Perustele ehdotetun tavan toteuttaa muutokset Muutoksia raportoidessaan projektitiimin jäsen keskittyy toisinaan selittämään, miten ne toteutetaan, jättäen huomioimatta vaihtoehtoiset vaihtoehdot. En ymmärrä, miksi tämä menetelmä valittiin,

Osaa sanoa "ei" ja perustella kieltäytymisesi Jos haluat olla vilpitön alaistensa kanssa, opi sanomaan "ei". Esimiehet eivät useinkaan halua kieltäytyä pyynnöistä, koska he pelkäävät tällä tavoin heikentävän työntekijöiden motivaatiota. Itse asiassa, jos henkilö ei saa mitään

Kysy joltain 30-vuotiailta johtajalta, jolla on kokemusta yrityksen suuresta rakenneuudistuksesta, kohtaamista vaikeuksista, ja hän varmasti sanoo, että se oli erittäin vaikeaa. Useimpien meistä on kuitenkin vaikea ymmärtää esiin tulevien ongelmien monimutkaisuutta. Päättelemme oikein, mutta aliarvioimme tehtävän äärimmäisen vakavuuden, erityisesti sen ensimmäisen vaiheen - juurruttamalla ihmisiin muutoksen tarpeen.

Muutoksen toteuttaminen vaatii monilta työntekijöiltä voimansa yhdistämistä, aloitteellisuutta ja uhrautumisvalmiutta. Tämä pätee yrityksiin, jotka yrittävät selviytyä kriisistä, ja niille, jotka haluavat olla alan johtajien joukossa, ja hakijoita yksinjohtajiksi. Perusteelliseen muutokseen sadan työntekijän yrityksessä tarvitaan vähintään kaksi tusinaa työhön valmiita ihmisiä ajasta riippumatta. Ja jos työntekijöiden kokonaismäärä on tuhat kertaa suurempi, niin harrastajia pitäisi olla vähintään 15 000.

Ilman tietoisuutta muutoksen tarpeesta on mahdotonta koordinoida toimia. Kun tiimissä vallitsee omahyväisyys, uudelleenjärjestelyt yleensä epäonnistuvat, koska kiinnostuneita ei ole riittävästi. Koska uudistuksen kiireellisyyttä ei ymmärretä juurikaan, on vaikeaa muodostaa johtajien ryhmää, jolla on riittävä auktoriteetti ja työntekijöiden luottamus. Ja ilman tällaista ydintä on mahdotonta hallita muutosta ja saada vaikutusvaltaisimmat hallintovirkailijat mukaan uudistuksen perimmäisten tavoitteiden kehittämiseen ja edistämiseen. Harvinaisissa tapauksissa harrastajat onnistuvat tyytyväisten ihmisten ympäröimänä määrittämään muutoksen strategisen suunnan, järjestämään uudelleen ja leikkaamaan henkilöstöä. Jos nämä hallintovirkailijat ovat avaintehtävissä, on olemassa todellinen mahdollisuus tehdä tärkeitä toimia, kuten hankkia toinen yritys tai ottaa käyttöön uusi palkkajärjestelmä. Jos suurin osa kollektiivista ei ole samaa mieltä muutoksen kiireellisyydestä, niin perestroikan sysäys on tuomittu ennemmin tai myöhemmin kuivumaan ja suurin osa suunnitellusta jää toteutumatta. Samaan aikaan prosessin toteuttamiseen tai sen tarpeellisuuden edistämiseen panostetulla panostuksella ei ole merkitystä. Tavalliset työntekijät löytävät aina keinot välttää yhteistyötä uudistajien kanssa, jos kyseessä on heidän kannaltaan hyödytön tai virheellinen projekti.

Esimerkki tyytyväisyydestä

Yksi suuri monikansallinen lääkeyhtiö on joutunut käsittelemään liian monia ongelmia viime vuosina. Myynnin ja nettotulosten reaalikasvu petti odotuksia. Yritystä kritisoitiin lehdistössä varsinkin liiallisten henkilöstöleikkausten jälkeen, mikä heikensi tiimin jo ennestään vaikeaa moraalista ilmapiiriä. Osakepääomaa ei ole korotettu merkittävästi viimeisen kuuden vuoden aikana. Verrattuna 1980-luvun puoliväliin tuotteiden laatua koskevien valitusten määrä lisääntyi, ja yksi suuri asiakas halusi työskennellä muiden yritysten kanssa. Jotkut sijoittajat ovat uhanneet nostaa pois merkittävän osan talletuksista, mikä johtaisi osakekurssin 5-10 prosentin laskuun. Yrityksen nykyinen asema vaikutti erittäin masentavalta, varsinkin kun sen menneistä onnistumisista saattoi olla ylpeä.

Tietäen, että yritys on erittäin kilpailukykyinen, luultavasti odotit näkeväsi kokoushuoneympäristön, joka muistuttaa toisen maailmansodan sodan päämajaa. Komentopaikalla kenraalit antavat nykivästi käskyjä kahden minuutin välein täydessä valmiustilassa oleville joukoille, ja nyt ruudulle avautuu massiivinen hyökkäys vihollista vastaan. Todellisuudessa ei kuitenkaan ole mitään vastaavaa. Lauta ei ole kuin komentopaikka, ja yrityksen "kenraalit" käsittelevät asioita sellaisessa tahdissa, että jopa baseball näyttää olevan nopeatempoinen peli. Monet eivät näytä olevan valmiita toimimaan ensimmäisellä merkillä työaikana, eikä ympärivuorokautisesta valmiudesta tarvitse puhua. Ei ole vaaran tunnetta, ei ymmärrystä siitä, että kilpailijat ovat valmiita hyödyntämään yrityksen heikkoutta. Käskyjä ei pidetä pakollisena taistelutehtävänä. Kilpailijoita vastaan ​​tehdyt toimet herättävät huonosti aseistettuja sissejä ilmakivääreillä. Paljon dramaattisempaa kuin taistelut itse yrityksessä: työntekijät ovat sodassa esimiesten kanssa, johtajat ovat sodassa työntekijöitä vastaan, kaupallinen osasto on aseessa tuotantoosastoa vastaan ​​- sairaan inhottavaa.

Yksityisissä keskusteluissa työntekijät tunnustavat ongelmien olemassaolon mielellään, vaikkakin varauksella. He viittaavat samankaltaisiin ongelmiin koko toimialalla, yrityksensä yksittäisiin menestyksiin, siihen, että syyllisiä pitäisi etsiä toiselta divisioonalta, että pomo on tyhmä eikä anna työntekijöiden tehdä aloitetta.

Kävele tyypilliseen tällaisen yrityksen johdon kokoukseen ja epäilet epäsuotuisaa tilaa osoittavien tuloeristä, bruttotuloista, yrityksen osakekurssista, asiakkaiden valituksista, kilpailukyvystä ja tiimiympäristöstä kerättyjen tietojen luotettavuutta. asioista. Näissä kokouksissa harvoin kuulee yrityksen huonosta suorituksesta. Käsiteltävänä olevat asiat ovat vähämerkityksisiä, ja keskustelu on laimeaa, tunteetonta. Keskustelun intensiteetti vain lisääntyy, kun johtajat kilpailevat resursseista tai perustelevat omia epäonnistumisiaan. Ajoittain puheissa voi kuulla vilpitöntä tyytyväisyyttä asioiden etenemiseen (mikä on hämmästyttävintä!).

Parin päivän seurassa vietettyäsi alat ihmetellä, ovatko nämä ihmiset täysin järkeissään.

Tällaisessa omahyväisyydestä kyllästyneessä yrityksessä kiinnostus muutokseen katoaa erittäin nopeasti. Eräs puhuja puhuu uuden tuotteen kestämättömän pitkästä kehittämisestä ja sen sijaan, että ehdottaisi toimenpiteitä sen nopeuttamiseksi, alle kahdessakymmenessä minuutissa muuttaa keskustelun toiseen suuntaan. Seuraava tarjoaa uuden lähestymistavan tietotekniikan käyttöön () ja kehuu välittömästi olemassa olevaa IT-osastoa vanhentuneella tietojärjestelmällään. Vaikka ajatus muutoksesta kuuluu toimitusjohtajalle, hänen ehdotuksensa hukkuu usein tyytyväisyyden juoksuhiekkaan.

Jos uskot, että kuvattu tapaus ei koske sinua suoraan, koska yrityksessäsi ei tapahdu mitään vastaavaa, niin suosittelen vahvasti tutustumaan asiaan tarkemmin. Tällaiset tilanteet ovat mahdollisia melkein kaikkialla. Asiakasluottoosasto tekee erittäin huonosti työtä, eikä sen johto anna pienintäkään merkkiä ongelmasta. Ranskan haara on pudonnut listalta, mutta sen johto näyttää varsin tyytyväiseltä nykytilanteeseen.

Olen lukemattomia kertoja kuullut johtajilta, että jokainen heidän tiiminsä on täysin tietoinen tärkeiden muutosten tarpeesta. Ja joka kerta olin vakuuttunut siitä, että todellisuudessa puolet tästä "tiimistä" status quon säilyttäminen olisi varsin hyväksyttävää. Julkisesti puhuessaan nämä ihmiset kannattavat virallista kurssia toistaen tarkoituksettomasti pomon sanoja. Mutta yksityisissä keskusteluissa kuulee jotain aivan muuta: "Taman päätyttyä pärjäämme hyvin", "Kun viime vuoden säästötoimenpiteet alkavat astua voimaan, suorituskyky nousee" ja tietysti " yritys on vastuussa tällaisen osaston kohtaamista vaikeuksista, mutta yksikössäni kaikki on kunnossa.

Kysymys. Kuinka laajalle tämä omahyväisyys on?

Vastaus. Poikkeuksellisen leveä.

Kysymys. Miksi ihmiset käyttäytyvät näin?

Vastaus. Syyt voivat olla hyvin erilaisia.

Joskus tuon 25-vuotiaita kauppatieteiden maisteri (MBA) -opiskelijoita johonkin omahyväisyyteen, joka on vaikeuksissa, mutta joka ei itsepintaisesti muuta toimintatapaansa. Heidän huomautuksistaan ​​voimme päätellä, että yritystä johtavat ihmiset, jotka eivät erotu erityisestä älykkyydestä. Kysyn vaikutelmistani ja kuulen vastauksena pakottavan johtopäätöksen: "Jos yritys on surkeassa tilassa, eikä muutoksen kiireellisyyttä ole käytännössä ymmärretty, niin sen johtajat ovat ujoja." Ehdotettu toimintatapa: "Erota kaikki ja aseta meidät heidän paikoilleen." MBA-opiskelijan diagnoosi, joka yhdistää omahyväisyyden ammatilliseen soveltumattomuuteen, ei oikein sovi käytäntööni. Olen nähnyt yllättävän vähän ymmärrystä muutoksen tarpeesta erittäin älykkäissä ihmisissä, jotka toimivat parhaista aikomuksistaan. Muistan selkeästi osallistuneeni tusinan ylimmän johdon kokoukseen syvässä kriisissä olevassa eurooppalaisessa yrityksessä; siellä käytiin keskustelua korkeimmalla ammatillisella tasolla - saattoi ajatella olevasi Harvardissa. Todellakin, monilla pöydän ympärille kokoontuneista oli tutkinnot maailman parhaista oppilaitoksista. Valitettavasti kilpailijoiden väitetysti tekemien "virheiden" analyysi tai melko abstrakti keskustelu "strategiasta" eivät koskettaneet mitään yrityksen kipeistä ongelmista. Kokous päättyi odotetusti tekemättä mitään merkittävää päätöstä, koska sitä on mahdotonta tehdä ilman keskustelua todellisista asioista. Uskon, että useimmat tuon kokouksen osallistujista eivät olleet tyytyväisiä häneen. Ei, he eivät olleet tyhmiä. Ja silti he hyväksyivät tehdyt päätökset, koska he eivät olleet valmiita muutokseen (jos otamme "intuitiivisen myöhästyneen muutoksen tunteen" 100 pistettä, niin osallistujien keskimääräinen kerroin ei ylitä 50:tä).

Tähän tyytyväisyyteen on ainakin yhdeksän syytä (katso kuva 3.1). Ensimmäinen on kriisin havaittavien merkkien puuttuminen. Maksutase oli positiivinen. Irtisanomisten uhka ei jäänyt työntekijöiden päälle. Konkurssi ei ollut kynnyksellä. Kukaan ei ollut halukas ottamaan yrityksen haltuunsa. Häntä koskevien arvostelujen sävy lehdistössä oli melko rauhallinen. Kokenut analyytikko voi kuitenkin nähdä todisteita kriisistä jatkuvasti laskevissa markkinaosuuksissa ja marginaaleissa, mutta se on toinen asia. Asian ydin on se, että työntekijät eivät huomanneet tornadon tavoin lähestyvää uhkaa, ja tämä oli yksi syy siihen, että muutoksen kiireellisestä tarpeesta oli alhainen tietoisuus.

Toiseksi kuvattu kokous pidettiin huoneessa, joka kirjaimellisesti huusi menestyksestä. Yhdeksänmetrisen mahonkipöydän hankintaan käytetty raha riittäisi kolmen uuden Audin ja yhden Buickin ostamiseen. Seinien verhoilu, villamatot, huonekalut ja sisustus vastasivat kauneudellaan niitä mahtavia summia, jotka niihin käytettiin. Koko hallintorakennus oli sisustettu samalla tyylillä, erityisesti johtohuoneet: marmorilattiat, kalliit huonekalut, paksut matot ja runsaasti öljymaalauksia. Vaikutus alitajuntaan oli varma: kaikki vakuutti vierailijan yrityksen vauraudesta, voitosta kilpailijoista ja siten valitun polun oikeellisuudesta. Joten voit rentoutua, pitää tauon lounaalle.

Kolmanneksi johtajien suorituskyvyn arviointikriteerit suuntautuivat alhaisiin standardeihin. Tutustuessani yrityksen eri osastoihin kuulin toistuvasti saman asian: "Viime vuoden aikana voitto on kasvanut 10 %." He eivät kuitenkaan sanoneet, että viiden vuoden aikana voitot olivat pudonneet 30 prosenttia, kun taas toimialan keskiarvo viimeisen 12 kuukauden aikana oli kasvanut noin 20 prosenttia.

Neljänneksi henkiyhtiön rakenne on järjestetty siten, että työntekijöiden ponnistelut keskittyvät suppeasti toimivien yksityisten tehtävien ratkaisemiseen ottamatta huomioon koko yrityksen etua. Työntekijöiden suorituksen arvioinnissa markkinointiosasto käytti omia kriteereitään, tuotantoosasto täysin erilaisia ​​kriteerejä, henkilöstöosasto kolmatta jne. Vain toimitusjohtaja vastasi sekä kokonaismyynnistä, nettotuloksesta että oman pääoman tuotosta. yritys. Vaikka yhtiön tunnuslukujen laskusuuntaus jatkui, ei tästä löytynyt ketään henkilökohtaisesti vastuussa olevaa.

Viidenneksi sisäisessä suunnittelussa ja valvonnassa käytettiin järjestelmiä, jotka alensivat osastojen työntekijöiden vaatimuksia heidän tehtäviensä suorittamisessa. Markkinointihenkilöstön mukaan kuluvan vuoden tehtävät suoritettiin viime vuonna 94 %. Miten tämä tapahtuu? Esimerkiksi tehtävä on asetettu: "Suorittaa uusi mainoskampanja 15. kesäkuuta mennessä." Eikä minkään yrityksen valmistaman tuotteen markkinaosuuden kasvattamista pidetä arvokkaana tavoitteena.

Kuudenneksi asiakkailta ja muilta sidosryhmiltä ei käytännössä saatu palautetta, joka olisi mahdollistanut objektiivisemmin työntekijöiden suorituksen arvioinnin; sen sijaan toimivat sisäiset pisteytysjärjestelmät, jotka antoivat vääriä tietoja. Keskivertojohtaja tai työntekijä ei ehkä tapaa valittavaa asiakasta, vihaista osakkeenomistajaa tai turhautunutta toimittajaa kuukauteen. Uskon, että tästä firmasta voisi löytää niitä, jotka koko ikänsä täällä työskennelleet eivät koskaan edes puhuneet puhelimessa tyytymättömän asiakkaan tai kumppanin kanssa.

Seitsemänneksi on ollut tapauksia, joissa nuoret yrittäjät ovat yrittäneet saada palautetta asiakkailta voidakseen määrittää heidän mielipiteensä perusteella tunnuslukuja. Yhtiö pelkäsi äärimmäisen paljon tällaisia ​​aloitteita, ja "syyllisistä" tuli pian syrjäytyneitä. Nykyisen yrityskulttuurin näkökulmasta tällainen käyttäytyminen nähtiin sen normien vastaisena, koska se saattoi loukata jotakuta, heikentää kurinalaisuutta tai aiheuttaa kitkaa (eli johtaa rehellisiin, puolueettomiin keskusteluihin).

Kahdeksanneksi tyytyväisyyden kehittymistä helpotti ihmisen hyvin luontainen taipumus eristää epämiellyttäviä asioita, ikään kuin niitä ei olisi olemassa. Monimutkaisia ​​tehtäviä täynnä oleva elämä on paljon vaikeampaa kuin huoleton olemassaolo. Pääsääntöisesti me kaikki uskomme, että olemme tarpeeksi raskaita omilla ongelmillamme, emmekä siksi etsi lisätyötä. Kun vaikeudet lähestyvät, hylkäämme ne mieluummin syrjään niin kauan kuin voimme tehdä sen rankaisematta.

Yhdeksänneksi, on ihmisiä, jotka eivät ole alttiita tällaiselle omahyväisyydelle ja jotka välittävät yrityksen näkymistä; mutta valppautta voivat tuudittaa myös ylempien johtajien rauhoittavat huomautukset, kuten: "No joo, eipä ole helppoa yritykselle nyt, mutta ei haittaisi muistaa kaikkea, mitä onnistuimme tekemään." Ne, joilla on eläviä muistoja 1960-luvulta, tietävät silmiinpistävämmän esimerkin - lukuisia raportteja sotilaallisista onnistumisista ja Yhdysvaltojen välittömästä voitosta Vietnamissa. Vaikka rauhoittavat keskustelut ovat joskus tekopyhiä, ne johtuvat useammin itsetyytyväisyydestä, joka perustuu menneisiin menestyksiin.

Mainitut ongelmat syntyvät sekä koko yritykselle että osastoille tai yksittäisille työntekijöille, suurimmaksi osaksi aiempien onnistumisten yhteydessä, jotka antavat ylimääräisiä resursseja, vähentävät näkemyksen terävyyttä ongelmista ja johtavat itseeristykseen. Yksittäiset työntekijät alkavat yliarvioida omaa rooliaan, yritykset kehittävät julmaa yrityskulttuuria. Johtajien paisunut itsetunto ja työntekijöiden tasa-arvoisuus ovat lisäsyitä (luetelluissa yhdeksässä) tyytyväisyyteen. Näiden tekijöiden yhteisvaikutus voi johtaa haluttomuuteen muuttaa, jota yrityksen kokemat sokit tai älykäs ja ammattitaitoinen johto eivät voi voittaa.Uskon, että monet johtajat uskovat, että itsetyytyväisyyden ongelmaa ei syntyisi ollenkaan, jos muut työntekijät omaksuisivat heidän taitojaan. tehdä ura, saavuttaa vahva asema ja valmius toimia milloin tahansa. Toisen näkökulman mukaan työntekijät itse selviävät tehtävästä; johtajan rooli rajoittuu työntekijöiden tiedottamiseen tuotteiden huonosta laadusta, yrityksen taloudellisen tilanteen heikkenemisestä ja tuottavuuden kasvun puutteesta. Siellä täällä aliarvioitiin koko organisaatioon sisältyviä salakavalaisia ​​voimia, jotka toimivat lähes kaikissa yrityksissä. Niille, jotka tekevät suuria muutoksia, tässä on hyviä käytännön neuvoja: Vältä tyytyväisyyteen johtavien voimien aliarvioimista ja auta ylläpitämään status quoa.

Muutoksen tarpeen tunteen vahvistaminen

Jotta ihmisten halukkuutta työskennellä muutoksen eteen, tyytyväisyyden syyt tulee joko eliminoida tai niiden vaikutus minimoida. Tätä varten on olemassa seuraavat menetelmät: torjunta ylimielisyyden ilmentymiä vastaan ​​(esimerkiksi oman lentokaluston likvidointi suuryrityksiltä); sekä virallisesti hyväksyttyjen että työn aikana määriteltyjen standardien nostaminen; virheellisiä indikaattoreita antavien tuloslaskentatietojärjestelmien korvaaminen; palauteverkoston kattava laajentaminen ulkomaailmaan ja jokaisen työntekijän osallistuminen siihen mahdollisuuksien mukaan; kannustamalla avoimia keskusteluja kokouksissa ja ihmisiä, jotka ovat valmiita tarttumaan ongelmiin; sota ylhäältä pakotetulla kohtuuttoman optimismin kanssa.

Työskennellessään uudistamista vaativissa organisaatioissa kaikki pätevät johtajat ryhtyvät tarvittaviin toimenpiteisiin. Ne eivät kuitenkaan usein ole riittävän johdonmukaisia ​​näiden toimenpiteiden täytäntöönpanossa. Vaikka joukko asiakkaita kutsutaan vuotuisiin johdon kokouksiin, se ei yleensä pääse pitämään tällaisia ​​kokouksia säännöllisesti, esimerkiksi kerran viikossa tai päivittäin, jotta jokaiselle työntekijälle saataisiin tuotevalituksia. Ehkä nämä vuosittaiset hallinnolliset kokoukset pidetään ei liian kalliissa asunnoissa, mutta niiden lopussa johtavat ylläpitäjät palaavat toimistoihin, joista Ludvig XIV ei kieltäytyisi. Johtokunnan tasolla voi käydä yksi tai kaksi melko suoraa keskustelua kiireellisistä ongelmista, mutta byrokraattisen optimismin henki vallitsee edelleen yhtiön tuottamassa sanomalehdessä.

Muutosilmapiirin luominen yrityksessä vaatii päättäväistä, jopa riskialtista toimintaa, mikä edellyttää johtamiskykyä. Rajoitetut toimenpiteet, kuten pienen, edustavan kuluttajaryhmän läsnäolo vuotuisessa johdon kokouksessa, eivät yleensä toimi, koska itsetyytyväisyysvoimia on ylivoimainen. Päättäväisiä toimia ovat esimerkiksi taseen asioiden saattaminen järjestykseen, jolloin vuosineljänneksen valtavat tappiot selvitetään. Tai myydä muodikkaan pääkonttorin ja muuttaa rakennukseen, joka näyttää enemmän kenttäkomentoasemalta. Tai asettaa kovan kahden vuoden määräajan johtajilleen liittyä alan markkinoiden johtavien joukkoon - muuten sijoittajat nostavat pääomansa, mikä voi johtaa konkurssiin. Tai kymmenen johtavan johtajan puolet virallisesta palkasta maksettavan lisämaksun riippuvuus vakiintuneiden tuotteiden laatustandardien saavuttamisesta. Tai kutsua konsultteja keräämään luotettavaa tietoa ja sitten keskustelemaan siitä kokouksissa huolimatta siitä, että tämä vaikuttaa suuresti joihinkin johtajiin. Taulukossa 3.1 on lueteltu yhdeksän päätapaa, joilla voidaan juurruttaa muutostarpeen tunne.

Taulukko 3.1. Tapoja valmistaa yritys muutokseen

Esimerkit tällaisesta päättäväisestä toiminnasta eivät ole kovin yleisiä, sillä eläminen yrityskulttuurissa, joka perustuu ylihallinnolliseen toimintaan ja pätevän johtajuuden puutteeseen, on johtanut siihen johtopäätökseen, että "sokit" eivät ole viisaita. Jos vastuulliset johtajat ovat olleet samassa organisaatiossa pitkään, heillä on syytä pelätä, että heitä syytetään juuri niiden vaikeuksien luomisesta, joihin he ovat kiinnittäneet huomion. Ei ole sattumaa, että muutos alkaa usein uuden henkilön nimittämisestä avainasemaan, jonka ei tarvitse perustella menneitä tekojaan.

Niille, jotka ovat muodostuneet johtamiskulttuuriin, joka pitää kaikkien ja kaiken hallintaa päähyveenä, suurin vaikeus on vahvistaa työntekijöissä muutosvalmiutta ja halua niihin osallistua. Päättäväiset toimet itsetyytyväisyyden poistamiseksi voivat johtaa konflikteihin ja ahdistukseen työntekijöiden keskuudessa, ainakin aluksi. Aidot johtajat toimivat, koska he luottavat siihen, että vapautunutta energiaa voidaan käyttää erittäin tärkeiden tavoitteiden saavuttamiseen. Kuitenkin joillekin johtajille, joiden varallisuus on perustunut kolmen tai neljän vuosikymmenen huolelliseen ja harkittuun politiikkaan, muutoksen tarpeeseen rohkaiseminen tuntuu usein liian riskialtista tai suorastaan ​​typerältä.

Jos ylin johto koostuu yksinomaan varovaisista johtajista, niin kukaan heistä ei uskalla asettaa ihmisiä liikaa uudistuksiin ja muutokset eivät koskaan ole kardinaalisia. Tällaisissa tapauksissa hallituksella on oikeus löytää johtajiksi kykeneviä henkilöitä ja nimittää heidät avaintehtäviin. Jos he ujostelevat vastuullisten päätösten tekemistä, kuten joskus tekevät, se merkitsee heidän soveltumattomuuttaan hallituksen silmissä äärimmäisen tärkeään työhön.

Kriisien merkitys

Selkeät kriisit voivat tehdä hyvää työtä kiinnittäessään huomiota kiireellisiin ongelmiin ja vakuuttaessaan tiimin muutoksen tarpeesta. Vanhanaikaisen liiketoiminnan hoitaminen ei ole helppoa, kun "rakennus on tulessa". Mutta maailmassamme, jossa muutosvauhti kiihtyy, "palon" strategia tuskin olisi perusteltu. Ihmisten huomion saaminen on hyvä asia, mutta vahingot ovat kohtuuttomat.

Koska talouskriisiä ei voi olla huomaamatta, voi usein kuulla, että syvällisiin muutoksiin pitäisi ryhtyä vasta sitten, kun yrityksen tuskalliset ongelmat ovat pahentuneet niin, että siitä aiheutuu suuria tappioita. Vaikka tämä näkemys saattaa sopia syviin ja vaikeisiin uudistuksiin, minusta näyttää siltä, ​​että se ei päde useimpiin tilanteisiin, joissa se on välttämätöntä.

Olen nähnyt joidenkin johtajien alkaneen menestyksekkäästi muuttaa organisaatiorakennetta tai ratkaista laatuongelmaa aikana, jolloin yritys teki ennätystuloja. Ne onnistuivat, koska työntekijöitä pidettiin jatkuvasti ajan tasalla esiin nousevista ongelmista (markkinoiden läsnäolon heikkeneminen kasvavista voitoista huolimatta), uhkaavista vaaroista (uusien kilpailijoiden tulo markkinoille, jotka noudattavat yhä aggressiivisempaa politiikkaa) tai mahdollisista tulevaisuudennäkymistä, jotka johtuvat uusien teknologioiden käyttöönotosta tai markkinoilta poistumisesta. uusia markkinoita. Onnea edisti myös kunnianhimoisten tavoitteiden edistäminen, mikä lisäsi tyytymättömyyttä tavanomaiseen asioiden kulkuun. Armoton sota, jossa on ylellisyyden ilmenemismuotoja, rauhoittavia keskusteluja, huonoja tietojärjestelmiä ja paljon muuta, on näyttänyt roolinsa. Suotuisina aikoina ei ole helppoa saada ihmiset kiinnittämään huomiota organisaation kiireellisiin ongelmiin, mutta se on täysin mahdollista.

Yksi Japanin suurimmista yrittäjistä taisteli jatkuvasti johtajiensa tyytyväisyyttä vastaan; ennätystuloistaan ​​huolimatta hän antoi heille vaikeita viiden vuoden tehtäviä. Aina kun alaiset joutuivat omahyväisyyteen ja tyytyväisyyteen lukuisten saavutusten nähdessään, hän esitti seuraavanlaisen tehtävän: "Meidän on kaksinkertaistettava vuositulomme neljässä vuodessa!" Häneen luotettiin, joten työntekijät eivät voineet sivuuttaa tällaisia ​​​​ilmoituksia. Yrittäjän asettamia tavoitteita ei koskaan "imetty tyhjästä", vaan ne asetettiin ottaen huomioon työn todellinen intensiteetti, mikä vastaa työntekijöiden täyttä omistautumista, joten hänen suunnitelmansa osoittautuivat aina oikeutetuiksi. Väittelemällä niitä, hän vetosi päämiehilleen ominaisiin moraalisiin hyveisiin. Näin liikemies käsitteli kasvavaa omahyväisyyttään ja käytti ajoittain viiden vuoden toimeksiantoaan aseina, kuten ilmahyökkäysten aaltoja vihollisen linnoituksia vastaan.

Aidot johtajat aiheuttavat usein omanlaisensa keinotekoisia kriisejä odottamatta niiden luonnollista alkamista. Yhtenä näistä johtajista Harry päätti olla väittelemättä johtajiensa kanssa (kuten hän ennen teki) ja hyväksyi heidän suunnitelmansa, vaikka hän pitikin projektin tulo- ja menolukuja epärealistisina. Tämä johti 30 %:n laskuun bruttotuloissa odotettua, mikä aiheutti kohua. Ellen teki samoin. Hän hyväksyi hänen mielestään epärealistisen suunnitelman, joka lupasi tärkeiden uusien tuotteiden lanseerauksen; suunnitelma epäonnistui surkeasti, mutta hän pysyi lujana eikä koskaan puuttunut asiaan estääkseen sitä. Tämän seurauksena kaikki olivat vakuuttuneita siitä, että liiketoimintaa ei enää voi harjoittaa vanhalla tavalla.

Jotkut toivovat, että keinotekoisen kriisin suuret menetykset herättävät ihmiset lepotilasta. Esimerkiksi tunnetun yrityksen toimitusjohtaja siivosi taseen ja rahoitti useita uusia projekteja, jotka aiheuttivat nykyisen noin miljardin dollarin alijäämän. Tilanne ei kuitenkaan muuttunut kriittiseksi, sillä aiemmin tehtiin pitkäaikainen sopimus, joka toi yhtiölle suuren kassavirran.

Merkittävien, sekä luonnollisten että ihmisen aiheuttamien taloudellisten shokkien kielteiset vaikutukset kuluttavat yrityksen resursseja ja kaventavat sen liikkumavaraa. Pystyt kiinnittämään työntekijöiden huomion asioihin, joihin on puututtava, jos yritys menettää pari miljardia dollaria, mutta silloin sinulla on paljon vähemmän varoja käytettävissäsi uusien aloitteiden tukemiseen. Jos oletetaan, että luonnollinen taloudellinen uhka on sopivin hetki muutoksen käynnistämiselle, on valinnanvaraa paljon viisaampaa toimia odottamatta sen iskemistä. Provoitunut kriisi vahingoittaa ihmisiä vähemmän kuin luonnollinen. Työntekijöiden on kuitenkin paljon parempi nähdä itse (jos suinkin mahdollista) jo ennen sen alkua, millaisia ​​tulevaisuudennäkymiä uudistukset heille avaavat ja millaisia ​​tuskallisia menetyksiä he odottavat tilanteessa, jossa tilanne on uhattuna.

Keski- ja alajohtajien rooli

Kun uudistuksen kohteena on tehdas, myyntiosasto tai perustuotantoyksikkö, joka on osa suurempaa organisaatiota, keskeinen rooli tässä prosessissa on keski- ja alemmilla esimiehillä näiden yksiköiden johdossa. Juuri heidän pitäisi taistella tyytyväisinä ja lisätä joukkueen "taisteluvalmiutta". Heidän on luotava uudistajien tiimi, kehitettävä strategisia tavoitteita, saatava ihmiset vakuuttuneiksi ja niin edelleen. Jos osastolla on riittävä autonomia organisaatiossa, johtajat voivat toimia riippumatta siitä, mitä muilla osastoilla tapahtuu. Ainoa kysymys on Eikö ole he nauttivat sellaisesta itsenäisyydestä.

Kun omahyväisen yrityksen pieneltä yksiköltä puuttuu riittävä autonomia (mikä ei ole harvinaista näinä päivinä), kaikki muutosyritykset voivat olla tuomittuja alusta alkaen. Ennemmin tai myöhemmin inertia eri muodoissa tuntee itsensä; sillä ei ole väliä mitä perestroikan johtajat tarkalleen tekevät alemmissa divisioonissa. Tässä tilanteessa muutosten pakottaminen voi olla kohtalokas virhe. Sitten johtajat ymmärtävät asemansa siihen tulokseen, että heillä on vain yksi asia jäljellä: olla "nykimättä" ja odottaa, kunnes jokin vahva persoonallisuus ottaa haltuunsa koko yrityksen muutoksen. Joten he istuvat alas ja antavat niiden hitausvoimien, jotka ovat niin vihamielisiä heidän olemukseensa, valloittaa. Vallan avulla korkeat johtajat ovat yleensä avain taistelussa hitautta vastaan. Näin ei kuitenkaan aina tapahdu. Joissain tapauksissa rohkeat ja pätevät hahmot hierarkian keski- tai alemmilla tasoilla auttavat luomaan edellytykset uudistukselle.

Haluan mainita esimerkkinä tarinan yhdestä keskijohtajasta suuryrityksestä, joka tarjosi palveluita matkailualalla. Tämän naisen täytyi taistella melkein ilman ulkopuolista apua yrityksen ylimpien johtajien kanssa, aseistettuna tiedoilla yrityksen jo ennestään epävarman aseman heikkenemisestä. Hän sai epätavallisen tehtävän perustaa uusi jakelukanava, ja hän käytti tätä tekosyynä konsulttien hankkimiseen. Hänen hiljaisella suostumuksellaan konsultit toistivat, että yritys ei pystyisi käyttämään uutta kanavaa tehokkaasti ennen kuin se ratkaisisi puoli tusinaa perusongelmia. Työnsä tulokset nähtyään muut keskijohtajat alkoivat etsiä suojaa, mutta hän jatkoi valitsemaa linjaa. Poliittisella varovaisuudellaan hän ohjasi konsulttien puoleen suuren osan kritiikistä ja vihasta, jonka hän aiheutti kieltäytymisestä poikkeamasta raiteilta. Hänellä oli hämmästyttävä lahjakkuus puhua yleisölle: ”Olen todella yllättynyt. Sottiko konsultit jotain vai onko sillä oikeasti väliä? "En voi uskoa, että he voisivat lähettää raportin kaikille luettelossa oleville ihmisille. Emme antaneet tällaista määräystä”; "Uskotko, että tämä on totta? Ei? Mutta Jerry ja Alice uskovat. Oletko koskaan yrittänyt keskustella tästä aiheesta yhdessä?

Jos varovaisten ja konservatiivisten ylimpien johtajien keskuudessa vallitsee yksimielinen sitoutuminen status quoon, kaikki hallinnollisen hierarkian alemmilla tasoilla tuleva "vallankumouksellinen impulssi" epäonnistuu. En ole kuitenkaan koskaan päässyt näkemään sellaista organisaatiota, jossa ylin johto vastustaisi yksimielisesti muutoksia. Jopa kaikkein inertimmissä organisaatioissa 20-30 % johtohenkilöstöstä antaa vaikutelman ihmisistä, jotka tietävät, että heidän yrityksensä käyttää kykyjään kaukana täysin hyödynnettynä; he pyrkivät muuttamaan jotain, mutta tuntevat olevansa sidottu käsiin ja jalkoihin. Kun muutosaloitteet tulevat keskijohtajilta, tämä antaa uudistusjohtajille aseen omahyväisyyttä vastaan: silloin heitä ei voida syyttää "huonosta leikistä" tai kumoamisesta.

Niille keskijohtajille, jotka eivät löydä tapaa herättää uudistuksen tarpeessa olevaa yritystä, jonka ylimmillä johtajilla ei ole johtajuuden ominaisuuksia, siirtyminen toiseen yritykseen voi olla paras ratkaisu ylennyksen edistämiseen. Nykyisessä taloudellisessa tilanteessa monet ihmiset ovat sidoksissa työhönsä, vaikka heidän yrityksensä tallaakin vettä. He yrittävät vakuuttaa itselleen, että he ovat edelleen onnekkaita: jatkuvista leikkauksista huolimatta palkkoja maksetaan säännöllisesti ja äänestyspalkka on taattu. Tämä kanta on ymmärrettävä. 2000-luvulla elämä vaatii kuitenkin kaikilta kykyä oppia ja parantaa taitojaan koko uransa ajan. Yksi monista laakereilleen asettuneiden organisaatioiden ongelmista on niiden joustamattomuus ja konservatiivisuus, jotka ovat esteenä henkilöstön koulutukselle.

Kellosta kelloon työskentely, tavanomaisen palkan saaminen, ammatillisen kehittymisen pitäminen toissijaisena ammattina ja yrityksen jättäminen valmistautumatta ajan haasteisiin on parhaimmillaan paikallinen ja lyhytnäköinen strategia. Tällaiset lähestymistavat johtavat harvoin kestävään menestykseen nykyään; tämä koskee sekä yrityksiä itseään että niiden työntekijöitä.

Millaista muutosvalmiutta pidetään riittävänä?

Riippumatta siitä, kuka aloittaa muutoksen ja miten, useimpien yritysten on vaikea siirtyä menestyksekkäästi vaiheiden 2–4 läpi, kunnes useimmat johtajat ovat täysin vakuuttuneita siitä, ettei status quoa voida säilyttää. Ja seitsemännen ja kahdeksannen vaiheen toteuttamiseen tarvitaan vielä vahvempaa tukea: on välttämätöntä, että noin 75 % johtohenkilöiden kokonaismäärästä ja itse asiassa kaikki ylimmät johtajat uskovat vahvasti, että perusteelliset muutokset ovat välttämättömiä.

Ensimmäiset askeleet suuntaan ovat mahdollisia ilman laajaa tukea. Taistelu omahyväisyyden kanssa aiheuttaa kuitenkin työntekijöiden keskuudessa ahdistusta, joten on houkuttelevaa ohittaa ensimmäinen vaihe ja aloittaa muutosprosessi mistä tahansa myöhemmistä. Tiedän tapauksia, joissa jotkut aloittavat luomalla ryhmän uudistajia, toiset yrittävät ensin muotoilla visiota perestroikasta, toiset vain yrittävät muuttaa jotain (organisoida rakennetta, vähentää henkilöstöä, hankkia muita yrityksiä jne.). Mutta tavalla tai toisella, he joutuvat väistämättä kohtaamaan hitautta ja omahyväisyyttä vastaan ​​taistelemisen ongelmat. Muutoksen puolestapuhujat ovat toisinaan kuumeisen aktiivisia – näin tapahtuu, kun ihmisten valmistautumattomuus muutokseen estää riittävän auktoriteetin omaavan johtajaryhmän muodostumisen, jonka tehtävänä on johtaa ja ohjata prosessia. Joskus kestää vuosia saada pallo pyörimään, ja tehdyt hankinnat vain lisäävät öljyä tuleen, mikä lisää ponnistelua ja sitoutumista menestykseen, ennen kuin käy ilmi, että kaikki aloitteet ovat ilmassa.

Silloinkin, kun uudistajat ryhtyvät päättäväisiin toimiin yritysten omahyväisyyttä vastaan, he usein erehtyvät luullessaan, että tehtävä on tehty, vaikka todellisuudessa suuri osa työstä on vielä tekemättä. Olen nähnyt jopa poikkeuksellisen lahjakkaiden johtajien joutuvan tähän ansaan. Joukkuetoverit voivat vain vahvistaa harhaa maalaamalla esimiestä esimerkiksi: ”Jokainen meistä on valmis jatkamaan. Ihmiset ymmärtävät, että nykyinen tilanne vaatii muutosta. Työntekijöiden joukossa on vain vähän niitä, jotka ovat tyytyväisiä siihen, mitä heillä on. Eikö se ole oikein, Phil? Olenko oikeassa, Carol?” Sitten, vaikka tähän tarvittava perusta puuttuu, tehdään päätös jatkaa muutosta, jonka jälkeen päätöstä joutuu katumaan.

Ulkopuoliset voivat auttaa. Asiantuntevien kuluttajien, tavarantoimittajien tai osakkeenomistajien mielipiteen saaminen ei ole haittaa. Onko muutoksen kiireellisyydestä riittävä tietoisuus? Oletko pystynyt herättämään ihmisiä lepotilasta? Älä vain kysy tästä yrityksesi työntekijöiltä, ​​koska heillä on samat motiivit olla ottamatta huomioon todellisuutta kuin muutoksista vastuussa olevalla henkilöllä. Älä rajoita haastatteluasi yrityksen ulkopuolelle pieneen ystäväpiiriin. Sinun on kysyttävä niiltä, ​​jotka tuntevat yrityksesi tilanteen, jopa niiltä, ​​joilla on kitkaa. Lopuksi ja mikä tärkeintä, kerättyään rohkeutta, kuuntele näitä ihmisiä.

Jos teet kaiken tämän, huomaat, että jotkut työntekijät eivät ole tarpeeksi tietoisia muodostaakseen perusteltua arviota, kun taas toiset tavoittelevat itsekkäitä tavoitteita. Kuvaa voidaan kuitenkin täysin selventää tekemällä melko laaja kysely. Asian ydin on ulkopuolelta tulevan tiedon hyödyntäminen omien työntekijöiden "likinäköisyyden parantamiseen". Tämän päivän ympäristössä yritysten likinäköisyys voi aiheuttaa katastrofin yritykselle.

Kuvittele yritys, joka ei ota käyttöön mitään innovaatioita. Kaikki liiketoimintaprosessit ovat valmiit, liiketoiminta toimii kuin kello, tuoden osakkeenomistajille riittävästi osinkoa, vakaat tulot henkilökunnalle ja vaaditun laadukkaan ja hintaisen tuotteen asiakkaille. Tällainen ihanteellinen organisaatio, jokaisen esimiehen ja myös työntekijän unelma. Mutta onko se mahdollista oikeassa elämässä? Kuinka monta kertaa olemmekin havainneet, että kaikki vain "asentui", sai halutun ilmeen, alkoi tuottaa nautintoa asetettujen tavoitteiden saavuttamisesta. Ja yhtäkkiä - aika! Jotain on tapahtumassa. Ja tavallinen toimintatapa tulee mahdottomaksi, ja jos haluat tai et, sinun on muutettava jotain. Yleensä et halua tehdä tätä. Päinvastoin, haluan lykätä päätöksentekoa mahdollisimman pitkälle siinä toivossa, että entä jos kaikki kuitenkin ratkeaa jotenkin ja on mahdollista jatkaa elämäänsä entiseen tapaan. Joten käy ilmi, että innovaatioiden käyttöönotto on useimmiten pakotettu toimenpide, kun ei todellakaan halua, mutta tarvitsee. Muuten se on huonompi. No, koska muutokset elämässämme ovat väistämättömiä, on viisaampaa olla piilottamatta päätämme hiekkaan, vaan yrittää hallita niitä. Vielä parempi on suunnitella ja aloittaa ne etukäteen, ennen kuin elämä työntää sitä kohti. Kun ei ole erityisiä edellytyksiä, ja yleensä, mitään ei voida tehdä.

Mistä tiedät milloin on aika?

Tyypillinen kuvaus vallankumouksellisesta tilanteesta, kun yläosat eivät voi, ja pohjat eivät halua elää vanhaan tapaan, meidän tapauksessamme viittaa siihen, että meiltä jäivät kaikki heikot signaalit, vihjeet ja merkit. Tai lepäämme laakereillaan tai nautimme vakaudesta ja rauhasta tai teeskentelemme itsepäisesti, että emme näe mitään ja kaikki on hyvin.
Tulevien muutosten tarpeesta tulevien heikkojen signaalien poimimisen etuna on, että on aikaa ajatella, laskea eri vaihtoehtoja, keskustella mahdollisista skenaarioista. Yleisesti ottaen lähesty asiaa tunteella, järkellä, järjestelyllä. Jos elämä on jo antanut potkua ja kiihtynyt, niin ei ole enää aikaa ajatella, täytyy juosta niin nopeasti kuin mahdollista tilanteen korjaamiseksi. Siksi kannattaa aina tarkkailla tapahtumia ja huomioida ne tapahtumat ja ilmiöt, jotka voivat tulevaisuudessa johtaa väistämättömiin muutoksiin.

Mitä nämä heikot signaalit ovat?

• "Kärpäs meripihkaisessa tai jäätyneessä ajassa". Jos alat yhä useammin kokea "déjà vu" -tunnetta esimerkiksi osallistuessasi kokouksiin tai kokouksiin, tiedät tarkalleen, mitä tämä tai tuo henkilö sanoo nyt, miten muut reagoivat siihen ja miten kaikki päättyy . Tiedät ulkoa sekä itsellesi esitetyt kysymykset että omat argumenttisi ja tiedät myös vastustajasi tietävän ne, mutta silti kaikki prosessin osapuolet jatkavat heille osoitettujen tai omaksuttujen rooleja. Jos sinusta tuntuu yhä useammin, että aika on pysähtynyt tai kiertynyt, tämä on yksi tärkeimmistä muutoksen tarpeen oireista.
• "Suon loisto tai kukaan ei tarvitse mitään." Kun johtajilla ei ole kiirettä antaa ohjeita, ja jos he tekevät, he "unohtavat" ohjata. Kun alaiset eivät yritä tehdä aloitetta, mutta harvat tehtävät unohtuvat nopeasti. Kun yleensä kaikki ovat tyytyväisiä ja tavallisetkin häiriötekijät ovat kyllästyneitä ideoiden tuottamiseen, he melkein myöntyivät siihen, että kukaan ei tarvitse mitään ja keksivät aloitteita puhtaasti tottumuksesta tai inertiasta.
• "Katso ympärillesi, keitä näet ympärilläsi tai keitä nämä ihmiset ovat." Jos jotenkin yhtäkkiä käy ilmi, että niiden ihmisten määrä, jotka haluaisit nähdä lähistöllä, vähenee vähitellen ja huomaamattomasti ja lähistöllä havaitaan yhä enemmän "monimuotoisia ja vääriä", ja tämä näyttää tapahtuvan itsestään, ja on olemassa mahdollisuus, että ei ole kaukana se hetki, jolloin ympärillä ei ehkä ole yhtään liittolaista.
• "Kaikki kiirehtii ohi tai menetetyt mahdollisuudet." Kuinka monta kertaa viime aikoina olet saanut ehdotuksia, jotka eivät sovi tavanomaiseen asioiden järjestykseen ja vaativat sinua ylittämään tavanomaisten ideoiden rajoja? Ja kuinka monta kertaa olet katsomatta kieltäytynyt uusista mahdollisuuksista unohtaen välittömästi ne, jotka kääntyivät sinun puoleesi heidän kanssaan? Jos tällaisissa tilanteissa ymmärrät, että et halua aloittaa jotain uutta, koska nykyisiä huolia on tarpeeksi, tämä on toinen heikko signaali siitä, että muutoksia tapahtuu silti, mutta ilman haluasi.
• "Kadonnut aika vai miksi tämä kaikki?". Jos huomaat yhtäkkiä, että tekemäsi on merkityksetöntä ja tiedät varmasti, että tuhlaat aikaa johonkin, mutta jatkat sitä, koska muuten joudut selittämään sen jotenkin ja saat mahdollisesti ongelmia.
• "Kasaantunut väsymys tai sama asia koko ajan." Jos yhtäkkiä käy ilmi, että olet ärsyyntynyt asioista, jotka aiemmin koettiin rauhallisesti. Tai tajuat, että mitä ennen kestit rauhallisesti, et kestä enää, olet hirveän väsynyt siihen. Se mikä oli ennen jännittävää, on nyt tylsää.
• "Kaikenlaisia ​​onnettomuuksia." Kun kirjaimellisesti kaikki menee pieleen, aina pienistä katastrofeista, kuten nenän alta lähtenyt juna, epätäydellinen vaihto, avainten katoaminen, bensa loppuminen, mustelma jäälle putoamisesta jne. yhden päivän sisällä vakavampiin iskuihin.
• "Esiintyvyyden lisääntyminen". Tiedostamaton tyytymättömyys voi löytää ulospääsyn paitsi tunne- ja käyttäytymisominaisuuksista. Se voi näkyä myös fyysisesti. Keho sanoo "ei" sellaiselle elämälle ja sairauteen joutuessaan muuttaa tilannetta väkisin. Keho tarvitsee tien ulos turhauttavasta tilanteesta, ja jos tätä ei tehdä tietoisesti, se tapahtuu tiedostamattomalla tasolla.

Niin suuri. Ymmärsimme, että muutos on väistämätön. Ja jos emme aloita niitä itse, niin vähän myöhempi elämä pakottaa heidät tekemään sen, mutta kovemman skenaarion mukaan. Mutta mitä tehdä? Mistä aloittaa? Mitä muutoksia tarvitaan kussakin tapauksessa?

No, jos olet huomannut yhden tai kaksi heikkoa signaalia lähestyvästä muutoksesta. Tästä sitten kannattaa aloittaa. Jos aika on pysähtynyt, kuten ensimmäisessä tapauksessa, looginen kysymys on, miksi jatkaa tätä. Tässä tapauksessa muutoksilla pyritään sopeuttamaan tavoitteita ja mahdollisesti keinoja niiden saavuttamiseksi. Jos kukaan ei tarvitse mitään, kuten toisessa tapauksessa, niin ehkä on aika vaihtaa henkilökuntaa. Jos ymmärrät, että menetät elämän tarjoamia mahdollisuuksia, kuten neljännessä tapauksessa, niin kannattaa luultavasti tarkastella niitä lähemmin ja ehkä asettaa prioriteetit eri tavalla, luopua jostakin, joka vie aikaa.

Mutta entä jos näet melkein kaiken yllä olevan ympärilläsi? Mitä tehdä tässä tapauksessa? Mitä muuttaa?

Kaksi ensimmäistä toimenpidettä ovat yleismaailmallisia kaikissa tilanteissa, joissa muutokset ovat kypsiä, mutta eivät vielä täysin toteutuneet, eikä toimintavalmiutta ole vielä muodostunut.

Ensinnäkin lopeta turhautumista aiheuttavien asioiden tekeminen. Tämä ei tarkoita, että sinun täytyy luopua tavoitteestasi vain siksi, että et voi saavuttaa sitä joka kerta. Se tarkoittaa vain sitä, että sinun on toimittava toisin. Mutta kunnes on selvää, kuinka toimia toisin, sinun on lopetettava yrittäminen ja olemaan tuhlaamatta energiaasi johonkin, joka ei vieläkään tuota tulosta.

Toiseksi, vaikka muutoksen ydin ja erityiset mekanismit tiedostetaan, kaikki huomio on kiinnitettävä avoimuuteen uudelle. Älä missaa yhtäkään tilaisuutta, jonka ilmestyminen ei hidastu. Tunne olosi astialta, joka pystyy sisältämään kaiken uuden ja jopa uudistamaan sisällön kokonaan.

Seuraava askel on tarvittavien muutosten syvyyden ymmärtäminen. Muutos voi olla globaalia tai paikallista. Ennen kuin kaikki paikallisten muutosten mahdollisuudet on käytetty, globaalit muutokset eivät yleensä ala. Todellakin, kuka ajattelee yrityksen uudelleenkäyttöä, jos on selvää, että käytetyt liiketoimintaprosessit eivät ole läheskään täydellisiä? On kuitenkin tilanteita, jolloin on aika lakata yrittämästä parantaa tilannetta, ja on aika muuttaa se kokonaan. Arkielämässä olemme kaikki kohdanneet tällaisia ​​tilanteita useammin kuin kerran. Esimerkiksi jossain vaiheessa sinun täytyy lopettaa maalaus, ruuvaaminen, vahvistaminen, mutta sinun täytyy vain heittää pois kaikki roskat, tehdä täydellinen korjaus ja ostaa uudet huonekalut.

Mikä voisi olla muutos?

Seuraavaksi on tärkeää ymmärtää tarkasti, mitä muutoksia tarvitaan. Tätä varten on järkevää harkita kaikkia mahdollisia muutosvaihtoehtoja ja vastata kysymykseen: mitä niistä todella tarvitaan. Useimmissa tapauksissa muutokset koskevat viittä aluetta:

1) Tavoitteet.
Ensimmäinen kysymys, joka alkaa aina miettimään muutosta, on – kuinka tärkeitä tavoitteemme ovat, haluammeko silti saavuttaa ne? Ehkä olemme jo saavuttaneet haluamamme ja on aika asettaa uusia tavoitteita? Vai onko tilanne päinvastoin muuttunut niin paljon, ettei kerran asetettuja tavoitteita ole enää järkevää saavuttaa? Vai onko noussut uusia prioriteetteja, jotka edellyttävät uusien tavoitteiden asettamista?

2000-luvun puoliväliin mennessä yksi suuri yritys alkoi ymmärtää, että sen lähestymistapa sosiaalisen paketin tarjoamiseen oli vanhentunutta ja sitä oli tarkistettava. 1990-luvun alusta lähtien tämä yritys on pyrkinyt parhaansa mukaan pitämään ammattitaitoisen henkilöstön. Tätä tarkoitusta varten otettiin asteittain käyttöön erilaisia ​​etuuksia, jotka turvasivat työntekijöiden sosiaalisen suojan. Itse asiassa yhtiö on ottanut valtion tehtävät tukea sosiaalisesti suojaamattomia väestöryhmiä. Vähitellen valtio alkoi tarjota kansalaisilleen yhä enemmän tukea, ja yrityksen sosiaalipaketti alkoi monin tavoin monistaa valtion tarjoamia etuja. Lisäksi tavoitteita työntekijöidensä selviytymisen varmistamisesta ei enää ollut. Nyt asialistalla on työn tuottavuuden ja liiketoiminnan kannattavuuden lisääminen. Tällaisissa olosuhteissa yritys tuli siihen tulokseen, että on tarpeen muuttaa työntekijöiden sosiaalisen paketin tarjoamisen tavoitteita sosiaaliturvasta sosiaaliseen motivaatioon, valtion etujen päällekkäisyyden poistamiseen ja sosiaalisen paketin tarjoamiseen, mukaan lukien työn tuloksista riippuen. työ. Tavoitteiden muutos johti tarpeeseen ottaa käyttöön uusia sosiaalisen paketin tarjoamisen periaatteita, joista tuli yritykselle merkittävä innovaatio.

Joten todellisten tavoitteiden läsnäolo antaa meille mahdollisuuden vastata kysymykseen "MIKSI me teemme jotain?" milloin tahansa. Ehkä sen vuoksi, jonka vuoksi aloitimme jotain kerran, se ei ole enää relevantti ja on aika asettaa muita tavoitteita? Ehkä tilanne on muuttunut tai ilmaantunut uusia tekijöitä, jotka vaikuttavat tavoitteisiimme?

2) Aktiviteetit.
Toinen globaali muutosmahdollisuus on muuttaa itse toiminnan aihetta. Vastatakseni rehellisesti kysymykseen, onko aika tehdä jotain muuta? Ei siinä, mitä olemme tehneet tähän mennessä, vaan siinä, mikä auttaa meitä saavuttamaan tavoitteemme paremmin.

Jatketaan edellistä esimerkkiä. Ymmärtäessään, että tavoitteita on muutettava, yritys meni pidemmälle. Analysoituaan työntekijöiden olemassa olevien etujen joukkoa hän tuli siihen tulokseen, että osa näistä eduista ei toimi uusien tavoitteiden saavuttamiseksi, ja lisäksi ne haittaavat niiden saavuttamista. Esimerkiksi erilaisen aineellisen avun antaminen muodostaa riippuvaisen mielialan henkilöstön keskuudessa. Ihmiset ovat tottuneet saamaan erilaisia ​​lisäkorvauksia, jotka eivät liity millään tavalla heidän työnsä tuloksiin, vaan on sidottu perheen hyvinvointiin. Ja lisätäksesi sitä, sinun ei tarvitse työskennellä tehokkaammin ja tuottavammin, mutta riittää, kun kuvailet vakuuttavasti ongelmiasi. Näin ollen päätettiin luopua useimmista aineellisista avusta, joko kokonaan tai korvaamalla se etuilla, joilla pyritään kehittämään sellaisia ​​työntekijän ominaisuuksia, jotka auttavat häntä osoittamaan korkeampia tuotantotuloksia (terveelliset elämäntavat, vastuullisuus, stressinsieto).

Joten toiminnan aihe riippuu suoraan tavoitteista. Ja pääkysymys tässä suhteessa on: "MITÄ aiomme tehdä saavuttaaksemme tavoitteemme?"

3) Ihmiset
Joskus muutokset ovat välttämättömiä, koska prosessissa mukana olevat ihmiset ovat niin tottuneet vallitsevaan tilanteeseen, etteivät he yksinkertaisesti pysty muuttamaan näkemystään siitä tai tapaa toimia. Joskus riittää vain uusien ihmisten tuominen järjestelmään, jotta muutosprosessi käynnistyy. Uusia ihmisiä ei kuormita tietyssä organisaatiossa työskentelyn kokemus, he eivät tiedä, että jotain ei voi tehdä yleisen mielipiteen mukaan, ja lisäksi he voivat alkaa toimia yritykselle epätavallisella tavalla. On myös tärkeää, että uudet ihmiset käynnistävät ryhmädynamiikan prosessin uudelleen. Tämä tarkoittaa, että vakiintuneet roolit tiimissä vaihtuvat ja prosessi paikan voittamiseen auringon alla alkaa alusta. Uhka voitetun aseman menettämisestä herättää uneliaimmatkin työntekijät. Ja vaikka heidän ponnistelunsa ovat usein epärakentavia eivätkä pyri ollenkaan työn parantamiseen, kuitenkin jo pelkkä järkytys mahdollistaa tilanteen siirtämisen "kuolopisteestä".

Yrityksen johto ymmärsi muutoksen tarpeen ja ilmoitti yritykselle uuden suunnan ja uuden politiikan asiakaskuntaan nähden. Kehitysohjeita esitettiin useita, jotka kiteytyvät lähinnä ajatukseen uudesta näkökulmasta asiakaslähtöisyyteen. Uuden politiikan yhtenä postulaattina oli teesi, että yrityksen toistensa kanssa tekemisissä olevien työntekijöiden tulee myös kohdella toisiaan asiakkaina. Sisäisen asiakkaan käsite esiteltiin. Kaikissa puheenvuoroissa johto totesi, että asiakkaita ja toisiaan on kunnioitettava. Työntekijät eivät kiistelleet uskoen, että johto oli tietysti oikeassa. Se on vain tavallinen yrityskulttuuri, joka tarkoitti juonittelua, juoruja ja julkista yhteenottoa, joskus asiakkaiden ja yhteistyökumppaneiden edessä. Kenellekään ei koskaan tullut mieleen, että tällainen toiminta olisi uuden politiikan vastaista. Johto jatkoi oikeiden iskulauseiden lausumista korokkeelta, työntekijät vähitellen tottuivat niihin ja osasivat toisinaan pitää oikean puheen. Päivittäisen viestinnän käytännössä mikään ei ole muuttunut. Jonkin ajan kuluttua johto alkoi ilmaista huolensa siitä, että selkeästi muotoilluista tavoitteista huolimatta tilanne ei jotenkin muutu paljon eikä positiivisia muutoksia ole näkyvissä. Esimiehet odottivat, että keskijohto ja tavalliset työntekijät itse pystyisivät muuttamaan asetetut tavoitteet konkreettisiksi teoiksi ja muuttamaan työkäyttäytymistä ja yleistä asennetta. Mutta kävi ilmi, että tärkeimmät muutokset vaaditaan pienissä asioissa, joita kukaan ei huomaa pitkään aikaan ja on tottunut niihin. Tilanne selkiytyi, kun irtisanoutuneen henkilöstöjohtajan tilalle tuli uusi henkilö. Tuoreella katseella hän arvioi nopeasti ongelman syyn ja tarjosi johdolle melko radikaalia ratkaisua: useiden ilmeisimpien liikeetiikan loukkaajien muuttamista ottamalla tilalle ihmiset, joilla on täysin erilainen arvojärjestelmä, korkeampi kulttuuritaso. . Päätös vaikutti riittävältä, varsinkin kun tilalle ehdotetut ehdokkaat olivat pitkään aiheuttaneet erilaisia ​​tunneluonteisia valituksia, mutta riittävällä ammattitaidolla heidän työssään ei ollut erityisiä valituksia. Huolimatta siitä, että ero oli täynnä konflikteja ja skandaaleja, se tapahtui silti. Irtisanotut osoittivat itsensä kaikessa loistossaan, mitä uusi johtaja käytti esittelemään koko esimerkkitiimille, kuinka ei saa käyttäytyä, jos jakaa julistetut asiakaslähtöisyyden periaatteet. Seurauksena oli, että vain kolmen henkilön vaihto (100 hengen tiimissä) johti siihen, että jo pitkään ymmärsimme, mitä tarkalleen ottaen johto yritti viestiä henkilökunnalle.

Joten on aina hyvä kysyä itseltäsi, onko aika saavuttaa tavoitteemme muiden ihmisten kanssa? Keitä he ovat ja mitä heidän pitäisi olla? Kenen kanssa työskentelemme seuraavaksi?

4) Prosessit
Jos aiempiin kysymyksiin vastattaessa ymmärsimme, että tavoitteemme ovat relevantteja, toiminnan aihetta ei tarvitse vaihtaa ja tiimimme selviää suunnitellusta, mutta samalla muutoksen tarpeen tunteesta jää, niin todennäköisesti on syytä tarkastella lähemmin tapoja saavuttaa asetetut tavoitteet. , käytettäviin menettelyihin ja algoritmeihin. Jotta voimme vastata kysymykseen, tarvitaanko prosessimuutoksia, meidän on arvioitava, olemmeko tyytyväisiä saatuihin tuloksiin. Päädymmekö siihen, mitä odotamme?
Jos prosessit ja menettelyt vaativat muutoksia, niin muutokset eivät ole niin globaaleja eivätkä niiden toteutus johda niin radikaaleihin muutoksiin kuin kolmessa ensimmäisessä tapauksessa. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että prosessien muuttaminen olisi yksinkertaista ja helppoa. Väärin järjestetty työprosessi voi suoraan haitata tavoitteiden saavuttamista.

Kiinteistönvälitystoimisto kiinnitti huomion siihen, että suuren hakemusmäärän ollessa läsnä liiketoimia on vähän. Toisin sanoen hakeneiden asiakkaiden lukumäärän suhde kaupan tehneiden asiakkaiden määrään on alhainen ja laskee edelleen. Konsulttien avulla analysoitiin koko työprosessi potentiaalisten asiakkaiden kanssa. Kävi ilmi, että ärsyttävimpiä asiakkaita ovat yrityksen tiedotussäännöt. Esimiesten oli kerättävä matkapuhelinnumerot kaikilta hakemuksen jättäneiltä asiakkailta ja syötettävä ne kirjanpitoon. Myös vakiosopimusten tarjoaminen asiakkaille heidän pyynnöstään oli sallittua vain asiakkaan passitietoja vastaan. Säännöissä määrättiin myös pakollisesta viikoittaisesta puhelusta kaikille hakeneille asiakkaille. Säännöissä ei kuitenkaan millään tavalla säännelty asiakkaiden pyyntöjen tunnistamista. Kun analyysin tuloksista keskusteltiin keskijohdon kanssa, ehdotettuja muutoksia arvosteltiin voimakkaasti iskulauseen alla: ”Näin olemme aina tehneet. Ei voi olla, että tällainen hölynpöly on syynä epäonnistumiimme! Mutta huolimatta johtajien ilmeisestä väärinkäsityksestä, muutokset käynnistettiin ja jopa hyväksyttiin tavallisen henkilöstön toimesta (jonka itse asiassa piti kuunnella asiakkaiden valituksia "tyhmistä säännöistä"). Uusi algoritmi työskentelyyn hakeneiden asiakkaiden kanssa oli seuraava:

• kuvaus saatavilla olevista tarjouksista,
• mahdollisen asiakkaan reaktioiden seuranta ja kiinnostusta herättäneiden ehdotusten konkretisointi
• vastaukset kaikkiin asiakkaiden kysymyksiin, mukaan lukien vakioasiakirjojen toimittaminen tapahtuman käsittelyä varten
• antaa tarvittavat yhteystiedot ja tarjouksen ottaa yhteyttä, jos sinulla on lisäkysymyksiä.

Tällaisissa tapauksissa, kun tavoitteet, itse toiminta ja tiimi voidaan säilyttää, mutta käytettyjä menetelmiä on muutettava, muutokset liittyvät useimmiten liiketoimintaprosesseihin. Eli muutosten seurauksena teemme jotain toisin. Ja niinpä tällaisten muutosten pääkysymys on: "MITEN? Miten aiomme toimia?

Viides muutoksen suunta on melko epätyypillinen ja sitä ei usein tarvita. Silti on täysin mahdollista, että teemme kaiken oikein: tavoite, keinot, ihmiset ja itse toiminta eivät vaadi muutoksia. Ja muutoksen tarpeen tunne johtuu siitä, että ponnistelujen sovelluspaikka on valittu väärin. Ja paikka sanan laajassa merkityksessä. Tämä voi olla läsnäolo- tai peittoalue, maantieteellinen sijainti, sijainti välittömässä ympäristössä (mitä naapurit ovat ympärillä) ja jopa organisaatio / yritys. Viime vuosien historia tuntee monia tapauksia, joissa ammattilaisten ryhmä lähti yhdestä organisaatiosta ja joko siirtyi osaksi toista yritystä (holding) tai loi jotain uutta jatkaen samalla tavalla.

Eräässä yrityksessä on historiallisesti kehittynyt, että yrityksen talousyksikkö käsitteli motivaatioasioita. Lisäksi talousjohtaja teki päätökset bonusjärjestelmästä ja sosiaalipaketin koostumuksesta ja bonuksista sekä moraalisista motivaatiokysymyksistä (kiitos, kilpailut ja voittajien palkitseminen). Yli 10 vuoden ajan tämä tilanne sopi kaikille, eikä kukaan ajatellut sen olevan väärin ja että kaikki muut yritykset tekevät sen toisin. Heikkojen signaalien ilmaantuminen muutoksen tarpeesta jäi aluksi huomaamatta. Aluksi monet johtajat (ja kuten kävi ilmi, myös työntekijät) ärsyyntyivät siitä, että heidän pyrkimyksensä saavuttaa johdon asettamat tavoitteet jäivät ilman aineellista palkkiota. Mutta tehtävät asetti päällikkö, raportit toimitettiin myös johtajalle, ja talousyksikkö laski bonukset ottamatta näitä tehtäviä huomioon. Sitten yhtäkkiä syntyi konflikti paikasta kilpailussa. Loukkaantunut työntekijä vakuutti, että käytetyt kriteerit ovat yksipuolisia, ottavat huomioon vain rahan, mutta eivät vaikuta hänen panokseensa liiketoiminnan kehittämiseen. Tämä tapaus herätti ryhmässä keskusteluja siitä, että kiitollisuutta yrityksessä annetaan vain myyjille, eli niille, jotka tekevät voittoa, ja jostain syystä kaikki muut jätetään huomiotta. Henkilöstöjohtaja on pitkään ollut huolissaan siitä, että hänet on käytännössä suljettu yrityksen motivaatiojärjestelmän ulkopuolelle. Mutta aiemmin hänen yrityksensä kiinnittää johdon huomio tähän asiaan eivät löytäneet vastausta. Kuvattujen tapausten jälkeen johtaja aloitti itse keskustelun siitä, että ehkä talousosasto ei ole paras paikka toteuttaa yrityksen motivaatiojärjestelmää. Ammatillisen mentaliteetin vuoksi rahoittajat ajattelevat mitä tahansa asiaa vain rahan asennosta. Yleisesti ottaen tämä on perusteltua, mutta tässä tapauksessa tarvitaan laajempaa ja systemaattisempaa lähestymistapaa. Tämän seurauksena yhtiössä tapahtui muutos, että koko talousosaston osana motivaatiota hoitanut osasto siirtyi henkilöstöpalveluun. Osaston toiminnot eivät ole juurikaan muuttuneet, mutta uusi vastuullisuus on mahdollistanut sen, ettei rajoitu pelkästään motivaation taloudelliseen osaan.

Joten on täysin mahdollista, että jos teet jotain toisessa paikassa, kaikki järjestyy. Toisin sanoen, MISSÄ on paikka, jossa voimme toteuttaa suunnitelmamme?

Kun muutokset ovat toteutuneet, on aika toimia. Tietenkin itse muutosprosessi vaihtelee merkittävästi tulevien muutosten suunnan mukaan. Mutta elämä ilman muutosta on mahdotonta, ja koko kysymys on, kuinka muuttaa muutosta - ärsyttävänä esteenä elämässä tai päinvastoin jonakin, joka tekee elämästä rikasta ja mielenkiintoista. Ja hieman harjoittelemalla tuleviin muutoksiin valmistautumisesta tulee jännittävä salapoliisi, kun itseäsi ja ympäristöäsi tarkkailemalla alat ymmärtää tapahtumien syitä ja seurauksia sekä niiden suhteita. Toisin sanoen tiedostamalla muutoksen tarpeen otamme ensimmäisen askeleen kohti tehokasta muutoksenhallintaa.

Planeetaltamme et löydä henkilöä, joka ei pyrkisi edes pienintäkään muutokseen. Koko elämämme on jatkuvaa kasvua ja paranemista. Kaikki eivät kuitenkaan pysty toteuttamaan muutoshaluaan. Tätä varten sinulla on oltava joitain ominaisuuksia ja tietoa. Siksi olemme koonneet tähän artikkeliin 7 yksinkertaista vinkkiä, jotka auttavat sinua tekemään muutoksista tehokkaita.

1. Tunnista muutoksen tarve.

Monet ihmiset haluavat muuttaa jotain, mutta eivät ymmärrä sen tärkeyttä. On välttämätöntä pohtia, punnita kaikkia muutoksen kautta saamiane etuja, ja sitten ymmärrät kuinka tärkeää se on sinulle. Muutoksen tärkeyden ja kiireellisyyden ymmärtäminen antaa emotionaalisen sysäyksen toimintaan, mobilisoi voimasi ja energiasi ja ohjaa ne tulokseen.

2. Älä pakene jotain - siirry kohti jotain.

Kun haluat päästä eroon jostakin muutosten kautta elämässäsi, sinun ei tarvitse pyrkiä tähän, vaan siihen, mitä saat sen seurauksena. Esimerkiksi ihminen haluaa päästä eroon köyhyydestä. Hän kamppailee turhaan köyhyyttä vastaan, ja kaikki hänen ajatuksensa ja niiden myötä hänen sisäinen energiansa on suunnattu yhteen sanaan - "köyhyys". Tämän seurauksena hän seisoo paikallaan, ellei huonommassa asemassa. Tilanne on aivan toinen ihmisellä, joka köyhyyden torjumisen sijaan asettaa itselleen tavoitteeksi tulojen lisäämisen ja menojen järkeistämisen. Tällainen henkilö tietää selvästi, mitä hän haluaa, ja suuntaa energiansa vaurauden luomiseen, ei köyhyyden tuhoamiseen.

3. Älä anna periksi.

Elämämme tärkeimmät muutokset vievät paljon aikaa ja vaivaa, minkä vuoksi useimmat ihmiset luovuttavat. Aluksi on tärkeää virittyä siihen, että muutoksen polku tulee olemaan vaikea ja miettiä, miten toimit tietyissä tilanteissa. Jos olet henkisesti valmistautunut kaikkiin vaikeuksiin ja lupaat itsellesi, että et anna periksi, pystyt seuraamaan tätä polkua loppuun asti.

4. Aseta aikakehys.

Yksinkertaiset muutokset voivat kestää vuosia tai vuosikymmeniä, jos et rajoita itseäsi tiettyyn aikakehykseen. Joten alitajuntasi pystyy mobilisoimaan sielun ja kehon täyden potentiaalin, ja työskentelet maksimaalisesti tänä aikana.

Harkitse esimerkkiä - 2 tyttöä haluaa muuttaa ulkonäköään laihduttamalla. He päättävät hankkia unelmiensa ruumiin. Ensimmäinen ilmoittautuu kuntosalille, yrittää syödä oikein, hajoaa ajoittain ja on pettynyt kykyihinsä. Joka maanantai hän alkaa juosta uudelleen, mutta ei silti saavuta tulosta. Toinen varaa matkan Egyptiin ostamalla tyylikkään ja kalliin uimapuvun 2 kokoa pienemmän. Hän ymmärtää, että 2 kuukautta ennen lähtöä hänen on puettava hinnalla millä hyvänsä uimapuku, johon hän käytti koko palkkansa. Siksi, vaikka hän ei saisi toivottua tulosta, näiden 2 kuukauden aikana hän antaa kaikkensa ja pääsee lähemmäksi unelmansa toteuttamista.

5. Vakio.

Ilman jatkuvaa ja kovaa työtä on aksiooma olla saavuttamatta haluamaasi. Siksi sinun on tehtävä päivittäin ainakin pieni askel kohti muutosta. Älä jätä työtäsi, vaikka kaikki menisi täysin toisin kuin alun perin kuvittelit. Epäjohdonmukaisuuden ongelma ei ole niinkään siinä, että unohdat joitain tärkeitä vaiheita. Tosiasia on, että kun olet kerran sallinut itsellesi laiskuuden, teet sen jo toisella kerralla ilman katumusta, ja kolmannella unohdat yleensä liikkeesi eteenpäin.

6. Hallitse pelkoa.

On luonnollista, että jokainen ihminen tuntee pelkoa, varsinkin kun on kyse suurista elämänmuutoksista. Esimerkiksi jos henkilö haluaa vaihtaa työpaikkaa, on aivan normaalia, että hän tuntee pelkoa ja ahdistusta siitä, miten kaikki menee, tuleeko hän toimeen uudessa tiimissä, pääseekö hän oikeaan asemaan. . Tämä on hyvä. Mutta ongelma ilmenee, kun pelko alkaa kahlata ja ohjata toimia. Älä anna pelon tunteen hallita sinua, muuten alat antaa periksi sen hyökkäyksen alla, eivätkä muutokset tuota toivottua vaikutusta.

7. Usko toimiesi menestykseen.

Optimistinen asenne määrää energiasi ja voimasi tason. Siksi valmistaudu joka päivä positiivisiin ajatuksiin, usko menestykseesi ja pystyt käymään läpi kaikki vaikeudet matkalla tulokseen. Muutos pelottaa, kiihottaa, näyttää saavuttamattomalta, mutta kaikki tämä voidaan voittaa positiivisella asenteella!

Elämänmuutokset voivat viedä sen korkeammalle tasolle. Älä lykkää sitä huomiseen – aloita toimiminen jo tänään, niin ponnistelusi palkitaan!