Denkstrategien von Führungskräften unter Bedingungen der Ungewissheit. Wie denken erfolgreiche Menschen? Psychologie einer Führungskraft

Ich habe das viele Male gesehen.

Eine Führungskraft kann alles richtig machen, aber die falsche Denkweise allein kann jedes gute Führungsprinzip, das wir kennen, überschatten – und sogar gefährden.

Eine sich wiederholende Aktion. Ein Merkmal. Eine Gewohnheit. Ein Merkmal des Denkens.

Leider geht es oft nicht einmal darum, dass eine Person keine gute Führungskraft ist. Nur eine falsche Einstellung bringt ihn vom rechten Weg ab. Daher glaube ich, dass Führungskräfte ständig an der unbefriedigenden Denkweise arbeiten müssen, die sie daran hindert, den Erfolg zu erzielen, den sie erzielen könnten.

Hier sind sieben der gefährlichsten Führungsmentalitäten, die ich je beobachtet habe.

Ehrlich gesagt habe ich einige davon an mir selbst bemerkt - manchmal für eine Weile, bis mir jemand geholfen hat zu verstehen, dass in mir selbst ein unbefriedigender Führungstyp auftaucht.

Ich kann den Wald vor lauter Bäumen nicht sehen.

Es wird immer Kleinigkeiten geben, aber je kleiner die Gedanken der Führungskraft sind, desto weniger kann sie sich darauf konzentrieren, die Zukunft zu sehen. Ich kann mich in Details verstricken, die meine Energie verschwenden und meine Kraft rauben. Manchmal ist es ein systemisches Problem, das zu viel Zeit in Anspruch nimmt, und manchmal ist es einfach die Unfähigkeit, Autorität zu delegieren. Und interessanterweise habe ich für mich selbst festgestellt, dass ich eher Dinge bemerke, die weniger auffällig sind, aber zu einem großen Teil meine Aufmerksamkeit erfordern, wenn ich für viele Details keine Verantwortung habe.

Ein negativer Leader kann auf Dauer fast nie erfolgreich sein, einfach weil ihm niemand folgen will. Bei einigen hält diese Einstellung die ganze Zeit an (und ich persönlich glaube, dass Führung nicht ihr Weg ist), aber manchmal kann diese Stimmung nur eine Weile anhalten – besonders wenn es zahlreiche Fehler gibt, entweder im persönlichen Leben oder in dem Bereich, in dem wir uns befinden wir sind führer. Dasselbe kann in Zeiten schnellen Wandels passieren, wenn die Zahl der Nörgler die der Schmeichler übersteigt. Wenn wir nicht aufpassen, kann es passieren, dass wir zulassen, dass eine negative Denkweise in alle anderen Bereiche unseres Lebens vordringt und beginnt, unsere Welt in diesem Licht zu sehen. Es ist sehr schwierig, einem Führer mit einer negativen Einstellung zu folgen.

Genießen Sie die Reise nicht.

Verbringen Sie keine Zeit mit Feiern. Leistungsträger tappen oft in diese Falle. Ich selbst komme manchmal dorthin und muss mich entweder daran erinnern oder auf Erinnerungen von anderen warten. Ich versuche immer, nach vorne zu schauen und die nächste große Chance nicht zu verpassen, und strebe nach kontinuierlicher Verbesserung. Ich kann den aktuellen Erfolg übersehen, während ich ständig nach zukünftigen Potenzialen Ausschau halte. Das Problem ist, dass ein kontinuierliches Vorantreiben auf lange Sicht nicht nachhaltig ist. Es brennt die Menschen aus, gibt ihnen das Gefühl, nicht geschätzt zu werden, und führt zu einem sehr geringen Teamgeist. Menschen brauchen Ruhe; Sie müssen anhalten, sich ausruhen, durchatmen und die bereits erzielten Siege feiern.

Erwarte mehr von anderen, als du bereit bist, dir selbst zu geben.

Einmal hatte ich die Gelegenheit, mit einer Führungskraft zusammenzuarbeiten, die von allen viel erwartete, nicht nur in Bezug auf die Qualität der Arbeit, sondern auch in Bezug auf die Anzahl der Arbeitsstunden. Das Problem war, dass er, wie sich herausstellte, nicht die gleichen hohen Ansprüche an sich selbst stellte. Er tauchte bei der Arbeit nur auf, um ein paar Befehle zu knurren, und verschwand dann. Und da er im Grunde ein „abwesender“ Leiter war, selbst wenn er außerhalb des Büros arbeitete (und ich persönlich wusste, dass er oft außerhalb des Büros arbeitete), glaubte ihm niemand. Er schuf ein Gefühl der Faulheit. Jeder, der versuchte, ihm zu folgen, war enttäuscht. Die Leute fühlten sich benutzt. Diejenigen, die einer Führungspersönlichkeit mit dieser Art von Denkweise folgen, arbeiten hauptsächlich für einen Gehaltsscheck.

Vor allem, wenn die Denkweise der Führungskraft darauf hindeutet, dass er oder sie es verdient. Der Erfolg eines Teams entsteht nicht ohne den Einsatz anderer. Wenn der Anführer alle Ehrungen und Belohnungen auf sein Konto nimmt, wird das Team zu Mitarbeitern des Chefs und nicht zu Anhängern des Anführers. Kreative Aktivität wird zu einem bezahlten Job, nicht zu einer Karriere. Dies kann einfach in der Sprache des Leiters ausgedrückt werden. Wenn „ich“ alles selbst gemacht habe, wenn alles „mir“ zu verdanken sei – dann dürfen „sie“ in naher Zukunft – wenn auch nur aus Motivation – „mir“ erlauben, alles selbst zu machen. Der Gesamterfolg ist für den langfristigen Erfolg einer Führungskraft von größter Bedeutung.

Niemals aufhören zu arbeiten.

Du kannst das nicht machen. Sie können nicht. Du denkst vielleicht, dass du immer aktiv sein kannst – alles tun – überall sein kannst – aber das kannst du nicht. Superman konnte nicht. Und Jesus. Versuchen Sie nicht. (Einige meiner derzeitigen Leser denken immer noch, dass sie es können – okay – ich habe Sie gewarnt!) Und ich muss ehrlich sein, es war einer der schwierigsten Momente für mich. Dies passiert normalerweise, wenn ich nicht die Willenskraft habe, nein zu sagen, wenn ich mir zu viele Gedanken darüber mache, was die Leute von mir denken, die erwarten, dass ich einfach überall bin, oder wenn ich etwas nicht getan habe, was ich nicht hätte tun sollen. hätte tun sollen. Glücklicherweise habe ich den Reifegrad erreicht, wo es mir möglich wurde, den Zeitraum aktiver Tätigkeit bewusst zu begrenzen. (Für mich bedeutet das normalerweise, die Stadt zu verlassen. Dort gibt es immer etwas zu tun.)

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Isolieren Sie sich von anderen.

Eines der gefährlichsten Merkmale der Führungsmentalität, das ich beobachtet habe, ist der Glaube, andere nicht zu nahe an sich heranzulassen. Führung kann ein Job sein, der Privatsphäre erfordert. Aber das sollte nicht das Werk eines Einzelgängers sein. Wir brauchen Menschen. Der Leiter muss Rechenschaft ablegen. Wir brauchen eine Gemeinschaft und diejenigen, die in der Lage sind, verborgene Orte in unseren Herzen und Leben zu erreichen. Und so oft habe ich das im Versagen von Leitern gesehen – sogar bei vielen Pastoren. Wenn wir zu Inseln in unserer Seele werden, laden wir damit die Angriffe des Feindes ein.

Hier sind einige der gefährlichen Denkweisen von Führungskräften, die ich beobachtet habe. Möchten Sie der Liste etwas hinzufügen?

Wenn Sie eine echte Führungskraft werden wollen, haben Sie eine schwierige Aufgabe vor sich: Sie werden erst am Anfang alles lernen können, was Sie über Ihre Arbeit und über sich selbst wissen müssen Handlung als Führungskraft, nicht nur denkenüber Führung.

Wie das geht, ist im Buch der weltberühmten Professorin, INSEAD-Lehrerin, ehemalige Lehrerin der Harvard Business School Erminia Ibarra – „Act like a leader, think like a leader“ beschrieben, das im Eksmo-Verlag erschienen ist.

Warum der traditionelle Ansatz Ihnen nicht viel nützt

Bei den meisten Führungstrainings geht es darum, die Art und Weise zu ändern, wie Sie denken. Sie werden gebeten, darüber nachzudenken, wer Sie jetzt sind und wer Sie werden möchten.


Darauf baut eine ganze Reihe von Führungsausbildungen auf: Es gibt Tausende von Büchern und Kursen, die Ihren Führungsstil definieren und Ihnen beibringen sollen, wie Sie Ihre Stärken einsetzen können.


Wenn Sie diese Methoden ausprobiert haben, wissen Sie, wie begrenzt sie sind. Sie können Ihnen dabei helfen, Ihre Stärken und Ihren Führungsstil zu identifizieren. Aber es sind Ihre Vorstellungen von sich selbst und Ihrer Arbeit, die Sie daran hindern, eine Führungskraft zu werden. Man muss seine Einstellung ändern, und dazu braucht man nur eines: anders handeln.

Aristoteles sagte, dass Menschen tugendhaft werden, indem sie gute Taten tun: Mit anderen Worten, wenn Sie das Richtige tun, werden Sie selbst besser. Seine Idee findet Bestätigung in einer Vielzahl sozialpsychologischer Studien, die belegen, dass sich das Bewusstsein eines Menschen verändert, wenn er beginnt, sich anders zu verhalten. Einfach ausgedrückt: Äußere Veränderungen wirken sich auf den inneren Zustand aus und nicht umgekehrt.

Richard Pascal, der Management-Guru, drückt es so aus: „Erwachsene übersetzen eher eine neue Art, Dinge zu tun, in eine neue Art zu denken, als eine neue Art zu denken, in eine neue Art, Dinge zu tun.“



Genauso verhält es sich mit der Führung. Beobachtungen zum Lernverhalten Erwachsener zeigen, dass die logische Abfolge „Denken, dann handeln“ in der Praxis bei persönlichen Veränderungsprozessen, insbesondere jenen, die mit der Transformation einer Person zu einer echten Führungskraft einhergehen, völlig gegensätzlich wirkt.

Paradoxerweise wächst unsere Selbsterkenntnis nur dann, wenn wenn Änderungen passieren. Wir probieren etwas Neues aus, dann beobachten wir die Ergebnisse – wie wir uns fühlen, wie andere reagieren – und erst dann denken wir darüber nach, was die Erfahrung lehrt, und lernen vielleicht eine Lektion. Mit anderen Worten, Wir handeln wie ein Anführer und dann fangen wir an, wie ein Anführer zu denken(daher der Titel dieses Buches).

Wie Führungskräfte tatsächlich zu Führungskräften werden

Mit dem Wachstum des Führungspotenzials steigt auch die Wahrscheinlichkeit, dass ein Mitarbeiter von der Organisation unterstützt wird. So werden ihm zum Beispiel verantwortungsvollere Aufgaben übertragen. Dieser Prozess ist zyklisch.

Wenn eine Person zuerst als Führungskraft handelt und dann anfängt, wie eine Führungskraft zu denken, mit anderen Worten, wenn sich das Innere unter dem Einfluss des Äußeren ändert, das nenne ich äußere Wahrnehmung.

Das Prinzip der Wahrnehmung von außen

Tief verwurzeltes traditionelles Denken erlaubt es uns nicht, unser Verhalten gemäß den Anforderungen der Führung zu ändern. Die Art und Weise, wie wir denken – also was wir wahrnehmen, schätzen, für richtig und wichtig halten – wirkt sich direkt auf unser Handeln aus. Tatsächlich kann Inside-Out-Denken Veränderungen verhindern.

Unsere Denkweise ist schwer zu ändern, weil es Erfahrung in dem erfordert, was wir am wenigsten tun werden. Wir stecken uns in eine Kiste. Das Paradoxon der Veränderung besteht darin, dass der einzige Weg, unsere Denkweise zu ändern, darin besteht, genau das zu tun, was unser gewohntes Denken uns nicht erlaubt.


Entsprechend Prinzip der Außenwahrnehmung, der einzige Weg zu lernen, wie eine Führungskraft zu denken, besteht darin, sich wie eine Führungskraft zu verhalten: sich an neuen Projekten und Aktivitäten zu beteiligen, mit einer Vielzahl von Menschen zu interagieren und mit ungewohnten Methoden zu experimentieren, um Dinge zu erledigen.


Dadurch werden gewohnheitsmäßige Handlungen und Gedanken, die Sie jetzt einschränken, transformiert.

In Übergängen und Zeiten der Ungewissheit sollten Reflexion und Introspektion stattfinden Folgenpro Aktionen und Experimente und nicht umgekehrt. Die neue Erfahrung verändert nicht nur Ihre Denkweise, Ihre Meinung darüber, was wichtig ist und was zu tun ist, sondern auch Sie selbst. Es wird Ihnen helfen, sich von den alten Quellen des Selbstwertgefühls, alten Zielen und Gewohnheiten zu lösen.

Wenn Sie den umgekehrten Weg zur Veränderung gehen, also „von innen nach außen“, werden Sie nichts erreichen. Entgegen der landläufigen Meinung hält uns übermäßige Selbstbeobachtung in der Vergangenheit fest, schwächt unsere Aufnahmefähigkeit, hindert uns daran, unser Führungspotenzial auszuschöpfen und uns auf grundlegende Veränderungen in unserem Umfeld vorzubereiten.

Es ist ein bisschen wie die Suche nach einer verlorenen Uhr unter einer Straßenlaterne, während neue Herausforderungen einen erweiterten Blick erfordern: frische, externe Sichtweisen, denen wir bei verschiedenen Aktivitäten ausgesetzt sind.

Im Übergang verloren

Um das Prinzip der Außenwahrnehmung besser zu verstehen, stelle ich Ihnen Jacob vor, einen Produktionsleiter in einem Lebensmittelunternehmen. Nachdem das Unternehmen von einem Privatinvestor übernommen wurde, war Jacobs erste Priorität, den Herstellungsprozess zu überarbeiten. Da er sich aber ständig mit Alltagsproblemen auseinandersetzen musste, blieb ihm wenig Zeit, um über wichtige strategische Themen nachzudenken.


Als der Eigentümer des Unternehmens wechselte, blieb Jacobs Position dieselbe, aber die Erwartungen des Managements an ihn änderten sich. Aber Jacob hat immer noch nichts getan, um ein Anführer zu werden.


Dies ist heutzutage eine häufige Situation. In der Vergangenheit bedeutete eine Beförderung oder Berufung auf eine neue Position, dass es für Sie an der Zeit war, Ihre Führungsrolle neu auszurichten oder sogar zu überdenken. Heutzutage geht es bei wichtigen beruflichen Veränderungen nicht nur darum, einen soliden Job zu bekommen oder in ein neues Büro zu ziehen. Scheinbar subtile (aber auch größere) Änderungen in Ihrem Geschäftsumfeld schaffen neue, wenn auch nicht immer explizite Erwartungen des Managements darüber, was und wie Sie tun werden.

Solche Verantwortungsveränderungen sind sehr komplex und erfordern eine entsprechende Veränderung der Herangehensweise an die Führungsarbeit. Meiner persönlichen Recherche zufolge hatten jedoch nur 47 % derjenigen, die neue Erwartungen an ihre Leistung angaben, in den zwei Jahren vor der Umfrage eine Beförderung erhalten. Im Übrigen wurde von ihnen erwartet, dass sie eine größere Führungsrolle übernehmen und gleichzeitig in ihrer derzeitigen Position bleiben. Genau das ist Jakob passiert.

Wo soll man anfangen zu verändern?

Am besten ändern Sie, wie Sie Ihren Job machen, welche Art von Geschäftskontakten Sie knüpfen und wie Sie bestimmte Aufgaben angehen. Keine noch so große Selbstbeobachtung kann Veränderungen bewirken, ohne dass sich das, was Sie tun, und die Menschen, mit denen Sie interagieren, erheblich ändern.

1. Überdenken Sie Ihre Arbeit

Jacobs Intuition sagte ihm, dass der Übergang in eine ernstere Führungsrolle vor allem eine Veränderung seiner Zeit bedeutete. Zwei Stunden in einer ruhigen Umgebung im Büro sind jedoch nicht die richtige Option. Tatsächlich bestanden die meisten der erforderlichen Änderungen in Jakobs Handlungen darin, ihn zu ermutigen, an anderen Orten zu sein.

Um erfolgreich zu sein, muss Jacob zunächst seinen Job neu definieren, seinen Fokus von der Verbesserung des aktuellen Fabrikbetriebs auf das Verständnis des neuen Umfelds, in dem das Unternehmen tätig ist, verlagern und eine gemeinsame strategische Vision unter seinen Kollegen schaffen, die es ihm ermöglicht, sein Produktionsmanagement richtig zu priorisieren als Ganzes.

Jacob könnte bei seinem Handeln eine Reihe von Faktoren berücksichtigen, beispielsweise wie sich die Branche, in der sein Unternehmen tätig ist, verändert, wie es etwas Wertvolles für die Menschen schafft und wie sich all dies in Zukunft ändern könnte. Und natürlich sollte er die Menschen beeinflussen, die die wichtigste Rolle im Wertschöpfungsprozess spielen, egal ob in seiner Gruppe oder in seinem Unternehmen.

Jacob wollte sich auf die Kapitalinvestitionen konzentrieren, die seine Firma in den nächsten zwei Jahren benötigen würde, aber er hatte keine Zeit, darüber nachzudenken. Er beschwerte sich über die Notwendigkeit, die Aktionen seiner Untergebenen oder Produktionsprozesse ständig zu überwachen. Gleichzeitig wusste er, dass sein Chef von ihm erwartete, eine Strategie zu entwickeln, die die Entwicklung des gesamten Unternehmens und nicht nur einer oder zwei Fabriken berücksichtigt und entsprechende Ressourcen aktiv anzieht.



Bisher war Jacob erfolgreich, außerdem ist die Wahrnehmung solcher Aufgaben typisch für viele Manager auf der gleichen Stufe der Karriereentwicklung. In der Anfangsphase agieren wir immer in unserem Fachgebiet. Wir verwalten normalerweise auch die Arbeit anderer in den funktionalen oder technischen Bereichen, in denen wir Experten sind. Das Bild ändert sich jedoch vollständig, wenn wir beginnen, eine ernsthaftere Führungsrolle zu spielen.

2. Netzwerk von Geschäftskontakten

Es ist schwierig, in der Fabrik eine strategische Vorausschau zu entwickeln. Um ein Anführer zu werden, musste Jakob sich ein vollständiges Bild von der Situation machen, das heißt, sie von der Seite betrachten, ohne mittendrin zu sein. Um mehr Zeit außerhalb seines Unternehmens zu verbringen, musste Jacob seinen Geschäftskreis ändern.

Über Geschäftskontakte tauschte Jacob arbeitsbezogene Informationen aus, löste Probleme rund um seinen Aufgabenbereich und vermittelte die richtigen Personen für bestimmte Mitarbeitergruppen. Aber diese Verbindungen haben Jacob nicht auf die Zukunft vorbereitet, weil sie nicht über seine derzeitige Denkweise hinausgehen.


Konfrontiert mit der Notwendigkeit, über den Tellerrand zu schauen und sich mit strategischen Themen auseinanderzusetzen, erkennen viele Manager nicht sofort, dass solche Themen nicht nur analytische Aufgaben sind, sondern etwas, das eine breitere Geschäftsbeziehung erfordert.


Es gibt noch einen weiteren Grund, warum Geschäftsverbindungen für unsere Führungsentwicklung wichtig sind. Wenn wir etwas Neues lernen müssen, ist die Hilfe und Unterstützung von erfahreneren Menschen keineswegs überflüssig. Sie können Vorschläge machen, in welche Richtung wir uns bewegen sollen, und unsere Bemühungen bewerten, was zu unserem beruflichen Wachstum beiträgt.

3. Werden Sie kreativ

Jetzt muss Jacob von seinem üblichen Führungsstil zu einem Stil übergehen, bei dem er mehr tägliche Arbeit an sein Team delegiert und beginnt, umfassender mit anderen Teilen der Organisation zusammenzuarbeiten.


Wer eine größere Führungsrolle anstrebt, muss nicht nur seine Arbeit neu definieren und sich ein neues berufliches Netzwerk aufbauen. Vielmehr sollten sie ihre eigene Persönlichkeit überdenken.


Sie müssen ihre Werte bei der Arbeit, die persönlichen Ziele, die ihr Handeln bestimmen, ihr Selbstbild und ihre Wahrnehmung durch andere transformieren.

Während die persönliche Transformation normalerweise Änderungen im Führungsstil beinhaltet, ist sie viel mehr als das. Wenn Manager wie Jacob gebeten werden, was zu beachten hindert sie daran, ihr stilistisches Repertoire zu erweitern, beziehen sich viele fast immer auf die Notwendigkeit, die gewünschten Ergebnisse um jeden Preis zu erzielen. Dieser Ansatz verhalf ihnen nicht nur zum Erfolg, sondern untermauerte auch ihre berufliche Identität. Manager wollen sich verändern, aber die Veränderung passt nicht zu ihrem wahren Selbst.

Wenn Sie anfangen, neue, ungewohnte Führungsstile für sich auszuprobieren, müssen Sie aufhören, dies als „Arbeit an sich selbst“ zu sehen und einen kreativen Ansatz wählen. Sie werden verschiedene Methoden ausprobieren und sehen, wie sie zu Ihrem Selbstbild passen. Es ist notwendig, sich in erster Linie auf das Selbstlernen und nicht auf das Erzielen von Ergebnissen zu konzentrieren. Wenn die gewählte Methode für Sie nicht funktioniert, müssen Sie etwas anderes versuchen.

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Leader Thinking Strategien unter Unsicherheit

Der Zweck des Leiters in der Organisation besteht in erster Linie darin, die Ziele und Zielsetzungen einer bestimmten Organisation sowie die Koordination zu bestimmen, zwischenmenschliche Kontakte mit Untergebenen sicherzustellen und die besten und im Idealfall effektivsten Wege zur Lösung dringender Probleme zu wählen.

Der Begriff „Leader“ stammt etymologisch vom englischen Lead (Lead), und aus sinngemäßer Sicht ist ein Leader ein Leader, der vorangeht. Ein Leiter ist ein Mitglied einer Organisation mit hohem persönlichen Status, das einen starken Einfluss auf die Meinungen und das Verhalten der Menschen um ihn herum ausübt, Mitglieder eines Vereins, einer Organisation, deren Hauptfunktion darin besteht, Ziele zu setzen. Zu den wichtigsten Eigenschaften einer Führungskraft gehören eine angemessene Einstellung zu sich selbst und zu anderen, die Fähigkeit, eine positive Einstellung zu anderen auszudrücken, das Konfliktniveau in der Gruppe zu reduzieren, die Bereitschaft zum Dialog, dem anderen zuzuhören. Die Lösung der globalen Aufgaben der Organisation durch den Leiter, auch im Bereich der Personalentwicklung der Organisation als Ganzes, ist möglich, wenn sie (die Lösung dieser Aufgaben) basiert auf:

Fachkenntnisse des Leiters;

Glaube an den Wert der eigenen Persönlichkeit, unabhängig von der Situation;

Führungsqualitäten für strategisches Denken;

Bereitschaft, Risiken einzugehen und sich zum Besseren zu verändern.

Es ist kein Zufall, dass die wissenschaftliche Literatur den Reichtum der Führungsseiten und verschiedener Typologien von Führungskräften in Bezug auf die Schwere der Qualitäten oder in Abhängigkeit von der Rolle betont. Abhängig von den Qualitäten gibt es also verschiedene Arten von Führungskräften:

Unternehmensführer - gekennzeichnet durch Eigenschaften wie hohe Kompetenz, die Fähigkeit, organisatorische Probleme besser als andere zu lösen, unternehmerische Autorität, Erfahrung usw.;

Emotionaler Anführer - geprägt von Sympathie, Charisma, Anziehungskraft. Ein emotionaler Führer weckt Vertrauen in Menschen, strahlt Wärme aus, erweckt Vertrauen, löst psychische Spannungen, schafft eine Atmosphäre psychologischen Komforts;

Situational Leader - gekennzeichnet durch die Eigenschaften eines Business- und Emotional Leaders. Gleichzeitig ist sein wichtigstes Unterscheidungsmerkmal die Schnelligkeit in der Entscheidungsfindung, basierend auf einer sofortigen Einschätzung der Situation in einem raplex-Umfeld.

Abhängig von der Rolle des Leiters gibt es andere Typologien der Führung. Insbesondere L.I. Umansky identifiziert auf der Grundlage einer Analyse der Organisationstätigkeit von Schulkindern sechs Hauptrollen einer Führungskraft, deren Schweregrad die Art der Führungskraft bestimmt. Somit erfüllt der Leiter-Organisator in der Regel die Funktion der Gruppenintegration; ein Initiatorführer ist jemand, der neue Ideen vorschlägt; der Leader-Generator bestimmt die emotionale Stimmung der Gruppe; gelehrter Anführer – jemand, der gelehrt ist, hat umfangreiches Wissen; Leader-Standard, der als Vorbild dient; Anführer-Meister, d.h. in einer bestimmten Tätigkeit bewandert.

Viele Typologien von Führungskräften weisen darauf hin, dass die Führungskraft eine Vielzahl von Rollen ausübt, von denen jede spezifische Kenntnisse, Fähigkeiten oder Führungskapital erfordert, deren Grundlage strategisches Denken ist. Denken wird in der Psychologie als Erkenntnisprozess definiert, der in einer verallgemeinerten und indirekten Reflexion der Wirklichkeit in all ihren vielfältigen Zusammenhängen und Beziehungen besteht.

Strategisches Denken wird als die Fähigkeit einer Person verstanden, die Ergebnisse und Konsequenzen ihrer Aktivitäten vorherzusagen, was den Grad der persönlichen Reife, Einsicht, Weisheit und Voraussicht einer Person bestimmt. Es gibt eine Sichtweise, nach der es sich um eine besondere Art des systemischen Denkens handelt, das rationale und kreative Komponenten beinhaltet und auf bestimmten Prinzipien basiert, die strategisches Handeln integrieren.

M. Lindgren und H. Bandhold bieten strategische Denkprinzipien, Konzepte, Modelle und Tools zur Szenarioplanung, um die Leistung für die meisten Unternehmen und Organisationen zu verbessern. Eines der sieben wichtigen Prinzipien, die strategisches Denken entwickeln, ist ihrer Meinung nach das Prinzip des paradoxen Denkens. Der erste, der Paradoxien (Aporien) vorschlug, war Eubulides, der im 4. Jahrhundert in Milet lebte, seine berühmteste Aporie (Paradoxie) ist als „Der Lügner“ bekannt. Seine Essenz ist, dass eine Person sagt: „Ich lüge“ oder „Was ich jetzt sage, ist eine Lüge“ oder „Diese Aussage ist falsch“. Wenn die Aussage falsch ist, dann hat der Sprecher die Wahrheit gesagt und was er gesagt hat, ist keine Lüge. Wenn die Aussage nicht falsch ist und der Sprecher behauptet, dass sie falsch ist, dann ist diese Aussage falsch. Wenn also der Sprecher lügt, sagt er die Wahrheit und umgekehrt. „Ein Kreter segelt nach Griechenland und sagt zu mehreren Griechen am Ufer: „Alle Kreter sind Lügner!“ Hat er die Wahrheit gesagt oder gelogen? Eine Woche später segelte der Kreter erneut nach Griechenland und sagte: "Alle Kreter sind Lügner, und alles, was ich sage, ist wahr." Und obwohl diejenigen, die am Ufer standen, nicht wussten, was er eine Woche zuvor gesagt hatte, waren sie verwirrt. Wenn jemand sagt: „Ich lüge immer“, sagt er in diesem Fall die Wahrheit?

Kurz gesagt kann das Paradox folgendermaßen ausgedrückt werden: "Wenn jemand sagt, dass er lügt, sagt er die Wahrheit oder lügt er?"

Das "Lügner"-Paradoxon hinterließ einen großen Eindruck auf die Zeitgenossen von Eubulides. Es gibt sogar eine Legende, dass ein gewisser Filit aus Koss, der verzweifelt versuchte, dieses Paradoxon zu lösen, Selbstmord beging, und der berühmte antike griechische Logiker Diodor Kronos, der geschworen hatte, nicht zu essen, bis er die Lösung für den „Lügner“ gefunden hatte, starb, ohne das zu lösen Problem. .

Dieses Paradox wurde von Hegel aufgelöst, der „oder“ durch „und“ ersetzte. Das Paradoxon hat seine volle Auflösung erst in der Logik des 20. Jahrhunderts erhalten. aufgrund der Einführung des Begriffs der Metasprache und des Verbots, die Prädikate „wahr“ oder „falsch“ (Begriffe der Metasprache) auf die Sprache anzuwenden, in der die Aussage formuliert wird.

Die Implementierung von strategischem und paradoxem Denken, das die Vision in organisatorischen Aktivitäten erweitert, sollte laut M. Lindgren und H. Bandhold mit den Traditionen, Kompetenzen und der Kultur der Organisation verbunden sein. Der Leiter einer solchen Organisation muss die Energie der Mitarbeiter generieren, die Struktur frei halten, um Veränderungen zuzulassen, und gleichzeitig starr sein, um die Zukunft herauszufordern, und über ein flexibles Szenariodenken verfügen, das die Zukunft vorwegnimmt. Mit anderen Worten, die Führungskraft muss die Prozesse innerhalb der Organisation und ihre Verbindungen zur Außenwelt sehen und ihren eigenen flexiblen Weg in die Zukunft suchen. Aber um an Dynamik zu gewinnen, ist es notwendig, die Anstrengungen auf einige wenige sorgfältig ausgewählte Bereiche zu konzentrieren. Das Szenariodenken eines solchen Organisationsleiters sollte sich neben der Entwicklung des Führungspotentials auf die Suche nach Führungsbedingungen, angemessener Zeit, praktischen Fähigkeiten, Einschätzung der Situation, Analyse der Ressourcenlage richten.

1. Überprüfen Sie Ihre bisherigen Aktionen;

2. Erfolgreiche Aktionen hervorheben;

3. Analysieren Sie den aktuellen Zustand der Organisation, heben Sie die Stärken und Schwächen der Aktivität hervor;

4. Informationen systematisieren, um neue Ziele und Ziele festzulegen;

5. Ressourcen finden, um Ziele zu erreichen;

6. Ziele anpassen, wenn sie erreicht sind und sich die Situation ändert;

7. Erwerben Sie neues Wissen und Kompetenzen in verwandten Bereichen der Organisation.

Organisatorisches strategisches Denken erfordert von der Führungskraft, dass sie auf solche Elemente des Szenario-Denkens wie Visionen, die Fähigkeit, die Entwicklung der Situation und das Ergebnis vorherzusagen, achtet; Werte, grundlegende Prioritäten und Prinzipien und der Wunsch, diese aufrechtzuerhalten; Einschätzung der Möglichkeiten der Zielannäherung und Eigenmotivation. Die Haupttechniken für die Entwicklung des Szenariodenkens sind mit der Entwicklung des diskursiven Denkens und der Fähigkeit, Fragen zu stellen, verbunden. Fragen sollten emotional bedeutungsvolle Bilder mit ausreichendem Bewusstsein für die Details spezifischer organisatorischer Ziele und kausaler Zusammenhänge hervorrufen. Wenn Führungsbedingungen verstanden werden und die Parameter Ort und Zeit, soziale Situation, Ressourcen und Praxis berücksichtigen, dann wird die Konstruktion eines Szenarioplans selbstverständlich. Der Leiter erstellt basierend auf seiner Vision und seinen Werten einen Szenarioplan oder ein detailliertes Szenario möglicher Maßnahmen zur Lösung eines bestimmten Organisationsziels. Gleichzeitig basiert die Szenariovision auf dem Prinzip der Entscheidungsfreiheit des Leiters von Maßnahmen und Techniken im Szenarioplan und -feedback.

Das Prinzip der Wahlfreiheit wird durch das Lebensszenario des Leiters selbst bestimmt. Seine Elemente sind: „1) elterliche Anweisungen; 2) angemessene persönliche Entwicklung; 3) Entscheidung in der Kindheit; 4) tatsächliche „Einbeziehung“ in eine spezielle Methode, die Erfolg oder Misserfolg bringt; 5) überzeugende Installation ". Letztendlich hat die Szenarioformel nach E. Berne folgende Form: „ERW – Pr – SL – VP – Outcome, wobei RRW der frühe elterliche Einfluss ist, Pr das Programm ist, SL die Tendenz ist, dem Programm zu folgen, und VP ist die wichtigsten Maßnahmen."

K. Steiner, der die Ideen von E. Bern weiterentwickelte, glaubte auch, dass Szenarien in die Psyche eines Kindes unter sechs Jahren gelegt werden und wir es mit kindlichen Erfahrungen zu tun haben, die noch weitgehend der Kontrolle eines Erwachsenen entzogen sind Bewusstsein.

So sind die Grundeinstellungen und das soziale Handeln der Führungskraft von frühester Kindheit an im Führungskapital des Individuums verankert und bestimmen das Prinzip der Entscheidungsfreiheit. Gleichzeitig sollte der Erfolg des Führungsszenarios bei der Lösung von Organisationszielen neben Führungskapital und Führungsbedingungen auf Vertrauen in sich selbst und andere basieren. Dies bestimmt die persönlichen Qualitäten einer Führungskraft, darunter Beharrlichkeit, Mut, die Fähigkeit, Neues wahrzunehmen, strategisches Denken zu entwickeln, Führungskapital, das dem Lebensszenario der Führungskraft innewohnt, und die Führungsbedingungen durch Erfahrung und Professionalität konsequent zu meistern.

Bei der Diagnose von Führung ist es sehr wichtig, die Motivation des Machtstrebens einer bestimmten Führungskraft zu berücksichtigen. In der Fachliteratur wird ein solcher Führungstyp herausgegriffen, der nach Macht strebt, um ein geringes Selbstwertgefühl (vielleicht in der Kindheit entstanden) auszugleichen. Laut A. George erleben solche Führungskräfte also euphorische Gefühle, die mit dem Erlangen von Macht verbunden sind, was die Angemessenheit des Selbstwertgefühls verringert. Insbesondere schlägt dieser Forscher die folgende Liste von Verschiebungen vor:

1. Das Gefühl der Bedeutungslosigkeit wird durch ein Gefühl der Einzigartigkeit ersetzt;

2. Das Gefühl der moralischen Minderwertigkeit wird durch ein Gefühl der Überlegenheit ersetzt;

3. Das Gefühl der Schwäche wird durch ein Gefühl der Überlegenheit ersetzt;

4. Das Gefühl der Mittelmäßigkeit wird durch das Gefühl, überlegene Fähigkeiten zu besitzen, ersetzt;

5. Das Gefühl intellektueller Unzulänglichkeit wird durch ein Gefühl intellektueller Überlegenheit und Kompetenz ersetzt.

Die Organisation muss über zuverlässige Werkzeuge verfügen, um das Risiko zu minimieren, dass ein Anführer an die Macht kommt und euphorische Gefühle entwickelt, die sein anfänglich geringes Selbstwertgefühl kompensieren.

Führungskapital, Führungsbedingungen, Akzeptanz von sich selbst und anderen, Vertrauen in die Welt, angemessenes Selbstwertgefühl ermöglichen es, ein solches Szenario für die Führung einer Organisation erfolgreich auszuwählen und zu entwickeln, das, mit den Worten von K. Steiner, "mit Liebe , mit Freude und mit Vernunft" zeigt die Abfolge von Aktionen und konkreten Schritten zur Überwindung von Ungewissheit und komplexem Umfeld, um organisatorische Ziele nicht nur in Szenarien, sondern in der Realität zu erreichen.

Literatur

Führungsunsicherheit organisatorisch

1. Bern E. Spiele, die die Leute spielen. Psychologie menschlicher Beziehungen / Per. A.P. Gruzberg. - K.: RZUJV, 2004.

2. Jenseits von Spielen und Szenarien / Comp. Claude M. Steiner und Carmen Kerr; pro. aus dem Englischen. Yu.I. Gerasimchik. - Minsk: Potpourri, 2008.

3. Image eines Anführers. Psychologische Ratgeber für Politiker / Ed. EV Egorova-Gantman. - M.: Gesellschaft "Wissen" Russlands, 1994.

4. Lindren M,Festhalten X. Szenarioplanung. Die Verbindung zwischen Zukunft und Strategie. - M.: Olymp-Business, 2009.

5. Smolkow V.G. Wesen und Typologie sozialer Führung // Soziales und humanitäres Wissen. - 2008. - Nr. 6.

6. Umansky LI Organisatorische Tätigkeit von Schulkindern. - M.: Aufklärung, 1980.

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Wie Führungskräfte denken? Welche Gedanken garantieren Entwicklung von Führungsqualitäten? Was muss getan werden, wie können Sie Ihr Denken ändern, um nicht nur eine Führungskraft zu werden, sondern eine Person, die weiß, wie man Ziele erreicht, mit einem Lächeln durchs Leben geht und Menschen führt? Das sind die Fragen, denen wir uns in diesem Artikel widmen werden.

Was braucht es also, um eine Führungskraft zu sein? Richtiges Denken, zielgerichtetes Handeln, positive Erfahrung. Diese Formel kann jedoch verwendet werden, um jedes Ziel zu erreichen, Sie müssen nur wissen, wo Sie anfangen sollen. Sie müssen nur verstehen, wie Führungskräfte denken. Und dann musst du deine Gedanken kontrollieren,

Denken Sie daran, dass Sie Führungsqualitäten entwickeln und sich ständig selbst motivieren müssen. Dann entsprechen die Aktionen der gewählten Richtung. Es kann nur in der ersten Phase schwierig sein, wenn es darum geht, mit Denkklischees zu brechen.

Lassen Sie uns nun die Richtung unserer Gedanken zur Entwicklung persönlicher Führungsqualitäten festlegen und herausfinden, wie und was Führungskräfte denken.

  1. Führungskräfte sind immer auf der Suche nach den Besten Ihre Gedanken sind immer positiv, denn sie kennen die Regel: „Ohne Glauben an den Erfolg gibt es keinen Erfolg.“ Mit anderen Worten, ohne den Glauben, dass die anstehende Aufgabe gelöst werden kann, wird das Problem nicht gelöst. Wenn ein Mensch an die Erreichbarkeit eines Ziels glaubt, entstehen positive Erfolgsbilder in seinem Kopf, seine Stimmung verbessert sich und schafft so eine positive Atmosphäre im Team.
  2. Führungskräfte sind Problemlöser, haben eine Vielzahl von Erfahrungen mit deren Lösung und bei Problemen mehrere Auswege aus einer schwierigen Situation. Sie wissen, wie man ein komplexes Problem in mehrere einfache aufteilt und den Menschen erklärt, dass alles wirklich einfach ist.
  3. Führungskräfte wissen, wie man lächelt und genieße jeden Tag. Ein Lächeln befreit den Geist von Negativität und schenkt jeder gelebten Minute Freude. Ein Lächeln schafft Vertrauen, ein Lächeln öffnet den Weg zu Kommunikation und Freundschaft. Und am Ende macht ein Lächeln das Leben nicht so ernst.
  4. Führungskräfte sehen das Leben als Spiel und nehmen es nicht ernst, obwohl sie nach außen Ernst zeigen. Wenn wir uns und andere nicht zu ernst nehmen, können wir uns und anderen Fehler verzeihen. Darüber hinaus messen Führungskräfte aktuellen Problemen keine allzu große Bedeutung bei, weshalb Probleme sie nicht beherrschen können.
  5. Führungskräfte denken phantasievoll. Einfallsreiches Denken ermöglicht es Ihnen, globale Perspektiven zu sehen, langfristige Pläne zu machen und mehr zu erreichen. Globale Ziele geben Menschen einen Sinn im Leben und ziehen Anhänger an.
  6. Führungskräfte denken über ihre Leistungen nach und dem Leben dankbar für das, was sie bereits haben. Diese Philosophie ermöglicht es ihnen, auf dem aufzubauen, was sie bereits haben, und gibt ihnen die Kraft, weiterzumachen, ohne sich Gedanken darüber zu machen, was sie noch nicht haben und was sie noch erreichen müssen. Der Leader-Manager weist seine Mitarbeiter stets auf ihre Leistungen hin, fördert ihr Selbstbewusstsein und motiviert sie, ihre Aufgaben zu erfüllen und Führungsqualitäten zu entwickeln.
  7. Führungskräfte können denken und stellen die Ergebnisse ihrer Arbeit vor. Ein solches Bild gibt ihnen die Kraft, am Projekt zu arbeiten, voranzukommen, zu erfinden, zu modernisieren, umzusetzen, zu erreichen. Führungskräfte glauben an ihre Sache, stehen für Erfolg und Wohlstand und bewegen sich stetig auf diesen Erfolg zu. Sie verstehen, dass das Heute den Erfolg von morgen schafft, also arbeiten sie hart und stetig.
  8. Führungskräfte wissen, dass es keine Fehler gibt wissen, dass der Ausgang einer Situation nur von unserer Einstellung dazu abhängt. Führungskräfte schätzen die Erfahrung, die sie aus einem gescheiterten Versuch gewinnen, passen ihre Handlungen an und gehen mit Zuversicht weiter. Führungskräfte wissen, dass es ohne vielfältige Erfahrung keinen Sieg gibt.
  9. Führungskräfte treffen Entscheidungen weil Sie keine Angst haben, Fehler zu machen. Sie wissen, dass die meisten Fehler korrigiert werden können, aber die Vergangenheitsform kann nicht zurückgegeben werden, also treffen sie ihre Wahl schnell, ohne sich auf die Situation zu konzentrieren und ohne ihren Emotionen freien Lauf zu lassen. Und sobald die Wahl getroffen ist, beginnen sie sofort zu handeln.

Wie Führungskräfte denken – positiv, freudig, selbstbewusst. Dank einer positiven Einstellung beseitigen sie Probleme auf ihrem Weg und verwandeln sie in eine unschätzbare Grundlage für weitere Erfolge. Der Leader sagt sich ständig, dass er viel kann und tut, weil er nicht an seinen Stärken und Fähigkeiten zweifelt, dadurch mehr erreicht als andere und ein Vorbild wird, dem man folgen kann.

Wenn man sich jedoch frei auf dieses Konzept beruft, können nur wenige klar erklären, was Führungsdenken sein sollte.

Fangen wir damit an, dass Führungskräfte anders sind. In der Psychologie gibt es sogar eine entwickelte Typologie von Führungskräften. Aber was auch immer die Führer sind, die Prinzipien, die ihr Denken leiten, sind die gleichen. Einige von ihnen besitzt ein bestimmter Anführer möglicherweise nicht oder nur in geringerem Umfang. In diesem Fall hat er etwas, woran er arbeiten und etwas anstreben kann!

Schauen wir uns die Grundprinzipien des Führungsdenkens an. Prüfen Sie selbst - welche Sie haben.

1. Leader versucht, Verantwortung zu übernehmen

Dieses Verlangen entspringt dem Willen und Verlangen nach Macht. Der Anführer selbst ist sich dessen möglicherweise nicht bewusst. Aber es ist lebenswichtig für ihn, sich für etwas zu verantworten.

Beispiel: Abteilungsworkshop, Mitarbeiter stellen der Führungskraft ihre neue Idee vor. Die Idee ist gut, aber grob und bedarf einer kompetenten Studie. Die Frage des Leiters ist natürlich: Wer übernimmt es, dieses Projekt im Detail auszuarbeiten, es zu Ende zu bringen und für seinen Erfolg oder Misserfolg verantwortlich zu sein?

Glaubst du, es gibt viele Draufgänger? Wahrscheinlich nicht viel. Leader sind Stückware. Aber derjenige, der keine Angst hat, der bereit ist für Schwierigkeiten - er wird Erfolg haben. Im Gegensatz zu Führungskräften sind Führungskräfte ständig auf der Flucht vor der Freiheit und versuchen, sich in eine Schublade zu drängen, in der sie keine Entscheidungen treffen müssen. Sie würden sich lieber dem Leiter unterordnen, der ihnen den gesamten Aktionsalgorithmus vorgibt und die Ergebnisse ihrer Arbeit übernimmt, als dass sie selbst entscheiden, ein Unternehmen zu leiten.

2. Der Führer ist in seinem Denken frei von Stereotypen und Rahmen

Die Denkweise der Führungskraft hat keine Grenzen oder Grenzen. Sie ist offen für alles Neue und Fortschrittliche. Er lebt nicht nach den Regeln, er macht die Regeln selbst.

3. Führungskräfte geben niemandem außer sich selbst die Schuld für ihre Fehler.

Solange Sie die Ursachen Ihrer Probleme und Fehler bei anderen Menschen oder in äußeren Umständen suchen, werden Sie nichts erreichen können. Ich kenne ein echtes Beispiel, als ein Manager eines Unternehmens, als er vom Manager nach den Gründen für das Scheitern eines Auftrags bei einem potenziellen Kunden gefragt wurde, ihm gegenüber ehrlich zugab, dass sie einen Fehler gemacht hatte, und weiter erklärte, warum nichts dergleichen passieren würde wieder passieren, und ... eine Beförderung erhalten.

Unglaublich? Gar nicht! Und das hat oft auch seine Berechtigung: Erstens stand die Mitarbeiterin vor einer außergewöhnlichen Situation und hat jetzt wertvolle Erfahrungen, zweitens hat sie einen Fehler eingestanden und wird ihn nicht noch einmal machen, und drittens hat sie alles ehrlich zugegeben, die Verantwortung nicht auf mythische Umstände abgeschoben außerhalb, was bedeutet, dass sie als Führungskraft charakterisiert werden kann, der ernsthafte Projekte anvertraut werden können.

4. Ehrgeizige Ziele setzen und sich auf das Erreichen von Ergebnissen konzentrieren

Eine Führungskraft weiß, wie man Ziele setzt und sie erreicht. Seine Ziele sind jedoch in der Regel "hoch" - sie liegen nicht in der Ebene, hier und jetzt Vorteile zu erzielen. Der Spruch „Nach mir auch die Flut“ entspricht eindeutig nicht dem Führungsdenken. Führungskräfte sind immer bestrebt, etwas zu tun, das eine nachhaltige Wirkung hat. Und wir sind bereit, heute Schwierigkeiten zu ertragen und momentane Segnungen aufzugeben, damit es morgen gut wird.

5. Die Fähigkeit, mit Menschen eine gemeinsame Sprache zu finden und sie mit deiner Energie anzustecken

Nicht alle Führungskräfte verfügen über diese Fähigkeit. Ich denke, viele von Ihnen können zwei oder drei Ihnen bekannte Führer aufzählen, die aufgrund ihrer autoritären Natur nicht in der Lage sind, anderen Menschen zuzuhören. Da sie ihre Position für die einzig richtige halten, verweigern sie anderen eine alternative Meinung. Für solche Führungskräfte ist es schwieriger, ihre Ziele zu erreichen. Schließlich kann der Leader nicht alle Aufgaben selbst lösen – er muss Kompetenzen delegieren können. Und wie kann er sie delegieren, wenn sein Team ihm gegenüber illoyal ist?

Natürlich kann man einen Menschen aus Angst vor einer Entlassung zur Arbeit zwingen, aber man kann ihn nur mit immaterieller Motivation dazu zwingen, seine „Seele“ in die Arbeit zu stecken. Es stellt sich heraus, dass es für eine Führungskraft viel einfacher sein wird, wenn sie lernt, mit Menschen zu kommunizieren und sie zu verstehen. Es ist sehr wichtig, nicht nur zuhören zu können, sondern auch anderen zuzuhören. Auch die Fähigkeit, das Publikum zu überzeugen und zu "zünden", wird nicht schaden. Und auf den Besitz der Redekunst kann man nicht verzichten.

6. Optimismus und Selbstvertrauen

Der Anführer blickt immer optimistisch in die Zukunft - er ist zuversichtlich in seine Fähigkeiten. Man kann nicht sagen, dass er vor nichts Angst hat. Sie haben, wie Sie wissen, vor nichts Angst, nur vor Narren. Der Leiter hingegen ist sich bewusst, dass er beim Erreichen seiner Ziele unweigerlich auf Hindernisse stoßen wird. Aber er kann und ist bereit, sie zu überwinden. An sich stärkt das Vorhandensein von Hindernissen nur den Wunsch des Führers, sein Ziel zu erreichen.

Folgen wir dem Denken eines menschlichen Performers im folgenden Beispiel: Stellen Sie sich einen angestellten Manager vor, der sich darüber beschwert, dass er Ideen für die Gründung eines eigenen Unternehmens hat, aber die Situation im Land schwierig ist, die Steuern hoch sind, Korruption usw. Klug über Probleme sprechen , unternahm er keinen einzigen Schritt, um zu versuchen, seine Pläne auszuführen. Er versteht nicht, dass seine Probleme nur in seinem Kopf sind. Nachdem er sich eine aussichtslose Situation gezeichnet hat, sucht er damit lediglich nach einer Entschuldigung für seine Untätigkeit. Im Gegenzug versteht die Führungskraft, dass der beste Weg, die Angst zu überwinden, darin besteht, das zu tun, was man fürchtet. Gehen Sie ein Risiko ein und Sie werden Ihre Entscheidung nicht bereuen!

7. Ständiger Wunsch nach Selbstentwicklung

Der Leiter ist sich immer bewusst, dass ihm Erfahrung und Wissen fehlen. Gleichzeitig versteht er, dass der Fluss an verfügbaren Informationen heute so groß ist, dass es völlig aussichtslos ist, ihn vollständig abzudecken. Aus all diesem „Informationsrauschen“ weiß er, wie er sich nur das nehmen kann, was er gerade wirklich braucht. In seiner Selbstentwicklung bewegt sich der Leiter gleichzeitig in zwei Richtungen - das ist persönliches und berufliches Wachstum.

Der Wunsch des Führers, sein Wissen an andere Menschen weiterzugeben, ist schwer zu erklären. Der Führer in diesem Leben ist eher geneigt zu geben als zu nehmen. Es ist der Wunsch zu geben, der berühmte Geschäftsleute dazu bringt, an Universitäten zu lehren (denken Sie an die berühmte Rede von Steve Jobs vor Stanford-Absolventen) und bedeutende Spenden für wohltätige Zwecke zu leisten. Ein weiteres Beispiel: In jedem Unternehmen findet man leicht eine Person, die immer gerne jemanden bevormundet oder beaufsichtigt – das sind die Führungskräfte.

Im Allgemeinen ist Führungsdenken positives Denken. Man muss lernen, die Umstände objektiv einzuschätzen: die Probleme nicht übertreiben und die eigenen Fähigkeiten nicht kleinreden. Erfolg im Geschäft und im Privatleben hängt direkt davon ab, wie Sie denken. Menschen neigen dazu, die Zukunft in düsteren Farben zu sehen, die Skala von Schwierigkeiten aufzublähen und sich selbst zu unterschätzen. Trotzdem streben die Menschen danach, nur das Beste aus dem Leben zu machen. Niemand will mittelmäßig sein.

Die Kunst des Führungsdenkens ist der Schlüssel zur Lösung vieler Probleme. Lassen Sie sich nicht entmutigen, wenn Sie feststellen, dass Sie nicht über alle Elemente einer Führungsmentalität verfügen. Denken Sie daran, dass es nie zu spät ist, Ihr Führungspotenzial zu entwickeln. Aber wenn man einmal damit anfängt, kann man nicht mehr aufhören. Da Führungskräfte niemals stillstehen, wissen sie, dass der Perfektion keine Grenzen gesetzt sind.

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