ოცნება, სანუკვარი სურვილი, ცხოვრების მიზანი - ერთი შეხედვით, ეს მსგავსი ცნებებია. სინამდვილეში ეს სიტყვები სრულიად განსხვავებულს ნიშნავს. ოცნება შეიძლება არარეალური იყოს, სურვილი კი შეუძლებელი. იმისათვის, რომ ის, რაზეც ოცნებობთ, ახდეს, თქვენ უნდა გადახვიდეთ სურვილებიდან მიზნის დასახვაზე. თუმცა, მიზანიც შეიძლება მიუღწეველი დარჩეს, თუ მას არასწორად ჩამოაყალიბებთ. მიზნების სწორად დასახვა და მათი მიღწევა. ეს ლოგიკური ჯაჭვი წარმატებისკენ მიმავალი გზაა.

როგორ დავსახოთ მიზნები სწორად

მიზნის დასახვა არის მიზნის დასახვის პროცესი. ეს კონცეფცია ეძღვნება ბევრ პოპულარულ სამეცნიერო წიგნს. ფსიქოლოგების აზრით, სწორად ჩამოყალიბებული დავალება მისი მიღწევის 50%-იანი გარანტიაა. ბევრმა არ იცის როგორ დასახოს მიზნები სწორად. ამიტომ გასაკვირი არ არის, რომ პოპულარული გახდა ტრენინგები, სადაც პროფესიონალი ფსიქოლოგები ასწავლიან მიზნების დასახვის ძირითად პრინციპებს. სურვილებისა და ოცნებებისგან განსხვავებით, მიზანი არის გარკვეული, მკაფიო კონცეფცია, რადგან მის უკან კონკრეტული შედეგი დგას. ეს შედეგი უნდა ნახოთ. თქვენ უნდა გჯეროდეთ თქვენი მიზნის მიღწევაში. მხოლოდ ამის შემდეგ შეიძლება მისი რეალური მიღწევა.

სიტყვები: „მინდა გავაფართოვო ჩემი ბიზნესი“, „მინდა გავზარდო შემოსავალი“ არის სურვილების მაგალითები. მათი მიზნების კატეგორიაში გადასაყვანად, თქვენ კონკრეტულად უნდა განსაზღვროთ რას ნიშნავს თქვენთვის ბიზნესის გაფართოება. ახალი ფილიალების გახსნა? გააფართოვოთ თქვენი სერვისების სპექტრი? მეტი მომხმარებლის მოზიდვა? გაზარდოს წარმოება? რამდენად გავზარდოთ ან გავაფართოვოთ: 20%-ით ან 2-ჯერ? შედეგი, რომლისკენაც ისწრაფვით, უნდა იყოს გაზომვადი.

შედეგი, რომლისკენაც ისწრაფვით, უნდა იყოს გაზომვადი.

უმჯობესია ჩაწეროთ კონკრეტული მიზანი დღიურში. მის ფორმულირებისთვის გამოიყენეთ აქტიური ზმნები, როგორიცაა "გაკეთება", "შოვნა", "მიაღწია". არ გამოიყენოთ სიტყვები "აუცილებელი", "აუცილებელი", "აუცილებელი", "უნდა", რადგან ისინი ატარებენ იძულების სემანტიკურ კონოტაციას, შიდა ბარიერების გადალახვას. ეს არის თქვენი მიზანი. გინდა მიაღწიო ამას, არავინ გაიძულებს ამის გაკეთებას.

ძალიან მარტივი მიზნების მიღწევა არ არის საინტერესო. ამოცანა რთული უნდა იყოს, რათა მისკენ მიმავალ გზაზე სირთულეების გადალახვა მოგიწიოთ, მხოლოდ ამ გზით შეძლებთ განვითარებას. მაგრამ მიზანი რეალური უნდა იყოს. ამიტომ, მის ჩამოყალიბებამდე აუცილებელია არსებული მდგომარეობის ანალიზი და არსებული რესურსებისა და შესაძლებლობების შეფასება. 5 ახალი ფილიალის ერთდროულად გახსნა ან შემოსავლის 10-ჯერ გაზრდა ნაკლებად სავარაუდოა. პირველ რიგში მიაღწიეთ უფრო მოკრძალებულ მიზნებს. დროთა განმავლობაში მიხვალთ იმაზე, რაზეც მოგზაურობის დასაწყისში არც კი გაბედეთ ოცნება.

მიზნის სწორად დასახვა აუცილებლად შეიცავს მისი მიღწევის დროის მითითებას. მაგალითად, მომხმარებელთა ბაზის გაფართოების ან წარმოების მოცულობის გაზრდის მიზნები უნდა განისაზღვროს პროცენტების (30%-ით) და პერიოდის მიხედვით (1 წელი).

თუ ისწავლით საკუთარი თავისთვის მიზნების სწორად და კონკრეტულად ჩამოყალიბებას, შეძლებთ მკაფიოდ და ნათლად დასახოთ ისინი სხვებისთვის. ორგანიზაციის ხელმძღვანელმა უნდა იცოდეს მიზნების დასახვის ძირითადი პრინციპები. შემდეგ ის თავის მენეჯერებს მოსთხოვს სწორად ჩამოაყალიბონ თავიანთი მუშაობის მიზნები. და ეს არის გარანტი იმისა, რომ ისინი რეალურად შეასრულებენ თავიანთ დავალებებს.

როგორ მივაღწიოთ მიზნებს

მიზნების მიღწევის მეთოდები შემდეგია:

1. მიზანი იწვევს შედეგს. თუ ეს თქვენთვის ძალიან მნიშვნელოვანია, მაშინ მისი მიღწევა უფრო ადვილი იქნება. წარმოიდგინეთ საბოლოო შედეგის მიღწევის ყველა სარგებელი. წინასწარ განჭვრიტეთ სიხარულისა და წარმატების შეგრძნებები, რომლებსაც იმ მომენტში განიცდით. მაშინ არანაირი შიში და ეჭვი არ შეგიშლით ხელს თქვენი მიზნისკენ მიმავალ გზაზე. ფსიქოლოგები ამ ტექნიკას ვიზუალიზაციის მეთოდს უწოდებენ. ის ეხმარება ყველა გარე და შიდა რესურსების განახლებას მიზნის მისაღწევად, იზიდავს საჭირო იდეებს, ადამიანებს და საშუალებებს. მაგალითად, იფიქრეთ იმაზე, თუ რა სარგებელს მიიღებთ, თუ შემოსავალს 50%-ით გაზრდით. თქვენ შეძლებთ უფრო ძვირი უძრავი ქონების, მანქანის, შვებულების, საყვარელი ადამიანებისთვის საჩუქრების ყიდვას. აიმაღლე შენი სოციალური სტატუსი. ამ უპირატესობებიდან რომელი გსურთ ყველაზე მეტად? წარმოიდგინეთ, რომ თქვენ უკვე მიაღწიეთ მას. და მიეცით საშუალება ამ სურათმა შთაგაგონოთ. როდესაც თქვენს თანამშრომლებს მიზნებს უსახავთ, დაეხმარეთ მათ დაინახონ დადებითი მხარეები მათ საერთო მიღწევებში. ხელფასის მატება, პრემიები, კარიერის ზრდა, კორპორატიული ღონისძიებებისთვის კომპანიის ბიუჯეტში დამატებითი სახსრების მოპოვება.
2. დიდი და მნიშვნელოვანი მიზნის მისაღწევად გრძელი გზის გასავლელად, თქვენ უნდა დაყოთ ის ეტაპებად. ამისათვის გლობალური მიზანი იყოფა მცირე მიზნებად. ეს, თავის მხრივ, ასევე შეიძლება დაიყოს პატარა ამოცანებად. თუ ეს ყველაფერი სქემატურად არის გამოსახული ქაღალდზე, მაშინ მივიღებთ მიზნებისა და ქვემიზნების რეალურ სისტემას. შეეცადეთ თითოეული მათგანი მკაფიოდ ჩამოაყალიბოთ მიღწევის დროის მითითებით და შემდეგ ეს სქემა ადვილად გადაიქცევა ნაბიჯ-ნაბიჯ გეგმად მთავარი გლობალური მიზნისკენ გადასვლისთვის. ასეთი დაგეგმვა გახდება საფუძველი თქვენი ქვეშევრდომებისთვის მოქმედების მკაფიო ინსტრუქციის შედგენისთვის. მაგალითად, სერვისების დიაპაზონის გაფართოების მიზანი შეიძლება დაიყოს ქვემიზნებად: ახალი სერვისების სპეციფიკის შესწავლა, მათი უზრუნველსაყოფად საჭირო აღჭურვილობის შეძენა, სპეციალისტების შერჩევა ან თანამშრომლების მომზადება, დამატებითი სამუშაოს პოვნა.
3. ახლო ხალხი დაგეხმარებათ თქვენი პირადი მიზნების მიღწევაში. ხოლო რაც შეეხება ბიზნესთან დაკავშირებულ ამოცანებს, თქვენ არ შეგიძლიათ თანამშრომლების და პარტნიორების დახმარების გარეშე. გლობალური მიზნის კონკრეტულ ქვემიზნებად დაყოფის შემდეგ, განიხილეთ, რომელ ქვეშევრდომს შეუძლია გაუმკლავდეს თითოეულ მათგანს ყველაზე წარმატებით. მაგრამ დაიმახსოვრეთ, თქვენ დასახავთ თავდაპირველ მიზანს, ის თქვენთვის მნიშვნელოვანია, შესაბამისად, მის მიღწევაზე პასუხისმგებლობაც, პირველ რიგში, თქვენ გეკისრებათ. თუ თქვენ ვერ მიაღწევთ თქვენს მიზანს, რადგან ერთ-ერთმა თანამშრომელმა არ შეასრულა მისთვის დაკისრებული დავალება, მაშინ ამაში ბრალი თქვენ გექნებათ. ეს ნიშნავს, რომ თქვენ გადააჭარბეთ ამ მუშის რესურსებს. შესაძლოა, მას მეტი დრო სჭირდება პრობლემის გადასაჭრელად ან უნარების გასაუმჯობესებლად. ან იქნებ სულ სხვა სპეციალისტია საჭირო ამ ქვემიზნის მისაღწევად.
4. შეეცადეთ წინასწარ შეაფასოთ დაბრკოლებები, რომლებიც წარმოიქმნება მიზნის მიღწევის გზაზე. იფიქრეთ იმაზე, თუ როგორ შეგიძლიათ მათი გადალახვა ან აღმოფხვრა. არა ერთდროულად, არამედ თანდათან, ერთ დროს. რა თქმა უნდა, შეუძლებელია ყველა პრობლემის პროგნოზირება. მაგრამ თქვენ გექნებათ გეგმა, რომ აღმოფხვრათ რამდენიმე მათგანი.
5. მოძებნეთ დამატებითი რესურსები. ახალი ინფორმაცია, ახალი ცოდნა და უნარები დაგეხმარებათ დაძლიოთ დაბრკოლებები, რომლებიც ერთი შეხედვით შეიძლება ყველაზე დიდი ჩანდეს. შეიძლება დაგჭირდეთ ახალი სპეციალისტების დაქირავება (მარკეტოლოგები, ანალიტიკოსები, კონტენტ მენეჯერები, ბიზნეს მწვრთნელები) ან თქვენს ძველ თანამშრომლებს დასჭირდებათ ტრენინგ-კურსების, ტრენინგების, სემინარების გავლა.
6. შეადგინეთ მოქმედების ზოგადი გეგმა იმ პერიოდისთვის, რომელიც საკუთარ თავს დაუთმეთ მიზნის მისაღწევად. ის ასახავს ვინ და რა ვადებში გადაჭრის შუალედურ ამოცანებს, რა რესურსებს და დამატებით ინვესტიციებს მოიზიდავს დაბრკოლებების დასაძლევად. საერთო გეგმის საფუძველზე შეადგინეთ უფრო დეტალური გეგმები ყოველი კვარტლის, თვის და თუნდაც კვირისთვის. რა თქმა უნდა, შესრულების დროს თქვენ მოგიწევთ ბევრი რამის კორექტირება გეგმაში. ყოველივე ამის შემდეგ, მიზნისკენ მიმავალ გზაზე გექნებათ ახალი ცოდნა, გამოცდილება და შეიძლება შეიცვალოს გარემოებები. დიდი ალბათობით, გეგმის განხორციელებისას დაინახავთ მომზადებაში დაშვებულ შეცდომებს. ასე რომ, გზაზე დაგჭირდებათ შეცდომებზე მუშაობა. შესაძლოა მოგიწიოთ თქვენი მიზნების კორექტირება, თუ გააცნობიერებთ, რომ თქვენი რესურსები არ არის საკმარისი ორიგინალური მიზნების მისაღწევად. მაგრამ ეს არ არის საშინელი. ყოველ შემთხვევაში, თქვენ უკვე გაივლით გზის ნაწილს, მიიღებთ ახალ ცოდნას და გამოცდილებას, რაც დაგეხმარებათ თქვენი მიზნების მორგებაში და წინსვლაში.
7. პერიოდულად გადახედეთ თქვენს მიზნებს, მათ მიღწევის მეთოდებს და რესურსებს. ეს სასარგებლოა თქვენი გზის შემდგომი რაციონალური დაგეგმვისთვის.
8. განიხილეთ ფასი, რომლის გადახდა მოგიწევთ თქვენი მიზნის მისაღწევად. ფინანსური ინვესტიციები საჭირო იქნება თანამშრომლების გადამზადებისა და აღჭურვილობის შესაძენად. ახალი ფილიალის მუშაობის ზედამხედველობისთვის საჭიროა დამატებითი დრო. შეიძლება დაგჭირდეთ თქვენი პირადი დროის შემცირება ან ოჯახთან ერთად ნაკლები დროის გატარება. ტრენინგის დასრულებას დრო და ძალისხმევა სჭირდება. პარტნიორის ბიზნესში ჩართვა კი ყველაფერს თავად გადაჭრის ჩვევას გაიძულებს. შეაფასეთ თქვენი მზადყოფნა, გაწიროთ ეს ყველაფერი და გამოხვიდეთ კომფორტის ზონიდან.

მიზანს ყოველთვის მივყავართ მოქმედებამდე, რადგან თუ არაფერს აკეთებ, მაშინ მიზანს ვერ მიაღწევ. და პირიქით, იმისთვის, რომ მსახიობობა დაიწყო, შენთვის მიზანი უნდა დაისახო. მოქმედებისთვის უკეთესი მოტივაცია არ არსებობს.

კომპანიის კორპორატიული კულტურა უნდა მოიცავდეს სათანადო ორგანიზაციას და კომპანიის მიზნების ეფექტურ მიღწევას. ეს აუცილებელია განვითარების მიმართულების დასადგენად და კომპანიის უახლოესი სტრატეგიული გეგმის განხორციელების უზრუნველსაყოფად.

Ისწავლი:

• როგორია ორგანიზაციის მიზნების მიღწევის მეთოდები.
• რა არის ყველაზე ეფექტური სტრატეგია თქვენი მიზნების მისაღწევად?
• როგორ მიაღწიოთ თქვენს მიზნებს კომპანიაში მაღალი კორპორატიული კულტურის დახმარებით.
• როგორ შეუძლია ვიზუალიზაციას დაეხმაროს კომპანიის მიზნების მიღწევაში.
• როგორ მიაღწიოთ თქვენს მიზნებს კაიზენის პრაქტიკით.

მიზნები მკაფიოდ უნდა იყოს განსაზღვრული ორგანიზაციის თითოეული დონისთვის, მისი თითოეული განყოფილებისა და განყოფილებისთვის, ასევე თითოეული ცალკეული თანამშრომლისთვის. და არა მხოლოდ მიმდინარე, არამედ გრძელვადიანი. მხოლოდ ამის შემდეგ გააცნობიერებენ თანამშრომლები რას აკეთებენ და რა შედეგი უნდა მიიღონ და შეძლებენ თავიანთი საქმიანობის უფრო ზუსტ შეფასებას მიზნის მიახლოების თვალსაზრისით.

როგორ გავიგოთ, რომ მიზანი მიღწეულია?

გარკვეული შედეგი უნდა იყოს მიღწეული. ეს არის ის, რისკენაც უნდა იბრძოლო. როდესაც ადამიანი აღწევს მიზანს, საჭიროა ახალი დავალების დასახვა და დაზუსტება, რა შედეგია მოსალოდნელი. თუმცა, ამ მიდგომის გამოყენება მიზანშეწონილია არა ერთ ან რამდენიმე თანამშრომელთან, არამედ ორგანიზაციის მთელ პერსონალთან მიმართებაში.

სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესის ციკლი (ინფოგრაფიკა)

აუცილებელია ავაშენოთ კომპანიის მიზანი, რომელიც ჩამოყალიბებულია ხარისხის პოლიტიკა. თქვენ უნდა ფოკუსირდეთ მასზე დეპარტამენტებისთვის ამოცანების დასახვისას. და უკვე მათ საფუძველზე ხდება თითოეული სექტორის მიზნების ფორმირება, რომლის მიღწევაც შესაძლებელია კონკრეტული ქმედებებით. პროცესი მსგავსია შემდეგი ეტაპისთვის: ქვედა დონის ამოცანები ყალიბდება უმაღლესის მიზნების გათვალისწინებით. ყველაზე დაბალი საფეხური არის ინდივიდუალური თანამშრომელი, რომლისთვისაც ამით განისაზღვრება მიზნები, ამოცანები და აქტივობები. თითოეული თანამშრომლისთვის ინდივიდუალური მიზნების ფორმულირება არ არის საჭირო, შეგიძლიათ განსაზღვროთ გუნდის მიზნები.

მიზნების დასახვა მოითხოვს მთელი რიგი ფაქტორების გათვალისწინებას:

• მიზნები უნდა იყოს ოპტიმალური, არ არის საჭირო მათი გადაჭარბება ან შეუფასებლობა;
• შესაძლებელი უნდა იყოს ობიექტურად გაზომვა კონკრეტული რიცხვითი მნიშვნელობებით;
• აუცილებელია მკაფიოდ განისაზღვროს მიზნების მიღწევის ვადები;
• უნდა იყოს საჭირო მიზნების მისაღწევად, ისინი უნდა იყოს სასარგებლო.

თანამშრომლები ასევე უნდა იყვნენ ჩართულნი მიზნების დასახვაში. მაგრამ მათი მიღწევის გზების არჩევანი უშუალოდ თანამშრომლის პრეროგატივაა. მენეჯერების მხრებზეა მიზნის მისაღწევად საჭირო პირობების შექმნა (დრო, პერსონალი, სახსრები). მუშაობის პროცესში შესაძლოა საჭირო გახდეს მენეჯმენტის დახმარება (რჩევები). გარდა ამისა, მან უნდა აკონტროლოს ამოცანების შესრულების დროულობა და საჭიროების შემთხვევაში მოახდინოს მიზნების კორექტირება. მენეჯერების კიდევ ერთი პასუხისმგებლობაა სხვადასხვა დეპარტამენტის მიზნების შედარება და მათ შორის კონკურენციისა და წინააღმდეგობების თავიდან აცილება.

მენეჯერის ამოცანაა გააკონტროლოს დავალებების შესრულება, სამუშაო პროცესი, საჭიროების შემთხვევაში ჩაერიოს მასში. თუ „მიზანზე ორიენტირებული მენეჯმენტი“ სწორად არის ორგანიზებული, მაშინ ის შესანიშნავად მოახდენს პერსონალის მოტივაციას, რადგან წარმატების გაზომვა შესაძლებელია და შედეგები მიღწევებში აშკარა გახდება. ორგანიზაცია გააუმჯობესებს კომუნიკაციას - როგორც პირად წარმატებასთან, ასევე მთელი განყოფილების შედეგებთან დაკავშირებით. ინდივიდუალური მიზნებისა და ამოცანების კოორდინაცია ორგანიზაციის საერთო მიზნებთან რეალური გახდება. და თუ თანამშრომელი ხედავს, რომ ჩართულია საერთო მიზნის მიღწევაში, მაშინ ის არ ეკიდება საკუთარ ინტერესებს. გარდა ამისა, მას უკეთ ესმის სხვისი საქმე.

მაგალითი

2009 წელს ერთი ორგანიზაციის ხელმძღვანელობამ მიიღო ზომები დაგეგმილი ბრუნვის მაჩვენებლების მისაღწევად. მიზანი იყო 5 თვეში 7 მილიონი დოლარის საქონლის გაყიდვა. აღმასრულებელმა დირექტორმა შეიმუშავა გეგმა, რომლის მიხედვითაც 20 თანამშრომლის დავალება მომდევნო 2 თვის განმავლობაში იყო პოტენციურ კლიენტებთან დარეკვა და მათთან კომუნიკაცია, ვინც უკვე შეიძინა საქონელი კომპანიისგან.

თანამშრომლებს უნდა გაერკვიათ, აპირებდნენ თუ არა მომხმარებლები კომპიუტერის ფლოტის განახლებას ან გაფართოებას და პროგრამული უზრუნველყოფის შეძენას. ზარმა აჩვენა, რომ კლიენტები თანამშრომლობის წინააღმდეგნი არ არიან. ტრანზაქციების სავარაუდო მოცულობამ 22 მილიონ დოლარზე მეტი შეადგინა.

ისინი, ვინც პოტენციურ მყიდველებს დაურეკეს, დარწმუნდნენ, რომ ჩაეწერათ მათი საჭიროებები, თუ კლიენტები ცოტათი მაინც დაინტერესდნენ კომპანიის პროდუქტებით. ეს ინფორმაცია გადაეგზავნა კლიენტებთან ურთიერთობის განყოფილებას. სატელეფონო გაყიდვების განყოფილების თანამშრომლებმა გადაწყვიტეს, ყველანაირად მიაღწიონ მიზნებს და წარმატებას მიაღწიეს. თუმცა, როგორც მოგვიანებით გაირკვა, გაყიდვების მოცულობამ მხოლოდ 2,5 მილიონი დოლარი შეადგინა.

რამ გამოიწვია მარცხი? ორგანიზაციის მიზნების მიღწევის ანალიზმა აჩვენა, რომ გეგმის შესასრულებლად, თანამშრომლებმა წაშალეს ძველი ჩანაწერები და შექმნეს ახალი, ხოლო გაყიდვების ალბათობაზე ძალიან ოპტიმისტურად არიან განწყობილნი. მაგალითად, ეკატერინბურგში კლიენტთან დარეკვით, თანამშრომლებმა გაიგეს, რომ მას 3 თვეში 20 მილიონი დოლარის ღირებულების პროდუქციის შეძენა სურს და 2-3 წელიწადში 600 მილიონი დოლარის შეძენას გეგმავს.

სისტემამ კი მიუთითა, რომ ამ კლიენტთან ტრანზაქციის ოდენობა 3 თვის განმავლობაში იქნება 600 მილიონი დოლარი. ანუ მოხდა საკვანძო მიზნის (გაყიდვების) ჩანაცვლება მეორადით (სისტემის შევსება სამომავლოდ ტრანზაქციების მოსალოდნელი ოდენობის მონაცემებით).

როგორ მივაღწიოთ მიზნებს "ივანე სულელის სტრატეგიის" მიხედვით

ცვალებადი ეკონომიკური გარემო, ახალი ტექნოლოგიები და კონკურენტები გამოწვევას უქმნის კომპანიების ტოპ მენეჯერებსა და თანამშრომლებს. წარსული გამოცდილება, გადაწყვეტილებები, რომლებიც უკვე გამოცდილია პრაქტიკაში, არ იძლევა სასურველ ეფექტს. ახალი ვარიანტების ძიება რისკთან ასოცირდება, ამიტომ ჩიხების განცდა ჩნდება.

გუშინდელ ქმედებებზე უარის თქმისა და პრობლემის გადასაჭრელად გამოიყენეთ "ივანუშკა სულელი" სტრატეგია. როგორ მუშაობს ეს ტექნოლოგია, შეიტყვეთ ელექტრონული ჟურნალის „Commercial Director“-ის სტატიიდან.

პრაქტიკოსი ეუბნება

მიზნების მისაღწევად მიჰყევით ფორმულას "მიზანი - მისია - პოლიტიკა"

ერიკ ბლონდო,

რუსეთის ჰიპერმარკეტების ქსელის "მოსმარტის" გენერალური დირექტორი, მოსკოვი

ორგანიზაციის სტრატეგიის საფუძველია კორპორატიული რესურსები. მისი აშენებისას გირჩევთ დაიცვან ფორმულა „მიზანი – მისია – პოლიტიკა“.

ორგანიზაციის მიზანი უნდა იყოს მითითებული. ეს ყველა თანამშრომელმა უნდა იცოდეს. ჩვენი მიზანია გავზარდოთ კომპანიის კაპიტალიზაცია. მიზანი ემყარება მისიას და ის ეფუძნება კომპანიის ოთხ პოსტულატს:

1. მრავალფორმატიანი საცალო ქსელის "მოსმარტის" კლიენტები იღებენ უმაღლესი ხარისხის მომსახურებას, რომელიც აკმაყოფილებს ყველაზე მოთხოვნად მოთხოვნებს.
2. კომპანიის მიზანია მომხმარებლის ყველა მოთხოვნილების დაკმაყოფილება.
3. ჩვენი ორგანიზაცია იყენებს მომხმარებლებთან მუშაობის ინოვაციურ გზებს და მუდმივად აუმჯობესებს მათ.
4. ჩვენ გვაქვს შესანიშნავი პირობები თანამშრომლებისთვის, რომ გაიზარდონ და განვითარდნენ პროფესიონალურად.

მისია ერთგვარი საფუძველია. მენეჯმენტის პრიორიტეტები ეფუძნება კომპანიის პოლიტიკას. მისი ფოკუსი არის ხალხი, აქტივები, ფინანსები და პროდუქტები. ნებისმიერი თანამშრომელი, რომელიც გაიარა ტრენინგი კომპანიის მიერ, იცნობს მის პოლიტიკას. მენეჯმენტი მთლიანად ამით არის განსაზღვრული. ის კი ცხადყოფს ორგანიზაციის პერსონალის უნარს მიაღწიოს დასახულ მიზნებს, კომპანიის არქიტექტურას და ა.შ.

ორგანიზაციის მიზნების მიღწევის მეთოდები

მიზნის მიღწევის გზა (როგორ მივაღწიოთ) განიხილება ზოგადი გაგებით, კერძოდ, რა საქმიანობას ახორციელებს ორგანიზაცია. იმისათვის, რომ თავიდან იქნას აცილებული დაბნეულობა და გაუგებრობები ამოცანების შესრულების პროცესში, მენეჯერებმა უნდა შეიმუშაონ დამატებითი გეგმები და კონკრეტული ინსტრუქციები მიზნების მისაღწევად. სტრატეგიის ყველა პუნქტის განხორციელების პროცესი უნდა იყოს გამართული.

ფორმალურ დაგეგმვას აქვს შემდეგი ძირითადი კომპონენტები: ტაქტიკა, პოლიტიკა, პროცედურები და წესები.

ტაქტიკა.გრძელვადიანი გეგმების განსახორციელებლად აუცილებელია მოკლევადიანი გეგმების შექმნა მათთან შესაბამისობაში. მოკლევადიანი სტრატეგია ტაქტიკაა. დავახასიათოთ ტაქტიკური გეგმები:

• ტაქტიკის შემუშავება ხორციელდება სტრატეგიის შემუშავებაში.
• ტოპ მენეჯმენტი, როგორც წესი, მონაწილეობს სტრატეგიის შემუშავებაში, ხოლო ტაქტიკის აგება საშუალო მენეჯერების პასუხისმგებლობაა.
• ტაქტიკა არის მოქმედების გეგმა მოკლე დროში, სტრატეგიისგან განსხვავებით, რომელიც გრძელვადიანია.
• სტრატეგიული შედეგების სრული გამჟღავნება შეიძლება შეუძლებელი იყოს რამდენიმე წელიწადში, ხოლო ტაქტიკის განხორციელების შედეგები შეიძლება საკმაოდ სწრაფად გამოვლინდეს. ისინი ადვილად დაუკავშირდებიან კონკრეტულ ქმედებებს.

პოლიტიკა.სტრატეგიისა და ტაქტიკის შემუშავების შემდეგ, მენეჯერებმა უნდა განსაზღვრონ დამატებითი გაიდლაინები, რათა პერსონალი არ გახდეს დეზორიენტირებული და არასწორი ინტერპრეტაცია მოახდინოს კომპანიის გეგმებზე. ანუ პოლიტიკის შემუშავება გვჭირდება.

პოლიტიკა მოქმედებისა და გადაწყვეტილების მიღების ზოგადი სახელმძღვანელოა. მისი ამოცანაა ხელი შეუწყოს მიზნების მიღწევას.

როგორც წესი, პოლიტიკის ფორმირებას ახორციელებენ ტოპ მენეჯერები. ის დიდი ხანია მუშავდება. ის მიმართავს მოქმედებას მიზნის მისაღწევად ან ამოცანის შესრულებისკენ. იგი განმარტავს, თუ რა მეთოდები უნდა იქნას გამოყენებული დასახული მიზნების მისაღწევად. პოლიტიკა ხელს უწყობს მიზნების სტაბილურობას და შორსმჭვრეტელური გადაწყვეტილებების თავიდან აცილებას.

პროცედურები.მოქმედების წარმართვაზე მეტია საჭირო, ვიდრე უბრალოდ პოლიტიკა. ასევე სავალდებულოა მენეჯერების მიერ პროცედურების შემუშავება. მიღებული გაკვეთილების გამოყენება მომავალში გადაწყვეტილების მისაღებად შეიძლება ძალიან სასარგებლო იყოს ორგანიზაციისთვის. წარსულის შეხსენებები დაგეხმარებათ თავიდან აიცილოთ არასწორი ქმედებები. გადაწყვეტილების შემუშავებისას სიტუაციის ხშირი განმეორების შემთხვევაში, მენეჯერები, როგორც წესი, ცდილობენ გამოიყენონ დადასტურებული მოქმედების გზა, თვლიან მას სწორ გზად.

პროცედურა არის კონკრეტულ სიტუაციაში განსახორციელებელი მოქმედებების აღწერა.

წესები.თუ გეგმის წარმატებით განხორციელება შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ დავალება შესრულებულია ზუსტად, მაშინ მენეჯმენტმა შეიძლება გადაწყვიტოს, რომ არ უნდა იყოს არჩევანის თავისუფლება. მისი სრულიად გამორიცხვა შესაძლებელია მაშინაც კი, როდესაც არსებობს თანამშრომლების ისეთი ქცევის შესაძლებლობა, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს არასასურველი შედეგები. წესები შეიძლება შეიმუშაოს მენეჯმენტმა, რათა შეზღუდოს პერსონალის ქმედებები, რათა უზრუნველყოს კონკრეტული ამოცანების შესრულება გარკვეული გზებით.

წესი განსაზღვრავს მოქმედების გარკვეულ კურსს კონკრეტულ სიტუაციაში.

წესებსა და პროცედურებს შორის განსხვავება ისაა, რომ ისინი არეგულირებენ კონკრეტული და შეზღუდული საკითხის გადაწყვეტას, ხოლო პროცედურები არის მოქმედების სახელმძღვანელო სიტუაციებში, რომლებშიც რამდენიმე თანმიმდევრული ოპერაცია ურთიერთდაკავშირებულია.

• როგორ ვუხელმძღვანელოთ გუნდს: შეიმუშავეთ სამოქმედო გეგმა

ეფექტური სტრატეგია ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად

სტრატეგია არის წესებისა და ტექნიკის ერთობლიობა ორგანიზაციის განვითარების მთავარი გრძელვადიანი მიზნის მისაღწევად.

კომპანიის განვითარების სტრატეგიის შემუშავებისას უნდა დაიცვან შემდეგი მოთხოვნები:

• სტრატეგიის არჩევანი შეიძლება ეფუძნებოდეს მენეჯმენტის ინტუიციას და გამოცდილებას, მაგრამ რამდენად განხორციელებადი და ხარისხიანი იქნება ეს ძირითადად დამოკიდებულია მისი განვითარების მეთოდოლოგიაზე, სიტუაციის ანალიზზე და მისი ცვლილების ტენდენციებზე, ძირითადის გათვალისწინებით. წარმატებული განვითარების ფაქტორები;
• თუ განვითარების სტრატეგია არ არის დაფუძნებული კონკრეტულ, გასაგებ და რეალისტურ მიზანზე, მაშინ წარმატება ვერ მიიღწევა; ეს მიზანი უნდა გახდეს მენეჯმენტის მიზანი, ორგანიზაციის პოტენციალის ასახვა;
• ხალხი ჩართულია სტრატეგიის განხორციელებაში, ამიტომ მისი შემუშავებისას გახსოვდეთ ადამიანური ფაქტორის გათვალისწინების აუცილებლობა. როგორიც არ უნდა იყოს იდეალური სტრატეგია, მისი განხორციელება შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ პერსონალი დაინტერესებულია მისი განხორციელებით;
• სტრატეგია არის არა მხოლოდ აქტივობის სავარაუდო შედეგების ნაკრები და თანმიმდევრობა, არამედ მისი ეტაპების დროში განაწილების შესაძლებლობა. სტრატეგიის შემუშავება დროის სწორ გათვლას მოითხოვს, მისი განხორციელება კი დროის ეფექტურ გამოყენებას.

ორგანიზაციის სტრატეგია არის პროგრამა, რომელიც პერსპექტიული მენეჯმენტის საშუალებას იძლევა. ამ მხრივ მართვის ტექნოლოგიები, პერსონალის მომზადების დონე, კომპანიაში არსებული სოციალურ-ფსიქოლოგიური მდგომარეობა უნდა შეესაბამებოდეს სტრატეგიის შინაარსს.

კომპანიას შეიძლება ჰქონდეს ერთზე მეტი სტრატეგია. განვიხილოთ ყველაზე მნიშვნელოვანი - ეკონომიკური. ის იძლევა პასუხებს კითხვებზე „რა და რამდენი ვაწარმოო?“, „რა მეთოდები და საშუალებები გამოვიყენო წარმოებისთვის?“, „ვისთვის და როდის უნდა აწარმოო?“

ეს კითხვები გაირკვევა, თუ ეკონომიკური სტრატეგია მკაფიოდ არეგულირებს:

• როგორ გამოვიკვლიოთ კონკურენტული უპირატესობის პირობები;
• როგორ შეისწავლოს პოტენციური საქონლისა და მომსახურების ბაზრები და აირჩიოს საქმიანობის ისეთი სფეროები, რომლებიც საშუალებას მისცემს კომპანიას იყოს მოქნილი ბაზრის ცვალებად პირობებში, ანუ გადააკეთოს მუშაობა ყველაზე ხელსაყრელ ეკონომიკურ, იურიდიულ და სოციალურ ზონებში;
• როგორ ჩამოვაყალიბოთ ორგანიზაციის ასორტიმენტის პორტფელი ისე, რომ იგი იყოს შესაბამისი და დააკმაყოფილოს პოტენციური მომხმარებლების ინდივიდუალურ და საწარმოო მოთხოვნილებებზე (როგორც საშინაო, ისე უცხოური) და ასევე უზრუნველყოს, რომ კომპანია რეგულარულად მიიღებს ეკონომიკურ მოგებას, ანუ შესაძლებელს ხდის გამრავლების გაფართოებული პროგრამის განხორციელებას ;
• როგორ გავანაწილოთ ორგანიზაციის საკუთარი სახსრები და დამატებითი (გარედან მოზიდული) საქმიანობის სხვადასხვა სფეროებს შორის, რათა მათი გამოყენების პროდუქტიულობა (მომგებიანობა) იყოს უმაღლესი;
• როგორ ვიმოქმედოთ წარმოების ფაქტორების, ფასიანი ქაღალდების, სავალუტო ბაზრების ბაზრებზე, რათა შევძლოთ შეინარჩუნოთ კომპანიის სტრატეგიული პოტენციალი ეკონომიკური თვალსაზრისით იმ დონეზე, რომელიც უზრუნველყოფს კონკურენტულ უპირატესობას მთელი სასიცოცხლო ციკლის განმავლობაში;
• როგორი უნდა იყოს საფასო პოლიტიკა, რათა მან უზრუნველყოს ორგანიზაციის მდგრადობა მომავალში, როგორც ბაზრის ტრადიციულ სეგმენტებში ოპერირებისას, ასევე ახლის შემუშავებისას;
• როგორ აღმოვაჩინოთ ადრეულ ეტაპზე კრიზისული ფენომენის წინაპირობები როგორც ქვეყნის ეკონომიკაში, მის ინდუსტრიებში, ასევე ორგანიზაციის შიგნით; როგორ ავიცილოთ თავიდან საწარმოს გადახდისუუნარობა, მისი დაშლა.

წესებისა და პრაქტიკის დადგენით, რომელიც საშუალებას აძლევს საქმიანობის ამ სფეროებს ეფექტიანად განხორციელდეს, კომპანიის ეკონომიკური სტრატეგია იმ მომენტიდან, როდესაც მისი წარმოების პროფილის ჩამოყალიბება იწყება და მთელი შემდგომი პერიოდის განმავლობაში, სანამ ის მუშაობს, უნდა იყოს მიმართული. კონკურენტული უპირატესობის შენარჩუნება, გაკოტრების თავიდან აცილება, კარგი მოგების უზრუნველყოფა მუდმივად ცვალებად პირობებში.

ზემოთ განხილული ეკონომიკური სტრატეგიის ასპექტების ანალიზი საშუალებას გვაძლევს გავიგოთ, რომ ეფექტური სტრატეგიული გადაწყვეტილებების შემუშავება შესაძლებელია მხოლოდ განსხვავებული ხასიათის დიდი რაოდენობით ინფორმაციის დამუშავებით, რომელიც ჯერ უნდა შეგროვდეს. ეს არის ორგანიზაციის ძირითადი აქტივობები სტრატეგიის შემუშავებისას:

• მოლაპარაკება სტრატეგიული გავლენის სხვადასხვა ჯგუფთან, ნედლეულისა და მასალების პოტენციურ მომწოდებლებთან, მყიდველებთან, მომხმარებლებთან და ა.შ.
• სტრატეგიული გადაწყვეტილებების უშუალო განვითარება.

ეკონომიკური სტრატეგიის კომპონენტები: სასაქონლო სტრატეგია; ფასების სტრატეგია; რესურსების, ფულის, ფასიანი ქაღალდების ბაზრებთან ურთიერთქმედება, ტრანზაქციისა და წარმოების ხარჯების შემცირება; საგარეო ეკონომიკური და საინვესტიციო საქმიანობა; პერსონალის წახალისება; გაკოტრების პრევენცია.

ეკონომიკური სტრატეგიის ყველა ამ კომპონენტს აერთიანებს ის ფაქტი, რომ ისინი ქმნიან მოტივებს, რომლებიც უბიძგებს ამა თუ იმ სტრატეგიული გადაწყვეტილების მიღებას და უზრუნველყოფს ორგანიზაციის მიზნების მიღწევის ეფექტურობას.

ორგანიზაციული მიზნების მიღწევის 5 ოქროს წესი

ორგანიზაციის გრძელვადიანი მიზნის მიღწევა შეიძლება შევადაროთ მარათონის გაშვებას. ეს არის ტესტი იმისა, თუ რამდენად გამძლე, მოწესრიგებული და მთავარზე ფოკუსირების უნარი გაქვთ. შემდეგი წესების დაცვა დაგეხმარებათ ღირსეულად მიაღწიოთ ფინიშს:

წესი 1. მიზანი ერთი უნდა იყოს

ბიზნესს უნდა ჰქონდეს ერთი გრძელვადიანი მიზანი. წინააღმდეგ შემთხვევაში, კონფლიქტი მიზნებს შორის გარდაუვალია, სავსეა ძალისხმევისა და ყურადღების დარბევით რამდენიმე მიმართულებით.

მასალის ჩამოტვირთვა:

პრაქტიკოსი ეუბნება

ნუ ეცდებით ერთდროულად ორი გრძელვადიანი მიზნის მიღწევას

მიხეილ ნიკოლაევი,

ოდესღაც შეცდომა დავუშვით, როდესაც ერთდროულად დავიწყეთ ორი გრძელვადიანი ამოცანის გადაჭრა: გავმხდარიყავით რუსეთში ღვინის მწარმოებლების ლიდერი და მიაღწიეთ თვითკმარობას. მცირე ხნის შემდეგ აშკარა გახდა, რომ ეს მიზნები ერთმანეთს ეწინააღმდეგება. უმაღლესი ხარისხის ღვინის წარმოებით შეუძლებელია უზარმაზარი მოგების მიღება. ძირითადად, ისინი, ვინც იმპორტირებული ღვინის მასალების საფუძველზე ამზადებენ დიდი რაოდენობით ღვინოს, აგროვებენ თავიანთ ბედს. ყურძნის თვითმოშენება ჩვენი წარმოებისთვის (რასაც ვაკეთებთ) დიდ ფულს, ძალისხმევას და დროს მოითხოვს. ეს რომ გავიგეთ და კარგად დავფიქრდით, გავამრავალფეროვნეთ ჩვენი ბიზნესი და დავიწყეთ მაღალი მარჟის მქონე სასმელების - კონიაკის და შამპანურის წარმოება. მიუხედავად იმისა, რომ მთავარი მიზანი რჩებოდა მაღალი ხარისხის რუსული ღვინის წარმოება.

წესი 2. მიზანი უნდა იყოს რაც შეიძლება კონკრეტული.

აუცილებელია მიზნის მიღწევის ხარისხის გაზომვა. მაგალითად, ამოცანა „წარმოების გაფართოება“ გაურკვეველია, ის უნდა დაზუსტდეს: „გაორმაგება გამომუშავება 3 წელიწადში ახალი საამქროს გახსნით“. გარდა ამისა, მნიშვნელოვანია გარე შეფასება - ბაზრის დამოუკიდებელი ექსპერტების და სარეიტინგო სააგენტოების აზრი. ამრიგად, შესაძლებელია დავალების კიდევ ერთი ფორმულირება „უფრო მაღალი ხარისხის პროდუქციის გამოშვების მისაღწევად“: „ექსპერტების მაღალი შეფასება“.

კლიენტების მიმოხილვები, სურვილები და რეკომენდაციები, ასევე ექსპერტთა შეფასებები ხელს უწყობს მიზნის მიღწევას გზადაგზა და მომენტალურ მოგებასთან მიბმულობის გარეშე. თქვენ ყოველთვის გსურთ უფრო მარტივი პროდუქტის გამოშვება, რადგან ეს არ იმოქმედებს გაყიდვების ბაზარზე. და გამოხმაურება იწვევს ინვესტიციის სურვილს პროდუქტის გაუმჯობესებაში.

წესი 3. თქვენ უნდა დაარღვიოთ მიზნისკენ მიმავალი გზა მართვად ეტაპებად

შეიმუშავეთ ნაბიჯ-ნაბიჯ ტაქტიკური გეგმა, რომლის განხორციელების დროს თქვენ უნდა:

• შეამციროს წარმოების ღირებულება აქტივებისგან თავის დაღწევით, რომლებიც არ არის სტაბილური შემოსავლის წყარო და არ გააჩნიათ გაყიდვის პოტენციალი;
• შეცვალოს ორგანიზაციის ასორტიმენტის პორტფელი, რომელიც თავის თავს უფრო კონკრეტულად დააყენებს. მიზანშეწონილია თქვენი პროდუქციის ხაზის დაყოფა სეგმენტებად (პრემიუმი, ეკონომიკა);
• ბიზნესის მარჟის კომპონენტის გაზრდა.

ეს გეგმა 3 წლის განმავლობაში უნდა განხორციელდეს. პირველი წელი საკმარისია ღირებულების შესამცირებლად, მეორე - ხაზის გადატვირთვისთვის. მესამე წელია, თქვენ უნდა მიაღწიოთ თვითკმარობას.

წესი 4

სათანადო დაგეგმვისა და ამოცანების დროის ზუსტი განსაზღვრის შემთხვევაშიც კი, არსებობს ობიექტური გარემოებების შესაძლებლობა, რომელიც მოითხოვს მოქმედებების დროებით შეჩერებას ან გეგმის კორექტირებას. თუმცა, თავდაპირველ შეკვეთაზე დაბრუნება სავალდებულოა. რაც მალე მოხდება, მით უკეთესი. შეუძლებელია არჩეული გზის გამორთვა და ძველი ამოცანების შეუსრულებლად დატოვება, ახლის გადაწყვეტის აღება.

წესი 5. გეგმების კორექტირებაა საჭირო

მიზნისკენ მიმავალ გზაზე, სავარაუდოდ, გაუთვალისწინებელი სირთულეები შეგხვდებათ. მოემზადეთ ახალი გარემოებების მიხედვით შეცვალოთ გეგმები.

პრაქტიკოსი ეუბნება

გეგმები ყოველთვის არ ემთხვევა რეალობას

მიხეილ ნიკოლაევი,

კომპანია „ნიკოლაევი და ვაჟების“ მმართველი დირექტორი და თანამფლობელი, გვ. მოლდავანსკოე (ყირიმის რეგიონი, კრასნოდარის ტერიტორია)

ჩვენ არ ვგეგმავდით ბრენდების გამოყვანას ფასის მიხედვით, მაგრამ ერთი წლის მუშაობისა და მონაცემების გაანალიზების შემდეგ დავინახეთ, რომ პრემიუმ კლასის ღვინოების გაყიდვები ისევე მუშაობს, როგორც იაფი ღვინის სასმელების გაყიდვები. როდესაც ჩვენ გავზარდეთ პრემიუმ ღვინოზე, რომელიც მცირე პარტიებში იწარმოება და მაღალი ღირებულებაა, მყიდველებს შორის გაუგებრობას წავაწყდით: მათ სჯეროდათ, რომ შინაური სასმელი ძვირი არ შეიძლებოდა. მიუხედავად ამისა, მარჟა გაიზარდა - შედეგად გაიზარდა პროექტის ანაზღაურება. ეკონომიკის სეგმენტის შემთხვევაში დისტრიბუტორებთან კომპრომისული გადაწყვეტის შემუშავება მოგვიწია, რამაც შესაძლებელი გახადა გაყიდვის ფასი თაროზე დაბალ ღირებულებაზე მოერგება.

ამ ბრენდის ანაზღაურება გაყიდვების ზრდის გამო გახდა შესაძლებელი. შედეგად, პრემიუმ ხაზი გახდა კომპანიის სახე, ხოლო იაფფასიანი სასმელების გაყიდვამ დააჩქარა მოძრაობა თვითდაკმაყოფილებისკენ და მოაგროვა სახსრები პრემიუმ ბრენდის განვითარებისთვის.

როგორ შეუძლიათ თანამშრომლებს დაეხმარონ ორგანიზაციას მიზნების მიღწევაში?

მაგალითად, თქვენ დასახული გაქვთ მიზანი. შემდეგი ეტაპი არის პერსონალის ჩართვა მის განხორციელებაში და მისი შესაძლებლობების შეფასება ბოლომდე. უმჯობესია გქონდეთ მიზნის პრეზენტაცია, რასაც მოჰყვება გონების შტურმინგი. არ დაკარგოთ ნერვები, თუ გაკრიტიკებთ. მოუსმინეთ თითოეული თანამშრომლის აზრს. თქვენი თანამშრომლების დახმარებით მიზნების მიღწევის უნარი მიუთითებს მენეჯმენტის შესანიშნავ უნარებზე.

ერთ-ერთ ორგანიზაციაში 2003-2004 წლებში გაყიდვები შემცირდა. პერსონალის ნაწილი შემცირების ქვეშ მოექცა, სხვა მუშები გაურკვევლობაში იმყოფებოდნენ. მათ ახალი ბაზრის განვითარება სჭირდებოდათ. შტატში დაახლოებით 20 ადამიანი დარჩა. მათ მოაწყვეს შეხვედრა, მიმოიხილეს კომპანიის არსებული მდგომარეობა და დასახეს მთავარი მიზანი.

თითოეულმა თანამშრომელმა უნდა შესთავაზოს მიზნების და ამოცანების მიღწევის საკუთარი გზა და თქვას, როგორ მოაგვარებდა პრობლემას პრეზენტაციაზე.

ერთი კვირის შემდეგ მზად იყო 20 პროექტი სამუშაოს კონკრეტული სფეროს სპეციფიკის აღწერით. საერთო კრებაზე გამოვლინდა ყველაზე ღირებული წინადადებები. მათ საფუძველზე შემუშავდა გენერალური გეგმა, რის შემდეგაც განისაზღვრა ინდივიდუალური მიზნები თითოეული თანამშრომლისთვის. დიდი მნიშვნელობა ჰქონდა იმ ფაქტს, რომ მათ პრაქტიკულად დაადგინეს ისინი და ამიტომ მზად იყვნენ დაეწყოთ მათი განხორციელება.

ახალმა სტრატეგიამ ძლიერი გავლენა იქონია გაყიდვებზე: პირველ 3 თვეში კომპანიის შემოსავალი საგრძნობლად შემცირდა. თუმცა, თანამშრომლები მიხვდნენ, რაც ხდებოდა და განაგრძეს მუშაობა. ხელმძღვანელობამ, შეაფასა ის გარემოებები, რომლებშიც აღმოჩნდნენ თანამშრომლები, გამოყო სახსრები მათი მატერიალური წახალისებისთვის. წლის ბოლოსთვის ორგანიზაციამ გაყიდვები 35%-ით გაზარდა.

პრაქტიკოსი ეუბნება

დაისახეთ მიზნები მიღწეული შედეგების მიხედვით

ვლადიმერ მოჟენკოვი,

აღმასრულებელი დირექტორი, Audi Center Taganka, მოსკოვი

როგორც საკუთარი თავის, ასევე თანამშრომლებისთვის მიზნების დასახვისას, თქვენ საფუძვლად უნდა აიღოთ უკვე მიღებული შედეგები. მაგალითად, გაყიდვებიდან შემოსავალმა გასულ წელს გარკვეული თანხა შეადგინა. ეს ნიშნავს, რომ წელს თქვენ უნდა მიაღწიოთ ოდნავ მაღალ მაჩვენებლებს, მაგრამ არავითარ შემთხვევაში უფრო დაბალი. თქვენ უნდა დაისახოთ მიზნები, არსებული რესურსების გათვალისწინებით.

თუ ორგანიზაციის კრედიტი უდრის კაპიტალის 100%-ს, მაშინ ეს უნდა იყოს გათვალისწინებული დაგეგმვისას. მხოლოდ მათი ამბიციების გათვალისწინება შეიძლება.

მიზანი უნდა იყოს რაოდენობრივი. თქვენ უნდა მოემსახუროთ ამდენ მომხმარებელს, გაყიდოთ ამდენი ერთეული საქონელი. დააკონკრეტე შენი მიზნები. მაგალითად, მიზანია წლის ბოლომდე 2000 მანქანის გაყიდვა. თქვენ დაგჭირდებათ გაყიდვების მუდმივი თვალყურის დევნება იმის გასაგებად, უახლოვდებით თუ არა მიზანს. თუ იგი ჩამოყალიბებულია განუსაზღვრელი ვადით, მაშინ განხორციელება შეუძლებელი იქნება. მთავარი მიზნის დასახვის შემდეგ, თქვენ უნდა დაყოთ იგი უფრო მცირე ნაწილებად.

თუ კომპანია პროგრესულად ვითარდება, მაშინ ეს მიუთითებს მის კომპეტენტურ მენეჯმენტზე. ავხსნათ იგივე მაგალითით. თქვენი მიზანია გაყიდოთ 2000 მანქანა წელიწადში. სულ დედაქალაქში 10 000 ავტომობილი გაიყიდა. ანუ თქვენ იკავებთ ბაზრის მოცულობის 20%-ს. გასათვალისწინებელია ორი ნიუანსი.

Პირველი- 2000 მანქანა უნდა გაყიდო, თუნდაც 2500.

მეორენიუანსი - სიტუაციის სავალდებულო ანალიზი მიზნის მიღწევის შემდეგ. მაგალითად, თქვენ გაყიდეთ 2000 მანქანა, მაგრამ მოსკოვში გაყიდული მანქანების საერთო რაოდენობაა 12000, ანუ კონკურენტებმა გაყიდეს 10000, რაც მიუთითებს თქვენი სტრატეგიის დახვეწის აუცილებლობაზე. ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად შესაძლებელი იყო, აუცილებელია ბარის მუდმივი აწევა.

გარდა ამისა, თქვენ მიერ დასახული მიზნების მიღწევა შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ორგანიზაციის პერსონალი ამისთვის მოტივირებულია და კომპანიის პრიორიტეტები მათ ემთხვევა. ამის მიღწევა შესაძლებელია კორპორატიული კულტურის განვითარებით, დაჯილდოების სისტემის სწორად შემუშავებით, ნდობის ატმოსფეროს შექმნით, თანამშრომლებსა და მენეჯმენტს შორის პირადი კომუნიკაციის შესაძლებლობის უზრუნველყოფით.

მენეჯერისთვის ძალიან მნიშვნელოვანია თანამშრომლის პოტენციალის სწორად შეფასება და მისი პრიორიტეტების განსაზღვრა. პერსონალმა უნდა დაინახოს თავისი უფროსი, როგორც მისაბაძი.

როგორ უწყობს ხელს ვიზუალიზაცია ორგანიზაციული მიზნების მიღწევას

ვიზუალიზაციის, როგორც HR ინსტრუმენტის, ორგანიზაციის მიზნების მიღწევის პერსპექტივები მრავალფეროვანი და მასშტაბურია.

იმისათვის, რომ ეფექტურად მართოთ თანამშრომლები, თქვენ უნდა მოახდინოთ მათზე გავლენის მოხდენა, ამისთვის სხვადასხვა მეთოდების მიზანმიმართულად და დოზირებულად გამოყენებით:

• მათი სტიმულირება (გარკვეული მოთხოვნილებებისა და მოთხოვნების დაკმაყოფილების საფუძველზე);
• ინფორმირება (სამუშაო პროცესის დამოუკიდებელი დაგეგმვისა და ორგანიზებისთვის, ასევე განვითარებისათვის საჭირო ინფორმაციის მიწოდება);
• დარწმუნება (რატომ ახდენს გავლენას თანამშრომლის პირად ღირებულებებზე);
• იძულება (ადმინისტრაციული ზომების მიღება, რათა აიძულონ ისინი შეასრულონ თავიანთი მოვალეობები).

ამ ტექნიკის უმეტესობის აღქმა უფრო ადვილია, თუ ისინი ვიზუალურად არის წარმოდგენილი.

ვიზუალიზაცია ზოგადი გაგებით არის ტექნიკისა და მეთოდების ერთობლიობა, რომელიც საშუალებას გაძლევთ გადაიყვანოთ რიცხვითი ინფორმაცია (სტატიკური და დინამიური პროცესები) ვიზუალურ სპექტრად, რომელიც მოსახერხებელ აღქმას წარმოადგენს.

ვიზუალიზაცია შესაძლებელს ხდის ვიზუალურად და მარტივად წარმოაჩინოს თითქმის ნებისმიერი პროცესი, თითოეული თანამშრომლის პირადი შედეგებიდან დამთავრებული საერთო მიღწევებით და გრძელვადიანი სტრატეგიული გეგმებით.

ვიზუალიზაციის ხელსაწყოების დიდი მნიშვნელობა განპირობებულია რამდენიმე მიზეზით:

1. ვიზუალიზაციის ინსტრუმენტები საშუალებას გაძლევთ წარმოადგინოთ სტრატეგია ხელმისაწვდომი სახით და აღწეროთ კომპანიის ბიზნეს პროცესები პერსონალისთვის გრაფიკული ფორმით.
2. ორგანიზაციის იმიჯის ჩამოყალიბებაში მნიშვნელოვან როლს თამაშობს ვიზუალური ობიექტები - ვიდეოები განვითარების ისტორიაზე, მიღწევებზე, გრანდიოზულ გეგმებზე, სიმბოლოსა და ლოგოზე.
3. ერთ-ერთი საუკეთესო ინსტრუმენტია ინფოგრაფიკა, რომელიც უზრუნველყოფს აქტივობების შედეგების მარტივ და ვიზუალურ წარმოდგენას დროთა განმავლობაში.
4. თითოეული თანამშრომლის ინდივიდუალური განრიგი მათი წარმატებული პროექტების ინდიკატორებით (გარიგებები, გაყიდვები, პროფესიული მიღწევები) კარგი საშუალებაა პერსონალის მოტივაციისთვის.
5. პროფესიული სწავლების პროცესში ვიდეო მასალების, ინფოგრაფიკის გამოყენება, ვებინარების მოსმენა ეფექტური გზაა კვალიფიკაციის დონის ამაღლებისა და ახალი ცოდნისა და უნარების შესაძენად.
6. გუნდში ოპტიმალური მიკროკლიმატის შესაქმნელად და თანამშრომლებს შორის საერთო საქმის კუთვნილების განცდის გამოწვევის მიზნით, ბაზრის მრავალი ლიდერი აყალიბებს და ავრცელებს კორპორატიულ და კოლექტიური ღირებულებებს.
7. თანამშრომლების მოტივაციის გზა არის გეიფიკაცია. ეს გულისხმობს მათ ჩართვას კორპორატიულ თამაშში ან კონკურსში.

ეს არ არის ვიზუალიზაციის ყველა შესაძლებლობა. იმის გათვალისწინებით, რომ ახლა ყველა იყენებს მობილურ მოწყობილობებს და აქვს მუდმივი წვდომა ინტერნეტში, პროგრამისტებმა შეიმუშავეს მრავალი ინსტრუმენტი, რომელიც უზრუნველყოფს უწყვეტ კომუნიკაციას ორგანიზაციის თითოეულ თანამშრომელთან.

აქ მოცემულია მხოლოდ რამდენიმე პროგრამული უზრუნველყოფის მაგალითები, რომლებიც ეხმარება გუნდის მართვაში, შეუძლია მოტივირება და ინფორმირება თანამშრომლების მუდმივი ურთიერთობის უზრუნველსაყოფად:

1. Org Visualization by Nakisa- პროგრამა, რომელიც ასახავს ორგანიზაციულ სტრუქტურას. მასში შეგიძლიათ ნახოთ მონაცემები ყველა თანამშრომლის შესახებ, ანალიტიკური მაჩვენებლები (HR სპეციალისტებისთვის და მენეჯერებისთვის). სოციალური ქსელი ინტეგრირებულია პროგრამაში.
2. მონაცემთა ხარისხის კონსოლი- ეს პროგრამა საშუალებას გაძლევთ იპოვოთ შეცდომები და გააანალიზოთ პერსონალის და ორგანიზაციული მონაცემები. მისი გამოყენება უზრუნველყოფს სხვადასხვა შეცდომის დროულ გამოვლენას. მოწოდებულია მათი გრაფიკული ჩვენება.
3. წარმატების დაგეგმვაარის ნიჭის მართვის ინსტრუმენტი. მისი დახმარებით რეკომენდებულია პერსონალის შერჩევა ძირითადი ინდიკატორების მიხედვით, ასევე მემკვიდრეთა აუზის შექმნა.

კაიზენი, როგორც ორგანიზაციის მიზნების მიღწევის ეფექტური მეთოდი

რთული მიზნის მისაღწევად მარტივი მეთოდი არსებობს: მისკენ მოძრაობა უნდა იყოს ნელი, მაგრამ დარწმუნებული. ამ მეთოდის სახელია „კაიზენი“.

1. დასვით პატარა კითხვები.ხშირად კითხვები, რომლებსაც მენეჯმენტი უსვამს ქვეშევრდომებს, ძალიან რთულია: „როგორია თქვენი ყოველდღიური ქმედებები, რომლებიც დაეხმარება კომპანიას გახდეს ლიდერი ბაზარზე? მსგავსი კითხვები თანამშრომლებს ნერვიულობს. კითხვაზე უკეთესი გზაა: „რა აქტივობების შეთავაზება შეგიძლიათ წარმოების პროცესის ან პროდუქტის გასაუმჯობესებლად? მაგალითად, American Airlines-ის ბორტგამცილებელმა შენიშნა, რომ მგზავრების უმეტესობამ ზეთისხილი დაუტოვა სალათებში, რაც მან შეატყობინა მენეჯმენტს. მას შემდეგ, რაც გაიგეს, რომ ავიაკომპანიის მიერ მიწოდებული კერძების ფასები დამოკიდებულია მათში შემავალი ინგრედიენტების რაოდენობაზე (ისინი უფრო მაღალია რთული მრავალკომპონენტიანი კერძებისთვის), მენეჯმენტმა გადაწყვიტა შეკვეთა სალათი ზეთისხილის გარეშე. ამან 400 ათასი აშშ დოლარის დაზოგვის საშუალება მოგვცა.
2. გადადგი პატარა ნაბიჯები.ქმედებები, რომლებიც არ ცვლის სამუშაო პროცესის ჩვეულებრივ კურსს, არ აფრთხილებს თანამშრომლებს. სამედიცინო ცენტრი კარგავდა კლიენტებს: მათ ძალიან დიდი ხნის ლოდინი მოუწიათ თავის რიგს და გადავიდნენ კონკურენტებზე. პრობლემის გადასაჭრელად დამატებითი კადრების დაქირავება ან პაემნის ხანგრძლივობის შეზღუდვა ვერ მოხერხდა. მაგრამ მენეჯმენტმა გამოსავალი იპოვა: ექთანმა პირადად ბოდიში მოუხადა თითოეულ პაციენტს, რომელსაც დიდი ხნის ლოდინი მოუწია, ექიმმა კი, მასთან დაშორებისას, გულწრფელად მადლობა გადაუხადა მას კლინიკის არჩევისთვის. გატარებულმა ზომებმა რამდენიმე თვეში 60%-ით შეამცირა პაციენტების გადინება.
3. მოაგვარეთ პატარა პრობლემები.ტოიოტას ერთ-ერთმა მენეჯერმა შეცვალა მთავარი შეკრების წესი: ადრე, როცა კონვეიერი მოძრაობდა, მუშა მხოლოდ ერთ ოპერაციას ასრულებდა და გამომავალი ხარისხის კონტროლი ინსპექტორის ამოცანა იყო. ცვლილებების შემდეგ მთელ ხაზზე მიმაგრებული იყო სადენები, რომლითაც მუშას შეეძლო ნებისმიერ დროს შეეჩერებინა კონვეიერი, თუ ქორწინება გამოვლინდებოდა. ამან საშუალება მისცა მნიშვნელოვნად გაუმჯობესებულიყო პროდუქციის ხარისხი. პრიორიტეტი უნდა იყოს მცირე პრობლემების დროული გამოვლენა და აღმოფხვრა. ეს ხელს შეუწყობს მათ სისტემურ შეცდომაში გადაქცევას.
4. მიეცით მცირე ჯილდოები.ამერიკული კომპანია Southwest Airlines აჯილდოვებს თანამშრომლებს შესანიშნავი მუშაობისთვის პროდუქტებისთვის კუპონების გაცემით (5 დოლარად). ეს პრაქტიკა აჩვენებს, რომ ასეთი წახალისება არანაკლებ ეფექტურია, ვიდრე ძვირადღირებული საჩუქრები და დიდი ბონუსები. ამის ახსნა მარტივია: დიდი ჯილდოები იწვევს პასუხისმგებლობის გრძნობას, შემოქმედებითი იმპულსი შეიძლება გაქრეს. მცირე საჩუქრების მიღებისას ადამიანები შთააგონებენ კიდევ უფრო პროდუქტიულად იმუშაონ.

• ეფექტური წარმოება და კაიზენი: აპლიკაციები და შედეგები

პრაქტიკოსი ეუბნება

რატომ გჭირდებათ თქვენი კონკურენტების დახმარება

მაიკლ როუჩი,

ტიბეტური ტექნიკის გამოყენების ექსპერტი, ნიუ-იორკი

მეთოდებს შორის, რომელთა გამოყენებაც მომწონს, ღირს ხაზგასმით აღვნიშნო მიზნის მიღწევის 4-საფეხურიანი ტექნიკა. მათი ტიბეტური სახელებია ში, სამბა, შერპა და ტარტუკი.

Ნაბიჯი 1.გადაწყვიტეთ თქვენი სურვილები. აზრი ნათელი უნდა იყოს. მაგალითად, თქვენ ხართ კომპანიის ხელმძღვანელი ან თქვენი სურვილია მოგება 30%-ით გაზარდოთ.

ნაბიჯი 2იპოვეთ ადამიანი, ვისაც იგივე სურვილი აქვს და დაეხმარეთ მას. ანუ, თქვენ უნდა მოძებნოთ ბიზნესის მფლობელი ან მენეჯერი, რომლის განვითარებასაც შეძლებთ. ეს ადვილი არ არის, რადგან ჩვენ ჩვეულებრივ ვხედავთ სხვებს, როგორც კონკურენტებს და არ გვინდა დროისა და ფულის დახარჯვა მათ დასახმარებლად (იფიქრეთ Coca-Cola Company-ზე, რომელიც ეხმარება PepsiCo-ს). მაგრამ ეს არის ამ ტექნიკის მოთხოვნა: თქვენ უნდა გაუწიოთ უფასო დახმარება კოლეგას, რომელსაც სურს გაზარდოს თავისი შემოსავალი. აუხსენით მას თქვენი ინიციატივა, დაეხმაროთ უინტერესოდ გონებრივი თესლის დარგვის სურვილით. გააკეთე სხვისი საქმე კვირაში ერთი საათის განმავლობაში, მაგალითად, პარასკევს ღამით. არ ვიცი, როგორ არის რუსეთში, მაგრამ შეერთებულ შტატებში არ არის ჩვეულებრივი მუშაობა პარასკევს შუადღისას. ამიტომ, სხვების დასახმარებლად გატარებული საათი თქვენს საქმეებზე უარყოფითად არ იმოქმედებს. რისი გაკეთება შეგიძლიათ სხვებისთვის? თქვენ შეგიძლიათ დაეხმაროთ ვებსაიტს, მარკეტინგის, ახალი პროდუქტის განვითარებას.

ნაბიჯი 3დახმარება მოქმედებაში. მაგალითად, როდესაც უკვე ვაკეთებდი სასწავლო აქტივობებს, აღმოვაჩინე მექსიკელი კონკურენტების მომზადების ორგანიზაცია, რომლის მიზანი იყო საკუთარი სასწავლო კურსის დაწყება. მე მას შევთავაზე ერთობლივი პროგრამის შემუშავება. შედეგად ლექციას რამდენიმე ათასი მსმენელი დაესწრო.

ნაბიჯი 4გაიხარე, რომ სხვას დაეხმარე. წინა ნაბიჯების მსვლელობისას თქვენ გონებაში დარგავთ თესლს. თუმცა, შეიძლება არ ამოიზარდოს, თუ არ მოირწყა და არ გაანაყოფიერა. Როგორ გავაკეთო ეს? ძილის წინ იფიქრეთ იმაზე, თუ როგორ დაეხმარეთ კოლეგებს. თუ ეს აზრი გაბედნიერებს, მაშინ დარწმუნებული იყავი, რომ ის თესლზე წყალი და სასუქივით იმოქმედებს. რეგულარული "მორწყვა" უზრუნველყოფს სწრაფ გასროლას და მათგან გაიზრდება ის, რაც გსურთ.

10 გავრცელებული შეცდომა, რომლებიც ხელს გიშლით მიზნების მიღწევაში

შეცდომა 1. არ არსებობს მოტივაცია და თქვენ აგრძელებთ მიზნის მისაღწევად მუშაობას.

იმიტომ, რომ საქმეები დაუმთავრებლად არ შეიძლება დარჩეს.

ნამდვილად ასეა. და შეცდომა ის კი არ არის, რომ თქვენ არ მიატოვეთ ის, რაც დაიწყეთ, არამედ ის, რომ მუშაობთ ენთუზიაზმის გარეშე.

და ეს არ არის ის, რომ უხალისოდ მუშაობთ, მთელი თქვენი ნებისყოფის მუშტში მოგროვებით, თქვენ ხარჯავთ დიდ დროსა და ენერგიას, დიდი ხნის განმავლობაში ჩართავთ თითოეულ მოქმედებას. და ის ფაქტი, რომ თქვენ აკეთებთ უფრო და უფრო ნაკლებად ეფექტურად და თუნდაც მიაღწიოთ დანიშნულ მიზანს, თქვენ (ან თქვენი მომხმარებელი) არ დარჩებით კმაყოფილი შედეგით.

მოტივაცია შეიძლება გაქრეს, არავინ არის დაზღვეული ამისგან. თუმცა, შესანიშნავი შედეგების მისაღებად, მისი ყოფნა სავალდებულოა დავალების დასრულებამდე.

შეცდომა 2. მიზანი არასწორად არის ჩამოყალიბებული

მიზნების არაზუსტი ჩამოყალიბება ან მათი სურვილების განსაზღვრა იწვევს იმ ფაქტს, რომ ისინი ფიზიკურად მიუღწეველი ხდებიან. მათთან მუშაობა კი უხილავ სამიზნეზე სროლის მსგავსია.

თუ მიზანი სწორად არის ჩამოყალიბებული, მაშინ ის ჟღერს კონკრეტულ შედეგად, რომლის გაზომვა, დანახვა ან შეგრძნება შეიძლება. არსებობს სხვადასხვა მეთოდი, რომელიც გვთავაზობს 5-დან 14-მდე კრიტერიუმების გამოყენებას მიზნის განსაზღვრისას, რათა უზრუნველყოს ფორმულირების ეფექტურობა.

შეცდომა 3. მიზანი არ ემთხვევა თქვენს ღირებულებებს ან საერთოდ არ არის თქვენი.

ამის მაგალითია სწორი ფასეულობების მქონე პატიოსანი ადამიანის სურვილი, გამოიმუშაოს სწრაფი ფული არაკეთილსინდისიერი საშუალებების გამოყენებით. და ის საერთოდ არ მიაღწევს წარმატებას.

კიდევ ერთი მაგალითი: ადამიანის მიზანია დისერტაციის დაწერა, თუმცა მას ეს საერთოდ არ სჭირდება, მაგრამ მამა დაჟინებით მოითხოვს. ან მას სურს იყიდოს ძვირადღირებული მანქანა, რათა კოლეგების თვალში მისი ღირებულება აიმაღლოს.

თუ მიზანი შენი არ არის, მაშინ მისი მიღწევა ან შეუძლებელი იქნება, ან არ მოგიტანს სიხარულს, კმაყოფილების გრძნობას და განცდას, რომ ამაოდ არ გიცდია.

ამიტომ, დარწმუნდით, რომ გაანალიზეთ მიზანი თქვენს ღირებულებებთან შესაბამისობისთვის. თუ ეჭვი გეპარებათ, რომ ის თქვენია, მისი ტრანსფორმაცია აუცილებელია.

შეცდომა 4. გეგმა იწერება მოქმედებების სახით. თქვენ ფიქრობთ, როგორც "პროცესორი"

პროცესის მეტაპროგრამის მქონე ადამიანებისთვის ეს შეცდომა არც ისე ადვილი შესამჩნევია. „შედეგების“ მიხედვით, რომლებიც მსოფლიოს წარმოადგენენ შედეგების, მიღწევებისა და სიების სახით, „პროცესორები“ ჩამორჩებიან დროს. მაგრამ ეს ასე არ არის, მათ უბრალოდ "სტრიმინგ" ახასიათებთ. მათთვის პროცესის სრული ჩაძირვა და გაუთავებელი გაუმჯობესება ნორმალურია, რადგან არ არსებობს კონკრეტული გასასვლელი კრიტერიუმები.

თუ გეგმა შეიცავს ჩამონათვალს, თუ რა უნდა გაკეთდეს, მაშინ მისი ავტორი ნამდვილად არის „პროცესორი“. და ამ ტიპის გეგმების ეფექტურობა ყველაზე დაბალია. მათ დასრულებას ძალიან დიდი დრო სჭირდება და უმეტეს შემთხვევაში მათი დასრულება საერთოდ შეუძლებელია.

თუ საკუთარ თავს „პროცესორად“ ხედავთ, არ დანებდეთ. ნუ ეცდებით „შედეგად“ გარდაქმნას, რადგან თქვენ გაქვთ საკუთარი უპირატესობები. უბრალოდ გამოიყენეთ „შედეგების“ მიერ შემუშავებული შაბლონები გეგმების შედგენისას. მაშინ იქნები ეფექტური.

შეცდომა 5. გეგმის ზოგიერთი ნაბიჯი დამოკიდებულია გარემოებებზე და სხვა ადამიანებზე.

თუ ეს ასეა, არ გამორიცხოთ შესაძლებლობა, რომ თქვენი ბრალის გარეშე მუდმივად ჩამორჩეთ გეგმას.

ძირითადად, ეს ხალხისთვის მიჩნეულია: „სხვანაირად როგორ შეიძლება? მაღაზიებსაც კი აქვთ სამუშაო საათები!” მაგრამ ამ მიდგომის გამოყენება იწვევს სხვებზე დამოკიდებულებას. რა თქმა უნდა, შეუძლებელია მთლიანად გამორიცხოთ თქვენს კონტროლს მიღმა ფაქტორების გავლენა, მაგრამ გეგმა ნამდვილად არ უნდა იყოს დამოკიდებული მათზე.

შეცდომა 6. არ არსებობს სისტემა თქვენს მიზნებში, თქვენ მიჰყვებით ერთს, შემდეგ მეორეს

წარმოიდგინეთ, რომ თქვენი ამოცანაა შეაგროვოთ ერთი ვედრო წყალი. მის შესავსებად ტბიდან წყალს ჭიქაში იღებთ. თაიგული თქვენი მიზანია და ფინჯანი თქვენი ყოველდღიური მოცულობა. გეგმის მიხედვით, ვედრო მთლიანად შეივსება, მაგალითად, 20 დღეში.

ახლა წარმოიდგინეთ, რომ არის 5 ვედრო (ან მეტი, რამდენი მიზანი გაქვთ) და მუდმივად ასხამთ წყალს ჭიქიდან სხვადასხვა თაიგულებში. და 20 დღეში არცერთი არ იქნება სრული. როგორც 40 და 60 დღეში.

მიზანი მიიღწევა დაახლოებით 80-100 დღეში. გიხდება? დიდი ალბათობით, ამ შემთხვევაში მოგიწევთ გარკვეული მიზნების დათმობა. ან ყველაფერს ერთდროულად აიღებ, მაგრამ სასურველ შედეგს ვერ მიიღებ.

თუმცა, მხოლოდ ერთ მიზანზე ფოკუსირება ასევე არასასურველია. ეს შეიძლება შევადაროთ 20 დღის განმავლობაში ერთი და იგივე საკვების ჭამას – მალე მობეზრდება. გენერალური გეგმის და პრიორიტეტების სისტემის შემუშავება.

შეცდომა 7. მიზანი ან ძალიან დიდია და არ იცი საიდან დაიწყო, ან ძალიან მცირეა და არ აქცევს.

იმისათვის, რომ არ იყვნენ მოტივირებულები, ადამიანები ხშირად ადგენენ ზედმეტად ამბიციურ მიზნებს და არ იციან საიდან დაიწყონ მათი მიღწევა. ან პირიქით, დიდი მიზნების ეშინიათ და მოტივაცია იკარგება. შეიძლება ჩანდეს, რომ გამოსავალი შუა გზის პოვნაა, მაგრამ ეს არ არის სწორი გამოსავალი.

თქვენ უნდა დაისახოთ მიზანი ისე, რომ მისი მასშტაბები საკმარისი იყოს თქვენი შთაგონებისთვის. თუმცა, ამავდროულად, ეს უნდა იყოს მიღწევადი და რეალისტური. ნუ უყურებ მიზნებს ბინა, გამოიყენეთ მობუდარი თოჯინის პრინციპი.

შეცდომა 8. გამუდმებით იფანტებით, ნუ შეინარჩუნებთ ყურადღებას მიზანზე.

სინამდვილეში, ეს არ არის იმის მაჩვენებელი, თუ რამდენად კარგად შეგიძლიათ კონცენტრირება. ყოველივე ამის შემდეგ, თუ ადამიანს აინტერესებს რას აკეთებს, კონცენტრაციის პრობლემა არ არის. სირთულე მდგომარეობს მიზნის მიღწევის პროცესის რუტინად გადაქცევაში.

მის გადასაჭრელად თქვენ უნდა შეძლოთ რუტინა საინტერესო პროცესად აქციოთ.

შეცდომა 9. თქვენ სწრაფად ანათებთ ახალ სამიზნეს, შემდეგ კი თქვენი ინტერესი ისევე სწრაფად ქრება და მიზანს ჩამოაგდებთ.

თქვენი ქმედებების წარმატება გარანტირებულია, თუ დასახული მიზნის ერთგული ხართ. აქ არაფერია რთული: თუ არ ხარ მზად იმუშაო, სანამ სასურველ შედეგს არ მიაღწევ, მაშინ მიზანი შენი არ არის და არც გჭირდება.

მიზნებთან მუშაობა რთულია. მთავარი სირთულე თქვენი მიზნის განსაზღვრაა. თუ თქვენ შეგიძლიათ გაუმკლავდეთ ამას, მაშინ დანარჩენი ადვილი იქნება. შენი სიყვარულის პოვნას ჰგავს.

თუმცა, ყველა არ მიჰყვება გოლის ხარისხს. ძირითადად, ყველა ცდილობს სწრაფად „მოინიშნოს“ და რაც შეიძლება მეტი გაიტანოს. თითქოს ეს არის ყველაზე მნიშვნელოვანი...

შეცდომა 10. თქვენ გამუდმებით გადადებთ საწყის მოქმედებებს და იწყებთ მათ, როცა არ რჩება საკმარისი დრო და ენერგია ხარისხიანი სამუშაოსთვის.

ბოლო ვადის მოტივაციის ეფექტურობა, რა თქმა უნდა, ყველაზე მაღალია, მაგრამ ეს ვარიანტი არის "გამოქვაბული". დროა მივიღოთ თანამედროვე ტექნოლოგიები.

ინფორმაცია ექსპერტების შესახებ

მიხეილ ნიკოლაევიდაამთავრა პენსილვანიის უნივერსიტეტის ჰუმანიტარულ მეცნიერებათა ფაკულტეტი, სადაც, სხვათა შორის, სწავლობდა ფრანგულ და ესპანურს და მიიღო ხელოვნების ბაკალავრის ხარისხი. გარდა ამისა, მან გაიარა ბუღალტერიის, ფინანსების, მარკეტინგისა და რეკლამის კურსები Wharton School-ში და ასევე გაიარა რამდენიმე სტაჟირება, მათ შორის Deutsche Bank-ში და FC Barcelona-ს მარკეტინგის განყოფილებაში. 2012 წელს მან განავითარა სტარტაპ პროექტი ExpoPromoter კიევში და მისი დასრულების შემდეგ შეუერთდა TicketForEvent გუნდს, როგორც გაყიდვების მენეჯერი და მარკეტინგი. 2013 წლის იანვარში იგი გახდა კომპანია Lefkadia-ს მთავარი მარკეტინგი, ხოლო სექტემბერში გახდა ნიკოლაევისა და შვილების სავაჭრო სახლის გენერალური დირექტორი.

შპს "ნიკოლაევი და შვილები"საქმიანობის სფერო: მეღვინეობა. დასაქმებულთა რაოდენობა: 150. ვენახების ფართობი: 80 ჰა. ყურძნის კულტივირებული ჯიშების რაოდენობა: 24. წარმოების მოცულობა: 180 ათასი ბოთლი სხვადასხვა ჯიშის ღვინო წელიწადში.

მაიკლ როუჩი- Andin International-ის ერთ-ერთი დამფუძნებელი, რომელიც 2009 წელს უორენ ბაფეტის ფონდმა 250 მილიონ დოლარად შეიძინა. ის არის ავტორი წიგნისა "Diamond Cutter" (მ.: "ღია სამყარო", 2005 წ.), სადაც მან ისაუბრა თავისი კომპანიის ისტორიაზე და მოახდინა ტიბეტური პრინციპების სისტემატიზაცია, რამაც მას წარმატების საშუალება მისცა. ამ წიგნის 3 მილიონზე მეტი ეგზემპლარი გაიყიდა მთელ მსოფლიოში. ბოლო ათი წელია ის ატარებს სემინარებს, ასწავლის ტიბეტურ ტექნიკას ბიზნესმენებს.

ორგანიზაციული მიზნები, სტრატეგიული დაგეგმვა

დაგეგმვისას მნიშვნელოვანი ნაბიჯი არის მიზნების არჩევა.

ორგანიზაციის მიზნები არის ის შედეგები, რომელთა მიღწევასაც ორგანიზაცია ცდილობს და რომლის მიღწევასაც მიმართულია მისი საქმიანობა.

გამოყავით მთავარი სამიზნე ფუნქცია, ანუ ორგანიზაციის მისია, რომელიც განსაზღვრავს კომპანიის ძირითად საქმიანობას.

მისია - ორგანიზაციის მთავარი მიზანი, რომლისთვისაც იგი შეიქმნა.

ორგანიზაციის მისიის განსაზღვრისას გაითვალისწინეთ:

ორგანიზაციის მისიის განცხადება საქონლის ან მომსახურების წარმოების, ასევე ორგანიზაციაში გამოყენებული ძირითადი ბაზრებისა და ძირითადი ტექნოლოგიების კუთხით;

ფირმის პოზიცია გარე გარემოსთან მიმართებაში;
- ორგანიზაციის კულტურა: როგორი სამუშაო კლიმატია ამ ორგანიზაციაში; რა ტიპის მუშებს იზიდავს ეს კლიმატი; რა არის კომპანიის მენეჯერებისა და რიგითი თანამშრომლების ურთიერთობის საფუძვლები;

ვინ არიან მომხმარებლები (მომხმარებლები), კლიენტების (მომხმარებლების) რა მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება შეუძლია კომპანიას წარმატებით.

ორგანიზაციის მისია არის მისი მიზნების ჩამოყალიბების საფუძველი. მიზნები არის საწყისი წერტილი დაგეგმვისთვის.

მიზნებია:

1. აქტივობის მასშტაბის მიხედვით: გლობალური ან ზოგადი; ადგილობრივი თუ კერძო.
2. შესაბამისობის მიხედვით: შესაბამისი (პრიორიტეტული) და შეუსაბამო.
3. წოდების მიხედვით: ძირითადი და მინორი.
4. დროის ფაქტორის მიხედვით: სტრატეგიული და ტაქტიკური.
5. მართვის ფუნქციების მიხედვით: ორგანიზაციის მიზნები, დაგეგმვა, კონტროლი და კოორდინაცია.
6. ორგანიზაციის ქვესისტემების მიხედვით: ეკონომიკური, ტექნიკური, ტექნოლოგიური, სოციალური, სამრეწველო, კომერციული და ა.შ.
7. საგნების მიხედვით: პერსონალური და ჯგუფური.
8. ცნობიერების მიხედვით: რეალური და წარმოსახვითი.
9. მიღწევადობის მიხედვით: რეალური და ფანტასტიკური.
10. იერარქიის მიხედვით: უმაღლესი, შუალედური, ქვედა.
11. ურთიერთობების მიხედვით: ურთიერთქმედება, გულგრილი (ნეიტრალური) და კონკურენტი.
12. ურთიერთქმედების ობიექტის მიხედვით: გარე და შიდა.

სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი არის ინსტრუმენტი, რომელიც ეხმარება კომპანიის მენეჯმენტს სწორი სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღებაში და ორგანიზაციის ყოველდღიური ცხოვრების მორგებაში მათ შესაბამისად.

სტრატეგიული დაგეგმვა არის გადაწყვეტილებებისა და ქმედებების ერთობლიობა, რომელსაც ახორციელებს ფირმის მენეჯმენტი ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად.

სტრატეგიული დაგეგმვა მოიცავს მენეჯმენტის საქმიანობის ოთხ ძირითად ტიპს:

1. რესურსების განაწილება: ორგანიზაციაში არსებული სახსრების, მაღალკვალიფიციური კადრების, ასევე ტექნოლოგიური და სამეცნიერო გამოცდილების გამოყოფა.
2. ადაპტაცია გარე გარემოსთან: ქმედებები, რომლებიც აუმჯობესებს ფირმის ურთიერთობას გარე გარემოსთან, ე.ი. ურთიერთობა საზოგადოებასთან, მთავრობასთან, სხვადასხვა სამთავრობო უწყებებთან.
3. ყველა დეპარტამენტისა და განყოფილების მუშაობის შიდა კოორდინაცია. ეს ეტაპი გულისხმობს ფირმის ძლიერი და სუსტი მხარეების იდენტიფიცირებას ორგანიზაციის შიგნით ოპერაციების ეფექტური ინტეგრაციის მისაღწევად.
4. ორგანიზაციული სტრატეგიების გაცნობიერება. იგი ითვალისწინებს წარსული სტრატეგიული გადაწყვეტილებების გამოცდილებას, რაც შესაძლებელს ხდის ორგანიზაციის მომავლის პროგნოზირებას.

სტრატეგიული დაგეგმვის სქემა შედგება შემდეგი ნაბიჯებისგან:

სტრატეგიული გეგმის განხორციელება, მართვა მიზნების მიხედვით.

ორგანიზაციის სტრატეგიის შემუშავების შემდეგ იწყება მისი განხორციელების ეტაპი.

სტრატეგიის განხორციელების ძირითადი ეტაპებია: ტაქტიკა, პოლიტიკა, პროცედურები და წესები.

ტაქტიკა არის მოქმედების მოკლევადიანი გეგმა, რომელიც შეესაბამება სტრატეგიულ გეგმას. სტრატეგიისგან განსხვავებით, რომელსაც უფრო ხშირად ამუშავებს ტოპ მენეჯმენტი, ტაქტიკას ამუშავებენ საშუალო მენეჯერები; ტაქტიკა უფრო მოკლევადიანია, ვიდრე სტრატეგია; ტაქტიკის შედეგები ბევრად უფრო სწრაფად ჩნდება, ვიდრე სტრატეგიის შედეგები.

პოლიტიკის შემუშავება არის სტრატეგიული გეგმის განხორციელების შემდეგი ნაბიჯი. ის შეიცავს ზოგად სახელმძღვანელო მითითებებს მოქმედებისა და გადაწყვეტილების მიღებისათვის, რათა ხელი შეუწყოს ორგანიზაციის მიზნების მიღწევას. პოლიტიკა გრძელვადიანია. პოლიტიკა ყალიბდება იმისთვის, რომ თავიდან ავიცილოთ გადახრები ორგანიზაციის ძირითადი მიზნებიდან ყოველდღიური მართვის გადაწყვეტილებების მიღებისას. ის აჩვენებს მისაღებ გზებს ამ მიზნების მისაღწევად.

ორგანიზაციის პოლიტიკის შემუშავების შემდეგ მენეჯმენტი ავითარებს პროცედურებს გადაწყვეტილების მიღების წინა გამოცდილების გათვალისწინებით. პროცედურა გამოიყენება სიტუაციის ხშირი გამეორების შემთხვევაში. იგი მოიცავს კონკრეტულ სიტუაციაში განსახორციელებელი კონკრეტული ქმედებების აღწერას.

სადაც არჩევანის თავისუფლების სრული არარსებობა მიზანშეწონილია, მენეჯმენტი ავითარებს წესებს. ისინი გამოიყენება იმისთვის, რომ თანამშრომლებმა ზუსტად შეასრულონ თავიანთი მოვალეობები კონკრეტულ სიტუაციაში. წესები, განსხვავებით პროცედურისგან, რომელიც აღწერს განმეორებადი სიტუაციების თანმიმდევრობას, გამოიყენება კონკრეტულ სიტუაციაზე.

დაგეგმვის მნიშვნელოვანი ეტაპია ბიუჯეტის შემუშავება. ეს არის რესურსების ყველაზე ეფექტური განაწილების გზა, რომელიც გამოიხატება რიცხვითი ფორმით და მიმართულია გარკვეული მიზნების მისაღწევად.

მენეჯმენტის ეფექტური მეთოდი არის მიზნების მიხედვით მართვის მეთოდი.

იგი შედგება ოთხი ეტაპისგან:

1. მკაფიო და ლაკონური მიზნების ჩამოყალიბება.
2. ამ მიზნების მისაღწევად საუკეთესო გეგმების შემუშავება.
3. მუშაობის შედეგების კონტროლი, ანალიზი და შეფასება.
4. შედეგების კორექტირება დაგეგმილის შესაბამისად.

მიზნების შემუშავება ხდება კლებადობით, იერარქიის გასწვრივ უმაღლესი მენეჯმენტიდან მენეჯმენტის შემდგომ საფეხურებამდე. დაქვემდებარებული მენეჯერის მიზნებმა უნდა უზრუნველყოს მისი უფროსის მიზნების მიღწევა. მიზნების შემუშავების ამ ეტაპზე სავალდებულოა უკუკავშირი, ანუ ინფორმაციის ორმხრივი გაცვლა, რაც აუცილებელია მათი კოორდინაციისა და თანმიმდევრულობის უზრუნველსაყოფად.

დაგეგმვა განსაზღვრავს რა უნდა გაკეთდეს მოცემული მიზნის მისაღწევად. დაგეგმვის რამდენიმე ეტაპია:

ამოცანების განსაზღვრა, რომლებიც უნდა გადაიჭრას მიზნების მისაღწევად.
- მოქმედებების თანმიმდევრობის დადგენა, გრაფიკის შექმნა.
- პერსონალის უფლებამოსილების გარკვევა თითოეული სახის საქმიანობის განსახორციელებლად.
- დროის ხარჯების შეფასება.
- ოპერაციების განსახორციელებლად საჭირო რესურსების ღირებულების განსაზღვრა ბიუჯეტირების გზით.
- სამოქმედო გეგმების კორექტირება.

საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა

ორგანიზაციული სტრუქტურის არჩევის შესახებ გადაწყვეტილებას იღებს ორგანიზაციის უმაღლესი მენეჯმენტი. მენეჯმენტის საშუალო და ქვედა დონეები აწვდიან საწყის ინფორმაციას და ზოგჯერ სთავაზობენ საკუთარ ვარიანტებს დაქვემდებარებული ერთეულების სტრუქტურისთვის. ორგანიზაციის საუკეთესო სტრუქტურა არის ისეთი სტრუქტურა, რომელიც საშუალებას გაძლევთ ოპტიმალურად იმოქმედოთ გარე და შიდა გარემოსთან, დააკმაყოფილოთ ორგანიზაციის საჭიროებები და ყველაზე ეფექტურად მიაღწიოთ მის მიზნებს. ორგანიზაციის სტრატეგიამ ყოველთვის უნდა განსაზღვროს ორგანიზაციული სტრუქტურა და არა პირიქით.

ორგანიზაციული სტრუქტურის შერჩევის პროცესი შედგება სამი ეტაპისგან:

ორგანიზაციის გაფართოებულ ბლოკებად დაყოფა ჰორიზონტალურად, განხორციელებული საქმიანობის შესაბამისად;
- თანამდებობათა უფლებამოსილებების თანაფარდობის დადგენა;
- სამსახურებრივი მოვალეობების განსაზღვრა და მათი განხორციელების კონკრეტული პირების დაკისრება.

ორგანიზაციული სტრუქტურების სახეები:

1. ფუნქციონალური (კლასიკური). ასეთი სტრუქტურა გულისხმობს ორგანიზაციის დაყოფას ცალკეულ ფუნქციურ ელემენტებად, რომელთაგან თითოეულს აქვს მკაფიო კონკრეტული ამოცანა და პასუხისმგებლობა. ასეთი სტრუქტურა ტიპიურია საშუალო ზომის ფირმებისთვის ან ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც აწარმოებენ პროდუქციის შედარებით შეზღუდულ ასორტიმენტს, მუშაობენ სტაბილურ გარე გარემოში და სადაც ყველაზე ხშირად საკმარისია სტანდარტული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები.
2. დივიზიონი. ეს არის ორგანიზაციის დაყოფა ელემენტებად და ბლოკებად საქონლის ან მომსახურების ტიპის მიხედვით, მომხმარებელთა ჯგუფების მიხედვით, ან რეგიონების მიხედვით, სადაც საქონელი იყიდება.
3. სასურსათო. ამ სტრუქტურით ნებისმიერი პროდუქტის წარმოებისა და მარკეტინგის უფლებამოსილება გადაეცემა ერთ ლიდერს. ეს სტრუქტურა ყველაზე ეფექტურია ახალი პროდუქტების წარმოების განვითარებაში, განვითარებასა და გაყიდვის ორგანიზებაში.
4. რეგიონალური. ეს სტრუქტურა იძლევა საუკეთესო გადაწყვეტას იმ პრობლემების მიმართ, რომლებიც დაკავშირებულია ადგილობრივი კანონმდებლობის თავისებურებების, ასევე მომხმარებელთა ტრადიციების, ადათ-წესებისა და საჭიროებების გათვალისწინებით. სტრუქტურა შექმნილია ძირითადად საქონლის პოპულარიზაციისთვის ქვეყნის შორეულ რეგიონებში.
5. მომხმარებელზე ორიენტირებული სტრუქტურა. ამ სტრუქტურით, ყველა დეპარტამენტი გაერთიანებულია მომხმარებელთა გარკვეული ჯგუფების გარშემო, რომლებსაც აქვთ მსგავსი ან კონკრეტული საჭიროებები. ასეთი სტრუქტურის მიზანია ამ მოთხოვნილებების მაქსიმალურად სრულად დაკმაყოფილება.
6. დიზაინი. ეს არის დროებით შექმნილი სტრუქტურა კონკრეტული პრობლემის გადასაჭრელად, ან რთული პროექტის განსახორციელებლად.
7. მატრიცა. ეს არის სტრუქტურა, რომელიც წარმოიქმნება პროექტის სტრუქტურის ფუნქციონალურზე დაწესებით და გულისხმობს დაქვემდებარების პრინციპს (როგორც ფუნქციონალურ მენეჯერს, ასევე პროექტის მენეჯერს).
8. კონგლომერატი. იგი მოიცავს სხვადასხვა განყოფილებებისა და განყოფილებების კავშირს, რომლებიც მუშაობენ ფუნქციურად, მაგრამ ორიენტირებულია კონგლომერატის სხვა ორგანიზაციული სტრუქტურების მიზნების მიღწევაზე. ყველაზე ხშირად, ასეთი სტრუქტურა გამოიყენება დიდ ეროვნულ და საერთაშორისო კორპორაციებში.

მნიშვნელოვან როლს ასრულებს ორგანიზაციული სტრუქტურის ცენტრალიზაციის ხარისხი. ცენტრალიზებულ ორგანიზაციაში მენეჯმენტის ყველა ფუნქცია კონცენტრირებულია უმაღლეს მენეჯმენტში. ამ სტრუქტურის უპირატესობა არის ორგანიზაციის საქმიანობის კონტროლისა და კოორდინაციის მაღალი ხარისხი. დეცენტრალიზებულ ორგანიზაციაში მენეჯმენტის ზოგიერთი ფუნქცია გადაეცემა მის ფილიალებს, განყოფილებებს და ა.შ. ეს სტრუქტურა გამოიყენება მაშინ, როდესაც გარე გარემო ხასიათდება ძლიერი კონკურენციით, დინამიური ბაზრებით და სწრაფად ცვალებადი ტექნოლოგიით.

პერსონალის მოტივაცია

ორგანიზაციაში პერსონალის უფრო ეფექტური მუშაობისთვის მისი მოტივაცია სავალდებულოა.

მოტივაცია არის პროცესი, რომელიც იწვევს სხვა ადამიანების მოქმედებას ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად.

მოტივაციის თანამედროვე თეორიები იყოფა ორ კატეგორიად: შინაარსი და პროცესი.

მოტივაციის შინაარსობრივი თეორიები ეფუძნება საჭიროების განმარტებას. მოთხოვნილება არის ადამიანის ნაკლებობის განცდა, რაღაცის არარსებობა. თანამშრომლის მოქმედებისკენ მოტივაციისთვის, მენეჯერები იყენებენ ჯილდოებს: გარე (ფულადი, კარიერული წინსვლა) და შიდა (წარმატების გრძნობა). მოტივაციის პროცესის თეორიები ემყარება ადამიანის ქცევაში ფსიქოლოგიის ელემენტებს.

Კონტროლი

კონტროლი არის პროცესი იმის უზრუნველსაყოფად, რომ ფირმა მიაღწევს თავის მიზნებს. კონტროლი შეიძლება დაიყოს: წინასწარი კონტროლი, მიმდინარე კონტროლი, საბოლოო კონტროლი.

ზოგადად, კონტროლი მოიცავს სტანდარტების დაწესებას, მიღწეული შედეგების გაზომვას, კორექტირებას, თუ მიღწეულია ისეთი შედეგები, რომლებიც განსხვავდება დადგენილი სტანდარტებისაგან.

წინასწარი კონტროლი ტარდება ორგანიზაციის მუშაობის დაწყებამდე. იგი გამოიყენება სამ ინდუსტრიაში: ადამიანური რესურსების სფეროში (დასაქმება); მატერიალური რესურსები (ნედლეულის მომწოდებლების შერჩევა); ფინანსური რესურსები (ფირმის ბიუჯეტის ფორმირება).

მიმდინარე კონტროლი ხორციელდება უშუალოდ ორგანიზაციის მუშაობის მსვლელობისას და ყოველდღიურ საქმიანობაში და გულისხმობს დაქვემდებარებული პერსონალის რეგულარულ შემოწმებას, ასევე წარმოშობილი პრობლემების განხილვას. ამავდროულად აუცილებელია უკუკავშირი განყოფილებებსა და კომპანიის მენეჯმენტის ზედა ეშელონს შორის მისი წარმატებული მუშაობის უზრუნველსაყოფად.

საბოლოო კონტროლი ხორციელდება სამუშაოს დასრულების შემდეგ. იგი აწვდის ინფორმაციას კომპანიის ხელმძღვანელს მომავალში მსგავსი ამოცანების უკეთ დაგეგმვისა და განხორციელებისთვის.

კონტროლზე ორიენტირებული თანამშრომლის ქცევა უფრო ეფექტურ შედეგებს იძლევა. თუმცა, უნდა არსებობდეს დაჯილდოების და დასჯის მექანიზმები. ამავდროულად, თავიდან უნდა იქნას აცილებული ზედმეტი კონტროლი, რამაც შეიძლება გააღიზიანოს თანამშრომლები და პერსონალი. ეფექტური კონტროლი უნდა იყოს სტრატეგიული, ასახავდეს ფირმის საერთო პრიორიტეტებს და მხარი დაუჭიროს ორგანიზაციის მუშაობას. კონტროლის საბოლოო მიზანია არა მხოლოდ პრობლემის იდენტიფიცირების უნარი, არამედ ორგანიზაციისთვის დაკისრებული ამოცანების წარმატებით გადაჭრაც. კონტროლი დროული და მოქნილი უნდა იყოს. კონტროლის სიმარტივე და ეფექტურობა და მისი ხარჯ-ეფექტურობა ძალიან აქტუალურია. ორგანიზაციაში ინფორმაციის მართვის სისტემის არსებობა ხელს უწყობს კომპანიის საქმიანობის კონტროლისა და დაგეგმვის ეფექტიანობის გაზრდას. ინფორმაციის მართვის სისტემა უნდა შეიცავდეს ინფორმაციას ორგანიზაციის წარსულის, აწმყოსა და მომავლის შესახებ. ეს ინფორმაცია საშუალებას აძლევს კომპანიის მენეჯმენტს მიიღოს ოპტიმალური გადაწყვეტილებები.

ჩემს სასწავლო ნაშრომში განვიხილავ 3 აქტივობას ორგანიზაციის ნებისმიერი მიზნის მისაღწევად:

ბევრი ადამიანი, რომელმაც გახსნა საკუთარი ბიზნესი, ელის დიდ შემოსავალს და, შესაბამისად, დიდ მოგებას. თუმცა, მათი მოლოდინის საწინააღმდეგოდ, ხშირად მათი ერთადერთი ახლახან გახსნილი ბიზნესი არ არის წარმატებული და შესაბამისად მყიდველებიც. შემდეგ ბევრი მეწარმე გადაწყვეტს სარეკლამო კომპანიის დახმარებით მიიპყროს პოტენციური კლიენტის ყურადღება თავის სერვისებზე.

სარეკლამო კომპანიის ორგანიზების პირველი ნაბიჯი არის იმის გადაწყვეტა, თუ რა თანხის ინვესტიცია სურს ადამიანს მასში. ეს არის მთელი პროექტის ბიუჯეტის განსაზღვრა, რომელიც გადაწყვეტს როგორ და რა ინსტრუმენტებით განხორციელდება სარეკლამო კამპანია. არსებობს მოსაზრება, რომ კარგი სარეკლამო კომპანია ძალიან ძვირი დაჯდება. Ტყუილია. მცირე ფირმებს არ შეუძლიათ რეკლამაში დიდი თანხის დახარჯვა, რაც მათ საშუალებას აძლევს მოძებნონ ახალი, იაფი გზები თავიანთი პროდუქტის პოპულარიზაციისთვის. თუ ადრე რეკლამის ყველაზე პოპულარული გზა იყო სატელევიზიო რეკლამა, რომლის ტრანსლირებაც შესაძლებელი იყო მთელი ქვეყნის მასშტაბით, ახლა უპირატესობა ენიჭება ადგილობრივ აქციებს.

სწორედ პიარ კამპანიის წარმართვაა საუკეთესო შესაძლებლობა მყიდველის თავისკენ მოსაზიდად. ბიუჯეტის არჩევის შემდეგ ვირჩევთ ინსტრუმენტებს მყიდველის მოსაზიდად. ზოგიერთ შემთხვევაში, ეს შეიძლება იყოს პრესრელიზი, რომელიც მოწვეულია ადგილობრივი მედიისთვის. თუმცა, ამ შემთხვევაში უნდა მომზადდეს შეტყობინების თემა, რომელიც ეხება აქციის განმახორციელებელ კომპანიას.

ასეთი ქმედების მინუსი არის ოთახის დაქირავება, ასევე ყავის შესვენება. თუმცა, თუ მოწვეულთაგან ადგილობრივი მედიის მცირე რაოდენობა მაინც მოიხსენიებს კომპანიას თავიანთ სტატიებში. გაცილებით მეტ სარგებელს მოუტანს, თუ ადამიანი იმავე გაზეთებში განათავსებს რეკლამას.

ფაქტია, რომ ბევრი მკითხველი განზრახ გამოტოვებს განყოფილებებს რეკლამით, მაშინ როცა ისინი სიამოვნებით წაიკითხავენ სტატიას და გადაწყვეტენ პროდუქციის შეძენას. ბროშურები შეიძლება იყოს კიდევ ერთი სარეკლამო ინსტრუმენტი.

თქვენი პროდუქტის ბროშურების განთავსებით ხალხის მოსაცდელ ადგილებში, ადამიანი მიიღებს კარგ ანაზღაურებას. ზოგადად, სარეკლამო კამპანიის ჩატარების ინსტრუმენტები მრავალფეროვანია და სწორად გამოყენების შემთხვევაში შეიძლება რეკლამის განმთავსებლისთვის ბევრი კლიენტის მოზიდვა.

უნდა გვახსოვდეს, რომ სარეკლამო კამპანიის ჩატარება ნიშნავს ზედიზედ არა ერთი, არამედ რამდენიმე აქციის ჩატარებას. მეტი შემოსავლისთვის, თქვენ უნდა გამოიყენოთ სხვადასხვა ხელსაწყოები. მაგალითად, დარეკეთ პრესრელიზში და გამოაცხადეთ დღესასწაულის ორგანიზება. წარუდგინეთ სტუმრებს ბროშურები მათი პროდუქციის შესახებ ინფორმაციის შესახებ. ამგვარად, ვიზიტორებს სასიამოვნო შთაბეჭდილება დარჩება კომპანიაზე და ზოგიერთი მათგანი დაბრუნდება შესაძენად.

2. ღონისძიებები ლოიალობის გაზრდის მიზნით.

მარკეტინგის მთავარი მიზანია მომხმარებლების მოზიდვა და შენარჩუნება. იზრდება მომხმარებელთა ლოიალობა და ასრულებს ამ მნიშვნელოვან ფუნქციას.

კლიენტის მოსაზიდად აუცილებელია იმის გაგება, თუ რა სჭირდება მას, შევიდეს მის პოზიციაზე, რადგან მხოლოდ ამ გზით კომპანია შეძლებს თავის კლიენტს შესთავაზოს ზუსტად ის საქონელი და მომსახურება, რომელიც ნამდვილად აკმაყოფილებს მის შიდა საჭიროებებს. სწორედ ამიტომ არსებობს სხვადასხვა პროგრამა მომხმარებელთა ლოიალობის გაზრდის მიზნით.

ბევრ კომპანიაში და განსაკუთრებით მსხვილ დასავლურ კომპანიებში მომხმარებელთა ლოიალობის გაზრდის გარდა, ასევე მნიშვნელოვანია პერსონალის ლოიალობის გაზრდა. ყოველივე ამის შემდეგ, რაც უფრო ლოიალურია ორგანიზაციის თანამშრომლები, რაც უფრო მეტად აფასებენ მათ კომპანიას, მის ტრადიციებსა და კორპორატიულ კულტურას, რაც უფრო ძლიერია კორპორატიული სული, მით უკეთესი და პროდუქტიული მუშაობენ ისინი. თანამშრომელს, რომელსაც სჯერა, რომ მისი კომპანია საუკეთესოა, რომ ის აწარმოებს საქონელს/მომსახურებას, რომელიც ხალხს სჭირდება, არ სჭირდება დამატებითი მოტივაცია. ეს დაზოგავს კომპანიას დიდ ფულს. ამ მიზეზით, ბევრ კომპანიას აქვს მთელი დეპარტამენტები და განყოფილებებიც კი, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან თანამშრომლების ლოიალობის გაზრდაზე. თუმცა, ეს საკმაოდ უკან დახევა იყო, რადგან შემდგომში ჩვენ ყურადღებას გავამახვილებთ მომხმარებელთა ლოიალობის გაზრდაზე.

ლოიალობის გაზრდის მეთოდები. თითოეული კომპანიის სასიცოცხლო ციკლი იყოფა, თითქოსდა, ორ ეტაპად: პირველი ეტაპი არის ბრძოლა დიდებისა და აღიარებისთვის; მეორე ეტაპი არის ბრძოლა ერთგულებისთვის. ლოიალობაზე საუბრისას, უპირველეს ყოვლისა, ვგულისხმობთ სამომხმარებლო ლოიალობას – ანუ მომხმარებლის ვალდებულებას კონკრეტული სავაჭრო ნიშნის, ბრენდის მიმართ.

ასევე უნდა გვახსოვდეს, რომ არსებობს ლოიალობის ორი ტიპი: გარე (განმარტება მოცემულია ზემოთ) და შიდა, როდესაც ლოიალობა ნიშნავს თანამშრომლის ერთგულებას თავისი კომპანიის მიმართ.

ლოიალობის გაზრდის ძირითადი გზები:

რაც უფრო მეტი იცის კლიენტმა კომპანიის სერვისების შესახებ, მით უფრო დიდია ალბათობა იმისა, რომ ის გამოიყენებს მათ. სხვადასხვა შეზღუდული დროით სპეციალური შეთავაზებები კარგად მუშაობს. მაგალითად, ბევრი სეზონური ბიზნესი ანახევრებს კონკრეტული პროდუქტის ან სერვისის ფასს მათი ლოიალური მომხმარებლებისთვის იმ პერიოდში, როდესაც ამ პროდუქტზე ან მომსახურებაზე მოთხოვნა მკვეთრად იკლებს. ლოიალობის ასეთი პროგრამა ამავდროულად ხელს უწყობს მოგების გაზრდას ბრუნვის გაზრდით და ასევე დადებითად მოქმედებს კომპანიის იმიჯზე.

2. მომსახურების ხარისხის მუდმივი გაუმჯობესება

საწარმოო გარემოში ძნელია თქვენი პროდუქტის ან სერვისის გამორჩევა კონკურენტებისგან. ასეთ პირობებში მომხმარებელზე ორიენტირებული ბიზნეს მოდელი საუკეთესოდ მუშაობს. მომხმარებელთა ლოიალობის გაზრდა ამ შემთხვევაში ხდება არა პროდუქტის, არამედ პროდუქტის წარმოდგენის ხარჯზე.

მომსახურების გაუმჯობესების ყველაზე გავრცელებული გზაა იმ პერსონალის უნარების გაუმჯობესებაზე მუშაობა, რომლებიც უშუალოდ ურთიერთობენ კლიენტთან.

3. აქციების, კონკურსების ჩატარება ღირებული პრიზებით.

კონკურენცია გარკვეული ბრენდის მყიდველებს ან გარკვეული სერვისის აბონენტებს შორის საკმაოდ გავრცელებული პრაქტიკაა. კონკურსები ღირებული პრიზებით დადებითად მოქმედებს როგორც ლოიალობის გაზრდაზე, ასევე ბრენდის ცნობადობის საერთო დონეზე. კლიენტებთან უწყვეტი კომუნიკაცია (დღესასწაულების მილოცვა, კლიენტის ცხოვრებით დაინტერესება, კლიენტებისთვის ღონისძიებების გამართვა).

მომხმარებელთა ლოიალობის გაზრდა ასევე შეიძლება იყოს: პირდაპირი და ირიბი. ლოიალობის პირდაპირი ზრდა მოიცავს მომხმარებლების ფინანსურ სტიმულირებას, მაგალითად, სხვადასხვა ბონუს პროგრამებს, ფასდაკლებებს და სპეციალურ შეთავაზებებს. თუ ვსაუბრობთ შიდა ლოიალობის პირდაპირ ზრდაზე, მაშინ ეს შეიძლება იყოს მომსახურების ხანგრძლივობის გაზრდა, პრემიები პროექტების წარმატებით განხორციელებისთვის. ლოიალობის არაპირდაპირი ზრდა შეიძლება მივაწეროთ, როგორც ზემოთ აღვნიშნეთ, კლიენტთან ურთიერთობის დამყარებას ინტერპერსონალურ დონეზე, როდესაც ლოიალობის ზრდა ხდება პიროვნების ფსიქოლოგიის მახასიათებლების გამო (ყველას სიამოვნებს, როდესაც მათ ახსოვთ). ასევე, მაგალითად, დაბადების დღის მისალოცი შესანიშნავი შემთხვევაა თქვენი კომპანიის შესახებ შეხსენებისთვის, ასევე პროდუქტებზე სასაუბროდ. შეჯამებით, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ლოიალობის გაზრდის ღონისძიებები დადებითად მოქმედებს არა მხოლოდ გაყიდვების დონეზე და, შესაბამისად, კომპანიის მოგებაზე, არამედ მის იმიჯზე და აღიარებაზე. იგი ასევე ფართოდ გამოიყენება კომპანიის თანამშრომლების ლოიალობის ასამაღლებლად, რაც წარმოადგენს შესანიშნავ ინსტრუმენტს პერსონალის მოტივაციისთვის.

3. კურსებისა და სემინარების ჩატარება.

6. წმინდა მიმდინარე ღირებულების (NPV) და ანაზღაურებადი პერიოდის გაანგარიშება

NPV გამოითვლება, როგორც სხვაობა დისკონტირებული ერთჯერადი ხარჯების გაყიდვიდან დაგროვილ დისკონტებულ შემოსავალს შორის.

ანაზღაურებადი პერიოდი არის სავარაუდო თარიღი, საიდანაც წმინდა მიმდინარე ღირებულება (NPV) ხდება სტაბილური დადებითი მნიშვნელობა.

ერთჯერადი ხარჯების განსაზღვრა, ათასი რუბლი:

2015 წელი - 10.0 + 20.0 = 30.0

გეგმიდან შემოსავლის განსაზღვრა - მიმდინარე ხარჯები ათასი რუბლი:

2016 წელი (წლის ბოლოს) - 200.0 - 30.0 = 170.0

2017 წელი (წლის ბოლოს) - 200.0 - 30.0 = 170.0

2018 წელი (წლის ბოლოს) - 200.0 - 30.0 = 170.0

2019 წელი (წლის ბოლოს) - 200.0 - 30.0 = 170.0

ჩანაცვლება ფორმულაში:

3-[(-20)/22.5-(-20)] = 3.47 წელი = 3 წელი 4 თვე 24 დღე

შემუშავდა გეგმა ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად და ასევე გამოითვალა მისი ხარჯ-ეფექტურობა.

1) NPV > 0, რაც იმას ნიშნავს, რომ გეგმა შემუშავებულია და ინვესტიცია მიზანშეწონილია, ეს ყველაფერი ანაზღაურდება და მოგებას მოუტანს.

2) ანაზღაურებადი პერიოდი გვიჩვენებს იმ დროს, რაც ინვესტორს სჭირდება დაბანდებული სახსრების ოდენობის დასაბრუნებლად. ანაზღაურებადი პერიოდი არის დროის მონაკვეთი, რომელიც საჭიროა ინვესტიციის შედეგად წარმოქმნილი ანაზღაურებისთვის ინვესტიციის ხარჯების დასაფარად. ეს მაჩვენებელი განისაზღვრება თითოეული პერიოდის წმინდა შემოსავლის გაანგარიშებით. ჩვენს შემთხვევაში გეგმა ანაზღაურებას მე-3 პერიოდში იწყებს.

ორგანიზაციის მიზნები არის ის შედეგები, რომელთა მიღწევასაც ორგანიზაცია ცდილობს და რომლის მიღწევასაც მიმართულია მისი საქმიანობა.

გამოყოს მთავარი სამიზნე ფუნქცია (ან ორგანიზაციის მისია), რომელიც განსაზღვრავს კომპანიის საქმიანობის ძირითად მიმართულებებს. მისია - ორგანიზაციის მთავარი მიზანი, რომლისთვისაც იგი შეიქმნა.ორგანიზაციის მისია არის მისი მიზნების ჩამოყალიბების საფუძველი. მიზნები არის საწყისი წერტილი დაგეგმვისთვის.

მიზნები გამოირჩევა: აქტივობის მასშტაბით: გლობალური ან ზოგადი; ადგილობრივი თუ კერძო. შესაბამისობის მიხედვით: შესაბამისი (პრიორიტეტული) და შეუსაბამო. წოდების მიხედვით: ძირითადი და მინორი. დროის ფაქტორის მიხედვით: სტრატეგიული და ტაქტიკური. მართვის ფუნქციების მიხედვით: ორგანიზაციის მიზნები, დაგეგმვა, კონტროლი და კოორდინაცია. ორგანიზაციის ქვესისტემების მიხედვით: ეკონომიკური, ტექნიკური, ტექნოლოგიური, სოციალური, სამრეწველო, კომერციული და ა.შ. საგნების მიხედვით: პერსონალური და ჯგუფური. ცნობიერების მიხედვით: რეალური და წარმოსახვითი. მიღწევადობის მიხედვით: რეალური და ფანტასტიკური. იერარქიის მიხედვით: უმაღლესი, შუალედური, ქვედა. ურთიერთობების მიხედვით: ურთიერთქმედება, გულგრილი (ნეიტრალური) და კონკურენტი. ურთიერთქმედების ობიექტის მიხედვით: გარე და შიდა.

ვინაიდან მიზნების რაოდენობა დიდია, საჭიროა მათი სისტემატიზაცია. ამ მიზნით, მიზნის ხე გამოიყენება. მიზნების ხის ფორმირებისას უნდა გვახსოვდეს, რომ თითოეული მიზნის მიღწევა ორგანიზაციულად უნდა იყოს უზრუნველყოფილი, ე.ი. მისი განსახორციელებლად აუცილებელია შეიქმნას ჯგუფი, ლაბორატორიები, განყოფილება, სხვა დანაყოფები, რომელთა თანამშრომლები ორიენტირებულნი არიან ამ მიზნის მიღწევაზე, უზრუნველყოფილნი იქნებიან შესაბამისი რესურსებით და ახორციელებენ მის მისაღწევად მიმართულ ქმედებებს.

მიზნების ეფექტური მიღწევა აგებულია ოთხი ეტაპიდან: 1. მკაფიო და ლაკონური მიზნების ჩამოყალიბება. 2. ამ მიზნების მისაღწევად საუკეთესო გეგმების შემუშავება. 3. მუშაობის შედეგების კონტროლი, ანალიზი და შეფასება. 4. შედეგების გასწორება დაგეგმილის შესაბამისად.

მიზნების შემუშავება ხდება კლებადობით, იერარქიის გასწვრივ უმაღლესი მენეჯმენტიდან მენეჯმენტის შემდგომ საფეხურებამდე. დაქვემდებარებული მენეჯერის მიზნებმა უნდა უზრუნველყოს მისი უფროსის მიზნების მიღწევა. მიზნების შემუშავების ამ ეტაპზე სავალდებულოა უკუკავშირი, ანუ ინფორმაციის ორმხრივი გაცვლა, რაც აუცილებელია მათი კოორდინაციისა და თანმიმდევრულობის უზრუნველსაყოფად.

ორგანიზაცია მიზნის გარეშე უაზროა და ვერ იარსებებს რაიმე დროის მანძილზე. ბოლო წლებში ჩატარებული არაერთი კვლევა აჩვენებს, რომ მნიშვნელობის მიხედვით მიზნები ორგანიზაციის სხვა კომპონენტებს შორის ერთ-ერთ პირველ ადგილს იკავებს. მათი ფორმულირების გაურკვევლობა იწვევს ისეთ სერიოზულ უარყოფით შედეგებს ორგანიზაციაში, როგორიცაა სტრატეგიული მიმართულებების არასწორი არჩევანი (ეს იწვევს სერიოზულ მატერიალურ ზარალს), სინერგიის შემცირება ორგანიზაციის წევრებს შორის საერთო ორიენტაციის არარსებობის გამო, კომუნიკაციების დარღვევა. ორგანიზაცია, ორგანიზაციულ სტრუქტურებში ინტეგრაციის შესუსტება, ორგანიზაციის წევრების მოტივაციის სირთულეების გაჩენა და სხვა სერიოზული პრობლემები. ამრიგად, მიზნები ყველაზე პირდაპირ გავლენას ახდენს ორგანიზაციის საქმიანობის თითქმის ყველა კომპონენტზე. ორგანიზაციის მიზნები არა მხოლოდ აზრს ანიჭებს მის საქმიანობას და ორიენტაციას გარე გარემოსთან მიმართებაში, არამედ ხელს უწყობს ორგანიზაციის გუნდის ინტეგრაციას მისი წევრების მისწრაფებების ერთიანობის საფუძველზე; შეუძლია პირთა ორგანიზაციული საქმიანობის მოტივაცია; წარმოადგენენ ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირების საფუძველს; წარმოადგენს ორგანიზაციაში სტაბილურობის წყაროს (მიზნების მკვეთრმა ცვლილებამ შეიძლება გამოიწვიოს სერიოზული დესტაბილიზაციის შედეგები).