Zdôvodnite realizovateľnosť navrhovaného spôsobu implementácie zmien Pri nahlasovaní zmien sa člen projektového tímu niekedy sústredí na vysvetlenie, ako ich implementovať, pričom ignoruje alternatívne možnosti. Nechápem, prečo bola zvolená práve táto metóda,

Vedieť povedať „nie“ a odôvodniť svoje odmietnutia Ak chcete byť k podriadeným úprimní, naučte sa povedať „nie“. Manažéri často neradi odmietajú žiadosti a obávajú sa, že týmto spôsobom znížia motiváciu zamestnancov. V skutočnosti, ak človek nedostane žiadne

Opýtajte sa ktoréhokoľvek manažéra po tridsiatke, ktorý má skúsenosti s veľkou reštrukturalizáciou firmy, na ťažkosti, s ktorými sa stretol, a určite povie, že to bolo veľmi ťažké. Pre väčšinu z nás je však ťažké pochopiť zložitosť problémov, ktoré vznikajú. Uvažujeme správne, ale podceňujeme extrémnu vážnosť úlohy, najmä jej prvej fázy – vzbudzovať v ľuďoch pocit potreby zmeny.

Implementácia zmien bude vyžadovať, aby mnohí zamestnanci spojili sily, prevzali iniciatívu a boli ochotní prinášať obete. Platí to pre firmy, ktoré sa snažia dostať z krízy, a pre tých, ktorí túžia byť medzi lídrami v odvetví, a pre uchádzačov o výlučné vedenie. Na zásadnú zmenu vo firme so stovkou zamestnancov potrebujete minimálne dve desiatky ľudí, ktorí sú pripravení pracovať bez ohľadu na čas. A ak je celkový počet zamestnancov tisíckrát väčší, tak by to malo byť aspoň 15 000 nadšencov.

Bez uvedomenia si potreby zmeny nie je možné koordinovať úsilie. Keď v tíme zavládne spokojnosť, reštrukturalizácia zvyčajne zlyhá pre nedostatočný počet záujemcov. S malým pochopením naliehavosti reformy je ťažké vytvoriť skupinu lídrov s dostatočnou autoritou a dôverou zo strany pracovníkov. A bez takéhoto jadra nie je možné riadiť zmenu a zapojiť najvplyvnejších správcov do rozvoja a presadzovania konečných cieľov reformy. V zriedkavých prípadoch sa nadšencom, obklopeným samoľúbými ľuďmi, podarí určiť strategický smer zmeny, reorganizovať a zredukovať personál. Ak títo správcovia zastávajú kľúčové pozície, potom je tu reálna príležitosť vykonať dôležité kroky, ako je akvizícia inej firmy alebo zavedenie nového mzdového systému. Ak väčšia časť kolektívu nezdieľa potrebu zmeny, impulz na reštrukturalizáciu je skôr či neskôr odsúdený na to, aby vyschol a hlavná časť toho, čo bolo plánované, zostane nenaplnené. Zároveň nezáleží na vynaloženom úsilí vynaloženom na implementáciu procesu alebo na presadzovanie jeho nevyhnutnosti. Bežní pracovníci vždy nájdu spôsoby, ako sa vyhnúť spolupráci s reformátormi, ak ide o projekt, ktorý je z ich pohľadu zbytočný alebo chybný.

Príklad spokojnosti

Jedna veľká nadnárodná farmaceutická spoločnosť musela v posledných rokoch riešiť príliš veľa problémov. Reálny rast tržieb a čistého zisku oklamal očakávania. Firma bola v tlači kritizovaná najmä po nadmernom znižovaní počtu zamestnancov, čo zhoršilo už aj tak ťažkú ​​morálnu klímu v tíme. Za posledných šesť rokov nedošlo k výraznému zvýšeniu základného imania. V porovnaní s polovicou osemdesiatych rokov vzrástol počet sťažností na kvalitu výrobkov a jeden veľký zákazník uprednostnil spoluprácu s inými firmami. Niektorí investori pohrozili výberom významnej časti vkladov, čo by viedlo k poklesu ceny akcií o 5 – 10 %. Súčasná pozícia spoločnosti pôsobila veľmi deprimujúco, najmä preto, že sa mohla pýšiť jej doterajšími úspechmi.

S vedomím, že spoločnosť je vysoko konkurencieschopná, ste pravdepodobne očakávali prostredie zasadacej miestnosti pripomínajúce vojnové veliteľstvo z druhej svetovej vojny. Na veliteľskom stanovišti generáli každé dve minúty trhane vydávajú rozkazy jednotkám v plnej pohotovosti a teraz sa na obrazovke odohráva masívny útok na nepriateľa. V skutočnosti však nič také neexistuje. Doska nie je nič ako veliteľské stanovište a „generáli“ biznisu riešia problémy takým tempom, že dokonca aj bejzbal sa zdá byť rýchlou hrou. Zdá sa, že mnohí nie sú pripravení konať na prvý signál počas pracovnej doby a o nepretržitej pripravenosti sa netreba baviť. Neexistuje žiadny pocit nebezpečenstva, žiadne pochopenie, že konkurenti sú pripravení využiť akúkoľvek slabosť spoločnosti. Rozkazy nie sú vnímané ako povinná bojová misia. Zásahy proti konkurentom evokujú slabo vyzbrojených partizánov so vzduchovkami. Oveľa dramatickejšie ako bitky v samotnej spoločnosti: robotníci sú vo vojne s manažérmi, manažéri sú vo vojne s robotníkmi, obchodné oddelenie je v zbrani proti výrobnému oddeleniu - chorobne nechutné.

V súkromných rozhovoroch zamestnanci ochotne, aj keď s výhradami, priznávajú existenciu problémov. Odvolávajú sa na podobné problémy v celom odvetví, na individuálne úspechy ich firmy, na to, že vinníkov treba hľadať v inom oddelení, že šéf je hlúpy a nedovolí zamestnancom prevziať iniciatívu.

Príďte na typickú poradu vedenia v takejto spoločnosti a budete mať pochybnosti o spoľahlivosti zhromaždených údajov o položkách príjmov, hrubých výnosoch, cene akcií podniku, sťažnostiach zákazníkov, konkurencieschopnosti a tímovom prostredí, čo naznačuje nepriaznivý stav. vecí. Na týchto stretnutiach je málokedy počuť o slabej výkonnosti firmy. Uvažované otázky sú málo dôležité a diskusia je mdlá, bez emócií. Intenzita diskusie sa zvyšuje len vtedy, keď manažéri súťažia o zdroje alebo ospravedlňujú svoje vlastné zlyhania. Z času na čas je v prejavoch počuť úprimnú spokojnosť s vývojom vecí (čo je najúžasnejšie zo všetkých!).

Po pár dňoch strávených v spoločnosti sa začnete pýtať, či sú títo ľudia v správnej mysli.

V takejto spoločnosti presýtenej sebauspokojením sa extrémne rýchlo stráca záujem o zmenu. Jeden rečník hovorí o neprijateľne dlhom vývoji nového produktu a namiesto toho, aby navrhol opatrenia na jeho urýchlenie, za necelých dvadsať minút zmení konverzáciu iným smerom. Ďalší ponúka nový prístup k využívaniu informačných technológií () a hneď chváli existujúce IT oddelenie so zastaraným informačným systémom. Aj keď myšlienka zmeny patrí generálnemu riaditeľovi, jeho návrh sa často utopí v tekutom piesku spokojnosti.

Ak sa domnievate, že opísaný prípad sa vás priamo netýka, keďže vo vašej spoločnosti sa nič také nedeje, dôrazne vám odporúčam, aby ste sa na to pozreli bližšie. Takéto situácie sú možné takmer všade. Úverové oddelenie zákazníkov odvádza veľmi slabú prácu a jeho vedenie ani v najmenšom nenaznačuje, že má problém. Francúzska pobočka sa prepadla z rebríčka, no jej vedenie vyzerá so súčasnou situáciou celkom spokojne.

Nespočetnekrát som od vedúcich pracovníkov počul, že každý človek v ich tíme si plne uvedomuje potrebu dôležitých zmien. A zakaždým som sa presvedčil, že reálne pre polovicu tohto „tímu“ by bolo zachovanie status quo celkom prijateľné. Na verejnosti títo ľudia obhajujú oficiálny kurz a nezmyselne opakujú slová šéfa. V súkromných rozhovoroch však môžete počuť niečo úplne iné: „Akonáhle recesia skončí, budeme sa mať dobre“, „Akonáhle začnú platiť minuloročné opatrenia na znižovanie nákladov, výkonnosť sa zvýši,“ a, samozrejme, Firma je zodpovedná za ťažkosti, s ktorými sa stretávajú také oddelenia, ale v mojom oddelení je všetko v poriadku.

Otázka. Nakoľko je táto spokojnosť rozšírená?

Odpoveď. Mimoriadne široký.

Otázka. Prečo sa ľudia takto správajú?

Odpoveď. Dôvody môžu byť veľmi rôznorodé.

Niekedy privediem dvadsaťpäťročných študentov Master of Business Administration (MBA) do nejakej spoločnosti, ktorá je plná samoľúbosti a má ťažkosti, no tvrdohlavo nemení svoj štýl práce. Z ich poznámok môžeme usúdiť, že spoločnosť riadia ľudia, ktorí sa nevyznačujú špeciálnou inteligenciou. Pýtam sa na svoje dojmy a v odpovedi počujem rázny záver: „Ak je spoločnosť v žalostnom stave a prakticky nerozumieme naliehavosti zmeny, jej manažéri sú stádom bublín.“ Navrhovaný postup: "Prepustite všetkých a dajte nás na ich miesto." Diagnóza študenta MBA, ktorá spája sebauspokojenie s odbornou nevhodnosťou, sa celkom nezhoduje s mojou praxou. Videl som prekvapivo málo pochopenia potreby zmeny u veľmi inteligentných ľudí, ktorí konajú z najlepších úmyslov. Jasne si pamätám, ako som sa zúčastnil na stretnutí tucta vyšších manažérov v európskej spoločnosti v hlbokej kríze; prebehla diskusia na najvyššej odbornej úrovni - mohli ste si myslieť, že ste na Harvarde. V skutočnosti mnohí z tých, ktorí sa zhromaždili pri stole, mali tituly z najlepších vzdelávacích inštitúcií na svete. Žiaľ, ani analýza „chýb“ údajne spáchaných konkurentmi, ani dosť abstraktná diskusia o „stratégii“ sa nedotkli žiadneho z bolestivých problémov firmy. Stretnutie sa podľa očakávania skončilo bez nejakého zásadného rozhodnutia, pretože bez diskusie o skutočných problémoch je nemožné. Verím, že väčšina účastníkov toho stretnutia s ním nebola spokojná. Nie, neboli hlúpi. A predsa schválili prijaté rozhodnutia, keďže neboli pripravení na zmenu (ak zoberieme „škálu intuitívneho pocitu oneskorenej zmeny“ ako 100 bodov, potom by priemerný koeficient účastníkov nepresiahol 50).

Existuje najmenej deväť dôvodov pre túto spokojnosť (pozri obrázok 3.1). Prvým je absencia nápadných znakov krízy. Platobná bilancia bola kladná. Hrozba prepúšťania nad pracovníkmi nevisela. Bankrot nebol na prahu. Nenašli sa ľudia ochotní prevziať firmu. Tón recenzií o nej v tlači bol skôr pokojný. Skúsený analytik by však mohol vidieť dôkazy o kríze v neustále klesajúcom podiele na trhu a maržiach, ale to je už iná vec. Jadrom veci je, že zamestnanci nezaznamenali hrozbu, ktorá sa blížila ako tornádo, a to bol jeden z dôvodov nízkeho povedomia o naliehavej potrebe zmeny.

Po druhé, opísané stretnutie sa odohralo v miestnosti, ktorá doslova kričala o úspechu. Peniaze vynaložené na kúpu deväťmetrového mahagónového stola by vystačili na kúpu troch nových Audi a jedného Buicka. Drapéria stien, vlnené koberce, nábytok a interiér vo svojej kráse zodpovedali fantastickým sumám, ktoré sa na ne vynakladali. Celá administratívna budova bola vyzdobená v rovnakom štýle, najmä výkonné miestnosti: mramorové podlahy, drahý nábytok, hrubé koberce a množstvo olejomalieb. Dopad na podvedomie bol istý: všetko presvedčilo návštevníka o prosperite firmy, víťazstve nad konkurenciou a následne aj o správnosti zvolenej cesty. Takže si môžete oddýchnuť, dať si prestávku na obed.

Po tretie, kritériá hodnotenia výkonnosti manažérov boli orientované na nízke štandardy. Keď som sa zoznámil s rôznymi oddeleniami spoločnosti, opakovane som počul to isté: "Za posledný rok sa zisk zvýšil o 10%. Nehovorilo sa však o tom, že za päťročné obdobie sa zisky znížili o 30 %, pričom v priemere za posledných dvanásť mesiacov sa zisky zvýšili približne o 20 %.

Po štvrté, štruktúra domácej spoločnosti je organizovaná tak, že úsilie zamestnancov sa sústreďuje na riešenie úzko funkčných súkromných úloh bez zohľadnenia záujmov spoločnosti ako celku. Na hodnotenie výkonnosti zamestnancov marketingové oddelenie používalo vlastné kritériá, výrobné oddelenie úplne iné kritériá, personálne oddelenie tretie atď. Len generálny riaditeľ bol zodpovedný za celkové tržby, čistý zisk a rentabilitu vlastného kapitálu spoločnosti. spoločnosť. Hoci pokračoval klesajúci trend v kľúčových ukazovateľoch výkonnosti spoločnosti, nepodarilo sa nájsť nikoho, kto by za to osobne zodpovedal.

Po piate, pre interné plánovanie a kontrolu boli použité systémy, ktoré znižovali úroveň požiadaviek na zamestnancov oddelení pri plnení ich úloh. Marketingoví pracovníci uviedli, že úlohy na aktuálny rok splnili vlani na 94 %. Ako sa to stane? Napríklad je nastavená úloha: "Uskutočniť novú reklamnú kampaň do 15. júna." A zvýšenie podielu na trhu akéhokoľvek produktu vyrobeného spoločnosťou sa nepovažuje za hodný cieľ.

Po šieste, neexistovala prakticky žiadna spätná väzba od klientov a iných zainteresovaných strán, ktorá by umožnila objektívnejšie posúdiť výkon zamestnancov; namiesto toho fungovali interné skórovacie systémy, ktoré poskytovali nepravdivé údaje. Priemerný manažér alebo zamestnanec sa možno celý mesiac nestretne so sťažujúcim sa zákazníkom, nahnevaným akcionárom, frustrovaným dodávateľom. Myslím si, že v tejto firme by sa našli takí, ktorí, keďže tu pracovali celý život, nikdy ani len netelefonovali s nespokojným klientom či partnerom.

Po siedme, vyskytli sa prípady, keď sa mladí podnikaví zamestnanci pokúšali získať spätnú väzbu od zákazníkov, aby na základe ich názoru určili ukazovatele výkonnosti. Spoločnosť sa takýchto iniciatív mimoriadne bála a z „vinníkov“ sa čoskoro stali vyvrheľovia. Z hľadiska existujúcej firemnej kultúry sa takéto správanie považovalo za odporujúce jej normám, pretože by mohlo niekoho uraziť, podkopať disciplínu alebo spôsobiť trenice (t. j. viesť k čestným, nestranným diskusiám).

Po ôsme, rozvoj samoľúbosti bol uľahčený veľmi prirodzenou ľudskou tendenciou ohradiť sa od nepríjemných vecí, ako keby neexistovali. Život plný zložitých úloh je oveľa ťažší ako bezstarostná existencia. Spravidla všetci veríme, že sme dostatočne zaťažení vlastnými problémami, a preto si prácu navyše nehľadáme. Keď sa blížia ťažkosti, radšej ich odhrnieme, pokiaľ to môžeme urobiť beztrestne.

Po deviate, sú ľudia, ktorí nie sú náchylní k žiadnemu z týchto druhov samoľúbosti, ktorým záleží na perspektívach firmy; no ich ostražitosť môžu upokojiť aj chlácholivé poznámky od vyšších manažérov ako: „No, áno, teraz to pre spoločnosť nie je ľahké, ale nezaškodilo by pripomenúť si, čo všetko sa nám podarilo.“ Tí, ktorí majú v živej pamäti 60. roky, poznajú výraznejší príklad – početné správy o vojenských úspechoch a bezprostrednom víťazstve USA vo Vietname. Hoci sú upokojujúce rozhovory niekedy pokrytecké, častejšie pramenia zo sebauspokojenia postaveného na minulých úspechoch.

Uvedené problémy vznikajú ako pre podnik ako celok, tak aj pre oddelenia či jednotlivých zamestnancov, väčšinou v súvislosti s minulými úspechmi, ktoré poskytujú prebytok zdrojov, znižujú ostrosť videnia problémov a vedú k sebaizolácii. Jednotliví pracovníci začínajú preceňovať svoju vlastnú úlohu, firmy si vytvárajú zhubnú firemnú kultúru. Nafúknuté sebavedomie manažérov a vyrovnanosť zamestnancov sú ďalšie (k deviatim uvedeným) dôvody vedúce k spokojnosti. Kombinácia týchto faktorov môže viesť k neochote k zmene, ktorú neprekoná ani otrasy firmy, ani šikovný a zručný manažment.Myslím si, že mnohí manažéri sa domnievajú, že problém samoľúbosti by vôbec nevznikol, keby si ich zručnosti osvojili aj ostatní zamestnanci. urobiť kariéru, dosiahnuť silné postavenie a pripravenosť kedykoľvek konať. Podľa iného uhla pohľadu sú zamestnanci sami schopní zvládnuť úlohu; úloha manažéra sa obmedzuje na informovanie zamestnancov o zlej kvalite produktov, zhoršujúcej sa finančnej situácii spoločnosti a nedostatočnom raste produktivity. Tu a tam dochádza k podceňovaniu zákerných síl vlastných organizácii ako celku, ktoré pôsobia takmer v každej firme. Pre tých, ktorí robia hlboké zmeny, je tu niekoľko dobrých praktických rád: Vyhnite sa podceňovaniu síl, ktoré vedú k sebauspokojeniu, a pomôžte zachovať status quo.

Posilnenie pocitu potreby zmeny

S cieľom stimulovať ochotu ľudí pracovať na zmene je potrebné buď odstrániť príčiny sebauspokojenia, alebo minimalizovať ich vplyv. Na to slúžia tieto metódy: boj proti prejavom márnotratnosti (povedzme likvidácia vlastnej leteckej flotily od veľkých korporácií); zvyšovanie štandardov, oficiálne schválených a stanovených v priebehu práce; nahradenie informačných systémov účtovania výkonnosti, ktoré poskytujú chybné ukazovatele; všestranné rozšírenie siete spätnej väzby s vonkajším svetom a zapojenie každého zamestnanca do nej, ak je to možné; povzbudzovanie úprimných diskusií na stretnutiach a ľudí ochotných riešiť problémy; vojny s neprimeraným optimizmom nanúteným zhora.

Pri práci v organizáciách, ktoré si vyžadujú obnovu, všetci kompetentní manažéri podniknú potrebné kroky. Pri vykonávaní týchto opatrení však často nie sú dostatočne dôsledné. Aj keď je skupina zákazníkov pozývaná na výročné stretnutia manažmentu, zvyčajne to nedospeje k tomu, aby sa takéto stretnutia organizovali pravidelne, povedzme raz týždenne alebo denne, aby sa každému zamestnancovi podávali sťažnosti na produkty. Možno sa tieto každoročné administratívne stretnutia konajú v nie príliš drahých bytoch, ale na ich konci sa poprední správcovia vracajú do kancelárií, ktoré by neodmietol ani Ľudovít XIV. Na úrovni výkonného výboru môže prebehnúť jedna alebo dve pomerne úprimné diskusie o naliehavých problémoch, ale duch byrokratického optimizmu naďalej vládne v novinách vyrábaných spoločnosťou.

Vytváranie nálady na zmenu vo firme si vyžaduje rozhodné konanie, aj riskantné, a to si vyžaduje schopnosť viesť. Obmedzené opatrenia, ako napríklad prítomnosť malej reprezentatívnej skupiny spotrebiteľov na výročnom stretnutí vedenia, zvyčajne nefungujú z dôvodu drvivej prevahy síl sebauspokojenia. Rozhodujúce kroky sú veci ako dať veci do poriadku v súvahe, čím sa objasnia obrovské straty, ktoré vznikli v tomto štvrťroku. Alebo predať módne veliteľstvo a presťahovať sa do budovy, ktorá vyzerá skôr ako poľné veliteľské stanovište. Alebo stanoviť tvrdú dvojročnú lehotu pre svojich manažérov, aby sa pripojili k skupine lídrov na trhu v tomto odvetví – inak investori stiahnu svoj kapitál, čo môže viesť k bankrotu. Alebo závislosť príplatku vo výške polovice oficiálneho platu desiatich popredných manažérov na dosahovaní stanovených štandardov kvality produktov. Alebo prizvať konzultantov, aby zhromaždili spoľahlivé informácie a potom o nich diskutovali na stretnutiach, napriek tomu, že niektorých manažérov to veľmi zasiahne. Tabuľka 3.1 uvádza deväť hlavných spôsobov, ako navodiť pocit potreby zmeny.

Tabuľka 3.1. Spôsoby, ako pripraviť firmu na zmenu

Príklady takýchto rozhodných činov nie sú príliš bežné, pretože život vo firemnej kultúre založenej na nadmernej administratíve a nedostatku schopného vedenia viedol ľudí k záveru, že „šoky“ nie sú múdre. Ak sú zodpovední lídri v tej istej organizácii už dlhší čas, majú dôvod obávať sa, že budú obvinení z vytvárania práve tých ťažkostí, na ktoré upozorňovali. Nie náhodou sa transformácia často začína menovaním nového človeka na kľúčovú pozíciu, ktorý nepotrebuje ospravedlňovať svoje minulé činy.

Pre tých, ktorí sa formovali v manažérskej kultúre, ktorá za hlavnú cnosť považuje kontrolu nad všetkými a nad všetkým, je najväčším problémom posilnenie pripravenosti zamestnancov na zmeny a túžby podieľať sa na nich. Prijatie rozhodných opatrení na odstránenie sebauspokojenia môže viesť ku konfliktom a úzkosti medzi zamestnancami, aspoň spočiatku. Skutoční lídri konajú, pretože sú presvedčení, že uvoľnená energia môže byť použitá na dosiahnutie veľmi dôležitých cieľov. Niektorým manažérom, ktorých bohatstvo je založené na troch alebo štyroch desaťročiach starostlivej a premyslenej politiky, sa však povzbudzovanie pocitu potreby zmeny často zdá príliš riskantné alebo priam hlúpe.

Ak bude najvyšší stupeň manažmentu pozostávať výlučne z obozretných manažérov, tak si nikto z nich nedovolí príliš nastaviť ľudí na reformy a transformácie nebudú nikdy kardinálne. V takýchto prípadoch má predstavenstvo právo nájsť ľudí schopných byť lídrami a vymenovať ich do kľúčových funkcií. Ak sa budú vyhýbať zodpovedným rozhodnutiam, ako to niekedy robia, bude to znamenať ich nevhodnosť pre prácu, ktorá je v očiach predstavenstva nanajvýš dôležitá.

Význam kríz

Jasné krízy dokážu dobre upozorniť na naliehavé problémy a presvedčiť tím o potrebe zmeny. Podnikať staromódnym spôsobom nie je jednoduché, keď „budova horí“. Ale v našom svete, kde sa tempo zmien zrýchľuje, by stratégia „ohňa“ sotva mala opodstatnenie. Získanie pozornosti ľudí je dobré, ale škody budú príliš vysoké.

Keďže hospodársku krízu si nemožno nevšimnúť, často počuť, že s hlbokými zmenami treba začať až potom, čo sa bolestivé problémy podniku natoľko vyhrotia, že spôsobí veľké straty. Hoci tento pohľad môže byť vhodný pre hlboké a zložité reformy, zdá sa mi, že sa nevzťahuje na väčšinu situácií, kde je to nevyhnutné.

Videl som, ako niektorí vedúci pracovníci úspešne začali meniť organizačnú štruktúru alebo riešiť problém s kvalitou v čase, keď firma dosahovala rekordné zisky. Boli úspešní, pretože zamestnanci boli neustále informovaní o vznikajúcich problémoch (pokles prítomnosti na trhu napriek rastúcim ziskom), hroziacich nebezpečenstvách (vstup nových konkurentov s čoraz agresívnejšou politikou) alebo o možných vyhliadkach vyplývajúcich zo zavádzania nových technológií alebo odchodu z trhu. nové trhy. Šťastie podporovalo aj presadzovanie ambicióznych cieľov, prehlbujúcich nespokojnosť s bežným chodom vecí. Svoju úlohu zohrala nemilosrdná vojna s prejavmi luxusu, upokojujúce konverzácie, slabé informačné systémy a mnohé ďalšie. V priaznivých časoch nie je ľahké prinútiť ľudí, aby venovali pozornosť naliehavým problémom organizácie, ale je to celkom možné.

Jeden z najväčších japonských podnikateľov neustále bojoval proti spokojnosti svojich manažérov; napriek rekordným zárobkom im dal ťažké päťročné úlohy. Vždy, keď sa podriadení pri pohľade na početné úspechy dostali do stavu samoľúbosti a spokojnosti, navrhol takúto úlohu: „Do štyroch rokov musíme zdvojnásobiť ročný príjem! Bol dôveryhodný, takže zamestnanci nemohli takéto vyhlásenia odmietnuť. Ciele stanovené podnikateľom neboli nikdy „vytiahnuté zo vzduchu“, ale boli stanovené s prihliadnutím na skutočnú intenzitu práce zodpovedajúcej plnému nasadeniu pracovníkov, takže jeho plány sa vždy ukázali ako opodstatnené. Argumentoval nimi a apeloval na hlavné morálne cnosti charakteristické pre jeho manažérov. Takto sa obchodník vysporiadal so svojou narastajúcou samoľúbosťou a pravidelne využíval svoje päťročné úlohy ako zbrane, ako sú vlny náletov na nepriateľské opevnenia.

Skutoční vodcovia často vyvolávajú svoj vlastný druh umelých kríz bez toho, aby čakali na ich prirodzený začiatok. Ako jeden z týchto vodcov sa Harry rozhodol nehádať so svojimi manažérmi (ako kedysi) a schválil ich plán, hoci údaje o príjmoch a výdavkoch projektu považoval za nereálne. To viedlo k 30 % poklesu hrubého príjmu v porovnaní s tým, čo sa očakávalo, čo spôsobilo rozruch. Ellen urobila to isté. Prijala podľa nej nereálny plán, ktorý sľuboval uvedenie dôležitých nových produktov; plán žalostne zlyhal, ale zostala pevná a nikdy nezasiahla, aby tomu zabránila. Výsledkom bolo, že všetci boli presvedčení, že už nie je možné podnikať po starom.

Niektorí dúfajú, že veľké straty z umelej krízy prebudia ľudí zo zimného spánku. Generálny riaditeľ známej korporácie napríklad vyčistil súvahu a financoval niekoľko nových projektov, čo spôsobilo súčasný deficit vo výške približne miliardy dolárov. Táto situácia sa však nestala kritickou, pretože predtým bola uzavretá dlhodobá zmluva, ktorá spoločnosti zabezpečila veľký prílev hotovosti.

Nepriaznivé účinky významných finančných otrasov, prírodných aj spôsobených človekom, majú za následok vyčerpanie zdrojov firmy a zúženie jej manévrovacieho priestoru. Budete môcť upútať pozornosť zamestnancov na problémy, ktoré je potrebné riešiť, ak firma stratí niekoľko miliárd dolárov, ale potom budete mať k dispozícii oveľa menej prostriedkov na podporu nových iniciatív. Za predpokladu, že prirodzená finančná hrozba je tým najvhodnejším momentom na začatie zmeny, potom ak máme na výber, je oveľa rozumnejšie konať bez čakania, kým zasiahne. Vyvolaná kríza ľuďom škodí menej ako prirodzená. Oveľa lepšie je však pre zamestnancov, aby sa na vlastné oči (ak je to vôbec možné) ešte pred jej začatím presvedčili, aké perspektívy im reformy otvárajú a aké bolestivé straty ich čakajú v prípade ohrozenia, ktorým je táto situácia plná.

Úloha stredných a nižších manažérov

Ak je predmetom reformy továreň, obchodné oddelenie alebo základná výrobná jednotka, ktorá je súčasťou väčšej organizácie, ústrednú úlohu v tomto procese majú strední a nižší manažéri na čele týchto jednotiek. Práve oni by mali s uspokojením bojovať a zvyšovať „bojovú pripravenosť“ mužstva. Práve oni budú musieť vytvoriť tím reformátorov, vypracovať strategické ciele, presvedčiť ľudí atď. Ak má oddelenie dostatočnú autonómiu v rámci organizácie, manažéri môžu konať bez ohľadu na to, čo sa deje v iných oddeleniach. Jediná otázka je nieje to majú takúto autonómiu.

Keď malej jednotke vo firme sužovanej samoľúbosťou chýba dostatočná autonómia (čo v dnešnej dobe nie je nezvyčajné), všetky pokusy o zmenu môžu byť od začiatku odsúdené na zánik. Skôr či neskôr sa prejaví zotrvačnosť v rôznych podobách; je úplne jedno, čo presne robia lídri perestrojky v nižších divíziách. V tejto situácii môže byť vynútenie transformácií fatálnou chybou. Potom lídri, uvedomujúc si svoju pozíciu, dospejú k záveru, že im ostáva už len jedno: „netrhať“ a čakať, kým transformáciu celej firmy prevezme nejaká silná osobnosť. A tak si sadnú a nechajú ovládnuť sily zotrvačnosti, ktoré sú tak nepriateľské voči ich bytiam. S mocou sú kľúčom k boju so zotrvačnosťou zvyčajne starší vodcovia. Nie vždy sa to však deje. V niektorých prípadoch odvážne a kompetentné osobnosti na stredných alebo nižších úrovniach hierarchie pomáhajú vytvárať podmienky na reformu.

Rád uvádzam ako príklad príbeh jedného stredného manažéra z veľkej firmy, ktorá ponúkala služby v cestovnom ruchu. Táto žena musela takmer bez vonkajšej pomoci bojovať s vrcholovými manažérmi firmy, vyzbrojená údajmi o zhoršovaní už aj tak neistého postavenia firmy. Dostala nezvyčajnú úlohu vytvoriť nový distribučný kanál a využila to ako zámienku, aby priviedla konzultantov. S jej tichým súhlasom konzultanti neustále opakovali, že firma nebude môcť efektívne využívať nový kanál, kým nevyrieši pol tucta základných problémov. Ostatní strední manažéri, ktorí videli výsledky jej práce, začali hľadať úkryt, no ona pokračovala vo zvolenej línii. Svojou politickou obozretnosťou odvrátila na konzultantov veľkú časť kritiky a hnevu spôsobeného jej odmietnutím odbočiť z cesty. Mala úžasný talent rozprávať sa s verejnosťou: „Som naozaj prekvapená. Pokazili konzultanti niečo alebo je to naozaj dôležité? "Nemôžem uveriť, že mohli poslať správu všetkým uvedeným ľuďom." My sme takýto príkaz nedali“; „Veríš, že je to pravda? nie? Ale Jerry a Alice veria. Skúsili ste sa niekedy spolu na túto tému porozprávať?

Ak medzi opatrnými a konzervatívnymi senior manažérmi existuje jednomyseľné dodržiavanie status quo, potom každý „revolučný impulz“ prichádzajúci z nižších úrovní administratívnej hierarchie musí zlyhať. Nikdy sa mi však nepodarilo stretnúť takú organizáciu, kde by sa top manažment jednohlasne postavil proti zmenám. Dokonca aj v tých najinertnejších organizáciách pôsobí 20 – 30 % riadiacich pracovníkov dojmom ľudí, ktorí si uvedomujú, že ich podnik ani zďaleka nevyužíva svoje schopnosti; snažia sa niečo zmeniť, no cítia, že sú zviazané rukami a nohami. Keď iniciatívy na zmenu prídu od stredných manažérov, lídri reforiem to získajú zbraň na boj proti sebauspokojeniu: potom ich nemožno obviňovať zo „zlej hry“ alebo podvracania.

Pre tých stredných manažérov, ktorí nevedia nájsť spôsob, ako prebudiť firmu, ktorá potrebuje reformu a ktorej vrcholoví manažéri nemajú vodcovské kvality, môže byť prestup do inej spoločnosti tým najlepším riešením na povýšenie. V súčasnej ekonomickej situácii je veľa ľudí spätých so svojou prácou, aj keď ich firma šliape vodu. Snažia sa presvedčiť samých seba, že majú stále šťastie: napriek neustálemu znižovaniu sú mzdy pravidelne vyplácané a hlasovacie lístky sú zaručené. Tento postoj je pochopiteľný. V 21. storočí si však život bude vyžadovať od každého schopnosť učiť sa a zlepšovať svoje zručnosti počas celej kariéry. Jedným z mnohých problémov v organizáciách, ktoré sa usadili na vavrínoch, je ich nepružnosť a konzervatívnosť, ktoré sú prekážkou vzdelávania zamestnancov.

Pracovať od zvonenia do zvončeka, dostávať zvyčajný plat, brať profesionálny rozvoj ako druhoradé povolanie a nechať spoločnosť nepripravenú na výzvy doby je prinajlepšom lokálna a krátkozraká stratégia. Takéto prístupy v dnešnej dobe len zriedka vedú k trvalému úspechu; to platí tak pre samotné spoločnosti, ako aj pre ich zamestnancov.

Aký stupeň pripravenosti na zmenu sa považuje za dostatočný?

Bez ohľadu na to, kto a ako iniciuje transformáciu, je pre väčšinu firiem ťažké úspešne prejsť cez druhú až štvrtú fázu, kým väčšina manažérov nebude úplne presvedčená, že status quo nemožno udržať. A na implementáciu siedmej a ôsmej etapy bude potrebná ešte výraznejšia podpora: je potrebné, aby približne 75 % z celkového počtu riadiacich pracovníkov a vlastne všetkých vrcholových manažérov pevne verilo, že zásadné zmeny sú nevyhnutné.

Prvé kroky v tomto smere sú možné bez širokej podpory. Boj so samoľúbosťou však vytvára medzi zamestnancami úzkosť, preto je lákavé preskočiť prvú fázu a začať proces zmeny od ktorejkoľvek z nasledujúcich. Poznám prípady, keď niektorí začínajú vytvorením skupiny reformátorov, iní sa v prvom rade snažia sformulovať víziu perestrojky, iní sa jednoducho snažia niečo zmeniť (reorganizovať štruktúru, znížiť stav zamestnancov, získať ďalšie firmy atď.). Ale tak či onak, budú nevyhnutne čeliť problémom boja so zotrvačnosťou a sebauspokojením. Zástancovia zmeny sú niekedy horúčkovito aktívni – stáva sa to vtedy, keď nepripravenosť ľudí na zmenu bráni vytvoreniu tímu lídrov s dostatočnou autoritou, ktorých úlohou je viesť a riadiť proces. Niekedy trvá roky, kým sa rozbehne loptička, a uskutočnené akvizície len prilievajú olej do ohňa, podnecujú ďalšie úsilie a odhodlanie k úspechu, kým sa ukáže, že všetky iniciatívy sú vo vzduchu.

Dokonca aj keď reformátori podniknú rozhodné kroky proti spokojnosti firiem, často sa mýlia, keď si myslia, že úloha je hotová, hoci v skutočnosti ešte veľa práce zostáva urobiť. Videl som, ako do tejto pasce padajú aj mimoriadne talentovaní lídri. Spoluhráči môžu klam len umocniť tým, že manažéra natrie napríklad: „Každý z nás je pripravený ísť ďalej. Ľudia chápu, že súčasná situácia si vyžaduje zmenu. Medzi robotníkmi je málo takých, ktorí sú spokojní s tým, čo majú. Nie je to tak, Phil? Mám pravdu, Carol?“ Potom, aj keď na to chýbajú potrebné základy, padne rozhodnutie pokračovať v premene a následne treba takéto rozhodnutie ľutovať.

Cudzinci môžu pomôcť. Nie je na škodu získať názor informovaných spotrebiteľov, dodávateľov alebo akcionárov. Existuje primeraná úroveň uvedomenia si naliehavosti zmeny? Podarilo sa vám prebudiť ľudí zo zimného spánku? Len sa na to nepýtajte zamestnancov z vašej spoločnosti, pretože majú rovnaké motívy nezohľadňovať realitu ako osoba zodpovedná za zmeny. A neobmedzujte svoj pohovor mimo firmy na malý okruh priateľov. Musíte sa opýtať tých, ktorí sú oboznámení so stavom vecí vo vašej spoločnosti, dokonca aj tých, ktorí s tým majú problémy. Nakoniec, a čo je najdôležitejšie, keď som nabral odvahu, počúvať týchto ľudí.

Ak toto všetko urobíte, uvidíte, že niektorí zamestnanci nie sú dostatočne informovaní, aby si vytvorili informovaný úsudok, zatiaľ čo iní sledujú sebecké ciele. Tento obraz však možno úplne objasniť vykonaním pomerne širokého prieskumu. Podstatou veci je využiť informácie zvonku na „liečbu krátkozrakosti“ vlastných zamestnancov. V dnešnom prostredí môže korporátna krátkozrakosť znamenať pre firmu katastrofu.

Predstavte si spoločnosť, ktorá neprináša žiadne inovácie. Všetky obchodné procesy sú nastavené, biznis funguje ako hodinky, prináša akcionárom dostatočné dividendy, stabilný príjem pre zamestnancov a produkt v požadovanej kvalite a cene pre zákazníkov. Ideálna organizácia, sen každého manažéra, ale aj zamestnanca. Je to však možné v reálnom živote? Koľkokrát sme si všimli, že všetko, čo sa práve „usadilo“, nadobudlo požadovaný vzhľad, začalo prinášať potešenie z dosiahnutia stanovených cieľov. A zrazu - čas! Niečo sa deje. A obvyklý spôsob konania sa stáva nemožným a či sa vám to páči alebo nie, musíte niečo zmeniť. Spravidla to nechcete robiť. Naopak, chcem to rozhodovanie čo najviac odsunúť v nádeji, že čo ak sa to všetko nejako vyrieši a bude sa môcť ďalej žiť ako doteraz. Ukazuje sa teda, že zavádzanie inovácií je najčastejšie vynúteným opatrením, keď naozaj nechcete, ale musíte. Inak to bude horšie. No, keďže zmeny v našom živote sú nevyhnutné, je rozumnejšie neschovávať hlavu do piesku, ale snažiť sa ich zvládnuť. Ešte lepšie je naplánovať a spustiť ich vopred, skôr ako vás k tomu život dotlačí. Keď neexistujú žiadne špeciálne predpoklady a vo všeobecnosti, nedalo sa nič robiť.

Ako viete, kedy je čas?

Typický popis revolučnej situácie, keď vrchníčky nemôžu a spodky nechcú žiť po starom, v našom prípade napovedá, že nám unikli všetky slabé signály, rady a znaky. Alebo zaspať na vavrínoch, či si užívať stabilitu a pokoj, či tvrdohlavo predstierať, že nič nevidíme a všetko je v poriadku.
Výhodou zachytenia slabých signálov o potrebe nadchádzajúcich zmien je, že je čas na premýšľanie, výpočet rôznych možností, diskusiu o možných scenároch. Vo všeobecnosti pristupujte k veci s citom, s rozumom, s usporiadaním. Ak život už nakopl a zrýchlil, potom už nie je čas na premýšľanie, musíte bežať čo najrýchlejšie, aby ste situáciu napravili. Preto sa vždy oplatí pozorne sledovať, čo sa deje a všímať si tie udalosti a javy, ktoré môžu v budúcnosti viesť k nevyhnutným zmenám.

Aké sú tieto slabé signály?

• „Mucha v jantáre alebo zamrznutý čas“. Ak stále viac začínate pociťovať pocit „déjà vu“, keď sa napríklad zúčastňujete na stretnutiach alebo stretnutiach, presne viete, čo teraz ten či onen povie, ako na to zareagujú ostatní a ako sa to celé skončí . Poznáte naspamäť otázky pre vás aj svoje vlastné argumenty a viete, že ich poznajú aj vaši oponenti, no napriek tomu všetci účastníci procesu naďalej hrajú úlohy, ktoré im boli pridelené alebo prevzaté. Ak máte stále viac pocit, že sa čas zastavil alebo zacyklil, potom je to jeden z dôležitých príznakov potreby zmeny.
• "Veľkoleposť močiara alebo nikto nič nepotrebuje." Keď sa lídri neponáhľajú dávať pokyny, a ak áno, „zabudnú“ ovládať. Keď sa podriadení nesnažia prevziať iniciatívu, ale na tých pár úloh rýchlo zabudnú. Keď sú vo všeobecnosti všetci spokojní a aj obyčajní výtržníci sú unavení z generovania nápadov, takmer rezignovali na to, že nikto nič nepotrebuje a vymýšľajú iniciatívy čisto zo zvyku alebo zo zotrvačnosti.
• "Pozri sa okolo seba, koho vidíš alebo kto sú títo ľudia." Ak sa nejako náhle ukáže, že počet ľudí, ktorých by ste chceli vidieť nablízku, postupne a nebadateľne klesá a v blízkosti sa objavuje stále viac „rôznorodých a nesprávnych“, zdá sa, že sa to deje samo od seba a existuje možnosť, že neďaleko hodiny, kedy naokolo nemusí byť ani jeden spojenec.
• "Všetko sa ponáhľa minulé alebo premárnené príležitosti." Koľkokrát ste v poslednej dobe dostali návrhy, ktoré nezapadajú do zaužívaného poriadku vecí a vyžadujú, aby ste prekročili hranice svojich zaužívaných predstáv? A koľkokrát ste bez toho, aby ste sa pozreli, odmietli nové príležitosti a okamžite ste zabudli na tých, ktorí sa s nimi obrátili na vás? Ak v takýchto situáciách pochopíte, že nechcete začať niečo nové, pretože súčasných starostí je dosť, potom je to ďalší slabý signál, že zmeny sa budú diať stále, ale bez vášho želania.
• "Stratený čas alebo prečo to všetko?" Ak si zrazu uvedomíte, že to, čo robíte, nemá zmysel a s istotou viete, že niečím strácate čas, no budete v tom pokračovať, lebo inak si to budete musieť nejako vysvetliť a možno budete mať problémy.
• "Nahromadená únava alebo stále to isté." Ak sa zrazu ukáže, že vás otravujú veci, ktoré boli predtým vnímané pokojne. Alebo si uvedomíte, že to, čo ste predtým pokojne znášali, už nevydržíte, ste z toho strašne unavení. To, čo bolo vzrušujúce, je teraz nudné.
• — Všetky druhy nešťastí. Keď sa doslova všetko pokazí, od drobných katastrof, ako je vypadnutie vlaku pod nosom, neúplná výmena, stratené kľúče, vyčerpanie plynu, modrina pri páde na ľad atď. v priebehu jedného dňa až po vážnejšie otrasy.
• "Nárast incidencie". Nevedomá nespokojnosť môže nájsť východisko nielen v emocionálnych a behaviorálnych charakteristikách. Môže sa prejaviť aj fyzicky. Telo hovorí „nie“ takémuto životu a keď sa dostane do choroby, násilne zmení situáciu. Telo potrebuje východisko z frustrujúcej situácie, a ak to nie je urobené vedome, deje sa to na nevedomej úrovni.

Tak úžasné. Uvedomili sme si, že zmena je nevyhnutná. A ak ich nenaštartujeme sami, tak ich k tomu prinúti až o niečo neskorší život, ale podľa tvrdšieho scenára. Ale čo robiť? kde začať? Aké zmeny sú potrebné v každom konkrétnom prípade?

No, ak ste zaznamenali jeden alebo dva slabé signály blížiacej sa zmeny. Potom by ste mali začať. Ak sa čas zastavil, ako v prvom prípade, potom je logická otázka, prečo v tom pokračovať. V tomto prípade budú zmeny smerovať k úprave cieľov a prípadne spôsobov ich dosiahnutia. Ak nikto nič nepotrebuje, ako v druhom prípade, možno je čas na zmenu personálu. Ak chápete, že prichádzate o príležitosti, ktoré vám život dáva, ako v štvrtom prípade, potom sa pravdepodobne oplatí pozrieť sa na ne bližšie a možno si stanoviť priority inak, vzdať sa niečoho, čo pohlcuje čas.

Čo ak však okolo seba vidíte takmer všetko vyššie uvedené? Čo robiť v tomto prípade? čo zmeniť?

Prvé dve akcie sú univerzálne pre všetky situácie, keď sú zmeny zrelé, ale ešte nie sú plne realizované a pripravenosť konať ešte nebola vytvorená.

Najprv prestaňte robiť veci, ktoré prinášajú frustráciu. To neznamená, že sa musíte vzdať svojho cieľa len preto, že ho nemôžete dosiahnuť zakaždým. Znamená to len, že musíte konať inak. Kým však nebude jasné, ako konať inak, musíte sa prestať snažiť a neplytvať energiou na niečo, čo stále neprináša výsledok.

Po druhé, kým dôjde k uvedomeniu si podstaty a konkrétnych mechanizmov zmeny, všetka pozornosť by sa mala venovať otvorenosti voči novému. Nepremeškajte jedinú príležitosť, ktorá sa nespomalí, aby sa objavila. Cíťte sa ako nádoba, ktorá je schopná obsiahnuť všetko nové a dokonca úplne obnoviť svoj obsah.

Ďalším krokom je pochopenie hĺbky potrebných zmien. Zmena môže byť globálna alebo lokálna. Kým sa nevyčerpajú všetky možnosti lokálnych zmien, globálne zmeny väčšinou nezačnú. Vskutku, koho by napadlo zmeniť účel podnikania, ak je zrejmé, že používané obchodné procesy majú ďaleko od dokonalosti? Sú však situácie, kedy je čas prestať sa snažiť situáciu zlepšiť a je čas ju úplne zmeniť. V bežnom živote sme sa všetci s takýmito situáciami stretli nie raz. Napríklad v určitom okamihu musíte prestať maľovať, skrutkovať, vystužovať niečo, ale stačí vyhodiť všetky odpadky, urobiť kompletnú opravu a kúpiť nový nábytok.

Čo môže byť zmena?

Ďalej je dôležité presne pochopiť, aké zmeny sú potrebné. Na tento účel má zmysel zvážiť všetky možné možnosti zmeny a odpovedať na otázku: ktoré z nich sú skutočne potrebné. Vo väčšine prípadov sa zmeny týkajú 5 oblastí:

1) Ciele.
Prvá otázka, ktorú treba vždy začať uvažovať o zmene, je – nakoľko relevantné sú naše ciele, chceme ich ešte dosiahnuť? Možno sme už dosiahli to, čo sme chceli, a je čas stanoviť si nové ciele? Alebo sa naopak situácia natoľko zmenila, že už raz stanovené ciele nemá zmysel dosahovať? Alebo sa objavili nové priority, ktoré si vyžadujú stanovenie nových cieľov?

V polovici roku 2000 si jedna veľká spoločnosť začala uvedomovať, že jej prístupy k poskytovaniu sociálneho balíčka sú zastarané a je potrebné ich revidovať. Od začiatku 90. rokov sa táto spoločnosť snažila zo všetkých síl udržať si kvalifikovaný personál. Za týmto účelom sa postupne zavádzali rôzne benefity, ktoré poskytovali sociálnu ochranu zamestnancov. V skutočnosti spoločnosť prevzala funkcie štátu na podporu sociálne nechránených segmentov obyvateľstva. Štát postupne začal svojim občanom poskytovať čoraz väčšiu podporu a sociálny balíček firmy v mnohých ohľadoch začal duplikovať benefity poskytované štátom. Navyše, ciele zabezpečiť prežitie ich pracovníkov už neexistovali. Teraz je na programe otázka zvyšovania produktivity práce a ziskovosti podnikania. V takýchto podmienkach spoločnosť dospela k záveru, že je potrebné zmeniť ciele poskytovania sociálneho balíčka zamestnancom zo sociálnej ochrany na sociálnu motiváciu, odstránenie duplicitných štátnych dávok a poskytovanie sociálneho balíčka vrátane v závislosti od výsledkov práca. Zmena cieľov viedla k potrebe zavedenia nových princípov poskytovania sociálneho balíčka, čo sa stalo pre spoločnosť veľkou novinkou.

Prítomnosť skutočných cieľov nám teda umožňuje kedykoľvek odpovedať na otázku „PREČO niečo robíme?“. Možno, že kvôli tomu, čo sme raz začali, to už nie je aktuálne a je čas stanoviť si iné ciele? Možno sa situácia zmenila alebo sa objavili nové faktory, ktoré ovplyvňujú naše ciele?

2) Aktivity.
Druhou globálnou príležitosťou na zmenu je zmena samotného predmetu činnosti. Úprimne odpovedať na otázku, je čas urobiť niečo iné? Nie v tom, čo sme robili doteraz, ale v tom, čo nám umožní lepšie dosahovať naše ciele.

Pokračujme v predchádzajúcom príklade. Spoločnosť, uvedomujúc si potrebu zmeny cieľov, išla ďalej. Po analýze súboru existujúcich benefitov pre zamestnancov dospela k záveru, že niektoré z týchto benefitov nefungujú na dosahovanie nových cieľov, navyše bránia ich dosiahnutiu. Napríklad poskytovanie rôznych druhov materiálnej pomoci vytvára závislú náladu medzi personálom. Ľudia sú zvyknutí dostávať rôzne príplatky, ktoré v žiadnom prípade nesúvisia s výsledkami ich práce, ale sú viazané na úroveň blahobytu ich rodiny. A aby ste ho zvýšili, nepotrebujete pracovať efektívnejšie a produktívnejšie, ale stačí presvedčivo opísať svoje trápenie. Preto bolo rozhodnuté opustiť väčšinu druhov materiálnej pomoci, či už úplne, alebo ju nahradiť benefitmi zameranými na rozvoj takých kvalít zamestnanca, ktoré mu pomôžu vykazovať vyššie produkčné výsledky (zdravý životný štýl, zodpovednosť, odolnosť voči stresu).

Predmet činnosti teda priamo závisí od cieľov. A hlavná otázka v tomto smere znie: „ČO urobíme, aby sme dosiahli naše ciele?

3) Ľudia
Niekedy sú potrebné zmeny, pretože ľudia, ktorí sú zapojení do procesu, sú tak zvyknutí na existujúcu situáciu, že jednoducho nie sú schopní zmeniť spôsob, akým sa na to pozerajú, ani spôsob konania. Niekedy stačí len zaviesť do systému nových ľudí, aby sa spustil proces zmeny. Noví ľudia nie sú zaťažení skúsenosťami z práce v konkrétnej organizácii, nevedia, že podľa všeobecnej mienky sa niečo robiť nedá a navyše môžu začať konať pre firmu nezvyčajným spôsobom. Je tiež dôležité, aby noví ľudia reštartovali proces skupinovej dynamiky. To znamená, že zavedené úlohy v tíme sa menia a proces vybojovania si miesta pod slnkom sa začína odznova. Hrozba straty vybojovanej pozície prebúdza aj tých najospalejších zamestnancov. A hoci je ich úsilie často nekonštruktívne a vôbec nie je zamerané na zlepšenie práce, predsa len samotný fakt otrasov umožňuje posunúť situáciu z mŕtveho bodu.

Vedenie spoločnosti, uvedomujúc si potrebu zmeny, oznámilo nový kurz a novú politiku spoločnosti vo vzťahu ku klientskej základni. Bolo predložených niekoľko smerníc vývoja, ktoré sa scvrkli hlavne na myšlienku nového pohľadu na zameranie sa na zákazníka. Jedným z postulátov novej politiky bola téza, že zamestnanci spoločnosti, ktorí sa vzájomne ovplyvňujú, by sa k sebe mali správať ako k zákazníkom. Zaviedol sa koncept interného klienta. Vo všetkých vystúpeniach sa vedenie vyjadrilo, že je potrebné rešpektovať zákazníkov aj jeden druhého. Robotníci sa nehádali a verili, že vedenie má, samozrejme, pravdu. To je len bežná firemná kultúra, ktorá znamená intrigy, klebety a verejné zúčtovanie, niekedy aj pred zákazníkmi a partnermi. Nikomu ani nenapadlo, že takéto správanie je v rozpore s novou politikou. Vedenie pokračovalo vo vyslovovaní správnych hesiel z pódia, zamestnanci si na ne postupne zvykli a príležitostne dokázali predniesť správny prejav. V praxi každodennej komunikácie sa nič nezmenilo. Vedenie po čase začalo prejavovať obavy, že napriek jasne formulovaným cieľom sa situácia akosi veľmi nemení a pozitívne zmeny nevidno. Manažéri očakávali, že stredný manažment a samotní radoví zamestnanci dokážu pretaviť stanovené ciele do konkrétnych činov a zmeniť pracovné správanie a celkový postoj. No ukázalo sa, že hlavné zmeny si vyžadujú maličkosti, ktoré si dlho nikto nevšíma a nie je na ne zvyknutý. Situácia sa vyjasnila, keď na miesto odstupujúceho personálneho riaditeľa nastúpil nový človek. S novým pohľadom rýchlo zhodnotil príčinu problému a ponúkol manažmentu pomerne radikálne riešenie: zmeniť niekoľko najočividnejších porušovateľov podnikateľskej etiky a na ich miesto nastúpiť ľudí s úplne iným hodnotovým systémom, vyššou kultúrnou úrovňou. . Rozhodnutie sa zdalo adekvátne, najmä preto, že kandidáti navrhnutí na nahradenie už dlho vyvolávali rôzne sťažnosti emotívneho charakteru, avšak pri dostatočnej profesionalite neboli žiadne osobitné sťažnosti na ich prácu. Napriek tomu, že odlúčenie bolo plné konfliktov a škandálov, stále sa to stalo. Prepustení sa ukázali v plnej kráse, čo nový líder celému tímu predviedol na príkladoch, ako sa nesprávať, ak zdieľate deklarované zásady zákazníckej orientácie. Výsledkom bolo, že výmena iba troch ľudí (v tíme 100 ľudí) viedla k pochopeniu toho, čo presne sa vedenie snažilo zamestnancom sprostredkovať už pomerne dlhú dobu.

Takže je vždy dobré položiť si otázku, či je čas dosiahnuť naše ciele s inými ľuďmi? Kto sú a čo by mali byť? S kým budeme ďalej spolupracovať?

4) Procesy
Ak sme si pri odpovedi na predchádzajúce otázky uvedomili, že naše ciele sú relevantné, nie je potrebné meniť predmet činnosti a náš tím je schopný zvládnuť plánovanú, no zároveň aj pocit potreby zmeny zostáva, potom je s najväčšou pravdepodobnosťou potrebné bližšie sa pozrieť na spôsoby dosiahnutia stanovených cieľov. , na používané postupy a algoritmy. Aby sme odpovedali na otázku, či sú potrebné zmeny procesov, musíme posúdiť, či sme spokojní so získanými výsledkami. Skončíme s tým, čo očakávame?
Ak procesy a postupy vyžadujú zmeny, potom takéto zmeny nie sú také globálne a ich implementácia nevedie k takým radikálnym transformáciám ako v prvých troch prípadoch. To však neznamená, že zmena procesov je jednoduchá a ľahká. Nesprávne organizovaný pracovný proces môže priamo poškodiť dosahovanie cieľov.

Realitná kancelária upozornila na skutočnosť, že pri veľkom počte žiadostí je transakcií málo. To znamená, že pomer počtu zákazníkov, ktorí sa prihlásili, k počtu zákazníkov, ktorí uzavreli obchod, je nízky a naďalej klesá. S pomocou konzultantov bol analyzovaný celý proces práce s potenciálnymi klientmi. Ukázalo sa, že najotravnejšími zákazníkmi sú pravidlá spoločnosti týkajúce sa informácií. Manažéri museli zbierať čísla mobilných telefónov od všetkých zákazníkov, ktorí sa prihlásili, a zapisovať ich do účtovnej knihy. Taktiež poskytovanie štandardných zmlúv klientom na ich žiadosť bolo povolené len výmenou za pasové údaje klienta. Pravidlá tiež stanovovali povinné týždenné telefonické hovory všetkým zákazníkom, ktorí sa prihlásili. Pravidlá zároveň nijako neupravovali spôsob identifikácie požiadaviek zákazníkov. Keď boli výsledky analýzy prediskutované so stredným manažmentom, navrhované zmeny boli ostro kritizované pod heslom „Vždy sme to robili. Nemôže sa stať, že takéto nezmysly sú príčinou našich neúspechov! No napriek zjavnému nedorozumeniu zo strany lídrov boli zmeny predsa len spustené a dokonca schválené radovým personálom (ktorý v skutočnosti musel počúvať sťažnosti zákazníkov „na hlúpe pravidlá“). Nový algoritmus pre prácu so zákazníkmi, ktorí sa prihlásili, bol nasledujúci:

• popis dostupných ponúk,
• sledovanie reakcie potenciálneho klienta a konkretizácia tých návrhov, ktoré vzbudili záujem
• odpovede na všetky otázky zákazníkov vrátane poskytnutia štandardných podkladov pre spracovanie transakcie
• poskytnutie potrebných kontaktov a ponuky na kontaktovanie v prípade dodatočných otázok.

V takých prípadoch, keď je možné zachovať ciele, samotnú činnosť a tím, ale treba zmeniť používané metódy, sa zmeny týkajú najčastejšie podnikových procesov. To znamená, že v dôsledku zmien urobíme niečo inak. A tak hlavná otázka pri takýchto zmenách znie: „AKO? Ako budeme konať?

Piaty smer zmeny je dosť atypický a nie je často potrebný. Napriek tomu je celkom možné, že všetko robíme správne: cieľ, prostriedky, ľudia ani samotná činnosť si zmeny nevyžadujú. A pocit potreby zmeny je spôsobený tým, že miesto uplatnenia úsilia bolo zvolené nevhodne. A miesto v širokom zmysle slova. Môže to byť oblasť prítomnosti alebo pokrytia, geografická poloha, umiestnenie v bezprostrednom prostredí (aké sú susedia v okolí) a dokonca aj organizácia / spoločnosť. História posledných rokov pozná veľa prípadov, keď tím profesionálov opustil jednu organizáciu a stal sa súčasťou inej spoločnosti (holdingu), alebo vytvoril niečo nové, pričom pokračoval v tom istom.

V jednej spoločnosti sa historicky vyvinulo, že finančná jednotka spoločnosti sa zaoberala otázkami motivácie. Finančný riaditeľ okrem toho rozhodoval o systéme odmien, o zložení sociálneho balíčka, o odmenách ao otázkach morálnej motivácie (poďakovanie, súťaže a oceňovanie víťazov). Viac ako 10 rokov táto situácia vyhovovala všetkým a nikoho nenapadlo, že je to nesprávne a že všetky ostatné firmy to robia inak. Objavenie sa slabých signálov o potrebe zmeny najskôr zostalo nepovšimnuté. Mnohých manažérov (a ako sa ukázalo aj zamestnancov) spočiatku rozčuľovalo, že ich úsilie o dosiahnutie cieľov, ktoré si vedenie stanovilo, zostáva bez materiálnej odmeny. Ale úlohy stanovil prednosta, prednostovi sa predkladali aj výkazy a finančná jednotka vypočítala odmeny bez zohľadnenia týchto úloh. Potom zrazu vypukol konflikt o miesto v súťaži. Urazený zamestnanec uistil, že použité kritériá sú jednostranné, berú do úvahy iba peniaze, ale neovplyvňujú jeho príspevok k rozvoju podnikania. Tento prípad vyvolal v tíme rozhovory o tom, že vďaku vo firme majú len predajcovia, teda tí, ktorí majú zisk, a všetci ostatní sú z nejakého dôvodu ignorovaní. Personálneho riaditeľa dlhodobo trápi, že je prakticky vylúčený z motivačného systému firmy. Ale skôr jeho pokusy upozorniť manažment na tento problém nenašli odozvu. Po opísaných prípadoch sa sám manažér pustil do rozhovoru, že možno finančné oddelenie nie je tým najlepším miestom na implementáciu motivačného systému spoločnosti. Vzhľadom na profesionálnu mentalitu finančníci zvažujú akúkoľvek otázku len z pozície peňazí. Vo všeobecnosti je to opodstatnené, ale v tomto prípade je potrebný širší a systematickejší prístup. Výsledkom bola zmena v spoločnosti, že celé oddelenie, ktoré sa v rámci finančného oddelenia zaoberalo motiváciou, prešlo pod personálnu službu. Funkcie oddelenia sa veľmi nezmenili, no nová zodpovednosť umožnila neobmedzovať sa len na finančnú zložku motivácie.

Je teda dosť možné, že ak niečo urobíte na inom mieste, všetko sa podarí. Inými slovami, KDE je miesto, ktoré nám umožní realizovať naše plány?

Keď sú zmeny realizované, je čas konať. Samozrejme, samotný proces zmeny sa bude výrazne líšiť v závislosti od smerovania nadchádzajúcich zmien. Ale život bez zmeny je nemožný a celá otázka znie, ako zmenu považovať – za otravnú prekážku v živote, alebo naopak za niečo, čo robí život bohatým a zaujímavým. A s trochou cviku sa z prípravy na nadchádzajúce zmeny stane vzrušujúca detektívka, keď pozorovaním seba a svojho okolia začnete chápať príčiny a dôsledky udalostí a ich vzťahov. Inými slovami, uvedomením si potreby zmeny robíme prvý krok k efektívnemu riadeniu zmien.

Na našej planéte nenájdete človeka, ktorý by sa nesnažil aspoň o najmenšiu zmenu. Celý náš život je neustály rast a zlepšovanie. Nie každý však dokáže premeniť svoju túžbu po zmene na realitu. Aby ste to dosiahli, musíte mať určité vlastnosti a znalosti. Preto sme v tomto článku zozbierali 7 jednoduchých tipov, ktoré vám pomôžu efektívne vykonávať zmeny.

1. Uvedomte si potrebu zmeny.

Veľa ľudí chce niečo zmeniť, no neuvedomujú si dôležitosť toho. Je potrebné sa zamyslieť, zvážiť všetky výhody, ktoré zmenou získate, a potom pochopíte, aké je to pre vás dôležité. Pochopenie dôležitosti a naliehavej potreby zmeny vám dá emocionálny impulz k akcii, zmobilizuje vašu silu a energiu a nasmeruje ich k výsledku.

2. Neutekaj pred niečím – smeruj k niečomu.

Keď sa chcete prostredníctvom zmien vo svojom živote niečoho zbaviť, musíte sa snažiť nie o to, ale o to, čo v dôsledku toho získate. Napríklad človek sa chce zbaviť chudoby. Márne bojuje s chudobou a všetky jeho myšlienky a s nimi aj vnútorná energia smeruje k jedinému slovu – „chudoba“. Výsledkom je, že stojí na mieste, ak nie v horšej pozícii. Úplne iná situácia je u človeka, ktorý si namiesto boja s chudobou dáva za cieľ zvýšiť svoj príjem a zefektívniť výdavky. Takýto človek jasne vie, čo chce, a svoju energiu nasmeruje na vytváranie bohatstva a nie na ničenie chudoby.

3. Nevzdávajte sa.

Najdôležitejšie zmeny v našom živote si vyžadujú veľa času a úsilia, a preto to väčšina ľudí vzdáva. Spočiatku je dôležité naladiť sa na to, že cesta zmeny bude náročná a prísť na to, ako budete v určitých situáciách konať. Ak ste duševne pripravení na akékoľvek ťažkosti a sľúbite si, že sa nevzdáte, budete môcť ísť touto cestou až do konca.

4. Nastavte časový rámec.

Jednoduché zmeny môžu trvať roky alebo desaťročia, ak sa neobmedzíte na konkrétny časový rámec. Vaše podvedomie teda dokáže zmobilizovať celý potenciál duše a tela a vy budete v tomto období pracovať na maximum.

Zoberme si príklad - 2 dievčatá chcú zmeniť svoj vzhľad tým, že schudnú. Rozhodnú sa mať telo svojich snov. Prvá sa zapíše do telocvične, snaží sa správne jesť, pravidelne sa rozpadá a je sklamaná zo svojich schopností. Každý pondelok začína opäť behať, no stále nedosahuje výsledok. Druhá si rezervuje výlet do Egypta, kúpi si elegantné a drahé plavky o 2 čísla menšie. Chápe, že 2 mesiace pred odchodom sa potrebuje za každú cenu obliecť do plaviek, na ktoré minula celú výplatu. Preto aj keď nedosiahne želaný výsledok, počas týchto 2 mesiacov zo seba vydá všetko a priblíži sa k uskutočneniu svojho sna.

5. Stálosť.

Bez neustálej a tvrdej práce je axióma nedosiahnuť to, čo chcete. Preto aspoň malý krôčik k zmene musíte robiť denne. Neodchádzajte zo svojej práce, aj keď všetko prebiehalo úplne inak, ako ste si pôvodne predstavovali. Problém nestálosti nie je taký, že by ste vynechali niektoré dôležité kroky. Faktom je, že keď ste si raz dovolili lenivosť, druhýkrát to už urobíte bez výčitiek svedomia a na tretíkrát už na pohyb vpred spravidla zabudnete.

6. Zvládnite strach.

Pre každého človeka je prirodzené pociťovať strach, najmä pokiaľ ide o veľké zmeny v živote. Napríklad, ak chce človek zmeniť prácu, je celkom normálne, že pociťuje strach a úzkosť z toho, ako všetko dopadne, či sa bude vedieť zladiť v novom kolektíve, či sa mu podarí získať správnu pozíciu. . Toto je fajn. Problém sa však objaví, keď strach začne spútavať a riadiť činy. Nenechajte sa ovládnuť emóciou strachu, inak pod jeho náporom začnete ustupovať a zmeny neprinesú želaný efekt.

7. Verte v úspech svojich činov.

Váš optimistický postoj určuje úroveň vašej energie a sily. Preto sa denne nastavte na pozitívne myšlienky, verte vo svoj úspech a na ceste k výsledku zvládnete prejsť všetkými ťažkosťami. Zmena desí, vzrušuje, zdá sa nedosiahnuteľná, ale to všetko sa dá prekonať pozitívnym prístupom!

Životné zmeny ho môžu posunúť na vyššiu úroveň. Neodkladajte to na zajtra – začnite konať už dnes a vaše úsilie bude odmenené!