1. PREDMET, PREDMET A ÚLOHY ORGANIZAČNÉHO RIADENIA

Organizačné správanie je vedná disciplína, ktorá sa zaoberá štúdiom správania sa pracujúcich ľudí a toho, ako vykonávajú činnosti v rámci určitých organizačných štruktúr, prípadne organizácií.

Organizačné správanie je systematická vedecká analýza jednotlivcov, skupín a organizácií s cieľom pochopiť, predpovedať a zlepšiť individuálny výkon a fungovanie organizácie. Štúdium tejto disciplíny poskytuje súbor nástrojov vo forme konceptov a teórií, ktoré pomáhajú ľuďom pochopiť, analyzovať a opísať to, čo sa deje v organizáciách, a vysvetliť, prečo sa to deje.

Ak je samotná psychológia zameraná na analýzu ľudského správania vo všeobecnosti, potom sa organizačné správanie zameriava na jeho špeciálnu formu - správanie pracujúceho človeka, ktoré sa vo väčšine prípadov uskutočňuje v rámci určitej organizácie. Potreba takejto štúdie je spôsobená skutočnosťou, že združovanie ľudí do skupín výrazne upravuje ich osobné správanie. Jednotlivci umiestnení v určitých organizačných situáciách sa nevyhnutne správajú inak, ako keby boli mimo organizácie.

Je to spôsobené predovšetkým tým, že na ľudí začína silne pôsobiť samotný organizačný systém, ktorý mení a preorientováva tendencie ich správania. Človek musí počítať s normami správania existujúcimi v skupine, pravidlami, tradíciami, zvykmi, určitými postojmi, ako aj s kolektívnym myslením, vôľou atď.

V moderných podmienkach nám znalosť základov organizačného správania umožňuje riešiť tieto úlohy:

· plnšie odhaliť potenciál personálu organizácie a zvoliť smer skvalitňovania jej činnosti s využitím moderných technológií na tieto účely;

rozvíjať také projekty organizačných systémov, ktoré by spĺňali kritériá, ktoré kladú človeka a jeho potreby do centra pozornosti;

určiť stratégie odbornej intervencie na odstránenie konzervativizmu v organizácii práce;

· prekonať tradičné a minimalistické prístupy k informačným technológiám.

Analýza ukazuje, že objektmi sú veľké a malé podniky, subjektom je súbor manažérskych vzťahov, ktoré vznikajú medzi ľuďmi v procese spoločnej práce a prejavujú sa v rôznych formách ich správania a na rôznych úrovniach organizácie (správanie v nich, teda správanie ľudí).

2. HLAVNÉ PROBLÉMY A PRÍSTUPY ORGANIZAČNÉHO SPRÁVANIA

Študijným odborom EP je štúdium individuálnych a skupinových parametrov ľudského správania v organizácii.

Existujú tri úrovne posudzovania problémov správania: osobná, skupinová, organizačná.

Osobná úroveň je úroveň jednotlivca, jeho rozhodnutí a jeho čŕt, teda motívov, schopností, charakteru. Morálka, temperament, normy.

Skupinová úroveň - rozbor charakteristík skupiny: vek, pohlavie, vzdelanie, odborná príprava, rekvalifikácia, pracovné skúsenosti, schopnosť rozhodovať sa, sloboda rozhodovania, medziľudské vzťahy, konflikty a pod.

Organizačná úroveň - organizačné štandardy, ktorých ciele by si mal pracovník uvedomiť, požiadavky na riešenie, zakotvené v rámci organizačnej kultúry.

Prístupy k štúdiu organizačného správania

1. Zameranie na ľudský kapitál (podporný prístup). Analýza osobného potenciálu zamestnanca. Dosiahnutie úrovne kompetencie, teoretickej činnosti a pod. Bezpečnostná dokonalosť vedomostí, zručností zamestnancov, vytvárajú atmosféru pre tvorivú činnosť, poskytujú možnosť sebarealizácie.

2. Situačný prístup je založený na nasledujúcich princípoch:

schopnosť rýchlo reagovať na situáciu tu a teraz;

robiť rozhodnutia v súlade so situáciou;

schopnosť správne vidieť ciele;

poskytovanie jedinej správnej metódy riadenia;

distribúcia energie;

Pracovné úlohy majú univerzálny charakter na organizovanie všetkých typov situácií.

3. Systematický prístup, treba ho chápať ako komplex vzájomne sa ovplyvňujúcich prvkov, to znamená, že pri rozhodovaní je potrebné vyhodnocovať ich dôsledky pre celú organizáciu, pretože charakteristické črty tohto prístupu sú:

Dôsledky, pozitívne aj negatívne, pri interakcii s ľuďmi sú na pleciach manažmentu, to znamená, že uplatňovanie prístupu je spojené s ľudskými problémami;

Tento prístup možno použiť na akúkoľvek osobu;

Tento prístup si vyžaduje čas na analýzu celého systému.

3. PREDPOKLADY PRE ROZVOJ ORGANIZAČNÉHO SPRÁVANIA

Štúdium moderných teórií organizačného správania si vyžaduje zváženie histórie vývoja vedy ako celku, ktorá spoločne prešla cestou evolúcie – progresívneho rozvoja a sústavného zlepšovania. Práve táto prirodzená forma formovania vedy potvrdzuje jej životaschopnosť.

Vo vývoji EP by sa mali rozlišovať dve etapy: empirická a vedecká.

Prvé pokusy pochopiť ľudské správanie vznikli v staroveku na empirickom základe. Základné problémy osobnosti boli formulované v dielach veľkých starogréckych mysliteľov Sokrata, Platóna, Aristotela a iných filozofov 4.-5. BC. Prvýkrát v dejinách európskeho sociálneho myslenia nastolili problém vzťahu jednotlivca a spoločnosti, sociálneho prostredia, vzťahu individualizmu a kolektivizmu.

Otázky správania sa osobnosti v prostredí boli zvažované v rôznych náboženských náukách. Najmä myšlienka nadradenosti kolektívu nad jednotlivcom živila rané kresťanstvo a spolu s pravoslávím sa dostala na Rus. Pravoslávie sa vyznačuje osobitným duchovným postojom, pocitom spolupatričnosti a jednoty, empatiou, vzájomnou láskou a obetavosťou.

Za predpoklady formovania vedeckej koncepcie organizačného správania možno považovať myšlienky slobody, rovnosti a bratstva francúzskych osvietencov (Voltaire, J.-J. Rousseau, P.A. Holbach), utopických socialistov (T. Mohr, T. Campanella, R. Owen) v polovici 18. storočia (v Nemecku, W. Martynská trieda psychológie ľudu). 19. storočia.

Mnohé myšlienky mysliteľov minulosti a súčasnosti priamo súvisia s problémami medziľudskej komunikácie a skupinovej interakcie ľudí.

4. SYSTÉMOVÝ PRÍSTUP K ORGANIZAČNÉMU SPRÁVANIU

Systematický prístup k popisu správania organizácie spočíva v prezentovaní správania zamestnanca ako výsledku kombinovaného vplyvu vzájomne súvisiacich prvkov.

Sociálna výmena - výmena rôznych sociálnych výhod ako základ spoločenských vzťahov, na ktorých vyrastajú rôzne štrukturálne útvary (moc, postavenie, prestíž). Podľa teórie sociálnej výmeny od D. Homansa je frekvencia a kvalita odmien priamo úmerná túžbe pomôcť zdroju pozitívneho stimulu.

Sociálne porovnanie - porovnanie nákladov práce a prijatých odmien jednotlivcom s nákladmi práce a odmenami kolegov. Úrovne porovnávania môžu byť rôzne – individuálna, skupinová, organizačná, regionálna, krajina.

Sociálna rovnosť - hodnotenie odmeny na základe výsledkov sociálneho porovnávania. Môže byť pozitívny alebo negatívny v závislosti od skúseností jednotlivca zo sociálnej interakcie. Sociálna spravodlivosť je hlavným dôvodom výberu určitej formy organizačného správania (napríklad svedomitá práca alebo vyhýbanie sa).

Spokojnosť je hodnotenie zamestnanca a uvedomenie si svojej pozície. Môže byť všeobecný, čiastočný alebo úplne chýba.

Cieľavedomosť – úsilie o dosiahnutie cieľa, činnosť založená na uvedomelosti, hierarchia cieľov, voľba prostriedkov a kalkulácia výsledkov. V závislosti od cieľavedomosti sa formujú rôzne typy cieľavedomého správania človeka: realizácia životného plánu, dodržiavanie povinnosti, dodržiavanie kultúrnych noriem, realizácia blízkych cieľov, sebariadené správanie alebo nedostatok usmernenia.

Racionalita – schopnosť efektívne dosahovať ciele a získavať prospešné sociálne porovnanie. Miera racionality organizačného správania vám umožňuje určiť úroveň efektívnosti personálneho manažmentu. Definícia racionality organizačného správania je založená na použití testovacích metód (MMPI test, R. Cattell a pod.).

Normativita je súlad správania jednotlivca s normami prijatými v danom sociálnom prostredí.

Deviácia je odchýlka správania jednotlivca od cieľov a noriem zdieľaných okolím.

Všetky kategórie systémového opisu správania organizácie sú vzájomne prepojené a realizujú sa v praktickej činnosti manažéra súhrnne a vo vzájomnej kombinácii. Integrovaný prístup umožňuje dosiahnuť efektívne využitie ľudských zdrojov organizácie.

5. VSTUPNÉ CHARAKTERISTIKY MODELU ORGANIZAČNÉHO SPRÁVANIA

OP je 3-úrovňový model, v ktorom každá nasledujúca úroveň vychádza z predchádzajúcej. Človek prichádzajúci do organizácie má svoje povahové črty a zavedené vzorce správania. Stáva sa členom skupiny, ktorá sa mu na jednej strane javí ako sloboda a rozvíja jeho schopnosti a na druhej strane kladie na človeka obmedzenia. To isté platí pre org-ii ako celok.

1. Ekonomika. systém: Ľudský kapitál:

1) prof. školenia a kvalifikácie

2) pracovné skúsenosti a tradície

3) všeobecná kultúra a kultúra práce

4) sociálno-psych. ľudské vlastnosti

5) zdravie a výkonnosť

Najúčinnejšie oblasti investovania do ľudského kapitálu v rôznych krajinách sú:

1) zdravotné a sociálne. bezpečnosť

2) vzdelanie

3) migrácia za prácou

2. Národná kultúra

Je potrebné zohľadniť kultúrne rozdiely. Pretože organizačné správanie v rôznych kultúrach má rozdiel, ktorý určuje rozmanitosť vzťahov a prvkov. Existuje 5 hlavných charakteristík:

1. Vzťah k životnému prostrediu. životné prostredie

Ľudia sú závislí od prostredia. prostredia

ľudia žijú v harmónii s prostredím. životné prostredie

ľudia dominujú životnému prostrediu. životné prostredie

2. Časová orientácia

orientácia do minulosti

orientácia na súčasnosť

· Orientácia na budúcnosť

3. Povaha ľudí

· milí ľudia

ľudia nie sú láskaví

ľudia sú dobrí aj nie dobrí

4. Orientácia na činnosť

· akcia

· existencia

ovládanie

individualisti

hierarchia

6. Priestorová orientácia

súkromia

otvorenosť

zmiešaný charakter

6. VÝSTUPNÉ CHARAKTERISTIKY OP

1) produktivita zahŕňa produktivitu a efektívnosť.

Podniky pracujú produktívne, ak je po produkte dopyt a jeho podiel na trhu je vysoký. Produktivita však bude závisieť od efektívnosti podniku pri dosahovaní jeho cieľov (zisk, výstup za jednotku času).

2) absencia (neprítomná) Príklad: montážna linka. Miera absencie, ktorá presahuje prípustnú úroveň, ovplyvňuje efektivitu a produktivitu práce v podniku s komplikáciami technologických procesov a zavádzaním sofistikovanejších zariadení.

3) fluktuácia zamestnancov (náklady na výber zamestnancov, ale na voľnú pozíciu môže prísť vyškolenejší personál)

4) spokojnosť

Existujú dva spôsoby merania spokojnosti:

1. jednotná metóda hodnotenia:

Úplne nespokojný ________________________ Úplne spokojný

2. zhrnutie hodnotení spokojnosti rôznych aspektov práce:

sebarealizácia v práci

povaha kontroly

spravodlivá odmena

pracovné podmienky

Prispôsobenie práce typu osobnosti

psychologickú klímu

Výstupné prvky EP poskytujú reálnu možnosť analyzovať efektivitu implementácie mnohých opatrení na zlepšenie práce s personálom a zmeny v práci v rámci organizácie.

7. VLASTNOSTI VÝMENY INFORMÁCIÍ V KOMUNIKAČNOM PROCESE

Komunikačný proces je proces výmeny informácií. Práve preto, že výmena informácií je súčasťou všetkých hlavných typov manažérskych činností, nazývame komunikáciu spojovacím procesom. A jedným z dôležitých nástrojov riadenia v rukách manažéra sú informácie, ktoré má k dispozícii. Pomocou a odovzdávaním týchto informácií, ako aj prijímaním spätnej väzby organizuje, usmerňuje a motivuje podriadených. Preto veľa závisí od jeho schopnosti sprostredkovať informácie tak, aby sa dosiahlo čo najprimeranejšie vnímanie týchto informácií tým, komu sú určené.

V procese komunikácie sa informácie prenášajú z jedného subjektu na druhý. Ako subjekty komunikačného procesu môžu vystupovať jednotlivci, skupiny a celé organizácie.

Komunikácia sa uskutočňuje prostredníctvom sprostredkovania myšlienok, faktov, názorov, vnemov alebo vnemov, pocitov a postojov od jednej osoby k druhej, verbálne alebo inou formou, s cieľom získať požadovanú reakciu.

Pri zvažovaní komunikačného procesu je potrebné vziať do úvahy, že v podmienkach ľudskej komunikácie je dôležité nielen to, ako sa informácie prenášajú, ale aj ako sa formujú, spresňujú a rozvíjajú. Komunikácia a informácie sú odlišné. Ale veci spolu súvisia. Komunikácia zahŕňa to, čo sa komunikuje, aj to, ako sa to „čo“ komunikuje.

Aby komunikácia prebiehala, sú potrebné aspoň dve osoby. Preto musí mať každý z účastníkov všetky alebo niektoré schopnosti: vidieť, počuť, dotýkať sa, vnímať vône a chutiť. Efektívna komunikácia si vyžaduje určité zručnosti a schopnosti od každej strany.

Komunikáciu nemožno považovať len za odosielanie a prijímanie informácií, keďže ide o vzťah dvoch jednotlivcov, z ktorých každý je aktívnym subjektom - ich vzájomné informovanie zahŕňa nadväzovanie spoločných aktivít. V komunikačnom procese teda nedochádza len k pohybu informácií, ale aj k ich aktívnej výmene.

V špecificky ľudskej výmene informácií zohráva dôležitosť informácií osobitnú úlohu pre každého účastníka komunikácie, pretože ľudia si nevymieňajú len slová, ale snažia sa vytvoriť spoločný význam. A to je možné pod podmienkou. Tieto informácie sa nielen akceptujú. Ale zrozumiteľné a zmysluplné.

Podstatou komunikačného procesu je výmena informácií a spoločné porozumenie predmetu. V každom komunikačnom procese sa preto skutočne spája aktivita, komunikácia a poznanie.

Výmena informácií nevyhnutne znamená vplyv na partnera. Komunikačný vplyv, ktorý v tomto prípade vzniká, je psychologický vplyv jedného účastníka na druhého s cieľom zmeniť jeho správanie. Účinnosť komunikácie sa meria presne podľa toho, ako úspešný bol dopad.

Komunikačná sieť je určitým spôsobom spojenie účastníkov komunikačného procesu pomocou komunikačných kanálov. Kanály sú prepojenia, ktoré zabezpečujú interakciu a prenos informácií medzi komunikačnými objektmi.

Komunikačné siete môžu byť dvoch typov: centralizované a decentralizované.

V centralizovaných sieťach sa informácie presúvajú postupne od jedného účastníka k druhému. (odrážajú hierarchický model organizačných vzťahov a môžu byť za určitých podmienok efektívne).

V decentralizovaných sieťach dochádza k voľnému obehu informačných tokov medzi účastníkmi na základe decentralizácie moci. To zabezpečuje vytvorenie efektívnej organizačnej interakcie založenej na nezávislosti, kreativite a iniciatíve.

8. ĽUDSKÉ VNÍMANIE ŽIVOTNÉHO PROSTREDIA

Vnímanie možno najvšeobecnejšie definovať ako proces prijímania a spracovania informácií. Spočíva v tom, že informácie získané z vonkajšieho prostredia sa spracúvajú, uvádzajú do určitého poriadku a systematizujú. Obsahuje predstavu človeka o životnom prostredí a tvorí základ jeho konania, pričom pôsobí ako východiskový materiál pre ľudské správanie. Vnímanie reality každého človeka je iné a vždy subjektívne.

Ľudské vnímanie prostredia organizácie zahŕňa dva procesy: výber informácií a systematizáciu informácií.

Najdôležitejšou črtou vnímania informácií je selektivita. Človek, ktorý na získavanie informácií používa vizuálne, zvukové, hmatové kanály, nevníma všetky informácie, ktoré k nemu prichádzajú, ale iba tie, ktoré majú pre neho osobitný význam. Výber informácií je ovplyvnený nielen fyzickými možnosťami zmyslových orgánov, ale aj psychickými zložkami osobnosti človeka, ako je postoj k tomu, čo sa deje, predchádzajúce skúsenosti, vyznávané hodnoty, nálada atď. Výsledkom je, že výber informácií na jednej strane umožňuje človeku vyradiť nedôležité alebo nepotrebné informácie a na druhej strane vedie k strate dôležitých informácií, k výraznému skresleniu reality. Systematizácia informácií zahŕňa ich spracovanie s cieľom dostať ich do určitej formy a pochopenia, čo človeku umožňuje určitým spôsobom reagovať na prijaté informácie.

Systematizácia informácií osobou sa vykonáva dvoma spôsobmi:

Spracovanie logických informácií;

Spracovanie informácií na základe ľudských pocitov, preferencií, emócií, presvedčení („páči sa mi – nepáči sa mi“, „páči sa – nepáči sa mi“)

Všetky faktory ovplyvňujúce vnímanie človeka možno rozdeliť na vnútorné a vonkajšie. Medzi vnútornými faktormi človeka možno rozlíšiť:

stav človeka, jeho potreby a očakávania predchádzajúce vnímaniu signálu;

prítomnosť pocitov pozitívnej alebo negatívnej povahy vo vzťahu k vnímanému signálu;

Miera počiatočného uvedomenia si prijatých signálov.

Vonkajšie faktory, ktoré ovplyvňujú vnímanie reality, zahŕňajú:

intenzita prenášaného signálu;

mobilita signálu;

· veľkosť;

stav prostredia, v ktorom sa človek nachádza.

Rozdeľte spôsoby vnímania, ktoré ho sťažujú, vytvárajú bariéry a vedú k chybám vo vnímaní ľudskej reality:

stereotypizácia - redukcia zložitejšieho pôvodného javu na určitý stereotyp, a teda na zjednodušenú predstavu o tomto jave.

prenesenie odhadov jednotlivých charakteristík javu na jeho iné charakteristiky, alebo zovšeobecnenie hodnotenia samostatnej charakteristiky na jav ako celok.

Projekcia – prenos vlastných pocitov, motívov, strachov na iných ľudí.

prvý dojem - (prvý dojem klame).

9. KOMUNIKAČNÝ PROCES V ORGANIZÁCII

Proces komunikácie je výmena informácií medzi ľuďmi. ktorá má zabezpečiť pochopenie prenášaných a prijímaných informácií.

Existujú nasledujúce typy komunikácie:

formálne (určuje organizačná štruktúra podniku, vzťah riadiacich úrovní a funkčných útvarov). Čím viac úrovní riadenia, tým vyššia je pravdepodobnosť skreslenia informácií, pretože každá úroveň riadenia môže korigovať a filtrovať správy;

Neformálna komunikácia (napríklad kanál na povesti);

· vertikálna (medziúrovňová) komunikácia: zhora nadol a zdola nahor;

Horizontálna komunikácia – výmena informácií medzi rôznymi oddeleniami na koordináciu činností;

interpersonálna komunikácia - ústna komunikácia ľudí v niektorom z uvedených typov komunikácie.

Komunikácia v organizácii plní niekoľko dôležitých funkcií:

· poskytovanie informácií o cieľoch spoločnosti, spôsobe vykonávania práce, štandardoch prijateľného správania, potrebe zmeny a pod.

· motivovanie členov organizácie napríklad určovaním valencie, zvyšovaním miery očakávaní a inštrumentálnosti, distribúciou konkrétnych cieľov a poskytovaním spätnej väzby.

· kontrola a koordinácia úsilia jednotlivých zamestnancov, napríklad znížením pracovnej nečinnosti, komunikáciou rolí, pravidiel a predpisov a zamedzením duplicitného úsilia.

Prenos informácií sa môže uskutočniť nasledujúcimi smermi:

Zhora nadol: stanovenie cieľov (čo, kedy robiť), pokyny (ako, akým spôsobom, kto);

zdola nahor: správy o výkone, kontrolné správy, správy o názoroch zamestnancov.

· v horizontálnom smere: výmena názorov, koordinácia činností, plánovanie, správy o výkonnosti.

Prenos informácií sa uskutočňuje pomocou znakových systémov. Pri klasifikácii komunikačných procesov môžeme rozlíšiť:

verbálna komunikácia, reč sa používa ako znakový systém;

neverbálnej komunikácie, kde sa využívajú rôzne nerečové znakové systémy.

Chyby, ktoré sa vyskytujú v komunikačnom procese, sú spôsobené: výberom informácií, selektivitou vnímania, emóciami, neverbálnymi signálmi, jazykovými problémami atď. Niekedy je slabá efektívnosť komunikácie spojená so zdrojmi rušenia, ako je fyzická vzdialenosť, nedostatok spätnej väzby, vplyvy na stav a kultúrne rozdiely. Komunikačné bariéry vedú k skresľovaniu informácií a ich strate. Využitie poznatkov o typológii komunikačných bariér umožňuje vyhnúť sa negatívnym dôsledkom. Vyniknúť:

1. komunikačné bariéry spojené so špecifikami toho, ako ľudia vyjadrujú svoje myšlienky a svoje vnímanie

2. komunikačné bariéry spojené s neuspokojivými vzťahmi v skupinách, medzi skupinami, s jednotlivcami. Správa nie je vnímaná kvôli pocitu antagonizmu alebo je zámerne skreslená;

3. organizačné komunikačné bariéry (úrovne hierarchie, neistota zodpovedností a pod.);

4. technologické komunikačné bariéry spojené s formou prenosu informácií (nejednoznačnosť, možnosť opakovania a pod.).

Ak je správa nejasná, príjemca môže mať problém ju dešifrovať, alebo si môže myslieť, že správa neznamená to, čo mal odosielateľ na mysli. V tomto prípade sa zvyšuje pravdepodobnosť, že príjemca bude konať nie na základe samotnej správy, ale na základe svojich predstáv, hodnôt, vnemov, ktoré ovplyvňujú dekódovanie.

Až do (vrátane) bodu, v ktorom prijímač dekóduje správy, sa komunikačný proces zaoberá predovšetkým výmenou informácií. Členovia organizácie vedia, že dosiahli porozumenie a efektívne komunikovali až po dokončení spätnej väzby, t.j. prebieha druhá polovica procesu.

obchodná komunikácia vedenie organizačný manažment

10. NEVERBÁLNA KOMUNIKÁCIA V OBCHODNEJ KOMUNIKÁCII

Ľudia komunikujú prostredníctvom verbálnej a neverbálnej komunikácie. Podiel verbálnej komunikácie v procese ľudskej komunikácie je asi 10%. Verbálna komunikácia sa realizuje pomocou písomných a ústnych správ. Ústny prenos správ sa uskutočňuje v procese rečového dialógu, rokovaní, stretnutí, prezentácií, telefonických rozhovorov, a to: keď sa najväčší objem správ prenáša prostredníctvom hlasovej komunikácie. Písomné správy sa prenášajú prostredníctvom dokumentov vo forme listov, príkazov, smerníc, pokynov, nariadení atď.

Neverbálna komunikácia sa uskutočňuje prostredníctvom reči tela (až 55 % všetkej komunikácie) a rečových parametrov (až 35 % všetkej komunikácie). Reč tela má vplyv na druhú osobu. Reč tela zahŕňa: oblečenie, držanie tela, gestá, vlastné pohyby tela, držanie tela, ľudskú postavu, výraz tváre, očný kontakt, veľkosť zreníc, vzdialenosť medzi reproduktormi atď. Parametre reči zahŕňajú: rýchlosť reči, hlasitosť hlasu, zafarbenie hlasu, intonáciu, výber slov, používanie žargónu, citoslovcia, smiech, plač, šepkanie, rôzne kombinácie zvukov, ktoré nemajú samostatný význam atď.

Reč tela používajú všetci ľudia, no rozumie im len málokto. S klientmi, obchodnými partnermi, hosťami, rodinnými príslušníkmi komunikujete nielen cez rozhovor, ale aj cez náladu človeka.

Porozumieť reči tela druhých je veľmi dôležité, no rovnako dôležité je naučiť sa týmto jazykom hovoriť aj vy.

S určitou praxou sa môžete naučiť správne interpretovať reč tela druhých, čo vám umožní lepšie využívať znaky vašej neverbálnej reči tela, ktorá vyjadruje vaše skutočné myšlienky a umožňuje vám lepšie porozumieť tým, s ktorými komunikujete.

Bez slov vám bude jasné, či vám partneri klamú, či k vám ľudia opačného pohlavia pociťujú sympatie alebo antipatie, či sa vaši hostia nudia, či sú klienti netrpezliví; či sú otvorení, nervózni, podozrievaví, nahnevaní alebo neistí.

Mnohé znaky reči tela môžu byť použité vedome alebo nevedome.

Osoba, ktorá zámerne nakloní hlavu na jednu stranu, dáva najavo náš záujem. Človek, ktorý sa o niečo zaujíma, nevedome nakláňa hlavu na stranu. Frustrovaný a nahnevaný človek nevedome znižuje kútiky úst.

Príklady vedomej reči tela bežnej vo väčšine európskych krajín:

zdvihnutá ruka s dvoma prstami do „V“ znamená víťazstvo;

zdvihnutá zaťatá päsť - znak ohrozenia;

zdvihnutá ruka alebo prst je znakom toho, že človek chce niečo povedať;

prst pripevnený k perám znamená: tichšie;

prst ukazujúci na hodiny je znakom toho, že je čas ukončiť rozhovor;

dlaň priložená na ucho ukazuje: hovorte hlasnejšie, ťažko počuť.

Porozumením nevedomej reči tela budete môcť rozpoznať skryté sociálne, emocionálne, sexuálne a iné postoje, ako aj pochopiť stav mysle, postoje a zámery vašich známych, príbuzných a partnerov.

11. TYPY A TECHNIKY POČÚVANIA

Každý chce vo svojom partnerovi vidieť pozorného a priateľského poslucháča. Preto každého z nás teší komunikovať nie s tými, ktorí vedia rozprávať, ale s tými, ktorí vedia počúvať. Štúdie ukazujú, že nie viac ako 10% ľudí vie, ako počúvať partnera. Nie je náhoda, že jednou z oblastí zlepšovania zručností manažérov v popredných krajinách sveta sú kurzy efektívneho počúvania.

Jedným z najdôležitejších momentov každého počúvania je spätná väzba, vďaka ktorej má spolubesedník pocit, že nehovorí do prázdna, ale so živým človekom, ktorý ho počúva a rozumie mu. Okrem toho v každom vyhlásení existujú aspoň dve zmysluplné úrovne: informačná a emocionálna.

Je možné rozlíšiť nasledujúce spôsoby počúvania:

1. Hluché ticho (zjavný nedostatok reakcie) .2. Súhlas.3. "Echo reakcia" - opakovanie posledného slova partnera. 4. "Zrkadlo" - opakovanie poslednej frázy partnera so zmenou slovosledu. 5. „Pafráza“ – prenesenie obsahu výpovede partnera inými slovami. 6 Motivácia. 7. Objasňujúce otázky. 8. Hlavné otázky.

9. Známky, rady. 10. Pokračovanie (keď sa poslucháč vklinil do poznámky, snaží sa doplniť frázu, navrhuje slová). 11. Emócie. 12. Irelevantné vyhlásenia (nie sú relevantné alebo súvisia len formálne).

13. Logické dôsledky z vyjadrení partnera, príklad domnienky o príčine udalosti. 14. "Neslušné reakcie." 15. Dopytovanie (kladie otázku za otázkou bez vysvetlenia účelu). 16. Zanedbávanie partnera (nevenuje mu pozornosť, nepočúva, ignoruje partnera, jeho slová.

Zvyčajne existujú 3 opatrenia pri počúvaní:

Podpora;

objasnenie;

Komentovanie.

Počas podpory je hlavným cieľom umožniť človeku vyjadriť svoj postoj. Vhodnými reakciami poslucháča v tejto fáze sú ticho, súhlas, emocionálny „sprievod“.

V procese objasňovania cieľa: aby ste sa uistili, že správne rozumiete účastníkovi rozhovoru, preto kladú objasňujúce, vedúce otázky, vytvorí sa parafráza.

Pri komentovaní poslucháč vyjadruje svoj názor na to, čo počul: dáva rady, hodnotenia, pripomienky.

12. ROLE SPRÁVANIA V ORGANIZÁCII

Rola je spôsob správania stanovený spoločnosťou. Úloha pozostáva z dvoch základných základov:

zámery;

požiadavky, očakávania iných ľudí ohľadom rolí.

Počas dňa človek plní rôzne úlohy. Je naklonený rozhodovať sa, rozprávať sa o problémoch, ktoré ho zaujímajú, ale hlavne sa človek musí naučiť neznášať prehry. Preto je potrebné neustále rozvíjať pozitívne myslenie, to znamená, že človek musí smerovať svoje úsilie k riešeniu problémov, ktorým čelí.

Rolová teória osobnosti je teória, podľa ktorej sa osobnosť opisuje pomocou sociálnych funkcií a vzorcov správania získaných a akceptovaných subjektom alebo nútených vykonávať, vzhľadom na sociálne postavenie jednotlivca v danej sociálnej skupine. Hlavné ustanovenia formulujú J. Mead a R. Linton. Prvá sa zameriava na mechanizmy „učenia sa rolí“, osvojovania si rolí v procese interpersonálnej interakcie, druhá upozorňuje na sociokultúrnu povahu predpisovania rolí a ich prepojenie so sociálnou pozíciou jednotlivca, ako aj na udržiavanie požiadaviek rolí systémom sociálnych a skupinových sankcií.

V rámci teórie sa experimentálne identifikujú javy ako „konflikt rolí“ - skúsenosť subjektu s nejednoznačnosťou alebo konfrontáciou požiadaviek na roly z rôznych sociálnych komunít, ktorých je členom, čo vytvára stresovú situáciu; integrácia a dezintegrácia rolovej štruktúry osobnosti – dôsledok súladu alebo konfliktu sociálnych vzťahov; súbor úloh; napätie v úlohách; prispôsobenie sa úlohe atď.

Sebaúcta ovplyvňuje výkon roly, formuje sa od detstva. Do 6. roku by sa dieťa malo naučiť hodnotiť druhých a preniesť sa na seba. V školských rokoch dochádza k úprave a ďalšiemu rozvoju sebaúcty.

Existujú 4 typy inštalácií vo vzťahu k ostatným:

Som dobrý - ty si dobrý - to je najsprávnejší a najproduktívnejší postoj, pretože vo väčšine prípadov nám ubližuje nie úmysel, ale bezmyšlienkovosť;

Ja som dobrý - ty si zlý - je to typické pre tých, ktorí nie sú schopní vytvárať sebapotvrdenie, snažia sa preniesť zodpovednosť na plecia iných ľudí. Takíto ľudia ponižujú ostatných.

Ja som zlý - ty si zlý - takíto ľudia strácajú zmysel života, nezáujem o prácu, ľahko sa podráždia.

Je teda zriedkavé, keď osoba úplne a úplne patrí do jednej alebo druhej inštalácie. Spravidla sa pozoruje syntéza takýchto zariadení.

13. DYNAMIKA SPRÁVANIA ROLE

Každý človek musí počas svojho života zahrať mnoho rolí. V konečnom dôsledku je rola buď vhodná alebo nie, človek si vyberá rôzne spôsoby správania sa v úlohe. Tá istá osoba v rôznych rolách môže vyvolať úplne odlišný dojem. Záleží aj od nálady, skúseností, situácie. Nie je možné naučiť sa všetky roly. Rozlišovať

zamýšľané (predpísané) - tie roly, ktoré nemožno zvoliť a zmeniť: pohlavie, rasa;

vybrané (vybrané).

Učenie sa rolí a formovanie roly v organizácii prechádza zmenami, ktoré závisia od množstva faktorov (od zmien v spoločnosti).

Zmena roly súvisí s rozvojom civilizácie a kultúry. Každý človek v tej či onej úlohe absorbuje určité vzorce správania.

Rozvoj roly je teda procesom v priebehu života a práce človeka, ktorý sa musí uskutočňovať vzostupne.

14. PODMIENKY ÚSPEŠNÉHO SPRÁVANIA V ROLE

Jedným z dôvodov, ktoré môžu brániť úspešnému rolovému správaniu, je nedostatočná jasnosť a prijateľnosť roly. Začína sa to odvíjať prvým úvodným rozhovorom.

Príčiny konfliktných bariér v dôsledku úlohy:

vykonávanie niekoľkých vzájomne sa vylučujúcich úloh zamestnancom;

Výkon roly zamestnanca, ktorý v organizácii zastáva dvojitú pozíciu;

preťaženie rolí, kedy zamestnanci pri plnení úlohy prekročili rámec roly.

Akcie manažéra na odstránenie problémov s rolou:

1. zmena prac - je potrebné dostatočne rozobrať situáciu, aby sa zmenil stav prac.

2. zmena pracovníkov;

3. vykladanie rolí;

4. vytvárať podmienky pre tvorivú činnosť;

5. zmeniť svoj postoj k ľuďom.

Zo strany robotníka:

1. porozumieť situácii (vykonať hĺbkovú analýzu);

2. zmeňte svoj postoj horizontálne alebo vertikálne.

15. SOCIÁLNE ROLE

Vzťahy v tíme vznikajú medzi ľuďmi ako nositeľmi určitých sociálnych rolí, čo naznačuje stálosť správania v súlade s viac-menej jasne stanoveným štandardom.

Na vznik roly je potrebný celý systém noriem.

Sociálna rola je súbor noriem, ktoré určujú správanie v danej sociálnej pozícii danej sociálnej pozície. Osoba si môže vytvoriť svoj individuálny obraz podľa svojej úlohy, predvídať svoje správanie v úlohe a predvídať výsledok.

Sociálne role sa líšia:

Podľa pohlavia - muži a ženy;

Podľa spôsobu prejavu - aktívneho a latentného;

Podľa stupňa štandardizácie - štandardizované a voľne interpretované;

Z hľadiska dôležitosti – dominantné a sekundárne.

S každou rolou sú spojené práva a povinnosti. Úloha zahŕňa, ako sa správať k druhým a čo možno od nich očakávať. S rolou sú vždy spojené určité práva, povinnosti a očakávania a jednotlivec, ktorý ich neospravedlňuje, podlieha sankciám a ten, kto ich ospravedlňuje, je povzbudzovaný. Rôzni ľudia majú často rôzne hodnoty, predstavy o tej istej úlohe a správajú sa v nej inak.

Rola je dynamickým aspektom postavenia. Status je sociálna hodnosť, ktorá určuje miesto človeka v systéme sociálnych vzťahov. Vlastníctvo postavenia umožňuje človeku očakávať a vyžadovať určité postoje od iných ľudí.

Vplyv rolí v živote človeka je veľký a zvyká si na svoje roly. Proces adaptácie na rolu prebieha aj individuálne a ľudský mozog prísne kontroluje činy, v takých chvíľach kontroluje, čo povedať a ako konať.Na zlepšenie vzťahov medzi ľuďmi je užitočné využiť inverziu rolí – schopnosť postaviť sa na miesto druhého.

Roly v tíme sú rozdelené na „produkčné“ (funkčné a sociálne) a „interpersonálne“.

Špecialisti rozlišujú tieto výrobné úlohy:

koordinátor - má najväčšie organizačné schopnosti a v dôsledku toho sa zvyčajne stáva vedúcim tímu bez ohľadu na svoje znalosti a skúsenosti;

Generátor nápadov - najschopnejší a najtalentovanejší člen tímu, rozvíja možnosti riešenia akýchkoľvek problémov, ktorým čelí;

kontrolór - nie je schopný tvorivého myslenia, ale vďaka hlbokým znalostiam, skúsenostiam, erudícii dokáže správne zhodnotiť akýkoľvek nápad;

brúska - má široký pohľad na problém;

Nadšenec - najaktívnejší člen tímu;

Žiadateľ benefitov - sprostredkovateľ vo vnútorných a vonkajších vzťahoch;

interpret - svedomito realizuje nápady iných ľudí, ale potrebuje neustále vedenie;

asistent - osoba, ktorá sa osobne o nič nesnaží.

Predpokladá sa, že tím bude fungovať normálne pri plnom rozdelení a svedomitom plnení uvedených úloh. Podľa rolí spojených s medziľudskými vzťahmi sa členovia tímu zvyčajne delia na lídrov a nasledovníkov. Prvú skupinu tvoria preferované osoby („hviezdy“, autoritatívni, ambiciózni, atraktívni ľudia). Do druhej patria všetci ostatní, vrátane tých, ktorí nie sú preferovaní (zanedbaní, vyvrhelovia), s ktorými spolupracujú len nedobrovoľne a robia ich za všetko zodpovednými.

16. TRANSAKČNÁ ANALÝZA

Transakčná alebo transakčná analýza je systém skupinovej psychoterapie, v ktorom sa interakcia jednotlivcov analyzuje z hľadiska troch hlavných stavov Ja.

Zakladateľom tohto smeru v psychológii a psychoterapii je americký psychológ a psychiater Eric Berne, ktorý ho rozvinul v 50. rokoch minulého storočia. 20. storočie E. Bern vyčlenil predmet skúmania a pozorovania – ľudské správanie. Metóda vytvorená E.Bernom je rozdelená do niekoľkých etáp:

Štrukturálna analýza alebo teória stavov ega;

· správna transakčná analýza aktivity a komunikácie, založená na koncepte „transakcie“ ako interakcie ego-stavov dvoch jednotlivcov vstupujúcich do komunikácie (ega-stav je chápaný ako skutočný spôsob existencie I-subjektu);

Analýza psychologických hier;

Analýza scenára (analýza životného scenára - "scenár").

E.Bern veril, že každý človek má svoj vlastný životný scenár, ktorého model je načrtnutý v ranom detstve. Ľudia vyrastú, ale v súlade so svojím životným scenárom pokračujú v rôznych hrách. Celý život ľudstva je plný hier. Najstrašnejšou hrou je podľa E. Berna vojna. Existujú tri I-Štáty: Ja-Dospelý, Ja-Rodič, Ja-Dieťa. Skupinová psychoterapia by sa podľa E. Berneovej mala formovať na úrovni dospelí-dospelí. Vedúci podniku, manažér sa musí naučiť izolovať stavy dospelého vo svojom vlastnom vedomí a správaní, ako aj vo vedomí a správaní iných ľudí, najmä podriadených, klientov, partnerov, dosiahnuť komunikáciu na úrovni dospelý-dospelý.

Zručné ovládanie tejto metódy pomáha manažérovi dosiahnuť efektívnu komunikáciu. Komunikácia bude účinná, keď bude vedená v rovnakom jazyku, t. j. Dospelý sa bude rozprávať s dospelým, dieťa s dieťaťom, rodič s rodičom.

Rozlišujte medzi transakčnou analýzou v užšom a širšom zmysle. V užšom zmysle ide o rozbor interakcie dvoch a viacerých ľudí, v širšom o sociálne orientovanú psychoterapeutickú metódu, ktorej konečným cieľom je formovanie harmonickej, sociálne prispôsobenej osobnosti.

Štrukturálna analýza študuje, koľko z osobnosti človeka a činov ten či onen ego stav zaberá.

Ego-stav Rodič (R) sa podľa E. Bernea prejavuje v takých prejavoch ako kontrola, zákazy, ideálne požiadavky, dogmy, sankcie, starostlivosť, moc. Rodič je súhrn dogiem a postulátov, ktoré človek vníma v detstve a ktoré si potom uchováva po celý život. Toto je dominantná časť osobnosti. Rodič je najinertnejšia časť ľudského ja, ktorá vždy zostáva mimo zóny kritiky. Rodič ovplyvňuje správanie človeka, plní funkciu svedomia.

Dospelý (B) sa vyznačuje svojím stavom - pozorný, zainteresovaný, zameraný na vyhľadávanie informácií. Výraz tváre Dospelého je zamyslený, pozorný, otvorený; intonácie primerané realite. Polohy osoby so stavom ega Dospelý: hlava a trup sú naklonené smerom k účastníkovi rozhovoru.

Dieťa (Rb) - súbor noriem, ktoré charakterizujú dieťa z rôznych uhlov pohľadu: nepozornosť, nemotornosť. Stav sa mení z depresívneho na príliš nadšený. Polohy: spontánna pohyblivosť, prsty zovreté v päsť.

V transakčnej analýze sa interakcia v komunikácii chápe ako interakcia pozícií.

1) dodatočné transakcie - primerane rozumejú vzájomnej situácii a postaveniu.

2) Prelínajúce sa transakcie – nastávajú pri nedostatočnom posúdení situácie a kontaktu, keď jeden partner nechce rozumieť druhému.

3) Skryté transakcie – zahŕňajúce dve úrovne: vyjadrené slovami (verbálne) a implicitné, psychologické, ktorých pochopenie je možné pri dostatočnej vzájomnej znalosti partnerov.

17. SCHÉMA SPRÁVANIA JEDNOTLIVCA

Vonkajšie prostredie (šípka nadol) Sloboda voľby (4 šípky nadol) Predstavivosť - Svedomie - Sebavedomie - Vôľa (zo všetkých jedna šípka nadol) Reakcia (šípka nadol) Vonkajšie fyziologické prejavy (šípka nadol) jednotlivé pohyby a gestá (šípka nadol) Akcie

Proaktívne správanie, ktoré tvorí iba človek, zahŕňa schopnosť vybrať si reakciu na to, čo sa deje.

Ľudské správanie je určené:

1) motivácia

2) vnímanie

3) postoj

4) asimilácia

18. ZÁKLADY MOTIVÁCIE

Úlohou nástrojov, ktoré spôsobujú výskyt určitých motívov, sú stimuly, ktoré možno použiť ako:

Samostatné položky.

Akcie iných ľudí.

Sľuby;

nositelia záväzkov a príležitostí;

Ponúkané príležitosti atď.

Stimuly majú rôzne formy, ale v manažérskej praxi sú jednou z ich najbežnejších foriem materiálne stimuly, keďže úloha tohto stimulačného procesu je mimoriadne veľká. Základný rozdiel medzi stimuláciou a motiváciou je v tom, že stimulácia je len jedným z prostriedkov, ktorými možno motiváciu uskutočniť. Z hľadiska manažmentu je veľmi dôležité nielen poznať smer konania človeka, ale aj vedieť, ak je to potrebné, pomocou motivácie nasmerovať tieto činnosti smerom k určitým cieľom.

19. APLIKÁCIA V PRAXI RIADENIA OBSAHOVEJ TEÓRIE MOTIVÁCIE

Úplne prvou metódou motivácie, ktorá vznikla pred tisíckami rokov, bola metóda „mrkva a palice“. Táto metóda poskytuje len dve formy vplyvu na zamestnanca – buď povzbudenie alebo trest, bez ohľadu na osobnostné charakteristiky jednotlivca.

V 30. rokoch sa rozvíjala teória „ľudských vzťahov“ (Z. Freud, E. Mayo), v 40. rokoch sa formovali substantívne teórie motivácie a v 60. rokoch sa rozvíjali procesné teórie motivácie.

Pri vývoji teórií motivácie by sa mali rozlišovať dva hlavné vzorce:

individualizácia prístupu ku každému zamestnancovi;

Nárast počtu faktorov ovplyvňujúcich pracovnú motiváciu.

Potreba je vnímaná potreba, nedostatok niečoho. Potreby slúžia ako motív konania.

1. Hierarchická teória potrieb

V roku 1940 Abraham Maslow navrhol teóriu ľudských potrieb.

Identifikoval päť hierarchických úrovní potrieb:

1. Fyziologické potreby (potreby vody, potravy, sexuálne potreby a pod.).

2. Potreby istoty a dôvery v budúcnosť (potreby fyzickej a sociálnej istoty, ochrany, stability).

3. Sociálne potreby (potreba komunikácie, lásky, príslušnosti k skupine a pod.).

4. Potreby rešpektu a uznania (potreba hodnotenia druhými, prestíž, rešpekt, uznanie odbornej spôsobilosti, atraktívnosť a pod.).

5. Potreby sebavyjadrenia a sebarozvoja.

Aplikácia teórie

1. Znalosť hierarchie potrieb vyžaduje, aby manažér v prvom rade určil, ktorá úroveň hierarchie je pre zamestnanca najrelevantnejšia. Napríklad riaditeľ má dve sekretárky. Jedna je dcérou významného obchodníka, ktorého nezaujímajú mzdy, atraktivita práce pre ňu súvisí so zaujímavými ľuďmi okolo a známkami pozornosti, ktorú jej venujú. Druhý manžel prišiel o prácu a ona musí sama živiť štvorčlennú rodinu. V prvom prípade práca uspokojuje potreby tretieho a štvrtého stupňa, v druhom - prvom stupni.

2. Hierarchia potrieb vám umožňuje pochopiť, že úrovne skutočných potrieb zamestnancov sa môžu líšiť. Jednému podriadenému na zdvojnásobenie úsilia stačí pár fráz od šéfa označujúcich jeho veľký prínos pre spoločnú vec, inému ako motivačný faktor neslúži pochvala ani príliš vysoké materiálne odmeny.

3. Tento koncept pomáha organizácii určiť postupnosť motivovania zamestnancov, pričom zohľadňuje nielen fyziologické potreby, ale aj potreby vyšších úrovní.

4. Zohľadňovanie dynamiky potrieb. (Nemôžete očakávať, že motivácia, ktorá fungovala raz, bude efektívne fungovať stále.)

Motivačné faktory aktívne ovplyvňujú ľudské správanie a zvyšujú pracovnú motiváciu.

20. APLIKÁCIA PROCESNÝCH TEÓRIÍ MOTIVÁCIE V MANAŽÉRSKEJ PRAXI

1. Teória X a teória Y

Douglas MacGregor opisuje tradičný pohľad na ľudský faktor vo výrobe ako „Teória X“, ktorá zahŕňa niekoľko téz týkajúcich sa priemerného človeka:

Od prírody je lenivý – pracuje čo najmenej. Nemá ambície, nemá rád zodpovednosť, radšej sa nechá kontrolovať. Je veľmi egocentrický, ľahostajný k záujmom organizácie. Od prírody má tendenciu brániť sa zmenám. Je dôverčivý, nie veľmi bystrý, pripravený nechať sa oklamať akýmkoľvek šarlatánom alebo demagógom.

Podľa D. McGregoryho súčasnému stavu viac zodpovedá teória U. Táto teória vychádza z predpokladu, že zamestnanci milujú prácu, sú kreatívni v prístupe k podnikaniu, hľadajú zodpovednosť a vedia svoje aktivity riadiť samostatne. Ľudia nie sú od prírody pasívni, stávajú sa nimi až v dôsledku práce v konkrétnej organizácii. Lídri majú zodpovednosť zabezpečiť, aby ľudia mohli rozvíjať svoje prirodzené dobré vlastnosti. Dôležitou úlohou je vytvárať v organizácii také podmienky, za ktorých by ľudia mohli ľahšie dosahovať tak svoje vlastné ciele, ako aj ciele organizácie.

2. Teória stanovovania cieľov vychádza zo skutočnosti, že chápanie cieľa zamestnanca aktivuje potrebu dosiahnutia, stimuluje výkon. Rozvoj cieľov prispieva k skvalitneniu činnosti jednotlivých zamestnancov a skupín.

3. Teória spravodlivosti (J. Adams, 1970) stanovuje, že ľudia si sami určujú pomer prijatej odmeny a vynaloženého úsilia a korelujú ho s odmenou iných ľudí, ktorí vykonávajú podobnú prácu. Ak porovnanie ukazuje nerovnováhu, t. j. človek sa domnieva, že jeho kolega dostal za rovnakú prácu vyššiu odmenu, prežíva psychický stres. Je potrebné motivovať tohto zamestnanca, uvoľniť napätie, obnoviť spravodlivosť.

Hlavný záver. Kým ľudia nezačnú veriť, že dostávajú spravodlivú odmenu, budú mať tendenciu znižovať intenzitu práce. Za názornú ilustráciu tejto teórie možno považovať zníženie úsilia zamestnancov verejného sektora v Rusku v dôsledku dlhého oneskorenia miezd spôsobeného rozpočtovým deficitom.

4. Teória očakávania

V roku 1964 Victor Vroom položil základy novej motivačnej teórie – teórie očakávaní. Tvrdil, že vodca musí vedieť tri veci súvisiace s efektívnosťou aktivít jednotlivcov a organizácie ako celku:

človek verí, že dosiahnuté výsledky závisia od jeho úsilia (З→Р)

osoba verí, že odmena bude zodpovedať dosiahnutým výsledkom (P → B)

Pre človeka by mala byť odmena významná (V - valencia - spokojnosť s odmenou).

Stupeň pracovnej motivácie (M) možno vyjadriť vzorcom:

М=(З→Р)* (Р→В)* V

Ak dôjde k porušeniu jedného z týchto bodov, zníži sa výkonnosť pracovníka. Stručne povedané, tieto ustanovenia môžu byť prezentované v tejto forme:

úsilie -> výkon -> odmena -> potreba výkonu

Aplikácia procesných teórií motivácie teda manažérovi umožňuje brať do úvahy nielen potreby personálu, ale aj jeho vnímanie aktuálnej situácie, ako aj možné dôsledky zvoleného typu správania.

21. PRAVIDLÁ EFEKTÍVNEJ MOTIVÁCIE

1) Robí sa len to, čo sa žiada – robí sa len to, čo je merateľné – robí sa len to, čo je odmenené

2) Počas pracovného dňa ľudia robia to, čo budú komunikovať

PRAVIDLO MATKY: Ak ty (keď) - to urobíš - potom to dokážeš

3) Ak sa nezlepší efektivita kvality práce, tak posily nefungujú

4) Majte jasnú predstavu, v ktorej fáze akého cyklu motivácie je podriadenosť.

22. PROCES VNÍMANIA

Proces vnímania je proces, pri ktorom človek vyberá, obmedzuje a interpretuje informácie, aby si vytvoril vlastný obraz o svete okolo seba.

1) Selektívne vnímanie – ľudia, ktorí si všímajú podnety, sa spájajú s existujúcimi potrebami (tým, čo očakávajú, tými, ktoré sa len zriedka líšia od ostatných)

2) Selektívne skreslenie – ľudia, ktorí si všimnú mrzutosť, môžu vnímať informácie inak, ako ich odosielateľ zamýšľal, a interpretovať ich takým spôsobom, že ich presvedčenie podporujú, nie spochybňujú.

3) Selektívne zapamätanie – zapamätá si len tie informácie, o ktorých sa dá presvedčiť.

23. TEÓRIA ATRIBÚCIE

V tejto teórii sú faktory, ktoré určujú správanie, rozdelené na 2 vnútorné a vonkajšie.

Presnosť definovania atribútov závisí od nasledujúcich bodov:

1) Odlišnosť - spočíva v tom, že rôzne činy človeka možno považovať za bežné správanie a za neobvyklé správanie. Ak je správanie vnímané ako normálne, potom je vnímané ako dôsledok vnútorných atribútov. Ak je správanie vnímané ako nezvyčajné, potom je vnímané ako dôsledok vonkajších atribútov.

2) Konsenzus – správanie zodpovedá vysokému konsenzu, keď sa iní ľudia vo východiskovej situácii správajú podobne. Vysoký konsenzus zodpovedá externému pripisovaniu a nízky konsenzus zodpovedá internému pripisovaniu.

30 Konzistentnosť – Toto správanie často vykazuje vysokú konzistentnosť v dôsledku interného pripisovania a nízku konzistenciu v dôsledku externého pripisovania.

24. TECHNIKY RIADENIA SPRÁVANIA

Najbežnejšie metódy sú:

1) Pozitívne posilnenie – po tom, čo zamestnanec implementuje svoje správanie, vedenie ho povzbudí.

2) Negatívne posilnenie – je dôsledkom niečoho nepríjemného, ​​čomu by sa človek rád vyhol. Negatívne posilnenie posilňuje a zvyšuje pravdepodobnosť správania blokovaním alebo odrádzaním od nežiaducich následkov.

25. HLAVNÉ STRATÉGIE RIADENIA INDIVIDUÁLNEHO SPRÁVANIA

Riadenie správania organizácie by sa malo vykonávať s prihliadnutím na fázu životného cyklu organizácie (LLC). Fázy životného cyklu sú predvídateľné zmeny stavu organizácie, ktoré sa vyskytujú v čase s určitou postupnosťou (od narodenia, rozkvetu až po zánik existencie alebo radikálnu modernizáciu).

Podľa modelu organizačného rozvoja L. Greinera (1972) existuje päť etáp (fáz) životného cyklu organizácie, oddelených od seba momentmi organizačných kríz.

Prvá etapa: zrod organizácie - definícia hlavného cieľa a túžba maximalizovať zisk, realizácia tvorivého potenciálu zakladateľov organizácie. Organizačná štruktúra je neformálna, čo vedie ku kríze vedenia. Hlavnou úlohou prvej etapy je vstúpiť na trh a prežiť.

Druhá etapa: detstvo a dospievanie - krátkodobý zisk a zrýchlený rast. Vytvára sa byrokratická štruktúra riadenia, čo vedie k potlačeniu autonómie rezortov. Hlavnou úlohou druhej etapy je posilniť a zaujať časť trhu.

Tretia etapa: zrelosť - systematický, vyvážený rast, formovanie individuálneho obrazu organizácie, decentralizácia vedenia a delegovanie právomocí. Rozvoj je zabezpečený prostredníctvom štrukturálnych úprav, ktoré následne vedú ku kríze kontroly. Hlavnou úlohou je diverzifikácia činnosti organizácie.

Štvrtá etapa: starnutie organizácie (najvyššia etapa zrelosti) - zachovanie dosiahnutých výsledkov, zmeny v systéme koordinácie fungovania divízií organizácie. V štruktúre organizácie sa strategické divízie vyznačujú vysokou nezávislosťou, čo sa následne stáva príčinou krízy hraníc. Hlavnou úlohou je zabezpečiť stabilitu a zachovanie organizácie.

Piata etapa: oživenie organizácie - túžba oživiť organizáciu, rozšírenie spolupráce. Nový impulz rozvoju dáva vytvorenie tímu rovnako zmýšľajúcich ľudí v organizácii. Hlavnou úlohou je omladenie a oživenie organizácie. Toto štádium môže vyvrcholiť krízou „organizačnej únavy“ alebo dôvery. Táto etapa nie je poslednou v živote organizácie. Naznačuje len logickú úplnosť určitého typu organizačného rozvoja. Potom môže nasledovať šiesta fáza založená na dvojitej štruktúre: „zvyčajná“ štruktúra na zabezpečenie vykonávania každodenných rutinných operácií a „reflexná“ štruktúra na stimuláciu sľubných činností a osobného rozvoja.

Každá fáza sa vyznačuje osobitosťami správania personálu a organizácie ako celku, štýlom riadenia, rozvojovými cieľmi a spôsobmi, ako ich dosiahnuť. Riadenie správania organizácie by malo byť zamerané na reorganizáciu riadiacich štruktúr. Organizačné štruktúry sa musia meniť tak, ako sa menia ciele firmy. Nedokonalá štruktúra vedie ku konfliktom, narušeniu bežnej prevádzky, „neistote rolí“, čo vedie k zníženiu výkonnosti a ziskovosti organizácie.

Vo všeobecnosti sa efektívnosť organizácie vzťahuje na schopnosť dosiahnuť ciele pri najnižších nákladoch. V súvislosti s komplikovanosťou úloh riadenia modernej organizácie sa formuje nový koncept vysoko efektívnej organizácie. Proces riadenia správania organizácie by teda mal smerovať k vytvoreniu vysokovýkonnej organizácie – organizácie schopnej dosahovať vysokovýkonné organizácie.

26. SPÔSOBY VPLYVU NA VÝKON

1) Alternatívny pracovný režim - umožňuje odmietnutie pevného pracovného času, ktorého nahradenie je navrhnuté alternatívou:

Komprimovaný pracovný týždeň

Flexibilný pracovný čas (4-6 hodín v práci)

2) Zníženie rutiny v práci:

Konštruktívnosť v práci

Neustála zmena pracovného tempa

Rozšírenie počtu zamestnancov, kombinácia prevádzok

Zovšeobecnenia zamestnancov

27. SOCIÁLNO-PSYCHOLOGICKÝ MODEL SPRÁVANIA

V modernej ruskej psychológii je to najmä Lomovská škola (Moskva štátna univerzita), kde študujú psychologické charakteristiky činnosti malých skupín. Predmetom štúdia sú posádky lietadiel a kozmických lodí. Získané výsledky sú plne prepojené s organizáciami, pretože počet vysoko rizikových situácií a ďalšie ukazovatele pre moderné podnikanie v Rusku a vesmírne lety sú rovnaké.

Vykonané štúdie ukázali, že pri dlhodobej spoločnej práci sa medziľudská interakcia a externá komunikácia stávajú 2-3 krát dôležitejšími ako iné faktory. Navyše, s narastajúcou zložitosťou vykonávaných úloh, s ich skupinovým riešením, dochádza k väčšej stabilite časových a stresových charakteristík akcií.

Na charakterizáciu správania pracovníkov v skupine je potrebné poznať hlavné skupinové charakteristiky:

Úroveň a dynamika psychologickej nálady skupiny;

organizačné schopnosti skupiny ako komplexného predmetu činnosti v podmienkach neistoty a nestability organizácie;

zdôrazňovanie charakteristík lídrov;

primeranosť sebaurčenia jednotlivca a skupiny (role);

miera zhody organizačných a skupinových vzťahov s činnosťami;

zdrojom napätia v skupine.

1. Osobná rovina

Psychologické vlastnosti:

Vnímanie sveta okolo jednotlivca. Ovplyvňuje správanie prostredníctvom hodnôt, princípov, presvedčení.

· Základňa kritérií stanovuje priority správania. Pozostáva z dispozície k ľuďom, udalostiam, procesom, súboru hodnôt, presvedčení a princípov.

Jednotlivé črty a vlastnosti charakteru človeka, ktoré priamo ovplyvňujú správanie: dedičné a fyziologické vlastnosti človeka; charakter, faktory prostredia.

Sociálne funkcie:

okruh komunikácie, oficiálny a osobný;

rola, súbor úkonov v závislosti od psychologických charakteristík a miesta v hierarchii riadenia;

· Stav – hodnotenie osobnosti subjektu a ním používanej role inými.

Každý človek je človek, ktorého individualita je determinovaná životnou skúsenosťou, lomená cez vlastnosti osobnosti a prejavujúca sa postojom človeka k okolitým javom a originalitou jeho vnútorných duševných funkcií.

O vnútornej, sociálno-psychologickej štruktúre osobnosti a jej vonkajšej štruktúre možno bežne hovoriť ako o príslušnosti k sociálnym skupinám.

Vnútorná štruktúra osobnosti zahŕňa množstvo podštruktúr:

a) psychologické prostredie, ktoré sa vyvinulo v mysli jednotlivca: systém potrieb, záujmov, nárokov, hodnotových orientácií, ideálov, presvedčení, svetonázoru;

b) psychologické prostriedky, možnosť realizácie (schopností) jednotlivca: skúsenosti, zručnosti, schopnosti;

c) duševné vlastnosti človeka: charakter, emócie, vôľa, myslenie, pamäť, predstavivosť atď.;

d) fyziologické, dedičné vlastnosti: temperament.

2. Skupina

Psychologické črty: psychologická klíma – skutočný stav interakcie medzi ľuďmi ako účastníkmi spoločných aktivít, konformizmus Sociálne črty: vzťah status – rola, vzťah profesijný – kvalifikačné.

Skupinové vzťahy sú teda prostredníkom medzi individuálnymi a kolektívnymi vzťahmi a majú špecifické vlastnosti, ktoré majú veľký vplyv na model organizačného správania.

Hlavným problémom riadenia skupín a skupinových vzťahov je určiť optimálnu kombináciu skupinových a organizačných záujmov, v ktorej budú pracovné faktory motivujúce skupiny najúčinnejšie.

28. KONCEPCIA SKUPINY A KLASIFIKÁCIA SKUPÍN

Skupina je formácia z reálneho života, v ktorej sa ľudia spájajú podľa spoločných znakov spoločnej činnosti a určitým spôsobom si uvedomujú svoju príslušnosť k tejto formácii.

Zjednocovaním sa v skupinách na spoločné aktivity vznikajú problémy, úlohy, ktoré sa nedajú vyriešiť. Môžu to byť aj medziľudské vzťahy. Keď sa zjednotia v skupinách, pocítia tento efekt. Ľudia sa spájajú v skupinách, aby vykonávali určitú prácu. Skupina ovplyvňuje jednotlivca a jednotlivec ovplyvňuje skupinu. Problémom môže byť, že v procese aktivít s inými ľuďmi sa ľudia správajú inak, ako keď sú sami so sebou.

Znaky sociálnej skupiny:

všeobecný účel a ciele činnosti;

Vnútorná organizácia

skupinové hodnoty;

vlastný znak izolácie;

skupinový tlak;

· upevňovanie tradícií, symbolov.

Klasifikácia:

skutočná skupina, združenie ľudí, ktoré existuje v spoločnom priestore.

podmienená skupina, združenie ľudí pre výskum na určitom základe.

· laboratórna skupina vytvorená na výskum a určená na základe potrieb skupiny.

veľké skupiny, sociálne spoločenstvá, zjednotené na základe určitých vlastností. Môžu byť neorganizované (rally) a spontánne – sú organizované podľa národných, triednych, rodových charakteristík.

· malé skupiny – malé skupiny môžu byť oficiálne, ale nemajú právne postavenie.

· Formálne skupiny vystupujú ako štrukturálne pododdelenia, majú formálneho vodcu, skupinové pozície, štruktúru rolí, funkcie, úlohy. Formálne skupiny existujú v rámci formálne akceptovaných organizácií. Neformálne, vytvorené spontánne v súlade s ich sympatiami. Prideľte ako korporácie a kolektívy.

Korporácie sú skupiny náhodne zhromaždených ľudí, ktorým chýba súdržnosť. Nie je to veľmi užitočné a niekedy škodlivé.

Kolektív je najvyššia forma skupinovej organizácie, v ktorej sú medziľudské vzťahy sprostredkované jednotlivcom.

Ciele vstupu osoby do neformálnej skupiny sa často nerealizujú, ale môžu byť:

uvedomenie si potreby komunikácie;

hľadať ochranu

Potreba pomoci

· osobné sympatie;

túžba po nových pocitoch;

Naplnenie potreby spolupatričnosti.

Musíme vidieť to pozitívne, čo môžu neformálne skupiny priniesť. Príslušnosť k neformálnej skupine je veľmi často silnejším faktorom ako vyššie mzdy v susednej organizácii.

Je potrebné brať do úvahy negatívne prejavy neformálnych skupín. Často sa správajú nepredvídateľne, spotrebúvajú zdroje pracovného času, vyvolávajú fámy a vytvárajú ďalšie situácie, ktoré sú pre formálnu organizáciu nepriaznivé.

29. HLAVNÉ CHARAKTERISTIKY SKUPÍN

Hlavné charakteristiky skupiny

Zloženie (vek; profesionálne a sociálne charakteristiky)

Štruktúra (komunikácie; preferencie; moc; emocionálne; medziľudské vzťahy a jej prepojenie s funkčnou štruktúrou skupinovej činnosti). Štruktúra je založená na vzťahoch status-role, odborne spôsobilých charakteristikách a rodovom a vekovom zložení.

Status je určený množstvom faktorov: seniorita; názov práce; umiestnenie kancelárií; vzdelávanie; sociálne talenty; povedomie; hromadenie skúseností.

Charakteristiky roly určujú dve strany: ľudské správanie; jeho hodnotenie. Hodnotenie správania v role je dané sebahodnotením a inými ľuďmi. Pre efektívne fungovanie tímu je potrebné, aby sa všetky roly dopĺňali, to znamená, že tá istá rola môže vykonávať viacero funkcií a môže dochádzať ku konfliktom. Medzi odborne kvalifikované charakteristiky patrí vzdelanie, odborná úroveň.

skupinové procesy. Skupinové procesy zahŕňajú tie, ktoré organizujú činnosť skupiny a sú spojené s rozvojom skupiny.

Skupinové normy a hodnoty; Skupinové normy sú pravidlá, ktoré vytvárajú skupiny, ktorým sa jej členovia podriaďujú, sú to normy, ktoré ovplyvňujú správanie ľudí.

Normy pomáhajú ľuďom v tejto skupine určiť, aké správanie a aká práca sa od nich očakáva, ak sa dodržiavajú, za predpokladu, že osoba patrí do skupiny, a ak je proti, potom normy môžu niesť pozitívny aj negatívny obraz. Normy sú spojené s hodnotami, ktoré sa formujú na základe určitého postoja.

Hodnoty sociálnej skupiny sa nemusia zhodovať, môžu odlišne korelovať s normami, takže úlohou manažéra je identifikovať hierarchiu hodnôt.

systém sankcií.

30. INTERAKCIA OSOBA A SKUPINA

Interakcia človeka a skupiny je vždy bilaterálna: človek svojou prácou, svojimi činmi prispieva k riešeniu skupinových problémov, ale skupina má na človeka aj veľký vplyv, pomáha mu uspokojovať jeho potreby bezpečia, lásky, úcty, sebavyjadrenia, formovania osobnosti, odstraňovania starostí atď. Zistilo sa, že v skupinách s dobrými vzťahmi, s aktívnym vnútroskupinovým životom majú ľudia lepšie zdravie a lepšiu morálku, sú lepšie chránení pred vonkajšími vplyvmi a pracujú efektívnejšie ako ľudia, ktorí sú v izolovanom stave alebo v „chorých“ skupinách postihnutých neriešiteľnými konfliktmi a nestabilitou. Skupina chráni jednotlivca, podporuje ho a učí ako schopnosti vykonávať úlohy, tak aj normám a pravidlám správania v skupine.

Ale skupina nielen pomáha človeku prežiť a zlepšiť jeho profesionálne kvality. Vplyv skupiny na človeka má mnoho prejavov.

Významné zmeny v ľudskom správaní, ku ktorým dochádza pod vplyvom skupiny.

Zmeny v takých charakteristikách osoby, ako je vnímanie, motivácia, sféra pozornosti, systém hodnotenia atď. Osoba rozširuje rozsah svojej pozornosti zvýšením pozornosti na záujmy ostatných členov skupiny. Jeho život je závislý od konania kolegov, a to výrazne mení jeho pohľad na seba, svoje miesto v okolí a iných.

V skupine človek dostáva určitú relatívnu „váhu“. Skupina nielen rozdeľuje úlohy a roly, ale určuje aj relatívnu pozíciu každého z nich. Členovia skupiny môžu robiť presne tú istú prácu, ale majú v skupine inú „váhu“.

Skupina pomáha jednotlivcovi získať novú víziu svojho „ja“. Človek sa začína stotožňovať so skupinou, a to vedie k výrazným zmenám v jeho videní sveta, v chápaní svojho miesta vo svete a svojho osudu.

Tým, že je človek v skupine, zúčastňuje sa diskusií a vyvíja riešenia, môže tiež dávať návrhy a nápady, ktoré by nikdy nedal, keby o probléme premýšľal sám. Vplyv brainstormingu na človeka výrazne zvyšuje tvorivý potenciál človeka.

Je potrebné poznamenať, že v skupine je človek oveľa viac naklonený riskovať ako v situácii, keď koná sám. V niektorých prípadoch je táto vlastnosť zmeny ľudského správania zdrojom efektívnejšieho a aktívnejšieho správania ľudí v skupinovom prostredí, ako keby konali sami.

V interakcii so skupinou sa ju človek snaží rôznymi spôsobmi ovplyvňovať, meniť jej fungovanie tak, aby to bolo pre neho prijateľné, pohodlné a umožňovalo mu zvládať svoje povinnosti. Prirodzene, tak forma vplyvu, ako aj miera vplyvu človeka na skupinu výrazne závisia ako od jeho osobných vlastností, jeho schopnosti ovplyvňovať, tak aj od charakteristík skupiny Interakcia človeka so skupinou môže mať buď charakter spolupráce, alebo zlúčenia, alebo konfliktu. Pre každú formu interakcie možno pozorovať iný stupeň prejavu. To znamená, že môžeme napríklad hovoriť o skrytom konflikte, slabom konflikte alebo neriešiteľnom konflikte.

31. PROCES TVORBY MOTIVAČNÝCH PROGRAMOV

Problém ekonomického záujmu zamestnancov o zlepšenie konečných výsledkov organizácie zostáva jedným z najdôležitejších. Pripravenosť a chuť človeka vykonávať svoju prácu kvalitatívne je kľúčovým faktorom úspechu fungovania samotnej organizácie.

Efektívne riadenie človeka je možné len so správnou motiváciou jeho činnosti, iba prostredníctvom motívov, ktoré sú základom jeho konania. Je potrebné vedieť, čo spôsobilo určité motívy, ako a akými spôsobmi ich možno uviesť do činnosti, ako prebieha proces motivácie ľudí.

Pod motiváciou človeka k činnosti sa rozumie súhrn vnútorných a vonkajších hnacích síl, ktoré podnecujú človeka k činnosti, stanovujú hranice a formy a smerovanie týchto činností, zameraných na dosahovanie určitých cieľov.

Jeho hlavné prvky sú:

· subjekty a objekty motivácie, ako aj systém sociálnych faktorov, ktoré určujú ekonomické správanie ľudí. Tie zas zahŕňajú kreativitu, motívy, potreby, stimuly, postoje, hodnotové orientácie, záujmy a ciele;

Vonkajšie motivátory, alebo stimuly, ekonomického správania, spoločensko-politických podmienok, finančnej a daňovej politiky, právnych, bytových a rodinných pomerov, duchovného prostredia, prírodného a geografického prostredia a pod.

Motívy sú veci, ktoré spôsobujú určité činy človeka. Nielenže povzbudzujú osobu, aby konala, ale tiež určujú, čo je potrebné urobiť a ako sa táto akcia vykoná. Motívy sú osobného charakteru a závisia od rôznych vonkajších a vnútorných faktorov vo vzťahu k človeku, ako aj od pôsobenia iných motívov, ktoré vznikajú paralelne s nimi.

Ľudské správanie je zvyčajne determinované súborom motívov, ktoré sú v určitom vzájomnom vzťahu z hľadiska miery vplyvu na človeka. Takto formovanú motivačnú štruktúru človeka možno považovať za základ pre realizáciu cieľavedomého konania z jeho strany. Motivačná štruktúra človeka má síce určitú stabilitu, ale môže sa vedome meniť v dôsledku zmien prebiehajúcich v jeho osobnosti. Úlohou nástrojov, ktoré spôsobujú výskyt určitých motívov, sú podnety, ktoré možno použiť ako: jednotlivé predmety. činy iných ľudí. sľuby; nositelia záväzkov a príležitostí; ponúkané príležitosti atď.

Stimuly - to je to, čo sa človeku ponúka ako kompenzácia za jeho aktivity alebo čo by chcel dostať v dôsledku určitých akcií. Reakcia človeka na podnety môže byť zároveň vedomá aj nevedomá a jeho reakcia na jednotlivé podnety ani nemusí podliehať vedomej kontrole.

Stimuly majú rôzne formy, ale v manažérskej praxi sú jednou z ich najbežnejších foriem materiálne stimuly, keďže úloha tohto stimulačného procesu je mimoriadne veľká. Zároveň je veľmi dôležité vziať do úvahy konkrétne okolnosti, za ktorých sa materiálne stimuly poskytujú. Treba sa vyhnúť zveličovaniu jeho schopností. Je to spôsobené tým, že človek má veľmi zložitý a nejednoznačný systém potrieb, záujmov, priorít a cieľov.

Základný rozdiel medzi stimuláciou a motiváciou je v tom, že stimulácia je len jedným z prostriedkov, ktorými možno motiváciu uskutočniť. Čím vyššia je úroveň rozvoja vzťahov v organizácii, tým menej často sa stimuly využívajú ako prostriedok riadenia ľudí. Dôvodom je skutočnosť, že pomocou výchovy a vzdelávania ako jednej z metód motivácie ľudí je možné zabezpečiť, aby samotní členovia organizácie prejavili zainteresovanú účasť na záležitostiach organizácie a vykonali potrebné kroky. bez čakania alebo bez prijatia vhodného stimulačného účinku.

Z hľadiska manažmentu je veľmi dôležité nielen poznať smer konania človeka, ale aj vedieť, ak je to potrebné, pomocou motivácie nasmerovať tieto činnosti smerom k určitým cieľom.

Motiváciu v konkrétnejšom zmysle teda možno považovať za súbor síl, ktoré podnecujú človeka k činnosti s vynaložením určitého úsilia, na určitej úrovni usilovnosti a svedomitosti, s určitou mierou vytrvalosti pri dosahovaní určitých cieľov.

32. KONCEPCIA A ZÁKLADNÉ TEÓRIE VEDENIA

Vodcovstvo je proces ovplyvňovania jednotlivcov alebo skupín ľudí, aby dosiahli svoje ciele. Vedenie je najdôležitejším faktorom v systéme riadenia správania organizácie. Ako sociálno-ekonomický fenomén prešlo vedenie vo svojom vývoji dlhú evolučnú cestu, počas ktorej bolo založené na fyzických, generických, intelektuálnych, ekonomických a iných znakoch. Predstavuje historicky ustálenú spoločenskú potrebu ľudí organizovať svoje spoločné aktivity. Podľa A. Roddicka „vodcovstvo je schopnosť prebudiť v zamestnancoch sen, o ktorý sa budú snažiť, „vdýchnuť“ im energiu potrebnú na pohyb.“

Líder je osoba (skupina osôb), ktorá môže mať skutočný vplyv na správanie zamestnancov. Formálny vodca nie je vždy vodcom. Nomináciu lídra ovplyvňujú objektívne a subjektívne faktory (situácia, osobná ašpirácia). Určujúcimi znakmi pri hodnotení a podpore vedúceho zo strany skupiny sú: ráznosť, odhodlanie, vytrvalosť, nadšenie, ambície, schopnosti a vedomosti, spravodlivosť, sebavedomie atď.

Základné teórie vedenia

Existuje niekoľko prístupov k štúdiu vodcovstva.

Prístup z pozície osobných vlastností (30. roky 20. storočia) vysvetľuje vodcovstvo prítomnosťou určitého súboru osobných vlastností spoločných pre všetkých lídrov. V praxi sa však nepotvrdila existencia štandardného súboru vlastností, ktoré vedú k úspechu vo všetkých situáciách.

Behaviorálny prístup (1940-50) považuje vedenie za súbor vzorcov správania sa vedúceho vo vzťahu k podriadeným.

Situačný prístup (začiatok 60. rokov 20. storočia) tvrdí, že situačné faktory zohrávajú rozhodujúcu úlohu v efektivite vedenia, pričom neodmieta dôležitosť osobných a behaviorálnych charakteristík.

Moderné prístupy (90. roky 20. storočia) postulujú efektívnosť adaptívneho vedenia – vedenia orientovaného na realitu. Znamená to uplatnenie všetkých známych štýlov riadenia, metód a spôsobov ovplyvňovania ľudí v súlade s konkrétnou situáciou. To nám umožňuje interpretovať vodcovstvo nielen ako vedu, ale aj ako umenie riadenia.,

Jednou z najrozšírenejších je teória vedenia od K. Levina (1938). Rozlišuje tri štýly vedenia:

Autoritársky - charakterizuje ho rigidita, náročnosť, jednota velenia, prevaha mocenských funkcií, prísna kontrola a disciplína, orientácia na výsledky, ignorovanie sociálno-psychologických faktorov;

Demokratický – opiera sa o kolegialitu, dôveru, informovanosť podriadených, iniciatívu, kreativitu, sebadisciplínu, uvedomelosť, zodpovednosť, povzbudzovanie, publicitu, orientáciu nielen na výsledky, ale aj na spôsoby ich dosiahnutia;

Liberálny - vyznačuje sa nízkymi nárokmi, ústretovosťou, nedostatkom disciplíny a náročnosti, pasivitou vodcu a stratou kontroly nad podriadenými, čo im dáva úplnú slobodu konania.

33. TYPY A FUNKCIE VEDÚCICH

1. Vodca-organizátor. Jeho hlavným rozdielom je, že potreby tímu vníma ako svoje a aktívne koná. Tento vodca je optimistický a verí, že väčšina problémov sa dá vyriešiť.

2. Vodca-tvorca. Priťahuje v prvom rade schopnosť vidieť nové, chopiť sa riešenia problémov, ktoré sa môžu zdať nevyriešené a dokonca nebezpečné.

3. Vodca-zápasník. Silná vôľa, sebavedomý človek. Prvý, kto čelí nebezpečenstvu alebo neznámemu, bez váhania vstupuje do boja.

4. Vedúci-diplomat. Zakladá si na výbornej znalosti situácie a jej skrytých detailov, uvedomuje si klebety a klebety, a preto dobre vie, koho a ako ovplyvniť.

5. Vodca utešiteľa. Osloviť ho, pretože je pripravený podporiť ho v ťažkých časoch. Váži si ľudí, správa sa k nim milo, slušne, ústretovo, schopný empatie.

Neformálnych lídrov možno rozdeliť do troch typov:

· obchodný (inštrumentálny) požíva uznanie v tíme, má vysokú kvalifikačnú úroveň, úspešné plnenie jemu zverených povinností. Preberá iniciatívu pri riešení problémovej situácie v súlade so skupinovými cieľmi a má primerané vedomosti, informácie, zručnosti a metódy.

Každý sa s otázkami obracia na informačného lídra, pretože je to erudovaný človek, všetko vie, vie vysvetliť a pomôcť nájsť potrebné informácie.

Emocionálny vodca je osoba, na ktorú sa môže každý v skupine obrátiť so žiadosťou o súcit a súcit. Preberá funkcie skupinovej nálady v problémových situáciách.

Z pozície skupinovej činnosti sa funkcie neformálneho vodcu redukujú na dve hlavné: stanovovanie, udržiavanie cieľov, zvykov, tradícií; motivácia správania členov skupiny v súlade so skupinovými normami.

34. ORGANIZAČNÁ KLÍMA

Organizačná klíma, na rozdiel od organizačnej kultúry, obsahuje menej stabilné charakteristiky a kritériá, ktoré klímu určujú, pochádzajú najmä od ľudí, od zamestnancov a závisia od subjektívnych a objektívnych faktorov: nálada, charakter, zdravotný stav, uspokojenie potrieb, chápanie a postoj k práci. Klíma na každom oddelení je vybudovaná vlastným spôsobom a neexistujú také oddelenia, kde by boli rovnaké organizačné klíma. Vonkajším faktorom ovplyvňujúcim klímu sú zmeny v organizácii.

Pri navrhovaní organizácie sa psychologická klíma každého oddelenia formuje prostredníctvom určitých etáp. Je to viditeľné najmä vtedy, keď sa do oddelenia dostanú náhodní ľudia. Psychologická klíma organizácie je citlivá na štýly riadenia.

Organizačná klíma je spojená s organizačnou kultúrou a pod jej vplyvom možno eliminovať rozpory, ktoré vznikajú vertikálne aj horizontálne.

Formovanie organizačnej klímy je teda ovplyvnené vonkajšími aj vnútornými faktormi a hlavnými determinantmi sú:

Hodnoty manažmentu, hodnoty manažérov a osobitosti ich vnímania zamestnancami sú dôležité pre klímu v organizácii;

ekonomické podmienky;

Organizačnú štruktúru treba chápať ako štruktúru riadenia, ako súbor špecializovaných, fungujúcich jednotiek, vzájomne prepojených v procese zdôvodňovania, tvorby, prijímania a implementácie manažérskych rozhodnutí. Zmeny v organizačnej štruktúre majú často za následok výraznú zmenu klímy v organizácii;

Charakteristika členov organizácie;

Veľkosť organizácie; Zistilo sa, že veľké organizácie sa vyznačujú väčšou rigiditou a byrokraciou ako malé. V malých spoločnostiach je ľahšie dosiahnuť vysokú úroveň súdržnosti ako vo veľkých;

náplň práce – treba to chápať ako výsledok vedomostí o konkrétnej práci v konkrétnej organizácii. Ide o to, aby názov práce odrážal jej obsah a mal by byť realizovaný. Uchádzač o tú či onú rolu musí vedieť, komu sa hlási. Ak človek nevie, komu sa má hlásiť a akú úlohu vykonáva, svedčí to o slabej organizačnej kultúre. Za koho je zamestnanec priamo zodpovedný, celkový účel organizácie a hlavné činnosti. Z toho vyplýva, že zamestnanci musia jasne rozumieť

Význam diela, jeho poradie, vykazovanie, vzťah k iným procesom, väzby.

Štýl riadenia, ktorý sa redukuje na súbor najcharakteristickejších a najudržateľnejších metód na riešenie typických problémov a rozvoj manažérskych rozhodnutí, berúc do úvahy zvláštnosti vzájomného porozumenia úradníkov podriadených tomuto vodcovi.

35. ORGANIZAČNÁ KULTÚRA A JEJ PARAMETRE

Organizačná kultúra je v prvom rade charakteristikou organizácie, ktorá zahŕňa komplex stabilne existujúcich kritérií, vlastností. Po prvýkrát bola organizačná kultúra ako kategória manažmentu vyvinutá v 80. rokoch v USA. Významný vplyv na formovanie koncepcie mali také vedné oblasti ako výskum v oblasti stavebného manažmentu, organizačná teória a výskum organizačného správania.

Organizačná kultúra je v organizácii prevládajúca a pre väčšinu jej členov zdieľaný súbor hodnôt, noriem a princípov, ktorý umožňuje identifikovať organizáciu vo vonkajšom prostredí a dosiahnuť efektívnu vnútornú integráciu.

Štúdie skupinového správania ukázali, že pod vplyvom organizačnej kultúry sa formuje správanie jej jednotlivých členov, keďže organizačnú kultúru budujú ľudia pracujúci v organizácii a má individuálne črty (neexistuje organizácia s rovnakou kultúrou). Treba si uvedomiť, že základom organizačnej kultúry sú v prvom rade potreby ľudí, potreby organizácie. Preto ovládaním smerovania zmien, úpravou organizačnej kultúry je potrebné identifikovať potreby jednotlivca, organizácie.

Organizačná kultúra má vplyv na efektivitu organizácie ako celku, je však dôležité poznamenať, že sa prejavuje v činnosti ľudí, predovšetkým riadiacich pracovníkov, v štruktúre organizácie, ako aj v procesoch, ktoré v nej prebiehajú. Výsledky výskumu ukázali, že organizačná kultúra môže prispieť k prežitiu organizácie, dosahovať najvyššie výsledky, ale môže viesť až k bankrotu. To znamená, že moderný líder musí teoreticky pochopiť parametre organizačnej kultúry, ale vedieť ich aj aplikovať v praxi. Platí to najmä pre vyšších manažérov, ktorí sa potrebujú hlboko ponoriť do podstaty vnútorného a vonkajšieho prostredia, najmä vzťahov s verejnosťou.

Organizačná kultúra pozostáva z nasledujúcich zložiek:

Filozofia, ktorá definuje zmysel existencie organizácie a jej vzťahu k zamestnancom a zákazníkom; dominantné hodnoty, na ktorých je organizácia založená;

Normy zdieľané zamestnancami organizácie; pravidlá, podľa ktorých sa v organizácii hrá „hra“, klíma, ktorá v organizácii existuje a ktorá sa prejavuje v tom, aká je v organizácii atmosféra;

Behaviorálne rituály vyjadrené pri organizovaní určitých obradov.

36. VLASTNOSTI, FUNKCIE A DIAGNOSTIKA ORGANIZAČNEJ KULTÚRY

1. Spoločná práca vytvára návrhy zamestnancov o organizačných hodnotách a spôsoboch, ako tieto hodnoty nasledovať.

2. Všeobecnosť. Preferuje nielen vedomosti, hodnoty, postoje, zvyky, ale aj mnohé iné veci, ktoré skupina používa na uspokojenie existujúcich potrieb členov tejto skupiny.

3. Hlavné prvky kultúry organizácie nevyžadujú dôkazy, samozrejme samy.

4. Hierarchia a priorita. Každá kultúra ponúka rebríček hodnôt.

5. Konzistentnosť, predpokladá sa, že organizačná kultúra je systém a každý článok v systéme môže spôsobiť určité komplikácie pri dosahovaní cieľa a spôsobiť zlyhania v riadení existencie a rozvoja organizácie.

Tieto vlastnosti organizačnej kultúry teda môžu organizáciu zničiť, alebo naopak pozdvihnúť.

Formovanie organizačnej kultúry zahŕňa:

Definovanie poslania a základných hodnôt organizácie;

Účasť personálu na manažérskom vplyve na kultúru;

Formulovanie noriem správania zamestnancov;

Vývoj tradícií, symbolov, histórie firmy;

Zapojenie interných a externých odborníkov;

Vedenie firemných seminárov, školení, rolových a psychologických hier a pod.

Organizačná kultúra vykonáva tieto funkcie:

Vonkajšie (prispôsobenie)

Interné (integrácia)

Organizačná kultúra je spojená s históriou, legendou, symbolikou atď. História vývoja spoločnosti - hodnoty, tradície, ktoré sa prenášajú na nováčika. Na základe života spoločnosti dostávajú noví zamestnanci príležitosť pochopiť hlavné poslanie organizácie, znaky vzájomného porozumenia jej členov. Situácia, ktorú počul, pomáha pochopiť existujúce spory o vplyve na chyby, ktorých sa môže dopustiť a včas varovať.

Symboly organizácie majú veľký význam pri formovaní kultúry, zdôrazňujúc príslušnosť ľudí k jedinému celku.

Diagnostika organizačnej kultúry je príležitosťou pre odborníka študovať dokumenty, ustanovenia organizácie, materiál na podávanie správ. To je možné v situácii dôvernej komunikácie s ľuďmi na všetkých úrovniach. Získané informácie je možné prezentovať vo forme tabuliek, grafov, vytvárajúc profil organizačnej kultúry, ktorý zahŕňa obsah hodnôt, ich konzistentnosť. Výsledky dosiahnuté v organizačnej kultúre závisia od vlastností manažmentu a priamo ich naznačujú.

Riadiť organizačnú kultúru znamená ju formovať, posilňovať a meniť.

37. ALGORITMUS PSYCHOLOGICKEJ REŠTRUKTURALIZÁCIE

Pre podmienky na realizáciu práce v novom tíme je často potrebná komplexná psychologická reštrukturalizácia, tento algoritmus musí začať konštrukciou ideálneho konečného výsledku. Na výstavbu sa používa metóda Levy, takéto konštrukcie sa nazývajú. zebry, pretože majú čiernobiely zoznam.

Tabuľka 1. Odhadovaná zebra.

Prvý stĺpec - výhody, druhý - nevýhody.

Analýzou tejto tabuľky sa vytvorí tabuľka "Zebra B - cieľ", v ktorej sú tiež 2 stĺpce, 1 - ideály, 2 - ciele.

Algoritmus:

1) pochopte pre seba podstatu novej práce a kvality, ktoré sú pre ňu potrebné

2) učiť sa

3) posúdiť úroveň vlastnej potreby urobiť novú vec

4) opustiť myšlienku na novú aktivitu

5) Vytvorte si dokonalý konečný výsledok pre seba

6) posúdiť mieru nesúladu medzi ideálnym a skutočným

7) rozhodnúť sa pre prestavbu podľa ideálneho konečného výsledku

8) vypracovať individuálny program prestavby pre každý faktor

9) začnite s implementáciou programu a prejdite od významnejších faktorov k menej významným

10) zapojiť do tej istej práce najbližších asistentov zamestnancov

Implementácia implicitných cieľov si vyžaduje dodatočnú štúdiu a analýzu, ktorú možno realizovať pomocou stromu introspekcie.

Princíp 3xA pre aktívne zapojenie:

1. vzhľad

3. postoj

38. PARADIGMY INTERAKCIE

Správne budovanie interakcie medzi ľuďmi znamená výber správnej paradigmy, ktorá je m/b odlišná pre rôzne situácie. Tieto paradigmy vychádzajú z toho, že bez ohľadu na to, aké postavenie človek zastáva, nie je nezávislý, je neustále v stave závislosti od iných ľudí, čo znamená, že sa ocitá v pozícii človeka, ktorý ovplyvňuje iných ľudí.

Paradigmy:

1) vyhral - vyhral (dispozícia hľadať vzájomný prospech ľudí)

2) vyhral - prehral (vyhral jeden - prehral druhý) je typický pre autoritársky štýl vedenia

3) prehrala - vyhrala (nemá svoje vlastné kritériá, títo ľudia sú pripravení potešiť, ľahko spadajú pod vplyv)

4) stratený - stratený (vyskytuje sa nevyhnutne, keď sa dvaja ľudia zblížia s postojmi „výhra-prehra“)

5) vyhral (táto alternatíva je vlastná ľuďom, ktorí si nevyhnutne neželajú, aby ostatní prehrali, tento prístup sa najčastejšie vyskytuje pri každodenných rokovaniach)

6) vyhral - vyhral, ​​alebo "nezamotajte sa" (vzdajte sa dohody a zostaňte vo vzájomnej neutrálnej interakcii)

Cieľom paradigmy je zjednotiť všetky podnety.

Etapy vytvárania paradigmy:

1. rozbor metód a foriem stimulov pre zamestnancov a možnosti ich využitia v konkrétnych podmienkach

2. analýza skutočných potrieb a pracovnej spokojnosti zamestnancov

3. Porovnanie výsledkov analýzy

4. výber metód a foriem stimulácie

5. zavedenie motivačného programu

6. kontrola účinnosti a metód stimulácie, ako aj korekcia, ak je to potrebné.

39. MANAŽMENT SPRÁVANIA V ORGANIZÁCII

Moderná organizácia je dynamicky sa rozvíjajúci systém. V EP sa analyzujú sociálno-ekonomické organizácie – plánované, zámerne vytvorené sociálne formácie určené na riešenie ekonomických problémov.

Organizačné správanie je homeostatické, t.j. schopný udržať najdôležitejšie parametre v prijateľných medziach v prípade neočakávaných zmien, porúch a komplikácií. Organizácie pôsobia proti rušivým vplyvom a posilňujú prospešné vplyvy udržiavaním stability svojho vnútorného prostredia a vonkajších vzťahov a zabezpečením ich rozvoja. Schopnosť sebazáchovy a rozvoja v dlhodobom horizonte sa nazýva superstabilita.

Správanie organizácie v moderných podmienkach by sa malo analyzovať v kontexte vlastností a vzorcov jej interakcie s vonkajším a vnútorným prostredím. V tomto ohľade je mimoriadne dôležitá adaptabilita organizácie ako schopnosť prispôsobiť svoje správanie rôznym zmenám vonkajších a vnútorných faktorov.

Voľba konkrétnej formy správania organizácie určuje jej optimálnosť – využívanie racionálnych prostriedkov a činností. To tvorí efektívnosť organizácie, ktorú ako celok možno definovať ako dosahovanie cieľov pri najnižších nákladoch.

Analýza správania organizácie si vyžaduje analýzu jej vzťahov s rôznymi subjektmi: štátom, zakladateľmi, spotrebiteľmi, dodávateľmi, zamestnancami, manažmentom atď. Hodnotenia správania organizácie z rôznych pozícií môžu byť zároveň protichodné. Pre zvýšenie objektivity a spoľahlivosti analýzy správania organizácie je potrebné ju vykonávať pravidelne na základe moderných predstáv o vzorcoch a mechanizmoch správania organizácie.

Každá organizácia je duálnou jednotou manažérskych vzťahov – formálnych a personalizovaných.

Formalizované vzťahy – nasmerujte pracovníkov na vytvorenie a dodržiavanie prísnych požiadaviek, ktoré poskytujú vplyv zhora nadol.

Formalizované manažérske vzťahy môžu byť:

Autokratický - zamestnanci poslúchajú vôľu vodcu;

Technokratickí – pracovníci podliehajú výrobnému procesu;

Byrokratickí – zamestnanci dodržiavajú organizačný poriadok na úkor záujmov veci.

Personalizované vzťahy – zameranie sa na „mäkké“ požiadavky, poskytovanie samostatnosti zamestnancom pri riešení problémov.

Môžu byť:

Demokratický - zapojenie personálu do riadenia organizácie;

Humanistický – zameraný na medziľudské vzťahy;

Inovatívne – podporuje kreativitu a inovácie v organizácii.

Správanie organizácie by malo byť orientované na harmonickú kombináciu formalizovaných a personalizovaných postojov a orientácií s cieľom nadviazať spoluprácu v organizácii. Spolupráca sa hodnotí ako integrálna charakteristika správania organizácie, základ partnerstva, rovnosti, solidarity, vzájomného rešpektu a zodpovednosti.

Indikátory spolupráce sú:

Efektívnosť – stupeň dosiahnutia spoločného cieľa;

Efektívnosť – racionalita dosiahnutia cieľa;

Zmysluplnosť - vnímanie cieľa a pripravenosť na spoločné úsilie;

Etika je prostriedkom na dosiahnutie cieľa.

Štúdium správania organizácie si vyžaduje analýzu jej demografických parametrov. Tento prístup vychádza z biologickej teórie spoločnosti A. Marshalla, ktorá predstavuje organizačný rozvoj založený na metóde biologických analógií: organizácie sa rovnako ako živé organizmy rodia, vyvíjajú a sú likvidované. Dynamika týchto procesov v dnešnom vysoko konkurenčnom prostredí je veľmi vysoká. Skúsenosti mnohých krajín ukazujú, že až 80 % firiem sa nedožije viac ako 3-5 rokov. Táto situácia je spôsobená skutočnosťou, že trhové hospodárstvo má darwinovský charakter: organizácie uspejú, keď uspokojujú túžby spotrebiteľov efektívnejšie ako ich konkurenti.

40. PRINCÍPY MARKETINGU V ORGANIZAČNOM SPRÁVANÍ

V modernej hospodárskej praxi by mal byť vzťah organizácie s väčšinou subjektov trhu založený na princípoch marketingu. Marketing je činnosť identifikácie a uspokojovania potrieb trhu pre rôzne tovary a služby. Marketing by sa mal považovať za ekonomický, sociálny, manažérsky a technologický proces založený na týchto základných princípoch:

Neustále štúdium stavu a dynamiky trhu,

Prispôsobenie sa podmienkam trhu s prihliadnutím na požiadavky a možnosti koncových užívateľov,

Aktívne formovanie trhu v smeroch potrebných pre organizáciu.

Riadenie správania organizácie na základe princípov marketingu by malo zabezpečiť prácu v dynamickom, kontinuálnom (prstencovom) režime, ktorý zaisťuje flexibilitu a adaptabilitu organizácie na turbulentné zmeny trhového prostredia.

Účelom riadenia správania organizácie na základe princípov marketingu je určiť perspektívne oblasti činnosti organizácie na trhu, ktoré poskytujú konkurenčné výhody organizácie s minimálnymi zdrojmi.

Behaviorálny marketing v širšom zmysle znamená orientáciu správania na trh. Behaviorálny marketing v činnostiach organizácie je činnosť riadenia správania jednotlivcov, skupín a organizácie ako celku v ich interakcii s trhovými subjektmi na základe princípov marketingu.

Behaviorálny marketing integruje aktivity všetkých štruktúrnych prvkov organizácie, jednotlivých akcií a nástrojov, procesov prebiehajúcich v organizácii a orientuje ich na potreby trhu. Behaviorálny marketing zároveň definuje trh ako interakciu všetkých faktorov prostredia, ktoré ovplyvňujú výkonnosť organizácie.

Predvídať vývoj situácie, prispôsobovať sa zmenám znamená rozvíjať sa, súťažiť a dosahovať úspech. Úspešná existencia je možná len pri zohľadnení najkomplexnejšieho prelínania sa meniaceho sa vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie, globálnych trendov vo vývoji spoločnosti.

Behaviorálny marketing má významný vplyv na správanie organizácie, čo sa odráža v systéme vzťahov organizácie:

1) vo vonkajšom prostredí (u spotrebiteľov, dodávateľov, sprostredkovateľov, konkurentov, partnerov, vlastníkov, riadiacich orgánov, verejnosti);

2) vo vnútornom prostredí (intrapersonálne, interpersonálne, medziskupinové, personálno-skupinové, vnútroorganizačné vzťahy).

Marketingový prístup v organizačnom správaní sa realizuje na základe situačného prístupu, t.j. berúc do úvahy synergickú interakciu (v každom okamihu) všetkých faktorov vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie.

Behaviorálny marketing je založený na ideológii orientovanej na klienta, ktorá určuje správanie zamestnancov a organizácie ako celku. Navyše sa do pojmu „klient“ dostáva nový význam, ktorý neznamená len priameho kupujúceho (spotrebiteľa) produktu alebo služby.

41. RIADENIE SPRÁVANIA ZÁKAZNÍKA ORGANIZÁCIE

Dôležitou zložkou organizačného správania je postoj ku klientele organizácie (spotrebitelia, nákupcovia, partneri). Aj formovanie tejto zložky by malo vychádzať z princípov marketingovej koncepcie riadenia.

Existujú štyri typy správania zamestnancov vo vzťahu ku klientele organizácie.

Klientelový typ správania - správanie personálu, zamerané na plné a komplexné uspokojenie požiadaviek zákazníkov a ich aktívne zapájanie sa do vzájomne výhodných vzťahov. Je to najcharakteristickejšie pre marketingovú orientáciu firmy. Pri jej formovaní má veľký význam: stretávanie sa s klientmi, spôsob komunikácie, jej forma a obsah, profesionalita personálu a ďalšie prvky, ktoré vytvárajú pozitívny prístup a konštruktívnu atmosféru obchodnej komunikácie.

Antiklientsky typ správania – správanie personálu, ktoré klienta odpudzuje. Môže sa prejaviť dvoma spôsobmi. V prvom prípade môžu klienta odpudzovať situácie, v druhom prípade klienta odpudzujú samotní zamestnanci.

Pseudoklientsky typ správania je správanie personálu, ktoré klienta priťahuje a zároveň alarmuje. Jej podstatou je prehnane pozorný postoj ku klientovi. Toto správanie sa vyznačuje určitými sociálno-psychologickými črtami, ktoré vyvolávajú u klienta rozporuplné pocity.

Selektívno-klientsky (selektívny) typ správania – správanie personálu, ktoré niektorých zákazníkov priťahuje a iných odpudzuje. Tento typ je spojený s uvedomením si vlastnej dôležitosti a výberom spravidla najprestížnejších a najziskovejších klientov. Ide o kombináciu klientskych a antiklientských typov správania vo vzťahu k rôznym subjektom interakcie.V praxi interakcie medzi organizáciou a klientmi môže dochádzať ku kombinovanému správaniu.

Kompenzačné správanie – zlyhania a poruchy v akýchkoľvek situáciách sú kompenzované úspechom lídra v iných oblastiach Behaviorálny marketing tvorí určitý typ marketingovej kultúry správania organizácie, ktorej definičnými znakmi sú: trhová orientácia organizácie; obrazové regulátory správania; správanie organizácie voči zákazníkom; spoločensky zodpovedný marketing; prostredie marketingového správania.

42. ORIENTÁCIA SPRÁVANIA ZAMESTNANCOV

Prostredie marketingového správania je najvyššou formou rozvoja behaviorálnej orientácie organizácie.

Priemyselná orientácia - charakterizovaná nerozvinutou kultúrou správania, potlačenými regulátormi obrazu, prevahou vlastných záujmov. Dochádza k domnelej úprave imidžu, ktorej znakom sú skreslené predstavy o podnikaní a trhových vzťahoch.

Orientácia na predaj – je charakterizovaná vznikom kultúry správania, primitívnym formovaním imidžu, ktorý zabezpečuje reklama s cieľom stimulovať predaj. Existuje deklaratívne nastavenie imidžu personálu so znakmi podnikania a snahy prispôsobiť sa trhovým vzťahom.

Oportunistická orientácia - charakterizovaná rastom kultúry správania, kde regulátory obrazu začínajú aktívne ovplyvňovať vedomie personálu a formujú dôležité sociálne normy správania. Existuje inštrumentálne nastavenie obrazu, ktorého znakmi sú rozvinuté podnikanie a využitie všetkých trhových príležitostí.

Regulačnými pákami správania sú strednodobé ciele, vytváranie pozitívneho imidžu, voľba optimálnej cenovej politiky, zodpovedná reklama, rešpektovanie záujmov zákazníkov a pozornosť k popredajnému servisu.

Marketingová orientácia – je charakterizovaná rozvojom kultúry správania na vysokej úrovni, v ktorej zamestnanci vnímajú regulátorov imidžu ako spoločenskú nevyhnutnosť. Stávajú sa normami-stimulmi, ktoré podnecujú uspokojovanie potrieb cieľových skupín spotrebiteľov a realizáciu poslania organizácie. Existuje cieľové nastavenie imidžu personálu založené na samoregulácii správania a zlepšení interakcie medzi subjektmi trhu.

V praktickej činnosti organizácie sa môžu navzájom kombinovať rôzne typy behaviorálnej orientácie.

Hlavnou úlohou behaviorálneho marketingu je formovanie marketingovo behaviorálneho prostredia založeného na marketingovej orientácii.

Každý typ behaviorálnej orientácie teda odráža určitú úroveň kultúry správania organizácie, z ktorých marketingová orientácia na správanie je najúčinnejšia.

Behaviorálny marketing organizačného správania je najefektívnejší smer orientácie na správanie personálu, ktorý umožňuje dosiahnuť efektívny organizačný rozvoj založený na plnom a komplexnom uspokojovaní potrieb trhu.

Vo všeobecnosti je formovanie kultúry marketingového správania zložitý a zdĺhavý proces, ktorý si vyžaduje mobilizáciu všetkých typov zdrojov a značné úsilie zo strany vedenia a zamestnancov organizácie.

43. MODELY NÁRODNEJ KULTÚRY

Národná kultúra je ustálený súbor hodnotových orientácií, noriem správania, tradícií a stereotypov, prijatých v danej krajine alebo skupine krajín a asimilovaných jednotlivcom. Dôležitou zložkou každej národnej kultúry je národná podnikateľská kultúra – prejav kultúry v podnikateľskej sfére.

Národná podnikateľská kultúra určuje najdôležitejšie parametre systému riadenia: štýl vedenia, motivačný systém, štýl vyjednávania, postoj k zákonom a predpisom, komunikácia a medziľudské vzťahy v organizácii.

Znaky národnej podnikateľskej kultúry závisia od historických, náboženských, klimatických, sociálnych a iných faktorov, vyvíjajú sa pod vplyvom špecifického sociálneho prostredia daného regiónu (krajiny). Národná obchodná kultúra určuje formovanie rôznych systémov hodnôt a preferencií, modelov správania a stereotypov. Najtypickejšie kontrasty národných kultúr sú individualistické, skupinové a klanové. Porovnávacie charakteristiky americkej, japonskej a arabskej obchodnej kultúry: vzorce správania, Americký model obchodnej kultúry je založený na inštrumentálnom (technokratickom) prístupe, kultivácii individualizmu a zameraní sa na utilitarizmus. Japonský model obchodnej kultúry najplnšie absorboval výdobytky národnej kultúry, ktorá je založená na kolektivizme, identifikácii jednotlivca so skupinou, úsilí o úspechy a harmónii.

Európsky model uznáva potrebu racionalizmu v správaní a zároveň sa zameriava na tvorivé učenie a sebarozvoj.

Rôzne kultúry vykazujú rôzne modely organizačného správania, až po tie opačné, niekoľkými spôsobmi.

1. Postoj k času: - monochronický - oceňuje sa dôslednosť, fázová organizácia pracovnej činnosti, koncentrácia na jednu vec v konkrétnom období, prístup k času ako dôležitému obmedzenému zdroju, presnosť a dochvíľnosť. Je typický pre predstaviteľov podnikateľských kultúr v USA, Anglicku, Nemecku, Škandinávii atď.;

Polychrónny - časová kombinácia niekoľkých prípadov, ktoré nie sú vždy dokončené, postoj k času ako neobmedzenému, nekonečnému a nevyčerpateľnému zdroju. Typické pre ázijské, latinskoamerické, arabské krajiny, južnú Európu, Španielsko a Portugalsko. Je zrejmé, že aj Rusko inklinuje k polychronickej kultúre.

2. Postoj k prírode (životnému prostrediu):

Príroda je považovaná za objekt podriadený človeku, zdroj uspokojovania potrieb. Interakcia s prírodou je vnímaná ako boj o získanie určitých zdrojov alebo materiálnych výhod z prírody. Tento prístup je vlastný väčšine rozvinutých krajín; - človek je súčasťou prírody a musí s ňou žiť v súlade (napríklad ázijské krajiny, Japonsko).

Rusko sa predtým vyznačovalo prvým typom, ale teraz pre ekologické problémy prechádzame na druhý typ.

Postoj človeka k prírode sa odráža v stereotypoch správania a hodnotení aktuálneho diania.

3. Medziľudské vzťahy. Výskumníci z rôznych škôl identifikujú až 30 parametrov súvisiacich s charakteristikami medziľudských vzťahov medzi predstaviteľmi rôznych národných kultúr.

Manažéri pôsobiaci na medzinárodnej úrovni musia poznať a brať do úvahy rôzne nuansy obchodných vzťahov spojené so špecifickým vnímaním jednotlivých zložiek kultúry a života: reč, vystupovanie, obchodná korešpondencia a vystupovanie, interiér kancelárie, neverbálne komunikačné prostriedky (mimika, držanie tela, gestá, osobný priestor), darčeky a suveníry, výmena vizitiek, výzvy, pozdravy, tipy, atď.

Znalosť kultúrnych hodnôt prevládajúcich v ruskej spoločnosti je potrebná aj pre zahraničných odborníkov, ktorí pracujú v Rusku a majú obchodné väzby s jeho občanmi, ktorých kultúrne hodnoty a historické dedičstvo sa líšia od ich vlastných.

Ďalšia globalizácia svetových vzťahov, otvorenosť hraníc, prenikanie národných kultúr si vyžaduje využívanie sociokultúrnych manažérskych technológií, ktoré umožňujú implementovať novú manažérsku sociokultúrnu paradigmu.

Vzhľadom na sociokultúrny obsah môže byť organizačné správanie nadnárodných spoločností založené nielen na rešpekte k jednotlivcovi bez ohľadu na sociálny pôvod, etnicitu a národnosť, pohlavie, vek, náboženstvo atď., ale aj na stimulácii kultúrnej rozmanitosti personálu, akumulácii národného potenciálu, využívaní mentálnych modelov práce ako nevyhnutnej podmienky trvalo udržateľného rozvoja organizácie v medzikultúrnom priestore.

44. MEDZINÁRODNÝ KONTEXT ORGANIZAČNÉHO SPRÁVANIA

Dôležitou črtou vývoja svetového spoločenstva na začiatku XXI. je formovanie jednotného ekonomického priestoru založeného na procesoch globalizácie a internacionalizácie. Znamená to novú etapu rozvoja medzinárodného podnikania, zameranú na vytváranie ekonomických sietí v rôznych krajinách.

V súlade s tým sa rozširujú hranice organizačného správania, čo nám umožňuje zvážiť vzorce a charakteristiky správania nielen na úrovni jednotlivcov, skupín alebo organizácií, ale aj hlavné parametre správania národného ekonomického systému ako celku. Ignorovanie národných osobitostí organizačného správania zo strany manažéra je príčinou konfliktov, sťažuje nadväzovanie kontaktov a hľadanie ziskových partnerov v medzinárodnom obchodnom systéme. Konflikty vznikajúce na tomto základe sú spravidla akútne a zdĺhavé v dôsledku veľkého emocionálneho potenciálu etnického sebauvedomenia ľudí, možnosti rýchlej konsolidácie všetkých osôb určitej komunity pozdĺž etnických línií.

Národná kultúra má významný vplyv na správanie ľudí v organizácii a celkovo stavia túto organizáciu do medzinárodného prostredia.

Medzinárodný kontext v podnikaní sa realizuje rôznymi formami: práca v medzinárodnom tíme, riadenie multikultúrnej organizácie, komunikácia s ľuďmi patriacimi k rôznym etnickým skupinám a vyznaniam atď.

So začiatkom éry globalizácie ekonomiky v 70. rokoch 20. storočia. vznikol nový smer - medzikultúrny (porovnávací) manažment, t.j. manažment na priesečníku kultúr – národnej, obchodnej, firemnej. Rýchly rozvoj nového smeru sa začal koncom 80. – začiatkom 90. rokov. vďaka výskumom G. Hofstedeho, F. Trompenaarsa, E. Halla a iných Medzikultúrny manažment sa zameriava na štúdium charakteristík správania, ktoré sú vlastné rôznym národným podnikateľským kultúram, na vývoj praktických odporúčaní na zlepšenie efektívnosti riadenia globálnych organizácií s nadnárodnou oblasťou pôsobnosti.

Schopnosť identifikovať medzikultúrne črty manažmentu je nemenej dôležitá na mikroúrovni: v meradle samostatnej organizačnej alebo podnikovej kultúry, ktorá má multinárodné črty.

Platí to najmä pre Rusko, kde žijú zástupcovia viac ako stovky národov a národností, ktorí medzi sebou aktívne pôsobia v organizačnom a medziorganizačnom priestore.

45. TYPY MODELOV SPRÁVANIA ORGÁNOV

46. ​​SKUPINOVÉ METÓDY ROZHODOVANIA

Popredné japonské spoločnosti dosiahli vysokú úroveň vo využívaní pozitívnych faktorov informovanosti zamestnancov a ich participácie na rozhodovaní najmä rozvojom systému „Kruhy kvality“. Rovnaká organizačná forma efektívne pôsobí v smere vzdelávania zamestnancov, zlepšovania ich zručností a ich rozvoja. Kolektívne rozhodovanie, presadzovanie nových nápadov si vyžaduje znalosti a schopnosti manažérov organizovať také podujatia ako „brainstorming“, „Delphi metóda“, „Gordonova metóda“, expertné prieskumy, modelovanie, obchodné hry, zvažovanie obchodných situácií atď. ľudia - spokojní s prácou a členstvom v tíme a organizácii.

Na určenie mnohých situácií kolektívneho riešenia problémov, kolektívnej činnosti je vhodný pojem „spor“. Použime definíciu uvedenú v knihe L. G. Pavlova „Spor, diskusia, polemika“: spor je akýkoľvek stret názorov, nezhoda v názoroch na akúkoľvek otázku, tému, boj, v ktorom každá strana obhajuje svoju správnosť. Často sú slová vnímané ako synonymá tohto slova: diskusia, debata, polemika, debata, debata. Vo vedeckej literatúre však tieto pojmy často odrážajú samostatné typy sporov.

Proces rozhodovania je spojený s využívaním rôznych stratégií: reaktívna stratégia, aktívna stratégia, integrovaná stratégia.

Reaktívna stratégia je spojená s pasívnym očakávaním zmien vo vonkajšom a vnútornom prostredí organizácie a reakciou na tieto zmeny ako hotovú vec. Priaznivci tejto stratégie šetria náklady, ale trpia „krátkozrakosťou“ a pasivitou, ktorá je spojená s výraznými stratami v konkurenčnom boji.

Aktívna interná stratégia zahŕňa aktívnu prípravu na budúce udalosti, proaktívne zmeny vo vnútornom prostredí spoločnosti (zmeny priorít, prerozdelenie zdrojov, štrukturálne reorganizácie a pod.).

Aktívna externá stratégia zahŕňa využívanie rôznych príležitostí na ovplyvňovanie vonkajšieho prostredia organizácie prostredníctvom reklamy, kontaktov s verejnosťou, s úradmi, s inými firmami a pod.

Stratégia zameraná na integráciu interných a externých procesov znamená implementáciu aktívnej internej a externej stratégie založenej na činnosti skupín strategického plánovania, ktoré analyzujú trendy zmien vo vonkajšom a vnútornom prostredí organizácie, vypracúvajú scenáre pre možné scenáre a návrhy na dosiahnutie najlepších výsledkov v konkrétnom scenári.

V prvej fáze obchodnej hry sa sformuluje jej cieľ, poskytnú sa potrebné prvotné informácie, vytvoria sa tímy – malé skupiny a zorganizujú sa ich aktivity.

V druhej fáze sa v malých skupinách vedú kolektívne diskusie o probléme, vymieňajú sa poznatky a skúsenosti, vytvárajú sa skupinové pozície a názory na riešenie problému.

V tretej fáze sa uskutoční medziskupinová diskusia, diskusia o správach každej malej skupiny, vypracovanie spoločného rozhodnutia.

Podobne je organizované posudzovanie konkrétnych situácií, t. j. rozhodovanie pomocou analýzy parametrov konkrétnej situácie prevzatých z praxe. Ak je situácia známa, existujú už precedensy riešenia, problém sa rieši štandardným spôsobom. Ak je situácia podobná predchádzajúcej a vyriešená, jej riešenie môže byť v spôsobe prispôsobenia, optimalizácie už prijatých rozhodnutí. Ak je situácia neznáma, je potrebné hľadať nový spôsob riešenia, vrátane využitia kolektívnej duševnej činnosti.

Delphi metódu možno považovať za metódu matematického spracovania znaleckých posudkov: každý z nich zoradí myšlienky podľa ich dôležitosti, každému poradiu pridelí jeden alebo iný počet bodov podľa akceptovaného systému, následne sa výsledky spracujú a myšlienka, ktorá získala najviac bodov, je uznaná za najdôležitejšiu.

Metóda W. Gordona je metódou synektiky, t. j. spojenia heterogénneho, preto sú účastníkmi zástupcovia rôznych oblastí poznania. Gordonova diskusná schéma je podobná schéme brainstormingu, ale podporuje sa slovné spojenie a šírenie referenčných prvkov na porovnanie, ktoré sa môžu zdať nevhodné. Porovnať sa dajú napríklad vlastnosti nekompatibilných „predmetov“ – kanvičky a mačky (mimochodom, v dôsledku porovnávania sa zrodil nápad vytvoriť „mňaukajúcu“ kanvicu, teda kanvičku s píšťalkou). Metóda analógie sa používa vtedy, keď sa účastníci diskusie snažia zosobniť sa s predmetom diskusie. Metóda spočíva v rozdelení účastníkov diskusie do dvoch skupín: prvú tvoria generátory nápadov – „seeders“. Niekedy si ani nestanovia jasný cieľ - v očakávaní objavenia sa úplne originálnych návrhov z oblasti príbuzných, niekedy aj vzdialených oblastí poznania. Druhú skupinu tvoria odborníci, ktorí po predložení množstva nápadov generátormi pochopia a vyberú nápady. Generátori sú zvyčajne najaktívnejšími členmi skupiny, majú erudíciu a vlastnú pozíciu. Organizátori diskusie by mali zabezpečiť atmosféru dobrej vôle a spolupráce. Proces hľadania riešenia a byť v takejto skupine zvyčajne poskytuje vysokú spokojnosť s prácou a prispieva k súdržnosti tímu a zvýšeniu produktivity.

Obchodné hry a prípadové štúdie sú uznávanými metódami kolaboratívneho riešenia problémov a aktívneho učenia.

Obchodné hry sú reprodukciou činností ekonomických manažérov a riadiacich pracovníkov, herným modelovaním procesov riadenia. Hry možno rozdeliť na vzdelávacie, produkčné a výskumné, hoci existujú aj iné typológie. Organizácia obchodnej hry si vyžaduje serióznu prípravu a niekedy aj zapojenie konzultantov - špecialistov. Organizácia hry zahŕňa zváženie rovnakých fáz ako v diskusii. Príprava produkčnej obchodnej hry zameranej na vypracovanie prognózy rozvoja organizácie by však mala zahŕňať zber a prezentáciu analytických informácií relevantných pre zvažovanú problematiku a niekedy aj variantné výpočty podnikateľského plánu účastníkom. V potrebnom rozsahu by mali byť zabezpečené nástroje na spracovanie informácií a vytvorené podmienky pre prácu v skupinách a spoločnú prácu všetkých účastníkov. Obzvlášť ťažké je vytvoriť atmosféru súťaže pri zachovaní dobrej vôle a zamerania sa na predmet diskusie.

Existuje množstvo spôsobov, ako organizovať spoločnú duševnú činnosť, vrátane vyššie spomínaného „brainstormingu“, „Delphi metódy“, „Gordonovej metódy“ atď.

Brainstorming (brainstorming) by mal mať jasný cieľ, zahŕňať tieto kroky: tiché generovanie nápadov, náhodné vymenovanie nápadov, objasnenie nápadov, hlasovanie a zoraďovanie dôležitosti nápadov na dosiahnutie cieľa. Typy brainstormingu: priamy, reverzný (začína sa kritikou nápadov), dvojitý (počet účastníkov dvakrát alebo trikrát prekračuje optimálny počet so zodpovedajúcim predĺžením trvania akcie), konferencia nápadov (zvyčajne pre 4-12 ľudí na 2-3 dni), individuálny "brainstorming" (pre seba a pre generátora nápadov a pre kritika). Čo sa týka optimálneho počtu účastníkov brainstormingu, tu sa názory odborníkov líšia: kto sa radšej zameria na „Millerovo číslo“, teda 5-9 osôb, ten interval rozširuje na 7-15 osôb. Fázy brainstormingu:

1) rozdelenie skupiny na „generátorov nápadov“ a „kritika práce podskupiny môže zmeniť roly“;

2) energická aktivita generátorov, aby predložili akékoľvek návrhy na riešenie problému, vytvorenie súboru návrhov;

3) aktívna práca kritikov pri triedení návrhu na úspešný, neúspešný, kontroverzný;

4) diskusia o kontroverzných návrhoch;

5) diskusia o prijatom súbore návrhov, ich vypracovanie, vypracovanie štúdií realizovateľnosti, zoradenie podľa súboru významných výhod a nevýhod. Ďalej - pracujte v súlade so scenárom riadenia cieľov.

47. PROGRAM NA KONŠTRUKCIU MODELOV SPRÁVANIA

Program obsahuje 5 krokov:

1. etapa: Určenie prvkov správania, ktoré ovplyvňujú prácu zamestnancov

Fáza 2: Posúdenie, ako často toto správanie vedie

3. fáza: Identifikácia náhodných prvkov správania

Etapa 4a: Vypracovanie stratégie vplyvu

Etapa 4b: Aplikácia vypracovanej stratégie

Fáza 4c: Zhrnutie dynamiky nevyhnutných prvkov, ktoré sa objavia v správaní po náraze

Fáza 4d: Udržiavanie požadovaného správania

5. etapa: Hodnotenie zlepšenia vykonanej práce

1. fáza modelu je potrebná, pretože z hľadiska výroby nie sú všetky prvky správania hodnotné, v prvom rade je potrebné vyzdvihnúť prvky správania, ktoré sú pre daného zamestnanca kritické.

Fáza 2 určuje, ako často sa objavia kritické prvky.

Fáza 3 identifikuje tie náhodné akcie, ktoré nie sú žiaduce, a určuje nízku úroveň výkonu.

Po takejto analýze v 4 krokoch sa vypracuje a aplikuje stratégia ovplyvňovania zamestnancov, ktorá vám umožní posilniť alebo skonsolidovať žiaduce prvky a zastaviť tie negatívne.

48. ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA AKO FAKTOR TVORENIA SPRÁVANIA ORGANIZÁCIE

Správanie organizácie je do značnej miery determinované konfiguráciou systému manažérstva – organizačnej štruktúry, ktorá odráža zloženie a vzťahy medzi jej jednotkami a úrovňami riadenia. Efektívnosť fungovania štruktúry vo väčšej miere ako formálne rozdelenie funkcií medzi oddelenia závisí od ľudského správania. S ohľadom na to treba organizačnú štruktúru chápať ako usporiadaný súbor stabilne prepojených prvkov, ktoré zabezpečujú fungovanie a rozvoj organizácie ako celku.

Správanie organizácie závisí od typov organizačnej štruktúry, ktoré sa zvyčajne delia na tieto typy:

Byrokratické (mechanistické) – zahŕňajú funkčné, lineárne, lineárno-funkčné a divízne (produktové, spotrebiteľské, regionálne špecializačné štruktúry);

Organické (adaptívne) – zahŕňajú projektové, maticové, programovo-cieľové a skupinové (tímové) štruktúry;

Inovatívne – zahŕňajú modulárne, integrované, konglomerátne, atomistické, multidimenzionálne, sieťové, virtuálne a iné štruktúry.

Byrokratické štruktúry sú založené na formalizácii správania organizácie a obmedzujú činnosť personálu reguláciou činností a pracovných operácií. Formalizácia správania umožňuje znížiť jeho variabilitu a v konečnom dôsledku aj riadiť a predvídať organizačné správanie.

Organické štruktúry sa vyznačujú flexibilnou štruktúrou, koordináciou organizačného správania na základe vzájomnej dohody a spolupráce. V organických štruktúrach neexistuje štandardizácia správania organizácie, umožňujú riešiť inovatívne problémy.

Čím menej predvídateľné, dynamickejšie a komplexnejšie prostredie, tým viac byrokratických štruktúr sa nahrádzajú organickými, prípadne sa organické štruktúry čiastočne začleňujú do byrokratických.

Inovatívne štruktúry sa vyznačujú vysokou adaptabilitou a otvorenosťou, „inteligenciou“, ktorá určuje schopnosť organizácie samoučenia, sebarozvoja a pokročilého sebariadenia.

Štruktúra organizácie priamo ovplyvňuje efektívnosť jej fungovania, preto musí byť flexibilná a dynamická. V priemyselných krajinách sa riadiace štruktúry korporácií menia v priemere každé tri až päť rokov v závislosti od stavu organizácie.

Dynamika rozvoja organizácie si vyžaduje racionálny dizajn organizácie, aby sa vytvoril efektívny riadiaci mechanizmus. Vytvorenie takéhoto mechanizmu by malo byť založené nielen na skúsenostiach, analógiách, zvyčajných schémach a intuícii, ale aj na vedeckých metódach organizačného dizajnu. Zároveň si treba uvedomiť, že organizačná štruktúra je systém správania, v ktorom ľudia a skupiny, ktoré tvoria, neustále vstupujú do rôznych vzťahov pri riešení spoločných problémov.

Metodika budovania organizácie zahŕňa tri fázy:

Etapa zloženia - vytvorenie všeobecnej štruktúrnej schémy riadiaceho aparátu (ciele a problémy organizácie, hierarchia a väzby, centralizácia a decentralizácia, formy interakcie s vonkajším prostredím);

Etapa štrukturalizácie - určenie zloženia hlavných útvarov a väzieb medzi nimi (deľba práce a špecializácia, rezortizácia a kooperácia, koordinácia, rozdelenie právomocí a zodpovedností);

Etapa regulácie - vypracovanie regulačných charakteristík riadiaceho aparátu a postupov riadiacich činností (stanovenie pracovných povinností, zloženie útvarov, vypracovanie služobného poriadku a postupov pri výkone práce, určovanie prácnosti práce).

Dizajn organizácie počíta s kombináciou vedeckých prístupov s exportno-analytickou prácou, štúdiom pokročilých domácich a zahraničných skúseností. Kritériom efektívnosti organizačného dizajnu je úplné a udržateľné dosiahnutie cieľov organizácie.

Dynamika vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie podmieňuje narastajúci význam situačného organizačného dizajnu, ktorý podmieňuje výber štruktúry organizácie zmenou rôznych faktorov (stratégia a taktika organizácie, technológia, personál, výzvy konkurentov, požiadavky trhu a pod.).

1. PREDMET A METÓDY VYŠETROVANIA ORGANIZAČNÉHO SPRÁVANIA

EP štúdie nám umožňujú určiť spôsoby, ako zlepšiť efektivitu ľudskej pracovnej činnosti. EP je vedná disciplína, v ktorej sa výsledky nového výskumu a koncepčného vývoja neustále dopĺňajú do hlavného súboru poznatkov. OP je aplikovaná veda, vďaka ktorej sa skúsenosti úspešných a neúspešných firiem prenášajú do iných organizácií.

Veda o EP umožňuje manažérom analyzovať správanie jednotlivca v organizácii, prispieva k pochopeniu problémov medziľudských vzťahov pri interakcii dvoch jednotlivcov (kolegovia alebo šéf a podriadený), pri zvažovaní dynamiky vzťahov v rámci malých skupín (formálnych aj neformálnych), medzi skupinami pri zvažovaní vnútroorganizačných vzťahov – keď sa organizácia považuje a riadi ako integrálny systém (napríklad a strategické spojenectvá).

Ciele disciplíny: systematický popis správania sa ľudí v rôznych situáciách, ktoré v organizácii vznikajú; vysvetlenie dôvodov konania jednotlivcov za určitých podmienok; predpovedanie správania zamestnancov v budúcnosti. Konečným cieľom štúdia EP je osvojenie si zručností riadenia správania ľudí v pracovnom procese a ich zlepšovanie.

EP nie je len teoretická disciplína, ale aj komplexná aplikovaná veda o psychologických, sociálno-psychologických, sociálnych a organizačno-ekonomických aspektoch a faktoroch, ktoré ovplyvňujú a do značnej miery určujú správanie a interakciu subjektov organizácie – ľudí, skupín, tímu ako celku navzájom a s vonkajším prostredím.

Metódy výskumu OP:

Prieskumy (rozhovory, dotazníky, testovanie);

Zhromažďovanie pevných informácií (štúdium dokumentov atď.);

Pozorovania a experimenty;

Metóda štruktúrovaného pozorovania (napr. pri pozorovaní prostredia organizácie sa rozlišujú tieto prvky: priestory, zariadenie a vybavenie, dizajn, osvetlenie a farba, vzhľad členov organizácie).

Výskum je založený na laboratórnych a prírodných experimentoch.

2. VPLYV ČLOVEKA NA EP

OP vychádza z množstva základných predstáv o povahe človeka a organizácií.

Základné pojmy, ktoré charakterizujú každého jednotlivca.

Individuálne vlastnosti. Každý človek je jedinečný a koncept jeho individuálnych vlastností má prísne vedecké dôkazy (rozdiely v parametroch DNA, odtlačkoch prstov atď.). Prítomnosť individuálnych charakteristík naznačuje, že najúčinnejšou motiváciou zamestnancov je špecifický prístup manažéra ku každému z nich. Tvrdenie, že každý človek je jedinečný, sa bežne označuje ako zákon individuality.

Vnímanie. Postoj človeka k objektívnej realite závisí od jeho individuálneho vnímania, ktoré je pre každého človeka jedinečné, formované na základe nahromadených skúseností, spôsobu videnia, systematizácie a interpretácie vecí a udalostí.

Manažéri by mali analyzovať osobitosti vnímania zamestnancov, brať do úvahy mieru ich emocionality a nájsť individuálny prístup ku každému zamestnancovi.

Integrita jednotlivca. Spoločnosti sa musia zaoberať celou osobnosťou, nie jej individuálnymi kvalitami - kvalifikáciou, schopnosťou analyzovať atď. Osobný život človeka nemožno úplne oddeliť od pracovného procesu, morálne podmienky sú neoddeliteľné od fyzických.

Implementácia EP naznačuje, že administratíva organizácie potrebuje nielen kvalifikovaných zamestnancov, ale aj rozvinuté osobnosti. Manažéri musia brať do úvahy dopad práce na osobnosť ako celok.

Motivácia správania. Normálne ľudské správanie sa formuje pod vplyvom určitých faktorov, ktoré môžu byť spojené s potrebami jednotlivca a (alebo) dôsledkami jeho činov. Manažéri majú možnosť využiť dva hlavné spôsoby motivácie zamestnancov: 1) preukázanie, že určité činy zvýšia mieru uspokojovania potrieb podriadeného; 2) hrozba poklesu úrovne uspokojovania potrieb v prípadoch, keď jednotlivec vykonáva nesprávne, z pohľadu riadenia, činy.

Hodnota jednotlivca. Každý zamestnanec organizácie by si želal od vedenia pozorný a úctivý prístup k sebe samému.

3. POVAHA ORGANIZÁCIÍ

Základ organizačnej koncepcie tvoria tri hlavné „kamene“: organizácie sú sociálne systémy (1), ktoré sa formujú na základe spoločných záujmov (2) a vzťah medzi manažmentom a zamestnancami je založený na určitých etických princípoch (3).

1. sociálnych systémov. Organizácie sú sociálne systémy, ktorých činnosť sa riadi tak zákonmi spoločnosti, ako aj psychologickými zákonmi. Sociálne roly a postavenie sú rovnakým atribútom ľudskej osobnosti ako psychologické potreby. Správanie ľudí je formované ich individuálnymi túžbami, ako aj skupinami, ktorých sú členmi. V skutočnosti existujú v organizácii dva sociálne systémy: formálny (oficiálny) a neformálny.

Sociálny systém predpokladá, že prostredie organizácie podlieha dynamickým zmenám, všetky jeho prvky sú na sebe závislé a každý z nich podlieha vplyvu akéhokoľvek iného prvku.

2. záujmová komunita. Každá organizácia má určité sociálne ciele, vzniká a funguje na základe určitej zhody záujmov svojich členov. Pri jej absencii tiež neexistuje spoločný základ, na ktorom by sa vytváralo niečo pre spoločnosť hodnotné. Záujmové spoločenstvo určuje najdôležitejšiu úlohu organizácie, ktorá sa rieši iba spoločným úsilím zamestnancov a zamestnávateľov.

3. Etické princípy. Aby organizácie prilákali a udržali si hodnotných zamestnancov (po ktorých neustále rastie dopyt), snažia sa pri svojej činnosti dodržiavať etické princípy. Stále viac firiem si uvedomuje túto potrebu a vyvíja rôzne programy, ktoré pomôžu zabezpečiť vysoké morálne štandardy pre manažérov aj zamestnancov. Manažéri si uvedomujú, že keďže OP vždy ovplyvňuje ľudí, etická filozofia je nevyhnutne základom všetkého, čo robia.

Etika cieľov a konania organizácie je hlavným predpokladom vzniku systému trojnásobná odmena, t.j. dosahovanie cieľov jednotlivcov, organizácií a spoločnosti. Spolupráca a tímová práca zvyšuje mieru spokojnosti jednotlivcov s charakterom práce, pretože dostávajú príležitosť vzdelávať sa a osobnostne rásť, majú pocit, že hodnotne prispievajú k dosahovaniu spoločných cieľov. Na druhej strane sa zvyšuje efektívnosť organizácie ako celku: zlepšuje sa kvalita produktov, zlepšujú sa služby, znižujú sa náklady.

4. HLAVNÉ PRÍSTUPY OP

Hlavnými teoretickými prístupmi, na ktorých je EP založený, sú zameranie sa na ľudské zdroje, situáciu, výsledky a systematický prístup.

Orientácia na ľudské zdroje prístup zahŕňa analýzu osobného rastu a rozvoja jednotlivcov, ich dosahovanie stále vyššej úrovne kompetencií, tvorivej činnosti a usilovnosti. Predpokladá sa, že úlohou manažmentu je poskytovať príležitosti na zlepšovanie zručností zamestnancov, zvyšovanie ich zmyslu pre zodpovednosť, vytváranie atmosféry napomáhajúcej zvyšovaniu ich podielu na dosahovaní cieľov organizácie. Rozvíjanie schopností pracovníkov a poskytovanie možností ich sebarealizácie teda priamo vedie k zvýšeniu ich produktivity a miery pracovnej spokojnosti.

situačný prístup k EP – dosahovanie efektívnosti v rôznych situáciách – zahŕňa používanie špecifických vzorcov správania.

Dôkladná analýza vzniknutej situácie nám umožňuje identifikovať jej významné faktory a určiť najefektívnejšie metódy EP za daných okolností. Výhoda situačného prístupu: podporuje analýzu prevládajúcich podmienok v organizácii, ktorej závery sa stávajú základom pre rozhodnutia. Tento koncept nabáda manažment, aby upustil od predpokladov o možnosti univerzálneho správania zamestnancov. Použitie situačného prístupu implikuje apel na rozšírené spektrum vedných disciplín, systematický prístup a zameranie sa na výskum.

Dominantným cieľom pre mnohých je vykonávať svoju funkciu, t.j. základom organizačného správania je orientácia na výsledky. Výkon, vo svojej najjednoduchšej podobe, je pomer toho, čo je na výstupe, k tomu, čo je vložené (zvyčajne podľa nejakého vopred určeného štandardu).

Systematický prístup organizácie naznačuje, že sa považuje za komplex vzájomne sa ovplyvňujúcich prvkov. Udalosť, ktorá sa zdá mať vplyv na jedného zamestnanca alebo oddelenie, môže zohrávať dôležitú úlohu pre iné podsystémy alebo organizáciu ako celok. Preto sú manažéri pri rozhodovaní povinní vyhodnocovať ich dlhodobé dôsledky pre ostatné prvky organizácie, subsystémy a systém ako celok.

Systémový prístup predpokladá, že manažéri majú holistický pohľad na predmet riadenia. Holistický (holistický) OP interpretuje vzťah „jednotlivci – organizácia“ na úrovni jednotlivca ako celku, skupiny ako celku, organizácie ako celku a sociálneho systému ako celku.

5. OP SYSTÉM

Dosiahnutie cieľov stanovených pre organizáciu zahŕňa vytvorenie a implementáciu systému riadenia EP. Takéto systémy existujú v každej organizácii, ale v rôznych formách. Najúčinnejšie systémy sú vedome vytvárané a pravidelne monitorované a vylepšované.

Hlavná úloha Systémy EP - identifikácia najdôležitejších ľudských a organizačných faktorov, ktoré ovplyvňujú dosahovanie cieľov organizácie, a vytváranie podmienok pre ich efektívne riadenie.

Nadácia EP systémy organizácie tvoria základné presvedčenia a zámery jednotlivcov, ktorí spájajú svoje sily pri jej vytváraní (napríklad majitelia firmy), ako aj manažérov, ktorí v súčasnosti riadia jej činnosť.

filozofia(teoretický model) Organizačný manažment EP zahŕňa súbor predpokladov a presvedčení jeho vedúcich a manažérov o skutočnom stave spoločnosti, úlohách jej výrobných činností a možnom ideálnom systéme. Na základe faktických a hodnotových predpokladov. Skutočné pozadie- deskriptívny pohľad na bytie, založený na výskumoch v behaviorálnych vedách, na našej osobnej skúsenosti (podstatné body, v platnosti ktorých sme si istí). Hodnotové priestory- vhodnosť určitých cieľov a činností. Hodnotové predpoklady sú premenlivé presvedčenia, čo znamená, že sú úplne pod našou kontrolou: môžeme si ich vybrať, zmeniť, opustiť. Mnohé organizácie hľadajú príležitosti na identifikáciu a stanovenie vlastných hodnôt.

Systém EP zahŕňa aj vízie, poslanie a ciele. IN A poprieť je víziou možnej (a želanej) budúcnosti organizácie a jej členov.

Organizácia by mala tiež formulovať poslanie určenie smeru svojich aktivít, trhových segmentov a výklenkov, ktoré sa snaží obsadiť, typov zákazníkov, s ktorými chce udržiavať udržateľné vzťahy. Poslanie obsahuje stručný zoznam konkurenčných výhod alebo silných stránok organizácie. Na rozdiel od in A Okrem toho je vyhlásenie o poslaní viac popisné a zamerané na budúcnosť. Ďalšia konkretizácia úloh organizácie zahŕňa stanovenie jej cieľov na základe stanoveného poslania.

Ciele- ide o špecifické ukazovatele, o ktoré sa organizácia usiluje v určitom časovom období (napríklad v priebehu roka, v nasledujúcich piatich rokoch). Stanovenie cieľov je zložitý proces a ciele vrcholového manažmentu musia byť prepojené s cieľmi zamestnancov. Preto vytvorenie efektívneho sociálneho systému zahŕňa skutočnú integráciu individuálnych, skupinových a organizačných cieľov.

6. PRINCÍPY KONŠTRUKCIE SYSTÉMU OP

1. Princíp optimality pomeru intra- a infrafunkcií OP: určuje proporcie medzi funkciami zameranými na organizáciu systému EP (intrafunkcie) a funkciami EP (infrafunkcie), teda orientáciou systému na úlohu alebo ľudí.

2. Princíp potenciálnych napodobenín: dočasný odchod jednotlivých zamestnancov by nemal prerušiť proces výkonu akýchkoľvek riadiacich funkcií. K tomu musí byť každý zamestnanec systému schopný napodobniť funkcie nadriadeného, ​​podriadeného zamestnanca a jedného alebo dvoch zamestnancov jeho úrovne.

3. Princíp hospodárnosti: najefektívnejšia a najhospodárnejšia organizácia systému EP, zníženie podielu nákladov na systém riadenia na celkových nákladoch na jednotku výkonu, zvýšenie efektívnosti výroby.

4. Progresívny princíp: súlad systému EP s vyspelými zahraničnými a domácimi analógmi.

5. Princíp perspektívy: pri vytváraní systému EP by sa mali brať do úvahy perspektívy rozvoja organizácie.

6. Princíp zložitosti: pri formovaní systému je potrebné brať do úvahy všetky faktory ovplyvňujúce systém riadenia organizácie.

7. Princíp účinnosti: včasné rozhodovanie o analýze a zlepšovaní systému EP, predchádzanie odchýlkam alebo ich aktívne odstraňovanie.

8. Princíp jednoduchosti:čím je systém jednoduchší, tým lepšie funguje. To samozrejme vylučuje zjednodušenie systému na úkor výroby.

9. Princíp hierarchie: v akýchkoľvek vertikálnych častiach systému EP by mala byť zabezpečená hierarchická interakcia medzi riadiacimi väzbami.

10. Princíp autonómie: vo všetkých horizontálnych a vertikálnych častiach systému by mala byť zabezpečená racionálna autonómia štruktúrnych jednotiek alebo jednotlivých manažérov.

11. Princíp konzistencie.

12. Princíp udržateľnosti: Na zabezpečenie udržateľného fungovania systému EP je potrebné zabezpečiť špeciálne „lokálne regulátory“, ktoré v prípade, že sa organizácia odchýli od stanoveného cieľa, znevýhodnia toho či onoho zamestnanca alebo oddelenie a podnietia ich regulovať systém.

13. Princíp systému.

14. Princíp transparentnosti.

15. Princíp pohodlia: systém by mal poskytovať maximálne pohodlie pre tvorivé procesy zdôvodňovania, vývoja, prijímania a implementácie rozhodnutí osobou.

7. SPRÁVANIE AKO KATEGÓRIA

Správanie - súbor činností vykonávaných počas relatívne dlhého obdobia v konštantných alebo meniacich sa podmienkach. Správanie zahŕňa všetky činy ako celok a umožňuje im poskytnúť morálne hodnotenie bez ohľadu na také miestne ukazovatele, ako sú zámery, motivácie atď., t. j. správanie poskytuje viac základov pre morálne hodnotenie osoby ako čin, motív, prostriedok, cieľ, keďže správanie je systém, je to relatívne stabilný jav.

Regulátory správania jednotlivcov a skupín sú právne normy a vyhlášky štátu (politickí regulátori), výrobné a správne predpisy, organizačné listiny a pokyny (organizačné regulátory), zvyky, tradície, verejná mienka (verejní regulátori), morálka (systém morálnych noriem).

Správanie organizácie regulujú makroekonomické, politické, vedecké a technické zložky (ciele vo vzťahu k organizácii), ako aj situáciu na trhu, kde organizácia pôsobí, črty jej súčasného stavu, perspektívy rozvoja, jej kultúru (tradície, zvyky, štýl vedenia, vertikálne a horizontálne vzťahy atď.) a potenciál jej vedenia (výsledok a skúsenosti z predchádzajúcich aktivít, prejav úrovne kompetencie a morálky).

V organizáciách, ktoré chápu hodnotu človeka, sa regulácia jeho správania uskutočňuje na základe stimulačných smerov, ktoré zodpovedajú motívom správania zamestnanca a ich základným potrebám, záujmom, hodnotovým orientáciám, čo umožňuje primeraný vonkajší vplyv, t. j. stimuláciu.

Osobnosť ako prvok systému by mala byť „organizácia“ považovaná za nezávislý systém s vlastnou vnútornou štruktúrou.

Skupina možno považovať za samostatný systém, ktorého prvky sú predmetom odbornej činnosti. Charakter väzieb medzi nimi určuje vnútornú štruktúru skupiny a mieru neslobody jednotlivca.

Každý jednotlivec, ktorý dobrovoľne vstúpi do skupiny zaoberajúcej sa profesionálnymi aktivitami, súhlasí s určitými obmedzeniami. Na druhej strane skupina zaručuje osobe určitý status.

sociálne správanie možno chápať ako proces cieľavedomej činnosti v súlade s významnými záujmami a potrebami človeka.

Rôzne sociálne správanie je pracovná činnosť a pracovné správanie.

Pracovná činnosť- ide o racionálny rad operácií a funkcií, pevne fixovaných v čase a priestore, ktoré vykonávajú ľudia zjednotení v organizácii.

8. ŠKOLA VEDECKÉHO RIADENIA (1885–1920)

Škola vedeckého manažmentu je najviac spojená s menami F. W. Taylora, F. Gilbretha a G. Gantta.

Urobil sa prvý veľký krok k tomu, aby sa manažment považoval za vedu F. Taylor(1856–1915), ktorý viedol hnutie vedeckého manažmentu. Taylorovo učenie je založené na mechanistickom chápaní človeka, jeho miesta v organizácii a podstaty jeho činnosti. Zaujímal sa o efektivitu činnosti nie jednotlivca, ale organizácie, čo znamenalo začiatok rozvoja školy vedeckého manažmentu.

Hlavnou zásluhou F. Taylora je vývoj množstva metód pre vedeckú organizáciu práce, založených na štúdiu pohybov robotníka pomocou časomiery, štandardizácii metód a nástrojov práce.

Vedecké riadenie je úzko spojené s prácou F. Gilbreth, ktorý uskutočnil výskum v oblasti pracovných pohybov, zlepšil techniky načasovania, vyvinul vedecké princípy organizácie pracoviska.

Vedecký manažment nezanedbával ľudský faktor. Prednosťou tejto školy bola systematickosť využívanie stimulov za účelom vytvorenia záujmu zamestnancov o zvyšovanie produktivity práce a zvyšovanie objemu výroby. Predstavitelia tohto smeru uznávali dôležitosť výberu ľudí, ktorí musia fyzicky a intelektuálne zodpovedať práci, ktorú vykonávajú, a zdôraznili aj veľký význam školenia. Bol to F. Taylor, ktorý zaviedol do praxe vedecké prístupy k výberu, umiestňovaniu a stimulácii práce pracovníkov.

Zásadným zlomom bola koncepcia vedeckého manažmentu, vďaka ktorej sa manažment stal všeobecne uznávaným ako samostatná oblasť vedeckého výskumu. Praktici a vedci po prvýkrát videli, že metódy a prístupy aplikované vo vede a technike možno efektívne využiť na dosiahnutie cieľov organizácie.

9. ADMINISTRATÍVNA ŠKOLA (1920–1950)

S príchodom administratívnej školy sa začala venovať pozornosť zlepšeniu riadenia organizácie ako celku.

Zakladatelia administratívnej školy (známejšej ako klasická škola manažmentu), najmä A. Fayol (1841 – 1925), mal skúsenosti ako senior manažéri vo veľkých podnikoch. Predmet Vedecké štúdie A. Fayola boli manažérskymi záležitosťami na úrovni vyššej administratívy.

A. Fayol určil, že každá obchodná organizácia sa vyznačuje prítomnosťou určitých druhov činností, príp základné funkcie, ktoré sa stále používajú pri riadení organizácie: plánovanie, organizácia, výber a umiestnenie personálu, vedenie (motivácia) a kontrola.

cieľ Správna škola bola vytvorením univerzálnych princípov riadenia, ktoré ovplyvnili dva hlavné aspekty: rozvoj racionálneho systému riadenia organizácie a budovanie štruktúry organizácie a riadenia zamestnancov.

A. Fayol vyvinul nasledovné 14 princípov riadenia, ktorými sa riadil v praxi a od ktorých podľa jeho názoru závisel úspech riadenia: 1) deľba práce (zvyšuje kvalifikáciu a úroveň pracovného výkonu); 2) moc (právo dávať príkazy a byť zodpovedný za výsledky); 3) disciplína; 4) jednota riadenia (poradie iba od jedného vedúceho a zodpovednosť iba jednému vedúcemu); 5) jednota vedenia; 6) podriadenie individuálnych záujmov spoločným záujmom; 7) odmeňovanie zamestnancov (platba by mala odrážať stav organizácie a povzbudzovať pracovníkov, aby pracovali s plným nasadením); 8) centralizácia (úroveň centralizácie a decentralizácie by mala závisieť od situácie a mala by byť zvolená tak, aby poskytovala najlepšie výsledky); 9) interakčné reťazce (jasná konštrukcia reťazcov nasledujúcich príkazov od vedenia k podriadeným); 10) poriadok (každý by mal poznať svoje miesto v organizácii); 11) rovnosť (s pracovníkmi by sa malo zaobchádzať spravodlivo a láskavo); 12) stabilita personálu; 13) iniciatíva (manažéri by mali povzbudzovať podriadených, aby prichádzali s nápadmi); 14) firemného ducha (je potrebné vytvárať ducha jednoty a spoločného konania, rozvíjať tímovú formu práce).

Boli aj vynikajúci predstavitelia administratívnej školy M. Bloomfield(koncept „personálneho manažmentu“, alebo manažmentu pracovnej sily (1917)) a M. Weber, ktorý navrhol koncept „racionálnej byrokracie“ (1921), charakterizoval ideálne typy nadvlády a predložil stanovisko, podľa ktorého je byrokracia – poriadok stanovený pravidlami – najúčinnejšou formou ľudskej organizácie.

V koncepcii organizácie, ktorú predložil M. Weber, nebola osobnosť ako taká. Postupy a pravidlá určovali všetky hlavné činnosti, kariéry zamestnancov, konkrétne rozhodnutia a činnosti manažmentu.

Po dokonalom naštudovaní technickej stránky výrobného procesu administratívna škola do značnej miery vyčerpala svoje možnosti.

10. ŠKOLA ĽUDSKÝCH VZŤAHOV (1930-1950)

Za zakladateľa školy ľudských vzťahov sa považuje profesor na School of Business na Harvardskej univerzite. E. Mayo(1880–1949). Zistil, že skupina pracovníkov je sociálny systém, ktorý má svoje riadiace systémy a určitým ovplyvňovaním takéhoto systému je možné zlepšiť výsledky práce.

Výsledkom výskumu sa ukázalo, že na produktivitu práce má väčší vplyv ľudský aspekt ako zmeny technických a fyzikálnych podmienok. Táto štúdia ukázala dôležitosť faktorov správania.

V dôsledku toho sa Škola ľudských vzťahov stala protiváhou celého vedeckého hnutia, keď sa dôraz presunul na ľudí a nie na starosť o produkciu, ako v Škole vedeckého manažmentu. Myšlienkou bolo, že jednoducho venovať pozornosť ľuďom má veľmi veľký vplyv na produktivitu, to znamená, že išlo o zvýšenie efektívnosti organizácie zvýšením efektívnosti využívania jej ľudských zdrojov.

Prenesenie ťažiska v manažmente na človeka dalo podnet k rozvoju rôznych behaviorálnych teórií manažmentu.

Behaviorizmus(z angličtiny. správanie- správanie; Behaviorizmus možno preložiť ako behaviorálna psychológia) je jedným z trendov americkej psychológie, ktorý vznikol na začiatku 20. storočia. Jej zakladateľom je J. Watson(1878-1958), ktorý tvrdil, že predmetom psychológie je na rozdiel od iných teórií správanie, a nie vedomie alebo myslenie.

Z hľadiska behaviorizmu je osobnosť človeka súborom behaviorálnych reakcií, ktoré sú vlastné danému človeku, t. j. zručnosti, sociálne regulované inštinkty, socializované emócie, plus schopnosť byť plastický s cieľom formovať nové zručnosti, ako aj schopnosť zachovať a zachrániť zručnosti. Osobnosť je teda organizovaná a relatívne stabilná systém zručností. Zručnosti tvoria základ relatívne stabilného správania, adaptability na životné situácie. Zmena situácie vedie k formovaniu nových zručností. Zmenou stimulov a posilnení môže byť človek naprogramovaný na požadované správanie.

Okrem toho D. Rotter A A. Maslow z ďalších predstaviteľov školy medziľudských vzťahov možno zaznamenať známeho teoretika manažmentu M. P. Follet(1868–1933), ktorý analyzoval štýly vedenia a rozvinul teóriu vedenia. Bola prvou, ktorá definovala manažment ako „robiť veci s pomocou druhých“. Jej interpretácia manažmentu ako „umenia dosahovať výsledky konaním iných“ kladie na prvé miesto flexibilitu a harmóniu vo vzťahu medzi manažérmi a pracovníkmi.

11. D. ROTTEROVA TEÓRIA SOCIÁLNEHO UČENIA

V 70. rokoch. V 20. storočí predstavil behaviorizmus svoje koncepty v novom svetle – v teórii sociálneho učenia. Podľa teórie sociálneho učenia D. Rotter každý človek má určitý súbor akcií, behaviorálnych reakcií, ktoré sa vytvorili počas života – behaviorálny potenciál.

Behaviorálny potenciál podľa D. Rottera zahŕňa päť hlavných blokov behaviorálnych reakcií, "technika existencie":

1) behaviorálne reakcie zamerané na dosiahnutie úspechu, výsledkov – slúžia ako základ pre spoločenské uznanie;

2) behaviorálne reakcie adaptácie, adaptácie - je to technika na koordináciu s požiadavkami iných ľudí, sociálnymi normami atď.;

3) ochranné behaviorálne reakcie - používajú sa v situáciách, ktorých požiadavky presahujú schopnosti osoby v danej chvíli (sú to také reakcie ako popieranie, potláčanie túžob, znehodnotenie, zatemnenie atď.);

4) vyhýbacia technika – behaviorálne reakcie zamerané na „vystúpenie z poľa napätia“, odchod, útek, oddych a pod.;

5) agresívne behaviorálne reakcie - môže to byť skutočná fyzická agresia a symbolické formy agresie: irónia, kritika iného, ​​výsmech, intrigy atď.

12. TEÓRIA POTREBY A. MASLOW

Vývoj školy medziľudských vzťahov v 40.-60. 20. storočie prispeli k rozvoju niekoľkých teórií motivácie behaviorálnymi vedcami. Jedna z nich je hierarchická Teória potrieb A. Maslowa(1908-1970) - "Pyramída potrieb".

Podľa tejto teórie má človek komplex štruktúruĎalšie hierarchické potreby, podľa ktorého by sa malo riadiť:

1) fyziologické- nižšie potreby - jedlo, voda, vzduch, prístrešie a iné potreby, ktoré musí človek uspokojiť, aby prežil. Ľudia, ktorí pracujú najmä z dôvodu potreby uspokojovať tieto potreby, sa málo zaujímajú o náplň práce, svoju pozornosť sústreďujú na plat, pracovné podmienky, pohodlie na pracovisku a pod. Na riadenie takýchto ľudí je potrebné, aby im minimálna mzda zabezpečila prežitie a pracovné podmienky príliš nezaťažovali ich existenciu;

2) bezpečnosť vlastnej existencie- túžba a túžba ľudí byť v stabilnom a bezpečnom stave, chrániť pred strachom, chorobami a iným utrpením. Svoju prácu hodnotia predovšetkým z hľadiska zabezpečenia stabilnej existencie v budúcnosti (istota zamestnania, dôchodky, lekárska starostlivosť). Na riadenie takýchto ľudí by mal byť vytvorený prehľadný a spoľahlivý systém sociálneho poistenia, mali by sa uplatňovať jednoduché a spravodlivé pravidlá regulácie ich činnosti, mzdy nad životné minimum, nemali by sa zapájať do riskantných rozhodnutí a akcií spojených s rizikom a zmenami;

3) sociálna(patričnosť k kolektívu, komunikácia, pozornosť k sebe, starostlivosť o druhých a pod.). Vo vzťahu k takýmto zamestnancom by mal byť manažment vo forme priateľského partnerstva, je pre nich potrebné vytvárať podmienky priaznivé pre komunikáciu v práci;

4) potrebu uznania a rešpektu. Táto skupina potrieb odráža túžbu ľudí byť kompetentnými, silnými, schopnými, sebavedomými, zažívať uznanie a rešpekt od ostatných. Pri riadení týchto ľudí je potrebné využívať rôzne formy uznania ich zásluh;

5) sebavyjadrenie, sebarealizácia, plné využitie ich schopností. Ide o najvyššiu skupinu ľudských potrieb, ktoré sú v oveľa väčšej miere ako potreby iných skupín individuálneho charakteru. Uvedomujú si túžbu človeka po kreativite v najširšom zmysle slova. Pri manažovaní takýchto ľudí je potrebné dávať im originálne úlohy, poskytnúť väčšiu voľnosť pri výbere prostriedkov riešenia problémov a zapájať ich do práce, ktorá si vyžaduje vynaliezavosť a kreativitu.

13. OSOBNOSTNÁ ŠTRUKTÚRA

Individualita človeka je determinovaná jeho životnou skúsenosťou, lomená cez osobnostné črty a prejavujúca sa cez jeho postoj k okolitým javom a jedinečnosť jeho vnútorných psychických funkcií.

Osobnosť- systémová kvalita získaná jednotlivcom v konkrétnej činnosti a komunikácii, charakterizujúca ho zo strany zapojenia sa do sociálnych vzťahov.

Človek sa ako človek nerodí, ale stáva sa ním, keď aktívne vstupuje do života spoločnosti, pričom si osvojuje nahromadené sociálne skúsenosti. K formovaniu osobnosti dochádza v procese celého života človeka. K formovaniu osobnosti v tíme dochádza tak nedobrovoľným napodobňovaním všeobecne akceptovaných skupinových noriem, ako aj vedomou asimiláciou požiadaviek tímu.

Každý človek je nositeľom toho, čo je spoločné, čo je charakteristické pre celú spoločnosť a zároveň je zvláštne, typické pre určitú skupinu. Ale osobnosť má individuálne vlastnosti, ktoré sú určené dedičnými vlastnosťami, prirodzenými sklonmi atď.

O vnútornej, sociálno-psychologickej štruktúre osobnosti a jej vonkajšej štruktúre možno bežne hovoriť ako o príslušnosti k sociálnym skupinám.

Vnútorná štruktúra osobnosti zahŕňa niekoľko podštruktúr:

a) psychologické prostredie, ktoré sa vyvinulo v mysli jednotlivca: systém potrieb, záujmov, nárokov, hodnotových orientácií, ideálov, presvedčení, svetonázoru;

b) duševné vlastnosti: charakter, intelekt, emócie, vôľa, myslenie, pamäť, predstavivosť atď.

c) psychologické vlastnosti, možnosť realizácie (schopností) jednotlivca: skúsenosti, zručnosti, schopnosti;

d) fyziologické, dedičné vlastnosti: temperament atď.

Vonkajšia sociálna štruktúra osobnosti charakterizované príslušnosťou k rôznym sociálnym skupinám. Takýmito skupinami môžu byť napríklad socio-demografické (muži a ženy, mladí a starší pracovníci, rodina a nerodina), profesijné a kvalifikačné (príslušnosť k rôznym profesiám, rozdiely v kvalifikácii, pracovné postavenie atď.) atď.).

Ľudia môžu patriť aj do iných skupín, ktoré sa líšia psychológiou správania – stranícke, národnostné, územné, náboženské, rôzne formálne a neformálne združenia.

Líder, ktorý zohľadňuje osobnostné kvality podriadeného, ​​dokáže nájsť individuálny prístup ku každému zamestnancovi, čo znamená, že dokáže aktivovať vnútorné rezervy na aktivizáciu svojich aktivít.

14. POTREBY A MOTÍVY OSOBY

Potreba možno definovať ako potrebu človeka po niečom, čo ho vedie k tomu, aby podnikol kroky na uskutočnenie tejto potreby. Potreba je vždy spojená s aktivitou a určuje aktivitu jednotlivca.

Z objektívnej stránky

a) konkrétna vec potreby (potreba);

b) objektívne prostredie – situácia uspokojenia potreby, napomáhajúca uspokojeniu potreby;

c) objektívne prostriedky na uspokojenie potreby;

d) objektívna hodnota uspokojenia potreby a vynaložené úsilie na jej uspokojenie.

Zo subjektívnej stránky Potreba je charakterizovaná nasledujúcimi faktormi:

a) obraz predmetu potreby (potreby) v mysli jednotlivca;

b) subjektívne prostredie: vnútorný systém potrieb človeka, úroveň jeho rozvoja a aktuálny stav;

c) subjektívne prostriedky: schopnosť (schopnosť) jednotlivca uspokojiť potrebu;

d) subjektívna hodnota uspokojenia potreby.

Potreby určené výrobou zasa aktívne ovplyvňujú jej vývoj.

Potreby ľudí sa realizujú prostredníctvom ich schopností. Na uspokojenie nejakej potreby je potrebné uplatniť schopnosť vytvárať materiálne a duchovné hodnoty. Potreby sa vyvíjajú spolu s rozvojom spoločnosti a nikdy nedosahujú hranice.

Práve neustála reprodukcia takejto neuspokojovanej potreby v dôsledku neustáleho zvyšovania potrieb slúži ako dôležitý stimul pre ľudskú činnosť a rozvoj výroby.

V psychologickom mechanizme správania osobnosti zohráva dôležitú úlohu hodnotové orientácie, teda relatívne stabilné, sociálne podmienené vzťahy jednotlivca k materiálnym a duchovným statkom, ktoré sú pre ňu cieľom alebo prostriedkom uspokojovania jej potrieb.

Úzko súvisí s hodnotovými orientáciami sociálne postojeľudia - ich postoj k určitým javom. Sociálne postoje ovplyvňujú emocionálnu reakciu, postoj ľudí napríklad k rôznym zmenám v práci si vyžaduje psychologickú prípravu na inovácie.

Vedúci, ktorý pozná očakávania jednotlivca, dokáže nájsť najvhodnejšie formy regulácie svojho správania.

15. DUŠEVNÉ VLASTNOSTI OSOBY

Duševné vlastnosti osobnosti- to je charakter, intelekt, emócie, myslenie, pamäť, predstavivosť atď.

Charakter- individuálny sklad osobnosti človeka, prejavujúci sa v osobitostiach jeho správania a postoja k ľuďom a okolitým činnostiam, najmä k práci, jeho povinnostiam a povinnostiam.

Charakter nie je daný človeku od narodenia, ale formuje sa v procese aktívnej spoločensky užitočnej činnosti.

Schopnosť objektívne hodnotiť seba pomáha rozvíjať také charakterové vlastnosti, ako je skromnosť a integrita. Zvýšená domýšľavosť, arogancia sú negatívne charakterové črty, ktoré spôsobujú konfliktné situácie.

Postoj k ľuďom sa vyznačuje takými pozitívnymi charakterovými vlastnosťami, ako je zdvorilosť, spoločenskosť, dobrá vôľa, alebo naopak negatívne - izolácia, hrubosť, netaktnosť atď.

Pracovitosť, svedomitosť, presnosť, pracovitosť človeka charakterizuje postoj človeka k verejnej povinnosti, práci; protiví sa im pasivita, lenivosť, nedbalosť a pod.

Medzi mnohými vlastnosťami osobnosti, ktoré tvoria jej individualitu, sú vlastnosti inteligencia: zvedavosť, hĺbka mysle, flexibilita a pohyblivosť mysle, logika atď.

Will predstavuje regulačnú stránku vedomia, vyjadrenú v schopnosti človeka vykonávať cieľavedomé činy a činy, ktoré si vyžadujú prekonávanie ťažkostí. Úroveň rozvoja vôle sa prejavuje v týchto základných vôľových vlastnostiach jedinca: cieľavedomosť, rozhodnosť, vytrvalosť, vytrvalosť, samostatnosť.

V psychológii sa rozlišuje morálne, intelektuálne a estetické cítenie jednotlivca.

morálny zmysel nazývaný emocionálny postoj jednotlivca k správaniu ľudí a jeho vlastnému; intelektuálne pocity- sú to skúsenosti, ktoré vznikajú v procese duševnej činnosti; estetické cítenie vznikajú a rozvíjajú sa, keď človek vníma a tvorí krásu.

Podmienky na realizáciu konkrétneho druhu činnosti sú ľudské schopnosti, určené prirodzenými údajmi, ako aj skúsenosťami, zručnosťami, schopnosťami. Schopnosti možno rozvíjať v procese výcviku a vzdelávania, aktívnej sociálnej činnosti.

Zručné využitie ľudských schopností do značnej miery závisí od vodcu.

16. FYZIOLOGICKÉ VLASTNOSTI OSOBY

Ľudské správanie závisí nielen od sociálnych podmienok, ale aj od jeho prirodzené vlastnosti.

Takéto črty sú určené temperamentom, ktorý určuje povahu toku emócií a myslenia, vôľové konanie jednotlivca.

Záležiac ​​na temperament ktorý je človeku daný od prírody, existujú cholerik, sangvinik, flegmatik a melancholik.

Cholerici Vyznačujú sa veľkou pracovnou kapacitou, energickí, aktívni. Dokážu pracovať s nadšením, vedia prekonávať ťažkosti. Ale vlna vzostupu môže rýchlo vystriedať obdobie poklesu. Cholerik sa ľahko vzruší, rýchlo sa vzrušuje, rýchlo hovorí, intonácia kolíše. Cholerik sa nadšene oddáva svojej obľúbenej práci, nabíja ostatných ľudí svojou energiou, no v práci sa vyznačuje cyklickosťou. Je pre neho ťažké obmedziť prejavy svojich emócií, často je zbytočne priamočiary a drsný.

sangvinik veselý, ľahko sa zbližuje s ľuďmi, rýchlo prechádza z jedného druhu práce na druhý, nemá rád monotónnu prácu. Podliehajú mu emócie, dobre sa ovláda, rýchlo zvláda nové prostredie, je optimista. Hovorí nahlas, zreteľne, s výraznými gestami. Sangvinik ľahko uchopí nové veci, je flexibilný v komunikácii s ľuďmi okolo seba.

Flegmatický človek charakterizovaný pomalou reakciou: pomaly prechádza z jednej práce do druhej, je neaktívny, dlhodobo sa adaptuje na nové prostredie. Aby ho prinútil k akcii, potrebuje určitý impulz, postrčenie. Je zdržanlivý, rozumný, pomalý a odolný voči stresu. Ale zle sa prispôsobuje zmenenému prostrediu, vyznačuje sa chudobou citov, takže sa s ľuďmi takmer nezbližuje.

melancholický ovplyvniteľný, ľahko zraniteľný, emocionálny, často má panickú náladu, skľúčenosť, melanchóliu, bolestivo znáša zlyhania, je nerozhodný, opatrný. Ide spravidla o plachého človeka, ktorý má problém nájsť si kontakt s inými ľuďmi. Na dosiahnutie efektívnej práce od melancholika je potrebný neustály energetický tlak a kontrola zo strany vodcu.

Ľudia s výrazným určitým typom temperamentu sú zriedkaví, ale každý človek priťahuje jeden alebo iný typ temperamentu.

17. ZÁKLAD SPRÁVANIA OSOBY. VNÍMANIE

Tri základné princípy ľudského správania sú vnímanie, základ kritérií a motivácia.

vnímanie, teda proces získavania informácií z okolia a ich spracovania, je dôležitým zdrojom vysvetlenia správania. Zmenou vnímania životnej situácie, v ktorej sa človek nachádza, môžete zmeniť jeho správanie.

Tento proces získavania informácií je sám osebe rovnaký pre každého: na vstupe - získavanie informácií z vonkajšieho prostredia, ich spracovanie a usporiadanie v určitom poradí a na výstupe - systematizované informácie, ktoré obsahujú predstavu človeka o prostredí a tvoria základ jeho konania, t.j. informácie, ktoré sú východiskovým materiálom pre ľudské správanie.

Ľudia v rovnakej situácii to však môžu vnímať inak. Okrem toho môže byť vnímanie skreslené. Faktory vnímania zahŕňajú objekt A predmetom pozorovania v kontexte situácie, v ktorej sa vnímanie odohráva.

Pokus jednotlivca (subjektu) interpretovať to, čo vidí, je do značnej miery ovplyvnený osobným vnímaním.

K tým najbežnejším osobná charakteristika(takzvaný základ kritérií), ktoré ovplyvňujú vnímanie, zahŕňajú:

umiestnenie. Ide o odlišnú interpretáciu tej istej situácie – najmä v dôsledku rôznych umiestnení vo vzťahu k akýmkoľvek objektom, javom atď.;

motívy. Neuspokojené potreby alebo motívy stimulujú jednotlivcov a môžu mať silný vplyv na ich vnímanie;

záujmy. Keďže osobné záujmy ľudí sa do značnej miery líšia, ich vnímanie rovnakých situácií nie je rovnaké;

skúsenosť, ako osobné záujmy, zužuje ohnisko vnímania. Ľudia vnímajú tie veci, s ktorými ich niečo spája. Avšak v mnohých prípadoch môže skúsenosť zrušiť záujem o objekt;

očakávania môže skresliť vnímanie človeka, pretože často vidí to, čo očakáva, že uvidí.

Vnímanie ovplyvňujú aj osobné vlastnosti človeka.

Vnímanie ovplyvňuje aj pohyb, zvuky, veľkosť objektu a ďalšie atribúty.

18. ZNAKY ĽUDSKÉHO VNÍMANIA

Naše vnímanie ľudí sa líši od vnímania neživých predmetov: pozorovaním ľudí sa snažíme vysvetliť, prečo sa správajú tak a nie inak, teda zhodnotiť ich vnútorný stav.

Vysvetlenie správania ľudí v závislosti od z ich vlastností- podstata rovnomennej teórie. Podľa tejto teórie sa pozorovaním správania jednotlivca snažíme určiť, či je spôsobené vnútornými alebo vonkajšími príčinami. To zase do značnej miery závisí od určitých faktorov - špecifickosti, konzistencie, konzistencie.

Vnútorné regulátory správania sú pod osobnou kontrolou jednotlivca. Vonkajšie regulátory správania sa vykonávajú pod vplyvom vonkajších príčin v súvislosti s určitou situáciou. Ak teda jeden zo zamestnancov meškal do práce, dôvod tohto meškania možno považovať za interný (zaspal) a za vonkajší (zachytený v dopravnej zápche).

špecifickosť určuje, do akej miery je to či ono správanie jedinca v rôznych situáciách charakteristické, nakoľko je toto správanie nezvyčajné. Ak ide o izolovaný prípad, potom je toto správanie s najväčšou pravdepodobnosťou spôsobené vonkajšími príčinami; ak sa toto správanie opakuje, tak ho možno hodnotiť ako vnútorný prejav.

Ak sa všetci v podobnej situácii správajú podobne, môžeme sa o tom porozprávať konzistencia správanie.

Nakoniec hodnotíme konzistenciačiny osoby. Ako sa ten človek zachová ďalej?

Osoba dostáva informácie selektívne, to znamená, že prechádza cez akýsi psychologický filter. Akákoľvek charakteristika, vďaka ktorej vyniká osoba, predmet alebo udalosť, zvyšuje pravdepodobnosť, že bude vnímaná.

Projekcia. Ide o tendenciu človeka pripisovať svoje vlastné pocity, nálady, skúsenosti, strachy a motívy činnosti iným ľuďom.

Stereotypy. Sú to formy existencie, ktoré sú stabilné a uzavreté pred vplyvom novej skúsenosti. V štruktúre stereotypu hrá hlavnú úlohu jeho emocionálny náboj, ktorý jasne naznačuje, čo je akceptované a čo je neprijateľné, čo je „dobré“ alebo „zlé“ vo vzťahu k akémukoľvek objektu.

Gallo efekt. Vyskytuje sa, keď sa dojem jednotlivca vytvára na základe jednotlivých charakteristík - inteligencie, spoločenskosti alebo vzhľadu.

Názor iných môže vytvoriť postoj k partnerovi, ktorý neumožní dostatočne kriticky posúdiť správanie partnera.

Zjednodušenie blízko haló efektu, ale mierne odlišný od neho. Podstatou zjednodušenia je vytvorenie pomerne „kompletnej“ predstavy o partnerovi na základe veľmi fragmentárnych informácií získaných na základe prvého dojmu, ktorému niektorí ľudia pripisujú príliš veľký význam.

Komunikačná neschopnosť: nízka kultúrnosť, neschopnosť počúvať a adekvátne porozumieť svojmu partnerovi, neschopnosť kompetentne a nemenej dôležité jasne vyjadrovať svoje myšlienky.

19. OSOBNOSŤ

nastavenie- sú to pocity, pocity a presvedčenia, ktoré do značnej miery určujú vnímanie vonkajšieho prostredia zamestnancami a podnecujú ich k plánovaniu určitých akcií a činov.

Postoj zamestnancov má pre organizáciu veľký význam. Negatívne postoje sú príznakom vzniknutých problémov a zároveň príčinou budúcich ťažkostí. Dôsledkom takýchto postojov sú náhle štrajky, znížená pracovná náročnosť, absencia a vysoká fluktuácia zamestnancov a pod. Priaznivé postoje zamestnancov majú naopak pozitívny vplyv na výsledky organizácie.

koncepcie "sociálne prostredie" sa používa na označenie jednosmerného psychologického spojenia človeka - s ľuďmi, akýmikoľvek živými a neživými predmetmi a javmi. V sociálnej psychológii sa častejšie používa definícia G. Allporta: „sociálny postoj- je to stav psychickej pripravenosti človeka správať sa určitým spôsobom vo vzťahu k objektu, určený jej minulou skúsenosťou.

Postoj ako holistický fenomén sa formuje nielen na základe vlastnej skúsenosti jednotlivca, ale aj skúseností získaných od iných ľudí, preto hlavná forma prenosu postojov je verbálna(slovné).

Inštalácie tohto typu, keď sa človek vo svojej osobnej skúsenosti zaoberá samostatným, jediným objektom, sa nazývajú súkromné(čiastočné). všeobecné nastavenia, tj postoje k súboru homogénnych objektov vďačia za svoj vznik medziľudskej a masovej komunikácii. Slúžia ako faktor posilňovania postojov jednotlivca, keďže počúvanie názorov, ktoré sú v súlade s názormi jednotlivca, ho posilňuje v správnosti jeho vlastných postojov a povzbudzuje ho, aby sa pri informáciách obrátil na rovnaký zdroj.

Hlavná vlastnosti inštalácie- stabilita alebo volatilita. Ak jednotlivec vo všetkých situáciách implementuje obvyklý a prirodzený spôsob správania vo vzťahu k objektu, potom to naznačuje stabilitu jeho postoja. Jedným z faktorov zmeny postojov je vplyv masmédií. Postoj prejavuje svoj vplyv na správanie a činnosť ako praktický determinant vecí a javov, ku ktorým smerujú životné záujmy človeka a ktoré sú pre neho nežiaduce, nepríjemné. Rozlišovať typy inštalácií podľa ich modality: 1) pozitívne („pre“ objekt); 2) negatívny („proti“ objektu); 3) neutrálny.

Hlavná inštalačná funkcia- regulácia sociálneho správania jednotlivca. Systém individuálnych postojov poskytuje možnosť jeho orientácie v sociálnej realite.

"Paradox La Pierre": systematický nesúlad medzi deklarovanými postojmi k objektu a správaním diktovaným situáciou.

Ochranná funkcia sociálneho postoja sa dosahuje snahou o jednotnosť postojov v bezprostrednom sociálnom prostredí, napríklad medzi členmi toho istého rodinného alebo pracovného kolektívu. Asociálne postoj chráni sebaúctu subjektu v skupine, ak koná určitým spôsobom a zdrží sa iného, ​​neoprávneného správania.

20. ROLE SPRÁVANIA V ORGANIZÁCII

Každý zamestnanec vykonáva určitú rolu a od miery pravdepodobnosti konfliktných rozporov, ktoré narušujú interakciu medzi osobou a organizáciou, bude závisieť to, ako úspešne ju vykonáva a ako je spokojný s povahou, obsahom a výsledkami svojej činnosti v organizácii a interakciou s organizačným prostredím.

Nevyhnutné podmienkyúspešné rolové správanie sú jasnosť a prijateľnosť úlohy.

Za určitých okolností môže byť výkon určitej roly brzdený rozpormi generovanými samotnou rolou.

Zároveň v niektorých situáciách možno neistotu rolí považovať za pozitívnu charakteristiku vzťahov v organizácii, pretože prispieva k rozvoju samostatnosti, vzdelávaniu zamestnancov, rozširuje rozsah rozhodovania a rozvíja zmysel pre zodpovednosť a povinnosť vo vzťahu k organizácii medzi členmi organizácie.

Hlavné príčiny konfliktov sú:

Vykonávanie niekoľkých rolí, ktoré sa v určitých momentoch navzájom vylučujú;

Prítomnosť konfliktnej objednávky alebo konfliktnej úlohy;

Rozpory medzi hodnotami jednotlivca a povahou úlohy, ktorú vykonáva;

Zmena obsahu roly sprevádzaná nezrovnalosťou v odmeňovaní;

Preťažovanie roly, keď úlohy zamestnanca presahujú rámec roly.

Rozpory a konflikty, ktoré vznikajú pri výkone rolí, možno eliminovať:

1) zmeny v práci (obsah a spôsob vykonávania úlohy);

2) ľudský rozvoj (školenie atď.);

3) zmeny úloh zamestnancov.

Rozlišujte medzi formálnym a neformálnym postavením roly.

Formálne status odráža umiestnenie roly v hierarchickej štruktúre organizácie, ukazuje, aké mocenské práva má jej vykonávateľ, aké je jeho postavenie vo formálnej hierarchii distribúcie, vplyv na činnosť organizácie.

Neformálne status role je determinovaný okolitými ľuďmi a je daný buď osobnými charakteristikami jej vykonávateľa, alebo neformálne definovanými významami a vplyvom roly v organizácii.

Pri štúdiu rolového správania, pri budovaní interakcie medzi osobou a organizáciou, je možné určiť celý súbor akcií, ktoré organizácia vykonáva v procese svojho fungovania.

21. METÓDY ŠTÚDIA OSOBNOSTI PRACOVNÍKA

Aby bolo možné úspešne spolupracovať so zamestnancom pri dosahovaní spoločných cieľov, Manažér musí vedieť:

1) odborného vzdelávania zamestnanec, jeho schopnosť vykonávať určitý druh práce, „sila“ stimulov pre túto konkrétnu činnosť;

2) sociálno-psychologické vlastnosti, najmä schopnosť osoby komunikovať s inými ľuďmi v procese spoločnej práce;

3) obchodné kvality, to znamená schopnosť dosiahnuť určité praktické výsledky v krátkom čase bez zbytočného úsilia a úsilia;

4) intelektuálne a psychologické schopnosti: flexibilita intelektu a vôle, kreativita a schopnosť riskovať, iniciatíva a triezva vypočítavosť;

5) podmienky, za ktorých sa prejavujú osobnostné črty, a hranice, za ktorými sa začínajú potácať. S týmito znalosťami je potrebné vedieť pracovať, aby sme získali spoľahlivú prognózu obchodného (a niekedy aj každodenného) správania zamestnanca.

pozorovacia metóda. Musí byť určený predmet pozorovania a účel, na ktorý sa vykonáva, mal by byť zvolený spôsob (poradie, algoritmus) pozorovania.

Pozorovanie je účinné od okamihu, keď sú znaky efektívnosti práce človeka a znaky znakov procesu jeho činnosti jasne definované, prezentované vo forme jedného systému a môžu byť zaznamenané štandardným spôsobom.

Metóda obchodnej hry. Tieto hry vlastne zobrazujú všetky hlavné body manažérskej činnosti, a preto mnohé z nich možno využiť ako prostriedok na testovanie manažérskych schopností.

Metóda skúšobného pohybu: osoba je preverená v prirodzených alebo špeciálne organizovaných podmienkach vymenovaním do funkcie, ktorú predtým nezastávala. Klasickým príkladom je výmena prvého prednostu na dobu prázdnin jedným z jeho zástupcov. Metóda presunu bude účinná, ak je čas na obsadenie pozície dostatočne dlhý na to, aby kontrolovaný mohol urobiť nezávislé rozhodnutia.

Metóda riešenia problémov manažmentu vzdelávania. Namiesto reálnych úloh je možné ponúknuť systém tréningových úloh, ktoré sú z hľadiska štruktúr riešenia a úrovne zložitosti adekvátne alebo podobné reálnym. Táto metóda umožňuje variáciou obsahu úloh presnejšie ako iné metódy určiť, či má človek schopnosť riešiť nielen dnešné reálne problémy, ale aj problémy budúcnosti.

22. KONCEPCIA SKUPINY

V systéme rôznych vedných odborov pojem "skupina" interpretované inak. G. M. Andreeva teda dáva definíciu podmienené skupiny: sú to združenia ľudí podľa nejakého spoločného znaku, ktorý je potrebný v danom systéme analýzy na účely štatistického účtovníctva a vedeckého výskumu.

Reálny skupiny sú združenia ľudí, v ktorých existuje jednota činnosti, podmienok, okolností, znakov. Skupiny sú veľké a malé (kontaktné), v ktorých je možnosť priameho kontaktu každého s každým.

Malé skupiny- ide o dve alebo viac osôb, ktoré sa navzájom ovplyvňujú tak, že každá osoba ovplyvňuje ostatných a zároveň je ovplyvňovaná inými osobami.

Skupiny sa delia na formálne a neformálne.

Formálne skupiny majú právny štatút a sú vytvorené manažmentom na upevnenie deľby práce a zlepšenie jej organizácie; úloha a miesto týchto skupín v celkovom pracovnom procese sú definované v regulačnom dokumente „Predpisy o delení“. Medzi formálnymi skupinami sú príkazy- podriadené skupiny vedúceho a jeho zamestnancov, pracovníkov(cieľové) skupiny vytvorené za účelom a na dobu trvania konkrétnej úlohy, výborov- špeciálne a stále skupiny, ktorým sú delegované určité právomoci na riadenie, koordináciu činností a pod. (predstavenstvo banky, predstavenstvo).

Na základe výkonu spoločensky významnej práce formálnou skupinou sa rozlišuje pojem "pracovný kolektív"- pracovná skupina, ktorá dosiahla vysokú úroveň súdržnosti, pôsobí ako nový systém, jednotné spoločenstvo, ktoré spája výhody formálnych a neformálnych skupín.

neformálne skupiny sa vytvárajú spontánne, aby uspokojili individuálne potreby pracovníkov, ktorí z nejakého dôvodu (nekompetentné vedenie, autoritárske metódy vedenia atď.) nie sú uspokojení v rámci formálnej skupiny. Správanie členov neformálnych skupín vedených neformálnym lídrom môže buď pomôcť, alebo sťažiť dosiahnutie cieľov organizácie.

23. HLAVNÉ CHARAKTERISTIKY SKUPINY

Medzi hlavné charakteristiky skupiny patria:

Členovia skupiny- závisí od jeho typu a môže byť určený súborom určitých charakteristík, parametrov;

štruktúra skupiny v závislosti od cieľov štúdia a podmienok definovaných ako podstatné ho možno označiť z hľadiska realizácie vzťahov „moc – podriadenosť“, preferencie, medziľudské vzťahy, deľbu práce, komunikácie, materiálne a dokumentačné toky v skupine v procese spoločnej práce a pod.;

skupinové procesy- sú to procesy komunikácie, interakcie (stav, rola, postavenie členov skupiny a ich zmeny), vnímanie (vnímanie členmi skupiny ostatných členov a iných skupín), príťažlivosť (atraktivita, príťažlivosť), ako aj organizačné procesy: formovanie skupiny, formovanie, zvyšovanie súdržnosti, tlak v skupine, vedenie, organizácia spoločných aktivít, rozhodovanie;

skupinové normy- sú to prvky skupinovej kultúry, pravidlá správneho správania z pohľadu skupiny pre každú úroveň statusu, často aj pre každého člena skupiny. Skupina očakáva riadnu implementáciu noriem a pravidiel správania, ktoré stanovila, a pri primeranom správaní ich aj uplatňuje sankcie, zamerané na úpravu (povzbudenie a trest).

Určuje zloženie skupiny, procesy v nej prebiehajúce a skupinové normy skupinový potenciál. Identifikácia potenciálu skupiny a miery jeho využitia, ako aj určenie a vytvorenie podmienok, v ktorých sa pozitívna orientácia potenciálu využije efektívnejšie a negatívna sa prestane prejavovať, je vážnym problémom pre vedúceho organizácie, vedúceho skupiny a jej členov.

24. FAKTORY SKUPINOVÉHO SPRÁVANIA

Štúdie ukázali, že miera výkonnosti skupiny sa môže niekoľkonásobne zvýšiť, ak výkon každej skupiny ovplyvňuje úspech ostatných a závisí od ich celkového úspechu.

Existujú nasledujúce hlavné Faktory skupinového správania:

1) profesionálny súlad skupiny, ktorý sa formuje ako výsledok spoločnej práce v tíme a prejavuje sa v normách vzájomnej zameniteľnosti, komplementárnosti, vzájomnej zodpovednosti atď.;

2) morálna a psychologická súdržnosť: prítomnosť noriem vzájomnej pomoci a vzájomnej podpory na základe spoločných predstáv o sebe:

3) medziľudská kompatibilita: psychická pripravenosť pracovníkov na vzájomnú spoluprácu;

4) cieľavedomosť a demokraciu- V zásade sú tieto faktory stanovené vodcom a závisia od jeho postavenia vo vzťahu ku skupine. Napríklad, stanovenie cieľov môže byť uložené manažmentom alebo vypracované spoločne všetkými zamestnancami;

5) produktivitu a spokojnosť s prácou. Tento faktor je ukazovateľom úsilia profesionálnej skupiny, ktorý ukazuje, do akej miery bol ľudský potenciál skupiny stelesnený v konkrétnych skutkoch, do akej miery je uznané pracovné úsilie profesionálnej skupiny, ak odmeňovanie jej zamestnancov narastá podľa konečných výsledkov.

Úspešná práca profesionálnej skupiny závisí aj od ďalších faktorov, ktoré možno tzv premenné:

Skupinová úroveň nárokov, t. j. nálada zamestnancov dosahovať výsledky;

Kvalifikačný potenciál;

Požiadavky na konečný výsledok, ktorý určuje kvalitu skupinovej práce;

Stupeň interakcie s inými profesionálnymi skupinami;

Pohlavie a vekové zloženie skupiny;

Vnútroskupinová medziľudská komunikácia, ktorej porušenie môže znížiť pracovný rytmus, tempo práce a znížiť kvalitu;

Pozície, ktoré môžu byť individuálne alebo variabilné, keď sa jeden zo zamestnancov v určitých situáciách ukáže ako vedúci;

Stálosť profesionálnej skupiny alebo dočasný charakter jej práce.

Miera skupinového výkonu je najdôležitejším premenným faktorom v práci skupiny, osou všetkých vnútroskupinových vzťahov.

25. ODLIŠNÉ VLASTNOSTI MALÝCH SKUPÍN

V malom (primárnom) pracovnom kolektíve sa konkretizujú procesy dosahovania výrobných a vzdelávacích cieľov, priamo sa prejavuje prepojenie osobných, skupinových (kolektívnych) a štátnych záujmov, nadväzujú sa najčastejšie a najstabilnejšie medziľudské kontakty, vytvárajú sa kolektivistické vzťahy.

Primárny pracovný kolektív sa vyznačuje vhodnými štruktúrami a vykonáva určité funkcie. Jeho vývoj prebieha v súlade so sociálno-psychologickým procesy skupinovej dynamiky, hlavné sú:

Komunikácia zamestnancov;

Súdržnosť tímu;

Pracovné konflikty;

Vedenie a vedenie atď.

Členovia primárneho pracovného kolektívu pracujú v priamom kontakte a interakcii, v priamom kontakte s každým z podriadených a vedúcim tohto tímu.

V primárnom pracovnom kolektíve sa formujú sociálno-psychologické charakteristiky tohto kolektívu: hodnotové orientácie, normy, postoje, nálady, tradície, morálna a psychologická klíma.

Hodnotová orientácia skupiny - sociálne podmienená orientácia vedomia a správania sa skupiny, ktorá má sociálny a skupinový význam, vyjadrený v preferovaní vzťahov k určitým objektom.

spoločenský postoj- pripravenosť tímu na určité posúdenie situácie a spôsobu práce v nej, predispozícia k určitým udalostiam, ľuďom, predmetom.

Tradícia- spôsob realizácie trvalo udržateľných sociálnych vzťahov, podporovaný silou verejnej mienky, kolektívnymi zvykmi a presvedčeniami.

Morálna a psychologická klíma- relatívne stabilné emocionálne rozpoloženie prevládajúce v kolektíve, ktoré zahŕňa nálady ľudí, ich citové prežívanie a nepokoj, postoje k sebe navzájom, okolité udalosti.

26. TVORENIE UZATVORENEJ SKUPINY

Súdržnosť- jedna z najdôležitejších vlastností, ktoré určujú efektivitu skupinových aktivít. Určujúcimi faktormi súdržnosti sú:

1) skupinový čas: príliš krátke obdobie neumožňuje dosiahnuť vysokú úroveň súdržnosti a príliš dlhé môže viesť k zníženiu dosiahnutej úrovne;

2) veľkosť skupiny: zvýšenie počtu členov skupiny (viac ako deväť osôb) môže viesť k zníženiu súdržnosti;

3) Vek členov skupiny: za súdržnejšie sa považujú kolektívy, ktorých členmi sú rovesníci;

4) vonkajšia hrozba: vodca často neberie do úvahy, že zánik vonkajšej hrozby často vedie k narušeniu súdržnosti;

5) predchádzajúci úspech: Hrdosť na spoločné úspechy zvyšuje súdržnosť, zatiaľ čo neúspech ju, naopak, znižuje. K súdržnosti skupiny prispievajú aj spoločné postoje a hodnotové orientácie (napríklad náboženstvo a etika).

Efektívnosť spoločné aktivity sa týkajú:

S emocionálnou blízkosťou účastníkov spoločných aktivít;

Za účasti členov skupiny pri stanovovaní cieľov spoločných aktivít;

So vzájomnou závislosťou, ktorá zahŕňa vzájomnú pomoc, vzájomnú kompenzáciu nedostatkov;

S včasným a zručným riešením konfliktu;

S odmietnutím skrývať konflikty, hľadaním riešení skutočného súhlasu;

S charakteristikami vedenia skupiny;

So skupinovou súdržnosťou.

Vysoké požiadavky na vstup do skupiny, zložité rituály a prestíž skupiny ju robia súdržnejšou. Izolácia od iných ľudí zvyšuje interakciu a vzájomnú závislosť členov skupiny. Rast súdržnosti napomáha demokratický charakter postupov, účasť členov skupiny na rozhodovaní.

Každý tím si vytvára svoje vlastné normy, postoje, hodnoty, tradície, takže riadenie tímu je špeciálna a náročnejšia úloha ako riadenie každého podriadeného jednotlivo.

Jednou z najdôležitejších oblastí na zlepšenie efektívnosti organizácie je správny výber jeho zloženia:čím vyššia je kvalifikácia, vzdelanie, profesionálna kultúra členov tímu, tým vyššie sú sociálne potreby, aktivita, úroveň rozvoja tímu ako celku, tým je rozvinutejšia túžba každého člena organizácie aktívne ovplyvňovať záležitosti svojho tímu.

Súdržnosť a kompatibilita ľudí v tíme, morálna a psychologická klíma sú determinované aj správnym prístupom k zostaveniu tímu, berúc do úvahy sociálno-psychologické faktory:číslo, vek, pohlavie, stupeň vzdelania, typ temperamentu a pod.

27. ETAPA VÝVOJA TÍMU

Ako sa tímy vyvíjajú, zvyčajne prechádzajú určitými etapy:

1) „lapovanie“. Na prvý pohľad vyzerá nový tím obchodne a organizovane, no v skutočnosti sa ľudia pozerajú jeden na druhého a snažia sa určiť mieru záujmu o jeho vytvorenie.

Skutočné pocity sú často skryté, jedna osoba zvyšuje svoju autoritu a interakcia prebieha v známych formách. O cieľoch a metódach práce sa takmer nerozpráva. Ľudia sa často nezaujímajú o kolegov a takmer sa navzájom nepočúvajú, bez toho, aby sa zapojili do kreatívnej a inšpiratívnej tímovej práce;

2) „boj zblízka“. Mnohé kolektívy prechádzajú obdobím prevratov, kedy sa hodnotí prínos vodcu, vytvárajú sa klany, formujú sa frakcie a otvorenejšie sa prejavujú rozdiely. Veľký význam majú osobné vzťahy, prejavujú sa silné a slabé stránky jednotlivých jedincov. Tím začne diskutovať o tom, ako sa dohodnúť, snaží sa zlepšiť vzťahy. Niekedy dochádza k boju o moc o vedenie;

3) „experimentovanie“. Potenciál kolektívu sa zvyšuje a začína sa rozhodovať, ako využiť schopnosti a zdroje, ktoré sú teraz k dispozícii. Tím často pracuje trhane, ale má energiu a túžbu pochopiť, ako môže fungovať lepšie. Pracovné metódy sú preskúmané, existuje túžba experimentovať, prijímajú sa opatrenia na zvýšenie produktivity;

4) „účinnosť“. Tým získava skúsenosti s úspešným riešením problémov a využívaním zdrojov. Dôraz sa kladie na správne využitie zdrojov, času a ujasnenie si úloh. Zamestnanci začínajú byť hrdí na to, že sú súčasťou „víťazného tímu“ a pristupujú k problémom realisticky a kreatívne ich riešia. Riadiace funkcie sa plynule prenášajú z jedného zamestnanca na druhého v závislosti od konkrétnej úlohy;

5) „zrelosť“. V rozvinutom tíme sú medzi jeho členmi silné väzby. Ľudia sú posudzovaní podľa zásluh, nie podľa tvrdení. Vzťahy sú neformálne, ale uspokojivé. Osobné rozdiely sa rýchlo riešia. Tým sa mení na prosperujúcu bunku spoločnosti – kolektív a je obdivovaný outsidermi. Je schopný dosahovať vynikajúce výsledky a stanovuje vysoké štandardy výkonu.

Vedúci tímu musí vedieť predvídať nástup ďalšej etapy vo vývoji tímu a viesť skupinu vpred. So skvalitňovaním práce tímu sa rozširujú možnosti zavádzania inovácií v procese riadenia. Delegovanie právomocí sa rozširuje a do plánovania a rozhodovania sa zapája viac ľudí. Líder pomáha tímu prejsť všetkými fázami rozvoja a dosiahnuť svoj plný potenciál, pričom na to využíva osobný príklad a autoritu.

28. PODSTATA ORGANIZAČNÝCH A RIADITEĽSKÝCH METÓD RIADENIA

Pokiaľ ide o spôsoby, akými riadiaci systém ovplyvňuje objekty riadenia alebo spôsoby, akými niektoré články riadiaceho systému ovplyvňujú iné, máme do činenia s metódy riadenia. Pokiaľ ide o metódy vplyvu samotného lídra, myslíme metódy vedenia.

Metódy riadenia a metódy riadenia sú vzájomne prepojené, realizujú vzájomne súvisiace ciele a zámery, no zároveň majú špecifické ciele a črty.

Metódy riadenia sú na jednej strane zásadnejšie ako metódy riadenia; na druhej strane používanie metód riadenia sa vo veľkej miere uskutočňuje prostredníctvom špecifických činností vedúceho, teda prostredníctvom metód riadenia.

Metódy vedenia sú rôznorodé, medzi ne patria: metódy organizačný vplyv- spoliehať sa predovšetkým na moc, dispozičné právo, oficiálnu právomoc vodcu a ekonomické A sociálno-psychologické- o využívaní materiálnych a duchovných záujmov pracovníkov, ich psychologických charakteristikách.

organizovať Znamená to spájať ľudí, aby spolupracovali. Slovo „organizácia“ má dvojaký význam: po prvé, ako funkcia vodcu organizovať ľudí; po druhé, ako systém, ktorý spája ľudí a zdroje.

Organizácia ako funkcia vedenia pozostáva z komponenty:

a) mať jasný plán;

b) schopnosť organizácie dosiahnuť a splniť požiadavky plánu;

c) dostupnosť ľudí, peňazí, materiálov, iných zdrojov na splnenie úlohy;

d) prítomnosť kompetentných lídrov, ktorí by boli schopní prinútiť organizáciu dosiahnuť svoje ciele a upevniť to, čo sa dosiahlo.

Sedem hlavných prvky organizácie(P. M. Kerzhentsev):

1) účel (aký je účel práce?);

2) typ organizácie (aká forma organizácie je najvhodnejšia pre zamýšľanú prácu?);

3) metódy (akými organizačnými metódami bude možné dosiahnuť zamýšľaný cieľ?);

4) ľudia (s pomocou akých ľudí a koľkých z nich bude práca vykonaná?);

5) materiálne zdroje;

7) kontrola (ako viesť záznamy o práci a organizovať skutočnú kontrolu nad jej vykonávaním?).

Práca vedúceho úzko súvisí s organizačnou funkciou. Vedenie je reťaz organizačných akcií. Môžete riadiť celý priebeh života tímu a môžete organizovať plnenie konkrétnej úlohy konkrétnymi ľuďmi. Organizačná funkcia je jednou z najdôležitejších funkcií lídra.

29. PRAVIDLÁ ÚČINNÝCH ŽIADOSTI

Hlavné pravidlá, podľa ktorých môže vodca dúfať v efektívne vykonanie svojich príkazov:

1) akékoľvek pridelenie musí byť objektívne nevyhnutné;

2) nedávať pokyny, ak nie je isté, že sú skutočné a možno ich vykonať;

3) pred zadaním príkazu sa poraďte s podriadeným;

4) poskytnúť podriadenému podmienky potrebné na výkon práce;

5) pri udeľovaní pokynov zohľadňovať individuálne vlastnosti podriadených;

6) pokyny by mali vychovávať a rozvíjať samostatnosť a iniciatívu medzi podriadenými;

7) je lepšie dávať pokyny vo forme žiadosti, nie príkazu;

8) dávať pokyny pokojným, priateľským, pevným a sebavedomým tónom;

9) za každých okolností pamätajte na potrebu byť zdvorilý a zachovať sebaúctu podriadeného;

10) učiť viac ako rozkazovať;

11) záujem podriadeného o spoločenský význam úlohy, jej okamžitý praktický prínos pre tím a pre neho osobne;

12) organizovať atmosféru súťaženia, vzbudzovať v zamestnancovi túžbu vyniknúť, ukázať svoje schopnosti, zdôrazniť svoju osobitnú úlohu, dôležitosť jeho úsilia;

13) nepoverovať dodávateľa viacerými úlohami súčasne;

14) uistite sa, že podriadený jasne rozumie podstate zadania a svojim úlohám;

15) uveďte presný dátum dokončenia práce a formu jej predloženia;

16) požadovať od podriadeného, ​​aby vykonával prácu, ktorá mu bola zverená;

17) nedovoľte, aby podriadený presunul svoju úlohu na vás;

18) nepovoliť neoprávnené pridelenia;

19), keď dávate podriadenému zodpovednosť za vykonanie úlohy, nezabudnite, že vaša osobná zodpovednosť ako vedúceho neklesá.

30. ORGANIZAČNÁ A FUNKČNÁ ŠTRUKTÚRA RIADENIA ORGANIZÁCIE

Účelom organizačnej činnosti je vytvorenie dobrej organizačnej a funkčnej riadiacej štruktúry a správny výber účinkujúcich.

Pre efektívne fungovanie organizácie je dôležité jasne a jasne definovať funkčné zodpovednosti a právomoci zamestnancov, ako aj ich vzťah v procese práce.

Povinnosti a právomoci zamestnancov ustanovujú:

popisy práce(stanoviť rozsah právomocí a miery zodpovednosti osoby zastávajúcej určitú funkciu);

Organizačno-funkčné organizačné schémy(zobrazuje interakcie (vzťahy) medzi jednotlivými článkami v riadiacom systéme).

1) princíp rozdelenia do skupín rovnakej veľkosti;

2) funkčný znak - vytvorenie oddelení pre výrobu, marketing, personálne, finančné záležitosti atď.;

3) územný znak - ak podnik pôsobí na územiach od seba vzdialených;

4) druh vyrábaných produktov;

5) záujmy spotrebiteľov - to platí najmä pre oddelenie služieb.

Okrem vytvárania organizačnej štruktúry a výberu účinkujúcich zahŕňa organizačná funkcia poskytovanie materiálov, nástrojov a pracovných priestorov.

Vedúci, ktorý začína rozvíjať a implementovať schému organizačnej štruktúry, musí zabezpečiť nasledujúce potrebné podmienky a zásady:

1. Správny výber účinkujúcich, ich príprava.

2. Zamestnanec sa zaväzuje plniť všetky primerané pokyny svojich nadriadených a podnik sa zaväzuje zaplatiť za jeho služby; Každý, kto nie je spokojný so svojou prácou, má právo skončiť.

3. Práca by mala byť rozdelená na časti, aby každý pracovník mohol rýchlo a ľahko zvládnuť svoju oblasť práce.

4. Mali by sa vytvoriť jasné popisy práce.

5. Každý zamestnanec by mal mať iba jedného priameho nadriadeného.

6. Vytváranie podmienok na plnenie útvarov a zamestnancov ich úloh a povinností.

Neexistujú žiadne štandardné konštrukcie organizačnej štruktúry, pretože každá spoločnosť má svoje vlastné charakteristiky.

Schéma by mala odrážať skutočnú štruktúru spoločnosti a nemala by byť teoretickým modelom. Ak sa vyskytnú ťažkosti pri zostavovaní organizačného a funkčného diagramu podniku, môže to znamenať, že samotná organizácia je chybná.

31. OBSAH ŠTRUKTÚRY ORGANIZAČNÉHO RIADENIA

Štruktúry organizačného riadenia sa môžu líšiť v zložitosti a detailoch, ale každá z nich obsahuje tri bloky:

Lineárne;

Funkčné;

Poskytovanie.

Linkový blok zabezpečuje hlavné výrobné funkcie podniku (v závode sú to dielne, v armáde - bojové jednotky, na stavenisku - oddiely, brigády atď.). S rastúcim objemom a náročnosťou výroby potrebujú útvary čoraz viac zabezpečovať podmienky na výkon svojich funkcií.

Funkčný blok organizačná štruktúra poskytuje asistenciu svojimi odporúčaniami linkovým a podporným službám.

Funkčné služby môžu rozhodovať aj o funkčných otázkach – o práci a mzdách, výrobe, technologickom rozvoji atď.

poskytovanie bloku, t. j. služba podpory je navrhnutá tak, aby oslobodila lineárne prepojenia od neprodukčných funkcií. Účtovné oddelenie, personálne oddelenie, plánovacie oddelenie a ďalšie oddelenia okrem podporných funkcií vykonávajú pod hlavičkou aj poradenské funkcie.

Problémy zabezpečenia jasnej interakcie linkových, funkčných a podporných služieb možno minimalizovať jasnou interakciou týchto služieb.

32. ŠTRUKTÚRA DIVIZIÁLNEHO RIADENIA ORGANIZÁCIE

Jednou z odrôd organizačných riadiacich štruktúr je divízna štruktúra. Prvý vývoj jeho konceptu sa datuje do 20-tych rokov a vrchol jeho priemyselného využitia - do 60-70-tych rokov. 20. storočie

Kľúčovými postavami riadenia organizácií s divíznou štruktúrou nie sú vedúci funkčných jednotiek, ale manažérov(manažéri) vedúci výrobných oddelení.

Štruktúrovanie zvyčajne sa robia organizácie podľa oddelení podľa jedného z troch kritérií: podľa produktov alebo poskytovaných služieb (produktová špecializácia); podľa spotrebiteľskej orientácie (špecializácia na spotrebiteľa); obsluhované územia (regionálna špecializácia).

Niektoré podniky vyrábajú širokú škálu produktov alebo služieb, ktoré spĺňajú potreby niekoľkých veľkých skupín spotrebiteľov alebo trhov. Každá skupina alebo trh má presne definované potreby. Ak sa dve alebo viaceré z týchto potrieb stanú pre podnik obzvlášť dôležitými, môže použiť organizačnú štruktúru orientovanú na zákazníka.

Príkladom aktívneho využívania spotrebiteľsky orientovanej organizačnej štruktúry sú komerčné banky; Hlavnými skupinami spotrebiteľov využívajúcich ich služby sú individuálni klienti (jednotlivci), dôchodkové fondy, trustové spoločnosti, medzinárodné finančné organizácie.

Chyba. Divízne riadiace štruktúry viedli k nárastu hierarchie, teda vertikály riadenia, vyžadovali vytvorenie medzistupňov riadenia na koordináciu práce oddelení, skupín a pod. Zdvojenie riadiacich funkcií na rôznych úrovniach v konečnom dôsledku prispelo k zvýšeniu nákladov na údržbu administratívneho aparátu.

Pozitívne body- koncentrácia riadiacich funkcií iba u jedného vedúceho výroby; jasnejšie upevnenie autority a zodpovednosti za kľúčové výsledky; efektívnejší riadiaci systém; sloboda správania jednotlivca. Rôzne typy divíznej štruktúry majú rovnaký cieľ – zabezpečiť efektívnejšiu reakciu podniku na konkrétny environmentálny faktor.

Vedúci výrobných oddelení v rámci produktu alebo územia, ktoré im boli pridelené, koordinujú činnosti nielen „po línii“, ale aj „podľa funkcií“, čím v sebe rozvíjajú požadované kvality všeobecného riadenia. To vytvára dobrý potenciál talentov pre strategickú úroveň organizácie. Rozdelenie rozhodnutí do úrovní urýchľuje ich prijímanie a zlepšuje ich kvalitu.

33. KLASIFIKÁCIA ŠTÝLOV RIADENIA

Štýl vedenia je súbor techník a metód riadenia, ktoré sú vlastné určitému typu vodcu.

Porovnávacie charakteristiky tradičných a „moderných“ štýlov vedenia

tradičná hlava: Používa kritiku

Moderný vodca: Uplatňuje pochvalu

tradičná hlava: Dáva príkazy a pokyny

Moderný vodca: Definuje ciele orientované na vedomie podriadených

tradičná hlava: Úsilie podriadených považuje za samozrejmosť

Moderný vodca: Chvála za snahu a výsledky

tradičná hlava: Zdôrazňuje zákazku

Moderný vodca: Zdôrazňuje odmenu

tradičná hlava: Hlavné pre neho je, že podriadený musí byť neustále na svojom pracovisku

Moderný vodca: Stimuluje zlepšenie efektívnosti a kvality práce podriadených, zameriava sa na dôveru a konečné výsledky

tradičná hlava: Správanie - čisto úradné

Moderný vodca: Správanie - priateľské, demokratické, uvoľnené

Aj ten najprogresívnejší líder musí ovládať najnovšie metódy ovplyvňovania podriadených aj tie tradičné, aby mohol konať v závislosti od povahy podriadeného a aktuálnej situácie.

V závislosti od stupňa prejavu kolegiality a jednoty velenia možno rozlíšiť tri hlavné štýly vedenia: autoritársky (autokratický), demokratický a liberálny, ktoré sa len zriedka nachádzajú vo svojej „čistej forme“.

Autoritársky štýl- ide o používanie príkazov, pokynov, pokynov, ktoré nezahŕňajú námietky zo strany podriadených. Vedúci sám určuje kto, čo, kedy, ako to má robiť, dáva príkazy a vyžaduje správy o ich vykonaní. Používa sa v núdzových situáciách - vo vojenskej situácii, v prípade rôznych druhov prírodných alebo človekom spôsobených katastrof.

Negatívne Vlastnosti autokrata sa prejavia najmä vtedy, keď vodcovi chýbajú organizačné schopnosti, všeobecná kultúra a odborné vzdelanie. Za týchto okolností sa takýto vodca môže zmeniť na drobného tyrana. Výhody: bleskurýchla reakcia, ráznosť, rozhodnosť, rýchlosť rozhodovania, vytrvalosť.

Demokratický štýl riadenie zahŕňa benevolentné rady, pokyny vo forme žiadostí, aktívnu účasť podriadených na rozvoji manažérskych rozhodnutí. Toto je najefektívnejší štýl vedenia, pretože vzbudzuje iniciatívu u podriadených, kreatívny prístup k práci, zmysel pre zodpovednosť a vlastníctvo.

liberálny štýl vodcovstvo je nezasahovanie vedúceho do práce podriadených, aspoň kým podriadení sami nepožiadajú vedúceho o radu. Tento štýl je prijateľný iba v tých obmedzených prípadoch, keď sú podriadení kvalifikovane vyšší alebo rovní vedúcemu a zároveň poznajú hlavné výrobné úlohy tímu o nič horšie ako on.

34. TVORBA INDIVIDUÁLNEHO ŠTÝLU VEDENIA

individuálny štýl vedenia, Za optimálny štýl vedenia možno považovať štýl založený na demokratickom štýle, ktorý sa v akútnych situáciách mení na autoritársky a vo vzťahu ku kreatívnym vysokokvalifikovaným jednotlivcom na liberálny.

Pri hodnotení individuálneho štýlu vedenia sa kladie osobitný dôraz na schopnosť manažéra dosiahnuť vzájomné porozumenie so zamestnancami rôzneho veku, pohlavia, rôznych profesií, rôzneho vzdelania, rodinného stavu, temperamentu a kvalifikácie. Cení sa aj schopnosť lídra presvedčiť ľudí, nadchnúť ich na vykonávanie aj pre nich nepríjemných úloh, pomôcť im nahradiť ich zaužívaný spôsob konania novým, racionálnejším, efektívnejším.

Efektívne vedenie neznamená obmedzovať sa na pevný rámec jedného štýlu: všetky štýly zapadajú do rámca všeobecnej teórie manažmentu, všetky môžu byť užitočné a dokonca nevyhnutné v tej či onej situácii.

Formovanie pravice individuálny štýl bude podporovať dodržiavanie nasledujúcich zásad.

Spätná väzba. Podriadení sa spravidla snažia poznať hodnotenie svojej práce priamo od svojho nadriadeného. Vedúci musí vedieť včas a presne vyhodnotiť prácu podriadených.

Určenie slobody konania podriadeného. Vedúci, ktorý pozná povahu svojich podriadených, sa musí v každom jednotlivom prípade rozhodnúť, ako zefektívniť prácu zamestnanca.

Zvážte postoj podriadeného k práci. Manažér pomáha svojim podriadeným rozvíjať správnu psychologickú orientáciu, zostavovať rebríček životných hodnôt a jasne definovať pôsobisko v ich živote.

Orientácia na konečné výsledky práce.

Propagácia. Vodca musí inšpirovať podriadených, že najlepší spôsob, ako urobiť kariéru, je robiť si svoje každodenné povinnosti dobre a doplniť to náznakmi o vhodnosti povýšenia.

osobné správanie vodcu. Líder si nemôže dovoliť vyjadrovať osobné sympatie a nesympatie.

Opakujte a opakujte. Vodca by nemal očakávať, že ľudia pochopia jeho príkazy na prvýkrát.

Nebuď prehnane pochmúrny a vážny. Manažér musí pochopiť, že humor pomáha zmierniť tie najstresujúcejšie situácie.

35. ORGÁN VEDÚCEHO

Pravda autorita vodcu predstavuje k nemu zaslúžený rešpekt a je založený na takých zložkách, ako sú znalosti, skúsenosti, myseľ vedúceho, jeho dôvera k podriadeným a jeho náročnosť voči nim, starostlivosť o nich, vysoké osobnostné kvality.

Nešikovne vytvorený individuálny štýl vedenia prispieva k vzniku manažérskeho štýlu falošná autorita,čo znižuje efektivitu vedenia; podriadení často vodcovi lichotia, v skutočnosti bez toho, aby ho rešpektovali.

Vysoká autorita manažéra v podriadenej skupine alebo organizácii je základom jeho vysokej povesť,čo je širší pojem ako autorita vodcu. Pozitívna povesť manažéra vzbudzuje dôveru a rešpekt personálu, zvyšuje jeho vlastnú sebaúctu.

Ak je autorita manažéra určená jeho hodnotením členmi skupiny alebo organizácie, potom sa reputácia formuje z komunikácie a interakcie vo všetkých oblastiach jeho interakcie so spoločnosťou – v organizácii, rodine, politike, regióne, každodennom živote.

Všeobecne zložky tvorenie pozitívna povesť manažérom môže byť jeho odborná spôsobilosť, vodcovské kvality a osobná autorita v organizácii, štýl vedenia, imidž, výkonnosť a zdravý životný štýl, jeho hodnotenie spoločnosťou v rôznych oblastiach a situáciách.

Psychologická pripravenosť lídra je predovšetkým kultúra riadenia, slušné správanie, schopnosť zvládať svoje pocity a emócie, zmysel pre zodpovednosť a kolektivizmus.

Pre lídra je veľmi dôležitá jeho schopnosť hovoriť jednoducho, jasne, expresívne, emocionálne, jasne a stručne.

Tichý a pokojný tón vodcu dodáva jeho slovám váhu a obchodný charakter.

Vodca by nemal prejavovať známosť.

Vedúci musí vedieť nielen rozprávať, ale nemenej dôležité aj počúvať, a tiež privolať podriadeného do rozhovoru, aby mu rozumel.

Vzhľad vodcu aj jeho schopnosť správať sa v spoločnosti majú na podriadeného psychologický dopad.

36. TYPY A KULTÚRA KOMUNIKÁCIE

Komunikácia je forma ľudskej činnosti, ktorá zabezpečuje vznik psychického kontaktu, prejavujúceho sa vo výmene informácií, vzájomnom ovplyvňovaní, vzájomnom prežívaní a porozumení.

Komunikácia môže byť písomná, ústna, telefonická, e-mailová atď. Každý typ komunikácie má svoje vlastné techniky a metódy.

Typy komunikácie:

„kontakt masiek“ je formálna komunikácia, v ktorej nie je túžba porozumieť a brať do úvahy osobnosť partnera, používajú sa obvyklé masky (slušnosť, prísnosť, ľahostajnosť atď.), t. j. súbor gest, štandardných fráz, ktoré vám umožňujú skryť skutočné emócie, postoj k účastníkovi rozhovoru. V niektorých situáciách je nevyhnutný „kontakt s maskou“;

Primitívna komunikácia, kedy je človek hodnotený ako nevyhnutný alebo rušivý objekt: v prvom prípade aktívne nadväzujú kontakt, v druhom agresívne, hrubé poznámky. Keď dostanú od partnera, čo chcú, stratia o neho záujem bez toho, aby to skrývali;

Formálno-rolová komunikácia, v ktorej je regulovaný obsah aj prostriedky komunikácie a namiesto poznania osobnosti partnera sa upúšťa od poznania jeho sociálnej roly;

Obchodná komunikácia, keď sa berú do úvahy charakteristiky osobnosti, charakteru, veku, nálady partnera, ale záujmy prípadu sú dôležitejšie ako možné osobné rozdiely;

duchovné spoločenstvo priateľov, keď sa môžete dotknúť akejkoľvek témy bez toho, aby ste sa museli uchýliť k slovám, priateľ vám bude rozumieť podľa mimiky, gest a intonácie. Takáto komunikácia je možná, keď každý účastník môže predvídať reakcie partnera, pozná jeho záujmy, presvedčenie atď.;

manipulatívna komunikácia, zamerané na získanie výhod od účastníka rozhovoru pomocou rôznych techník (lichôtky, zastrašovanie, klamstvo, prejavovanie láskavosti atď.), v závislosti od charakteristík účastníka rozhovoru;

svetská komunikácia, v ktorých ľudia nehovoria to, čo si myslia, ale to, čo sa v takýchto prípadoch povedať má; táto komunikácia je uzavretá, pretože názory ľudí na konkrétny problém nie sú dôležité a neurčujú povahu tohto druhu komunikácie.

základ komunikačná kultúra tvoria jej morálne normy: zmluvy sa musia plniť, človek je najvyššou hodnotou, potreba predstaviť si seba na mieste iného.

Kvalita jeho práce, emocionálna nálada zamestnancov, stabilita personálu, sociálno-psychologická klíma v organizácii, prítomnosť alebo absencia konfliktných situácií, rozvoj obchodných kontaktov, ktoré ovplyvňujú ekonomickú situáciu v organizácii, závisí od umenia obchodnej komunikácie vedúceho.

37. MECHANIZMUS ÚČASTI ZAMESTNANCOV NA RIADENÍ

Posilnenie zamestnancov je každý proces, ktorý pracovníkom poskytuje väčšiu autonómiu tým, že im zvyšuje prístup k informáciám a poskytuje kontrolu nad faktormi, ktoré určujú plnenie pracovných úloh. Dávať moc pomáha eliminovať pocit bezmocnosti medzi zamestnancami, posilňuje pocit vlastnej hodnoty. Hlavná spôsoby, ako dať zamestnancom moc:

1) pomôcť zamestnancom dosiahnuť vysokú úroveň pracovných vedomostí a zručností:

2) rozšírenie funkcií kontroly zamestnancov (poskytnutie väčšej slobody konania v pracovnom procese, sprevádzané zvýšenou zodpovednosťou za výsledky);

3) oboznamovanie zamestnancov s príkladmi úspešných vzorov (sledovanie činov vysoko efektívnych zamestnancov);

4) prax sociálneho povzbudzovania a presviedčania;

5) emocionálna podpora.

Na posilnenie postavenia zamestnancov sa používajú rôzne metódy. behaviorálne nástroje(stanovenie spoločných cieľov, spätná väzba na výkon, modelovanie, rôzne systémy odmeňovania), no hlavné sú rôzne participačné programy v manažmente. Realizácia takýchto programov prispieva k vytváraniu pocitu vlastníctva zamestnancov, ich účasti na rozhodovacích procesoch a pocitu možnosti výberu pracovného prostredia.

Účasť na riadení znamená, že na dosiahnutie cieľov organizácie dostávajú zamestnanci príležitosť realizovať svoje schopnosti, prevziať iniciatívu a byť kreatívni. V súlade s metódou riadenia „path-goal“ je účasť na rozhodovacom procese spojená s vysokým pocitom zodpovednosti zamestnancov, zvýšením miery ich motivácie k dosahovaniu cieľov.

Účasť na riadení spôsobuje zmenu motivácie zamestnancov, ktorí dostávajú možnosť ovplyvňovať situáciu, zvýšenie sebaúcty, mieru pracovnej spokojnosti, zlepšenie interakcií s manažérmi. Okrem toho sa znižuje pravdepodobnosť konfliktov a stresu, zvyšuje sa náchylnosť pracovníkov na zmeny, znižuje sa fluktuácia a absencia zamestnancov a zlepšuje sa komunikácia.

Kritickým prvkom efektívnosti každého programu participatívneho riadenia je miera, do akej zainteresovaní zamestnanci preberajú zodpovednosť za príležitosti, ktoré sa im poskytujú.

38. PODSTATA KONFLIKTOV

Konflikt- ide o rozpor, ktorý vzniká medzi ľuďmi v procese riešenia určitých problémov.

Jedna zo strán konfliktu vyžaduje zmenu v správaní druhej strany. Nie každý rozpor však možno nazvať konfliktom: skutočnosť, že ľudia majú rôzne názory, úsudky o akomkoľvek probléme, nenarušuje ich dobre koordinovanú prácu. Vznik konfliktu napomáhajú rozpory ovplyvňujúce záujmy, postavenie, morálnu dôstojnosť jednotlivca alebo skupiny. Konflikty vytvárajú napäté vzťahy v tíme, prepínajú pozornosť zamestnancov z priamej práce na „ukazovanie vecí“ a majú vážny vplyv na ich neuropsychický stav.

Konflikt je mnohorozmerný, dynamický, rozvíjajúci sa proces, ktorý má nielen formy prejavu, ale aj nasledujúce fázy vývoja:

1) konfliktná situácia;

2) skutočný konflikt (incident);

3) riešenie konfliktov.

Veľkú úlohu pri vytváraní konfliktov zohráva úmyselné, úmyselné intrigy, ktorého účelom je prinútiť ľudí konať podľa plánovaného scenára. Možnosť rozvoja intríg môžete znížiť:

Vytváranie stabilných osobných predstáv o javoch a procesoch;

Vytvorenie prijateľnej informačnej transparentnosti na všetkých úrovniach činnosti;

Formovanie organizačnej kultúry tímu a spoločnosti;

Vytváranie súdržných cieľavedomých tímov.

39. TYPY KONFLIKTOV

Konflikty sa delia na prirodzené a umelé. Prirodzené- vznikajú spontánne, keď existuje veľký rozpor medzi niečí predstavou o osobe, organizácii alebo činnosti a vlastnou predstavou osoby o sebe, organizácii alebo činnosti. umelé konflikty vytvárajú ľudia na dosiahnutie určitých cieľov, vrátane zmiernenia nahromadeného stresu.

v závislosti o miere zapojenia zamestnancov do nich konflikty sú:

Zapnuté horizontálne(zapojení zamestnanci, ktorí nie sú navzájom podriadení);

vertikálne(zahŕňajú podriadených zamestnancov);

zmiešané(sú zapojení zamestnanci, tak tí, ktorí si nie sú podriadení, aj tí, ktorí sú podriadení).

emocionálne konflikty: ich zdrojom je nedôvera, podozrievavosť, založená nie na objektívnych, ale na subjektívnych dôvodoch.

Sociálno-psychologická typológia konfliktov je založená na vzťahu ľudí v rámci ich vzťahov v tíme.

Motivačné konflikty. Najvýraznejšími motívmi sú bezpečnosť, príslušnosť k určitej komunite, prestíž, sebaúcta, sebarealizácia.

Komunikačné konflikty. Nastáva komunikačný konflikt, keď sa nikto neodváži nadviazať spätnú väzbu s vedúcim, to znamená, že nikto nevenuje pozornosť šéfovi jeho chybám. Podobná situácia je, keď zamestnanec nepočuje slová uznania, v dôsledku čoho stráca sebavedomie.

Konflikty moci a anarchia: keď proti vodcovi stojí opozícia, ku ktorej sa pridáva väčšina pracujúcich.

intrapersonálny konflikt. Jednou z jeho najbežnejších foriem je hranie rolí konflikt, kedy sú človeku predložené protichodné požiadavky, aký má byť výsledok jeho práce.

medziľudský konflikt Najčastejšie. Najčastejšie ide o boj manažérov o obmedzené zdroje, kapitál, prácu, čas spotreby zariadení či schválenie projektu.

Takýto konflikt sa prejavuje aj ako stret osobností: ľudia s rôznymi povahovými črtami, postojmi a hodnotami spolu niekedy nedokážu vychádzať.

Konflikt medzi jednotlivcom a skupinou. Ak sú očakávania skupiny v rozpore s očakávaniami jednotlivca, môže dôjsť ku konfliktu.

Medziskupinový konflikt. Medziskupinové konflikty môžu vzniknúť medzi odborovou organizáciou a administratívou, medzi formálnymi a neformálnymi skupinami.

40. KONFLIKTNÁ SITUÁCIA A JEJ PRERAST DO KONFLIKTU

Základný koncept konfliktu je konfliktná situácia, z čoho vyplýva prítomnosť dvoch hlavných zložiek – účastníkov konfliktu (oponentov) a subjektu konfliktu.

Účastníci konfliktu kvôli zložitosti ich štruktúr nie sú medzi sebou identické „v sile“, t. j. v hodnosti. Ak v ňom účastník konfliktu vystupuje len vo svojom mene a sleduje len svoje osobné záujmy a ciele, hovorí sa o ňom ako o oponentovi prvého stupňa. Ak sa do konfliktu dostane skupina jednotlivcov sledujúcich spoločný skupinový cieľ, potom hovoríme o protivníkovi druhého rangu. Oponentom tretieho radu je štruktúra pozostávajúca z jednoduchých skupín druhého radu, ktoré spolu priamo interagujú. Oponent nulového postavenia je človek, ktorý v rozpore so sebou samým rozvíja svoju vlastnú pozíciu.

Základnou príčinou konfliktnej situácie je predmetom konfliktu. Jeho definícia je najťažšia, ale hlavná úloha, ktorá sa rieši súčasne s identifikáciou príčin konfliktu.

Na vznik konfliktu sú okrem účastníkov (oponentov) a subjektu konfliktu potrebné určité úkony aj zo strany protivníkov, tzv. incident.

teda konflikt- ide o konfliktnú situáciu plus incident (akcie účastníkov konfliktu). Konfliktná situácia môže existovať dávno pred priamou zrážkou protivníkov, môže prejsť na nových protivníkov aj vtedy, keď príčiny konfliktu už pominuli. Incident môže vzniknúť z iniciatívy oponentov (alebo jedného z nich), ako aj z objektívnych dôvodov (napríklad zlyhanie dôležitej úlohy alebo chyba manažéra).

Konfliktná situácia a incident sú od seba relatívne nezávislé. Konfliktná situácia teda môže byť založená na objektívnych okolnostiach a incident môže vzniknúť neočakávane. Na druhej strane, konfliktnú situáciu (ako incident) môže protivník vytvoriť zámerne, aby dosiahol určité ciele. Situáciu môže vyvolať aj on sám bez účelu alebo dokonca na vlastnú škodu z dôvodov psychického charakteru.

41. PRÍČINY KONFLIKTOV

V sociálno-psychologickom zmysle je konfliktná situácia prudký nesúlad medzi očakávaným a konkrétnym konaním zamestnancov, ktorý vznikol v oblasti komunikácie.

Výskyt konfliktu je výsledok interakcie nasledujúce tri zložky:

Situácia (súbor objektívnych predpokladov, ktoré vyvolávajú vznik konfliktu);

Identita účastníka konfliktu (jej uvedomenie si situácie vstupu do konfliktu);

Postoj jednotlivca k situácii (prítomnosť jej motívov na vstup do konfliktu).

V konfliktnej situácii je veľmi dôležité, aby vodca včas určil skutočnú príčinu konfliktu, pretože hlavnou vecou na odstránenie konfliktov je odstránenie ich predpokladov.

Príčiny dochádza ku konfliktom:

1. Neschopnosť správne formulovať cieľ a nesprávne stanovenie cieľa zo strany vedúceho.

2. Neschopnosť brať do úvahy individuálne vlastnosti ľudí.

3. Inovatívne zmeny v štruktúre organizácie – zmena vedúcich, vznik nových profesijných skupín, povýšenie, zníženie platov atď.

4. Nesprávna stimulácia podriadených odmenami a trestami.

5. Nesprávny postoj ku kritike.

6. Netaktnosť a niekedy aj hrubosť zo strany vodcu.

Osobitné miesto zaujíma tzv odozva agresivita, keď ľudia začnú hľadať vinníka všetkých problémov a nešťastí vo svojom blízkom kruhu, vo svojom okolí.

Hlavnou podmienkou, aby sa konflikt rozvinul do hádky a hádky, je nespokojnosť členov tímu navzájom, subjektívny emocionálny postoj jednej konfliktnej strany k druhej. Negatívne emócie sú hlavnou príčinou konfliktu, zatiaľ čo obchodné nezhody sú v tomto prípade len zámienkou na vyjadrenie nepriateľstva voči človeku.

Príčinou konfliktu môže byť aj náhodná zhoda okolností – akási „vyššia moc“. Takýto konflikt je ťažké predvídať av tomto prípade musí líder konať rýchlo podľa výsledkov a nie zabrániť konfliktu.

42. SPÔSOBY RIEŠENIA KONFLIKTOV

Vodca je povinný zasiahnuť do konfliktu, pričom jasne vymedzí svoje zákonné a morálne práva.

Na vyriešenie konfliktu vedúci musí:

1) objektívne posúdiť situáciu a uznať existenciu konfliktu, ktorý odstráni mnohé negatívne body (opomenutia, „zákulisné“ akcie a pod.) a priblíži jeho riešenie;

2) odlíšiť príčinu konfliktu od jeho predmetu – bezprostrednej príčiny, ktorá je často maskovaná;

3) určiť typ konfliktu, jeho štádium, predmet konfliktu, ciele hlavných účastníkov (oponentov) konfliktu;

4) zistiť motívy vstupu do konfliktu každého súpera, ktoré môžu byť pozitívne aj negatívne;

5) pred začatím akcií prezentujte a analyzujte možné riešenia.

Spôsoby, ako sa dostať z konfliktu na základe priamych akcií vedúceho:

1) vyjednávanie s oponentmi – keď sa dosiahne kompromis, základ konfliktu môže zmiznúť;

2) zmeniť predmet konfliktu, a teda zmeniť postoj ku konfliktu;

3) oddeliť spory medzi stranami konfliktu od problému, ktorý sa má vyriešiť, analyzovať množstvo možných spôsobov riešenia problému a vybrať ten najlepší, vzájomne prijateľný pre všetky strany konfliktu;

4) snažiť sa vytvárať ideálne pracovné miesta;

5) používať integrovaný prístup k minimalizácii konfliktných situácií, ktorý zahŕňa:

Predchádzanie konfliktným situáciám zvyšovaním spoľahlivosti systému personálneho manažmentu;

Vývoj algoritmov na riešenie konfliktov na vedeckom základe a jasná schéma činnosti správy v konkrétnych situáciách;

Vytvorenie adekvátneho systému mentálnej sebaregulácie a vysokej emočnej stability personálu; využitie psychotechnológií na pozitívny vplyv na personál;

Bezkonfliktné postupy pri pohybe (prerozdeľovaní), zamestnávaní na čiastočný úväzok a prepúšťaní (redukcii) personálu.

Ak je konflikt založený na objektívnych podmienkach, potom jeho jednoduché prerušenie bez prijatia účinných opatrení na prekonanie príčin môže vytvoriť ešte akútnejšiu situáciu, pretože po prerušení konfliktu konfliktná situácia pretrváva.

43. KONCEPCIA VEDENIA

Každá skupina má svojho vodcu. Môže byť vymenovaný oficiálne alebo nemôže zastávať žiadnu oficiálnu funkciu, ale v skutočnosti vedie tím na základe svojich organizačných schopností. Hlava je menovaný oficiálne zvonku a vodca je navrhnutý „zdola“. Proces ovplyvňovania ľudí z pozície vedúcej pozície v organizácii je tzv formálne vedenie. Osoba na vysokej pozícii sa však nemôže automaticky stať lídrom v organizácii, keďže vedenie je zväčša neformálne.

neformálny vodca je členom kolektívu, ktorý nazbiera pomerne veľké množstvo hlasov v akejkoľvek situácii výberu. Funkcie neformálny vodca sa redukuje na dva hlavné:

Nastoľuje benevolenciu, zodpovednosť, vzájomné porozumenie, alebo naopak prispieva k vzniku agresivity a izolácie skupiny, akvizičnosti a pod.

Po stanovení noriem, cieľov, zvykov a tradícií skupiny neformálny vodca motivuje správanie každého zo svojich členov a núti ho dodržiavať štandardy skupinového správania. Vedúci vykonáva motiváciu hodnotením činnosti člena skupiny pohľadom, gestom alebo slovom; väčšina členov skupiny sa k tomuto hodnoteniu pripojí dobrovoľne a nie vždy vedome.

Sociálna psychológia rozlišuje, ale neodporuje, pojmy manažment a vedenie. Zvládanie- je to proces riadenia pracovnej činnosti tímu, ktorý vykonáva vedúci - sprostredkovateľ sociálnej kontroly a moci na základe administratívnych a právnych právomocí a sociálnych noriem. Vedenie- proces vnútornej sociálno-psychologickej sebaorganizácie a sebariadenia vzťahov a aktivít členov tímu vďaka individuálnej iniciatíve účastníkov.

Fenomén vodcovstva vzniká v problémových situáciách. Pokiaľ ide o skupinové ciele, vedenie môže byť pozitívne aj negatívne.

Psychologické vlastnosti vodcu:

Sebavedomie;

Ostrá a flexibilná myseľ;

Kompetencia ako dôkladná znalosť vlastného podnikania;

Silná vôľa;

Schopnosť porozumieť zvláštnostiam ľudskej psychológie;

Organizačné schopnosti.

Niekedy sa vodcom stane človek, ktorý nemá uvedené vlastnosti; na druhej strane, človek môže mať tieto vlastnosti, ale nie byť vodcom. Podľa teória situačného vedenia vodcom sa stáva ten človek, ktorý pri vzniku situácie v skupine má vlastnosti, vlastnosti, schopnosti, skúsenosti potrebné na optimálne riešenie tejto situácie pre túto skupinu.

44. TYPY VEDENIA

Existujú dva polárne typy vedenia – inštrumentálne a emocionálne.

Inštrumentálne(obchod) vodca je členom skupiny, ktorý iniciatívne rieši problémovú situáciu v súlade s cieľmi skupiny a má príslušné vedomosti, informácie, zručnosti a metódy.

Emocionálny vodca- ide o člena skupiny, ktorý preberá funkciu regulácie skupinovej nálady (expresívne funkcie) v problémových situáciách. Niekedy sa pozícia emocionálneho vodcu nazýva epicentrom emocionálnych kontaktov.

Hlavné funkcie, vykonáva vedúci:

Rozdelenie rolí, zodpovedností, úloh;

Ovládajte správanie každého člena skupiny;

Plánovanie činností a prostriedkov, ktorými skupina dosahuje svoje ciele;

Zastupovanie kolektívnych záujmov, vôle, túžob;

Funkcia rozhodcu;

Referenčná funkcia;

Funkcia symbolu skupiny;

Funkcia nositeľa zodpovednosti;

Funkcia „otca“ (skutočný vodca je stredobodom všetkých pozitívnych emócií členov skupiny, ideálny objekt identifikácie a pocitov oddanosti);

Funkcia nositeľa skupinovej viny.

Silu a nátlak vo vedení často nahrádza motivácia a inšpirácia. Vplyv vychádza z toho, že ľudia akceptujú požiadavky lídra, ktorý nepoužíva výslovný alebo priamy prejav moci.

Štúdie ukazujú, že vedomosti a schopnosti lídra sú hodnotené vyššie ako zodpovedajúce kvality ostatných členov skupiny.

45. VEDENIE A MOC V ORGANIZÁCII

Z hľadiska efektivity tímu je najúčelnejšie, ak je vedúci zároveň jeho vedúcim.

Avšak bez ohľadu na to, ako veľmi sa človek snaží stať sa vodcom, nikdy sa ním nestane, ak ho ostatní nebudú vnímať ako vodcu.

Vodca je často menovaný do svojej funkcie bez ohľadu na to, či sa jeho podriadení domnievajú, že sa do tejto úlohy hodí. Inými slovami, vodcovstvo je vo svojej podstate spoločenský fenomén a vodcovstvo je psychologické.

Vedenie nie je riadenie. Manažment sa zameriava na to, aby ľudia robili veci správne, kým vedenie sa zameriava na to, aby ľudia robili správne veci. Efektívny manažér nemusí byť nevyhnutne efektívnym vodcom a naopak.

manažér je osoba, ktorá riadi prácu iných a je osobne zodpovedná za jej výsledky. Dobrý manažér určuje poradie a postupnosť práce, ktorá sa má vykonať. Svoju interakciu s podriadenými stavia skôr na faktoch a v rámci stanovených cieľov. Vodca inšpiruje ľudí a vzbudzuje v zamestnancoch nadšenie, sprostredkúva im ich víziu budúcnosti a pomáha im prispôsobiť sa novému, prejsť fázou zmeny.

manažérov najčastejšie sa z núdze riadia niekým stanovenými cieľmi. Lídri sami si stanovujú svoje ciele a pomocou nich menia postoj ľudí k podnikaniu.

manažérov majú tendenciu rozvíjať svoje činy podrobne a včas. Lídri dosiahnuť efektívnosť organizácie vypracovaním vízie do budúcnosti a spôsobov, ako ju dosiahnuť, bez toho, aby ste sa ponorili do prevádzkových detailov a rutiny.

Využitím ich profesionality, rôznych schopností a zručností, manažérov sústrediť svoje úsilie na rozhodovanie. Snažia sa zúžiť súbor spôsobov riešenia problému. Rozhodnutia sa často robia na základe minulých skúseností. vodcovia, naopak, neustále sa snažia vyvíjať nové a nejednoznačné riešenia problému. Najdôležitejšie je, že akonáhle vyriešia problém, vodcovia prevezmú riziko a bremeno identifikácie nových problémov, najmä ak existujú významné príležitosti na získanie primeraných odmien.

Je zrejmé, že v praxi nedochádza k dokonalému dodržiavaniu týchto dvoch typov vzťahov v manažmente.

46.EFEKTÍVNE VEDENIE

V moderných podmienkach nie je efektívne vedenie „železom“ alebo „pevnou rukou“, ale vysokou citlivosťou na potreby svojich nasledovníkov, ktorá sa prejavuje v rozvoji zamestnancov, ich začleňovaním do skupinovej práce, pomáhaním im dosahovať osobné ciele.

Efektívny líder, ktorý spĺňa novú filozofiu riadenia, je človek, ktorý si uvedomuje, že jeho autorita priamo závisí od rešpektu jeho podriadených, a nie od jeho formálneho postavenia.

Efektívny vodca:

K dispozícii každému zamestnancovi a pri diskusii o akýchkoľvek problémoch je vždy priateľský;

Hlboko zapojený do procesu personálneho manažmentu, neustále venuje pozornosť motivačným systémom, osobne pozná mnohých zamestnancov;

Nepotrpí si na kancelársky štýl, radšej sa častejšie objavuje medzi bežnými pracovníkmi a diskutuje o problémoch na mieste, vie počúvať a počuť, je rozhodný a vytrvalý, nepovažuje sa za prefíkaného;

Tolerujeme prejavy otvoreného nesúhlasu, delegujeme právomoci na účinkujúcich, budujeme vzťahy na dôvere;

V ťažkých chvíľach sa nesnaží nájsť niekoho, koho by mohol obviňovať, uprednostňuje skôr ústne než písomné informácie;

Vlastnosti správania vodcu:

1) pokyny a príkazy ustupujú presviedčaniu, prísnej kontrole - dôverovať; prechod na vzťahy spolupráce;

2) lídri-lídri sa snažia rozvíjať kolektívne formy práce ako jeden tím, čím sa dramaticky zvyšuje vzájomná výmena informácií medzi členmi pracovných skupín;

3) lídri-lídri sú vždy otvorení novým nápadom prichádzajúcim od kolegov, podriadených, klientov. Pre takýchto vodcov sa slobodné vyjadrovanie myšlienok a výmena názorov stáva prirodzenou formou vzťahu;

4) vedúci sa snaží vytvárať a udržiavať dobrú psychologickú klímu v tíme, neporušovať záujmy niektorých zamestnancov na úkor iných a ochotne a verejne uznáva zásluhy zamestnancov.

Dnes potrebujeme lídrov, ktorí dokážu vyviesť organizáciu z krízových situácií.

Charakteristické črty činnosti Krízový líder:

Túžba stať sa vodcom v ťažkých situáciách a nájsť potešenie vo vykonávaní tejto úlohy;

Snaha o konkurencieschopnosť vo všetkom a vždy;

Vysoká adaptačná schopnosť;

Sklon k inováciám;

Nedostatok strachu z neúspechov, ich používanie ako nové východiská pre rozvoj.

47. TVORBA MANAŽÉRSKEHO TÍMU

Vo všeobecnom zmysle tím je jeden celok, skupina rovnako zmýšľajúcich ľudí, ktorých spája spoločný cieľ. Práve zhodnosť cieľov je hlavnou podmienkou zostavenia tímu. Tím má potenciál dosiahnuť oveľa viac ako len súčet úspechov jednotlivých pracovníkov.

Tím môže dosiahnuť svoje ciele viac či menej efektívne v závislosti od veľkosti a zloženia tímu, skupinových noriem, súdržnosti, konfliktu, postavenia, funkčnej úlohy svojich členov a práce manažéra pri riadení svojho tímu.

číslo. Ideálna skupina by mala pozostávať z 3-9 ľudí. S rastúcou veľkosťou skupiny sa komunikácia medzi jej členmi stáva ťažšou a je ťažšie dosiahnuť dohodu.

Zlúčenina(miera podobnosti osobností, ich pohľadov a prístupov pri riešení problémov). Odporúča sa, aby skupina pozostávala z ľudí s rôznymi názormi.

Skupinové normy(skupinové normy) majú silný vplyv na správanie každého jednotlivca a na smer, ktorým bude skupina pracovať, či už na dosiahnutie cieľov organizácie alebo na odpor voči nim.

Súdržnosť- miera príťažlivosti členov skupiny k sebe navzájom a k skupine. Vo vysoko súdržných skupinách je zvyčajne menej komunikačných problémov. Potenciálnym negatívnym dôsledkom vysokého stupňa súdržnosti je skupinové zmýšľanie.

Skupinový konsenzus. Ide o tendenciu jednotlivca potláčať svoje názory na jav, aby nenarušil súdržnosť skupiny. V dôsledku toho rozhodnutia takéhoto tímu nie sú vždy efektívne: tím sa snaží urobiť priemerné rozhodnutie, ktoré nikomu neublíži.

Konflikt. Rozdiely v názoroch zvyšujú pravdepodobnosť konfliktu. Aktívna výmena názorov je síce prospešná, ale môže viesť k vnútroskupinovým sporom a iným prejavom otvoreného konfliktu, ktoré sú vždy na škodu.

Je osobnou zodpovednosťou všetkých členov dobrého tímu vytvárať prostredie, v ktorom môže prekvitať potenciál tímu.

Fázy tvorby tímu (B. Bass)

1) vzájomné prijatie členmi skupiny;

2) rozvoj komunikácie a vývoj mechanizmu na prijímanie skupinových rozhodnutí;

3) vytváranie skupinovej solidarity;

4) túžba maximalizovať úspech skupiny prostredníctvom racionálneho využívania individuálnych schopností, príležitostí a vzájomnej pomoci.

48. ROZDELENIE ÚLOH MANAŽÉRSKEHO TÍMU

Rozhodujúcim faktorom pri určovaní efektívnosti manažérskeho tímu je rozdelenie funkcií medzi jeho členov, t. j. rozdelenie rolí v tíme. Cieľ roly - rozvoj a implementácia hlavných úloh tímu. Aktivity ľudí hrajúcich cieľové roly sú zamerané priamo na dosahovanie cieľov skupiny. Podporné roly prispievajú k udržaniu a oživeniu života a činnosti tímu.

Cieľové roly

predseda je hlavná úloha. Táto osoba vykonáva veľmi špecifickú rolovú funkčnú úlohu.

koordinátor realizuje a kontroluje proces činnosti a ciele tímu, všíma si každého, zohľadňuje pocity, záujmy a motívy ľudí v tíme, sumarizuje prichádzajúce návrhy. Hlavnou úlohou je vytvoriť podmienky na zabezpečenie toho, aby každý člen tímu prispel svojou úlohou.

Generátor nápadov rozvíja nové nápady, riešenia, prístupy.

Informátor. Jeho úlohou je nájsť a poskytnúť skupine všetky potrebné informácie.

Expert vyjadruje názory alebo presvedčenia týkajúce sa návrhu.

Vývojár vysvetľuje, uvádza príklady, rozvíja myšlienku, predpovedá budúci osud návrhu, ak bude prijatý.

Finišer zovšeobecňuje, sumarizuje všetky návrhy, sumarizuje, formuluje konečné rozhodnutie.

Každá cieľová rola nesie obrovskú funkčnú záťaž, preto je nežiaduce, aby jedna osoba vykonávala niekoľko rolí súčasne. Vzhľadom na špecifiká produkcie sa cieľové roly môžu meniť, ich zoznam môže byť doplnený o nové alebo naopak zredukovaný.

Prítomnosť hráčov, ktorí hrajú podporné roly, nie je potrebná – tieto roly je možné kombinovať s inými funkciami.

Kľúčové podporné úlohy

Promótor. Jeho úlohou je byť priateľský, chváliť ostatných za ich nápady, súhlasiť s nimi a pozitívne hodnotiť ich prínos k riešeniu problému; riešiť konflikty medzi členmi tímu.

Tvarovanie. Táto osoba neriadi a nekoordinuje proces, ale sleduje jeho dynamiku a podporuje ho. Vytvára prostredie, v ktorom sa každý člen tímu snaží pracovať čo najefektívnejšie.

Exekútor by sa mal riadiť rozhodnutiami tímu a premyslene premýšľať o nápadoch iných ľudí.

stanovenie kritérií je povinný stanoviť kritériá, ktorými sa má skupina riadiť pri výbere vecných (alebo procesných) bodov (alebo hodnotení rozhodnutia tímu).

Zodpovedá za externé kontakty. Jeho úlohou je spojiť tím s vonkajším svetom.

Mnoho ľudí kombinuje rôzne úlohy. V kombinácii rolí sú funkcie a schopnosti ľudí zaradených do manažérskeho tímu vyvážené.

49. SAMOSPRÁVNE TÍMY

Samoriadené tímy Ide o pracovné skupiny, ktoré dostali značnú autonómiu. Takéto tímy sú plne zodpovedné za správanie svojich členov a výsledky výrobných činností. Členovia samostatne riadeného tímu môžu mať viacero profesií, t.j. sú multiprofesionálmi. To im umožňuje prechádzať z jednej úlohy do druhej v závislosti od potrieb skupiny.

Tímové stretnutia zaberajú značné množstvo času, keďže členovia tímu postupne preberajú stále viac manažérskych povinností. S pribúdajúcimi skúsenosťami sú samostatne riadené tímy schopné navrhnúť zmeny v mzdovej alebo výrobnej organizácii.

S adaptáciou nováčika v tíme nie sú žiadne problémy, keďže „veteráni“ sú vždy pripravení poskytnúť mu všetku možnú pomoc a odovzdať mu poznatky o organizačnom správaní a kultúre.

TO výhod samostatne spravované príkazy zahŕňajú:

Zvyšovanie flexibility a rozvoj potenciálu ľudského kapitálu v medziach ľudských schopností;

Zvýšenie produktivity a zníženie potreby úzkych špecialistov;

Vznik silného synergického efektu;

Zníženie miery absencií a meškaní;

Vysoká lojalita k tímu, zvýšená spokojnosť s prácou.

Samoriadiace tímy sú skvelým príkladom aplikácie organizačného správania a participatívneho riadenia. Ich rastúca obľuba je do značnej miery spôsobená tým, že ako formálne skupiny sa tešia podpore organizácie, umožňujú pokryť významnú časť zamestnancov spoločnosti a rozvíjajú modely organizačného správania.

50. ŽIVOTNÝ CYKLUS ORGANIZÁCIE

Koncept je rozšírený životný cyklus organizácia - jej zmeny s určitou postupnosťou stavov pri interakcii s okolím. Organizácie prechádzajú určitými fázami a prechody z jednej fázy do druhej sú predvídateľné, nie náhodné.

Existujú štyri hlavné etapyživotný cyklus organizácie: 1) firma rozširuje svoje operácie a akumuluje zdroje; organizácia je postavená na funkčnom princípe, vedenie je autokratické; 2) dochádza k racionalizácii zdrojov, ďalší rast sa stáva selektívnym, keďže je potrebné zvýšiť efektívnosť; 3) začína expanzia na nové trhy s cieľom optimalizovať využívanie zdrojov; 4) vytvárajú sa nové štruktúry na optimalizáciu práce a racionálne plánovanie; v tomto štádiu vývoja prebieha decentralizácia spoločnosti.

Rozdelenie životného cyklu organizácie do vhodných časových období zabezpečuje nasledujúce etapy.

1. Podnikateľská etapa. Organizácia je v plienkach, formuje sa životný cyklus produktov. Ciele organizácie sú zatiaľ nejasné, prechod do ďalšej fázy si vyžaduje stabilný prísun zdrojov.

2. Kolektívne štádium. Rozvíjajú sa inovačné procesy predchádzajúcej etapy, formuje sa poslanie organizácie. Komunikácia a štruktúra v rámci organizácie zostávajú neformálne. Členovia organizácie trávia veľa času nadväzovaním kontaktov a preukazujú vysoký záväzok.

3. Štádium formalizácie a riadenia. Stabilizuje sa štruktúra organizácie, zavádzajú sa pravidlá, definujú sa postupy. Dôraz sa kladie na inovačnú efektívnosť a udržateľnosť. Úloha vrcholového manažmentu organizácie rastie, rozhodovací proces sa stáva vyváženejším a konzervatívnejším.

4. Štádium vývoja štruktúry. Organizácia zvyšuje produkciu a rozširuje trh poskytovania služieb. Lídri identifikujú nové možnosti rozvoja. Organizačná štruktúra sa stáva zložitejšou a vyspelejšou. Rozhodovací mechanizmus je decentralizovaný.

5. Štádium poklesu. V dôsledku konkurencie, zmenšujúceho sa trhu, klesá dopyt po produktoch alebo službách organizácie. Lídri hľadajú spôsoby, ako udržať trhy a chopiť sa nových príležitostí. Potreba pracovníkov, najmä tých najcennejších špecialít, sa zvyšuje. Počet konfliktov často stúpa. Do vedenia prichádzajú noví ľudia v snahe obmedziť klesajúci trend. Mechanizmus vývoja a rozhodovania je centralizovaný.

51. TYPY RIADENIA ORGANIZÁCIE

Pokiaľ ide o vytváranie podmienok pre ekonomický rast, vysokú kvalitu tovaru a služieb, organizácia si musí zvoliť typ riadenia, ktorý zodpovedá charakteristikám a cieľom tejto etapy, riadený jej cieľmi.

Voľba organizačného správania

Charakteristiky organizácie: Hlavný účel

Typ ovládania – operatívne: Maximalizácia zisku

Typ ovládania – strategické: Maximalizácia zisku zohľadňujúca záujmy spoločnosti

Charakteristiky organizácie: Hlavný spôsob dosiahnutia cieľov

Typ ovládania – operatívne: Optimalizácia využívania interných zdrojov

Typ ovládania – strategické: Nastolenie dynamickej rovnováhy s neistým a nestabilným prostredím

Charakteristiky organizácie: Dôležitosť faktora času

Typ ovládania – operatívne: Nie je najdôležitejším faktorom v súťaži

Typ ovládania – strategické: Najdôležitejší konkurenčný faktor

Charakteristiky organizácie: Krátkodobé hodnotenie účinnosti

Typ ovládania – operatívne: Ziskovosť

Typ ovládania – strategické: Presnosť predpovedania zmien vnútorného prostredia a adaptačného času na zmeny vonkajšieho prostredia, kvality tovarov a služieb

Charakteristiky organizácie: Postoj k personálu

Typ ovládania – operatívne: Zamestnanci sú jedným zo zdrojov organizácie

Typ ovládania – strategické: Zamestnanci sú najdôležitejším zdrojom organizácie

Hlavným kritériom pri výbere typu riadenia organizácie by mala byť realizácia efektívnych činností pri plánovaní budúcnosti. Organizačná zrelosť sa prejavuje tým, že hlavná pozornosť sa venuje efektívnosti inovácií a stabilite, zvyšuje sa produkcia produktov a rozširuje sa trh poskytovania služieb, manažéri identifikujú nové možnosti rozvoja organizácie. To všetko má za cieľ zabezpečiť strategickú životaschopnosť organizácie, udržať a posilniť jej udržateľnú pozíciu na trhu. V štádiu zrelosti je obzvlášť dôležité pravidelne a včas upravovať štruktúru riadenia organizácie, zrušiť orgány, ktoré splnili svoju úlohu, včas zaviesť nové divízie do štruktúry, vytvoriť dočasné cieľové štrukturálne jednotky na riešenie určitých problémov, prideliť špecialistov na analýzu stavu vecí a rozvoj vyhliadok rozvoja atď.

52. ORGANIZAČNÁ KULTÚRA A JEJ TYPY

V koncepcii "organizačná kultúra" zahŕňa myšlienky, presvedčenia, tradície a hodnoty, ktoré sú vyjadrené v dominantnom štýle riadenia, v metódach motivácie zamestnancov, v obraze organizácie atď.

Vlastnosti organizačnej kultúry:

Formuje predstavy zamestnancov o organizačných hodnotách a spôsoboch, ako tieto hodnoty nasledovať;

Spoločnosť: znalosti, hodnoty, postoje, zvyky využíva skupina na uspokojenie potrieb svojich členov;

Základné prvky kultúry organizácie nevyžadujú dôkaz – sú samozrejmé;

Hierarchia a priorita: každá kultúra zahŕňa hodnotenie hodnôt; často sú v popredí absolútne hodnoty, ktorých priorita je bezpodmienečná;

Konzistentnosť: organizačná kultúra je komplexný systém, ktorý spája jednotlivé prvky do jedného celku.

Medzi funkcie organizačnej kultúry patria:

1. Sú bežné funkcie delíme na regulačné a reprodukčné funkcie. Regulačné funkcie zabezpečujú adaptívne (externé) a integračné (interné) úlohy činností organizácie.

2. K konkrétne zahŕňajú nasledujúce funkcie:

Bezpečnosť: kultúra slúži ako akási bariéra pre vznik nežiaducich tendencií a negatívnych hodnôt charakteristických pre vonkajšie prostredie;

Integrácia: vštepovaním určitého systému hodnôt, ktorý syntetizuje záujmy všetkých úrovní organizácie, vytvára organizačná kultúra zmysel pre identitu záujmov jednotlivcov a jednotlivých skupín;

Regulačné: organizačná kultúra zahŕňa neformálne, nepísané pravidlá, ktoré naznačujú, ako by sa ľudia mali správať v procese práce;

Substitucia, alebo funkcia substitúcie formálnych vzťahov;

Vzdelávacie a rozvojové;

Funkcia riadenia kvality;

Funkcia prispôsobenia ekonomickej organizácie potrebám spoločnosti;

Funkcia legitimizácie organizačnej činnosti.

Organizácie s silná kultúra majú dohodnutý súbor hodnôt a noriem, ktoré ich členov navzájom úzko spájajú a podporujú ich zapojenie do procesu dosahovania cieľov organizácie. Slabá kultúra poskytuje nejasné rady, ako by sa mali zamestnanci správať. V organizáciách so slabou kultúrou sa hodnoty a normy primárne neuplatňujú na koordináciu organizačného správania, ale používa sa formálna organizačná štruktúra.

53. VÝZNAM ORGANIZAČNÝCH ZMIEN

Organizačné zmeny- ide o vývoj nových nápadov alebo správania spoločnosti. Činnosť organizácie je neustálou reakciou na potrebu zmien prichádzajúcich z vnútorného aj vonkajšieho prostredia. Riadenie zmien si vyžaduje riadený a dlhodobý rozvoj lídrov aj organizácie. Zmena nie je samoúčelná, áno pokračujúci proces.

Hnacie sily organizačných zmien existujú v rámci organizácie aj mimo nej. Vonkajšie sily sa formujú vo všetkých odvetviach vonkajšieho prostredia (spotrebitelia, konkurenti, technológie, národné hospodárstvo, medzinárodná sféra). Interné hybné sily zmeny vyplývajú z aktivít samotnej organizácie a z manažérskych rozhodnutí v nej prijatých (stratégia rastu, požiadavky pracovníkov, odborov, nízka výkonnosť).

Pri rozhodovaní o preorientovaní vnútorných činností organizácie musí byť manažment proaktívny a reaktívny, to znamená buď sám aktívny, alebo reagovať na požiadavky situácie. Buď proaktívne znamená predvídať udalosti, iniciovať zmenu, snažiť sa riadiť samotný osud organizácie. Správanie reaktívny charakter je odpoveďou na aktuálne udalosti, prispôsobenie sa zmenám, zmiernenie ich následkov.

Zmeny sa môžu týkať akéhokoľvek aspektu resp faktor aktivity spoločnosti, ktoré zahŕňajú:

Základná štruktúra. Mení sa charakter a úroveň podnikateľskej činnosti, právna štruktúra, vlastníctvo, zdroje financovania, charakter medzinárodných operácií, vznikajú fúzie, rozdelenia, spoločné podniky alebo projekty;

Ciele a ciele činnosti. Úprava cieľov je potrebná aj pre najúspešnejšie organizácie, už len preto, že súčasné ciele už boli dosiahnuté;

Aplikovaná technológia. Menia sa zariadenia, materiály a energie, technologické a informačné procesy;

Manažérske procesy a štruktúry. Mení sa vnútorná štruktúra organizácie, obsah pracovných procesov, rozhodovacie procesy, informačné systémy. Štrukturálne zmeny sú jednou z najbežnejších a najviditeľnejších foriem zmeny v organizácii. Toto je skutočná potreba, keď dôjde k významným zmenám v cieľoch alebo stratégii;

Organizačná kultúra. Menia sa hodnoty, tradície, neformálne vzťahy, motívy a procesy, štýl vedenia. Najbežnejším a najúčinnejším nástrojom na zmenu kultúry organizácie je školenie;

Ľudský faktor. Mení sa manažment a podriadení, ich úroveň kompetencií, motivácia, správanie a efektivita práce;

Efektívnosť organizácie. Menia sa finančné, ekonomické a sociálne aspekty jej činnosti, mení sa jej podnikateľská prestíž v očiach verejnosti a podnikateľských kruhov.

54. ODOLNOSŤ VOČI ORGANIZAČNÝM ZMENÁM A JEJ TYPOM

Odolnosť voči zmene sú akékoľvek kroky zamestnancov zamerané na diskreditáciu, oddialenie alebo odporovanie vykonávania zmien v pracovnom procese.

Zamestnanci sa často bránia zmenám bez zjavného dôvodu. Efektívne riadenie zmien vyžaduje, aby manažment identifikoval faktory odporu a bol schopný aplikovať metódy na zapojenie zamestnancov do procesu zmeny.

Reakcia zamestnancov na zmeny v pracovnom procese je zložitá a bráni im priamo sa prispôsobovať zmenám. V prvom rade zmeny ovplyvňujú postoje každého pracovníka a spôsobujú určité reakcie na zmenu súvisiace s postojom. Jedným z typov psychologických ochranných mechanizmov sú stereotypy, bráni správnemu vnímaniu inovácií.

V snahe udržať rovnováhu sa skupina často pokúša, bez ohľadu na prebiehajúce zmeny, akýmkoľvek spôsobom udržať postoje a hodnotenia nedotknuté. Preto každý vonkajší vplyv vyvoláva reakciu v skupine. Každá skupina je teda sebaopravným mechanizmom, ktorého úlohou je obnoviť rovnováhu pri najmenšej hrozbe zmeny. Táto charakteristika organizácií je tzv homeostázy.

Existujú tri hlavné typ odporu voči zmene ovplyvňovanie formovania negatívneho postoja zamestnancov k zmenám.

Logický odpor- znamená nesúhlas zamestnancov s faktami, racionálnymi argumentmi, logikou. Vzniká na základe reálneho času a úsilia potrebného na prispôsobenie sa zmenám, vrátane rozvoja nových pracovných povinností. To sú skutočné náklady, ktoré znášajú zamestnanci, aj keď z dlhodobého hľadiska hovoríme o zmenách, ktoré sú pre nich priaznivé, čiže manažment ich potrebuje tak či onak kompenzovať.

Psychická odolnosť- na základe emócií, pocitov a postojov; vnútorne „logické“ z hľadiska postojov a pocitov zamestnanca zo zmeny. Zamestnanci sa môžu báť neznámeho, nedôverovať manažérom, cítiť sa ohrození svojou bezpečnosťou. Aj keď manažér považuje takéto pocity za neopodstatnené, musí ich brať do úvahy.

Sociologický odpor- výsledok výzvy, ktorá sa mení na skupinové záujmy, normy, hodnoty. Keďže verejné záujmy (politické koalície, hodnoty odborov a rôznych komunít) sú veľmi významným faktorom vonkajšieho prostredia, manažment musí starostlivo zvážiť postoj rôznych koalícií a skupín k zmene. Na úrovni malých skupín zmena ohrozuje hodnotu priateľstva a postavenie členov tímu.

55. DÔVODY ODPORU VOČI ZMENE ZO STRANY PRACOVNÍKOV ORGANIZÁCIE

Dôvody odporu voči zmenám:

Pocit nepohodlia spôsobený samotnou povahou zmeny zo strany zamestnancov, keď zamestnanci prejavujú neistotu o správnosti prijatých technických rozhodnutí, negatívne vnímajú neistotu, ktorá prišla;

Strach z neznámeho, ohrozenie bezpečnosti ich práce;

Metódy zmeny, keď zamestnanci nie sú spokojní s obmedzením informácií, neakceptujú autoritársky prístup, ktorý nezahŕňa ich účasť na implementácii zmien;

Pocit nespravodlivosti medzi zamestnancami spôsobený skutočnosťou, že niekto iný má prospech zo zmien, ktoré robia;

Pocit, že zmena povedie k osobnej strate;

Presvedčenie, že zmena nie je pre organizáciu potrebná ani žiaduca.

Prax ukazuje, že najčastejšie sa odpor zamestnancov voči inováciám vyskytuje v prípadoch, keď:

Účel zmeny sa ľuďom nevysvetľuje;

Samotní zamestnanci sa na plánovaní týchto zmien nepodieľali;

Ignorujú sa tradície tímu a štýl, ktorý je mu známy, spôsob fungovania. Formálne a neformálne skupiny budú tvrdohlavo odolávať inováciám, ktoré ohrozujú ich známe vzťahy;

Podriadeným sa zdá, že pri príprave reforiem došlo k chybe; najmä ak majú ľudia podozrenie, že hrozí zníženie platu, degradácia alebo strata priazne vodcu;

Reštrukturalizácia ohrozuje podriadených prudkým nárastom množstva práce. Podobná hrozba vzniká, ak sa vodca neobťažoval naplánovať zmenu dostatočne dopredu;

Ľudia si myslia, že aj tak je všetko v poriadku;

Iniciátor reforiem nie je rešpektovaný, nemá žiadnu právomoc;

Pri plánovaní reforiem tím nevidí konečný výsledok;

Pracovník nevie, aký bude jeho osobný prospech;

Podriadený necíti dôveru, presvedčenie vedúceho;

Reformy sa navrhujú a realizujú kategorickým spôsobom s použitím administratívnych metód;

Inovácia môže znamenať prepúšťanie;

Tým nevie, čo to bude stáť (náklady, úsilie);

Reforma neprináša rýchle výsledky;

Reformy prinesú výhody úzkemu okruhu ľudí;

O pokroku reformy sa v tíme len zriedka diskutuje;

V tíme nie je dôverčivá atmosféra atď.

56. METÓDY PREKONÁVANIA ODPORU

Metódy, pomocou ktorých môžete znížiť alebo úplne odstrániť odpor:

prenos informácií- otvorená diskusia o nápadoch a aktivitách pomôže zamestnancom vopred sa presvedčiť o potrebe zmeny;

zapojenie podriadených do rozhodovania. To umožňuje zamestnancom, ktorí môžu byť odolní, slobodne vyjadriť svoj postoj k týmto inováciám, potenciálnym problémom a zmenám;

úľavu a podporu- prostriedky, pomocou ktorých môžu zamestnanci ľahšie zapadnúť do nového prostredia. Manažér môže napríklad poskytnúť emocionálnu podporu, to znamená pozorne počúvať zamestnancov alebo im dať čas na oddych po stresujúcom období. Môže byť potrebné ďalšie školenie na zlepšenie zručností personálu;

rokovania na zabezpečenie schválenia inovácií. Rozumie sa, že súhlas tých, ktorí vzdorujú, sa získava pomocou materiálnych stimulov. Vedenie môže napríklad odborom ponúknuť vyššiu mzdu alebo záväzok neprepúšťať zamestnancov; alebo manažérovi je ponúknutá zaujímavejšia práca, ak rozpozná potrebu zmeny;

kooptácia- pridelenie vedúcej úlohy osobe, ktorá môže alebo sa bráni zmenám, pri rozhodovaní o zavádzaní inovácií a pri ich implementácii. Napríklad pracovník alebo skupina zamestnancov, ktorí sú skeptickí voči budúcim inováciám, môžu byť zaradení do zloženia komisie, ktorá analyzuje použitú technológiu a určuje, ktoré stroje by sa mali kúpiť;

manévrovanie za účelom zníženia odolnosti voči zmenám - selektívne využívanie informácií alebo zostavovanie prehľadného harmonogramu činností a činností tak, aby mali želaný vplyv na podriadených;

nutkanie- využitie formálnej moci manažmentom zameranej na akceptovanie zmien zo strany personálu, keď sú odporcovia zmien konfrontovaní s voľbou medzi transformáciami a odobratím časti odmeny alebo práce. K nátlaku by sa malo uchýliť v kritických situáciách, keď samotný osud organizácie závisí od dosiahnutia výsledku;

podpora vrcholového manažmentu- naznačuje, že zmeny majú pre organizáciu veľký význam. Takáto podpora je potrebná najmä vtedy, keď sa zmeny týkajú viacerých oddelení alebo keď ich implementácia zahŕňa prerozdelenie tokov zdrojov.

57. ÚLOHA MANAŽÉRA PRI IMPLEMENTÁCII ZMENY V ORGANIZÁCII

Lídri zohrávajú rozhodujúcu úlohu pri iniciovaní a implementácii zmeny, pretože sú zodpovední za vypracovanie stratégie zmeny a plánovanie aktivít na jej implementáciu.

Obrovskú úlohu v procese implementácie zmien majú lídri-transformátori, teda manažéri, ktorí iniciujú strategické zmeny zamerané na posilnenie a rozvoj pozície organizácie. Práve oni formulujú víziu a „ukazujú tvár produktu“, pomáhajú zamestnancom vidieť celkový obraz, snažia sa vytvoriť neustále sa vzdelávajúcu organizáciu a zamestnancov a pripravujú ich na riešenie zložitých problémov.

Vlastnosti vodcu-transformátora

1. Kreatívne v A poprieť. Transformatívni lídri vytvárajú a propagujú svoju víziu organizácie, to znamená dlhodobý obraz spoločnosti, vyjadrený v nejakej forme, alebo predstavu o tom, čím by sa spoločnosť mohla a mala stať. IN A Zmena núti zamestnancov odvádzať pozornosť od momentálnych problémov, aktívnejšie sa zapájať do aktivít organizácie, formovať spoločné presvedčenia a hodnoty, ktoré sú základom pre zmenu organizačnej kultúry.

2. Prítomnosť komunikačnej charizmy. Transformačný líder musí presvedčiť zamestnancov o navrhovanom A realisticky dosiahnuteľnú budúcnosť spoločnosti a motivovať ich, aby premenili budúcnosť na prítomnosť. Charizma- jedna z charakteristík vodcovstva, schopnosť vodcu ovplyvňovať zamestnancov, podnecovať ich k neustálym krokom, ktoré si vodca želá. Charizmatickí lídri podstupujú riziko zmeny tým, že preukážu vysoký stupeň kompetencie a primerané sebavedomie. Zamestnanci sa k takýmto vodcom správajú s veľkým rešpektom a dôverou, majú tendenciu vyjadrovať svoj emocionálny záväzok A Denia. Ale charizmatickí lídri (ako všetci manažéri) si musia byť vedomí emocionálnej zraniteľnosti zamestnancov počas zmien a musia podniknúť kroky na zníženie strachu zamestnancov a zároveň ich povzbudiť k implementácii zmien.

3. Schopnosť poskytnúť stimulujúci tréning. Najdôležitejšou úlohou transformácie (a lídrov) je rozvíjať potenciálne schopnosti zamestnancov pre tvorivé vnímanie, učenie sa zo skúseností zmien. Dvojitá vzdelávacia slučka: informácie získané počas implementácie zmeny (prvý cyklus) umožňujú efektívnejšie riadiť budúce transformácie (druhý cyklus). Takéto školenie rozvíja schopnosti zamestnancov predpovedať a prekonávať ich vlastné paradigmy. Toto je rozdiel od jediná vzdelávacia slučka, keď pracovníci riešia aktuálne problémy, prispôsobujúc sa zmenám, ktoré sú im uložené zhora.

58. PODSTATA STRATÉGIE ZMENY

Uvažujme o modeli procesu úspešného riadenia organizačných zmien, ktorý pozostáva z niekoľkých etapy a vypracoval L. Greiner.

1. tlak a nutkanie. Manažment musí uznať potrebu zmeny.

2. Sprostredkovanie a presmerovanie pozornosti. Hoci manažment môže cítiť potrebu zmeny, nemusí byť schopný urobiť presnú analýzu problémov. Možno budete potrebovať služby externého konzultanta, ktorý dokáže objektívne posúdiť situáciu. Ako sprostredkovateľov môžete zapojiť aj svojich zamestnancov, ale pod podmienkou, že ich možno považovať za nestranných a vyjadria názor, ktorý sa pravdepodobne nebude páčiť vrcholovému manažmentu. Aby bola mediácia účinná, musí viesť k zmene orientácie, čo znamená prijatie nových uhlov pohľadu.

3. Diagnóza a uvedomenie. Manažment zhromažďuje relevantné informácie, určuje skutočné príčiny problémov, ktoré si vyžadujú zmenu existujúceho stavu.

4. Hľadanie nového riešenia a povinnosti ho plniť. Po zistení existencie problému manažment hľadá spôsob, ako situáciu napraviť.

5. Experiment a objavovanie. Organizácia len zriedka riskuje, že urobí veľké zmeny jedným ťahom. Pred inováciami vo veľkom meradle je pravdepodobnejšie začať testovať plánované zmeny, identifikovať skryté ťažkosti.

6. Posilnenie a súhlas. Posledným krokom je motivovať ľudí k prijatiu zmeny tým, že ich presvedčíte, že zmena je prospešná pre organizáciu aj pre nich osobne. Možné spôsoby, ako posilniť súhlas s inováciami, sú pochvala, povýšenie, zvýšenie platu za vyšší výkon, povolenie zúčastniť sa diskusií o inovačnom procese, problémoch, nápravách, ktoré je potrebné vykonať atď.

Účasť na organizačnom rozvoji, teda účasť organizácie, divízie alebo výrobnej skupiny na rôznych plánovaných činnostiach počas realizácie programu rozvoja organizácie, zahŕňa zlepšenie fungovania organizácie, umožňujúce jej členom efektívnejšie riadiť kultúru skupiny a organizácie.

1. Otázka 1 Definujte správanie organizácie.

Organizačné správanie je náuka o správaní ľudí (jednotlivcov a skupín) v organizáciách a praktické využitie získaných poznatkov. EP štúdie nám umožňujú určiť spôsoby, ako zlepšiť efektivitu ľudskej pracovnej činnosti. Organizačné správanie je vedná disciplína, v ktorej sa výsledky nového výskumu a koncepčného vývoja neustále pridávajú k hlavnému súboru poznatkov. A zároveň je EP aplikovaná veda, vďaka ktorej sa informácie o úspechoch a neúspechoch firiem šíria do iných organizácií.
Veda o organizačnom správaní poskytuje súbor nástrojov používaných na rôznych úrovniach analýzy. Napríklad manažérom umožňuje analyzovať správanie jednotlivcov v organizácii, podporuje pochopenie problémov medziľudských vzťahov pri interakcii dvoch jednotlivcov (kolegov alebo dvojice „šéfov – podriadených“). Okrem toho je znalosť OP mimoriadne užitočná pri zvažovaní dynamiky vzťahov v rámci malých skupín (formálnych aj neformálnych). V situáciách, keď je potrebné koordinovať úsilie dvoch alebo viacerých skupín (napríklad technické služby a obchodné oddelenie), majú manažéri záujem o vznikajúce medziskupinové vzťahy. Napokon, organizácie možno vnímať a riadiť ako celé systémy založené na vnútroorganizačných vzťahoch (napríklad strategické aliancie a spoločné podniky).
podniky).

Väčšina vedných odborov (a OP nie je výnimkou) sleduje štyri ciele – popis, informovanosť, predikciu a kontrolu nad určitými javmi.
Našou prvou úlohou je systematický popis správania sa ľudí v rôznych situáciách, ktoré vznikajú v procese práce. Druhým cieľom našej vednej disciplíny je vysvetliť príčiny konania jednotlivcov za určitých podmienok.
Je nepravdepodobné, že niektorý z manažérov bude spokojný so situáciou, keď má možnosť diskutovať o správaní svojich zamestnancov a nerozumie dôvodom ich konania. Predpovedanie správania zamestnancov v budúcnosti je ďalším cieľom OP.
V ideálnom prípade by manažérom nevadilo, keby mohli presne vedieť, ktorí zamestnanci by boli dnes nadšení a produktívni a ktorí by sa neukázali, nemeškali alebo nepozerali celý deň z okna (aby manažéri mohli podniknúť preventívne opatrenia).

Konečným cieľom štúdia EP je osvojenie si zručností riadenia správania ľudí v pracovnom procese a ich zlepšovanie. Manažér je zodpovedný za výsledky plnenia pracovných úloh, čo znamená, že schopnosť ovplyvňovať správanie zamestnancov a činnosť tímov je pre neho životne dôležitá.
Niektorí výskumníci vyjadrujú obavy, že nástroje EP môžu byť použité na obmedzenie slobody zamestnancov organizácií a porušovanie ich práv. Takýto scenár vývoja udalostí je skutočne možný, ale z nášho pohľadu je nepravdepodobný, keďže konanie väčšiny manažérov je pod prísnou kontrolou spoločnosti. Manažéri by si mali pamätať, že OP je prostriedkom vzájomného prospechu jednotlivcov a organizácií.

Charakter organizácie sa formuje v procese interakcie rôznych síl, ktorých rôznorodosť možno zaradiť do štyroch oblastí – ľudia, organizačné štruktúry, technológie a vonkajšie prostredie, v ktorom organizácia pôsobí (obrázok 1).

Pri plnení pracovných úloh zamestnancami organizácie ide o koordináciu ich úsilia, čo znamená, že v podniku musí byť vytvorená určitá štruktúra formálnych vzťahov. Keďže výrobné zariadenia sa zvyčajne používajú v pracovnom procese, ľudia, organizačné štruktúry a technológie sa v pracovnom procese vzájomne ovplyvňujú. Okrem toho prvky, ktoré sme uvažovali, podliehajú vplyvu vonkajšieho prostredia a následne naň majú vplyv.

ĽUDIA. Zamestnanci organizácie tvoria jej vnútorný sociálny systém, ktorý zahŕňa jednotlivcov a skupiny (veľké a malé, formálne a neformálne). Jednou z hlavných charakteristík skupín je ich vysoká dynamika (vznik, vývoj a rozpad). Ľudia (zamestnanci) sú živé, mysliace, cítiace bytosti, ktorých činnosť smeruje k dosiahnutiu cieľov stanovených pre organizáciu. Musíme si uvedomiť, že organizácie existujú, aby slúžili ľuďom a nie naopak.

Dnešné organizácie sú veľmi odlišné od svojich predchodcov. Najmä pracovná sila nadobúda kvalitatívne odlišný, rôznorodejší charakter (vysoké osobnostné schopnosti a úroveň vzdelania, vízia perspektívy).
Manažéri čelia čoraz zložitejším výzvam. Niektorí pracovníci vyjadrujú svoju individualitu neustálou výmenou oblečenia a šperkov, iní zneužívaním a opitím, iní veria vo svoju exkluzivitu a osobné ciele kladú nad povinnosti voči organizácii. Manažéri si musia nielen uvedomiť nevyhnutnosť rôznych vzorcov správania zamestnancov, ale byť pripravení sa im prispôsobiť.

ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA. Organizačná štruktúra definuje formálne vzťahy medzi ľuďmi a umožňuje ich využitie na dosahovanie cieľov firmy. Realizácia rôznych činností znamená, že organizácia zamestnáva zástupcov rôznych profesií na rôznych pozíciách - manažérov a robotníkov, účtovníkov a upratovačiek. Efektívna koordinácia ich úsilia predpokladá vytvorenie určitej štrukturálnej schémy. Vzťahy jednotlivcov v rámci tejto štruktúry vytvárajú zložité schémy spolupráce – koordinácie, prijímania a realizácie rozhodnutí.

Pred časom prevládla tendencia zjednodušovať mnohé organizačné štruktúry, najmä z dôvodu redukcie pozícií stredného manažmentu, vyvolanej potrebou znižovania nákladov pri zachovaní konkurencieschopnosti firmy. Okrem toho naberá na obrátkach proces konsolidácie organizácií (najmä formou fúzií a akvizícií). Jednotlivé organizácie experimentujú s najímaním dočasných (tzv. situačných) zamestnancov na vykonávanie konkrétnych úloh. Napokon, mnohé firmy prechádzajú z tradičnej organizačnej štruktúry na tímovo orientovanú štruktúru.

TECHNOLÓGIA. Technologická podpora sú materiálne zdroje zapojené do procesu riadenia a výroby. Je dosť ťažké zostaviť počítače holými rukami pod holým nebom, takže staviame budovy, navrhujeme zariadenia, vyvíjame schémy práce a vyberáme zdroje. Úroveň inžinierstva a technológie má významný vplyv na pracovnoprávne vzťahy.
Práca na montážnej linke sa výrazne líši od práce vo výskumnom laboratóriu, povinností vysokoškolského učiteľa – od náplne práce sestry. Technológia vám umožňuje robiť viac a pracovať lepšie, ale tiež ukladá obmedzenia (pokiaľ ide o úroveň zručností zamestnancov), to znamená, že ich používanie je spojené s výhodami aj nákladmi. Zvýšenie úlohy robotizácie a informatizácie výroby, prerozdelenie práce zo sféry výroby do sféry.
služby, plošné zavádzanie počítačov a vývoj užívateľsky orientovaného softvéru, rýchly rozvoj možností internetu – všetky tieto faktory vytvárajú čoraz väčší tlak na OP, komplikujú problémy zabezpečenia bezkonfliktnej rovnováhy technických a sociálnych systémov.

ŽIVOTNÉ PROSTREDIE. „Život“ organizácie prebieha v rámci „rámca“ vnútorného a vonkajšieho prostredia. Každá organizácia neexistuje sama o sebe, ale je súčasťou väčšieho systému obsahujúceho mnoho prvkov – štát, rodinu a ďalšie inštitúcie. Všetky nové požiadavky na moderné organizácie vedú k početným zmenám v prostredí – občania stále viac vyžadujú od manažmentu spoločensky zodpovednú politiku; nový tovar rýchlo „prekročí“ hranice jedného mesta alebo štátu a šíri sa po celom svete; oslabuje sa priamy vplyv odborov; úroveň vzdelania rastie... Všetky tieto a mnohé ďalšie faktory sa navzájom najviac nepredvídateľne ovplyvňujú a spôsobujú vysokú variabilitu prostredia.
Žiadna z organizácií, či už ide o továreň alebo školu, nemá schopnosť vyhnúť sa vplyvu vonkajšieho prostredia, ktoré ovplyvňuje postavenie jednotlivcov aj pracovné podmienky, čo vyvoláva tvrdú súťaž o prístup k zdrojom a energii. Preto pri štúdiu ľudského správania v organizáciách je potrebné brať do úvahy vplyv mnohých environmentálnych faktorov.

Jedným z hlavných charakteristických znakov vedy o organizačnom správaní je jej interdisciplinárny charakter. EP spája behaviorálne (behaviorálne) vedy (systematizované poznatky o povahe a príčinách konania ľudí) s ďalšími disciplínami – manažmentom, ekonomickou teóriou, ekonomickými a matematickými metódami, kybernetikou (z ktorých sú prebraté všetky nápady, ktoré prispievajú k zlepšovaniu vzťahov medzi ľuďmi a organizáciami).
Ďalšou charakteristickou črtou EP je systematický prístup založený na výsledkoch výskumu a koncepčnom vývoji. OP teórie ponúkajú vysvetlenia spôsobu, akým ľudia myslia, cítia a konajú. Teoretické konštrukcie sú navrhnuté tak, aby identifikovali podstatné premenné a na ich základe predložili hypotézy, ktorých platnosť je možné overiť v priebehu experimentov. Dobrá teória nevyhnutne nachádza praktické uplatnenie, pretože sa zaoberá dôležitými prvkami
ľudské správanie, je cenným príspevkom k nášmu chápaniu predmetu a načrtáva hlavné smery myslenia a konania manažérov.
Štúdium je proces zberu a interpretácie údajov, ktoré potvrdzujú alebo vyvracajú teoretické konštrukty. Vedecké hypotézy sú overiteľné tvrdenia, ktoré spájajú premenné teórie a určujú smer zberu údajov. Dáta je možné získať rôznymi výskumnými metódami (prípadové štúdie, terénne alebo laboratórne experimenty). Výskum je nepretržitý proces, prostredníctvom ktorého si neustále rozširujeme poznatky o ľudskom správaní pri práci. Analyzovať tok výskumu je ako študovať veľkú rieku – od malého potoka až po silný potok tečúci do mora. Tak ako nám putovanie po rieke umožňuje oceniť jej dĺžku, jej „charakter“, prehľad výskumu nám pomáha predstaviť si vývoj najdôležitejších konceptov OP v čase. Preto sme do našej knihy zaradili popis rôznych vedeckých štúdií, s ktorými sa v jej jednotlivých častiach stretnete.
Všimnite si, že izolované štúdie alebo špekulatívne teórie nedávajú zmysel. Manažéri používajú teoretické modely na štruktúrovanie svojho myslenia; výsledky výskumu uplatňujú ako základné princípy správania v
reálnych životných situáciách. Vytvára sa tak prirodzený a životaschopný tok od teórie a výskumu k praxi EP, t. j. vedomá aplikácia koncepčných modelov a výsledkov výskumu v organizácii s cieľom zlepšiť výkonnosť jednotlivcov a spoločnosti ako celku.
Treba poznamenať osobitnú úlohu manažérov pri rozvoji teórie EP a výskumu. Spätná väzba (od praxe k teórii) vám umožňuje určiť, či sú vyvinuté teórie a modely jednoduché alebo zložité, realistické alebo pritiahnuté za vlasy, budú užitočné alebo zbytočné. Práve organizácie slúžia ako priestor pre výskum a predurčujú jeho predmet. Medzi každým párom považovaných profíkov existuje obojsmerná interakcia! a všetky tieto procesy sú životne dôležité pre rozvoj systému EP.
Treťou črtou EP je neustále rastúca popularita teórií a výskumov medzi praktizujúcimi manažérmi. Moderní manažéri sú veľmi vnímaví k novým nápadom, podporujú výskum EP, testujú nové modely v praxi.

Organizačné správanie vlastne zahŕňa dva problémy: organizačný problém(tím zamestnancov) a problém so správaním.

Organizácia je súbor ľudí, ktorých spájajú určité pravidlá a postupy na dosiahnutie cieľov svojich tvorcov a zamestnancov.

Správanie- to je spôsob života a konania (S.I. Ozhegov). V Sovietskom encyklopedickom slovníku je uvedená širšia formulácia: „Správanie je systém vzájomne súvisiacich reakcií, ktoré uskutočňujú živé organizmy, aby sa prispôsobili prostrediu.“

Ako už bolo uvedené, neexistuje jednotná všeobecne akceptovaná definícia predmetu OP. Porovnajme niekoľko Definície OP:

1. EP je veda, ktorá študuje vplyv jednotlivcov, skupín a štruktúr na atmosféru a správanie v rámci organizácií s cieľom aplikovať získané poznatky na zlepšenie efektívnosti ich fungovania (S. Robbins, USA)
2. Štúdium EP spočíva v štúdiu štruktúry, fungovania a činnosti organizácií, ako aj správania sa skupín a jednotlivcov v nich. (A. Huchinski a D. Buchman, Spojené kráľovstvo)
3. OP je oblasť vedomostí, ktorá sa snaží pochopiť a naučiť sa predvídať a riadiť správanie ľudí v organizácii. (F. Lutens, USA)

To. ako oblasť riadenia je EP chápanie, predvídanie a riadenie správania ľudí v rámci organizácií(podľa F. Lutensa)

To. úlohy manažérov v rámci EP:

*diagnostika

* vysvetlenie

* predpovedanie

* korekcia (vplyv)

Napriek rozdielom v znení je možné v nich rozlíšiť tieto bežné kľúčové slová:

• jednotlivcov
• skupiny
• Organizácia
• Kontrola
• Efektívnosť

Organizačné správanie je obojsmerný proces vzájomného ovplyvňovania sa organizácie na ľudí a ľudí na organizáciu = správanie sa ľudí v organizácii, determinované organizačnými faktormi a ovplyvňujúcimi organizačné procesy.

Základné ustanovenia organizačného správania ako vedy:

1. Pravdepodobnostný prístup. Táto veda uznáva, že ľudské správanie sa môže neustále meniť v závislosti od povahy okolností a osobnostných charakteristík.
2. situačný prístup. OP zvažuje problémy vo vzájomnej súvislosti, nepredkladá jediný správny a konkrétny návrh alebo riešenie. Táto veda ponúka prístup, ktorý pri aplikácii na konkrétnu situáciu ponúka celý rad riešení, pričom manažérovi ponecháva to najlepšie.
3. Orientácia na výkon. Hlavné ustanovenia tejto vedy sú zamerané na pomoc ľuďom dosiahnuť vysoké výsledky a získať potrebné zručnosti.
4. Orientácia na prax. EP je aplikovaná veda, pretože aplikuje získané poznatky o správaní jednotlivých sociálnych objektov na zlepšenie ich spoločnej práce pri dosahovaní cieľov organizácie.

Metóda organizačného správania

Organizačné správanie ako veda má svoje vedecké základy a vedecká metóda.

vedecká metóda organizačné správanie pozostáva zo 4 etáp alebo kroky:

1. Pozorovanie za skutočnými udalosťami alebo incidentmi.

2. Vysvetlenie tieto udalosti

3. Formulácia pracovných hypotéz, predpokladov a záverov, ktoré by umožnili predpovedať budúce správanie = predpovedanie

4. Kontrola zistení v praxi prostredníctvom experimentálneho výskumu. Ak experimenty potvrdia hypotézu, je prijatá ako riešenie. Ak výsledky nepodporujú hypotézu, predloží sa nová.

Úrovne analýzy organizačného správania

Ide o akademickú disciplínu, ktorá pomáha manažérovi robiť efektívne rozhodnutia pri práci s ľuďmi. Spája koncepty a teórie týkajúce sa jednotlivcov, skupín, organizácií ako celku. Podľa toho existujú 3 úrovne analýzy správania organizácie.

Organizačné

• Organizačná štruktúra
• Organizačná kultúra
• Organizačná komunikácia
• Fázy života organizácie

Každá organizácia vzniká na základe určitých pozícií. Ich vzájomná závislosť je organizačná štruktúra, ktorá tak či onak zefektívňuje správanie zamestnancov z hľadiska rozdelenia právomocí a zodpovednosti.

Najvyšším stupňom organizácie správania je spolupráca. Rozvíja sa ako výsledok manažérskej interakcie v prostredí vyššej správy a v malých profesijných skupinách - do štruktúr.

Skupina

Ďalšou analytickou úrovňou sú kontaktné skupiny (kde ľudia komunikujú „face to face“).

V skupinách a tímoch sa členovia organizácie stretávajú, komunikujú, hádajú sa, získavajú priateľov alebo náklonnosť. Menia sa ich osobné a nadobudnuté vlastnosti, ktoré nie sú len individuálnymi vlastnosťami.

Osobnosti ovplyvňujú život skupiny alebo tímu, ale samy sa menia pod vplyvom zmien a vývoja kontaktných skupín.

Skupiny a tímy sú ústredným prvkom koordinácie a kontroly organizačných procesov. Sú dôležité vo formálnych aj neformálnych organizačných štruktúrach.

Vedenie môže buď povzbudzovať alebo odrádzať od vytvárania skupín a tímov, v závislosti od prostredia, vnímania a politiky.

• Pracovné skupiny v organizácii
• Medziskupinová interakcia
• Tímy v organizácii
• Organizačné subkultúry

Individuálne

Na najnižšej úrovni, na úrovni jednotlivých pracovníkov, zisťujeme, že organizačné správanie je skúmaním a vysvetľovaním pracovných postojov, motivácie a spokojnosti s prácou, uznávaním alebo vnímaním rolí na pracovisku a mimo neho. Čiastočne si človek so sebou prináša vlastnosti, keď vstúpi do organizácie, ale tie sa tiež rozvíjajú, keď získava skúsenosti pod vplyvom alebo pomocou organizácie. Individuálne vlastnosti interagujú s prostredím, v ktorom sa človek nachádza, začína sa socializovať a snaží sa prispôsobiť situáciu tak, aby viac zodpovedala osobnému vkusu a požiadavkám. Zosúladenie individuálneho a pracovného kontextu je hlavnou úlohou personálneho alebo personálneho manažmentu.

• Motivácia
• uspokojenie z práce
• Vernosť
• Kariérové ​​zameranie (plánovanie kariéry)
• Vzdelávanie
• Medziľudské vzťahy
• Stres

V skutočnosti sa náš kurz bude venovať podrobnejšiemu zváženiu rôznych prvkov organizačného správania na týchto troch úrovniach.

Podobné informácie.

Pre moderné manažérske systémy je charakteristické, že jadrom každej organizácie sú predovšetkým ľudia, a preto by východiskom pri štúdiu organizácie mal byť človek. Najväčšiu pozornosť preto treba venovať zvažovaniu otázok súvisiacich s ľudským správaním v organizácii.
Väčšina ľudí trávi takmer celý svoj vedomý život v organizáciách, preto sa vedome alebo nevedome, dobrovoľne alebo pod nátlakom zapájajú do života organizácie, žijú podľa jej zákonov, komunikujú s ostatnými účastníkmi, niečo organizácii dávajú a na oplátku od nej niečo dostávajú. V tejto súvislosti vznikol pojem „organizačné správanie“.
Organizačné správanie je:
1. Komplexná aplikovaná veda o psychologických, sociálnych, organizačných a ekonomických aspektoch a faktoroch, ktoré ovplyvňujú a do značnej miery určujú správanie a interakciu subjektov organizácie (ľudí, skupín, tímov) navzájom a s vonkajším prostredím.
2. Akademická disciplína.
Organizačné správanie odráža spôsoby, akými subjekty a samotná organizácia ako subjekt činnosti reagujú na prebiehajúce vnútorné a vonkajšie zmeny. Organizácia zažíva neustály vplyv faktorov vonkajšieho a vnútorného prostredia a snaží sa zlepšovať mechanizmy, ktoré zabezpečujú jej udržateľný, vyvážený stav a rozvoj.
Organizačné správanie efektívne pre organizáciu sa prejavuje v tom, že ľudia si spoľahlivo a svedomito plnia svoje povinnosti; pripravení v mene záujmov veci v meniacej sa situácii ísť nad rámec svojich bezprostredných povinností; vynaložiť ďalšie úsilie, byť aktívny, nájsť príležitosti na spoluprácu.
Nasledujúce hlavné faktory ovplyvňujú efektívnosť organizačného správania:
. interné (organizačné): veľkosť skupiny, zloženie a počet rolí, status skupiny, interná komunikácia, ciele činnosti, súdržnosť a vedenie v skupine;
. faktory prostredia: prirodzená poloha, úloha skupiny v organizácii, komunikácia s väčšou organizáciou.
Správanie ľudí v organizácii je determinované ich vlastnými (osobnými) črtami, vplyvom podmienok pre formovanie ich aktivít – charakteristikou skupiny, do ktorej sú zaradení, podmienkami pre spoločné aktivity, originalitou organizácie a krajiny, v ktorej pôsobia. Schopnosť úspešne začleniť ľudí do organizačného prostredia, naučiť ich správať, závisí rovnako od charakteristík tohto prostredia a osobností.
Osobnostné črty sa formujú pod vplyvom prirodzených vlastností (fyziologický stav tela, znaky vyššej nervovej aktivity, pamäť, emócie, pocity, vnímanie), ako aj sociálnych faktorov (vzdelanie, skúsenosti, zvyky, spoločenský kruh atď.).
Každá osobnosť sa vyznačuje:
. všeobecné vlastnosti;
. špecifické vlastnosti;
. pripravenosť na určitý druh činnosti;
. určitý sklad charakteru;
. orientácia (orientácia spoločenskej aktivity);
. biologicky determinované znaky;
. psychologické charakteristiky: rozsah činností, štýl práce a duševná dynamika;
. mentálny stav.
Osobné vlastnosti vo veľkej miere ovplyvňujú kvalitu výkonu funkcií pridelených človeku, štýl jeho práce a vzťahy s ostatnými.
Ako základné princípy ľudského správania v organizácii sa rozlišujú tri zložky:
. motivácia;
. vnímanie;
. základe kritérií.
Pracovné správanie je založené na motívoch, vnútorných ašpiráciách, ktoré určujú smer pracovného správania človeka a jeho formy. Rovnaké správanie môže mať rôzny motivačný základ.
Motivácia je kľúčom k pochopeniu ľudského správania a možností jeho ovplyvňovania.
Vnímanie je proces prijímania a interpretácie predstáv o svete okolo nás. V dôsledku vnímania môžu vzniknúť rôzne druhy subjektívnych reakcií na vnímaný objekt: prijatie, odmietnutie, „pštrosie správanie“. Vnímanie je ovplyvnené okolnosťami objektívnej aj subjektívnej povahy:
. situácia, v ktorej dochádza k prijatiu informácií alebo k zoznámeniu;
. hĺbka videnia skutočnej situácie;
. osobné a sociálne charakteristiky vnímaného objektu;
. stereotypy a predsudky vlastné človeku.
Vnímanie ovplyvňuje aj jeho selektivita (nie sú vnímané všetky informácie o človeku), globálnosť (objekt je vnímaný ako jeden celok), nedostatočná štruktúra (všetko okrem toho hlavného je vnímané ako pozadie, podobné je vnímané ako jeden objekt, podobné objekty sú vyčlenené a kombinované, všetko koreluje so starou skúsenosťou).
Základom kritérií správania sa človeka v organizácii sú tie stabilné charakteristiky jeho osobnosti, ktoré určujú výber, rozhodovanie o jeho správaní. Tento základ sa skladá z nasledujúcich prvkov:
. dispozícia k ľuďom, udalostiam, procesom;
. súbor hodnôt zdieľaných danou osobou;
. presvedčenia, ktoré má osoba;
. zásady, ktorými sa človek vo svojom správaní riadi.
Potreba študovať individuálne charakteristiky členov organizácie je nepochybná. Malo by sa však pamätať na to, že správanie človeka v organizácii závisí nielen od jeho osobných vlastností, ale aj od situácie, v ktorej sa jeho činy vykonávajú. Správanie zamestnancov organizácie je teda ovplyvnené vonkajšími faktormi, predovšetkým:
. okruh komunikácie, ktorý môže byť osobný, vrátane citových väzieb, a oficiálny, určený oficiálnymi povinnosťami;
. rola charakterizovaná súborom činností očakávaných od osoby v súlade s jej individuálnymi psychologickými charakteristikami a miestom v hierarchii riadenia;
. status - hodnotenie druhými o osobnosti daného subjektu a o úlohe, ktorú zohráva, ktoré určuje jeho skutočné alebo očakávané miesto v systéme sociálnych väzieb, hodnosť jednotlivca.