ოცნება, სანუკვარი სურვილი, ცხოვრების მიზანი - ერთი შეხედვით, ეს მსგავსი ცნებებია. სინამდვილეში ეს სიტყვები სრულიად განსხვავებულს ნიშნავს. ოცნება შეიძლება არარეალური იყოს, სურვილი კი შეუძლებელი. იმისათვის, რომ ის, რაზეც ოცნებობთ, ახდეს, თქვენ უნდა გადახვიდეთ სურვილებიდან მიზნის დასახვაზე. თუმცა, მიზანიც შეიძლება მიუღწეველი დარჩეს, თუ მას არასწორად ჩამოაყალიბებთ. მიზნების სწორად დასახვა და მათი მიღწევა. ეს ლოგიკური ჯაჭვი წარმატებისკენ მიმავალი გზაა.

როგორ დავსახოთ მიზნები სწორად

მიზნის დასახვა არის მიზნის დასახვის პროცესი. ეს კონცეფცია ეძღვნება ბევრ პოპულარულ სამეცნიერო წიგნს. ფსიქოლოგების აზრით, სწორად ჩამოყალიბებული დავალება მისი მიღწევის 50%-იანი გარანტიაა. ბევრმა არ იცის როგორ დასახოს მიზნები სწორად. ამიტომ გასაკვირი არ არის, რომ პოპულარული გახდა ტრენინგები, სადაც პროფესიონალი ფსიქოლოგები ასწავლიან მიზნების დასახვის ძირითად პრინციპებს. სურვილებისა და ოცნებებისგან განსხვავებით, მიზანი არის გარკვეული, მკაფიო კონცეფცია, რადგან მის უკან კონკრეტული შედეგი დგას. ეს შედეგი უნდა ნახოთ. თქვენ უნდა გჯეროდეთ თქვენი მიზნის მიღწევაში. მხოლოდ ამის შემდეგ შეიძლება მისი რეალური მიღწევა.

სიტყვები: „მინდა გავაფართოვო ჩემი ბიზნესი“, „მინდა გავზარდო შემოსავალი“ არის სურვილების მაგალითები. მათი მიზნების კატეგორიაში გადასაყვანად, თქვენ კონკრეტულად უნდა განსაზღვროთ რას ნიშნავს თქვენთვის ბიზნესის გაფართოება. ახალი ფილიალების გახსნა? გააფართოვოთ თქვენი სერვისების სპექტრი? მეტი მომხმარებლის მოზიდვა? გაზარდოს წარმოება? რამდენად გავზარდოთ ან გავაფართოვოთ: 20%-ით ან 2-ჯერ? შედეგი, რომლისკენაც ისწრაფვით, უნდა იყოს გაზომვადი.

შედეგი, რომლისკენაც ისწრაფვით, უნდა იყოს გაზომვადი.

უმჯობესია ჩაწეროთ კონკრეტული მიზანი დღიურში. მის ფორმულირებისთვის გამოიყენეთ აქტიური ზმნები, როგორიცაა "გაკეთება", "შოვნა", "მიაღწია". არ გამოიყენოთ სიტყვები "აუცილებელი", "აუცილებელი", "აუცილებელი", "უნდა", რადგან ისინი ატარებენ იძულების სემანტიკურ კონოტაციას, შიდა ბარიერების გადალახვას. ეს არის თქვენი მიზანი. გინდა მიაღწიო ამას, არავინ გაიძულებს ამის გაკეთებას.

ძალიან მარტივი მიზნების მიღწევა არ არის საინტერესო. ამოცანა რთული უნდა იყოს, რათა მისკენ მიმავალ გზაზე სირთულეების გადალახვა მოგიწიოთ, მხოლოდ ამ გზით შეძლებთ განვითარებას. მაგრამ მიზანი რეალური უნდა იყოს. ამიტომ, მის ჩამოყალიბებამდე აუცილებელია არსებული მდგომარეობის ანალიზი და არსებული რესურსებისა და შესაძლებლობების შეფასება. 5 ახალი ფილიალის ერთდროულად გახსნა ან შემოსავლის 10-ჯერ გაზრდა ნაკლებად სავარაუდოა. პირველ რიგში მიაღწიეთ უფრო მოკრძალებულ მიზნებს. დროთა განმავლობაში მიხვალთ იმაზე, რაზეც მოგზაურობის დასაწყისში არც კი გაბედეთ ოცნება.

მიზნის სწორად დასახვა აუცილებლად შეიცავს მისი მიღწევის დროის მითითებას. მაგალითად, მომხმარებელთა ბაზის გაფართოების ან წარმოების მოცულობის გაზრდის მიზნები უნდა განისაზღვროს პროცენტების (30%-ით) და პერიოდის მიხედვით (1 წელი).

თუ ისწავლით საკუთარი თავისთვის მიზნების სწორად და კონკრეტულად ჩამოყალიბებას, შეძლებთ მკაფიოდ და ნათლად დასახოთ ისინი სხვებისთვის. ორგანიზაციის ხელმძღვანელმა უნდა იცოდეს მიზნების დასახვის ძირითადი პრინციპები. შემდეგ ის თავის მენეჯერებს მოსთხოვს სწორად ჩამოაყალიბონ თავიანთი მუშაობის მიზნები. და ეს არის გარანტი იმისა, რომ ისინი რეალურად შეასრულებენ თავიანთ დავალებებს.

როგორ მივაღწიოთ მიზნებს

მიზნების მიღწევის მეთოდები შემდეგია:

1. მიზანი იწვევს შედეგს. თუ ეს თქვენთვის ძალიან მნიშვნელოვანია, მაშინ მისი მიღწევა უფრო ადვილი იქნება. წარმოიდგინეთ საბოლოო შედეგის მიღწევის ყველა სარგებელი. წინასწარ განჭვრიტეთ სიხარულისა და წარმატების შეგრძნებები, რომლებსაც იმ მომენტში განიცდით. მაშინ არანაირი შიში და ეჭვი არ შეგიშლით ხელს თქვენი მიზნისკენ მიმავალ გზაზე. ფსიქოლოგები ამ ტექნიკას ვიზუალიზაციის მეთოდს უწოდებენ. ის ეხმარება ყველა გარე და შიდა რესურსების განახლებას მიზნის მისაღწევად, იზიდავს საჭირო იდეებს, ადამიანებს და საშუალებებს. მაგალითად, იფიქრეთ იმაზე, თუ რა სარგებელს მიიღებთ, თუ შემოსავალს 50%-ით გაზრდით. თქვენ შეძლებთ უფრო ძვირი უძრავი ქონების, მანქანის, შვებულების, საყვარელი ადამიანებისთვის საჩუქრების ყიდვას. აიმაღლე შენი სოციალური სტატუსი. ამ უპირატესობებიდან რომელი გსურთ ყველაზე მეტად? წარმოიდგინეთ, რომ თქვენ უკვე მიაღწიეთ მას. და მიეცით საშუალება ამ სურათმა შთაგაგონოთ. როდესაც თქვენს თანამშრომლებს მიზნებს უსახავთ, დაეხმარეთ მათ დაინახონ დადებითი მხარეები მათ საერთო მიღწევებში. ხელფასის მატება, პრემიები, კარიერის ზრდა, კორპორატიული ღონისძიებებისთვის კომპანიის ბიუჯეტში დამატებითი სახსრების მოპოვება.
2. დიდი და მნიშვნელოვანი მიზნის მისაღწევად გრძელი გზის გასავლელად, თქვენ უნდა დაყოთ ის ეტაპებად. ამისათვის გლობალური მიზანი იყოფა მცირე მიზნებად. ეს, თავის მხრივ, ასევე შეიძლება დაიყოს პატარა ამოცანებად. თუ ეს ყველაფერი სქემატურად არის გამოსახული ქაღალდზე, მაშინ მივიღებთ მიზნებისა და ქვემიზნების რეალურ სისტემას. შეეცადეთ ნათლად ჩამოაყალიბოთ თითოეული მათგანი მიღწევის დროის მითითებით და შემდეგ ეს სქემა ადვილად გადაიქცევა ნაბიჯ-ნაბიჯ გეგმად მთავარი გლობალური მიზნისკენ გადასვლისთვის. ასეთი დაგეგმვა გახდება საფუძველი თქვენი ქვეშევრდომებისთვის მოქმედების მკაფიო ინსტრუქციის შედგენისთვის. მაგალითად, სერვისების დიაპაზონის გაფართოების მიზანი შეიძლება დაიყოს ქვემიზნებად: ახალი სერვისების სპეციფიკის შესწავლა, მათი უზრუნველსაყოფად საჭირო აღჭურვილობის შეძენა, სპეციალისტების შერჩევა ან თანამშრომლების მომზადება, დამატებითი სამუშაოს პოვნა.
3. ახლო ხალხი დაგეხმარებათ თქვენი პირადი მიზნების მიღწევაში. ხოლო რაც შეეხება ბიზნესთან დაკავშირებულ ამოცანებს, თქვენ არ შეგიძლიათ თანამშრომლების და პარტნიორების დახმარების გარეშე. გლობალური მიზნის კონკრეტულ ქვემიზნებად დაყოფის შემდეგ, განიხილეთ, რომელ ქვეშევრდომს შეუძლია გაუმკლავდეს თითოეულ მათგანს ყველაზე წარმატებით. მაგრამ დაიმახსოვრეთ, თქვენ დასახავთ თავდაპირველ მიზანს, ის თქვენთვის მნიშვნელოვანია, შესაბამისად, მის მიღწევაზე პასუხისმგებლობაც, პირველ რიგში, თქვენ გეკისრებათ. თუ თქვენ ვერ მიაღწევთ თქვენს მიზანს, რადგან ერთ-ერთმა თანამშრომელმა არ შეასრულა მისთვის დაკისრებული დავალება, მაშინ ამაში ბრალი თქვენ გექნებათ. ეს ნიშნავს, რომ თქვენ გადააჭარბეთ ამ მუშის რესურსებს. შესაძლოა, მას მეტი დრო სჭირდება პრობლემის გადასაჭრელად ან უნარების გასაუმჯობესებლად. ან იქნებ სულ სხვა სპეციალისტია საჭირო ამ ქვემიზნის მისაღწევად.
4. შეეცადეთ წინასწარ შეაფასოთ დაბრკოლებები, რომლებიც წარმოიქმნება მიზნის მიღწევის გზაზე. იფიქრეთ იმაზე, თუ როგორ შეგიძლიათ მათი გადალახვა ან აღმოფხვრა. არა ერთდროულად, არამედ თანდათან, ერთ დროს. რა თქმა უნდა, შეუძლებელია ყველა პრობლემის პროგნოზირება. მაგრამ თქვენ გექნებათ გეგმა, რომ აღმოფხვრათ რამდენიმე მათგანი.
5. მოძებნეთ დამატებითი რესურსები. ახალი ინფორმაცია, ახალი ცოდნა და უნარები დაგეხმარებათ დაძლიოთ დაბრკოლებები, რომლებიც ერთი შეხედვით შეიძლება ყველაზე დიდი ჩანდეს. შეიძლება დაგჭირდეთ ახალი სპეციალისტების (მარკეტოლოგები, ანალიტიკოსები, კონტენტ მენეჯერები, ბიზნეს ქოუჩები) დაქირავება, ან თქვენს ძველ თანამშრომლებს დასჭირდებათ ტრენინგ-კურსების, ტრენინგების, სემინარების გავლა.
6. შეადგინეთ მოქმედების ზოგადი გეგმა იმ პერიოდისთვის, რომელიც საკუთარ თავს დაუთმეთ მიზნის მისაღწევად. ის ასახავს ვინ და რა ვადებში გადაჭრის შუალედურ ამოცანებს, რა რესურსებს და დამატებით ინვესტიციებს მოიზიდავს დაბრკოლებების დასაძლევად. საერთო გეგმის საფუძველზე შეადგინეთ უფრო დეტალური გეგმები ყოველი კვარტლის, თვის და თუნდაც კვირისთვის. რა თქმა უნდა, შესრულების დროს თქვენ მოგიწევთ ბევრი რამის კორექტირება გეგმაში. ყოველივე ამის შემდეგ, მიზნისკენ მიმავალ გზაზე გექნებათ ახალი ცოდნა, გამოცდილება და შეიძლება შეიცვალოს გარემოებები. დიდი ალბათობით, გეგმის განხორციელებისას დაინახავთ მომზადებაში დაშვებულ შეცდომებს. ასე რომ, გზაზე დაგჭირდებათ შეცდომებზე მუშაობა. შესაძლოა მოგიწიოთ თქვენი მიზნების კორექტირება, თუ გააცნობიერებთ, რომ თქვენი რესურსები არ არის საკმარისი ორიგინალური მიზნების მისაღწევად. მაგრამ ეს არ არის საშინელი. ყოველ შემთხვევაში, თქვენ უკვე გაივლით გზის ნაწილს, მიიღებთ ახალ ცოდნას და გამოცდილებას, რაც დაგეხმარებათ თქვენი მიზნების მორგებაში და წინსვლაში.
7. პერიოდულად გადახედეთ თქვენს მიზნებს, მათ მიღწევის მეთოდებს და რესურსებს. ეს სასარგებლოა თქვენი გზის შემდგომი რაციონალური დაგეგმვისთვის.
8. განიხილეთ ფასი, რომლის გადახდა მოგიწევთ თქვენი მიზნის მისაღწევად. ფინანსური ინვესტიციები საჭირო იქნება თანამშრომლების გადამზადებისა და აღჭურვილობის შესაძენად. ახალი ფილიალის მუშაობის ზედამხედველობისთვის საჭიროა დამატებითი დრო. შეიძლება დაგჭირდეთ თქვენი პირადი დროის შემცირება ან ოჯახთან ერთად ნაკლები დროის გატარება. ტრენინგის დასრულებას დრო და ძალისხმევა სჭირდება. პარტნიორის ბიზნესში ჩართვა კი ყველაფერს თავად გადაჭრის ჩვევას გაიძულებს. შეაფასეთ თქვენი მზადყოფნა, გაწიროთ ეს ყველაფერი და გამოხვიდეთ კომფორტის ზონიდან.

მიზანს ყოველთვის მივყავართ მოქმედებამდე, რადგან თუ არაფერს აკეთებ, მაშინ მიზანს ვერ მიაღწევ. და პირიქით, იმისთვის, რომ მსახიობობა დაიწყო, შენთვის მიზანი უნდა დაისახო. მოქმედებისთვის უკეთესი მოტივაცია არ არსებობს.

დუდკა ბ.ა.დონბასის საკონსულტაციო ლიგის გენერალური დირექტორი
ვიშნევსკი ა.ს.უკრაინის მეცნიერებათა ეროვნული აკადემიის სამრეწველო ეკონომიკის ინსტიტუტის უმცროსი მეცნიერ-თანამშრომელი
გამოქვეყნებულია „დონეცკის ეროვნული უნივერსიტეტის ბიულეტენში“, სერია B „ეკონომიკა და სამართალი“ No2 2012 წ.

თანამედროვე სამყაროში სტრატეგიულ მენეჯმენტს ფართოდ იყენებენ კომპანიები, რომლებიც მიმართულია გრძელვადიან შედეგებზე და გადარჩენაზე მუდმივად ცვალებად ეკონომიკურ, პოლიტიკურ და სოციალურ გარემოში. სტრატეგიული მენეჯმენტი უზრუნველყოფს კომპანიის რესურსების კონსოლიდაციას და მოქმედებს როგორც მიზნების მიხედვით მისი მართვადობის ძირითადი ელემენტი (MBO-მენეჯმენტი მიზნების მიხედვით).

ამ მიმართულების აქტიური განვითარება მე-20 საუკუნის მეორე ნახევრიდან დაიწყო და მის დამაარსებლებს შორის აღსანიშნავია ი.ანსოფი, კ.ენდრიუსი, რ.აკოფი, გ.მინცბერგი და მ.პორტერი. მას შემდეგ სტრატეგიული მენეჯმენტის თეორიის შემუშავების ოთხი ეტაპი, მათ შორის თანამედროვე ეტაპი, დაფუძნებულია პოსტინდუსტრიული ეკონომიკის სტრატეგიების ახალი პარადიგმის ფორმირებაზე. პოსტინდუსტრიული ეკონომიკის მთავარი რესურსი არის ცოდნა, რომლის მატარებელი, უპირველეს ყოვლისა, არის ადამიანი, რომლის მოტივაცია და მიზნების დასახვა ბუნდოვანი და წინააღმდეგობრივი რჩება. ამიტომ, სტრატეგიული მენეჯმენტისთვის აქტუალურია სტრატეგიის შექმნის პროცესებში თანამშრომლების ჩართვის შესაძლებლობების გაფართოების ამოცანა, რამაც განაპირობა ამ კვლევის ჩატარება.

„სტრატეგიული მენეჯმენტის“ კონცეფციას აქვს მრავალი განსხვავებული ინტერპრეტაცია და ინტერპრეტაცია. მაგალითად, ა.მ. დოლგორუკოვი იძლევა შემდეგ განმარტებას, სტრატეგიული მენეჯმენტი არის სტრატეგიული დაგეგმვა უკუკავშირით, ანუ, ფიგურალურად რომ ვთქვათ, ეს არის მნიშვნელოვანი მიზნის მისაღწევად მიმართული აქტივობა, რომელიც წარმოდგენილია სამი რამის სახით: ტერიტორიის რუკები (სტრატეგია); მარშრუტი, რომელიც მიუთითებს მოძრაობის მიმართულებაზე (სტრატეგიული გეგმა); ინსტრუქციები საკვანძო ფიგურებისთვის, რომლებიც განმარტავენ, თუ როგორ უნდა მოიქცეთ გაურკვევლობის პირობებში. სხვა მიდგომა წარმოდგენილია გ.ბ.-ს განმარტებაში. Kleiner, სადაც სტრატეგიული მენეჯმენტი არის საწარმოს მართვის სისტემა, რომელიც დაფუძნებულია სტრატეგიულ დაგეგმვაზე, რომელსაც ავსებს მიმდინარე გადაწყვეტილებების კოორდინაციის მექანიზმი - ტაქტიკური და ოპერატიული - სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებთან, ასევე სტრატეგიის შესრულების კორექტირებისა და მონიტორინგის მექანიზმი. როგორც განმარტებებიდან ჩანს, სტრატეგიული მენეჯმენტი არის პროცესი და ის შეიძლება განიხილებოდეს ორი მიმართულებით. პირველი არის ამ პროცესის დიზაინი, მეორე არის მისი ოპერატიული ეფექტურობა.

დიზაინის საკითხები მოიცავს სტრატეგიის აგების მექანიზმს, მის რეგულირებას, მიზნების ხარისხს და ა.შ. თავად დოკუმენტი სახელწოდებით "სტრატეგია" მოითხოვს მუდმივ განახლებას: ის მიღებულ იქნა, მაგრამ მიიღეს ახალი ინფორმაცია, შემდეგ უკვე შეიძლება შეიცვალოს ახალი ინფორმაციის გათვალისწინებით, ხოლო ეფექტური სტრატეგიული ციკლის სიხშირე დამოკიდებულია კომპანიის ცვლილების სიჩქარეზე. გარე გარემო.

ოპერატიული ეფექტურობა ზოგადი გაგებით შეიძლება მივაწეროთ დასახული მიზნების მიღწევის ეფექტურობას, რაც მჭიდროდ არის დაკავშირებული ამ სტრატეგიის განმახორციელებელი პერსონალის მოტივაციასთან. ამავდროულად, კომპანიის პერსონალს აქვს საკუთარი მიზნები, ზოგჯერ მკაფიოდ გაფორმებული და ზოგჯერ არა. ეს საშუალებას გაძლევთ განიხილოთ და შეაფასოთ თანამშრომლების პირადი მიზნებისა და კომპანიის მიზნების ჰარმონიზაციის შესაძლებლობა (შემდგომში კორპორატიული მიზნები).

თუმცა, სტრატეგიული მენეჯმენტის თანამშრომლების მოტივაციაზე გავლენის საკითხი კვლავ ცუდად არის შესწავლილი, რამაც განაპირობა სტატიის მიზნის ჩამოყალიბება. სტატიის მიზანია გამოავლინოს პირადი და კორპორატიული მიზნების ჰარმონიზაციის გზები და მათი პრაქტიკული მიზანშეწონილობა კომპანიისთვის და თანამშრომლისთვის.

ადამიანის მოტივი არის შინაგანი პროცესი, რომელიც ქმნის ქცევის ახალ ფორმას მასში უკვე არსებულ ფორმებთან მიმართებაში, რეფლექსურ-ინსტინქტურ აქტივობაზე და შაბლონებზე დაფუძნებულ აქტივობაზე, რაც იწვევს ახალი მიზნის დასახვას. ფაქტორები, რომლებიც ქმნიან მოტივს, იწყებენ მხოლოდ გარე გარემოში ცვლილებებით და თავად მოტივის ფორმირება ხდება რთული ფსიქო-ფიზიოლოგიური ჯაჭვის გასწვრივ ექსკლუზიურად შინაგანი ასპექტების გავლენის ქვეშ, რაც მოიცავს მიზნის მიღწევის გათვალისწინებას; პრეფერენციები (მიდრეკილებები, ინტერესები, პრეტენზიები); მორალური კონტროლი (ღირებულებები, იდეალები, რწმენა, დამოკიდებულებები); ფსიქოლოგიური თავდაცვა და ბლოკები; მარეგულირებელი და შეფასებითი ემოციური პროცესები; სურვილების, შეგრძნებების ფორმალიზაციისა და რაციონალიზაციის სემანტიკური პროცესები). ეს შინაგანი პროცესები არ ექვემდებარება კორექტირებას გარეგანი სტიმულის დახმარებით, ან ასეთი კორექტირება მნიშვნელოვნად გართულებულია და დროში გაჭიანურებულია, რადგან ის მოითხოვს სტაბილური ფსიქოლოგიური სტრუქტურების შეცვლას, როგორიცაა წინა გამოცდილება, სტერეოტიპები, ღირებულებები, დამოკიდებულებები, პრეტენზიები, მიდრეკილებები. , იდეალები, რწმენა. მაშასადამე, თანამშრომლის მოტივირებული ქცევის მოპოვების ერთადერთი პრაქტიკული გზა, რომელიც მიმართულია კომპანიის სარგებელზე, არის თანამშრომლის პირადი ცხოვრებისეული მიზნების კომპანიის კორპორატიული მიზნების გათანაბრება.

იმის გათვალისწინებით, რომ კომპანიას და თანამშრომელს შეიძლება ჰქონდეთ ან არ ჰქონდეთ სტრატეგიული მიზნები, ამ საკითხში შესაძლებელია განიხილოს თანამშრომელსა და კომპანიას შორის ურთიერთქმედების ოთხი სიტუაცია (ცხრილი 1), რომლებიც პირობითად იყო დანიშნული "A", "B", "C", "D" და შეესაბამება შემთხვევებს ("კომპანიას აქვს სტრატეგიული მიზნები"; "დასაქმებულს არ აქვს სტრატეგიული მიზნები"), ("კომპანიას აქვს სტრატეგიული მიზნები"; "დასაქმებულს აქვს სტრატეგიული მიზნები"), ( „კომპანიას არ აქვს სტრატეგიული მიზნები“; „დასაქმებულს არ აქვს სტრატეგიული მიზნები“), („კომპანიას არ აქვს სტრატეგიული მიზნები“; „დასაქმებულს აქვს სტრატეგიული მიზნები“).

ცხრილი 1.პერსონალურ-კორპორატიული მიზნების გასწორების პოტენციური მატრიცა

კომპანიის სტრატეგიული მიზნები	თანამშრომელთა სტრატეგიული მიზნები
	არა	Იქ არის
Იქ არის	"მაგრამ" კომპანია და თანამშრომელი ვერ უერთდებიან თავიანთ მიზნებს. კომპანიას შეუძლია თანამშრომელი საკუთარი მიზნებისთვის გამოიყენოს, თანამშრომელს არა.	"AT" კომპანიას და თანამშრომელს შეუძლიათ შეთანხმდნენ თავიანთ მიზნებზე.
არა	"FROM" კომპანია და თანამშრომელი ვერ უერთდებიან თავიანთ მიზნებს. თანამშრომელი უბრალოდ ასრულებს მოვალეობებს, კომპანია კი - ოპერატიული გეგმებს.	"დ" კომპანია და თანამშრომელი ვერ უერთდებიან თავიანთ მიზნებს. თანამშრომელი კომპანიაში თავისი მიზნების რეალიზაციის შესაძლებლობის შესახებ გაურკვევლობაშია, რადგან არაფერია მათი შედარება.

განვიხილოთ ოთხივე შემთხვევა ცალ-ცალკე, კომპანიის და თანამშრომლის, ასევე მათი პოტენციური მოქმედებების, ინდივიდუალური სარგებლიანობის და სცენარის ქცევის ლოგიკის თვალსაზრისით.

ვარიანტით "A", კომპანია დასაქმებულს ბრმა იარაღად იყენებს. ამ შემთხვევაში, ერთის მხრივ, კომპანია კარგავს დამატებითი მოტივაციის პოტენციალს, როგორც "B"-ს შემთხვევაში, მაგრამ, მეორე მხრივ, მას არ სჭირდება რესურსების დახარჯვა კომპანიასა და კომპანიას შორის განსხვავებული მიზნების კოორდინირებისთვის. თანამშრომელი. ამავდროულად, თანამშრომელს შეუძლია შეავსოს საკუთარი მიზნების ვაკუუმი არსებული კორპორატიული მიზნებით.

შემთხვევაში "B"თუ თანამშრომლისა და კომპანიის მიზნები ერთმანეთს ემთხვევა, ნაწილობრივ მაინც, იქმნება მოტივაციური ეფექტი თანამშრომლის საქმიანობიდან კომპანიის ინტერესებიდან გამომდინარე, რაც ავტომატურად იწვევს პირადი მიზნების რეალიზებას. თუ მიზნები (ნაწილობრივ) შეთანხმებულია, თანამშრომლები უნდა გადანაწილდნენ ისე, რომ მათი სამუშაო აერთიანებს როგორც კორპორატიული, ასევე პირადი მიზნების მიღწევას. თუმცა, თანამშრომლის პოზიციიდან შესაძლებელია მიზნების ცალმხრივად კოორდინაცია. სინამდვილეში, ჩნდება დილემა: რატომ გაამჟღავნოთ თქვენი მიზნები, თუ შეგიძლიათ მათი საიდუმლოება და მოლაპარაკება ინდივიდუალურ (ცალმხრივად) საფუძველზე. ამ შემთხვევაში, თანამშრომლისთვის კოორდინაციის ყველა მოტივაციური სარგებელი რჩება, თუმცა კომპანია ვერ გამოიყენებს თანამშრომლების მიზნების დასახვას პერსონალის მართვაში. ამასთან, თუ თანამშრომელი გამოიყენებს ამ ვარიანტს, მაშინ შედეგები და მისი მოქმედებების მიმდინარეობა მიუთითებს შეუსაბამობა განცხადებულ და რეალურ მიზნებს შორის, რაც გამოიწვევს დასაქმებულსა და კომპანიას შორის კონსტრუქციული თანამშრომლობის შეწყვეტას. ამ სიტუაციიდან გამოსავალი იქნება თანამშრომლის მიერ სამუშაოს შეცვლა.

ვარიანტი "C".თანამშრომელი და კომპანია არ განიცდიან რაიმე დისკომფორტს, რადგან არც კომპანიას და არც თანამშრომელს არ აქვს მიზნები. თანამშრომლისა და კომპანიის ძალისხმევა მიმართულია ოპერატიული ამოცანების შესრულებაზე.

ვარიანტი "D".თანამშრომლის გადმოსახედიდან ძალიან საინტერესოა ვარიანტი „დ“, რადგან შეიცავს საფრთხეებს და მნიშვნელოვან შესაძლებლობებს. ერთის მხრივ, თუ თანამშრომელი ხედავს, თუ როგორ უშვებს კომპანია ამ ეტაპზე ან ზრდის პიროვნული მიზნების მიღწევის შანსებს, მას შეუძლია გამოიყენოს ეს მაქსიმალურად თავისთვის, დანაშაულისა და მორალური ვალდებულებების გარეშე. სწორედ ამას აკეთებს თანამშრომლების უმეტესობა, რომელთა მიზნები მდგომარეობს ინსტრუმენტულ სფეროში (როგორც წესი, კომპანია ითვლება ფულის წყაროდ). ასეთი მიზანი კომპანიის მიზნის კონკურენციაა და შეთანხმების შემთხვევაშიც კი უარყოფითად მოქმედებს. მაგალითად, თანამშრომელი უხდის კომპანიას ყოველი ნაბიჯის გადადგმაზე. მეორეს მხრივ, დასაქმებულს შეიძლება არ ესმოდეს, საით მიემართება კომპანია, რომელსაც აკლია სტრატეგიული მიზნები, რაც ზრდის მის მომავალში გაურკვევლობის ხარისხს და ხელს უწყობს უფრო მიზანმიმართული დამსაქმებლის ძიებას.

პოტენციურად, ვარიანტი "B" ახორციელებს ყველაზე დიდ შესაძლებლობებს კომპანიისთვის და თანამშრომლისთვის, ამიტომ საჭიროა უფრო ღრმა შესწავლა. A.I. Prigozhin– ის კლასიფიკაციის მიხედვით, პიროვნებისთვის მიზნების დასახვა (ისევე, როგორც კომპანიისთვის) შეიძლება იყოს სამი სახის და დამოკიდებულია ამ მიზნების წარმოშობის ფაქტორებზე (იხ. ცხრილი 2).

ცხრილი 2.პირადი და კორპორატიული მიზნების დასახვა ა.ი. პრიგოჟინი

და თავად მიზნები შეიძლება დაიყოს რესურსის მიზნებად (სასიცოცხლო აქტივობის უზრუნველყოფა, შუალედური, ჰიგიენური ფაქტორების ანალოგი) და ტერმინალურ მიზნებად (თვითაქტუალიზაციის მიზნები), რომლებსაც აქვთ არსებითად განსხვავებული წარმოშობის წყარო. ა.პრიგოჟინის მიერ მითითებული ფაქტორების მსგავსად, რესურსის მიზნები დასახულია გარე გარემოსა და კონკურენტული ფაქტორების გავლენის ქვეშ, ისევე როგორც I და II ტიპის მიზნები ცხრილიდან 2, ტერმინალური მიზნები - ექსკლუზიურად შიდა ფაქტორების გავლენის ქვეშ (II ტიპის მიზნები. ცხრილიდან 2). ეს დაყოფა მიზნების ორ ტიპად ლეგიტიმურია როგორც კომპანიის მიზნებთან, ასევე ინდივიდის პირად მიზნებთან მიმართებაში. რესურსებისა და ტერმინალური მიზნების გაჩენის წყარო მდგომარეობს ჰიგიენური ფაქტორებისა და მოტივატორების სფეროში, ფ.ჰერცბერგის ორფაქტორიანი თეორია. ამ დაკვირვებამ შესაძლებელი გახადა ა.პრიგოჟინის მიზნების ტიპების კორელაცია, მათი ტიპების წარმოშობის ბუნებით, თანამშრომელთა მოტივაციის ტიპოლოგიურ მოდელთან, პროფ. გერჩიკოვა ვ.ი. (იხ. სურ. 1).

სურათი 1.კომპანიისა და თანამშრომლის მიზნების ჰარმონიზაციის სქემა მოტივაციური ტიპებიდან გამომდინარე.

ანალიზის შემდეგ შესაძლებელი გახდა დასკვნის გაკეთება რესურსის მიზნების ფორმირების შესახებ ექსკლუზიურად გარემო ფაქტორებით. რესურსის მიზნები შეესაბამება I და II ტიპის მიზნებს (პასიური მიზნების დასახვა), ისინი მასტიმულირებელია ლუმპენიზირებული და ინსტრუმენტული მოტივაციური ტიპებისთვის. რესურსის მიზნები, უმეტეს შემთხვევაში, ემსახურება ჰიგიენური ფაქტორების უზრუნველყოფას, კონკურენტუნარიანია, შეზღუდული რესურსების გამო, გამოიყენება როგორც ორგანიზაციისთვის, ასევე ინდივიდისთვის. კომპანიის მიზნებისა და პერსონალის პირადი ცხოვრებისეული მიზნების კოორდინაცია არაეფექტურია რესურსისთვის კონკურენციის სფეროში, რადგან ამ შემთხვევაში მიზნები დიამეტრალურად საპირისპირო იქნება.

შეიძლება ვივარაუდოთ, რომ ლუმპენიზირებული და ინსტრუმენტული მოტივაციური ტიპები ვლინდება ექსკლუზიურად სიტუაციურად (ნაკარნახევი გარე გარემოში არსებული სიტუაციებით) და შეიძლება დროებით გამოვლინდეს სხვა დომინანტური მოტივაციური ტიპების პერსონალში ასეთი „გარემოს ზეწოლის“ დროს ან მუდმივად ადამიანებში, რომლებსაც არ აქვთ ტერმინალური ცხოვრებისეული მიზნები. პიროვნების განვითარება და მის მიერ ტერმინალური ცხოვრებისეული მიზნების დასახვა ნიშნავს მისთვის გარე გარემოდან ზეწოლის სიტუაციების მნიშვნელობის შემცირებას. ამავდროულად, ლუმპენიზირებული და ინსტრუმენტული მოტივაციური ტიპები გარდაიქმნება პროფესიულ, პატრიოტულ თუ ეკონომიკურ ტიპებად, რომლებსაც ასახელებს პროფ. გერჩიკოვი V.I. მიღწევადი მოტივაციური ტიპებისთვის.

ტერმინალური მიზნების სფეროში კორპორატიული და პირადი მიზნების გასწორება ეფექტური იქნება. კომპანიისა და თანამშრომლის ტერმინალური მიზნების კოორდინაცია იწვევს:

• თანამშრომელთა მოტივირებული ქცევის შექმნა, რომელიც მიმართულია კომპანია-თანამშრომლის საერთო მიზნის მისაღწევად;
• კომპანიის გუნდში თანამშრომლობის პროცესის გაუმჯობესება, ვინაიდან ტერმინალის მიზნები, როგორც წესი, არაკონკურენტუნარიანია: მიღწევის პროცესში არ მიმდინარეობს ბრძოლა მფლობელობისთვის;
• სიტუაციური მოტივაციური ტიპების ტრანსფორმაცია: ლუმპენიზირებული და ინსტრუმენტულიდან მდგრადი მიღწევების მოტივაციის ტიპებზე, რომლებიც შექმნილია შიდა ფაქტორებით: პროფესიული, პატრიოტული და ეკონომიკური.

სტაბილური მოტივაციური ტიპის ადამიანების კოორდინირებული მუშაობა წარმოშობს კომპანიისადმი ლოიალობას, რადგან შესაძლებელია ასეთი პერსონალის „გამოსყიდვა“ მხოლოდ მათი ცხოვრებისეული მიზნების სხვა კომპანიის მიზნებთან ხელახალი გასწორებით. ამავდროულად, აუცილებელია ყველა შუალედური რესურსის მიზნის მიღწევა, რომელიც პასუხისმგებელია მის სასიცოცხლო აქტივობაზე (ჰიგიენური ფაქტორები).

უნდა აღინიშნოს, რომ საკუთარი მიზნების მიღწევის შემთხვევაში, კომპანიის მიზნების მიღწევისას (თანმიმდევრულობა), თანამშრომელი ასევე ცვლის თავის სამუშაოს დამატებით სარგებელს, რომელსაც იღებს პირადი მიზნების მიღწევისას. პირად მიზნებსა და კომპანიის მიზნებს შორის სრული შეუსაბამობის შემთხვევაში, თანამშრომელი და კომპანია იძულებულნი არიან მიმართონ თანამშრომლის შრომის ღირებულების შეფასებას ექსკლუზიურად ფულის საშუალებით. ამ შემთხვევაში, თანამშრომლის პირადი მიზნები კომპანიის გარეთ დევს და მისი მოტივაციური ორიენტაცია ინსტრუმენტული ხასიათისაა, ე.ი. კომპანიაში მუშაობა მას განიხილავს, როგორც შუალედური მიზნების მიღწევის ინსტრუმენტს - შრომის გაცვლას ფულად ეკვივალენტზე, რომელიც შემდგომში დახარჯავს თანამშრომელს ნამდვილი პირადი მიზნების მისაღწევად. ზემოაღნიშნულიდან შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ კომპანიაში შრომის ღონისძიების გაცვლა მისი ფულადი ეკვივალენტის ოდენობით პირადი სტრატეგიული მიზნების მიღწევისას (მაგალითად, პროფესიული და პიროვნული თვისებების განვითარება, მოგზაურობა მივლინების დროს და ა.შ.) გამოიწვევს თანამშრომლის მოტივირებულ ქცევას, რადგან მის მიერ მოქმედების პროცესში გამოიყენებს შინაგანი ფაქტორები, რომლებიც ქმნიან პირად მიზნებს. ეს, თავის მხრივ, გაზრდის თანამშრომლის მოტივაციას სიმბიოზური მიზნების მისაღწევად (კომპანია და პირადი).

ანალიზის შედეგებზე დაყრდნობით, თავად სტრატეგიული მართვის პროცესის თავისებურებების გათვალისწინებით, შესაძლებელია გამოვლინდეს შეზღუდვები კორპორატიული და პირადი მიზნების კოორდინაციის შესაძლებლობებში:

• თანამშრომლისა და კომპანიის მიზნები მუდმივად რეგულირდება და ზოგჯერ მკვეთრად იცვლება;
• დასაქმებულთა რაოდენობამ შეიძლება ასობით ათასს გადააჭარბოს, ხოლო პირადი მიზნების გარკვევა, მათი ფორმალიზება და კომპანიის მიზნებთან შესაბამისობა შეიძლება იყოს ძალიან შრომატევადი პროცესი;
• თანამშრომლებს შეიძლება არ სურთ თავიანთი ცხოვრებისეული მიზნების გაზიარება კომპანიასთან, კოლეგებთან, მენეჯმენტთან და ა.შ. ნამდვილი პირადი მიზნების გამჟღავნებამ შეიძლება უარყოფითი შედეგები მოჰყვეს დასაქმებულს. მისი პირადი მიზნები შეიძლება პირდაპირ კონკურენცია გაუწიოს უშუალო მენეჯმენტის ან უმაღლესი თანამშრომლების მიზნებს;
• კომპანიისთვის სტრატეგიის დეტალური ვერსია, რომელიც აღწერს როგორ მივაღწიოთ სტრატეგიულ მიზნებს, არის სავაჭრო საიდუმლოება;
• კომპანიამ უნდა გაამახვილოს ყურადღება არა მხოლოდ თანამშრომლებზე, არამედ სხვა დაინტერესებულ მხარეებზეც, რომლებსაც შეიძლება ჰქონდეთ საპირისპირო მოლოდინები კომპანიის მიზნებთან დაკავშირებით.

მითითებული შეზღუდვების გათვალისწინებით, ღირს მიზნების გასწორების პრაქტიკული განხორციელების გათვალისწინება.

მიზნები უნდა იყოს შეთანხმებული მუდმივ საფუძველზე, მინიმუმ იმდენჯერ, როგორც თავად სტრატეგიის განახლება, პერსონალის გადაადგილების გათვალისწინებით. ამავდროულად, პიროვნული და კორპორატიული მიზნების კოორდინაციას შორის ურთიერთობა პერსონალის ბრუნვის კონტექსტში ორაზროვანი ჩანს. ერთის მხრივ, თუ მიზნები ერთი და იგივეა, მაშინ საკვანძო პერსონალი იქნება კონსოლიდირებული კომპანიის შიგნით, მეორე მხრივ, კომპანიისთვის ღირებული და სასარგებლო თანამშრომლის გაგება, რომ მისი მიზნები ვერ განხორციელდება ამ კომპანიის ფარგლებში, უბიძგებს მას. სხვა კომპანიის მოძებნა დამსაქმებლის სახით. ეს სიტუაცია მარეგულირებელ როლს ასრულებს, გამორიცხავს არალოიალურ თანამშრომლებს კომპანიისგან, რაც კომპანიისთვის სიკეთედ უნდა ჩაითვალოს.

რამდენიმე ათასი თანამშრომელი კომპანიისთვის პირადი და კორპორატიული მიზნების გასწორება გადაიქცევა უზარმაზარ პროექტად, რომელიც მოითხოვს უამრავ რესურსს. შეუძლებელია ყველა თანამშრომლის დაფარვა. ასე რომ, პირველ ეტაპზე აუცილებელია ძირითადი თანამშრომლების იდენტიფიცირება. ამავდროულად, არასაკვანძო თანამშრომლები საბოლოოდ ავლენ კარიერულ კიბეზე და გახდებიან საკვანძო პირები, რაც მოითხოვს მათი მიზნების იდენტიფიცირებას გადაადგილებამდე. მსგავსი პროცედურა საჭირო იქნება გარედან დაქირავებულ პერსონალზე საკვანძო პოზიციებზე.

შეთანხმებული მიზნები შეიძლება იყოს დიამეტრალურად საპირისპირო. მაგალითად, თანამშრომელს X თანამდებობაზე შეიძლება ჰქონდეს სურვილი, მოიპოვოს მინიმუმ Y, ხოლო კომპანიის საკადრო პოლიტიკა ვარაუდობს გადახდის შესაძლებლობას მხოლოდ Z (Z) ოდენობით.

თანამშრომლისა და კომპანიის მიზნების შეთანხმებისას ყველა მათგანი უნდა აკმაყოფილებდეს SMART კრიტერიუმებს, ე.ი. იყოს კონკრეტული; გაზომვადი; მიღწევადი; რეალისტური და დროში შეზღუდული. ეს მიდგომა შემოგვთავაზა J. Doran-მა 30 წელზე მეტი ხნის წინ, იგი აგებულია მარტივად და ლოგიკურად და შეძლო კარგად დაამტკიცოს თავი, ფართო გამოყენებამ მოიპოვა. თუმცა, როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, ახლაც ის ყოველთვის არ გამოიყენება სწორად და, შესაბამისად, მიზნები, რომლებიც შეთანხმების პროცესშია, უნდა დაექვემდებაროს შესაბამის შემოწმებას.

განვიხილოთ კონკრეტული მაგალითი. როგორც პოტენციურ თანამშრომელს ავირჩევთ ჯ.როკფელერს, რომელიც, როგორც ამბობენ, ახალგაზრდობაშიც კი ახერხებდა ძალიან ლაკონურად ჩამოეყალიბებინა თავისი პირადი მიზნები, SMART კრიტერიუმების სრული დაცვით, მათ გამოჩენამდე დიდი ხნით ადრე (ცხრილი 3).

აუცილებელია ფოკუსირება იმაზე, რომ „100 000 დოლარის შოვნის“ მიზანი არ უნდა განიხილებოდეს, როგორც ექსკლუზიურად რესურსებზე დაფუძნებული მიზანი. როკფელერის დროს 100 ათასი დოლარი საკმაოდ მნიშვნელოვანი კაპიტალი იყო.

ცხრილი 3ჯ.როკფელერის პირადი მიზნების SMART კრიტერიუმებთან შესაბამისობის შემოწმება

* S - სპეციფიკური; M - გაზომვადი; A - მიღწევადი; R რეალისტური; T - განსაზღვრულია დროში

„კაპიტალის მოპოვების“ მიზანი არ არის დაკავშირებული წმინდა მოხმარებასთან და ფიზიოლოგიური მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებასთან, არამედ არის რესურსი, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას სხვა მიზნების მისაღწევად. ამასთან, კაპიტალის დაგროვებისა და გაზრდის პროცესი ხანგრძლივი პროცესია, რომლის განხორციელებითაც ადამიანი აღწევს თვითგანვითარებას, სიამოვნებას და თვითრეალიზებას. გვინდა ხაზგასმით აღვნიშნოთ, რომ „ხელფასის მიღების“ მიზანი მნიშვნელოვნად განსხვავდება „კაპიტალის შექმნის“ მიზნისგან: მიზნებიდან პირველი არის ექსკლუზიურად რესურსი, მეორე შეიძლება იყოს როგორც რესურსი, ასევე ტერმინალი.

მიზნების შესათანხმებლად კომპანიად შეირჩა მეტინვესტ ჯგუფი, რომელიც წარმოადგენს სს System Capital Management-ის ძირითად აქტივს. ჯგუფის მიზნების ანალიზი წარმოდგენილია ცხრილში 4.

ცხრილი 4 Metinvest Group-ის საჯარო სტრატეგიული მიზნების შემოწმება SMART კრიტერიუმებთან შესაბამისობაში

* S - სპეციფიკური; M - გაზომვადი; A - მიღწევადი; R - რეალისტური; T - განსაზღვრულია დროში

Metinvest Group-ის მიზნებსა და SMART კრიტერიუმებს შორის შეუსაბამობა განპირობებულია მათი საჯაროობით. ეს მიზნები შექმნილია გარე მომხმარებლისთვის და კომპანიის შიგნით ისინი მითითებულია. თუმცა, მაშინაც კი, თუ ეს მიზნები მიყვანილია SMART კრიტერიუმებთან, ისინი ვერ შეესაბამება ჯ. როკფელერის პოტენციური თანამშრომლის პირად მიზნებს, რომლებიც ზემოთ იყო განხილული. პირველი პირადი მიზნის მიღწევა დაკავშირებულია შემოთავაზებული (მიმდინარე და პოტენციური) ხელფასის დონესთან და მომავალში საკუთარი ბიზნესის შექმნის შესაძლებლობასთან, ხოლო მეორე უფრო მეტად დაკავშირებულია სამუშაოს პირობებთან და ბუნებასთან. . თანამშრომლის ორივე მიზანი კომპანიისთვის მარაგია და შეესაბამება ჰიგიენურ ფაქტორებს. კომპანიის მიზნები ბუნდოვანია. მიზანი „SCM Group-ის სამთო და მეტალურგიული ბიზნესის ღირებულების მაქსიმიზაციის“ აშკარად რესურსის მიზანია, ხოლო პირველი ორი მოითხოვს სპეციფიკაციას. ეს ადასტურებს იმ ფაქტს, რომ რესურსი და არასპეციფიკური მიზნები ერთმანეთს არ შეესაბამება.

როგორც ტერმინალური მიზანი, შეიძლება წარმოვიდგინოთ ფუნდამენტურად ახალი პროდუქტის ან ფუნდამენტურად ახალი პროცესის შექმნა. მაგალითად, მთელი ქვეყნები მუშაობდნენ ადამიანის საძიებო ფრენაზე კოსმოსში ან მთვარეზე დაშვებაზე და წარმატების მიღწევაში მონაწილეობა ყველა მათმა მოქალაქემ განიცადა.

დასკვნები.ყველაზე რეალისტური მიდგომა პირადი და კორპორატიული მიზნების გათანაბრებისთვის არის ძირითადი თანამშრომლებისთვის შესაძლებლობების შექმნა კორპორატიული და მათი პირადი მიზნების გათანაბრება ამ თანამშრომლების მეთოდოლოგიურად დახმარებისა და შესაბამისი სტრატეგიული მიზნების დროული წვდომის უზრუნველყოფით. ამ შემთხვევაში კომპანიას შეეძლება მიიღოს უკუკავშირი, სოციოლოგიური მონიტორინგის საფუძველზე, რათა მიიღოს გაიდლაინი, რამდენად და რა მიზნებს იზიარებენ და მიესალმებიან ძირითადი თანამშრომლების მიერ, რაც გააუმჯობესებს მოტივაციის ხარისხს ცვლილებამდე. მოტივაციურ ტიპებში. კოორდინაციისთვის ყველაზე წარმატებული არის ტერმინალის მიზნები, რომლებიც აკმაყოფილებს SMART კრიტერიუმებს, არის საჯარო და შეიძლება ღიად გადაიცეს კომპანიის თანამშრომლებისთვის.

ოფიციალური პოზიციიდან გამომდინარე, მენეჯერს არ შეუძლია ორგანიზაციის მიზნის ცალსახად ინტერპრეტაცია (მან უნდა გამოიყენოს მიზნის ორმაგი ფორმულირების მეთოდი), ე.ი. მიზანი, რომელსაც ის განსაზღვრავს იმ ორგანიზაციისთვის, რომელსაც ხელმძღვანელობს, არის ერთი, მაგრამ მან უნდა ჩამოაყალიბოს ის ორი ფორმით. ეს ფორმები ურთიერთდაკავშირებულია, ურთიერთდამოკიდებულია, მაგრამ მენეჯერისთვის მნიშვნელოვანია მათ შორის განსხვავებების გაგება.

ფაქტია, რომ ორგანიზაციის ფუნქციონირების შედეგები (ეფექტი) ვლინდება გარე (მაგრამ არა შიდა) გარემოში, ე.ი. თავად ორგანიზაციის გარეთ – ბაზარზე. ორგანიზაციის მიზანს გაგების (ან მსჯელობის) ასეთ ფრაგმენტთან მიმართებაში არაორგანიზაციულ მიზანს უწოდებენ.

თუმცა, ასეთი ექსტრაორგანიზაციული მიზანი მიიღწევა მხოლოდ იმ პირობით, რომ ორგანიზაციის ფუნქციონირების გარკვეული შედეგი მიეწოდება გარე (ორგანიზაციისთვის) გარემოს - გარკვეული ხარისხობრივი და რაოდენობრივი მახასიათებლებით. მაშასადამე, მიზანი, როგორც შიდა ცვლადი (ან შიდაორგანიზაციული მიზანი) არის შედეგის აღწერის კიდევ ერთი ფორმა, რომლის მიღწევასაც ორგანიზაცია ცდილობს.

არაორგანიზაციული მიზანი არის ორგანიზაციის ფუნქციონირების (დარჩენის) მოსალოდნელი შედეგი (ეფექტი) გარკვეულ ბიზნეს გარემოში. კომერციული ორგანიზაციებისთვის ეს მიზანი ყველაზე ხშირად გამოხატულია შემდეგნაირად:

ა) ფულადი სახით - მოსალოდნელი მოგების ან შემოსავლის დაფიქსირების გზით;

ბ) ფარდობითი ფორმით – ბაზარზე გაყიდული იგივე ტიპის საქონლის მთლიან მოცულობაში საკუთარი საქონლის წილის დაფიქსირების გზით მინიმალური დასაშვები მოგებით ან ამავე დროს დაფიქსირებული შემოსავლით.

მაშასადამე, არაორგანიზაციული მიზანი არის ორგანიზაციის საქმიანობის პროდუქტის გარე გარემოში მიტანის მოსალოდნელი შედეგის აღწერა ფულადი ფორმით ან მისი საბაზრო წილის დაფიქსირების სახით მინიმალური დასაშვები მოგების ან შემოსავლის დაფიქსირებისას.

ორგანიზაციის არაორგანიზაციული მიზნის ამგვარად ჩამოყალიბებით, მენეჯერი აღწერს ორგანიზაციის ყოფნის შედეგს, უფრო სწორად, ორგანიზაციის საქმიანობის პროდუქტს გარე გარემოში, მიწოდებული პროდუქტის (საქონლის) გარე გარემოს აღქმის შედეგს. ორგანიზაციის მიერ. მიზანი ამ ფორმით არის მოგების მიღება გარკვეულ დონეზე (ზომით). თუმცა, ეს მიზანი შეიძლება განხორციელდეს მხოლოდ ფირმის გარეთ, გარე გარემოში, ე.ი. ბაზარზე - და არა მხოლოდ ბაზარზე, არამედ ბაზარზე გარიგების დროს, როდესაც უკვე მიღწეულია შეთანხმება საქონლის ფასზე მყიდველთან, როდესაც გამყიდველი (მწარმოებელი) რეალურად გრძნობს შემოსავალს. რაოდენობრივი თვალსაზრისით ფულადი სახით.

ექსტრაორგანიზაციული მიზნის მიღწევა შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ გარკვეული რაოდენობის და ხარისხის პროდუქტი მიეწოდება ბაზარს (გარე გარემოს). ამიტომ ორგანიზაციის ფარგლებში ამოცანაა გარკვეული რაოდენობის და აუცილებლად გარკვეული ხარისხობრივი მახასიათებლების წარმოება.

შიდაორგანიზაციული მიზანი არის მოსალოდნელი შედეგის რაოდენობრივი და თვისებრივი აღწერა (შედეგი, რომელიც ჯერ არ არსებობს რეალობაში, მაგრამ რომელიც ფიქსირდება წარმოსახვის დონეზე ორგანიზაციის მიზნის შესახებ გადაწყვეტილების მიღების დროს). სწორედ ამ ფორმით (ყველაზე ხშირად) ეცნობება მიზანს შემსრულებლებს (მენეჯერი, როგორც წესი, ამბობს: „ჩვენ უნდა ვაწარმოოთ ასეთი პროდუქტი, ასეთი რაოდენობა და ასეთი ხარისხი“).

მიზნის დასახვა ფულადი ფორმით შემსრულებლებისთვის - მათთვის, ვინც უშუალოდ აწარმოებს საქონელს (მაგალითად, დურგლის წინაშე) და არ არის პასუხისმგებელი, მაგალითად, წარმოებული საქონლის გაყიდვაზე - სულ მცირე უაზროა, რადგან მიღწევის მიღწევა მიზანი ფულადი ფორმით არის თავად მენეჯერის და მენეჯმენტის პერსონალის (მაგრამ არა იგივე დურგლის) მიზანი. ასეთი ფორმულირებები ურთიერთდამოკიდებულია, ურთიერთდაკავშირებულია, მაგრამ ისინი უნდა გამოირჩეოდნენ. უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია მიზნის ცნების დაზუსტება. მიზანი წარმოების შედეგია, მაგრამ აქამდე არსებული მხოლოდ წარმოსახვის, ცნობიერების დონეზე, მაგრამ არა რეალობაში. მიზანი არის შედეგი, რომელიც ჯერ არ არის ხელმისაწვდომი, მაგრამ ნამდვილად ხელშესახები სახით უნდა მივიღოთ. აქედან გამომდინარეობს: მიზნის ჩამოყალიბებისას ვაყალიბებთ შედეგს, რომელიც არ არსებობს, მაგრამ მიიღწევა ან უნდა მიღწეულიყო.

თუმცა, როდესაც წარმოების პროცესში ჩართული მუშები მიმართავენ მეწარმეს კითხვით: "უფროსო, რა არის ჩვენი მიზანი?" - ვერ უპასუხებს, რა ზომის მოგებაზე ოცნებობს. მათ სურთ რაღაც განსხვავებული მოისმინონ. მოგება, მისი ზომა და მიღების ფორმა (მათი გადმოსახედიდან) თავად მენეჯერის საქმეა, ეს არ არის მათი ფუნქცია. კითხვაზე, თუ რა არის მათი მიზანი, მათ სურთ იცოდნენ რა და როგორ უნდა მოიქცნენ, როგორც პროფესიონალები. „რა“ და „როგორ“ - ეს არის კომპანიის შიდა მიზანი, რომელიც (ამ თვალსაზრისით) უფრო ზუსტი გაგებით შეგვიძლია დავახასიათოთ შედეგის რაოდენობრივი და ხარისხობრივი პარამეტრები - შედეგი, რომელიც ჯერ არ არსებობს. სინამდვილეში, მაგრამ რაც უნდა მიღწეულიყო. მაშასადამე, ამ შემთხვევაში მიზანი შეიძლება ასე ჩამოყალიბდეს: „ჩვენ უნდა ვაწარმოოთ 100 მერხი ამნაირი თვისობრივი მახასიათებლებით (ასეთი მოდელი - ამ ნახატების მიხედვით და ა.შ.)“. მენეჯერის თვალსაზრისით, კომპანიის შიდა მიზანი არის პროგრამა, რომელსაც ის ადგენს მისი წარმოებისთვის, ბაზარზე არსებული სიტუაციის გაანალიზებით: დღეს ისეთი სიტუაციაა, რომ მაგიდები კარგად იმუშავებენ, მათი ფასი მაღალია, მოთხოვნა არის. მაღალი, დღეში 100 სუფრის გაყიდვა უფასო იქნებოდა... დაახლოებით ამ ფორმით ახორციელებს თავის აზრებს, მენეჯერი მიდის დასკვნამდე, რა, რა რაოდენობით და რა ხარისხის პროდუქცია უნდა აწარმოოს მისმა კომპანიამ, რათა საკმარისი (გან მისი აზრით) მოგების მიღება შეიძლებოდა ბაზარზე. გადაწყვეტილება, როგორიცაა „რა, რამდენი და რა ხარისხის“ არის წარმოების პროგრამა, რომელსაც ის ადგენს და ასეთი პროგრამა უბრალოდ ჩნდება შიდა მიზნის სახით.

სხვათა შორის, მიზნის ცნება (მისი ზოგადი ფორმით) შეიძლება გამოიხატოს სხვაგვარად, ე.წ. პოზიციონირების გზით, ე.ი. პოზიციების დამაგრების გზით:

ა) მიზნის ჩამოყალიბების დროს;

ბ) გამოთვლილ დროში თქვენი კომპანიის პროტოტიპის ფორმულირების გზით მომავალ დროულ მომენტთან მიმართებაში, აგრეთვე იმ სავალდებულო მოქმედებების დაფიქსირების გზით, რომელთა შესრულება ერთადერთია, რომელსაც შეუძლია კომპანია გარდაქმნას მისგან. საწყისი პოზიცია (მდგომარეობა) ჩამოყალიბებული (განვითარებული) პროტოტიპის მდგომარეობაში (პოზიცია).

მაშასადამე, მიზანი, მეწარმის აზრით, ყოველთვის ასოცირდება საწყისი პოზიციის, სასურველი მდგომარეობის ცნებებთან და იმ ქმედებებთან, რომლებიც აუცილებლად უნდა განხორციელდეს ასეთი სასურველი მდგომარეობის მისაღწევად. არსებობს, მოგეხსენებათ, საწარმოო პროცესის ორგანიზების ორი შესაძლო ფორმა – მარკეტინგი და გაყიდვები (ანუ „დაწესება“).

მარკეტინგის კონცეფციის გამოყენებისას მენეჯერი ჯერ სწავლობს ბაზარს - რა, რა ფასად და რა ხარისხის პარამეტრებით - შეუძლია ორგანიზაციას უდიდესი სარგებელი (მოგება) მოუტანოს გაბატონებულ პირობებში და შესაძლებელია თუ არა ამ ყველაფრის წარმოება მახასიათებლებით. მისი ორგანიზაციისთვის ბაზრის შესწავლისას გამოვლინდა. თუ მენეჯერი მიდის დასკვნამდე, რომ ბაზრის მოთხოვნილებები და ორგანიზაციის შესაძლებლობები სრულად არის დაბალანსებული, მაშინ ის აფიქსირებს რა შემოსავალი (მინიმუმ) შეიძლებოდა მიეღო, ბაზრის ამჟამინდელი სიტუაციიდან გამომდინარე.

მაგალითად, დღეს ბაზარზე ისეთი ვითარებაა, რომ ერთი სკამების გაყიდვა იძლევა 3 რუბლს, ხოლო სკამს - 5 რუბლს. შესაძლებელი იქნებოდა 150 სკამის რეალიზება. 150 სკამს და სკამს ერთდროულად ვერ ვაწარმოებ, 150 სკამსაც ვერ ვაწარმოებ - მხოლოდ 100 სკამს ვაწარმოებ, რაც, რა თქმა უნდა, შესაძლებელს ხდის 500 მანეთის შოვნას. ჩამოვიდა. მაგრამ იმისათვის, რომ მიიღოთ ეს 500 მანეთი, აუცილებელია, რომ ჩემმა ორგანიზაციამ აწარმოოს 100 სკამი და არა მხოლოდ სკამი, არამედ ასეთი და ასეთი თვისობრივი მახასიათებლებით. ამიტომ ჩემს შემსრულებლებს მიზნად დავსახავ – 100 ასეთი ხარისხის სკამი გამოვუშვა, თუმცა ჩემი და ორგანიზაციის მიზანია 500 რუბლის მოგება.

მარკეტინგის კონცეფციის გამოყენებისას მენეჯერი ჯერ განსაზღვრავს რა, რა ხარისხით და რა მოცულობით შეიძლება დამზადდეს და რისი (მენეჯერის თვალსაზრისით) რეალიზება მის მიერ. ამიტომ მენეჯერი ჯერ აფიქსირებს შიდაორგანიზაციულ მიზანს, ხოლო რაც შეეხება ექსტრაორგანიზაციულ მიზანს, ის აყალიბებს მას ან მისაღები მინიმუმის დონეზე, ან ზოგადად აბსტრაქტული ფორმით (პროდუქტის გაყიდვა მაქსიმალურად მაღალ ფასად. ). ამრიგად, ორგანიზაციის მიზანი არის შედეგი, რისთვისაც იქმნება ორგანიზაცია, შენდება მთელი ორგანიზაციული მექანიზმი და ხდება ცვლილებები ორგანიზაციის ინტეგრალური კომპლექსის საქმიანობაში.

ამასთან დაკავშირებით უნდა აღინიშნოს, რომ ხშირად (ბევრად უფრო ხშირად, ვიდრე ჩვენ გვეჩვენება) ორგანიზაციები განიცდიან (და, შედეგად, მიზანს ვერ ასრულებენ) სწორედ მათთვის დასახული არასწორი მიზნის გამო. ჭეშმარიტი მიზნები იცვლება ცრუ მიზნებით. ეს სიტუაცია ყველაზე ხშირად დამახასიათებელია ბიუროკრატიული წარმონაქმნებისთვის, რომლებშიც ჭეშმარიტი მიზნები შეიცვალა აბსტრაქტული (უსარგებლო, საზოგადოებისთვის მავნე) ცნებებით წესრიგის, დისციპლინის, წესების დაცვის, კონტროლის და ა.შ. ყველაზე თვალსაჩინო მაგალითია რუსეთის ხელისუფლების ნებისმიერი ადმინისტრაციული სტრუქტურა: იმის ნაცვლად, რომ დასახონ მიზანი, რომელიც მართლაც მნიშვნელოვანია და ყველასთვის აუცილებელია - სხვების დახმარება კომპრომისული ვარიანტის ძიებაზე დაყრდნობით, სახელმწიფო და კერძო ინტერესების ერთობლიობაზე - ისინი აყენებენ ყალბს. მიზანი - სხვების დაკვირვება, კონტროლი და დასჯა. ჭეშმარიტი მიზნის ყალბით ჩანაცვლება მივყავართ იმ ფაქტს, რომ ადამიანები საკუთარი ნებით არ მიმართავენ ასეთ ორგანიზაციებს, გაურბიან მათ, ცდილობენ დაამყარონ თანამშრომლობა მათთან ეკონომიკური დანაშაულის გზით (ქრთამი, გამოქვითვები სასარგებლოდ... ბიუროკრატების თანადამფუძნებლებად ჩართვა და ა.შ.). ჩვენი „სახელმწიფოები“ ამ თვალსაზრისით უმნიშვნელო მენეჯერები (მენეჯერები) აღმოჩნდნენ. ამ ტიპის მაგალითები ასევე ეხება კომერციულ ორგანიზაციებს. ამ შემთხვევაში ძალიან „დახვეწილ საკითხზე“ უნდა ვისაუბროთ, რადგან ძალიან ხშირად ფორმალურად პრეტენზიების წამოყენება შეუძლებელია, სინამდვილეში კი ეს არის მიზნის ჭეშმარიტი მიზნით ყალბით ჩანაცვლების პროცესი. (ამავდროულად მიზანს მცდარად მივიჩნევთ, რომლის მიმართ ორიენტაცია არ იძლევა ისეთ მაღალ შედეგს, როგორიც არის ორიენტაცია ჭეშმარიტ მიზნისკენ.) მაგალითად, კომერციული ბანკის ხელმძღვანელს შეუძლია დააყენოს საკუთარი თავი და გუნდი. ის ხელმძღვანელობს მიზანს, მოიზიდოს რაც შეიძლება მეტი მომხმარებელი და მოიპოვოს, შესაბამისად, მაქსიმალური შემოსავალი. ერთი შეხედვით, მის მიერ განსაზღვრული მიზანი საკმაოდ სწორი ჩანს, შესაძლოა მიმზიდველიც კი, მაგრამ ეს მხოლოდ ერთი შეხედვით: ამ შემთხვევაში ბანკის მენეჯერი თავის თანამშრომლებს (და საკუთარ თავს) მიმართავს კლიენტების დარწმუნების #I# მეთოდის გამოყენებაზე. და არა მეთოდის რწმენა, რომელიც არ შეიძლება კლასიფიცირდეს, როგორც მაღალეფექტური მეთოდები. ასეთი მიზანი ამ შემთხვევაში შეიძლება კლასიფიცირდეს როგორც ყალბი. მაგრამ ჭეშმარიტი მიზანი ამ შემთხვევაში შეიძლება განსხვავებული იყოს. მენეჯერს შეუძლია, მაგალითად, დაუსახოს სხვა მიზანი საკუთარ თავს და გუნდს: ჩვენ მოვემსახურებით ჩვენს კლიენტებს სხვა ბანკებთან შედარებით უკეთესად, სწრაფად, უკეთესად და ამას გავაკეთებთ ასეთი მეთოდებითა და მეთოდებით. გასაგებია, რომ ასეთი მიზანი დასახულია მეტი მომხმარებლის მოზიდვის მიზნით (ყველა შედეგით), მაგრამ ეს მიზანი უკვე მეორეხარისხოვანია და არა პირველადი, რაც აიძულებს თანამშრომლებს და თავად მენეჯერს კლიენტებთან მუშაობისას (როგორც რეალურია. , და პოტენციალი) დარწმუნების მეთოდის მიღება, მაგრამ არა დარწმუნება, რაც ბევრად უფრო ეფექტურია. სწორედ ამიტომ, ასეთი „დახვეწილი საკითხის“ გათვალისწინებით, უფრო მომზადებული მენეჯერები ადგენენ არა მიზნებს, არამედ მიზნებს: ისინი ამ მიზნებს ყოფენ პირველად და მეორეხარისხოვან მიზნებად.

მენეჯერის ამგვარი პროფესიული საქმიანობა არ შეიძლება არ ასახავდეს მის პიროვნულ მენეჯერულ ფილოსოფიას: ფორმალური აზროვნების მქონე ადამიანები ჩვეულებრივ ადგენენ ფულადი ხასიათის მიზნებს, ხოლო შემოქმედებითი აზროვნების და ხასიათის მქონე ადამიანები ეძებენ უფრო თხელ ჭურვებს ასეთი „ფრონტალური“ მიზნებისთვის. ცდილობს კლიენტზე ან მომხმარებელზე გავლენა მოახდინოს მისი ემოციური აღქმით, რათა მიაღწიოს მათ ფულად ინტერესს მენეჯერების მიერ.

მენეჯერის მიერ განსაზღვრული მიზანი, რა თქმა უნდა, შეიძლება დარეგულირდეს, დაემატოს, შეიცვალოს - ეს დამოკიდებულია ბევრ ფაქტორზე, მათ შორის საკუთარი მიზნების გადაფასებაზე (მათ შორის, მისი პირადი მენეჯმენტის ფილოსოფია - ეს არ უნდა განიხილებოდეს როგორც რაღაც უცნაური ან შეუძლებელი: ცხოვრება, პროფესიული ჩათვლით, ცვლილებები არა მხოლოდ ევოლუციური, არამედ, ხშირად, რევოლუციური გადასვლის შედეგად პიროვნების ერთი პოზიციიდან მეორეზე).

ორგანიზაციის მიზნები არის ის შედეგები, რომელთა მიღწევასაც ორგანიზაცია ცდილობს და რომლის მიღწევასაც მიმართულია მისი საქმიანობა.

გამოყოს მთავარი სამიზნე ფუნქცია (ან ორგანიზაციის მისია), რომელიც განსაზღვრავს კომპანიის საქმიანობის ძირითად მიმართულებებს. მისია - ორგანიზაციის მთავარი მიზანი, რომლისთვისაც იგი შეიქმნა.ორგანიზაციის მისია არის მისი მიზნების ჩამოყალიბების საფუძველი. მიზნები არის საწყისი წერტილი დაგეგმვისთვის.

მიზნები გამოირჩევა: აქტივობის მასშტაბით: გლობალური ან ზოგადი; ადგილობრივი თუ კერძო. შესაბამისობის მიხედვით: შესაბამისი (პრიორიტეტული) და შეუსაბამო. წოდების მიხედვით: ძირითადი და მინორი. დროის ფაქტორის მიხედვით: სტრატეგიული და ტაქტიკური. მართვის ფუნქციების მიხედვით: ორგანიზაციის მიზნები, დაგეგმვა, კონტროლი და კოორდინაცია. ორგანიზაციის ქვესისტემების მიხედვით: ეკონომიკური, ტექნიკური, ტექნოლოგიური, სოციალური, სამრეწველო, კომერციული და ა.შ. საგნების მიხედვით: პერსონალური და ჯგუფური. ცნობიერების მიხედვით: რეალური და წარმოსახვითი. მიღწევადობის მიხედვით: რეალური და ფანტასტიკური. იერარქიის მიხედვით: უმაღლესი, შუალედური, ქვედა. ურთიერთობების მიხედვით: ურთიერთქმედება, გულგრილი (ნეიტრალური) და კონკურენტი. ურთიერთქმედების ობიექტის მიხედვით: გარე და შიდა.

ვინაიდან მიზნების რაოდენობა დიდია, საჭიროა მათი სისტემატიზაცია. ამ მიზნით, მიზნის ხე გამოიყენება. მიზნების ხის ფორმირებისას უნდა გვახსოვდეს, რომ თითოეული მიზნის მიღწევა ორგანიზაციულად უნდა იყოს უზრუნველყოფილი, ე.ი. მისი განხორციელებისთვის აუცილებელია შეიქმნას ჯგუფი, ლაბორატორიები, განყოფილება, სხვა დანაყოფები, რომელთა თანამშრომლები ორიენტირებულნი იქნებიან ამ მიზნის მიღწევაზე, უზრუნველყოფილი არიან შესაბამისი რესურსებით და ახორციელებენ მის მისაღწევად მიმართულ ქმედებებს.

მიზნების ეფექტური მიღწევა აგებულია ოთხი ეტაპიდან: 1. მკაფიო და ლაკონური მიზნების ჩამოყალიბება. 2. ამ მიზნების მისაღწევად საუკეთესო გეგმების შემუშავება. 3. მუშაობის შედეგების კონტროლი, ანალიზი და შეფასება. 4. შედეგების გასწორება დაგეგმილის შესაბამისად.

მიზნების შემუშავება ხდება კლებადობით, იერარქიის გასწვრივ უმაღლესი მენეჯმენტიდან მენეჯმენტის შემდგომ საფეხურებამდე. დაქვემდებარებული მენეჯერის მიზნებმა უნდა უზრუნველყოს მისი უფროსის მიზნების მიღწევა. მიზნების შემუშავების ამ ეტაპზე სავალდებულოა უკუკავშირი, ანუ ინფორმაციის ორმხრივი გაცვლა, რაც აუცილებელია მათი კოორდინაციისა და თანმიმდევრულობის უზრუნველსაყოფად.

ორგანიზაცია მიზნის გარეშე უაზროა და ვერ იარსებებს რაიმე დროის მანძილზე. ბოლო წლებში ჩატარებული არაერთი კვლევა აჩვენებს, რომ მნიშვნელობის მიხედვით მიზნები ორგანიზაციის სხვა კომპონენტებს შორის ერთ-ერთ პირველ ადგილს იკავებს. მათი ფორმულირების გაურკვევლობა იწვევს ისეთ სერიოზულ უარყოფით შედეგებს ორგანიზაციაში, როგორიცაა სტრატეგიული მიმართულებების არასწორი არჩევანი (ეს იწვევს სერიოზულ მატერიალურ ზარალს), სინერგიის შემცირება ორგანიზაციის წევრებს შორის საერთო ორიენტაციის არარსებობის გამო, კომუნიკაციების დარღვევა. ორგანიზაცია, ორგანიზაციულ სტრუქტურებში ინტეგრაციის შესუსტება, ორგანიზაციის წევრების მოტივაციის სირთულეების გაჩენა და სხვა სერიოზული პრობლემები. ამრიგად, მიზნები ყველაზე პირდაპირ გავლენას ახდენს ორგანიზაციის საქმიანობის თითქმის ყველა კომპონენტზე. ორგანიზაციის მიზნები არა მხოლოდ აზრს ანიჭებს მის საქმიანობას და ორიენტაციას გარე გარემოსთან მიმართებაში, არამედ ხელს უწყობს ორგანიზაციის გუნდის ინტეგრაციას მისი წევრების მისწრაფებების ერთიანობის საფუძველზე; შეუძლია პირთა ორგანიზაციული საქმიანობის მოტივაცია; წარმოადგენენ ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირების საფუძველს; წარმოადგენს ორგანიზაციაში სტაბილურობის წყაროს (მიზნების მკვეთრმა ცვლილებამ შეიძლება გამოიწვიოს სერიოზული დესტაბილიზაციის შედეგები).

Გვერდი 1

ორგანიზაციული მიზნების მიღწევა გულისხმობს იმ ადამიანების ერთობლივ მუშაობას, რომლებიც ორგანიზაციის თანამშრომლები არიან. თითოეულ ორგანიზაციას, იქნება ეს შეზღუდული პასუხისმგებლობის ამხანაგობა ხუთ ადამიანთან თუ უნივერსიტეტი ათიათასობით თანამშრომელთან ერთად, სჭირდება ამ ურთიერთქმედების კოორდინაცია, გარკვეული შიდა წესრიგის დამყარება. ეს წესრიგი გამოიხატება ორგანიზაციული სტრუქტურისა და ორგანიზაციული კულტურის სახით.

ორგანიზაციული მიზნების მიღწევა გულისხმობს იმ ადამიანების ერთობლივ მუშაობას, რომლებიც ორგანიზაციის თანამშრომლები არიან.

ორგანიზაციული მიზნების მიღწევა (ორგანიზაციული მიზნების მიღწევა) არის ის სფერო, რომელშიც პიარის საქმიანობამ მნიშვნელოვანი წვლილი უნდა შეიტანოს და რაშიც, ფაქტობრივად, PR სპეციალისტები იღებენ ხელფასს და ჰონორარს.

ორგანიზაციული მიზნის მისაღწევად საჭიროა დიდი რაოდენობით მონაცემები, რომლებიც უნდა გააცნონ მონაწილეებს ინოვაციებში მუშაობის წინსვლისას.

სტრუქტურა იქმნება ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად, ამიტომ ამ მიზნებისა და გარემო პირობების ცვლილებით მან უნდა განიცადოს ცვლილებები, წინააღმდეგ შემთხვევაში საგრძნობლად შემცირდება მისი საქმიანობის ეფექტურობა. მაგალითად, 1980-იანი წლების დასაწყისში, ამერიკული საავტომობილო კორპორაცია General Motors იძულებული გახდა შეემცირებინა იერარქიული დონეების რაოდენობა (დირექტორიდან ასამბლერამდე) მის ასამბლეის ქარხნებში 22-დან 6-მდე, რათა გაეზარდა წარმოების მოქნილობის ხარისხი, გაეზიარებინა პასუხისმგებლობა. პროდუქტის ხარისხი მუშებთან ერთად, გამოიყენონ მათი ინტელექტუალური პოტენციალი ბაზარზე კონკურენტუნარიანობის გაზრდის მიზნით.

ორგანიზაციული სტრუქტურის სახეები.

სტრუქტურა იქმნება ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად, ამიტომ, რადგან ეს მიზნები ან მათი განხორციელების პირობები (გარე გარემოს მდგომარეობა) იცვლება, მას შეუძლია და უნდა განიცადოს ცვლილებები, წინააღმდეგ შემთხვევაში ორგანიზაციის ეფექტურობა შეიძლება მნიშვნელოვნად შემცირდეს. 80-იანი წლების დასაწყისში. ამერიკული საავტომობილო კორპორაცია General Motors იძულებული გახდა შემცირებულიყო იერარქიული დონეების რაოდენობა (დირექტორიდან ასამბლერამდე) თავის ასამბლეის ქარხნებში 22-დან 6-მდე, რათა გაეზარდა წარმოების მოქნილობის ხარისხი, გაეზიარებინა პასუხისმგებლობა პროდუქტის ხარისხზე მუშებთან და გამოეყენებინა მათი. ინტელექტუალური პოტენციალი გაზარდოს კომპანიის კონკურენტუნარიანობა ბაზარზე, აქცენტი მაღალ ხარისხზე, მრავალფეროვნებაზე, დამზადებაზე.

ისინი ყოველთვის ზრდის გრძელვადიანი ორგანიზაციული მიზნების მიღწევის შანსებს.

ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი გულისხმობს ორგანიზაციული მიზნების მიღწევის უზრუნველყოფას მისი თითოეული თანამშრომლის წარმოების ქცევის საჭირო ორგანიზების ან პერსონალთან უშუალოდ დაკავშირებული ორგანიზაციული კომპეტენციების განხორციელების უზრუნველსაყოფად. ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგია არის განსაზღვროს ამ კომპეტენციების განვითარების გზები ორგანიზაციის ყველა პერსონალისთვის და მისი თითოეული თანამშრომლისთვის ინდივიდუალურად. მთლიანობაში ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიის მსგავსად, პერსონალის მართვის სტრატეგიაც შემუშავებულია ორგანიზაციის შიდა რესურსებისა და ტრადიციების და გარე გარემოს მიერ მოწოდებული შესაძლებლობების გათვალისწინებით.

ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი გულისხმობს ორგანიზაციული მიზნების მიღწევის უზრუნველყოფას ორგანიზაციის მიერ მოთხოვნილი მისი თითოეული თანამშრომლის ქცევის უზრუნველსაყოფად ან პერსონალთან უშუალოდ დაკავშირებული ორგანიზაციული კომპეტენციების განხორციელებით. ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგია არის განსაზღვროს ამ კომპეტენციების განვითარების გზები ორგანიზაციის ყველა პერსონალისთვის და მისი თითოეული თანამშრომლისთვის ინდივიდუალურად.

ეფექტური ორგანიზაციული კომპლექსი იქმნება, როდესაც ორგანიზაციული მიზნების მიღწევა მოითხოვს რამდენიმე გუნდის ურთიერთქმედებას. ამ დონეზე გუნდების ყურადღება მთლიანად ორგანიზაციის საჭიროებებზეა ორიენტირებული. სიტყვა კომპლექსი გამოიყენება გუნდის აღსაწერად დიდი რაოდენობით წევრთა და ქვეგუნდებით, რომლებსაც აქვთ სხვადასხვა დანიშნულება და ასრულებენ სამუშაოს სხვადასხვა ეტაპებს.

ინტეგრირებული მართვის სისტემა არის კოორდინირებული ძალისხმევა ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად. სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი მომავალს უყურებს და ქმნის იმ გზის რუკას, რომელიც ორგანიზაციამ უნდა გაიაროს მიზნების მისაღწევად. გრძელვადიანი ფინანსური პროგნოზირება არის მცდელობა განსაზღვროს ორგანიზაციის მომავალი ფინანსური საჭიროებები და გამოიკვლიოს, თუ როგორ შეუძლია სტრატეგიულ გეგმას გაზარდოს კაპიტალის ღირებულება. წლიური ბიუჯეტი ითვალისწინებს იმის შემოწმებას, აკმაყოფილებს თუ არა შედეგები გლობალური სტრატეგიული გეგმით დასახულ მოკლევადიან მიზნებს.

ადამიანური რესურსების მართვის ამოცანაა თანამშრომლების საწარმოო ქცევის ჩამოყალიბება, ორგანიზაციული მიზნების მიღწევის უზრუნველყოფა.