Вопрос действительно вечный. Человек всегда стремится продавать все больше и больше. Редко можно встретить план компании, в котором в целях не значилось бы «Увеличить объем продаж на х %». Акцент на удержание клиентов смещается, только когда положение становится очень тяжелым. Например, падение объема продаж достигло уже такого размаха, что сохранить бы тех клиентов, которые есть. Или в бурном росте продаж не заметили, как потеряли своих постоянных клиентов, так как желание заполучить новых и как можно больше отняло время на поддержание отношений и качественное обслуживание существующих.
Естественно, при постановке таких целей, как, например, увеличение объема продаж, завоевание доли рынка, вхождение первыми в новую нишу, все дружно смотрят в сторону отдела продаж. Эффективная работа отдела продаж – одна из наиболее важных составляющих финансового благополучия компании. Именно этот отдел «делает деньги» и является лицом компании, общаясь с клиента ми. Поэтому пожизненными, постоянными спутниками директора по продажам являются сакраментальные вопросы: насколько эффективно работает отдел продаж компании? Какие проблемы существуют в сфере продаж в нашей компании? Какие меры могли бы повысить результативность работы отдела продаж?
Когда компания достигает поставленных целей, поиск новых ресурсов и возможностей для получения большего количества клиентов, прибыли, новых ресурсов продолжается. Соответствен но, вопрос, вынесенный в заголовок статьи, всегда остается актуальным.
Увеличение объема продаж – забота не только отдела продаж. Практически все процессы, протекающие в компании, так или иначе, отражаются на объеме продаж. Перебои на производстве, проблемы на таможне, эффективность финансового менеджмента, стиль управления персоналом, настроение секретаря – все влияет на объем продаж. Ведь любая компания функционирует, как живой организм, в ней все взаимосвязано. Конечно, в «чужой монастырь со своим уставом» никто не пустит, и приказывать в других подразделениях директор по продажам не имеет права. Однако инициатива по выстраиванию отношений со своими коллегами-директорами по решению вопросов, влияющих на продажи, должна исходить от него. Он за интересован в этом больше всего, результат спрашивают в первую очередь с него.
Соответственно, у директора по продажам должно быть максимальное представление обо всех возможностях увеличения объема продаж, как прямых, так и косвенных, находящихся в его непосредственном ведении и в зоне ответственности других подразделений. Вот далеко неполный перечень возможностей увеличения объема продаж:
- необходимо хорошо ориентироваться в ситуациях на рынке, у конкурентов, в своей собственной (тенденции, актуальное состояние на рынке в целом и в конкретных точках, регионах) и использовать их;
- определиться со стратегией: кто является целевыми клиентами компании, чьи потребности компания в состоянии удовлетворить на должном уровне и с кем сотрудничество будет взаимовыгодным, как завоевывать своего целевого клиента, находить новые ниши и развиваться в них;
- управлять продажами компании: грамотно выбирать каналы распространения, количество каналов, участников внутри канала; планировать, мотивировать, контролировать участников канала;
- разработать и внедрить условия, интересные и взаимовыгодные для целевых клиентов и самой компании;
- развивать отношения с существующими клиентами: поддерживать постоянные отношения; расширять объемы закупок клиентов; формировать их лояльность, приверженность;
- привлекать новых клиентов с помощью активного, хорошо обученного, мотивированного персонала, любящего и знающего свою продукцию (услуги) и компанию; соблюдая высокие стандарты обслуживания клиентов в компании и т. д.;
- варьировать ценообразование в зависимости от ситуации на рынке, у конкурентов, покупательной способности населения, общеэкономической ситуации в стране и прочих условий внешней среды;
- разрабатывать и предлагать, но вые продукты под потребности клиентов: изучать потребности, учитывать пожелания и предложения клиентов, претензии; формировать их потребности (это высший пилотаж, перспектива будущего для наших лучших компаний); разрабатывать и выводить бренды на рынок;
- увеличивать количество объектов/субъектов продаж2: точек, магазинов, филиалов, сотрудников;
- информировать клиентов о своей компании, продукции (услугах): реклама, PR, участие в выставках, раскрученный сайт и т. д.
Итак, ресурсов и возможностей для увеличения объема продаж в компании видимо-невидимо, другой разговор, обращают ли на них внимание и насколько системно подходят к решению вопроса увеличения продаж. К сожалению, часто приходится сталкиваться с отсутствием системного подхода, приправленным поиском виноватых и/или панацеей увеличения продаж. Директору по продажам лучше знать их в лицо, чтобы не принимать за чистую монету.
При обсуждении с сотрудниками отдела продаж, маркетинга темы, почему не идут продажи, как правило, все начинается с отговорок. С одной стороны, они часто являются констатацией фактов и требуют к себе пристального внимания и проверки. С другой стороны, принимать их высказывания за чистую монету нельзя. Иначе складывается впечатление, что сотрудники дела ют все от них зависящее и мимо ходом намекают, что руководство компании не хочет вкладывать деньги в ее продвижение. Даже самые осторожные собственники и руководители готовы вкладывать деньги в свой бизнес, если рекомендации персонала стоят того и экономически оправданы.
Наиболее распространенные отговорки и доводы рассудка на их счет:
«Рынок уже давно разобран и по делен. Новых клиентов найти не возможно. Их просто нет. Мы хорошо знаем всех игроков во всех регионах».
На поверку, благодаря достаточно простым расчетам емкости рынка в целом и по регионам, оказывается, что даже по сред ним расчетам емкость рынка больше, чем об этом заявляют конкуренты в открытых источниках информации и принято в отрасли за точку отсчета. Вначале отдел продаж уверяет, что знает всех клиентов (их намерения, потребности, возможности, желание сотрудничать с компанией) в каждом 50тысячном горо де, потом ставки растут до 100тысячных, 500тысячных. Только из этих двух выводов видно, что есть место подвигу для отдела продаж.
«Как можно что-то предлагать компании, не имея точной картины ситуации на рынке? Надо сначала исследования провести»
Для части маркетологов анализ ситуации с продажами в компании сводится к проведению маркетингового исследования и желательно не одного. Тог да как для того, чтобы понять ситуацию в продажах, надо смотреть и внешнюю среду (рынок), и внутреннюю (систему продаж и смежные системы, влияющие на продажи). Здесь большое поле для плодотворной совместной работы директора по продажам и директора по маркетингу. Чего только стоит информация, находящаяся в головах сотрудников отдела продаж. А масса информации в открытых источниках (СМИ)? Можно часть исследований провести своими силами, умеючи это сделать не сложно. И это только по анализу рынка. А сколько еще общей работы по внутренней среде! Причем данная совместная деятельность работает как на увеличение объема продаж, так и на оптимизацию издержек компании. В результате появляются средства на продвижение продукции компании.
Особенно умиляет данная от говорка в ситуациях, когда невооруженным взглядом видно, что идет жесточайшая конкуренция между 3 игроками на уровне стратегий и бюджетов. Если компания потеряла свои позиции на рынке и ее доля уже не исчисляется каким-либо процентом, стратегический вывод напрашивается сам собой – найти и завоевать новую нишу.
«У конкурентов выстроенная стратегия и/или иностранные инвестиции»
Инвестиции – действительно серьезное подспорье в завоевании рынка, если ими грамотно распоряжаться. Только кто мешает разработать стратегию компании? Для этого нужны всего навсего профессионалы, сомневаетесь – посоветуйтесь с консультантами (профессионала ми). Важно, чтобы стратегия была выверена и проведена через все системы компании, тогда успех обеспечен.
«Выполнить план компании не возможно без рекламной поддержки, а ее нет и не предвидится»
Реклама, конечно, двигатель торговли, но в нужное время и в нужном месте. Компании, которая является экс-лидером, с маломальским процентом и скромным бюджетом, бесполезно вкладываться в TV рекламу, ее присутствия никто не заметит на фоне битвы титанов рынка, а потери для компании будут огромные. Как бы отдел продаж не обижался на руководство компании, но мыслить надо стратеги чески. То же касается и попыток реанимировать вялых (нецелевых) клиентов с помощью разовых акций. На этот счет, есть народная мудрость: «Все равно что мертвому припарка».
«Клиенты хотят других условий работы: большую скидку, отсрочку платежей и так далее»
Играть в одни ворота, прогибаясь под клиентов компании, нет никакого смысла. Коммерческая организация не благотворительный фонд, а продукция компании не гуманитарная по мощь. Удовлетворенность клиентов и компании взаимным сотрудничеством и есть результат выверенной, проведенной через все системы компании и воплощенной в жизнь стратегии. Это совместный труд отделов
«У нас нет ходовых позиций»
И не будет, если продажи, закупки и производство работают по разным планам и не могут ни как договориться: «Планы отдела продаж и компании не совпадают. Если закупать по планам компании (при этом производство оптимально загружено), то остатки (то, что не реализовал отдел продаж) потом приходится пускать на переработку, сроки годности подходят к концу, соответственно, качество товара ухудшается. Если закупать по планам отдела продаж, то постоянно не хватает продукции. Отдел продаж не дает вовремя информации о том, какая продукция на подъеме/спаде. Потом обижаются, что чего-то нет на складе». Или если маркетинг не отслеживает потребности клиентов, не анализирует ассортимент. А если что-то и предлагает, то только в плане расширения и без того уже раздутого ассортимента. Если менеджеры по продажам сроднились с возражениями клиентов: «У нас нет ходовых позиций», хотя прекрасно знают, что качество продукции компании выше.
«Квалификация сотрудников отдела продаж оставляет желать лучшего»
Это не только отговорка, это во многом и реальность нашего рынка труда. Действительно, спрос превышает предложение, тем более предложение профессиональных менеджеров по продажам и продавцов от природы, которым их профессия и новые планы компании бросают вызов, и достижение результатов доставляет удовольствие. Есть люди, которые стыдятся такой работы, их легко определить еще на этапе собеседования и не брать на должность менеджера по продажам. Простых смертных, не питающих отвращения к продажам, но и не блещущих талантом, можно обучить. Тандем директор по продажам – менеджер по персоналу (умеющий проводить тренинги) при большом желании может творить чудеса. Даже в одиночку начальник отдела продаж способен развивать своих сотрудников, про водя «разборы полетов» в сложных случаях, обсуждая с сотрудниками преимущества товара, ситуацию на рынке, отстройку от конкурентов и т. д.
Казалось бы, можно выслушать отговорки, принять к сведению, проверить их состоятельность и с учетом профилактики настроений выстраивать работу по увеличению объема продаж компании, которая, как мы уже говорили, должна быть комплексной, системной. Но довольно часто приходится сталкиваться с поиском компаниями легких путей и простых решений в духе «сделаем что-нибудь для увеличения объема продаж, и будет нам счастье». Так же, как отговорок, перечень основных панацей стандартен:
Отправить поучиться на тренинг продаж
Одна из главнейших и любимых панацей, долгое время державшая пальму первенства. И в этом есть своя сермяжная правда – обновление информации происходит постоянно. Впереди оказываются те компании, которые первыми овладевают новыми знаниями. Стандартный вопрос руководителя компании «Во сколько раз увеличится объем продаж после прохождения тренинга?», к всеобщему сожалению, не имеет ответа. Формула, по которой можно просчитать изменения бизнес показателей после тренинга, скорее теоретическая, чем эмпирическая. Даже компании, в которых хорошо поставлен управленческий учет, занимающиеся производством и продажей товаров (услуги просчитывать еще сложнее), не могут дать себе точного ответа. Необходимо проделать колоссальную предварительную работу, высокопрофессионально провести тренинг с последующим сопровождением и поддерживающими процедурами, что бы получить действительно хороший результат.
Важно помнить, что тренинг продаж не работает в ситуациях, когда его используют не по прямому назначению – при приобретении и систематизации знаний, навыков, смене установки. Например, если имеет место плохое качество продукции или упаковки, менеджеры по продажам не лояльны к своей компании (или существует негативный лидер), сложился негативный имидж компании на рынке, отсутствует стратегия, ориентация на целевого клиента, проведение тренинга продаж ситуацию «про другое» не исправит. Разовое проведение тренинга не даст та кого эффекта, необходимо систематическое обучение.
Поменять систему мотивации
Сейчас это панацея. Как вы разился один из наших клиентов: «Отмотивируйте их, пожалуйста», – имея в виду, что система мотивации в обязательном порядке должна включать как «пряники», так и «кнут» для его сотрудников. «Плач Ярославны» по поводу заработной платы – одно из любимых занятий не только у менеджеров по продажам, но и у других сотрудников компании. Тема эта вечна, закономерно может сложиться впечатление, что стоит изменить размер заработной платы, как все в компании наладится, все сотрудники станут работать с полной отдачей, будут бодры, веселы, внимательны к клиентам и друг к другу.
Идя на поводу у сотрудников и повышая фиксированную часть заработной платы или вводя новые премии, компания редко достигает желаемого результата. Как правило, объем продаж остается на том же уровне, в лучшем случае незначительно подрастает. Далеко не всегда через систему мотивации проведена стратегия компании, и тем более она редко связана с условиями работы для клиентов, что позволяет согласовывать интересы компании – клиента – менеджера. Если же и то и другое в компании есть, проведено через систему мотивации и работает, то нет никакой необходимости менять ситуацию.
Смена системы мотивации необходима в случае смены стратегии, условий работы с клиентами, расширения/сужения должностных обязанностей менеджера по продажам и т. д. Для хорошего профессионального менеджера по продажам достаточно адекватного оклада и возможности зарабатывать свои «кровные» без ограничения, чтобы он мог получить столько, сколько в состоянии продать, выложившись максимально как для себя, так и для компании. Если еще при этом к нему будут относиться с уважением и грамотно поощрять не материально, то вряд ли кто-то сможет его у вас переманить.
Дать рекламу
Часто эту панацею воспринимают как волшебную палочку – по «рекламному велению, по мо ему хотению» клиенты сами собой в очередь выстраивайтесь и деньги платите, в общем, не работа, а сказка. Для того чтобы эта сказка стала былью, нужен хороший маркетолог и бюджет, а при падающих или стагнирующих продажах с бюджетом, естественно, напряженка. Создается впечатление, что компания попала в замкнутый круг. Менеджеры по продажам требуют от руководства рекламы. А руководство на законных с его точки зрения основаниях требует увеличения объема продаж.
Во-вторых, попадание должно быть предельно точным (место, время, образ, целевая аудитория, используемые каналы, частота повторений).
В-третьих, надо быть готовым к той самой желанной очереди клиентов: обеспечить наличие продукции на складе с учетом очереди, оптимальный бизнес процесс обслуживания клиентов, достаточное количество персонала, чтобы клиентам действительно не пришлось сто ять в очереди (висеть на телефоне).
В-четвертых, сменить повелительное наклонение на партнерскую позицию в работе с клиентами. Дабы не спугнуть их, а завоевать их доверие.
В общем, в любом случае одной рекламы мало. Возможно, менеджеры по продажам будут удивлены, но есть достаточно большое количество видов бизнеса, в которых реклама не имеет столь опьяняюще-магического влияния. Более того, она там не работает, и уж точно никто на нее не молится, если только по незнанию.
Сменить директора по продажам
По нашим наблюдениям, панацея уволить директора по продажам и взять нового достаточно распространенная. Появится супер-герой в компании, построит систему продаж, и все будут жить «в шоколаде». Да и вообще, проще уволить одного сотрудника, чем весь отдел продаж. Особенно популярной данная «методика» стала в последние два три года. Именно в это время в профильных СМИ и профессиональных тусовках (конференциях, бизнес-мастерских, форумах) стали активно обсуждать вопрос построения эффективной системы продаж. Появилось много тренингов на эту тему. На естественную смену директоров по продажам наложилось повышение требований к ним и знание того, сколько всего они должны делать, чтобы система продаж появилась, заработала и они ее поддерживали в актуальном рабочем состоянии. В результате панацея приобрела более выраженный характер.
Часто чужие сотрудники кажутся лучше, потому что они не свои, которых в компании знают, «как облупленных», и звезд от них с небес не ждут. В этом случае велика вероятность получить то же самое, но в другой упаковке, а иногда и хуже, если навыки самопрезентации у кандидата хорошие (а у продажника они должны быть хорошими). В результате компания теряет на издержках (подборе, адаптации, обучении, потере части клиентов из-за смены менеджера по продажам, если отношения построены на личном контакте и т. д.).
Часто, приобретая нового директора по продажам, компании меняют «шило на мыло» или принимают директоров по продажам, специализирующихся на одном двух рецептах решения, рассматриваемого вопроса, «знаек», говорящих на птичьем языке, производящем неизгладимое впечатление. Только знаний о построении системы продаж мало, необходим опыт. При этом, переходя из компании в компанию, хороший директор по продажам не будет калькировать систему продаж предыдущей компании, а будет выстраивать ее заново под потребности, особенности и стратегию компании.
Понятно, что хочется найти хорошего директора по продажам. При этом нельзя менять их, как перчатки, в поисках лучше го. Каждый новый директор по продажам приходит со своим видением, требованиями. В итоге сотрудники либо перестанут реагировать на предъявляемые требования, либо пойдут «в раз нос», так как должность директора по продажам в их глазах дискредитирована.
Уволить сотрудников, набрать новых
Это крайняя мера, если ни обучение, ни мотивация, ни создание условий для продаж (наличие стратегии, системы продаж, товара, информации о рынке и т. д.) не помогают. В остальных случаях это игра «В соседском саду яблоки слаще». Удивительно, но для кого-то ваши негодные менеджеры по продажам мо гут показаться очень даже обученными, чей-то менеджер по продажам вам покажется профи, хотя в своей компании он был на последнем счету.
Наличие (отсутствие) выверенной стратегии компании
Стратегия – это самоопределение компании, ответы на вопросы «Кто я?», «Где я?», «И где, черт возьми, мои деньги?»
Как правило, на разработку выверенной стратегии компании не хватает времени, а время – деньги. Правда, в последние два три года в отношении к вы работке стратегии наметилась положительная тенденция. Многие компании стали разрабатывать планы на 3–5 лет, а крупные компании – на 10–15 лет. В последнее время активно идет поиск профессиональных управленцев для передачи собственниками управления компаниями, чтобы, наконец, перестать вязнуть в текучке и заняться стратегическим само определением компании и контролем над его исполнением. Пока это только тенденция, а не норма жизни отечественного бизнеса.
В большинстве своем о наличии выверенной стратегии говорить не приходится. Кто-то живет сегодняшним днем, не заглядывая далеко в будущее, так как все внимание сосредоточено на выживании. У кого-то развита интуиция, предпринимательское чутье, руководитель знает, что и как необходимо сделать, но не всегда может объяснить себе, почему. Часто бывает так, что у руководителя компании (собственника) есть свое видение стратегии, но он его никому не рассказывает, так как считает, что всем сотрудникам и так все понятно и очевидно. А персонал всячески старается читать мысли руководителя, но, как правило, безуспешно.
«Ноги» большого количества трудностей компании, особенно в области продаж, растут из отсутствия стратегии у компании:
Распыление усилий компании по привлечению всех клиентов под ряд вместо целенаправленной работы с целевыми клиентами.
Самая простая проверка наличия у компании стратегии – это вопрос сотрудникам, директору: «Кто является вашими целевыми клиентами?» Если ответ «Все», то сразу видно, что в компании отсутствует понимание того, с кем и как ей выгодно выстраивать взаимодействие. Даже пресловутый «массовый сегмент» не включает в себя всех потребителей.
Результаты анализа прибыли и рентабельности ООО «НЗ ППРТИ» позволяют выявить резервы их роста.
Под резервами роста прибыли понимаются неиспользованные возможности роста прибыли организации. Основными источниками резервов увеличения суммы прибыли являются увеличение объема реализации продукции, снижение ее себестоимости, повышение качества товарной продукции, реализация ее на более выгодных рынках сбыта и т.д.
На рисунке 3 представлены резервы увеличения суммы прибыли.
Резервы увеличения суммы прибыли
1. Увеличение объема реализации продукции
2. Повышение цен
3. Снижение себестоимости продукции
Повышение качества товарной продукции
Поиск более выгодных рынков сбыта
Реализация в более оптимальные сроки
Рисунок 3. Источники резервов увеличения прибыли от реализации продукции
Повышение цен - достаточно эффективный способ, но очень рискованный. Так как рынок железнодорожной техники довольно насыщен, и при значительном повышении цен, покупатели могут не оценить повышение уровня цен и уйти к конкурентам.
В 2013 году ООО «НЗ ППРТИ» уже приняло ряд мер по снижению уровня как себестоимости, так и издержек обращения, что позволило увеличить уровень рентабельности, и данный вариант также продолжаем рассматривать, как наиболее эффективный способ выявления резервов роста прибыли предприятия.
Итак, на ООО «НЗ ППРТИ» выявлены резервы роста прибыли за счет увеличения объема реализации продукции и снижения себестоимости.
Сопоставление возможного объема продаж, установленного по результатам маркетинговых исследований на ООО «НЗ ППРТИ», с производственными возможностями предприятия позволяет спрогнозировать увеличение объема производства и реализации продукции на 5% в следующем году.
Рассчитаем резерв увеличения прибыли за 2012 г. за счет увеличения объема выпуска и реализации продукции ООО «НЗ ППРТИ» по формуле (7):
,
(7)
где PV - возможное увеличение объема реализованной продукции;
П В - фактическая валовая прибыль;
V - фактический объем реализованной продукции (выручка).
PV 2012 = 774225 ∙ 5% = 38711,25 тыс.руб.
П 2012 = 13220 тыс.руб.
V 2012 = 774225 тыс.руб.
тыс.руб.
Теперь рассчитаем резерв увеличения прибыли за 2013 г. за счет увеличения объема выпуска и реализации продукции ООО «НЗ ППРТИ» аналогичным способом.
PV 2013 =724621 ∙ 5% = 36231,05 тыс.руб.
П 2013 = 38046 тыс.руб.
V 2013 = 724621 тыс.руб.
тыс.руб.
Таким образом, увеличив объем выпуска продукции на 5% рассматриваемое нами предприятие в 2012 г могло увеличить свою прибыль на 661,19 тыс.руб., а в 2013 г. на 1902,13 тыс. руб.
Важное направление поиска резервов роста прибыли ООО «НЗ ППРТИ»» - снижение затрат на производство и реализацию продукции, например, сырья, материалов, топлива, энергии, амортизации основных фондов и других расходов.
Если анализу прибыли предшествует анализ себестоимости продукции и определена общая сумма резерва ее снижения, то расчет резерва роста прибыли производится по формуле (8):
,
(8)
где
- резерв
увеличения прибыли за счет снижения
себестоимости продукции;
- возможное
снижение затрат на рубль продукции;
V - фактический объем реализованной продукции за изучаемый период;
PV - возможное увеличение объема реализации продукции.
Статьи затрат, пересчитанные на 1 рубль произведенной и реализованной продукции по аналитическим данным предприятия представлены в таблице 8.
Таблица 8 - Затраты на 1 рубль товарной продукции фактически и по плану на предприятии ООО «НЗ ППРТИ» за 2013-2014 гг.
|
Статьи затрат | ||||
|
Сырье и материалы | ||||
|
Транспортно-заготовительные расходы | ||||
|
Заработная плата производственных рабочих (основная и дополнительная) | ||||
|
Прочие производственные расходы | ||||
|
Производственная себестоимость продукции | ||||
|
Управленческие расходы | ||||
|
Коммерческие расходы | ||||
|
Полная себестоимость продукции | ||||
Как показывают данные таблицы 9, в 2012 г. существуют резервы снижения себестоимости продукции за счет уменьшения транспортно - заготовительных и коммерческих затрат.
Возможное снижение затрат на рубль товарной продукции в 2012 г. можно рассчитать: З в2011 = (0,019+0,078)-(0,011+0,063)= 0,02 руб.
Как показывают данные таблицы 8, в 2013 г. существуют резервы снижения себестоимости продукции за счет уменьшения управленческих и коммерческих затрат.
Аналогичным способом рассчитывается возможное снижение затрат на рубль товарной продукции в 2013 г.
З в2013 = (0,108 +0,084) – (0,08+0,073) = 0,03 руб.
Затраты на рубль товарной продукции в 2012 г. составили 0,959 руб. снижение этой суммы на 0,02 руб. позволит увеличить сумму прибыли.
=
0,02∙ (774225+38711,25) = 16258,72 тыс.руб.
Затраты на рубль товарной продукции в 2013 г. составили 0,891 руб. снижение этой суммы на 0,03 руб. позволит увеличить сумму прибыли.
Рассчитаем резерв увеличения суммы прибыли за счет снижения себестоимости по формуле (8):
=
0,03∙(724621+36231,05) = 22825,56 тыс.руб.
Исходя из расчетов можно подвести итог. В 2012 г. резервы снижения себестоимости продукции за счет уменьшения транспортно - заготовительных и коммерческих затрат составляли 16258,72 тыс.руб., а в 2013 г. можно сэкономить за счет уменьшения управленческих и коммерческих затрат 22825,56 тыс.руб.
Подведем итог по расчетам резервов увеличения прибыли за счет увеличения объема выпуска и реализации продукции на 5%. Рассматриваемое нами предприятие в 2012 г. могло увеличить свою прибыль на 661,19 тыс.руб., а в 2013 г. на 1902,13 тыс. руб.
Обобщим все выявленные резервы роста прибыли. Если учитывать оба резерва, то в 2012 г. прибыль могла увеличиться на 16919,91 тыс.руб. (661,19+16258,72), а в 2013 – 24727,69 тыс.руб. (1902,13+22825,56).
Таким образом, при грамотном распределении резервов увеличения прибыли можно достичь более высоких финансовых результатов.
Итак, на основе анализа резерва увеличения прибыли и рентабельности предприятия, можно сделать выводы о том, что на рассматриваемом предприятии существуют следующие резервы увеличения прибыли:
увеличение объема производства и реализации выпускаемой продукции;
снижение себестоимости выпускаемой продукции.
Мероприятия по увеличению объема реализации продукции могут быть реализованы:
в результате создания дополнительных рабочих мест;
от ввода нового оборудования;
от ликвидации потерь рабочего времени;
от ликвидации потери времени работы оборудования;
от внедрения мероприятий по совершенствованию технологии и организации производства и труда;
в результате улучшения организации производства и труда;
от снижения норм расхода сырья и материалов в результате внедрения новых технологий;
повышение качества выпускаемой продукции.
Снижение себестоимости продукции может быть произведено в результате:
Снижения материальных затрат:
снижения норм расходов материалов, внедрение безотходных технологий, снижение уровня брака, усиление контроля за расходованием материалов, внедрение входного контроля качества материалов и т.п.;
снижения затрат на оплату труда; механизация и автоматизация производства, использование прогрессивных технологий, улучшение организации труда, сокращение излишнего управленческого персонала, сокращение сверхурочных работ и простоев и т.п.;
повышения загрузки оборудования, повышение коэффициента сменности, проведение инвентаризации и реализация излишнего оборудования.
Заключение
В рамках курсовой работы были исследованы теоретические и практические вопросы по теме «Формирование прибыли на предприятии». В заключение работы можно сделать следующие выводы.
Прибыль – это конечный результат производственно-хозяйственной и финансовой деятельности, который исчисляется как разница между доходами предприятия и затратами за установленный отчетный период. Прибыль, как доход от использования факторов производства, представляет собой основную цель и важнейший обобщающий показатель результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
В практике работы предприятия рассчитываются следующие показатели, характеризующие формирование объема полученной прибыли – это валовая (балансовая) прибыль, прибыль, подлежащая налогообложению, чистая прибыль предприятия, чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия. Характер распределения прибыли определяет многие существенные аспекты деятельности предприятия, оказывая влияние на ее результативность.
Планирование прибыли осуществляется на основе глубокого экономического анализа всех показателей финансово-хозяйственной деятельности за период, предшествующий планируемому. Планирование прибыли может осуществляться методом прямого расчета, аналитическим методом и методом совмещенного расчета.
Проведенный в работе анализ формирования прибыли и уровня рентабельности ООО «НЗ ППРТИ» позволил установить некоторое негативное воздействие рыночных преобразований на показатели прибыльности. Проанализировав деятельность предприятия можно сказать следующее:
В 2013 году ООО «НЗ ППРТИ» были предприняты меры по появившейся проблеме 2012 года (увеличение затрат на 1 рубль продукции). С помощью решения данной проблемы, предприятие смогло увеличить удельный вес прибыли предприятия, однако при этом потеряло много заказов со стороны постоянных клиентов, что повлекло за собой снижение выручки предприятия. Несмотря на увеличения средней заработной платы персонала предприятия, производительность труда персонала в 2013 году сократилась на 954 тыс.руб. на чел., что является значительным снижением.
По результатам анализа прибыли и рентабельности ООО «НЗ ППРТИ» были предложены пути по увеличению прибыли предприятия. Ввиду этого выявлены резервы увеличения прибыли за счет увеличения объема выпуска и реализации продукции и за счет снижения себестоимости продукции. По результатам подсчетов в 2012 г. прибыль ООО «НЗ ППРТИ» могла увеличиться на 16919,91 тыс.руб., а в 2013 – на 24727,69 тыс.руб.
Таким образом, выявление и оценка резервов увеличения роста прибыли очень важные составляющие в общем процессе планирования прибыли – разработке системы мероприятий по обеспечению ее формирования в необходимом объеме и эффективном использовании в соответствии с целями и задачами развития предприятия. В результате анализа и учета резервов увеличения прибыли предприятие сэкономит значительные средства, увеличит свою прибыль, и повысит рентабельность.
Список использованной литературы
Налоговый Кодекс РФ (часть вторая). Глава 25. Налог на прибыль организаций от 05.08.2000 N 117-ФЗ в ред. от 30.12.2012.
Бабич Т.Н. Планирование на предприятии / Т.Н. Бабич, Э.Н. Кузьбожев: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2008. – 336 с.
Бабич С.Н. Экономика предприятия. Издательство: Харьковский национальный университет, 2010. – 345 с.
Бурмистрова Л.М. Бухгалтерский учет: учебное пособие: 2-e изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 240 с.
Володин А.А. Справочник финансиста предприятия: Изд. 4-е, доп., перераб. – 2-е изд. / Под ред. А.А. Володина. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 510 с.
Герасимов Б.И., Коновалова Т.М., Спиридонов С.П. Экономический анализ: учеб. пособие. В 2 ч. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2008. - Ч. 2. - 84 с.
Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебник. Практикум. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 336 с.
Дубровский В.Ж., Кокшарова В.В., Чайкин Б.И., Ярин Г.А. Планирование, контроль и анализ деятельности фирмы: Учеб. пособие / Науч. ред. В.Ж. Дубровский, Б.И. Чайкин. – Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2006. – 370 с.
Кодацкий В.П. Прибыль. - М.: – М.: ИНФРА-М, 2006. - 128 с.
Рахимов Т.Р. Денежное обращение, финансы и кредит: учебное пособие /Т.Р. Рахимов, А.Б. Жданова, В.В. Спицын; Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010. – 193 с.
Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): учебник для среднего профессионального образования по финансово-экономическим специальностям Издательство: Магистр, ИНФРА-М, 2011. – 345 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 536 с.
Царев В.В. Внутрифирменное планирование. – Спб.: Питер, 2007. - 496 с.
Чечевицына Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник / Л.Н. Чечевицына. – Изд. 4-е, доп. и перераб. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 467 с.
Скляренко В.К, Методы планирования прибыли на предприятии // Справочник экономиста, №2. - 2009. – С. 89.
Планирование прибыли. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/planirovanie-pribyli.html.
Понятие, сущность и функции прибыли. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/sushchnost-pribyli.html.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
По мере становления России на рыночный путь развития экономики повышается роль таких показателей, как объем производства и реализации продукции предприятия. Именно эти показатели являются решающим фактором формирования прибыли.
Объем производства и реализации продукции являются наиболее важными аспектами для всех заинтересованных сторон - собственников предприятия, государства. Сотрудников, местного общества, поскольку успешное выполнение производственных программ, стабильный и широкий сбыт продукции позволяют всем участникам производственной деятельности в конечном итоге достичь своих финансовых целей - в первую очередь увеличения благосостояния и качества жизни.
В отсутствие «спущенных сверху» государственных планов, выполнение которых являлось главной целью предприятий, действовавших в условиях централизованно планируемой экономики, главным ориентиром для предприятий в условиях рыночной экономики является выполнение разработанных самими предприятиями производственных и инвестиционных программ и соблюдение бюджетов.
Размер выручки определяется внутренними и внешними (конъюнктурными) факторами. Пути увеличения объема производства и реализации продукции определяются такими факторами, как производственная мощность, структура выпускаемой продукции, ритмичность производства, качество продукции на предприятии.
Актуальность темы заключается в том, что объем производства и реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченном спросе на первое место выдвигается объем производства продукции. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем реализации, а наоборот, возможный объем реализации является основой производственной мощности. Предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которые оно может реально реализовать.
На развитие и эффективность объема производства предприятия существенное влияние оказывает объем реализации продукции и получаемые при этом финансовые результаты. Поэтому в современных условиях значительно усиливается значение путей увеличения объемов производства и реализации продукции.
Темпы роста объема производства и реализации продукции непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия, а также в целом на эффективность работы организации, поэтому значимость этих показателей не может быть оспорена. Причина этого заключается в том, что в условиях рыночных отношений добавляются новые факторы, игнорирование которых может привести к печальным последствиям - финансовым потерям, а при неблагоприятном развитии событий - банкротству.
Цель выпускной работы бакалавра - рассмотреть теоретические основы объема производства и реализации продукции на предприятии и выявить пути их увеличения. В связи с поставленной целью можно выделить следующие задачи:
Рассмотреть показатели, характеризующие объем производства и реализации продукции;
Выделить факторы, влияющие на изменение объема производства и реализации продукции;
Выявить пути увеличения объёма производства и реализации продукции.
Объектом исследования был выбран современный промышленный комплекс по выпуску химической продукции производственно-технического назначения и товаров бытовой химии - ОАО «Каустик», город Волгоград.
Период исследования данного предприятия составляет 3 года (с 2008 по 2010 год).
1. Теоретическая часть. Теоретические основы объема производства и реализации продукции и пути их увеличения
1.1 Показатели, характеризующие объем производства и реализации продукции
В российской практике сложилась специальная терминология, позволяющая описать объем производства и реализации продукции. Говоря о выпуске продукции, следует учитывать, что продукция, произведенная в данном периоде (ПП), не идентична продукции, выпущенной в обращение (ПВ), т.е. законченной. С одной стороны, не все произведенное может быть закончено, и тогда ПП > ПВ. С другой стороны, выпущенное могло состоять из произведенного в данном периоде плюс остатки заготовок предыдущего периода, тогда ВП > ПП. Первый случай соответствует увеличению запасов полуфабрикатов, а второй их уменьшению.
Однозначно сказать, что одна из этих ситуаций - хороша, а другая - плоха, нельзя, поскольку деловая активность любого предприятия носит циклический характер. В процессе работы любого предприятия бывают периоды, когда выполнение большого количества срочных заказов требует повышенных темпов производства. В эти периоды объем выпущенной продукции может превышать объем произведенной. Для того чтобы предприятие могло справиться с такими ситуациями, в периоды относительного «затишья» создаются запасы полуфабрикатов, заготовок, частично обработанной продукции. Если выпущенная за эти периоды продукция не велика, ее объем будет ниже, чем объем произведенной.
Объем производства и реализации продукции характеризуют следующие показатели: валовой оборот, внутрипроизводственный оборот, валовая, товарная и реализованная продукция.
Продукцию следует различать по степени готовности с точки зрения производственного цикла данного предприятия и сточки зрения потребностей потребления. Изделие, законченное с точки зрения производственного цикла данного предприятия, является готовой продукцией (ГП) и производится для реализации внешним потребителям. Готовая продукция является частью товарной продукции предприятия (ТП) .
Товарная продукция включает стоимость: запланированных к выпуску готовых изделий (принятых отделом технического контроля, укомплектованных и сданных на склад готовой продукции предприятия); полуфабрикатов, комплектующих деталей и сборочных единиц, предназначенных для реализации на сторону; инструментов, приспособлений и работ (услуг), реализуемых на сторону (ИПРС), а также изделий, изготовленные на предприятии для использования (потребления) на самом предприятии. Выражается она в оптовых ценах предприятия и в сопоставимых ценах. Первые используются для увязки плана производства с финансовым планом; вторые - для определения темпов, динамики и изменения структуры производства .
Товарная продукция характеризует объем произведенной готовой продукции и используется для расчета затрат на производство, финансовых результатов, рентабельности и других показателей эффективности производства.
Если произведенная цехом, отделом или другим подразделением предприятия продукция предназначена не для продажи или потребления, а для дальнейшей переработки другими подразделениями предприятия, она относится к категории полуфабрикатов. Полуфабрикат (ПФ) - это готовая продукция подразделений предприятия, предназначенная для дальнейшей переработки внутри данного предприятия.
Товарная продукция без учета полуфабрикатов, отпущенных на сторону, составит готовую продукцию (ГП). Таким образом:
ТП = ГП +ПФ +ИПРС (1.1)
Один и тот же продукт может быть сырьем, полуфабрикатом и готовой продукцией для различных стадий производства.
Продукция, которая на момент анализа находится в цехах предприятия на продолжающихся или остановленных технологических процессах и еще не готова к передаче в другие подразделения предприятия, является внутрицеховым незавершенным производством (ВЦНП).
Внутрицеховое незавершенное производство вместе с полуфабрикатами составляют полное незавершенное производство (НП), т.е.
НП = ПФ + ВЦНП (1.2)
Валовая продукция (ВП) - это стоимость всей произведенной продукции и выполненных работ, включая незавершенное производство .
Валовая продукция включает:
1) готовые изделия (продукты), выработанные за отчетный период всеми подразделениями юридического лица (как из своего сырья и материалов, так и из сырья и материалов заказчика), предназначенные для реализации на сторону, передачи своему капитальному строительству и своим непромышленным подразделениям, зачисления в состав собственных основных средств, а также выдачи своим работникам в счет оплаты труда;
2) полуфабрикаты своей выработки, отпущенные за отчетный период на сторону, своему капитальному строительству и своим непромышленным подразделениям, независимо, выработаны они в отчетном периоде или ранее;
3) работы (услуги) промышленного характера, выполненные по заказам со стороны, для своего капитального строительства и своим непромышленным подразделениям, а также работы по модернизации и реконструкции собственного оборудования;
4) работы по изготовлению продукции (изделий) с длительным производственным циклом, производство которых в отчетном периоде не завершено .
Различают валовую продукцию нетто и валовую продукцию брутто: в первую внутрицеховое незавершенное производство не включается, во вторую - включается. Соответствующие формулы расчета валовой продукции нетто (ВП нетто) и валовой продукции брутто (ВП брутто) имеют вид:
ВП нетто = ГП + (ПФ 2 - ПФ 1) + ПФС + ИПРС (1.3)
ВП брутто = ГП + (НП 2 - НП 1) + ПФС + ИПРС (1.4)
где ПФ 2 - величина остатков на конец периода;
ПФ 1 - величина остатков на начало периода.
Величины в скобках могут быть как положительными, так и отрицательными, поскольку в отдельные периоды может наблюдаться как увеличение, так и уменьшение остатков полуфабрикатов и незавершенного производства.
Из определения товарной продукции как суммы готовой продукции и полуфабрикатов, отпущенных на сторону, следует также, что
ВП нетто = ТП + (ПФ 2 - ПФ 1) (1.5)
Валовой оборот - совокупная стоимость всех видов продукции предприятия, которая предназначена для реализации на сторону и для внутреннего потребления, а также стоимость работ промышленного характера для своих подразделений и для других потребителей. Различают валовой оборот нетто (без внутрицехового незавершенного производства) и валовой оборот брутто (с учетом внутрицехового незавершенного производства). Соответствующие формулы расчета имеют вид:
ВО нетто = ВП нетто +ПФП (1.6)
ВО брутто = ВП брутто + ПФП (1.7)
Валовой оборот равен валовой продукции, если все цеха и подразделения предприятия работают независимо друг от друга, т.е. выпускают продукцию, прямо предназначенную для реализации, и не передают свои изделия другим подразделениям на переработку.
Поскольку при исчислении величины валового оборота каждый полуфабрикат включается в расчет несколько раз (столько раз, сколько происходит передача включающего его изделия другому цеху или подразделению), показатель этот имеет весьма ограниченную значимость, являясь лишь индикатором длины производственного цикла по сравнению с производственным циклом аналогичных предприятий .
Внутрипроизводственный оборот - стоимость готовой продукции или полуфабрикатов и работ промышленного характера, которые потребляются внутри предприятия.
Реализованная продукция - считается продукция, оплаченная покупателем или сбытовой организацией. Ее объем исчисляется как стоимость предназначенных к поставке по плану и подлежащих оплате заказчиком готовых изделий и полуфабрикатов собственного производства, запасных частей всех видов и назначений, товаров народного потребления, выполняемых работ и оказываемых услуг, реализуемых в соответствии с хозяйственными договорами с потребителями продукции или через собственную сбытовую сеть.
Чистая продукция - стоимость продукции предприятия за вычетом всех материальных затрат и амортизации основного предприятия.
Таким образом, основой для разработки путей увеличения объемов производства и реализации продукции является система определенных показателей, которые характеризуют деятельность предприятия по выпуску продукции .
На рисунке 1.1 иллюстрируются показатели, характеризующие объем производства и реализации продукции.
Рисунок 1.1 - Показатели, характеризующие объем производства и реализации продукции на предприятии
1.2 Основные сведения об объеме производства и реализации продукции
Объем производства и объем реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченного спроса на первое место выдвигается объем производства продукции. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а, наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы. Предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которые оно может реально реализовать.
Основной задачей промышленных предприятий является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной продукцией. Темпы роста объема производства и реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ данных показателей имеет важное значение. Его основные задачи:
- определение влияния факторов на изменение величины этих показателей;
- выявление путей увеличения выпуска и реализации продукции;
Источниками информации для анализа производства и реализации продукции служат бизнес-план предприятия, оперативные планы-графики, отчетность ф.№ 1-п (годовая) "Отчет по продукции", ф.№ 1-п (квартальная) "Квартальная отчетность промышленного предприятия (объединения) о выпуске отдельных видов продукции в ассортименте", ф.№ 1-п (месячная) "Срочная отчетность промышленного предприятия (объединения) по продукции", ф.№ 2 "Отчет о прибылях и убытках", ведомость № 16 "Движение готовых изделий, их отгрузка и реализация" .
Основной задачей комплексного целевого изучения объема производства и реализации продукции является: определение конкурентных позиций предприятия и его способности гибкого маневрирования ресурсами при изменении конъюнктуры рынка. Эта общая задача реализуется путем решения следующих частных задач:
- оценки степени выполнения договорных поставок продукции;
- оценки влияния структуры выпускаемой продукции;
- оценки производственной мощности, качества продукции, ритмичности производства;
- установление причин снижения объектов производства и неритмичности выпуска;
- количественной оценки резервов роста выпуска и реализации продукции.
Целью анализа объема производства и реализации продукции является нахождение путей увеличения объемов реализации продукции по сравнению с конкурентами, расширение доли рынка при максимальном использовании производственных мощностей и как результат -- увеличение прибыли предприятия.
Объем производства промышленной продукции может выражаться в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измерителях. Основными показателями объема производства является товарная, валовая и реализованная продукция.
Объем реализации продукции определяется или по отгрузке продукции покупателям, или по оплате (выручке). Может выражаться в сопоставимых, плановых и действующих ценах. В условиях рыночной экономики этот показатель приобретает первостепенное значение. Реализация продукции является связующим звеном между производством и потребителем. От того, как продается продукция, какой спрос на нее на рынке, зависит и объем ее производства.
Производство продукции оценивается при помощи натуральных и условно-натуральных показателей, в единицах трудоемкости и по стоимости. Объем производства характеризуется валовой и чистой продукцией, выпуска -- готовой и товарной продукцией, реализации -- отгруженной и реализованной товарной продукцией.
План выпуска (изготовления) продукции (по видам и объемам) в предстоящие периоды составляет производственную программу предприятия. По срокам планирования различают стратегическую и оперативную производственные программы.
Изучение объемов производства осуществляется в определенном диапазоне деловой активности, т.е. в границах min -- max, представляющих релевантный ряд. Анализ может производиться не только в границах абсолютного min -- max, но и в пределах неизменных постоянных издержек.
Релевантный ряд составляют минимально допустимый, максимально допустимый, оптимальный и фактический объемы выпуска и реализации продукции.
Минимально допустимый (безубыточный) объем реализации -- это такой объем, при котором достигается равенство доходов и издержек при сложившихся условиях производства и ценах на продукцию.
Максимальный объем обеспечивает максимальную загрузку производственных факторов.
Оптимальным считается такой объем реализации, который обеспечивает получение максимальной прибыли при сложившихся условиях производства в определенном ценовом диапазоне. Задача оптимизации больше теоретическая, чем практическая, однако оптимальный объем при планировании выпуска продукции является тем ориентиром, знание которого необходимо.
Рост производства продукции (работ и услуг) в стоимостном выражении -- один из обобщающих показателей экономической эффективности производства. Расширение производства происходит, прежде всего, за счет лучшего использования техники и материалов, роста производительности труда .
Анализ структуры товарной продукции. Неравномерность выполнения плана по отдельным видам продукции приводит к изменению ее структуры, т.е. соотношения отдельных изделий, в общем, их выпуске. Выполнить план по структуре - значит сохранить в фактическом выпуске продукции запланированные соотношения отдельных ее видов.
Структура продукции определяется исчислением удельного веса каждого вида продукции в процентах к общему объему продукции в денежном выражении.
В процессе анализа необходимо изучить изменения не только в объеме производства товарной продукции, но и в объеме ее реализации, от которого зависят финансовое положение и платежеспособность предприятия.
Реализация продукции является завершающим этапом производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Продукция считается реализованной с момента поступления денежных средств на расчетный счет поставщика. Для определения выполнения плана по объему реализации продукции используются оптовые цены предприятия.
Для обеспечения более полного удовлетворения потребностей населения необходимо, чтобы предприятие выполняло план не только по общему объему продукции, но и по ассортименту и номенклатуре.
Номенклатура - перечень наименований изделий и их кодов, установленных для соответствующих видов продукции в общесоюзном классификаторе промышленной продукции (ОКПП), действующем на территории СНГ. Ассортимент - перечень наименований продукции с указанием ее объема выпуска по каждому виду. Он бывает полный, групповой и внутригрупповой. Анализ выполнения плана по номенклатуре базируется на сравнении фактического и планового выпуска продукции по изделиям, которые включены в основной перечень.
Источниками информации для анализа производственной программы предприятия являются планы экономического и социального развития предприятия, оперативные планы - графики, отчетность формы 1-п «Отчет предприятия по продукции» .
1.2.1 Основные направления и информационное обеспечение изучения объема производства продукции
Объем производства продукции - важнейшее направление экономического анализа. Это объясняется тем, что от объема производства, состава, ассортимента, качества выпущенной и реализованной продукции, от ритмичности производства зависит себестоимость, прибыль, рентабельность, оборачиваемость средств, платежеспособность предприятия и другие показатели, характеризующие эффективность деятельности предприятия.
Источники данных для анализа:
1) паспорт предприятия;
2) плановое задание;
3) сведения оперативного, статистического, бухгалтерского учета.
Анализ различных категорий продукции проводят в разрезе соответствия достигнутых результатов их запланированным уровням. В рыночной экономике выполнение плана не играет той роли, которую оно играло в условиях централизованного планирования, поэтому основное значение такой анализ имеет только для процедур внутреннего контроля на самом предприятии, управленческого учета и оценки эффективности работы производственных менеджеров.
Проведение такого анализа достаточно трудоемкий процесс. Для него требуется обобщение больших объемов информации, причем с ростом размеров производства объем сведений увеличивается с большой скоростью. Поэтому, принимая решение о необходимости ведения на предприятии полного анализа категорий продукции, руководство должно понимать, что это потребует существенных затрат рабочего времени, причем не только специальных сотрудников аналитической службы, но и производственных менеджеров. В любом случае, стоит сначала решить, оправдает ли полученный результат такие затраты .
Анализ производства продукции за определенный период времени может выполняться как в натуральном, так и в денежном выражении. В натуральном выражении произведенная продукция оценивается в тоннах, метрах, штуках и т.п. единицах. В денежном выражении объем производства оценивается в рублях или другой валюте. Поскольку вопрос о денежной оценке продукта на разных стадиях производства является достаточно спорным, для анализа выпуска продукции чаще всего используется натуральное выражение. В использовании натуральных единиц есть, однако, и определенные тонкости. Поскольку различные марки, сорта разновидности продукции требуют для своего изготовления различных технологических процессов, затрат времени, труда и материалов, сравнивать и суммировать выпуск различных (даже родственных) видов продукции некорректно. Кроме того, существенно влияет на коммерческий результат и качество произведенной продукции. Поэтому для корректных выводов о количестве выпущенной продукции необходимо найти способ учитывать различия в технологиях и качестве. Делают это путем пересчетов результатов в условные единицы - условные тонны, условные штуки и т.п. пересчет осуществляется путем перемножения натуральных единиц на коэффициенты, установленные для каждого сорта и разновидности, исходя в первую очередь из длительности технологического процесса по отношению к затратам различных ресурсов на изготовление изделия-эквивалента.
Введение условных единиц выпуска продукции приводит иногда к тому, что картина выполнения плановых или бюджетных заданий оказывается совсем другой, нежели при использовании натуральных единиц.
Понятно, однако, что установить условные единицы сравнения натуральных показателей можно только для родственных изделий. Если продукция неоднородна, сравнения натуральных показателей не имеют смысла. В этом случае единственным мерилом выпуска становятся денежные единицы.
Рост выпуска продукции, как в натуральном, так и в денежном выражении, является свидетельством успешной работы предприятия и его хороших перспектив. Однако денежная оценка произведенной продукции таит в себе опасность: в периоды быстрого роста цен (а именно рост цен, или инфляция, является одним из основных факторов, характеризующих экономическую ситуацию в России за последнее десятилетие) увеличение выработки в денежном выражении может не являться свидетельством реального роста предприятия, если это увеличение не успевает за темпами инфляции .
В анализе объема производства и реализации продукции используется ряд коэффициентов, которые характеризуют производственную деятельность как предприятия в целом, так и его отдельных подразделений.
В качестве характеристики длины производственного цикла используют показатель внутризаводского оборота:
К вн. - зав. обор. = ВП/ВО (1.8)
Его величина равна единице, если между различными подразделениями предприятия отсутствует внутризаводской оборот, т.е. передача полуфабрикатов с одного технологического процесса к другому.
Показателем доли товарной продукции в объеме валовой продукции является коэффициент товарности:
К тов. = ТП/ВП (1.9)
Равенство этого показателя единице свидетельствует либо об отсутствии у анализируемого предприятия незавершенного внутрицехового производства и полуфабрикатов, либо о том, что их остатки на конец периода не изменились по сравнению с его началом.
Для анализа состава товарной продукции используют коэффициент готовности:
К гот. = ГП/ТП (1.10)
Как и у двух предыдущих коэффициентов, его значение может колебаться от 0 до 1, показывая долю готовой продукции в полном выпуске предприятия. Если значение этого коэффициента неуклонно снижается в течение нескольких периодов, это свидетельствует о том, что доля полуфабрикатов и другой, отличной от основной, продукции предприятия в общем объеме товарной продукции увеличивается. Потребителей все меньше и меньше интересует готовая продукция предприятия, а наибольшим спросом пользуются те виды выпуска, которые ранее считались побочными или вспомогательными. В этом случае руководству предприятия следует задуматься об изменении структуры производимой продукции, а может быть, даже о перепрофилировании производства.
Еще одним показателем, характеризующим выпуск продукции, а фактически - рыночную активность предприятия, является коэффициент реализации:
К реал. = РП/ТП, (1.11)
где РП - реализованная продукция предприятия, т.е. продукция, нашедшая своего покупателя за анализируемый период времени. Объем ее исчисляется по данным бухгалтерской отчетности как объем реализации за соответствующий период .
1.2.2 Основные направления изучения объема реализации продукции
Объем реализации продукции - это конечный результат деятельности предприятия как производственного комплекса, анализ выручки проводят как по предприятию в целом, так и разрезе его структурных подразделений или видов продукции, а также по его обособленным хозяйственным единицам, ведущим самостоятельную производственную деятельность (цехам, филиалам). Разумеется, такой анализ имеет смысл только в том случае, когда в финансовых потоках всего предприятия можно вычленить выручку конкретного подразделения, а также, если величина этой выручки существенна для предприятии в целом. Как и при анализе объема производства продукции, анализ выручки потребует существенных затрат времени сотрудников как аналитических служб, так и линейных подразделений. Поэтому его можно считать оправданным лишь в той мере, в какой он дает полезную информацию для определения перспектив предприятия и его отдельных подразделений .
Большое значение имеет анализ объема реализации для предприятий, имеющих дивизиональную организационную структуру. Сравнительный анализ выручки различных подразделений может дать более обоснованные выводы относительно эффективности работы филиалов или цехов, чем анализ прибыли, вклада и других показателей финансовой результативности.
В случае, когда предприятие выпускает сложную, уникальную или очень дорогостоящую продукцию, выполняя в течение квартала или года ограниченное количество крупных заказов. Для таких предприятий говорить о динамике реализации продукции достаточно сложно, поскольку выручка не представляет собой постоянного потока, а выполнение каждого заказа дает существенный вклад в общий объем реализации.
Инструментом анализа финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта является бухгалтерская отчетность. И первое, что следует выяснить, приступая к анализу реализации, - это принцип регистрации выручки. В практике российского бухгалтерского учета есть два основных способа регистрации выручки - реализация признается на момент оплаты или на момент отгрузки продукции. Использование этих двух методов имеет свои «плюсы» и «минусы». Поскольку стандартная практика хозяйственных отношений в рыночных условиях предусматривает предоставление покупателям и потребителям отсрочек оплаты, выбор способа отражения выручки повлияет на ее динамику. Особенно заметно это влияние будет у тех предприятий, где поток денежных поступлений неоднороден, выручка поступает крупными суммами, через неодинаковые (а чаще всего - и неопределенные) промежутки времени. Понятно, что графики реализации, учтенной по оплате и отгрузке, при предоставлении отсрочек покупателям будут смещены относительно друг друга по времени на срок, равный продолжительности этих отсрочек. Очень часто предприятия придерживаются определенной, одинаковой почти для всех покупателей политики в отношении оплаты отгруженной продукции. Если такая практика принята на предприятии, выпускающем стандартную массовую продукцию, то разрыв между отгрузкой и оплатой при нормальном положении дел на предприятии должен быть примерно равен продолжительности обычной отсрочки. Увеличение этого разрыва свидетельствует о том, что покупатели продукции предприятия не соблюдают договорных отношений и задерживают оплату полученной продукции. Финансовому руководству предприятия в этом случае следует больше внимания уделять работе с дебиторами и более тщательно отслеживать выполнение контрактов, применяя, если это необходимо, к провинившимся должникам штрафные санкции .
Если сравнивать динамику производства и реализации продукции, то очевидно, что даже при признании выручки по отгрузке между графиками будет наблюдаться неполное совпадение. Между производством и отгрузкой потребителям на подавляющем большинстве предприятий проходит какой-то срок: для химической промышленности в силу особенностей самой продукции он большой и исчисляется месяцами. Если же учетная политика предприятия предусматривает признание выручки по оплате, тогда разрыв между производством и реализацией становиться еще больше.
1.3 Факторы, влияющие на изменение объема производства и реализации продукции
1.3.1 Производственная мощность
Определяющим фактором объема производства является величина мощности. Она отражает потенциальные возможности предприятий, цехов по выпуску продукции. Определение величины производственной мощности занимает ведущее место в выявлении путей увеличения объемов производства.
Производственная мощность - это максимальный возможный выпуск продукции, предусмотренный на соответствующий период (декаду, месяц, квартал, год) в заданной номенклатуре и ассортименте с учетом оптимального пользования наличного оборудования и производственных площадей, прогрессивной технологии, передовой организации производства и труда.
Экономическое обоснование производственной мощности - важнейший инструмент планирования промышленной продукции. Иными словами, это потенциальная возможность валового выпуска промышленной продукции.
Производственная мощность предприятия зависит от следующих факторов: количества и качества действующего оборудования; максимально возможной производительности каждой единицы оборудования и пропускной способности площадей в единицу времени; принятого режима работы (сменность, продолжительность одной смены, прерывное, непрерывное производство и т.п.); номенклатуры и ассортимента продукции, трудоемкости производимой продукции; пропорциональности (сопряженности) производственных площадей отдельных цехов, участков, агрегатов, групп оборудования; уровня внутризаводской и межзаводской специализации и кооперирования; уровня организации труда и производства .
При формировании производственной мощности учитывается влияние таких факторов, как номенклатура, ассортимент, качество продукции, парк основного технологического оборудования, средний возраст оборудования и эффективный годовой фонд времени его работы при установленном режиме, уровень сопряженности парка, размер производственных площадей и т.п.
От производственной мощности зависит степень удовлетворения рыночного спроса, который может изменяться по объему, номенклатуре и ассортименту, поэтому производственная мощность должна предусматривать гибкость всех технологических операций, т.е. возможность своевременно перестроить производственный процесс в зависимости от роста конкурентоспособности продукции, изменения объема, номенклатуры и ассортимента.
Производственная мощность рассчитывается по всему перечню номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. В условиях многономенклатурного производства, когда выпускаемая продукция характеризуется сотнями наименований изделий, каждое из которых отличается не только назначением или конструктивными особенностями, но и технологией изготовления, осуществляется группировка всей номенклатуры производимой продукции и выбор изделия-представителя.
Для расчета производственной мощности необходимо иметь следующие исходные данные:
Плановый фонд рабочего времени одной единицы оборудования;
Количество машин;
Производительность оборудования;
Трудоемкость производственной программы;
Достигнутый процент выполнения норм выработки.
Производственная мощность ведущих подразделений определяется по формуле 1.12.
ПМ = n Нм Ф, (1.12)
где ПМ - производственная мощность подразделения (цеха, участка);
n - количество единиц одноименного ведущего оборудования, ед.;
Нм - часовая техническая мощность единицы оборудования, ед.;
Ф - фонд времени работы оборудования, часов.
В краткосрочном периоде производственная мощность является постоянной величиной. В долгосрочном периоде она может быть уменьшена за счет вывода из производства физически и морально устаревших, излишних машин, оборудования и площадей, или увеличена путем технического перевооружения производства, реконструкции и расширения предприятия. В связи с этим при обосновании производственной программы производственными мощностями рассчитываются:
Входная мощность;
Выходная мощность;
Среднегодовая производственная мощность.
Входная производственная мощность - это мощность на начало отчетного или планируемого периода .
Выходная производственная мощность - это мощность предприятия на конец отчетного или планируемого периода. При этом выходная мощность предыдущего периода является входной мощностью последующего периода. Выходная мощность рассчитывается по формуле:
ПМвых = ПМвх + ПМм + ПМр + ПМнс - ПМвыб, (1.13)
где ПМвых - выходная производственная мощность;
ПМвх - входная производственная мощность;
ПМм - прирост производственной мощности за счет технического перевооружения производства;
ПМр - прирост производственной мощности за счет реконструкции предприятия;
ПМнс - прирост производственной мощности за счет расширения (нового строительства) предприятия;
ПМвыб - выбывающая производственная мощность.
Поскольку ввод и вывод мощностей происходит на протяжении всего планируемого периода, то возникает необходимость расчета среднегодовой производственной мощности. Она определяется по формуле:
ПМс = ПМвх + У ПМiввод tiд / 12 - У ПМjвыв. tjд / 12, (1.14)
где ПМс - среднегодовая производственная мощность;
ПМiввод - вводимая i-я производственная мощность;
tiд - количество месяцев в году, в течении которых будет действовать i-я мощность;
ПМjвыв - выводимая j-я производственная мощность;
tjд - количество месяцев в году, в течении которых не будет действовать j-я выводимая мощность.
Приведенная методика определения среднегодовой мощности применима в случаях, когда в плане развития предприятия предусмотрен конкретный месяц ввода новых производственных мощностей. Если текущим планом капитального строительства или организационно-технических мероприятий предусматриваются сроки ввода мощностей не по месяцам, а по кварталам, то при расчете среднегодовой мощности считается, что они будут вводиться в середине планируемых кварталов .
К показателям, характеризующим уровень использования производственной мощности, относится коэффициент использования мощности, определяемый следующим образом:
где В ф(пл.) - фактический (или плановый) объем производства продукции,
произведенной за год в натуральных единицах измерения.
Для более глубокого анализа причин отклонения в использовании мощности целесообразно определить коэффициенты интенсивного, экстенсивного и интегрального использования ведущего оборудования. Коэффициенты определяются следующим образом:
где К инт - коэффициент интенсивного использования оборудования;
Н ф(пл.) - фактическая (плановая) производительность единицы ведущего
оборудования в единицу времени, т/час;
Н т.о. - технически обоснованная производительность, т/час.
где К экс - коэффициент экстенсивного использования ведущего оборудования;
Т ф(пл.) - фактическое (плановое) время использования ведущего оборудования, час.
К интег = К инт Ч К экс, (1.18)
где К интег - интегральный коэффициент использования ведущего оборудования.
Важно определить резерв использования производственной мощности, который исчислен следующим образом:
Р м = 1 - К интег (1.19)
При правильном расчете должно выдержаться следующее равенство:
1 - К м = Р м (1.20)
1.3.2 Выполнение договорных поставок продукции
Степень выполнения договорных поставок (К д.п.) продукции определяется итоговым показателем, отражающим отношение стоимости фактической выручки к стоимости договорных обязательств (К д). Такой показатель может быть определен по формуле:
где Т ф - фактический объем товарной продукции, поставленной по
договорам, в натуральных единицах измерения;
Т д - объем поставок товарной продукции по договорам, в натуральных единицах измерения;
Ц ф, Ц д - соответственно, фактически сложившиеся цены и цены,
установленные при подписании договоров, руб./ед.
На величину данного показателя влияют два фактора - физический объем и отклонения в ценах, если в договорах предусматривается их последующая корректировка. Поэтому необходимо измерить влияние каждого из этих факторов.
Для выявления отдельных факторов можно использовать индексный метод. Соответственно, чтобы определить влияние на величину выручки в результате отклонений физического объема выполненных обязательств от принятых, нужно исчислить по базовым ценам как объем принятых обязательств, так и объем фактический.
где - коэффициент выполнения обязательств по физическому объему.
Чтобы определить степень влияния отклонений в ценах, фактический объем поставок за отчетный период оценивается по базовым ценам и по фактическим ценам его стоимости, исчисленной по базовым ценам, получим коэффициент изменения цен ().
Влияние факторов физического объема и цен в количественном выражении достигается расчетом разницы числителя и знаменателя в соответствующих формулах .
Предприятие так же должно учитывать своевременность исполнения обязательств по поставкам, целью которого является выявление суммы обязательств, просроченных исполнением, и причин нарушения сроков поставок. Важность этого состоит в том, что помимо несвоевременного получения выручки, несоблюдение сроков поставок влечет за собой уплату штрафов, пеней и неустоек, что в дальнейшем отрицательно сказывается на показателях эффективности предприятия.
1.3.3 Структура выпускаемой продукции
Номенклатура представляет перечень наименований производимой продукции.
Ассортимент - совокупность разновидностей одноименной продукции, различающихся по технико-экономическим показателям.
Система формирования ассортимента включает в себя следующие основные моменты:
Определение текущих и перспективных потребностей покупателей;
Оценку уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции;
Изучение жизненного цикла изделий и внедрению новых совершенных видов продукции и изъятие морально устаревших изделий;
Оценку экономической эффективности и степени риска изменений в ассортименте продукции .
Большое внимание должно быть уделено выполнению плана по ассортименту, так как это способствует наиболее эффективному и рациональному использованию трудовых, сырьевых, финансовых ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия.
Коэффициент выполнения плана по ассортименту (К а) составит:
Особое внимание необходимо уделить структуре произведенной продукции. Изменение в структуре - структурный сдвиг. Влияние структурных сдвигов на объем производства продукции определяют путем умножения разности в уровне выполнения плана в стоимостном и натуральных измерителях на плановый выпуск продукции в стоимостном выражении.
ВП стр = (К ст - К н) Ч ВП п (1.25)
Вместо коэффициента выполнения плана в натуральном выражении может использоваться коэффициент выполнения плана по трудоемкости.
Если предприятие имеет более высокий процент роста объема продукции в стоимостном выражении, то это значит, что оно выпускает менее трудоемкие, но более дорогостоящие изделия. Из-за этого выпуск продукции увеличивается.
Если имеет место более высокий рост объема продукции в натуральном выражении, то это значит, что выпускается более трудоемкая, но дешевая и менее рентабельная продукция. В результате объем производства продукции снижается .
1.3.4 Ритмичность производства
Ритмичность - равномерный выпуск продукции в соответствии с графиком в объеме и ассортименте, предусмотренный планом.
Ритмичность - качественный показатель, характеризующий работу предприятия. Хорошая ритмичность обеспечивает более полное использование производственных мощностей, трудовых, материальных ресурсов .
Неритмичная работа ведет к снижению качества продукции, повышению расходов по оплате труда, к выплате штрафов за недопоставки и другим потерям.
Существуют прямые показатели оценки ритмичности, к которым относят:
Коэффициент ритмичности (К р):
где?В пл - суммарная величина плановых заданий в плановом периоде;
В - суммарное перевыполнение плановых заданий за анализируемый период.
Коэффициент вариации (К в), определяемый как отношение среднеквадратического отклонения от планового задания за сутки (декаду, месяц, квартал) к среднесуточному (среднедекадному, среднемесячному, среднеквартальному) плановому выпуску продукции. Рассчет выполняется по формуле 1.27:
где - квадратичное отклонение от среднедекадного задания;
n - число периодов;
Плановый среднедекадный выпуск продукции.
Косвенными показателями ритмичности являются наличие доплат за сверхурочные работы, оплата простоев по вине предприятия, потери от брака, уплата штрафов за недопоставку и несвоевременную отгрузку продукции и др.
Коэффициент аритмичности - сумма положительных и отрицательных отклонений коэффициентов выполнения плана по периодам. Чем этот показатель больше, тем ритмичность предприятия хуже.
Аритмичность производства продукции влияет на все экономические показатели: снижается качество продукции, растут объем незавершенного производства и сверхплановые остатки готовой продукции на складах, замедляется оборачиваемость оборотных средств предприятия .
За невыполненные поставки продукции предприятие платит штрафы, несвоевременно поступает выручка, перерасходуется фонд оплаты труда, растет себестоимость продукции, падает прибыль.
Причины нарушения ритмичности могут быть внешними и внутренними.
Внешние: недостаток энергоресурсов и т.д.
Внутренние: низкий уровень организации производства, контроля производства, тяжелое финансовое положение.
Отрицательные последствия влекут за собой не только недовыполнение или несвоевременное выполнение плановых заданий, но в некоторых случаях и перевыполнение. Поэтому целесообразно при оценке ритмичности учитывать как отрицательные отклонения от плана, так и положительные .
1.3.5 Качество продукции на предприятии
Важнейшим показателем деятельности предприятия является качество продукции. Повышение качества способствует увеличению спроса на продукцию и росту прибыли не только за счет объема продаж, но и за счет более высоких цен.
Качество продукции -- один из основных факторов, способствующих росту реализации продукции.
Это основной показатель конкурентоспособности выпускаемой продукции и предприятия.
Однако, как правило, повышение качества продукции требует дополнительных затрат и увеличивает себестоимость единицы продукции. Рост объема выпуска за счет качества отражается через себестоимость, цену, прибыль и является объектом экономического анализа.
Качество продукции регламентируется и устанавливается сертификатом качества.
Оно влияет на объем выпуска и продаж в стоимостном выражении потому, что дает основания, для более высокой цены и увеличения спроса на более качественную продукцию. Различают и анализируют качество работы и качество продукции. На рисунке 1.2 представлено их влияние на объем производства продукции.
Влияние качества продукции на результативные показатели работы предприятия оценивается с помощью показателей качества.
Качество продукции - это совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением.
Рисунок 1.2 - Взаимосвязь качества и объема производства продукции
Количественная характеристика одного или нескольких свойств продукции, составляющих ее качество, называется показателем качества. Различают обобщающие, индивидуальные и косвенные показатели качества продукции. Показатели качества характеризуют параметрические, потребительские, технологические, дизайнерские свойства изделия, уровень его стандартизации и унификации, надежность и долговечность .
Основными показателями качества являются обобщающие показатели, индивидуальные показатели косвенные показатели.
1) Обобщающие показатели, т.е. независящие от ее вида и назначения:
Удельный вес сертифицированной продукции;
Удельный вес продукции, соответствующей мировым стандартами;
Удельный вес продукции, изготовленной на экспорт.
2) Индивидуальные показатели, характеризующие свойства продукции:
Полезность;
Надежность;
Технологичность;
Эстетичность.
3) Косвенные показатели:
Штрафы за некачественную продукцию;
Объем забракованной продукции и удельный вес брака;
Потери от брака.
В ходе анализа изучается динамика данных показателей, выясняют причины изменений показателей качества. На предприятиях, выпускающих продукцию разного сорта, рассчитывается средний коэффициент сортности по плану и фактически путем деления фактического объема произведенной продукции в стоимостном выражении на выпуск продукции по цене 1 сорта.
К сорт = ?Q i Ч p i / ? Q i Ч p 1 (1.28)
В результате изменений, происходящих в качестве продукции, меняются средние цены на продукцию. Необходимо их рассчитать по плану, фактически и найти их влияние на показатели предприятия.
P = ? Q i Ч p i / ?Q i (1.30)
ТП = (P факт - P план) Ч Q факт (1.31)
P = (P факт - P план) Ч К (1.32)
П = (P факт - P план) Ч К - (С факт - С план) Ч К, (1.33)
где К - количество реализованной продукции;
С - себестоимость единицы продукции.
Косвенным показателем качества являются потери от брака.
Браком на производстве считается продукция, по своим техническим или качественным характеристикам не соответствующая стандарту данного вида продукции и не способная выполнять функции, предусмотренные для данного изделия. Бракованной может быть признана продукция на любой стадии производства, причем обнаруженный брак может быть произведен как на данной, так и любой из предыдущих операций производственного цикла.
Анализ брака проводят по следующим направлениям:
1) по способу использования - на брак исправимый и неисправимый. Если изделие после доработки можно использовать в том качестве, для которого оно и предназначалось первоначально, брак считается исправимым. В противном случае возможны несколько путей его использования:
Как заготовка для других изделий в том же производстве;
Как материал для основного производства;
Для реализации на сторону;
2) по цехам и операциям по отдельности - обнаружившие брак и виновные за его производство;
3) по изделиям;
4) по причинам происхождения брака. Причин может быть множество, например:
Некачественное сырье и материалы;
Неверно выполненные чертежи и иная техническая документация;
Несоответствующее оборудование и инструмент;
Неэффективная организация производства и управления;
Отсутствие должного контроля на предыдущих стадиях производства;
5) по бракующим признакам.
Анализ брака на предприятии преследует две основные цели: первая из них заключается в выявлении причин брака и их дальнейшем устранении. Второй важной целью проведения такого анализа является выявление виновных в том, что часть продукции предприятия оказалась не соответствующей нормативам. С этой точки зрения, анализ брака является частью контроля эффективности деятельности всех работников предприятия.
Следует, однако, помнить о том, что сам по себе факт брака не должен являться причиной или поводом для принятия конкретных санкций против работника или подразделения, в котором брак был допущен. Без анализа причин брака такие санкции будут производить обратный эффект, приводя не к повышению качества, а, наоборот, к его снижению и попыткам работников скрыть обнаруженные ими недостатки. Ведь зачастую один и тот же вид брака может быть вызван разными причинами или комбинацией этих причин. Например, продукция может не соответствовать заявленным свойствам из-за того, что аппаратчик не соблюдал технологическую схему производства продукции, а может быть, из-за того, что сырье оказалось недолжного качества, и в этом виноват отдел снабжения. В любом случае, руководство предприятия, на котором проводится регулярный контроль качества и анализ брака, должно понимать, что ценность анализа только в выводах, которые делаются на его основе, но в отношении выводов следует быть очень осторожным .
Венцом аналитических процедур в этой части анализа производства должна являться разработка мероприятий по устранению причин брака и недопущению их появления в будущем. Иначе этот достаточно трудоемкий раздел анализа будет иметь весьма небольшую ценность.
1.3.6 Использование трудовых ресурсов
На предприятиях химического комплекса имеются производства, на которых объем выпускаемой продукции непосредственно связан с количеством основных производственных рабочих, временем отработанным каждым рабочим, уровнем производительности труда.
К таким производствам относят выпуск товаров народного потребления, производство пластмассовых и резиновых изделий и другие .
Основными показателями, характеризующими объем выпуска продукции, являются:
Среднесписочная численность рабочих, чел. (Ч р);
Среднее число дней, отработанных одним рабочим, дней за год (Д);
Среднее число часов, отработанных одним рабочим, часов за день (Т);
Средняя выработка на один отработанный человеко-час, руб./чел.-час (П).
Зависимость объема производства продукции от трудовых факторов математически может быть выражена следующим образом:
Подобные документы
Разработка мероприятий по улучшению показателей производства и реализации продукции в ООО "Электромашиностроительный завод". Влияние объема производства и реализации продукции на величину прибыли. Резервы увеличения производственных показателей.
курсовая работа , добавлен 02.07.2013
Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО "Завод ТочЛит". Мероприятия по увеличению рентабельности: снижение себестоимости изготавливаемой продукции и увеличение объема производства выгодной и снижение объема производства невыгодной продукции.
дипломная работа , добавлен 06.09.2015
Методический инструментарий экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности. Динамика объемов реализации продукции и товарного производства. Факторный анализ прибыли и рентабельности. Эффективность финансово-хозяйственной деятельности фирмы.
курсовая работа , добавлен 21.01.2013
Анализ объема выпуска и реализации продукции, использования основных производственных фондов и трудовых ресурсов, себестоимости продукции, прибыли и рентабельности производства, финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности предприятия.
отчет по практике , добавлен 05.05.2016
Цели и задачи анализа объема производства и реализации продукции. Анализ динамики и выполнения плана по выпуску и реализации продукции, качества произведенной продукции, ритмичности работы предприятия, факторов и резервов увеличения объема производства.
курсовая работа , добавлен 17.09.2010
Анализ производства и реализации продукции, ее себестоимости. Оценка использования трудовых, материальных ресурсов предприятия, основных производственных фондов. Факторы увеличения объема выпуска продукции в результате более эффективного их использования.
курсовая работа , добавлен 02.12.2011
Организационно-техническая характеристика цеха. Анализ объема производства и качества продукции, использования основных производственных фондов, трудовых ресурсов и их оплаты. Себестоимость продукции, показатели прибыли и рентабельности производства.
курсовая работа , добавлен 24.04.2012
Информационное обеспечение и система показателей анализа производства и реализации продукции на примере ПК "Ливенский КХП". Экономическая оценка производственно-хозяйственной деятельности. Факторы и резервы увеличения выпуска и реализации продукции.
курсовая работа , добавлен 07.08.2011
Понятие, задачи и обеспечение анализа производства и реализации продукции. Система показателей производства продукции. Анализ динамики и выполнения плана производства и реализации продукции, факторов, влияющих на выполнение производственной программы.
курсовая работа , добавлен 15.06.2014
Исследование структуры и фондоотдачи основных производственных фондов предприятия. Анализ объемов производства и реализации продукции, расчет ее себестоимости. Определение прибыли, рентабельности и платежеспособности. Диагностика вероятности банкротства.
Коммерческая предприятия рассчитана на получение максимальной прибыли из занятой ниши. Чтобы достичь поставленной цели требуется увеличение объема и уменьшение текущих . Отдельные компании могут идти по пути предельно допустимого расширения продаж, но такая тактика выгодна малым предприятиям лишь на протяжении короткого промежутка времени. Попробуем разобраться как увеличить объемы продаж продукции.
Чтобы ее реализовывать в долгосрочной перспективе, нужны значительные . Однако существует множество других способов увеличить объемы сбыта.
Увеличение объема продаж: способы
Рассмотрим основные методы:
- увеличение объема продаж существующим клиентам;
- изменение тарифной политики;
- убедительные коммерческие предложения;
- поквартальные отчеты о ходе выполненной работы;
- использование интернет-ресурсов для продвижения услуг;
- модернизирование процесса обработки заявок;
- рассылка предложений потенциальным покупателям;
- создание сайта для коммерческих продаж;
- использование каналов продвижения;
- организация труда менеджеров по продажам;
- улучшение качества предоставляемых услуг;
- определение перспективных направлений;
- комплексные решения для заказчиков;
- предложение сгорающих скидок;
- умеренный рост ;
- изменение способа мотивации.
Увеличение объема продаж имеющимся клиентам начинается с определения того, как они относятся к . Основным направлением, обеспечивающим рост продаж, служит регулярное пополнение клиентской базы, а также анализ изменяющихся потребностей клиентов. Исходя из этого, необходимо выяснить комплекс основных вопросов, которые помогут установить круг покупателей, их интересы и способ осуществления покупок.
Общеизвестно, что 80% доходов компании могут поступать от 20% самых активных клиентов. Кроме того, 80% продаж могут составлять всего 20% наиболее востребованных товаров. Ключевые вопросы, которые характеризуют клиентов:
- Возраст, пол, род занятий, уровень , интересы.
- Вид покупаемого , его целевое назначение.
- Способ, объем, периодичность покупки, форма оплаты.
- Кого дополнительно может заинтересовать продукция компании.
- Приблизительная сумма заказов совершенных существующими клиентами.
- Есть ли еще компании, поставляющие клиентам аналогичный товар.
В результате полученных данных компания должна установить основные причины, что побуждают клиентов покупать именно ее товар, а не продукцию конкурентов. Такие причины принято называть «Уникальными предложениями по продаже».
Однако не стоит забывать, что они зависят от всевозможных рыночных изменений, которые, в свою очередь, рождает необходимость создавать для каждой группы потребителей отдельные предложения. Далее, рассмотрим факторы, которые помогут сделать работу более результативной:
- структура ресурса должна быть простой и исключающей размещение разнотипной информации;
- желательно наличие двух отдельных меню, общее и разделенное по сегментам;
- на главной странице поместить блок с информацией о выгоде для клиента;
- сайт должен содержать ссылку на страницу с отзывами покупателей;
- наличие баннера с актуальных спецпредложений;
- на портале обязательно должны быть контактные данные, форма заказа обратного звонка.
Перечисленные методы основаны на потребностях клиентов. Компании также нужно регулярно отслеживать действия конкурентов. Это позволит находить новые способы привлечения потребителей. Увеличение объема продаж и улучшение маркетинговой политики напрямую зависит от полноты собранной информации.
Отдельно нужно детализировать вопрос, связанный с возможным ростом цен на товары. Прежде всего, нужно понимать, что, увеличивая стоимость товара, клиенту следует дать что-то взамен. Исходя из этого, владельцам небольших предприятий следует помнить, что причины, по которым сегодня покупается выпускаемая ими продукция, могут существенно отличаться от тех факторов, по которым она будет покупаться через полгода. Ключевые факторы, которые помогут сохранить лояльность клиента:
- модернизация продукта, в т. ч. появление новых опций;
- прайс-лист, адаптированный под финансовые возможности клиента;
- гибкая схема работы с заказчиком;
- фиксация цен в рублях (для российских покупателей).
Завоевание (отъем) клиентов у конкурентов
Если клиентами являются , то целесообразно следить за их рыночным поведением. Такой подход позволит своевременно делать конкретные деловые предложения. Что касается привлечения потенциальных клиентов, то здесь необходимо выяснить, кто является текущим поставщиком аналогичной продукции, насколько сотрудничество с ним удовлетворяет заказчиков и учесть возможные выгоды для клиента, если он будет готов сменить поставщика.
При наличии реальных преимуществ, у предпринимателя будет шанс привлечь новых покупателей. Относительно клиентов, которые по определенным причинам стали пользоваться продукцией конкурентов, то в этом случае нужно восстановить с ними контакт и выяснить причины, по которым было прекращено сотрудничество.
В результате проведенного мониторинга полученную информацию можно использовать для восстановления деловых отношений. В числе основных причин отказа от покупок продукции следующие:
- покупателю больше не нужен ваш товар;
- сильно завышена цена;
- неудовлетворительное качество товара;
- низкий уровень обслуживания;
- предложения конкурентов более интересны.
Когда клиенты начинают отказываться от вашей продукции, значит, самое время повысить привлекательность компании. Если камнем преткновения являются высокие цены, тогда можно использовать ограниченные скидки, например, сроком до трех месяцев.
Но, если клиенты не удовлетворены качеством товара, то самое время провести опрос среди покупателей, чтобы узнать их пожелания. При наличии пожеланий, которые приемлемы по затратам и могут принести прибыль предприятию, их нужно применить по отношению к остальным клиентам.
Дополнительной причиной отказа от покупок является недостаточная активность поставщика. Для многих покупателей принципиально, чтобы были регулярные контакты, в частности, путем совершения телефонных звонков, дружеских визитов и почтовых извещений.
Если потребитель этого не получает, он думает, что поставщик в нем больше не заинтересован и начинает заниматься поиском новых деловых контактов. Поэтому предприниматель должен предвидеть подобные настроения своих заказчиков и восполнить их потребности.
Привлечение новых клиентов
Есть множество потребителей, которые еще не пробовали вашу продукцию. При этом их интересы могут соответствовать интересам уже имеющихся клиентов. Увеличение объема продаж, возможно, за счет привлечения новых покупателей. Конечно, для этого потребуется небольшая модернизация в системе взаимоотношений с клиентами, что позволит обеспечить потребности привлеченных потребителей. Подобная тактика существенно уменьшит финансовые , которые связаны с увеличением деловой активности.
Для выявления качественных характеристик определенной группы потребителей, подойдут такие источники информации как статистические сборники, маркетинговые исследования или отчеты торговых ассоциаций. Опрос разных групп поможет понять то, что новые покупатели необязательно будут идентичны имеющимся покупателям. Как следствие необходимо будет установить основные отличия во время выбора покупаемой продукции.
Дополнением общей картины могут послужить рекомендации клиентов. После выявления основных групп потенциальных покупателей, можно заняться:
- составлением списка покупателей с обозначением их базовых характеристик;
- рассылкой «Прямых обращений» по E-mail с отображением коммерческого предложения и кратким описанием компании;
- осуществлением акции «Холодных призывов», что заключается в непосредственном контакте с потенциальными клиентами с целью выяснения их покупательских предпочтений;
- рекламной кампанией в газетах, журналах, по радио, телевидению или в ;
- популяризацией метода «Личных рекомендаций» от действующих клиентов;
- использованием приема «Стимулирующая смесь», который состоит из набора разных мероприятий, обеспечивающих потребителям конкурентные преимущества продукции.
Отдельно нужно обсудить продажу товаров в режиме « ». Она является универсальным решением для многих компаний, которые стремятся увеличить прибыльность и сократить текущие затраты.
Для успешной реализации продукции главную роль играет стоимость, качество, ассортимент товара и его наличие на складе. Дополнительным фактором служит своевременная доставка.
Преимущества торговли через интернет:
- значительное сокращение расходов;
- автоматизированный процесс обработки заказов;
- возможность обхвата огромной ;
- круглосуточный режим работы;
- возможность мгновенного получения оплаты;
- отсутствие необходимости ходить по ;
- постоянное совершенствование структуры предлагаемой продукции;
- автоматическое формирование товарных каталогов.
Увеличение интенсивности покупок у имеющихся клиентов
Увеличение объема продаж происходит за счет наращивания объемов покупок имеющимися клиентами. Потому как привлечь новых потребителей значительно сложнее. Поэтому, будет полезно изучить «Принцип Парето». Согласно этому принципу около 80% успеха достигается за счет 20% потраченных усилий. Таким образом, вполне закономерно применить это правило к вопросу получения прибыли и увеличению объемов сбыта продукции. Обзор продаж с использованием «Принципа Парето» включает:
- объем сбыта на одного покупателя;
- доход от каждого потребителя;
- объемы продаж по отдельному виду товара;
- обобщенная доходность по продаваемой продукции;
- совокупный объем продаж и доходов по каждому отдельному каналу сбыта.
Анализа данных включает:
- Расчет объемов продаж по каждому вышеперечисленному показателю за конкретный период с целью получения общей суммы.
- Расположение полученных сведений по мере убывания на протяжении всего анализируемого периода.
- Расчет процентной доли всех показателей (п.1) и последующее расположение их в порядке убывания.
- Расчет общего процента в порядке уменьшения.
- Выявление категории товаров , по которым общий объем продаж достигает 80%.
- Проведение сравнительного анализа полученных данных с результатами за прошлый период, чтобы впоследствии акцентировать внимание на тех методах, которые обеспечивают 80% сбыта.
Благодаря полученной информации компания сможет принимать адекватные меры, направленные на увеличение объема продаж. Анализ ситуации покажет, что думают и говорят покупатели. Если контрагент осуществляет закупку продукции ближе к концу месяца, то поступивший к нему телефонный звонок за две недели до события сможет оказаться полезным инструментом, гарантирующим увеличение объема продаж.
Привлечь внимание к предприятию также можно регулярностью поставок или направлением специалиста для устранения мелких поломок оборудования. Дополнительным стимулом может послужить продажа отдельных товаров в кредит. Хорошим способом будет предоставление скидок своим клиентам, особенно на ту продукцию, которая продается у конкурентов. Также широкое применение нашел метод распространения сопутствующей продукции.
Сегодняшние продажи служат гарантом финансирования производства в будущем. Визуально фактический размер критического объема продаж можно увидеть на графике как точку пересечения прямых, которые отображают общие расходы и доходы от продаж. Увеличение объема продаж возможно за счет:
- вовлечения покупателей в игры;
- приглашения клиентов на праздники;
- обучения покупателей чему-нибудь;
- предоставления возможности дегустировать продукт;
- привлечения знаменитостей;
- использования разнообразных скидок.
Концентрация внимания на определенных типах покупателей также является хорошим способом, позволяющим осуществить увеличение объема продаж. Специалисты из области нейроэкономики утверждают, что процесс «траты денег», происходит до тех пор, пока не начнет создавать неудобства. Результаты отдельных исследований выявили три базовых типа покупателей:
- 24% - скряги;
- 61% - средние покупатели;
- 15% - расточители.
Каждая компания заинтересована в покупателях, которые:
- приобретают высокоприбыльный товар;
- рассчитываются за продукцию полностью;
- предпочитают совершать крупные заказы;
- крайне редко отменяют заказы;
- оплачивают товар вовремя;
- не нуждаются в послепродажном обслуживании.
Учитывая особенности каждой отдельной группы покупателей и результаты проведенного анализа, можно приблизительно определить рентабельность потребителей. Как правило, лишь небольшая часть покупателей обеспечивает основную прибыль. Часто бывает так, что для компании крупные заказчики могут оказаться не достаточно выгодными.
Концентрация на максимально выгодных клиентах позволит высвободить значительные ресурсы на развитие производства.
Технология выявления целевого клиента подразумевает:
- определение стратегии;
- проведение рыночной сегментации;
- сбор данных о рынке;
- разработку первичных гипотез и анализ накопленной информации (по потребителям);
- разделение потребительских сегментов;
- разработку первичных гипотез и анализ накопленной информации (по клиентам);
- разделение клиентских сегментов;
- обзор привлекательности каждого отдельного сектора;
- выявление критериев отбора целевых клиентов;
- извлечение целевого покупателя;
- разработку методов, направленных на повышение качества предложений и достижение точки безубыточности.
Построение взаимоотношений с клиентами
Базовые правила эффективной программы обслуживания покупателей включают:
1. Выявление самых рентабельных клиентов с дальнейшим распределением их по группам. Основная цель:
- определение приоритетов во время обслуживания;
- анализ особенностей ключевых групп покупателей.
2. Составление реестра внутренних и внешних заказчиков.
3. Определение необходимого уровня обслуживания покупателей по каждой группе. Основная цель:
- определение базовых требований в отношении качества обслуживания;
- выявление требований относительно точности выполнения заказа;
- установление уровня быстроты реагирования на заявку покупателя;
- определение степени удовлетворенности заказчиков условиями сервиса;
- выявление необходимости обучения персонала и улучшения модели их поведения с покупателями;
- формирование уступчивости во время улаживания конфликтов.
4. Установление степени удовлетворенности своей работой сотрудников компании.
Для увеличения объемов сбыта продукции, нужно сделать акцент на качественном обслуживании клиентов. Следует разработать стандарты обслуживания. Начать можно с проведения опроса сотрудников. Разработанные стандарты должны быть краткими, четко сформулированными и выполнимыми.
В базовых правилах обслуживания клиентов также должны содержаться индивидуальные требования к сотрудникам. Основным условием является оказание персонифицированных услуг и обращение к клиенту исключительно по имени, отчеству. Персонал должен быть обучен приемам дружественного общения, а также умению разрешать любые претензии со стороны покупателей.
Рассмотрение жалоб, должно быть, проведено максимально тщательно, чтобы сохранить расположение клиентов и ввести нужные изменения, которые будут влиять на улучшение обслуживания клиентов. Перечень полезных мероприятий:
- привлечение сотрудников и покупателей к совместному созданию стандартов обслуживания путем проведения опросов;
- документальное изложение стандартов обслуживания;
- проведение разъяснительной работы среди штатных сотрудников;
- получение поддержки персонала относительно целесообразности использования разработанной модели обслуживания;
- построение корпоративной культуры отношений с покупателями, исключающей любые отклонения от утвержденных стандартов;
- проведение регулярных корректировок стандартов в силу изменяющихся условий;
- введение оценочной системы поведения персонала, позволяющей отслеживать соответствие разработанной модели обслуживания покупателей;
- поощрение сотрудников за улучшение сервисного обслуживания клиентов.
Чтобы отслеживать качество работы персонала можно использовать технику «Тайный покупатель». Основной целью использования подобной техники является документальная фиксация всех этапов продаж. Используя диктофон, можно увидеть, как реально обстоят дела в компании. С целью дополнительного контроля качества работы можно использовать камеры видеонаблюдения. Все эти способы позволят отслеживать некомпетентность персонала и устранять любые причины, которые мешают увеличению объемов сбыта. Основные проблемы в сфере продаж:
- дефицит квалифицированного персонала;
- отсутствие стратегического планирования работы менеджеров по сбыту;
- недостаток оценочной системы, позволяющей отслеживать личный вклад продавцов;
- отсутствие опытных руководителей в отделах сбыта;
- недостаток мотивации среди менеджеров по продажам;
- отсутствие ориентации на клиента;
- недостаток эффективных обучающих методик для подготовки менеджеров по сбыту;
- отсутствие системы поиска резервов.
Компаниям нужно понимать, что, даже работая с коммерческими организациями, они, взаимодействуют с людьми. Продажи товара совершаются не бездушной организации, а обычному человеку, который может быть подвержен эмоциям и руководствуется особенностями своего характера. Предпочтения живого человека не всегда поддаются строгой логике, но в любом случае компания должна сделать все возможное ради клиента.
Конечно, потраченное время, компетентность персонала и преданность покупателям стоят немало. Если компании удастся убедить покупателя, что она отлично понимает его интересы и готова служить им, тогда проблема оплаты заказов отпадет сама собой. Удовлетворенные клиенты будут рьяно отстаивать интересы компании в своей фирме и не позволят себе упустить такого партнера. Но, как завоевать клиентскую лояльность? Осуществление покупок совершается там, где:
- покупатель находит все необходимое;
- ценят клиентов и всегда рады их видеть;
- могут выслушать и вникнут в суть проблемы;
- реагируют на пожелания.
Любая продаваемая продукция имеет три компонента: материальную составляющую, способ обслуживания, дополнительный сервис. Послепродажное обслуживание так же важно, как и товар. Когда покупатель регулярно получает все три составных, тогда он становиться лояльным. Таким образом, лояльность можно квалифицировать как высокую удовлетворенность клиента, которая приводит к преданному отношению к компании. Что дает лояльность покупателей:
- системные и прогнозируемые продажи;
- повышение ценности компании;
- критерий, определяющий то, что уровень сервиса соответствует цене;
- значительную экономию денег на поиск других клиентов.
Особенности лояльных покупателей:
- преданность и защита политики компании;
- участие в приобретении новых товаров;
- привлечение новых покупателей;
- осуществление рекламной кампании;
- игнорирование конкурирующих организаций;
- минимальная чувствительность к цене;
- терпимость к разовым эпизодам снижения качества;
- расположенность к участию в опросах;
- готовность вносить предложения по модернизации продукции;
- умеренность требований по дополнительному обслуживанию.
Европейским институтом торговли были проведены исследования, которые показали, что на привлечение новых клиентов немецкие компании тратят в 8 раз больше денег, чем на мотивацию повторной покупки.
Увеличение количества лояльных клиентов на 5% может привести к росту объемов продаж до 100%. Довольный покупатель сообщает о выгодной покупке минимум 5 знакомым, а неудовлетворенный уведомит 10 человек.
Основные причины лояльности:
- период сотрудничества;
- уровень удовлетворённости;
- опыт использования товара;
- совершение повторных покупок без стимулирования падением цен;
- персональные контакты;
- положительный опыт преодоления конфликтов.
Классификация покупателей:
- Приверженец - клиент, регулярно совершающий покупки и активно рекламирующий компанию.
- Верноподданный - потребитель, который системно совершает покупки, без дальнейшей рекламы продукции.
- Перебежчик - клиент, регулярно совершающий покупки, как у компании, так и у конкурентов
- Террорист - покупатель, который готов оставаться преданным взамен на определенные дивиденды.
- Наемник - клиент, который позволяет себя перекупить.
- Заложник - покупатель, у которого нет выбора.
Программы удержания клиентов (лояльности)
Чтобы понять, как удержать клиента, необходимо узнать основные причины, по которым он может уйти. Причины ухода покупателей:
- 68% - неадекватное отношение к клиентам;
- 14% - неудовлетворенность качеством продукта;
- 9% - предложения конкурентов более интересны;
- 5% - изменение вида деятельности;
- 3% - географическое перемещение бизнеса;
- 1% - .
Одна неудачная беседа с сотрудником компании может перечеркнуть многолетнее сотрудничество и не позволить осуществить увеличение объема продаж. Эмоциональные факторы часто перевешивают рациональные. В результате почти 70% потерь компаний происходит из-за проблем с коммуникацией.
Чтобы повысить удовлетворенность покупателей нужно:
- обучать персонал общаться с проблемными клиентами;
- упрощать для покупателей доступ к компании;
- контролировать соблюдение стандартов качества обслуживания;
- изучать потребности клиентов;
- использовать потенциал истории успеха;
- исследовать удовлетворенность покупателей.
Всего лишь 10–20 лет назад акцент делался на повышении качества продукции, но, сегодня многие компании достигли такого уровня качества своей продукции, что конкуренция происходит на уровне сервиса. Если необходимо увеличение объема продаж, возникает необходимость использования совершенно иных технологий. Для удержания покупателей:
- разрабатываются модели предпочтений;
- выясняются каналы взаимодействия с компанией;
- обеспечивается связь между сотрудниками разных подразделений и покупателем;
- отслеживаются изменения в покупательном поведении клиента;
- изучаются жизненные ценности покупателей;
- разрабатываются специальные предложения по увеличению продаж.
Автоматизация сервиса подразумевает:
- использование данных, максимально раскрывающих информацию о клиенте, возникшей проблеме и предпочтениях покупателя;
- автоматический контроль всех заявок на предмет сроков и качества обслуживания;
- наличие информационной базы по текущим проблемам и способам решения;
- автоматический контроль сервисных соглашений;
- способы управления запросами клиентов.
Компанией American Express были проведены исследования, которые показали, что высокий уровень сервиса имеет решающее значение для 60% потребителей при выборе места покупок. Как следствие они будут готовы переплачивать до 7%. Однако только 40% компаний трудится над получением обратной связи от клиентов. Распространенные программы лояльности, провоцирующие увеличение объема продаж:
- Карта лояльности.
- Накопительные скидки, бонусы.
- Особые условия обслуживания.
- Призы, лотереи, конкурсы.
- Получение уникального опыта.
- Благотворительность.
- Клубные образования.
- Доступ к закрытым ресурсам.
- Послепродажное обслуживание.
- Создание коалиционных программ лояльности.
- Обмен старого товара на новый.
- Обучение клиентов.
- Круглосуточная техническая поддержка.
Мероприятия по увеличению объема продаж продукции.
Для увеличения объема продаж продукции необходимо:
повысить статус службы маркетинга на предприятии и укомплектовать ее необходимыми специалистами.
проводить целевую ориентацию маркетинговых действий на тщательное и всестороннее изучение рынка, спроса, вкусов и потребностей покупателей, изучение товара, анализ потребности в новых то
варах и ориентировать производство на эти требования;
проводить политику гибких цен на продукцию ИП "Агриматко-96". Для поддержания цен на уровне конкурентов систематически проводить мероприятия по снижению собственных издержек и себестоимости выпускаемой продукции;
провести исследования жизненных циклов продукции, выпускаемой предприятием, и определить, на какой стадии жизненного цикла находится тот или иной товар, соответствует ли он потребностям покупателей в экономическом и техническом отношении;
улучшить сервисное обслуживание потребителей за счет предоставления им дополнительных услуг (обучение обслуживающего персонала правилам эксплуатации техники, вводу ее в эксплуатацию, проведению послегарантийных ремонтов и т.д.);
открыть розничную торговую сеть во всех областных горотах Республики;
расширить ассортимент выпускаемых товаров и услуг;
обеспечить выпуск качественной продукции, соответствующей национальным и международным стандартам;
обеспечить гибкую систему поставок, способную быстро, в зависимости от ситуации на рынке, менять ассортимент изделий;
регулярно участвовать в проводимых хозяйствами тендерах;
повышать квалификацию агрономов зарубежом.
Для снижения издержек:
обеспечить рациональное движение материально-технических ресурсов и покупных комплектующих изделий на предприятии, а также достоверный учет их запасов и потребления;
стимулировать сбыт.
Для расширения ассортимента выпускаемых товаров и услуг:
создать экспертный совет по отбору образцов продукции, планируемой к выпуску;
провести на предприятии конкурс идей по привлечению новых потенциальных клиентов;
Для заключения договоров на поставку продукции:
необходимо использовать выезды специалистов ИП "Агриматко-96" в командировки, т.е. личные встречи с потенциальными заказчиками;
определиться с оптовыми ценами (на партию, по 100% предварительной оплате), по льготным ценам, скидками, продажей в кредит и т.д.;
Для более полного ознакомления потенциального потребителя с товаром:
предоставлять возможность пользования изделиями предприятия с правом возврата, если по каким-либо причинам изделия потребителю не подойдут;
участвовать во всех специализированных выставках;
изыскать возможность направлять на цели маркетинга и сбыта 2% от объема месячных продаж;
давать семена овощных и полевых культур, а также средства защиты растений на проведение опытов фермерским хозяйствам и колхозам;
улучшить гарантийное и сервисное обслуживание реализуемой продукции.
Для расширения спроса и организации эффективного сервиса по обслуживанию потребителей продукции предприятия необходимо:
разработать четкую систему снабжения потребителей запчастями и правила выезда сотрудников сервисной службы к потребителям для проведения гарантийных ремонтов и для ввода техники в эксплуатацию;
создать на предприятии сезонные комплексные бригады для ввода в эксплуатацию техники у потребителей и произвести обучение персонала этих бригад;
разработать и выполнить комплекс мер по улучшению работы служб главного конструктора и коммерческо-сбытовых (подбор и обучение кадров, материальное и моральное стимулирование, выставочный зал и т.д.);
Для расширения эксплуатационных характеристик реализуемой продукции необходимо выполнить ниже перечисленные работы:
Современная коммерческая деятельность должна обладать большой гибкостью, способностью быстро менять ассортимент изделий в соответствии с запросами потребителей; повышать эффективность производства и укреплять конкурентоспособность предприятия.
Внедрить на предприятии гибкую и оперативную систему товародвижения от изготовителя до потребителя. При этом необходимо учитывать, что уровень обслуживания зависит от следующих факторов:
скорости выполнения заказа;
возможности срочной доставки товара по специальному заказу;
готовности принять обратно доставленный товар, если в нем обнаружен дефект, и заменить в кратчайший срок доброкачественным;
обеспечения достаточного уровня, как товара, так и запасных частей к товарам всей номенклатуры.
Заключение
В настоящее время существенно возрастает роль сбытовой деятельности. Основываясь на мировом опыте, можно утверждать, что по мере демонополизации и либерализации экономики, уравнивания в правах различных форм и отношений собственности, роста насыщенности рынка и усиления конкуренции, между товаропроизводителями уровень коммерческой работы, ее качество объективно будут выдвигаться в число важнейших факторов эффективного хозяйствования в основном звене общественного производства. Обновленная экономическая система, современный хозяйственный механизм рано или поздно, но неизбежно поставят и производителей продукции, и торговлю перед дилеммой: либо выгодно торговать, либо оказаться в положении некредитоспособного должника со всеми вытекающими отсюда последствиями. Ведь теперь приходится вести хозяйство на "свои кровные", не просто выполнять план, а получать прибыль, и из собственной выручки расплачиваться и с поставщиками, и с бюджетом, улучшать по нарастающей материальные и социальные условия жизни трудового коллектива, черпать средства на дальнейшее расширение производства и торговых операций. И все это на свой страх и риск, т.к государство уже не будет брать на себя долги неумелых.
Поэтому изучение системы сбыта продукции и было положено в основу данной дипломной работы. Управление сбытовой деятельностью рассматривалось на примере работы РУПДП "Зенит". Данной предприятие является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность согласно законодательству РБ.
Предприятие осуществляет следующие виды деятельности на основании Устава предприятия:
производство электрораспределительной и регулирующей аппаратуры;
производство аппаратуры для проводной и телеграфной связи
производство готовых металлических изделий или полуфабрикатов путём ковки, прессования, штамповки и прокатки;
производство аппаратуры для приема, записи и воспроизведения звука и изображения
обработка и покрытие металлов;
производство технологической оснастки и др.
В ходе написания дипломной работы были изучены процессы производства продукции РУПДП "Зенит" за три года (2002, 2003, 2004 годы), а также ее реализация.
Но прежде чем перейти к характеристике анализа производства и реализации продукции, хочется сказать несколько слов о состоянии предприятия. Анализируя показатели производственно-финансовой деятельности РУПДП "Зенит" за 2002, 2003, 2004 годы можно сделать вывод о нижеследующем.
