შენიშვნა ლიდერისთვის. სრულყოფილი გუნდის 5 საიდუმლო

დიდ და პატარა უფროსებს ორი საკადრო საკითხი აწუხებს - რა როლი აქვს გუნდს და პრინციპში რა თვისებები უნდა გქონდეს იმისათვის, რომ შენს ირგვლივ ძლიერი გუნდი შემოიკრიბო?

1) დაისახეთ სწორი მიზნები.დიდ სტრუქტურებში სტრატეგიული შედეგის მიღწევა შესაძლებელია მხოლოდ თანამოაზრე ადამიანების გუნდთან ერთად, იმისდა მიუხედავად, მოვიდა ეს გუნდი კონკრეტულ პროექტზე თუ ჩამოყალიბდა ახალი სპეციალისტებისა და თანამშრომლებისგან, რომლებიც უკვე მუშაობდნენ ორგანიზაციაში. ასევე აშკარაა, რომ ნებისმიერი პროფესიული გუნდის მუშაობის შედეგი უფრო მაღალია, როცა მის ყველა წევრს ერთიანი მიზანი აერთიანებს. ეს არის საერთო იდეოლოგია და მიზნების დასახვა, რომელიც ადგენს კომპანიის მოქმედებების სტრატეგიულ ჩარჩოს, ეს არის საერთო სახელმძღვანელო მითითებები, რომლებიც ქმნიან და „ანათებენ“ გზას, რომელსაც ან ამხანაგების განსხვავებული ჯგუფი ან საერთო ღირებულებებითა და მიზნებით გაერთიანებული გუნდი. უნდა გაიაროს. თუ ადამიანებს არ ესმით კომპანიის მიზნები და ფილოსოფია, მათი ჩართულობა პროცესში და, შესაბამისად, ეფექტურობა პოტენციალზე საგრძნობლად დაბალი იქნება.

რა თქმა უნდა, ფინანსური მხარდაჭერა ძალზე მნიშვნელოვანია შედეგების მისაღწევად, მაგრამ რეალურ გუნდში ბევრი მუშაობს არა მხოლოდ მატერიალური წახალისებისთვის, არამედ იდეისთვის, ერთმანეთისთვის, ლიდერისთვის. გუნდმა კარგად იცის, რომ თუ შედეგი საინტერესოა როგორც ფინანსური, ისე არამატერიალური თვალსაზრისით, მისი მიღწევა მთელი გუნდისა და მისი ნებისმიერი წევრის უპირობო გამარჯვებაა. უფრო მეტიც, თითოეულმა თანამშრომელმა ნათლად იცის თავისი როლი ამ გამარჯვების მიღწევაში. ეს არის ურთიერთობების გამჭვირვალობა, მიზნებისა და ამოცანების გაგება, მათი ადგილი და როლი ამ გუნდში, რაც საშუალებას აძლევს ადამიანებს იმუშაონ უფრო ეფექტურად.

2) მოძებნეთ „თქვენი“ ხალხი.თუ გუნდის ჩამოყალიბება გვსურს, ძალიან ფრთხილად უნდა ვიყოთ ახალი ადამიანების შერჩევაში, რადგან პროფესიონალური მენეჯერული მახასიათებლებისა და ფუნქციონალური კომპეტენციების გარდა, ისინი კარგად უნდა მოერგოს არსებულ გუნდს პიროვნული თვისებებით და ცხოვრების ფილოსოფიით. მაშინ ახალბედებს უადვილდებათ არსებულ გუნდში ინტეგრირება, სირთულეების ატანა; ისინი არ „გავარდებიან“ ყოველდღიურ პროცესს, უფრო ეფექტურები იქნებიან და უფრო ადვილად შეასრულებენ კონკრეტულ დავალებებს.

თუმცა, გასათვალისწინებელია, რომ, ნებისმიერ შემთხვევაში, გუნდი ღრმა პიროვნულ კავშირებზე აგებული რთული სისტემაა. ერთის მხრივ, კომპანიისთვის გუნდის არსებობა სერიოზული პლიუსია - ჯანსაღ გარემოში ეს ნამდვილად ზრდის გარკვეული ამოცანების უფრო ეფექტური და ეფექტური შესრულების შანსებს. მეორე მხრივ, კონფლიქტურ სიტუაციაში, რომელშიც მონაწილეობს გუნდის ლიდერი, კომპანიაში განხეთქილება ხდება უფრო ღრმა და ნაკლებად მართვადი: არსებობს მასთან ერთად სხვა ადამიანების დაკარგვის რისკი, რადგან, როგორც წესი, გუნდს სჯერა ქარიზმატული. ლიდერი და მზად არის გაჰყვეს მას. სწორედ ლიდერია გუნდის გამაერთიანებელი რგოლი, რომლის ქმედებებზეც ადამიანების უმეტესობა ხელმძღვანელობს რთულ სიტუაციებში. ფრაგმენტულ კორპორატიულ კულტურებში, როდესაც კომპანიას ჰყავს რამდენიმე გუნდი, რომლებიც მოდის სხვადასხვა ბაზრის სუბიექტებიდან, განსხვავებული შინაგანი სამყაროებით, ასეთი რისკები მაქსიმალურია, რადგან ლიდერები არიან თხელი რგოლი დიდ გუნდში ურთიერთობებში.

3) ჩამოაყალიბეთ კორპორატიული კულტურა.ორგანიზაციის კორპორატიული კულტურის გავლენა გუნდების შემადგენლობასა და ჩამოყალიბებაზე უზარმაზარია, მაგრამ, სამწუხაროდ, ამ მნიშვნელოვან ფაქტორზე ცოტა ადამიანი ფიქრობს. რამდენიმე ადგილას კორპორატიული კულტურა არის მონოლითური, საკმაოდ ფრაგმენტული და ჰეტეროგენული, ჩამოყალიბებული ადამიანების მიერ, რომლებიც ჩამოვიდნენ სხვადასხვა კომპანიებიდან და ეს მნიშვნელოვნად აისახება გუნდის ჩამოყალიბებაზე. როგორც წესი, ასეთ ვითარებაში ჩნდება რამდენიმე გუნდი სხვადასხვა ლიდერთან და იმისდა მიხედვით, მოახერხებენ თუ არა შეთანხმდნენ, ერთიანი მიზნის გარშემო გაერთიანდნენ თუ არა, ეს გუნდები ან საკუთარ წვენში იხარშება, ან აქტიურად მუშაობენ საერთო შედეგისთვის. დსთ-ში პირველი ვარიანტი უფრო გავრცელებულია - ტოპ და საშუალო მენეჯერებზე, როგორც წესი, დომინირებს „პირადი“ და „პაროქიული“ ინტერესები, რომლებიც ჭარბობს საერთო მიზნების დასახვას და კორპორატიულ ღირებულებებს.

ეს განსაკუთრებით შესამჩნევია იმ სტრუქტურებში, რომლებიც ჩამოყალიბდა საკმაოდ აგრესიულად - შთანთქმის გზით. სუსტად აგებულმა ინტეგრაციულმა პროცესებმა გამოიწვია არა მხოლოდ ძლიერი ლიდერების, არამედ ძლიერი გუნდების დაკარგვაც. ადამიანები, ვინც მათ შეცვალეს, უარესი არ შეიძლებოდა პროფესიონალურად მოემზადებინათ, მაგრამ, კომპანიის კულტურიდან გავარდნის შედეგად, მათ აღარ შეეძლოთ "თამაში" საერთო გუნდში. ასეთ ფონზე წარმოქმნილი ახალი კორპორატიული სუბკულტურა დიდად არ უწყობს ხელს „გუნდურ მუშაობას“ და „შედეგზე მუშაობას“. გარდა ამისა, ძველი და ახალი ქარიზმატული ლიდერების არსებობა, რომლებიც იბრძვიან კომპანიაში გავლენისთვის, უარყოფითად აისახება ჰორიზონტალურ კავშირებზე და მთლიან შესრულებაზე.

4) გუნდის მორგება კონკრეტულ გარემოებებზე.ხდება ისე, რომ გუნდს შეუძლია სამუშაოს ერთ ადგილას კარგად იმოქმედოს, მეორეში კი არა. გარდა ფაქტორებისა, რომლებიც დაკავშირებულია ახალ ორგანიზაციულ და მენეჯმენტ გარემოში მოხვედრასთან, ეს ასევე გამოწვეულია გუნდისა და ცალკეული ტოპ მენეჯერების კორპორატიულ კულტურაში ინტეგრირებით. ამავდროულად, ძველი შედეგები და გამარჯვებები, მდიდარი მენეჯერული გამოცდილება ყოველთვის შორს არის წარმატების გარანტია ახალ სამუშაო ადგილზე, რადგან ეს ძველი შედეგი მიღწეული იყო კონკრეტულ გარემოებებში, გარკვეული გარე კონკურენციით და შესაბამისი შიდა გარემოთი და სისტემით. . ადამიანი და ადგილი ყოველთვის არ შეესაბამება ერთმანეთს. იგივე შეიძლება ითქვას გუნდზეც.

5) ისწავლეთ გუნდის მთლიანობის შენარჩუნება.როცა გუნდი და კომპანია ერთმანეთისგან „დაღლილია“, ისინი შორდებიან. თუ არ გავითვალისწინებთ „ბუნებრივი გახრწნის“ ფაქტორს, როცა გუნდიდან ვიღაც დაწინაურებაზე მიდის, ვიღაც პროფესიას იცვლის, ვიღაც კი რჩება, მაშინ ყველაზე ხშირად გუნდები კონკურენტებთან უკეთესი პირობებისთვის მიდიან. არის თუ არა სიტუაციები, როდესაც ფინანსური მდგომარეობა არ არის გადამწყვეტი ფაქტორი გუნდის ტრანსფერში? ეს ხდება და ხშირად. მთელი გუნდის თვითკმარი ხშირად არის განმსაზღვრელი მიზეზი იმისა, რომ ადამიანები მზად არიან წავიდნენ ნაკლები ფულისთვის. ისინი ერთად ტოვებენ, რათა შეინარჩუნონ გუნდის მაღალი შესრულება, კომფორტული შიდა კულტურა და კარგი ლიდერი. სხვათა შორის, ხშირად ხდება, რომ ნაკლებად კომფორტული ფინანსური პირობები მხოლოდ დროებითი ფაქტორია. ან კომპანიას ამჟამად არ აქვს საკმარისი რესურსი დიდი გუნდისთვის შესაბამისი შეთავაზებით მიაწოდოს და ყველა წევრს ესმის, რომ ღირს ცოტათი შესწირონ ფინანსური ამბიციები კარგი სამუშაოს შესანარჩუნებლად. შედეგის ჩვენების შემდეგ გუნდი ფინანსურ კომპენსაციას მიიღებს. ან ეს არის შუალედური ვარიანტი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ „შეავსოთ“ მატერიალური მოტივაცია დამსაქმებელთან შეთანხმებული გარკვეული დროის ინტერვალის შემდეგ.

FG BCS-ის გამგეობის წევრის, დიმიტრი იურცვაიგის სტატიაზე დაყრდნობით

როგორ მართოთ არაფორმალური ლიდერები კომპანიაში

თქვენს გუნდში არაფორმალური ლიდერის პოვნის შემდეგ, მნიშვნელოვანია ორი რამის გაკეთება რაც შეიძლება სწრაფად:

1. განსაზღვრავს მისი ხელმძღვანელობის ბუნებას – პოზიტიურს თუ უარყოფითს;
2. გადაწყვიტეთ როგორ განახორციელოთ ეს ლიდერობა გუნდისა და კომპანიისთვის უდიდესი სარგებელით.

ეს უკანასკნელი შეიძლება გაკეთდეს არაფორმალურ ლიდერზე მისი ამბიციების გულდასმით დაკვირვების შემდეგ - ცდილობს თუ არა ის არაფორმალურიდან ინსტიტუციონალურ ლიდერად გარდაქმნას (ანუ გარკვეული ლიდერული პოზიციის მოპოვება), თუ სურს დარჩეს მხოლოდ არაფორმალურ ლიდერად. მნიშვნელოვანია გამოკვლეული თანამშრომლის მოტივებისა და არსებული ამბიციების რეალიზებისთვის მისი პოტენციალის გააზრება. შემდეგი, შეგიძლიათ გადახვიდეთ სამოქმედო გეგმის შედგენაზე.

განიხილეთ პარამეტრები:

1. მუშაობის ანალიზისა და დასაქმებულზე დაკვირვების შედეგების მიხედვით ირკვევა, რომ ეს არაფორმალური უარყოფითი ლიდერი და მისი „ლიდერობა“ გუნდში პირველ ადგილზე მოდის დაგვიანებით, კორპორატიულ წვეულებებზე აქტიურობით და არაპოპულარული მენეჯმენტის ღონისძიებების განხილვით. მაშინაც კი, თუ ეს თანამშრომელი ძალიან ნიჭიერია და ხანდახან ავლენს მაღალ შედეგებს სამუშაოში, მისი გუნდში ყოფნა კომპანიას კარგს არაფერს მოუტანს. ასეთი „ლიდერობის“ პოზიტიური მიმართულებით წარმართვა, ყველაზე ხშირად, შეუძლებელია, ეს უკვე თავად პიროვნების ბუნების ნაწილია. ასეთი „ლიდერები“ უნდა მოიშორონ და რაც მალე მით უკეთესი. სხვათა შორის, ასეთი „ლიდერის“ მოშორება თავისთავად ძალიან ეფექტური და საჩვენებელი საგანმანათლებლო ღონისძიებაა გუნდისთვის.
2. პოზიტიური ხასიათის არაფორმალური ლიდერი, ლიდერის პოზიციისკენ მიისწრაფვის. დავუშვათ, რომ ამ ადამიანის შესაძლებლობები შეესაბამება მის ამბიციებს. პერსპექტიული, მაგრამ ძალიან სარისკო ვარიანტი, რომელიც მოითხოვს განსაკუთრებულ ყურადღებას, მუდმივ მონიტორინგს და მგრძნობიარე ხელმძღვანელობას. ასეთი არაფორმალური ლიდერი ყოველი ლიდერისთვის ყოველკვირეული გეგმის ცალკე სტატიაა. აქ ბევრი რამ არის დამოკიდებული მენეჯერსა და თავად თანამშრომელზე, მათი პირადი ურთიერთობისა და ურთიერთგაგების ხარისხზე, თანამშრომლის ძლიერი და სუსტი მხარეების ცოდნაზე, კონტროლის ხარისხზე, თანამშრომლის ლოიალობაზე. მნიშვნელოვანია, თუ როგორ არის ლიდერი მზად იმუშაოს ასეთ თანამშრომელთან, კონკურენციისთვის, რომელიც აუცილებლად მოჰყვება. ეს არის ვარიანტი ძალიან ძლიერი ლიდერებისთვის, რომლებსაც შეუძლიათ ერთდროულად გააკეთონ კარიერა და მოამზადონ თავიანთი ღირსეული შემცვლელი. თუ ისინი წარმატებას მიაღწევენ, გუნდში ჩნდება დიდი, უაღრესად მოტივირებული, უაღრესად ლოიალური თანამშრომელი, რომელიც გეგმას 200%-ით ასრულებს მომავალი კარიერის ზრდის მიზნით.
3. პოზიტიური არაფორმალური ლიდერი, რომელიც არ ეძებს ხალხის ინსტიტუციურ ლიდერობას ან კმაყოფილია გუნდში თავისი პოზიციით. როგორც წესი, ესენი არიან ადამიანები, რომლებსაც უბრალოდ შეუძლიათ ბევრად მეტი გააკეთონ, ვიდრე დავალებული აქვთ საშტატო ცხრილის მიხედვით, მაგრამ რატომღაც არ ცდილობენ შუბების გატეხვას კარიერის გულისთვის. ეს ყოველთვის ცუდი არ არის – შესაძლოა ადამიანებს აქვთ დატვირთული ცხოვრება სამუშაოს გარეთ, ან ფსიქოლოგიური დისკომფორტი კარიერული რბოლის გამო და ეს არის ერთადერთი მიზეზი, რის გამოც მათ არ სურთ იყვნენ ისეთი, როგორიც შეიძლება იყვნენ – მაღალი რანგის ლიდერები. ასეთი არაფორმალური ლიდერები ძალიან სასარგებლოა. ისინი უნდა იქნას გამოყენებული იქ, სადაც მათი მრავალი ნიჭი გამოდგება. აქედან ასეთი თანამშრომლები იღებენ მორალურ კმაყოფილებას. ყველა კმაყოფილია – კომპანიაც და არაფორმალური ლიდერიც.

კომპეტენტური მენეჯერის მიდგომა ასეთი თანამშრომლების მიმართ არის ყურადღებიანი მათი სურვილის მიმართ, გამოხატონ საკუთარი თავი შემოქმედებითად კომპანიის სასარგებლოდ. არ უნდა უარყოთ მათ სარგებლობის სურვილი, პირიქით, ამისთვის რაც შეიძლება მეტი შესაძლებლობების შექმნაა საჭირო. შედეგად, მენეჯერი მიიღებს ყველაზე ლოიალურ და ეფექტურ, მაღალმოტივირებულ თანამშრომელს. ის მიიღებს გუნდში მხარდაჭერას, ფაქტობრივად, საკუთარი უინტერესო თანაშემწე გეგმების განხორციელებაში.

ამავდროულად, ასეთი თანამშრომელი არასოდეს შეუქმნის საფრთხეს მისი მენეჯერის კარიერულ მისწრაფებებს - ის უბრალოდ მთლიანად მოკლებულია ამ ამბიციებს პირადი მიზეზების გამო. ნათქვამის შეჯამებით, მინდა აღვნიშნო, რომ არაფორმალური ლიდერებისადმი მიდგომაში მთავარია ყურადღებიანობა, კომპეტენტური პრევენციული ზომები და გრძელვადიანი დაგეგმვა.

ანდრეი დერკახის სტატიის საფუძველზე,

სს "SRT სერვისის" (კომპანიების ჯგუფი) ოპერაციების ვიცე პრეზიდენტიმაიკორი)

არაფორმალური ლიდერის დათხოვნა ან „გადარჩენა“ საკმაოდ საშიშია. ამან შეიძლება გამოიწვიოს სოციალური დაძაბულობა მისი მიმდევრების ჯგუფში, ზოგიერთ შემთხვევაში კი მთელ კომპანიაში. „ამ შემთხვევაში უმჯობესია გამოიყენოთ ტაქტიკა „აჩუქე მეგობარს“. "არაფორმალური" უნდა გადავიდეს სხვა ერთეულში, იდეალურ შემთხვევაში - კონკურენტების ჯგუფში. ან დაეხმარეთ მას სხვა კომპანიაში ადგილის პოვნაში, შესაძლოა ის სასამართლოში აღმოჩნდეს. და არაფორმალური ლიდერის მხარდამჭერ ჯგუფს უნდა დატვირთოს სამუშაო, მაშინ მათ აღარ ექნებათ დრო აჯანყებისთვის.

სვეტლანა ბლოხინას სტატიის საფუძველზე,

მობილური საკომუნიკაციო ცენტრების Maxus/Svyaznoy ქსელის ადამიანური რესურსების კონსულტანტი

თავიდანვე უნდა ითქვას, რომ ლიდერის გუნდი არ არის იგივე, რაც ლიდერის ჯგუფი. და ფუნდამენტური განსხვავება პირველსა და მეორეს შორის არის ის, რომ ჯგუფში ლიდერი ადგენს ჯგუფს მიზნებს, ხოლო გუნდში ლიდერი ყველას აერთიანებს მიზნების დასახვაში.

ჩვენ ყველანი ვართ ცდუნებაში შევქმნათ ჯგუფი და არა გუნდი. ჯგუფი არის ხალხი-შემსრულებლები, გუნდი არის ხალხი-მოაზროვნეები.

ხალხი არ ამბობს "მე" ან "ისინი", მაგრამ "ჩვენ" გუნდია.

1. ლიდერი უნდა იყოს დარწმუნებული ღვთის მოწოდებაგანახორციელოს ეს სამუშაო. იმათ. იცოდე ღვთის ნება. მაშინ ღმერთი დაეხმარება შექმნას სწორი გუნდი. ყოველივე ამის შემდეგ, თქვენ შეგიძლიათ თავად მოაწყოთ იგი ( მეფე საული), ან იქნებ ღმერთთან ( მეფე დავით).

2. იყავი შენი თავი ცხოვრება ხელმძღვანელობითსულიწმიდის სული - ადამიანები მზად არიან გაჰყვნენ მათ, ვის ცხოვრებაშიც აშკარად ჩანს ღვთის ძალის გამოვლინება და ჩანს სულიწმიდის მოღვაწეობა. ასეთ ადამიანებზე, როგორც წესი, ამბობენ, რომ არიან ადამიანები, რომლებსაც ღვთის სული ხელმძღვანელობს. შემდეგ ხალხი მოვა და თავად შეუერთდება სამუშაოს.

4. იყავი მსახურიყველასთვის. ნამდვილ ლიდერს არ ეშინია იყოს მსახური და არ ამტკიცებს, რომ ის "აქ პასუხისმგებელია" ( უფლის მაგალითი - მან დაბანა ფეხები თავის მოწაფეებს). უპირველეს ყოვლისა, ღმერთი ზრუნავს თავისი რჩეულის ავტორიტეტზე პირდაპირი ჩარევით ან ბიბლიიდან მისთვის მკაფიო ინსტრუქციებით, თუ როგორ უნდა მოიქცეს გარკვეულ შემთხვევებში ( მოსეს მაგალითი.)

5. საჭიროა გუნდის ყველა წევრთან მუშაობა ინდივიდუალურად- სწავლება, წახალისება, სწავლება და მეგობრობის დამყარება:

გამოავლინოს თავისი ძლიერი და სუსტი მხარეები და უპირველეს ყოვლისა სულიერი ნიჭი

შეკრიბა ყველა

აქვთ ურთიერთგაგება

6. კარგი, სამუშაო, კრეატიულის შექმნა ატმოსფერო.

· ნუ დომინირებთ შეხვედრებზე, არამედ დააწესეთ ზოგადი მიმართულებები და შეეცადეთ აზრები გზაზე შეინარჩუნოთ.

დაეხმარეთ გუნდის წევრებს აღმოაჩინონ თავიანთი შესაძლებლობები და დაძლიონ სისუსტეები (რომ მათ არ ეშინოდეთ სისუსტეებზე ლაპარაკის, რათა გამოიყენონ ძლიერი მხარეები. ამისათვის თქვენ თვითონ არ გჭირდებათ მათი დამალვა.)

· იყოს ღია კრიტიკისთვის, არ იყოს „ადამიანი, რომელიც შეცდომებს არ უშვებს“. თუ ეს ასე არ არის, მაშინ ხალხი დაგაკოპირებთ, მეგობრობას კი დამალვა და უნდობლობა ჩაანაცვლებს.

· შექმენით სანდო ურთიერთობა. ეს არის ლიდერის პირდაპირი დავალება. არ შეგეშინდეთ ისაუბროთ თქვენს ბრძოლასა და წარუმატებლობაზე. ასე რომ, ყველამ იცის, რომ თქვენ გაქვთ ისინი. მაგალითით აჩვენე, რომ ჩვენ ყველას გვჭირდება ერთმანეთი. ეს დამოკიდებულება ასტიმულირებს საუბრებში დაცულობისა და გახსნილობის გრძნობას, ხსნის ყველას შემოქმედებითობას და ა.შ.

· შექმენით თანამშრომლობის ატმოსფერო და არა მეტოქეობა. ადამიანებს თანამშრომლობის სწავლება

· აუცილებელია გუნდის თითოეული წევრის აზროვნების ცვლილება ინდივიდუალურიდან კოლექტიურზე.

დაე, გუნდში ყველამ იგრძნოს, რომ ისინი არა მხოლოდ "კბილი" არიან დიდი მსახურების პროცესში, არამედ უფალთან თანამშრომელი, ძალიან მნიშვნელოვანი ადამიანი.

· ნუ შექმნით დეპრესიის ატმოსფეროს, გაჭირვებას უფლის მსახურებაში, არამედ სიხარულს და სისავსეს მწუხარებაში და გამოცდილებაში, გახსოვდეთ, რომ უფალს ყოველთვის აქვს ჩვენი იმედი.

7. თქვენ არ გჭირდებათ ყველა კომიტეტის „თავმჯდომარე“. დაე ყველამ თავისი საქმე გააკეთოს.

8. ყურადღება მიაქციეთ ყველა ახალგაზრდობას და არ გამოიყენოთ ეს მათი პოზიციის ხაზგასასმელად.

9. მოამზადე შენთვის შემცვლელი, მოძებნე და ილოცე მისთვის. ჩემი რჩევა: ისწავლეთ ამ ძმასთან პირადად.

10. დაუსახეთ ადამიანებს მისაღწევი მიზნები.

11. არა რბილი სხეული, არამედ მოწყალების მომთხოვნი. „წყეულიმც იყოს ის, ვინც უფლის საქმეს აკეთებს დაუდევრად“ იერ.48:10.

12. მკაფიოდ მიეცით დავალებები და მკაფიოდ განსაზღვრეთ ვინ არის პასუხისმგებელი შესრულებულ სამუშაოზე.

13. გამოიყენეთ მხოლოდ შინაგანი მოტივაცია. არაფრით ნუ მოსყიდავთ ადამიანებს, არამედ შთააგონებთ იდეით.

მოდით შევადაროთ მენეჯმენტის ორი უკიდურესი მიდგომა: დირექტივის ლიდერი და გუნდის ნამდვილი ლიდერი.

ამ შედარებასთან დაკავშირებით მინდა დაგისვათ კითხვები. უპასუხეთ მათ გულწრფელად - როგორი ლიდერი ხართ? ჩაწერეთ ეს კითხვები და გაეცით მათ დეტალური პასუხები, პუნქტი-პუნქტი.

ლიდერობა არის ერთ-ერთი სოციალურ-ფსიქოლოგიური ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს შესრულებაზე. ლიდერობის პოტენციალი - ფსიქოლოგიური თვისებების ერთობლიობა, რომელიც აკმაყოფილებს გუნდის საჭიროებებს და ყველაზე სასარგებლოა პრობლემური სიტუაციის გადასაჭრელად, რომელშიც ეს გუნდი ჩავარდა. ლიდერობა - ლიდერობა ჯგუფური საქმიანობის სტიმულირების, დაგეგმვისა და ორგანიზების საქმეში. ლიდერობის უნარის უკან დგას ისეთი განუყოფელი მახასიათებლები, როგორიცაა "საშიშროებისადმი მიდრეკილება", "მართვის შესაძლებლობები" და მაღალი "პირადი აქტივობა".

„საფრთხისადმი დამოკიდებულების“ ქვეშ იგულისხმება სტრესის დროს მოქმედების მაღალი ეფექტურობა, ასევე პოტენციური საფრთხისადმი მგრძნობელობა და უშიშრობა.

სტრესულ პირობებში მოქმედებები, რომლებიც ყველაზე შესაფერისია ნამდვილი ლიდერის როლისთვის, მდგომარეობს მის უპირატესობაში გუნდის დაცვაში, ჯგუფური მოქმედებების ორგანიზებაში, თავდასხმაში, გუნდის ქცევის სტრატეგიისა და ტაქტიკის არჩევაში. სენსიტიურობა არის ლიდერის უნარი წინასწარ განსაზღვროს სტრესული გარემოებების შესაძლებლობა და მათი განვითარების ვარიანტები. უშიშრობა პირობითად არის განსაზღვრული, როგორც თვისება, რომელიც საშუალებას აძლევს ლიდერს გაუძლოს მის მიმართ მიმართულ საფრთხეებს ყველაზე დიდხანს და უფრო სწრაფად გამოჯანმრთელდეს დამარცხების შემდეგ.

მენეჯერული შესაძლებლობების სტრუქტურაში წამყვანი ფუნქციებია ჯგუფური აგრესიულობის (კონფლიქტის) ჩახშობის და ჯგუფის სუსტი წევრების მხარდაჭერის, ჯგუფის მომავალი მოქმედებების დაგეგმვის ფუნქციები.

ლიდერის მაღალი პიროვნული აქტივობა მოიცავს კერძო გამოვლინებების ფართო სპექტრს - ინიციატივიდან და კონტაქტიდან ფიზიკურ მობილურობამდე და ჯგუფის სხვადასხვა წევრებთან დროებითი ალიანსების შექმნის ტენდენციამდე.

ტ. ზინკევიჩ-ევსტინიევა წიგნში "ეფექტური გუნდი: ნაბიჯები შექმნისკენ" განსაზღვრავს თორმეტ მოთხოვნას პოტენციური გუნდის ლიდერისთვის:

1. ლიდერი უნდა იყოს ორგანიზაციის ღირებულებების მატარებელი, სჯეროდეს მისი მისიის.

2. ლიდერს უნდა შეეძლოს ორგანიზაციასთან ერთად განვითარება.

3. ლიდერს უნდა ჰქონდეს კარგი ორგანიზაციული უნარები; მოქმედების დაწყება, საბოლოო მიზნის დანახვა.

4. ლიდერი უნდა იყოს ყურადღებიანი ადამიანების მიმართ, შეეძლოს, პირველ რიგში, მათი შემოქმედებითი შესაძლებლობების დანახვა. საჩუქრები, თითოეულის ინდივიდუალობის გასაგებად.

5. ლიდერმა არ უნდა გამოიყენოს ადამიანების სისუსტეების ცოდნა მათი მანიპულირებისთვის (დანაშაულის გრძნობის შეგნებულად პროვოცირება, შანტაჟი, მუქარა და ა.შ.).

6. ლიდერს უნდა ჰქონდეს პოზიტიური აზროვნება: იცოდეს საკუთარი ღრმა ღირებულებები და იმოქმედოს მათ შესაბამისად; არ დაამახინჯონ ინფორმაცია საკუთარი შინაგანი წინააღმდეგობებისა და მოუგვარებელი კონფლიქტების გამო; გჯეროდეთ წარმატების, შექმენით პოზიტიური აზრები; რთულ სიტუაციებში ყოველთვის ეძებეთ გამოსავალი, ნუ ჩავარდებით სასოწარკვეთილებაში.

7. ლიდერს უნდა შეეძლოს გულწრფელად და ობიექტურად გაანალიზოს საკუთარი ქმედებები და გადაწყვეტილებები, ისევე როგორც იმ ადამიანების ქმედებები, რომლებიც მას ენდობოდნენ.

8. ლიდერი უნდა იყოს „გუნდის კაცი“ და არა ინდივიდუალისტი ან განდგომილი; აქვს მაღალი კომუნიკაციის კულტურა.

9. ლიდერს უნდა ჰქონდეს შინაგანი „ღირსების კოდექსი“ და „ხასიათის ეთიკა“.

10. ლიდერს უნდა შეეძლოს კომპეტენტურად მართოს საკუთარი და სხვისი დრო, მკაფიოდ დააფიქსიროს სამუშაოს პრიორიტეტი.

11. ლიდერს უნდა შეეძლოს სამუშაო დატვირთვისა და გამოჯანმრთელების აქტივობების ჭკვიანურად დაგეგმვა (როგორც თავისთვის, ასევე სხვებისთვის).

12. ლიდერმა უნდა შეძლოს სინერგიის მიღწევა: გუნდის კოლექტიური გონების განსაკუთრებული ენერგია, გუნდის წევრების მისწრაფებების ერთიანობა.

პიტერ დრაკერმა თქვა: „მართვა არის სწორი საქმის კეთების ხელოვნება, ხოლო ლიდერობა არის სწორი საქმის კეთების ხელოვნება“. მართლაც, ნამდვილ ლიდერს შეუძლია შთააგონოს ადამიანები დიდი საქმეებისკენ და მოახდინოს სასწაულები და თუ ის ასევე სტრატეგიული ლიდერია, მაშინ მისი გუნდი „წარმატებისთვის არის განწირული“.

პ. დრაკერის თქმით, ერთნაირი მოაზროვნე ადამიანების მჭიდრო გუნდში, რომელსაც ხელმძღვანელობს აღიარებული ლიდერი, ჩვეულებრივი ადამიანები ხდებიან არაჩვეულებრივი საქმეების კეთების უნარი.

ლიდერის ამოცანაა გაათავისუფლოს თანამშრომლები წარუმატებლობის შიშისგან. საკუთარი შესაძლებლობებისადმი ნდობის ნაკლებობა ხელს უწყობს, ა. ვაისმანის აზრით, "ჩვეულებრივი" შემსრულებლების ჩვეულებრივი გუნდები, რომ არ შეაფასონ თავიანთი მიზნების ზღვარი. მაგრამ უღიმღამოობა ნიშნავს ჩანაცვლებას, რაც ბიზნეს ცხოვრებაში წარმატების ყველაზე დიდი მტერია. გამარჯვებული გუნდი მზად უნდა იყოს დაბრკოლებების შესახვედრად და მათ დასაძლევად. წარუმატებლობა, კონფლიქტები უნდა ჩაითვალოს შესაძლო „ზრდის წერტილებად“, როგორც სიგნალები ორგანიზაციული ცვლილებების გადაუდებელი აუცილებლობის შესახებ.

ლიდერი-ლიდერი ვალდებულია დაარწმუნოს ქვეშევრდომები, რომ მათ არ უნდა ეშინოდეთ ურთულესი ამოცანების აღების, რომ აქვთ უფლება გარისკოს, რომ შეცდომები ხშირად წარმატების გასაღებია.

ამ სტატიის დაწერამდე ჩვენ გამოვესაუბრეთ ცნობილ კონსულტანტებს. თითოეულ მათგანს სთხოვეს ჩამოეთვალათ გუნდის ლიდერის ნიშნები. ქვემოთ ჩვენ ვაჯამებთ ჩვენს მიერ შეგროვებულ პასუხებს.

1. სიტუაციის შორსმჭვრეტელობა.
2. გუნდის მოტივაციის უნარი.
3. თითოეული მონაწილის პოტენციალის გამოვლენა.
4. გუნდის მოცულობის დადგენა (ან სხვა გზით: დააყენეთ ვექტორი, მოქმედების მიმართულება). უბრალო ხალხში – კონტროლი.
5. პასუხისმგებლობა მთელი გუნდის ქმედებებზე
6. აღიქმება გუნდის ყველა წევრის მიერ, როგორც უკონკურენტო პროფესიონალი (და ეს სულაც არ უნდა იყოს ობიექტურად ასე);
7. ცდილობს გუნდის წევრებმა შეასრულონ მინიმალური მოქმედებები მაქსიმალური ეფექტურობით და შეუძლია რეკომენდაცია გაუწიოს კომპლექსის გამარტივებას;
8. იცის როგორ გამოიყენოს გუნდის წევრების ინტელექტუალური რესურსი;
9. მასთან ურთიერთობისას გუნდის თითოეულ წევრს ესმის, რომ ის (გუნდის წევრი) რეალურად ეშმაკურად ჭკვიანია;
10. გუნდის წევრები უხერხულნი არიან ლიდერის პირადი ზიზღის პერსპექტივით.

შედეგად მივიღეთ სია, რომელიც უმეტესწილად არ ავლენს გუნდის ლიდერობის არსს. იმის გასაგებად, თუ რატომ არის ასე, დავუსვათ საკუთარ თავს კითხვა - რატომ უნდა შექმნას ლიდერმა გუნდი? დიდი ალბათობით, პასუხისმგებლობის ნაწილისგან თავის დაღწევის მიზნით, მათი ერთობლივი გადაწყვეტისთვის ამოცანები გადასცეს თანამშრომლებს, რომლებიც უნდა ურთიერთობდნენ ერთმანეთთან გუნდის მიზნის მისაღწევად.

ამრიგად, ის პუნქტები, რომლებშიც ლიდერს რჩება პასუხისმგებლობა და დამატებითი აქტივობები თანამშრომლებისთვის, არ ასახავს გუნდის ლიდერობის მახასიათებლებს.

ლიდერი ფიქრობს, რომ ჰყავს გუნდი და მართავს მას. ფაქტობრივად, ის აგრძელებს პასუხისმგებლობისა და მუშაობის უმეტეს ნაწილს, არ ენდობა გუნდს.

მაგალითად, მოდით გადავხედოთ ზემოთ ჩამოთვლილ რამდენიმე პუნქტს, რომლებიც კონსულტანტებმა მიიჩნიეს გუნდის ლიდერობის ნიშნად.

« თითოეული მონაწილის პოტენციალის გამოვლენა».

არასაბრძანებო მენეჯმენტში, ეს რეალურად უნდა გაკეთდეს ლიდერის მიერ. გუნდში - ეს ხდება გუნდში, სადაც მისი წევრები ეხმარებიან ერთმანეთს უფრო სრულად და მრავალმხრივ გახსნაში. თავად ლიდერი კი მოდერატორის და ამავდროულად გუნდის წევრის პოზიციას იკავებს, ზოგჯერ ხელმძღვანელობს გუნდის მუშაობას.

« გუნდის მოტივაციის უნარი».

თუ ლიდერი აგრძელებს სტიმულირებას, მაშინ ეს იმის მაჩვენებელია, რომ მას არ ჰყავს გუნდი. გუნდური მუშაობა მოიცავს შიდა სტიმულაციას წარმატებული ურთიერთობისა და პრობლემის გადაჭრის გზით.

ყველა პუნქტში მთავარია „ლიდერისა“ და „გუნდის ლიდერის“ ცნებების აღრევა.

პირველ რიგში, მოდით გავაცნოთ გუნდის კონცეფცია. მაშინ უფრო გასაგები იქნება გუნდის ლიდერის პოზიცია მასთან მიმართებაში.

« გუნდიარის ადამიანთა მცირე ჯგუფი, რომლებსაც აქვთ დამატებითი უნარები, რომლებიც ერთგულია საერთო მისიის, მიზნებისა და მიდგომის შესასრულებლად, რაზეც ისინი ერთობლივად არიან პასუხისმგებელი. გუნდი აერთიანებს რამდენიმე ადამიანის კვალიფიკაციას, იდეებსა და გამოცდილებას. გუნდი ვითარდება სამუშაო ჯგუფიდან (Working Group), რომელიც შექმნილია კონკრეტული ტიპის საქმიანობის შესასრულებლად, უმაღლესი ხარისხის გუნდამდე (High Performance Team).

უმეტესწილად, ლიდერი განიხილება როგორც ლიდერი, რომელიც პასუხისმგებელია ყველაფერზე, რაც კეთდება ჯგუფში, რომელსაც ის ხელმძღვანელობს. აქედან გამომდინარე, იმდენი იწერება ლიდერის ქარიზმაზე, მის უნარზე ანთების, ხელმძღვანელობის და ა.შ. მაგრამ როდესაც ეს ყველაფერი გუნდის ლიდერს გადაეცემა, ისინი კლავენ გუნდის იდეას, როგორც ასეთს.

გუნდის ლიდერი არის ის, ვინც ქმნის გუნდს და მართავს მის მუშაობას. ამისთვის კი მას სჭირდება სრულიად განსხვავებული თვისებები, რადიკალურად განსხვავებული ქარიზმატული ლიდერების შესახებ გავრცელებული აზრისგან.

გუნდის ლიდერის 1 ნიშანი - ბიზნეს მიზნებში გუნდური ამოცანების გამოკვეთის უნარი. გუნდური დავალების არსებობის გარეშე, გუნდი, როგორც ასეთი, არ არის საჭირო, ისევე როგორც გუნდის ლიდერობა. გავრცელებული შეცდომაა, როცა ფიქრობენ, რომ გუნდმა ყველა მიზანი და ამოცანა გუნდურად უნდა გადაჭრას. მენეჯერს რეალურად სჭირდება გუნდი მხოლოდ ზოგიერთი ამოცანის შეზღუდული გადაწყვეტისთვის, რომელიც მოითხოვს თანამშრომლების ურთიერთქმედებას ერთმანეთთან. ყველა სხვა მიზანი და ამოცანები ოპტიმალურად მიიღწევა ჩვეულებრივი, არაგუნდური მეთოდებით. ამიტომ ერთიდაიგივე თანამშრომლებს შეუძლიათ გუნდებში გაერთიანება გუნდური პრობლემების გადასაჭრელად და ამავდროულად სხვა მიზნების მიღწევა არაგუნდური მეთოდებით. ისევე როგორც ლიდერი - მისთვის სარდლობის ხელმძღვანელობა მხოლოდ ნაწილი უნდა იყოს ყველა იმ მეთოდისა, რომლითაც ის მართავს.

ასე რომ, არ არის საჭირო გუნდის ლიდერობა, თუ არ არის გუნდური ამოცანები.

გუნდის ლიდერის 2 ნიშანი - თანამშრომლებზე ზემოქმედების მეთოდების შეცვლა. გუნდთან და გუნდში მუშაობისას ის გადადის ფასილიტაციის მეთოდებზე. ეს არის მნიშვნელოვანი პუნქტი - ლიდერის უნარი გადაიტანოს გადაწყვეტილებების ნაწილი და ურთიერთქმედება გუნდში ისე, რომ თანამშრომლები შეთანხმდნენ ერთმანეთთან და შექმნან საუკეთესო გზები გუნდური დავალების შესასრულებლად. ფასილიტაცია ვრცელდება ჯგუფური კონფლიქტების გადაწყვეტაზე, როგორც გუნდი ვითარდება. ლიდერი ეხმარება მათ მოგვარებაში, მაგრამ არ წყვეტს მათ გუნდის წევრებისთვის. წინააღმდეგ შემთხვევაში, მენეჯერი დარჩება ლიდერად და ლიდერად და ამით ჩვევის გამო დათრგუნავს თანამშრომლების ინიციატივას. არ იქნება გუნდი, ისევე როგორც გუნდის ხელმძღვანელობა.

ასე რომ, თუ მენეჯერი ხელმძღვანელობს და სრულ პასუხისმგებლობას აიღებს ჯგუფის მუშაობაზე, ის ვერ გახდება გუნდის ლიდერი და, შედეგად, არ ეყოლება გუნდი.

ნიშანი 3 - გადაწყვეტილებების დელეგირების უნარი გუნდში გუნდური ამოცანების ფარგლებში. ეს უნარი მჭიდრო კავშირშია ჯგუფური მუშაობის პოტენციალისადმი ნდობასთან. თუ მენეჯერი აგრძელებს თანამშრომლებისთვის საუკეთესო გადაწყვეტილებების ძიებას, ჯგუფში გადაცემის გარეშე, მაშინ ის რჩება ლიდერის დონეზე გუნდის გარეშე. გუნდის ხელმძღვანელობა შიგნით ამ საქმესდააკლდება.

ნიშანი 4 - გუნდში თქვენი ფუნქციის გაგება. ის მოიცავს მიზნის შენარჩუნებას და პრობლემების გადაწყვეტის გუნდს გადაცემას. და ასევე საჭირო რესურსების მიწოდებაში - ის, რასაც თავად გუნდის წევრები ვერ ახერხებენ. ეს შეიძლება იყოს ფინანსური, საინფორმაციო რესურსები და სხვა რესურსები, რომლებსაც გუნდი ითხოვს დავალებების შემუშავებისა და შესრულებისას.

5 ნიშანი - გუნდისთვის სწორი თანამშრომლების არჩევის უნარი. შერჩევა, უპირველეს ყოვლისა, უნდა ეფუძნებოდეს გუნდური ამოცანების შესასრულებლად აუცილებელ პროფესიულ თვისებებს. მათზე მუშაობისას თანამშრომლები გამოიმუშავებენ საჭირო პიროვნულ თვისებებს წარმატებული ურთიერთობისთვის და შეიძენენ საჭირო უნარებს. გუნდის წევრებს შეუძლიათ დამოუკიდებლად და წარმატებით იმოქმედონ გუნდური ამოცანების ფარგლებში, ასევე შეუძლიათ შეავსონ ერთმანეთი, გაცვალონ საჭირო უნარებისა და როლების მიხედვით. გუნდში სიტუაციური ლიდერები გამოიყოფა სხვადასხვა ამოცანების გადასაჭრელად, როლები მოქნილად იცვლება.

ამრიგად, გუნდის ხელმძღვანელობაარის ჯგუფის, როგორც ერთიანი ორგანიზმის მართვა ფასილიტაციის დახმარებით, რაც გულისხმობს მუდმივ განვითარებას და მის პოტენციალისადმი ნდობას.

გუნდის ლიდერობა მჭიდრო კავშირშია გუნდის მენეჯმენტთან, რომელიც მოიცავს მენეჯერული მოქმედებების ერთობლიობას არა ცალკეულ თანამშრომლებთან, არამედ მთელ ჯგუფთან მიმართებაში. ამიტომ გუნდის მენეჯმენტში რადიკალურად იცვლება მიზნების დასახვის, მოტივაციის, ორგანიზებისა და კონტროლის მეთოდები.

კომპანიაში სტრატეგიული მენეჯმენტის კურსის შეცვლის ყველაზე სწრაფი და საიმედო გზა არის სტრატეგიული ცვლილების პროცესის ლიდერის შეცვლა. გუნდში ლიდერობა ძალიან მნიშვნელოვანია მისი მუშაობის ეფექტურობისთვის. მენეჯმენტის გუნდის კარგი მენეჯმენტი იწვევს გუნდის კარგად ფუნქციონირებას და სტრატეგიული გეგმის უფრო სრულყოფილ და სწრაფ განხორციელებას. გუნდის წევრებზე ზრუნვა და პირად ურთიერთობებზე ყურადღების მიქცევა აუცილებელია სტრატეგიული ცვლილებების გუნდის ეფექტურობისთვის. გუნდის ლიდერები უნდა იყვნენ დაინტერესებული თავიანთი ქვეშევრდომებით და არა მხოლოდ მორიგეობით. ცვლილებების სტრატეგიის მენეჯმენტის შედეგების გაუმჯობესება ხდება მაშინ, როდესაც ლიდერები აქტიურ ინტერესს იჩენენ გუნდის უნარით, შეასრულოს თავისი სამუშაო კომპეტენტურად. ეს იმის შედეგია, რომ გუნდის ეფექტურობა დამოკიდებულია როგორც სტრატეგიული გეგმების განხორციელებაზე, ასევე პირად ურთიერთობებზე. სტრატეგიულ მიზანზე ორიენტირებული ქცევა უნდა დაეხმაროს გუნდს მიზნების მიღწევაში.

სწორად ითქვა, რომ გუნდის ლიდერები უნდა იყვნენ დაინტერესებულნი თავიანთი ქვეშევრდომებით, მათ უნდა გამოიჩინონ ინტერესი და არ მოეპყრონ მათ, როგორც მათ სამუშაოს. ღია გრძნობები ყოველთვის შესამჩნევია და აფასებს ადამიანებს და ეს ძალიან მნიშვნელოვანია გუნდის ლიდერისთვის. ლიდერს სჭირდება, რომ მისი სიტყვები აღიქმებოდეს არა როგორც ბრძანება ან მითითება, არამედ როგორც მეგობრული რჩევა. მაგრამ ეს ძირითადად არაფორმალური ლიდერებისთვისაა დამახასიათებელი, სინამდვილეში რატომ ხდებიან ისინი. მაგრამ ფორმალური ლიდერები ყველაზე ხშირად მიმართავენ ბრძანებულ ურთიერთობებს. ეს უფრო შესაფერისია ორგანიზაციების ლიდერებისთვის და ლიდერები უნდა იყვნენ „მეგობრები“ და მათ უნდა აირჩიონ საკუთარი ქცევა გუნდში. ქვემოთ მოცემულია ლიდერის ქცევის რამდენიმე ტიპი.

ცხრილი 2. ლიდერის სამეთაურო ქცევის ძირითადი ტიპები

"კარიბჭის ფუნქციები"	„კარიბჭის გაღება“ - დისკუსიაში სხვების მიყვანის სურვილი; "კარიბჭის დახურვა" - სხვების კომუნიკაციის შეკავების ან შეწყვეტის სურვილი
დიაგნოსტიკა	ნაკლოვანებების ან მათი მიზეზების ანალიზი კონკრეტულ სიტუაციაში
დაწინაურება	კეთილგანწყობის, სხვებისადმი პასუხისმგებლობის გამოხატვა, ვერბალური და არავერბალური მხარდაჭერა
ძებნა და გადატანა	სწორი ინფორმაციის მოძიება და მიწოდება
კონფლიქტის მოგვარება	კონფლიქტის ამოცნობისა და მასთან გამკლავების სურვილი
წინადადებებისა და ინიციატივების შეთავაზება	შესრულებულ დავალებასთან დაკავშირებული იდეების და გზების შეთავაზება
შეფასება	წინადადებების დამსახურების და მათი ეფექტურობის შეფასება
აზრის გამოხატვა	სათანადო განსჯის გაკეთება თითოეულის წვლილზე
მიმართვა გრძნობებზე	ადამიანების გრძნობების ამოცნობა და გაგება
ფიზიკური მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება	კეთილმოწყობის, განსახლების, დასვენების საჭიროებების დაკმაყოფილება
Გადაწყვეტილებების მიღება	მონაწილეობა გადაწყვეტილების მიღებაში ნებისმიერი წინადადების ან მოქმედების კურსის შესახებ

გუნდის ლიდერი, რომელიც ასრულებს ყველა საჭირო ფუნქციას, იშვიათობაა. რეალური ცვლილებების გუნდის მართვის პრაქტიკაში, ზოგიერთი ლიდერი იქნება ვნებიანი მიზნის მიმართ და ბუნებრივად ფოკუსირებული იქნება დავალებაზე, ზოგი კი უპირატესობას ანიჭებს გუნდურ ურთიერთობებს. მხოლოდ რამდენიმე ადამიანმა იცის როგორ გაანაწილოს თავისი ყურადღება თანაბრად - როგორც პრობლემის გადაჭრაზე, ასევე კარგი გუნდური ურთიერთობების შექმნაზე. თუმცა, მთავარია უზრუნველყოს, რომ ეს ფუნქციები შესრულდეს გუნდის წევრების მიერ ლიდერის უშუალო მონაწილეობის გარეშე. გუნდური როლების კლასიფიკაციის მიხედვით, უნდა არსებობდეს ვინმე, რომელიც მოქმედებს როგორც თავმჯდომარე, რომელიც კოლექტივისტს აძლევს უფლებას უზრუნველყოს ქცევის ტიპები, რომლებიც ორიენტირებულია გუნდში პირად ურთიერთობებზე, ხოლო შემქმნელს, შემსრულებელს და უფრო ახლობელს - უზრუნველყოს ორიენტირებული ქცევის ტიპები. სტრატეგიული ამოცანების შესრულებაზე. მაგრამ მაშინაც კი, თუ ყველა ეს ფუნქცია შესრულებულია, გუნდის განადგურების ალბათობა რჩება. ფაქტია, რომ ადამიანები მიდრეკილნი არიან პირადი მოტივებისა და ფარული ზრახვების შეტანას ჯგუფურ მუშაობაში და ამან შეიძლება სირთულეები შეუქმნას გუნდურ მუშაობას. ძნელია გარჩევა ქცევის ტიპს შორის, რომელიც ორიენტირებულია გუნდურ მუშაობაზე და ეგოისტურ ქცევას შორის: იგივე ქცევითი ფუნქციის შესრულება, მაგალითად, კომუნიკაციის რეგულირება ან „კარიბჭის ფუნქციის“ შესრულება, შეიძლება მიმართული იყოს ორივეს შენარჩუნებაზე. გუნდში ჰარმონია და პირადი ინტერესების დაკმაყოფილება. ლიდერის ქცევის ორგანიზაციული ან ბრძანებითი ტიპების გარდა, არსებობს კლასიფიკაციაც, რომლითაც ექსპერტების აზრით, შესაძლებელია ლიდერის ქცევის ეგოისტური ტიპების იდენტიფიცირება.

ცხრილი 3. ქცევის ეგოისტური ტიპები

ქცევის ტიპი	ქცევის მახასიათებელი
თავდასხმა-თავდაცვა	აგრესია ან სხვების უარყოფა, ზრუნვა საკუთარი პოზიციების განმტკიცებაზე
სირთულეების დაბლოკვა ან შექმნა	სხვათა წინადადებების ან იდეების გზაზე დაბრკოლებების ან სირთულეების შექმნა, ალტერნატიული წინადადებების ან გონივრული არგუმენტების წარდგენის გარეშე.
აბსტრაქცია	ხელი შეუწყეთ დისკუსიას იმ საკითხებისგან მოშორებით, რომლებშიც პოზიცია დაუცველი ან სუსტია
დამტკიცება ან აღიარება	სურვილი, აიძულონ სხვებმა თავი შეაწუხონ, რითაც აიძულონ მათ მხარი დაუჭირონ ლიდერს ან აქტიურად დააწესონ მოწონება ჯგუფის მუშაობაში მისი წვლილის ღირებულების შესახებ.
აღმოფხვრა	უარი საერთო სამუშაოში მონაწილეობაზე
ქულების ნაკრები	საკუთარი სტატუსის განსამტკიცებლად სხვების „ქულით ცემის“ სურვილი
პოზიციის ბოროტად გამოყენება	ჯგუფური დისკუსიის მონოპოლიზაცია, ჯგუფური პროცესების გამოყენება პირადი მენეჯერული და ძალაუფლების ამბიციების დასაკმაყოფილებლად
დამცირება-დაშლა	ფოკუსირება მცირე ხარვეზებზე სხვების წინადადებებში ან წვლილში მათი პოზიციების შელახვის მიზნით

ამ შემთხვევაში, ისევე როგორც გუნდური ქცევის ტიპების შემთხვევაში, ზემოაღნიშნულ კლასიფიკაციაში ნათლად ჩანს ქცევის ეგოისტური ტიპები, რომლებიც შეიძლება ჰქონდეს გუნდის ლიდერს. საკმარისია გავიგოთ ლიდერის ქცევის პრინციპები, რათა დავრწმუნდეთ, თუ როგორი ქცევა ამოძრავებს ლიდერს, ეგოისტურ ან, პირიქით, „გაჩუქებას“. გარდა ამისა, ლიდერის ქცევის ტიპი მჭიდრო კავშირშია მისი მართვის სტილთან და დიდწილად განსაზღვრავს მას. ამიტომ, ეგოისტური ზრახვების მქონე ლიდერი, როგორც ცვლილების გუნდის ნაწილი, მიუღებელია. ის ღია უნდა იყოს, აკეთოთ „იმისთვის“ და არა „სასიკეთოდ“.

ლიდერის მიდგომა სტრატეგიული ცვლილებების გუნდის მართვასთან დაკავშირებით შეიძლება გამოსახული იყოს როგორც მასშტაბი ერთ ბოლოში „ავტორიტარიზმით“ და საპირისპირო ბოლოში „მონაწილეობით“. ავტორიტარული ლიდერობის სტილს შეუძლია ხელი შეუშალოს გუნდში პირადი ურთიერთობების შენარჩუნებას, მაგრამ არცერთი ეს სტილი არ იძლევა გარანტიას გუნდური მიზნების მიღწევაში. თითოეული სტილის მისაღებობა დამოკიდებულია გარემოებებზე. დემოკრატიული მიდგომა შეიძლება სასარგებლო იყოს გუნდიდან მაქსიმუმის მიღებისას. ავტორიტარული ტიპის ლიდერი მიუთითებს იმაზე, თუ რა უნდა გაკეთდეს და ამით იყენებს თავის ძალას მაქსიმუმ, რაც საშუალებას აძლევს გუნდის წევრებს მხოლოდ მინიმალურ გავლენას მოახდინონ საქმეების მდგომარეობაზე. თუმცა, ლიდერის ავტორიტარული სტილის მქონე ლიდერსაც კი შეუძლია გააუქმოს გუნდის წევრების როლი, რადგან ბრძანებების მიღების შემდეგ, გუნდის წევრებმა უნდა განმარტონ ისინი და უპასუხონ შესაბამისად. გუნდს ყოველთვის აქვს ტოლერანტობა მოქმედებების გარკვეული შეცდომის მიმართ შეცდომების ან არასწორი კომუნიკაციის გამო. ანალოგიურად, ლიდერის ძალაუფლება ვერასოდეს იქნება ნულოვანი, მიუხედავად იმისა, თუ რა მონაწილეობას იძლევა ლიდერი.

სურათი 12 - ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავენ ოპტიმალურ ბალანსს ავტორიტარიზმს და მონაწილეობას შორის

ავტორიტარიზმსა და მონაწილეობას შორის ოპტიმალური ბალანსის დასადგენად უნივერსალური რეკომენდაციები არ არსებობს, მაგრამ რამდენიმე ფაქტორის გათვალისწინება შეიძლება.

სტრატეგიული ცვლილებების გუნდის მართვის ეფექტურობა დამოკიდებულია გუნდის უნარზე, შეასრულოს პრობლემის გადაჭრის ფუნქციები და შეინარჩუნოს პირადი ურთიერთობები ყველაზე შესაფერისი გზით. ამის ნაწილი ლიდერმა უნდა უზრუნველყოს, მაგრამ გუნდის წევრებსაც აქვთ პასუხისმგებლობის წილი.

ფილოსოფოს ტულასი პრიას თქმით, ლიდერების გარეშე ორგანიზაცია იშლება. ”ჩემს ცხოვრებაში ბევრი მაგალითია, როდესაც არაფორმალური ორგანიზაცია თვალის დახამხამებაში დაინგრა ლიდერის წასვლის გამო,” - ამბობს ის. ფორმალური ორგანიზაცია, როგორც წესი, არ რჩება ლიდერის გარეშე, უბრალოდ, ეს ადგილი შეიძლება დაიკავოს ადამიანმა, რომელიც არ არის ძალიან შესაფერისი როლისთვის. მაგრამ ეს აუცილებელი ღონისძიებაა, რადგან წინააღმდეგ შემთხვევაში, ამ ადგილას და ამ დროს, ორგანიზაცია უბრალოდ დაიშლება. და ყოველთვის უფრო ადვილია ლიდერის გაკრიტიკება, ვიდრე მისი ადგილის დაკავება და ამ სიტყვების საუკეთესო გაგებით მას გადალახვაც კი. ბევრს არ იზიდავს ასეთი პერსპექტივა. რადგან „ძალაუფლების გამოცდა“ უფრო საშინელია, ვიდრე „გამოცდა ფულით ან ქალებით“.

ადამიანთა ჯგუფში, განსაკუთრებით გუნდში, საჭიროა ლიდერი და არა უბრალოდ ლიდერი, არამედ ლიდერად წოდების ღირსი. თუ მას არ გააჩნია კარგი ლიდერისთვის დამახასიათებელი აუცილებელი თვისებები, მაშინ ეს მისი არყოფნის ტოლფასია. ცვლილების გუნდში ლიდერმა უნდა „დათესოს“ სიმშვიდე და თავიდან აიცილოს პანიკა.

უცხოური კორპორაციების უმეტესობის გუნდების წარუმატებლობის მიზეზები, როგორც აღნიშნა დარტმუთის ბიზნეს სკოლის მენეჯმენტის ამერიკელმა პროფესორმა, სიდნი ფინკელშტეინმა, მდგომარეობს არა მხოლოდ გარე გარემოს მიერ მოწოდებული შესაძლებლობების გამოყენების შეუძლებლობაში და სუსტი სიგნალების იგნორირებაში. ბაზარი, არამედ კონსტრუქციული ქცევის არარსებობის პირობებში და უბრალოდ აშკარა შეცდომებში.გუნდის ლიდერები. მედიდურობაში, როგორც წესი, შეუძლებელია ორგანიზაციების ხელმძღვანელების საყვედური. სხვა საქმეა, რომ მათ ხანდახან არ გააჩნიათ სპეციალური კომპეტენციები და მართვის გამოცდილება კონკრეტულ სიტუაციებში, რაც იწვევს კრიზისს.

ცვლილების გუნდის ლიდერს უნდა ჰქონდეს არა იმდენად გუნდის წარმართვის უნარი, რამდენადაც ხალხის დარწმუნების უნარი, რადგან სტრატეგიულ ცვლილებებში მთავარი დაბრკოლება თანამშრომლების წინააღმდეგობაა და ცვლილების გუნდის ამოცანაა ამ წინააღმდეგობის მინიმუმამდე დაყვანა.

ექსპერტები გამოყოფენ ლიდერების რამდენიმე ტიპს. ამან შეიძლება ხელი შეუწყოს გუნდის ჩამოყალიბებას, როდესაც დგება საკითხი ლიდერის „დაწინაურების“ შესახებ. მაგალითად, ეკონომიკის მეცნიერებათა პროფესორი ლაპიგინი იუ.ნ. იძლევა ლიდერების შემდეგ კლასიფიკაციას:

სურათი 13 - ლიდერების ტიპები

ლიდერები - ანალიტიკოსები სამყაროს მხოლოდ რაციონალურად ხედავენ, შავებად ან თეთრად დაყოფით, მათ ყოველთვის უნდა ჰქონდეთ სწორი პასუხი. მათ აინტერესებთ ციფრები და ფაქტები, რაციონალურები არიან, განიხილავენ და ამოწმებენ ყველაფერს, ეძებენ სწორ პასუხს, სისტემატიზებენ ყველაფერს.

ლიდერები, რომლებსაც აქვთ ორგანიზაციის მომავალი იდეალური მდგომარეობის ხედვა, სავსეა იდეებით, რომლებიც შთააგონებენ მათ მიმდევრებს, მაგრამ ცუდად აწყობენ საქმის პრაქტიკულ მხარეს. მათ აქვთ მკაფიო ხედვა მიზნის შესახებ, მაგრამ ვერ ხედავენ დაბრკოლებებს, თავდაჯერებულები, ქარიზმატული, ორიგინალური, კაშკაშა, მიჰყვებიან ინსტინქტებს, უკომპრომისო, ექსცენტრიულნი.

ლიდერები - პრაქტიკოსები აღფრთოვანებას პოულობენ სხვების "ხაზის გავლისას". ისინი აიძულებენ სხვებს "გაიარონ ხაზი", ჩაერთონ "მკლავების გადახვევაში", მიჰყავთ ხალხი "ბრძოლაში", აღმერთებენ ბიზნესის არეულობას.

თითოეული ლიდერი თავისი ტიპის მქონე გუნდს შესაბამისი სტილით „მართავს“. ეს უნდა იყოს გათვალისწინებული გუნდის ფორმირებისას და რა მიზნებისთვის იქმნება, ვინაიდან ეს შეიძლება იყოს ფუნდამენტური ნაბიჯი ფორმირებაში. ცვლილების გუნდისთვის უფრო შესაფერისია ლიდერი, რომელიც აერთიანებს ანალიტიკურ თვისებებს მომავლის ხედვასთან, რადგან ჩვენს შემთხვევაში აუცილებელია გაანალიზდეს და ნათლად წარმოადგინოს ორგანიზაციის მიზანი და მდგომარეობა ცვლილების შემდეგ.

კარგ ლიდერს უნდა ჰქონდეს საკმარისი ქარიზმა. ქარიზმა, როგორც განისაზღვრა ცნობილი მოტივაციის ექსპერტი ნიკოლაუს ენკელმანი, არის უნარი მიიპყრო და მიიპყრო სხვების ყურადღება. ქარიზმატული ადამიანი დაჯილდოებულია სხვა ადამიანებზე ძალაუფლებით, რაც გამოიხატება მათ აზრებსა და ქმედებებზე ზემოქმედებით. ეს არის ნამდვილი ლიდერების შეუცვლელი თვისება. ლიდერი არის ადამიანი, რომელსაც ჰყავს მიმდევრები, რომლებიც ეხმარებიან მას დასახული მიზნის მიღწევაში, თუმცა ხანდახან „ლიდერის მიდრეკილებები აირია გარეგნულ გამოფენაში, ამპარტავნობაში, სიძლიერესთან“. ლიდერობა არ არის ძალადობრივი, არამედ დახვეწილი გავლენა ადამიანებს შორის ურთიერთობებზე, რისი შედეგია ლიდერის ნებაყოფლობით მიყოლის სურვილი. გარდა ამისა, ლიდერობა სიტუაციური კატეგორიაა.

ყველა არ ხდება ლიდერი, არამედ მხოლოდ თავდაჯერებული ადამიანები, რომლებიც ნათლად წარმოადგენენ მიზანს, რომლისკენაც ისწრაფვიან. გარდა ამისა, წარმატებულ ლიდერს, ექსპერტების აზრით, უნდა ჰქონდეს მე-14 სურათზე ნაჩვენები თვისებები.

ხიდი ფანტაზიასა და საღ აზრს შორის არის ანალიზის უნარი. ეფექტურ ლიდერს შეუძლია მოახდინოს ხალხის მობილიზება მიზნის მისაღწევად მათი ხედვის გაზიარებით.

სურათი 14 - გუნდის ლიდერის თვისებები

ასევე არსებობს თვისებების კიდევ ერთი კლასიფიკაცია, რომელიც ლიდერს უნდა ჰქონდეს:

სინამდვილეში, ლიდერს უნდა ჰქონდეს როგორც ფანტაზია, ასევე საღი აზრი და ამ ელემენტების ერთობლიობა აუცილებელია ლიდერისთვის. შედეგად, სწორედ ეფექტური საქმიანობის უნარი ჩნდება, ე.ი. ეფექტურად წარმართავს გუნდს. ლიდერის თვისებები არ შემოიფარგლება ზემოაღნიშნული კლასიფიკაციით. კარგმა ლიდერმა მუდმივად უნდა გააუმჯობესოს და განავითაროს საკუთარ თავში უფრო და უფრო მეტი ახალი თვისებები, რომლებიც აუცილებელია გუნდის ეფექტური მენეჯმენტისთვის.

სპეციალისტები განსაზღვრავენ ფუნქციების ჩამონათვალს, რომლებიც გუნდის ლიდერმა უნდა განახორციელოს.

ცხრილი 4. გუნდის ლიდერის ფუნქციები

ლიდერთა გამოწვევის ავტორები, ბენგტ კარლოფი და სვენ სედერბერგი აღნიშნავენ, რომ მრავალი ურთიერთქმედებაზე ორიენტირებული ადამიანისთვის ჯგუფური მუშაობა თავიდან სასიამოვნოა, მაგრამ დროთა განმავლობაში განწყობა უარესდება, რადგან ირკვევა, რომ ძალიან ცოტა სამუშაოა გაკეთებული. წმინდა საკუთარ თავზე ორიენტირებული ადამიანი ჯგუფურ შეხვედრებს მამლების ჩხუბად აქცევს და დავალებაზე ორიენტირებული ჯგუფის ბევრი წევრისთვის შეხვედრები თავიდან პროდუქტიულია, მაგრამ დროთა განმავლობაში სულ უფრო მოსაწყენი ხდება. ჯგუფში ლიდერობის შინაარსს შეუმჩნევლად განსაზღვრავს თავად ჯგუფი და თუ ჯგუფს სჭირდება დავალების ორიენტაცია, მაშინ მისი წევრები სისტემატურად მიმართავენ და უსმენენ ამოცანაზე ორიენტირებულ ადამიანს.

ბენგტ კარლოფისა და სვენ სედერბერგის თქმით, გუნდს არაფორმალური ლიდერი ჰყავს, ვიდრე ფორმალური. ჯგუფი თავად ირჩევს ვის მიჰყვება. ჩვენი აზრით, ეს ყველაზე მეტია იდეალური ვარიანტი. ამის წყალობით ჯგუფში არ იქნება კონფლიქტები, რომლებიც დაკავშირებულია „დანიშნული“ ლიდერის უკმაყოფილებასთან.

გუნდში ლიდერის გავლენა დომინირებს, რაც მას საშუალებას აძლევს შეცვალოს ჯგუფის სხვა წევრების ცნობიერების მიმართულება და ქცევის ნიმუშები.

ამრიგად, განიხილებოდა ლიდერების ძირითადი ტიპები, მათ შორის ეგოისტური. გაირკვა, რომ ლიდერებს აქვთ გარკვეული თვისებები, რის გარეშეც მისი გავლენა გუნდში არ იქნება ეფექტური. მაგრამ არ არის მიზანშეწონილი ვიყოთ უკვე არსებულ თვისებებზე, საჭიროა მუდმივი გაუმჯობესება, შესაძლოა, თუ გუნდის შექმნას გრძელვადიანი პერსპექტივა აქვს, მაშინ ლიდერის ეფექტურობასთან დაკავშირებით სხვადასხვა სახის ტრენინგების ჩატარება. რაც შეეხება ცვლილებების გუნდს, აქ ლიდერის როლს არცთუ მცირე მნიშვნელობა აქვს. ის უნდა იყოს ამ "მანქანის" ტვინი და გუნდის ყველა სხვა წევრი უნდა იყოს "ნერვები", აიძულებს სხვებს სწორ გზაზე დადგეს და იმის მიხედვით, თუ რა "იმპულსებს" უგზავნის ლიდერი, "მანქანა". მთლიანობაში იმუშავებს. და მისი მუშაობა უკვე დამოკიდებულია მიზნის მიღწევაზე, ანუ ჩვენს შემთხვევაში სტრატეგიული ცვლილებების განხორციელებაზე.

რაც შეეხება მთლიან თავს, აქვე შეიძლება აღინიშნოს, რომ ცვლილებების გუნდის ჩამოყალიბებისთვის საჭიროა დაეყრდნოთ ზოგადი პრინციპებიგუნდის ფორმირება. პირველ თავში განხილული იყო სხვადასხვა პროცესი, სადაც მეტ-ნაკლებად დეტალურად იყო აღწერილი გუნდების ფორმირება. მათზე დაყრდნობით შევეცდებით წარმოვიდგინოთ ჩვენთვის ყველაზე მოსახერხებელი პროცესი სტრატეგიული ცვლილებების გუნდის შესაქმნელად.

სურათი 16 - გუნდის ფორმირების პროცესი

ნებისმიერი პროცესი, მათ შორის გუნდის მშენებლობის პროცესი, უნდა დაიწყოს მომზადებით, ე.ი. წინასწარი სამუშაოები. ამიტომ, სტრატეგიული ცვლილებების გუნდის შექმნის პროცესში საწყისი ნაბიჯი უნდა იყოს მომზადება. ეს უნდა მოიცავდეს გუნდის დიზაინს, მისი მიზნის განსაზღვრას, მიზნებს, ამოცანებს და გუნდის როლს. გუნდის დაპროექტების შემდეგ აუცილებელია მისი მომავალი წევრებისთვის სამუშაო პირობების შექმნა. მომზადების დასრულების შემდეგ იწყება თავად ფორმირება, ანუ გუნდის შემადგენლობის განსაზღვრა და სტრუქტურირება. გუნდის შემადგენლობის ჩამოყალიბებისთანავე იწყება მისი წევრების ადაპტაცია ახალ პირობებთან. პარალელურად ან დროში მცირე სხვაობით იწყება დაჯგუფება და თანამშრომლობა. ბოლო ორი ეტაპი ბუნებრივია, ე.ი. მოხდება გარე ფაქტორების მიუხედავად. და ამ მომენტში ხელმძღვანელობის ამოცანაა შექმნას ხელსაყრელი პირობები გუნდის ფორმირების ამ ეტაპის ნაკადისთვის. შემდეგი ნაბიჯი არის გუნდის მუშაობის სტანდარტების განსაზღვრა. ეს არის ამ პროცესში ჩართული მენეჯმენტის ან მენეჯერების ამოცანა. გუნდის სრულად ჩამოყალიბების შემდეგ იგი იწყებს ფუნქციონირებას და უშუალო მონაწილეობას იღებს პროექტში, ანუ ასრულებს მისთვის დაკისრებულ ამოცანებს. ამ დროს ორგანიზაციის ხელმძღვანელობას მუშაობაში დახმარება სჭირდება, ე.ი. უზრუნველყოს ცვლილებების გუნდის მხარდაჭერა. საბოლოოდ, როცა მიზნები მიიღწევა, ანუ განხორციელდება დაგეგმილი სტრატეგიული ცვლილებები, გუნდი იშლება.

არ უნდა დავივიწყოთ გუნდის განვითარების პროცესი, რომელიც არ არის მითითებული სურათზე 16. მისი მოქმედება თითქმის ერთდროულად უნდა დაიწყოს თავად ფორმირების პროცესთან და, თუ ეს შესაძლებელია, გაგრძელდეს დაშლის ეტაპამდე. ფაქტობრივად, როგორ განვითარდება გუნდი, იქნება მისი საქმიანობის ეფექტურობა.

გარდა მომზადებისა და შერჩევისა და, შესაძლოა, ახალი პროცესის შექმნისა სტრატეგიული ცვლილებების გუნდის ფორმირებისთვის, აუცილებელია ამ პროცესზე სხვადასხვა ფაქტორების გავლენის გათვალისწინება, რაც განხილული და გაანალიზებული იქნება ამ დისერტაციის მე-2 თავში.