Pertanyaannya benar-benar abadi. Manusia selalu berusaha untuk menjual lebih banyak dan lebih banyak lagi. Sangat jarang menemukan rencana perusahaan yang tidak memiliki tujuan "Meningkatkan penjualan sebesar x%". Fokus pada retensi pelanggan bergeser hanya ketika keadaan menjadi sulit. Misalnya, penurunan penjualan telah mencapai skala sedemikian rupa sehingga diinginkan untuk mempertahankan pelanggan tersebut. Atau, dalam pertumbuhan penjualan yang pesat, mereka tidak menyadari bagaimana mereka kehilangan pelanggan tetap mereka, karena keinginan untuk mendapatkan yang baru dan meluangkan waktu sebanyak mungkin untuk menjaga hubungan dan memberikan layanan berkualitas kepada yang sudah ada.
Secara alami, ketika menetapkan tujuan seperti, misalnya, meningkatkan penjualan, mendapatkan pangsa pasar, menjadi yang pertama memasuki ceruk baru, semua orang melihat ke arah departemen penjualan. Kerja efektif dari departemen penjualan – salah satu komponen terpenting dari kesejahteraan keuangan perusahaan. Departemen inilah yang "menghasilkan uang" dan merupakan wajah perusahaan, berkomunikasi dengan pelanggan. Oleh karena itu, pertanyaan sakramental adalah teman seumur hidup dan terus-menerus dari direktur penjualan: seberapa efektif departemen penjualan perusahaan? Masalah apa yang ada di bidang penjualan di perusahaan kami? Tindakan apa yang dapat meningkatkan kinerja departemen penjualan?
Ketika sebuah perusahaan mencapai tujuannya, pencarian sumber daya baru dan peluang untuk mendapatkan lebih banyak pelanggan, keuntungan, sumber daya baru terus berlanjut. Dengan demikian, pertanyaan yang diajukan dalam judul artikel selalu relevan.
Meningkatkan volume penjualan tidak hanya menjadi perhatian departemen penjualan. Hampir semua proses yang terjadi di perusahaan, dengan satu atau lain cara, tercermin dalam volume penjualan. Gangguan dalam produksi, masalah di bea cukai, efektivitas manajemen keuangan, gaya manajemen personalia, suasana hati sekretaris - semuanya memengaruhi penjualan. Bagaimanapun, setiap perusahaan berfungsi seperti organisme hidup, semuanya saling berhubungan di dalamnya. Tentu saja, tidak ada yang akan membiarkan Anda masuk ke "biara asing dengan piagamnya sendiri", dan direktur penjualan tidak memiliki hak untuk memberi perintah di departemen lain. Namun, inisiatif untuk membangun hubungan dengan rekan-rekan direktur tentang isu-isu yang mempengaruhi penjualan harus datang dari dia. Dia paling tertarik dengan ini, hasilnya diminta pertama-tama darinya.
Oleh karena itu, direktur penjualan harus memiliki pemahaman yang maksimal tentang semua kemungkinan untuk meningkatkan penjualan, baik langsung maupun tidak langsung, yang berada di bawah pengawasan langsungnya dan dalam wilayah tanggung jawab departemen lain. Berikut adalah daftar peluang yang jauh dari lengkap untuk meningkatkan penjualan:
- perlu berpengalaman dalam situasi pasar, dengan pesaing, dalam dirinya sendiri (tren, keadaan pasar saat ini secara keseluruhan dan di titik, wilayah tertentu) dan menggunakannya;
- memutuskan strategi: siapa pelanggan sasaran perusahaan, kebutuhan siapa yang dapat dipenuhi perusahaan pada tingkat yang tepat dan dengan siapa kerjasama akan saling menguntungkan, bagaimana memenangkan pelanggan sasaran Anda, menemukan ceruk baru dan berkembang di dalamnya;
- mengelola penjualan perusahaan: memilih saluran distribusi secara kompeten, jumlah saluran, peserta dalam saluran; merencanakan, memotivasi, mengontrol anggota saluran;
- mengembangkan dan menerapkan kondisi yang menarik dan saling menguntungkan bagi pelanggan sasaran dan perusahaan itu sendiri;
- mengembangkan hubungan dengan pelanggan yang sudah ada: mempertahankan hubungan yang berkelanjutan; memperluas volume pembelian pelanggan; untuk membentuk loyalitas, komitmen;
- menarik pelanggan baru dengan bantuan personel yang aktif, terlatih, dan termotivasi yang mencintai dan mengetahui produk (layanan) dan perusahaan mereka; mempertahankan standar layanan pelanggan yang tinggi di perusahaan, dll.;
- harga bervariasi tergantung pada situasi pasar, pesaing, daya beli penduduk, situasi ekonomi umum di negara tersebut dan kondisi lingkungan lainnya;
- mengembangkan dan menawarkan produk baru untuk kebutuhan pelanggan: mempelajari kebutuhan, memperhitungkan keinginan dan saran pelanggan, klaim; membentuk kebutuhan mereka (ini adalah aerobatik, prospek masa depan untuk perusahaan terbaik kami); mengembangkan dan membawa merek ke pasar;
- menambah jumlah objek/subjek penjualan2: gerai, toko, cabang, karyawan;
- menginformasikan pelanggan tentang perusahaan Anda, produk (layanan): iklan, PR, partisipasi dalam pameran, situs web yang dipromosikan, dll.
Jadi, sumber daya dan peluang untuk meningkatkan penjualan di perusahaan tampaknya tidak terlihat, percakapan lain adalah apakah mereka diperhatikan dan bagaimana pendekatan sistematis mereka untuk memecahkan masalah peningkatan penjualan. Sayangnya, seseorang sering harus berurusan dengan kurangnya pendekatan sistematis, dibumbui dengan pencarian yang bersalah dan / atau obat mujarab untuk meningkatkan penjualan. Lebih baik bagi direktur penjualan untuk mengenal mereka secara langsung, agar tidak dianggap begitu saja.
Saat berdiskusi dengan karyawan departemen penjualan, topik pemasaran, mengapa tidak ada penjualan, sebagai suatu peraturan, semuanya dimulai dengan alasan. Di satu sisi, mereka sering kali merupakan pernyataan fakta dan memerlukan perhatian dan verifikasi yang cermat. Di sisi lain, seseorang tidak dapat menerima pernyataan mereka begitu saja. Jika tidak, seseorang mendapat kesan bahwa karyawan melakukan segala daya mereka dan secara sepintas mengisyaratkan bahwa manajemen perusahaan tidak ingin berinvestasi dalam promosinya. Bahkan pemilik dan manajer yang paling berhati-hati pun siap untuk berinvestasi dalam bisnis mereka jika rekomendasi dari stafnya sepadan dan dapat dibenarkan secara ekonomi.
Alasan paling umum dan argumen alasan di akun mereka:
“Pasar telah lama dibongkar dan dibagi. Tidak mungkin menemukan klien baru. Mereka tidak ada. Kami mengenal semua pemain di semua wilayah dengan baik.”
Faktanya, berkat perhitungan yang cukup sederhana dari kapasitas pasar secara keseluruhan dan berdasarkan wilayah, ternyata bahkan menurut perhitungan rata-rata, kapasitas pasar lebih besar daripada yang dinyatakan pesaing dalam sumber informasi terbuka dan diterima di industri sebagai titik pangkal. Pertama, departemen penjualan memastikan bahwa ia mengetahui semua pelanggan (niat, kebutuhan, peluang, keinginan untuk bekerja sama dengan perusahaan) di setiap kota 50.000, kemudian tarif meningkat menjadi 100.000, 500.000. Hanya dari dua kesimpulan ini jelas bahwa ada tempat untuk prestasi bagi departemen penjualan.
“Bagaimana Anda bisa menawarkan sesuatu kepada perusahaan tanpa memiliki gambaran yang akurat tentang situasi di pasar? Kita perlu melakukan penelitian terlebih dahulu."
Untuk beberapa pemasar, analisis situasi penjualan di perusahaan harus dilakukan dengan melakukan riset pemasaran, dan sebaiknya lebih dari satu. Padahal, untuk memahami situasi dalam penjualan, perlu melihat baik lingkungan eksternal (pasar) dan lingkungan internal (sistem penjualan dan sistem terkait yang mempengaruhi penjualan). Ada lapangan besar untuk kerja bersama yang bermanfaat antara direktur penjualan dan direktur pemasaran. Apa informasi yang ada di kepala staf penjualan. Dan bagaimana dengan massa informasi di sumber terbuka (media)? Anda dapat melakukan bagian dari penelitian Anda sendiri, mengetahui bagaimana melakukannya tidaklah sulit. Dan itu hanya untuk analisis pasar. Dan berapa banyak lagi pekerjaan umum di lingkungan internal! Apalagi kegiatan bersama ini berfungsi baik untuk meningkatkan penjualan maupun untuk mengoptimalkan biaya perusahaan. Alhasil, ada dana untuk mempromosikan produk perusahaan.
Pepatah ini sangat menyentuh dalam situasi di mana dapat dilihat dengan mata telanjang bahwa ada persaingan sengit antara 3 pemain di tingkat strategi dan anggaran. Jika sebuah perusahaan telah kehilangan posisinya di pasar dan pangsanya tidak lagi dihitung dengan persentase berapa pun, kesimpulan strategis menyarankan dirinya sendiri - untuk menemukan dan menaklukkan ceruk baru.
“Pesaing memiliki strategi yang dibangun dan/atau penanaman modal asing”
Investasi benar-benar merupakan bantuan serius dalam menaklukkan pasar, jika dikelola dengan baik. Hanya siapa yang mencegah pengembangan strategi perusahaan? Semua yang diperlukan untuk ini adalah profesional, jika ragu, konsultasikan dengan konsultan (profesional). Penting bahwa strategi diverifikasi dan dilakukan melalui semua sistem perusahaan, maka kesuksesan dijamin.
“Tidak mungkin untuk memenuhi rencana perusahaan tanpa dukungan iklan, tetapi tidak dan tidak diharapkan”
Periklanan, tentu saja, adalah mesin perdagangan, tetapi pada waktu dan tempat yang tepat. Tidak ada gunanya bagi perusahaan yang merupakan mantan pemimpin dengan persentase kecil dan anggaran sederhana untuk berinvestasi dalam iklan TV, tidak ada yang akan memperhatikan kehadirannya dengan latar belakang pertempuran raksasa pasar, dan kerugian bagi perusahaan akan menjadi besar. Tidak peduli seberapa tersinggung departemen penjualan pada manajemen perusahaan, perlu untuk berpikir secara strategis. Hal yang sama berlaku untuk upaya menghidupkan kembali pelanggan yang lamban (tidak ditargetkan) dengan bantuan promosi satu kali. Pada skor ini, ada kebijaksanaan rakyat: "Ini seperti tapal mati."
“Pelanggan menginginkan kondisi kerja lain: diskon besar, pembayaran ditangguhkan, dan sebagainya”
Tidak masuk akal untuk bermain dengan satu tujuan, membungkuk di bawah pelanggan perusahaan. Organisasi komersial bukanlah yayasan amal, dan produk perusahaan bukanlah bantuan kemanusiaan. Kepuasan klien dan perusahaan dengan kerjasama yang saling menguntungkan adalah hasil dari strategi yang telah diverifikasi, dilakukan melalui semua sistem perusahaan dan diimplementasikan. Ini adalah pekerjaan bersama departemen
"Kami tidak memiliki posisi lari"
Dan itu tidak akan terjadi jika penjualan, pembelian, dan produksi bekerja sesuai dengan rencana yang berbeda dan tidak dapat menyepakati bagaimana: “Rencana departemen penjualan dan perusahaan tidak cocok. Jika Anda membeli sesuai dengan rencana perusahaan (pada saat yang sama, produksi dimuat secara optimal), maka sisa (yang tidak dijual oleh departemen penjualan) kemudian harus diproses, tanggal kedaluwarsa akan segera berakhir, masing-masing, kualitas barang semakin menurun. Jika Anda membeli sesuai dengan rencana departemen penjualan, maka selalu ada kekurangan produk. Bagian penjualan tidak memberikan informasi yang tepat waktu tentang produk mana yang sedang naik/turun. Kemudian mereka tersinggung bahwa ada sesuatu yang tidak tersedia. Atau jika pemasaran tidak melacak kebutuhan pelanggan, tidak menganalisis jangkauannya. Dan jika ia menawarkan sesuatu, itu hanya dalam hal memperluas bermacam-macam yang sudah meningkat. Jika manajer penjualan terkait dengan keberatan pelanggan: "Kami tidak memiliki posisi berjalan", meskipun mereka tahu betul bahwa kualitas produk perusahaan lebih tinggi.
“Kualifikasi staf penjualan menyisakan banyak hal yang diinginkan”
Ini bukan hanya alasan, ini dalam banyak hal merupakan realitas pasar tenaga kerja kita. Memang, permintaan melebihi pasokan, dan terlebih lagi pasokan manajer penjualan profesional dan penjual alami, yang ditantang oleh profesi mereka dan rencana baru perusahaan, dan mencapai hasil adalah suatu kesenangan. Ada orang yang malu dengan pekerjaan seperti itu, mudah untuk mengidentifikasi mereka pada tahap wawancara dan tidak mengambil posisi manajer penjualan. Manusia biasa yang tidak membenci penjualan, tetapi tidak bersinar dengan bakat, dapat dilatih. Direktur penjualan tandem - manajer personalia (yang tahu bagaimana melakukan pelatihan) dengan keinginan kuat dapat menghasilkan keajaiban. Bahkan sendirian, kepala departemen penjualan dapat mengembangkan karyawannya dengan melakukan "pembekalan" dalam kasus-kasus sulit, berdiskusi dengan karyawan tentang manfaat produk, situasi pasar, menghindari pesaing, dll.
Tampaknya adalah mungkin untuk mendengarkan alasan, mencatat, memeriksa kelayakannya dan, dengan mempertimbangkan pencegahan suasana hati, membangun pekerjaan untuk meningkatkan penjualan perusahaan, yang, seperti yang telah kami katakan, harus komprehensif, sistemik. Tetapi cukup sering Anda harus berurusan dengan perusahaan yang mencari cara mudah dan solusi sederhana dalam semangat "lakukan sesuatu untuk meningkatkan penjualan, dan kami akan bahagia". Sama seperti alasan, daftar obat mujarab dasar adalah standar:
Kirim untuk pelatihan penjualan
Salah satu obat mujarab yang paling penting dan dicintai, yang untuk waktu yang lama memegang telapak tangan. Dan ini memiliki kebenarannya sendiri - informasi diperbarui terus-menerus. Di depan adalah perusahaan-perusahaan yang pertama memperoleh pengetahuan baru. Pertanyaan standar pimpinan perusahaan, “Berapa kali volume penjualan akan meningkat setelah menyelesaikan pelatihan?” Sayangnya, tidak ada jawaban. Rumus yang dengannya Anda dapat menghitung perubahan indikator bisnis setelah pelatihan lebih bersifat teoretis daripada empiris. Bahkan perusahaan di mana akuntansi manajemen sudah mapan, terlibat dalam produksi dan penjualan barang (jasa bahkan lebih sulit untuk dihitung), tidak dapat memberikan jawaban yang tepat untuk diri mereka sendiri. Perlu melakukan pekerjaan pendahuluan yang kolosal, melakukan pelatihan yang sangat profesional dengan dukungan dan prosedur pendukung berikutnya untuk mendapatkan hasil yang benar-benar baik.
Penting untuk diingat bahwa pelatihan penjualan tidak berfungsi dalam situasi di mana tidak digunakan untuk tujuan yang dimaksudkan - ketika memperoleh dan mensistematisasikan pengetahuan, keterampilan, mengubah sikap. Misalnya, jika ada kualitas produk atau kemasan yang buruk, manajer penjualan tidak loyal kepada perusahaannya (atau ada pemimpin yang negatif), citra negatif perusahaan telah berkembang di pasar, tidak ada strategi, fokus pada klien target, melakukan pelatihan penjualan situasi "tentang sesuatu yang lain" tidak diperbaiki. Pelatihan satu kali tidak akan memberikan efek seperti itu, pelatihan sistematis diperlukan.
Ubah sistem motivasi
Sekarang ini adalah obat mujarab. Saat salah satu klien kami mengatakan: "Motivasi mereka, tolong," yang berarti bahwa sistem motivasi harus mencakup "wortel" dan "tongkat" untuk karyawannya. "Seruan Yaroslavna" tentang upah adalah salah satu kegiatan favorit tidak hanya untuk manajer penjualan, tetapi juga untuk karyawan perusahaan lainnya. Topik ini abadi, tentu saja, orang mungkin mendapat kesan bahwa perlu mengubah ukuran upah, karena segala sesuatu di perusahaan akan meningkat, semua karyawan akan bekerja dengan dedikasi penuh, akan ceria, ceria, memperhatikan pelanggan dan setiap lainnya.
Mengikuti jejak karyawan dan menaikkan bagian upah tetap atau memperkenalkan bonus baru, perusahaan jarang mencapai hasil yang diinginkan. Sebagai aturan, volume penjualan tetap pada tingkat yang sama, paling banter tumbuh sedikit. Strategi perusahaan tidak selalu dilakukan melalui sistem motivasi, terlebih lagi jarang dikaitkan dengan kondisi kerja bagi klien, yang memungkinkan koordinasi kepentingan perusahaan - klien - manajer. Jika keduanya berada di perusahaan, dilakukan melalui sistem motivasi dan kerja, maka tidak perlu mengubah keadaan.
Perubahan sistem motivasi diperlukan jika terjadi perubahan strategi, kondisi kerja dengan klien, perluasan/penyusutan tugas seorang manajer penjualan, dll sejauh mereka mampu menjual, memberikan yang terbaik baik untuk diri mereka sendiri maupun untuk perusahaan. Jika, pada saat yang sama, mereka akan memperlakukannya dengan hormat dan secara kompeten mendorongnya tidak secara finansial, maka kecil kemungkinannya ada orang yang dapat memikatnya menjauh dari Anda.
Mengiklankan
Seringkali obat mujarab ini dianggap sebagai tongkat ajaib - atas "perintah periklanan, sesuai keinginan saya" pelanggan berbaris sendiri dan membayar uang, secara umum, bukan pekerjaan, tetapi dongeng. Agar dongeng ini menjadi kenyataan, Anda membutuhkan pemasar yang baik dan anggaran, dan dengan penjualan yang jatuh atau stagnan, anggaran secara alami tegang. Tampaknya perusahaan terjebak dalam lingkaran setan. Manajer penjualan memerlukan iklan dari manajemen. Dan manajemen, dari sudut pandang yang sah, membutuhkan peningkatan penjualan.
Kedua, hit harus sangat akurat (tempat, waktu, gambar, audiens target, saluran yang digunakan, frekuensi pengulangan).
Ketiga, Anda harus siap dengan antrian pelanggan yang sangat diinginkan: memastikan ketersediaan produk di gudang, memperhitungkan antrian, proses bisnis yang optimal untuk melayani pelanggan, dan staf yang cukup sehingga pelanggan benar-benar tidak perlu berdiri dalam antrean (menggantung di telepon).
Keempat, mengubah mood imperatif menjadi posisi partner dalam bekerja dengan klien. Agar tidak menakut-nakuti mereka, tetapi untuk memenangkan kepercayaan mereka.
Secara umum, bagaimanapun, satu iklan tidak cukup. Mungkin manajer penjualan akan terkejut, tetapi ada cukup banyak jenis bisnis di mana iklan tidak memiliki efek magis yang memabukkan. Lagi pula, dia tidak bekerja di sana, dan tentu saja tidak ada yang berdoa untuknya, kecuali karena ketidaktahuan.
Ubah Direktur Penjualan
Menurut pengamatan kami, obat mujarab untuk memecat direktur penjualan dan mempekerjakan yang baru cukup umum. Seorang pahlawan super akan muncul di perusahaan, membangun sistem penjualan, dan semua orang akan hidup dalam cokelat. Dan secara umum, lebih mudah memecat satu karyawan daripada seluruh departemen penjualan. “Metode” ini menjadi sangat populer dalam dua atau tiga tahun terakhir. Saat itulah di media khusus dan pihak profesional (konferensi, lokakarya bisnis, forum) mereka mulai aktif membahas masalah membangun sistem penjualan yang efektif. Ada banyak tutorial tentang topik ini. Perubahan alami direktur penjualan ditumpangkan oleh peningkatan persyaratan bagi mereka dan pengetahuan tentang seberapa banyak yang harus mereka lakukan agar sistem penjualan muncul, berfungsi, dan mereka tetap mutakhir. Akibatnya, obat mujarab menjadi lebih terasa.
Seringkali, karyawan orang lain tampak lebih baik karena mereka bukan milik mereka sendiri, yang dikenal di perusahaan sebagai "berkeping-keping", dan bintang-bintang dari surga tidak diharapkan dari mereka. Dalam hal ini, ada kemungkinan besar untuk mendapatkan barang yang sama, tetapi dalam paket yang berbeda, dan terkadang lebih buruk, jika keterampilan presentasi diri kandidat baik (dan tenaga penjual harus baik). Akibatnya, perusahaan kehilangan biaya (rekrutmen, adaptasi, pelatihan, kehilangan beberapa pelanggan karena perubahan manajer penjualan, jika hubungan dibangun di atas kontak pribadi, dll.).
Seringkali, ketika memperoleh direktur penjualan baru, perusahaan berubah pikiran atau mengambil direktur penjualan yang berspesialisasi dalam satu atau dua resep untuk memecahkan masalah yang dihadapi, "tanda" yang berbicara bahasa burung yang membuat kesan yang tak terhapuskan. Pengetahuan tentang membangun sistem penjualan saja tidak cukup, diperlukan pengalaman. Pada saat yang sama, ketika berpindah dari perusahaan ke perusahaan, seorang direktur penjualan yang baik tidak akan menelusuri sistem penjualan perusahaan sebelumnya, tetapi akan membangunnya kembali sesuai dengan kebutuhan, fitur dan strategi perusahaan.
Jelas bahwa Anda ingin mencari direktur penjualan yang baik. Pada saat yang sama, Anda tidak dapat menggantinya seperti sarung tangan untuk mencari yang lebih baik. Setiap direktur penjualan baru hadir dengan visi dan persyaratannya sendiri. Akibatnya, karyawan akan berhenti menanggapi tuntutan yang dibuat, atau "tiba-tiba", karena posisi direktur penjualan didiskreditkan di mata mereka.
Pecat karyawan, rekrut yang baru
Ini adalah pilihan terakhir jika pelatihan, motivasi, atau penciptaan kondisi untuk penjualan (memiliki strategi, sistem penjualan, produk, informasi pasar, dll.) tidak membantu. Dalam kasus lain, ini adalah permainan "Apel lebih manis di kebun tetangga." Anehnya, bagi sebagian orang, manajer penjualan Anda yang buruk mungkin tampak sangat terlatih, manajer penjualan seseorang akan tampak seperti pro bagi Anda, meskipun dia berada di akun terakhir di perusahaannya.
Kehadiran (ketidakhadiran) dari strategi perusahaan yang diverifikasi
Strategi adalah penentuan nasib sendiri perusahaan, jawaban atas pertanyaan "Siapa saya?", "Di mana saya?", "Dan di mana uang saya?"
Sebagai aturan, tidak ada cukup waktu untuk mengembangkan strategi perusahaan yang diverifikasi, dan waktu adalah uang. Namun, dalam dua atau tiga tahun terakhir, ada tren positif terkait pengembangan strategi. Banyak perusahaan mulai mengembangkan rencana selama 3-5 tahun, dan perusahaan besar - selama 10-15 tahun. Baru-baru ini, telah ada pencarian aktif untuk manajer profesional untuk mentransfer manajemen perusahaan kepada pemilik untuk akhirnya berhenti terjebak dalam rutinitas dan terlibat dalam definisi diri strategis perusahaan dan kontrol atas implementasinya. Sejauh ini, ini hanya tren, dan bukan norma untuk bisnis dalam negeri.
Untuk sebagian besar, tidak perlu berbicara tentang keberadaan strategi yang diverifikasi. Seseorang hidup untuk hari ini, tidak melihat jauh ke masa depan, karena semua perhatian terfokus pada kelangsungan hidup. Seseorang telah mengembangkan intuisi, bakat kewirausahaan, pemimpin tahu apa yang perlu dilakukan dan bagaimana, tetapi tidak selalu dapat menjelaskan kepada dirinya sendiri mengapa. Sering terjadi bahwa kepala perusahaan (pemilik) memiliki visi strateginya sendiri, tetapi dia tidak memberi tahu siapa pun, karena dia percaya bahwa semuanya jelas dan jelas bagi semua karyawan. Dan staf mencoba dengan segala cara yang mungkin untuk membaca pikiran pemimpin, tetapi, sebagai suatu peraturan, tidak berhasil.
"Kaki" banyak kesulitan perusahaan, terutama di bidang penjualan, tumbuh dari kurangnya strategi perusahaan:
Difusi merupakan upaya perusahaan untuk menarik semua pelanggan secara berturut-turut alih-alih bekerja dengan target pelanggan yang ditargetkan.
Tes paling sederhana dari strategi perusahaan adalah bertanya kepada karyawan, direktur: "Siapa target pelanggan Anda?" Jika jawabannya “Semua orang”, maka segera jelas bahwa perusahaan kurang memahami dengan siapa dan bagaimana hal itu bermanfaat untuk membangun interaksi. Bahkan "segmen massal" yang terkenal tidak mencakup semua konsumen.
Hasil analisis laba dan profitabilitas NZ PPRTI LLC memungkinkan untuk mengidentifikasi cadangan untuk pertumbuhan mereka.
Dibawah cadangan pertumbuhan laba Peluang yang tidak digunakan untuk pertumbuhan laba organisasi dipahami. Sumber utama cadangan untuk meningkatkan jumlah laba adalah peningkatan volume penjualan produk, penurunan biayanya, peningkatan kualitas produk yang dapat dipasarkan, penjualannya di pasar yang lebih menguntungkan, dll.
Gambar 3 menunjukkan cadangan untuk meningkatkan jumlah keuntungan.
Cadangan untuk meningkatkan jumlah keuntungan
1. Meningkatkan volume penjualan
2. Kenaikan harga
3. Mengurangi biaya produksi
Meningkatkan kualitas produk komersial
Menemukan pasar yang lebih menguntungkan
Implementasi secara lebih optimal
Gambar 3. Sumber cadangan untuk meningkatkan keuntungan dari penjualan produk
Menaikkan harga merupakan cara yang cukup efektif, namun sangat berisiko. Karena pasar untuk peralatan kereta api cukup jenuh, dan dengan kenaikan harga yang signifikan, pembeli mungkin tidak menghargai kenaikan tingkat harga dan beralih ke pesaing.
Pada tahun 2013, NZ PPRTI LLC telah mengambil sejumlah langkah untuk mengurangi biaya dan biaya distribusi, yang memungkinkan untuk meningkatkan tingkat profitabilitas, dan kami terus mempertimbangkan opsi ini sebagai cara paling efektif untuk mengidentifikasi cadangan untuk pertumbuhan keuntungan perusahaan.
Jadi, NZ PPRTI LLC telah mengidentifikasi cadangan untuk pertumbuhan laba karena peningkatan volume penjualan dan pengurangan biaya.
Perbandingan volume penjualan yang mungkin, yang ditetapkan menurut hasil riset pemasaran di LLC NZ PPRTI, dengan kemampuan produksi perusahaan memungkinkan kami untuk memprediksi peningkatan produksi dan penjualan sebesar 5% tahun depan.
Mari kita hitung cadangan untuk meningkatkan keuntungan untuk 2012 karena peningkatan volume output dan penjualan produk NZ PPRTI LLC sesuai dengan rumus (7):
,
(7)
di mana PV- kemungkinan peningkatan volume produk yang dijual;
P PADA- laba kotor aktual;
V- volume aktual produk yang dijual (pendapatan).
PV 2012 = 774225 5% = 38711,25 ribu rubel
P 2012 = 13220 ribu rubel
V 2012 = 774225 ribu rubel
ribu rubel.
Sekarang mari kita hitung cadangan untuk meningkatkan keuntungan untuk tahun 2013 dengan meningkatkan volume output dan penjualan produk NZ PPRTI LLC dengan cara yang sama.
PV 2013 \u003d 724621 5% \u003d 36231,05 ribu rubel
P 2013 = 38046 ribu rubel
V 2013 = 724621 ribu rubel
ribu rubel.
Jadi, dengan meningkatkan volume produksi sebesar 5%, perusahaan yang dipertimbangkan pada tahun 2012 dapat meningkatkan labanya sebesar 661,19 ribu rubel, dan pada tahun 2013 sebesar 1902,13 ribu rubel.
Arah penting dalam mencari cadangan pertumbuhan laba NZ PPRTI LLC adalah untuk mengurangi biaya produksi dan penjualan produk, misalnya, bahan baku, bahan, bahan bakar, energi, penyusutan aset tetap dan biaya lainnya.
Jika analisis laba didahului dengan analisis biaya produksi dan jumlah total cadangan untuk pengurangannya ditentukan, maka perhitungan cadangan untuk pertumbuhan laba dilakukan sesuai dengan rumus (8):
,
(8)
di mana 
- cadangan untuk meningkatkan keuntungan dengan mengurangi biaya produksi;
- kemungkinan pengurangan biaya per rubel produk;
V - volume aktual produk yang dijual untuk periode yang diteliti;
PV - kemungkinan peningkatan volume penjualan produk.
Item biaya yang dihitung ulang untuk 1 rubel produk yang diproduksi dan dijual sesuai dengan data analitik perusahaan disajikan dalam tabel 8.
Tabel 8 - Biaya per 1 rubel produk yang dapat dipasarkan sebenarnya dan sesuai rencana di perusahaan NZ PPRTI LLC untuk 2013-2014
|
Pengeluaran | ||||
|
Bahan baku | ||||
|
Biaya transportasi dan pengadaan | ||||
|
Upah pekerja produksi (dasar dan tambahan) | ||||
|
Biaya operasional lainnya | ||||
|
Biaya produksi produk | ||||
|
Biaya manajemen | ||||
|
Biaya-biaya untuk penjualan | ||||
|
Biaya produksi penuh | ||||
Seperti terlihat pada Tabel 9, pada tahun 2012 terdapat cadangan untuk mengurangi biaya produksi dengan mengurangi biaya transportasi, pengadaan dan komersial.
Kemungkinan pengurangan biaya per rubel dari output yang dapat dipasarkan pada tahun 2012 dapat dihitung: W pada tahun 2011 = (0,019 + 0,078) - (0,011 + 0,063) = 0,02 rubel.
Seperti terlihat pada Tabel 8, pada tahun 2013 terdapat cadangan untuk menekan biaya produksi dengan mengurangi biaya manajemen dan komersial.
Dengan cara yang sama, kemungkinan pengurangan biaya per rubel produk yang dapat dipasarkan pada tahun 2013 dihitung.
Z v2013 \u003d (0,108 + 0,084) - (0,08 + 0,073) \u003d 0,03 rubel.
Biaya per rubel produk yang dapat dipasarkan pada tahun 2012 berjumlah 0,959 rubel. pengurangan jumlah ini sebesar 0,02 rubel. akan meningkatkan jumlah keuntungan.
\u003d 0,02 (774225 + 38711,25) \u003d 16258,72 ribu rubel.
Biaya per rubel produk yang dapat dipasarkan pada tahun 2013 berjumlah 0,891 rubel. penurunan jumlah ini sebesar 0,03 rubel. akan meningkatkan jumlah keuntungan.
Mari kita hitung cadangan untuk meningkatkan jumlah keuntungan dengan mengurangi biaya sesuai dengan rumus (8):
\u003d 0,03 (724621 + 36231.05) \u003d 22825.56 ribu rubel.
Berdasarkan perhitungan, Anda dapat menyimpulkan. Pada 2012, cadangan untuk mengurangi biaya produksi dengan mengurangi biaya transportasi, pengadaan, dan komersial adalah 16.258,72 ribu rubel, dan pada 2013, dimungkinkan untuk menghemat 22.825,56 ribu rubel dengan mengurangi biaya manajemen dan komersial.
Mari kita simpulkan perhitungan cadangan untuk meningkatkan keuntungan dengan meningkatkan volume output dan penjualan produk sebesar 5%. Perusahaan yang kami pertimbangkan pada tahun 2012 dapat meningkatkan labanya sebesar 661,19 ribu rubel, dan pada tahun 2013 sebesar 1902,13 ribu rubel.
Mari kita rangkum semua cadangan pertumbuhan laba yang teridentifikasi. Jika kedua cadangan diperhitungkan, maka pada 2012 laba bisa meningkat 16.919,91 ribu rubel. (661,19 + 16258,72), dan pada 2013 - 24727,69 ribu rubel. (1902.13+22825.56).
Jadi, dengan distribusi cadangan yang tepat untuk meningkatkan keuntungan, adalah mungkin untuk mencapai hasil keuangan yang lebih tinggi.
Jadi, berdasarkan analisis cadangan untuk meningkatkan keuntungan dan profitabilitas perusahaan, kita dapat menyimpulkan bahwa perusahaan tersebut memiliki cadangan untuk meningkatkan keuntungan sebagai berikut:
peningkatan volume produksi dan penjualan produk manufaktur;
pengurangan biaya produk yang diproduksi.
Langkah-langkah untuk meningkatkan volume penjualan produk dapat dilakukan:
sebagai akibat dari penciptaan pekerjaan tambahan;
dari pengenalan peralatan baru;
dari penghapusan kerugian waktu kerja;
dari menghilangkan hilangnya waktu pengoperasian peralatan;
dari pengenalan langkah-langkah untuk meningkatkan teknologi dan organisasi produksi dan tenaga kerja;
sebagai hasil dari peningkatan organisasi produksi dan tenaga kerja;
dari pengurangan konsumsi bahan baku dan bahan sebagai akibat dari pengenalan teknologi baru;
meningkatkan kualitas produk.
Pengurangan biaya produksi dapat dilakukan sebagai akibat dari:
Mengurangi biaya bahan:
mengurangi tingkat konsumsi bahan, memperkenalkan teknologi non-limbah, mengurangi tingkat cacat, memperkuat kontrol atas konsumsi bahan, memperkenalkan kontrol kualitas input bahan, dll .;
mengurangi biaya tenaga kerja; mekanisasi dan otomatisasi produksi, penggunaan teknologi canggih, peningkatan organisasi tenaga kerja, pengurangan personel manajerial yang berlebihan, pengurangan waktu lembur dan waktu henti, dll.;
meningkatkan utilisasi peralatan, meningkatkan rasio shift, melakukan inventarisasi dan menjual kelebihan peralatan.
Kesimpulan
Sebagai bagian dari pekerjaan kursus, masalah teoretis dan praktis tentang topik "Pembentukan laba di perusahaan" diselidiki. Di akhir pekerjaan, kesimpulan berikut dapat ditarik.
Laba adalah hasil akhir dari kegiatan produksi, ekonomi dan keuangan, yang dihitung sebagai selisih antara pendapatan dan biaya perusahaan untuk periode pelaporan yang ditetapkan. Laba, sebagai pendapatan dari penggunaan faktor-faktor produksi, adalah tujuan utama dan indikator umum yang paling penting dari hasil produksi dan kegiatan ekonomi perusahaan.
Dalam praktik perusahaan, indikator-indikator berikut dihitung yang mencirikan pembentukan volume laba yang diterima - ini adalah laba kotor (saldo), laba yang dikenakan pajak, laba bersih perusahaan, laba bersih yang tersisa pada pelepasan perusahaan. Sifat distribusi laba menentukan banyak aspek penting dari perusahaan, yang mempengaruhi kinerjanya.
Perencanaan laba dilakukan berdasarkan analisis ekonomi yang mendalam dari semua indikator kegiatan keuangan dan ekonomi untuk periode sebelum yang direncanakan. Perencanaan laba dapat dilakukan dengan metode perhitungan langsung, metode analitik dan metode perhitungan gabungan.
Analisis pembentukan laba dan tingkat profitabilitas NZ PPRTI LLC, yang dilakukan dalam pekerjaan, memungkinkan untuk menetapkan beberapa dampak negatif dari transformasi pasar pada indikator profitabilitas. Setelah menganalisis kegiatan perusahaan, kami dapat mengatakan yang berikut:
Pada tahun 2013, NZ PPRTI LLC mengambil langkah-langkah untuk mengatasi masalah yang muncul pada tahun 2012 (kenaikan biaya sebesar 1 rubel produk). Dengan pemecahan masalah ini, perusahaan mampu meningkatkan bagian keuntungan perusahaan, tetapi pada saat yang sama kehilangan banyak pesanan dari pelanggan tetap, yang menyebabkan penurunan pendapatan perusahaan. Meskipun kenaikan gaji rata-rata personel perusahaan, produktivitas personel pada 2013 turun 954 ribu rubel. per orang, yang merupakan penurunan yang signifikan.
Menurut hasil analisis laba dan profitabilitas NZ PPRTI LLC, cara-cara diusulkan untuk meningkatkan laba perusahaan. Dalam pandangan ini, cadangan telah diidentifikasi untuk meningkatkan keuntungan dengan meningkatkan volume output dan penjualan produk dan dengan mengurangi biaya produksi. Menurut hasil perhitungan pada 2012, laba NZ PPRTI LLC dapat meningkat sebesar 16919,91 ribu rubel, dan pada 2013 - sebesar 24727,69 ribu rubel.
Dengan demikian, identifikasi dan evaluasi cadangan untuk meningkatkan pertumbuhan laba merupakan komponen yang sangat penting dalam keseluruhan proses perencanaan laba - pengembangan sistem pengukuran untuk memastikan pembentukannya dalam volume yang diperlukan dan penggunaan yang efektif sesuai dengan tujuan dan sasaran pengembangan perusahaan. Sebagai hasil dari analisis dan akuntansi cadangan untuk meningkatkan keuntungan, perusahaan akan menghemat dana yang signifikan, meningkatkan keuntungannya, dan meningkatkan profitabilitas.
Daftar literatur yang digunakan
Kode Pajak Federasi Rusia (bagian dua). Bab 25 dari 30.12.2012.
Babich T.N. Perencanaan di perusahaan / T.N. Babich, E.N. Kuzbozhev: buku teks. – M.: KNORUS, 2008. – 336 hal.
Babich S.N. Ekonomi perusahaan. Penerbit: Universitas Nasional Kharkov, 2010. - 345 hal.
Burmistrova L.M. Akuntansi: buku teks: 2nd ed., Revisi. dan tambahan – M.: INFRA-M, 2009. – 240 hal.
Volodin A.A. Direktori pemodal perusahaan: Ed. 4, tambahkan., direvisi. - edisi ke-2. / Ed. A A. Volodin. – M.: INFRA-M, 2011. – 510 hal.
Gerasimov B.I., Konovalova T.M., Spiridonov S.P. Analisis ekonomi: buku teks. uang saku. Pukul 2 siang - Tambov: Rumah Penerbitan Tambov. negara teknologi un-ta, 2008. - Bagian 2. - 84 hal.
Gruzinov V.P., Gribov V.D. Ekonomi Perusahaan: Buku Teks. Bengkel. - Edisi ke-3, direvisi. dan tambahan - M.: Keuangan dan statistik, 2005. - 336 hal.
Dubrovsky V.Zh., Koksharova V.V., Chaikin B.I., Yarin G.A. Perencanaan, pengendalian dan analisis kegiatan perusahaan: Proc. tunjangan / Nauch. ed. V.Zh. Dubrovsky, B.I. Chaikin. - Yekaterinburg: Rumah Penerbitan Ural. negara ekonomi un-ta, 2006. - 370 hal.
Kodatsky V.P. Laba. - M.: - M.: INFRA-M, 2006. - 128 hal.
Rakhimov T.R. Peredaran uang, keuangan dan kredit: buku teks /T.R. Rakhimov, A.B. Zhdanova, V.V. Spitsyn; Universitas Politeknik Tomsk. - Tomsk: Rumah Penerbitan Universitas Politeknik Tomsk, 2010. - 193 hal.
Safronov N.A. Ekonomi organisasi (perusahaan): buku teks untuk pendidikan kejuruan menengah dalam spesialisasi keuangan dan ekonomi Penerbit: Magistr, INFRA-M, 2011. - 345 hal.
Savitskaya G.V. Analisis kegiatan ekonomi perusahaan: Buku teks. – Edisi ke-5, direvisi. dan tambahan – M.: INFRA-M, 2009. – 536 hal.
Tsarev V.V. Perencanaan antar perusahaan. - St. Petersburg: Peter, 2007. - 496 hal.
Chechevitsyna L.N. Analisis kegiatan keuangan dan ekonomi: buku teks / L.N. Chechevitsyn. – Ed. 4, tambahkan. dan dikerjakan ulang. - Rostov n / D: Phoenix, 2009. - 467 hal.
Sklyarenko V.K., Metode perencanaan laba di perusahaan // Buku Pegangan Ekonom, no. 2. - 2009. - S.89.
Perencanaan keuntungan. [Sumber daya elektronik]. Modus akses:
http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/planirovanie-pribyli.html.
Konsep, esensi dan fungsi laba. [Sumber daya elektronik]. Modus akses:
http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/sushchnost-pribyli.html.
Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini
Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.
Di-host di http://www.allbest.ru/
pengantar
Ketika Rusia berada di jalur pasar pengembangan ekonomi, peran indikator seperti volume produksi dan penjualan produk perusahaan meningkat. Indikator-indikator inilah yang menjadi faktor penentu dalam pembentukan profit.
Volume produksi dan penjualan produk adalah aspek terpenting bagi semua pemangku kepentingan - pemilik perusahaan, negara. Karyawan, masyarakat setempat, sejak keberhasilan pelaksanaan program produksi, penjualan produk yang stabil dan luas memungkinkan semua peserta dalam kegiatan produksi pada akhirnya mencapai tujuan keuangan mereka - terutama meningkatkan kesejahteraan dan kualitas hidup.
Dengan tidak adanya rencana negara "top-down", yang pemenuhannya merupakan tujuan utama perusahaan yang beroperasi dalam ekonomi yang direncanakan secara terpusat, pedoman utama bagi perusahaan dalam ekonomi pasar adalah implementasi program produksi dan investasi yang dikembangkan oleh perusahaan. sendiri dan kepatuhan terhadap anggaran.
Besarnya pendapatan ditentukan oleh faktor internal dan eksternal (pasar). Cara untuk meningkatkan volume produksi dan penjualan produk ditentukan oleh faktor-faktor seperti kapasitas produksi, struktur produk, ritme produksi, kualitas produk di perusahaan.
Relevansi topik terletak pada kenyataan bahwa volume produksi dan penjualan produk adalah indikator yang saling bergantung. Dalam kondisi kemungkinan produksi yang terbatas dan permintaan yang tidak terbatas, volume produksi diutamakan. Tetapi ketika pasar jenuh dan persaingan semakin ketat, bukan produksi yang menentukan volume penjualan, tetapi, sebaliknya, volume penjualan yang mungkin adalah dasar dari kapasitas produksi. Perusahaan harus memproduksi hanya barang-barang itu dan dalam volume yang benar-benar dapat dijual.
Volume penjualan produk dan hasil keuangan yang dihasilkan memiliki dampak signifikan pada pengembangan dan efisiensi volume produksi perusahaan. Oleh karena itu, dalam kondisi modern, pentingnya cara untuk meningkatkan volume produksi dan penjualan produk meningkat secara signifikan.
Tingkat pertumbuhan volume produksi dan penjualan produk secara langsung mempengaruhi jumlah biaya, laba dan profitabilitas perusahaan, serta efisiensi keseluruhan organisasi, sehingga pentingnya indikator ini tidak dapat disangkal. Alasan untuk ini adalah bahwa dalam kondisi hubungan pasar, faktor-faktor baru ditambahkan, mengabaikan yang dapat menyebabkan konsekuensi yang menyedihkan - kerugian finansial, dan dalam kasus perkembangan yang tidak menguntungkan - kebangkrutan.
Tujuan dari tesis sarjana adalah untuk mempertimbangkan landasan teoretis dari volume produksi dan penjualan produk di perusahaan dan mengidentifikasi cara untuk meningkatkannya. Sehubungan dengan tujuan, tugas-tugas berikut dapat dibedakan:
Pertimbangkan indikator yang mencirikan volume produksi dan penjualan produk;
Mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi perubahan volume produksi dan penjualan produk;
Untuk mengidentifikasi cara-cara untuk meningkatkan volume produksi dan penjualan produk.
Objek penelitian adalah kompleks industri modern untuk produksi produk kimia untuk keperluan industri dan bahan kimia rumah tangga - OJSC "Kaustik", kota Volgograd.
Masa studi perusahaan ini adalah 3 tahun (dari 2008 hingga 2010).
1. Bagian teoretis. Landasan teoretis volume produksi dan penjualan produk dan cara untuk meningkatkannya
1.1 Indikator yang mencirikan volume produksi dan penjualan produk
Dalam praktik Rusia, terminologi khusus telah dikembangkan untuk menggambarkan volume produksi dan penjualan produk. Berbicara tentang pelepasan produk, perlu diingat bahwa produk yang diproduksi dalam periode tertentu (PP) tidak identik dengan produk yang diedarkan (PV), yaitu. selesai. Di satu sisi, tidak semua yang diproduksi dapat diselesaikan, dan kemudian PP > PV. Di sisi lain, output dapat terdiri dari diproduksi pada periode tertentu ditambah sisa blanko dari periode sebelumnya, maka VP > PP. Kasus pertama sesuai dengan peningkatan stok produk setengah jadi, dan yang kedua penurunannya.
Mustahil untuk mengatakan dengan tegas bahwa salah satu dari situasi ini baik dan yang lainnya buruk, karena aktivitas bisnis perusahaan mana pun bersifat siklus. Dalam proses perusahaan mana pun, ada periode ketika pelaksanaan sejumlah besar pesanan mendesak membutuhkan peningkatan tingkat produksi. Selama periode ini, volume output dapat melebihi volume yang dihasilkan. Agar perusahaan dapat mengatasi situasi seperti itu, stok produk setengah jadi, blanko, dan produk setengah jadi dibuat selama periode yang relatif tenang. Jika produk yang dikeluarkan selama periode ini tidak besar, volumenya akan lebih rendah dari volume yang dihasilkan.
Volume produksi dan penjualan produk dicirikan oleh indikator berikut: omset kotor, omset intra-produksi, produk kotor, dapat dipasarkan dan dijual.
Produk harus dibedakan menurut tingkat kesiapan dalam hal siklus produksi perusahaan tertentu dan dalam hal kebutuhan konsumsi. Produk jadi dari sudut pandang siklus produksi perusahaan tertentu adalah produk jadi (FP) dan diproduksi untuk dijual ke konsumen eksternal. Produk jadi merupakan bagian dari produk komersial perusahaan (TP).
Produk yang dapat dipasarkan meliputi biaya: produk jadi yang direncanakan untuk dirilis (diterima oleh departemen kontrol teknis, diselesaikan dan diserahkan ke gudang produk jadi perusahaan); produk setengah jadi, bagian komponen dan unit perakitan yang dimaksudkan untuk dijual kepada pihak ketiga; alat, perlengkapan dan pekerjaan (jasa) yang dijual ke luar (IPRS), serta produk yang diproduksi di perusahaan untuk digunakan (konsumsi) di perusahaan itu sendiri. Itu dinyatakan dalam harga grosir perusahaan dan dalam harga yang sebanding. Yang pertama digunakan untuk menghubungkan rencana produksi dengan rencana keuangan; yang kedua - untuk menentukan kecepatan, dinamika, dan perubahan dalam struktur produksi.
Output yang dapat dipasarkan mencirikan volume produk jadi yang diproduksi dan digunakan untuk menghitung biaya produksi, hasil keuangan, profitabilitas, dan indikator efisiensi produksi lainnya.
Jika produk yang dihasilkan oleh bengkel, departemen atau divisi lain dari perusahaan tidak dimaksudkan untuk dijual atau dikonsumsi, tetapi untuk diproses lebih lanjut oleh divisi lain dari perusahaan, mereka diklasifikasikan sebagai produk setengah jadi. Produk setengah jadi (PF) adalah produk jadi dari divisi perusahaan yang dimaksudkan untuk diproses lebih lanjut di dalam perusahaan.
Produk yang dapat dipasarkan, tidak termasuk produk setengah jadi yang dilepas ke samping, akan menjadi produk jadi (FP). Lewat sini:
TP \u003d GP + PF + IPRS (1.1)
Produk yang sama dapat berupa bahan mentah, produk setengah jadi dan produk jadi untuk berbagai tahap produksi.
Produk yang pada saat analisis berada di bengkel perusahaan pada proses teknologi yang sedang berlangsung atau dihentikan dan belum siap untuk ditransfer ke divisi lain dari perusahaan adalah pekerjaan dalam proses intrashop (VTsNP).
Pekerjaan intrashop dalam proses, bersama dengan produk setengah jadi, membuat pekerjaan lengkap dalam proses (WP), mis.
NP = PF + VTsNP (1.2)
Output kotor (VP) adalah nilai dari semua produk manufaktur dan pekerjaan yang dilakukan, termasuk pekerjaan yang sedang berjalan.
Keluaran kotor meliputi:
1) produk jadi (produk) yang diproduksi selama periode pelaporan oleh semua divisi dari suatu badan hukum (baik dari bahan baku dan bahan sendiri, dan dari bahan baku dan bahan pelanggan), dimaksudkan untuk dijual ke luar, transfer ke mereka konstruksi modal dan divisi non-industri mereka, mengkredit komposisi aset tetap mereka sendiri, serta pengeluaran karyawan mereka karena upah;
2) produk setengah jadi dari produksinya, yang dikeluarkan selama periode pelaporan ke samping, konstruksi modal dan divisi non-industri mereka, terlepas dari apakah mereka diproduksi pada periode pelaporan atau lebih awal;
3) pekerjaan (jasa) yang bersifat industri, yang dilakukan atas perintah dari luar, untuk pembangunan modal dan divisi non-industrinya, serta pekerjaan untuk modernisasi dan rekonstruksi peralatannya sendiri;
4) mengerjakan pembuatan produk (products) dengan siklus produksi yang panjang, yang produksinya tidak selesai pada periode pelaporan.
Bedakan antara keluaran bersih bruto dan keluaran bruto bruto: di bagian pertama, pekerjaan dalam toko tidak termasuk, di bagian kedua disertakan. Rumus yang sesuai untuk menghitung keluaran bersih bruto (GP net) dan keluaran bruto bruto (GR bruto) adalah sebagai berikut:
VP Bersih \u003d GP + (PF 2 - PF 1) + PFS + IPRS (1.3)
VP kotor \u003d GP + (NP 2 - NP 1) + PFS + IPRS (1.4)
dimana PF 2 - nilai saldo pada akhir periode;
PF 1 - jumlah saldo di awal periode.
Nilai dalam tanda kurung bisa positif dan negatif, karena pada periode tertentu dapat diamati peningkatan dan penurunan keseimbangan produk setengah jadi dan barang dalam proses.
Dari definisi produk yang dapat dipasarkan sebagai jumlah produk jadi dan produk setengah jadi yang dilepaskan ke samping, maka
VP bersih = TP + (PF 2 - PF 1) (1,5)
Omset kotor - nilai total semua jenis produk perusahaan, yang dimaksudkan untuk dijual di samping dan untuk konsumsi internal, serta biaya pekerjaan industri untuk divisinya dan untuk konsumen lain. Bedakan antara omset bersih kotor (tidak termasuk pekerjaan intrashop yang sedang berlangsung) dan omset kotor kotor (dengan mempertimbangkan pekerjaan intrashop yang sedang berlangsung). Rumus perhitungan yang sesuai adalah:
VO bersih = VP bersih + PFP (1.6)
VO kotor = VP kotor + PFP (1.7)
Omset kotor sama dengan output kotor jika semua bengkel dan divisi perusahaan beroperasi secara independen satu sama lain, mis. menghasilkan produk yang secara langsung dimaksudkan untuk dijual dan tidak mengalihkan produknya ke divisi lain untuk diproses.
Karena, pada saat menghitung nilai peredaran bruto, setiap produk setengah jadi dimasukkan dalam perhitungan beberapa kali (sebanyak pemindahan produk termasuk ke bengkel atau divisi lain), indikator ini memiliki signifikansi yang sangat terbatas, menjadi hanya indikator panjang siklus produksi dibandingkan dengan siklus produksi perusahaan serupa.
Omset intra-produksi - biaya produk jadi atau produk setengah jadi dan pekerjaan yang bersifat industri yang dikonsumsi di dalam perusahaan.
Produk yang dijual - produk dianggap dibayar oleh pembeli atau organisasi penjualan. Volumenya dihitung sebagai biaya produk jadi dan produk setengah jadi dari produksi sendiri yang dimaksudkan untuk pengiriman sesuai dengan rencana dan dibayarkan oleh pelanggan, suku cadang dari semua jenis dan tujuan, barang konsumsi, pekerjaan yang dilakukan dan layanan yang diberikan, dijual di sesuai dengan perjanjian ekonomi dengan konsumen produk atau melalui jaringan pemasaran sendiri.
Output bersih - nilai produk perusahaan dikurangi semua biaya material dan depresiasi perusahaan utama.
Dengan demikian, dasar untuk mengembangkan cara untuk meningkatkan volume produksi dan penjualan produk adalah sistem indikator tertentu yang menjadi ciri kegiatan perusahaan untuk produksi produk.
Gambar 1.1 mengilustrasikan indikator yang mencirikan volume produksi dan penjualan.
Gambar 1.1 - Indikator yang mencirikan volume produksi dan penjualan produk di perusahaan
1.2 Informasi dasar tentang volume produksi dan penjualan produk
Volume produksi dan volume penjualan produk merupakan indikator yang saling bergantung. Dalam kondisi kemungkinan produksi yang terbatas dan permintaan yang tidak terbatas, volume produksi diutamakan. Tetapi ketika pasar jenuh dan persaingan semakin ketat, bukan produksi yang menentukan volume penjualan, tetapi sebaliknya, kemungkinan volume penjualan adalah dasar untuk mengembangkan program produksi. Perusahaan harus memproduksi hanya barang-barang itu dan dalam volume yang benar-benar dapat dijual.
Tugas utama perusahaan industri adalah menyediakan produk berkualitas tinggi kepada penduduk semaksimal mungkin. Tingkat pertumbuhan produksi dan penjualan produk, meningkatkan kualitasnya secara langsung mempengaruhi jumlah biaya, keuntungan, dan profitabilitas perusahaan. Oleh karena itu, analisis terhadap indikator-indikator tersebut menjadi penting. Tugas utamanya:
- penentuan pengaruh faktor-faktor terhadap perubahan nilai indikator-indikator tersebut;
- identifikasi cara untuk meningkatkan output dan penjualan produk;
Sumber informasi untuk analisis produksi dan penjualan produk adalah rencana bisnis perusahaan, jadwal operasional, pelaporan f. No. 1-p (tahunan) "Laporan produk", f. No. 1-p (triwulanan) ) "Pelaporan triwulanan dari perusahaan industri ( asosiasi) tentang pelepasan jenis produk tertentu dalam bermacam-macam", f. No. 1-p (bulanan) "Pelaporan mendesak dari perusahaan industri (asosiasi) tentang produk", f. No. 2 "Laporan untung dan rugi", pernyataan No. 16 "Pergerakan produk jadi, pengiriman dan penjualannya".
Tugas utama dari studi yang ditargetkan secara komprehensif tentang volume produksi dan penjualan produk adalah untuk menentukan posisi kompetitif perusahaan dan kemampuannya untuk secara fleksibel mengarahkan sumber daya ketika kondisi pasar berubah. Tugas umum ini diwujudkan dengan menyelesaikan tugas-tugas khusus berikut:
- penilaian tingkat pemenuhan pengiriman kontrak produk;
- penilaian dampak struktur produk;
- penilaian kapasitas produksi, kualitas produk, ritme produksi;
- menetapkan alasan penurunan fasilitas produksi dan ketidakteraturan keluaran;
- penilaian kuantitatif cadangan untuk pertumbuhan output dan penjualan produk.
Tujuan dari analisis volume produksi dan penjualan produk adalah untuk menemukan cara untuk meningkatkan volume penjualan dibandingkan dengan pesaing, untuk memperluas pangsa pasar sambil memaksimalkan penggunaan kapasitas produksi dan, sebagai hasilnya, untuk meningkatkan keuntungan. dari perusahaan.
Volume produksi industri dapat dinyatakan dalam meter alami, alami bersyarat, dan biaya. Indikator utama volume produksi adalah komoditas, produk kotor dan produk yang dijual.
Volume penjualan produk ditentukan baik oleh pengiriman produk ke pelanggan, atau dengan pembayaran (pendapatan). Hal ini dapat dinyatakan dalam harga yang sebanding, direncanakan dan saat ini. Dalam ekonomi pasar, indikator ini sangat penting. Penjualan produk adalah penghubung antara produksi dan konsumen. Volume produksi tergantung pada bagaimana produk tersebut dijual, berapa permintaannya di pasar.
Produksi dievaluasi menggunakan indikator alami dan kondisional alami, dalam unit input tenaga kerja dan biaya. Volume produksi dicirikan oleh produk kotor dan bersih, output - produk jadi dan dapat dipasarkan, penjualan - dikirim dan dijual produk yang dapat dipasarkan.
Rencana pengeluaran (pembuatan) produk (berdasarkan jenis dan volume) pada periode mendatang merupakan program produksi perusahaan. Menurut waktu perencanaan, program produksi strategis dan operasional dibedakan.
Kajian volume produksi dilakukan pada rentang kegiatan usaha tertentu, yaitu dalam batas min -- max mewakili rangkaian yang relevan. Analisis dapat dilakukan tidak hanya dalam batas-batas min-max mutlak, tetapi juga dalam batas-batas biaya tetap konstan.
Rentang yang relevan terdiri dari volume output dan penjualan produk minimum yang diizinkan, maksimum yang diizinkan, optimal dan aktual.
Volume penjualan minimum yang diperbolehkan (break-even) adalah volume di mana kesetaraan pendapatan dan biaya dicapai di bawah kondisi produksi dan harga produk yang berlaku.
Volume maksimum memberikan pemuatan maksimum faktor produksi.
Volume penjualan yang optimal dianggap sebagai volume yang memastikan keuntungan maksimum dalam kondisi produksi yang berlaku dalam kisaran harga tertentu. Masalah optimasi lebih bersifat teoritis daripada praktis, namun, volume optimal dalam perencanaan produksi adalah tolok ukur, pengetahuan yang diperlukan.
Pertumbuhan produksi (pekerjaan dan jasa) dalam hal nilai adalah salah satu indikator umum dari efisiensi ekonomi produksi. Perluasan produksi terjadi, pertama-tama, karena penggunaan peralatan dan bahan yang lebih baik, pertumbuhan produktivitas tenaga kerja.
Analisis struktur produk komersial. Implementasi rencana yang tidak merata untuk jenis produk tertentu menyebabkan perubahan strukturnya, mis. rasio produk individu, secara umum, rilis mereka. Memenuhi rencana dalam hal struktur berarti mempertahankan rasio yang direncanakan dari masing-masing jenisnya dalam output aktual.
Struktur produksi ditentukan dengan menghitung bagian setiap jenis produk sebagai persentase dari total volume produksi dalam istilah moneter.
Dalam proses analisis, perlu untuk mempelajari perubahan tidak hanya dalam volume produksi produk yang dapat dipasarkan, tetapi juga dalam volume penjualannya, di mana posisi keuangan dan solvabilitas perusahaan bergantung.
Penjualan produk adalah tahap akhir dari produksi dan kegiatan ekonomi perusahaan. Produk dianggap terjual sejak dana diterima di rekening penyelesaian pemasok. Untuk menentukan implementasi rencana dalam hal volume penjualan, harga grosir perusahaan digunakan.
Untuk memastikan kepuasan yang lebih lengkap dari kebutuhan penduduk, perlu bahwa perusahaan memenuhi rencana tidak hanya dalam hal total volume produksi, tetapi juga dalam hal bermacam-macam dan nomenklatur.
Nomenklatur - daftar nama produk dan kodenya yang dibuat untuk jenis produk yang relevan di Pengklasifikasi Produk Industri (OPP) Semua Serikat yang beroperasi di CIS. Assortment - daftar nama produk dengan indikasi volume produksinya untuk setiap jenis. Bisa full, group dan intragroup. Analisis pelaksanaan rencana nomenklatur didasarkan pada perbandingan keluaran produk yang sebenarnya dan yang direncanakan untuk produk yang termasuk dalam daftar utama.
Sumber informasi untuk analisis program produksi perusahaan adalah rencana pengembangan ekonomi dan sosial perusahaan, rencana operasional - jadwal, formulir pelaporan 1-p "Laporan perusahaan tentang produk".
1.2.1 Arahan utama dan dukungan informasi untuk mempelajari volume produksi
Volume produksi adalah bidang analisis ekonomi yang paling penting. Hal ini disebabkan oleh fakta bahwa biaya, laba, profitabilitas, perputaran dana, solvabilitas perusahaan dan indikator lain yang mencirikan efisiensi perusahaan bergantung pada volume produksi, komposisi, bermacam-macam, kualitas produk yang diproduksi dan dijual, ritme produksi.
Sumber data untuk analisis:
1) paspor perusahaan;
2) sasaran yang direncanakan;
3) informasi operasional, statistik, akuntansi.
Analisis berbagai kategori produk dilakukan dalam kaitannya dengan kesesuaian antara hasil yang dicapai dan tingkat yang direncanakan. Dalam ekonomi pasar, implementasi rencana tidak memainkan peran yang dimainkannya di bawah perencanaan terpusat, oleh karena itu, analisis semacam itu sangat penting hanya untuk prosedur pengendalian internal di perusahaan itu sendiri, akuntansi manajemen dan evaluasi kinerja manajer produksi. .
Melakukan analisis semacam itu adalah proses yang agak melelahkan. Ini membutuhkan generalisasi sejumlah besar informasi, dan dengan pertumbuhan ukuran produksi, jumlah informasi meningkat dengan kecepatan tinggi. Oleh karena itu, ketika memutuskan perlunya melakukan analisis lengkap kategori produk di perusahaan, manajemen harus memahami bahwa ini akan memerlukan investasi waktu kerja yang signifikan, tidak hanya untuk karyawan khusus dari layanan analitis, tetapi juga untuk manajer produksi. Bagaimanapun, Anda harus terlebih dahulu memutuskan apakah hasilnya akan membenarkan biaya tersebut.
Analisis produksi untuk jangka waktu tertentu dapat dilakukan baik dalam bentuk barang maupun dalam bentuk uang. Dalam istilah fisik, produk manufaktur dinilai dalam ton, meter, potongan, dll. unit. Dalam istilah moneter, volume produksi diperkirakan dalam rubel atau mata uang lain. Karena pertanyaan tentang nilai moneter produk pada berbagai tahap produksi cukup kontroversial, untuk analisis output, ekspresi alami paling sering digunakan. Namun, ada seluk-beluk tertentu dalam penggunaan satuan alami. Karena merek, varietas, dan varietas produk yang berbeda memerlukan proses teknologi, waktu, tenaga, dan bahan yang berbeda untuk pembuatannya, maka tidak benar untuk membandingkan dan meringkas keluaran dari jenis produk yang berbeda (bahkan terkait). Selain itu, secara signifikan mempengaruhi hasil komersial dan kualitas produk. Oleh karena itu, agar dapat menarik kesimpulan dengan benar tentang jumlah produk yang dihasilkan, perlu dicari cara untuk memperhitungkan perbedaan teknologi dan kualitas. Mereka melakukan ini dengan mengubah hasil menjadi satuan konvensional - ton konvensional, potongan konvensional, dll. perhitungan ulang dilakukan dengan mengalikan unit alami dengan koefisien yang ditetapkan untuk setiap kelas dan varietas, terutama didasarkan pada durasi proses teknologi sehubungan dengan biaya berbagai sumber daya untuk pembuatan produk yang setara.
Pengenalan unit output konvensional terkadang mengarah pada fakta bahwa gambaran implementasi target yang direncanakan atau anggaran sama sekali berbeda dari ketika unit alami digunakan.
Jelas, bagaimanapun, adalah mungkin untuk membangun unit konvensional untuk membandingkan indikator fisik hanya untuk produk terkait. Jika produknya heterogen, perbandingan indikator alami tidak masuk akal. Dalam hal ini, unit moneter menjadi satu-satunya ukuran output.
Pertumbuhan output, baik dalam bentuk barang maupun dalam bentuk uang, merupakan bukti keberhasilan operasi perusahaan dan prospek baiknya. Namun, nilai moneter produk manufaktur penuh dengan bahaya: selama periode pertumbuhan harga yang cepat (yaitu, pertumbuhan harga, atau inflasi, adalah salah satu faktor utama yang mencirikan situasi ekonomi di Rusia selama dekade terakhir), peningkatan output dalam istilah moneter mungkin bukan bukti pertumbuhan nyata perusahaan jika peningkatan ini tidak mengikuti tingkat inflasi.
Dalam analisis volume produksi dan penjualan produk, sejumlah koefisien digunakan yang mencirikan kegiatan produksi perusahaan secara keseluruhan dan divisi individualnya.
Sebagai karakteristik dari panjangnya siklus produksi, indikator omset intra-pabrik digunakan:
ke ext. - kepala. putaran. = VP/VO (1.8)
Nilainya sama dengan satu jika tidak ada pergantian intra-pabrik antara berbagai divisi perusahaan, mis. pemindahan produk setengah jadi dari satu proses teknologi ke proses teknologi lainnya.
Indikator pangsa produk yang dapat dipasarkan dalam volume output kotor adalah koefisien daya jual:
Siapa di. = TP/VP (1.9)
Kesetaraan indikator ini menjadi satu menunjukkan bahwa perusahaan yang dianalisis tidak memiliki produksi dalam toko yang belum selesai dan produk setengah jadi, atau bahwa saldo mereka pada akhir periode tidak berubah dibandingkan dengan awalnya.
Untuk menganalisis komposisi produk komersial digunakan faktor kesiapan:
gothic = GP/TP (1.10)
Seperti dua koefisien sebelumnya, nilainya dapat berkisar dari 0 hingga 1, menunjukkan pangsa produk jadi dalam total output perusahaan. Jika nilai koefisien ini terus menurun selama beberapa periode, ini menunjukkan bahwa pangsa produk setengah jadi dan lainnya, selain produk utama, perusahaan dalam total volume produk yang dapat dipasarkan meningkat. Konsumen semakin tidak tertarik pada produk jadi perusahaan, dan jenis output yang sebelumnya dianggap sekunder atau tambahan sangat diminati. Dalam hal ini, manajemen perusahaan harus berpikir untuk mengubah struktur produk, dan bahkan mungkin membuat profil ulang produksi.
Indikator lain yang mencirikan output, dan pada kenyataannya - aktivitas pasar perusahaan, adalah rasio penjualan:
Untuk nyata. = RP/TP, (1.11)
di mana RP - menjual produk perusahaan, mis. produk yang menemukan pembeli mereka untuk periode waktu yang dianalisis. Volumenya dihitung menurut laporan keuangan sebagai volume penjualan untuk periode yang sesuai.
1.2.2 Arah utama mempelajari volume penjualan produk
Volume penjualan produk adalah hasil akhir dari aktivitas perusahaan sebagai kompleks produksi, analisis pendapatan dilakukan baik untuk perusahaan secara keseluruhan maupun untuk divisi struktural atau jenis produk, serta untuknya unit usaha terpisah yang melakukan kegiatan produksi mandiri (bengkel, cabang). Tentu saja, analisis semacam itu masuk akal hanya jika pendapatan unit tertentu dapat dipilih dalam aliran keuangan seluruh perusahaan, dan juga jika jumlah pendapatan ini signifikan bagi perusahaan secara keseluruhan. Seperti halnya analisis volume produksi, analisis pendapatan akan membutuhkan investasi waktu yang signifikan bagi karyawan baik layanan analitis maupun departemen lini. Oleh karena itu, dapat dianggap dibenarkan hanya sejauh memberikan informasi yang berguna untuk menentukan prospek perusahaan dan masing-masing divisi.
Yang sangat penting adalah analisis volume penjualan untuk perusahaan dengan struktur organisasi divisi. Analisis komparatif pendapatan berbagai divisi dapat memberikan kesimpulan yang lebih tepat tentang kinerja cabang atau bengkel daripada analisis laba, kontribusi, dan indikator kinerja keuangan lainnya.
Dalam kasus ketika suatu perusahaan menghasilkan produk yang kompleks, unik atau sangat mahal, memenuhi sejumlah pesanan besar selama seperempat atau satu tahun. Untuk perusahaan seperti itu, cukup sulit untuk berbicara tentang dinamika penjualan produk, karena pendapatan bukanlah aliran yang konstan, dan pemenuhan setiap pesanan memberikan kontribusi yang signifikan terhadap total volume penjualan.
Alat untuk menganalisis aktivitas keuangan dan ekonomi suatu entitas ekonomi adalah laporan keuangan. Dan hal pertama yang harus diketahui ketika mulai menganalisis implementasinya adalah prinsip pencatatan pendapatan. Dalam praktik akuntansi Rusia, ada dua cara utama untuk mencatat pendapatan - penjualan diakui pada saat pembayaran atau pada saat pengiriman produk. Menggunakan dua metode ini memiliki pro dan kontra. Karena praktik standar hubungan bisnis dalam kondisi pasar menyediakan penangguhan pembayaran bagi pembeli dan konsumen, pilihan bagaimana pendapatan tercermin akan mempengaruhi dinamikanya. Pengaruh ini akan terlihat terutama di perusahaan-perusahaan di mana aliran penerimaan kas heterogen, pendapatan datang dalam jumlah besar, melalui periode waktu yang tidak sama (dan paling sering tidak terbatas). Jelas bahwa jadwal penjualan, diperhitungkan dengan pembayaran dan pengiriman, ketika memberikan penangguhan kepada pembeli, akan bergeser relatif satu sama lain dalam waktu untuk jangka waktu yang sama dengan durasi penundaan ini. Sangat sering, perusahaan mematuhi kebijakan tertentu, sama untuk hampir semua pembeli, mengenai pembayaran untuk produk yang dikirim. Jika praktik seperti itu diadopsi di perusahaan yang memproduksi produk massal standar, maka kesenjangan antara pengiriman dan pembayaran dalam keadaan normal di perusahaan harus kira-kira sama dengan durasi penundaan yang biasa. Peningkatan kesenjangan ini menunjukkan bahwa pembeli produk perusahaan tidak mematuhi hubungan kontraktual dan menunda pembayaran atas produk yang diterima. Dalam hal ini, manajemen keuangan perusahaan harus lebih memperhatikan bekerja dengan debitur dan lebih hati-hati memantau pelaksanaan kontrak, menerapkan, jika perlu, hukuman kepada debitur tunggakan.
Jika kita membandingkan dinamika produksi dan penjualan produk, jelas bahwa bahkan dengan pengakuan pendapatan dari pengiriman, akan ada kecocokan yang tidak lengkap antara jadwal. Antara produksi dan pengiriman ke konsumen di sebagian besar perusahaan, periode tertentu berlalu: untuk industri kimia, karena karakteristik produk itu sendiri, itu panjang dan dihitung dalam beberapa bulan. Jika kebijakan akuntansi perusahaan memberikan pengakuan pendapatan dari pembayaran, maka kesenjangan antara produksi dan penjualan menjadi lebih besar.
1.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi perubahan volume produksi dan penjualan produk
1.3.1 Kapasitas produksi
Faktor penentu volume produksi adalah besarnya daya. Ini mencerminkan potensi perusahaan, bengkel untuk produksi produk. Penentuan nilai kapasitas produksi menempati posisi terdepan dalam mengidentifikasi cara untuk meningkatkan volume produksi.
Kapasitas produksi adalah output maksimum yang mungkin dari produk yang disediakan untuk periode yang sesuai (dekade, bulan, kuartal, tahun) dalam nomenklatur dan bermacam-macam tertentu, dengan mempertimbangkan penggunaan optimal peralatan dan ruang produksi yang tersedia, teknologi canggih, organisasi produksi yang maju dan tenaga kerja.
Pembenaran ekonomi kapasitas produksi adalah alat yang paling penting untuk perencanaan produk industri. Dengan kata lain, ini adalah potensi output industri bruto.
Kapasitas produksi perusahaan tergantung pada faktor-faktor berikut: kuantitas dan kualitas peralatan yang ada; produktivitas maksimum yang mungkin dari setiap peralatan dan keluaran area per unit waktu; mode operasi yang diterima (shift, durasi satu shift, terputus-putus, produksi berkelanjutan, dll.); nomenklatur dan ragam produk, intensitas tenaga kerja produk; proporsionalitas (konjugasi) area produksi bengkel individu, bagian, unit, kelompok peralatan; tingkat spesialisasi dan kerjasama intra-pabrik dan antar-pabrik; tingkat organisasi tenaga kerja dan produksi.
Saat membentuk kapasitas produksi, pengaruh faktor-faktor seperti jangkauan, bermacam-macam, kualitas produk, armada peralatan teknologi utama, usia rata-rata peralatan dan dana tahunan efektif dari waktu operasinya di bawah mode yang ditetapkan, tingkat kontingensi armada, ukuran area produksi, dll. diperhitungkan.
Tingkat kepuasan permintaan pasar tergantung pada kapasitas produksi, yang dapat bervariasi dalam volume, nomenklatur, dan bermacam-macam, oleh karena itu, kapasitas produksi harus menyediakan fleksibilitas dari semua operasi teknologi, mis. peluang untuk membangun kembali proses produksi secara tepat waktu, tergantung pada pertumbuhan daya saing produk, perubahan volume, nomenklatur, dan keragaman.
Kapasitas produksi dihitung menurut seluruh daftar nomenklatur dan rentang produk. Dalam kondisi produksi multi-produk, ketika produk manufaktur dicirikan oleh ratusan nama produk, yang masing-masing berbeda tidak hanya dalam tujuan atau fitur desain, tetapi juga dalam teknologi manufaktur, seluruh jajaran produk manufaktur dikelompokkan dan produk representatif dikelompokkan. terpilih.
Untuk menghitung kapasitas produksi, Anda harus memiliki data input berikut:
Rencana dana jam kerja satu peralatan;
Jumlah mobil;
Kinerja peralatan;
Kompleksitas program produksi;
Persentase pencapaian standar kinerja.
Kapasitas produksi divisi terkemuka ditentukan oleh rumus 1.12.
PM = n Nm F, (1.12)
di mana PM adalah kapasitas produksi subdivisi (bengkel, lokasi);
n adalah jumlah unit peralatan terkemuka dengan nama yang sama, unit;
Nm - kapasitas teknis per jam dari peralatan, unit;
F adalah dana waktu operasi peralatan, jam.
Dalam jangka pendek, kapasitas produksi adalah konstan. Dalam jangka panjang, dapat dikurangi dengan menghilangkan produksi yang usang secara fisik dan moral, mesin, peralatan dan ruang yang berlebihan, atau ditingkatkan dengan peralatan teknis produksi, rekonstruksi dan perluasan perusahaan. Dalam hal ini, ketika membenarkan program produksi dengan kapasitas produksi, berikut ini dihitung:
daya masukan;
daya keluaran;
Kapasitas produksi tahunan rata-rata.
Kapasitas produksi input adalah kapasitas pada awal periode pelaporan atau perencanaan.
Kapasitas produksi keluaran adalah kapasitas perusahaan pada akhir periode pelaporan atau perencanaan. Dalam hal ini, daya keluaran periode sebelumnya adalah daya masukan periode berikutnya. Daya keluaran dihitung dengan rumus:
PMout \u003d PMin + PMm + PMr + PMns - PMvyb, (1.13)
di mana PMout - kapasitas produksi keluaran;
- masukan kapasitas produksi;
- peningkatan kapasitas produksi karena peralatan teknis produksi;
PMR - peningkatan kapasitas produksi karena rekonstruksi perusahaan;
PMns - peningkatan kapasitas produksi karena ekspansi (konstruksi baru) perusahaan;
PMvyb - menghentikan kapasitas produksi.
Karena input dan output kapasitas terjadi di seluruh periode perencanaan, maka perlu untuk menghitung kapasitas produksi tahunan rata-rata. Itu ditentukan oleh rumus:
PMs \u003d PMin + U PMivvod tid / 12 - U PMjvyv. tjd / 12, (1.14)
dimana PMS adalah kapasitas produksi tahunan rata-rata;
PMinput - input kapasitas produksi ke-i;
tid adalah jumlah bulan dalam setahun di mana kapasitas ke-i akan beroperasi;
jvyv - output kapasitas produksi ke-j;
tjd adalah jumlah bulan dalam setahun di mana daya keluaran ke-j tidak akan beroperasi.
Metodologi di atas untuk menentukan kapasitas tahunan rata-rata dapat diterapkan dalam kasus di mana rencana pengembangan usaha menyediakan bulan tertentu untuk commissioning kapasitas produksi baru. Jika rencana saat ini untuk pembangunan modal atau langkah-langkah organisasi dan teknis menyediakan komisioning kapasitas bukan per bulan, tetapi per kuartal, maka ketika menghitung kapasitas tahunan rata-rata, dianggap bahwa mereka akan ditugaskan di tengah kuartal yang direncanakan.
Indikator yang mencirikan tingkat utilisasi kapasitas produksi meliputi faktor utilisasi kapasitas yang ditetapkan sebagai berikut:
di mana B f (pl.) - volume produksi aktual (atau yang direncanakan),
diproduksi per tahun dalam satuan fisik.
Untuk analisis yang lebih dalam tentang alasan penyimpangan dalam penggunaan daya, disarankan untuk menentukan koefisien penggunaan intensif, ekstensif dan integral dari peralatan utama. Koefisien didefinisikan sebagai berikut:
di mana K int - koefisien penggunaan peralatan secara intensif;
N f (pl.) - kinerja aktual (direncanakan) dari unit terkemuka
peralatan per satuan waktu, t/jam;
Ke. - produktivitas yang dibuktikan secara teknis, t/jam.
di mana K ex - koefisien penggunaan ekstensif peralatan terkemuka;
T f (pl.) - waktu aktual (direncanakan) penggunaan peralatan terkemuka, jam.
K integral = K int Ch K ex, (1.18)
di mana K integral adalah faktor pemanfaatan integral dari peralatan terkemuka.
Penting untuk menentukan cadangan untuk penggunaan kapasitas produksi, yang dihitung sebagai berikut:
P m \u003d 1 - K integr (1.19)
Dengan perhitungan yang benar, persamaan berikut harus dipertahankan:
1 - K m \u003d R m (1.20)
1.3.2 Pemenuhan kontrak pengiriman produk
Tingkat pemenuhan pengiriman kontrak (K d.p.) produk ditentukan oleh indikator akhir yang mencerminkan rasio nilai pendapatan aktual dengan nilai kewajiban kontrak (K d). Indikator semacam itu dapat ditentukan dengan rumus:
di mana T f adalah volume aktual produk yang dapat dipasarkan yang dikirimkan sesuai dengan
kontrak, dalam satuan pengukuran alami;
T d - volume pasokan produk yang dapat dipasarkan berdasarkan kontrak, dalam satuan pengukuran alami;
C f, C d - masing-masing, harga aktual dan harga,
didirikan pada saat penandatanganan kontrak, gosok./unit.
Nilai indikator ini dipengaruhi oleh dua faktor - volume fisik dan penyimpangan harga, jika kontrak menyediakan penyesuaian selanjutnya. Oleh karena itu, perlu dilakukan pengukuran pengaruh dari masing-masing faktor tersebut.
Untuk mengidentifikasi faktor individu, Anda dapat menggunakan metode indeks. Oleh karena itu, untuk menentukan dampak pada jumlah pendapatan sebagai akibat dari penyimpangan volume fisik kewajiban yang dipenuhi dari yang diasumsikan, perlu untuk menghitung volume kewajiban yang ditanggung dan volume aktual pada harga dasar.
di mana adalah koefisien pemenuhan kewajiban dalam hal volume fisik.
Untuk menentukan tingkat pengaruh penyimpangan harga, volume persediaan aktual untuk periode pelaporan diestimasi dengan harga dasar dan pada harga aktual nilainya dihitung dengan harga dasar, kami memperoleh koefisien perubahan harga ().
Pengaruh faktor volume fisik dan harga secara kuantitatif dicapai dengan menghitung selisih antara pembilang dan penyebut dalam rumus yang sesuai.
Perusahaan juga harus mempertimbangkan ketepatan waktu pemenuhan kewajiban pengiriman, yang tujuannya adalah untuk mengidentifikasi jumlah kewajiban yang jatuh tempo dan alasan pelanggaran tanggal pengiriman. Pentingnya ini terletak pada kenyataan bahwa, selain penerimaan pendapatan yang tidak tepat waktu, kegagalan untuk memenuhi tenggat waktu pengiriman memerlukan pembayaran denda, penalti, dan kehilangan, yang kemudian berdampak negatif pada kinerja perusahaan.
1.3.3 Struktur produk
Nomenklatur mewakili daftar nama produk manufaktur.
Assortment - satu set varietas produk dengan nama yang sama, berbeda dalam indikator teknis dan ekonomi.
Sistem formasi bermacam-macam mencakup poin-poin utama berikut:
Penentuan kebutuhan pembeli saat ini dan calon pembeli;
Penilaian tingkat daya saing produk manufaktur;
Studi tentang siklus hidup produk dan pengenalan jenis produk baru yang sempurna dan penarikan produk usang;
Evaluasi efisiensi ekonomi dan tingkat risiko perubahan dalam berbagai produk.
Banyak perhatian harus diberikan pada implementasi rencana pemilihan, karena ini berkontribusi pada penggunaan tenaga kerja, bahan baku, dan sumber daya keuangan yang paling efisien dan rasional yang tersedia untuk perusahaan.
Koefisien pemenuhan rencana untuk bermacam-macam (K a) akan menjadi:
Perhatian khusus harus diberikan pada struktur produk manufaktur. Perubahan struktur adalah pergeseran struktural. Dampak pergeseran struktural pada volume produksi ditentukan dengan mengalikan perbedaan tingkat pelaksanaan rencana dalam nilai dan meter alami dengan output yang direncanakan dalam hal nilai.
VP str \u003d (K st - K n) H VP p (1,25)
Alih-alih faktor pemenuhan rencana dalam hal fisik, faktor pemenuhan rencana intensitas tenaga kerja dapat digunakan.
Jika suatu perusahaan memiliki persentase pertumbuhan output yang lebih tinggi dalam hal nilai, ini berarti bahwa ia menghasilkan produk yang lebih sedikit padat karya, tetapi lebih mahal. Akibatnya, hasil produksi meningkat.
Jika ada pertumbuhan yang lebih tinggi dalam volume produksi secara fisik, maka ini berarti lebih banyak produk padat karya, tetapi lebih murah dan kurang menguntungkan sedang diproduksi. Akibatnya, volume produksi berkurang.
1.3.4 Irama produksi
Irama - pelepasan produk yang seragam sesuai dengan jadwal dalam volume dan bermacam-macam, disediakan oleh rencana.
Irama adalah indikator kualitatif yang menjadi ciri pekerjaan perusahaan. Ritme yang baik memastikan penggunaan kapasitas produksi, tenaga kerja, sumber daya material yang lebih lengkap.
Pekerjaan yang tidak teratur menyebabkan penurunan kualitas produk, peningkatan biaya tenaga kerja, hingga pembayaran denda untuk kekurangan pengiriman dan kerugian lainnya.
Ada indikator langsung untuk menilai ritme, yang meliputi:
Koefisien ritme (K p):
dimana Dalam pl - nilai total target yang direncanakan dalam periode perencanaan;
B - pemenuhan total dari target yang direncanakan untuk periode yang dianalisis.
Koefisien variasi (Kv), didefinisikan sebagai rasio standar deviasi dari target yang direncanakan per hari (dekade, bulan, kuartal) dengan rata-rata harian (rata-rata sepuluh hari, rata-rata bulanan, rata-rata triwulan) keluaran yang direncanakan. Perhitungan dilakukan sesuai dengan rumus 1.27:
di mana deviasi kuadrat dari tugas sepuluh hari rata-rata;
n adalah jumlah periode;
Output rata-rata sepuluh hari yang direncanakan.
Indikator ritme tidak langsung adalah adanya pembayaran tambahan untuk kerja lembur, pembayaran untuk waktu henti karena kesalahan perusahaan, kerugian karena pernikahan, pembayaran denda untuk kekurangan pengiriman dan keterlambatan pengiriman produk, dll.
Koefisien aritmia - jumlah penyimpangan positif dan negatif dari koefisien untuk implementasi rencana berdasarkan periode. Semakin tinggi indikator ini, semakin buruk ritme perusahaan.
Ketidakteraturan produksi mempengaruhi semua indikator ekonomi: kualitas produk menurun, volume pekerjaan yang sedang berlangsung dan kelebihan saldo produk jadi di gudang meningkat, dan perputaran modal kerja perusahaan melambat.
Untuk pengiriman produk yang tidak terpenuhi, perusahaan membayar denda, pendapatan tidak diterima tepat waktu, dana upah dibelanjakan, biaya produksi meningkat, dan laba turun.
Penyebab gangguan ritme dapat bersifat eksternal dan internal.
Eksternal: kurangnya sumber daya energi, dll.
Internal: tingkat organisasi produksi yang rendah, pengendalian produksi, situasi keuangan yang sulit.
Konsekuensi negatif tidak hanya mencakup pemenuhan yang kurang atau pemenuhan target yang direncanakan sebelum waktunya, tetapi dalam beberapa kasus pemenuhan yang berlebihan. Oleh karena itu, disarankan untuk memperhitungkan penyimpangan negatif dan positif dari rencana saat menilai ritme.
1.3.5 Kualitas produk di perusahaan
Indikator terpenting dari aktivitas perusahaan adalah kualitas produk. Peningkatan kualitas berkontribusi pada peningkatan permintaan produk dan pertumbuhan laba, tidak hanya karena volume penjualan, tetapi juga karena harga yang lebih tinggi.
Kualitas produk merupakan salah satu faktor utama yang berkontribusi terhadap pertumbuhan penjualan produk.
Ini adalah indikator utama daya saing produk dan perusahaan.
Namun, sebagai aturan, meningkatkan kualitas produk memerlukan biaya tambahan dan meningkatkan biaya per unit produksi. Pertumbuhan output karena kualitas tercermin melalui biaya, harga, keuntungan dan merupakan objek analisis ekonomi.
Kualitas produk diatur dan ditetapkan oleh sertifikat kualitas.
Ini mempengaruhi volume output dan penjualan dalam hal nilai karena memberikan alasan untuk harga yang lebih tinggi dan peningkatan permintaan untuk produk berkualitas lebih tinggi. Membedakan dan menganalisa kualitas pekerjaan dan kualitas produk. Gambar 1.2 menunjukkan dampaknya terhadap output.
Dampak kualitas produk pada kinerja perusahaan dinilai dengan menggunakan indikator kualitas.
Kualitas produk adalah seperangkat sifat produk yang menentukan kesesuaiannya untuk memenuhi kebutuhan tertentu sesuai dengan tujuannya.
Gambar 1.2 - Hubungan antara kualitas dan volume produksi
Karakteristik kuantitatif dari satu atau lebih sifat produk yang membentuk kualitasnya disebut indikator kualitas. Ada generalisasi, indikator individu dan tidak langsung dari kualitas produk. Indikator kualitas mencirikan sifat parametrik, konsumen, teknologi, desain produk, tingkat standarisasi dan penyatuannya, keandalan dan daya tahannya.
Indikator utama kualitas adalah indikator umum, indikator individu adalah indikator tidak langsung.
1) Indikator umum, yaitu terlepas dari jenis dan tujuannya:
Pangsa produk bersertifikat;
Pangsa produk yang memenuhi standar internasional;
Bagian dari produk yang diproduksi untuk ekspor.
2) Indikator individual yang mencirikan sifat-sifat produk:
Kegunaan;
Keandalan;
kemampuan manufaktur;
Estetika.
3) Indikator tidak langsung:
Hukuman untuk produk berkualitas rendah;
Volume produk yang ditolak dan proporsi cacat;
Kehilangan pernikahan.
Selama analisis, dinamika indikator ini dipelajari, alasan perubahan indikator kualitas diklarifikasi. Di perusahaan yang memproduksi produk dengan tingkat yang berbeda, faktor tingkat rata-rata dihitung sesuai dengan rencana dan sebenarnya dengan membagi volume aktual produk yang diproduksi dalam hal nilai dengan output dengan harga 1 tingkat.
Nilai K = ?Q i H p i / ? Q i P p 1 (1.28)
Sebagai akibat dari perubahan kualitas produk, harga rata-rata untuk produk berubah. Penting untuk menghitungnya sesuai dengan rencana, pada kenyataannya, dan menemukan dampaknya terhadap kinerja perusahaan.
P=? Q i P i / ?Q i (1.30)
TP \u003d (P fakta - P rencana) H Q fakta (1.31)
P = (P fakta - P rencana) P K (1.32)
P \u003d (Fakta P - rencana P) P K - (Fakta C - rencana C) P K, (1.33)
di mana K adalah jumlah produk yang terjual;
C adalah biaya produksi per unit.
Indikator tidak langsung dari kualitas adalah kehilangan dari pernikahan.
Cacat produksi dianggap sebagai produk yang, menurut karakteristik teknis atau kualitasnya, tidak memenuhi standar jenis produk ini dan tidak mampu menjalankan fungsi yang disediakan untuk produk ini. Produk dapat dikenali sebagai cacat pada setiap tahap produksi, dan cacat yang terdeteksi dapat diproduksi baik pada operasi ini maupun operasi sebelumnya dari siklus produksi.
Analisis pernikahan dilakukan di bidang-bidang berikut:
1) menurut metode penggunaan - untuk pernikahan, dapat diperbaiki dan tidak dapat diperbaiki. Jika produk itu, setelah selesai, dapat digunakan dalam kapasitas yang semula dimaksudkan, perkawinan itu dianggap dapat diperbaiki. Jika tidak, ada beberapa cara untuk menggunakannya:
Sebagai blanko untuk produk lain dalam produksi yang sama;
Sebagai bahan produksi utama;
Untuk implementasi di samping;
2) oleh bengkel dan operasi secara terpisah - mereka yang menemukan pernikahan dan mereka yang bertanggung jawab atas produksinya;
3) oleh produk;
4) alasan asal usul perkawinan. Ada banyak alasan, misalnya:
Bahan baku dan bahan berkualitas rendah;
Gambar dan dokumentasi teknis lainnya yang dibuat dengan tidak benar;
Peralatan dan perlengkapan yang tidak sesuai;
Organisasi produksi dan manajemen yang tidak efisien;
Kurangnya kontrol yang tepat pada tahap produksi sebelumnya;
5) pada tanda-tanda penolakan.
Analisis pernikahan di perusahaan memiliki dua tujuan utama: yang pertama adalah untuk mengidentifikasi penyebab pernikahan dan penghapusan lebih lanjut. Tujuan penting kedua dari analisis semacam itu adalah untuk mengidentifikasi mereka yang bertanggung jawab atas fakta bahwa sebagian produk perusahaan ternyata tidak sesuai. Dari sudut pandang ini, analisis pernikahan adalah bagian dari kontrol efektivitas semua karyawan perusahaan.
Akan tetapi, harus diingat bahwa fakta perkawinan itu sendiri tidak boleh menjadi alasan atau alasan untuk mengambil sanksi khusus terhadap karyawan atau unit di mana perkawinan itu dilakukan. Tanpa analisis penyebab pernikahan, sanksi tersebut akan memiliki efek sebaliknya, tidak mengarah pada peningkatan kualitas, tetapi sebaliknya, penurunannya dan upaya pekerja untuk menyembunyikan kekurangan yang mereka temukan. Lagi pula, seringkali jenis pernikahan yang sama dapat disebabkan oleh alasan yang berbeda atau kombinasi dari alasan ini. Misalnya, produk mungkin tidak memenuhi properti yang dinyatakan karena fakta bahwa operator tidak mengikuti skema teknologi untuk produksi produk, atau mungkin karena bahan bakunya ternyata berkualitas buruk, dan departemen pemasok harus menyalahkan. Bagaimanapun, manajemen perusahaan, yang melakukan kontrol kualitas secara teratur dan menolak analisis, harus memahami bahwa nilai analisis hanya terletak pada kesimpulan yang ditarik atas dasar itu, tetapi orang harus sangat berhati-hati dalam mengambil kesimpulan.
Mahkota prosedur analitis di bagian analisis produksi ini harus menjadi pengembangan langkah-langkah untuk menghilangkan penyebab pernikahan dan mencegah terjadinya di masa depan. Jika tidak, bagian analisis yang agak memakan waktu ini akan bernilai sangat kecil.
1.3.6 Penggunaan sumber daya tenaga kerja
Di perusahaan-perusahaan kompleks kimia terdapat industri di mana volume output berhubungan langsung dengan jumlah pekerja produksi utama, waktu kerja setiap pekerja, dan tingkat produktivitas tenaga kerja.
Industri tersebut meliputi produksi barang konsumsi, produksi produk plastik dan karet, dan lain-lain.
Indikator utama yang mencirikan volume output adalah:
Jumlah rata-rata pekerja, pers. (Hp);
Rata-rata jumlah hari kerja oleh satu pekerja, hari per tahun (D);
Rata-rata jumlah jam kerja seorang pekerja, jam per hari (T);
Output rata-rata per jam kerja, gosok./jam kerja (P).
Ketergantungan volume produksi terhadap faktor-faktor tenaga kerja dapat dinyatakan secara matematis sebagai berikut:
Dokumen serupa
Pengembangan langkah-langkah untuk meningkatkan indikator produksi dan penjualan produk di LLC "Electromashinostroitelny zavod". Pengaruh volume produksi dan penjualan produk terhadap besarnya keuntungan. Cadangan untuk indikator peningkatan produksi.
makalah, ditambahkan 07/02/2013
Analisis kegiatan keuangan dan ekonomi CJSC "Plant TochLit". Langkah-langkah untuk meningkatkan profitabilitas: mengurangi biaya produk yang diproduksi dan meningkatkan volume produksi yang menguntungkan dan mengurangi volume produksi produk yang tidak menguntungkan.
tesis, ditambahkan 09/06/2015
Alat metodologis untuk analisis ekonomi kegiatan keuangan dan ekonomi. Dinamika volume penjualan dan produksi komoditas. Analisis faktor profit dan profitabilitas. Efisiensi kegiatan keuangan dan ekonomi perusahaan.
makalah, ditambahkan 21/01/2013
Analisis volume output dan penjualan produk, penggunaan aset tetap dan sumber daya tenaga kerja, biaya produksi, keuntungan dan profitabilitas produksi, stabilitas keuangan, solvabilitas dan likuiditas perusahaan.
laporan latihan, ditambahkan 05/05/2016
Maksud dan tujuan analisis volume produksi dan penjualan produk. Analisis dinamika dan implementasi rencana produksi dan penjualan produk, kualitas produk, ritme perusahaan, faktor dan cadangan untuk peningkatan produksi.
makalah, ditambahkan 17/09/2010
Analisis produksi dan penjualan produk, biayanya. Penilaian penggunaan tenaga kerja, sumber daya material perusahaan, aset produksi tetap. Faktor peningkatan volume output sebagai akibat dari penggunaannya yang lebih efisien.
makalah, ditambahkan 12/02/2011
Karakteristik organisasi dan teknis bengkel. Analisis volume produksi dan kualitas produk, penggunaan aset produksi tetap, sumber daya tenaga kerja dan pembayarannya. Biaya produksi, indikator keuntungan dan profitabilitas produksi.
makalah, ditambahkan 24/04/2012
Dukungan informasi dan sistem indikator untuk analisis produksi dan penjualan produk pada contoh PC "Livensky KHP". Evaluasi ekonomi produksi dan kegiatan ekonomi. Faktor dan cadangan untuk meningkatkan output dan penjualan.
makalah, ditambahkan 08/07/2011
Konsep, tugas dan analisis produksi dan penjualan produk. Sistem indikator produksi. Analisis dinamika dan pelaksanaan rencana produksi dan penjualan produk, faktor-faktor yang mempengaruhi pelaksanaan program produksi.
makalah, ditambahkan 15/06/2014
Studi tentang struktur dan pengembalian aset aset produksi utama perusahaan. Analisis volume produksi dan penjualan, perhitungan biayanya. Penentuan keuntungan, profitabilitas dan solvabilitas. Diagnostik kemungkinan kebangkrutan.
Sebuah perusahaan komersial dirancang untuk memaksimalkan keuntungan dari ceruk yang diduduki. Untuk mencapai tujuan ini, diperlukan peningkatan volume dan penurunan volume saat ini. Masing-masing perusahaan dapat mengikuti jalur ekspansi penjualan maksimum yang diizinkan, tetapi taktik semacam itu bermanfaat bagi usaha kecil hanya untuk waktu yang singkat. Mari kita coba mencari cara untuk meningkatkan penjualan produk.
Untuk mengimplementasikannya dalam jangka panjang, diperlukan investasi yang signifikan. Namun, ada banyak cara lain untuk meningkatkan penjualan.
Meningkatkan Penjualan: Cara
Pertimbangkan metode utama:
- meningkatkan penjualan ke pelanggan yang sudah ada;
- perubahan kebijakan tarif;
- penawaran komersial yang menarik;
- laporan kemajuan triwulanan;
- penggunaan sumber daya Internet untuk mempromosikan layanan;
- memodernisasi pemrosesan aplikasi;
- mengirimkan penawaran kepada calon pembeli;
- pembuatan situs web untuk penjualan komersial;
- penggunaan saluran promosi;
- organisasi kerja manajer penjualan;
- meningkatkan kualitas layanan yang diberikan;
- identifikasi arah yang menjanjikan;
- solusi kompleks untuk pelanggan;
- menawarkan diskon pembakaran;
- pertumbuhan sedang;
- perubahan motivasi.
Meningkatkan penjualan ke pelanggan yang sudah ada dimulai dengan menentukan bagaimana mereka berhubungan. Arah utama yang memastikan pertumbuhan penjualan adalah pengisian ulang basis klien secara teratur, serta analisis kebutuhan pelanggan yang berubah. Berdasarkan hal ini, perlu untuk mengetahui serangkaian pertanyaan dasar yang akan membantu membentuk lingkaran pembeli, minat mereka, dan cara mereka melakukan pembelian.
Sudah menjadi rahasia umum bahwa 80% pendapatan perusahaan dapat berasal dari 20% pelanggan teratas. Selain itu, 80% penjualan mungkin berasal dari hanya 20% item yang paling banyak diminati. Pertanyaan kunci yang menjadi ciri klien:
- Usia, jenis kelamin, pekerjaan, tingkat, minat.
- Jenis yang dibeli, tujuan yang dimaksudkan.
- Metode, volume, frekuensi pembelian, bentuk pembayaran.
- Siapa lagi yang mungkin tertarik dengan produk perusahaan.
- Perkiraan jumlah pesanan yang dilakukan oleh pelanggan yang sudah ada.
- Apakah ada perusahaan lain yang memasok pelanggan dengan produk serupa.
Dari data yang diperoleh, perusahaan harus menetapkan alasan utama yang mendorong pelanggan untuk membeli produknya, dan bukan produk pesaing. Alasan seperti ini biasa disebut sebagai “Unique Selling Propositions”.
Namun, jangan lupa bahwa mereka bergantung pada segala macam perubahan pasar, yang, pada gilirannya, menimbulkan kebutuhan untuk membuat penawaran terpisah untuk setiap kelompok konsumen. Selanjutnya, pertimbangkan faktor-faktor yang akan membantu membuat pekerjaan lebih efisien:
- struktur sumber daya harus sederhana dan mengecualikan penempatan informasi yang heterogen ;
- diinginkan untuk memiliki dua menu terpisah, umum dan dibagi menjadi beberapa segmen ;
- tempatkan blok dengan informasi tentang manfaat bagi klien di halaman utama ;
- situs harus berisi tautan ke halaman dengan ulasan pelanggan ;
- kehadiran spanduk dengan penawaran khusus saat ini;
- portal harus memiliki detail kontak, formulir pemesanan panggilan balik.
Metode yang tercantum didasarkan pada kebutuhan pelanggan. Perusahaan juga perlu secara teratur memantau tindakan pesaing. Ini akan memungkinkan menemukan cara baru untuk menarik konsumen. Meningkatkan volume penjualan dan meningkatkan kebijakan pemasaran secara langsung tergantung pada kelengkapan informasi yang dikumpulkan.
Secara terpisah, perlu dirinci masalah terkait kemungkinan kenaikan harga barang. Pertama-tama, Anda perlu memahami bahwa dengan meningkatkan harga barang, klien harus diberikan sesuatu sebagai balasannya. Berdasarkan hal ini, pemilik usaha kecil harus ingat bahwa alasan membeli produk mereka hari ini mungkin berbeda secara signifikan dari yang akan dibeli enam bulan dari sekarang. Faktor kunci yang akan membantu menjaga loyalitas pelanggan:
- peningkatan produk, termasuk opsi baru ;
- daftar harga disesuaikan dengan kemampuan finansial klien ;
- skema kerja yang fleksibel dengan pelanggan ;
- menetapkan harga dalam rubel (untuk pembeli Rusia).
Memenangkan (menyapih) pelanggan dari pesaing
Jika pelanggan, maka disarankan untuk memantau perilaku pasar mereka. Pendekatan ini akan memungkinkan Anda untuk membuat proposal bisnis tertentu secara tepat waktu. Untuk menarik pelanggan potensial, perlu untuk mengetahui siapa pemasok produk serupa saat ini, seberapa puas pelanggan bekerja sama dengan mereka, dan mempertimbangkan kemungkinan manfaat bagi klien jika dia siap untuk mengganti pemasok.
Jika ada keuntungan nyata, pengusaha akan memiliki kesempatan untuk menarik pelanggan baru. Mengenai pelanggan yang, karena alasan tertentu, mulai menggunakan produk pesaing, dalam hal ini, Anda perlu memulihkan kontak dengan mereka dan mencari tahu alasan penghentian kerja sama.
Sebagai hasil dari pemantauan, informasi yang diperoleh dapat digunakan untuk memulihkan hubungan bisnis. Beberapa alasan utama untuk tidak membeli produk adalah:
- pembeli tidak lagi membutuhkan produk Anda;
- sangat mahal;
- kualitas barang yang tidak memuaskan;
- tingkat layanan yang rendah;
- penawaran kompetitif lebih menarik.
Ketika pelanggan mulai menolak produk Anda, maka sudah saatnya untuk meningkatkan daya tarik perusahaan. Jika harga tinggi menjadi batu sandungan, maka diskon terbatas dapat digunakan, misalnya hingga tiga bulan.
Tapi, jika pelanggan tidak puas dengan kualitas barangnya, maka saatnya melakukan survei di antara pembeli untuk mengetahui keinginan mereka. Jika ada keinginan yang dapat diterima dalam hal biaya dan dapat mendatangkan keuntungan bagi perusahaan, itu harus diterapkan dalam kaitannya dengan pelanggan lain.
Alasan tambahan untuk menolak pembelian adalah kurangnya aktivitas pemasok. Bagi banyak pembeli, adalah penting bahwa ada kontak teratur, khususnya melalui panggilan telepon, kunjungan ramah dan pemberitahuan surat.
Jika konsumen tidak menerima ini, dia berpikir bahwa pemasok tidak lagi tertarik padanya dan mulai mencari kontak bisnis baru. Oleh karena itu, pengusaha harus mengantisipasi suasana hati pelanggannya dan memenuhi kebutuhan mereka.
Daya tarik klien baru
Masih banyak konsumen yang belum mencoba produk Anda. Pada saat yang sama, kepentingan mereka mungkin sesuai dengan kepentingan pelanggan yang ada. Meningkatkan volume penjualan, mungkin dengan menarik pelanggan baru. Tentu saja, ini akan membutuhkan sedikit modernisasi dalam sistem hubungan pelanggan, yang akan memenuhi kebutuhan pelanggan yang tertarik. Taktik semacam itu akan secara signifikan mengurangi biaya keuangan yang terkait dengan peningkatan aktivitas bisnis.
Untuk mengidentifikasi karakteristik kualitatif kelompok konsumen tertentu, sumber informasi seperti kumpulan statistik, riset pemasaran, atau laporan asosiasi perdagangan cocok. Mewawancarai kelompok yang berbeda akan membantu untuk memahami bahwa pelanggan baru tidak harus identik dengan pelanggan yang sudah ada. Akibatnya, perlu untuk menetapkan perbedaan utama selama pemilihan produk yang dibeli.
Rekomendasi dari klien dapat berfungsi sebagai tambahan untuk gambaran keseluruhan. Setelah mengidentifikasi kelompok utama pembeli potensial, Anda dapat melakukan:
- daftar pembeli dengan penunjukan karakteristik dasarnya;
- surat"Permintaan langsung" melalui E-mail dengan penawaran komersial dan deskripsi singkat tentang perusahaan;
- tindakan"Panggilan dingin", yang terdiri dari kontak langsung dengan pelanggan potensial untuk mengetahui preferensi pembelian mereka;
- Kampanye iklan di koran, majalah, di radio, televisi atau di;
- mempopulerkan metode"Rekomendasi pribadi" dari klien yang ada;
- menggunakan resepsi"Stimulating mix", yang terdiri dari serangkaian aktivitas berbeda yang memberikan keunggulan kompetitif produk kepada konsumen.
Secara terpisah, Anda perlu mendiskusikan penjualan barang dalam mode "". Ini adalah solusi satu atap bagi banyak perusahaan yang ingin meningkatkan profitabilitas dan mengurangi biaya operasional.
Untuk keberhasilan penjualan produk, peran utama dimainkan oleh biaya, kualitas, bermacam-macam barang dan ketersediaannya di gudang. Pengiriman tepat waktu adalah faktor lain.
Keuntungan dari perdagangan online:
- pengurangan biaya yang signifikan;
- pemrosesan pesanan otomatis;
- kemungkinan ketebalannya sangat besar;
- operasi sepanjang waktu;
- kemungkinan pembayaran instan;
- tidak perlu berjalan bersama;
- perbaikan terus-menerus dari struktur produk yang ditawarkan;
- generasi otomatis katalog produk.
Meningkatkan intensitas pembelian dari pelanggan yang sudah ada
Peningkatan penjualan terjadi karena adanya peningkatan volume pembelian oleh pelanggan yang sudah ada. Karena menarik pelanggan baru jauh lebih sulit. Oleh karena itu, akan berguna untuk mempelajari Prinsip Pareto. Menurut prinsip ini, sekitar 80% kesuksesan berasal dari 20% usaha. Dengan demikian, sangat wajar untuk menerapkan aturan ini pada masalah menghasilkan keuntungan dan meningkatkan volume penjualan. Ikhtisar penjualan menggunakan "Prinsip Pareto" meliputi:
- volume penjualan per pelanggan;
- pendapatan dari setiap konsumen;
- volume penjualan untuk jenis produk tertentu;
- profitabilitas umum dari produk yang dijual;
- total penjualan dan pendapatan untuk setiap saluran distribusi individu.
Analisis data meliputi:
- Perhitungan volume penjualan untuk masing-masing indikator di atas untuk periode tertentu untuk mendapatkan jumlah total.
- Lokasi informasi yang diterima menurun selama periode yang dianalisis.
- Perhitungan persentase semua indikator (item 1) dan pengaturan selanjutnya dalam urutan menurun.
- Perhitungan Persentase Total dalam urutan menurun.
- Identifikasi Kategori Produk yang total penjualannya mencapai 80%.
- Pembandingan diperoleh data dengan hasil untuk periode lalu, untuk selanjutnya fokus pada metode-metode yang memberikan 80% dari penjualan.
Berkat informasi yang diterima, perusahaan akan dapat mengambil langkah-langkah yang memadai untuk meningkatkan penjualan. Analisis situasi akan menunjukkan apa yang dipikirkan dan dikatakan pembeli. Jika rekanan membeli produk menjelang akhir bulan, maka panggilan telepon kepadanya dua minggu sebelum acara dapat menjadi alat yang berguna untuk menjamin peningkatan penjualan.
Anda juga dapat menarik perhatian ke perusahaan dengan pengiriman reguler atau dengan mengirim spesialis untuk menghilangkan kerusakan peralatan kecil. Insentif tambahan dapat berupa penjualan barang-barang tertentu secara kredit. Cara yang baik adalah dengan memberikan diskon kepada pelanggan Anda, terutama pada produk yang dijual oleh pesaing. Juga banyak digunakan adalah metode distribusi produk terkait.
Penjualan hari ini berfungsi sebagai penjamin pembiayaan produksi di masa depan. Secara visual, ukuran sebenarnya dari volume penjualan kritis dapat dilihat pada grafik sebagai titik perpotongan garis yang menampilkan total biaya dan pendapatan penjualan. Peningkatan volume penjualan dimungkinkan karena:
- melibatkan pelanggan dalam permainan;
- undangan kepada klien untuk liburan;
- mengajari pelanggan sesuatu;
- memberikan kesempatan untuk mencicipi produk;
- daya tarik selebriti;
- menggunakan berbagai diskon.
Berfokus pada jenis pelanggan tertentu juga merupakan cara yang baik untuk meningkatkan penjualan. Para ahli dari bidang neuroekonomi berpendapat bahwa proses "menghabiskan uang" terus berlanjut hingga mulai menimbulkan ketidaknyamanan. Hasil studi individu telah mengidentifikasi tiga tipe dasar pembeli:
- 24% - kikir;
- 61% adalah pembeli rata-rata;
- 15% - pemboros.
Setiap perusahaan tertarik pada pembeli yang:
- memperoleh produk yang sangat menguntungkan;
- membayar produk secara penuh;
- lebih suka membuat pesanan besar;
- sangat jarang membatalkan pesanan;
- membayar barang tepat waktu;
- tidak perlu layanan purna jual.
Mengingat karakteristik masing-masing kelompok pembeli dan hasil analisis, adalah mungkin untuk menentukan profitabilitas konsumen secara kira-kira. Sebagai aturan, hanya sebagian kecil pembeli yang memberikan keuntungan utama. Sering terjadi bahwa pelanggan besar mungkin tidak cukup menguntungkan bagi perusahaan.
Konsentrasi pada pelanggan yang paling menguntungkan akan membebaskan sumber daya yang signifikan untuk pengembangan produksi.
Teknologi identifikasi klien target menyiratkan:
- definisi strategi;
- melakukan segmentasi pasar;
- mengumpulkan data pasar;
- pengembangan hipotesis utama dan analisis akumulasi informasi (oleh konsumen);
- pembagian segmen konsumen;
- pengembangan hipotesis utama dan analisis akumulasi informasi (untuk klien);
- pemisahan segmen klien;
- gambaran umum tentang daya tarik masing-masing sektor;
- mengidentifikasi kriteria untuk memilih pelanggan sasaran;
- ekstraksi pembeli sasaran;
- pengembangan metode yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas proposal dan mencapai titik impas.
Membangun hubungan dengan klien
Aturan dasar untuk program layanan pelanggan yang efektif meliputi:
1. Identifikasi klien yang paling menguntungkan dengan distribusi lebih lanjut ke dalam kelompok. Tujuan utama:
- prioritas selama pemeliharaan;
- analisis karakteristik kelompok utama pembeli.
2. Menyusun daftar pelanggan internal dan eksternal.
3. Menentukan tingkat layanan pelanggan yang diperlukan untuk setiap kelompok. Tujuan utama:
- definisi persyaratan dasar mutu pelayanan;
- identifikasi persyaratan mengenai ketepatan pemenuhan pesanan;
- pengaturan tingkat ketanggapan terhadap permintaan pembeli;
- menentukan tingkat kepuasan pelanggan dengan persyaratan layanan;
- mengidentifikasi kebutuhan akan pelatihan staf dan meningkatkan model perilaku mereka dengan pelanggan;
- pembentukan kepatuhan selama penyelesaian konflik.
4. Menetapkan tingkat kepuasan kerja karyawan perusahaan.
Untuk meningkatkan penjualan produk, Anda perlu fokus pada layanan pelanggan yang berkualitas. Standar pelayanan harus dikembangkan. Anda bisa memulainya dengan melakukan survei terhadap karyawan. Standar yang dikembangkan harus ringkas, diartikulasikan dengan jelas dan dapat ditindaklanjuti.
Aturan dasar untuk layanan pelanggan juga harus berisi persyaratan individu untuk karyawan. Syarat utamanya adalah penyediaan layanan yang dipersonalisasi dan menangani klien secara eksklusif dengan nama, patronimik. Staf harus dilatih dalam teknik komunikasi yang ramah, serta kemampuan untuk menyelesaikan setiap keluhan dari pelanggan.
Keluhan harus ditangani dengan sangat hati-hati untuk menjaga niat baik pelanggan dan memperkenalkan perubahan yang diperlukan yang akan mempengaruhi peningkatan layanan pelanggan. Daftar acara yang bermanfaat:
- menarik karyawan dan pelanggan untuk secara kolaboratif menciptakan standar layanan melalui survei;
- mendokumentasikan standar melayani;
- pekerjaan penjelasan di antara anggota staf;
- mendapatkan dukungan staf tentang kelayakan penggunaan model layanan yang dikembangkan;
- membangun budaya perusahaan hubungan dengan pembeli, tidak termasuk penyimpangan dari standar yang disetujui;
- membuat penyesuaian rutin standar karena perubahan kondisi;
- pengenalan sistem evaluasi perilaku personel untuk memantau kepatuhan terhadap model layanan pelanggan yang dikembangkan;
- insentif karyawan untuk meningkatkan layanan pelanggan.
Untuk melacak kualitas pekerjaan staf, Anda dapat menggunakan teknik Mystery Shopper. Tujuan utama penggunaan teknik tersebut adalah untuk mendokumentasikan semua tahapan penjualan. Menggunakan perekam suara, Anda dapat melihat bagaimana keadaan sebenarnya di perusahaan. Kamera pengintai dapat digunakan untuk lebih mengontrol kualitas pekerjaan. Semua metode ini akan memungkinkan Anda untuk melacak ketidakmampuan staf dan menghilangkan penyebab apa pun yang mencegah peningkatan penjualan. Masalah utama di bidang penjualan:
- kekurangan personel yang memenuhi syarat;
- kurangnya perencanaan strategis untuk pekerjaan manajer penjualan;
- kurangnya sistem evaluasi yang memungkinkan pelacakan kontribusi pribadi penjual;
- kurangnya manajer berpengalaman di departemen penjualan;
- kurangnya motivasi di antara manajer penjualan;
- kurangnya orientasi pelanggan;
- kurangnya metode pelatihan yang efektif untuk melatih manajer penjualan;
- kurangnya sistem pencarian cadangan.
Perusahaan perlu memahami bahwa, bahkan ketika bekerja dengan organisasi komersial, mereka berinteraksi dengan orang-orang. Penjualan barang dilakukan bukan kepada organisasi yang tidak berjiwa, tetapi kepada orang biasa yang dapat tunduk pada emosi dan dibimbing oleh karakteristik karakternya. Preferensi orang yang hidup tidak selalu dapat diterima dengan logika yang ketat, tetapi bagaimanapun juga, perusahaan harus melakukan segala kemungkinan demi klien.
Tentu saja, waktu yang dihabiskan, kompetensi staf dan loyalitas kepada pelanggan sangat berharga. Jika perusahaan berhasil meyakinkan pembeli bahwa ia sangat memahami kepentingannya dan siap melayani mereka, maka masalah membayar pesanan akan hilang dengan sendirinya. Pelanggan yang puas akan dengan giat membela kepentingan perusahaan di perusahaan mereka dan tidak akan membiarkan diri mereka kehilangan mitra seperti itu. Tapi bagaimana cara memenangkan loyalitas pelanggan? Pembelian dilakukan dimana:
- pembeli menemukan semua yang dia butuhkan;
- menghargai pelanggan dan selalu senang melihat mereka;
- dapat mendengarkan dan menyelesaikan masalah;
- menanggapi keinginan.
Setiap produk yang dijual memiliki tiga komponen: komponen material, metode layanan, dan layanan tambahan. Layanan purna jual sama pentingnya dengan produk. Ketika pembeli secara teratur menerima ketiga komponen tersebut, maka ia menjadi loyal. Dengan demikian, loyalitas dapat diklasifikasikan sebagai kepuasan pelanggan yang tinggi, yang mengarah pada sikap berkomitmen terhadap perusahaan. Apa yang memberi loyalitas pelanggan:
- penjualan sistemik dan diprediksi;
- meningkatkan nilai perusahaan;
- kriteria yang menentukan bahwa tingkat layanan sesuai dengan harga;
- penghematan yang signifikan dalam mencari pelanggan lain.
Fitur Pembeli Loyal:
- pengabdian dan perlindungan kebijakan perusahaan;
- partisipasi dalam akuisisi produk baru;
- menarik pelanggan baru;
- pelaksanaan kampanye iklan;
- mengabaikan organisasi pesaing;
- sensitivitas harga minimal;
- toleransi untuk satu episode penurunan kualitas;
- disposisi untuk berpartisipasi dalam survei;
- kesediaan untuk membuat proposal untuk modernisasi produk;
- persyaratan moderat untuk pemeliharaan tambahan.
European Trade Institute melakukan penelitian yang menunjukkan bahwa perusahaan Jerman menghabiskan uang 8 kali lebih banyak untuk menarik pelanggan baru daripada untuk motivasi pembelian berulang.
Peningkatan jumlah pelanggan setia sebesar 5% dapat menyebabkan peningkatan penjualan hingga 100%. Pelanggan yang puas memberi tahu setidaknya 5 teman tentang penawaran, dan pelanggan yang tidak puas akan memberi tahu 10 orang.
Alasan utama kesetiaan:
- jangka waktu kerjasama;
- tingkat kepuasan;
- pengalaman produk;
- melakukan pembelian berulang tanpa dirangsang oleh penurunan harga;
- kontak pribadi;
- pengalaman positif dari resolusi konflik.
Klasifikasi pembeli:
- penganut- pelanggan yang secara teratur melakukan pembelian dan secara aktif mengiklankan perusahaan.
- subjek setia- konsumen yang melakukan pembelian secara sistematis, tanpa mengiklankan produk lebih lanjut.
- Penyeberang- pelanggan yang secara teratur melakukan pembelian, baik dari perusahaan maupun dari pesaing
- Teroris- Seorang pembeli yang bersedia untuk tetap berkomitmen dengan imbalan dividen tertentu.
- Mata duitan- klien yang membiarkan dirinya dibeli.
- Sandera- pembeli yang tidak punya pilihan.
Program retensi pelanggan (loyalitas)
Untuk memahami cara mempertahankan klien, Anda perlu mengetahui alasan utama mengapa dia mungkin pergi. Alasan pelanggan meninggalkan:
- 68% - sikap yang tidak memadai terhadap pelanggan;
- 14% - ketidakpuasan dengan kualitas produk;
- 9% - penawaran pesaing lebih menarik;
- 5% - perubahan jenis kegiatan;
- 3% - relokasi geografis bisnis;
- 1% - .
Satu percakapan buruk dengan seorang karyawan perusahaan dapat mencoret kerja sama selama bertahun-tahun dan mencegah peningkatan penjualan. Faktor emosional seringkali lebih besar daripada faktor rasional. Akibatnya, hampir 70% kerugian perusahaan disebabkan oleh masalah komunikasi.
Untuk meningkatkan kebutuhan kepuasan pelanggan:
- melatih staf untuk menangani pelanggan bermasalah;
- memudahkan pembeli untuk mengakses perusahaan;
- memantau kepatuhan terhadap standar kualitas layanan;
- mempelajari kebutuhan pelanggan;
- menggunakan potensi kisah sukses;
- riset kepuasan pelanggan.
Hanya 10-20 tahun yang lalu, penekanannya adalah pada peningkatan kualitas produk, tetapi saat ini banyak perusahaan telah mencapai tingkat kualitas produk sedemikian rupa sehingga persaingan terjadi di tingkat layanan. Jika Anda perlu meningkatkan penjualan, maka perlu menggunakan teknologi yang sama sekali berbeda. Untuk mempertahankan pelanggan:
- model preferensi dikembangkan;
- saluran interaksi dengan perusahaan sedang diklarifikasi;
- komunikasi antara karyawan dari departemen yang berbeda dan pembeli disediakan;
- perubahan perilaku pembelian klien dilacak;
- nilai-nilai kehidupan pembeli dipelajari;
- penawaran khusus dikembangkan untuk meningkatkan penjualan.
Otomatisasi layanan berarti:
- penggunaan data yang secara maksimal mengungkapkan informasi tentang klien, masalah yang muncul dan preferensi pembeli;
- kontrol otomatis atas semua permintaan untuk persyaratan dan kualitas layanan;
- ketersediaan basis informasi tentang masalah dan solusi saat ini;
- kontrol otomatis perjanjian layanan;
- cara untuk mengelola permintaan pelanggan.
American Express melakukan penelitian yang menunjukkan bahwa tingkat layanan yang tinggi sangat penting bagi 60% konsumen ketika memilih tempat untuk berbelanja. Akibatnya, mereka akan siap membayar lebih hingga 7%. Namun, hanya 40% perusahaan yang berupaya mendapatkan umpan balik dari pelanggan. Program loyalitas umum yang memicu peningkatan penjualan:
- Kartu loyalitas.
- Diskon kumulatif, bonus.
- Ketentuan layanan khusus.
- Hadiah, lotere, kompetisi.
- Mendapatkan pengalaman unik.
- Amal.
- Formasi klub.
- Akses ke sumber daya yang dibatasi.
- Layanan purna jual.
- Pembuatan program loyalitas koalisi.
- Penukaran barang lama dengan barang baru.
- Pelatihan klien.
- Dukungan teknis 24/7.
Langkah-langkah untuk meningkatkan penjualan produk.
Untuk meningkatkan penjualan produk, Anda perlu:
meningkatkan status layanan pemasaran di perusahaan dan melengkapinya dengan spesialis yang diperlukan.
melakukan orientasi target tindakan pemasaran untuk studi menyeluruh dan komprehensif tentang pasar, permintaan, selera dan kebutuhan pelanggan, studi produk, analisis kebutuhan produk baru
vars dan mengarahkan produksi ke persyaratan ini;
mengejar kebijakan harga yang fleksibel untuk produk IP "Agrimatko-96". Untuk mempertahankan harga di tingkat pesaing, secara sistematis melakukan langkah-langkah untuk mengurangi biaya mereka sendiri dan biaya produk;
melakukan penelitian tentang siklus hidup produk yang diproduksi oleh perusahaan, dan menentukan pada tahap apa dari siklus hidup produk ini atau itu berada, apakah memenuhi kebutuhan pembeli dalam hal ekonomi dan teknis;
meningkatkan layanan purna jual bagi konsumen dengan memberi mereka layanan tambahan (melatih personel pemeliharaan tentang aturan pengoperasian peralatan, mengoperasikannya, melakukan perbaikan pasca-garansi, dll.);
membuka jaringan perdagangan eceran di seluruh kota-kota regional Republik;
memperluas jangkauan barang dan jasa manufaktur;
memastikan keluarnya produk berkualitas yang memenuhi standar nasional dan internasional;
menyediakan rantai pasokan yang fleksibel yang dapat dengan cepat, tergantung pada situasi pasar, mengubah berbagai produk;
berpartisipasi secara teratur dalam tender yang diadakan oleh peternakan;
meningkatkan keterampilan ahli agronomi di luar negeri.
Untuk mengurangi biaya:
memastikan pergerakan rasional sumber daya material dan teknis dan komponen yang dibeli di perusahaan, serta akuntansi stok dan konsumsi yang andal;
merangsang penjualan.
Untuk memperluas jangkauan produk dan jasa yang dihasilkan:
membuat dewan ahli untuk pemilihan sampel produk yang direncanakan untuk dirilis;
mengadakan kompetisi ide di perusahaan untuk menarik pelanggan potensial baru;
Untuk menyimpulkan kontrak untuk penyediaan produk:
perlu menggunakan perjalanan spesialis IP "Agrimatko-96" dalam perjalanan bisnis, mis. pertemuan pribadi dengan pelanggan potensial;
memutuskan harga grosir (per lot, uang muka 100%), harga preferensial, diskon, penjualan kredit, dll.;
Untuk pengenalan yang lebih lengkap dari calon konsumen dengan produk:
memberikan kesempatan untuk menggunakan produk perusahaan dengan hak pengembalian, jika karena alasan tertentu produk tidak sesuai untuk konsumen;
berpartisipasi dalam semua pameran khusus;
menemukan peluang untuk mengarahkan 2% dari penjualan bulanan untuk tujuan pemasaran dan penjualan;
memberikan benih sayuran dan tanaman ladang, serta produk perlindungan tanaman untuk percobaan ke pertanian dan pertanian kolektif;
untuk meningkatkan garansi dan pemeliharaan layanan produk yang dijual.
Untuk memperluas permintaan dan mengatur layanan yang efektif untuk melayani konsumen produk perusahaan, perlu:
mengembangkan sistem yang jelas untuk memasok konsumen dengan suku cadang dan aturan untuk keberangkatan karyawan layanan ke konsumen untuk perbaikan garansi dan untuk mengoperasikan peralatan;
buat tim terpadu musiman di perusahaan untuk memesan peralatan dari konsumen dan melatih personel tim ini;
mengembangkan dan menerapkan serangkaian tindakan untuk meningkatkan pekerjaan kepala desainer dan departemen penjualan (rekrutmen dan pelatihan personel, insentif materi dan moral, ruang pameran, dll.);
Untuk memperluas karakteristik operasional produk yang dijual, perlu dilakukan pekerjaan berikut:
Kegiatan komersial modern harus memiliki fleksibilitas yang besar, kemampuan untuk dengan cepat mengubah berbagai produk sesuai dengan kebutuhan konsumen; meningkatkan efisiensi produksi dan memperkuat daya saing perusahaan.
Untuk memperkenalkan di perusahaan sistem distribusi barang yang fleksibel dan efisien dari produsen ke konsumen. Harus diperhitungkan bahwa tingkat layanan tergantung pada faktor-faktor berikut:
kecepatan pemenuhan pesanan;
kemungkinan pengiriman barang yang mendesak dengan pesanan khusus;
kesiapan untuk menerima barang yang dikembalikan jika ditemukan cacat di dalamnya, dan sesegera mungkin menggantinya dengan yang berkualitas baik;
memastikan tingkat barang dan suku cadang yang memadai untuk barang-barang dari seluruh jajaran.
Kesimpulan
Saat ini, peran kegiatan pemasaran semakin berkembang secara signifikan. Berdasarkan pengalaman dunia, dapat dikemukakan bahwa sebagai demonopolisasi dan liberalisasi ekonomi, pemerataan hak berbagai bentuk dan hubungan kepemilikan, tumbuhnya kejenuhan pasar dan meningkatnya persaingan antar produsen, tingkat kerja komersial, kualitas secara objektif akan dikedepankan di antara faktor-faktor terpenting untuk manajemen yang efektif dalam mata rantai utama dalam produksi sosial. Sistem ekonomi yang diperbarui, mekanisme ekonomi modern, cepat atau lambat, tetapi tak terhindarkan, akan menempatkan produsen produk dan perdagangan di depan dilema: apakah menguntungkan untuk berdagang, atau berakhir pada posisi debitur bangkrut dengan semua konsekuensi berikutnya. Lagi pula, sekarang kita harus menjalankan ekonomi dengan "uang hasil jerih payah kita", tidak hanya memenuhi rencana, tetapi menghasilkan keuntungan, dan membayar pemasok dan anggaran dari hasil kita sendiri, meningkatkan kondisi material dan kehidupan sosial tenaga kerja secara bertahap, menarik dana untuk perluasan lebih lanjut dari operasi produksi dan perdagangan. Dan semua ini atas risiko dan risiko Anda sendiri, karena negara tidak akan lagi menanggung utang orang-orang yang tidak kompeten.
Oleh karena itu, kajian tentang sistem pemasaran produk menjadi dasar penulisan skripsi ini. Manajemen penjualan dipertimbangkan pada contoh karya RUPDP "Zenith". Perusahaan ini adalah badan hukum dan beroperasi sesuai dengan undang-undang Republik Belarus.
Perusahaan melakukan kegiatan berikut berdasarkan Piagam perusahaan:
produksi peralatan distribusi dan kontrol listrik;
produksi peralatan untuk komunikasi kawat dan telegraf
produksi produk logam jadi atau produk setengah jadi dengan penempaan, pengepresan, pengecapan dan penggulungan;
produksi peralatan untuk menerima, merekam dan mereproduksi suara dan gambar
pengolahan dan pelapisan logam;
produksi peralatan teknologi, dll.
Dalam penulisan skripsi ini, dipelajari proses produksi RUPDP “Zenith” selama tiga tahun (2002, 2003, 2004), serta implementasinya.
Tetapi sebelum beralih ke deskripsi analisis produksi dan penjualan produk, saya ingin mengatakan beberapa kata tentang keadaan perusahaan. Menganalisis indikator kegiatan produksi dan keuangan RUPDP “Zenith” tahun 2002, 2003, 2004, dapat disimpulkan sebagai berikut.
