एक सपना, एक पोषित इच्छा, एक जीवन लक्ष्य - पहली नज़र में, ये समान अवधारणाएँ हैं। वास्तव में, इन शब्दों का अर्थ पूरी तरह से अलग चीजें हैं। एक सपना अवास्तविक हो सकता है, और एक इच्छा असंभव हो सकती है। आप जो सपना देखते हैं उसे पूरा करने के लिए, आपको इच्छाओं से लक्ष्य निर्धारण की ओर बढ़ने की आवश्यकता है। हालाँकि, यदि आप इसे गलत तरीके से तैयार करते हैं तो लक्ष्य अप्राप्य भी रह सकता है। लक्ष्यों का सही निर्धारण और उनकी उपलब्धि। यह तार्किक श्रृंखला सफलता का मार्ग है।

लक्ष्य को सही तरीके से कैसे सेट करें

लक्ष्य निर्धारण एक लक्ष्य निर्धारित करने की प्रक्रिया है। यह अवधारणा कई लोकप्रिय विज्ञान पुस्तकों के लिए समर्पित है। मनोवैज्ञानिकों के अनुसार, एक सही ढंग से तैयार किया गया कार्य उसकी उपलब्धि की 50% गारंटी है। बहुत से लोग नहीं जानते कि लक्ष्य को सही तरीके से कैसे निर्धारित किया जाए। इसलिए, यह आश्चर्य की बात नहीं है कि प्रशिक्षण लोकप्रिय हो गए हैं, जहां पेशेवर मनोवैज्ञानिक लक्ष्य निर्धारण के बुनियादी सिद्धांतों को सिखाते हैं। इच्छाओं और सपनों के विपरीत, लक्ष्य एक निश्चित, स्पष्ट अवधारणा है, क्योंकि इसके पीछे एक विशिष्ट परिणाम होता है। यह परिणाम देखा जाना चाहिए। आपको अपने लक्ष्य तक पहुंचने में विश्वास करना होगा। तभी वास्तव में इसे हासिल किया जा सकता है।

शब्द: "मैं अपने व्यवसाय का विस्तार करना चाहता हूं", "मैं अपनी आय बढ़ाना चाहता हूं" इच्छाओं के उदाहरण हैं। लक्ष्यों की श्रेणी में उनका अनुवाद करने के लिए, आपको विशेष रूप से यह परिभाषित करने की आवश्यकता है कि व्यवसाय का विस्तार करने के लिए आपके लिए इसका क्या अर्थ है। नई शाखाएं खोलें? अपनी सेवाओं की श्रेणी का विस्तार करें? अधिक ग्राहकों को आकर्षित करें? उत्पादन में वृद्धि करें? कितना बढ़ाना या बढ़ाना है: 20% या 2 गुना? आप जिस परिणाम के लिए प्रयास कर रहे हैं वह मापने योग्य होना चाहिए।

आप जिस परिणाम के लिए प्रयास कर रहे हैं वह मापने योग्य होना चाहिए।

एक विशिष्ट लक्ष्य को डायरी में लिखना सबसे अच्छा है। इसे तैयार करने के लिए, सक्रिय क्रियाओं का उपयोग करें, जैसे "बनाना", "कमाना", "प्राप्त करना"। "जरूरी", "आवश्यक", "आवश्यक", "चाहिए" शब्दों का प्रयोग न करें, क्योंकि वे आंतरिक बाधाओं पर काबू पाने के लिए जबरदस्ती का अर्थपूर्ण अर्थ रखते हैं। यह आपका लक्ष्य है। आप इसे हासिल करना चाहते हैं, कोई भी आपको इसे करने के लिए मजबूर नहीं कर रहा है।

बहुत सरल लक्ष्य प्राप्त करना दिलचस्प नहीं है। कार्य कठिन होना चाहिए, ताकि इसके रास्ते में आपको कठिनाइयों को दूर करना पड़े, केवल इस तरह से आप विकसित हो सकते हैं। लेकिन लक्ष्य वास्तविक होना चाहिए। इसलिए, इसे तैयार करने से पहले, वर्तमान स्थिति का विश्लेषण करना और उपलब्ध संसाधनों और अवसरों का आकलन करना आवश्यक है। एक बार में 5 नई शाखाएं खोलना या आय में 10 गुना वृद्धि करना सफल होने की संभावना नहीं है। पहले अधिक मामूली लक्ष्य प्राप्त करें। समय के साथ, आप वह आ जाएंगे जो आपने यात्रा की शुरुआत में सपने में भी देखने की हिम्मत नहीं की थी।

लक्ष्य की सही स्थापना में उसकी उपलब्धि के समय का संकेत होना आवश्यक है। उदाहरण के लिए, ग्राहक आधार का विस्तार करने या उत्पादन की मात्रा बढ़ाने के लक्ष्यों को प्रतिशत (30% तक) और एक अवधि (1 वर्ष) के रूप में निर्दिष्ट किया जाना चाहिए।

यदि आप अपने लिए सही ढंग से और विशेष रूप से लक्ष्य बनाना सीखते हैं, तो आप उन्हें दूसरों के लिए स्पष्ट और स्पष्ट रूप से निर्धारित करने में सक्षम होंगे। संगठन के प्रमुख को लक्ष्य निर्धारण के मूल सिद्धांतों को जानना चाहिए। फिर उसे अपने प्रबंधकों से अपने काम के लक्ष्यों को सही ढंग से तैयार करने की आवश्यकता होगी। और यह एक गारंटी है कि वे वास्तव में अपने कार्यों को पूरा करेंगे।

लक्ष्य कैसे प्राप्त करें

लक्ष्यों को प्राप्त करने के तरीके इस प्रकार हैं:

1. लक्ष्य एक परिणाम की ओर ले जाता है। अगर यह आपके लिए बहुत महत्वपूर्ण है, तो इसे हासिल करना आसान हो जाएगा। अंतिम परिणाम प्राप्त करने के सभी लाभों की कल्पना करें। उस क्षण में आपको जो आनंद और सफलता का अनुभव होगा, उसकी पहले से ही आशा कर लें। तब कोई भी भय और शंका आपके लक्ष्य के मार्ग में बाधा नहीं डालेगी। मनोवैज्ञानिक इस तकनीक को विज़ुअलाइज़ेशन विधि कहते हैं। यह लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए सभी बाहरी और आंतरिक संसाधनों को अद्यतन करने में मदद करता है, आवश्यक विचारों, लोगों और साधनों को आकर्षित करता है। उदाहरण के लिए, यदि आप अपनी आय में 50% की वृद्धि करते हैं, तो आपको मिलने वाले लाभों के बारे में सोचें। आप अधिक महंगी अचल संपत्ति, एक कार, छुट्टी, प्रियजनों को उपहार देने में सक्षम होंगे। अपनी सामाजिक स्थिति बढ़ाएं। आप इनमें से किस लाभ की सबसे अधिक इच्छा रखते हैं? कल्पना कीजिए कि आपने इसे पहले ही हासिल कर लिया है। और यह तस्वीर आपको प्रेरित करती है। जब आप अपने कर्मचारियों के लिए लक्ष्य निर्धारित करते हैं, तो उनकी समग्र उपलब्धियों में सकारात्मकता देखने में उनकी सहायता करें। वेतन वृद्धि, बोनस, कैरियर की वृद्धि, कॉर्पोरेट आयोजनों के लिए कंपनी के बजट में अतिरिक्त धन प्राप्त करना।
2. एक बड़े और महत्वपूर्ण लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए एक लंबा रास्ता तय करने के लिए, आपको इसे चरणों में विभाजित करने की आवश्यकता है। ऐसा करने के लिए, वैश्विक लक्ष्य को छोटे लक्ष्यों में विभाजित किया गया है। बदले में, इन्हें छोटे कार्यों में भी तोड़ा जा सकता है। यदि यह सब कागज पर योजनाबद्ध रूप से दर्शाया गया है, तो हमें लक्ष्यों और उप-लक्ष्यों की एक वास्तविक प्रणाली मिलती है। उपलब्धि के समय के संकेत के साथ उनमें से प्रत्येक को स्पष्ट रूप से तैयार करने का प्रयास करें, और फिर इस योजना को मुख्य वैश्विक लक्ष्य की ओर बढ़ने के लिए चरण-दर-चरण योजना में आसानी से बदला जा सकता है। ऐसी योजना आपके अधीनस्थों के लिए कार्रवाई के लिए एक स्पष्ट निर्देश संकलित करने का आधार बनेगी। उदाहरण के लिए, सेवाओं की सीमा का विस्तार करने के लक्ष्य को उप-लक्ष्यों में विभाजित किया जा सकता है: नई सेवाओं की बारीकियों का अध्ययन करने के लिए, उनके प्रावधान के लिए आवश्यक उपकरण खरीदना, विशेषज्ञों का चयन करना या अपने कर्मचारियों को प्रशिक्षित करना, एक अतिरिक्त स्थान खोजना।
3. करीबी लोग आपके व्यक्तिगत लक्ष्यों को प्राप्त करने में आपकी मदद कर सकते हैं। और जब व्यवसाय से संबंधित कार्यों की बात आती है, तो आप कर्मचारियों और भागीदारों की सहायता के बिना नहीं कर सकते। वैश्विक लक्ष्य को विशिष्ट उप-लक्ष्यों में तोड़ने के बाद, विचार करें कि कौन सा अधीनस्थ उनमें से प्रत्येक के साथ सबसे सफलतापूर्वक सामना कर सकता है। लेकिन याद रखें, आपने अपने लिए प्रारंभिक लक्ष्य निर्धारित किया है, यह आपके लिए महत्वपूर्ण है, इसलिए इसे प्राप्त करने की जिम्मेदारी भी सबसे पहले आप पर है। यदि आप अपने लक्ष्य तक नहीं पहुँचते हैं क्योंकि कर्मचारियों में से एक ने उसे सौंपे गए कार्य को पूरा नहीं किया है, तो इसके लिए दोष आप पर होगा। इसका मतलब है कि आपने इस कार्यकर्ता के संसाधनों को कम करके आंका। शायद उसे अपनी समस्या को हल करने के लिए और समय चाहिए या अपने कौशल में सुधार करने की जरूरत है। या हो सकता है कि इस उपलक्ष्य को प्राप्त करने के लिए एक पूरी तरह से अलग विशेषज्ञ की आवश्यकता हो।
4. लक्ष्य प्राप्त करने के रास्ते में आने वाली बाधाओं का पहले से आकलन करने का प्रयास करें। इस बारे में सोचें कि आप उन्हें कैसे दूर या खत्म कर सकते हैं। एक बार में नहीं, बल्कि धीरे-धीरे, एक-एक करके। बेशक, सभी समस्याओं की भविष्यवाणी करना असंभव है। लेकिन आपके पास उनमें से कम से कम कुछ को खत्म करने की योजना होगी।
5. अतिरिक्त संसाधनों की तलाश करें। नई जानकारी, नया ज्ञान और कौशल उन बाधाओं को दूर करने में मदद करेंगे जो पहली बार में सबसे बड़ी लग सकती हैं। आपको नए विशेषज्ञ (विपणक, विश्लेषक, सामग्री प्रबंधक, व्यावसायिक प्रशिक्षक) नियुक्त करने पड़ सकते हैं या आपके पुराने कर्मचारियों को प्रशिक्षण पाठ्यक्रम, प्रशिक्षण, सेमिनार लेने की आवश्यकता होगी।
6. लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए आपने जो समय दिया है, उसके लिए एक सामान्य कार्य योजना बनाएं। यह दर्शाता है कि कौन और किन शर्तों में मध्यवर्ती कार्यों को हल करेगा, बाधाओं को दूर करने के लिए कौन से संसाधन और अतिरिक्त निवेश आकर्षित होंगे। समग्र योजना के आधार पर, प्रत्येक तिमाही, महीने और यहां तक ​​कि सप्ताह के लिए अधिक विस्तृत योजनाएँ बनाएँ। बेशक, निष्पादन के दौरान आपको योजना में बहुत कुछ समायोजित करना होगा। आखिरकार, लक्ष्य के रास्ते में आपके पास नया ज्ञान, अनुभव होगा, और परिस्थितियां बदल सकती हैं। सबसे अधिक संभावना है कि योजना के क्रियान्वयन के दौरान आपको तैयारी में की गई गलतियाँ दिखाई देंगी। तो रास्ते में, आपको बग पर काम करने की आवश्यकता होगी। आपको अपने लक्ष्यों को समायोजित करना पड़ सकता है यदि आपको पता चलता है कि अभी तक आपके संसाधन मूल प्राप्त करने के लिए पर्याप्त नहीं हैं। लेकिन यह डरावना नहीं है। वैसे भी, आप पहले से ही रास्ते का हिस्सा होंगे, नया ज्ञान और अनुभव प्राप्त करेंगे जो आपको अपने लक्ष्यों को समायोजित करने और आगे बढ़ने में मदद करेगा।
7. समय-समय पर अपने लक्ष्यों, उन्हें प्राप्त करने के तरीकों और संसाधनों की समीक्षा करें। यह आपके पथ की और अधिक तर्कसंगत योजना बनाने के लिए उपयोगी है।
8. अपने लक्ष्य तक पहुँचने के लिए आपको जो कीमत चुकानी होगी, उस पर विचार करें। कर्मचारियों को प्रशिक्षित करने और उपकरण खरीदने के लिए वित्तीय निवेश की आवश्यकता होगी। नई शाखा के कार्य की निगरानी के लिए अतिरिक्त समय की आवश्यकता है। आपको अपने निजी समय में कटौती करनी पड़ सकती है या अपने परिवार के साथ कम समय बिताना पड़ सकता है। प्रशिक्षण को पूरा करने में समय और प्रयास लगता है। और बिजनेस में पार्टनर को शामिल करने से आप खुद ही सब कुछ सुलझाने की आदत छोड़ देंगे। इस सब का त्याग करने और अपने आराम क्षेत्र से बाहर निकलने की अपनी इच्छा का आकलन करें।

लक्ष्य हमेशा कार्रवाई की ओर ले जाता है, क्योंकि यदि आप कुछ नहीं करते हैं, तो आप लक्ष्य को प्राप्त नहीं कर पाएंगे। और इसके विपरीत, अभिनय शुरू करने के लिए, आपको अपने लिए एक लक्ष्य निर्धारित करने की आवश्यकता है। कार्रवाई के लिए कोई बेहतर प्रेरणा नहीं है।

दुडका बी.ए.डोनबास के कंसल्टिंग लीग के जनरल डायरेक्टर
विस्नेव्स्की ए.एस.यूक्रेन के नेशनल एकेडमी ऑफ साइंसेज के औद्योगिक अर्थशास्त्र संस्थान में जूनियर शोधकर्ता
2012 के लिए "डोनेट्स्क नेशनल यूनिवर्सिटी के बुलेटिन", श्रृंखला बी "अर्थशास्त्र और कानून" नंबर 2 में प्रकाशित

आधुनिक दुनिया में, लगातार बदलते आर्थिक, राजनीतिक और सामाजिक परिवेश में दीर्घकालिक परिणामों और अस्तित्व के उद्देश्य से कंपनियों द्वारा रणनीतिक प्रबंधन का व्यापक रूप से उपयोग किया जाता है। सामरिक प्रबंधन कंपनी के संसाधनों के समेकन को सुनिश्चित करता है और उद्देश्यों (उद्देश्यों द्वारा एमबीओ-प्रबंधन) द्वारा इसकी प्रबंधनीयता के एक प्रमुख तत्व के रूप में कार्य करता है।

इस दिशा का सक्रिय विकास 20 वीं शताब्दी के उत्तरार्ध में शुरू हुआ, और इसके संस्थापकों में से कोई भी I. Ansoff, K. एंड्रयूज, R. ​​Ackoff, G. Mintzberg और M. Porter को नोट कर सकता है। तब से, उत्तर-औद्योगिक अर्थव्यवस्था के लिए रणनीतियों के एक नए प्रतिमान के गठन के आधार पर, आधुनिक चरण सहित, रणनीतिक प्रबंधन के सिद्धांत के विकास में चार चरण हो चुके हैं। उत्तर-औद्योगिक अर्थव्यवस्था का मुख्य संसाधन ज्ञान है, जिसका वाहक, सबसे पहले, एक व्यक्ति है, जिसकी प्रेरणा और लक्ष्य-निर्धारण अस्पष्ट और विरोधाभासी रहता है। इसलिए, रणनीति बनाने की प्रक्रियाओं में कर्मचारियों को शामिल करने की संभावनाओं का विस्तार करने का कार्य रणनीतिक प्रबंधन के लिए प्रासंगिक है, जिसके कारण इस अध्ययन का संचालन हुआ।

"रणनीतिक प्रबंधन" की अवधारणा की कई अलग-अलग व्याख्याएं और व्याख्याएं हैं। उदाहरण के लिए, ए.एम. डोलगोरुकोव निम्नलिखित परिभाषा देता है, रणनीतिक प्रबंधन प्रतिक्रिया के साथ रणनीतिक योजना है, अर्थात, आलंकारिक रूप से बोलना, यह एक महत्वपूर्ण लक्ष्य को प्राप्त करने के उद्देश्य से एक गतिविधि है, जिसे तीन चीजों के रूप में प्रस्तुत किया जाता है: क्षेत्र के नक्शे (रणनीति); एक मार्ग जो आंदोलन की दिशा (रणनीतिक योजना) को इंगित करता है; अनिश्चितता की स्थिति में कैसे व्यवहार करना है, यह समझाने वाले प्रमुख आंकड़ों के लिए निर्देश। G.B की परिभाषा में एक अन्य दृष्टिकोण प्रस्तुत किया गया है। क्लेनर, जहां रणनीतिक प्रबंधन रणनीतिक योजना पर आधारित एक उद्यम प्रबंधन प्रणाली है, जो वर्तमान निर्णयों के समन्वय के लिए एक तंत्र द्वारा पूरक है - सामरिक और परिचालन - रणनीतिक लोगों के साथ-साथ रणनीति के कार्यान्वयन को समायोजित करने और निगरानी करने के लिए एक तंत्र। जैसा कि परिभाषाओं से देखा जा सकता है, रणनीतिक प्रबंधन एक प्रक्रिया है, और इसे दो दिशाओं में माना जा सकता है। पहला इस प्रक्रिया का डिज़ाइन है, दूसरा इसकी परिचालन दक्षता है।

डिजाइन के मुद्दों में एक रणनीति बनाने का तंत्र, उसका विनियमन, लक्ष्यों की गुणवत्ता आदि शामिल हैं। स्वयं "रणनीति" नामक दस्तावेज़ को निरंतर अद्यतन करने की आवश्यकता होती है: इसे अपनाया गया था, लेकिन नई जानकारी प्राप्त हुई थी, फिर इसे पहले से ही नई जानकारी को ध्यान में रखते हुए बदला जा सकता है, और एक प्रभावी रणनीतिक चक्र की आवृत्ति कंपनी के परिवर्तन की दर पर निर्भर करती है बाहरी वातावरण।

सामान्य अर्थों में परिचालन दक्षता को निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने की प्रभावशीलता के लिए जिम्मेदार ठहराया जा सकता है, जो इस रणनीति को लागू करने वाले कर्मियों की प्रेरणा से निकटता से संबंधित है। उसी समय, कंपनी के कर्मियों के अपने लक्ष्य होते हैं, कभी-कभी स्पष्ट रूप से औपचारिक रूप से, और कभी-कभी नहीं। यह आपको कर्मचारियों के व्यक्तिगत लक्ष्यों और कंपनी के लक्ष्यों (बाद में कॉर्पोरेट लक्ष्यों के रूप में संदर्भित) के सामंजस्य की संभावना पर विचार और मूल्यांकन करने की अनुमति देता है।

हालांकि, कर्मचारियों की प्रेरणा पर रणनीतिक प्रबंधन के प्रभाव का सवाल खराब अध्ययन किया गया है, जिससे लेख के उद्देश्य का निर्माण हुआ। लेख का उद्देश्य कंपनी और कर्मचारी के लिए व्यक्तिगत और कॉर्पोरेट लक्ष्यों और उनकी व्यावहारिक समीचीनता के बीच सामंजस्य स्थापित करने के तरीकों की पहचान करना है।

एक व्यक्ति का मकसद एक आंतरिक प्रक्रिया है जो उसमें पहले से मौजूद रूपों के संबंध में व्यवहार का एक नया रूप बनाता है, जो प्रतिवर्त-सहज गतिविधि और पैटर्न पर आधारित गतिविधि पर आधारित होता है, जिससे एक नए लक्ष्य की स्थापना होती है। मकसद बनाने वाले कारक केवल बाहरी वातावरण में बदलाव से शुरू होते हैं, और मकसद का गठन विशेष रूप से आंतरिक पहलुओं के प्रभाव में एक जटिल मनो-शारीरिक श्रृंखला के साथ होता है, जिसमें लक्ष्य की उपलब्धि को ध्यान में रखना शामिल है; प्राथमिकताएं (झुकाव, रुचियां, दावे); नैतिक नियंत्रण (मूल्य, आदर्श, विश्वास, दृष्टिकोण); मनोवैज्ञानिक सुरक्षा और ब्लॉक; नियामक और मूल्यांकनात्मक भावनात्मक प्रक्रियाएं; औपचारिकता और इच्छाओं, संवेदनाओं के युक्तिकरण की शब्दार्थ प्रक्रियाएं)। ये आंतरिक प्रक्रियाएं बाहरी उत्तेजनाओं की मदद से सुधार के अधीन नहीं हैं, या इस तरह का सुधार काफी जटिल और समय में लंबा है, क्योंकि इसके लिए पिछले अनुभव, रूढ़ियों, मूल्यों, दृष्टिकोणों, दावों, झुकाव जैसे स्थिर मनोवैज्ञानिक संरचनाओं में बदलाव की आवश्यकता होती है। , आदर्श, विश्वास। इसलिए, कंपनी के लाभ के उद्देश्य से प्रेरित कर्मचारी व्यवहार प्राप्त करने का एकमात्र व्यावहारिक तरीका कंपनी के कॉर्पोरेट लक्ष्यों के साथ कर्मचारी के व्यक्तिगत जीवन लक्ष्यों को संरेखित करना है।

यह देखते हुए कि कंपनी और कर्मचारी के रणनीतिक लक्ष्य हो सकते हैं या नहीं भी हो सकते हैं, इस मामले में कर्मचारी और कंपनी के बीच बातचीत की चार स्थितियों पर विचार करना संभव है (तालिका 1), जिन्हें पारंपरिक रूप से "ए", "बी" नामित किया गया था। "सी", "डी" और मामलों के अनुरूप ("कंपनी के रणनीतिक लक्ष्य हैं"; "कर्मचारी के पास कोई रणनीतिक लक्ष्य नहीं है"), ("कंपनी के रणनीतिक लक्ष्य हैं"; "कर्मचारी के रणनीतिक लक्ष्य हैं"), ( "कंपनी का कोई रणनीतिक लक्ष्य नहीं है"; "कर्मचारी का कोई रणनीतिक लक्ष्य नहीं है"), ("कंपनी का कोई रणनीतिक लक्ष्य नहीं है"; "कर्मचारी के पास रणनीतिक लक्ष्य हैं")।

तालिका एक।व्यक्तिगत-कॉर्पोरेट लक्ष्य संरेखण संभावित मैट्रिक्स

कंपनी के रणनीतिक लक्ष्य	कर्मचारी रणनीतिक लक्ष्य
	नहीं	वहाँ है
वहाँ है	"लेकिन" कंपनी और कर्मचारी अपने लक्ष्यों को संरेखित नहीं कर सकते। कंपनी कर्मचारी का उपयोग अपने उद्देश्यों के लिए कर सकती है, कर्मचारी नहीं करता है।	"पर" कंपनी और कर्मचारी अपने लक्ष्यों पर सहमत हो सकते हैं।
नहीं	"से" कंपनी और कर्मचारी अपने लक्ष्यों को संरेखित नहीं कर सकते। कर्मचारी केवल कर्तव्यों का पालन करता है, और कंपनी - परिचालन योजनाएं।	"डी" कंपनी और कर्मचारी अपने लक्ष्यों को संरेखित नहीं कर सकते। कर्मचारी कंपनी में अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने की संभावना के बारे में अनिश्चितता की स्थिति में है, क्योंकि उनकी तुलना करने के लिए कुछ भी नहीं है।

आइए सभी चार मामलों पर अलग-अलग विचार करें, कंपनी के दृष्टिकोण से और कर्मचारी के दृष्टिकोण से, साथ ही साथ उनके संभावित कार्यों, व्यक्तिगत उपयोगिता और परिदृश्य व्यवहार के तर्क के दृष्टिकोण से।

विकल्प "ए" के साथ, कंपनी कर्मचारी को एक अंधे उपकरण के रूप में उपयोग करती है। इस मामले में, एक तरफ, कंपनी अतिरिक्त प्रेरणा की क्षमता खो देती है, जैसा कि "बी" के मामले में है, लेकिन दूसरी ओर, कंपनी और कंपनी के बीच अलग-अलग लक्ष्यों के समन्वय पर संसाधनों को खर्च करने की आवश्यकता नहीं है। कर्मचारी। साथ ही, कर्मचारी मौजूदा कॉर्पोरेट लक्ष्यों के साथ अपने स्वयं के लक्ष्यों के रिक्त स्थान को भर सकता है।

मामले में "बी"यदि कर्मचारी और कंपनी के लक्ष्य मेल खाते हैं, तो कम से कम आंशिक रूप से, कंपनी के हितों में कर्मचारी की गतिविधियों से एक प्रेरक प्रभाव पैदा होता है, जो स्वचालित रूप से व्यक्तिगत लक्ष्यों की प्राप्ति की ओर जाता है। यदि लक्ष्यों (आंशिक) पर सहमति हो गई है, तो कर्मचारियों को इस तरह से वितरित किया जाना चाहिए कि उनका काम कॉर्पोरेट और व्यक्तिगत दोनों लक्ष्यों की उपलब्धि को जोड़ता है। हालांकि, एक कर्मचारी की स्थिति से, एकतरफा लक्ष्यों का समन्वय करना संभव है। वास्तव में, एक दुविधा उत्पन्न होती है: अपने लक्ष्यों का खुलासा क्यों करें, यदि आप उन्हें गुप्त रख सकते हैं और व्यक्तिगत (एकतरफा) आधार पर बातचीत कर सकते हैं। इस मामले में, कर्मचारी के लिए समन्वय से सभी प्रेरक लाभ बने रहते हैं, हालांकि, कंपनी कार्मिक प्रबंधन में कर्मचारियों के लक्ष्य-निर्धारण का उपयोग नहीं कर सकती है। हालांकि, यदि कर्मचारी इस विकल्प का उपयोग करता है, तो परिणाम और उसके कार्यों के दौरान बताए गए और वास्तविक लक्ष्यों के बीच एक विसंगति का संकेत मिलेगा, जिससे कर्मचारी और कंपनी के बीच रचनात्मक सहयोग समाप्त हो जाएगा। इस स्थिति से बाहर निकलने का रास्ता एक कर्मचारी द्वारा काम में बदलाव होगा।

विकल्प "सी"।कर्मचारी और कंपनी को किसी प्रकार की असुविधा का अनुभव नहीं होता है, क्योंकि न तो कंपनी और न ही कर्मचारी के पास लक्ष्य हैं। कर्मचारी और कंपनी के प्रयासों का उद्देश्य परिचालन कार्यों को पूरा करना है।

विकल्प "डी"।एक कर्मचारी के दृष्टिकोण से, विकल्प "डी" बहुत दिलचस्प है, क्योंकि खतरे और महत्वपूर्ण अवसर शामिल हैं। एक ओर, यदि कोई कर्मचारी देखता है कि इस स्तर पर कंपनी व्यक्तिगत लक्ष्यों को प्राप्त करने की संभावनाओं को कैसे अनुमति देती है या बढ़ाती है, तो वह बिना किसी अपराध और किसी नैतिक दायित्वों के, अपने लिए अधिकतम लाभ के लिए इसका उपयोग कर सकता है। अधिकांश कर्मचारी यही करते हैं, जिनके लक्ष्य सहायक क्षेत्र में होते हैं (एक नियम के रूप में, कंपनी को धन का स्रोत माना जाता है)। ऐसा लक्ष्य कंपनी के लक्ष्य के साथ प्रतिस्पर्धा कर रहा है और अगर सहमत हो भी जाता है, तो इसका नकारात्मक प्रभाव पड़ता है। उदाहरण के लिए, एक कर्मचारी अपने द्वारा उठाए गए हर कदम के लिए कंपनी को बिल देता है। दूसरी ओर, एक कर्मचारी यह नहीं समझ सकता है कि रणनीतिक लक्ष्यों की कमी वाली कंपनी कहाँ जा रही है, जो उसके भविष्य में अनिश्चितता की डिग्री को बढ़ाती है, और अधिक उद्देश्यपूर्ण नियोक्ता की तलाश में योगदान करती है।

संभावित रूप से, विकल्प "बी" कंपनी और कर्मचारी के लिए सबसे बड़ी संख्या में अवसर प्रदान करता है, इसलिए गहन अध्ययन की आवश्यकता है। A. I. Prigozhin के वर्गीकरण के अनुसार, किसी व्यक्ति के लिए लक्ष्य निर्धारित करना (इसी तरह, एक कंपनी के लिए) तीन प्रकार का हो सकता है और यह उन कारकों पर निर्भर करता है जो इन लक्ष्यों को उत्पन्न करते हैं (तालिका 2 देखें)।

तालिका 2।एआई के अनुसार व्यक्तिगत और कॉर्पोरेट लक्ष्य निर्धारित करना। प्रिगोगिन

और लक्ष्यों को स्वयं संसाधन लक्ष्यों (महत्वपूर्ण गतिविधि प्रदान करना, मध्यवर्ती, स्वच्छ कारकों के अनुरूप) और टर्मिनल लक्ष्यों (आत्म-प्राप्ति के लक्ष्य) में विभाजित किया जा सकता है, जिनमें अनिवार्य रूप से घटना के विभिन्न स्रोत होते हैं। ए। प्रिगोगिन द्वारा इंगित कारकों के समान, संसाधन लक्ष्य बाहरी वातावरण और प्रतिस्पर्धी कारकों के प्रभाव में निर्धारित किए जाते हैं, इसी तरह तालिका 2 से टाइप I और II लक्ष्य, टर्मिनल लक्ष्य - विशेष रूप से आंतरिक कारकों (टाइप III लक्ष्य) के प्रभाव में तालिका 2 से)। दो प्रकार के लक्ष्यों में यह विभाजन कंपनी के लक्ष्यों और किसी व्यक्ति के व्यक्तिगत लक्ष्यों दोनों के संबंध में वैध है। संसाधन और टर्मिनल लक्ष्यों के उद्भव का स्रोत स्वच्छ कारकों और प्रेरकों के क्षेत्र में निहित है, एफ। हर्ज़बर्ग का दो-कारक सिद्धांत। इस अवलोकन ने प्रोफेसर की अवधारणा के अनुसार, ए। प्रिगोज़िन के लक्ष्यों के प्रकार, उनकी घटना की प्रकृति से उनके प्रकार, कर्मचारी प्रेरणा के टाइपोलॉजिकल मॉडल के साथ सहसंबंधित करना संभव बना दिया। गेर्चिकोवा वी.आई. (अंजीर देखें। 1)।

चित्र 1।प्रेरक प्रकारों के आधार पर कंपनी और कर्मचारी के लक्ष्यों में सामंजस्य स्थापित करने की एक योजना।

विश्लेषण के बाद, विशेष रूप से पर्यावरणीय कारकों द्वारा संसाधन लक्ष्यों के गठन के बारे में निष्कर्ष निकालना संभव हो गया। संसाधन लक्ष्य I और II प्रकार के लक्ष्यों (निष्क्रिय लक्ष्य-निर्धारण) के अनुरूप होते हैं, वे एकमुश्त और प्रेरक प्रेरक प्रकारों के लिए उत्तेजक होते हैं। संसाधन लक्ष्य, ज्यादातर मामलों में, स्वच्छ कारकों को सुनिश्चित करने के लिए काम करते हैं, सीमित संसाधनों के कारण प्रतिस्पर्धी हैं, और संगठन और व्यक्ति दोनों पर लागू होते हैं। कंपनी के लक्ष्यों और कर्मचारियों के व्यक्तिगत जीवन के लक्ष्यों का समन्वय एक संसाधन के लिए प्रतिस्पर्धा के क्षेत्र में अक्षम है, क्योंकि इस मामले में लक्ष्यों का पूरी तरह से विरोध किया जाएगा।

यह माना जा सकता है कि लुम्पेनाइज्ड और इंस्ट्रुमेंटल प्रेरक प्रकार स्वयं को विशेष रूप से स्थितिजन्य रूप से प्रकट करते हैं (बाहरी वातावरण में स्थितियों द्वारा निर्धारित) और अस्थायी रूप से ऐसे "पर्यावरणीय दबाव" के दौरान अन्य प्रमुख प्रेरक प्रकारों के कर्मियों में खुद को प्रकट कर सकते हैं, या स्थायी रूप से उन लोगों में नहीं हैं जिनके पास नहीं है टर्मिनल जीवन लक्ष्य। किसी व्यक्ति के विकास और उसके द्वारा अंतिम जीवन लक्ष्यों की स्थापना का अर्थ है उसके लिए बाहरी वातावरण से दबाव की स्थितियों के महत्व में कमी। साथ ही, लुम्पेनाइज्ड और इंस्ट्रुमेंटल मोटिवेशनल टाइप्स को प्रोफेशनल, देशभक्त या आर्थिक प्रकारों में बदल दिया जाएगा, जिसका श्रेय प्रोफेसर को दिया जाता है। गेरचिकोव वी.आई. प्राप्य प्रेरक प्रकारों के लिए।

टर्मिनल लक्ष्यों के क्षेत्र में, कॉर्पोरेट और व्यक्तिगत लक्ष्यों के बीच संरेखण प्रभावी होगा। कंपनी और कर्मचारी के टर्मिनल लक्ष्यों के समन्वय की ओर जाता है:

• कंपनी-कर्मचारी के सामान्य लक्ष्य को प्राप्त करने के उद्देश्य से कर्मचारियों के प्रेरित व्यवहार का निर्माण;
• कंपनी की टीम में सहयोग की प्रक्रिया में सुधार, क्योंकि टर्मिनल लक्ष्य, एक नियम के रूप में, प्रतिस्पर्धी नहीं हैं: प्राप्त करने की प्रक्रिया में कब्जे के लिए कोई संघर्ष नहीं है;
• स्थितिजन्य प्रेरक प्रकारों का परिवर्तन: आंतरिक कारकों द्वारा बनाए गए एकमुश्त और सहायक से स्थायी उपलब्धि के लिए प्रेरक प्रकार: पेशेवर, देशभक्ति और आर्थिक।

स्थिर प्रेरक प्रकार के लोगों का समन्वित कार्य कंपनी के प्रति वफादारी उत्पन्न करता है, क्योंकि ऐसे कर्मियों को किसी अन्य कंपनी के लक्ष्यों के साथ अपने जीवन लक्ष्यों को फिर से संरेखित करके ही "बाहर" करना संभव है। उसी समय, सभी मध्यवर्ती संसाधन लक्ष्यों को प्राप्त करना आवश्यक है जो इसकी महत्वपूर्ण गतिविधि (स्वच्छता कारक) के लिए जिम्मेदार हैं।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि, कंपनी के लक्ष्यों (स्थिरता) को प्राप्त करने के साथ-साथ अपने स्वयं के लक्ष्यों को प्राप्त करने के मामले में, कर्मचारी व्यक्तिगत लक्ष्यों को प्राप्त करते समय प्राप्त होने वाले अतिरिक्त लाभों के लिए अपने काम का आदान-प्रदान भी करता है। व्यक्तिगत लक्ष्यों और कंपनी के लक्ष्यों के बीच समन्वय की पूर्ण कमी की स्थिति में, कर्मचारी और कंपनी को केवल पैसे के माध्यम से कर्मचारी के श्रम के मूल्य का आकलन करने के लिए मजबूर होना पड़ता है। इस मामले में, कर्मचारी के व्यक्तिगत लक्ष्य कंपनी से बाहर होते हैं और उसका प्रेरक अभिविन्यास प्रकृति में महत्वपूर्ण होता है, अर्थात। वह कंपनी में काम को मध्यवर्ती लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए एक उपकरण के रूप में मानता है - एक मौद्रिक समकक्ष के लिए श्रम का आदान-प्रदान, जिसे बाद में कर्मचारी द्वारा वास्तविक व्यक्तिगत लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए खर्च किया जाएगा। पूर्वगामी से, हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि व्यक्तिगत रणनीतिक लक्ष्यों (उदाहरण के लिए, पेशेवर और व्यक्तिगत गुणों का विकास, व्यावसायिक यात्राओं के दौरान यात्रा, आदि) को प्राप्त करते समय कंपनी में अपने मौद्रिक समकक्ष की मात्रा के लिए श्रम के एक उपाय का आदान-प्रदान किया जाता है। व्यक्तिगत लक्ष्यों को बनाने वाले आंतरिक कारकों की गतिविधि की प्रक्रिया में उनके द्वारा उपयोग के कारण कर्मचारी के प्रेरित व्यवहार को बढ़ावा देगा। यह बदले में, सहजीवी लक्ष्यों (कंपनी और व्यक्तिगत) को प्राप्त करने के लिए कर्मचारी की प्रेरणा को बढ़ाएगा।

विश्लेषण के परिणामों के आधार पर, रणनीतिक प्रबंधन प्रक्रिया की ख़ासियत को ध्यान में रखते हुए, कॉर्पोरेट और व्यक्तिगत लक्ष्यों के समन्वय की संभावनाओं में सीमाओं की पहचान करना संभव है:

• कर्मचारी और कंपनी के लक्ष्यों को लगातार समायोजित किया जा रहा है, और कभी-कभी वे नाटकीय रूप से बदलते हैं;
• कर्मचारियों की संख्या सैकड़ों हजारों से अधिक हो सकती है, और व्यक्तिगत लक्ष्यों का पता लगाना, उन्हें औपचारिक बनाना और उन्हें कंपनी के लक्ष्यों के साथ संरेखित करना एक बहुत ही समय लेने वाली प्रक्रिया हो सकती है;
• कर्मचारी अपने जीवन के लक्ष्यों को कंपनी, सहकर्मियों, प्रबंधन आदि के साथ साझा करने के लिए अनिच्छुक हो सकते हैं। सच्चे व्यक्तिगत लक्ष्यों के प्रकटीकरण से कर्मचारी के लिए नकारात्मक परिणाम हो सकते हैं। उसके व्यक्तिगत लक्ष्य सीधे प्रबंधन या उच्च कर्मचारियों के लक्ष्यों के साथ प्रतिस्पर्धा कर सकते हैं;
• कंपनी के लिए, रणनीति का एक विस्तृत संस्करण, जो बताता है कि रणनीतिक लक्ष्यों को कैसे प्राप्त किया जाए, एक व्यापार रहस्य है;
• कंपनी को न केवल कर्मचारियों पर, बल्कि अन्य हितधारकों पर भी ध्यान केंद्रित करना चाहिए, जिनकी कंपनी के लक्ष्यों के संबंध में विपरीत अपेक्षाएं हो सकती हैं।

संकेतित सीमाओं को देखते हुए, लक्ष्य संरेखण के व्यावहारिक कार्यान्वयन पर विचार करना उचित है।

लक्ष्यों को निरंतर आधार पर, कम से कम जितनी बार स्वयं रणनीति को अद्यतन करना चाहिए, कर्मियों के आंदोलन को ध्यान में रखते हुए सहमत होना चाहिए। उसी समय, कर्मचारियों के कारोबार के संदर्भ में व्यक्तिगत और कॉर्पोरेट लक्ष्यों के समन्वय के बीच संबंध अस्पष्ट दिखता है। एक ओर, यदि लक्ष्य समान हैं, तो प्रमुख कर्मियों को कंपनी के भीतर समेकित किया जाएगा, दूसरी ओर, कंपनी के लिए एक मूल्यवान और उपयोगी कर्मचारी द्वारा यह समझ कि इस कंपनी के भीतर उसके लक्ष्यों को महसूस नहीं किया जा सकता है, उसे धक्का देगा नियोक्ता के रूप में दूसरी कंपनी की तलाश करना। यह स्थिति कंपनी के विश्वासघाती कर्मचारियों को छोड़कर एक नियामक भूमिका निभाती है, जिसे कंपनी के लिए एक वरदान माना जाना चाहिए।

कई हज़ार कर्मचारियों वाली कंपनी के लिए व्यक्तिगत और कॉर्पोरेट लक्ष्यों को संरेखित करना एक बड़ी परियोजना में विकसित होता है जिसके लिए बहुत सारे संसाधनों की आवश्यकता होती है। सभी कर्मचारियों को कवर करना असंभव है। इसलिए, पहले चरण में प्रमुख कर्मचारियों की पहचान करना आवश्यक है। उसी समय, गैर-महत्वपूर्ण कर्मचारी अंततः कैरियर की सीढ़ी पर आगे बढ़ेंगे, महत्वपूर्ण बन जाएंगे, जिन्हें आगे बढ़ने से पहले अपने लक्ष्यों की पहचान करने की आवश्यकता होती है। प्रमुख पदों के लिए बाहर से भर्ती किए गए कर्मचारियों के लिए भी इसी तरह की प्रक्रिया को लागू करने की आवश्यकता होगी।

जिन लक्ष्यों पर सहमति होनी है, उनका पूरी तरह विरोध किया जा सकता है। उदाहरण के लिए, स्थिति X में एक कर्मचारी में कम से कम Y कमाने की इच्छा हो सकती है, जबकि कंपनी की कार्मिक नीति केवल Z (Z) की राशि में भुगतान करने की संभावना का सुझाव देती है।

कर्मचारी और कंपनी के लक्ष्यों पर सहमत होने पर, उन सभी को स्मार्ट मानदंडों को पूरा करना होगा, अर्थात। विशिष्ट रहो; मापने योग्य; प्राप्य; यथार्थवादी और समयबद्ध। यह दृष्टिकोण जे। डोरन द्वारा 30 से अधिक साल पहले प्रस्तावित किया गया था, यह सरल और तार्किक रूप से बनाया गया है और व्यापक आवेदन प्राप्त करने के बाद खुद को अच्छी तरह साबित करने में कामयाब रहा है। हालांकि, जैसा कि अभ्यास से पता चलता है, अब भी इसका हमेशा सही तरीके से उपयोग नहीं किया जाता है, और इसलिए जिन लक्ष्यों पर सहमति बनने की प्रक्रिया चल रही है, उन्हें उचित सत्यापन के अधीन किया जाना चाहिए।

आइए एक विशिष्ट उदाहरण पर विचार करें। एक संभावित कर्मचारी के रूप में, हम जे। रॉकफेलर को चुनेंगे, जो, जैसा कि वे कहते हैं, अपनी युवावस्था में भी, अपने व्यक्तिगत लक्ष्यों को बहुत ही संक्षिप्त रूप से, स्मार्ट मानदंडों के अनुसार, उनके प्रकट होने से बहुत पहले (तालिका 3) में तैयार करने में सक्षम थे।

इस तथ्य पर ध्यान देना आवश्यक है कि "$ 100,000 कमाने" के लक्ष्य को विशेष रूप से संसाधन-आधारित नहीं माना जाना चाहिए। रॉकफेलर के दिनों में 100 हजार डॉलर काफी महत्वपूर्ण पूंजी थी।

टेबल तीनजे. रॉकफेलर के व्यक्तिगत लक्ष्यों के लिए स्मार्ट मानदंड के अनुपालन की जाँच करना

* एस - विशिष्ट; एम - मापने योग्य; ए - प्राप्त करने योग्य; आर यथार्थवादी; टी - समय में परिभाषित

"पूंजी प्राप्त करना" का लक्ष्य शुद्ध उपभोग और शारीरिक आवश्यकताओं की संतुष्टि से संबंधित नहीं है, बल्कि एक ऐसा संसाधन है जिसका उपयोग अन्य लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए किया जा सकता है। वहीं पूंजी संचय और वृद्धि की प्रक्रिया एक लंबी प्रक्रिया है, जिसे करने से व्यक्ति आत्म-सुधार, आनंद और आत्म-साक्षात्कार प्राप्त करता है। हम इस बात पर जोर देना चाहते हैं कि "मजदूरी प्राप्त करने" का लक्ष्य "पूंजी बनाने" के लक्ष्य से काफी अलग है: पहला लक्ष्य विशेष रूप से संसाधन है, दूसरा संसाधन और टर्मिनल दोनों हो सकता है।

मेटिनवेस्ट ग्रुप, जो सिस्टम कैपिटल मैनेजमेंट जेएससी की प्रमुख संपत्ति है, को लक्ष्यों पर सहमत होने के लिए कंपनी के रूप में चुना गया था। समूह के लक्ष्यों का विश्लेषण तालिका 4 में प्रस्तुत किया गया है।

तालिका 4स्मार्ट मानदंड के अनुपालन के लिए मेटिनवेस्ट समूह के सार्वजनिक रणनीतिक लक्ष्यों का सत्यापन

* एस - विशिष्ट; एम - मापने योग्य; ए - प्राप्त करने योग्य; आर - यथार्थवादी; टी - समय में परिभाषित

Metinvest Group के लक्ष्यों और SMART मानदंड के बीच विसंगति उनके प्रचार के कारण है। ये लक्ष्य बाहरी उपयोगकर्ता के लिए डिज़ाइन किए गए हैं और कंपनी के भीतर उन्हें निर्दिष्ट किया गया है। हालांकि, भले ही इन लक्ष्यों को स्मार्ट मानदंड में लाया गया हो, लेकिन ऊपर चर्चा की गई जे रॉकफेलर के संभावित कर्मचारी के व्यक्तिगत लक्ष्यों के साथ इनका मिलान नहीं किया जा सकता है। पहले व्यक्तिगत लक्ष्य की उपलब्धि प्रस्तावित (वर्तमान और संभावित) वेतन के स्तर और भविष्य में अपना खुद का व्यवसाय बनाने के अवसर से संबंधित है, और दूसरा काम की स्थितियों और प्रकृति से संबंधित होने की अधिक संभावना है। . कर्मचारी के दोनों लक्ष्य कंपनी के लिए साधन संपन्न हैं और स्वास्थ्यकर कारकों के अनुरूप हैं। कंपनी के लक्ष्य अस्पष्ट हैं। "एससीएम समूह के खनन और धातुकर्म व्यवसाय के मूल्य को अधिकतम करना" का लक्ष्य स्पष्ट रूप से एक संसाधन लक्ष्य है, जबकि पहले दो में विनिर्देश की आवश्यकता होती है। यह इस तथ्य की पुष्टि करता है कि संसाधन और गैर-विशिष्ट लक्ष्य संरेखित नहीं हैं।

एक अंतिम लक्ष्य के रूप में, कोई मौलिक रूप से नए उत्पाद या मौलिक रूप से नई प्रक्रिया के निर्माण की कल्पना कर सकता है। उदाहरण के लिए, पूरे देश ने अंतरिक्ष में मानव अन्वेषण उड़ान या चंद्रमा पर उतरने पर काम किया, और सफलता प्राप्त करने में भागीदारी का अनुभव उनके सभी नागरिकों ने किया।

निष्कर्ष।व्यक्तिगत और कॉर्पोरेट लक्ष्यों को संरेखित करने के लिए सबसे यथार्थवादी दृष्टिकोण प्रमुख कर्मचारियों के लिए कॉर्पोरेट और उनके व्यक्तिगत लक्ष्यों को संरेखित करने के अवसर पैदा करना है, साथ ही साथ प्रासंगिक रणनीतिक लक्ष्यों तक समय पर पहुंच प्रदान करना। इस मामले में, कंपनी सामाजिक निगरानी के आधार पर फीडबैक प्राप्त करने में सक्षम होगी, ताकि प्रमुख कर्मचारियों द्वारा किस हद तक और उसके लक्ष्यों को साझा और स्वागत किया जा सके, जिससे एक बदलाव तक प्रेरणा की गुणवत्ता में सुधार होगा। प्रेरक प्रकारों में। समन्वय के लिए सबसे सफल टर्मिनल लक्ष्य हैं जो स्मार्ट मानदंडों को पूरा करते हैं, सार्वजनिक हैं और कंपनी के कर्मचारियों के लिए खुले तौर पर प्रसारित किए जा सकते हैं।

अपनी आधिकारिक स्थिति के आधार पर, प्रबंधक संगठन के उद्देश्य की स्पष्ट रूप से व्याख्या नहीं कर सकता है (उसे लक्ष्य के दोहरे सूत्रीकरण की विधि का उपयोग करना पड़ता है), अर्थात। वह जिस संगठन का नेतृत्व करता है, उसके लिए वह जो लक्ष्य निर्धारित करता है, वह एक है, लेकिन उसे इसे दो रूपों में तैयार करना होता है। ये रूप परस्पर जुड़े हुए हैं, अन्योन्याश्रित हैं, लेकिन प्रबंधक के लिए उनके बीच के अंतर को समझना महत्वपूर्ण है।

तथ्य यह है कि संगठन के कामकाज के परिणाम (प्रभाव) बाहरी (लेकिन आंतरिक नहीं) वातावरण में प्रकट होते हैं, अर्थात। संगठन के बाहर ही - बाजार में। इस तरह की समझ (या तर्क) के संबंध में संगठन के लक्ष्य को गैर-संगठनात्मक लक्ष्य कहा जाता है।

हालांकि, इस तरह के एक अतिरिक्त-संगठनात्मक लक्ष्य को केवल इस शर्त पर प्राप्त किया जाता है कि संगठन के कामकाज का एक निश्चित परिणाम बाहरी (संगठन के लिए) पर्यावरण को प्रदान किया जाएगा - कुछ गुणात्मक और मात्रात्मक विशेषताओं के साथ। इसलिए, एक आंतरिक चर (या अंतर-संगठनात्मक लक्ष्य) के रूप में लक्ष्य उस परिणाम का वर्णन करने का दूसरा रूप है जिसे संगठन प्राप्त करना चाहता है।

गैर-संगठनात्मक लक्ष्य एक निश्चित कारोबारी माहौल में संगठन के कामकाज (रहने) का अपेक्षित परिणाम (प्रभाव) है। वाणिज्यिक संगठनों के लिए, इस लक्ष्य को अक्सर इस प्रकार व्यक्त किया जाता है:

ए) मौद्रिक रूप में - अपेक्षित लाभ या आय तय करके;

बी) एक सापेक्ष रूप में - एक ही समय में न्यूनतम स्वीकार्य लाभ या आय के साथ बाजार में बेचे जाने वाले एक ही प्रकार के माल की कुल मात्रा में अपने माल का हिस्सा तय करके।

इसलिए, गैर-संगठनात्मक लक्ष्य मौद्रिक रूप में बाहरी वातावरण में संगठन की गतिविधि के उत्पाद के वितरण के अपेक्षित परिणाम का विवरण है या न्यूनतम स्वीकार्य लाभ या आय को तय करते हुए अपने बाजार हिस्सेदारी को ठीक करने के रूप में है।

संगठन के गैर-संगठनात्मक लक्ष्य को इस तरह से तैयार करते हुए, प्रबंधक संगठन के रहने के परिणाम का वर्णन करता है, या बल्कि, संगठन की गतिविधि के उत्पाद, बाहरी वातावरण में, आपूर्ति किए गए उत्पाद (माल) की बाहरी वातावरण की धारणा का परिणाम है। संगठन द्वारा। इस रूप में लक्ष्य एक निश्चित स्तर (आकार में) पर लाभ कमाना है। हालाँकि, यह लक्ष्य केवल फर्म के बाहर, बाहरी वातावरण में, अर्थात प्राप्त किया जा सकता है। बाजार पर - और न केवल बाजार पर, बल्कि लेन-देन के समय बाजार पर, जब खरीदार के साथ माल की कीमत पर एक समझौता हो चुका होता है, जब विक्रेता (निर्माता) वास्तव में आय महसूस कर सकता है मात्रात्मक दृष्टिकोण से मौद्रिक रूप में।

एक अतिरिक्त-संगठनात्मक लक्ष्य केवल तभी प्राप्त किया जा सकता है जब एक निश्चित मात्रा और गुणवत्ता के उत्पाद को बाजार (बाहरी वातावरण में) की आपूर्ति की जाती है। इसलिए, संगठन के ढांचे के भीतर, कार्य एक निश्चित मात्रा में और आवश्यक रूप से कुछ गुणात्मक विशेषताओं के साथ उत्पादन करना है।

अंतर-संगठनात्मक लक्ष्य अपेक्षित परिणाम का एक मात्रात्मक और गुणात्मक विवरण है (एक परिणाम जो अभी तक वास्तविकता में मौजूद नहीं है, लेकिन जो संगठन के लक्ष्य के बारे में निर्णय लेने के समय कल्पना के स्तर पर तय किया गया है)। यह इस रूप में है (अक्सर) कि लक्ष्य को कलाकारों को सूचित किया जाता है (प्रबंधक, एक नियम के रूप में, कहता है: "हमें इस तरह के उत्पाद, इतनी मात्रा और ऐसी गुणवत्ता का उत्पादन करने की आवश्यकता है")।

कलाकारों के लिए मौद्रिक रूप में एक लक्ष्य निर्धारित करना - उन लोगों के लिए जो सीधे माल का उत्पादन करते हैं (उदाहरण के लिए, बढ़ई से पहले), और जिम्मेदार नहीं हैं, उदाहरण के लिए, उत्पादित माल की बिक्री के लिए - कम से कम व्यर्थ है, क्योंकि प्राप्त करना मौद्रिक रूप में लक्ष्य स्वयं प्रबंधक और प्रबंधन कर्मचारियों का लक्ष्य है (लेकिन एक ही बढ़ई नहीं)। इस तरह के फॉर्मूलेशन अन्योन्याश्रित, परस्पर संबंधित हैं, लेकिन उन्हें प्रतिष्ठित किया जाना चाहिए। सबसे पहले, उद्देश्य की अवधारणा को निर्दिष्ट करना आवश्यक है। लक्ष्य उत्पादन का परिणाम है, लेकिन अभी तक केवल कल्पना, चेतना के स्तर पर विद्यमान है, लेकिन वास्तविकता में नहीं। लक्ष्य परिणाम है, जो अभी तक उपलब्ध नहीं है, लेकिन जिसे वास्तव में मूर्त रूप में प्राप्त किया जाना चाहिए। यह इस प्रकार है: एक लक्ष्य तैयार करते समय, हम एक ऐसा परिणाम तैयार करते हैं जो मौजूद नहीं है, लेकिन जो हासिल किया जाएगा या हासिल किया जाना चाहिए।

हालांकि, जब उत्पादन प्रक्रिया में शामिल श्रमिक इस सवाल के साथ उद्यमी की ओर मुड़ते हैं: "प्रमुख, हमारा लक्ष्य क्या है?" - वह उन्हें जवाब नहीं दे सकता कि वह किस आकार के लाभ का सपना देखता है। वे कुछ अलग सुनना चाहेंगे। लाभ, उसका आकार और प्राप्ति का रूप (उनके दृष्टिकोण से) स्वयं प्रबंधक का व्यवसाय है, यह उनका कार्य नहीं है। यह पूछकर कि उनका लक्ष्य क्या है, वे जानना चाहते हैं कि पेशेवर के रूप में उन्हें क्या और कैसे करना चाहिए। "क्या" और "कैसे" - यह कंपनी का आंतरिक लक्ष्य है, जिसे (इस दृष्टिकोण से) अधिक सटीक अर्थों में, हम परिणाम के मात्रात्मक और गुणात्मक मापदंडों के रूप में चिह्नित कर सकते हैं - एक परिणाम जो अभी तक मौजूद नहीं है हकीकत में, लेकिन जो हासिल किया जाना चाहिए। इसलिए, इस मामले में, लक्ष्य निम्नानुसार तैयार किया जा सकता है: "हमें ऐसी और ऐसी गुणात्मक विशेषताओं (जैसे और इस तरह के मॉडल - इन चित्रों के अनुसार, आदि) के साथ 100 डेस्क तैयार करना होगा"। प्रबंधक के दृष्टिकोण से, कंपनी का आंतरिक लक्ष्य वह कार्यक्रम है जो वह अपने उत्पादन के लिए निर्धारित करता है, बाजार की स्थिति का विश्लेषण करता है: आज स्थिति ऐसी है कि डेस्क अच्छी तरह से काम करेंगे, उनकी कीमत अधिक है, मांग है उच्च, 100 टेबल एक दिन में बेचने के लिए स्वतंत्र हो सकता है ... लगभग इस रूप में अपने विचारों को लेकर, प्रबंधक इस निष्कर्ष पर पहुंचता है कि उसकी कंपनी द्वारा क्या, कितना और किस गुणवत्ता वाले उत्पादों का उत्पादन किया जाना चाहिए ताकि पर्याप्त (से उसकी बात) बाजार में लाभ प्राप्त हो सकता है। एक निर्णय जैसे "क्या, कितना और क्या गुणवत्ता" वह उत्पादन का कार्यक्रम है जो वह निर्धारित करता है, और ऐसा कार्यक्रम केवल एक आंतरिक लक्ष्य के रूप में प्रकट होता है।

वैसे, लक्ष्य की अवधारणा (अपने सामान्य रूप में) तथाकथित स्थिति के माध्यम से दूसरे तरीके से व्यक्त की जा सकती है, अर्थात। फिक्सिंग पदों के माध्यम से:

ए) लक्ष्य तैयार करते समय;

बी) भविष्य के समय के क्षण के संबंध में आपकी कंपनी के प्रोटोटाइप के निर्माण के साथ-साथ उन अनिवार्य कार्यों के निर्धारण के माध्यम से गणना की गई समय पर, जिनमें से प्रदर्शन केवल एक ही है जो कंपनी को अपने से बदल सकता है प्रारंभिक स्थिति (राज्य) तैयार (विकसित) प्रोटोटाइप की स्थिति (स्थिति) में।

लक्ष्य, इसलिए, उद्यमी की दृष्टि में, हमेशा प्रारंभिक स्थिति, वांछित स्थिति और उन कार्यों की अवधारणाओं से जुड़ा होता है जो इस तरह की वांछित स्थिति को प्राप्त करने के लिए आवश्यक रूप से किए जाने चाहिए। जैसा कि आप जानते हैं, उत्पादक प्रक्रिया के संगठन के दो संभावित रूप हैं - विपणन और बिक्री (या "थोपना")।

विपणन अवधारणा का उपयोग करते समय, प्रबंधक पहले बाजार का अध्ययन करता है - क्या, किस कीमत पर और किस गुणवत्ता मानकों के तहत - मौजूदा परिस्थितियों में संगठन को सबसे बड़ा लाभ (लाभ) ला सकता है और क्या यह सब विशेषताओं के साथ उत्पादन करना संभव है उनके संगठन के लिए बाजार अध्ययन के दौरान पहचाना गया। यदि प्रबंधक इस निष्कर्ष पर पहुंचता है कि बाजार की जरूरतें और संगठन की क्षमताएं पूरी तरह से संतुलित हैं, तो वह तय करता है कि बाजार की मौजूदा स्थिति को देखते हुए क्या आय (कम से कम) प्राप्त की जा सकती है।

उदाहरण के लिए, आज बाजार में स्थिति ऐसी है कि एक स्टूल की बिक्री से 3 रूबल का लाभ होता है, और एक कुर्सी - 5 रूबल। 150 कुर्सियों का निर्माण संभव होगा। न केवल मैं एक ही समय में 150 कुर्सियों और मल का उत्पादन नहीं कर सकता, बल्कि मेरे लिए 150 कुर्सियों का उत्पादन करना भी असंभव है - मैं केवल 100 कुर्सियों का उत्पादन कर सकता हूं, जो निश्चित रूप से, मेरे लिए 500 रूबल प्राप्त करना संभव बनाता है। पहुंच गए। लेकिन इन 500 रूबल को प्राप्त करने के लिए, यह आवश्यक है कि मेरा संगठन 100 कुर्सियों का उत्पादन करे, न कि केवल कुर्सियाँ, बल्कि ऐसी और ऐसी गुणात्मक विशेषताओं के साथ। इसलिए, मैं अपने कलाकारों के लिए एक लक्ष्य निर्धारित करूंगा - ऐसी और ऐसी गुणवत्ता की 100 कुर्सियों का उत्पादन करना, हालांकि मेरा लक्ष्य और संगठन का लक्ष्य 500 रूबल का लाभ कमाना है।

विपणन अवधारणा का उपयोग करते समय, प्रबंधक पहले यह निर्धारित करता है कि उसके द्वारा क्या, किस गुणवत्ता और किस मात्रा में उत्पादन किया जा सकता है और क्या (प्रबंधक के दृष्टिकोण से) महसूस किया जा सकता है। इसलिए, प्रबंधक पहले इंट्रा-संगठनात्मक लक्ष्य को ठीक करता है, और अतिरिक्त-संगठनात्मक लक्ष्य के लिए, वह इसे या तो स्वीकार्य न्यूनतम के स्तर पर या सामान्य रूप से एक सार रूप में तैयार करता है (उत्पाद को उच्चतम संभव कीमत पर बेचने के लिए) ) इस प्रकार, संगठन का लक्ष्य वह परिणाम होता है जिसके लिए संगठन बनाया जाता है, संपूर्ण संगठनात्मक तंत्र का निर्माण किया जाता है और संगठन के अभिन्न परिसर की गतिविधियों में परिवर्तन किए जाते हैं।

इस संबंध में, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि अक्सर (जितना अधिक बार यह हमें लगता है) संगठन पीड़ित होते हैं (और, परिणामस्वरूप, उनके उद्देश्य को पूरा नहीं करते हैं) ठीक उनके लिए निर्धारित गलत लक्ष्य के कारण। सच्चे लक्ष्य झूठे लोगों द्वारा प्रतिस्थापित किए जा रहे हैं। यह स्थिति अक्सर नौकरशाही संरचनाओं की विशेषता होती है जिसमें सच्चे लक्ष्यों को अमूर्त (बेकार, समाज के लिए हानिकारक) आदेश, अनुशासन, नियमों के अनुपालन, नियंत्रण आदि की अवधारणाओं से बदल दिया जाता है। सबसे हड़ताली उदाहरण रूसी अधिकारियों की कोई भी प्रशासनिक संरचना है: एक लक्ष्य निर्धारित करने के बजाय जो वास्तव में सभी के लिए महत्वपूर्ण और आवश्यक है - एक समझौता विकल्प की खोज के आधार पर दूसरों की मदद करना, राज्य और निजी हितों का संयोजन - उन्होंने एक झूठा सेट किया लक्ष्य - दूसरों का अवलोकन, नियंत्रण और दंड। सच्चे लक्ष्य को झूठे के साथ बदलने से यह तथ्य सामने आता है कि लोग अपनी मर्जी के ऐसे संगठनों की ओर नहीं मुड़ते हैं, वे उनसे बचते हैं, वे आर्थिक अपराधों (रिश्वत, के पक्ष में कटौती) के माध्यम से उनके साथ सहयोग स्थापित करने का प्रयास करते हैं ... , नौकरशाहों को सह-संस्थापकों के रूप में शामिल करना, आदि।) इस दृष्टि से हमारे "राजनेता" महत्वहीन प्रबंधक (प्रबंधक) निकले। इस तरह के उदाहरण वाणिज्यिक संगठनों पर भी लागू होते हैं। इस मामले में, हमें एक बहुत ही "सूक्ष्म पदार्थ" के बारे में बात करनी होगी, क्योंकि बहुत बार औपचारिक रूप से दावा करना असंभव है, लेकिन वास्तव में यह लक्ष्य को सच्चे लक्ष्य के साथ झूठे के साथ बदलने की प्रक्रिया है। (उसी समय, हम लक्ष्य को झूठा मानते हैं, जिसकी ओर उन्मुखीकरण वास्तविक लक्ष्य की ओर उन्मुखीकरण के रूप में इतना उच्च परिणाम नहीं देता है।) एक वाणिज्यिक बैंक का प्रमुख, उदाहरण के लिए, खुद को और टीम को सेट कर सकता है वह जितना संभव हो उतने ग्राहकों को आकर्षित करने और निकालने के लक्ष्य का नेतृत्व करता है, इसलिए, उच्चतम संभव आय। पहली नज़र में, उनके द्वारा परिभाषित लक्ष्य काफी सही लगता है, शायद आकर्षक भी, लेकिन यह केवल पहली नज़र में है: इस मामले में, बैंक प्रबंधक अपने कर्मचारियों (और स्वयं) को ग्राहकों को मनाने की #I#विधि का उपयोग करने के लिए उन्मुख करता है, और न कि विधि विश्वास जो अत्यधिक प्रभावी तरीकों में से नहीं हो सकते हैं। इस मामले में इस तरह के लक्ष्य को झूठे के रूप में वर्गीकृत किया जा सकता है। लेकिन इस मामले में असली लक्ष्य अलग हो सकता है। उदाहरण के लिए, एक प्रबंधक अपने और अपनी टीम के लिए एक अलग लक्ष्य निर्धारित कर सकता है: हम अपने ग्राहकों को अन्य बैंकों की तुलना में बेहतर, तेज, बेहतर सेवा देंगे, और हम इस तरह के तरीकों और तरीकों के माध्यम से ऐसा करेंगे। यह स्पष्ट है कि इस तरह का लक्ष्य अधिक ग्राहकों (सभी आगामी परिणामों के साथ) को आकर्षित करने के लिए निर्धारित किया गया है, लेकिन यह लक्ष्य पहले से ही माध्यमिक है, और प्राथमिक नहीं है, जो ग्राहकों के साथ काम करते समय कर्मचारियों और स्वयं प्रबंधक को मजबूर करता है (वास्तविक के रूप में) , और क्षमता) अनुनय का तरीका अपनाने के लिए, लेकिन अनुनय नहीं, जो बहुत अधिक प्रभावी है। इसीलिए, इस तरह के "सूक्ष्म पदार्थ" को देखते हुए, अधिक तैयार प्रबंधक लक्ष्य नहीं, बल्कि लक्ष्य निर्धारित करते हैं: वे इन लक्ष्यों को प्राथमिक लक्ष्यों और द्वितीयक लक्ष्यों में विभाजित करते हैं।

एक प्रबंधक की इस तरह की पेशेवर गतिविधि उसके व्यक्तिगत प्रबंधकीय दर्शन को प्रतिबिंबित नहीं कर सकती है: औपचारिक मानसिकता वाले लोग आमतौर पर एक मौद्रिक प्रकृति के लक्ष्य निर्धारित करते हैं, जबकि रचनात्मक मानसिकता और चरित्र वाले लोग इस तरह के "फ्रंट" लक्ष्य निर्धारण के लिए सूक्ष्म गोले की तलाश करते हैं, प्रबंधकों द्वारा उनके मौद्रिक हित को प्राप्त करने के लिए ग्राहक या उपभोक्ता को उसकी भावनात्मक धारणा के माध्यम से प्रभावित करने का प्रयास करना।

प्रबंधक द्वारा परिभाषित लक्ष्य, निश्चित रूप से, समायोजित, पूरक, परिवर्तित किया जा सकता है - कई कारकों के आधार पर, अपने स्वयं के लक्ष्यों के पुनर्मूल्यांकन सहित (उनके व्यक्तिगत प्रबंधन दर्शन सहित - इसे कुछ अजीब या असंभव नहीं माना जाना चाहिए: जीवन, पेशेवर सहित, न केवल विकासवादी के परिणामस्वरूप, बल्कि अक्सर, एक व्यक्ति के एक स्थान से दूसरे स्थान पर क्रांतिकारी संक्रमण के रूप में परिवर्तन)।

संगठन के लक्ष्य वे परिणाम हैं जिन्हें संगठन प्राप्त करना चाहता है, और जिसे प्राप्त करने के लिए उसकी गतिविधियों को निर्देशित किया जाता है।

मुख्य लक्ष्य फ़ंक्शन (या संगठन का मिशन) आवंटित करें, जो कंपनी की गतिविधियों की मुख्य दिशाओं को निर्धारित करता है। मिशन - उस संगठन का मुख्य मुख्य लक्ष्य जिसके लिए इसे बनाया गया था।संगठन का मिशन अपने लक्ष्यों को तैयार करने का आधार है। लक्ष्य नियोजन के लिए प्रारंभिक बिंदु हैं।

लक्ष्य प्रतिष्ठित हैं: गतिविधि के पैमाने से: वैश्विक या सामान्य; स्थानीय या निजी। प्रासंगिकता से: प्रासंगिक (प्राथमिकता) और अप्रासंगिक। रैंक के अनुसार: मेजर और माइनर। समय कारक द्वारा: रणनीतिक और सामरिक। प्रबंधन कार्यों द्वारा: संगठन, योजना, नियंत्रण और समन्वय के लक्ष्य। संगठन के उप-प्रणालियों द्वारा: आर्थिक, तकनीकी, तकनीकी, सामाजिक, औद्योगिक, वाणिज्यिक, आदि। विषयों द्वारा: व्यक्तिगत और समूह। जागरूकता से: वास्तविक और काल्पनिक। प्राप्यता से: वास्तविक और शानदार। पदानुक्रम द्वारा: उच्च, मध्यवर्ती, निम्न। रिश्तों से: बातचीत, उदासीन (तटस्थ) और प्रतिस्पर्धा। बातचीत की वस्तु के अनुसार: बाहरी और आंतरिक।

चूंकि लक्ष्यों की संख्या बड़ी है, इसलिए उन्हें व्यवस्थित करने की आवश्यकता है। इस प्रयोजन के लिए, एक गोल वृक्ष का उपयोग किया जाता है। लक्ष्यों का वृक्ष बनाते समय, यह याद रखना चाहिए कि प्रत्येक लक्ष्य की उपलब्धि संगठनात्मक रूप से सुनिश्चित की जानी चाहिए, अर्थात। इसके कार्यान्वयन के लिए, एक समूह, प्रयोगशालाएँ, विभाग, अन्य इकाइयाँ बनाना आवश्यक है, जिनके कर्मचारी इस लक्ष्य को प्राप्त करने पर ध्यान केंद्रित करते हैं, उचित संसाधन प्रदान करते हैं और इसे प्राप्त करने के उद्देश्य से कार्रवाई करते हैं।

लक्ष्यों की प्रभावी उपलब्धि चार चरणों से निर्मित होती है: 1. स्पष्ट और संक्षिप्त लक्ष्यों का निर्माण। 2. इन लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए सर्वोत्तम योजनाओं का विकास। 3. कार्य के परिणामों का नियंत्रण, विश्लेषण और मूल्यांकन। 4. नियोजित के अनुसार परिणामों का सुधार।

शीर्ष प्रबंधन से लेकर प्रबंधन के बाद के स्तरों तक पदानुक्रम के साथ-साथ लक्ष्यों का विकास अवरोही क्रम में किया जाता है। अधीनस्थ प्रबंधक के लक्ष्यों को अपने मालिक के लक्ष्यों की उपलब्धि सुनिश्चित करनी चाहिए। लक्ष्यों को विकसित करने के इस चरण में, प्रतिक्रिया अनिवार्य है, अर्थात, सूचना का दो-तरफ़ा आदान-प्रदान, जो उनके समन्वय और निरंतरता सुनिश्चित करने के लिए आवश्यक है।

उद्देश्य के बिना एक संगठन व्यर्थ है और किसी भी लम्बाई के लिए अस्तित्व में नहीं रह सकता है। हाल के वर्षों में किए गए कई अध्ययनों से पता चलता है कि महत्व के संदर्भ में, लक्ष्य संगठन के अन्य घटकों के बीच पहले स्थान पर हैं। उनके निर्माण में अनिश्चितता संगठन में इस तरह के गंभीर नकारात्मक परिणामों की ओर ले जाती है जैसे कि रणनीतिक दिशाओं का गलत विकल्प (इससे गंभीर सामग्री का नुकसान होता है), संगठन के सदस्यों के बीच एक सामान्य अभिविन्यास की कमी के कारण तालमेल कम हो जाता है, संचार में व्यवधान होता है। संगठन, संगठनात्मक संरचनाओं के भीतर एकीकरण का कमजोर होना, संगठन के सदस्यों को प्रेरित करने में कठिनाइयों का उद्भव, और अन्य गंभीर समस्याएं। इस प्रकार, लक्ष्यों का संगठन की गतिविधियों के लगभग सभी घटकों पर सबसे सीधा प्रभाव पड़ता है। संगठन के लक्ष्य न केवल इसकी गतिविधियों को अर्थ देते हैं और बाहरी वातावरण के संबंध में उन्मुख होते हैं, बल्कि इसके सदस्यों की आकांक्षाओं की एकता के आधार पर संगठन की टीम के एकीकरण में भी योगदान करते हैं; व्यक्तियों की संगठनात्मक गतिविधि को प्रेरित कर सकता है; संगठनात्मक संरचना के गठन के लिए आधार हैं; संगठन में स्थिरता के स्रोत का प्रतिनिधित्व करते हैं (लक्ष्यों में तेज बदलाव से गंभीर अस्थिर परिणाम हो सकते हैं)।

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संगठनात्मक लक्ष्यों को प्राप्त करने में उन लोगों का संयुक्त कार्य शामिल है जो संगठन के कर्मचारी हैं। प्रत्येक संगठन, चाहे वह पांच लोगों के साथ सीमित देयता भागीदारी हो या हजारों कर्मचारियों वाला एक विश्वविद्यालय, एक निश्चित आंतरिक व्यवस्था स्थापित करने के लिए, इस बातचीत को समन्वित करने की आवश्यकता है। यह आदेश संगठनात्मक संरचना और संगठनात्मक संस्कृति के रूप में प्रकट होता है।

संगठनात्मक लक्ष्यों को प्राप्त करने में उन लोगों का संयुक्त कार्य शामिल है जो संगठन के कर्मचारी हैं।

संगठनात्मक लक्ष्यों को प्राप्त करना (संगठनात्मक लक्ष्य उपलब्धियां) वह क्षेत्र है जिसमें पीआर गतिविधि को महत्वपूर्ण योगदान देना चाहिए, और जिसके लिए, वास्तव में, पीआर विशेषज्ञ अपना वेतन और शुल्क प्राप्त करते हैं।

संगठनात्मक लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए, बड़ी मात्रा में डेटा की आवश्यकता होती है, जिसे कार्य प्रगति के रूप में नवाचारों में प्रतिभागियों को पेश करने की आवश्यकता होती है।

संरचना संगठनात्मक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए बनाई गई है, इसलिए, इन लक्ष्यों और पर्यावरणीय परिस्थितियों में परिवर्तन के रूप में, इसे परिवर्तनों से गुजरना होगा, अन्यथा इसकी गतिविधियों की प्रभावशीलता में काफी कमी आएगी। उदाहरण के लिए, 1980 के दशक की शुरुआत में, अमेरिकी ऑटोमोबाइल कॉरपोरेशन जनरल मोटर्स को उत्पादन लचीलेपन की डिग्री बढ़ाने के लिए अपने असेंबली प्लांट्स में पदानुक्रमित स्तरों (निदेशक से असेंबलर तक) की संख्या को 22 से 6 तक कम करने के लिए मजबूर किया गया था, ताकि उत्पादन के लचीलेपन की डिग्री को साझा किया जा सके। श्रमिकों के साथ उत्पाद की गुणवत्ता, बाजार में प्रतिस्पर्धा बढ़ाने के लिए बौद्धिक क्षमता का उपयोग करें।

संगठनात्मक संरचना के प्रकार।

संरचना संगठनात्मक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए बनाई गई है, इसलिए, इन लक्ष्यों या उनके कार्यान्वयन की शर्तें (बाहरी वातावरण की स्थिति) में परिवर्तन के रूप में, इसमें परिवर्तन हो सकते हैं और होना चाहिए, अन्यथा संगठन की प्रभावशीलता में काफी कमी आ सकती है। 80 के दशक की शुरुआत में। अमेरिकी ऑटोमोबाइल कॉरपोरेशन जनरल मोटर्स को उत्पादन लचीलेपन की डिग्री बढ़ाने, श्रमिकों के साथ उत्पाद की गुणवत्ता के लिए जिम्मेदारी साझा करने और उनके उच्च गुणवत्ता, विविधता, manufacturability पर ध्यान केंद्रित करते हुए, बाजार में कंपनी की प्रतिस्पर्धात्मकता बढ़ाने की बौद्धिक क्षमता।

वे हमेशा दीर्घकालिक संगठनात्मक लक्ष्यों को प्राप्त करने की संभावना बढ़ाते हैं।

मानव संसाधन प्रबंधन में अपने प्रत्येक कर्मचारी के उत्पादन व्यवहार के आवश्यक संगठन या कर्मियों से सीधे संबंधित संगठनात्मक दक्षताओं के कार्यान्वयन को सुनिश्चित करके संगठनात्मक लक्ष्यों की उपलब्धि सुनिश्चित करना शामिल है। मानव संसाधन प्रबंधन रणनीति संगठन के सभी कर्मियों और इसके प्रत्येक कर्मचारी के लिए व्यक्तिगत रूप से इन दक्षताओं को विकसित करने के तरीकों को निर्धारित करना है। समग्र रूप से संगठन की विकास रणनीति की तरह, कार्मिक प्रबंधन रणनीति को संगठन के आंतरिक संसाधनों और परंपराओं और बाहरी वातावरण द्वारा प्रदान किए गए अवसरों को ध्यान में रखते हुए विकसित किया जाता है।

मानव संसाधन प्रबंधन में संगठन द्वारा आवश्यक अपने प्रत्येक कर्मचारी के व्यवहार को सुनिश्चित करके या सीधे कर्मियों से संबंधित संगठनात्मक दक्षताओं को लागू करके संगठनात्मक लक्ष्यों की उपलब्धि सुनिश्चित करना शामिल है। मानव संसाधन प्रबंधन रणनीति संगठन के सभी कर्मियों और इसके प्रत्येक कर्मचारी के लिए व्यक्तिगत रूप से इन दक्षताओं को विकसित करने के तरीकों को निर्धारित करना है।

एक प्रभावी संगठनात्मक परिसर तब बनता है जब संगठनात्मक लक्ष्यों की प्राप्ति के लिए कई टीमों की सहभागिता की आवश्यकता होती है। इस स्तर पर, टीमों का ध्यान समग्र रूप से संगठन की जरूरतों पर केंद्रित होता है। कॉम्प्लेक्स शब्द का उपयोग बड़ी संख्या में सदस्यों और उप-टीमों वाली टीम का वर्णन करने के लिए किया जाता है जिनके विभिन्न उद्देश्य होते हैं और कार्य के विभिन्न चरणों का प्रदर्शन करते हैं।

एक एकीकृत प्रबंधन प्रणाली संगठनात्मक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए एक समन्वित प्रयास है। रणनीतिक योजना प्रक्रिया भविष्य की ओर देखती है और उस पथ का नक्शा बनाती है जिससे संगठन को अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए गुजरना चाहिए। दीर्घकालिक वित्तीय पूर्वानुमान एक संगठन की भविष्य की वित्तीय जरूरतों को निर्धारित करने और यह पता लगाने का एक प्रयास है कि रणनीतिक योजना इक्विटी पूंजी के मूल्य को बढ़ाने में कैसे सक्षम है। वार्षिक बजट इस बात की जाँच प्रदान करता है कि क्या आउटपुट वैश्विक रणनीतिक योजना में निर्धारित अल्पकालिक लक्ष्यों को पूरा करते हैं।

मानव संसाधन प्रबंधन का कार्य संगठनात्मक लक्ष्यों की उपलब्धि सुनिश्चित करते हुए कर्मचारियों के उत्पादन व्यवहार का निर्माण करना है।