Alexander Krylov:

„Majoritatea startup-urilor nu sunt pregătite să devină antreprenori”

RODION BOLOTOV

nikita atent pentru inc.

Alexander Krylov: „Majoritatea startup-urilor nu sunt pregătite să devină antreprenori”

RODION BOLOTOV

nikita atent pentru inc.

Gazprom Neft a lansat cel de-al doilea program StartupDrive pentru startup-uri de transport și logistică. În cadrul companiei în sine, acceleratorul este considerat ca parte a unui mare proiect de lucru cu inovații, care se dezvoltă de câțiva ani. Într-un interviu cu Inc. Directorul regional de vânzări al Gazprom Neft Alexander Krylov a povestit cum a învățat compania să-și dezvolte angajații în antreprenori și ce le va oferi acceleratorul start-up-urilor.

Despre digitalizare: datele și combustibilul stau la baza ecosistemului

Gazprom Neft a fost mereu interesat de digitalizare. Fiecare companie petrolieră are două componente majore: în amonte și în aval. În amonte este explorarea și mineritul. În aval - prelucrarea și comercializarea produselor finite. De fapt, acestea sunt două companii sub același brand: procese diferite, profiluri diferite de angajați, cultură corporativă diferită. Dar, din moment ce a existat întotdeauna o luptă pentru eficiența afacerii, digitalizarea atât acolo, cât și acolo a început când a apărut ea însăși. « număr » .

Pentru mine, digitalizarea unei companii constă din două componente: oamenii și disponibilitatea tehnologică de a implementa idei noi. Iar sarcinile mele ca manager au fost: să ofer o infrastructură IT și o echipă care să lucreze cu date, să creez un mediu organizațional pentru inovare bazat pe date și tehnologii digitale și să schimb cultura corporativă. Acesta din urmă este valabil mai ales pentru nivelul mediu de management.

Digitalizarea și automatizarea afacerilor sunt verigă diferite în același lanț. La început, cu ajutorul digitalului, am automatizat procesele de producție și de afaceri, apoi am început să colectăm și să stocăm date, iar acum învățăm cum să le folosim. De exemplu, toate analizele predictive se bazează pe utilizarea corectă a datelor.

Clientul de pe drum este valoarea noastră principală. Vom împacheta și livra combustibilul unde și când este necesar. Și astăzi clientul digital locuiește în smartphone-ul său. Isi alege furnizorul care ii ofera cel mai convenabil si cel mai personalizat serviciu. Și sarcina noastră - construi un ecosistem pentru acesta, oferi o gamă extinsă de servicii și bunuri. Avem nevoie de un canal de distribuție garantat care să ne permită să livrăm produse zilnic. Trebuie să-ți cunoști clientul și să-l ții pe canal. Prin urmare, nu furnizăm doar combustibil, acum este important pentru noi ca clientul să nu întâmpine probleme pe drum.

Am înțeles întotdeauna că datele reprezintă viitorul afacerilor. Aceasta este o poveste care poate fi numită „Date de calitate ca serviciu”, disponibilitatea noastră de a răspunde rapid pieței cu instrumente flexibile bazate pe Big Data și Business Intelligence. Abilitatea de a lua decizii pe baza datelor. Abilitatea de a face lucruri noi la cel mai mic cost. Este o chestiune de supraviețuire și flexibilitate, eficiență și timp de lansare pe piață pentru produse noi.

Cu cât colectăm mai multe date despre clienții noștri, cu atât îi cunoaștem mai bine și cu atât ofertele noastre sunt mai personalizate. De exemplu, la început, cu ajutorul digitalizării, le-am ușurat camionagiilor să realimenteze. Și atunci am aflat că au o mulțime de nevoi pe drum pe care le putem satisface în funcție de platforma noastră: parcare, umplere cu AdBlue (fluid, reduce emisiile de substanțe nocive de la un motor diesel) sau lichid de spălat parbriz, folosiți taxă. drum, dormi la hotel sau treci la un magazin de anvelope. Toate aceste funcții constituie deja un ecosistem cu drepturi depline, nu mai este doar o aplicație pentru vânzarea combustibilului. Rezultatul a fost o platformă pentru interacțiunea diferiților participanți la piață.

Gazprom Neft și date

2011. Lansarea sistemului de management al datelor cheie ca schelet de raportare de management. Datele de bază sunt informații fiabile despre clienți, produse, antreprenori și vehicule. Analiza comparativă calitativă a indicatorilor pentru toate regiunile a dat imediat un rezultat tangibil în eficiență.

anul 2013. Lansarea unui sistem BI unificat. Datorită Business Intelligence, a apărut o terminologie unică, marturi de date comune și un mediu de schimb de idei analitice pentru toate departamentele. Peste 4 ani de dezvoltare, sistemul BI al afacerii de vânzări a companiei a devenit unul dintre cele mai funcționale din Rusia, iar Centrul de competență BI intern a înlocuit contractorii externi cu propria expertiză în crearea de analize flexibile.

anul 2018. Lansarea lacului de date. Inițiativele analitice cuprinzătoare, matricele de date acumulate de-a lungul multor ani și implicarea surselor externe au necesitat crearea unei infrastructuri pentru Big Data. „Lacul de date” procesează toate tranzacțiile clienților și calculează segmentele de clienți, analizează jurnalele aplicațiilor mobile și feedback-ul clienților, examinează datele de supraveghere video la stații, incidentele pe drumul unui produs de la o fabrică la rezervorul clientului, inclusiv chiar și lucruri precum un șofer de camion cu combustibil purtând sau nu centura de siguranță. Apare Data Science Competence Center, iar căutarea eficienței bazată pe modele matematice avansate începe în sandbox-uri analitice.

anul 2019. Guvernanța datelor și proiectele de literatură de date. Managementul datelor este baza pentru democratizarea datelor și dezvoltarea durabilă a soluțiilor analitice complexe. Integrarea completă a guvernanței datelor cu „lacul de date” oferă un control fiabil asupra originii datelor și modelelor analitice, până la introducerea elementelor de inteligență artificială, atunci când algoritmul ia o decizie pentru o persoană.

Sistemele noastre de procesare și analiză a datelor sunt gata să construiască soluții complexe care vă vor permite să extrageți valoare suplimentară din acestea. „Lacul de date” și sistemul de management al datelor stau la baza dezvoltării, pentru noi modele de management și noi produse. Deja, 50% din toate proiectele și inițiativele analitice sunt implementate pe baza lor, în 2020 vor fi 75% dintre astfel de proiecte. Aceasta este partea noastră materială pentru continuarea inovației și dezvoltării ecosistemelor clienților.

Următorul pas este dezvoltarea completă a soluțiilor bazate pe datele pe care le-am acumulat. Din punctul meu de vedere, pentru ca aceste soluții să apară constant în companie, este necesar să se construiască un sistem eficient de lucru cu inovații, care să atragă noi idei din exterior și să ajute la dezvoltarea propunerilor angajaților corporației.

Consider că majoritatea inovațiilor în afaceri ar trebui să fie inițiate de oamenii care conduc afacerea. Fiecare producție este un proces unic pe care doar cei care lucrează pe acest site îl înțeleg. Ei cunosc caracteristicile echipamentului, punctele forte și punctele slabe ale producției, văd oportunități de creștere. Așa că am ajuns la necesitatea dezvoltării antreprenoriatului autohton.

Despre antreprenoriatul autohton: cândva era mai rău

Este important ca angajații companiei să știe că tot ceea ce vin cu ei poate fi ușor testat, dezvoltat și implementat în acest proces. Pentru mine, un antreprenor intern este o persoană care nu este indiferentă față de munca sa, care încearcă să o facă mai bună și mai eficientă.

Inovația unei corporații și disponibilitatea acesteia de a-și asuma riscuri depind, în primul rând, de managementul de vârf. O companie mare este implicit un model de reducere a riscurilor, dar riscurile pot fi minimizate prin crearea de „sandbox”, zone speciale alocate pentru pilotarea de noi soluții.

Modelul de antreprenoriat corporativ în « Gazprom Neft» dezvoltat în etape.În primul rând, am lansat formatul „Fabrica de idei”: angajații au formulat idei, un comitet special le-a identificat pe cele mai viabile dintre ele – apoi au încercat să le implementeze. Cu toate acestea, nu toate ideile bune au putut fi implementate pe deplin, deoarece angajații nu au fost scoși din planurile lor de producție. Introducerea inovațiilor a necesitat locuri de muncă suplimentare, iar oamenilor le lipsea atât motivația, cât și timpul.

Apoi am trecut la următorul format de lucru - o dată la 3 luni, orice angajat poate propune un proiect pentru un pitch. În timpul pitch-urilor, ei concurează între ei, iar dacă proiectul este aprobat, atunci autorul acestuia devine proprietarul produsului. El primește niște bani pentru a dezvolta un MVP și a testa o ipoteză a unui produs într-un mediu de afaceri și arată rezultatul în următoarea demonstrație. Apoi luăm o decizie cu privire la dezvoltarea proiectului. Este important ca acum proprietarul produsului să fie eliberat de sarcinile sale de rutină, astfel îi stimulăm abilitățile antreprenoriale.

În plus, acum 2 ani am împărțit afacerea în două circuite: Run și Change. Fugi, după cum sugerează și numele, - este activitatea curentă de streaming a afacerii. Și Change este un fel de laborator, clusterul nostru agil, în care echipele devin micro-afaceri, cu propriul P&L (raport profit și pierdere), își creează și își îmbunătățesc produsele, atrag dezvoltatori terți. Desigur, atât orizonturile, cât și abordarea muncii se schimbă.

Când am lansat propunerile, a existat o tendință spre idei destul de repede,- oamenii au adus idei, au făcut propuneri, dar nu și-au purtat încă responsabilitatea pentru rezultatul afacerii. Ca urmare, au existat idei de dragul unei idei, cu rezultate imprevizibile. Ne-am dat seama că atât Run, cât și Change sunt două părți ale aceleiași entități. Inovațiile nu trebuie doar inventate, ci trebuie să fie transmise clientului, făcute parte din afacere.

Anterior, ne bucuram chiar de apariția inițiativelor, pentru că nu existau. Când au fost suficiente idei, ne-am învățat antreprenorii interni să-și asume responsabilitatea, am introdus KPI-uri. Dacă vrei ca ideea ta să fie remarcată, fii pregătit să atingi anumiți indicatori de business și fii responsabil pentru ei. Acum, dacă un angajat își propune o idee pentru o aplicație mobilă, trebuie să își asume anumite angajamente: numărul de descărcări, numărul de vânzări sau tranzacții. Dacă indicatorii nu sunt atinși în trei luni, analizăm în cadrul unei ședințe a unei comisii speciale care sunt succesele și dacă are sens să continuăm să lucrăm. Dacă indicatorii nu au succes, proiectul este închis.

Stații de alimentare.GO: de la 9 mii la 4 milioane de litri de vânzări pe an

decembrie 2018. Gazprom Neft a lansat aplicația AZS.GO, care vă permite să plătiți combustibil la stațiile din rețeaua Gazprom Neft. Aplicația a fost dezvoltată timp de 4 luni, la început a fost susținută de 100 de benzinării din Moscova și Sankt Petersburg. În prima lună de lucru au fost comandați prin benzinării 9.000 de litri de combustibil.GO.

decembrie 2019.În fiecare lună, prin benzinării se comandă 4 milioane 200 de litri de combustibil.GO. Numărul de comenzi crește lunar cu 20 - 30%, audiența activă a aplicației mobile este de peste 300 de mii de utilizatori. Plata online pentru realimentare este disponibilă în întreaga rețea Gazprom Neft din Rusia.

Despre startup-uri: nu căutați bani, ci scară

Din punctul meu de vedere, afacerile bancare din Rusia sunt mai puțin competitive decât piața de combustibil. Operăm pe o piață extrem de competitivă în care 4 mari companii luptă pentru clienții lor, de aceea, pe lângă propriile echipe - micro-afaceri din cadrul companiei - ideile ar trebui căutate în lumea exterioară, în lumea antreprenorilor și să începem -up-uri, inclusiv în domenii conexe. Pentru noi, capacitatea de a lucra cu startup-uri este o chestiune de eficiență și competitivitate.

Am văzut o mulțime de startup-uri în ultima vreme, niciunul dintre ei nu este pregătit să fie antreprenor.În Rusia, puține startup-uri devin o afacere, deoarece startup-urile nu au încă abilitățile necesare: nu știu să gestioneze un proiect, să calculeze economia și nu cunosc subtilitățile legale. Și cred că una dintre cele mai importante sarcini ale marilor companii este să ajute startup-urile să dobândească aceste abilități, să-și facă afacerea sustenabilă.

Trebuie să vii la noi nu pentru bani, ci pentru scară. După sentimentele mele, principala problemă a unui startup este că de cele mai multe ori nu au o economie unitară. Au o idee, cererea pieței este confirmată, dar nu există scară. Sarcina noastră este să le dăm o scară, așa că în aprilie a acestui an, de Ziua Cosmonauticii, am lansat primul set în StartupDrive, un accelerator pentru startup-uri. La selecție au participat 200 de companii, 5 startup-uri ruse implicate în dezvoltări în domeniile transportului de mărfuri, taxi, carsharing, evacuare, asigurări de transport au devenit finaliste. Intenționăm să integrăm două companii - Cartaxi și Rent-a-ride - în platforma noastră în curând.

StartupDrive 2.0: set deschis

StartupDrive by Gazprom Neft a lansat recrutarea pentru cel de-al doilea program de accelerare pentru startup-uri în domeniile logistică, transport de mărfuri, servicii online pentru șoferi, carsharing, infrastructură benzinărie și tehnologii de retail, precum și alte produse legate de piața transporturilor.

Selecția la program este deschisă, potențialii participanți pot aplica prin intermediul site-ului oficial www.startupdrive.ru. Admiterea deschisă la program va fi susținută de Disruptive.vc și se va încheia pe 20 decembrie 2019. Rezultatele selecției vor fi anunțate pe 24 ianuarie 2020. O intensivă de trei luni va fi organizată de 10 startup-uri.

Nu lucrăm cu idei, așa că așteptăm cel puțin un MVP de la participanții la accelerator. Este important pentru noi ca un startup să aibă un MVP matur și că nevoia pe care o satisface acest MVP este confirmată de utilizatori. Adică trebuie să aibă ipoteze de produs confirmate, un MVP matur și, de preferință, primii clienți. În această etapă, înțelegem că putem ajuta un startup să-și perfecționeze produsul, să-și dezvolte baza de utilizatori și să-și îmbunătățească afacerea. Dacă nu există un produs, a-l ajuta să se dezvolte și să intre pe piață este un proces lung.

Suntem interesați să ajutăm startup-urile care au potențialul de a ne dezvolta afacerea și ecosistemul acestuia. Ne străduim pentru diversificarea orizontală a afacerii, oferind clienților noi servicii conexe care nu sunt direct legate de rețeaua de benzinării. Programul de accelerare oferă o înțelegere a cât de interesant este produsul pentru utilizatori, clienții noștri. După finalizarea primului program de accelerare, a devenit clar că formatul a avut succes pentru companie și pentru startup-uri. Prin urmare, repet, scopul nostru este să scalam un startup, nu să investim în el, deși nu exclud această posibilitate dacă ne interesează modelul de business al unui anumit startup.

Programul de accelerare menține angajații noștri în formă bună, dezvoltând antreprenoriatul intern. Oamenii încep să privească mai larg lucrurile, clientul și nevoile lui și încep să vadă oportunități de a satisface aceste nevoi.

3.

Parteneriat pe termen lung, de exemplu ca acționar minoritar. Compania va oferi startup-ului o resursă: o bază de clienți sau condiții speciale de cooperare.

Cautat de " Krylov Gazprom Neft"rezultate: gazprom - 2424, aripi - 138, ulei - 2239.

rezultate 1 la 4 din 4 .

Rezultatele căutării:

1. Ce a început afacerea cu petrol din Sankt Petersburg. ... pe care Vladimir Kumarin (Barsukov) este acuzat astăzi, și Alexandru Krylov- actual șef al departamentului regional de vânzări " Gazprom ulei". Alexandru Krylov ca răspuns la o solicitare a Novaya Gazeta, el a confirmat că a fost fondatorul companiei Petrobuild, „angajat în proiecte de management imobiliar” și că îi cunoaște pe Dmitri Skigin și Serghei Vasiliev - aceștia „au realizat proiecte comune în cadrul Petrobuild ." Krylov a explicat, de asemenea, că activitățile „Petrobuild”, „ca orice alt...
Data: 15.04.2011 2. Ulei pe șapte dealuri. Ivan Krylov, Lebăda, cancer și știucă” Încurcătura de probleme din jurul Rafinăriei de petrol din Moscova nu este surprinzătoare. Este un atu foarte atractiv. Uzina asigură 55% din aprovizionarea cu combustibil în regiunea Moscova. Și Moscova este cea mai mare piață a combustibilului: aici sunt cele mai multe mașini, cererea cea mai solvată, cele mai mari trei aeroporturi ale țării (combustibilul pentru avioane este produs și de rafinării). Ei bine, în general, uzina este a șaptea ca mărime din țară, produce 10 milioane de tone de produse petroliere pe an. Aceasta este mult. Benzinărie BP, Tatneft, Gazprom ulei", MTK...
Data: 09/12/2007 3. Contracte pentru vorbitor. De exemplu, în urmă cu mulți ani am început cu livrări mici către companii” Gazprom„, iar în 2008 a câștigat o licitație pentru rebrandingul rețelei” Gazprom ulei”, construim benzinării. ***
... av., 22-24, emb. Râul Fontanka, 46 de ani, pe bandă. Krylova, 3 și la alte adrese din cartierele centrale ale Sankt Petersburgului. Schimbarea specializării și crearea unui parteneriat de succes între Petrostroy și Gazprom” coincide în timp cu alegerea lui Vyacheslav Makarov ca vorbitor...
Data: 27.10.2014 4. Despre ce va fi „Raportul Național”. Dacă luăm țările dezvoltate, atunci, să zicem, producția ulei iar resursele naturale, în general, nu sunt observate în mod deosebit acolo.
dolari, care se plătește în 2004, precum și datorii corporative pentru care pot fi formulate pretenții împotriva statului (ALROSA, Gazprom, Yukos etc.).
Data: 04/05/2004

Gazprom Neft PJSC (locație: 190000, St. Petersburg, Galernaya St., 5, lit. A), care este deținătorul dreptului de autor al Lucrării, (denumit în continuare Licențiatorul)

în conformitate cu articolul 1286.1 din Codul civil al Federației Ruse, acordă dreptul de a utiliza Lucrarea unei persoane care dorește să utilizeze această Lucrare și este gata să accepte în totalitate și necondiționat termenii acestei licențe deschise (denumit în continuare Titularul de licență ).

• Subiect al unei licențe deschise: dreptul de a utiliza Lucrarea, adică o anumită operă fotografică sau audiovizuală postată pe un site web pe Internet: , în limitele stabilite de această licență deschisă. Fiecare lucrare este supusă unei licențe open source separate. Tip de licență: licență simplă (neexclusivă). Durata licenței deschise: 1 an de la data acordării licenței deschise. Teritoriul unde este permisă utilizarea Lucrării: teritoriul lumii întregi. Licența deschisă este gratuită.
• O licență deschisă este un acord de aderare. O licență deschisă este considerată acordată (un acord de aderare se consideră încheiat) în momentul acceptării integrale și necondiționate de către Titularul licenței a termenilor unei licențe deschise (acceptare). Vor fi considerate acceptare următoarele acțiuni ale Licențiatului: apăsarea butonului „Accept” aflat sub textul acestei licențe deschise, precum și scrierea Lucrării în memoria computerului (salvarea, adică descărcarea fișierului care conține Lucrarea) .
• Licențiatului i se acordă dreptul de a utiliza Lucrarea exclusiv în modurile specificate în mod expres în această licență deschisă, și anume:
  - reproducerea Lucrării, adică producerea uneia sau mai multor copii ale Lucrării sub orice formă materială, precum și înregistrarea Lucrării în memoria computerului;
  – distribuirea Lucrărilor prin înstrăinarea gratuită a copiilor acestora;
  - expunerea în public a Lucrării cu mijloace tehnice într-un loc deschis publicului, sau într-un loc în care se află un număr semnificativ de persoane care nu aparțin cercului familial obișnuit;
  - includerea Lucrării în alcătuirea de informații și articole științifice, cataloage, enciclopedii și site-uri de internet. Orice altă utilizare a Lucrării este interzisă.
• Licențiatul nu are dreptul să cedeze, să transfere drepturi și/sau obligații către terți, precum și să gaje drepturile obținute în baza acestei licențe deschise. Licențiatului îi este interzis să prelucreze Lucrarea în orice mod, să creeze lucrări compozite (cu excepția celor specificate în mod expres în această licență deschisă), să includă Lucrarea în obiecte complexe, să creeze lucrări derivate (prelucrare, adaptare la ecran, aranjare, punere în scenă etc.), adăugați la Lucrări modificări și completări. Lucrarea poate fi utilizată numai în forma în care este postată pe site: . Utilizarea Lucrării în fragmente (în părți separate) este interzisă. Licențiatorul nu acordă Licențiatului dreptul de a utiliza Lucrarea pentru a crea un nou rezultat al activității intelectuale (noi obiecte de proprietate intelectuală).
• Deținătorul licenței se obligă să indice numele Licențiatorului ca deținător al drepturilor de autor pentru fiecare utilizare a Lucrării.
• Utilizarea Lucrării cu încălcarea termenilor acestei licențe deschise este recunoscută ca utilizare ilegală a unui obiect de proprietate intelectuală și atrage răspunderea civilă, administrativă și penală.
• Licențiatorul are dreptul de a refuza unilateral, complet sau parțial, o licență deschisă dacă Licențiatul acordă terților drepturile de utilizare a Lucrării.

Care este situația actuală pe piața cu amănuntul a carburanților pentru motoare?

Aș spune că situația nu este ușoară. Piața s-a schimbat: de la sfârșitul anului trecut, se comportă atipic. În perioada care a fost întotdeauna cea mai profitabilă pentru retail - și acestea sunt ultimul și primul trimestru - anul acesta marja a ajuns la vârf. Literalmente. Nu am avut o pierdere în retail nici în primul, cel mai dificil trimestru. Dar am și câștigat, să fiu sincer, puțin. Consider situația actuală mai mult un motiv de mobilizare și un fel de test. Din acest motiv, am schimbat modelul de organizare a afacerii de vânzări astfel încât să putem lucra în orice condiții de piață.

Ce s-a întâmplat? De ce s-a schimbat piața atât de dramatic?

Piața se schimbă în primul rând din cauza cantității de produse petroliere. Anul acesta, produsul de pe piata a devenit mai mic. De ce s-a întâmplat? Pentru că au jucat mai mulți factori în același timp. În primul rând, a început următoarea etapă a introducerii manevrei fiscale. În cea mai mare parte, rafinăriile rusești au fost modernizate și au crescut profunzimea prelucrării. Dar mai există fabrici în țară unde ponderea păcurului în soldul total al produselor petroliere ajunge la 40%. Pentru ei, o nouă rundă a devenit critică - procesarea a devenit neprofitabilă. Au început să reducă producția pentru piața internă. Exporturile – fie că sunt țiței sau motorină – au devenit mai profitabile pentru ei.

Toate acestea s-au întâmplat pe fundalul unui număr de fabrici care au plecat pentru reparații și reconstrucție programate. Dar dacă piața era pregătită pentru reducerea planificată a volumelor - au fost create rezerve în avans și au fost luate măsuri pentru a completa resursa lipsă, atunci nu a fost pentru una suplimentară.

Sunt mai puține produse pe piață. Prețul cu ridicata a crescut. Marjele de vânzare cu amănuntul s-au prăbușit. Creșterea accizei la combustibil a agravat situația.

Crezi că e pe termen lung?

Nu cred că contează foarte mult dacă durează sau nu. Marginalitatea în retail este mică în principiu. Pornim de la asta. De exemplu, atât în ​​State, cât și în Europa, marja de vânzare cu amănuntul a benzinei nu a depășit 6-8% de mult timp. Acest lucru este de la îndemână. În Rusia, anul trecut, marja de benzină în retail a fost de 11% în medie pe an. Anul acesta, putem spune că ne-am apropiat de standardul internațional. Dar aici este important să înțelegem că marja nu este încă venit. Aceasta este, aproximativ, diferența dintre prețul de cumpărare și prețul de vânzare către consumatorul final. „Protejează” toate costurile directe și indirecte suportate de benzinărie. În cel mai bun caz, 2–2,5% intră în profitul afacerii cu amănuntul. Asta dacă vorbim de marja EBITDA.

Apare o întrebare firească: merită aceste 2% banii și efortul pe care o companie petrolieră le cheltuiește pentru dezvoltarea propriei rețele de retail? La urma urmei, comerțul cu amănuntul nu este principala activitate a VIOC-urilor.

Nu ne punem această întrebare. Înțelegi, avem o producție continuă. Dacă nu există vânzări, producția se oprește. Iar propria noastră rețea de retail este, în primul rând, un canal de vânzare garantat. În America, companiile petroliere tocmai au ajuns la concluzia că 2% nu este un motiv pentru a-și menține propria rețea de retail. Prin urmare, în cele din urmă și-au abandonat propriul comerț cu amănuntul. Dar își puteau permite. Pentru că pot garanta vânzări constante prin contracte lungi, de zece ani, cu proprietarii punctelor de vânzare.

Dar în Europa situația este diferită. Există o reglementare antitrust mai strictă. În Uniunea Europeană, de exemplu, durata contractelor exclusive pentru furnizarea de combustibil dealerilor este limitată la cinci ani, din câte îmi amintesc. Prin urmare, pentru a se garanta o aprovizionare constantă, compania petrolieră are nevoie de stații care să fie deținute. Chiar și acolo unde marile hipermarketuri precum Carrefour și Tesco au intrat pe piața carburanților și le-au lipsit efectiv de profitabilitate în sectorul retail. Pentru a concura cumva, companiile petroliere au trebuit să se ocupe serios de eficiența propriilor lanțuri de retail.

Și în Rusia, care scenariu vi se pare cel mai probabil?

Nu sunt pregătit să vorbesc în numele întregii piețe. Pentru noi înșine, vedem soluția în găsirea unui echilibru între garanția vânzărilor constante și costurile asociate cu furnizarea acesteia. Sarcina noastră este să vindem volumul maxim cu costuri minime. Această problemă este rezolvată la mai multe niveluri. În primul rând, la nivelul deciziilor organizaționale și manageriale. Acesta este momentul în care costurile sunt reduse, de exemplu, prin transferul funcțiilor pentru stațiile de service către externalizare. Și trafic și venituri suplimentare sunt generate prin dezvoltarea unei componente non-combustibile - o cafenea, un magazin și așa mai departe. Următorul nivel este mai subtil. Pentru a gestiona costurile și a atrage trafic suplimentar, folosim o resursă parteneră. Următorul nivel este digital. Aceasta este crearea unei singure platforme tehnologice pentru toate vânzările. Am folosit aproape întreaga resursă de decizii organizaționale și manageriale. Acum începem să lucrăm îndeaproape cu partenerii și să creăm o platformă de vânzări.

Ce vrei să spui prin a lucra cu parteneri?

Mă refer la implicarea partenerilor în managementul operațional al propriilor stații. După reorganizare, vedem profitabilitate nu doar în fiecare canal. Vedem profitabilitatea fiecărui obiect - adică fiecare benzinărie individuală. Și motivele pentru care o stație are o rentabilitate mare, în timp ce alta are una scăzută. Acest lucru ne oferă posibilitatea de a calcula modelul optim de funcționare pentru fiecare stație – în funcție de locație, trafic și piață. Acestea sunt reglaje fine. Există un grup de stații care funcționează cât mai eficient posibil sub propria noastră conducere. Există stații care vor fi mai eficiente dacă sunt trecute în modul automat. Și există stații pentru care soluția optimă este să le dai unui partener pentru management operațional.

Această abordare a gestionării unui grup de stații proprii este o practică globală comună. Exact aceasta este calea pe care companiile petroliere europene au luat-o la acea vreme. De exemplu, BP însăși operează doar o treime din stațiile sale. Stațiile rămase sunt operate de parteneri.

Cum anume plănuiți să implicați partenerii?

Am ales trei modele de bază pentru lucrul cu partenerii. Stația este transferată conducerii dealer-ului. Stația este transferată în conducerea unui retailer profesionist. Stația este transferată la conducerea operațională a unui antreprenor individual. Fiecare dintre modele are propriile sale nuanțe. Dar principiul este același pentru toată lumea. Compania gestionează partea de venituri - aprovizionarea cu combustibil, iar partenerul gestionează partea de cheltuieli - funcționarea benzinăriilor. În același timp, partenerul este direct interesat atât de creșterea pompei, cât și de reducerea costurilor de exploatare. Pentru că veniturile lui depind de asta. Derulăm proiecte pilot din 2014. Suntem mulțumiți de rezultat. Să vedem care va fi efectul scalarii. În orice caz, nu vom transfera toate stațiile noastre către parteneri. Doar cele pe care partenerul le poate gestiona mai bine decât putem noi, dintr-un motiv sau altul.

Există vreo temeri că partenerii nu vor putea oferi standardele de calitate a serviciilor companiei și produsul în sine? Nu e de mirare că spun ei - dacă vrei să faci bine, fă-o singur...

Ne rezervăm controlul calității combustibilului și service-ului. Nici măcar nu se discută. Toți partenerii sunt supuși unei condiții stricte - trebuie să respecte standardele noastre interne de operare.

Toate stațiile care funcționează sub marca rețelei de benzinării Gazpromneft sunt controlate de noi în același mod, conform unui singur standard corporativ. Indiferent de cine le gestionează - noi sau un partener.

Mai apare o întrebare: compania are o competență foarte bine dezvoltată în „managementul afacerilor auxiliare” și are propriul brand de succes non-combustibil. De ce ai nevoie de un retailer profesionist? Există aici o contradicție sau chiar un conflict de interese?

Nu există nicio contradicție. Există două povești complementare. Un retailer profesionist care activează în industrie, în orice caz, are mai multe capacități și competențe în ceea ce privește organizarea muncii magazinului decât o companie petrolieră. Poate modifica calitativ aprovizionarea cu mărfuri în stație. Și acesta este trafic suplimentar și litri suplimentari de produs vândut. Nu dăm toate stațiile conducerii retailerilor. Doar cei a căror locație permite ca magazinul de la benzinărie să fie transformat într-un format „magazin convenabil” cu o gamă extinsă de produse, inclusiv produse proaspete. O putem face singuri. Întrebarea este de ce. Un profesionist o va face mai bine și la un cost mai mic. Acesta este primul.

Deci credeți că viitorul în comerțul cu amănuntul de combustibil constă în dezvoltarea componentei non-combustibil a afacerii?

Afacerea fără combustibil este o chestiune privată. Povestea cheie este în altă parte. Am început conversația spunând că vânzarea cu amănuntul a combustibilului este o afacere cu marjă redusă. Rentabilitatea sa depinde direct de cât de eficient compania gestionează costurile. Prin urmare, viitorul – este evident – ​​pentru o soluție care vă va permite să reduceți costurile cu un multiplu. Și cred că există o astfel de soluție - aceasta este o platformă de vânzări. Avem un producător - o companie petrolieră. Există un produs. Există un consumator. Există un punct de umplere. Există parteneri și alte părți interesate. Platforma despre care vorbesc este o platformă digitală în care oricare dintre participanții pieței primește instantaneu soluția de care are nevoie. Consumatorul primește produsul în anumite condiții. Partener - un contract pentru managementul stației. Benzinărie terță parte - un contract pentru furnizarea de combustibil. Si asa mai departe. Și compania petrolieră - proprietarul platformei - primește vânzări. În același timp, volumele cresc multiple - datorită vitezei și numărului de tranzacții. Iar costurile sunt minime.

Avem toate componentele principale ale componentei de business a platformei de vânzări. De fapt, acestea sunt toate afacerile noastre - nu numai comerțul cu amănuntul, ci și vânzările mici angro și corporative, și livrarea, și depozitarea și transbordarea și controlul calității. Cu componenta tehnologică este mai dificil - la urma urmei, gradul de automatizare și pătrundere a tehnologiilor digitale are nevoie de unul foarte ridicat. Dar lucrăm deja la asta.

Asa de. De îndată ce combinăm componentele de afaceri și tehnologie într-un singur ecosistem și oferim acces la acesta din bucla externă, vom crea o platformă de vânzări. Odată ce îl creăm, vom schimba peisajul pieței. De asta sunt convins. Pentru că este un nivel complet diferit de control al costurilor. Acum de neatins.

Reuniunea membrilor Asociației Avangard Hochei Club a adoptat declarația președintelui Consiliului de Administrație Alexandra Dybalya despre demisie. Directorul de vânzări regionale al Gazprom Neft a ales noul președinte al consiliului de administrație al clubului Alexandru Krylov.

„În ultimii ani, Avangard a făcut progrese semnificative în domenii importante de activitate. În primul rând, se referă la dezvoltarea școlii de hochei: sezonul trecut, aproape jumătate dintre jucătorii Avangard au fost elevii clubului, iar echipa de tineret a echipei principale a demonstrat leadership pe tot parcursul sezonului. Proiectul Academiei noastre de Hochei a ajuns la linia de sosire: înainte de sfârșitul anului, împreună cu colegii noștri de la Gazprom, ne propunem să punem în funcțiune complexul său central cu două patinoare, un centru medical și un cămin. După aceea, complexul va fi comasat cu școala de hochei din cadrul Academiei. De asemenea, este foarte important pentru noi că Avangard se află în primele trei în ceea ce privește prezența dintre cluburile rusești KHL. Dar acum este momentul să facem următorul pas, mai ales în performanța atletică. De aceea l-am invitat pe Maxim Sushinsky în funcția de președinte al clubului, care are o înțelegere clară a obiectivelor clubului și modalităților de a le atinge. Clubul ar trebui să aibă o strategie de dezvoltare și un plan de transformare, care vor fi conduse de un nou președinte al consiliului de administrație. Colegul meu Alexander Krylov cunoaște bine specificul hocheiului și are calitățile manageriale necesare pentru a implementa sarcinile cu care se confruntă clubul. Rămân un fan al lui Avangard și voi continua să susțin clubul atât pe arenă, cât și în afara acesteia”, a spus el. Alexandru Dybal.

„Îmi văd sarcina în faptul că Avangard își întărește statutul de club lider în KHL, arată un hochei frumos și strălucitor care îi place publicului și obține întotdeauna cele mai înalte rezultate posibile. Promit să fac totul pentru ca fiecare joc să se transforme într-o vacanță, iar sala Omsk Arena să fie plină de fani și iubitori de sport. Președintele Consiliului de administrație al Gazprom Neft Alexander Dyukov, la o întâlnire personală înainte de alegerea mea, a promis că va sprijini clubul atât în ​​ceea ce privește consolidarea componenței, cât și în ceea ce privește dezvoltarea și funcționarea noii academii de club. Împreună cu noul președinte al clubului, Maxim Sushinsky, fac un apel către toți fanii - să susținem clubul împreună, la fel ca în ultimele playoff. Împreună vom câștiga!” – a spus președintele consiliului de administrație al clubului Alexandru Krylov.

Alexandru Vladimirovici Krylov

Director regional de vânzări, Gazprom Neft

Născut la 17 martie 1971 la Leningrad. În 1992 a absolvit LMU (Leningrad), în 2004 - Facultatea de Drept a Universității de Stat din Sankt Petersburg, în 2007 - Moscow International Higher Business School „MIRBIS” MBA cu o diplomă în Management Strategic și Antreprenoriat. Tot în 2014, a primit un MBA în afaceri petroliere de la Stockholm School of Economics.

Din 1994 până în 2005, a lucrat în funcții de conducere în domeniul imobiliar (director general, președinte) în JV ruso-canadian Petrobuild, CJSC City Real Estate Center, CJSC Alpol.

Din 2005, a ocupat funcția de șef adjunct al Direcției de vânzări la Sibur SRL. În 2007, a trecut în funcția de șef al Departamentului de aprovizionare cu produse petroliere Gazprom Neft. Din decembrie 2009 - Director Regional de Vânzări Gazprom Neft.

Inclus în mod repetat în ratingul „Top-1000 de manageri ruși”, conform editurii „Kommersant”, și a fost, de asemenea, recunoscut ca cel mai bun director comercial al Rusiei în direcția „Complex de energie și combustibil”. În octombrie 2014, a primit premiul Aristos, devenind primul nominalizat pentru cel mai bun director comercial.

Direcția Regională de Vânzări a Gazprom Neft PJSC gestionează vânzările de combustibil în Rusia, CSI și Europa de Est. Rețeaua de benzinării Gazprom Neft reunește peste 1.700 de benzinării moderne de diferite formate în Rusia, țările CSI și Europa de Est.

Serviciul de presă al HC „Avangard”