დაასაბუთეთ ცვლილებების განხორციელების შემოთავაზებული გზის მიზანშეწონილობა ცვლილებების მოხსენებისას, პროექტის გუნდის წევრი ზოგჯერ კონცენტრირდება იმაზე, თუ როგორ უნდა განხორციელდეს ისინი, უგულებელყოფს ალტერნატიულ ვარიანტებს. არ მესმის, რატომ აირჩიეს ეს კონკრეტული მეთოდი,

იცოდეთ როგორ თქვათ „არა“ და გაამართლოთ უარი თუ გსურთ იყოთ გულწრფელი ქვეშევრდომებთან, ისწავლეთ „არას“ თქმა. მენეჯერებს ხშირად არ უყვართ თხოვნებზე უარის თქმა, ეშინიათ ამ გზით თანამშრომლების მოტივაციის შემცირების. ფაქტობრივად, თუ ადამიანი არცერთს არ იღებს

ჰკითხეთ ოცდაათი წლის ნებისმიერ მენეჯერს, რომელსაც აქვს ფირმის ძირითადი რესტრუქტურიზაციის გამოცდილება, წარმოქმნილი სირთულეების შესახებ და ის აუცილებლად იტყვის, რომ ეს ძალიან რთული იყო. თუმცა, უმრავლესობისთვის რთულია წარმოქმნილი პრობლემების სირთულის გაგება. ჩვენ სწორად ვმსჯელობთ, მაგრამ ვაფასებთ ამოცანის უკიდურეს სერიოზულობას, განსაკუთრებით მის პირველ ეტაპს - ადამიანებში ცვლილებების საჭიროების განცდის ჩანერგვას.

ცვლილებების განხორციელებისთვის ბევრი თანამშრომელი მოითხოვს ძალების გაერთიანებას, ინიციატივას და მსხვერპლის გაღებას. ეს ეხება იმ ფირმებს, რომლებიც ცდილობენ კრიზისიდან გამოსვლას, მათთვის, ვინც მიისწრაფვის იყოს ინდუსტრიის ლიდერთა შორის, და აპლიკანტებისთვის, რომლებიც ერთპიროვნული ლიდერობისთვის არიან. ასობით თანამშრომელთან ერთად კომპანიაში ფუნდამენტური ცვლილების განსახორციელებლად, საჭიროა მინიმუმ ორი ათეული ადამიანი, რომლებიც მზად არიან იმუშაონ, დროის მიუხედავად. და თუ დასაქმებულთა საერთო რაოდენობა ათასჯერ მეტია, მაშინ მინიმუმ 15000 ენთუზიასტი უნდა იყოს.

ცვლილების საჭიროების გაცნობიერების გარეშე შეუძლებელია ძალისხმევის კოორდინაცია. როდესაც გუნდში თვითკმაყოფილება სუფევს, რესტრუქტურიზაცია ჩვეულებრივ ვერ ხერხდება დაინტერესებული ადამიანების არასაკმარისი რაოდენობის გამო. რეფორმის გადაუდებლობის მცირე გაგებით, ძნელია შექმნას ლიდერთა ჯგუფი, რომელსაც აქვს საკმარისი ავტორიტეტი და ნდობა მუშაკებისგან. და ასეთი ბირთვის გარეშე შეუძლებელია ცვლილებების მართვა და ყველაზე გავლენიანი ადმინისტრატორების ჩართვა რეფორმის საბოლოო მიზნების შემუშავებასა და პოპულარიზაციაში. იშვიათ შემთხვევებში, თვითკმაყოფილი ხალხით გარშემორტყმული ენთუზიასტები ახერხებენ ცვლილებების სტრატეგიული მიმართულების განსაზღვრას, რეორგანიზაციას და პერსონალის შემცირებას. თუ ეს ადმინისტრატორები იკავებენ საკვანძო პოზიციებს, მაშინ არსებობს რეალური შესაძლებლობა განახორციელოს მნიშვნელოვანი ქმედებები, როგორიცაა სხვა ფირმის შეძენა ან ახალი სახელფასო სისტემის დანერგვა. თუ კოლექტივის დიდი ნაწილი არ იზიარებს ცვლილებების აუცილებლობის გრძნობას, მაშინ პერესტროიკის იმპულსი ადრე თუ გვიან განწირულია დასაშრობად და დაგეგმილის ძირითადი ნაწილი შეუსრულებელი დარჩება. ამავდროულად, პროცესის განხორციელებაში ან მისი აუცილებლობის ხელშეწყობაში ჩადებულ ძალისხმევის დახარჯვას მნიშვნელობა არ აქვს. რიგითი მუშები ყოველთვის პოულობენ გზებს, რათა თავიდან აიცილონ რეფორმატორებთან თანამშრომლობა, თუ ეს მათი თვალსაზრისით უსარგებლო ან მცდარი პროექტია.

თვითკმაყოფილების მაგალითი

ერთ მსხვილ მრავალეროვნულ ფარმაცევტულ კომპანიას ბოლო წლებში ძალიან ბევრი პრობლემა მოუწია. გაყიდვების რეალურმა ზრდამ და წმინდა შემოსავალმა მოლოდინი მოატყუა. ფირმა გააკრიტიკეს პრესაში, განსაკუთრებით პერსონალის გადაჭარბებული შემცირების შემდეგ, რამაც გააუარესა ისედაც მძიმე მორალური კლიმატი გუნდში. ბოლო ექვსი წლის განმავლობაში სააქციო კაპიტალის მნიშვნელოვანი ზრდა არ მომხდარა. 1980-იანი წლების შუა პერიოდებთან შედარებით, გაიზარდა საჩივრების რაოდენობა პროდუქციის ხარისხთან დაკავშირებით და ერთმა მთავარმა მომხმარებელმა ამჯობინა სხვა ფირმებთან მუშაობა. ზოგიერთი ინვესტორი დეპოზიტების მნიშვნელოვანი ნაწილის გატანით იმუქრება, რაც აქციების ფასის 5-10%-ით დაცემას გამოიწვევს. კომპანიის ამჟამინდელი პოზიცია ძალიან დამთრგუნველი ჩანდა, მით უმეტეს, რომ მისი წარსული წარმატებები შეიძლება იამაყოს.

იმის ცოდნა, რომ კომპანია უაღრესად კონკურენტუნარიანია, თქვენ ალბათ ელოდით, რომ იხილავთ სხდომათა დარბაზის გარემოს, რომელიც მოგაგონებთ მეორე მსოფლიო ომის ომის შტაბს. სამეთაურო პუნქტში გენერლები ყოველ ორ წუთში ერთხელ აძლევენ ბრძანებებს სრულ მზადყოფნაში მყოფ ჯარებს და ახლა ეკრანზე მტერზე მასიური შეტევა ვითარდება. თუმცა, სინამდვილეში მსგავსი არაფერია. საბჭო არაფრით ჰგავს სამეთაურო პუნქტს და ბიზნესის „გენერალები“ ​​საკითხებს ისეთი ტემპით უმკლავდებიან, რომ ბეისბოლიც კი სწრაფ თამაშად გვეჩვენება. როგორც ჩანს, ბევრი არ არის მზად სამუშაო საათებში იმოქმედოს პირველ სიგნალზე და არ არის საჭირო მთელი საათის განმავლობაში მზადყოფნაზე საუბარი. არ არსებობს საფრთხის განცდა, არ არის იმის გაგება, რომ კონკურენტები მზად არიან ისარგებლონ კომპანიის ნებისმიერი სისუსტით. ბრძანებები არ აღიქმება, როგორც სავალდებულო საბრძოლო მისია. კონკურენტების წინააღმდეგ მოქმედებები იწვევს ცუდად შეიარაღებულ პარტიზანებს საჰაერო თოფებით. ბევრად უფრო დრამატული, ვიდრე ბრძოლები თავად კომპანიაში: მუშები ებრძვიან მენეჯერებს, მენეჯერები ომობენ მუშებთან, კომერციული განყოფილება ებრძვის წარმოების განყოფილებას - სევდიანად ამაზრზენი.

პირად საუბრებში თანამშრომლები ნებით, თუმცა დათქმით, აღიარებენ პრობლემების არსებობას. ისინი მიუთითებენ მსგავს პრობლემებზე მთელს ინდუსტრიაში, მათი კომპანიის ინდივიდუალურ წარმატებებზე, იმაზე, რომ დამნაშავეები სხვა განყოფილებაში უნდა ვეძებოთ, რომ ბოსი სულელია და არ აძლევს თანამშრომლებს ინიციატივის აღების უფლებას.

წადით ასეთ კომპანიაში მენეჯმენტის ტიპურ შეხვედრაზე და გექნებათ ეჭვი შემოსავლის, მთლიანი შემოსავლის, კომპანიის აქციების ფასის, მომხმარებელთა საჩივრების, კონკურენტუნარიანობისა და გუნდური გარემოს შესახებ შეგროვებული მონაცემების სანდოობაში, რაც მიუთითებს არახელსაყრელ მდგომარეობაზე. საქმეების. ამ შეხვედრებზე იშვიათად ისმის კომპანიის ცუდი მუშაობის შესახებ. განსახილველ საკითხებს მცირე მნიშვნელობა აქვს და დისკუსია ფაქიზია, ემოციების გარეშე. დისკუსიის ინტენსივობა მხოლოდ მაშინ იზრდება, როდესაც მენეჯერები ეჯიბრებიან რესურსებს ან ამართლებენ საკუთარ წარუმატებლობას. დროდადრო, გამოსვლებში შეიძლება მოისმინოს გულწრფელი კმაყოფილება საქმეების პროგრესით (რაც ყველაზე გასაოცარია!).

კომპანიაში რამდენიმე დღის გატარების შემდეგ, თქვენ იწყებთ გაინტერესებას, არიან თუ არა ეს ადამიანები თავიანთ გონებაში.

თვითკმაყოფილებით გაჯერებულ ასეთ კომპანიაში ცვლილებებისადმი ინტერესი ძალიან სწრაფად იკარგება. ერთი მომხსენებელი საუბრობს ახალი პროდუქტის მიუღებლად ხანგრძლივ განვითარებაზე და იმის ნაცვლად, რომ შესთავაზოს ზომები მის დაჩქარებაზე, ოც წუთზე ნაკლებ დროში, საუბარს სხვა მიმართულებით ცვლის. შემდეგი გვთავაზობს ახალ მიდგომას ინფორმაციული ტექნოლოგიების გამოყენებასთან დაკავშირებით () და დაუყოვნებლივ აფასებს არსებულ IT დეპარტამენტს თავისი მოძველებული საინფორმაციო სისტემით. მაშინაც კი, როდესაც ცვლილების იდეა აღმასრულებელ დირექტორს ეკუთვნის, მისი წინადადება ხშირად თვითკმაყოფილების ქვიშაში იძირება.

თუ თვლით, რომ აღწერილი შემთხვევა პირდაპირ არ გეხებათ, ვინაიდან თქვენს კომპანიაში მსგავსი არაფერი ხდება, მაშინ გირჩევთ, უფრო ახლოს გაეცნოთ. ასეთი სიტუაციები შესაძლებელია თითქმის ყველგან. მომხმარებელთა საკრედიტო განყოფილება ძალიან ცუდად აკეთებს სამუშაოს და მისი ხელმძღვანელობა არ აძლევს ოდნავ ნიშანს, რომ მათ აქვთ პრობლემა. საფრანგეთის ფილიალი ჩამოვარდა ჩარტებიდან, მაგრამ მისი ხელმძღვანელობა საკმაოდ კმაყოფილი ჩანს არსებული მდგომარეობით.

უამრავჯერ მსმენია უფროსი ხელმძღვანელებისგან, რომ მათი გუნდის თითოეულმა ადამიანმა სრულად იცის მნიშვნელოვანი ცვლილებების აუცილებლობა. და ყოველ ჯერზე ვრწმუნდებოდი, რომ რეალურად ამ "გუნდის" ნახევარისთვის სტატუს კვოს შენარჩუნება სავსებით მისაღები იქნებოდა. საჯაროდ საუბრისას, ეს ხალხი მხარს უჭერს ოფიციალურ კურსს, უაზროდ იმეორებს უფროსის სიტყვებს. მაგრამ პირად საუბრებში თქვენ შეგიძლიათ მოისმინოთ რაღაც სრულიად განსხვავებული: „როდესაც რეცესია დასრულდება, ჩვენ კარგად ვიქნებით“, „როგორც გასული წლის ხარჯების შემცირების ზომები დაიწყება ძალაში, შესრულება გაიზრდება“ და, რა თქმა უნდა, „ ფირმა არის პასუხისმგებელი იმ სირთულეებზე, რომლებსაც განიცდიდა მაშინდელი განყოფილება, მაგრამ ჩემს განყოფილებაში ყველაფერი რიგზეა.

Კითხვა. რამდენად გავრცელებულია ეს თვითკმაყოფილება?

უპასუხე. არაჩვეულებრივად ფართო.

Კითხვა. რატომ იქცევიან ადამიანები ასე?

უპასუხე. მიზეზები შეიძლება იყოს ძალიან მრავალფეროვანი.

ხანდახან ოცდახუთი წლის ბიზნესის ადმინისტრირების მაგისტრის (MBA) სტუდენტებს მივყავარ რომელიმე თვითკმაყოფილებით სავსე კომპანიაში, რომელიც სირთულეებს განიცდის, მაგრამ ჯიუტად არ ცვლის მუშაობის სტილს. მათი შენიშვნებიდან შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ კომპანიას მართავენ ადამიანები, რომლებიც არ გამოირჩევიან განსაკუთრებული ინტელექტით. მე ვეკითხები ჩემი შთაბეჭდილებების შესახებ და პასუხად მესმის გადამწყვეტ დასკვნას: ”თუ კომპანია სავალალო მდგომარეობაშია და პრაქტიკულად არ არის გააზრებული ცვლილებების გადაუდებლობის შესახებ, მაშინ მისი მენეჯერები ნახირი არიან”. შემოთავაზებული ქმედება: „გაათავისუფლეთ ყველა და დაგვაყენეთ მათ ადგილზე“. MBA სტუდენტის დიაგნოზი, რომელიც აკავშირებს თვითკმაყოფილებას პროფესიულ შეუფერებლობასთან, მთლად არ შეესაბამება ჩემს პრაქტიკას. მე მინახავს საოცრად მცირე გაგება ცვლილების საჭიროების შესახებ ძალიან ჭკვიან ადამიანებში, რომლებიც მოქმედებენ საუკეთესო განზრახვებით. აშკარად მახსოვს, ღრმა კრიზისში მყოფ ევროპულ კომპანიაში ათეული უფროსი მენეჯერის შეხვედრას დავესწარი; იყო დისკუსია უმაღლეს პროფესიულ დონეზე - შეიძლება იფიქრო, რომ ხარ ჰარვარდში. მართლაც, მაგიდის ირგვლივ შეკრებილთაგან ბევრს ჰქონდა მსოფლიოს საუკეთესო საგანმანათლებლო დაწესებულებების დიპლომი. სამწუხაროდ, არც კონკურენტების მიერ სავარაუდო დაშვებული „შეცდომების“ ანალიზი და არც „სტრატეგიის“ საკმაოდ აბსტრაქტული განხილვა არ შეეხო ფირმის რომელიმე მტკივნეულ პრობლემას. როგორც მოსალოდნელი იყო, შეხვედრა მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილების გარეშე დასრულდა, რადგან რეალური საკითხების განხილვის გარეშე მისი მიღება შეუძლებელია. მიმაჩნია, რომ იმ შეხვედრის მონაწილეთა უმეტესობა არ იყო მისით კმაყოფილი. არა, ისინი სულელები არ იყვნენ. და მაინც, მათ მოიწონეს მიღებული გადაწყვეტილებები, რადგან არ იყვნენ მზად ცვლილებისთვის (თუ ავიღებთ „ვადიანი ცვლილების ინტუიციური განცდის შკალას“ 100 ქულით, მაშინ მონაწილეთა საშუალო კოეფიციენტი არ აღემატებოდა 50-ს).

ამ თვითკმაყოფილების სულ მცირე ცხრა მიზეზი არსებობს (იხ. სურათი 3.1). პირველი არის კრიზისის თვალსაჩინო ნიშნების არარსებობა. საგადასახდელო ბალანსი დადებითი იყო. სამსახურიდან გათავისუფლების საფრთხე არ ეკიდა მუშებს. გაკოტრება არ იყო კარის ზღურბლზე. კომპანიის ხელში ჩაგდების მსურველი არ იყო. პრესაში მის შესახებ მიმოხილვების ტონი საკმაოდ მშვიდი იყო. თუმცა, გამოცდილ ანალიტიკოსს შეეძლო დაენახა კრიზისის მტკიცებულება ბაზრის წილის და მარჟების სტაბილურად კლებაში, მაგრამ ეს სხვა საკითხია. საქმის მთავარი ის არის, რომ თანამშრომლებმა ვერ შეამჩნიეს ტორნადოს მსგავსად მოახლოებული საფრთხე და ეს იყო ცვლილების გადაუდებელი აუცილებლობის დაბალი ცნობიერების ერთ-ერთი მიზეზი.

მეორეც, აღწერილი შეხვედრა შედგა ოთახში, რომელიც სიტყვასიტყვით ყვიროდა წარმატებაზე. ცხრამეტრიანი მაჰოგანის მაგიდის შესაძენად დახარჯული თანხა საკმარისი იქნებოდა სამი ახალი Audi-სა და ერთი Buick-ის შესაძენად. კედლების სამოსი, შალის ხალიჩები, ავეჯი და ინტერიერი თავისი სილამაზით შეესაბამებოდა მათზე დახარჯულ ფანტასტიკურ თანხებს. მთელი ადმინისტრაციული შენობა იმავე სტილში იყო მორთული, განსაკუთრებით აღმასრულებელი ოთახები: მარმარილოს იატაკი, ძვირადღირებული ავეჯი, სქელი ხალიჩები და ზეთის ნახატების სიმრავლე. ქვეცნობიერზე გავლენა გარკვეული იყო: ყველაფერი არწმუნებდა მნახველს კომპანიის კეთილდღეობაში, კონკურენტებზე გამარჯვებაში და, შესაბამისად, არჩეული გზის სისწორეში. ასე რომ, შეგიძლიათ დაისვენოთ, დაისვენოთ ლანჩზე.

მესამე, მენეჯერების მუშაობის შეფასების კრიტერიუმები იყო ორიენტირებული დაბალ სტანდარტებზე. კომპანიის სხვადასხვა განყოფილების გაცნობისას არაერთხელ გამიგია ერთი და იგივე: „გასული წლის განმავლობაში მოგება 10%-ით გაიზარდა“. რაც მათ არ თქვეს ის იყო, რომ ხუთი წლის განმავლობაში მოგება 30%-ით შემცირდა, მაშინ როცა ინდუსტრიის საშუალო მაჩვენებელი ბოლო თორმეტი თვის განმავლობაში გაიზარდა დაახლოებით 20%-ით.

მეოთხე, ცხოვრების კომპანიის სტრუქტურა ორგანიზებულია ისე, რომ თანამშრომლების ძალისხმევა კონცენტრირებულია ვიწრო ფუნქციონალური კერძო ამოცანების გადაჭრაზე, მთლიანად კომპანიის ინტერესების გათვალისწინების გარეშე. თანამშრომლების მუშაობის შესაფასებლად მარკეტინგის განყოფილებამ გამოიყენა საკუთარი კრიტერიუმები, წარმოების განყოფილებამ გამოიყენა სრულიად განსხვავებული კრიტერიუმები, პერსონალის განყოფილებამ გამოიყენა მესამე და ა. კომპანია. მიუხედავად იმისა, რომ კომპანიის საქმიანობის ძირითადი ინდიკატორების კლების ტენდენცია გაგრძელდა, შეუძლებელი იყო ამაზე პირადად პასუხისმგებელი ადამიანის პოვნა.

მეხუთე, შიდა დაგეგმვისა და კონტროლისთვის გამოიყენეს სისტემები, რომლებიც ამცირებდნენ მოთხოვნების დონეს დეპარტამენტების თანამშრომლებისთვის მათი ამოცანების შესრულებისას. მარკეტინგის დეპარტამენტის თანამშრომლებმა განაცხადეს, რომ გასულ წელს მათი დავალებები 94%-ით შესრულდა. როგორ ხდება ეს? მაგალითად, დასახულია დავალება: „15 ივნისამდე ჩავატაროთ ახალი სარეკლამო კამპანია“. ხოლო კომპანიის მიერ წარმოებული ნებისმიერი პროდუქტის ბაზრის წილის გაზრდა არ ითვლება ღირსეულ მიზნად.

მეექვსე, პრაქტიკულად არ იყო უკუკავშირი კლიენტებისა და სხვა დაინტერესებული მხარეების მხრიდან, რაც შესაძლებელს გახდის უფრო ობიექტურად შეფასებულიყო თანამშრომლების საქმიანობა; ამის ნაცვლად, ფუნქციონირებდა ქულების შიდა სისტემები, რომლებიც ცრუ მონაცემებს აძლევდნენ. საშუალო მენეჯერი ან თანამშრომელი შეიძლება მთელი თვის განმავლობაში არ შეხვდეს მომჩივან მომხმარებელს, გაბრაზებულ აქციონერს, იმედგაცრუებულ მიმწოდებელს. მე ვფიქრობ, რომ ამ ფირმაში შეიძლება იპოვონ ისინი, ვინც მთელი ცხოვრება აქ მუშაობდა, არც კი ესაუბრებოდა ტელეფონით უკმაყოფილო კლიენტთან ან პარტნიორთან.

მეშვიდე, იყო შემთხვევები, როდესაც ახალგაზრდა პროაქტიული თანამშრომლები ცდილობდნენ მიეღოთ უკუკავშირი მომხმარებლებისგან, რათა დაედგინათ შესრულების ინდიკატორები მათი მოსაზრების საფუძველზე. კომპანიას უკიდურესად ეშინოდა ასეთი ინიციატივების და „დამნაშავეები“ მალევე გარიყულები გახდნენ. არსებული კორპორაციული კულტურის თვალსაზრისით, ასეთი ქცევა განიხილებოდა, როგორც მის ნორმებს ეწინააღმდეგება, რადგან შეიძლება ვინმეს შეურაცხყოფა მიაყენოს, ძირი გამოუთხაროს დისციპლინას ან გამოიწვიოს უთანხმოება (ე.ი. გამოიწვიოს გულწრფელი, მიუკერძოებელი დისკუსიები).

მერვე, თვითკმაყოფილების განვითარებას შეუწყო ხელი ადამიანის ძალიან თანდაყოლილმა მიდრეკილებამ უსიამოვნო საგნების შემოღობვისკენ, თითქოს ისინი არ არსებობდნენ. რთული ამოცანებით სავსე ცხოვრება გაცილებით რთულია, ვიდრე უდარდელი არსებობა. როგორც წესი, ყველას გვჯერა, რომ საკმარისად ვართ დატვირთული საკუთარი პრობლემებით და ამიტომ არ ვეძებთ დამატებით სამუშაოს. როდესაც სირთულეები ახლოვდება, ჩვენ გვირჩევნია, განვთავისუფლდეთ ისინი, სანამ ამის გაკეთება შეგვიძლია დაუსჯელად.

მეცხრე, არიან ადამიანები, რომლებიც არ არიან მიდრეკილნი ამ ტიპის თვითკმაყოფილებისკენ, რომლებიც ზრუნავენ ფირმის პერსპექტივაზე; მაგრამ მათი სიფხიზლე ასევე შეიძლება განადგურდეს უფროსი მენეჯერების დამამშვიდებელი შენიშვნებით, როგორიცაა: ”კარგი, დიახ, ახლა კომპანიისთვის ადვილი არ არის, მაგრამ არ იქნება ცუდი იმის გახსენება, რისი გაკეთებაც ჩვენ მოვახერხეთ.” მათ, ვისაც 1960-იანი წლების ნათელი მოგონებები აქვთ, იციან უფრო ნათელი მაგალითი - მრავალი ცნობა სამხედრო წარმატებებისა და ვიეტნამში აშშ-ს გარდაუვალი გამარჯვების შესახებ. მიუხედავად იმისა, რომ დამამშვიდებელი საუბრები ზოგჯერ თვალთმაქცურია, უფრო ხშირად ისინი წარმოიქმნება წარსულის წარმატებებზე აგებული თვითკმაყოფილებიდან.

აღნიშნული პრობლემები წარმოიქმნება როგორც მთლიანად კომპანიისთვის, ასევე განყოფილებებისთვის თუ ცალკეული თანამშრომლებისთვის, უმეტესწილად წარსულის წარმატებებთან დაკავშირებით, რაც უზრუნველყოფს რესურსების ჭარბს, ამცირებს პრობლემების ხედვის სიმკვეთრეს და იწვევს თვითიზოლაციას. ცალკეული მუშები იწყებენ საკუთარი როლის გადაჭარბებულ შეფასებას, ფირმები ავითარებენ მანკიერ კორპორატიულ კულტურას. მენეჯერების გაბერილი თვითშეფასება და თანამშრომელთა კეთილგანწყობა არის დამატებითი (ცხრა ჩამოთვლილი) მიზეზი, რაც იწვევს თვითკმაყოფილებას. ამ ფაქტორების ერთობლიობამ შეიძლება გამოიწვიოს არასურვილის შეცვლა, რასაც ვერ გადალახავს ვერც ფირმის მიერ განცდილი შოკები და ვერც ჭკვიანი და გამოცდილი მენეჯმენტი. ვფიქრობ, ბევრი მენეჯერი თვლის, რომ თვითკმაყოფილების პრობლემა საერთოდ არ წარმოიქმნება, თუ სხვა თანამშრომლები მიიღებენ მათ უნარებს. გააკეთე კარიერა, მიაღწიე ძლიერ პოზიციას და მზადყოფნას იმოქმედოს ნებისმიერ მომენტში. სხვა თვალსაზრისის მიხედვით, თანამშრომლებს თავად შეუძლიათ გაართვან თავი დავალებას; მენეჯერის როლი შემოიფარგლება თანამშრომლების ინფორმირებით პროდუქციის ცუდი ხარისხის, კომპანიის ფინანსური მდგომარეობის გაუარესებისა და პროდუქტიულობის ზრდის ნაკლებობის შესახებ. აქა-იქ არ არის შეფასებული მთლიანად ორგანიზაციის თანდაყოლილი მზაკვრული ძალების მიმართ, რომლებიც მოქმედებენ თითქმის ნებისმიერ ფირმაში. მათთვის, ვინც ღრმა ცვლილებებს აკეთებს, აქ არის რამდენიმე კარგი პრაქტიკული რჩევა: მოერიდეთ ძალების გაუფასურებას, რომლებიც თვითკმაყოფილებას იწვევს და ხელს უწყობს სტატუს კვოს შენარჩუნებას.

ცვლილებების საჭიროების განცდის გაძლიერება

იმისათვის, რომ სტიმულირება მოხდეს ადამიანებში ცვლილებებისთვის მუშაობისთვის, თვითკმაყოფილების მიზეზები ან უნდა აღმოიფხვრას, ან მათი გავლენა მინიმუმამდე დაიყვანოს. ამისათვის არსებობს შემდეგი მეთოდები: ბრძოლა ექსტრავაგანტულ გამოვლინებებთან (ვთქვათ, მსხვილი კორპორაციებისგან საკუთარი თვითმფრინავების ფლოტის ლიკვიდაცია); სტანდარტების ამაღლება, როგორც ოფიციალურად დამტკიცებული, ასევე სამუშაოს მსვლელობისას განსაზღვრული; შესრულების აღრიცხვის საინფორმაციო სისტემების შეცვლა, რომელიც იძლევა მცდარ მაჩვენებლებს; უკუკავშირის ქსელის ყოვლისმომცველი გაფართოება გარე სამყაროსთან და მასში თითოეული თანამშრომლის ჩართვა, თუ ეს შესაძლებელია; შეხვედრებზე გულწრფელი დისკუსიების წახალისება და პრობლემების გადაჭრის მსურველი ადამიანები; ომი ზემოდან დაწესებული არაგონივრული ოპტიმიზმით.

იმ ორგანიზაციებში მუშაობისას, რომლებიც საჭიროებენ განახლებას, ყველა კომპეტენტური მენეჯერი იღებს აუცილებელ ზომებს. თუმცა, ისინი ხშირად არ არიან საკმარისად თანმიმდევრული ამ ღონისძიებების განხორციელებაში. მიუხედავად იმისა, რომ მომხმარებელთა ჯგუფი არის მიწვეული მენეჯმენტის წლიურ შეხვედრებზე, ჩვეულებრივ არ დგება ასეთი შეხვედრების რეგულარულად გამართვა, ვთქვათ კვირაში ერთხელ ან ყოველდღიურად, რათა პროდუქტის საჩივრები მიაწოდოს ყველა თანამშრომელს. შესაძლოა, ეს ყოველწლიური ადმინისტრაციული შეხვედრები არც თუ ისე ძვირადღირებულ ბინებში იმართება, მაგრამ მათი დასასრულს წამყვანი ადმინისტრატორები ბრუნდებიან ოფისებში, რომლებზეც ლუი XIVც კი უარს არ იტყოდა. აღმასრულებელი კომიტეტის დონეზე შეიძლება მოხდეს გადაუდებელი პრობლემების ერთი ან ორი საკმაოდ გულწრფელი განხილვა, მაგრამ კომპანიის მიერ გამოშვებულ გაზეთში კვლავ სუფევს ბიუროკრატიული ოპტიმიზმის სული.

კომპანიაში ცვლილების განწყობის შექმნა მოითხოვს გადამწყვეტ მოქმედებას, თუნდაც სარისკო, და ეს მოითხოვს ლიდერობის უნარს. შეზღუდული ზომები, როგორიცაა მომხმარებელთა მცირე, წარმომადგენლობითი ჯგუფის ყოფნა მენეჯმენტის წლიურ შეხვედრაზე, ჩვეულებრივ არ მუშაობს თვითკმაყოფილების ძალების ჭარბი დომინირების გამო. გადამწყვეტი ქმედებები არის ისეთი რამ, როგორიც არის ბალანსის წესრიგში მოწესრიგება, კვარტალში გაწეული უზარმაზარი ზარალის გარკვევა. ან მოდური შტაბის გაყიდვა და შენობაში გადასვლა, რომელიც საველე სამეთაურო პუნქტს უფრო ჰგავს. ან დაწესდეს მძიმე ორწლიანი ვადა მათი მენეჯერებისთვის, რათა შეუერთდნენ ლიდერთა ჯგუფს ინდუსტრიის ბაზარზე - წინააღმდეგ შემთხვევაში, ინვესტორები ამოიღებენ თავიანთ კაპიტალს, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს გაკოტრება. ან ათი წამყვანი მენეჯერის ოფიციალური ხელფასის ნახევრის დამატებითი ანაზღაურების დამოკიდებულება პროდუქტის ხარისხის დადგენილი სტანდარტების მიღწევაზე. ან კონსულტანტების მოწვევა, რათა შეაგროვონ სანდო ინფორმაცია და შემდეგ განიხილონ ის შეხვედრებზე, მიუხედავად იმისა, რომ ზოგიერთ მენეჯერს ეს ძალიან დაზარალდება. ცხრილში 3.1 ჩამოთვლილია ცხრა ძირითადი გზა ცვლილებების საჭიროების განცდის ჩასანერგად.

ცხრილი 3.1.ფირმის ცვლილებისთვის მომზადების გზები

ასეთი გადამწყვეტი ქმედებების მაგალითები არც თუ ისე ხშირია, რადგან კორპორატიულ კულტურაში ცხოვრება, რომელიც დაფუძნებულია ზედმეტად ადმინისტრაციაზე და უნარიანი ლიდერობის ნაკლებობაზე, მიიყვანა ხალხი იმ დასკვნამდე, რომ „შოკები“ არაგონივრულია. თუ პასუხისმგებელი ლიდერები დიდი ხნის განმავლობაში იმყოფებოდნენ ერთ ორგანიზაციაში, მათ აქვთ იმის შიში, რომ დაადანაშაულონ იმ სირთულეების შექმნაში, რომლებზეც მათ ყურადღება მიიპყრეს. შემთხვევითი არ არის, რომ ტრანსფორმაცია ხშირად იწყება საკვანძო თანამდებობაზე ახალი ადამიანის დანიშვნით, რომელსაც არ სჭირდება წარსული ქმედებების გამართლება.

მათთვის, ვინც ჩამოყალიბდა მენეჯერულ კულტურაში, რომელიც მთავარ ღირსებად თვლის ყველას და ყველაფრის კონტროლს, ყველაზე დიდ სირთულეს წარმოადგენს თანამშრომლებში ცვლილებებისთვის მზადყოფნისა და მათში მონაწილეობის სურვილის გაძლიერება. თვითკმაყოფილების აღმოსაფხვრელად გადამწყვეტი ზომების მიღებამ შეიძლება გამოიწვიოს კონფლიქტი და შფოთვა თანამშრომლებს შორის, სულ მცირე, თავდაპირველად. ნამდვილი ლიდერები მოქმედებენ, რადგან ისინი დარწმუნებულნი არიან, რომ გამოთავისუფლებული ენერგია შეიძლება გამოყენებულ იქნას ძალიან მნიშვნელოვანი მიზნების მისაღწევად. თუმცა, ზოგიერთი მენეჯერისთვის, რომელთა სიმდიდრე ეფუძნება ფრთხილ და გაზომილ პოლიტიკას სამი ან ოთხი ათწლეულის განმავლობაში, ცვლილების საჭიროების გრძნობის წახალისება ხშირად ძალიან სარისკო ან სულელურად გამოიყურება.

თუ მენეჯმენტის უმაღლესი დონე შედგება ექსკლუზიურად ფრთხილი მენეჯერებისგან, მაშინ არცერთი მათგანი ვერ გაბედავს ხალხის ზედმეტად დაყენებას რეფორმებისთვის და ტრანსფორმაციები არასოდეს იქნება კარდინალური. ასეთ შემთხვევებში დირექტორთა საბჭოს უფლება აქვს მოიძიოს ლიდერები და დანიშნოს ისინი მთავარ თანამდებობებზე. თუ ისინი თავს არიდებენ საპასუხისმგებლო გადაწყვეტილებების მიღებას, როგორც ამას ზოგჯერ აკეთებენ, ეს მიანიშნებს მათ შეუსაბამობაზე იმ სამუშაოსთვის, რომელიც ყველაზე მნიშვნელოვანია დირექტორთა საბჭოს თვალში.

კრიზისების მნიშვნელობა

მკაფიო კრიზისებმა შეიძლება კარგი საქმე გააკეთონ აქტუალურ საკითხებზე ყურადღების მიქცევაში და გუნდის დარწმუნებაში ცვლილებების აუცილებლობაში. ძველებურად ბიზნესის კეთება ადვილი არ არის, როცა „შენობა იწვის“. მაგრამ ჩვენს სამყაროში, სადაც ცვლილებების ტემპი აჩქარებს, „ცეცხლის“ სტრატეგია ძნელად გამართლებული იქნებოდა. ხალხის ყურადღების მიქცევა კარგია, მაგრამ ზიანი აკრძალული იქნება.

ვინაიდან შეუძლებელია ეკონომიკური კრიზისი არ შეამჩნიოთ, ხშირად ისმის, რომ ღრმა ცვლილებები მხოლოდ მას შემდეგ უნდა დაიწყოს, რაც საწარმოს მტკივნეული პრობლემები იმდენად გამწვავდება, რომ დიდ ზარალს იწვევს. მიუხედავად იმისა, რომ ეს შეხედულება შეიძლება იყოს მიზანშეწონილი ღრმა და რთული რეფორმებისთვის, მეჩვენება, რომ ის არ ვრცელდება უმეტეს სიტუაციებზე, სადაც ეს აუცილებელია.

მე მინახავს, ​​რომ ზოგიერთმა აღმასრულებელმა წარმატებით დაიწყო ორგანიზაციული სტრუქტურის შეცვლა ან ხარისხის პრობლემის გადაჭრა იმ დროს, როდესაც ფირმა რეკორდულ მოგებას იღებდა. ისინი წარმატებულები იყვნენ, რადგან თანამშრომლები მუდმივად იყვნენ ინფორმირებულნი წარმოშობილ პრობლემებზე (გაზრდილი მოგების მიუხედავად ბაზარზე ყოფნის შემცირება), მოსალოდნელ საფრთხეებზე (ახალი კონკურენტების შესვლა, რომლებიც უფრო აგრესიულ პოლიტიკას ატარებენ) ან ახალი ტექნოლოგიების დანერგვის ან გასვლის შესაძლო პერსპექტივების შესახებ. ახალი ბაზრები. წარმატებებს ხელი შეუწყო ამბიციური მიზნების პოპულარიზაციამ, ჩვეული მსვლელობის მიმართ უკმაყოფილების გამწვავებამ. თავისი როლი ითამაშა დაუნდობელმა ომმა ფუფუნების გამოვლინებებით, დამამშვიდებელი საუბრებით, ცუდი საინფორმაციო სისტემებით და მრავალი სხვა. ხელსაყრელ დროს ხალხის ყურადღების მიქცევა ორგანიზაციის აქტუალურ პრობლემებზე ადვილი არ არის, მაგრამ სავსებით შესაძლებელია.

იაპონიის ერთ-ერთი უდიდესი მეწარმე გამუდმებით ებრძოდა თვითკმაყოფილებას თავის მენეჯერებს შორის; მიუხედავად მათი რეკორდული შემოსავლისა, მან მათ რთული ხუთწლიანი დავალება მისცა. როდესაც ქვეშევრდომები მრავალრიცხოვანი მიღწევების ხილვით თვითკმაყოფილებასა და თვითკმაყოფილებაში ხვდებოდნენ, ის აყენებდა ასეთ ამოცანას: ”ოთხი წლის განმავლობაში ჩვენ უნდა გავაორმაგოთ წლიური შემოსავალი!” მას ენდობოდნენ, ამიტომ თანამშრომლები ასეთ განცხადებებს გვერდს ვერ აუვლიდნენ. მეწარმის მიერ დასახული მიზნები არასოდეს ყოფილა „ჩაწოვილი“, არამედ დასახული იყო შრომის რეალური ინტენსივობის გათვალისწინებით, რომელიც შეესაბამება თანამშრომლების სრულ ერთგულებას, ამიტომ მისი გეგმები ყოველთვის გამართლებული გამოდიოდა. მათ კამათში მან მიმართა თავისი მენეჯერებისთვის დამახასიათებელ ძირითად მორალურ ღირსებებს. ასე გაუმკლავდა ბიზნესმენი თავის მზარდ თვითკმაყოფილებას, პერიოდულად იყენებდა თავის ხუთწლიან დავალებებს იარაღად, როგორც საჰაერო თავდასხმის ტალღები მტრის სიმაგრეებზე.

ჭეშმარიტი ლიდერები ხშირად პროვოცირებენ საკუთარი სახის ხელოვნურ კრიზისებს, მათ ბუნებრივ დაწყებას მოლოდინის გარეშე. როგორც ერთ-ერთმა ამ ლიდერმა, ჰარიმ არჩია არ ეკამათებინა თავის მენეჯერებთან (როგორც ადრე) და დაამტკიცა მათი გეგმა, თუმცა მან პროექტის შემოსავლებისა და ხარჯების მაჩვენებლები არარეალურად მიიჩნია. ამან გამოიწვია მთლიანი შემოსავლის 30%-იანი ვარდნა მოსალოდნელთან შედარებით, რამაც გამოიწვია აჟიოტაჟი. ელენემაც იგივე გააკეთა. მან მიიღო არარეალური, მისი აზრით, გეგმა, რომელიც გვპირდებოდა მნიშვნელოვანი ახალი პროდუქტების გაშვებას; გეგმა საგრძნობლად ჩაიშალა, მაგრამ იგი მტკიცე დარჩა და არასოდეს ჩაერია მის თავიდან ასაცილებლად. შედეგად, ყველა დარწმუნდა, რომ ძველი წესით ბიზნესის წარმართვა აღარ შეიძლებოდა.

ზოგიერთი იმედოვნებს, რომ ხელოვნური კრიზისის შედეგად მიღებული დიდი დანაკარგები ადამიანებს ჰიბერნაციისგან გამოაფხიზლებს. მაგალითად, ცნობილი კორპორაციის აღმასრულებელმა დირექტორმა გაასუფთავა ბალანსი და დააფინანსა რამდენიმე ახალი პროექტი, რამაც გამოიწვია მიმდინარე დეფიციტი დაახლოებით მილიარდი დოლარი. თუმცა, ეს ვითარება არ გახდა კრიტიკული, რადგან ადრე იყო გაფორმებული გრძელვადიანი კონტრაქტი, რომელიც კორპორაციას უზრუნველყოფდა დიდი ფულადი შემოდინებით.

მნიშვნელოვანი ფინანსური შოკების არასასურველი შედეგები, როგორც ბუნებრივი, ისე ადამიანის მიერ გამოწვეული, არის ფირმის რესურსების ამოწურვა და მანევრირების ადგილის შევიწროება. თქვენ შეძლებთ მიიპყროთ თანამშრომლების ყურადღება იმ საკითხებზე, რომლებიც უნდა გადაიჭრას, თუ ფირმა დაკარგავს რამდენიმე მილიარდ დოლარს, მაგრამ შემდეგ თქვენ გექნებათ ბევრად ნაკლები სახსრები ახალი ინიციატივების მხარდასაჭერად. თუ ვივარაუდებთ, რომ ბუნებრივი ფინანსური საფრთხე არის ყველაზე ხელსაყრელი მომენტი ცვლილებების დასაწყებად, მაშინ, როდესაც არჩევანის გაკეთებას აძლევენ, გაცილებით გონივრული იქნება მოქმედება მის დარტყმის მოლოდინის გარეშე. პროვოცირებული კრიზისი უფრო ნაკლებ ზიანს აყენებს ადამიანებს, ვიდრე ბუნებრივი. თუმცა, ბევრად უკეთესია, რომ თანამშრომლებმა თავად ნახონ (თუ ეს შესაძლებელია) ჯერ კიდევ მის დაწყებამდე, რა პერსპექტივებს უხსნის მათ რეფორმები და რა მტკივნეული ზარალი ელის მათ საფრთხის შემთხვევაში, რომელიც სავსეა ამ სიტუაციით.

საშუალო და ქვედა მენეჯერების როლი

როდესაც რეფორმის ობიექტია ქარხანა, გაყიდვების განყოფილება ან ძირითადი საწარმოო ერთეული, რომელიც არის დიდი ორგანიზაციის ნაწილი, ამ პროცესში ცენტრალური როლი ეკუთვნის ამ ერთეულების სათავეში მყოფ საშუალო და ქვედა მენეჯერებს. სწორედ მათ უნდა იბრძოლონ თვითკმაყოფილებით და გაზარდონ გუნდის „საბრძოლო მზადყოფნა“. სწორედ მათ მოუწევთ რეფორმატორების გუნდის შექმნა, სტრატეგიული მიზნების შემუშავება, ხალხის დარწმუნება და ა.შ. თუ დეპარტამენტს აქვს საკმარისი ავტონომია ორგანიზაციის შიგნით, მაშინ მენეჯერებს შეუძლიათ იმოქმედონ იმის გარეშე, თუ რა ხდება სხვა დეპარტამენტებში. ერთადერთი კითხვაა ეს არ არისისინი სარგებლობენ ასეთი ავტონომიით.

როდესაც თვითკმაყოფილი ფირმის მცირე ერთეულს არ გააჩნია საკმარისი ავტონომია (რაც არ არის იშვიათი ამ დღეებში), ცვლილების ყველა მცდელობა თავიდანვე შეიძლება განწირული იყოს. ადრე თუ გვიან, სხვადასხვა სახის ინერცია იგრძნობს თავს; არ აქვს მნიშვნელობა რას აკეთებენ პერესტროიკის ლიდერები ქვედა დივიზიონებში. ამ სიტუაციაში ტრანსფორმაციების იძულება შეიძლება საბედისწერო შეცდომა იყოს. შემდეგ ლიდერები, თავიანთი პოზიციის გაცნობიერებით, მივიდნენ დასკვნამდე, რომ მათ მხოლოდ ერთი რამ დარჩათ: არ "გაიძროთ" და დაელოდონ სანამ რომელიმე ძლიერი პიროვნება აიღებს მთელი კომპანიის ტრანსფორმაციას. ასე რომ, ისინი უკან სხედან და ნებას რთავენ ინერციის ძალებს, რომლებიც ასე მტრულად განწყობილნი არიან მათი არსებობის მიმართ. ძალაუფლებით, უფროსი ლიდერები, როგორც წესი, მთავარი მოთამაშეები არიან ინერციის წინააღმდეგ ბრძოლაში. თუმცა, ეს ყოველთვის არ ხდება. ზოგიერთ შემთხვევაში, გაბედული და კომპეტენტური ფიგურები იერარქიის საშუალო ან ქვედა დონეზე ეხმარებიან რეფორმების პირობების შექმნას.

მაგალითად მინდა მოვიყვანო ერთი საშუალო მენეჯერის ისტორია დიდი კომპანიისგან, რომელიც სთავაზობდა მომსახურებას ტურისტულ ბიზნესში. ამ ქალს თითქმის ყოველგვარი გარე დახმარების გარეშე მოუწია ბრძოლა კომპანიის ტოპ მენეჯერებთან, რომლებიც შეიარაღებულნი იყვნენ კომპანიის ისედაც გაურკვეველი პოზიციის გაუარესების შესახებ მონაცემებით. მას მიეცა არაჩვეულებრივი დავალება, შეექმნა ახალი სადისტრიბუციო არხი და გამოიყენა ეს საბაბად კონსულტანტების მოსაყვანად. მისი მდუმარე თანხმობით, კონსულტანტები იმეორებდნენ, რომ ფირმა ვერ შეძლებს ეფექტურად გამოიყენოს ახალი არხი, სანამ არ გადაწყვეტს ძირეული პრობლემების ნახევარს. მისი მუშაობის შედეგების დანახვისას, სხვა საშუალო მენეჯერებმა დაიწყეს საფარის ძებნა, მაგრამ მან განაგრძო არჩეული ხაზის დაცვა. თავისი პოლიტიკური წინდახედულებით მან კონსულტანტებისკენ გადაიტანა კრიტიკა და აღშფოთება, რომელიც გამოწვეული იყო მისი უარის თქმის გზაზე გადახვევაზე. მას ჰქონდა საზოგადოების წინაშე გამოსვლის საოცარი ნიჭი: „ნამდვილად გაკვირვებული ვარ. კონსულტანტებმა გააფუჭეს რამე თუ ამას ნამდვილად აქვს მნიშვნელობა? „არ მჯერა, რომ მათ შეეძლოთ ანგარიშის გაგზავნა ყველა ჩამოთვლილ ადამიანთან. ასეთი ბრძანება არ გაგვიცია“; „გჯერა, რომ ეს სიმართლეა? არა? მაგრამ ჯერის და ალისს სჯერათ. ოდესმე გიცდიათ ამ თემაზე ერთად საუბარი?

თუ ფრთხილი და კონსერვატიული უფროსი მენეჯერების სტატუს კვოს ერთსულოვანი დაცვაა, მაშინ ადმინისტრაციული იერარქიის ქვედა საფეხურებიდან წამოსული ნებისმიერი „რევოლუციური იმპულსი“ აუცილებლად ჩავარდება. თუმცა, ვერასოდეს შევხვედროდი ისეთ ორგანიზაციას, სადაც უმაღლესი მენეჯმენტი ცვლილებებს ერთხმად დაუპირისპირდება. ყველაზე ინერტულ ორგანიზაციებშიც კი, მენეჯმენტის 20-30% ტოვებს შთაბეჭდილებას იმ ადამიანების შესახებ, რომლებიც აცნობიერებენ, რომ მათი საწარმო იყენებს მის შესაძლებლობებს სრულად გამოყენებისგან; ისინი ცდილობენ რაღაცის შეცვლას, მაგრამ გრძნობენ შეკრულ ხელ-ფეხს. როდესაც ცვლილებების ინიციატივები მოდის საშუალო მენეჯერებისგან, ეს რეფორმის ლიდერებს მისცემს იარაღს თვითკმაყოფილების წინააღმდეგ საბრძოლველად: მაშინ მათ არ შეიძლება დაადანაშაულონ „ცუდ თამაშში“ ან დივერსიაში.

იმ საშუალო მენეჯერებისთვის, რომლებიც ვერ პოულობენ გზას გააღვიძონ ფირმა, რომელსაც რეფორმა ესაჭიროება, რომლის ტოპ აღმასრულებლებსაც არ აქვთ ლიდერობის თვისებები, სხვა კომპანიაში გადასვლა შეიძლება იყოს საუკეთესო გამოსავალი დაწინაურებისთვის. ამჟამინდელ ეკონომიკურ კლიმატში, ბევრი ადამიანი მიბმულია სამუშაოზე, მაშინაც კი, თუ მათი ფირმა წყალში დგას. ისინი ცდილობენ დაარწმუნონ თავი, რომ მათ მაინც გაუმართლათ: მიუხედავად მუდმივი შემცირებისა, ხელფასები რეგულარულად იხდიან და ბიულეტენის გადახდა გარანტირებულია. ეს პოზიცია გასაგებია. თუმცა, 21-ე საუკუნეში ცხოვრება ყველასგან მოითხოვს უნარს ისწავლოს და გააუმჯობესოს თავისი უნარები მთელი კარიერის განმავლობაში. ერთ-ერთი მრავალი პრობლემა იმ ორგანიზაციებში, რომლებიც საკუთარ თავზე დგანან, არის მათი მოუქნელობა და კონსერვატიზმი, რაც ხელს უშლის პერსონალის მომზადებას.

ზარიდან ზარამდე მუშაობა, ჩვეული ხელფასის მიღება, პროფესიულ განვითარებას მეორად პროფესიად მიჩნევა და კომპანიის დაუმზადებლად დატოვება იმდროინდელი გამოწვევებისთვის, საუკეთესო შემთხვევაში, ადგილობრივი და შორსმჭვრეტელი სტრატეგიაა. ასეთი მიდგომები იშვიათად იწვევს გრძელვადიან წარმატებას ამ დღეებში; ეს ეხება როგორც თავად კომპანიებს, ასევე მათ თანამშრომლებს.

ცვლილებებისთვის მზაობის რა ხარისხი ითვლება საკმარისად?

მიუხედავად იმისა, თუ ვინ და როგორ იწყებს ტრანსფორმაციას, ფირმების უმეტესობას უჭირს წარმატებით გადალახოს მეორე-მეოთხე ეტაპები, სანამ მენეჯერების უმეტესობა სრულად არ დარწმუნდება, რომ სტატუს კვოს შენარჩუნება შეუძლებელია. ხოლო მეშვიდე და მერვე ეტაპების განსახორციელებლად, კიდევ უფრო ძლიერი მხარდაჭერა იქნება საჭირო: აუცილებელია, რომ მენეჯმენტის პერსონალის მთლიანი რაოდენობის დაახლოებით 75% და, ფაქტობრივად, ყველა ტოპ მენეჯერი, მტკიცედ სწამდეს, რომ ღრმა ცვლილებები აუცილებელია.

პირველი ნაბიჯები ამ მიმართულებით შესაძლებელია ფართო მხარდაჭერის გარეშე. თუმცა, თვითკმაყოფილებასთან ბრძოლა თანამშრომლებს შორის შფოთვას იწვევს, ამიტომ მაცდურია გამოტოვოთ პირველი ეტაპი და დაიწყოთ ცვლილების პროცესი რომელიმე შემდგომიდან. მე ვიცი შემთხვევები, როდესაც ზოგი იწყებს რეფორმატორთა ჯგუფის შექმნით, ზოგი პირველ რიგში ცდილობს პერესტროიკის ხედვის ჩამოყალიბებას, ზოგიც უბრალოდ რაღაცის შეცვლას ცდილობს (სტრუქტურის რეორგანიზაცია, პერსონალის შემცირება, სხვა ფირმების შეძენა და ა.შ.). მაგრამ ასეა თუ ისე, ისინი აუცილებლად წააწყდებიან ინერციასთან ბრძოლის პრობლემებს და თვითკმაყოფილებას. ცვლილებების მომხრეები ზოგჯერ ციებ-ცხელებით აქტიურობენ - ეს ხდება მაშინ, როდესაც ადამიანების არამზადა ცვლილებებისთვის ხელს უშლის საკმარისი ავტორიტეტის მქონე ლიდერთა გუნდის ჩამოყალიბებას, რომლის ამოცანაა პროცესის წარმართვა და წარმართვა. ხანდახან ბურთის გაშვებას წლები სჭირდება და შეძენილი შენაძენები მხოლოდ ნავთის მატებს ცეცხლს, რაც უფრო მეტ ძალისხმევასა და წარმატებისკენ მიდრეკილებას იწვევს, სანამ აშკარა გახდება, რომ ყველა ინიციატივა ჰაერშია.

მაშინაც კი, როდესაც რეფორმატორები იღებენ გადამწყვეტ ზომებს კორპორატიული თვითკმაყოფილების წინააღმდეგ, ისინი ხშირად ცდებიან, როდესაც ფიქრობენ, რომ დავალება შესრულებულია, მაშინ როცა რეალურად სამუშაოს დიდი ნაწილი ჯერ კიდევ შესასრულებელია. მე მინახავს, ​​რომ ამ ხაფანგში ჩავარდნილი არაჩვეულებრივად ნიჭიერი ლიდერებიც კი მოხვდნენ. თანაგუნდელებს შეუძლიათ მხოლოდ მენეჯერის დახატვით გააძლიერონ ილუზიები, მაგალითად: „თითოეული ჩვენგანი მზადაა წინსვლისთვის. ადამიანებს ესმით, რომ არსებული ვითარება ცვლილებას მოითხოვს. მუშებს შორის ცოტაა, ვინც კმაყოფილია იმით, რაც აქვთ. ასე არ არის, ფილ? მართალი ვარ, კეროლ?“ ამის შემდეგ, ამისთვის საჭირო საფუძვლის არარსებობის მიუხედავად, გადაწყვეტილება მიიღება ტრანსფორმაციის გაგრძელების შესახებ და შემდგომში უნდა ინანო ასეთი გადაწყვეტილება.

უცხოელებს შეუძლიათ დახმარება. მცოდნე მომხმარებლების, მომწოდებლების ან აქციონერების აზრის მიღება არ ავნებს. არის თუ არა ცვლილებების აქტუალურობის შესახებ ინფორმირებულობის ადეკვატური დონე? შეძელით თუ არა ხალხის გამოღვიძება ჰიბერნაციისგან? უბრალოდ არ ჰკითხოთ ამის შესახებ თქვენი კომპანიის თანამშრომლებს, რადგან მათ აქვთ იგივე მოტივები, არ განიხილონ რეალობა, როგორც ცვლილებებზე პასუხისმგებელი პირი. და ნუ შემოიფარგლებით თქვენი ინტერვიუ ფირმის გარეთ მეგობრების მცირე წრით. თქვენ უნდა ჰკითხოთ მათ, ვინც კარგად იცნობს თქვენს კომპანიაში არსებულ ვითარებას, მათაც კი, ვისაც ეს უთანხმოება აქვს. ბოლოს და რაც მთავარია, მოიკრიბა გამბედაობა, მოუსმინეთ ამ ხალხს.

თუ ამ ყველაფერს გააკეთებთ, დაინახავთ, რომ ზოგიერთი თანამშრომელი არ არის საკმარისად ინფორმირებული, რათა ჩამოაყალიბოს ინფორმირებული გადაწყვეტილება, ზოგი კი ეგოისტურ მიზნებს მისდევს. თუმცა სურათის სრულად გარკვევა შესაძლებელია საკმაოდ ფართო გამოკითხვის ჩატარებით. საქმის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ გამოიყენონ გარედან მიღებული ინფორმაცია საკუთარი თანამშრომლების „მიოპიის განსაკურნებლად“. დღევანდელ გარემოში, კორპორატიულ მიოპიას შეუძლია ფირმისთვის კატასტროფა გამოიწვიოს.

წარმოიდგინეთ კომპანია, რომელიც არ ნერგავს რაიმე სიახლეს. ყველა ბიზნეს პროცესი აწყობილია, ბიზნესი მუშაობს საათის მსგავსად, მოაქვს საკმარისი დივიდენდები აქციონერებისთვის, სტაბილური შემოსავალი პერსონალისთვის და საჭირო ხარისხისა და ფასის პროდუქტი მომხმარებლებისთვის. ასეთი იდეალური ორგანიზაცია, ნებისმიერი მენეჯერის ოცნება და თანამშრომელიც. მაგრამ შესაძლებელია თუ არა ეს რეალურ ცხოვრებაში? რამდენჯერ შევამჩნიეთ, რომ ყველაფერი უბრალოდ „დაწყდა“, შეიძინა სასურველი სახე, დაიწყო სიამოვნების მოტანა დასახული მიზნების მიღწევისგან. და უცებ - დრო! რაღაც ხდება. და ჩვეული მოქმედების წესი შეუძლებელი ხდება და, მოგწონს თუ არა, რაღაც უნდა შეცვალო. როგორც წესი, არ გინდა ამის გაკეთება. პირიქით, მსურს გადაწყვეტილების მიღება შეძლებისდაგვარად გადავდოთ იმ იმედით, რომ, რა მოხდება, თუ მაინც როგორმე მოგვარდება და შესაძლებელი იქნება ცხოვრება ისე, როგორც ადრე. ასე რომ, გამოდის, რომ ინოვაციების დანერგვა ყველაზე ხშირად იძულებითი ღონისძიებაა, როცა ნამდვილად არ გინდა, მაგრამ გჭირდება. თორემ უარესი იქნება. ისე, რადგან ჩვენს ცხოვრებაში ცვლილებები გარდაუვალია, უფრო გონივრულია არა ქვიშაში დავიმალოთ თავი, არამედ შევეცადოთ მათი მართვა. კიდევ უკეთესია დაგეგმოთ და დაიწყოთ ისინი წინასწარ, სანამ ცხოვრება მისკენ გიბიძგებთ. როცა განსაკუთრებული წინაპირობები არ არის და საერთოდ, ვერაფერი გაკეთდება.

როგორ იცით, როდის არის დრო?

რევოლუციური სიტუაციის ტიპიური აღწერა, როდესაც ზემოებს არ შეუძლიათ, ხოლო ქვედაბოლოებს არ სურთ ძველებურად ცხოვრება, ჩვენს შემთხვევაში მიგვანიშნებს, რომ ჩვენ გამოგვრჩა ყველა სუსტი სიგნალი, მინიშნება და ნიშანი. ან დავისვენებთ, ან ვტკბებით სტაბილურობითა და სიმშვიდით, ან ჯიუტად ვიქცევით, თითქოს ვერაფერს ვხედავთ და ყველაფერი კარგადაა.
მომავალი ცვლილებების აუცილებლობის შესახებ სუსტი სიგნალების მიღების უპირატესობა ის არის, რომ დროა მოსაფიქრებლად, სხვადასხვა ვარიანტების გამოთვლა, შესაძლო სცენარების განხილვისთვის. ზოგადად, მიუდექით საკითხს გრძნობით, გრძნობით, მოწესრიგებით. თუ ცხოვრებამ უკვე დაარტყა და აჩქარდა, მაშინ ფიქრის დრო აღარ არის, სიტუაციის გამოსასწორებლად რაც შეიძლება სწრაფად უნდა ირბინო. ამიტომ ყოველთვის ღირს ყურადღებით დავაკვირდეთ რა ხდება და აღვნიშნოთ ის მოვლენები და ფენომენები, რომლებიც მომავალში შესაძლოა გარდაუვალ ცვლილებებს მოჰყვეს.

რა არის ეს სუსტი სიგნალები?

• "ფრენა ქარვის ან გაყინულ დროში". თუ უფრო და უფრო ხშირად იწყებთ „დეჟა ვუს“ განცდას, როდესაც, მაგალითად, მონაწილეობთ შეხვედრებში ან შეხვედრებში, ზუსტად იცით, რას იტყვის ახლა ესა თუ ის ადამიანი, როგორ რეაგირებენ მასზე სხვები და როგორ. ყველაფერი დასრულდება. თქვენ ზეპირად იცით როგორც თქვენი კითხვები, ასევე საკუთარი არგუმენტები და იცით, რომ თქვენმა ოპონენტებმაც იციან ისინი, მაგრამ, მიუხედავად ამისა, პროცესის ყველა მონაწილე აგრძელებს ერთხელ დაკისრებული ან დაკისრებული როლების შესრულებას. თუ სულ უფრო ხშირად გრძნობთ, რომ დრო გაჩერდა ან ტრიალებს, მაშინ ეს ცვლილების საჭიროების ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი სიმპტომია.
• „ჭაობის დიდებულებას თუ არავის არაფერი სჭირდება“. როდესაც ლიდერები არ ჩქარობენ მითითებების მიცემას და თუ აკეთებენ, მათ „ავიწყდებათ“ კონტროლი. როდესაც ქვეშევრდომები არ ცდილობენ აიღონ ინიციატივა, მაგრამ რამდენიმე დავალებაზე ისინი სწრაფად ივიწყებენ. როდესაც, მთლიანობაში, ყველა ბედნიერია და რიგითი აურზაურიც კი დაიღალა იდეების გენერირებით, ისინი კინაღამ დათმობენ იმ ფაქტს, რომ არავის არაფერი სჭირდება და ინიციატივებს მხოლოდ ჩვევის ან ინერციით გამოდიან.
• ირგვლივ მიმოიხედე, ვის ხედავ ირგვლივ ან ვინ არიან ეს ხალხი. თუ როგორმე მოულოდნელად აღმოჩნდება, რომ იმ ადამიანების რიცხვი, ვისი ნახვაც გსურთ ახლოს, თანდათან და შეუმჩნევლად კლებულობს და უფრო და უფრო მეტი „მრავალფეროვანი და არასწორი“ შეიმჩნევა იქვე, და როგორც ჩანს, ეს თავისთავად ხდება და არსებობს იმის შესაძლებლობა, რომ არც თუ ისე შორს არის ის საათი, როდესაც შეიძლება არც ერთი მოკავშირე არ იყოს გარშემო.
• "ყველაფერი ჩქარობს წარსულს ან ხელიდან გაშვებულ შესაძლებლობებს." ამ ბოლო დროს რამდენჯერ მიგიღიათ წინადადებები, რომლებიც არ ჯდება ჩვეულ წესრიგში და მოითხოვს, რომ გასცდეთ თქვენი ჩვეული იდეების საზღვრებს? და რამდენჯერ გქონიათ უარი ახალ შესაძლებლობებზე უარის თქმის გარეშე, მაშინვე დაივიწყეთ ისინი, ვინც მათთან ერთად მოგმართავთ? თუ ასეთ სიტუაციებში გესმით, რომ არ გსურთ რაიმე ახლის დაწყება, რადგან საკმარისია მიმდინარე საზრუნავი, მაშინ ეს კიდევ ერთი სუსტი სიგნალია იმისა, რომ ცვლილებები მაინც მოხდება, მაგრამ თქვენი სურვილის გარეშე.
• "დაკარგული დრო ან რატომ ეს ყველაფერი?". თუ უცებ ხვდები, რომ რასაც აკეთებ უაზროა და ზუსტად იცი, რომ რაღაცაზე დროს კარგავ, მაგრამ ამას აგრძელებ, რადგან სხვაგვარად მოგიწევს ამის ახსნა და შესაძლოა გაგიჭირდეს.
• „დაგროვილი დაღლილობა ან სულ ერთი და იგივე“. თუ მოულოდნელად აღმოჩნდება, რომ თქვენ გაღიზიანდით იმით, რაც ადრე მშვიდად აღიქმებოდა. ან ხვდები, რასაც მშვიდად იტანდი, ვეღარ გაუძლებ, საშინლად დაიღალე. ის, რაც ადრე ამაღელვებელი იყო, ახლა მოსაწყენია.
• "ყველანაირი უბედურება." როდესაც ფაქტიურად ყველაფერი ცუდ მდგომარეობაშია, დაწყებული მცირე კატასტროფებიდან, როგორიცაა მატარებელი, რომელიც ცხვირიდან გავიდა, არასრული ცვლილება, დაკარგული გასაღები, გაზი, სისხლჩაქცევა ყინულზე დაცემისგან და ა.შ. ერთ დღეში უფრო სერიოზულ დარტყმებამდე.
• "სიხშირის ზრდა". არაცნობიერ უკმაყოფილებას შეუძლია გამოსავლის პოვნა არა მხოლოდ ემოციურ და ქცევით მახასიათებლებში. ის ფიზიკურადაც შეიძლება გამოჩნდეს. სხეული ამბობს "არას" ასეთ ცხოვრებას და ავადმყოფობისკენ მიდის, ძალით ცვლის სიტუაციას. სხეულს სჭირდება გამოსავალი იმედგაცრუებული სიტუაციიდან და თუ ეს არ კეთდება შეგნებულად, მაშინ ეს ხდება არაცნობიერ დონეზე.

ასე რომ, დიდი. ჩვენ მივხვდით, რომ ცვლილება გარდაუვალია. და თუ ჩვენ თვითონ არ დავიწყებთ მათ, მაშინ ცოტა მოგვიანებით ცხოვრება აიძულებს მათ ამის გაკეთებას, მაგრამ უფრო მკაცრი სცენარის მიხედვით. მაგრამ რა უნდა გააკეთოს? სად უნდა დაიწყოს? რა ცვლილებებია საჭირო თითოეულ კონკრეტულ შემთხვევაში?

კარგად, თუ თქვენ შენიშნეთ მოსალოდნელი ცვლილების ერთი ან ორი სუსტი სიგნალი. მაშინ ეს არის ის, სადაც თქვენ უნდა დაიწყოთ. თუ დრო გაჩერდა, როგორც პირველ შემთხვევაში, მაშინ ლოგიკური კითხვაა, რატომ გაგრძელდება ამის გაკეთება. ამ შემთხვევაში ცვლილებები მიმართული იქნება მიზნების და, შესაძლოა, მათი მიღწევის გზების კორექტირებაზე. თუ არავის არაფერი სჭირდება, როგორც მეორე შემთხვევაში, მაშინ, ალბათ, დროა შეცვალოს პერსონალი. თუ გესმით, რომ ხელიდან უშვებთ იმ შესაძლებლობებს, რომლებსაც ცხოვრება გაძლევთ, როგორც მეოთხე შემთხვევაში, მაშინ ალბათ ღირს მათ უფრო ახლოს მიხედვა და შესაძლოა პრიორიტეტების სხვაგვარად დასახვა, უარის თქმა ის, რაც დროს შთანთქავს.

მაგრამ რა მოხდება, თუ თქვენ ირგვლივ ხედავთ ყოველივე ზემოთქმულს? რა უნდა გააკეთოს ამ შემთხვევაში? რა შეცვალოს?

პირველი ორი მოქმედება უნივერსალურია ნებისმიერი სიტუაციისთვის, როდესაც ცვლილებები მომწიფებულია, მაგრამ ჯერ ბოლომდე არ არის რეალიზებული და მოქმედების მზადყოფნა ჯერ არ არის ჩამოყალიბებული.

პირველ რიგში, შეწყვიტე ის, რაც იმედგაცრუებას იწვევს. ეს არ ნიშნავს იმას, რომ თქვენ უნდა უარი თქვათ თქვენს მიზანზე მხოლოდ იმიტომ, რომ ვერ მიაღწევთ მას ყოველ ჯერზე. ეს უბრალოდ ნიშნავს, რომ სხვაგვარად უნდა იმოქმედო. მაგრამ სანამ არ გაირკვევა, თუ როგორ უნდა მოიქცეთ სხვაგვარად, თქვენ უნდა შეწყვიტოთ მცდელობა და არ დახარჯოთ თქვენი ენერგია ისეთ რამეზე, რაც მაინც არ იძლევა შედეგს.

მეორეც, სანამ იქნება გაცნობიერებული ცვლილებების არსი და კონკრეტული მექანიზმები, მთელი ყურადღება უნდა მიექცეს ღიაობას სიახლის მიმართ. არ გამოტოვოთ არც ერთი შესაძლებლობა, რომელიც არ შეანელებს გამოჩენას. იგრძენი თავი ჭურჭლად, რომელსაც შეუძლია შეიცავდეს ყველაფერი ახალი და თუნდაც მთლიანად განაახლოს მისი შინაარსი.

შემდეგი ნაბიჯი არის საჭირო ცვლილებების სიღრმის გაგება. ცვლილება შეიძლება იყოს გლობალური ან ლოკალური. სანამ ადგილობრივი ცვლილებების ყველა შესაძლებლობა ამოიწურება, გლობალური ცვლილებები ჩვეულებრივ არ იწყება. მართლაც, ვინ იფიქრებს ბიზნესის ხელახლა დანიშნულებაზე, თუ აშკარაა, რომ გამოყენებული ბიზნეს პროცესები შორს არის სრულყოფილი? თუმცა, არის სიტუაციები, როდესაც დროა შეწყვიტოთ სიტუაციის გაუმჯობესების მცდელობა და დროა მთლიანად შეცვალოთ იგი. ყოველდღიურ ცხოვრებაში ჩვენ ყველას არაერთხელ შეგვხვედრია მსგავსი სიტუაციები. მაგალითად, რაღაც მომენტში თქვენ უნდა შეწყვიტოთ შეღებვა, ხრახნიანი, რაღაცის გამაგრება, მაგრამ თქვენ უბრალოდ უნდა გადაყაროთ ყველა ნაგავი, გააკეთოთ სრული შეკეთება და შეიძინოთ ახალი ავეჯი.

რა შეიძლება შეიცვალოს?

შემდეგი, მნიშვნელოვანია იმის გაგება, თუ რა ცვლილებებია საჭირო. ამისათვის აზრი აქვს განიხილოს ცვლილების ყველა შესაძლო ვარიანტი და უპასუხოს კითხვას: რომელი მათგანია ნამდვილად საჭირო. უმეტეს შემთხვევაში, ცვლილებები ეხება 5 სფეროს:

1) მიზნები.
პირველი კითხვა, რომელიც ყოველთვის უნდა დაიწყოს ცვლილებებზე ფიქრი არის - რამდენად აქტუალურია ჩვენი მიზნები, გვინდა თუ არა მათი მიღწევა? იქნებ უკვე მივაღწიეთ იმას, რაც გვინდოდა და დროა დავისახოთ ახალი მიზნები? ან პირიქით, იმდენად შეიცვალა სიტუაცია, რომ ერთხელ დასახული მიზნების მიღწევას აზრი აღარ აქვს? ან გაჩნდა თუ არა ახალი პრიორიტეტები, რომლებიც საჭიროებენ ახალი მიზნების დასახვას?

2000-იანი წლების შუა პერიოდისთვის ერთმა მსხვილმა კომპანიამ გააცნობიერა, რომ სოციალური პაკეტის მიწოდების მიდგომები მოძველებული იყო და საჭიროებდა გადახედვას. 1990-იანი წლების დასაწყისიდან ეს კომპანია მაქსიმალურად ცდილობდა შეენარჩუნებინა კვალიფიციური კადრები. ამ მიზნით თანდათან დაინერგა სხვადასხვა სახის შეღავათები, რომლებიც უზრუნველყოფდნენ დასაქმებულთა სოციალურ დაცვას. ფაქტობრივად, კომპანიამ აიღო სახელმწიფოს ფუნქციები მოსახლეობის სოციალურად დაუცველი სეგმენტების მხარდაჭერის მიზნით. ნელ-ნელა სახელმწიფომ დაიწყო თავისი მოქალაქეების უფრო და უფრო მეტი მხარდაჭერის უზრუნველყოფა და კომპანიის სოციალურმა პაკეტმა მრავალი თვალსაზრისით დაიწყო სახელმწიფოს მიერ გაცემული შეღავათების დუბლირება. უფრო მეტიც, მათი მუშების გადარჩენის უზრუნველყოფის მიზნები აღარ იყო. ახლა დღის წესრიგში დგას შრომის პროდუქტიულობისა და ბიზნესის მომგებიანობის გაზრდის საკითხი. ასეთ პირობებში კომპანია მივიდა დასკვნამდე, რომ აუცილებელია თანამშრომლებისთვის სოციალური პაკეტის მიწოდების მიზნების შეცვლა სოციალური დაცვიდან სოციალურ მოტივაციაზე, სახელმწიფო შეღავათების დუბლირების აღმოფხვრა და სოციალური პაკეტის უზრუნველყოფა, მათ შორის, შედეგებიდან გამომდინარე. მუშაობა. მიზნების ცვლილებამ განაპირობა სოციალური პაკეტის უზრუნველყოფის ახალი პრინციპების დანერგვის აუცილებლობა, რაც კომპანიისთვის მთავარ სიახლედ იქცა.

ასე რომ, რეალური მიზნების არსებობა საშუალებას გვაძლევს ვუპასუხოთ კითხვას „რატომ ვაკეთებთ რამეს?“ ნებისმიერ დროს. იქნებ, რისთვისაც ერთხელ დავიწყეთ რაღაც, აღარ არის აქტუალური და დროა სხვა მიზნების დასახვა? იქნებ შეიცვალა სიტუაცია ან გამოჩნდა ახალი ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ჩვენს მიზნებზე?

2) აქტივობები.
ცვლილების მეორე გლობალური შესაძლებლობა არის საქმიანობის საგნის შეცვლა. გულწრფელად რომ ვუპასუხოთ კითხვას, დროა სხვა რამის გაკეთება? არა იმაში, რასაც აქამდე ვაკეთებდით, არამედ იმაში, რაც საშუალებას მოგვცემს უკეთ მივაღწიოთ ჩვენს მიზნებს.

გავაგრძელოთ წინა მაგალითი. კომპანიამ გააცნობიერა მიზნების შეცვლის აუცილებლობა, უფრო შორს წავიდა. თანამშრომლებისთვის არსებული შეღავათების ნაკრების გაანალიზების შემდეგ, იგი მივიდა იმ დასკვნამდე, რომ ზოგიერთი ეს სარგებელი არ მუშაობს ახალი მიზნების მისაღწევად, უფრო მეტიც, ისინი აფერხებენ მათ მიღწევას. მაგალითად, სხვადასხვა სახის მატერიალური დახმარების გაწევა თანამშრომლებს შორის დამოკიდებულ განწყობას ქმნის. ხალხი მიჩვეულია სხვადასხვა სახის დამატებითი ანაზღაურების მიღებას, რომელიც არანაირად არ არის დაკავშირებული მათი მუშაობის შედეგებთან, მაგრამ დაკავშირებულია მათი ოჯახის კეთილდღეობის დონესთან. და მის გასაზრდელად, თქვენ არ გჭირდებათ უფრო ეფექტურად და პროდუქტიულად იმუშაოთ, მაგრამ საკმარისია თქვენი პრობლემების დამაჯერებლად აღწერა. ამრიგად, გადაწყდა მატერიალური დახმარების უმეტესი ტიპების მიტოვება, ან მთლიანად ან მისი ჩანაცვლება სარგებლით, რომელიც მიზნად ისახავს თანამშრომლის ისეთი თვისებების განვითარებას, რაც დაეხმარება მას წარმოების უფრო მაღალი შედეგების ჩვენებაში (ჯანსაღი ცხოვრების წესი, პასუხისმგებლობა, სტრესის წინააღმდეგობა).

ასე რომ, საქმიანობის საგანი პირდაპირ დამოკიდებულია მიზნებზე. და მთავარი კითხვა ამ კუთხით არის: "რას გავაკეთებთ ჩვენი მიზნების მისაღწევად?"

3) ხალხი
ზოგჯერ ცვლილებები აუცილებელია, რადგან ადამიანები, რომლებიც ჩართულნი არიან პროცესში, ისე არიან მიჩვეულნი არსებულ სიტუაციას, რომ უბრალოდ არ შეუძლიათ შეცვალონ თავიანთი შეხედულება მის შესახებ ან როგორ მოქმედებენ. ზოგჯერ საკმარისია მხოლოდ ახალი ადამიანების შემოყვანა სისტემაში, რათა ცვლილებების პროცესი დაიწყოს. ახალ ადამიანებს არ ამძიმებს კონკრეტულ ორგანიზაციაში მუშაობის გამოცდილება, მათ არ იციან, რომ შეუძლებელია რაიმეს გაკეთება საერთო აზრის მიხედვით და გარდა ამისა, შეუძლიათ კომპანიისთვის უჩვეულო მოქმედებების დაწყება. ასევე მნიშვნელოვანია, რომ ახალმა ადამიანებმა განაახლონ ჯგუფის დინამიკის პროცესი. ეს ნიშნავს, რომ გუნდში დამკვიდრებული როლები იცვლება და მზის ქვეშ ადგილის მოპოვების პროცესი თავიდან იწყება. მოგებული პოზიციის დაკარგვის საფრთხე ყველაზე მძინარე თანამშრომლებსაც კი აღვიძებს. და მიუხედავად იმისა, რომ მათი ძალისხმევა ხშირად არაკონსტრუქციულია და საერთოდ არ არის მიმართული სამუშაოს გაუმჯობესებაზე, მიუხედავად ამისა, შერყევის ფაქტი საშუალებას გაძლევთ გადაიტანოთ სიტუაცია მკვდარი ცენტრიდან.

კომპანიის მენეჯმენტმა, გააცნობიერა ცვლილებების საჭიროება, გამოაცხადა კომპანიის ახალი კურსი და ახალი პოლიტიკა კლიენტურ ბაზასთან მიმართებაში. წამოაყენეს განვითარების რამდენიმე გზამკვლევი, რომლებიც ძირითადად მომხმარებელთა ფოკუსირების ახალი ხედვის იდეას ეყრდნობოდა. ახალი პოლიტიკის ერთ-ერთი პოსტულატი იყო თეზისი, რომ კომპანიის თანამშრომლები, რომლებიც ურთიერთობენ ერთმანეთთან, ასევე უნდა მოექცნენ ერთმანეთს, როგორც კლიენტებს. დაინერგა შიდა კლიენტის კონცეფცია. ყველა გამოსვლაში მენეჯმენტმა განაცხადა, რომ აუცილებელია კლიენტებისა და ერთმანეთის პატივისცემა. მუშები არ კამათობდნენ, თვლიდნენ, რომ მენეჯმენტი, რა თქმა უნდა, მართალი იყო. ეს მხოლოდ ჩვეულებრივი კორპორატიული კულტურაა, რაც გულისხმობს ინტრიგას, ჭორებს და საჯარო დაპირისპირებას, ზოგჯერ მომხმარებლებისა და პარტნიორების წინაშე. არავის მოსვლია აზრად, რომ ასეთი საქციელი ეწინააღმდეგებოდა ახალ პოლიტიკას. მენეჯმენტი აგრძელებდა ტრიბუნიდან სწორი ლოზუნგების წარმოთქმას, თანამშრომლები თანდათან შეეჩვივნენ მათ და ზოგჯერ შეეძლოთ სწორი სიტყვის გამოთქმა. ყოველდღიური კომუნიკაციის პრაქტიკაში არაფერი შეცვლილა. გარკვეული პერიოდის შემდეგ, ხელმძღვანელობამ დაიწყო შეშფოთების გამოხატვა, რომ მკაფიოდ ჩამოყალიბებული მიზნების მიუხედავად, სიტუაცია რატომღაც დიდად არ იცვლება და პოზიტიური ცვლილებები არ ჩანს. მენეჯერები ელოდნენ, რომ საშუალო მენეჯმენტი და თავად რიგითი თანამშრომლები შეძლებდნენ დასახული მიზნების კონკრეტულ ქმედებებად გადატანას და სამუშაო ქცევისა და ზოგადი დამოკიდებულების შეცვლას. მაგრამ აღმოჩნდა, რომ ძირითადი ცვლილებებია საჭირო იმ წვრილმანებში, რომლებსაც დიდი ხანია ვერავინ ამჩნევს და შეჩვეულია. ვითარება გამოსწორდა, როცა HR დირექტორის ადგილი ახალმა ადამიანმა დაიკავა. ახალი შეხედვით მან სწრაფად შეაფასა პრობლემის მიზეზი და მენეჯმენტს შესთავაზა საკმაოდ რადიკალური გადაწყვეტა: შეცვალონ ბიზნეს ეთიკის რამდენიმე ყველაზე აშკარა დამრღვევი, მათ ადგილას დაიკავონ სრულიად განსხვავებული ღირებულებითი სისტემის მქონე ადამიანები, უმაღლესი კულტურული დონე. . გადაწყვეტილება ადეკვატური ჩანდა, მით უმეტეს, რომ შემცვლელად შემოთავაზებულმა კანდიდატებმა დიდი ხანია იწვევდნენ ემოციური ხასიათის სხვადასხვა პრეტენზიას, თუმცა, პროფესიონალიზმის საკმარისი დონით, მათ საქმიანობასთან დაკავშირებით განსაკუთრებული პრეტენზია არ ყოფილა. მიუხედავად იმისა, რომ განშორება სავსე იყო კონფლიქტებითა და სკანდალებით, ეს მაინც მოხდა. გათავისუფლებულებმა თავი გამოიჩინეს მთელი თავისი დიდებით, რაც ახალმა ლიდერმა გამოიყენა მთელი გუნდის მაგალითების დემონსტრირებისთვის, თუ როგორ არ უნდა მოიქცეთ, თუ იზიარებთ მომხმარებელზე ორიენტაციის დეკლარირებულ პრინციპებს. შედეგად, მხოლოდ სამი ადამიანის (100 კაციან გუნდში) შეცვლამ გამოიწვია იმის გაგება, თუ რისი გადმოცემას ცდილობდა მენეჯმენტი პერსონალისთვის საკმაოდ დიდი ხნის განმავლობაში.

ასე რომ, ყოველთვის კარგია ჰკითხოთ საკუთარ თავს, დროა მივაღწიოთ ჩვენს მიზნებს სხვა ადამიანებთან ერთად? ვინ არიან ისინი და როგორი უნდა იყვნენ? ვისთან ვიმუშავებთ შემდეგში?

4) პროცესები
თუ წინა კითხვებზე პასუხის გაცემისას მივხვდით, რომ ჩვენი მიზნები აქტუალურია, არ არის საჭირო საქმიანობის საგნის შეცვლა და ჩვენს გუნდს შეუძლია გაუმკლავდეს დაგეგმილ, მაგრამ ამავე დროს ცვლილების საჭიროების განცდას. რჩება, მაშინ, სავარაუდოდ, საჭიროა უფრო დეტალურად განვიხილოთ დასახული მიზნების მიღწევის გზები. , გამოყენებულ პროცედურებსა და ალგორითმებზე. პასუხის გასაცემად, საჭიროა თუ არა პროცესის ცვლილებები, უნდა შევაფასოთ, კმაყოფილი ვართ თუ არა მიღებული შედეგებით. მივიღებთ თუ არა იმას, რასაც ველით?
თუ ცვლილებები მოითხოვს პროცესებსა და პროცედურებს, მაშინ ასეთი ცვლილებები არც ისე გლობალურია და მათი განხორციელება არ იწვევს ისეთ რადიკალურ გარდაქმნებს, როგორც პირველ სამ შემთხვევაში. თუმცა, ეს არ ნიშნავს, რომ პროცესების შეცვლა მარტივი და მარტივია. არასწორად ორგანიზებულმა სამუშაო პროცესმა შეიძლება პირდაპირ ზიანი მიაყენოს მიზნების მიღწევას.

უძრავი ქონების სააგენტომ ყურადღება გაამახვილა იმ ფაქტზე, რომ აპლიკაციების დიდი რაოდენობის არსებობის შემთხვევაში, ტრანზაქციები ცოტაა. ანუ, მომხმარებელთა რაოდენობის თანაფარდობა, ვინც მიმართა გარიგებას, დაბალია და კლებას განაგრძობს. კონსულტანტების დახმარებით გაანალიზდა პოტენციურ კლიენტებთან მუშაობის მთელი პროცესი. აღმოჩნდა, რომ ყველაზე გამაღიზიანებელი მომხმარებლები კომპანიის წესებია ინფორმაციასთან დაკავშირებით. მენეჯერები ვალდებულნი იყვნენ შეაგროვონ მობილური ტელეფონის ნომრები ყველა მომხმარებლისგან, ვინც მიმართა და ჩაეწერა ისინი წიგნში. ასევე, კლიენტებისთვის მათი მოთხოვნით სტანდარტული ხელშეკრულებების მიწოდება მხოლოდ კლიენტის პასპორტის მონაცემების სანაცვლოდ იყო დაშვებული. ასევე, წესები ითვალისწინებდა სავალდებულო ყოველკვირეულ სატელეფონო ზარს ყველა მომხმარებელს, ვინც მიმართა. ამავდროულად, წესები არანაირად არ არეგულირებდა მომხმარებელთა მოთხოვნების იდენტიფიცირებას. როდესაც ანალიზის შედეგები განიხილებოდა საშუალო მენეჯმენტთან, შემოთავაზებული ცვლილებები მკაცრად გააკრიტიკეს ლოზუნგით „ჩვენ ამას ყოველთვის ვაკეთებდით. არ შეიძლება, რომ ასეთი სისულელე იყოს ჩვენი წარუმატებლობის მიზეზი! მაგრამ, მიუხედავად ლიდერების მხრიდან აშკარა გაუგებრობისა, ცვლილებები მაინც დაიწყო და დამტკიცდა რანგის თანამშრომლების მიერ (რომლებსაც რეალურად მოუწიათ მომხმარებელთა პრეტენზიების მოსმენა „სულელური წესების“ შესახებ). მომხმარებლებთან მუშაობის ახალი ალგორითმი იყო შემდეგი:

• ხელმისაწვდომი შეთავაზებების აღწერა,
• პოტენციური კლიენტის რეაქციის თვალყურის დევნება და იმ წინადადებების დაკონკრეტება, რამაც გამოიწვია ინტერესი
• პასუხები მომხმარებლის ყველა კითხვაზე, მათ შორის ტრანზაქციის დასამუშავებლად სტანდარტული დოკუმენტების მიწოდების ჩათვლით
• საჭირო კონტაქტების მიწოდება და დამატებითი კითხვების შემთხვევაში დაკავშირების შეთავაზება.

ასეთ შემთხვევებში, როდესაც მიზნები, თავად აქტივობა და გუნდი შეიძლება შენარჩუნდეს, მაგრამ გამოყენებული მეთოდები უნდა შეიცვალოს, ცვლილებები ყველაზე ხშირად ბიზნეს პროცესებს ეხება. ანუ ცვლილებების შედეგად ჩვენ სხვანაირად მოვიქცევით. ასე რომ, ასეთი ცვლილებების მთავარი კითხვაა: „როგორ? როგორ მოვიქცეთ?

ცვლილების მეხუთე მიმართულება საკმაოდ ატიპიურია და ხშირად არ არის საჭირო. მიუხედავად ამისა, სავსებით შესაძლებელია, რომ ყველაფერს სწორად ვაკეთებთ: მიზანი, საშუალებები, ხალხი და თავად საქმიანობა არ საჭიროებს ცვლილებებს. ცვლილების საჭიროების განცდა კი გამოწვეულია იმით, რომ ძალისხმევის გამოყენების ადგილი არასათანადოდ იქნა შერჩეული. და ადგილი ამ სიტყვის ფართო გაგებით. ეს შეიძლება იყოს ყოფნის ან დაფარვის არეალი, გეოგრაფიული მდებარეობა, მდებარეობა უშუალო გარემოს შორის (რა არიან მეზობლები ირგვლივ) და თუნდაც ორგანიზაცია/კომპანია. ბოლო წლების ისტორიამ იცის მრავალი შემთხვევა, როდესაც პროფესიონალთა გუნდმა დატოვა ერთი ორგანიზაცია და ან გახდა სხვა კომპანიის (ჰოლდინგის) ნაწილი, ან შექმნა რაიმე ახალი, ხოლო იგივე განაგრძო.

ერთ კომპანიაში ისტორიულად განვითარდა, რომ კომპანიის ფინანსური ერთეული ეხებოდა მოტივაციის საკითხებს. უფრო მეტიც, ფინანსურმა დირექტორმა მიიღო გადაწყვეტილებები ბონუსების სისტემაზე, სოციალური პაკეტის შემადგენლობაზე, ბონუსებზე და მორალური მოტივაციის საკითხებზე (მადლობა, კონკურსები და გამარჯვებულების დაჯილდოება). 10 წელზე მეტია ეს სიტუაცია ყველას აწყობდა და არავის ეგონა, რომ ეს არასწორი იყო და ყველა სხვა კომპანია ამას სხვანაირად აკეთებს. ცვლილებების საჭიროების სუსტი სიგნალების გამოჩენა თავიდან შეუმჩნეველი დარჩა. თავიდან ბევრი მენეჯერი (და, როგორც აღმოჩნდა, თანამშრომელიც) გაღიზიანდა, რომ მენეჯმენტის მიერ დასახული მიზნების მისაღწევად მათი ძალისხმევა მატერიალური ჯილდოს გარეშე დარჩა. მაგრამ ამოცანები ხელმძღვანელმა დაადგინა, ანგარიშებიც წარედგინა უფროსს და ფინანსურმა ერთეულმა ამ ამოცანების გაუთვალისწინებლად გამოითვალა პრემიები. შემდეგ მოულოდნელად კონფლიქტი ატყდა კონკურსის ადგილის გამო. განაწყენებული თანამშრომელი დარწმუნდა, რომ გამოყენებული კრიტერიუმები ცალმხრივია, ითვალისწინებს მხოლოდ ფულს, მაგრამ გავლენას არ ახდენს მის წვლილს ბიზნესის განვითარებაში. ამ შემთხვევამ გამოიწვია გუნდში საუბარი, რომ კომპანიაში მადლიერება მხოლოდ გამყიდველებს ეძლევათ, ანუ მათ, ვინც მოგებას იღებს და რატომღაც ყველა სხვას უგულებელყოფენ. HR დირექტორს დიდი ხანია აწუხებს, რომ იგი პრაქტიკულად გარიყულია კომპანიის მოტივაციის სისტემიდან. მაგრამ ადრე მისმა მცდელობებმა ამ საკითხზე მენეჯმენტის ყურადღების მიქცევა არ მოჰყოლია. აღწერილი შემთხვევების შემდეგ მენეჯერმა თავად დაიწყო საუბარი, რომ შესაძლოა ფინანსური განყოფილება არ არის საუკეთესო ადგილი კომპანიის მოტივაციის სისტემის დასანერგად. პროფესიული მენტალიტეტიდან გამომდინარე, ფინანსისტები ნებისმიერ საკითხს მხოლოდ ფულის პოზიციიდან განიხილავენ. ზოგადად, ეს გამართლებულია, მაგრამ ამ შემთხვევაში უფრო ფართო და სისტემატური მიდგომაა საჭირო. შედეგად, კომპანიაში ცვლილება იყო ის, რომ მთელი განყოფილება, რომელიც ეხებოდა მოტივაციას, როგორც ფინანსური დეპარტამენტის ნაწილი, გადავიდა პერსონალის სამსახურში. დეპარტამენტის ფუნქციები დიდად არ შეცვლილა, მაგრამ ახალმა ანგარიშვალდებულებამ შესაძლებელი გახადა არ შემოიფარგლოს მხოლოდ მოტივაციის ფინანსური კომპონენტით.

ასე რომ, სავსებით შესაძლებელია, თუ რამეს სხვა ადგილას აკეთებ, მაშინ ყველაფერი გამოვა. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, სად არის ის ადგილი, რომელიც საშუალებას მოგვცემს განვახორციელოთ ჩვენი გეგმები?

როგორც კი ცვლილებები განხორციელდება, დროა იმოქმედოთ. რა თქმა უნდა, თავად ცვლილების პროცესი მნიშვნელოვნად განსხვავდება მომავალი ცვლილებების მიმართულებიდან გამომდინარე. მაგრამ ცხოვრება ცვლილების გარეშე შეუძლებელია და მთელი საკითხია, როგორ მივიჩნიოთ ცვლილება - როგორც შემაწუხებელ დაბრკოლებად ცხოვრებაში, ან პირიქით, როგორც ისეთ რამეს, რაც ცხოვრებას მდიდარ და საინტერესოს ხდის. და გარკვეული პრაქტიკით, მომავალი ცვლილებებისთვის მზადება ხდება საინტერესო დეტექტიური ამბავი, როდესაც საკუთარ თავსა და გარემოცვაზე დაკვირვებით იწყებ მოვლენების მიზეზებისა და შედეგების გააზრებას და მათ ურთიერთობებს. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ცვლილებების აუცილებლობის გაცნობიერებით, ჩვენ ვდგამთ პირველ ნაბიჯს ცვლილებების ეფექტური მართვისკენ.

ჩვენს პლანეტაზე ვერ იპოვით ადამიანს, რომელიც ოდნავი ცვლილებისკენ მაინც არ ისწრაფვის. მთელი ჩვენი ცხოვრება არის უწყვეტი ზრდა და გაუმჯობესება. მაგრამ ყველას არ შეუძლია ცვლილებების სურვილი რეალობად აქციოს. ამისათვის თქვენ უნდა გქონდეთ გარკვეული თვისებები და ცოდნა. ამიტომ, ამ სტატიაში ჩვენ შევკრიბეთ 7 მარტივი რჩევა, რომელიც დაგეხმარებათ ცვლილებების ეფექტიანად განხორციელებაში.

1. აღიარეთ ცვლილების საჭიროება.

ბევრს სურს რაღაცის შეცვლა, მაგრამ ვერ აცნობიერებს მის მნიშვნელობას. აუცილებელია დაფიქრდეთ, აწონ-დაწონოთ ყველა ის სარგებელი, რასაც ცვლილებებით მიიღებთ და შემდეგ მიხვდებით, რამდენად მნიშვნელოვანია ეს თქვენთვის. ცვლილების მნიშვნელობისა და გადაუდებელი აუცილებლობის გაგება მოგცემთ ემოციურ იმპულსს მოქმედებისთვის, მობილიზდება თქვენი ძალა და ენერგია და მიმართავს მათ შედეგამდე.

2. არ გაექცეთ რაღაცას - გადადით რაღაცისკენ.

როცა შენს ცხოვრებაში ცვლილებებით რაღაცის თავიდან აცილება გინდა, უნდა იბრძოლო არა ამისკენ, არამედ იმისკენ, რასაც შედეგად მიიღებ. მაგალითად, ადამიანს სურს სიღარიბის თავიდან აცილება. ის ამაოდ ებრძვის სიღარიბეს და მთელი მისი ფიქრები და მათთან ერთად მისი შინაგანი ენერგია ერთ სიტყვაზეა მიმართული – „სიღარიბე“. შედეგად, ის დგას, თუ არა უარეს მდგომარეობაში. სულ სხვა სიტუაციაა ადამიანისთვის, რომელიც სიღარიბესთან ბრძოლის ნაცვლად, მიზნად უსახავს შემოსავლის გაზრდას და ხარჯების გამარტივებას. ასეთმა ადამიანმა აშკარად იცის რა სურს და ენერგიას მიმართავს სიმდიდრის შექმნისკენ და არა სიღარიბის განადგურებისკენ.

3. არ დანებდე.

ჩვენს ცხოვრებაში ყველაზე მნიშვნელოვან ცვლილებებს დიდი დრო და ძალისხმევა სჭირდება, რის გამოც ადამიანების უმეტესობა უარს ამბობს. თავდაპირველად, მნიშვნელოვანია გაითვალისწინოთ ის ფაქტი, რომ ცვლილების გზა რთული იქნება და გაერკვნენ, თუ როგორ იმოქმედებთ გარკვეულ სიტუაციებში. თუ გონებრივად მზად იქნები ნებისმიერი სირთულისთვის, და საკუთარ თავს პირობა დადო, რომ არ დანებდები, ამ გზას ბოლომდე გაჰყვები.

4. დააყენეთ დროის ჩარჩო.

მარტივ ცვლილებებს შეიძლება წლები ან ათწლეულები დასჭირდეს, თუ არ შემოიფარგლებით კონკრეტული დროის ჩარჩოებით. ასე რომ, თქვენი ქვეცნობიერი გონება შეძლებს სულისა და სხეულის სრული პოტენციალის მობილიზებას და ამ პერიოდში მაქსიმუმს იმუშავებთ.

განვიხილოთ მაგალითი - 2 გოგონას სურს შეცვალოს გარეგნობა წონის დაკლებით. ისინი გადაწყვეტენ ჰქონდეთ თავიანთი ოცნების სხეული. პირველი ირიცხება სპორტდარბაზში, ცდილობს სწორად იკვებოს, პერიოდულად ფუჭდება და იმედგაცრუებულია თავისი შესაძლებლობებით. ყოველ ორშაბათს ისევ იწყებს სირბილს, მაგრამ შედეგს მაინც ვერ აღწევს. მეორე ჯავშნის მოგზაურობას ეგვიპტეში, ყიდულობს ელეგანტურ და ძვირადღირებულ საცურაო კოსტუმს 2 ზომით პატარა. მას ესმის, რომ გამგზავრებამდე 2 თვით ადრე, ყველა ფასად უნდა ჩაიცვას საცურაო კოსტიუმში, რაზეც მან მთელი ხელფასი დახარჯა. ამიტომ სასურველ შედეგს რომც ვერ მიაღწიოს, ამ 2 თვის განმავლობაში ყველაფერს გააკეთებს და ოცნების ასრულებას მიახლოვდება.

5. მუდმივობა.

მუდმივი და შრომისმოყვარეობის გარეშე აქსიომაა არ მიაღწიო იმას, რაც გინდა. ამიტომ, ცვლილებებისკენ მცირე ნაბიჯი მაინც უნდა გააკეთოთ ყოველდღიურად. არ მიატოვოთ თქვენი სამუშაო, მაშინაც კი, თუ ყველაფერი სრულიად განსხვავებულად წარიმართა, ვიდრე თავდაპირველად წარმოიდგენდით. შეუსაბამობის პრობლემა იმდენად არ არის, რომ რამდენიმე მნიშვნელოვანი ნაბიჯი გამოგრჩეთ. ფაქტია, რომ ერთხელ დაუშვით საკუთარ თავს სიზარმაცე, მეორედ ამას უკვე სინანულის გარეშე გააკეთებთ, მესამედ კი საერთოდ დაივიწყებთ წინსვლას.

6. მართეთ შიში.

ყველა ადამიანისთვის ბუნებრივია შიშის განცდა, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც საქმე ეხება მნიშვნელოვან ცვლილებებს ცხოვრებაში. მაგალითად, თუ ადამიანს სურს შეცვალოს სამუშაო, სავსებით ნორმალურია, რომ ის გრძნობს შიშს და შფოთვას იმის შესახებ, თუ როგორ წავა ყველაფერი, შეძლებს თუ არა ახალ გუნდში შეგუებას, შეძლებს თუ არა სწორ პოზიციას. . Ეს კარგია. მაგრამ პრობლემა მაშინ ჩნდება, როცა შიში იწყებს მოქმედებების შებოჭვას და წარმართვას. ნუ მისცემთ უფლებას შიშის ემოციას გაკონტროლდეს თქვენზე, წინააღმდეგ შემთხვევაში თქვენ დაიწყებთ დანებებას მისი შემოტევის ქვეშ და ცვლილებები არ მოიტანს სასურველ ეფექტს.

7. გჯეროდეთ თქვენი ქმედებების წარმატების.

თქვენი ოპტიმისტური დამოკიდებულება განსაზღვრავს თქვენი ენერგიისა და ძალის დონეს. ამიტომ, ყოველდღე მოემზადეთ პოზიტიური აზრებისთვის, გჯეროდეთ თქვენი წარმატების და თქვენ შეძლებთ ყველა სირთულის გავლას შედეგისკენ მიმავალ გზაზე. ცვლილება აშინებს, აღელვებს, თითქოს მიუწვდომელია, მაგრამ ამ ყველაფრის დაძლევა პოზიტიური განწყობითაა შესაძლებელი!

ცხოვრებისეულმა ცვლილებებმა შეიძლება ის უფრო მაღალ დონეზე აიყვანოს. ნუ გადადებთ ხვალამდე - დაიწყეთ მოქმედება დღესვე და თქვენი ძალისხმევა დაჯილდოვდება!