის შემცირება. პარტნიორობის ჩამოყალიბება გუნდში კოლექტიური მოლაპარაკებები. კოლექტიური ხელშეკრულება კორპორატიული სოციალური პასუხისმგებლობა. ინვესტიციები ადამიანურ კაპიტალში პროექტის მომზადება და კოლექტიური ხელშეკრულების დადება. თანამშრომლების მომზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების პროგრამების შემუშავება. „კორპორატიული კულტურის კოდექსის“ პროექტის მომზადება. სახელშეკრულებო ვალდებულებების შესრულების მონიტორინგი

საშუალოვადიანი შრომითი კონფლიქტების ინტენსივობის და მასშტაბის დაქვეითება. კონფლიქტის მოგვარების ღონისძიებების ეფექტურობის შეფასება კოლექტიური მოლაპარაკებები. Კორპორაციული სოციალური პასუხისმგებლობა. კითხვარები, გამოკითხვები და ტრენინგები საპროტესტო განწყობებისა და კონფლიქტური სიტუაციების გამოსავლენად. პერსონალის განვითარების პროგრამები მოლაპარაკება შრომითი დავების მოგვარებისა და პრევენციის შესახებ. პროფესიული ეთიკისა და კორპორატიული კულტურის გაუმჯობესების პროგრამების მომზადება და განხორციელება. თანამშრომლებისთვის ტრენინგებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების პროგრამების განხორციელება

კონფლიქტების მოკლევადიანი გადაწყვეტა (მოგვარება). შრომითი კონფლიქტების სიტუაციური მიზეზების აღმოფხვრა. შრომითი კონფლიქტების შედეგების ლიკვიდაცია კოლექტიური მოლაპარაკებები. პერსონალის განვითარების პროგრამები. სოციალური და შრომითი კონფლიქტების შემცირების პროგრამები მოლაპარაკებები შრომითი დავების მოგვარებისა და პრევენციის შესახებ. ღონისძიებების ორგანიზება კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებისა და განვითარების მიზნით. ბიზნეს მწვრთნელების მოზიდვა გუნდში ხელსაყრელი მიკროკლიმატის შესაქმნელად

შემოთავაზებული სტრატეგიის განხორციელების ეფექტურობისა და ეფექტურობის შესაფასებლად შეირჩა რამდენიმე ინდიკატორი, რომლებიც ფასდება რაოდენობრივ დონეზე. მათ შორისაა მთლიანი ინდექსი „საპროტესტო აქტივობის დონე“, რომელიც გამოითვლება კომპანიის თანამშრომლების ყოველთვიური გამოკითხვის შედეგად მიღებული მონაცემების საფუძველზე წინადადებების განხორციელების შეფასების ეტაპზე.

ინდექსის „პროტესტის აქტივობის დონე“ გამოთვლის მეთოდოლოგია. ინდექსი იზომება ქულებით 0-დან 100-მდე. ინდექსის მნიშვნელობა 50 ქულაზე ნაკლები მიუთითებს დადებითი პასუხების ან დადებითი შეფასებების უპირატესობაზე, ინდექსის მნიშვნელობა 50 ქულაზე ნაკლები მიუთითებს რესპონდენტთა პასუხებში უარყოფითი პასუხების და უარყოფითი შეფასებების უპირატესობაზე. . 50 ქულის მნიშვნელობა მიიღწევა დადებით და უარყოფით პასუხებს შორის ბალანსით და მესამე კითხვაზე 50%-იანი პასუხით.

ეს ინდექსი აგრეგატია, რადგან ის აგებულია რამდენიმე ინდიკატორის საფუძველზე, კერძოდ, რესპონდენტთა პასუხებზე ხუთ კითხვაზე:

1) ბოლო ერთი თვის განმავლობაში გუნდში საპროტესტო განწყობები შენიშნეთ?

2) როგორ ფიქრობთ, ბოლო ერთი თვის განმავლობაში თქვენი კოლეგების მზადყოფნა ადმინისტრაციასთან კონფლიქტში შესვლისთვის იზრდება თუ მცირდება?

3) პირადად ხართ უკმაყოფილო და კონფლიქტისკენ მიდრეკილი?

4) მომავალ კვირას თუ იქნება საპროტესტო აქცია მიიღებთ მონაწილეობას?

5) თქვენი აზრით, დღეს დასაქმებულთა რამდენი პროცენტია მზად ადმინისტრაციასთან კონფლიქტში შესვლისთვის (მაგალითად, უკმაყოფილების გამოხატვისთვის)?

პირველი 4 კითხვიდან თითოეულისთვის აგებულია დიფუზური ინდექსი. თითოეულ დადებით პასუხზე ენიჭება 100 ქულა, თითოეულ უარყოფითზე - 0 ქულა. მე-5 კითხვაზე ენიჭება დასახელებული პროცენტის ტოლი ქულების რაოდენობა. შედეგი საშუალოდ ფასდება ყველა რესპონდენტზე და საბოლოო ინდექსი „საპროტესტო აქტივობის დონე“ განისაზღვრება ყველა კითხვის ინდექსების დამატებით და 5-ზე გაყოფით.

სოციალური და შრომითი კონფლიქტების მართვის სტრატეგიის ელემენტების დანერგვა დაიწყო 01/06/2012 წინადადებების განხორციელების ეფექტიანობის შესაფასებლად. პირველი გამოკითხვა, რომელიც მიზნად ისახავს შესრულების ინდიკატორების გამოთვლის მონაცემებს, ჩატარდა სტრატეგიის დაწყებამდე, 25 მაისს, 86 ადამიანის შერჩევით. შემდეგ გამოკითხვები ყოველთვიურად მეორდებოდა 2012 წლის მაისიდან ოქტომბრის ჩათვლით 25-დან 26-ე დღემდე პერიოდში. შედეგად, ავტორები იყვნენ

ორგანიზაციაში საპროტესტო აქტივობის დონის დინამიკა, ნაჩვენებია ნახ. ერთი.

გუნდში საპროტესტო აქტივობის დონის მატება, რომელიც დაფიქსირდა 2012 წლის აგვისტოში შრომითი კონფლიქტების მართვის სტრატეგიის განხორციელების პირველ თვეებში პიკით, არის სამუშაო ჯგუფის ნორმალური რეაქცია ინოვაციების დანერგვაზე, რაც ფსიქოფიზიოლოგიურ მახასიათებლებზე დაყრდნობით, თუმცა სტრატეგიების თეორიული მოდელის შემუშავებისას ეს ფაქტი არ იყო გათვალისწინებული. ამიტომ საჭიროა გარკვეული კორექტირება, კერძოდ, ადაპტაციის ღონისძიებების დანერგვა სტრატეგიის განხორციელების საწყის ეტაპზე. ამ აქტივობებს შორისაა:

1) საჭირო ინფორმაციის ფართო გავრცელება მომავალი ცვლილებების შესახებ;

2) თანამშრომლების ფართო სპექტრის ჩართვა ცვლილებების განხორციელების პროცესში, ეს გამოიწვევს თითოეული მონაწილის პასუხისმგებლობის გრძნობას შედეგზე;

3) საჭიროების შემთხვევაში საკადრო ცვლილებების განხორციელება.

ინოვაციების შედეგად ადმინისტრაციული ზეწოლა გუნდის ცვლილებებთან ადაპტაციის ერთ-ერთი მეთოდია. თუმცა, ავტორებს მიაჩნიათ, რომ ეს მეთოდი არის დესტრუქციული, პარტნიორობის ჩარჩოს მიღმა და, შესაბამისად, მიუღებელია პერსონალის ეფექტური მართვისთვის.

საპროტესტო აქტივობის დონის შემცირება კომპანიის თანამშრომლების მიმდინარე ცვლილებებთან ადაპტაციის პერიოდის დასრულების შემდეგ მიუთითებს დადებით ტენდენციაზე მენეჯმენტის პროცესებში და ადასტურებს შემოთავაზებული ცვლილებების ეფექტურობას. ავტორებს მიაჩნიათ, რომ მომავალში საპროტესტო აქტივობის დონის შემცირების ტემპი შემცირდება და გარკვეულ დონეზე დასტაბილურდება.

ბრინჯი. 1. საპროტესტო აქტივობის დონის დინამიკა შპს MAGIK-ის თანამშრომლებში 2012 წ

რომლის შესანარჩუნებლად აუცილებელია „საპროტესტო განწყობის დონის“ ინდექსის მდგომარეობის მონიტორინგი და საჭიროების შემთხვევაში მოკლე და საშუალოვადიანი აქტივობების კორექტირება გამოვლენილი მიზნებისა და ამოცანების შესაბამისად.

კორპორატიული კულტურის დონის ცვლილების შესაფასებლად პერსონალის ყოველთვიური გამოკითხვის შედეგად მიღებული მონაცემების საფუძველზე გამოითვალა აგრეგატული ინდექსი „კორპორაციული კულტურის დონე“.

„კორპორაციული კულტურის დონის“ ინდექსის გამოთვლის მეთოდოლოგია. ინდექსი იზომება 0-დან 100-მდე ქულებით. 50 ქულაზე ნაკლები ინდექსი მიუთითებს დადებითი შეფასებების უპირატესობაზე, 50 ქულაზე ნაკლები მნიშვნელობა მიუთითებს რესპონდენტთა პასუხებში უარყოფითი შეფასებების უპირატესობაზე. ეს ინდექსი აგრეგატია, რადგან ის აგებულია რამდენიმე ინდიკატორის საფუძველზე, კერძოდ, რესპონდენტთა პასუხებზე სამ კითხვაზე:

1) მიგაჩნიათ თუ არა ორგანიზაციაში კორპორატიული კულტურის დონე მაღალი თუ დაბალი?

2) როგორ ფიქრობთ, გაუმჯობესდა თუ გაუარესდა კომპანიათაშორისი ურთიერთობები ბოლო ერთი თვის განმავლობაში?

პირველი ორი კითხვიდან თითოეულისთვის აგებულია დიფუზური ინდექსი. პასუხებისთვის „მაღალი“, „გაუმჯობესებული“ თითოეულს ენიჭება 100 ქულა, პასუხებისთვის „დაბალი“ და „უარესი“ - 0 ქულა, პასუხებისთვის „საშუალო“ და „არ შეცვლილა“ - 50 ქულა. მესამე კითხვას ენიჭება 10-ზე გამრავლებული ქულების ტოლი რესპონდენტების მიერ დასახელებული ქულების რაოდენობა. შედეგი საშუალოდ ითვლება ყველა რესპონდენტზე და საბოლოო ინდექსი „კორპორატიული კულტურის დონე“ განისაზღვრება ქულების მიმატებით. ყველა კითხვის ინდექსები და 3-ზე გაყოფა.

თანამშრომლების გამოკითხვა მონაცემების შეგროვებისა და რიცხვითი ინდიკატორის გამოსათვლელად ჩატარდა ისევე, როგორც საპროტესტო აქტივობის დონის გამოკითხვა 86 ადამიანის შერჩევით. შედეგად, ავტორებმა შეადგინეს ორგანიზაციაში კორპორატიული კულტურის დონის დინამიკა, რომელიც ნაჩვენებია ნახ. 2.

„კორპორაციული კულტურის დონის“ ინდექსის ზრდის მაღალი ტემპი მიუთითებს ფორმირებისთვის მიღებული ზომების ეფექტურობაზე.

სექტემბერი ოქტომბერი

o k i k n y L o s

საწარმოს კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებასა და განვითარებას, აგრეთვე მათ პოზიტიურ შეფასებას ორგანიზაციის პერსონალის მიერ და გუნდის მზადყოფნა აქტიურად მონაწილეობდეს კორპორატიული ნორმებისა და წესების შემუშავებაში.

მიღებული რიცხვითი ინდიკატორების თვისებრივი მახასიათებლების შესავსებად, წარმოგიდგენთ თანამშრომლების გამოკითხვის შედეგებს ორგანიზაციის მართვის სისტემის ცვლილებებზე მათი დამოკიდებულების თემაზე (ცხრილი 2). თანამშრომელთა დაკითხვა 2 ეტაპად განხორციელდა - სტრატეგიული მოქმედებების განხორციელების დაწყებამდე და 5 თვის შემდეგ. პროექტის განხორციელება. კითხვარი მოიცავდა 5 ღია კითხვას.

მენეჯმენტში ცვლილებების განხორციელების დაწყებამდე და მათი ეფექტურობის შეფასების დროს პერსონალის გამოკითხვისას მიღებული მონაცემების ანალიზი აჩვენებს, რომ თანამშრომლების უმეტესობა გრძნობდა მიღებული ზომების ეფექტურობას. გაიზარდა სამუშაო ძალასა და ადმინისტრაციას შორის ურთიერთობის დადებითად შეფასების რაოდენობა 24,4%-დან 36,1%-მდე, ასევე გაიზარდა იმ თანამშრომელთა რიცხვი, რომლებიც შესაძლებლად მიიჩნევენ დიალოგის წარმოებას სამუშაო ძალასა და მენეჯმენტის წარმომადგენლებს შორის (40,7%-დან 55,8%-მდე). . აღსანიშნავია, რომ სამუშაოს შეცვლის მსურველთა პროცენტი თითქმის უცვლელი რჩება მაღალ დონეზე. ავტორები გვთავაზობენ პროგრამების დანერგვას

ივნისი ივლისი აგვისტო სექტემბერი ოქტომბერი

ბრინჯი. 2. კორპორატიული კულტურის დონის დინამიკა შპს MAGIK-ის გუნდში 2012 წ.

დამატებითი სოციალური გარანტიები, რაც ხელს შეუწყობს პერსონალის მუდმივობის უზრუნველყოფას და კვალიფიციური თანამშრომლების ბრუნვის თავიდან აცილებას. ორგანიზაციაში მუშაობით თანამშრომლების უკმაყოფილების მიზეზების გარკვევის მიზნით დაისვა დამატებითი კითხვა: „რა არ გაკმაყოფილებთ კომპანიის მუშაობაში?“. კითხვაზე პასუხის გაცემის შესაძლებლობა მხოლოდ ერთი პასუხის არჩევით შეიზღუდა (ნახ. 3). გამოკითხულთა 13,3%-მა აღნიშნა არასასიამოვნო ფსიქოლოგიური კლიმატი, დასაქმებულთა 17,3% არ არის კმაყოფილი სამუშაოს მაღალი ინტენსივობით, სხვა პასუხებთან ერთად - კარიერული პერსპექტივის ნაკლებობა (26,3%), დაბალი ხელფასი (25,6%), სამუშაო რეჟიმის შეუსაბამობა და დასვენება (17,5%).

რესპონდენტები ხელფასების დონისა და ნაკლებობის მიზეზებს ასახელებენ

მაგიდა 2

თანამშრომელთა თანაფარდობა მენეჯმენტის სისტემაში ცვლილებებთან 2012 წელს რესპონდენტთა საერთო რაოდენობის %

კითხვა საკმაოდ კი, პირიქით არა მიჭირს პასუხის გაცემა, პირიქით, არა მიჭირს პასუხის გაცემა

1. გრძნობთ თუ არა ცვლილებებს 17.5 55.8 26.7 80.2 3.5 16.3

საკონტროლო სისტემა?

2. როგორ ფიქრობთ ურთიერთობა 24.4 40.7 34.9 36.1 30.2 33.7

თქვენს ადმინისტრაციას შორის

ფირმები და სამუშაო ძალა ხელსაყრელია?

3. თქვენი აზრით ჩართულია თუ არა 12.7 73.3 14 16.2 55.8 28

გუნდი კონტროლის აღებაში

გადაწყვეტილებები?

4. თქვენი აზრით, შესაძლებელია 40.7 17.4 41.9 55.8 12.8 31.4

დიალოგი ადმინისტრაციებს შორის და

სამუშაო ჯგუფი?

5. ხელსაყრელი შესაძლებლობით - 39,5 8,2 52,3 34,9 9,3 55,8

შეცვლიდი სამუშაოს?

კარიერული პერსპექტივები, რასთან დაკავშირებითაც შეიძლება დავასკვნათ, რომ სამუშაოს შეცვლის სურვილი ხელსაყრელი შესაძლებლობით უფრო მეტად გამოწვეულია გარე ფაქტორებით, ვიდრე მართვის სისტემის ელემენტებით. მიუხედავად ამისა, ყურადღება უნდა მიექცეს სამუშაოს მაღალი ინტენსივობით უკმაყოფილებას და სამუშაო და დასვენების რეჟიმებს შორის შეუსაბამობას.

მიუხედავად შპს MAGIK-ის მენეჯმენტის მზადყოფნისა განავითაროს მოლაპარაკების პრაქტიკა, თანამშრომელთა დაბალი პროცენტი, რომლებიც მიუთითებენ მენეჯერულ გადაწყვეტილების მიღებაში მონაწილეობაზე, მიუთითებს სტრატეგიის ამ მიმართულების არაეფექტურობაზე და საჭიროებს დამატებით ზომებს.

ზოგადად, საწარმოში სოციალური და შრომითი კონფლიქტების მართვის სტრატეგიის განხორციელება, რომელიც ეფუძნება კვლევის პროცესში ჩამოყალიბებულ წინადადებებს, მიჩნეულია წარმატებით განხორციელებულად, თუმცა აუცილებელია მისი ეფექტურობის შეფასება მას შემდეგაც. უფრო გრძელი პერიოდის განმავლობაში, რადგან მისი ძირითადი მიზნები და ამოცანები სტრატეგიულად არის ორიენტირებული.

სოციალური და შრომითი კონფლიქტების მართვის ეფექტური სისტემის ფორმირებისთვის, კორპორატიულ დონეზე სოციალური პარტნიორობის სისტემის შემუშავების შემოთავაზებული მეთოდები წარმოადგენს დამატებით რეგიონულ დონეზე სოციალური პარტნიორობის განვითარების სისტემას, რომელიც შემუშავებულია და წარმოდგენილია ავტორების მიერ წინა პუბლიკაციაში. სოციალური და შრომითი ურთიერთობების მოწესრიგების შესახებ.

სტრატეგიული მიდგომა ორგანიზაციის პერსონალისა და შრომითი კონფლიქტების მართვისადმი, ისევე როგორც პარტნიორული ურთიერთობების განვითარება, საშუალებას მისცემს რუსულ კომპანიებს მიაღწიონ პერსონალის მართვის სისტემის უფრო მაღალ და ცივილიზებულ დონეს და მთლიანად ორგანიზაციის მენეჯმენტს. სიტუაციური მიზეზების იგნორირება, რომლებიც ქმნიან სოციალურ და შრომით წინააღმდეგობებს, გამოიწვევს კონფლიქტური სიტუაციების განვითარებას, ადმინისტრაციასა და გუნდს შორის პარტნიორობის განადგურებას, რაც უდავოდ გამოიწვევს შრომის პროდუქტიულობის შემცირებას, კომპანიის მუშაობის შეფერხებას და შემცირებას. მის კონკურენტუნარიანობაში.

ბიბლიოგრაფია

1. ბამბაევა ნ.ია. სოც.სტრატეგიული გეგმის შემუშავებისა და განხორციელების მეთოდოლოგია

ბრინჯი. 3. ორგანიზაციაში მუშაობით პერსონალის უკმაყოფილების მიზეზები:

1 - მაღალი შრომის ინტენსივობა; 2 - არასასიამოვნო ფსიქოლოგიური კლიმატი; 3 - კარიერული პერსპექტივის ნაკლებობა; 4 - დაბალი ხელფასი; 5 - შეუსაბამობა სამუშაო და დასვენების რეჟიმებს შორის

ტერიტორიის ეკონომიკური განვითარება // რეგიონული ეკონომიკა: თეორია და პრაქტიკა. 2006. No 7. S. 20-24.

2. ვორონოვი ა.ა., მურატოვა ა.რ. სოციალური პარტნიორობის, როგორც შრომითი კონფლიქტების მოგვარების მექანიზმის განვითარების მიმართულებები // ეროვნული ინტერესები: პრიორიტეტები და უსაფრთხოება. 2013. No 14. გვ.2-9.

3. ზერკინი დ.პ. კონფლიქტოლოგიის საფუძვლები: ლექციების კურსი. დონის როსტოვი: ფენიქსი. 1998. 480 გვ.

4. კუდრინი ა. კრიზისის შედეგები და რუსეთის სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების პერსპექტივები // ეკონომიკის კითხვები. 2011. No 3. C. 4-18.

5. ლაზარენკო ა.ლ., კუზნეცოვა ი.ვ. სოციალურ-ეკონომიკური პარტნიორობა რუსეთში და მისი განვითარების პერსპექტივები // რეგიონული ეკონომიკა: თეორია და პრაქტიკა. 2008. No 20. C. 2-7.

6. მურატოვა ა.რ. სოციალური და შრომითი წინააღმდეგობების გადაჭრა სოციალური პარტნიორობის სისტემის მეშვეობით // რეგიონული ეკონომიკა: თეორია და პრაქტიკა. 2012. No 42. S. 8-13.

7. ნეხოდა ე.ვ. პიროვნების სოციალური განვითარება და იდეების შეცვლა შრომის საგნის შესახებ შრომით ურთიერთობების სისტემაში // ტომსკის სახელმწიფო უნივერსიტეტის ბიულეტენი. 2008. No 3. გვ.23-45.

8. პანინა ე.ს. შრომითი კონფლიქტები საწარმოებში // ეკონომიკის, მენეჯმენტისა და სამართლის საფუძვლები. 2012. No 6. გვ 132-135.

9. ჩერეფკოვა ნ.ვ., ჩუღუნკინი ს.ა. სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატი, როგორც გუნდში შრომითი პროცესის განუყოფელი ნაწილი. სამედიცინო ინტერნეტ კონფერენციების ბიულეტენი. 2011. ტომი 1. No 1. S. 45-48.

მენეჯმენტი და ეკონომიკა

ორგანიზაციული კონფლიქტების მართვის სტრატეგიის ეფექტურობის შეფასება

ალექსანდრე ა. ვორონოვი, ადელია რ. მურატოვა

სტატიაში ასახულია ავტორის შინაარსი ორგანიზაციაში შრომითი კონფლიქტის სტრატეგია. წარმოდგენილია ეკონომიკური ერთეულის მენეჯმენტის სტრატეგიაში წინადადებების დანერგვის ალგორითმი. ავტორები აფასებენ შრომითი კონფლიქტების ეფექტურობას სტრატეგიის რეალიზაციის მიკრო დონეზე. წარმოდგენილი დიაგრამები გვიჩვენებს სავარაუდო მაჩვენებლების დინამიკას. ავტორები აკეთებენ გარკვეულ დასკვნებს სტრატეგიის ეფექტურობის შესახებ და გამოკვეთენ გაუმჯობესების გზებს.

საკვანძო სიტყვები: სტრატეგია, შრომითი კონფლიქტი, საპროტესტო აქტივობა, წინააღმდეგობა, კორპორატიული კულტურის დონე, მოლაპარაკების პრაქტიკა

1. ბამბაევა ნ. ია. Metodika razrabotki i realizatsii strateheskogo plana sotsial "no-ekonomicheskogo razvitiia territorii. რეგიონალური "naia ekonomika: teoriia i praktika - რეგიონალური ეკონომიკა: თეორია და პრაქტიკა, 2006, No. 7, გვ. 20-24.

2. ვორონოვი ა.ა., მურატოვა ა.რ. Napravleniia razvitiia sotsial "nogo partnerstva kak mekhanizma razresheniia trudovykh konfliktov. Natsional"nye interesy:pri-oritety i bezopasnost" - ეროვნული ინტერესები: პრიორიტეტები და უსაფრთხოება, 2013, No14, გვ. 2-9.

3 . ზერკინ დ. P. Osnovy konfliktologii: kurs lektsii. როსტოვ-დონზე, ფენიქსის გამოცემა, 1998, 480 გვ.

ოთხი . კუდრინი ა. Posledstviia krizisa i perspektivy sotsial "no-ekonomicheskogo razvitiia Rossii. Voprosy ekonomiki - ეკონომიკის პრობლემები, 2011, No. 3, გვ. 4-18.

5. ლაზარენკო ა.ლ., კუზნეცოვა ი.ვ. სოციალი „ნო-ეკონომიკური პარტნიორობა ვ როსი და პერსპექტივი ეგო

განვითარება. რეგიონალური "naia ekonomika: teoriia i praktika - რეგიონალური ეკონომიკა: თეორია და პრაქტიკა, 2008, No20, გვ.2-7.

6. მურატოვა ა. რ. რაზრეშენე სოციალი „ნო-ტრუ-დოვიხ პროტივორეჩიი ჩერეზ სისტემა სოციალ“ ნოგო პარტნიორსთვა. რეგიონალური „naia ekonomika: teoriia i praktika - რეგიონალური ეკონომიკა: თეორია და პრაქტიკა, 2012, No42, გვ.8-13.

7. ნეხოდა ე.ვ. სოციალ „ნოე რაზვიტიე ჩელოვეკა ი იზმენენიე პრედსტავლენიი ო სუბ“ ექთე ტრუდა ვ სისტემა ტრუდოვიხ ოტნოშენი. Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo universiteta-Buletin of Tomsk State University, 2008, No. 3, გვ. 23-45.

8. პანინა ე.ს. ტრუდოვიე კონფლიქტი ნა პრედპრიატი-იახ. Osnovy ekonomiki, upravlenia i prava - ეკონომიკის, მენეჯმენტისა და სამართლის პრინციპები, 2012, No. 6, გვ. 132-135 წწ.

9. ჩერეფკოვა ნ.ვ., ჩუღუნკინი ს.ა. სოციალი "ნო-ფსიქოლოგიური კლიმატ კაკ ნეოტ" ემლემაია ჩასტ "ტრუდოვოგო პროცესა ვ კოლექტივი. ბიულეტენი" მედ-იცინსკიხ ინტერნეტ-კონფერენციები - სამედიცინო ინტერნეტ-კონფერენციების ბიულეტენი, 2011, ტ. 1, არა. 1, გვ. 45-48.

ალექსანდრე ა. ვორონოვი

კრასნოდარის კოოპერატივის ინსტიტუტი, კრასნოდარი, კრასნოდარის მხარე, რუსეთის ფედერაცია ვორონოვი. [ელფოსტა დაცულია]. ru Adelia R. MURATOVA კრასნოდარის კოოპერატივის ინსტიტუტი, კრასნოდარი, კრასნოდარის მხარე, რუსეთის ფედერაცია muratova . [ელფოსტა დაცულია]. en