Führungsstil ist eine Reihe von Methoden und Techniken zur Lösung von Problemen, die im Managementprozess auftreten.

Arten von Führungskräften

Aufsicht - Autokrat(autokratischer Führungsstil):

Trifft selbst Entscheidungen. Er ist wählerisch, grausam, beherrscht sich, vertraut niemandem, ist oft nicht taktvoll, mag keine Kritik, umgibt sich mit Konformisten, Engstirnigen. Um ihn herum Mittelmaß und Speichellecker. Schlechtes Management der Arbeit innerhalb seiner Zuständigkeit.

Aufsicht - Demokrat(demokratischer Führungsstil).

Glaubt, dass Arbeit ein natürlicher Prozess ist, Schafft eine Atmosphäre der Offenheit und des Vertrauens. Arbeitsmethoden: Anfrage, Beratung, Empfehlungen. Bei der Kontrolle liegt die Betonung auf dem Positiven. Anspruchsvoll, fair, wohlwollend, streng.

Aufsicht - Liberale(liberaler Führungsstil).

Liberaler Stil bedeutet freizügig. Führt kein Team. Passiv, Angst davor, die bestehende Ordnung zu ändern, Angst vor Anweisungen "von oben", versucht, die Verantwortung auf Untergebene zu verlagern, anfällig für Führungsarbeit und Diebstahl. Arbeitsmethoden: - Betteln, Überredung, Mangel an Kontrolle, Vertrautheit, Formalismus.

Führungsstile

In der Managementtheorie gibt es verschiedene Führungsstile. Führungsstil ist eine Reihe von Verhaltensmethoden eines Führers in Bezug auf Untergebene.

Jeder Manager hat aufgrund seiner Persönlichkeit einen eigenen Führungsstil. Trotzdem lassen sich mit einer gewissen Annäherung einige typische Führungsstile identifizieren. Im Leben manifestieren sich diese Stile in der Regel nicht in ihrer reinen Form, außerdem kann ein Manager in verschiedenen Situationen die eine oder andere ihrer Varianten verwenden.

Mit einem autoritären Stil verpflichtet sich der Manager zur formellen Natur der Beziehungen zu Untergebenen. Er gibt seinen Mitarbeitern nur ein Minimum an Informationen, weil er niemandem vertraut. Bei der ersten günstigen Gelegenheit versucht er, starke Arbeiter und talentierte Menschen loszuwerden, denen es an Unterwürfigkeit mangelt. Gleichzeitig ist seiner Meinung nach der beste Mitarbeiter derjenige, der die Gedanken des Chefs zu verstehen versteht. In einer solchen Atmosphäre gedeihen Klatsch, Intrigen und Denunziation.

Einzelne Mitarbeiter verdanken dem Manager viel. Ein solches Managementsystem trägt jedoch nicht zur Entwicklung der Unabhängigkeit der Mitarbeiter bei, da die Untergebenen versuchen, alle Probleme mit dem Management zu lösen. Keiner der Mitarbeiter weiß, wie sein Vorgesetzter auf bestimmte Ereignisse reagieren wird – er ist unberechenbar, er eilt von einem Extrem ins andere. Die Leute haben Angst, ihm schlechte Nachrichten zu überbringen, und infolgedessen lebt er in dem naiven Glauben, dass alles so gelaufen ist, wie er es beabsichtigt hat. Mitarbeiter streiten nicht und stellen keine Fragen, selbst wenn sie schwerwiegende Fehler in der Entscheidung oder im Verhalten des Vorgesetzten sehen.

Infolgedessen lähmt die Aktivität eines solchen Führers die Initiative von Untergebenen und stört ihre Arbeit. Er schafft um sich herum ein negatives Umfeld, das unter anderem ihn selbst bedroht. Unzufriedene Untergebene können ihren Vorgesetzten jederzeit gezielt falsch informieren und ihn letztlich einfach im Stich lassen. Außerdem sind eingeschüchterte Arbeiter nicht nur unzuverlässig, sondern arbeiten auch nicht mit voller Hingabe an Kraft und Können, was natürlich die Produktionseffizienz mindert.

2. Demokratischer Führungsstil(von griechisch demos - Volk und kratos - Macht). Dieser Stil basiert in erster Linie auf der Initiative des Teams, nicht der Führungskraft. Der demokratische Führungsstil ist vor allem durch kollektives Handeln gekennzeichnet, das die aktive und gleichberechtigte Beteiligung aller Mitarbeiter an der Diskussion der zur Umsetzung geplanten Ziele, der Aufgabenstellung und der Auswahl der Leistungsträger zu deren Lösung sicherstellt. Der Leiter versucht, gegenüber seinen Untergebenen so objektiv wie möglich zu sein, und betont seine Beteiligung an der Meinung des Teams.

Demokratischer Führungsstil beinhaltet Interaktion. In diesem Fall haben der Manager und der Untergebene ein Gefühl des Vertrauens und des gegenseitigen Verständnisses. Der Wunsch, die Meinung seiner Mitarbeiter zu verschiedenen Themen zu hören, erklärt sich jedoch nicht daraus, dass er selbst etwas nicht versteht. Der Manager ist überzeugt, dass bei der Diskussion von Problemen immer neue zusätzliche Ideen entstehen können, die den Prozess der Umsetzung der Lösung verbessern. Ein solcher Anführer hält es für sich selbst nicht für beschämend, Kompromisse einzugehen oder die Entscheidung sogar aufzugeben, wenn die Logik des Untergebenen überzeugt. Wo ein autoritärer Führer durch Befehl und Druck handeln würde, versucht ein demokratischer Manager zu überzeugen, die Zweckmäßigkeit der Lösung des Problems zu beweisen und die Vorteile aufzuzeigen, die die Mitarbeiter erhalten können.

Da er das Geschäft und die Situation im Team gut kennt, achtet er bei der Ausübung der Kontrolle besonders auf das Endergebnis der Arbeit. Dadurch werden Bedingungen für die Selbstdarstellung von Untergebenen geschaffen, die Unabhängigkeit entwickeln. Ein solches Umfeld, das durch den demokratischen Führungsstil geschaffen wird, hat pädagogischen Charakter und ermöglicht es Ihnen, Ziele mit geringen Kosten zu erreichen. In diesem Fall wird die Autorität der Führungsposition durch persönliche Autorität verstärkt. Führung erfolgt ohne rohen Druck, unter Berücksichtigung der Fähigkeiten des Menschen, seiner Erfahrung und des Respekts vor seiner Würde.

3. Liberaler Führungsstil(von lat. Hberalis - frei). Dieser Stil deutet auf eine Tendenz zu übermäßiger Toleranz, Herablassung, Anspruchslosigkeit und Duldung hin.

Dieser Führungsstil zeichnet sich durch völlige Freiheit individueller und kollektiver Entscheidungen der Mitarbeiter bei gleichzeitig minimaler Beteiligung der Führungskraft aus, die sich im Wesentlichen aus Führungsfunktionen zurückzieht. Normalerweise wird diese Rolle von Leuten gespielt, die nicht kompetent genug sind und nicht auf die Stärke ihrer offiziellen Position vertrauen. Der liberale Manager ergreift drastische Maßnahmen in der Regel nur auf Anweisung des höheren Managements und versucht, sich der Verantwortung für die erzielten unbefriedigenden Ergebnisse zu entziehen.

In einer Organisation, in der ein solcher Manager arbeitet, werden wichtige Probleme oft einfach ohne seine Beteiligung gelöst, sodass in einem Team, das von diesem Manager geleitet wird, höchstwahrscheinlich Vertrautheit herrscht. In dem Bemühen, Autorität zu erlangen und zu stärken, ist er in der Lage, Untergebenen verschiedene Arten von Vorteilen zu gewähren und unverdiente Boni zu zahlen. Der Anführer kommentiert selten die Handlungen von Untergebenen und versucht nicht, den Lauf der Ereignisse zu analysieren und zu regulieren.In Beziehungen zu Untergebenen ist der Liberale korrekt und höflich, reagiert positiv auf Kritik, ist anspruchslos gegenüber Mitarbeitern und kontrolliert sie nicht gerne Arbeit.

Eine solche Führungskraft kann einen Mitarbeiter nicht ablehnen, ohne sich schuldig zu fühlen. Er kümmert sich am meisten darum, was seine Mitarbeiter von ihm denken, und er tut sein Bestes, um sie zufrieden zu stellen. Liberale sind prinzipienlos, sie können unter dem Einfluss verschiedener Personen und Umstände ihre Entscheidung in derselben Frage ändern. Ein solcher Leiter kann sogar die Arbeit für einen nachlässigen Untergebenen selbst erledigen, weil er schlechte Arbeiter nicht mag und nicht entlassen will. Die Hauptsache für ihn ist die Pflege guter Beziehungen zu Untergebenen und nicht das Ergebnis der Arbeit.

Es entsteht eine familiäre Atmosphäre, in der alle befreundet sind und sich entspannt fühlen. Psychischer Trost umhüllt die Arbeiter und verdrängt die Angelegenheit in den Hintergrund. Solange alles ruhig ist, wird das Team wohl funktionieren. Aber sobald eine Krisensituation entsteht, in der tatkräftiges, freundschaftliches Handeln des gesamten Teams gefordert ist, schwinden gute persönliche Beziehungen. Es bestand einfach keine Geschäftsbeziehung. Es gibt eine gute Regel: Bei der Arbeit darf es keine freundschaftlichen, familiären Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern geben.

Planung, Prognose, Design als Arten von Managementaktivitäten

Planung ist eine Führungsfunktion.

Planung ist systematische Vorbereitung von Entscheidungen über Ziele, Mittel und Maßnahmen.

Planung - Definition des Ziels und Wege, es zu erreichen bestimmten Zeitraum Arbeit.

Planungsaufgaben:

1. Bestimmung der Ressourcenbasis (wo und in welchem ​​Zustand befindet sich die Organisation derzeit).

2. Festlegung der Handlungsrichtung (Mission, Supertask).

3. Festlegen, welche Wege wir gehen, um das Ziel zu erreichen, mit deren Hilfe (Formen, Methoden, Mittel).

Die Hauptaufgabe der Planung- Festlegung von Maßnahmen zur weiteren Verbesserung der Effizienz des Kulturbetriebes.

Der CM-Plan sollte bestimmen Sie die Hauptziele und spezifischen Ziele, Indikatoren in allen Tätigkeitsbereichen. Der Plan sollte ein konkreter Ausdruck der getroffenen Managemententscheidungen werden.

Der Wert der Planung.

Die Planung ist eine der Funktionen des Managements und fungiert als wichtigstes Mittel zur Anwendung der Wirtschaftsgesetze im Managementprozess. systematische Vorbereitung der Entscheidungsfindung über Ziele, Mittel und Maßnahmen unter den zu erwartenden Bedingungen.

Planung wird praktisch zur einzigen Bedingung, die eine gewisse Stabilität in die Umsetzung der Produktions- und Wirtschaftstätigkeit einer Kulturinstitution bringt.

Design- Dies ist eine spezifische Technologie, die eine konstruktive, kreative Aktivität ist, deren Kern darin besteht, Probleme zu analysieren und die Ursachen ihres Auftretens zu identifizieren, Ziele und Ziele zu entwickeln, die den gewünschten Zustand des Objekts charakterisieren, Wege und Mittel zu entwickeln, um sie zu erreichen die Ziele. Das Projekt ist in diesem Fall ein Mittel zur Bewahrung oder Wiederherstellung soziokultureller Phänomene, die etablierten Normen entsprechen.

Design e - Dies ist ein Verfahren zur Planung, Verteilung und Regulierung der am Projekt beteiligten Ressourcen (Arbeit, Material usw.) unter Berücksichtigung aller Einschränkungen dieses Projekts (technisch, finanziell und zeitlich).

Das Projekt kann definiert werden als eine Abfolge miteinander verbundener Operationen, die darauf abzielen, ein bestimmtes signifikantes Ergebnis zu erzielen, und deren Umsetzung lange dauert.

Prognosen sind ein Prozess wissenschaftliche Weitsicht.

Es enthält:

1) Der Zustand der Organisation.

2) In welche Richtung bewegen wir uns, die Aufgaben, die wir lösen werden, um sie zu erreichen.

3) Was kann die Umsetzung der Aufgaben stören?

4) Welche Ressourcen (hauptsächlich oder zusätzlich) waren erforderlich, um diese Probleme zu lösen?

Vorhersage- Dies ist ein wissenschaftlich fundiertes Urteil über die Zukunft und Wege, sie zu erreichen.

Prognose- Dies ist eine Methode zur Vorhersage möglicher Richtungen für die Entwicklung einer Organisation, Institution.

Prognosen passieren : langfristig (über 5 Jahre; manchmal bis zu 15-20 Jahre), mittelfristig (von einem bis zu 5 Jahren), kurzfristig (normalerweise für ein Jahr). Seine Genauigkeit ist nur probabilistisch.

Folgende Hauptaufgaben werden im Prognoseprozess gelöst:

1. Entwicklungsziele setzen.

2. Definition von rationalen Wegen und Mitteln der Leistung.

3. Berechnung der notwendigen Ressourcen.

Arten von Prognosen. Prognosen werden nach folgenden Kriterien klassifiziert:

1. Nach Vereinbarung:

Wissenschaftlich und technisch;

Sozioökonomisch;

Demographisch;

Politisch.

2. Nach dem Umfang der Aktionen:

Internationale Prognosen;

Nationale Prognosen;

Branchenübergreifende Prognosen;

Branchenprognosen;

Prognosen unabhängiger Wirtschaftseinheiten (Firmen etc.).

3. Nach Prognosezeitraum:

Betriebsprognosen (bis zu 6 Monate);

Kurzfristig (bis zu 2 Jahre);

Mittelfristig (bis 5 Jahre);

Langfristig (über 5 Jahre).

Planungsprinzipien

Die Planung sollte folgenden Grundsätzen (Regeln) folgen:

- Flexibilität, Bereitstellung einer ständigen Anpassung an Änderungen in der Betriebsumgebung des Unternehmens. Seine Änderung erfordert eine Anpassung des Plans an verschiedene Änderungen in der externen und internen Umgebung;

- Kontinuität, Annahme einer rollierenden Planung, vor allem im Sinne einer systematischen Überarbeitung von Planungen, „Verschiebung“ des Planungszeitraums (z. B. nach Ende des Berichtsmonats, -quartals, -jahres);

- Kommunikation, was sich auf die Koordinierung und Integration von Bemühungen bezieht. Alles muss miteinander verbunden und voneinander abhängig sein;

- Beteiligung, unter Hinweis darauf, wie wichtig es ist, alle möglichen Teilnehmer am Funktionieren einer Kulturinstitution einzubeziehen;

- Angemessenheit, jene. Reflexion realer Probleme und Selbsteinschätzung im Planungsprozess;

- Komplexität, als Verbindung und Reflexion in Bezug auf alle Bereiche der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens;

- Multivarianz, Möglichkeit, die beste der alternativen Möglichkeiten auszuwählen, um das gesetzte Ziel zu erreichen;

- Wiederholung- sieht die wiederholte Verknüpfung bereits erstellter Planteile vor (Iteration). Dies bestimmt den kreativen Charakter des Planungsprozesses selbst.

- das Einheitsprinzip - prädeterminiert den systemischen Charakter der Planung, d. h. die Existenz einer Reihe von Strukturelementen des Planungsobjekts, die miteinander verbunden und einer einzigen, auf gemeinsame Ziele ausgerichteten Richtung ihrer Entwicklung untergeordnet sind. Im Rahmen der vertikalen Einheit der Abteilungen, ihrer Integration, wird eine einheitliche Richtung der geplanten Tätigkeit, eine gemeinsame Zielsetzung für alle Elemente des Unternehmens möglich.

Bei der Entwicklung von Plänen müssen folgende Planungsprinzipien angewendet werden:

1) Aktualität

2) Gültigkeit

3) Zielstrebigkeit

4) Informationsgehalt

5) Rationalität

6) Komplexität (organisatorische, technische, personelle Aspekte)

Planungsquellen

Bei der Planung ihrer zukünftigen Aktivitäten sollten Kultureinrichtungen einige soziale Aspekte berücksichtigen, nämlich:

Wünsche, Interessen und Bedürfnisse der Bevölkerung;

Bildungs- und Kulturniveau der in der Kulturdienstleistungszone lebenden Bevölkerung;

Freizeit potenzieller Besucher;

Die realen Möglichkeiten der Kulturinstitution selbst;

Verschiedene Trends in der Entwicklung von Kulturinstitutionen und ihre Rolle im System der Kultur- und Freizeitaktivitäten.

Offensichtlich helfen diese Aufgaben dabei, verschiedene Planungsquellen zu sammeln, zu analysieren und zu verarbeiten, darunter:

andere Art Forschung(Freizeitbudget, Ausbildung, Interessensspektrum, Bedürfnisse etc.);

- Finanzplan kulturelle Einrichtungen für das kommende Jahr (geschätzte Einnahmen und Ausgaben);

- Analyse der Aktivitäten des Unternehmens Ernten für das vergangene Jahr;

- soziale und kreative Ordnungen, die von öffentlichen Organisationen, Unternehmen und Firmen stammen, die sich in der Zone des kulturellen Dienstes von kulturellen Einrichtungen, Kommunalverwaltungen, Veteranen- und Jugendorganisationen usw. befinden;

- Feiertage und wichtige Daten im Leben des Landes, der Region, der Stadt, des Bezirks eines einzelnen Arbeitskollektivs usw.;

- föderale und regionale Kulturprogramme;

- Arbeitspläne von Abteilungen, Vereinsgründungen der Kultureinrichtung selbst und andere Quellen.

Planungsmethoden

Im Kulturbereich haben sich mehrere Gruppen von Planungsmethoden entwickelt:

1. Analytische Planung

Die Methode der analytischen Planung beinhaltet eine Analyse der Inhalte und Ergebnisse der Aktivitäten einer Kulturinstitution in der vorangegangenen Periode. Die Analysemethode umfasst die Untersuchung des Arbeitsprozesses, die Untersuchung von Faktoren, die sich auf die Arbeitskosten auswirken, die Berechnung der Zeit bis zur Fertigstellung der Arbeit, die Entwicklung von Maßnahmen zur Schaffung von Bedingungen für effizientere Aktivitäten von Arbeitnehmern und kulturellen Einrichtungen

2. Regulierungsplanung

Die normative Planungsmethode besteht darin, geplante Indikatoren durch Normen (Finanzen, Material, Arbeit usw.) und Standards (als eine Reihe von Dienstleistungen und Gütern, die pro Verbrauchereinheit, Finanzierung, Fläche, Ausrüstung usw. produziert oder konsumiert werden) zu untermauern.

Normative Planung setzt ein System quantitativer Indikatoren voraus, Arbeitsrationierung: Zeitnormen, Leistungsnormen, Dienstleistungsnormen, Kontrollierbarkeitsnormen, Verbrauchsnormen für Produktionsressourcen, Normen für finanzielle Ressourcen usw.

3. Methoden der Gleichgewichtsplanung.

Diese Methoden sind ein wichtiger Bestandteil, um die Realität der Umsetzung des Plans zu begründen und die verfügbaren Ressourcen und Kosten in Einklang zu bringen (auszugleichen). Um dieses Problem zu lösen, werden drei Haupttypen von Bilanzen verwendet: materielle (natürliche), finanzielle (Wert) und Arbeit.

- Arbeitsbilanz hilft, den Versorgungsgrad von Kultureinrichtungen mit qualifiziertem Personal zu ermitteln und zu planen, das in der Lage ist, die Pläne des Unternehmens umzusetzen.

- Materialbilanz hilft, den geplanten Arbeitsaufwand und die Möglichkeit seiner Umsetzung mit Hilfe der verfügbaren materiellen Ressourcen zu vergleichen.

- Finanzielles Gleichgewicht ermöglicht es Ihnen, die Einnahmen und Ausgaben einer Kultureinrichtung zu vergleichen. Bei einer Diskrepanz zwischen Einnahmen und Ausgaben werden sie angepasst: Entweder reduzieren sie die Höhe der Ausgaben oder sie planen Einnahmen ein, um die fehlenden finanziellen Mittel zu decken.

Arten von Plänen. Arten von Plänen in kulturellen Einrichtungen

Es gibt viele Arten von Arbeitsplänen.

Arten von Plänen, die im Allgemeinen in Unternehmen, Organisationen und Institutionen erstellt werden, unabhängig von ihrer Branchenzugehörigkeit.

Sie können variieren:

Das kann sein:

Finanzplan (erstellt von Abteilungen, die Finanzfunktionen ausführen);

Wirtschaftstätigkeitsplan (Abteilung für wirtschaftliche Funktionen);

Berufsentwicklungsplan (durch die Personalabteilung);

Themenplan (durch Abteilungen, die Veranstaltungen zu einem bestimmten Thema, einer bestimmten Veranstaltung organisieren);

Umfassender Plan, Programm (der allgemeine Plan der Organisation, der die Pläne aller ihrer Abteilungen umfasst).

2. Durch das Treffen einer geplanten Entscheidung

Bundespläne;

Republikaner;

Regional und regional;

Stadt und regional;

Pläne von Institutionen und Organisationen;

Individuelle Pläne.

3. Je nach Grad der Direktive:

a) Prognosepläne(indikative Vorstellungen über den geplanten Zeitraum zum Ausdruck bringen). Diese Pläne stellen die Identifizierung der wahrscheinlichsten Tendenzen in der Entwicklung des kulturellen, organisatorischen usw. Bereichs dar, sind eine theoretische Voraussetzung für die Annahme konkreter Planungsbeschlüsse mit Richtlinien- und Empfehlungscharakter;

b) Beratungspläne(enthalten in der Regel Einbauempfehlungen). Die Indikatoren von Empfehlungsplänen haben Kontrollcharakter, da die Mindestwerte bestimmter Indikatoren normalerweise zur Aufnahme in den Plan empfohlen werden. Und das bedeutet, dass Kennzahlen unterhalb der Sollzahlen nicht möglich sind (also das übergeordnete Gremium plant den Arbeitsaufwand für die Kulturinstitution).

c) Richtpläne.

Unterliegen der Umsetzungspflicht. Sie enthalten eine klare Definition der Aufgaben in Zahlen und Fristen für ihre Umsetzung. Mittelzuweisungen aus dem Staatshaushalt, vertragliche Verpflichtungen, Bauaufgaben und andere Aufgaben im Zusammenhang mit der Verwendung von Sach-, Kosten- und Arbeitsmitteln für die Tätigkeit von Kultureinrichtungen werden direkt geplant. Die Indikatoren der Empfehlungspläne haben Kontrollcharakter (die Mindestwerte solcher Indikatoren werden normalerweise angegeben). Dies bedeutet, dass das Unternehmen bei seinen Aktivitäten seine Arbeit so aufbauen muss, dass sichergestellt ist, dass Indikatoren erreicht werden, die nicht niedriger sind als die Kontrollindikatoren. So sind die Volumina der Kultur- und Freizeitaktivitäten in der Regel geplant.

4. nach den Bedingungen, für die die Pläne konzipiert sind:

Perspektive (mittelfristig und langfristig);

Aktuelle (kurzfristige und operative) und Kalenderpläne.

5. Ein Businessplan dient als Programm zur Umsetzung eines konkreten Projekts,Das ist ein notwendiger Satz von Dokumenten, Fakten, Informationsanalysen, Markteinschätzungen - gesammelt in einem einzigen Dokument, das es ermöglicht, wenn es genehmigt und unterstützt wird, ein Darlehen zu erhalten, und daher - Anfangskapital für die Entwicklung eines Unternehmens, Programm oder einmaliges Ereignis.

Langzeitpläne- für einen Zeitraum von 3 bis 5 Jahren oder länger entwickelt werden. Im Kulturbereich werden solche Pläne in der Regel auf Bundes- und Landesebene entwickelt. In solchen Plänen sind die allgemeinsten Indikatoren angegeben. Die langfristige Planung erfolgt auf Basis der strategischen Planung.

Strategische Planung - Vision des Unternehmens in der Zukunft, seinen Platz und seine Rolle in der Wirtschaft und sozioökonomischen Struktur des Landes, der Region.

Mittelfristige Planung umfasst einen Zeitraum von 1 bis 3 Jahren und ist detaillierter.

Für kurzfristige Pläne enthalten Pläne, die für bis zu 1 Jahr einschließlich entwickelt wurden, sowie operative Pläne für das Quartal, den Monat, die Woche. Kurzfristige Pläne werden auch als aktuelle Arbeitspläne bezeichnet.

zu Betriebsplänen umfassen Pläne, die für ein Jahrzehnt entwickelt wurden, Wochen-, Tages- und individuelle Pläne.

Wir listen Beispiele für die Namen von Plänen auf, die in kulturellen Einrichtungen erstellt wurden:

1. Arbeitsplan der Kultureinrichtung für das Jahr.

2. Der Arbeitsplan der Kultureinrichtung für das 1. oder 2. Halbjahr (diese Pläne werden in der Regel in großen Kultureinrichtungen oder auf Drängen des Stifters erstellt).

3. Arbeitsplan der Kultureinrichtung für das Quartier.

4. Arbeitsplan der Kultureinrichtung für den Kalendermonat.

5. Arbeitsplan einer Abteilung oder Unterabteilung einer Kultureinrichtung.

6. Der Arbeitsplan der Vereinsgründung (Kreis, Mannschaft, Studio, Amateurverein oder Verein von Interesse.

7. Arbeitsplan einer Kultureinrichtung für eine Woche, ein Jahrzehnt (zB Kulturtage, Kinder- und Jugendmusikwoche, Kinder- und Jugendbuchwoche, Kinder- und Jugendwoche Wissenschaft und Technik etc.).

8. Arbeitsplan der Kultureinrichtung für den Zeitraum politischer oder wirtschaftlicher Kampagnen.

9. Planen Sie die Vorbereitung einer einzelnen Veranstaltung.

10. Planen Sie ein einzelnes Ereignis ein.

Menschen zu führen ist gar nicht so einfach, wie alle früher dachten. Zunächst einmal ist dies eine enorme Verantwortung nicht nur für die Mitarbeiter, sondern auch für die Organisation als Ganzes. Dabei spielt es keine Rolle, wie groß das Unternehmen ist oder wie viele Mitarbeiter es gibt, denn Management ist eine ganze Wissenschaft. Jedes Unternehmen hat einen Leiter. Die Arten von Führungskräften und die von ihnen gewählten Führungsstile haben einen direkten Einfluss auf die Entwicklung der Organisation sowie auf die Beziehungen zu Untergebenen.

Der Geschäftsführer des Unternehmens trägt eine große Verantwortung für die von ihm getroffenen Entscheidungen. Neueinsteiger stolpern oft, weil sie noch nicht verstehen, was genau sie tun müssen. Mit der Zeit kommen Erfahrungen und damit neue Fragen des Managements. Führungsstil ist ein grundlegendes Konzept in dieser Wissenschaft. Nur die richtige Wahl und ihre erfolgreiche Umsetzung helfen dem Manager, alle Talente der Mitarbeiter in die richtige Richtung zu lenken, was zu hervorragenden Ergebnissen führt.

Idealer Manager

Der Manager, der das Unternehmen leitet, muss das Wesen aller laufenden Prozesse verstehen, sowie die Struktur von Abteilungen und Bereichen kennen. Natürlich muss sich die Führungskraft nicht mit der Arbeit jedes einzelnen Mitarbeiters auskennen. Manchmal ist dies aufgrund der Größe der Organisation einfach nicht möglich.

Wie bereits erwähnt, sind Führungstypen und Führungsstile sehr wichtige Konzepte in der Managementwissenschaft. Es muss sichergestellt werden, dass sich die Mitarbeiter bei der Arbeit im Unternehmen wohlfühlen, dann werden sie ihr Bestes geben. Und die Effektivität des Personals drückt sich in der Arbeitsproduktivität aus. Die Formel ist einfach: Je höher die Arbeitszufriedenheit, desto besser das Ergebnis.

Um erfolgreich zu sein, muss eine Führungskraft folgende Eigenschaften haben:

• Der Wunsch und die Fähigkeit, sich regelmäßig für die Interessen der Kunden einzusetzen, die Position des Unternehmens am Markt zu verbessern und in dieser Richtung unermüdlich zu handeln.
• Sei ein guter Organisator. Dies bedeutet, dass der Manager in der Lage sein muss, Untergebene richtig zu koordinieren, ihre Arbeit zu organisieren, sich um die pünktliche Zahlung von Löhnen zu kümmern usw.
• Seien Sie unternehmerisch und kreativ. Der Leiter muss mehrere Schritte voraussehen und nicht standardmäßige Entscheidungen treffen. Manchmal lohnt es sich, um der Ergebnisse willen Risiken einzugehen.
• Haben Sie einen starken, stabilen Charakter. Es ist notwendig, dass sich die Mitarbeiter in jeder Phase der Entwicklung des Unternehmens geschützt fühlen. In einer Krise ist es der Manager, der die Menschen beruhigen und ihnen versichern muss, dass sie alle Schwierigkeiten gemeinsam bewältigen werden.

Die Bedeutung des Führungsstils

Tatsache ist, dass kein einziger Manager auf der Welt alle oben genannten Eigenschaften besitzt. Aber der Punkt ist ein anderer: Jeder Manager macht bestimmte Fehler, hier sind die wichtigsten:

• falsch gewählter Führungsstil;
• falsche Positionierung als Führungskraft;
• Unaufmerksamkeit gegenüber den psychologischen Merkmalen der Arbeitnehmer.

Tatsächlich folgen die anderen beiden aus dem ersten Problem. Die Machttypen des Führers werden in drei bekannte Typen unterteilt: autoritär, demokratisch und liberal. Wenn der Manager gegenüber einem von ihnen die falsche Wahl getroffen hat, sind die folgenden Konsequenzen unvermeidlich:

• Falsche Verteilung der Verantwortlichkeiten.
• Der Manager hält seine Mitarbeiter für zu wenig erfahren und erledigt die meiste Arbeit alleine, was ihm keine Möglichkeit gibt, den Prozess von außen zu steuern.
• Der Manager überlastet das Personal mit Aufgaben, wodurch die Mitarbeiter die Arbeit von schlechter Qualität erledigen, um die Fristen einzuhalten.
• Subjektive Einstellung gegenüber Mitarbeitern. Diese Tatsache lässt sich leider nicht bestreiten. Jede Führungskraft behandelt einen Mitarbeiter nach einem persönlichen System von Vorlieben und Abneigungen, was sich in manchen Situationen negativ auswirken kann.

Führungsstile werden durch die persönlichen Qualitäten der Führungskraft bestimmt. Im Folgenden wird auf Verhaltensweisen von Führungskräften eingegangen.

Ein Manager, der sich um die Produktion kümmert, aber das Personal ablehnt

Klassifikationen von Managertypen existieren große Menge. Wenn wir sie zusammenfassen, können wir fünf Hauptarten unterscheiden. Die Machtarten des Führers sind durch individuelle Fähigkeiten gekennzeichnet. Der Manager der ersten Gruppe hat einen pedantischen Charakter. Er weiß, wie man Erfolg hat, und richtet seine ganze Kraft und Anstrengung darauf.

Untergebene in einer solchen Organisation haben kein Stimmrecht, alle Entscheidungen werden vom Manager persönlich getroffen. Es erfordert blinden Gehorsam um der Produktivität willen. Das Personal wird ständig auf Fehler überprüft und dann dafür bestraft. In Anbetracht der Beziehungstypen "Führer - Untergebener" können wir in diesem Fall eine Analogie ziehen: "Wächter - Gefangener".

Manager dieser Art helfen der Organisation in einer Krisensituation, wenn es notwendig ist, die Produktion zu verbessern. Außerdem ist diese Managementmethode kurzfristig sehr effektiv. Hält die Verdrängung lange an, entsteht eine ungünstige Situation im Team, Wut und Arbeitsunlust wachsen.

Die Beförderung solcher Manager erfolgt in einem durchschnittlichen Tempo. In den meisten Fällen haben sie jedoch Erfolg und erreichen höhere Positionen.

Manager aufmerksam auf das Personal und gleichgültig gegenüber der Produktion

In diesem Fall schafft der Manager eine positive Atmosphäre im Team und versucht mit aller Kraft, die Mitarbeiter zufrieden zu stellen, die er aufgrund von Sympathie ausgewählt hat. Er wird den Mitarbeiter immer unterstützen, mit Rat und Tat zur Seite stehen und zuhören. Mit allerlei Boni recht großzügig, versucht er Missverständnisse sofort mit Hilfe einer positiven Stimmung auszubügeln. Diese Methode ist jedoch nicht immer richtig.

In Anbetracht der Arten von Führungskräften und ihrer Beziehung zu Untergebenen sollte beachtet werden, dass sie in einer solchen Organisation freundlich sind. Der Manager hört sich immer die Meinung der Mitarbeiter an und trifft in allen Situationen eine Entscheidung, die alle zufrieden stellt. Trotz seiner Position hat er es nicht eilig, sie zu verteidigen. Er ist schwer auf den Beinen, will alleine nichts ändern, bis andere es ihm sagen.

In den meisten Fällen hören die Mitarbeiter in einer solchen Situation auf, hart zu arbeiten, und versuchen, die angenehmsten Bedingungen für sich selbst zu schaffen, weil das Management dies zulässt. Arten von Anführern können, wie bereits erwähnt, variiert werden, dieser ist der weichste. Beförderung ist schwach, Beförderung erfolgt nur mit der loyalen Haltung der höchsten Autoritäten.

Absolut gleichgültiger Manager

Die Verhaltensweisen von Führungskräften hängen von ihrem Charakter ab. In diesem Fall zeigt sich die Fähigkeit des Managers in keiner Weise. Er ist gleichgültig, mischt sich nirgendwo ein, nimmt bei Streitigkeiten eine neutrale Position ein, versucht Konflikte zu vermeiden. Das ist die Art von Menschen, die darauf warten, dass alles von selbst entschieden wird. Nicht geneigt, Handlungen und Taten auszuführen, es sei denn, es gibt einen Hinweis von oben. Obwohl er die Hinrichtung meistens einfach seinen Stellvertretern übergibt und sich selbst wieder am Rande befindet.

Er behandelt die Auswahl der Mitarbeiter in böser Absicht, stellt alle hintereinander ein und kontrolliert praktisch nicht deren Leistung. Merkmale von Führungstypen beinhalten eine Beschreibung ihrer persönlichen Qualitäten. Dieser Managertyp versucht einfach, so lange wie möglich in der Organisation zu „überleben“. Meistens sind dies Menschen, die auf den Ruhestand hinarbeiten oder von ihrer Arbeit desillusioniert sind.

Die Förderung solcher Manager ist extrem schlecht. Meist sind sie Ballast für das Unternehmen. Wenn das Top-Management sehr aufmerksam ist, bleiben solche Führungskräfte nicht lange im Unternehmen.

"Zwischen"-Manager

Dieser Anführer zeichnet sich durch Aufmerksamkeit für alle Details aus. Er ist weder skandalös noch träge. Neigt dazu, Probleme durch Kompromisse zu lösen. Strebt danach, sich nicht vom Gesamtbild abzuheben, sondern versucht, einen guten Eindruck zu machen. Stabilisierung aller Prozesse in der Organisation und Vermeidung von Extremen ist der „Zwischenführer“. Die Führungstypen und die gewählten Stile haben einen erheblichen Einfluss auf das Unternehmen. Die Haltung zur Einhaltung bestehender Regeln und zur Schlichtung von Konflikten wird von den Mitarbeitern des Unternehmens begrüßt.

Die Mitarbeiter werden auf der Grundlage der Übereinstimmung mit dem Rest des Personals ausgewählt. Bei der Arbeit sucht er nicht nach Fehlern, sondern gibt Ratschläge und hilft. Ein Anfänger wird sich leicht an ein solches Unternehmen gewöhnen, da der Manager Sie immer in die richtige Richtung weist und unverständliche Momente erklärt.

Persönlichkeitstypen der Führungskraft sind von großer Bedeutung, um ein angenehmes Umfeld im Team zu schaffen. Diese Art von Manager neigt dazu, auf die Meinung der Mitarbeiter zu hören und Entscheidungen auf der Grundlage des besten Angebots zu treffen. Er mag seine Prinzipien für das Gemeinwohl opfern.

Die Kommunikation mit dem Leiter findet tête-à-tête statt. Er kommuniziert nicht gerne mit der Menge, es ist einfacher für ihn, mit jeder Person zu sprechen und alle Standpunkte separat zu hören. Das Gespräch findet in der Regel in einem informellen Rahmen statt, es gibt keinen Druck. Ein solcher Anführer wird angesichts seiner Ansichten gut befördert.

Ein Manager, der Prioritäten zusammenbringt

Dies ist eine Art kollektives Bild der besten Eigenschaften des ersten und zweiten Typs. Die Verhaltensweisen von Führungskräften unterscheiden sich in ihrer Einstellung zur Mitarbeiterauswahl. Ein solcher Manager ist in dieser Hinsicht sehr aufmerksam. Er wählt Mitarbeiter persönlich aus oder vertraut den Fall einer Vertrauensperson an. Er braucht ein Team von Profis mit strategischem Denken.

Er hilft ihnen, sich zu öffnen, unterstützt sie in ihren Bemühungen. Es geht so weit, dass die Mitarbeiter die angestrebten Ziele aufrichtig erreichen wollen und unermüdlich arbeiten. Die Mitarbeiter entwickeln die Kommunikation untereinander, und indem sie sich gegenseitig helfen, verbessern sie ihr professionelles Niveau.

Dieser Managertyp ist energisch und weiß, was er will. Langsam aber sicher nähert er sich seinem Ziel – der Erfüllung der strategischen Ziele der Organisation. Er strebt Harmonie im Team und die Abwesenheit von Konflikten an. Ziemlich kreativ, ständig auf der Suche nach neuen Wegen und Wegen, um Probleme zu lösen.

Welche Arten von Führungskräften sind die besten? Diese Frage ist unmöglich zu beantworten. Jedes Unternehmen braucht eine Führungskraft mit einem bestimmten Charakter und individuellen Fähigkeiten. Irgendwo brauchen wir eine Betonung der Arbeitsproduktivität, wo es uns an einfachen menschlichen Beziehungen mangelt.

Arten von Organisationsleitern

Es gibt eine sehr interessante Klassifikation, die von dem berühmten Wissenschaftler D. Keirsey vorgeschlagen wurde. Sie basiert auf psychologischen Qualitäten und zeichnet sich durch die Nennung altgriechischer Namen aus:

1. Etimemetheus. Nicht durch einen scharfen Verstand gekennzeichnet, ist er in der griechischen Mythologie der Bruder von Prometheus. Ein solcher Anführer hat einen konservativen Charakter, berücksichtigt alle Details und Details. Er geht kein Risiko ein, will nichts verändern. Hat normalerweise einen kompetenten Stellvertreter.
2. Dionysos. Eine solche Führungskraft zeichnet sich durch die Fähigkeit aus, in schwierigen Situationen Entscheidungen zu treffen. Gute Leistung in Krisenzeiten. Monotone Routinearbeiten sind jedoch nicht sein Element. Erfolg stellt sich nur dann ein, wenn es einen Stellvertreter gibt, der Planung und konkrete Tätigkeiten versteht.
3. Prometheus. Dieser Manager konzentriert sich auf strategische Ziele. Völlig in die Arbeit vertieft, lässt sich nicht gerne durch unnötige Gespräche ablenken. Er kommuniziert mit Mitarbeitern und Abgeordneten äußerst selten, nur wenn es nötig ist. Er mag es nicht und weiß nicht, wie er sich entspannen soll, er arbeitet rund um die Uhr. Er kann Erfolg haben, wenn er lernt, Menschen zu unterstützen und ihnen zu helfen.
4. Apollo. Eine solche Führungskraft zielt auf die individuelle Kommunikation mit jedem Mitarbeiter ab. Er versucht alle aufgetretenen personellen und organisatorischen Probleme zu lösen. Manchmal nimmt er sich zu viel vor und hat keine Zeit, es rechtzeitig zu erledigen. Er braucht einen Assistenten, der Ihnen sagt, wie Sie die Verantwortung für alle richtig teilen.

Passive Manager

Je nach Fokussierung auf bestimmte Handlungen unterscheiden Experten zwischen passiven und aktiven Führungskräften. Zum ersten Typ gehören diejenigen, die ihre Position im Unternehmen um jeden Preis halten wollen. Sie sind bereit, niedere Taten zu begehen, handeln nach einem Muster und sind schwache Spezialisten.

Der Firmenchef ist das Gesicht des Unternehmens. Arten von Führungskräften, laut westlichen Experten, die passiv sind:

1. Spezialisten. Dies sind Menschen, die man als Profis auf ihrem Gebiet bezeichnen kann, ziemlich friedlich, in der Lage, andere Menschen zu hören. Aber sie sind in die Arbeit vertieft und widmen der Führung als solcher keine Zeit.
2. Meister. Solche Manager versuchen, ihre Position zu halten, indem sie die ungünstigste Atmosphäre schaffen. Das heißt, totale Kontrolle über Untergebene, Anforderungen, Befehle bedingungslos zu befolgen, Ablehnung jeglicher Neuerungen, Arbeit klar nach Schema.
3. Firmenleute. Diese Führer sprechen allgemein und ergreifen keine konkreten Maßnahmen. Indem sie die Illusion einer ewigen Beschäftigung schaffen, versuchen sie, die Position zu behalten.

Aktive Manager

Manager des Initiativtyps stellen sich ständig neuen Herausforderungen und streben danach, den Umfang ihrer Aktivitäten zu erweitern und den Produktionsprozess zu verbessern. Es gibt folgende Arten von Führungskräften und Untergebenen:

1. Dschungelkämpfer. Das sind Menschen, die danach streben, unbegrenzte Macht zu erlangen, „die Welt zu erobern“. Sie zerstören Konkurrenten, während sie ihre Mitarbeiter ausnutzen.
2. Spieler. Solche Führer sind rücksichtslos, sie interessieren sich für den Aufstieg auf der Karriereleiter und nicht für die daraus gewonnene Macht. Sie neigen dazu, momentane Entscheidungen zu treffen, und konkurrieren gerne mit anderen Unternehmen. Entwickeln Sie Innovationen und setzen Sie sie um, um ihren Feinden immer einen Schritt voraus zu sein. Größtenteils schaden sie Organisationen, da sich alles in jeder Sekunde ändern kann.
3. offene Manager. In der Regel handelt es sich dabei um erfahrene Spezialisten, die den wahren Stand der Dinge sehen. Sie hören auf Ratschläge, rechnen mit Kritik und fördern neue Ideen. Sie vermitteln den Mitarbeitern Vertrauen und Respekt.

In jedem Unternehmen sind die wichtigsten Themen das Management. Die Arten von Führungskräften und ihr Einfluss auf den Arbeitsablauf bestimmen in vielerlei Hinsicht den Erfolg der Organisation. Welchen Führungsstil wird der Manager wählen? Wird er strategische Ziele erreichen können? Davon hängen die Existenz des Unternehmens und seine Stellung am Markt ab.

Autoritärer Führungsstil

Es ist historisch gesehen das erste und bisher am häufigsten vorkommende. Dieser Stil wird von vielen als universell angesehen. Sein Wesen liegt in der Tatsache, dass der Leiter den Mitarbeitern ohne Erklärung Befehle und Befehle erteilt. Im Gegenzug führen die Arbeiter Aktionen aus, ohne zu viele Fragen zu stellen.

Die Beziehung zwischen einem solchen Manager und Mitarbeitern ist förmlich, es wird eine gewisse Distanz gewahrt. Unabhängig vom Persönlichkeitstyp des Managers wird er bei seinen Entscheidungen Strenge und Standhaftigkeit anwenden.

Arten von Führungskräften und Management sind miteinander verbunden. Nur eine starke charismatische Persönlichkeit kann den autoritären Stil in seiner Organisation anwenden. Untergebene tun, was der Manager sagt, und erhöhen dadurch seine persönliche Macht. In manchen Situationen haben Arbeitnehmer einfach keine Wahl, sie müssen den Anweisungen des Managements Folge leisten. Das einfachste Beispiel ist der Militärdienst.

Der Arbeiter fühlt sich normalerweise angewidert von den Pflichten, die er verrichtet, er möchte, dass der Tag schnell zu Ende geht, damit er nach Hause gehen kann. Wegen seines Unwillens versucht er, die Arbeit zu vermeiden. Daher muss der Anführer ihn zwingen, auf verschiedene Weise zu handeln.

Demokratischer Führungsstil

Diese Sichtweise ist das Gegenteil von autoritär. Hier gibt es eine Aufteilung von Initiative, Verantwortung und Autorität zwischen dem Leiter und dem Untergebenen. Der Manager ist immer im Team. Bei seiner Entscheidungsfindung stützt er sich auf die Meinung der Mitarbeiter.

Die Atmosphäre bei diesem Führungsstil ist fast immer wohlwollend. Die Menschen sind bereit, einander und ihrem Anführer zu helfen. Die Kommunikation erfolgt in Form von Anfragen und Ratschlägen. Nur in Ausnahmefällen kann ein Leiter seine Gedanken in einem geordneten Ton äußern. Mitarbeiter in der Organisation haben keine Angst vor dem Manager, sondern respektieren ihn. Und darin besteht ein großer Unterschied. Beziehungen, die auf Respekt basieren, sind viel stärker als alle anderen.

Die Hauptfunktionen des Anführers sind Koordination und einfache Kontrolle über die Aktionen der Untergebenen. Sie müssen sie interessieren, und dann werden sie ihre Arbeit verantwortungsbewusst ausführen.

Ein Mitarbeiter kann sich unabhängig von seiner Position jederzeit an den Manager wenden und seine Idee zu einem bestimmten Problem vorbringen. Die Initiative ist willkommen, und wenn die Idee wirklich gut ist, dann wird sie auf jeden Fall genutzt. Vor der Belegschaft hat die Geschäftsführung keine Geheimnisse, der Ist-Zustand wird ständig besprochen. Dies wirkt sich positiv auf die Bewältigung von Produktionsaufgaben aus. Zudem ist in einem solchen Unternehmen der Zugang zu Informationen fast immer offen.

Die Arten von Führungsstilen sind sehr unterschiedlich. Der Einsatz von Demokratie im Management ist relevant, wenn die Untergebenen mit der zu erledigenden Arbeit vertraut sind. Und sie können auch neue Ideen und Optionen zur Lösung des Problems einbringen, die in Zukunft genutzt werden.

Liberaler Führungsstil

Hier tritt die Passivität des Managers in den Vordergrund. Das heißt, er nimmt nicht aktiv am Firmenleben teil, sondern bleibt lieber fern. Wie Sie wissen, ist die Hauptperson in jeder Organisation der Leiter. Führungstypen und Führungsstil sind wichtige Aspekte in der Entwicklung eines Unternehmens. Bei diesem Stil sind die Arbeiter sich selbst überlassen, sie machen im Großen und Ganzen, was sie wollen.

Das System von Bestrafungen und Belohnungen fehlt vollständig. In einer solchen Situation wird dem Manager empfohlen, sich auf die Verbesserung der menschlichen Beziehungen zu seinen Untergebenen zu konzentrieren und nicht auf den organisatorischen Faktor. Entwickelt sich zwischen der Unternehmensleitung und dem Personal ein gutes Verhältnis, steigt die Arbeitsproduktivität von selbst.

Bei diesem Stil kommt der Delegation von Autorität eine besondere Bedeutung zu. Die Haupttypen von Führungskräften neigen unabhängig von ihren Charaktereigenschaften dazu, ihre Aufgaben an Performer zu delegieren. In diesem Fall werden die Entscheidungen tatsächlich von den Arbeitnehmern selbst getroffen. Sie sollten sie nur mit dem Manager abstimmen. Der Erfolg eines Unternehmens mit einem liberalen Führungsstil hängt vom persönlichen Interesse und der Kompetenz der Mitarbeiter ab.

Abschließend lässt sich festhalten, dass die Rolle eines Managers hier der Rolle eines Beraters oder Gutachters ähnelt. Dieser Stil kann effektiv sein, aber die Organisation muss hochqualifizierte Mitarbeiter beschäftigen, die durch die geleistete Arbeit intern zufrieden gestellt werden. In diesem Fall spielt das System von Bestrafung und Ermutigung keine Rolle.

„Ein weiser Koch ist ein Geschenk des Schicksals“, sind die japanischen Workaholics überzeugt. „Ein guter Chef ist ein Lieblingsjob“, wiederholen die pedantischen Deutschen. Ja, und in unserem Land, wo „Arbeit kein Wolf ist ...“, haben sie schon lange verstanden, dass viel vom Chef abhängt ... Laut Statistik sind jedoch nur 10% der Untergebenen, Mitarbeiter großer Unternehmen, sind mit ihrer Führung sehr zufrieden. Der Rest muss sich gewöhnen, "schneiden", dem "geliebten" Chef gefallen, oder ... ein Kündigungsschreiben schreiben. Und während die Häuptlinge bei uns im Grunde noch nicht „gewählt“ sind, kommen allgegenwärtige Psychologen den unzufriedenen „Unterschichten“ zu Hilfe. Nachdem sie die „Spitzen“ weit und breit auf Koexistenz mit dem Team untersucht hatten, identifizierten sie mehrere Arten von Chefs, damit die Hauptmitarbeiter einer Aktiengesellschaft, LLC oder eines Ausnahmezustands genau bestimmen konnten, welche Art von Obst ihr Chef wirklich ist und wie man mit ihm umgeht ... das heißt, friedlich zusammenleben. So...

TYP I - DESPOT. Autoritär, rigide, übertrieben streng. Erfordert totale Unterwerfung und "eiserne" Disziplin. Vor dem Betreten seines Büros bekreuzigen sich die Untergebenen entweder oder trinken eine „Blase“ Baldrian in einem Zug. Irgendwo unter den Fenstern ist ständig ein Krankenwagen im Einsatz. Der „Despot“ ist in der Regel nicht schüchtern und wenn er sauer ist, was 30 Mal am Tag passiert, oder wie eine Jericho-Trompete oder schmutzige „Fluche“ brüllt, treibt er damit die gesamte Belegschaft des Unternehmens an in eine Benommenheit vom 1. bis zum N. Stock. So ein Chef kommentiert die ungezogenen Untergebenen bei einem großen Meeting gerne sarkastisch und lässt hämische Bemerkungen fallen. Vom Despoten gelobt zu werden, ist wie eine Auszeichnung aus den Händen von Alfred Nobel persönlich zu erhalten. Trotzdem besetzt dieser Cheftyp seinen Stuhl länger als alle seine Vorgänger – selbst hochrangige Beamte trauen sich nicht, gegen seine „niedlichen Streiche“ anzukämpfen …

WIE ZU SEIN UND WAS ZU TUN? Für „feine“ Intellektuelle, für die eine Erhöhung der Chefstimme um einen halben Ton einem Todesurteil gleichkommt, ist dieser Cheftypus kategorisch ungeeignet. Für andere gibt es zwei Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit dem „Despoten“ - entweder lernen, ihre Funktionen ordnungsgemäß auszuführen, ohne Ansprüche seinerseits zu erheben, oder lernen zu abstrahieren: ein weiteres „Doping“ vom Chef erhalten, ins Nirwana eintreten, mental wiederholen: "Om-m-m ... ", oder wenn Sie sich auf die Schnürsenkel Ihrer eigenen Schuhe konzentrieren und an Ihre eigenen denken, nicken Sie regelmäßig und sagen: Ja, ja, ich verstehe ... In 4-5 Minuten wird der Chef blasen Dampf ab und wird Sie vielleicht nicht einmal tadeln.

TYP II - PATRIARCH. Er ist der festen Überzeugung, dass er besser als andere weiß, was gut für das Unternehmen ist, und erwartet von seinen Mitarbeitern Zustimmung und Akzeptanz für alle seine Ideen. Erzeugt die Illusion einer demokratischen Regierungsführung, indem er auf die Meinungen der Mitarbeiter hört, handelt jedoch fast immer auf seine eigene Weise. Er redet gerne und kann Stunden damit verbringen, einen Sachbearbeiter zu „laden“, der in sein Büro kam, der nur die Papiere „winken“ musste. Der „Patriarch“ gibt Untergebenen normalerweise keinen Anlass, über ihr Privatleben zu sprechen: Er arbeitet hart am Image des Anführers „ohne Fehler“, raucht nicht, missbraucht keinen Alkohol und wird normalerweise nicht in irgendetwas Diskreditierendem gesehen. Trotz einiger Langweiligkeit genießt ein solcher Chef im Team meist Respekt, er wird für seine Kompetenz und Sorge um seine Untergebenen geschätzt. In der Regel kennt er die Probleme seiner Mitarbeiter und wirkt an deren Lösung mit.

WIE ZU SEIN UND WAS ZU TUN? Dies ist in vielerlei Hinsicht der "bequemste" Chef, mit dem es einfach ist, Kontakt aufzunehmen. „Patriarch“ liebt es, wenn Menschen ihn um Rat fragen, sich auf seine Berufserfahrung und Professionalität berufen. 2-3 viele Stunden den Monologen des Chefs „zuhören“ (nur nicht gähnen oder auf die Uhr schauen!) Mit einem interessierten Gesichtsausdruck – und schon ist man in seinem engsten Kreis. Sie können Ihre Gedanken mutig ausdrücken und brillante Ideen zum Ausdruck bringen, aber erwarten Sie nicht zu viel, dass sie wahr werden. Der „Patriarch“ hat bereits 10 Gegenanträge zu einem Ihrer Vorschläge vorbereitet. Und deshalb nimmt man sich am besten in die Rolle eines gehorsamen Studenten, der immer bereit ist, alles mit dem Chef zu besprechen – von den globalen Problemen unserer Zeit bis zum kaputten Auto.

TYP III – EINZELWRESTLER. Nur „Special Service Agents“ und höhere Chefs können sich persönlich mit dieser Art von Anführern treffen. Der Slogan „No pasaran!“ - das Credo des "Single Wrestler". Sein Büro ist seine Festung, und es ist möglich, dorthin einzudringen, indem man die böse, „trainierte“ Sekretärin überwindet. Das private Handy eines solchen Chefs bestimmt alle eingehenden Anrufe, und es ist ebenso problematisch, das Bürotelefon zu erreichen, wie es ist, eine „Konfrontation“ zu setzen. Der Chef hasst es, über Kleinigkeiten gestört zu werden und den „Lebensraum“ seines Büros zu verletzen. Der Chef erteilt Weisungen und Anordnungen in Form von schriftlichen Anordnungen, ruft ihn „auf den Teppich“ und arrangiert nur in Notfällen gemeinsame Treffen.

WIE ZU SEIN UND WAS ZU TUN? Am einfachsten ist es, wie gewohnt zu funktionieren und nicht daran zu „zucken“, dass der Chef vorübergehend nicht erreichbar ist. Wenn Sie wirklich etwas von Ihrem Chef brauchen, sollten Sie wissen, dass Erklärungen oder Anfragen, die über das Sekretariat übermittelt und auf Papier verfasst werden, am effektivsten sind. Der "einsame Wrestler" verpasst keinen einzigen schriftlichen Aufruf und wird höchstwahrscheinlich Ihre brieflichen Freuden beantworten, und zwar viel schneller, als Sie eine Audienz bei ihm erreichen.

TYP IV - DIE EISERNE DAME. Margaret Thatcher Local Spill plus Madeleine Albright – zwei in einem. Ein solcher Boss kostet 10 männliche Bosse. Die „Eiserne Lady“ ist kalt, selbstbewusst und durchsetzungsfähig. Er beherrscht die Kunst der Intrigen und Intrigen fließend. Er ruft „einen nach dem anderen“ in seinem Büro an und versucht, so viele Informationen wie möglich über alle seine Untergebenen zu bekommen. Übt gekonnt Druck auf die Psyche aus, baut ein ganzes „Intelligenznetzwerk“ auf und fördert so hässliches „Queen“. „Chef im Rock“-Gespräche werden nicht als ineffiziente, zeitraubende Tätigkeiten akzeptiert. Bei Meetings kann er dem Redner mitten im Satz das Wort abschneiden und souverän „die ganze Komplexität der Entscheidungsfindung“ auf sich nehmen. Erwartet von Mitarbeitern eine klare Amtsführung und absolute Unterordnung. Sie trennte sich ohne Gerichtsverfahren oder Ermittlungen von denen, die ihre Hoffnungen nicht rechtfertigten.

WIE ZU SEIN UND WAS ZU TUN? Es gibt nur einen richtigen Umgang mit einem solchen Chef - Ihre Professionalität und Ihre Fähigkeit, auf sich selbst zu bestehen. Wenn Sie fest davon überzeugt sind, dass auch Sie kein „Bastard“ sind. Sprechen Sie immer mutig mit ihr und protestieren Sie offen, wenn sie falsch liegt. Aber wenn ein Untergebener vor seinem Chef „allgemeines Entsetzen“ erlebt, erblasst, errötet und stottert, wird die „Eiserne Lady“ versuchen, einen solchen Mitarbeiter bei der ersten Gelegenheit „zu erledigen“, indem sie ihn scharf tadelt oder ihn „auffordert“. seinen freien Willen“.

TYP V - GROSSE SCHWESTER.„Female Leadership Style“ handelt von ihr. Eine solche Chefin liebt Diskussionen und Teamarbeit, versammelt einen „mächtigen Haufen“ Gleichgesinnter um sich. Erwartet absolute Hingabe von Untergebenen. Aus Geschäftstreffen versucht er, das Maximum an nützlichen Ideen und Gedanken herauszuholen und generiert sie, indem er sich auf seinen Instinkt verlässt. Sie ist meist scharf auf die Zunge und kann einen schlechten Mitarbeiter leicht „vermasseln“, manchmal gerät sie auch selbst ins Schlamassel, geleitet von weiblicher Logik. Doch die „Big Sister“ ist unversöhnlich und schlagfertig. In der Mannschaft wird er sowohl von Männern als auch von Frauen respektiert, diskutiert leicht mit den ehemaligen sportlichen Misserfolgen seiner Lieblingsfußballmannschaft und mit letzterer über neue Kosmetika. Trotz seiner Loyalität verzeiht er jedoch kein schweres Fehlverhalten.

WIE ZU SEIN UND WAS ZU TUN? Normalerweise gibt es mit so einem Chef keine großen Probleme. Scharfe Ecken glättet sie gekonnt selbst und ist kein Konfliktherd. Aber sobald Sie ihr einen Grund geben, an Ihrer Professionalität zu zweifeln, wird die totale Kontrolle über Ihre Arbeit hergestellt. Die beste Herangehensweise an die „Big Sister“ ist, sich nicht wie eine Schwiele aus dem Weg zu gehen, sondern seine Aufgaben verantwortungsbewusst und pünktlich zu erfüllen.

TYP VI - AMATEUR. Wenn ein solcher Leader beabsichtigte, seinen Platz auf der Grundlage eines allgemeinen Wettbewerbs einzunehmen, würde er in der Liste „Fliegen“ an erster Stelle stehen. Aber „Amateur“ wurde nur dank guter Beziehungen und „hoher“ Schirmherrschaft zum Chef. Daher werden die Schwächen des Chefs und seine inkompetenten Entscheidungen sofort öffentlich bekannt. Nachdem er die Zügel der Regierung übernommen hat, versucht der "Amateur" mit aller Macht zu verbergen, wer er ist, und umgibt sich mit einer "Aura der Strenge" und Effizienz. Parallel zum Chef beginnen jedoch schnell Schattenführer zu handeln, um die sich ein Kreis von „Revolutionären“ bildet, die bereit sind, den „Amateur“ zu stürzen. Dieser Chef ist jedoch nicht „kaum geboren“ und verpasst nicht die Gelegenheit, auf Kosten kompetenterer Mitarbeiter in den Augen seiner Untergebenen aufzusteigen. Darüber hinaus entfernt „Amateur“ durch die Kraft seiner Macht leise die Rebellen und mischt ständig das Personal um.

WIE ZU SEIN UND WAS ZU TUN? Die Zusammenarbeit mit „Amateur“ ist nichts für schwache Nerven. Heute überhäuft er dich mit Komplimenten und morgen wird er dich verärgern, wenn er findet, dass er vor deinem Hintergrund wie ein Vollidiot aussieht. Dieser Boss ist unberechenbar und daher gefährlich. Aber wenn Sie es schaffen, dem Team zu beweisen, dass Sie mit den Aufgaben des Chefs viel besser zurechtkommen als er, besteht die Chance, einen Karrieresprung zu machen und einen inkompetenten Chef zu „stürzen“, der selbst die profitabelsten und wohlhabendsten zerstören kann -funktionierendes Unternehmen.

P.S. Zusätzlich zu den oben aufgeführten Haupttypen von Bossen gibt es eine weitere seltene Unterart, die im Roten Buch aufgeführt ist - der ideale Boss, der noch keinen der lebenden Untergebenen getroffen hat.

Die Kunst, Menschen zu führen. Es ist für alle angenehm, mit obligatorischen Kollegen, gewissenhaften Untergebenen und objektiven Führern zusammenzuarbeiten. Aber nicht alle und nicht immer sind ...

Teamführungsstil - Dies ist ein integrales Merkmal der individuellen Merkmale und der Führungsfähigkeit einer Person sowie der von ihr am häufigsten verwendeten Methoden und Mittel der Führungstätigkeit, die ihre Fähigkeiten und Merkmale zur Lösung von Führungsproblemen systemisch charakterisieren.

Im Stil – diesem sehr weitreichenden Merkmal der Führungspersönlichkeit – spiegeln sich die Vor- und Nachteile, ihre Stärken und Schwächen wider.

In der Literatur zu Theorie und Praxis des Teammanagements finden wir eine sehr breite Palette von Stilen einer modernen Führungskraft: autoritär, kollegial, geplant, notfallmäßig, liberal, regulierend, Perestroika, konservativ, diplomatisch, dokumentarisch, Führung, administrativ.

Hauptmerkmal effektive Führung - Flexibilität. Je nach Situation muss die Führungskraft die Vorteile eines bestimmten Führungsstils geschickt nutzen und dessen Schwächen neutralisieren.

Über moderne(dialektischen) Stil Teamführung zeichnet sich durch folgende Managementfähigkeiten aus, die seine Fähigkeit zu dialektischem und kreativem Denken auszeichnen: 1. Breites, großes, systematisches und umfassendes Denken, gleichzeitig die Entwicklung seiner Organisation langfristig sehen, aktuelle Angelegenheiten nicht verpassen und Aufgaben. 2. Seien Sie demokratisch und kollegial, fördern Sie die kreative Initiative Ihrer Untergebenen, aber gleichzeitig autoritär mit Demagogen und Faulenzern. 3. Risikobereitschaft, die auf einer ausgewogenen Analyse des entstehenden Problems basiert und sich nicht nur auf Intuition und praktische Erfahrung verlassen kann, sondern auch auf eine ausgereifte wissenschaftlich fundierte Kalkulation. 4. Freundlich und feinfühlig sein, aber nicht freundlich, großangelegt in Bezug auf die sozialen Bedürfnisse der Menschen, aber gleichzeitig anspruchsvoll in Bezug auf die Qualität der Arbeit und die Arbeitsdisziplin im Team. 5. Verlassen Sie sich bei der Lösung neu auftretender Probleme auf einen wissenschaftlichen Ansatz, bewährte Verfahren, kennen und studieren Sie nicht nur die Erfolgsursachen, sondern analysieren Sie sorgfältig die Ursachen von Niederlagen. 6. Die folgenden Managementprinzipien in ihrem täglichen Handeln gekonnt und kompetent anwenden:

Managementprinzipien. Unterrichtsprinzip. Es ist besser, mit Hilfe von Regeln und Anweisungen zu verwalten als mit Befehlen und Befehlen. Näheprinzip. Probleme sollten so nah wie möglich auf der Ebene gelöst werden, auf der sie aufgetreten sind. Das Effizienzprinzip. Die Führungskraft muss schnell auf das Geschehen reagieren, damit die Untergebenen ständig spüren, wie ihr Handeln von der Führungskraft bewertet wird Das Erziehungsprinzip. Der Führer muss seine Untergebenen ständig erziehen – in Wort und Tat. Delegationsprinzip. Die Delegation von Befugnissen ist nur dann produktiv, wenn die Führungsverantwortung beim Leiter verbleibt. Das Prinzip der Geduld. In Beziehungen zu Untergebenen muss der Anführer unendliche Geduld zeigen. Das Verantwortungsprinzip. Der Mitarbeiter sollte nur für das verantwortlich sein, was er beeinflussen kann.

Für einen Manager ist das Hauptwerkzeug eine streng sequentielle Kette von Aktionen, von denen jedes Glied eine komplexe Managementfunktion darstellt - eine Operation. Diese Kette besteht aus folgenden Gliedern: 1. Diagnose und Bewertung der Mikrosituation; 2. Planung (langfristig, kurzfristig und operativ); 3. Orientierung und Diagnose der aktuellen Mikrosituation; 4. Entwicklung und Entscheidungsfindung; 5. Erstellung eines Aktionsprogramms; 6. Organisation der Überstellung von Entscheidungen zur Vollstreckung; 7. Kontrolle, Bewertung und Korrektur laufender und endgültiger Ergebnisse.

Die Schlüsselmechanismen des Managementprozesses: Planung – Zielsetzung und Entscheidungsfindung – bilden im Wesentlichen ein Ergebnismodell und ein gefaltetes Aktionsprogramm.

Entscheiden bedeutet zunächst die Lösung der Problemsituation, die diesem zentralen Mechanismus der Managementpsychologie zugrunde liegt.

Eine Problemsituation setzt folgende Komponenten voraus oder beinhaltet: ein kognitives Bedürfnis, und in dieser Hinsicht ist eine Problemsituation Gegenstandszustand; intellektuelle Möglichkeiten; unbekanntes Wissen oder Problemaufgabe.

Es ist die Kombination dieser drei Komponenten, die die Problemsituation von anderen Varianten kognitiver Situationen unterscheidet. Es gibt drei Varianten solcher Situationen: 1) wenn eine Person weiß, dass sie es weiß; in diesem Fall gibt es keine Probleme, es besteht kein Grund zum Nachdenken; 2) wenn er nicht weiß, dass er es nicht weiß; in diesem Fall können wir über zukünftige wissenschaftliche Probleme sprechen, mit denen der Mensch noch nicht konfrontiert war; 3) wenn er weiß, dass er es nicht weiß; in diesem Fall hat er es mit einer wirklich problematischen Situation zu tun. Eines seiner Merkmale ist, dass eine Person, sich auf ihre Reserven verlassend, eine Aufgabe oder ein Problem isolieren und ihre Lösung finden kann. Eine Entscheidung im Management zu treffen bedeutet auch, ein Ziel zu formulieren, diese Aufgabe nun zum Thema Ausführung zu stellen, eine grobe Richtung vorzugeben und ein korrekturfähiges Handlungsprogramm zu skizzieren.

Entscheidungen treffen je nach Art der Problemsituation und den Bedingungen der Managementtätigkeit nimmt sie teilweise spezifische Züge an. Es gibt drei Arten von Problemsituationen:

1. Deterministisch. Das sind Situationen, in denen Ereignisse und Phänomene durch einen linearen Kausalzusammenhang verknüpft sind (einfachstes Beispiel: Geht die Sonne unter, wird es bald dunkel).

2. Wahrscheinlichkeit. Dies sind Situationen, in denen das Eintreten des einen oder anderen Ereignisses, die Manifestation einer Eigenschaft mit dem einen oder anderen Wahrscheinlichkeitsgrad realisiert werden kann (z. B.: eine fallende Münze oder ein Würfel mit Zahlen).

3. Strategisch. Das sind Situationen, in denen in ferner Zukunft ein bestimmtes Phänomen eintreten kann oder soll (zB: Erfüllung des Jahresplans, Erlangen eines Diploms, Verteidigung einer Dissertation etc.).

Im wirklichen Leben können alle diese Arten von Situationen auf der Zeit- und Ereignisachse miteinander verflochten sein und die Bewegung von Managementinformationen in verschiedenen spezifischen Zyklen und Phasen bestimmen.

Managemententscheidungen können sich in vielerlei Hinsicht unterscheiden. Darauf aufbauend werden Möglichkeiten zur Einordnung von Lösungen erarbeitet. Wir werden einen von ihnen nach den folgenden Merkmalen zusammenstellen: 1) nach dem Abdeckungsgrad und der Komplexität des Objekts; 2) nach der Gültigkeitsdauer der getroffenen Entscheidung. In dieser Hinsicht können Lösungen kurzfristig oder operativ und langfristig sein. Wir können sagen, dass die Merkmale der gesetzten Ziele die taktischen und strategischen Richtlinien für das Management bestimmen; 3) nach Bedeutung, Ort und Rolle der Entscheidung im Leben der Gesellschaft. Einige Entscheidungen betreffen die grundlegenden Probleme der gesamten Gesellschaft (z. B. die Übertragung von Macht an Selbstverwaltungsorgane), andere betreffen bestimmte Aspekte aller Lebensbereiche von Regionen oder Divisionen; 4) in Bezug auf Umfang und Richtung der Entscheidungen. Einige bilden ein allgemeines Ziel, andere können spezifischer und detaillierter sein; 5) nach dem Grad der Direktive der Ausführung. In dieser Dimension können Entscheidungen von streng bindenden bis hin zu Ratschlägen und Wünschen reichen.

Jede Managemententscheidung im Prozess ihrer Entwicklung, Annahme und Übertragung zur Ausführung muss einige wichtige Anforderungen erfüllen, die Manager berücksichtigen müssen. Lassen Sie uns die wichtigsten hervorheben. Zunächst einmal muss die Managemententscheidung objektiv und wissenschaftlich begründet sein. Erinnern wir uns in diesem Zusammenhang an die Schwere der Bildung eines Informationsmodells von Situationen, auf deren Ebene die Gedankenbewegung beginnt, den rein intellektuellen Aktionen ihrer Verarbeitung zu gehorchen. Es ist sehr wichtig, eine untrennbare Verbindung mit dem tatsächlichen Stand der Dinge aufrechtzuerhalten, was sich im Informationsmodell widerspiegeln sollte. Wie bereits erwähnt, ist ein weiteres Kriterium für Managemententscheidungen oft deren Vollständigkeit. Es bestimmt, inwieweit alle Hauptelemente der Situation abgedeckt, analysiert und bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden. In Ermangelung einer vollständigen Analyse können der Verlauf und die Entwicklung der Situation unerwartet von solchen Faktoren beeinflusst werden, die im Rahmen der operativen Denkeinheiten bei der Bildung eines allgemeinen Modells und nachfolgenden Managementschritten nicht vorhergesagt wurden. In diesem Zusammenhang können wir sagen, dass es im Management keine Kleinigkeiten gibt. Die Relativität eines solchen Urteils liegt jedoch darin, dass dieselben Faktoren auf einer Entscheidungsebene nicht berücksichtigt und auf einer anderen Analysestufe nicht ignoriert werden dürfen. Eine wichtige Voraussetzung für die Entscheidungsfindung ist deren Aktualität. Jede Verzögerung bei der überfälligen Entscheidung, sowohl bei der Zielsetzung als auch bei der Korrektur des ursprünglichen Ergebnismodells, verliert die Effektivität des Managements und kann zu einem „Bumerang-Effekt“ führen, der das Subjekt trifft, das die Entscheidung getroffen hat.

Die Kultur der Führungsarbeit bildet zwei weitere wichtige Voraussetzungen für das Thema Macht. Dies sind Zielvorgaben (an wen die Entscheidung gesendet wird) und Fristen. Vage und nicht angesprochene Entscheidungen sowie allgemeine Anweisungen im System vertikaler Beziehungen tragen wahrscheinlich nicht zu einer fruchtbaren Aktivität bei. Die Dialogkultur leugnet die Pseudokultur des Monologs in Führungsbeziehungen und impliziert die verbindliche Einhaltung dieser Anforderungen.

Die Entscheidungsfindung ist ein mehrstufiger Prozess. Lassen Sie uns die Hauptschritte oder Schritte dieses Prozesses benennen: 1) Festlegung des Ziels der Lösung; 2) Festlegung von Entscheidungskriterien; 3) Trennung von Kriterien; 4) Entwicklung von Alternativen; 5) Vergleich von Alternativen; 6) Risikoidentifikation; 7) Risikobewertung; 8) Entscheidungsfindung.

Werfen wir einen Blick auf ihre kurze Beschreibung.

Der erste Schritt ist also durch seine enge Verknüpfung mit der Situation und vorangegangenen Entscheidungen bestimmt. Sie wirft die Frage nach der zu treffenden Wahl auf und gibt die Richtung der Suche nach Alternativen vor. Gleichzeitig schließt die Zielsetzung selbst als erster Schritt im Entscheidungsprozess durch die Definition des Suchraums mögliche Alternativen aus, die außerhalb liegen.

In einer Gruppenentscheidungssituation können alle Personen eine Kombination dieser Faktoren formulieren. Wichtig ist, dass jede Führungskraft die Situationen und Anforderungen an die angehängte Lösung nicht nur aus dem Blickwinkel der Anforderungen, die in der Ebene ihres funktionalen Status liegen, sondern auch weiter gefasst – aus dem Blickwinkel des Gesamtergebnisses – begreift. Der dritte Schritt ist die Unterteilung der ausgewählten und formulierten Kriterien in „hart“ und „weich“, also zwingend und wünschenswert.

Aus der Sicht eines differenzierten Kriterienkatalogs werden Lösungen oder Alternativen entwickelt. Dieser Prozess ist der vierte Schritt oder die Stufe, um eine Entscheidung zu treffen. Der fünfte Schritt besteht darin, diese bewährten Alternativen zu vergleichen.

Die Analyse und der Vergleich erfolgen selbstverständlich anhand der zusammengestellten Kriterien.

Bei der Analyse von Alternativen ist es jedoch wichtig, den Grad des Risikos zu bestimmen und vorherzusagen. Die Bestimmung des Risikos ist der sechste Schritt bei der Entscheidungsfindung. Dieses Verfahren basiert auf zwei Hauptquellen. Das liegt zum einen daran, dass Entscheidungen in der Regel unter Zeitdruck getroffen werden. Die zweite Quelle ist, dass es bei der Analyse von Alternativen nicht immer möglich ist, neue Informationen zu berücksichtigen, die ständig mit der realen Situation gefüllt werden.

Die Risikobewertung, also die Vorhersage negativer und unerwünschter Folgen, ist der siebte Schritt im Entscheidungsprozess. Jede Idee ist in dem Maße konstruktiv, wie sie vorhersehbar ist. Die Wahrscheinlichkeit, bestimmte Konsequenzen bei der Analyse, dem Vergleich und der Auswahl von Entscheidungsalternativen zu bewerten, ist ein wichtiger Aspekt der Kultur des Managementdenkens. Eine erfahrene Führungskraft verteilt ihre intellektuellen Kräfte richtig auf den achten Schritt - den Prozess der Entwicklung und Entscheidungsfindung. Er vermeidet kein Risiko, sondern berechnet den probabilistischen Verlauf der Ereignisse und findet eine fundierte Entscheidung im Endstadium dieser zentralen Kontrollmechanismen.

Von Psychologen durchgeführte Untersuchungen haben gezeigt, dass das Verhalten von Führungskräften in Situationen mit unterschiedlichen Ergebnissen eine Vielzahl individueller Unterschiede aufweist. Es werden fünf charakteristischste Verhaltensweisen festgestellt. Die erste der Probandengruppen zeigte relativ geringe Flexibilität des Denkens, Bindung an vertraute Informationen. Die zweite Gruppe zeigte Neigung, eine Entscheidung zu treffen und bauen Verhalten im Einklang mit dem erwarteten Verlauf der Ereignisse entgegen ihrer tatsächlichen Entwicklung auf. Die dritte Gruppe hingegen gab angesichts ihrer Dissonanz mit der Dynamik realer Ereignisse relativ schnell ihre ursprünglichen Absichten auf und versuchte, ihre Entscheidungen angemessen zu ändern. Die vierte Gruppe fand den "Wetterfahnen"-Effekt. Oft änderte sie ihre Meinung in starrer Abhängigkeit von zufälligen Veränderungen der Situation und des Informationsflusses. Die fünfte Gruppe hingegen folgte strikt dem akzeptierten Verhaltensprogramm und schloss jede Korrektur unter Berücksichtigung neuer Informationen aus.

Der Verhaltensstil des Managers offenbart auch eine psychologische Textur bei der Organisation der Übertragung einer Entscheidung zur Ausführung. Die Ausarbeitung und Verabschiedung einer Entscheidung kann Fehler nicht ausschließen. Jede Führungskraft sollte soziale Reflexion entwickeln und eine solche funktionale Komponente des „Ich-Konzepts“ wie ein „Spiegelselbst“ offen halten. Er ist es, der für die Offenheit des Einzelnen sorgt und Ihnen ermöglicht, zu sehen, wie Untergebene auf die getroffenen Entscheidungen reagieren, um die wirtschaftlichen und organisatorischen Folgen von Führungsentscheidungen nicht aus den Augen zu verlieren.

Die Wirksamkeit der getroffenen Entscheidungen wird auf zwei Arten bestimmt. Einerseits, wie adäquat sie dem objektiven Sachverhalt und der Dynamik der Situation sind. Andererseits wird die Effizienz davon bestimmt, wie die Ausführungssubjekte auf Entscheidungen reagieren.

Sozialpsychologisches Klima. Zu den inneren klimabildenden Faktoren gehören:

1. Führungsstil, was sich direkt auf die Stimmung, das Verhalten der Menschen und ihre Beziehungen auswirkt. Zufriedenheit mit Stil und seine motivationalen Implikationen prägen die Einstellung zur Arbeit.

Gut etabliert Arbeitsprozess. Die Unzufriedenheit der Arbeitnehmer mit der Betriebsorganisation wirkt sich negativ auf das sozialpsychologische Klima aus.

Persönliche Qualitäten der Mitarbeiter. Durch sie werden alle Konflikte gebrochen, intolerant gegenüber der Meinung anderer, mit hohem Selbstwertgefühl, Unternehmens(gruppen)kultur, die als Faktor des Gruppenbewusstseins bestimmte zwischenmenschliche Beziehungen im Team als gemeinsamen Wert bekräftigt. Mit einem starken Gruppenselbstbewusstsein werden Personen, die in einen gemeinsamen Wert eingreifen, verurteilt, was das sozialpsychologische Klima gegen Übergriffe versichert.

Psychologische Verträglichkeit und Bearbeitbarkeit Menschen in Arbeitsgruppen, d.h. die Interaktionsfähigkeit von Menschen in Verbindung mit ihren sozialen und psychophysiologischen Eigenschaften. Die psychische Verträglichkeit wird durch eine Kombination persönlicher Eigenschaften bestimmt, und die Arbeitsfähigkeit hängt in erster Linie vom Arbeitsstil ab. Interaktionsschwierigkeiten erzeugen Stress, der sich auf die allgemeine Stimmung des Einzelnen und der Gruppe als Ganzes auswirkt.

Verhältnis von Männern zu Frauen im Team wirkt sich manchmal auch auf das Klima aus. Psychologen empfehlen nach Möglichkeit geschlechtergemischte Gruppen. Frauenteams sind anfälliger für Schwankungen des soziopsychologischen Klimas als Männerteams.

Die Größe des primären Teams. Psychologen halten durchschnittliche Teams von 10 bis 20 Personen für optimal. Große Primärteams (mehr als 25 Personen) lösen sich eher in getrennte Gruppen auf, in kleineren ist es aufgrund der begrenzten Auswahl schwierig, psychisch kompatible Personen zu finden. Praxis und Forschung bestätigen, dass in Teams mit optimaler Größe die günstigsten Voraussetzungen für die Schaffung eines gesunden Mikroklimas geschaffen werden, da sich die Menschen in ständigem Geschäft und freundschaftlicher Kommunikation befinden, was zum Zusammenhalt beiträgt. Diese Bedingung ist schwer zu erfüllen, da sich die Größe der Arbeitsgruppe nach Umfang, Art und Umfang der Arbeit richtet.

7. Altersstruktur des Teams. Die Erfahrung hat gezeigt, dass es für eine größere Stabilität des Teams wünschenswert ist, es mit Arbeitern unterschiedlichen Alters zu vervollständigen. Studien haben gezeigt, dass in stabileren Teams 40 % der Arbeitnehmer mit Erfahrung und Berufserfahrung und 60 % der jungen Arbeitnehmer zusammenarbeiten. Ein Team, das aus Gleichaltrigen besteht, neigt dazu, sich den Interessen ihres Alters zu nähern. Die Kombination von Personen mit unterschiedlichen Erfahrungen und beruflichen Fähigkeiten in der Produktionsgruppe führt in der Regel zu einem positiven Ergebnis und "öffnet" diese Konzentration der Arbeitnehmer auf sich selbst und ihre Aktivitäten. Die Jüngeren behandeln die Älteren mit Respekt, und die Älteren helfen den Jüngeren, ihre Erfahrungen weiterzugeben. Eine solche Einstellung entwickelt sich jedoch nicht von selbst – der Manager muss diesen Beziehungsstil in dem ihm anvertrauten Team gestalten.

8. Einer der wesentlichen Faktoren ist physische Distanz der Mitglieder des Arbeitsteams. Die Person, die in der Nähe arbeitet, wird häufiger als bester Freund wahrgenommen als diejenige, die weiter arbeitet.

Auch die Bildung des soziopsychologischen Klimas wird durch die nationale Zusammensetzung, religiöse, rassische und andere Umstände beeinflusst.

Sibirische Föderale Universität

Bundesstaatliche Bildungseinrichtung

höhere Berufsausbildung

Institut für Pädagogik, Psychologie und Soziologie

Lehrstuhl für Informationstechnologie

Vor- und Nachteile verschiedener Führungsstile. Psychologische Führungstypen.

Abgeschlossen von: Shelkunova Tatiana

1. Studienjahr

in Richtung „Bildungsmanagement“

Krasnojarsk 2010

1. Einführung …………………………………………………………………….3

2. Vor- und Nachteile unterschiedlicher Führungsstile…………....5

3. Psychologische Führungstypen …………………………………..24

4. Eine effektive Führungskraft: ein psychologisches Porträt ……………….29

5. Fazit ………………………………………………………………..38

6. Referenzliste ………………………………………………………43

Einführung

Das Management einer Firma, Organisation, Institution, ihrer Abteilung, einer Gruppe von Mitarbeitern ist in erster Linie Arbeit mit Menschen, mit jeder Person individuell. Um Erfolg zu haben, müssen Sie daher lernen, wie Sie jeden, mit dem Sie zusammenarbeiten müssen, erstens dazu bringen, Sie mit einem Arrangement zu erfüllen, zweitens davon überzeugt zu sein, dass Sie Recht haben, und drittens alle Anstrengungen für den Erfolg unternehmen die gemeinsame Sache.

Heutzutage verbringt eine erfahrene Führungskraft den größten Teil des Arbeitstages nicht mit der Lösung finanzieller, technischer oder organisatorischer Probleme, sondern mit der Lösung psychologischer Probleme, die im Prozess der Kommunikation mit Untergebenen, Kollegen und Vorgesetzten auftreten.

So heißt es in dem von der russischen Regierung genehmigten State Standard of Higher Professional Education in der Fachrichtung "Wirtschaft", dass ein Ökonom die Natur der menschlichen Psyche verstehen, die grundlegenden mentalen Funktionen kennen und die Bedeutung des Willens verstehen muss , Emotionen, Bedürfnisse und Motive sowie unbewusste Mechanismen im menschlichen Verhalten , eine psychologische Beschreibung des Individuums, seines Temperaments, seiner Fähigkeiten, seiner eigenen seelischen Befindlichkeit geben zu können, einfachste Methoden der Selbstregulation zu beherrschen, sowie soziale und geistige Regulierung in Arbeitskollektiven durchzuführen.

Ein Leiter ist eine Person, die die Aktivitäten von Künstlern leitet und koordiniert, die in ohne Fehler muss ihm gehorchen und im Rahmen der festgelegten Befugnisse alle seine Anforderungen erfüllen. Der Manager selbst kann die Funktionen eines Testamentsvollstreckers nur übernehmen, um die Besonderheiten der Arbeit zu verstehen.

Daher ist die Essenz der Tätigkeit des Leiters die Organisationsarbeit. Dies ist eine besondere Art der kreativen Tätigkeit, und mit dem Wachstum der Position steigen auch die Anforderungen an die Kreativität.

Der Leiter organisiert jedoch nicht nur, sondern leitet auch die Arbeit der Mitarbeiter. trägt zu ihrer Entwicklung bei und beeinflusst gegebenenfalls das Verhalten, auch außerhalb des Dienstes. Daher muss er nicht nur fachlich, sondern auch pädagogisch ausreichend gut vorbereitet sein.

Laut J. Ader erfüllen Führungskräfte acht praktische Funktionen: Aufgaben festlegen, planen, coachen, überwachen, bewerten, motivieren, organisieren und ein persönliches Beispiel demonstrieren. Um eine effektive Arbeit zu gewährleisten, muss der Leiter die Interessen von Einzelpersonen, Gruppen und die Lösung von Führungsaufgaben so weit wie möglich koordinieren, damit sie sich nicht widersprechen, sonst wird er seinen Aufgaben nicht gerecht.

Dieser Essay wird sich mit den Themen befassen, die unserer Meinung nach die wichtigsten bei der Untersuchung der Persönlichkeit des Leiters sind.

1. Vor- und Nachteile verschiedener Führungsstile.

Der Führungsstil des Leiters durch seine Untergebenen bestimmt maßgeblich den Erfolg der Organisation, die Dynamik der Unternehmensentwicklung. Die Motivation der Mitarbeiter, ihre Arbeitseinstellung, Beziehungen und vieles mehr hängen vom Führungsstil ab.

Jeder Leiter im Prozess der Führungstätigkeit erfüllt seine Aufgaben in seinem eigenen Stil. Der Führungsstil drückt sich in den Methoden aus, mit denen der Leiter das Team ermutigt, initiativ und kreativ an die Erfüllung der ihm übertragenen Aufgaben heranzugehen, wie er die Ergebnisse der Aktivitäten der Untergebenen kontrolliert. Der angenommene Führungsstil kann als Merkmal für die Qualität der Aktivitäten des Leiters dienen, seine Fähigkeit, effektive Managementaktivitäten sicherzustellen, sowie eine besondere Atmosphäre im Team schaffen, die zur Entwicklung günstiger Beziehungen und Verhaltensweisen beiträgt. Der Grad, in dem der Manager seine Autorität delegiert, die Arten von Autorität, die er nutzt, und seine Sorge, in erster Linie mit menschlichen Beziehungen oder in erster Linie mit der Erfüllung der Aufgabe, spiegeln den Führungsstil dieser Führungskraft wider.

Das Wort „Stil“ ist griechischen Ursprungs. Ursprünglich bedeutete es einen Stab zum Schreiben auf einer Wachstafel, später wurde es im Sinne von „Handschrift“ verwendet. Ab hier können wir davon ausgehen, dass der Führungsstil eine Art „Handschrift“ im Handeln einer Führungskraft ist.

Der Führungsstil ist eine typische Art des Verhaltens einer Führungskraft gegenüber Untergebenen im Prozess der Zielerreichung. Einer der Bestandteile von Managementfunktionen ist Führung (Management).

Führungsstil - individualtypische Ausprägungen eines stabilen Systems von Methoden, Methoden, Techniken zur Beeinflussung der Führungskraft im Team zur Erfüllung von Organisationsaufgaben und Führungsfunktionen. Dies ist das übliche Verhalten einer Führungskraft gegenüber Untergebenen, um sie zu beeinflussen und sie zu ermutigen, die Ziele der Organisation zu erreichen.

Der Stil ist stabil, was sich in der häufigen Anwendung unterschiedlicher Führungstechniken manifestiert. Aber diese Stabilität ist relativ, da Stil meist von Dynamik geprägt ist. Ein richtig entwickelter und der aktuellen Situation angemessener Führungsstil ist in der Lage, scheinbar unüberwindbare Hindernisse zu überwinden. Und er wird das System zu unerwartet hohen Ergebnissen führen. Der Führungsstil wird maßgeblich von den individuellen Qualitäten der Führungskraft bestimmt. Aber bei aller Bedeutung schließen Persönlichkeitsmerkmale andere Komponenten, die den Führungsstil ausmachen, nicht aus. Diese Komponenten bilden das subjektive Element des Stils, aber Stil hat immer eine gemeinsame objektive Grundlage.

Ganz gleich, welchen Stil eine Führungskraft wählt, sie wird objektiv von einem bewussten Ziel bestimmt, das die Art und Weise ihres Handelns prägt. Darüber hinaus gibt es noch weitere objektive Stilkomponenten. Dazu gehören: Ordnungsmäßigkeit der Verwaltung; die Besonderheiten des Umfangs einer bestimmten Aktivität; einheitliche Anforderungen an Führungskräfte; sozialpsychologische Merkmale der Darsteller (Alter, Geschlecht, Qualifikation, Beruf, Interessen und Bedürfnisse etc.); die Ebene der Managementhierarchie; Managementmethoden und -techniken, die von höheren Managern verwendet werden. Diese objektiven Stilkomponenten zeigen die Kombination in der Tätigkeit der Führungskraft, der Produktionsfunktion und der Funktion der Beziehungsregulierung im Team, die Art der darin entwickelten Traditionen und Kommunikationsweisen und damit den Arbeitsstil.

Das Studium des Führungsstils wird seit mehr als einem halben Jahrhundert von Psychologen durchgeführt. Forscher haben inzwischen viel Material zu diesem Problem angesammelt.

Jeder Leiter im Prozess der Führungstätigkeit erfüllt seine Aufgaben in seinem eigenen Stil. Der Führungsstil drückt sich in den Methoden aus, mit denen der Leiter das Team ermutigt, initiativ und kreativ an die Erfüllung der ihm übertragenen Aufgaben heranzugehen, wie er die Ergebnisse der Aktivitäten seiner Untergebenen kontrolliert. Der angenommene Führungsstil kann als Merkmal für die Qualität der Aktivitäten des Leiters dienen, seine Fähigkeit, effektive Managementaktivitäten sicherzustellen, sowie eine besondere Atmosphäre im Team schaffen, die zur Entwicklung günstiger Beziehungen und Verhaltensweisen beiträgt.

Jede Managementtätigkeit hat eine subjektive Grundlage. Bevor der Chef eine Entscheidung trifft, durchdenkt er zunächst alle Möglichkeiten der Einflussnahme auf Untergebene und wählt je nach Situation die seiner Meinung nach sinnvollste aus. Und trotz der Tatsache, dass die Aufgaben des Managers durch die Stellenbeschreibung vorgeschrieben sind, ist der Arbeitsstil von der einzigartigen Persönlichkeit des Leiters geprägt. Im Stil des Leaders manifestieren sich seine persönlichen Qualitäten, die je nach Eigenschaften und Bedürfnissen des Teams etwas variieren. Der Stil wird stark beeinflusst vom Intellekt und der Kultur des Leiters, dem Grad der beruflichen und politischen Ausbildung, den Charaktereigenschaften und dem Temperament, den moralischen Werten des Managers, der Fähigkeit, Untergebenen Aufmerksamkeit zu schenken, der Fähigkeit, ein Team zu führen und eine Atmosphäre der Begeisterung zu schaffen für die Arbeit, Intoleranz gegenüber Mängeln und Gleichgültigkeit.

Folglich wird im Führungsstil einerseits seine allgemeine sachliche Grundlage herausgegriffen, andererseits die diesem Manager innewohnenden Methoden und Techniken zur Umsetzung von Führungsaufgaben. Die objektive Komponente des Stils wird durch die Gesamtheit der gesellschaftlichen und ökonomischen Anforderungen an die Führungstätigkeit bestimmt. Subjektive Komponenten werden durch Persönlichkeitsmerkmale der Führungskraft geprägt. Aber wenn der Stil seine objektive Basis nicht klar unterscheiden kann, dann können auch die besten Qualitäten einer Führungskraft den Erfolg der Organisation nicht sichern.

Als wesentliche Faktoren, die den Führungsstil charakterisieren, lassen sich identifizieren:

Anforderungen an Führungskräfte in Bezug auf ihre Kompetenz, Leistungsfähigkeit, Verantwortung, persönliche Qualitäten, Moral, Charakter, Temperament etc.;

Die Besonderheiten des Systems sind seine Ziele und Zielsetzungen, Managementstrukturen und Managementtechnologie, Managementfunktionen;

Das Arbeitsumfeld ist das technologische Produktionsniveau, die Form der Arbeitsorganisation, die Verfügbarkeit materieller Ressourcen usw.

Der Arbeitsstil bestimmt nicht nur die Aktivitäten des Leiters, er wirkt sich direkt auf alle Aspekte der Aktivitäten des Systems und direkt auf die Untergebenen aus.

Somit ist jede Organisation eine einzigartige Kombination von Individuen, Zielen und Zielsetzungen. Jeder Manager ist eine einzigartige Person mit einer Reihe von Fähigkeiten. Jede Führungskraft ist der Schöpfer des Führungsstils, den sie in der Praxis anwendet. Dabei berücksichtigt er aber auch viele objektive und subjektive Bedingungen und Umstände, je nachdem welcher Stil seinen spezifischen Inhalt erhält. Stil ist ein soziales Phänomen, da er die Weltanschauung und Überzeugungen des Führers widerspiegelt und auch die Ergebnisse des gesamten Systems maßgeblich bestimmt.

Alle Führungsstile lassen sich in „eindimensional“ und „mehrdimensional“ unterteilen. Werfen wir einen Blick auf die einzelnen Gruppen unten.

Eindimensionale Führungsstile

Zu den „eindimensionalen“ Stilen gehören:

Demokratischer Führungsstil

Liberaler Führungsstil

Generell sind im Rahmen der aufgeführten Führungsstile folgende Interaktionsmöglichkeiten zwischen Führungskraft und Untergebenen möglich:

Der Anführer trifft eine Entscheidung und gibt den Untergebenen den Befehl, sie auszuführen;

Der Leiter trifft eine Entscheidung und erklärt sie den Untergebenen;

Der Leiter trifft Entscheidungen in Absprache mit den Untergebenen;

Der Manager schlägt eine Lösung vor, die nach Rücksprache mit den Untergebenen angepasst werden kann;

Der Leiter legt das Problem dar, erhält Ratschläge und Empfehlungen von Untergebenen, auf deren Grundlage er eine Entscheidung trifft;

Der Leiter trifft Entscheidungen zusammen mit den Untergebenen;

Die Führungskraft legt den Rahmen fest, innerhalb dessen die Untergebenen ihre eigenen Entscheidungen treffen.

Um die Wirksamkeit der einzelnen Führungsstile zu beurteilen, schlug der amerikanische Wissenschaftler R. Likert vor, den sogenannten liberal-autoritären Koeffizienten (LAC) als Verhältnis der Summen liberaler und autoritärer Elemente im Verhalten der Führungskraft zu berechnen, die auf dieser Grundlage ermittelt wurden von Fachwissen. Seiner Meinung nach beträgt der optimale Wert dieses Koeffizienten unter modernen Bedingungen 1,9. Mit anderen Worten, Führungskräfte müssen heute doppelt so viel Überzeugungskraft wie Zwang einsetzen, um effektive Ergebnisse zu erzielen.

Abschließend präsentieren wir eine zusammenfassende Tabelle der Merkmale „eindimensionaler“ Führungsstile, die von einem russischen Forscher vorgeschlagen wurden

E. Starobinsky (siehe Tabelle 1).

Es muss berücksichtigt werden, dass in jedem konkreten Fall ein gewisses Gleichgewicht zwischen autoritären, demokratischen und liberalen Stilen besteht und eine Erhöhung des Anteils von Elementen eines von ihnen zu einer Verringerung der anderen führt.

Tabelle 1.

Merkmale „eindimensionaler“ Führungsstile

		Demokratisch	Liberale
Weg der Entscheidungsfindung	Sohle mit Untergebenen	Basierend auf Konsultationen von oben oder der Meinung der Gruppe	Basierend auf Anweisungen
Der Weg, Entscheidungen zum Performer zu bringen	Befehl, Befehl, Befehl	Angebot	bitten, bitten
Verteilung der Verantwortung	Ganz in der Hand des Leaders	In Übereinstimmung mit den Befugnissen	Ganz in der Hand des Darstellers
Einstellung zur Initiative von Untergebenen	erlaubt	Gefördert und genutzt	Vollständig an Untergebene übergeben
Rekrutierungsprinzipien	Starke Konkurrenten loswerden	Auf geschäftstüchtige, sachkundige Mitarbeiter abzielen und ihnen bei ihrer Karriere helfen
Einstellung zum Wissen	Glaubt, er weiß alles	Ständig lernen und dasselbe von Untergebenen fordern	gleichgültig
Einstellung zur Kommunikation	Negativ, Abstand halten	Positiv, geht aktiv zu Kontakten	Zeigt keine Eigeninitiative
Einstellung zu Untergebenen	Stimmung, ungleichmäßig	Geschmeidig, freundlich, fordernd	Weich, anspruchslos
Einstellung zur Disziplin	Starr, formell	Vernünftig	weich, formell
Einstellung zur Stimulation	Bestrafung mit einer seltenen Belohnung	Belohnung mit seltener Bestrafung	Keine klare Richtung

Der demokratische Stil hat seine Vorteile, Erfolge und Nachteile. Sicherlich könnten viele organisatorische Probleme gelöst werden, wenn verbesserte zwischenmenschliche Beziehungen und die Beteiligung der Arbeitnehmer an der Entscheidungsfindung immer zu größerer Zufriedenheit und höherer Produktivität führen würden. Leider geschieht dies nicht. Wissenschaftler sind auf Situationen gestoßen, in denen Arbeitnehmer an der Entscheidungsfindung beteiligt waren, der Zufriedenheitsgrad jedoch gering war, sowie Situationen, in denen die Zufriedenheit hoch und die Produktivität gering war.

Spezielle Studien haben gezeigt, dass zwar unter den Bedingungen eines autoritären Führungsstils quantitativ doppelt so viel Arbeit geleistet werden kann wie unter den Bedingungen eines demokratischen, aber die Qualität der Arbeit, Originalität, Neuartigkeit und das Vorhandensein von Elementen der Kreativität wird um die gleiche Größenordnung niedriger sein. Daraus können wir schließen, dass ein autoritärer Stil für die Verwaltung einfacher Aktivitäten, die auf quantitative Ergebnisse ausgerichtet sind, und ein demokratischer Stil für die Verwaltung komplexer Aktivitäten, bei denen die Qualität an erster Stelle steht, vorzuziehen ist.

An der gleichen Stelle wo wir reden In Bezug auf die Notwendigkeit, den kreativen Ansatz der Darsteller zur Lösung der gestellten Aufgaben zu stimulieren, ist der liberale Managementstil am meisten vorzuziehen. Sein Wesen liegt darin, dass der Leiter den Ausführenden ein Problem stellt, die notwendigen organisatorischen Bedingungen für ihre Arbeit schafft, seine Regeln definiert, die Grenzen der Lösung festlegt und selbst in den Hintergrund tritt. Für sich selbst belässt er die Funktionen eines Beraters, Schiedsrichters, Experten und bewertet die Ergebnisse.

Gleichzeitig treten Belohnung und Bestrafung im Vergleich zur inneren Befriedigung der Untergebenen aus der Möglichkeit, ihr Potenzial und ihre kreativen Fähigkeiten zu verwirklichen, in den Hintergrund. Untergebene werden von zudringlicher Kontrolle verschont, treffen „eigenständig“ Entscheidungen und suchen nach Wegen, diese im Rahmen der eingeräumten Befugnisse umzusetzen, nicht ahnend, dass der Vorgesetzte oft schon alles durchdacht und die notwendigen Voraussetzungen für diesen Prozess geschaffen hat, weitgehend vorbestimmt Endergebnis. Eine solche Arbeit bringt ihnen Zufriedenheit und schafft ein günstiges moralisches und psychologisches Klima im Team.

Lassen Sie uns die Nachteile jedes Führungsstils hervorheben.

Die Orientierung an formalen Einflussmethoden führt dazu, dass Spannungen und Konflikte unter Untergebenen zunehmen. Der Hauptnachteil ist der Mangel an Respekt gegenüber ihren Untergebenen. Ein Autokrat kann auch psychischen Druck auf seine Untergebenen ausüben, was sich in Form von Drohungen äußert. Das Fehlen strukturierter Beziehungen führt dazu, dass Untergebene oft das Ziel nicht kennen, das nur dem Leiter bekannt ist, und die Aktivitäten solcher Leiter bedeutungslos und nachahmend sind.

Demokratie Nachteile

Trotz der Kollegialität werden die wesentlichen Entscheidungen auf höchster Führungsebene getroffen und die Mitarbeiter agieren als beratendes Gremium. Die Orientierung an demokratischen Verfahren führt die Führungskraft zu der Überzeugung, dass diese Verfahren selbst die Richtigkeit der getroffenen Entscheidungen und deren Wirksamkeit gewährleisten. Bei diesem Führungsstil dominiert immer die Reihenfolge der Entscheidungsfindung die Aufgabe und den Inhalt des zu diskutierenden Problems. Unter nicht standardmäßigen Bedingungen ist dieser Stil aus Zeitmangel unwirksam.

Liberale Nachteile

Der Haupteinflussmechanismus ist das Überleben. Ein solcher Leiter übernimmt keine Verantwortung, beeinflusst nicht den Prozess der Funktionsverteilung unter den Untergebenen und gibt ihnen völlige Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung und der Festlegung der Formen ihrer Umsetzung. Es zeichnet sich durch mangelnde Handlungsspielräume, mangelnde Initiative und ständige Erwartung von Anweisungen von oben aus. Der liberale Führer übernimmt nicht gerne die Verantwortung für Entscheidungen und die Folgen, wenn sie ungünstig sind. Sie sind vorsichtig im Geschäft, Entscheidungen. Sie zeichnen sich durch Unsicherheit in ihrer Kompetenz, in ihrer Position, Inkonsistenz in Handlungen aus. Sie lassen sich leicht von anderen beeinflussen und neigen dazu, den Umständen nachzugeben.

Mehrdimensionale Führungsstile

Unter modernen Bedingungen wird der Erfolg eines Unternehmens nicht nur von der Art der Beziehung zwischen Führungskraft und Untergebenen und dem ihnen gewährten Freiheitsgrad bestimmt, sondern auch von einer Reihe anderer Umstände. Ein Spiegelbild davon sind "multidimensionale" Managementstile, die eine Reihe von komplementären, miteinander verflochtenen Ansätzen sind, von denen jeder unabhängig von den anderen ist und daher zusammen mit ihnen implementiert werden kann.

Anfänglich wurde die Idee eines "zweidimensionalen" Führungsstils auf der Grundlage von zwei Ansätzen entwickelt, von denen einer darauf abzielt, ein günstiges moralisches und psychologisches Klima im Team zu schaffen, menschliche Beziehungen aufzubauen und der andere - weiter Schaffung der geeigneten organisatorischen und technischen Bedingungen, unter denen eine Person ihre Fähigkeiten voll entfalten kann.

Die einfachste Kombination dieser Ansätze zeigt das sogenannte „Administrative Grid“ von R. Blake und M. Mouton (siehe Abb. 1).

Es ist eine Tabelle, die aus 9 Zeilen und 9 Spalten besteht, deren Schnittpunkt 81 Felder bildet. Wenn eine solche Tabelle in den oberen rechten Quadranten gelegt wird, der von der Abszisse und der Ordinatenachse gebildet wird, können sie den Wert von Expertenbewertungen der Ansätze anzeigen, an denen dieser oder jener bestimmte Führer festhält, und das Feld bestimmen, das er auf dem "Raster" einnimmt. das prägt den Führungsstil, den er in der Praxis anwendet.

Abb.1. „Control Grid“ von R. Blake und M. Mutton

Dadurch fällt der Führende, dessen Orientierung in jede Richtung mit einem Punkt geschätzt wird, in das Feld 1.1., dessen Verbleib darauf hinweist, dass er weder den ersten noch den zweiten Anflug gleichermaßen beachtet. Es ist klar, dass er sich mit einer solchen Einstellung nicht lange auf seinem Posten halten kann.

Der Leiter des Feldes 1.9 widmet den Menschen, der Bildung und Stärkung des Teams, einem günstigen moralischen und psychologischen Klima und einer kreativen Stimmung darin die Hauptaufmerksamkeit und glaubt, dass auf diese Weise auch ohne Team gute Ergebnisse erzielt werden können auf organisatorische und technische Gegebenheiten achten. Oftmals ist diese Herangehensweise keineswegs ein Zeichen von Einseitigkeit, da in vielen Organisationen, beispielsweise in Forschungsteams, genau darin die Erfolgsbasis liegt.

Die Führungskraft aus dem Bereich 9.1. hingegen konzentriert sich auf die organisatorische und technische Seite der Sache und kümmert sich wenig um den Einzelnen und das Team als Ganzes. Aber auch hier kann dieser Stil auf objektiven Umständen basieren, zum Beispiel technologischen Prozessen, in denen die Beziehung zwischen Arbeitern und ihren kollektiven Handlungen eine minimale Rolle spielen.

Kopf auf das Feld 5.5. seine "Bindung" etwa zu gleichen Teilen zwischen Menschen und organisatorischen und technischen Produktionsfaktoren auf. Er steht in allen Führungsbereichen fest auf den Beinen, aber es gibt nicht genug Sterne vom Himmel.

Und schließlich der Führende, dessen Positionen durch die Punkte 9.9 gekennzeichnet sind. schafft ein Team von Gleichgesinnten, die zu allem fähig sind. Hier werden gemeinsam die Ziele des Handelns festgelegt, gemeinsam günstige Bedingungen für deren Umsetzung und Selbstverwirklichung der Menschen geschaffen.

Mit dem "Management-Raster" können Sie eine Kombination von Bewertungen vorab bestimmen, die den Anforderungen für eine bestimmte Position entsprechen, die in der Besetzungstabelle der Organisation vorgesehen sind, und durch den Vergleich der Expertenbewertungen der Qualitäten von Bewerbern mit ihnen deren Eignung bestimmen sein Ersatz.

In modernen Führungskonzepten westlicher Spezialisten wird versucht, andere Kombinationen von Ansätzen zu implementieren, die den Führungsstil bilden. Daher wird angenommen, dass autoritäre Führungsmethoden, die die Gefahr des Personenkults eines Führers beinhalten, besser mit einem Ansatz vereinbar sind, der sich auf die Schaffung günstiger organisatorischer und technischer Bedingungen für die Produktion konzentriert, und mit einem Ansatz, der sich auf die Schaffung und demokratische Befreiung der Menschen konzentriert Stärkung der Mannschaft.

Eine schnelle Abkehr von einem autoritären Führungsstil kann Menschen in Verwirrung versetzen, ohne die Situation im Geringsten zu verbessern. Das ist zwar eher charakteristisch für Grassroots-Teams; In den oberen Rängen hingegen ist das Gegenteil der Fall, wenn die Emanzipation der Menschen zu einer Steigerung der Produktivität und einer Verringerung der Personalfluktuation führt.

Die Merkmale des Führens sind laut Frank Fiedler stark situationsabhängig, und da sich eine Führungskraft, die sich zu einem bestimmten Stil bekennt, in der Regel nicht selbst ändern kann, ist es notwendig, ihn je nach Aufgabenstellung in diesen Zustand zu versetzen wo er sich am besten ausdrücken kann.

Abhängig vom Umfang der Befugnisse der Manager, der Art ihrer Beziehung zu den Untergebenen und der Klarheit der Strukturierung der zu lösenden Aufgaben identifiziert Fidler 8 Arten von unterschiedlichen Situationen, deren Optionen in Tabelle 2 angegeben sind.

Tabelle 2.

Abhängigkeit der Führung von der Situation. Modell F. Fiedler

Beziehung zwischen Führungskraft und Untergebenen
Formulierung und Aufbau der Aufgabe			verschwommen	verschwommen			verschwommen	verschwommen
Offizielle Befugnisse des Leiters
Maximal Teambuilding und beziehungsorientierte Führungskräfte bevorzugt
Manager mit Fokus auf organisatorische und technische Rahmenbedingungen werden bevorzugt

Die „Trajektorie“ sich ändernder Anforderungen an Führungskräfte

Wenn die Aufgaben klar formuliert sind, sind die offiziellen Befugnisse des Managers beträchtlich und seine Beziehungen zu Untergebenen günstig, so dass letztere leicht zu beeinflussen sind. Im umgekehrten Fall, wenn im Gegenteil alles schlecht ist, ist es laut Fiedler besser, wenn sich die Führungskraft auf die Lösung organisatorischer und technischer Probleme konzentriert und die Fragen der Teambildung und des Aufbaus menschlicher Beziehungen in den Hintergrund drängt. Dadurch werden die Einheit der Ziele, die Effizienz bei der Entscheidungsfindung und -umsetzung sowie die Zuverlässigkeit der Kontrolle gewährleistet.

In dieser Situation muss keine Zeit mit dem Aufbau von Beziehungen verschwendet werden, der Anführer kann sich an einen autoritären Stil halten, wobei er jedoch nicht vergisst, dass leichte Diktatur und Tyrannei alles andere als dasselbe sind. Die ersten Leute können mit Verständnis wahrnehmen, und gegen die zweiten werden sie rechtlich empört sein und sich weigern, überhaupt mit dem Führer zusammenzuarbeiten.

Ein Führungsstil, der auf die Stärkung des Teams und die Aufrechterhaltung menschlicher Beziehungen ausgerichtet ist, eignet sich am besten in Situationen, die für den Leiter mäßig günstig sind, wenn er nicht genug Macht hat, um das notwendige Maß an Zusammenarbeit mit Untergebenen sicherzustellen, aber wenn die Beziehung gut ist, Menschen neigen im Allgemeinen dazu, das zu tun, was sie wollen. Eine Organisationsorientierung kann unter diesen Bedingungen zu Konflikten führen, wodurch der ohnehin schwache Einfluss der Führungskraft auf die Untergebenen noch weiter sinkt. Die Orientierung an menschlichen Beziehungen hingegen kann seinen Einfluss erhöhen und die Beziehungen zu Untergebenen verbessern.

Ein interessantes Modell von Führungsstilen wurde von den amerikanischen Wissenschaftlern W. Wurm und F. Yetton entwickelt. Ihrer Meinung nach kann man je nach Situation, Charakteristik des Teams und Charakteristik des Problems selbst von fünf Führungsstilen sprechen.

A - Der Manager selbst trifft Entscheidungen auf der Grundlage der verfügbaren Informationen.

B - Der Manager teilt den Untergebenen das Wesentliche des Problems mit, hört sich ihre Meinung an und trifft eine Entscheidung.

B - Der Leiter stellt das Problem den Untergebenen vor, fasst ihre Meinungen zusammen und trifft unter Berücksichtigung dieser seine eigene Entscheidung.

D - Der Leiter diskutiert zusammen mit den Untergebenen das Problem und als Ergebnis wird eine gemeinsame Meinung entwickelt.

E - Der Leiter arbeitet ständig mit der Gruppe zusammen, die entweder eine gemeinsame Entscheidung entwickelt oder die beste nimmt, unabhängig davon, wer ihr Autor ist.

Bei der Auswahl eines Stils verwenden Manager die folgenden Hauptkriterien:

Verfügbarkeit ausreichender Informationen und Erfahrungen bei den Untergebenen;

Das Anforderungsniveau für die Lösung;

Klarheit und Struktur des Problems;

Der Grad der Beteiligung von Untergebenen an den Angelegenheiten der Organisation und die Notwendigkeit, Entscheidungen mit ihnen zu koordinieren;

Die Wahrscheinlichkeit, dass die alleinige Entscheidung des Kopfes die Unterstützung der Darsteller erhält;

Das Interesse der Darsteller, Ziele zu erreichen;

Der Grad, die Wahrscheinlichkeit von Konflikten zwischen Untergebenen als Ergebnis der Entscheidungsfindung.

Abhängig von diesen Kriterien wendet die Führungskraft die oben aufgeführten fünf Führungsstile an.

Aktuell verbreitet sich das Konzept einer attributiven Herangehensweise an die Wahl des Führungsstils. Dieses Konzept basiert im Gegensatz zu anderen Modellen auf der Reaktion des Leiters nicht so sehr auf das Verhalten von Untergebenen als solches, sondern auf die Gründe, die es verursacht haben. In diesem Fall stützt sich der Leiter auf drei Haupttypen von Informationen: darauf, wie sehr das Verhalten des Untergebenen auf die Merkmale der Aufgabe zurückzuführen ist; darüber, wie stabil es ist und wie einzigartig es ist.

Wenn das Verhalten eines Untergebenen durch schwerwiegende interne Gründe verursacht wird, ergreift der Leiter die erforderlichen Einflussmaßnahmen in Bezug auf ihn und korrigiert sie anschließend entsprechend der Reaktion des Untergebenen. Wenn die Ursachen durch äußere Bedingungen verursacht werden, leitet der Leiter Bemühungen ein, sie zu ändern.

Zusätzliche Führungsstile

Weitere Führungsstile sind Paternalismus, Opportunismus und Facadismus.

Bevormundung (Materialismus) - 9.9. Grafisch wird Paternalismus im GRID als Bogen dargestellt, der die Winkel 1,9 und 9,1 verbindet (in der GRID-Tabelle steht 1 Punkt für einen niedrigen Messgrad und 9 Punkte für einen hohen; andere Indikatoren zeigen Zwischengrade der einen oder anderen Dimension an). Dieser Führungsstil zeichnet sich durch eine Kombination aus einem hohen Maß an Sorge um die Produktion und einem hohen Maß an Sorge um die Menschen aus, die es ergänzt. Es ist nicht eine Integration von Sorge um die Produktion und Sorge um Menschen, wie es für die 9.9-Orientierung charakteristisch ist, sondern eine Kombination aus beidem und wird daher als 9.9 bezeichnet. Der Materialismus unterscheidet sich vom Paternalismus durch das Geschlecht (männlich, weiblich) des Führers. Eine der Eigenschaften des 9.9-Führers ist ein großzügiger Autokrat.

Motivation. Zufriedenheit drückt sich darin aus, dass diese Person eine Quelle der Weisheit und des Wissens für andere ist. Wenn Untergebene das tun, was der Paternalist von ihnen auf dem Gebiet der Produktion erwartet, werden sie vom Führer ermutigt und Loyalität (Bewertung der Verdienste des Führers) wird wiederum von ihnen erwartet. Andernfalls glaubt der Anführer, dass er seine Seele in die Arbeit steckt, und die Untergebenen wissen es nicht zu schätzen. Daher besteht bei den Handlungen eines solchen Führers die Tendenz, dass Untergebene von seinen Launen (Wünschen) abhängig sind, wodurch sie in ihrer Entwicklung einzufrieren scheinen und nicht nach Unabhängigkeit des Denkens, Urteilens und Glaubens streben .

Konflikte überwinden. Unter Typ 9.9-Management lernen Untergebene, so zu denken, wie ihr Chef denkt und handelt (einige versuchen sogar, sich wie ihr Chef zu kleiden). Es ist ein Vater-Sohn-Syndrom.

Konflikte vermeiden. Konflikte können vermieden werden, indem die Unterwerfung durch Lob und Komplimente verstärkt wird, d.h. Wenn der Untergebene zu erwarten beginnt und das Gefühl hat, dass ihm Lob und Komplimente garantiert sind, kann der Paternalist Lob und Komplimente ablehnen und sein Missfallen zeigen. Wenn der Untergebene sich weiterhin widersetzt oder sich der Unterwerfung widersetzt, kann der Leiter ihn tadeln und deutlich machen, dass sein falsches Verhalten bemerkt wurde. Dann wiederholt der Manager, was er von dem Untergebenen will, und verspricht Belohnungen im Falle einer Unterwerfung.

Beseitigen Sie den Konflikt, wenn er fortgesetzt wird. Eine der Methoden zur Reduzierung des Konflikts besteht darin, die Aufmerksamkeit durch verschiedene Techniken (Wechsel des Gesprächsthemas usw.) von Meinungsverschiedenheiten abzulenken.

Initiative. Der Anführer zeigt beträchtliche Initiative, solange Untergebene ihm vertrauen und tun können, was von ihnen verlangt wird. Der paternalistische Führer hält es für seine Pflicht, die Menschen zu belehren. Er hat diesbezüglich starke Überzeugungen und setzt sich aktiv für diese ein.

Lösungen. Der paternalistische Anführer ist die einzige Person, die Entscheidungen trifft, die nicht getroffen, sondern als Befehle ausgegeben werden. Gleichzeitig werden Schulungen und Schulungen von Untergebenen eingesetzt. So wirkt der Anführer nicht unhöflich und hart, sondern im Gegenteil freundlich, sanft und hilfsbereit.

Kritik (Analyse). Persönliches Feedback geht nur in eine Richtung – von der Führungskraft zu den Untergebenen, d.h. er betrachtet Untergebene als Teil der Organisationsfamilie. Anerkennung paternalistischen Verhaltens: wohlwollender Diktator; nachsichtig; gibt ständig Ratschläge; Verpflichtungen erfüllt; erwartet blinde Loyalität; stellt herablassend Forderungen; wahrt eifrig Vorrechte; führt mit inspirierter Begeisterung; verwaltet die Menge; jemandem, der nicht seiner Meinung ist, ein Schuldgefühl gibt; Peiniger; Moralist; Patron; unterrichtet gerne; Befürworter von Rezepten; selbstgefällig; toleriert privaten Dissens, toleriert jedoch keine öffentlichen Einwände.

Opportunismus. Tritt auf, wenn auf alle GRID-Stile vertraut wird, ohne auf bestimmten Prinzipien zu basieren. Jede Handlung des opportunistischen Führers erfolgt aus „taktischen“ Gründen und ist ein Mittel zum persönlichen Erfolg.

Motivation. Der Wunsch, außergewöhnlich zu sein (Nummer eins), eine Person, die an der Spitze sein will, weil diejenigen, die seiner Meinung nach an der Spitze stehen, im Rampenlicht stehen, d.h. in einer Position, die Aufmerksamkeit und Anbetung bietet. Das Verhalten eines Opportunisten ist unberechenbar. Bewegung "nach oben", Wege zum Erreichen von Zielen hängen davon ab, mit wem er es zu tun hat (Rache, Versklavung, Entlassung usw. - alles zielt darauf ab, eine beherrschende Stellung zu erreichen). Konflikte überwinden. Zieht es vor, Konflikte auf jede erdenkliche Weise zu vermeiden, versteckt sich aber nicht, wenn Konflikte entstehen, versucht, Differenzen ohne Konfrontation oder Polarisierung zu lösen.

Kommt es zu einem Konflikt mit einer ranghöheren Person, unternimmt der opportunistische Führer den ersten Schritt zur Versöhnung. Bei einem Ranggleichen benimmt er sich einschmeichelnd. Es wird versucht, einen Kompromiss zu finden.

Wenn ein Konflikt mit Untergebenen entsteht, ist die Position des Opportunisten, sich zu ergeben oder den Untergebenen zu verlassen.

Initiative. Zeigt Initiative basierend auf genau berechnetem Risiko. Die Initiative richtet sich an eigennützige Interessen mit einem langfristigen Ziel. Er ist ein narzisstischer Star, der oft die persönliche Bedeutung betont und mit seinen Leistungen angibt.

Kritik (Analyse). Vermeidet Feedback, das auf Schwächen, Einschränkungen oder Fehler der opportunistischen Führungskraft hinweisen könnte. Bittet um kritische Kommentare nur, wenn er eine positive Bewertung erwartet.

Anzeichen für opportunistisches Verhalten:

der Wunsch, allen und allen zu gefallen; Arroganz gegenüber Rangniedrigeren; der Wunsch, Aufmerksamkeit zu erregen; baut Ruf durch Prahlen auf; ausweichend in Antworten; schmeichelt anderen; gibt Aufmerksamkeit, indem es Bedingungen setzt; es ist schwierig, ein Versprechen von ihm zu bekommen; schmeichelhaft; kennt die Schwächen der Menschen und nutzt sie für ihre Zwecke; mit berühmten Bekannten prahlen; denkt jede Handlung voraus; verspricht alles, erfüllt aber nur, wenn es ihm nützt; cleverer Geschäftsmann; höfliche Behandlung der Ranghöheren, aber Unterdrückung der Rangniedrigeren; ergreift die Maßnahmen, die ihn auf der guten Seite zeigen; glaubt, dass es sehr wichtig ist, die Nummer eins zu sein.

Fassadenbau. Es findet statt, wenn es notwendig ist, die äußere Seite von Phänomenen und Prozessen (Fassade) zu zeigen.

Motivation. Die Person vermeidet es, ihre Gedanken preiszugeben, obwohl sie den Eindruck erweckt, dass sie ehrlich und offen ist.

Die Tricks des Fassadenführers können je nach Vorteil variieren. Der Hauptzweck der Schaffung einer "Fassade" besteht darin, den Wunsch nach Kontrolle, Herrschaft und Macht zu verbergen.

Negative Motivation besteht in dem Wunsch, Selbstoffenbarung zu vermeiden, indem er wahre Ziele verbirgt, aus diesem Grund hält er seine Erfahrungen und Motivationen geheim.

Der Erschaffer der Fassade vermeidet es nicht nur, seine Absichten preiszugeben, sondern schafft sich auch einen positiven Ruf, der hilft, die Täuschung aufrechtzuerhalten.

Konflikte überwinden. Der Fassadenführer geht Konflikten nicht aus dem Weg. Das Ziel ist jedoch nicht, sie zu lösen, sondern bestimmte Vorteile für sich selbst zu erlangen. Es gibt viele Möglichkeiten, Konflikte zu manipulieren.

Initiative. Charakteristisch für den Fassadenbauer ist, dass er initiativ handelt und so lange handelt, bis der Erfolg gesichert ist. Wenn es um die Erzielung von Vorteilen geht, lassen die Taten des Fassadenbauers nicht lange auf sich warten. Und wenn eine Aktion nicht zum Erfolg führt, wird der nächste Versuch unternommen und so weiter, bis das Ziel erreicht ist.

Entscheidungen treffen. Unvollständige Übertragung von Befugnissen und das Treffen wichtiger Entscheidungen sind typisch für einen Fassadenführer.

Kritik (Analyse). Die Möglichkeit der Kritik zwischen einer Führungskraft und einem Untergebenen ist für den Facadisten unangenehm, der Feedback als Kontrollmethode durch Lob und Bestrafung einsetzt. Kritik an ihm ist ihm unangenehm.

Anerkennung von Fassadenverhalten: vager Ehrgeiz; Berechnung; bevorzugt Umwege; verwendet das Vertrauen einer Person gegen sich selbst; spielt ständig eine Rolle, um eine Wirkung zu erzielen; gerissen; Doppelzüngigkeit; schwelgt heimlich in Macht; gefälschte Fassade; verbirgt wahre Absichten; Heuchler; ausweichend; manipulativ; hört sich gerne Lob an, duldet aber keine Kritik; überentwickeltes Gefühl persönlicher Macht; praktisch; anfällig für Betrug; schätzt seinen positiven Ruf; bricht das Gesetz, will aber nicht als Staatsmann anerkannt werden; Angst vor Exposition.

Ein hochgradig autoritärer oder autokratischer Führer setzt seinen Willen durch Zwang, Belohnungen und so weiter durch. Der Anführer ist demokratisch, bevorzugt Einfluss durch Überzeugung, vernünftigen Glauben oder Charisma. Er vermeidet es, seinen Untergebenen seinen Willen aufzuzwingen.

Es ist ganz offensichtlich, dass es sehr schwierig ist, sowohl autoritäre als auch demokratische Stile der Personalführung in ihren extremen Ausprägungen zu finden. Führungsstile können gemischt sein und sind situationsabhängig, d.h. adaptiv. Das bringt mehr Ergebnisse als das Festhalten an nur einem Stil. Dennoch lässt sich generell sagen, dass der Schwerpunkt in der Führung auf sozialpsychologischen, ökonomischen Führungsmethoden und auf einem demokratischen Führungsstil liegen sollte. Die Befehlsmethode ist nicht geeignet, weil. Meiner Meinung nach ist es unmöglich, neue Ideen, nicht standardisierte Problemlösungsansätze auf Geheiß zu erzwingen, nur weil der Chef es so will.

Daher ist der effektivste Stil in der sich schnell verändernden Welt von heute der adaptive Stil, d.h. der adaptive Stil. Reality-Stil.

Welche Art von Führungskraft wir auch immer betrachten, wir sprechen in erster Linie von einer Person mit einem bestimmten Führungsstil. Und oft bestimmen persönliche Eigenschaften den Verhaltensstil.

Im nächsten Teil des Essays werden wir die psychologischen Typen von Führungskräften betrachten.

2. Psychologische Führungstypen.

Eine Führungskraft ist keine Position, sondern eine Psychologie, eine Lebensweise und eine Denkweise.

Als psychologischer Typus steht die Führungskraft in der Fachverantwortung höher als der Leistungsträger, Spezialist und verantwortungsbewusste Mitarbeiter.

Aufsicht:

Denkt immer über das gewünschte Ergebnis nach (auf die Zukunft gerichtet und versteht die Vergangenheit nicht).

· Gibt immer Befehle, auch an Mitarbeiter, sogar an Kollegen, sogar an den Chef. Er erklärt nicht, er führt! Gibt Anweisungen.

Wie Sie wissen, können Sie in der Wirtschaft nur zwei Strategien umsetzen: Entweder Sie werden Eigentümer und übernehmen Ihr Geschäft oder Sie gehen zu angestellten Arbeitern. In beiden Fällen müssen Sie gehorchen und eine gemeinsame Sprache mit Vorgesetzten suchen. Laut Statistik gibt es viel mehr Mitarbeiter als Eigentümer, daher ist das Thema der effektiven Zusammenarbeit mit dem Manager (oder den Managern) derzeit äußerst relevant.

Psychologen verschiedener Schulen haben viele Klassifikationen von Führungskräften vorgenommen, aber die allererste und dementsprechend klassischste ist die Klassifikation von Kurt Lewin, einem amerikanischen Psychologen. Er beschrieb drei Hauptführungsstile: autoritär, demokratisch und liberal.

Nennen wir einen Führer, der einem autoritären Führungsstil anhängt, einen „Diktator“, einen demokratischen beziehungsweise einen „Demokraten“ und einen liberalen natürlich einen „Liberalen“. Überlegen Sie nun, wie sich jeder von ihnen zu Untergebenen, zur Erfüllung ihrer Pflichten und zur Geschäftstätigkeit verhält.

"Diktator". Sie werden es spüren, sobald Sie über die Schwelle des Büros treten. In den Büros der Diktatoren ist es in der Regel ruhig, die Türen sind geschlossen, die meisten Mitarbeiter haben leicht erhobene Schultern, den Kopf nach vorne gestreckt und sie wirken verängstigt, leicht stirnrunzelnd. Nicht alle Mitarbeiter sind sich dessen bewusst, da ihr Denken ebenso wie ihr Handeln einer strengen Kontrolle unterliegt. Jeder Mitarbeiter hat seine eigene Stellenbeschreibung. Und die liegt nicht irgendwo in einem fernen Ordner in der Personalabteilung, sondern in einer Schublade des eigenen Schreibtisches. Der Diktator unterdrückt jede Initiative als unannehmbaren Eigenwillen und unverschämten Freigeist. Die Struktur des Unternehmens gleicht einer Armee nach dem Motto: "Aufträge werden nicht besprochen - Aufträge werden ausgeführt!". Die besten Mitarbeiter kämpfen mit der Lust zu grüßen und zu bellen: „Das stimmt!“ Entscheidungen trifft Dictator allein und bespricht alles mit irgendjemandem und wird es nie tun. Untergebene sind ein Werkzeug, um den Willen des Chefs zu verwirklichen. Und wie jedes andere kaputte Werkzeug ersetzt es leicht einige Mitarbeiter durch andere. Da es aber nur einem schlecht geht, auch wie dem Diktator, gründet er mit der Zeit einen engen Kreis von Gleichgesinnten. Aber nicht um zu beraten, sondern um Informationen zu erhalten, um an Ihren Ideen zu feilen. Er akzeptiere die Opposition nicht, er entlasse alle Oppositionellen sofort, "damit andere respektlos wären". Kontrolliert alle Untergebenen permanent und sehr streng. Meetings werden abgehalten, um Aufgaben zu verteilen und die Reaktion auf diese Aufgaben zu steuern. Emotionen werden ignoriert, Kreativität verbannt. Über ihn rankt sich das Sprichwort „Ich bin der Boss – du bist ein Narr“. In der Geschäftswelt arbeitet die harte Position des Diktators am häufigsten für ihn, um seine Autorität und seinen Respekt bei Partnern zu erhöhen.

"Demokrat". In seiner Gesellschaft ist es viel wärmer. Lautes Reden und Gelächter sind zu hören. Menschen drängen sich in den Raucherzimmern und diskutieren über die neuesten Nachrichten. Über den Tischen der Mitarbeiter hängen Poster mit kreativen Inhalten. Motto: "Wir sind ein Team!" liegt in der Luft. Der Demokrat beruft Sitzungen ein, um gemeinsame Entscheidungen zu entwickeln und zu verabschieden. Er mag Brainstorming, Argumente, heftige Diskussionen. Er fördert nachdrücklich Kollegialität und jede Initiative. Inaktive Mitarbeiter fallen aus seinem Blickfeld. Der Demokrat erinnert sich weder vom Sehen noch beim Namen an sie. Wer nicht tönt, ist für ihn als Person abwesend. Er delegiert gekonnt Autorität und teilt Verantwortung. Er versteht Witze und ist gegenüber Schabernack herablassend. Immer bereit, am allgemeinen Spaß teilzunehmen und ist in der Regel ein gern gesehener Gast auf jeder Party. Gleichzeitig liebt er es, wenn gute Worte über ihn fallen und ihm seine Sympathie und Loyalität zeigen. Der Demokrat zeichnet sich durch aufrichtige Aufmerksamkeit für die Mitarbeiter aus. Weiß, wer wie viele Kinder hat, kennt familiäre Probleme. Für ihn ist jeder Mitarbeiter eine interessante Persönlichkeit. Bei solch scheinbarer Weichheit leidet die Disziplin im Team nicht, die Menschen arbeiten nicht aus Angst, sondern aus Gewissen. Nach Feierabend arbeiten sie mit Interesse und Begeisterung und wissen, dass ihre Leistungen wahrgenommen und gewürdigt werden. Um die Kontrolle auszuüben, sucht sich der Demokrat meist einen geeigneten Stellvertreter und spielt mit seinen Untergebenen auch mal das Spiel „Guter und Böser“. Ein Demokrat ist in der Regel ein ausgezeichneter Politiker und subtiler Diplomat, was ihm erlaubt, im Geschäft erfolgreich zu sein.

"Liberale". Der Begriff „Management“ passt nicht so gut zu ihm. Vielmehr wird er als Anführer geführt, ist ein formell ernannter Chef. Versucht, Verantwortung und Entscheidungsfindung zu vermeiden. Bezieht sich auf die Autorität der "Partei und Regierung", der Aktionäre, des Präsidenten und anderer Vorgesetzter. Anspruch, Kontrolle, Disziplin in seinem Unternehmen fehlen. Er zieht es vor, dem Arbeiterkollektiv kampflos die Macht zu geben. Gleichzeitig gibt es immer einen informellen Leader im Team, der das Unternehmen tatsächlich leitet. Von den Liberalen ist in einer solchen Situation nur eine Hand erforderlich: eine Vereinbarung, eine Zahlungsanweisung, eine Rechnung zu unterzeichnen. Und diese Situation liegt ihm sehr. In der Regel hat der Liberale ein langjähriges Hobby, dem er in seiner Freizeit und manchmal sogar während der Arbeitszeit leidenschaftlich frönt. Oft hat der Liberale keinen starken Willen und kein klares Ziel, hat kein tiefes Wissen und den Wunsch, sie zu meistern. Eine Führungsposition kann er aber lange bekleiden, wenn er zu den Aktionären und dem „grauen Kardinal“ passt, wenn ihm die Höhe des Gehalts gefällt und gleichzeitig absolut keine „Wechselwünsche“ vorhanden sind. Unter besonders günstigen Umständen darf er sogar stolz auf seine Mission sein. Natürlich genießt der Liberale keinen Respekt im Team, meistens ist dies eine herablassende Haltung von Mitarbeitern und Geschäftspartnern.

In der Regel kombinieren die meisten Führungskräfte unterschiedliche Führungsstile mit der Prävalenz eines von ihnen. Diktatoren sind laut Statistik häufiger bei Frauen anzutreffen, Männer bevorzugen einen demokratischen Führungsstil. Liberale sind unter Männern und Frauen in gleicher Zahl zu finden.

In der psychologischen Struktur der Führungspersönlichkeit gibt es 3 Hauptblöcke beruflich wichtiger Eigenschaften:

I. Fachkompetenz, einschließlich:

Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten (besonders); verwaltungsrechtliche, wirtschaftliche Kompetenz, sozialpsychologische Kompetenz, d.h. Kenntnisse auf dem Gebiet der Psychologie.

II. Pädagogische Fähigkeiten - die Fähigkeit, andere Menschen mit dem Ziel zu beeinflussen, Eigenschaften und Zustände dieser Menschen gezielt zu verändern.

III. Qualitätsblock:

Organisatorische Fähigkeiten (Leitende Einheit) d.h. in der Lage, die gemeinsamen Aktivitäten von Menschen zu koordinieren und zu koordinieren, die Fähigkeit, Aufgaben zu stellen, die gemeinsamen Aktivitäten des Darstellers zu stimulieren, zu kontrollieren und Lösungen für die gestellten Aufgaben zu finden.

Moralische und ethische Eigenschaften (die Fähigkeit einer Person, die Normen der Geschäftsethik einzuhalten).

Kommunikationsfähigkeiten (für die Geschäftskommunikation).

Abhängig von der Dominanz der Schwere bei einem bestimmten Anführer wird eine der 3 führenden Komponenten unterschieden Arten von Führungskräften [ 10] :

1. Fachmanager

Die Dominanz der Fachkompetenz über organisatorische, psychologische und pädagogische Fähigkeiten.

Arbeitet nicht gerne mit Menschen

unterscheidet fachliche und organisatorische Besonderheiten,

Sein Hauptbeitrag zu den gemeinsamen Aktivitäten des Teams ist die Lösung beruflicher Probleme,

Hat einen großen individuellen Beitrag, persönliche Leistungen, aber als Organisator und Mentor einen geringeren Beitrag.

2. Hauptorganisator

die Dominanz organisatorischer Merkmale bei relativ schwacher pädagogischer und fachlicher Kompetenz,

Typischer Manager; Teamarbeit, zieht Spezialisten an die Arbeit, auch solche, die ihn an Kompetenz übertreffen,

Organisiert professionell die gemeinsamen Aktivitäten der Gruppe, erzielt hohe Gruppenergebnisse.

3. Leiter-Mentor.

Die Dominanz pädagogischer Fähigkeiten,

Interesse und Notwendigkeit, mit Menschen, insbesondere jungen Arbeitnehmern, zu arbeiten, um Wissen zu vermitteln; stolz auf die Leistungen der Schüler sein.

Der häufigste professionelle Organisator. Zwischentypen sind häufiger.

Viele Psychologen haben sich mit der Frage nach der effektivsten psychologischen Art der Führung beschäftigt. Im nächsten Teil des Essays werden wir das psychologische Porträt einer effektiven Führungskraft enthüllen.

3. Eine effektive Führungskraft: ein psychologisches Porträt.

Laut L. R. Krichevsky ist Führung ein Phänomen, das im System formeller Beziehungen stattfindet; die rolle der führungskraft ist vorgegeben, das funktionsspektrum des ausführenden ist festgelegt. Der Leiter des Teams wird von außen, von der höheren Leitung ernannt, erhält die entsprechenden Befugnisse, hat das Recht, Sanktionen zu verhängen.

Analyse des psychologischen Porträts einer effektiven Führungskraft,

L. R. Krichevsky gibt Kriterien für die Bewertung der Effektivität einer Führungskraft an.

Effizienzkriterien werden in zwei Klassen eingeteilt: psychologische und nicht-psychologische. Lassen Sie uns auf die psychologischen Kriterien eingehen, zu denen gehören:

1. Zufriedenheit mit der Mitgliedschaft im Arbeitskollektiv mit seinen verschiedenen Aspekten (Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten, Arbeitsbedingungen, Löhne usw.);

2. Motivation der Teammitglieder (Arbeitswunsch und Wunsch, im Team zu bleiben);

4. Selbsteinschätzung des Teams (betrifft eine Reihe wichtiger Merkmale und stellt das Gesamtergebnis des Erfolgs seiner Arbeitsweise dar).

Unter Berücksichtigung der oben genannten Kriterien für die Wirksamkeit von Führung,

L. R. Krichevsky kommt zu dem Schluss, dass eine Führungskraft als effektiv gilt, wenn das von ihr geführte Team hohe Raten nach den gegebenen psychologischen und nicht-psychologischen Kriterien der Gruppeneffektivität aufweist.

Betrachten wir das psychologische Porträt einer Führungskraft genauer, einschließlich eines effektiven, das auf drei wichtigen Variablen basiert: Persönlichkeit, Führungsstil und Autorität.

M. Shaw schlägt vor, die Persönlichkeit einer Führungskraft aus drei Komponenten zu betrachten: biografische Merkmale, Fähigkeiten, Persönlichkeitsmerkmale. Schauen wir uns die einzelnen Komponenten genauer an.

Zu den biografischen Merkmalen der Führungspersönlichkeit gehören Alter, Geschlecht, sozioökonomischer Status und Bildung.

Das Alter ist nicht nur eine natürliche, sondern auch eine weitgehend sozialpsychologisch bedingte Eigenschaft eines Menschen, es ist zu einem großen Teil seine Erfahrung. R. L. Krichevsky analysiert Daten zu Studien über die Beziehung zwischen Alter und Führungseffektivität und kommt zu dem Schluss, dass eine solche Beziehung nicht identifiziert wurde, und nennt Beispiele sowohl für effektive Führungskräfte im jungen Alter (21-25 Jahre) als auch im extrem reifen Alter.

Allgemein anerkannt ist, dass die Geschlechtsidentität eines Menschen eng mit der Aneignung und Umsetzung gesellschaftlich akzeptierter Rollenverhaltensnormen verbunden ist, die im unmittelbaren Umfeld des Individuums, beispielsweise in der Familie, gepflegt werden. Traditionell ist die Führungskraft ein Mann, aber immer mehr Frauen erfüllen sich in dieser Rolle. In der modernen sozialpsychologischen Forschung wächst diesbezüglich das Interesse an Modellen weiblicher Führung. Natürlich wurden einige Unterschiede in den Merkmalen männlicher und weiblicher Führung festgestellt, aber es gibt keine wissenschaftlich fundierten Daten zur vorherrschenden Wirksamkeit des einen oder anderen Geschlechts als Führungskraft.

Was den Status und die Ausbildung der Führungskraft betrifft, so haben diese Merkmale hohe positive Korrelationen mit der Effektivität der Führung.

Betrachten wir auf dem Weg, den wir gewählt haben, die nächste Komponente der Persönlichkeit des Leiters – die Fähigkeiten. M. Shaw unterteilt Fähigkeiten in allgemeine (Intelligenz) und spezifische (Wissen, Fähigkeiten usw.).

Laut E. Ghiselli, T. Kono ist die Beziehung zwischen Intelligenz und Führungseffektivität krummlinig, in der Regel sind die effektivsten Führungskräfte nicht diejenigen mit übermäßig hohen oder niedrigen Indikatoren, sondern diejenigen mit mittleren Noten.

Zu den spezifischen Fähigkeiten der Führungspersönlichkeit gehören besondere Fähigkeiten, Wissen, Kompetenz, Bewusstsein.

Die dritte Komponente - die Persönlichkeitsmerkmale der Führungskraft werden durch die folgenden persönlichen Merkmale dargestellt (die in Studien am häufigsten zur Bestimmung der Effektivität der Führung):

Dominanz als Wunsch, Untergebene zu beeinflussen, während der Einfluss des Führers, der auf Mitteln sowohl sozialer, formaler, organisatorischer als auch psychologischer Natur beruht, eine interne Antwort von Untergebenen finden sollte;

Selbstvertrauen, Untergebenen eine Grundlage für ein Gefühl der Stabilität und anderen Führungskräften geben - die Grundlage für die geschäftliche Zusammenarbeit;

emotionales Gleichgewicht, Kontrolle ihrer emotionalen Manifestationen, die Angemessenheit der gezeigten Emotionen;

· Stresstoleranz;

Kreativität, die Fähigkeit, Probleme kreativ zu lösen, was besonders wichtig für Innovationen ist;

· der Wunsch nach Leistung, beinhaltet die Übernahme von Verantwortung bei der Lösung des Problems, der Wunsch nach einem moderaten, vorhersehbaren Risiko, das Bedürfnis nach spezifischem Feedback;

Unternehmergeist;

Verantwortung, die einerseits die Einhaltung von Vereinbarungen, andererseits die hohe Qualität der Produkte umfasst;

Zuverlässigkeit bei der Aufgabenerfüllung;

· Unabhängigkeit, eigene Sichtweise, eigenes fachliches und menschliches Gesicht;

Geselligkeit, eines der wichtigsten Erfolgsmerkmale, denn rund drei Viertel seiner Arbeitszeit widmet der Manager der Kommunikation.

Die oben genannten Persönlichkeitsmerkmale einer effektiven Führungskraft

R. L. Krichevsky fügt die folgenden Managementmerkmale hinzu:

1. Breite der Ansichten, globaler Ansatz,

2. Langfristige Vision und Flexibilität,

3. Energetische Initiative und Entschlossenheit, auch unter Risikobedingungen,

4. Harte Arbeit und kontinuierliches Lernen,

5. Fähigkeit, Ziele und Einstellungen klar zu formulieren, Bereitschaft, auf die Meinung anderer zu hören,

6. Unparteilichkeit, Uneigennützigkeit und Loyalität,

7. die Fähigkeit, die Fähigkeiten der Mitarbeiter durch die richtige Platzierung und faire Sanktionen voll auszuschöpfen,

8. Persönlicher Charme,

9. Die Fähigkeit, ein Team und eine harmonische Atmosphäre darin zu schaffen,

10. Gesundheit.

LI Umansky studierte in den 70er und 80er Jahren Organisationstalent.

Im Zuge der Untersuchung von Organisationsfähigkeiten wurden 3 Gruppen von Eigenschaften identifiziert, die effektive Führungskräfte auszeichnen:

1. Organisatorisches Gespür (organisationaler Einblick) - die Fähigkeit, Menschen zu verstehen; erscheint in:

Psychologische Selektivität (d.h. Beobachtung, Sensibilität für die psychologische Natur von Menschen, die Fähigkeit, sie bei beruflichen Aktivitäten zu berücksichtigen).

Empathie (die Fähigkeit, sich einzufühlen, den emotionalen Zustand einer Person zu verstehen).

Reflexionen (Reflexion; die Fähigkeit, sich in einen anderen Menschen hineinzuversetzen, seinen Gedankengang und seine Handlungsmotive zu verstehen).

Praktisches psychologisches Mindset (Interesse an den psychologischen Qualitäten anderer Menschen und Bereitschaft, psychologisches Wissen in der Praxis anzuwenden).

Psychisches Feingefühl (Maßgefühl, Grenzen des Verhaltens im Umgang mit anderen).

2. Emotional-willentliche Wirkung(die Fähigkeit, andere Menschen durch eine emotional sensible Sphäre zu beeinflussen):

Soziale Energie ist die Fähigkeit, die Menschen um dich herum mit deiner Energie aufzuladen.

Hohe Anforderungen – die Fähigkeit, hohe Anforderungen an andere zu stellen, um bestimmte Ergebnisse zu erzielen.

Kritikalität - die Fähigkeit, Abweichungen von der Norm zu beheben und Meinungen zu Abweichungen zu äußern.

3. Neigung zu organisatorischer Aktivität- menschliches Bedürfnis nach Organisationsaktivitäten, spontane Manifestation von Organisationsaktivitäten, Sprachaktivität, ein hohes Maß an Teilnahme an Aktivitäten, Übernahme von Verantwortung für die Ergebnisse.

Am effektivsten ist laut T. Kono ein innovativer und analytischer Führungsstil, der das Überleben der Organisation angesichts des intensivsten Marktwettbewerbs sichern kann. Dieser Führungsstil impliziert: Hingabe an die Organisation, Energie und Innovation, Sensibilität für neue Informationen und Ideen, Generieren einer großen Anzahl von Ideen und Alternativen, schnelle Entscheidungsfindung und gute Integration kollektiven Handelns, Klarheit in der Formulierung von Zielen und Einstellungen, Bereitschaft die Meinung anderer berücksichtigen, Fehlertoleranz .

A. V. Kuznetsov betrachtet eine andere Stilvariante des modernen effektiven Führers - partizipatives (oder partizipatives) Management. Dieser Führungsstil zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:

1. Regelmäßige Treffen des Leiters mit den Untergebenen;

2. Offenheit in den Beziehungen zwischen Führungskraft und Untergebenen;

3. Einbeziehung von Untergebenen in die Entwicklung und Annahme von organisatorischen Entscheidungen;

4. Übertragung einer Reihe von Befugnissen durch den Leiter an Untergebene

5. Beteiligung von Mitarbeitern an vorderster Front sowohl bei der Planung als auch bei der Umsetzung organisatorischer Veränderungen

6. Schaffung spezieller Gruppenstrukturen, die mit dem Recht auf unabhängige Entscheidungsfindung ausgestattet sind

Dem Mitarbeiter die Möglichkeit geben, autonom (von anderen Mitgliedern der Organisation) bestimmte Probleme zu entwickeln, neue Ideen zu formulieren und so zur Entwicklung innovativer Prozesse beizutragen.

F. Fiedler entwickelte ein „probabilistisches Modell der Führungseffektivität“, bei dem die Wirksamkeit des Führungsstils durch den Grad der Kontrolle der Führungskraft über die Situation, in der sie handelt, vermittelt wird. Die Situation in diesem Modell hat drei Parameter:

1. Der Grad der günstigen Beziehungen zwischen dem Leiter und den Untergebenen.

2. Das Ausmaß der Machtposition (Einfluss) des Anführers in der Gruppe (einschließlich seiner Fähigkeit, die Handlungen von Untergebenen zu kontrollieren und verschiedene Mittel zur Stimulierung ihrer Aktivität einzusetzen).

3. Die Struktur der Gruppenaufgabe (einschließlich der Klarheit des Ziels, der Mittel und Wege, es zu erreichen, des Vorhandenseins mehrerer Lösungen, der Möglichkeit, ihre Richtigkeit zu überprüfen).

Nach diesem Modell ist eine Führungskraft mit direktivem Charakter am effektivsten in Situationen mit hoher oder niedriger situationsbezogener Kontrolle (SC), eine Führungskraft, die zu kollegialen Führungsmethoden neigt, ist am effektivsten in Situationen mit moderater SC.

R. L. Krichevsky stellt fest, dass die Anhänger dieses Ansatzes den Führungsstil anhand einer speziellen Skala messen, die in diesem Fall erhaltenen Indikatoren können mehrere Interpretationen haben. Nach Ansicht eines von ihnen ist dies ein Merkmal des Führungsstils, nach anderen - die Persönlichkeit des Leiters. Somit erfolgt der Einfluss nicht nur des Stils, sondern auch der persönlichen Eigenschaften des Leiters auf die Effektivität der Arbeit des Teams nach dem Prinzip der probabilistischen Verbindung.

Lassen Sie uns die Betrachtung des psychologischen Porträts einer effektiven Führungskraft abschließen und zur dritten Variablen übergehen – der Autorität der Führungskraft.

Nach den Untersuchungen von Yu. P. Stepkin sollte man über drei Formen der Autorität des Führers sprechen: moralisch, funktional und formal.

Formale (offizielle, offizielle) Autorität beruht auf der Reihe von Befugnissen und Rechten, die die Position dem Leiter verleiht. Eine solche Autorität in ihrer reinsten Form ist in der Lage, nicht mehr als 65 % des Einflusses des Anführers auf seine Untergebenen auszuüben.

Die psychologische Autorität des Leiters, die die moralischen und funktionalen Aspekte der Autorität umfasst, ist nicht nur eine Bedingung für die Wirksamkeit des Leiters, sondern auch das Ergebnis seiner persönlichen, stilistischen und sonstigen Lebensäußerungen in dem von ihm geführten Team.

Zahlreiche Studien belegen, dass die Teamzufriedenheit mit den innerbetrieblichen Beziehungen bei einem demokratischen Führungsstil höher ist. Autoritäre Führung wirkt sich negativ auf das sozioökonomische Klima im Team aus. Gleichzeitig wird beobachtet, dass die Disziplin in Teams mit einem demokratischen und autoritären Führungsstil am stärksten und am wenigsten bei einem liberalen Führungsstil entwickelt ist.

Die Wirksamkeit eines bestimmten Führungsstils wird durch die spezifischen Bedingungen der Tätigkeit des Leiters bestimmt, die in der Regel veränderlich sind - der Übergang zu einem autoritären Stil ist nur unter ungünstigen Bedingungen für die Aufgabenerfüllung gerechtfertigt, in anderen Fällen dem demokratischen Stil produktiver ist, am wenigsten effektiv ist der liberale (permissive) Stil.

Daher kann es sich eine Führungskraft, die effektiv arbeiten will, nicht leisten, während ihrer gesamten Karriere einen Führungsstil anzuwenden. Der Manager muss lernen, verschiedene Stile, Methoden und Arten der Einflussnahme anzuwenden, die am besten geeignet sind spezifische Situation, für ein bestimmtes Team und die anstehenden Aufgaben.

Der beste Führungsstil ist realitätsnah. In der Literatur wird ein „effektiver“ Führungsstil als ein Führungsstil bezeichnet, der sich je nach Situation verändert. Daher kann kein Führungsstil als der effektivste angesehen werden. Eine effektive Führungskraft ist jemand, der die Managementprinzipien an die aktuellen Bedürfnisse der Produktion anpassen kann und dabei unvorhergesehene Situationen berücksichtigt. Die funktionale Komponente (dh ihr Inhalt) ist relevant für die Besonderheiten der vom Team gelösten Aufgaben, seine Hauptziele. Das Ergebnis eines produktiven ganzheitlichen Beitrags der Führungskraft wird letztendlich eine Steigerung der Effektivität von Gruppenaktivitäten sein.

Zusammenfassend lässt sich also festhalten, dass drei wichtige Variablen die Grundlage des psychologischen Porträts einer Führungskraft bilden: Persönlichkeit, Führungsstil, Autorität. Jede dieser Variablen hat mit ihren eigenen Eigenschaften einen großen Einfluss auf die Effektivität des Leaders.

Fazit

Ein gemeinsames Merkmal der Führungstätigkeit des Leiters ist das Recht, durch ein System administrativer, wirtschaftlicher und Machtmechanismen legitim zu diktieren, seinen Willen und seine Meinung zum Verwaltungsgegenstand aufzuzwingen.

Unabhängig von der Eigentumsform des Unternehmens ist der Leiter einerseits objektiv in das System der Staatsmacht eingebaut, das in seiner Tätigkeit die Unterstützung des politischen Regimes, die Quelle der Steuereinnahmen, die Grundlage des Sozialen sieht Stabilität. Andererseits unterliegt der Manager wirtschaftlichen Gesetzen, ist gezwungen Absatzmärkte zu suchen, Kosten zu minimieren, Steuern zu zahlen, Kunden zu suchen und Konkurrenten zu bekämpfen. Erfolg oder Misserfolg der Aktivitäten der Institution hängen direkt von der Wirksamkeit und Richtigkeit ihrer Entscheidungen ab. Das Unternehmen kann sogar geplant und unrentabel sein, was jedoch nicht zu einer Änderung des Führungsstils führt.

Der wesentliche Unterschied zwischen Führungstätigkeit und anderen Formen menschlicher Tätigkeit besteht in der Annahme gesellschaftlich bedeutsamer Entscheidungen, die die Interessen vieler Menschen betreffen, und der Verantwortung für deren Richtigkeit und Wirksamkeit gegenüber dem Eigentümer. Die Auflösung des Widerspruchs zwischen den allgemeinen und besonderen Merkmalen der Führungstätigkeit sowie dem Einfluss der persönlichen Qualitäten der Führungskraft auf den Entscheidungsmechanismus wird durch den Begriff des „Führungsstils“ zum Ausdruck gebracht. Es ist wichtig, den integralen Charakter des Entscheidungsprozesses hervorzuheben, der besondere persönliche Qualitäten erfordert.

Im Managementstil sind sowohl allgemeine algorithmische Operationen als auch einzelne einzigartige Operationen festgelegt, die die individuellen Merkmale der Professionalität des Managers widerspiegeln. Sie charakterisieren sein Verhalten nicht allgemein, sondern typisch, "stabil, unveränderlich in ihm, sich ständig in verschiedenen Situationen manifestierend".

BEIM In letzter Zeit Die Einschätzung des Führungsstils unter Forschern hat sich deutlich verändert. Wenn liberal und autoritär vor nicht allzu langer Zeit hauptsächlich negativ charakterisiert wurden und demokratisch als am positivsten angesehen wurde, versteht es sich jetzt, dass der optimale Führungsstil einer ist, der dem Unternehmen mehr Gewinn bringt, die Stabilität der Produktion sichert und fortschrittlich ist der Entwicklung des Unternehmens. Zunehmende Aufmerksamkeit wird den subjektiven, psychologischen Merkmalen der Manifestation der beruflichen Tätigkeit des Managers, seinen persönlichen Eigenschaften, geschenkt. Russischer Psychologe

R. Shakurov stellt fest, dass jede einzelne mentale Qualität nicht vollständig in die Komposition des Stils einbezogen wird, sondern nur in dem Umfang und in der Form, in dem es für diese Aktivität erforderlich ist. Formen und Ausprägungsgrad geistiger Eigenschaften sind sehr streng geregelt, da Führungsrollen eine erhöhte gesellschaftliche Bedeutung haben. Dies ändert nichts an der allgemeinen Position, dass die Wirksamkeit der Entscheidungen des Managers in einer bestimmten Produktionssituation in erster Linie von objektiven äußeren Bedingungen und Faktoren abhängt.

Da es hinsichtlich der Ergebnisse viele Ansichten über Managementstile gibt, ist es notwendig, ihre Synthese anzustreben. Ein gutes Ergebnis kann nicht nur durch effektives Personalmanagement erzielt werden, sondern auch einfach unter dem Einfluss des Zufalls.

Die Managementeffizienz wird sowohl von internen als auch von externen Faktoren beeinflusst (Tabelle 3).

Tisch 3

Faktoren, die die Effektivität des Managements beeinflussen

Tabelle 3 fortgesetzt

Wirtschaftliche, politische Krisen, die die Leistungsfähigkeit des Unternehmens beeinträchtigen	Fehlzeiten der Mitarbeiter, unmotivierte Fehlzeiten und Arbeitsausfall
Gesellschaftlich bedeutsame Ereignisse	Erkrankungen von Führungskräften und Mitarbeitern
Strukturelle Veränderungen in der Gesellschaft	Veranstaltungen der Gewerkschaftsbewegung (Streiks, Kundgebungen etc.)
ungünstige Wetterbedingungen	Arbeitskonflikte
Situation auf dem Arbeitsmarkt: Fachkräfteüberschuss, Arbeitslosigkeit, unzureichende Qualifikation der Arbeitskräfte	Entlassung oder Einstellung neuer Mitarbeiter
Staatliche Maßnahmen zur Regulierung sozialer Prozesse zu Lasten der Arbeitgeber	Erweiterung oder Kontraktion der Aktivitäten der Organisation
Repressiv und aggressiv gegenüber der Wirtschaftsgesetzgebung	Fehlfunktionen von Maschinen und Anlagen, Büroausstattung, Kommunikation
Migrationsprozesse, die die Qualität der Bevölkerung verschlechtern	Kriminelles Verhalten von Kunden oder Mitarbeitern: Diebstahl, Betrug, Unterschlagung, technischer Vandalismus
Starke Schwankungen an den Finanzmärkten	Handlungen einflussreicher Personen, die die Aktivitäten der Organisation unterstützen oder stören (Lobby)
Unerwartete Änderungen der Marktbedingungen für Energierohstoffe und Rohstoffe	Faktoren des Eigentumsschutzes und der Arbeitssicherheit
Veränderungen im Gleichgewicht der politischen Kräfte, die die Industriepolitik des Staates beeinflussen	Soziale Initiativen des Teams, Erfindung und Rationalisierung
Neue Technologien für die Produktion von Waren und Dienstleistungen	Entwicklung von Managementstrategien, Abstimmung von Entwicklungsplänen mit dem Team
Gewerkschaftliche Anforderungen an Sicherheit und Arbeitsbedingungen	Administratives Kontroll-, Belohnungs- und Strafsystem
Der Einfluss der Medien auf die Imagebildung des Unternehmens und seiner Führung	Positive Motivation für kreative und produktive Arbeit der Mitarbeiter

Effektive Führungskräfte sind Menschen, die sich ihrer persönlichen Stärken und Schwächen bewusst sind. Wenn sie diese erkennen, versuchen sie, das Beste aus ihren Stärken zu machen und die Folgen ihrer Mängel zu minimieren. Selbstbildung ist die Entwicklung angemessener persönlicher Qualitäten in sich selbst und beginnt mit dem Bewusstsein für die eigenen Mängel, Bewusstseinsstereotypen, Wahnvorstellungen, inneren Barrieren, Barrieren und deren Überwindung.

Ein effektiver Leiter handelt nach einem Plan, der alle seine Haupthandlungen und seine Beziehung zu seinen Untergebenen vorsieht und auch Zeit zum Nachdenken über vielversprechende Probleme und Zeit zur Verbesserung seiner Fähigkeiten zuweist. Er wertet die Ergebnisse seiner Aktivitäten nüchtern aus und gibt seine Fehler zu. Er hört aufmerksam auf Kritik und Vorschläge von Untergebenen. Eine Führungskraft, die faire Kritik vernachlässigt, widersetzt sich unweigerlich dem Team und verliert letztendlich die Fähigkeit, effektiv zu führen. Die Grundlage der wahren Autorität des Führers sind Wissen und Können, Integrität und Menschlichkeit, Mut und Entschlossenheit, denn nichts beeinträchtigt den Führer so sehr wie mangelnde Initiative und Feigheit, Angst vor Verantwortung und die ständige Erwartung von Anweisungen von oben, was und wie zu tun ist .

Es gibt keine „schlechten“ oder „guten“ Führungsstile. Die spezifische Situation, die Art der Tätigkeit, die persönlichen Eigenschaften der Untergebenen und andere Faktoren bestimmen das optimale Verhältnis jedes Stils und des vorherrschenden Führungsstils. Eine Studie über die Praxis des Managements von Organisationen zeigt, dass jeder der drei Führungsstile bis zu einem gewissen Grad in der Arbeit einer effektiven Führungskraft vorhanden ist.

Wenn man über das psychologische Porträt einer effektiven Führungskraft spricht, kann man sich nicht auf eine Liste von Eigenschaften beschränken, da es Faktoren gibt, die die Persönlichkeitsbildung der Führungskraft als effektiver Manager beeinflussen. Welcher Führungsstil der Situation am besten entspricht und von den Untergebenen bevorzugt wird, hängt von den persönlichen Eigenschaften der Untergebenen und den Anforderungen des äußeren Umfelds ab. Wenn Untergebene ein starkes Bedürfnis nach Selbstachtung und Zugehörigkeit haben, ist ein Unterstützungsstil (der sich auf menschliche Beziehungen konzentriert) am besten geeignet. Wenn der Untergebene ein Bedürfnis nach Autonomie und Selbstdarstellung hat, bevorzugt er einen instrumentellen (aufgabenorientierten) Stil.

Daher ist es unmöglich, das universelle psychologische Porträt einer effektiven Führungskraft zu beschreiben, ohne die Besonderheiten des Tätigkeitsbereichs, die Eigenschaften des geführten Teams und die Aufgaben, die die Führungskraft zu lösen hat, zu berücksichtigen.

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