უმუშევრობის უარყოფითი შედეგები უმუშევრობა უკიდურესად უარყოფითი სოციალურ-ეკონომიკური ფენომენია, რომელიც უარყოფითად აისახება მთლიანად ეკონომიკის მდგომარეობაზე. შედეგად: ბიუჯეტში გადასახადების დეფიციტი, მშპ-ის შემცირება, კრიმინალის ზრდა

როგორ შეიძლება ბრაზით გამოწვეული უარყოფითი შედეგების აღმოფხვრა? ყოველთვის, როცა ვინმესთან კამათის დროს ნერვებს კარგავ, მას ურტყამ. თუ ეს ადამიანი ფსიქოლოგიურად უფრო მომწიფებულია, ვიდრე თქვენ, ის ამაზე სწორად რეაგირებს. მაგრამ უფრო ხშირად, ვიდრე არა, ტკივილის დავიწყება ძნელია და თქვენ

იმისდა მიხედვით, თუ რამდენად ეფექტურია კონფლიქტის მართვა, მისი შედეგები გახდება ფუნქციონალური ან დისფუნქციური, რაც, თავის მხრივ, გავლენას მოახდენს მომავალი კონფლიქტების შესაძლებლობაზე: აღმოფხვრას კონფლიქტების მიზეზები ან შექმნას ისინი.

არსებობს შემდეგი ძირითადი კონფლიქტების ფუნქციური (დადებითი) შედეგები ორგანიზაციისთვის:

1) პრობლემა მოგვარებულია ისე, როგორც ყველა მხარეს მოერგება და შედეგად, ადამიანები გრძნობენ ჩართულობას მათთვის მნიშვნელოვანი პრობლემის გადაჭრაში;

2) ერთობლივი გადაწყვეტილება უფრო სწრაფად და უკეთესად სრულდება;

3) მხარეები იძენენ თანამშრომლობის გამოცდილებას დავების გადაწყვეტაში და შეუძლიათ გამოიყენონ იგი მომავალში;

4) ლიდერსა და ქვეშევრდომებს შორის კონფლიქტების ეფექტური გადაწყვეტა ანადგურებს ეგრეთ წოდებულ „დამორჩილების სინდრომს“ - უფროსების აზრისგან განსხვავებული აზრის ღიად გამოხატვის შიშს;

5) უმჯობესდება ურთიერთობები ადამიანებს შორის;

6) ადამიანები წყვეტენ უთანხმოების არსებობას „ბოროტებად“ განიხილონ, რაც ყოველთვის იწვევს ცუდ შედეგებს.

კონფლიქტების ძირითადი დისფუნქციური (უარყოფითი) შედეგები:

1) არაპროდუქტიული, კონკურენტული ურთიერთობები ადამიანებს შორის;

2) თანამშრომლობის, კარგი ურთიერთობის სურვილის ნაკლებობა;

3) მოპირდაპირე მხარის, როგორც „მტრის“ იდეა, საკუთარი პოზიციის, როგორც ექსკლუზიურად დადებითი, მოწინააღმდეგის პოზიციის მხოლოდ უარყოფითი. და ადამიანები, რომლებიც ფიქრობენ, რომ მხოლოდ ისინი ფლობენ სიმართლეს, საშიშია;

4) მოპირდაპირე მხარესთან ურთიერთობის შეზღუდვა ან სრული შეწყვეტა, რაც აფერხებს წარმოების პრობლემების გადაჭრას.

5) რწმენა იმისა, რომ კონფლიქტის „გამარჯვება“ უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე რეალური პრობლემის მოგვარება;

6) წყენის, უკმაყოფილების, ცუდი განწყობის, პერსონალის გადანაცვლების გრძნობა.

რა თქმა უნდა, კონფლიქტების როგორც ნეგატიური, ისე დადებითი შედეგების აბსოლუტიზაცია შეუძლებელია, განხილული კონკრეტული სიტუაციის მიღმა. კონფლიქტის ფუნქციური და დისფუნქციური შედეგების რეალური თანაფარდობა პირდაპირ დამოკიდებულია მათ ბუნებაზე, მათ მიზეზებზე, ასევე კონფლიქტების ოსტატურად მართვაზე.

4. კონფლიქტების მართვა.

4.1. ლიდერის დამოკიდებულება კონფლიქტის მიმართ.

არსებობს ოთხი ტიპის მენეჯერის დამოკიდებულება კონფლიქტურ სიტუაციაში.

1. უბედურების, ტანჯვის თავიდან აცილების სურვილი. უფროსი ისე იქცევა, თითქოს არაფერი მომხდარა. ის ვერ ამჩნევს კონფლიქტს, გაურბის საკითხის გადაწყვეტას, ნებას რთავს საქმეებს თავის კურსზე, არ არღვევს აშკარა კეთილდღეობას, არ ართულებს საკუთარ ცხოვრებას. მისი მორალური ინფანტილიზმი ხშირად კატასტროფით მთავრდება. დისციპლინის დარღვევა თოვლის ბურთივით იზრდება. უფრო და უფრო მეტი ადამიანი ჩართულია კონფლიქტში. გადაუჭრელი დავები ანადგურებს გუნდს, იწვევს მის წევრებს დისციპლინის კიდევ უფრო უხეში დარღვევებისკენ.

2. რეალისტური დამოკიდებულება რეალობისადმი. მენეჯერი მოთმინებულია, ფხიზელია იმის შესახებ, რაც ხდება. ის ერგება კონფლიქტურ მოთხოვნებს. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ის მიჰყვება მათ გზას, ცდილობს შეამსუბუქოს კონფლიქტური ურთიერთობები დარწმუნებითა და შეგონებით. ის ისე იქცევა, რომ ერთის მხრივ გუნდს და ადმინისტრაციას არ შეაწუხოს, მეორე მხრივ კი ხალხთან ურთიერთობა არ გააფუჭოს. მაგრამ დარწმუნება, დათმობა იწვევს იმ ფაქტს, რომ უფროსს აღარ სცემენ პატივს და აღარ იცინიან.

3. აქტიური დამოკიდებულება მომხდარისადმი.ლიდერი აღიარებს კრიტიკული სიტუაციის არსებობას და არ მალავს კონფლიქტს უფროსებისა და კოლეგებისგან. ის არ უგულებელყოფს მომხდარს და არ ცდილობს ასიამოვნოს "ჩვენსაც და თქვენსსაც", არამედ მოქმედებს საკუთარი მორალური პრინციპებისა და რწმენის შესაბამისად, უგულებელყოფს კონფლიქტური ქვეშევრდომების ინდივიდუალურ პიროვნულ თვისებებს, გუნდში არსებულ ვითარებას, მიზეზებს. კონფლიქტი. შედეგად, იქმნება გარე კეთილდღეობის, ჩხუბის შეწყვეტის, დისციპლინის დარღვევა. მაგრამ ამავდროულად, გუნდის წევრების ცხოვრება ხშირად ინგრევა, მათი ბედი ირღვევა და იწვევს მუდმივ მტრობას უფროსის და გუნდის, ზოგჯერ კი მთლიანად ორგანიზაციის მიმართ.

4. შემოქმედებითი დამოკიდებულება კონფლიქტისადმი. უფროსი იქცევა სიტუაციის შესაბამისად და კონფლიქტს ყველაზე ნაკლები დანაკარგით წყვეტს. ამ შემთხვევაში ის შეგნებულად და მიზანმიმართულად, ყველა თანმხლები ფენომენის გათვალისწინებით, პოულობს გამოსავალს კონფლიქტური სიტუაციიდან. ის ითვალისწინებს კონფლიქტის ობიექტურ და სუბიექტურ მიზეზებს, მაგალითად, არ იცის ერთი თანამშრომლისთვის მეორისთვის შეურაცხყოფის მოტივი, არ იღებს ნაჩქარევ გადაწყვეტილებას.

კრიტიკის აღქმისას განსაკუთრებით საჭიროა შემოქმედებითი დამოკიდებულება, მომხდარის საფუძვლიანი ანალიზი. თუ კრიტიკოსი ცდილობს გააუმჯობესოს მუშაობის ეფექტურობა, გამოასწოროს ხარვეზები, რომლებიც ხელს უშლის სრულფასოვან მუშაობას, სოციალურ მუშაობას, აუცილებელია ჩაიწეროს ღირებული რჩევები, შეეცადოს გამოასწოროს ხარვეზები და თავისუფალ დროს, როცა სპიკერი გაცივდება, საჭიროების შემთხვევაში, გააკრიტიკეთ იგი უტაქტიურობისთვის, აუხსენით რა უნდა იყოს კრიტიკა და აუცილებლად შეაქეთ სამუშაოსადმი სერიოზული დამოკიდებულებისთვის, ხარვეზების გამოსწორების სურვილისთვის.

თუ კრიტიკოსი პიროვნულ ანგარიშებს აგვარებს ან ცდილობს საკუთარი თავის წარმოჩენას, კეთილსინდისიერების ჩვენებას, უმჯობესია შეეცადოთ მოიძიოთ დამსწრეების მხარდაჭერა და თავიდან აიცილოთ შემდგომი კონტაქტი მოსაუბრესთან. ამ შემთხვევაში არაფრის ახსნა აზრი არ აქვს. უმჯობესია მშვიდად აუხსნათ დამსწრეებს კრიტიკოსის აღშფოთების მიზეზი, რათა დავანახოთ, რამ გამოიწვია ნაწარმოებში არსებული ხარვეზების წინააღმდეგ „გაბედულად“ გამოთქმის სურვილი.

კრიტიკის განსაკუთრებით უსიამოვნო ფორმებია წარმოდგენები გუნდში სტატუსის გასაუმჯობესებლად და კრიტიკა ემოციური მუხტის მისაღებად. ორივე შემთხვევაში კონფლიქტის მხარე საერთოდ არ არის დაინტერესებული ამ საკითხით. მიზეზი არის გულწრფელად ეგოისტური მოტივები ან ჩხუბის სიყვარული, ემოციური გამონადენის სიხარული, ამის საჭიროება. ორივე სიტუაციაში არ უნდა დაემორჩილო ემოციურ გავლენას, გახდეს კრიტიკოსის სამიზნე. თუ ეს შესაძლებელია, უნდა დატოვოთ ოთახი, თუ არა, მშვიდად, ღირსეულად, ისაუბროთ გუნდთან საინტერესო თემაზე ან გააკეთოთ რაიმე საქმე, არავითარ შემთხვევაში არ გამოავლინოთ ზიზღი კრიტიკოსის მიმართ, მისი ემოციური ინტენსივობის კიდევ უფრო სტიმულირების გარეშე.

კრიტიკის ეს ფორმები იშვიათად გვხვდება მათი სუფთა სახით და არავითარ შემთხვევაში არ გამოიყენება ყოველთვის შეგნებულად და მიზანმიმართულად. ამიტომ, მათი ამოცნობა და სწორი ინტერპრეტაცია რთულია. თუმცა, მათი მიზეზების გაგებით, უფრო ადვილია კრიტიკოსის მიზნის დადგენა და ჩხუბის თავიდან აცილებისა და კონფლიქტური სიტუაციიდან გამოსვლის ტაქტიკის დადგენა.

მენეჯერის გულგრილი დამოკიდებულება გუნდში მოვლენებზე, პასიური რეაქცია თანამშრომლების ერთი შეხედვით უმნიშვნელო ხახუნის მიმართ ხშირად იწვევს სტაბილურ უკონტროლო კონფლიქტებს. ამიტომ, მიზანშეწონილია, საქმეები სერიოზულ შეტაკებამდე არ მიიყვანოთ, არ დაელოდოთ სანამ კარგი ურთიერთობები თავად დამყარდება. აუცილებელია ქვეშევრდომისთვის გარკვეული მიზნის დასახვა, ამ მიზნის მისაღწევად მისი საქმიანობის ორგანიზება, გუნდში მეგობრობის, მეგობრობის განვითარება, მისი წევრების ერთობის გაზრდა, გუნდის წინააღმდეგობის გაწევა უთანხმოებისა და კონფლიქტების მიმართ.

თუ ამის გაკეთება შეუძლებელია, კონფლიქტი წარმოიშვა, აუცილებელია მისი აღმოფხვრა მინიმალური დანაკარგებით მონაწილეებისთვის, გუნდისთვის, თავად მენეჯერისთვის.

ამერიკელი მეცნიერის ე. მაიოსა და ფუნქციონალისტური (ინტეგრაციის) მიმართულების სხვა წარმომადგენლების მუშაობის შეჯამებით, გამოიყოფა კონფლიქტების შემდეგი უარყოფითი შედეგები:

• · ორგანიზაციის დესტაბილიზაცია, ქაოტური და ანარქიული პროცესების წარმოქმნა, კონტროლირებადობის დაქვეითება;
• პერსონალის ყურადღების გადატანა ორგანიზაციის რეალური პრობლემებიდან და მიზნებიდან, ამ მიზნების ჯგუფური ეგოისტური ინტერესებისკენ გადატანა და მტერზე გამარჯვების უზრუნველყოფა;
• ემოციურობისა და ირაციონალურობის ზრდა, ქცევის მტრობა და აგრესიულობა, უნდობლობა "მთავარის" და სხვათა მიმართ;
• · სამომავლოდ ოპონენტებთან კომუნიკაციისა და თანამშრომლობის შესაძლებლობების შესუსტება;
• · კონფლიქტში მონაწილე მხარეების ყურადღების გადატანა ორგანიზაციის პრობლემების გადაწყვეტისგან და მათი ძალების, ენერგიის, რესურსების და დროის უშედეგო ხარჯვა ერთმანეთთან საბრძოლველად.

კონფლიქტის დადებითი შედეგები

ფუნქციონალისტებისგან განსხვავებით, კონფლიქტებისადმი სოციოლოგიური მიდგომის მომხრეები (მათ წარმოადგენენ, მაგალითად, უმსხვილესი თანამედროვე გერმანელი კონფლიქტოლოგი რ. დარენდორფი) მათ სოციალური ცვლილებისა და განვითარების განუყოფელ წყაროდ მიიჩნევენ. გარკვეულ პირობებში, კონფლიქტებს აქვთ ფუნქციური, დადებითი შედეგები:

• ცვლილებების, განახლების, პროგრესის ინიცირება. ახალი ყოველთვის ძველის უარყოფაა და ვინაიდან გარკვეული ადამიანები ყოველთვის დგანან როგორც ახალი, ისე ძველი იდეებისა და ორგანიზაციის ფორმების უკან, ნებისმიერი განახლება შეუძლებელია კონფლიქტების გარეშე;
• · არტიკულაცია, მკაფიო ფორმულირება და ინტერესების გამოხატვა, მხარეთა რეალური პოზიციების გასაჯაროება კონკრეტულ საკითხზე. ეს საშუალებას გაძლევთ უფრო ნათლად დაინახოთ გადაუდებელი პრობლემა და ქმნის ნაყოფიერ ნიადაგს მისი გადაჭრისთვის;
• კონფლიქტის მონაწილეთა შორის მის შედეგად მიღებულ გადაწყვეტილებაში საკუთრების გრძნობის ჩამოყალიბება, რაც ხელს უწყობს მის განხორციელებას;
• · მონაწილეთა წახალისება ურთიერთქმედებისა და ახალი, უფრო ეფექტური გადაწყვეტილებების შემუშავებისთვის, რომლებიც აღმოფხვრის თავად პრობლემას ან მის მნიშვნელობას. ეს ჩვეულებრივ ხდება მაშინ, როდესაც მხარეები ავლენენ ერთმანეთის ინტერესების გაგებას და აცნობიერებენ კონფლიქტის გაღრმავების მინუსს;
• · კონფლიქტის მხარეთა სამომავლოდ თანამშრომლობის უნარის განვითარება, როდესაც კონფლიქტი მოგვარდება ორივე მხარის ურთიერთქმედების შედეგად. სამართლიანი კონკურენცია აძლიერებს ურთიერთპატივისცემას და ნდობას, რომელიც აუცილებელია შემდგომი თანამშრომლობისთვის;
• · ადამიანებს შორის ურთიერთობებში ფსიქოლოგიური დაძაბულობის მოდუნება, მათი ინტერესებისა და პოზიციების უფრო მკაფიო გარკვევა;
• კონფლიქტის მონაწილეთა შორის უნარებისა და შესაძლებლობების განვითარება სამომავლოდ წარმოქმნილი პრობლემების უმტკივნეულო გადაწყვეტასთან დაკავშირებით;
• ჯგუფის ერთიანობის გაძლიერება ჯგუფთაშორისი კონფლიქტების შემთხვევაში. როგორც სოციალური ფსიქოლოგიიდანაა ცნობილი, ჯგუფის გაერთიანებისა და შინაგანი უთანხმოების ჩასახშობად ან თუნდაც დაძლევის უმარტივესი გზა არის საერთო მტრის, კონკურენტის პოვნა. გარე კონფლიქტს შეუძლია შინაგანი შუღლის ჩაქრობა, რომლის მიზეზები ხშირად დროთა განმავლობაში ქრება, კარგავს აქტუალობას, სიმკვეთრეს და დავიწყებულია.

კონფლიქტის ფუნქციური და დისფუნქციური შედეგების რეალური თანაფარდობა პირდაპირ დამოკიდებულია მათ ბუნებაზე, მათ მიზეზებზე, ასევე კონფლიქტების ოსტატურად მართვაზე.

კონფლიქტური ქცევა პრობლემატურია

ყველაზე ზოგადი ფორმით, ადამიანებთან დაკავშირებული ნებისმიერი ორგანიზაციული კონფლიქტის სუბიექტური მიზეზები, მათი ცნობიერება და ქცევა, როგორც წესი, გამოწვეულია სამი ფაქტორით:

1. მხარეთა მიზნების ურთიერთდამოკიდებულება და შეუთავსებლობა;
2. ამის გაცნობიერება;
3. თითოეული მხარის სურვილი ოპონენტის ხარჯზე განახორციელოს თავისი მიზნები.

1. რესურსების განაწილება.თითქმის ნებისმიერ ორგანიზაციაში რესურსები ყოველთვის შეზღუდულია, ამიტომ მენეჯმენტის ამოცანაა მასალების, ადამიანებისა და ფულის რაციონალური განაწილება სხვადასხვა განყოფილებებსა და ჯგუფებს შორის. ვინაიდან ადამიანები მიდრეკილნი არიან რესურსების მაქსიმალური მიღებისკენ და გადაჭარბებულად აფასებენ თავიანთი სამუშაოს მნიშვნელობას, რესურსების განაწილება თითქმის გარდაუვლად იწვევს ყველა სახის კონფლიქტს.

2. ამოცანების ურთიერთდამოკიდებულება.კონფლიქტის შესაძლებლობა არსებობს იქ, სადაც, თავისი ფუნქციების შესრულებისას, ერთი ადამიანი (ჯგუფი) დამოკიდებულია მეორე ადამიანზე (ჯგუფზე). იმის გათვალისწინებით, რომ ნებისმიერი ორგანიზაცია არის სისტემა, რომელიც შედგება მრავალი ურთიერთდამოკიდებული ელემენტებისაგან - განყოფილებები ან ადამიანები, თუ ერთ-ერთი მათგანი არ მუშაობს ადეკვატურად, ასევე თუ მათი საქმიანობა არ არის საკმარისად კოორდინირებული, ამოცანების ურთიერთდამოკიდებულებამ შეიძლება გამოიწვიოს კონფლიქტი. .

3. განსხვავებები მიზანში.კონფლიქტის შესაძლებლობა იზრდება ორგანიზაციების სირთულესთან, მათ შემდგომ სტრუქტურულ დაყოფასთან და მასთან დაკავშირებულ ავტონომიასთან ერთად. შედეგად, ცალკეული სპეციალიზებული ერთეულები (ჯგუფები) იწყებენ დიდწილად დამოუკიდებლად ფორმულირებას თავიანთი მიზნებიდან, რაც შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს მთელი ორგანიზაციის მიზნებისგან. ავტონომიური (ჯგუფური) მიზნების პრაქტიკული განხორციელებისას ეს იწვევს კონფლიქტებს.

4. განსხვავებები აღქმასა და ღირებულებებში.ადამიანების განსხვავებული იდეები, ინტერესები და სურვილები გავლენას ახდენს სიტუაციის შეფასებაზე, იწვევს მის მიკერძოებულ აღქმას და მასზე შესაბამის რეაქციას. ეს იწვევს წინააღმდეგობებს და კონფლიქტებს.

5. განსხვავებები ქცევასა და ცხოვრებისეულ გამოცდილებაში.ცხოვრებისეული გამოცდილების, განათლების, სამსახურის ხანგრძლივობის, ასაკის, ღირებულებითი ორიენტაციის, სოციალური მახასიათებლების და თუნდაც მხოლოდ ჩვევების განსხვავება ხელს უშლის ადამიანების ურთიერთგაგებასა და თანამშრომლობას და ზრდის კონფლიქტის შესაძლებლობას.

6. ცუდი კომუნიკაციები.ნაკლებობა, დამახინჯება და ზოგჯერ ინფორმაციის სიჭარბე შეიძლება გახდეს კონფლიქტის მიზეზი, შედეგი და კატალიზატორი. ამ უკანასკნელ შემთხვევაში, ცუდი კომუნიკაცია ამძაფრებს კონფლიქტს, რაც ართულებს მონაწილეებს ერთმანეთის და მთლიანად სიტუაციის გაგებას.

კონფლიქტის მიზეზების ეს კლასიფიკაცია შეიძლება გამოყენებულ იქნას მის პრაქტიკულ დიაგნოზში, მაგრამ ზოგადად ის საკმაოდ აბსტრაქტულია. რ. დარენდორფი გვთავაზობს კონფლიქტის გამომწვევი მიზეზების უფრო კონკრეტულ კლასიფიკაციას. მისი გამოყენებით და დამატებით შეიძლება განვასხვავოთ სოციალური კონფლიქტების შემდეგი მიზეზები:

1. პირადი მიზეზები („პირადი უთანხმოება“).ეს მოიცავს ინდივიდუალურ მახასიათებლებს, მოწონებებსა და ზიზღებს, ფსიქოლოგიურ და იდეოლოგიურ შეუთავსებლობას, განსხვავებებს განათლებასა და ცხოვრებისეულ გამოცდილებაში და ა.შ.

2. სტრუქტურული მიზეზები.ისინი ვლინდებიან როგორც არასრულყოფილება.

• კომუნიკაციის სტრუქტურა: ინფორმაციის ნაკლებობა, დამახინჯება ან შეუსაბამობა, მენეჯმენტსა და რიგით თანამშრომლებს შორის კონტაქტების სისუსტე, მათ შორის უნდობლობა და ქმედებების შეუსაბამობა კომუნიკაციების არასრულყოფილების ან შეფერხების გამო და ა.შ.;
• როლური სტრუქტურა: შეუსაბამობა სამუშაოს აღწერილობაში, სხვადასხვა ფორმალური მოთხოვნები თანამშრომლისთვის, ოფიციალური მოთხოვნები და პირადი მიზნები და ა.შ.;
• ტექნიკური სტრუქტურა: სხვადასხვა განყოფილების არათანაბარი აღჭურვა აღჭურვილობით, მუშაობის დამღლელი ტემპი და ა.შ.
• ორგანიზაციული სტრუქტურა: სხვადასხვა განყოფილებების არაპროპორციულობა, რომელიც არღვევს მუშაობის ზოგად რიტმს, მათი საქმიანობის დუბლირებას, ეფექტიანი კონტროლისა და პასუხისმგებლობის ნაკლებობას, ორგანიზაციაში ფორმალური და არაფორმალური ჯგუფების ურთიერთსაწინააღმდეგო მისწრაფებებს და ა.შ.;
• ძალაუფლების სტრუქტურები: უფლება-მოვალეობების, კომპეტენციებისა და პასუხისმგებლობების დისპროპორციულობა, ასევე ზოგადად ძალაუფლების განაწილება, მათ შორის ფორმალური და არაფორმალური ხელმძღვანელობა და მისთვის ბრძოლა.

4. სამუშაოს პირობები და ხასიათი. არაჯანსაღი ან საშიში სამუშაო პირობები, არაჯანსაღი ეკოლოგიური გარემო, ცუდი ურთიერთობა გუნდში და მენეჯმენტთან, უკმაყოფილება სამუშაოს შინაარსით და ა.შ. - ეს ყველაფერი ასევე ქმნის ნაყოფიერ ნიადაგს კონფლიქტების წარმოშობისთვის.

5. სადისტრიბუციო ურთიერთობები. ანაზღაურება ხელფასის, პრემიების, ჯილდოების, სოციალური პრივილეგიების სახით და ა.შ. ემსახურება არა მხოლოდ ადამიანების მრავალფეროვანი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების საშუალებას, არამედ აღიქმება როგორც სოციალური პრესტიჟის და ხელმძღვანელობის აღიარების მაჩვენებელი. კონფლიქტის მიზეზი შეიძლება აღმოჩნდეს არა იმდენად გადახდის აბსოლუტური ღირებულება, არამედ გუნდში განაწილების ურთიერთობები, რომლებიც შეფასებულია მუშაკების მიერ მათი სამართლიანობის თვალსაზრისით.

6. განსხვავებები იდენტიფიკაციაში. ისინი გამოიხატება თანამშრომლების ტენდენციით, იდენტიფიცირება მოახდინოს ძირითადად თავიანთ ჯგუფთან (განყოფილებასთან) და გაზვიადდეს მათი მნიშვნელობა და დამსახურება, ხოლო სხვების მნიშვნელობას არ აფასებენ და ივიწყებენ ორგანიზაციის საერთო მიზნებს. ამ სახის მიდრეკილება ემყარება პირველად ჯგუფებში კომუნიკაციების ინტენსივობას და ემოციურ შეღებვას, ასეთი ჯგუფების შედარებით დიდ პიროვნულ მნიშვნელობას და მათში განხილულ საკითხებს, ჯგუფურ ინტერესებსა და ჯგუფურ ეგოიზმს. ამ ტიპის მიზეზები ხშირად განსაზღვრავს კონფლიქტებს სხვადასხვა განყოფილებებს შორის, ასევე ცალკეულ გუნდებსა და ცენტრს, ორგანიზაციის ხელმძღვანელობას შორის.

7. ორგანიზაციის გაფართოებისა და მნიშვნელობის გაზრდის სურვილი. ეს ტენდენცია აისახება ცნობილ პარკინსონის კანონში, რომლის მიხედვითაც ყველა ორგანიზაცია ცდილობს გააფართოოს თავისი პერსონალი, რესურსები და გავლენა, განურჩევლად შესრულებული სამუშაოს მოცულობისა. გაფართოებისკენ მიდრეკილი ტენდენციის გულში მდგომარეობს თითოეული ერთეულის და უპირველეს ყოვლისა რეალური და პოტენციური ლიდერების ინტერესი ახალი, მათ შორის უფრო მაღალი და პრესტიჟული პოზიციების, რესურსების, ძალაუფლებისა და ავტორიტეტის მოპოვებით. გაფართოების ტენდენციის განხორციელების გზაზე, როგორც წესი, არსებობს სხვა დეპარტამენტებისა და მენეჯმენტის (ცენტრის) მსგავსი ან შემაკავებელი პოზიციები, რომლებიც ცდილობენ შეზღუდონ მისწრაფებები და შეინარჩუნონ ორგანიზაციის ძალაუფლება, კონტროლის ფუნქციები და რესურსები ძირითადად სახლში. ასეთი ურთიერთობის შედეგად წარმოიქმნება კონფლიქტები.

8. სასტარტო პოზიციების განსხვავება. ეს შეიძლება იყოს განათლების განსხვავებული დონე, პერსონალის კვალიფიკაცია და ღირებულებები, არათანაბარი სამუშაო პირობები და მატერიალურ-ტექნიკური აღჭურვილობა და ა.შ. სხვადასხვა განყოფილებები. ასეთი მიზეზები იწვევს გაუგებრობას, ამოცანებისა და პასუხისმგებლობების ორაზროვან აღქმას, ურთიერთდამოკიდებული ერთეულების არაკოორდინირებულ საქმიანობას და, საბოლოო ჯამში, კონფლიქტებს.

ბოლო სამი მიზეზი ძირითადად ინტერორგანიზაციულ კონფლიქტებს ახასიათებს. რეალურ ცხოვრებაში კონფლიქტები ხშირად წარმოიქმნება არა ერთი, არამედ რამდენიმე მიზეზით, რომელთაგან თითოეული, თავის მხრივ, იცვლება კონკრეტული სიტუაციიდან გამომდინარე. თუმცა, ეს არ გამორიცხავს კონფლიქტების მიზეზებისა და წყაროების ცოდნას კონსტრუქციული გამოყენებისა და მართვისთვის.

კონფლიქტების მიზეზები დიდწილად განსაზღვრავს მათი შედეგების ბუნებას.

კონფლიქტის უარყოფითი შედეგები

კონფლიქტის შედეგების შესაფასებლად ორი გზა არსებობს: ფუნქციონალისტი(ინტეგრაცია) და სოციოლოგიური(დიალექტიკური). პირველი მათგანი, რომელსაც წარმოგიდგენთ, მაგალითად, ცნობილი ამერიკელი ექსპერიმენტატორი ე. ის კონფლიქტს განიხილავს, როგორც დისფუნქციურ მოვლენას, რომელიც არღვევს ორგანიზაციის ნორმალურ არსებობას, ამცირებს მისი საქმიანობის ეფექტურობას. ფუნქციონალისტური მიმართულება ყურადღებას ამახვილებს კონფლიქტის უარყოფით შედეგებზე. ამ მიმართულების სხვადასხვა წარმომადგენლის მუშაობის შეჯამებით შეგვიძლია გამოვყოთ შემდეგი კონფლიქტის უარყოფითი შედეგები:

• ორგანიზაციის დესტაბილიზაციაქაოტური და ანარქიული პროცესების წარმოქმნა, კონტროლირებადობის შემცირება;
• პერსონალის ყურადღების გადატანა ორგანიზაციის რეალური პრობლემებისა და მიზნებისგან, ამ მიზნების ჯგუფური ეგოისტური ინტერესებისკენ გადატანა და მტერზე გამარჯვების უზრუნველყოფა;
• კონფლიქტის მონაწილეთა ორგანიზაციაში ყოფნით უკმაყოფილება, იმედგაცრუების ზრდა, დეპრესია, სტრესი და ა.შ. და შედეგად, შრომის პროდუქტიულობის შემცირება, პერსონალის ბრუნვის ზრდა;
• ემოციურობისა და ირაციონალურობის ზრდა, მტრული და აგრესიული ქცევა, მენეჯმენტის უნდობლობა და სხვა;
• კომუნიკაციისა და თანამშრომლობის შესაძლებლობების შესუსტებაოპონენტებთან მომავალში;
• კონფლიქტის მონაწილეთა ყურადღების გადატანა ორგანიზაციის პრობლემების გადაწყვეტისგანდა მათი ძალების, ენერგიის, რესურსების და დროის უნაყოფო ფლანგვა ერთმანეთთან საბრძოლველად.

ფუნქციონალისტებისგან განსხვავებით, კონფლიქტებისადმი სოციოლოგიური მიდგომის მომხრეები (მათ წარმოადგენენ, მაგალითად, უმსხვილესი თანამედროვე გერმანელი კონფლიქტოლოგი რ. დარენდორფი) მათ სოციალური ცვლილებისა და განვითარების განუყოფელ წყაროდ მიიჩნევენ. გარკვეულ პირობებში, კონფლიქტებია ფუნქციონალური, დადებითი შედეგები ორგანიზაციისთვის:

• ცვლილებების, განახლების, პროგრესის წამოწყება. ახალი ყოველთვის ძველის უარყოფაა და ვინაიდან გარკვეული ადამიანები ყოველთვის დგანან როგორც ახალი, ისე ძველი იდეებისა და ორგანიზაციის ფორმების უკან, ნებისმიერი განახლება შეუძლებელია კონფლიქტების გარეშე;
• არტიკულაცია, მკაფიო არტიკულაცია და ინტერესების გამოხატვამხარეთა რეალური პოზიციების გასაჯაროება კონკრეტულ საკითხზე. ეს საშუალებას გაძლევთ უფრო ნათლად დაინახოთ გადაუდებელი პრობლემა და ქმნის ნაყოფიერ ნიადაგს მისი გადაჭრისთვის;
• პრობლემების გადასაჭრელად ყურადღების, ინტერესისა და რესურსების მობილიზება და შედეგად ორგანიზაციის დროისა და ფულის დაზოგვა. ძალიან ხშირად, გადაუდებელი საკითხები, განსაკუთრებით ის, რაც მთელ ორგანიზაციას ეხება, არ წყდება კონფლიქტის წარმოშობამდე, რადგან უკონფლიქტო, „ნორმალური“ ფუნქციონირებისას, ორგანიზაციული ნორმებისა და ტრადიციების პატივისცემის გამო, ისევე როგორც აზრის გამო. თავაზიანობა, მენეჯერები და თანამშრომლები ხშირად გვერდს უვლიან მკვეთრ კითხვებს;
• კონფლიქტის მონაწილეებს შორის მიკუთვნებულობის გრძნობის ჩამოყალიბებამის შედეგად მიღებულ გადაწყვეტილებას, რომელიც ხელს უწყობს მის განხორციელებას;
• უფრო გააზრებული და ინფორმირებული ქმედებების წახალისებათავიანთი საქმის დასამტკიცებლად;
• მონაწილეების წახალისება ურთიერთქმედებისა და ახალი, უფრო ეფექტური გადაწყვეტილებების შემუშავებაშითავად პრობლემის ან მისი მნიშვნელობის აღმოფხვრა. ეს ჩვეულებრივ ხდება მაშინ, როდესაც მხარეები ავლენენ ერთმანეთის ინტერესების გაგებას და აცნობიერებენ კონფლიქტის გაღრმავების მინუსს;
• კონფლიქტის მხარეთა თანამშრომლობის უნარის განვითარებამომავალში, როცა კონფლიქტი მოგვარდება ორივე მხარის ურთიერთქმედების შედეგად. სამართლიანი კონკურენცია აძლიერებს ურთიერთპატივისცემას და ნდობას, რომელიც აუცილებელია შემდგომი თანამშრომლობისთვის;
• ფსიქოლოგიური დაძაბულობის მოდუნებაადამიანებს შორის ურთიერთობებში მათი ინტერესებისა და პოზიციების უფრო მკაფიო გარკვევა;
• ჯგუფური აზროვნების ტრადიციების დაძლევა, კონფორმულობა, „თავმდაბლობის სინდრომი“ და თავისუფალი აზროვნების განვითარება, მუშაკის ინდივიდუალობა. ამის შედეგად იზრდება პერსონალის უნარი განავითაროს ორიგინალური იდეები, იპოვოს საუკეთესო გზები ორგანიზაციის პრობლემების გადასაჭრელად;
• დასაქმებულთა ჩვეულებრივ პასიური ნაწილის ჩართვა ორგანიზაციული პრობლემების გადაჭრაში. ეს ხელს უწყობს თანამშრომლების პიროვნულ განვითარებას და ემსახურება ორგანიზაციის მიზნების მიღწევას;
• არაფორმალური ჯგუფების, მათი ლიდერების იდენტიფიცირებადა მცირე ჯგუფები, რომლებიც შეიძლება გამოიყენოს ლიდერმა მენეჯმენტის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად;
• უნარებისა და შესაძლებლობების კონფლიქტის მონაწილეთა განვითარებასამომავლოდ წარმოქმნილი პრობლემების შედარებით უმტკივნეულო გადაწყვეტა;
• გაიზარდა ჯგუფის ერთიანობაჯგუფთაშორისი კონფლიქტების შემთხვევაში. როგორც სოციალური ფსიქოლოგიიდანაა ცნობილი, ჯგუფის გაერთიანებისა და შინაგანი უთანხმოების ჩასახშობად ან თუნდაც დაძლევის უმარტივესი გზა არის საერთო მტრის, კონკურენტის პოვნა. გარე კონფლიქტს შეუძლია შინაგანი შუღლის ჩაქრობა, რომლის მიზეზები ხშირად დროთა განმავლობაში ქრება, კარგავს აქტუალობას, სიმკვეთრეს და დავიწყებულია.

კონფლიქტების შედეგების შეფასების საფუძველზე აგებულია ორგანიზაციაში მათთან გამკლავების სტრატეგია.