O estilo de liderança é um conjunto de métodos e técnicas para resolver problemas que surgem no processo de gestão.

Tipos de Líderes

Supervisor - Autocrata(estilo de gestão autocrático):

Toma decisões sozinho. Ele é exigente, cruel, se controla, não confia em ninguém, muitas vezes não tem tato, não gosta de críticas, se cerca de conformistas, performers estreitos. Em torno dele mediocridade e bajuladores. Má gestão do trabalho dentro de sua competência.

Supervisor - Democrata(estilo de gestão democrática).

Acredita que o trabalho é um processo natural, Cria uma atmosfera de abertura e confiança. Métodos de trabalho: solicitação, aconselhamento, recomendações. No caso do controle, a ênfase está no positivo. Exigente, justo, benevolente, rigoroso.

Supervisor - Liberal(estilo de gestão liberal).

Estilo liberal significa permissivo. Não lidera uma equipe. Passivo, com medo de mudar a ordem existente, com medo de instruções "de cima", procura transferir a responsabilidade para os subordinados, propenso a trabalho gerencial e roubo. Métodos de trabalho: - mendicância, persuasão, descontrole, familiaridade, formalismo.

Estilos de liderança

Na teoria da gestão, existem vários estilos de liderança. O estilo de liderança é um conjunto de métodos de comportamento de um líder em relação aos subordinados.

Cada gestor, em virtude de sua personalidade, tem seu próprio estilo de gestão. No entanto, apesar disso, é possível, com certo grau de aproximação, identificar vários estilos típicos de liderança. Na vida, via de regra, esses estilos não aparecem em sua forma pura; além disso, um gestor pode usar uma ou outra de suas variantes em diferentes situações.

Com estilo autoritário, o gestor está comprometido com a natureza formal das relações com os subordinados. Ele fornece a seus funcionários apenas informações mínimas, porque não confia em ninguém. Na primeira oportunidade favorável, ele tenta se livrar de trabalhadores fortes e pessoas talentosas que carecem de subserviência. Ao mesmo tempo, em sua opinião, o melhor funcionário é aquele que sabe entender os pensamentos do chefe. Em tal atmosfera florescem fofocas, intrigas e denúncias.

Os funcionários individuais devem muito ao gerente. No entanto, tal sistema de gestão não contribui para o desenvolvimento da independência dos funcionários, uma vez que os subordinados tentam resolver todos os problemas com a gestão. Nenhum dos funcionários sabe como seu líder reagirá a certos eventos - ele é imprevisível, corre de um extremo ao outro. As pessoas têm medo de lhe dar más notícias e, como resultado, ele vive na crença ingênua de que tudo saiu do jeito que ele pretendia. Os funcionários não discutem nem fazem perguntas, mesmo que percebam erros graves na decisão ou no comportamento do gestor.

Como resultado, a atividade de tal líder paralisa a iniciativa dos subordinados e interfere em seu trabalho. Ele cria um ambiente negativo ao seu redor, que, entre outras coisas, ameaça a si mesmo. Subordinados insatisfeitos podem deliberadamente desinformar seu líder a qualquer momento e, em última análise, simplesmente decepcioná-los. Além disso, trabalhadores intimidados não são apenas confiáveis, mas também não trabalham com dedicação total de força e habilidade, o que naturalmente reduz a eficiência da produção.

2. Estilo de liderança democrática(do grego demos - povo e kratos - poder). Esse estilo é baseado principalmente na iniciativa da equipe, não do líder. O estilo de liderança democrática caracteriza-se principalmente pela atividade coletiva, que garante a participação ativa e igualitária de todos os colaboradores na discussão dos objetivos planejados para implementação, na definição de tarefas e na seleção de executantes para resolvê-los. O líder tenta ser o mais objetivo possível com seus subordinados, enfatizando seu envolvimento na opinião da equipe.

O estilo de liderança democrática envolve interação. Nesse caso, o gerente e o subordinado têm um sentimento de confiança e compreensão mútua. Mas o desejo de ouvir a opinião de seus funcionários sobre vários assuntos não se explica pelo fato de ele mesmo não entender algo. O gerente está convencido de que, ao discutir problemas, sempre podem surgir novas ideias adicionais que melhorarão o processo de implementação da solução. Tal líder não considera vergonhoso para si mesmo comprometer ou mesmo abandonar a decisão, se a lógica do subordinado for convincente. Onde um líder autoritário agiria por ordem e pressão, um gestor democrático tenta convencer, provar a conveniência de resolver o problema e mostrar os benefícios que os funcionários podem receber.

Conhecendo bem o negócio e a situação da equipe, ele dá atenção especial ao resultado final do trabalho ao exercer o controle. Graças a isso, são criadas condições para a autoexpressão dos subordinados, que desenvolvem a independência. Tal ambiente, criado pelo estilo democrático de liderança, tem caráter educativo e permite atingir metas com baixo custo. Nesse caso, a autoridade do cargo gerencial é reforçada pela autoridade pessoal. A gestão ocorre sem pressão bruta, levando em consideração as habilidades das pessoas, a experiência e o respeito à sua dignidade.

3. Estilo de liderança liberal(de lat. Hberalis - livre). Este estilo sugere uma tendência à tolerância excessiva, condescendência, pouco exigente, conivência.

Esse estilo de liderança é caracterizado pela total liberdade de decisões individuais e coletivas dos colaboradores, ao mesmo tempo em que a participação mínima do gestor, que, em essência, se afasta das funções de liderança. Normalmente, esse papel é desempenhado por pessoas que não são competentes o suficiente, não confiantes na força de sua posição oficial. O gerente liberal geralmente toma qualquer ação drástica apenas sob as instruções da alta administração e procura evadir-se da responsabilidade pelos resultados insatisfatórios obtidos.

Em uma organização em que tal gerente trabalha, questões importantes são muitas vezes resolvidas simplesmente sem sua participação, então a familiaridade provavelmente reinará em uma equipe liderada por esse gerente. Em um esforço para adquirir e fortalecer a autoridade, ele é capaz de fornecer aos subordinados vários tipos de benefícios, pagar bônus imerecidos. O líder raramente comenta as ações dos subordinados e não procura analisar e regular o curso dos acontecimentos. Nas relações com os subordinados, o liberal é correto e educado, responde positivamente às críticas, é pouco exigente com os funcionários e não gosta de controlar seus trabalhar.

Tal líder não pode recusar um funcionário sem se sentir culpado. Ele se preocupa mais com o que seus funcionários pensam dele e faz o possível para agradá-los. Os liberais não têm princípios, eles podem, sob a influência de diferentes pessoas e circunstâncias, mudar sua decisão sobre o mesmo assunto. Tal líder pode até mesmo fazer o trabalho para um subordinado negligente, porque ele não gosta e não quer demitir funcionários ruins. O principal para ele é manter boas relações com os subordinados, e não o resultado do trabalho.

Cria-se uma aparência de ambiente familiar em que todos são amigos e se sentem relaxados. O conforto psicológico envolve os trabalhadores e relega a questão para segundo plano. Enquanto tudo estiver calmo, a equipe provavelmente funcionará corretamente. Mas assim que surge uma situação de crise, na qual são necessárias ações enérgicas e amigáveis ​​de toda a equipe, os bons relacionamentos pessoais desaparecem. Simplesmente não havia relacionamento comercial. Existe uma boa regra: no trabalho, não pode haver relações amigáveis ​​e familiares entre o gerente e os funcionários.

Planejamento, previsão, design como tipos de atividades de gerenciamento

Planejamentoé uma função de gestão.

Planejamento é preparação sistemática da tomada de decisões sobre objetivos, meios e ações.

Planejamento - definição do objetivo e formas de alcançá-lo certo período trabalhar.

Tarefas de planejamento:

1. Determinação da base de recursos (onde e em que estado a organização está localizada atualmente).

2. Determinação da direção da atividade (missão, supertarefa).

3. Determinar quais caminhos iremos para atingir o objetivo, com a ajuda de quais (formas, métodos, meios).

A principal tarefa do planejamento- determinação de medidas para melhorar ainda mais a eficiência da empresa cultural.

O plano CM deve determinar os principais objetivos e metas específicas, indicadores em todas as áreas de atuação. O plano deve tornar-se uma expressão concreta das decisões de gestão adotadas.

O valor do planejamento.

O planejamento é uma das funções da gestão, atuando como principal meio de utilização das leis econômicas no processo de gestão; preparação sistemática de tomadas de decisão sobre objetivos, meios e ações nas condições esperadas.

O planejamento torna-se praticamente a única condição que introduz certa estabilidade na implementação das atividades produtivas e econômicas de uma instituição cultural.

Projeto- esta é uma tecnologia específica, que é uma atividade construtiva e criativa, cuja essência é analisar problemas e identificar as causas de sua ocorrência, desenvolver metas e objetivos que caracterizam o estado desejado do objeto, desenvolver formas e meios para alcançá-los os objetivos. O projeto, neste caso, é um meio de preservar ou recriar fenômenos socioculturais que correspondem às normas estabelecidas.

Projeto e - trata-se de um procedimento para planejar, distribuir e regular os recursos envolvidos no projeto (mão de obra, material, etc.), levando em consideração todas as restrições deste projeto (técnicas, orçamentárias e de tempo).

O projeto pode ser definido como uma sequência de operações inter-relacionadas com o objetivo de alcançar um resultado significativo específico e sua implementação leva muito tempo.

A previsão é um processo previsão científica.

Inclui:

1) O estado da organização.

2) Em que direção estamos nos movendo, as tarefas que vamos resolver para alcançar.

3) O que pode interferir na execução das tarefas.

4) Quais recursos (principais ou adicionais) foram necessários para resolver esses problemas.

Previsão- trata-se de um julgamento com base científica sobre o futuro e as formas de alcançá-lo.

Previsão- este é um método de prever possíveis direções para o desenvolvimento de uma organização, instituição.

A previsão acontece : longo prazo (mais de 5 anos; às vezes até 15-20 anos), médio prazo (de um a 5 anos), curto prazo (geralmente por um ano). Sua precisão é apenas probabilística.

As seguintes tarefas principais são resolvidas no processo de previsão:

1. Definir metas de desenvolvimento.

2. Definição de formas racionais e meios de realização.

3. Cálculo dos recursos necessários.

Tipos de previsões. As previsões são classificadas de acordo com os seguintes critérios:

1. Por marcação:

Científico e técnico;

Socio-econômico;

Demográfico;

Político.

2. Pela escala de ações:

Previsões internacionais;

Previsões nacionais;

Previsões intersetoriais;

Previsões da indústria;

Previsões de unidades econômicas independentes (empresas, etc.).

3. Por período de previsão:

Previsões operacionais (até 6 meses);

Curto prazo (até 2 anos);

Médio prazo (até 5 anos);

Longo prazo (mais de 5 anos).

Princípios de planejamento

O planejamento deve seguir os seguintes princípios (regras):

- flexibilidade, proporcionando uma adaptação constante às mudanças no ambiente operacional da empresa. Sua mudança requer o ajuste do plano para diversas mudanças no ambiente externo e interno;

- continuidade, assumindo uma natureza rolante de planejamento, principalmente em termos de revisão sistemática de planos, "deslocando" o período de planejamento (por exemplo, após o final do mês, trimestre, ano do relatório);

- comunicação, que se refere à coordenação e integração de esforços. Tudo deve estar interligado e interdependente;

- participação, sugerindo a importância de nele envolver todos os possíveis participantes do processo de funcionamento de uma instituição cultural;

- adequação, Essa. reflexão de problemas reais e autoavaliação no processo de planejamento;

- complexidade, como interligação e reflexo em todas as áreas de atividade financeira e económica da empresa;

- multivariância, permitindo escolher a melhor das possibilidades alternativas para atingir o objetivo definido;

- iteração- prevê a ligação repetida de seções já elaboradas do plano (iteração). Isso determina a natureza criativa do próprio processo de planejamento.

- o princípio da unidade - predetermina a natureza sistêmica do planejamento, o que significa a existência de um conjunto de elementos estruturais do objeto de planejamento que estão interligados e subordinados a uma única direção de seu desenvolvimento, orientados para objetivos comuns. Uma única direção de atividade planejada, uma comunhão de objetivos para todos os elementos da empresa tornam-se possíveis dentro da estrutura da unidade vertical dos departamentos, sua integração.

Ao desenvolver planos, é necessário usar princípios de planejamento como:

1) Pontualidade

2) Validade

3) Propósito

4) Informatividade

5) Racionalidade

6) Complexidade (aspectos organizacionais, técnicos, de pessoal)

Fontes de planejamento

Ao planear as suas atividades futuras, as instituições culturais devem ter em conta alguns aspetos sociais, nomeadamente:

Solicitações, interesses e necessidades da população;

Nível educacional e cultural da população residente na zona de serviços culturais;

Tempo livre de potenciais visitantes;

As possibilidades reais da própria instituição cultural;

Várias tendências no desenvolvimento de instituições culturais e seu papel no sistema de atividades culturais e de lazer.

Obviamente, essas tarefas ajudarão a coletar, analisar e processar várias fontes de planejamento, que incluem:

tipo diferente pesquisar(orçamento de tempo livre, educação, gama de interesses, necessidades, etc.);

- plano financeiro instituições culturais para o próximo ano (receitas e despesas estimadas);

- análise das atividades da empresa colheitas do ano passado;

- ordens sociais e criativas, emanadas de organizações públicas, empresas e firmas localizadas na zona de serviço cultural de instituições culturais, governos municipais, organizações de veteranos e jovens, etc.;

- feriados e datas importantes na vida do país, região, cidade, distrito de um coletivo de trabalho individual, etc.;

- programas culturais federais e regionais;

- planos de trabalho de departamentos, formações de clubes da própria instituição cultural e outras fontes.

Métodos de planejamento

No campo da cultura, vários grupos de métodos de planejamento se desenvolveram:

1. Planejamento analítico

O método de planejamento analítico envolve uma análise do conteúdo e resultados das atividades de uma instituição cultural no período anterior. O método analítico envolve o estudo do processo de trabalho, o estudo dos fatores que afetam os custos trabalhistas, o cálculo do tempo para concluir o trabalho, o desenvolvimento de medidas para criar condições para atividades mais eficientes dos trabalhadores e instituições culturais

2. Planejamento Regulatório

O método de planejamento normativo consiste em fundamentar indicadores planejados usando normas (financeiras, materiais, trabalhistas etc.) e padrões (como conjunto de serviços e bens produzidos ou consumidos por unidade consumidora, financiamento, área, equipamento etc.)

O planejamento normativo pressupõe um sistema de indicadores quantitativos, racionamento de mão de obra: normas de tempo, normas de produção, normas de serviço, normas de controlabilidade, normas de consumo de recursos de produção, normas de recursos financeiros, etc.

3. Métodos de planejamento de equilíbrio.

Esses métodos são uma parte importante para fundamentar a realidade da implementação do plano e alinhar (equilibrar) os recursos e custos disponíveis. Para resolver esse problema, são utilizados três tipos principais de balanços: material (natural), financeiro (valor) e trabalhista.

- Equilíbrio do trabalho ajuda a identificar e planejar o grau de provisão de instituições culturais com pessoal qualificado e capaz de implementar os planos do empreendimento.

- equilíbrio material ajuda a comparar a quantidade planejada de trabalho e a possibilidade de sua implementação com a ajuda dos recursos materiais disponíveis.

- Equilíbrio financeiro permite comparar as receitas e despesas de uma instituição cultural. Em caso de discrepância entre receitas e despesas, elas são ajustadas: ou reduzem o valor das despesas, ou planejam receber receitas para cobrir os recursos financeiros em falta.

Tipos de planos. Tipos de planos em instituições culturais

Existem muitos tipos de planos de trabalho.

Tipos de planos criados em geral em empresas, organizações e instituições, independentemente de sua afiliação do setor.

Eles podem variar:

Poderia ser:

Plano financeiro (compilado pelos departamentos que executam funções financeiras);

Plano de atividade económica (departamento de funções económicas);

Plano de desenvolvimento profissional (pelo departamento de pessoal);

Plano temático (por departamentos que organizam eventos dedicados a um determinado tema, evento);

Plano abrangente, programa (o plano geral da organização, que inclui os planos de todas as suas divisões).

2. Pelo nível de tomada de decisão planejada

planos federais;

Republicano;

Regionais e regionais;

Cidade e regional;

Planos de instituições e organizações;

Planos individuais.

3. De acordo com o grau de diretividade:

a) planos de previsão(expressando ideias indicativas sobre o período planejado). Esses planos representam a identificação das tendências mais prováveis ​​no desenvolvimento da esfera da cultura, organização, etc., são pressuposto teórico para a adoção de decisões específicas de planejamento de natureza diretiva e recomendatória;

b) planos de consultoria(como regra, contém recomendações de instalação). Os indicadores dos planos recomendatórios são de natureza de controle, uma vez que os valores mínimos de determinados indicadores costumam ser recomendados para inclusão no plano. E isso significa que é impossível ter indicadores abaixo das metas (assim, o órgão superior planeja a quantidade de trabalho para a instituição cultural).

c) planos diretivos.

Estão sujeitos a implementação obrigatória. Contêm uma definição clara das tarefas em termos numéricos e prazos para a sua implementação. As alocações de recursos do orçamento do Estado, obrigações contratuais, tarefas relacionadas à construção e outras tarefas relacionadas ao uso de recursos materiais, custos e mão de obra das atividades das instituições culturais são planejadas de maneira diretiva. Os indicadores dos planos recomendatórios são de natureza de controle (geralmente são indicados os valores mínimos de tais indicadores). Isso significa que a empresa em suas atividades deve construir seu trabalho de forma a garantir o alcance de indicadores não inferiores aos de controle. Assim, os volumes de atividades culturais e de lazer costumam ser planejados.

4. de acordo com os termos para os quais os planos são projetados:

Perspectiva (médio e longo prazo);

Planos atuais (de curto prazo e operacionais) e de calendário.

5. Um plano de negócios é usado como um programa para a implementação de um projeto específico,que é um conjunto necessário de documentos, fatos, análise de informações, avaliação de mercado - reunidos em um único documento, que possibilita, se aprovado e respaldado, receber um empréstimo e, portanto - capital inicial para o desenvolvimento de uma empresa, programa ou evento único.

Planos de longo prazo- são desenvolvidos por um período de 3 a 5 anos ou mais. No campo da cultura, esses planos geralmente são desenvolvidos nos níveis federal e regional. Nesses planos, são indicados os indicadores mais gerais. O planejamento de longo prazo é realizado com base no planejamento estratégico.

Planejamento estratégico - visão da empresa no futuro, seu lugar e papel na economia e estrutura socioeconômica do país, região.

Planejamento de médio prazo abrange um período de 1 a 3 anos e é mais detalhado.

Para planos de curto prazo incluem planos desenvolvidos para até 1 ano inclusive, bem como planos operacionais para o trimestre, mês, semana. Os planos de curto prazo também são chamados de planos de trabalho atuais.

aos planos operacionais incluem planos desenvolvidos para uma década, semana, dia e planos individuais.

Listamos exemplos de nomes de planos elaborados em instituições culturais:

1. Plano de trabalho da instituição cultural para o ano.

2. O plano de trabalho da instituição cultural para o 1º ou 2º semestre do ano (estes planos são normalmente elaborados em grandes instituições culturais, ou por insistência do fundador).

3. Plano de trabalho da instituição cultural para o trimestre.

4. Plano de trabalho da instituição cultural para o mês civil.

5. Plano de trabalho de um departamento ou subdivisão de uma instituição cultural.

6. O plano de trabalho da formação do clube (círculo, equipe, estúdio, associação amadora ou clube de interesse.

7. O plano de trabalho de uma instituição cultural para uma semana, uma década (por exemplo, Jornadas da Cultura, Semana da Música Infantil e Juvenil, Semana do Livro Infantil e Juvenil, Semana Científica e Tecnológica Infanto-Juvenil, etc.).

8. Plano de trabalho da instituição cultural para o período de campanhas políticas ou econômicas.

9. Planeje a preparação de um único evento.

10. Planeje um único evento.

Gerenciar pessoas não é uma questão tão simples como todos pensavam. Em primeiro lugar, esta é uma responsabilidade colossal não apenas para os funcionários, mas também para a organização como um todo. Não importa a escala da empresa ou o número de funcionários, porque a gestão é toda uma ciência. Toda empresa tem um líder. Os tipos de líderes e os estilos de gestão que escolhem têm impacto direto no desenvolvimento da organização, bem como no relacionamento com os subordinados.

O gerente da empresa tem grande responsabilidade pelas decisões que toma. Líderes iniciantes muitas vezes tropeçam porque ainda não entendem exatamente o que precisam fazer. A experiência vem com o tempo, e com ela novas questões de gestão. O estilo de liderança é um conceito fundamental nesta ciência. Somente a escolha certa e sua implementação bem-sucedida ajudarão o gestor a direcionar todos os talentos dos funcionários na direção certa, o que levará a excelentes resultados.

Gerente Ideal

O gestor que administra a empresa deve compreender a essência de todos os processos em andamento, bem como conhecer a estrutura dos departamentos e divisões. Naturalmente, o líder não precisa ser bem versado no trabalho de cada funcionário. Às vezes, isso simplesmente não é possível devido ao tamanho da organização.

Como já observado, os tipos de líderes e estilos de liderança são conceitos muito importantes na ciência da administração. É necessário garantir que os funcionários se sintam à vontade para trabalhar na empresa, para que eles façam o melhor possível. E a eficácia da equipe se expressa na produtividade do trabalho. A fórmula é simples: quanto maior a satisfação no trabalho, melhor o resultado.

Para ser bem sucedido, um líder deve ter as seguintes qualidades:

• O desejo e a capacidade de se engajar regularmente nos interesses dos clientes, melhorar o status da empresa no mercado e atuar incansavelmente nessa direção.
• Seja um bom organizador. Isso significa que o gerente deve ser capaz de coordenar adequadamente os subordinados, organizar seu trabalho, cuidar do pagamento pontual dos salários, etc.
• Seja empreendedor e criativo. O líder deve ver vários passos à frente e tomar decisões fora do padrão. Às vezes vale a pena correr riscos por causa dos resultados.
• Tenha um caráter forte e estável. É necessário que os colaboradores se sintam protegidos em qualquer período de desenvolvimento do empreendimento. Durante uma crise, é o gerente que precisa tranquilizar as pessoas e garantir que elas enfrentarão todas as dificuldades juntas.

A importância do estilo de liderança

O fato é que nem um único gerente no mundo possui todas as qualidades acima. Mas o resultado final é diferente: todo gerente comete alguns erros, aqui estão os principais:

• estilo de gestão escolhido incorretamente;
• posicionamento incorreto como líder;
• desatenção às características psicológicas dos trabalhadores.

De fato, os outros dois decorrem do primeiro problema. Os tipos de poder do líder dividem-se em três tipos bem conhecidos: autoritário, democrático e liberal. Se o gerente fez a escolha errada em relação a um deles, as seguintes consequências são inevitáveis:

• Distribuição incorreta de responsabilidades.
• O gerente considera que seus funcionários são insuficientemente experientes e faz a maior parte do trabalho sozinho, o que não lhe dá a oportunidade de controlar o processo de fora.
• O gerente sobrecarrega os funcionários com tarefas, fazendo com que os funcionários realizem um trabalho de má qualidade para cumprir os prazos.
• Atitude subjetiva em relação aos funcionários. Infelizmente, este fato não pode ser contestado. Cada gerente trata um funcionário com base em um sistema pessoal de gostos e desgostos, que em algumas situações pode ter um impacto negativo.

Os estilos de gestão são determinados pelas qualidades pessoais do gestor. Os tipos de comportamento dos líderes serão discutidos a seguir.

Um gerente que se preocupa com a produção, mas despreza a equipe

Existem classificações de tipos de gerentes Grande quantidade. Se os resumirmos, podemos distinguir cinco principais. Os tipos de poder do líder são caracterizados por habilidades individuais. O gerente do primeiro grupo tem um caráter pedante. Ele sabe como alcançar o sucesso e direciona todas as suas forças e esforços para isso.

Subordinados em tal organização não têm direito a voto, todas as decisões são tomadas pessoalmente pelo gerente. Requer obediência cega por causa da produtividade. A equipe está constantemente sendo checada para encontrar erros e depois puni-los por isso. Considerando os tipos de relações "líder - subordinado", neste caso, podemos fazer uma analogia: "guarda - prisioneiro".

Gestores desse tipo ajudam a organização em uma situação de crise, quando é necessário melhorar a produção. Além disso, esse método de gerenciamento é bastante eficaz no curto prazo. Se a repressão continuar por muito tempo, surge uma situação desfavorável na equipe, a raiva e a falta de vontade de trabalhar crescem.

A promoção desses gestores ocorre em ritmo médio. No entanto, na maioria dos casos, eles são bem-sucedidos e chegam a posições mais altas.

Gerente atento aos funcionários e indiferente à produção

Nesse caso, o gerente cria um clima favorável na equipe, tenta com todas as suas forças agradar os funcionários, que ele escolheu com base na simpatia. Ele sempre apoiará o funcionário, ajudará com conselhos e ouvirá. Bastante generoso com todos os tipos de bônus, ele tenta suavizar imediatamente qualquer mal-entendido com a ajuda de um clima positivo. No entanto, esse método nem sempre é correto.

Considerando os tipos de líderes, seu relacionamento com os subordinados, deve-se notar que em tal organização eles são amigáveis. O gerente sempre ouve a opinião dos funcionários e em todas as situações toma uma decisão que satisfará a todos. Apesar da presença de sua posição, ele não tem pressa em defendê-la. Ele é pesado em seus pés, não quer mudar nada sozinho até que os outros lhe digam.

Na maioria dos casos, em tal situação, os funcionários param de trabalhar duro, tentam criar as condições mais confortáveis ​​para si, porque a gestão permite isso. Os tipos de líderes, como já observado, podem ser variados, este é o mais suave. A promoção é fraca, a promoção ocorre apenas com a atitude leal das mais altas autoridades.

Gerente absolutamente indiferente

Os tipos de comportamento dos líderes dependem de seu caráter. Nesse caso, a capacidade do gestor não se manifesta de forma alguma. Ele é indiferente, não interfere em nenhum lugar, assume uma posição neutra nas disputas, tenta evitar conflitos. Este é o tipo de pessoa que espera que tudo seja decidido por si mesmo. Não inclinado a realizar quaisquer ações e atos, a menos que haja uma indicação de cima. Embora na maioria das vezes ele simplesmente entregue a execução a seus deputados, e ele mesmo se encontra novamente à margem.

Ele trata a seleção de funcionários de má fé, contrata todos de uma vez e praticamente não controla o desempenho deles. As características dos tipos de líderes envolvem uma descrição de suas qualidades pessoais. Esse tipo de gerente simplesmente tenta "sobreviver" na organização pelo maior tempo possível. Na maioria das vezes, são pessoas que estão trabalhando para a aposentadoria ou que estão desiludidas com seu trabalho.

A promoção de tais gerentes é extremamente ruim. Geralmente eles são lastro para a empresa. Se a alta administração for bastante atenta, tais líderes não permanecem na empresa por muito tempo.

Gerente "intermediário"

Este líder distingue-se pela atenção a todos os detalhes. Ele não é escandaloso nem inerte. Inclinado a resolver problemas por meio de um compromisso. Esforça-se para não se destacar do quadro geral, mas tenta causar uma boa impressão. A estabilização de todos os processos da organização e evitar extremos é o “líder intermediário”. Os tipos de líderes e os estilos escolhidos têm um impacto significativo na empresa. A postura de cumprimento das regras vigentes e amenização de conflitos é bem-vinda entre os funcionários da empresa.

As pessoas são selecionadas com base no cumprimento do restante da equipe. Durante o trabalho, ele não procura erros, mas dá conselhos e ajuda. Um iniciante se acostumará facilmente com essa empresa, porque o gerente sempre o apontará na direção certa, explicará momentos incompreensíveis.

Os tipos de personalidade do líder são de grande importância para a criação de um ambiente confortável na equipe. Esse tipo de gestor tende a ouvir a opinião dos funcionários e tomar decisões com base na melhor oferta. Ele pode sacrificar seus princípios pelo bem comum.

A comunicação com a cabeça ocorre tête-à-tête. Ele não gosta de se comunicar com a multidão, é mais fácil para ele conversar com cada pessoa e ouvir todos os pontos de vista separadamente. A conversa geralmente ocorre em um ambiente informal, não há pressão. Tal líder é bem promovido em vista de seus pontos de vista.

Um gestor que reúne prioridades

Este é um tipo de imagem coletiva das melhores qualidades do primeiro e do segundo tipos. Os tipos de comportamento dos gerentes diferem uns dos outros em sua atitude em relação à escolha dos funcionários. Esse gerente é muito atencioso a esse respeito. Ele seleciona os funcionários pessoalmente ou confia o caso a uma pessoa de confiança. Ele precisa de uma equipe de profissionais com pensamento estratégico.

Ele os ajuda a se abrirem, os apoia em seus esforços. Chega a tal ponto que a equipe deseja sinceramente atingir os objetivos pretendidos e trabalha incansavelmente. Os colaboradores desenvolvem a comunicação entre si e, ajudando-se uns aos outros, melhoram o seu nível profissional.

Esse tipo de gerente é enérgico e sabe o que quer. Lenta mas seguramente, ele está se movendo em direção ao seu objetivo - o cumprimento dos objetivos estratégicos da organização. Ele se esforça para a harmonia na equipe e a ausência de conflitos. Bastante criativo, procurando constantemente novas formas e formas de resolver problemas.

Que tipos de líderes são os melhores? Essa pergunta é impossível de responder. Toda empresa precisa de um gerente com um certo caráter e habilidades individuais. Em algum lugar precisamos de ênfase na produtividade do trabalho, em algum lugar carecemos de relações humanas simples.

Tipos de líderes de organizações

Existe uma classificação muito interessante proposta pelo famoso cientista D. Keirsey. É baseado em qualidades psicológicas e é caracterizado pela menção de nomes gregos antigos:

1. Etimemeteu. Não distinguido por uma mente afiada, na mitologia grega ele é o irmão de Prometeu. Tal líder tem um caráter conservador, leva em conta todos os detalhes e detalhes. Ele não gosta de correr riscos, não quer mudar nada. Geralmente tem um subordinado adjunto competente.
2. Dionísio. Um gerente desse tipo se distingue pela capacidade de tomar decisões em situações difíceis. Funciona bem em tempos de crise. No entanto, o trabalho rotineiro monótono não é seu elemento. O sucesso só é alcançado se houver um deputado que entenda de planejamento e atividades precisas.
3. Prometeu. Esse gerente se concentra nos objetivos estratégicos. Completamente imerso no trabalho, não gosta de se distrair com conversas desnecessárias. Ele se comunica com funcionários e deputados muito raramente, apenas quando necessário. Ele não gosta e não sabe relaxar, trabalha 24 horas por dia. Ele pode alcançar o sucesso se aprender a apoiar as pessoas e ajudá-las.
4. Apolo. Tal líder visa a comunicação individual com cada funcionário. Ele tenta resolver todos os problemas pessoais e organizacionais que surgiram. Às vezes ele assume demais e não tem tempo para fazê-lo a tempo. Ele precisa de um assistente que lhe dirá como dividir adequadamente a responsabilidade por todos.

Gerentes passivos

De acordo com o foco em determinadas ações, os especialistas distinguem entre líderes passivos e ativos. O primeiro tipo inclui aqueles que desejam manter sua posição na empresa a qualquer custo. Eles estão prontos para cometer atos baixos, agem de acordo com um padrão e são especialistas fracos.

O chefe da empresa é o rosto da empresa. Tipos de líderes, de acordo com especialistas ocidentais, que são passivos:

1. Especialistas. São pessoas que podem ser chamadas de profissionais em sua área, bastante tranquilas, capazes de ouvir outras pessoas. Mas eles estão imersos no trabalho e não dedicam tempo à liderança como tal.
2. Mestres. Esses gerentes tentam manter sua posição criando a atmosfera mais desfavorável. Ou seja, controle total sobre os subordinados, requisitos para seguir ordens sem questionamentos, rejeição de quaisquer inovações, trabalho claramente de acordo com o esquema.
3. Pessoas da empresa. Esses líderes falam em termos gerais e não tomam ações específicas. Ao criar a ilusão de emprego eterno, eles tentam manter a posição.

Gerentes ativos

Gestores do tipo iniciativa estão constantemente se desafiando, buscando ampliar o escopo de suas atividades, aprimorar o processo produtivo. Existem os seguintes tipos de líderes e subordinados:

1. Guerreiros da Selva. São pessoas que lutam para obter poder ilimitado, para "dominar o mundo". Eles destroem concorrentes, enquanto usam seus funcionários.
2. Jogadoras. Esses líderes são imprudentes, estão interessados ​​no processo de ascensão na carreira, e não no poder obtido com isso. Eles tendem a tomar decisões momentâneas, como competir com outras empresas. Desenvolva inovações e implemente-as para ficar à frente de seus inimigos. Na maioria das vezes, prejudicam as organizações, pois tudo pode mudar a qualquer segundo.
3. gerentes abertos. Como regra, são especialistas experientes que veem o estado real das coisas. Eles ouvem conselhos, avaliam as críticas e incentivam novas ideias. Eles incutir confiança e respeito na equipe.

Em qualquer empresa, as questões mais importantes são a gestão. Os tipos de líderes e sua influência no fluxo de trabalho determinam o sucesso da organização de várias maneiras. Que estilo de gestão o gerente escolherá? Ele será capaz de atingir os objetivos estratégicos? A existência da empresa e sua posição no mercado dependem dela.

Estilo de liderança autoritário

É historicamente o primeiro e o mais comum até agora. Este estilo é considerado por muitos como universal. Sua essência reside no fato de que o chefe emite ordens e ordens aos funcionários sem qualquer explicação. Por sua vez, os trabalhadores realizam ações sem fazer muitas perguntas.

A relação entre esse gerente e a equipe é formal, uma certa distância é mantida. Independentemente do tipo de personalidade do gestor, ele aplicará rigor e firmeza em suas decisões.

Os tipos de líderes e de gestão estão interligados. Somente uma personalidade carismática forte pode usar o estilo autoritário em sua organização. Os subordinados fazem o que o gerente diz, aumentando assim seu poder pessoal. Em algumas situações, os trabalhadores simplesmente não têm escolha, eles são obrigados a seguir as ordens da gestão. O exemplo mais simples é o serviço militar.

O trabalhador costuma sentir-se desgostoso com as funções que desempenha, quer que o dia acabe rápido para poder ir para casa. Ele tenta evitar o trabalho por causa de sua falta de vontade. Portanto, o líder tem que forçá-lo a agir de várias maneiras.

Estilo de gestão democrática

Essa visão é o oposto do autoritário. Aqui há uma divisão de iniciativa, responsabilidade e autoridade entre o líder e o subordinado. O gerente está sempre dentro da equipe. Ao tomar uma decisão, ele se baseia na opinião da equipe.

A atmosfera com este estilo de gestão é quase sempre benevolente. As pessoas estão prontas para ajudar umas às outras e ao seu líder. A comunicação toma a forma de pedidos e conselhos. Somente em casos excepcionais um líder pode expressar seus pensamentos em um tom ordenado. Os funcionários da organização não têm medo do gerente, mas o respeitam. E há uma grande diferença nisso. Relacionamentos baseados no respeito são muito mais fortes do que qualquer outro.

As principais funções do líder são a coordenação e o fácil controle sobre as ações dos subordinados. Você precisa interessá-los e, em seguida, eles realizarão seu trabalho com responsabilidade.

A qualquer momento, um funcionário, independentemente de seu cargo, pode abordar o gerente e oferecer sua ideia sobre um determinado problema. A iniciativa é bem-vinda, e se a ideia for realmente boa, com certeza será utilizada. A gestão não tem segredos da equipe, o estado real das coisas é constantemente discutido. Isso tem um efeito positivo no desempenho das tarefas de produção. Além disso, em tal empresa, o acesso à informação é quase sempre aberto.

Os tipos de estilos de liderança são bastante diversos. O uso da democracia na gestão é relevante se os subordinados forem bem versados ​​no trabalho que precisa ser feito. E também podem trazer novas ideias e opções para a resolução do problema, que serão utilizadas no futuro.

Estilo de liderança liberal

Aqui a passividade do gerente vem à tona. Ou seja, ele não participa ativamente da vida da empresa, prefere ficar longe. Como você sabe, a pessoa principal em qualquer organização é o líder. Tipos de líderes e estilo de gestão são aspectos importantes no desenvolvimento de uma empresa. Com este estilo, os trabalhadores são deixados a si mesmos, em geral eles fazem o que querem.

O sistema de punições e recompensas está completamente ausente. Em tal situação, o gestor é aconselhado a focar na melhoria das relações humanas com seus subordinados, e não no fator organizacional. Se se desenvolver um bom relacionamento entre a administração da empresa e o pessoal, a produtividade do trabalho aumentará por si só.

Com este estilo, a delegação de autoridade é de particular importância. Os principais tipos de líderes, independentemente dos traços de caráter, tendem a delegar suas funções aos executores. Nesse caso, as decisões são, na verdade, tomadas pelos próprios trabalhadores. Eles devem apenas coordená-los com o gerente. O sucesso de uma empresa com estilo de gestão liberal depende do interesse pessoal e da competência dos funcionários.

Tirando uma conclusão, pode-se notar que o papel de um gestor aqui é semelhante ao papel de um consultor ou avaliador. Esse estilo pode ser eficaz, mas a organização deve empregar funcionários altamente qualificados que recebam satisfação interna pelo trabalho realizado. Neste caso, o sistema de punição e encorajamento não desempenha um papel.

“Um chef sábio é uma dádiva do destino”, estão convencidos os viciados em trabalho japoneses. “Um bom chefe é um trabalho favorito”, os pedantes alemães repetem. Sim, e em nosso país, onde “o trabalho não é um lobo …”, eles entenderam há muito tempo que muito depende do chefe ... No entanto, segundo as estatísticas, apenas 10% dos subordinados, funcionários de grandes empresas, estão realmente satisfeitos com a sua gestão. O resto tem que se acostumar, "cortar", para agradar o "amado" chefe, ou... escrever uma carta de demissão. E enquanto, basicamente, os chefes ainda não são “eleitos” entre nós, psicólogos onipresentes vêm em auxílio das “classes baixas” insatisfeitas. Tendo examinado os “topos” em toda parte para a coexistência com a equipe, eles identificaram várias variedades de chefes para que a equipe principal de uma sociedade anônima, LLC ou estado de emergência pudesse determinar com precisão que tipo de fruta seu chefe realmente é e como lidar com ele... ou seja, coexistir pacificamente. Então...

TIPO I - DESPOT. Autoritário, rígido, exageradamente rígido. Requer submissão total e disciplina "de ferro". Antes de entrar em seu escritório, os subordinados ou se benzem ou bebem uma “bolha” de valeriana em um gole. Em algum lugar sob as janelas, uma ambulância está constantemente de plantão. O “déspota”, via de regra, não é tímido nas expressões, e se está chateado, o que acontece 30 vezes por dia, ou grita como uma trombeta de Jericó, ou “jura” sujo, conduzindo assim todo o pessoal da empresa em um estupor do 1º ao N-º andar. Tal chefe fica feliz em comentar sobre os subordinados mal-comportados em uma grande reunião, sarcasticamente e deixa de lado comentários maliciosos. Ganhar elogios do déspota é como receber um prêmio das mãos do próprio Alfred Nobel. No entanto, esse tipo de chefe ocupa sua cadeira por mais tempo do que todos os seus antecessores - mesmo funcionários de alto escalão não se atrevem a lutar contra suas “pegadinhas fofas” ...

COMO SER E O QUE FAZER? Este tipo de chefe não é categoricamente adequado para intelectuais "refinados", para quem levantar a voz do chefe meio tom equivale a uma sentença de morte. Para outros, há duas possibilidades de cooperação com o “Déspota” – ou aprender a desempenhar suas funções adequadamente, sem causar reclamações de sua parte, ou aprender a abstrair: receber outro “doping” do patrão, entrar no nirvana, repetindo mentalmente: “Om-m-m ... ”, ou, concentrando-se nos cadarços de seus próprios sapatos e pensando nos seus, acene periodicamente, eles dizem, sim, sim, eu entendo ... Em 4-5 minutos, o chefe vai explodir desabafa e, talvez, nem te repreenda.

TIPO II - PATRIARCA. Ele acredita firmemente que sabe melhor do que os outros o que é bom para a empresa e espera dos subordinados a aprovação e aceitação de todas as suas ideias. Cria a ilusão de governança democrática ao ouvir as opiniões dos funcionários, porém, quase sempre age à sua maneira. Ele gosta de conversar e pode passar horas “carregando” um funcionário que entrou em seu escritório, que apenas teve que “acenar” os papéis. O “patriarca” geralmente não dá motivos para que os subordinados discutam sua vida pessoal: ele trabalha muito a imagem do líder “sem falhas”, não fuma, não abusa do álcool e geralmente não é visto em nada de descrédito. Apesar de algum tédio, esse chefe geralmente goza de respeito na equipe, é valorizado por sua competência e preocupação com seus subordinados. Via de regra, ele está ciente dos problemas de seus funcionários e participa da solução deles.

COMO SER E O QUE FAZER? Este é o chefe mais "conveniente" em muitos aspectos, com quem é fácil entrar em contato. “Patriarca” adora quando as pessoas o procuram para conselhos, apelam para sua experiência de trabalho e profissionalismo. 2-3 muitas horas de "ouvir" os monólogos do chefe (só não tente bocejar ou olhar para o relógio!) Com uma expressão interessada no rosto - e você já está no círculo próximo. Você pode expressar seus pensamentos com ousadia e expressar ideias brilhantes, só não espere muito que eles se tornem realidade. O “Patriarca” já preparou 10 contrapropostas para uma de suas propostas. E, portanto, é melhor aguentar o papel de um aluno obediente, sempre pronto para discutir tudo com o chefe - desde os problemas globais do nosso tempo até um carro quebrado.

TIPO III - ÚNICO LUTADOR. Apenas “agentes de serviços especiais” e chefes superiores podem se encontrar pessoalmente com esse tipo de líder. O slogan “No pasaran!” - o credo do "Lutador Único". Seu escritório é sua fortaleza, e é possível penetrar ali vencendo o malvado secretário “treinado”. O celular pessoal de tal chefe determina todas as chamadas recebidas, e é tão problemático passar pelo telefone do escritório quanto definir um “confronto”. O chefe odeia ser incomodado por ninharias e violou o “espaço vital” de seu escritório. O chefe emite instruções e ordens na forma de ordens escritas, chamando-o “no tapete” e organizando reuniões coletivas apenas em casos de emergência.

COMO SER E O QUE FAZER? A maneira mais fácil é funcionar como de costume e não “se contorcer” sobre o fato de que o chefe está temporariamente indisponível. Se você realmente precisa de algo do seu chefe, saiba que explicações ou solicitações transmitidas pela secretária e redigidas em papel funcionam com mais eficácia. O "lutador solitário" não perde um único apelo escrito e, muito provavelmente, responderá às suas delícias epistolares, e muito mais rápido do que você conseguirá uma audiência com ele.

TIPO IV - A SENHORA DE FERRO. Margaret Thatcher derramamento local mais Madeleine Albright - dois em um. Tal chefe custa 10 chefes masculinos. A "Dama de Ferro" é fria, autoconfiante e assertiva. Ele é fluente na arte da intriga e da intriga. Ligando para seu escritório “um de cada vez”, ele tenta obter o máximo de informações possível sobre todos os seus subordinados. Habilmente coloca pressão sobre a psique, construindo toda uma “rede de inteligência”, incentivando assim feios “gritos”. Discussões “Chefe de saia” não são aceitas como atividades ineficientes e demoradas. Nas reuniões, ele pode cortar o orador no meio da frase, assumindo com autoridade “toda a complexidade de tomar uma decisão” para si. Dos colaboradores espera-se um claro desempenho das funções oficiais e absoluta subordinação. Ela se separou daqueles que não justificavam suas esperanças sem julgamento ou investigação.

COMO SER E O QUE FAZER? Existe apenas uma abordagem correta para tal chefe - seu profissionalismo e capacidade de insistir em si mesmo. Se você está firmemente convencido de que você também não é “bastardo”. Sempre fale com ela com ousadia e objete abertamente se ela estiver errada. Mas se um subordinado experimenta “horror universal” na frente de seu chefe, fica pálido, cora e gagueja, a “Dama de Ferro” tentará “acabar” com tal funcionário na primeira oportunidade, repreendendo-o severamente ou pedindo-lhe “de seu próprio livre arbítrio”.

TIPO V - IRMÃ MAIS VELHA.“Estilo de Liderança Feminina” é sobre ela. Tal chefe adora discussões e trabalho em equipe, reúne um “grupo poderoso” de pessoas com ideias semelhantes ao seu redor. Espera dedicação absoluta dos subordinados. Das reuniões de negócios, ele tenta extrair o máximo de ideias e pensamentos úteis e os gera, confiando em seu instinto. Ela costuma ser afiada na língua e pode facilmente “estragar” um mau funcionário.Às vezes ela mesma também se mete em confusão, guiada pela lógica feminina. Mas a “Big Sister” é implacável e perspicaz. Na equipe, ele é respeitado tanto por homens quanto por mulheres, discutindo facilmente com os antigos fracassos esportivos de seu time de futebol favorito e novos cosméticos com o último. No entanto, apesar de sua lealdade, ele não perdoa faltas graves.

COMO SER E O QUE FAZER? Normalmente não há grandes problemas com tal chefe. Ela habilmente suaviza cantos afiados e não é uma fonte de conflito. Mas assim que você der a ela um motivo para duvidar de seu profissionalismo, o controle total será estabelecido sobre seu trabalho. A melhor abordagem para a “Irmã Mais Velha” não é sair do seu caminho, um calo nos olhos, mas desempenhar suas funções com responsabilidade e pontualidade.

TIPO VI - AMADOR. Se tal líder pretendesse ocupar seu lugar com base em uma competição geral, ele estaria em primeiro lugar na lista de “voadores”. Mas "Amateur" tornou-se o chefe apenas graças a boas conexões e patrocínio "alto". Portanto, as fraquezas do chefe e suas decisões incompetentes imediatamente se tornam de conhecimento público. Tendo adquirido as rédeas do governo, o "Amador" tenta com todas as suas forças esconder quem ele é e se cerca de uma "aura de severidade" e eficiência. No entanto, paralelamente ao chefe, os líderes das sombras rapidamente começam a agir, em torno dos quais se forma um círculo de “revolucionários”, prontos para derrubar o “Amador”. No entanto, esse chefe não “mal nasceu” e não perde a oportunidade de subir aos olhos de seus subordinados às custas de funcionários mais competentes. Além disso, pelo poder de seu poder, “Amateur” remove silenciosamente os rebeldes e reorganiza constantemente o pessoal.

COMO SER E O QUE FAZER? A cooperação com “Amateur” não é um trabalho para os fracos de coração. Hoje ele te elogia e amanhã ele vai te colocar para fora se ele considerar que contra o seu passado ele parece um completo idiota. Este chefe é imprevisível e, portanto, perigoso. Mas se você conseguir provar à equipe que lidará com os deveres do chefe muito melhor do que ele, há uma chance de dar um salto na carreira e “derrubar” um chefe incompetente que pode destruir até os mais lucrativos e bem-sucedidos. -empresa em funcionamento.

P.S. Além dos principais tipos de chefes listados acima, há outra subespécie rara listada no Livro Vermelho - o chefe ideal, que ainda não conheceu nenhum dos subordinados vivos.

A arte de gerenciar pessoas. É agradável para todos trabalhar com colegas obrigatórios, subordinados conscienciosos, líderes objetivos. Mas nem todos e nem sempre são...

Estilo de gerenciamento de equipe - esta é uma característica integral das características individuais e da capacidade de uma pessoa para liderar, bem como dos métodos e meios de atividade gerencial mais usados ​​por ela, que caracterizam sistemicamente suas habilidades e características de resolver problemas gerenciais.

No estilo - essa característica muito ampla da personalidade do líder - as vantagens e desvantagens, seus pontos fortes e fracos são refletidos.

Na literatura sobre teoria e prática de gestão de equipes, encontramos uma gama muito ampla de estilos de líder moderno: autoritário, colegiado, planejado, emergencial, liberal, regulatório, perestroika, conservador, diplomático, documental, de liderança, administrativo.

Característica principal liderança eficaz - flexibilidade. Dependendo das especificidades da situação, o líder deve usar habilmente as vantagens de um determinado estilo de liderança e neutralizar suas fraquezas.

Sobre moderno(estilo dialético) a gestão de equipas é evidenciada pelas seguintes competências de gestão que caracterizam a sua capacidade de pensar de forma dialéctica e criativa: 1. Pensar de forma ampla, em larga escala, de forma sistemática e abrangente, vendo simultaneamente o desenvolvimento da sua organização a longo prazo, não perdendo os assuntos momentâneos e tarefas. 2. Seja democrático e colegial, incentivando a iniciativa criativa de seus subordinados, mas ao mesmo tempo autoritário com demagogos e vagabundos. 3. Estar pronto para o risco, que se baseia em uma análise equilibrada do problema emergente, capaz não apenas de confiar na intuição e na experiência prática, mas também em um cálculo maduro e cientificamente fundamentado. 4. Ser gentil e delicado, mas não amável, em grande escala em relação às necessidades sociais das pessoas, mas ao mesmo tempo exigente quanto à qualidade do trabalho e disciplina laboral na equipe. 5. Na solução de problemas emergentes, confie em uma abordagem científica, nas melhores práticas, conheça e estude não apenas as causas do sucesso, mas analise cuidadosamente as causas das derrotas. 6. Aplicar com habilidade e competência os seguintes princípios de gestão em suas atividades diárias:

Princípios de gestão. Princípio da instrução.É preferível administrar com a ajuda de regras e instruções, em vez de ordens e ordens. princípio da proximidade. Os problemas devem ser resolvidos o mais próximo possível do nível em que surgiram. O princípio da eficiência. O líder deve responder rapidamente ao que está acontecendo para que os subordinados sintam constantemente como suas ações são avaliadas pelo líder O princípio da educação. O líder deve educar constantemente seus subordinados - em palavras e ações. Princípio da delegação. A delegação de autoridade só é produtiva quando a responsabilidade gerencial permanece com o líder. O princípio da paciência. Nas relações com os subordinados, o líder deve demonstrar paciência infinita. O princípio da responsabilidade. O empregado deve ser responsável apenas pelo que é capaz de influenciar.

Para um gestor, a principal ferramenta é uma cadeia estritamente sequencial de ações, cada elo representa uma função gerencial complexa - uma operação. Esta cadeia é composta pelos seguintes elos: 1. Diagnóstico e avaliação da microsituação; 2. Planejamento (longo prazo, curto prazo e operacional); 3. Orientação e diagnóstico da microsituação atual; 4. Desenvolvimento e tomada de decisão; 5. Construindo um programa de ação; 6. Organização da transferência de decisões para execução; 7. Controle, avaliação e correção dos resultados atuais e finais.

Os principais mecanismos do processo de gestão: planejamento - definição de metas e tomada de decisão, formam essencialmente um modelo de resultado e um programa de ações dobrado.

A tomada de decisão significa, antes de tudo, a resolução da situação-problema, que está na origem desse mecanismo-chave da psicologia da administração.

Uma situação-problema pressupõe ou inclui os seguintes componentes: uma necessidade cognitiva e, nesse aspecto, uma situação-problema é estado do assunto; possibilidades intelectuais; conhecimento desconhecido ou tarefa-problema.

É a combinação desses três componentes que distingue a situação-problema de outras variantes de situações cognitivas. Existem três variantes de tais situações: 1) quando uma pessoa sabe que sabe; neste caso não há problemas, não há necessidade de pensar; 2) quando não sabe que não sabe; neste caso, podemos falar de futuros problemas científicos que ainda não confrontaram o homem; 3) quando sabe que não sabe; neste caso, ele está lidando com uma situação genuinamente problemática. Uma de suas características é que uma pessoa pode, contando com suas reservas, isolar uma tarefa ou problema e encontrar sua solução. Tomar uma decisão na gestão também significa formular uma meta, agora definindo essa tarefa para o sujeito da execução, dando uma direção geral e traçando um programa de ação aberto à correção.

Tomando decisões em alguns casos, adquire características específicas em função do tipo de situação-problema e das condições da atividade de gestão. Existem três tipos de situações-problema:

1. Determinista. São situações em que eventos e fenômenos estão ligados por uma relação causal linear (o exemplo mais simples: se o sol se puser, logo estará escuro).

2. Probabilístico. São situações em que a ocorrência de um ou outro evento, a manifestação de uma propriedade pode ser realizada com um ou outro grau de probabilidade (por exemplo: uma moeda caindo ou um cubo com números).

3. Estratégico. São situações em que determinado fenômeno pode ou deve ocorrer em um futuro distante (por exemplo: cumprimento do plano anual, obtenção de diploma, defesa de dissertação, etc.).

Na vida real, todos esses tipos de situações podem se entrelaçar no eixo do tempo e dos eventos e determinar o movimento da informação gerencial em diferentes ciclos e estágios específicos.

As decisões de gestão podem diferir de várias maneiras. Com base neles, são compiladas opções para classificar soluções. Vamos compor um deles de acordo com as seguintes características: 1) pelo grau de abrangência e complexidade do objeto; 2) pelo prazo de validade da decisão adotada. Nesse sentido, as soluções podem ser de curto prazo, ou operacionais, e de longo prazo. Podemos dizer que as características das metas estabelecidas determinam as diretrizes táticas e estratégicas da gestão; 3) pelo significado, lugar e papel da decisão na vida da sociedade. Algumas decisões afetam os problemas fundamentais de toda a sociedade (por exemplo: a transferência de poder para órgãos de governo autônomo), outras afetam certos aspectos de quaisquer esferas da vida de regiões ou divisões; 4) em termos de volume e direção das decisões. Alguns formam um objetivo geral, outros podem ser mais específicos e detalhados; 5) de acordo com o grau de diretividade de execução. Nessa dimensão, as decisões podem variar de estritamente vinculantes a conselhos e desejos.

Qualquer decisão gerencial no processo de seu desenvolvimento, adoção e transferência para execução deve atender a alguns requisitos importantes que os gestores devem levar em consideração. Vamos destacar os principais. Em primeiro lugar, a decisão gerencial deve ser objetiva e fundamentada cientificamente. A esse respeito, lembremos a gravidade da formação de um modelo de informação de situações, no nível em que o movimento do pensamento começa a obedecer às ações puramente intelectuais de seu processamento. É muito importante manter uma conexão inextricável com o real estado das coisas, que deve ser refletida no modelo de informação. Como já observado, outro critério para as decisões de gestão é muitas vezes sua completude. Determina o quanto todos os principais elementos da situação são cobertos, analisados ​​e levados em consideração na tomada de decisão. Na ausência de uma análise completa, o curso e o desenvolvimento da situação podem ser inesperadamente afetados por fatores que não foram previstos no âmbito das unidades operacionais de pensamento ao formar um modelo geral e etapas de gerenciamento subsequentes. É neste contexto que podemos dizer que não há ninharias na gestão. Mas a relatividade de tal julgamento reside no fato de que é permitido não levar em conta os mesmos fatores em um nível de decisão e não pode ser ignorado em outro estágio de análise. Um requisito importante para a tomada de decisão é a sua pontualidade. Qualquer atraso na decisão vencida, tanto na definição de metas quanto na correção do modelo inicial do resultado, perde a eficácia da gestão e pode levar a um “efeito bumerangue” que atinge o sujeito que tomou a decisão.

A cultura do trabalho gerencial forma dois requisitos mais importantes para o sujeito do poder. Estes são o direcionamento (a quem a decisão é enviada) e os prazos. Decisões vagas e não abordadas, bem como instruções gerais no sistema de relações verticais, dificilmente contribuirão para uma atividade frutífera. A cultura do diálogo nega a pseudocultura do monólogo nas relações gerenciais e implica a observância obrigatória desses requisitos.

A tomada de decisão é um processo de várias etapas. Vamos designar as principais etapas, ou etapas, desse processo: 1) definir o objetivo da solução; 2) estabelecimento de critérios de decisão; 3) separação de critérios; 4) desenvolvimento de alternativas; 5) comparação de alternativas; 6) identificação de riscos; 7) avaliação de risco; 8) tomada de decisão.

Vamos dar uma olhada em sua breve descrição.

Assim, o primeiro passo é determinado pela sua estreita ligação com a situação e as decisões anteriores. Ela levanta a questão da escolha a ser feita e define a direção da busca de alternativas. Ao mesmo tempo, o próprio estabelecimento de metas, como primeiro passo no processo decisório, ao definir a área de busca, exclui possíveis alternativas que estão fora dela.

Em uma situação de decisão em grupo, todas as pessoas podem formular uma combinação desses fatores. É importante que cada líder compreenda as situações e os requisitos para a solução anexada não apenas do ponto de vista daqueles requisitos que estão no plano de seu status funcional, mas também de forma mais ampla - do ponto de vista do resultado global. A terceira etapa é a divisão dos critérios selecionados e formulados em “hard” e “soft”, ou seja, obrigatórios e desejáveis.

Do ponto de vista de um conjunto diferenciado de critérios, são desenvolvidas soluções ou alternativas. Este processo é o quarto passo, ou estágio, de tomar uma decisão. O quinto passo é comparar essas alternativas estabelecidas.

Naturalmente, a análise e a comparação são realizadas com base nos critérios compilados.

No entanto, na análise de alternativas, é importante determinar e prever o grau de risco. Determinar o risco é o sexto passo na tomada de decisão. Este procedimento é baseado em duas fontes principais. A primeira se deve ao fato de que as decisões, via de regra, são tomadas sob pressão de tempo. A segunda fonte é que na análise de alternativas nem sempre é possível levar em conta novas informações, que são constantemente preenchidas com a situação real.

A avaliação de riscos, ou seja, a previsão de consequências negativas e indesejáveis, é a sétima etapa do processo decisório. Qualquer ideia é construtiva na medida em que é previsível. A probabilidade de avaliar certas consequências na análise, comparação e seleção de alternativas de decisão é um aspecto importante da cultura do pensamento gerencial. Um líder experiente distribui corretamente suas forças intelectuais para o oitavo passo - o processo de desenvolvimento e tomada de decisão. Ele não evita o risco, mas calcula o curso probabilístico dos eventos e encontra uma decisão informada no estágio final desses mecanismos de controle-chave.

Pesquisa realizada por psicólogos revelou que o comportamento dos líderes em situações com resultados diferentes revela uma ampla gama de diferenças individuais. Cinco tipos mais característicos de comportamento são observados. O primeiro dos grupos de sujeitos mostrou relativamente baixa flexibilidade de pensamento, apego a informações familiares. O segundo grupo apresentou propensão a tomar uma decisão e construir comportamentos alinhados com o curso esperado dos acontecimentos, contrários ao seu real desenvolvimento. O terceiro grupo, ao contrário, abandonou de forma relativamente rápida suas intenções iniciais, dada sua dissonância com a dinâmica dos eventos reais, e tentou mudar adequadamente suas decisões. O quarto grupo encontrou o efeito "cata-vento". Ela muitas vezes mudava de ideia em uma dependência rígida de mudanças aleatórias na situação e no fluxo de informações. O quinto grupo, ao contrário, seguiu rigorosamente o programa de comportamento aceito e descartou qualquer correção levando em consideração novas informações.

O estilo de comportamento do gestor também revela uma textura psicológica ao organizar a transferência de uma decisão para execução. O desenvolvimento e a adoção de uma decisão não podem excluir erros. Cada líder deve desenvolver a reflexão social e manter aberto um componente funcional do "eu-conceito" como um "eu-espelho". É ele quem garante a abertura do indivíduo e permite ver como os subordinados reagem às decisões tomadas, para não perder de vista as consequências econômicas e organizacionais das decisões gerenciais.

A eficácia das decisões tomadas é determinada de duas maneiras. Por um lado, quão adequados são ao estado de coisas objetivo e à dinâmica da situação. Por outro lado, a eficiência é determinada pela forma como os sujeitos da execução reagem às decisões.

Clima sociopsicológico. Os fatores internos de formação do clima incluem:

1. Estilo de liderança, que afeta diretamente o humor, o comportamento das pessoas, seus relacionamentos. Satisfação com estilo e suas implicações motivacionais moldam as atitudes em relação ao trabalho.

Bem estabelecido processo trabalhista. A insatisfação dos trabalhadores com a organização do negócio tem um efeito negativo no clima sociopsicológico.

Qualidades pessoais dos funcionários. Através deles todos os conflitos são refratados, intolerantes com as opiniões alheias, com autoestima elevada, Cultura corporativa (grupo), que, sendo fator de consciência grupal, afirma certas relações interpessoais na equipe como um valor comum. Com uma forte autoconsciência grupal, condenam-se as pessoas que usurpam um valor comum, o que assegura o clima sociopsicológico contra violações.

Compatibilidade psicológica e trabalhabilidade pessoas em grupos de trabalho, o que significa a capacidade das pessoas de interagir em conexão com suas qualidades sociais e psicofisiológicas. A compatibilidade psicológica é determinada por uma combinação de qualidades pessoais, e a funcionalidade depende principalmente do estilo de trabalho. Dificuldades de interação geram estresse, que afeta o humor geral dos indivíduos e do grupo como um todo.

Relação homem/mulher na equipe às vezes também afeta o clima. Os psicólogos recomendam, se possível, grupos mistos. As equipes femininas são mais suscetíveis a flutuações no clima sociopsicológico do que as masculinas.

O tamanho da equipe principal. Os psicólogos consideram as equipes médias de 10 a 20 pessoas como ideais. Grandes equipes primárias (mais de 25 pessoas) tendem a se dividir em grupos separados, nas menores é difícil encontrar indivíduos psicologicamente compatíveis devido à escolha limitada. A prática e a pesquisa confirmam que as condições mais favoráveis ​​para estabelecer um microclima saudável são criadas em equipes de tamanho ótimo, pois as pessoas se encontram em constante comunicação comercial e amigável, o que contribui para a coesão. Esta condição é difícil de cumprir, uma vez que o tamanho do grupo de trabalho é ditado pelo volume, natureza e alcance do trabalho.

7. Estrutura etária da equipe. A experiência estabeleceu que, para maior estabilidade da equipe, é desejável completá-la com trabalhadores de diferentes idades. Estudos têm demonstrado que as equipes mais estáveis ​​são onde 40% dos trabalhadores com experiência e experiência de trabalho e 60% dos trabalhadores jovens trabalham juntos. Uma equipe composta por pessoas da mesma idade tende a fechar os interesses de sua idade. A combinação no grupo de produção de pessoas de diferentes experiências, habilidades profissionais, via de regra, dá um resultado positivo, “abrindo” essa concentração de trabalhadores em si mesmos e em suas atividades. Os mais novos tratam os mais velhos com respeito, e os mais velhos ajudam os mais novos a transmitir a sua experiência. No entanto, tal atitude não se desenvolve por si só - o gestor precisa formar esse estilo de relacionamento na equipe que lhe é confiada.

8. Um dos fatores significativos é distância física dos membros da equipe de trabalho. A pessoa que trabalha nas proximidades é mais frequentemente vista como uma melhor amiga do que aquela que trabalha mais longe.

Além disso, a formação do clima sociopsicológico é influenciada pela composição nacional, religiosa, racial e outras circunstâncias.

Universidade Federal da Sibéria

Instituição Estadual de Ensino Federal

ensino profissional superior

Instituto de Pedagogia, Psicologia e Sociologia

Departamento de Educação em Tecnologia da Informação

Vantagens e desvantagens de diferentes estilos de liderança. Tipos psicológicos de líderes.

Completado por: Shelkunova Tatiana

1º ano de graduação

na direção de "Gestão Educacional"

Krasnoyarsk 2010

1. Introdução …………………………………………………………………….3

2. Vantagens e desvantagens de diferentes estilos de liderança…………….5

3. Tipos psicológicos de líderes ……………………………………..24

4. Um líder eficaz: um retrato psicológico ……………….29

5. Conclusão ………………………………………………………………..38

6. Bibliografia ………………………………………………………43

Introdução

A gestão de uma empresa, organização, instituição, sua divisão, um grupo de funcionários é, antes de tudo, trabalhar com pessoas, com cada pessoa individualmente. Portanto, para alcançar o sucesso, você precisa aprender a fazer com que todos com quem você tem que trabalhar, em primeiro lugar, imbuí-lo de um acordo, em segundo lugar, estar convencido de que você está certo e, em terceiro lugar, fazer todos os esforços para o sucesso de a causa comum.

Hoje, um líder experiente passa a maior parte do dia de trabalho não resolvendo problemas financeiros, técnicos ou organizacionais, mas resolvendo problemas psicológicos que surgem no processo de comunicação com subordinados, colegas e superiores.

Assim, no Padrão Estadual de Educação Profissional Superior na especialidade "Economia", aprovado pelo Governo da Rússia, é indicado que um economista deve entender a natureza da psique humana, conhecer as funções mentais básicas, entender o significado da vontade , emoções, necessidades e motivos, bem como mecanismos inconscientes no comportamento humano, para poder dar uma descrição psicológica do indivíduo, seu temperamento, habilidades, interpretação de seu próprio estado mental, dominar os métodos mais simples de auto-regulação, e também realizar a regulação social e mental nos coletivos de trabalho.

Um líder é uma pessoa que dirige e coordena as atividades dos executores que, em sem falhas deve obedecê-lo e, dentro dos poderes estabelecidos, cumprir todas as suas exigências. O próprio gerente pode assumir as funções de executor apenas para entender as especificidades do trabalho.

Assim, a essência da atividade do líder é o trabalho organizacional. Este é um tipo especial de atividade criativa e, à medida que a posição cresce, os requisitos para a criatividade aumentam.

No entanto, o líder não apenas organiza, mas também dirige o trabalho dos funcionários; contribui para o seu desenvolvimento e, se necessário, influencia o comportamento, inclusive fora de serviço. Portanto, ele deve estar suficientemente bem preparado não apenas profissionalmente, mas também pedagogicamente.

Segundo J. Ader, os líderes desempenham oito funções práticas: definir tarefas, planejar, orientar, monitorar, avaliar, motivar, organizar e dar exemplo pessoal. Para garantir um trabalho eficaz, o líder deve coordenar ao máximo os interesses dos indivíduos, dos grupos e a solução das tarefas gerenciais, para que não se contradigam, caso contrário não cumprirá suas funções.

Este ensaio abordará as questões que, em nossa opinião, são as mais importantes no estudo da personalidade do líder.

1. Vantagens e desvantagens de diferentes estilos de liderança.

O estilo de gestão do líder por seus subordinados determina em grande parte o sucesso da organização, a dinâmica do desenvolvimento da empresa. A motivação dos funcionários, sua atitude em relação ao trabalho, relacionamentos e muito mais dependem do estilo de liderança.

Cada líder no processo de atividade gerencial desempenha suas funções em seu próprio estilo. O estilo de liderança se expressa nos métodos pelos quais o líder estimula a equipe a ter iniciativa e abordagem criativa no cumprimento das funções que lhe são atribuídas, como controla os resultados das atividades dos subordinados. O estilo de liderança adotado pode servir como uma característica da qualidade das atividades do líder, sua capacidade de garantir atividades gerenciais eficazes, bem como criar um clima especial na equipe que contribua para o desenvolvimento de relacionamentos e comportamentos favoráveis. O grau em que o gestor delega sua autoridade, os tipos de autoridade que utiliza e sua preocupação, antes de tudo com as relações humanas ou, antes de tudo, com o desempenho da tarefa, tudo reflete o estilo de liderança desse líder.

A palavra "estilo" é de origem grega. Inicialmente, significava uma vareta para escrever em uma placa de cera, e depois passou a ser usada no significado de “caligrafia”. A partir daqui podemos supor que o estilo de liderança é uma espécie de “caligrafia” nas ações de um gestor.

O estilo de liderança é um tipo típico de comportamento de um líder em relação aos subordinados no processo de alcance da meta. Um dos componentes das funções de gestão é a liderança (gestão).

Estilo de liderança - características típicas do indivíduo de um sistema estável de métodos, métodos, técnicas para influenciar o líder da equipe para cumprir tarefas organizacionais e funções gerenciais. Este é o comportamento habitual de um líder em relação aos subordinados, a fim de influenciá-los e incentivá-los a atingir os objetivos da organização.

O estilo é estável, o que se manifesta no uso frequente de diferentes técnicas de gestão. Mas essa estabilidade é relativa, pois o estilo costuma ser caracterizado pelo dinamismo. Um estilo de liderança adequadamente desenvolvido e adequado à situação atual é capaz de superar obstáculos aparentemente intransponíveis. E ele levará o sistema a resultados inesperadamente altos. O estilo de liderança é amplamente determinado pelas qualidades individuais do líder. Mas, apesar de toda a sua importância, os traços de personalidade não excluem outros componentes que formam o estilo de gestão. Esses componentes constituem o elemento subjetivo do estilo, mas o estilo sempre tem uma base objetiva comum.

Objetivamente, não importa o estilo que um líder escolha, sua escolha é determinada por um objetivo consciente que caracteriza a forma e o método de suas ações. Além disso, existem outros componentes objetivos do estilo. Estes incluem: regularidade da gestão; as especificidades do escopo de uma determinada atividade; requisitos uniformes para os gestores; traços sociopsicológicos dos intérpretes (idade, sexo, qualificações, profissão, interesses e necessidades, etc.); o nível da hierarquia de gestão; métodos e técnicas de gestão usados ​​por gerentes superiores. Esses componentes objetivos do estilo mostram a combinação nas atividades do gerente, a função de produção e a função de regular as relações na equipe, a natureza das tradições e métodos de comunicação que se desenvolveram nela e, portanto, o estilo de trabalho.

O estudo do estilo de liderança é conduzido por psicólogos há mais de meio século. Os pesquisadores já acumularam muito material sobre esse problema.

Cada líder no processo de atividade gerencial desempenha suas funções em seu próprio estilo. O estilo de liderança se expressa nos métodos pelos quais o líder estimula a equipe a ter iniciativa e abordagem criativa no cumprimento das funções que lhe são atribuídas, como controla os resultados das atividades de seus subordinados. O estilo de liderança adotado pode servir como uma característica da qualidade das atividades do líder, sua capacidade de garantir atividades gerenciais eficazes, bem como criar um clima especial na equipe que contribua para o desenvolvimento de relacionamentos e comportamentos favoráveis.

Qualquer atividade de gestão tem uma base subjetiva. O chefe, antes de tomar qualquer decisão, primeiro pensa mentalmente em todas as formas possíveis de influenciar os subordinados e escolhe, dependendo da situação, a mais conveniente em sua opinião. E, apesar de os deveres do gerente serem prescritos pela descrição do trabalho, o estilo de trabalho tem uma marca da personalidade única do líder. É no estilo do líder que se manifestam suas qualidades pessoais, que variam um pouco de acordo com as características e necessidades da equipe. O estilo é fortemente influenciado pelo intelecto e cultura do líder, nível de formação profissional e política, traços de caráter e temperamento, valores morais do gerente, capacidade de estar atento aos subordinados, capacidade de liderar uma equipe, criar uma atmosfera de entusiasmo pelo trabalho, a intolerância às deficiências e a indiferença.

Consequentemente, no estilo de liderança, por um lado, destaca-se sua base objetiva geral e, por outro, os métodos e técnicas inerentes a esse gestor para a implementação das funções gerenciais. O componente objetivo do estilo é determinado pela totalidade dos requisitos sociais e econômicos para a atividade gerencial. Os componentes subjetivos são caracterizados por traços de personalidade do gestor. Mas se o estilo não pode distinguir claramente sua base objetiva, então não, mesmo as mais excelentes qualidades de um líder são capazes de garantir o sucesso da organização.

Os principais fatores que caracterizam o estilo de liderança podem ser identificados:

Requisitos para os gestores em relação à sua competência, eficiência, responsabilidade, qualidades pessoais, moralidade, caráter, temperamento, etc.;

As especificidades do sistema são suas metas e objetivos, estruturas de gestão e tecnologia de gestão, funções gerenciais;

O ambiente de trabalho é o nível tecnológico da produção, a forma de organização do trabalho, a disponibilidade de recursos materiais, etc.

O estilo de trabalho determina não apenas as atividades do líder, afeta diretamente todos os aspectos das atividades do sistema e diretamente nos subordinados.

Assim, cada organização é uma combinação única de indivíduos, metas e objetivos. Cada gerente é uma pessoa única com várias habilidades. Cada líder é o criador do estilo de gestão que aplica na prática. Mas, ao mesmo tempo, ele leva em conta muitas condições e circunstâncias objetivas e subjetivas, dependendo de qual estilo recebe seu conteúdo específico. O estilo é um fenômeno social, pois reflete a visão de mundo e as crenças do líder, e também determina em grande parte os resultados de todo o sistema.

Todos os estilos de liderança podem ser divididos em "unidimensionais" e "multidimensionais". Vamos dar uma olhada em cada grupo abaixo.

Estilos de liderança unidimensionais

Os estilos "unidimensionais" incluem:

Estilo de liderança democrática

Estilo de liderança liberal

Em geral, no âmbito dos estilos de liderança listados, são possíveis as seguintes opções de interação entre o líder e os subordinados:

O líder toma uma decisão e dá aos subordinados uma ordem para executá-la;

O líder toma uma decisão e a explica aos subordinados;

O líder toma decisões em consulta com os subordinados;

O gestor propõe uma solução que pode ser ajustada após consulta aos subordinados;

O líder apresenta o problema, recebe conselhos e recomendações dos subordinados, com base nos quais toma uma decisão;

O líder toma decisões em conjunto com os subordinados;

O líder estabelece a estrutura dentro da qual os subordinados tomam suas próprias decisões.

Para avaliar a eficácia de cada um dos estilos de liderança, o cientista americano R. Likert propôs calcular o chamado coeficiente autoritário liberal (LAC) como a razão entre as somas dos elementos liberais e autoritários no comportamento do líder determinado com base de perícia. Em sua opinião, em condições modernas, o valor ideal desse coeficiente é de 1,9. Em outras palavras, os líderes de hoje devem usar duas vezes mais persuasão do que coerção para obter resultados eficazes.

Em conclusão, apresentamos um quadro-resumo das características dos estilos de liderança "unidimensionais", propostos por um pesquisador russo

E. Starobinsky (ver tabela 1).

Deve-se ter em mente que em cada caso específico há um certo equilíbrio entre os estilos autoritário, democrático e liberal, e o aumento da proporção de elementos de um deles levará à diminuição dos outros.

Tabela 1.

Características dos estilos de liderança "unidimensionais"

		Democrático	Liberal
Modo de tomada de decisão	Sola com subordinados	Com base em consultas superiores ou opinião do grupo	Com base nas direções
A maneira de trazer decisões para o performer	ordem, ordem, comando	Frase	pedido, implorando
Distribuição de responsabilidade	Totalmente nas mãos do líder	De acordo com os poderes	Completamente nas mãos do performer
Atitude para com a iniciativa dos subordinados	permitido	Incentivado e usado	Totalmente transferido para subordinados
Princípios de recrutamento	Livrar-se de concorrentes fortes	Visando funcionários experientes e com perfil de negócios e ajudando-os em suas carreiras
Atitude em relação ao conhecimento	Acha que sabe tudo	Constantemente aprendendo e exigindo o mesmo dos subordinados	indiferente
atitude em relação à comunicação	Negativo, mantenha distância	Positivo, vai ativamente aos contatos	Não mostra nenhuma iniciativa
Atitude para com os subordinados	Humor, desigual	Suave, amigável, exigente	Suave, pouco exigente
Atitude para disciplina	Rígido, formal	Razoável	suave, formal
Atitude em relação à estimulação	Punição com uma recompensa rara	Recompensa com punição rara	Sem direção clara

O estilo democrático tem suas vantagens, sucessos e desvantagens. Certamente, muitos problemas organizacionais poderiam ser resolvidos se a melhoria das relações humanas e a participação dos trabalhadores na tomada de decisões levassem sempre a uma maior satisfação e maior produtividade. Infelizmente, isso não acontece. Os estudiosos encontraram situações em que os trabalhadores participaram da tomada de decisão, mas mesmo assim o grau de satisfação foi baixo, assim como situações em que a satisfação foi alta e a produtividade baixa.

Estudos especiais mostraram que, embora nas condições de um estilo de liderança autoritário seja possível realizar o dobro do trabalho em termos quantitativos do que em um democrático, a qualidade do trabalho, a originalidade, a novidade e a presença de elementos de criatividade serão ser na mesma ordem de grandeza inferior. A partir disso, podemos concluir que um estilo autoritário é preferível para gerenciar atividades simples com foco em resultados quantitativos, e um estilo democrático para gerenciar atividades complexas, onde a qualidade vem em primeiro lugar.

No mesmo lugar onde nós estamos falando sobre a necessidade de estimular a abordagem criativa dos executores para resolver as tarefas definidas, o estilo liberal de gerenciamento é o mais preferível. Sua essência reside no fato de que o líder coloca um problema para os executores, cria as condições organizacionais necessárias para seu trabalho, define suas regras, estabelece os limites da solução e ele mesmo desaparece em segundo plano. Para si, ele deixa as funções de consultor, árbitro, especialista, avaliando os resultados.

Ao mesmo tempo, recompensa e punição ficam em segundo plano em comparação com a satisfação interna recebida pelos subordinados pela oportunidade de realizar seu potencial e habilidades criativas. Os subordinados são poupados ao controle intrusivo, tomam decisões “independentemente” e procuram formas de implementá-las no âmbito dos poderes conferidos, sem suspeitar que o líder muitas vezes já pensou em tudo e criou as condições necessárias para esse processo, predeterminando em grande parte o resultado final. Esse trabalho lhes traz satisfação e cria um clima moral e psicológico favorável na equipe.

Vamos destacar as desvantagens de cada estilo de liderança.

A orientação para métodos formais de influência leva ao fato de que a tensão e o conflito aumentam entre os subordinados. A principal desvantagem é a falta de respeito por seus subordinados. Um autocrata também pode exercer pressão psicológica sobre seus subordinados, que se manifesta na forma de ameaças. A falta de relacionamentos estruturados leva ao fato de que muitas vezes os subordinados não conhecem o objetivo, que é conhecido apenas pelo líder, e as atividades de tais líderes são sem sentido, imitativas.

Desvantagens da Democracia

Apesar da colegialidade, as principais decisões são tomadas no mais alto nível de gestão, e os colaboradores atuam como órgão consultivo. A orientação para os procedimentos democráticos leva o líder à convicção de que esses procedimentos garantem por si mesmos a correção das decisões tomadas e sua eficácia. Com este estilo de gestão, a ordem de tomada de decisão sempre domina a tarefa e o conteúdo do problema em discussão. Em condições não padronizadas, devido à falta de tempo, esse estilo é ineficaz.

Desvantagens Liberais

O principal mecanismo de influência é a sobrevivência. Tal líder não assume nenhuma responsabilidade, não influencia o processo de distribuição de funções entre os subordinados, dando-lhes total independência na tomada de decisões e na determinação das formas de sua implementação. Distingue-se pela falta de escopo nas atividades, falta de iniciativa e uma expectativa constante de instruções de cima. O líder liberal não gosta de se responsabilizar pelas decisões e pelas consequências quando são desfavoráveis. Eles são cuidadosos nos negócios, nas decisões. Eles se distinguem pela incerteza em sua competência, em sua posição, inconsistência nas ações. Eles são facilmente influenciados por outros, tendem a ceder às circunstâncias.

Estilos de Liderança Multidimensional

Nas condições modernas, o sucesso de um negócio é determinado não apenas pela natureza do relacionamento entre o líder e os subordinados e o grau de liberdade que lhes é concedido, mas também por várias outras circunstâncias. Um reflexo disso são os estilos de gestão "multidimensionais", que são um conjunto de abordagens complementares e entrelaçadas, cada uma independente das outras, portanto, podem ser implementadas juntamente com elas.

Inicialmente, formou-se a ideia de um estilo de gestão "bidimensional", baseado em duas abordagens, uma das quais focada em criar um clima moral e psicológico favorável na equipe, estabelecendo relações humanas, e a outra - em criar as condições organizacionais e técnicas adequadas sob as quais uma pessoa será capaz de revelar plenamente suas habilidades.

A combinação mais simples dessas abordagens é demonstrada pela chamada "grade administrativa" de R. Blake e M. Mouton (ver Fig. 1).

É uma tabela composta por 9 linhas e 9 colunas, cuja intersecção forma 81 campos. Se tal tabela for sobreposta no quadrante superior direito formado pelos eixos de abcissas e ordenadas, então eles podem exibir o valor das avaliações de especialistas das abordagens que este ou aquele líder em particular adere e determinar o campo que ele ocupa na "grade" que caracteriza o estilo de gestão que utiliza na prática.

Figura 1. "Control Grid" por R. Blake e M. Mutton

Como resultado, o líder, cuja orientação em cada direção é estimada em um ponto, cai no campo 1.1., cuja permanência indica que ele também não presta atenção nem na primeira nem na segunda abordagem. É claro que com tal atitude em relação ao assunto, ele não poderá se manter por muito tempo em seu cargo.

O líder que ocupa o campo 1.9 tem como principal atenção as pessoas, a criação e o fortalecimento da equipe, um clima moral e psicológico favorável e um clima criativo nela, acreditando que desta forma podem ser alcançados altos resultados mesmo na ausência de atenção às condições organizacionais e técnicas. Muitas vezes, essa abordagem não é um sinal de unilateralidade, pois em muitas organizações, por exemplo, em equipes de pesquisa, a base do sucesso está precisamente nisso.

O gestor de campo 9.1., ao contrário, foca no lado organizacional e técnico da questão, dando pouca atenção aos indivíduos e à equipe como um todo. Mas também aqui esse estilo pode ser baseado em circunstâncias objetivas, por exemplo, processos tecnológicos em que o papel da relação entre trabalhadores e suas ações coletivas é mínimo.

Cabeça em campo 5.5. divide aproximadamente igualmente seu "apego" entre pessoas e fatores organizacionais e técnicos de produção. Ele se mantém firme em todas as áreas de gestão, mas não há estrelas suficientes no céu.

E, por fim, o líder, cujas posições são caracterizadas pelos pontos 9.9. cria uma equipe de pessoas afins capazes de fazer qualquer coisa. Aqui, os objetivos da atividade são determinados em conjunto, as condições favoráveis ​​​​são criadas em conjunto para sua implementação e auto-realização das pessoas.

Usando a "grade de gerenciamento", você pode pré-determinar uma combinação de avaliações que atendem aos requisitos para uma determinada posição prevista pela tabela de pessoal da organização e, comparando as avaliações de especialistas das qualidades dos candidatos com elas, determinar sua adequação para sua substituição.

Nos conceitos gerenciais modernos dos especialistas ocidentais, tenta-se implementar outras combinações de abordagens que formam o estilo gerencial. Assim, acredita-se que métodos autoritários de liderança, contendo o perigo do culto à personalidade do líder, são mais compatíveis com uma abordagem voltada para a criação de condições organizacionais e técnicas favoráveis ​​à produção, e democrática, libertadora das pessoas, com uma abordagem voltada para a criação e fortalecendo a equipe.

Um rápido afastamento de um estilo de liderança autoritário pode levar as pessoas a um estado de confusão sem melhorar a situação nem um pouco. É verdade que isso é mais característico das equipes de base; nos escalões superiores, porém, ocorre o contrário, quando a emancipação das pessoas leva ao aumento da produtividade e à redução da rotatividade de pessoal.

De acordo com Frank Fiedler, as características da gestão dependem em grande parte da situação, e como um líder que professa um certo estilo, via de regra, não pode mudar a si mesmo, é necessário, com base na tarefa em mãos, colocá-lo nessas condições onde ele pode se expressar melhor.

Dependendo do escopo de autoridade dos gerentes, da natureza de seu relacionamento com os subordinados, da clareza na estruturação das tarefas a serem resolvidas, Fidler identifica 8 tipos de situações diferentes, cujas opções são dadas na Tabela 2.

Mesa 2.

Dependência da liderança sobre a situação. Modelo F. Fiedler

Relacionamento entre líder e subordinados
Formulação e estrutura da tarefa			difuso	difuso			difuso	difuso
Poderes oficiais da cabeça
Máximo Líderes orientados para a formação de equipes e relacionamentos preferidos
Gestores focados em condições organizacionais e técnicas são preferidos

A "trajetória" de mudanças de requisitos para líderes

Quando as tarefas são claramente formuladas, os poderes oficiais do gerente são significativos e suas relações com os subordinados são favoráveis, de modo que estes são facilmente influenciáveis. No caso contrário, quando, ao contrário, tudo está ruim, segundo Fiedler, é melhor que o líder se concentre na solução de problemas organizacionais e técnicos, deixando para segundo plano as questões de formação de equipe e estabelecimento de relações humanas. Isso garante a unidade de metas, eficiência na tomada e implementação de decisões e confiabilidade de controle.

Nessa situação, não há necessidade de perder tempo na construção de relacionamentos, o líder pode aderir a um estilo autoritário, não esquecendo, porém, que ditadura leve e tirania estão longe de ser a mesma coisa. As primeiras pessoas podem perceber com compreensão, e contra as segundas ficarão legalmente indignadas e se recusarão a cooperar com o líder.

Um estilo de liderança focado no fortalecimento da equipe e na manutenção das relações humanas é mais adequado em situações moderadamente favoráveis ​​ao líder, quando ele não tem poder suficiente para garantir o nível necessário de cooperação com os subordinados, mas se o relacionamento for bom, as pessoas geralmente tendem a fazer o que querem. Nessas condições, uma orientação para o lado organizacional das coisas pode causar conflito, pelo que a já fraca influência do líder sobre os subordinados cairá ainda mais. A orientação para as relações humanas, pelo contrário, pode aumentar sua influência e melhorar as relações com os subordinados.

Um modelo interessante de estilos de liderança foi desenvolvido pelos cientistas americanos W. Wurm e F. Yetton. Na opinião deles, dependendo da situação, das características da equipe e das características do próprio problema, pode-se falar em cinco estilos de gestão.

A - O próprio gestor toma decisões com base nas informações disponíveis.

B - O gestor comunica a essência do problema aos subordinados, ouve suas opiniões e toma uma decisão.

B - O líder apresenta o problema aos subordinados, resume suas opiniões e, levando-as em consideração, toma sua própria decisão.

D - O líder, juntamente com os subordinados, discute o problema e, como resultado, desenvolve-se uma opinião comum.

E - O líder trabalha constantemente em conjunto com o grupo, que ou desenvolve uma decisão coletiva ou leva o melhor, independentemente de quem seja seu autor.

Ao escolher um estilo, os gerentes usam os seguintes critérios principais:

Disponibilidade de informações e experiência suficientes entre os subordinados;

O nível de requisitos para a solução;

Clareza e estrutura do problema;

O grau de envolvimento dos subordinados nos assuntos da organização e a necessidade de coordenar as decisões com eles;

A probabilidade de que a única decisão do chefe receba o apoio dos artistas;

O interesse dos performers em atingir metas;

O grau, a probabilidade de conflitos entre subordinados como resultado da tomada de decisão.

Dependendo desses critérios, o líder usa os cinco estilos de gestão listados acima.

Atualmente, o conceito de uma abordagem atributiva para a escolha do estilo de liderança está se tornando mais difundido. Este conceito, ao contrário de outros modelos, baseia-se na reação do líder não tanto ao comportamento dos subordinados em si, mas aos motivos que o causaram. Nesse caso, o líder se baseia em três tipos principais de informações: em quanto o comportamento do subordinado se deve às características da tarefa; sobre quão estável é e quão único é.

Se o comportamento de um subordinado é causado por motivos internos graves, o líder toma as medidas de influência necessárias em relação a ele e posteriormente as corrige de acordo com a resposta do subordinado. Se as causas são causadas por condições externas, o líder direciona esforços para mudá-las.

Estilos de Liderança Adicionais

Estilos de liderança adicionais incluem paternalismo, oportunismo e facidismo.

Paternalismo (materialismo) - 9.9. Graficamente, o paternalismo no GRID é representado como um arco conectando os ângulos 1,9 e 9,1 (na tabela GRID, 1 ponto é um baixo grau de medição e 9 pontos é um alto grau; outros indicadores indicam graus intermediários de uma ou outra dimensão) . Este estilo de gestão caracteriza-se por uma combinação de um elevado nível de preocupação com a produção com um elevado nível de preocupação com as pessoas que o complementa. Não é uma integração de preocupação com a produção e preocupação com as pessoas, como é característico da orientação 9.9, mas uma combinação de ambas e, portanto, é designada como 9.9. O materialismo difere do paternalismo pelo gênero (masculino, feminino) do líder. Uma das características do líder 9.9 é um autocrata generoso.

Motivação. A satisfação é expressa em demonstrar que esta pessoa é uma fonte de sabedoria e conhecimento para os outros. Quando os subordinados fazem o que o paternalista espera deles no campo da produção, eles são encorajados pelo líder e, por sua vez, espera-se deles a lealdade (avaliação dos méritos do líder). Caso contrário, o líder acredita que coloca sua alma no trabalho e os subordinados não apreciam isso. Portanto, nas ações de tal líder, há uma tendência de os subordinados dependerem de seus caprichos (desejos), como resultado, parecem congelar em seu desenvolvimento e não se esforçam pela independência de pensamento, julgamentos e crenças .

Superando conflitos. Sob a gestão do Tipo 9.9, os subordinados aprendem a pensar da maneira que seu chefe pensa e age (alguns até tentam se vestir como seu chefe). É uma síndrome pai-filho.

Evitando conflito. O conflito pode ser evitado reforçando a submissão por meio de elogios e elogios, ou seja, se o subordinado passa a esperar e sentir que lhe são garantidos elogios e elogios, o paternalista pode recusar elogios e elogios, demonstrando seu desagrado. Se o subordinado continuar a se opor ou resistir à submissão, o líder pode repreendê-lo, deixando claro que seu comportamento errado foi notado. Em seguida, o gerente repete o que quer do subordinado e promete recompensas em caso de submissão.

Elimine o conflito quando ele recomeçar. Um dos métodos para reduzir o conflito é desviar a atenção do desacordo por meio de várias técnicas (mudança de assunto da conversa, etc.).

Iniciativa. O líder mostra considerável iniciativa desde que os subordinados possam confiar nele e fazer o que é exigido deles. O líder paternalista considera seu dever ensinar as pessoas. Nesse sentido, ele tem fortes convicções e as promove ativamente.

Soluções. O líder paternalista é a única pessoa que toma decisões que não são tomadas, mas emitidas como ordens. Ao mesmo tempo, são usados ​​treinamento e treinamento de subordinados. Assim, o líder não parece rude e duro, mas, ao contrário, gentil, gentil e prestativo.

Crítica (análise). O feedback pessoal é unidirecional - do líder para os subordinados, ou seja, ele considera os subordinados como parte da família organizacional. Reconhecimento do comportamento paternalista: ditador benevolente; indulgente; constantemente dá conselhos; cumpre obrigações; espera lealdade cega; faz exigências condescendentes; defende zelosamente as prerrogativas; lidera com entusiasmo inspirado; administra a multidão; faz com que alguém que discorda dele se sinta culpado; atormentador; moralista; patrono; gosta de ensinar; proponente de prescrições; complacente; tolera a dissidência privada, mas não tolera objeções públicas.

Oportunismo. Ocorre quando todos os estilos GRID são confiáveis ​​sem se basear em princípios específicos. Toda ação do líder oportunista é realizada por motivos "táticos" e é um meio para alcançar o sucesso pessoal.

Motivação. O desejo de ser excepcional (número um), uma pessoa que quer estar no topo, porque quem está no topo, na opinião dele, está no centro das atenções, ou seja. em uma posição que fornece atenção e adoração. O comportamento de um oportunista é imprevisível. O movimento "para cima", as formas de atingir os objetivos dependem de quem ele está lidando (vingança, escravização, demissão, etc - tudo visa alcançar uma posição dominante). Superando conflitos. Prefere evitar o conflito de todas as maneiras possíveis, mas não se esconde quando surge o conflito, tenta resolver as diferenças sem confronto ou polarização.

Se surgir um conflito com uma pessoa de nível superior, o líder oportunista dá o primeiro passo para a reconciliação. Com um igual em posição, ele se comporta de forma insinuante. É feita uma tentativa de encontrar um compromisso.

Quando surge o conflito com os subordinados, a posição do oportunista é render-se ou deixar o subordinado.

Iniciativa. Mostra a iniciativa com base no risco calculado com precisão. A iniciativa visa interesses egoístas com um objetivo de longo prazo. Ele é uma estrela narcisista, muitas vezes enfatizando a importância pessoal, mostrando suas conquistas.

Crítica (análise). Evita feedbacks que possam indicar fraquezas, limitações ou erros do líder oportunista. Solicita comentários críticos apenas se espera que a avaliação seja favorável.

Sinais de comportamento oportunista:

o desejo de agradar a todos e a todos; arrogância para com aqueles que estão em posição inferior; o desejo de atrair a atenção; constrói reputação através da ostentação; evasiva nas respostas; bajula os outros; dá atenção estabelecendo condições; é difícil conseguir uma promessa dele; lisonjeiro; conhece as fraquezas das pessoas e as usa para seus próprios propósitos; ostentando conhecidos famosos; pré-pensa cada ação; promete tudo, mas cumpre apenas quando lhe é benéfico; empresário inteligente; tratamento cortês dos que estão em posição mais alta, mas opressão dos que são mais baixos; toma aquelas ações que o mostram no lado bom; acredita que é muito importante ser o número um.

fachada. Ocorre quando é necessário mostrar o lado externo de fenômenos e processos (fachada).

Motivação. A pessoa evita revelar seus pensamentos, embora dê a impressão de que é honesto e franco.

Os truques do líder de fachada podem variar dependendo do que é benéfico. O objetivo principal de criar uma "fachada" é esconder o desejo de controle, dominação e poder.

A motivação negativa consiste no desejo de evitar a auto-revelação escondendo objetivos verdadeiros, por isso, mantém em segredo suas experiências e motivações.

O criador da fachada não apenas evita revelar suas intenções, mas também cria uma reputação positiva que ajuda a manter o engano.

Superando conflitos. O líder de fachada não evita o conflito. No entanto, o objetivo não é resolvê-los, mas obter certos benefícios para si. Há muitas maneiras de manipular conflitos.

Iniciativa. É característico do fazedor de fachada agir com iniciativa e assim continuar até que o sucesso seja garantido. Quando se trata de obter benefícios, as ações por parte do fachadaista não demoram a acontecer. E, se uma ação não leva ao sucesso, a próxima tentativa é feita, e assim por diante até que o objetivo seja alcançado.

Tomando decisões. A transferência incompleta de autoridade e a tomada de decisões importantes são típicas de um líder de fachada.

Crítica (análise). A possibilidade de críticas entre um líder e um subordinado é desagradável para o facista, que utiliza o feedback como método de controle por meio de elogios e punições. A crítica contra ele é desagradável para ele.

Reconhecimento do comportamento fachadaísta: ambição vaga; Cálculo; prefere desvios; usa a confiança de uma pessoa contra si mesma; constantemente desempenha um papel para produzir um efeito; ardiloso; dupla negociação; secretamente se deleita com o poder; fachada falsa; esconde verdadeiras intenções; hipócrita; evasivo; manipulador; ouve elogios de boa vontade, mas não tolera críticas; senso superdesenvolvido de poder pessoal; prático; propenso ao engano; valoriza sua reputação positiva; infringe a lei, mas não quer ser reconhecido como estadista; medo da exposição.

Um líder altamente autoritário ou autocrático impõe sua vontade por meio de coerção, recompensas e assim por diante. O líder é democrático, prefere influenciar por meio da persuasão, fé razoável ou carisma. Ele evita impor sua vontade a seus subordinados.

É bastante óbvio que é muito difícil encontrar estilos autoritários ou democráticos de gestão de pessoas em suas manifestações extremas. Os estilos de liderança podem ser mistos e dependem da situação, ou seja, adaptável. Isso traz mais resultados do que a adesão a apenas um estilo. No entanto, em geral, pode-se dizer que a principal ênfase na liderança deve ser colocada nos métodos sociopsicológicos, econômicos de liderança e em um estilo democrático de gestão. O método de comando não é adequado, porque. na minha opinião, é impossível forçar novas ideias, abordagens não padronizadas para resolver problemas a nascerem a mando, só porque o chefe quer assim.

Assim, o estilo mais eficaz no mundo em rápida mudança de hoje é o estilo adaptativo, ou seja, estilo de realidade.

Qualquer que seja o tipo de líder que consideremos, em primeiro lugar estamos falando de uma pessoa que tem um estilo de liderança particular. E muitas vezes, as características pessoais ditam o estilo de comportamento.

Na próxima parte do ensaio, consideraremos os tipos psicológicos de líderes.

2. Tipos psicológicos de líderes.

Um líder não é uma posição, mas uma psicologia, um modo de vida e um modo de pensar.

Como um tipo psicológico, o líder na linha de responsabilidade do negócio é superior ao executor, especialista e funcionário responsável.

Supervisor:

Sempre pensa no resultado desejado à frente (direcionado para o futuro, e não entende o passado).

· Sempre dá ordens, até para os funcionários, até para os colegas, até para o chefe. Ele não explica, ele orienta! Dá instruções.

Como você sabe, nos negócios, você pode implementar apenas duas estratégias: ou se tornar o proprietário e assumir o controle do seu negócio, ou ir para os trabalhadores contratados. Você terá que obedecer e buscar uma linguagem comum com os superiores em ambos os casos. Segundo as estatísticas, há muito mais funcionários do que proprietários, portanto, o tema da cooperação efetiva com o gerente (ou gerentes) é extremamente relevante atualmente.

Psicólogos de diferentes escolas compilaram muitas classificações de líderes, mas a primeira e, portanto, a classificação clássica é Kurt Lewin, um psicólogo americano. Ele descreveu três estilos principais de liderança: autoritário, democrático e liberal.

Vamos chamar um líder que adere a um estilo autoritário de liderança de "ditador", um democrático, respectivamente, um "democrata", e um liberal, é claro, um "liberal". Agora considere como cada um deles se relaciona com os subordinados, com o desempenho de suas funções, com os negócios.

"Ditador". Você sentirá isso assim que passar pela soleira do escritório. Via de regra, os escritórios dos Ditadores são silenciosos, as portas estão fechadas, a maioria dos funcionários tem ombros levemente levantados, suas cabeças estão esticadas para a frente e eles parecem assustados, franzindo levemente a testa. Nem todos os funcionários estão cientes disso, pois seus pensamentos, assim como suas ações, estão sob estrito controle. Cada funcionário tem sua própria descrição de trabalho. E não está em algum lugar em uma pasta distante no departamento de pessoal, mas em uma gaveta de sua própria mesa. O ditador suprime qualquer iniciativa como obstinação inaceitável e livre-pensamento insolente. A estrutura da empresa assemelha-se a uma de exército com o lema: "As encomendas não se discutem - as encomendas são cumpridas!". Os melhores funcionários lutam com o desejo de saudar e latir: “Isso mesmo!” Decisões que o ditador toma sozinho e discutir qualquer coisa com ninguém e nunca vai. Os subordinados são uma ferramenta para realizar a vontade do chefe. E como qualquer outra ferramenta quebrada, ela substitui facilmente alguns funcionários por outros. Mas como é ruim para apenas uma pessoa, mesmo como o Ditador, com o tempo ele começa um círculo estreito de pessoas que pensam da mesma forma. Mas não para consultar, mas para receber informações, para aprimorar suas ideias. Ele não aceita a oposição, ele descarta todos os oposicionistas instantaneamente, "para que outros sejam desrespeitosos". Controla todos os subordinados de forma permanente e muito rígida. As reuniões são realizadas para distribuir as tarefas e controlar a reação a essas tarefas. As emoções são ignoradas, a criatividade é banida. O provérbio "Eu sou o chefe - você é um tolo" é composto sobre ele. No mundo dos negócios, a posição dura do Ditador na maioria das vezes funciona para ele, para aumentar sua autoridade e respeito entre os sócios.

"Democrata".É muito mais quente em sua companhia. Falam alto e risos podem ser ouvidos. As pessoas se aglomeram nas salas de fumantes, discutindo as últimas notícias. Cartazes de conteúdo criativo estão pendurados nas mesas dos funcionários. Lema: "Somos uma equipe!" está no ar. O democrata convoca reuniões para desenvolver e adotar decisões comuns. Ele gosta de brainstorming, discussões, discussões ferozes. Ele encoraja fortemente a colegialidade e qualquer iniciativa. Funcionários inativos saem de seu campo de visão. O democrata não se lembra deles de vista ou de nome. Aquele que não soa está ausente para ele como pessoa. Ele habilmente delega autoridade e compartilha responsabilidades. Ele entende piadas e é condescendente com piadas práticas. Sempre pronto para participar da diversão geral e, como regra, é um convidado bem-vindo em qualquer festa. Ao mesmo tempo, ele adora quando boas palavras são ditas sobre ele e mostram sua simpatia e lealdade. O democrata se distingue pela atenção sincera aos funcionários. Sabe quem tem quantos filhos, sabe dos problemas familiares. Para ele, cada funcionário é uma personalidade interessante. Com essa aparente suavidade, a disciplina na equipe não sofre, as pessoas trabalham não por medo, mas por consciência. Após o final do dia de trabalho, eles trabalham por interesse e entusiasmo, sabendo que suas conquistas serão notadas e apreciadas. Para exercer o controle, o democrata geralmente encontra um deputado apropriado e às vezes faz o jogo do "mocinho e do bandido" com seus subordinados. Via de regra, um democrata é um excelente político e um diplomata sutil, e isso lhe permite ter sucesso nos negócios.

"Liberal". O termo "gestão" não combina muito com ele. Em vez disso, ele é listado como líder, é um chefe formalmente nomeado. Tenta evitar a responsabilidade e a tomada de decisões. Refere-se à autoridade do "partido e governo", acionistas, presidente e outros superiores. Exigente, controle, disciplina em sua empresa estão ausentes. Ele prefere dar poder ao coletivo de trabalho sem lutar. Ao mesmo tempo, há sempre um líder informal na equipe, que realmente gerencia a empresa. Do Liberal em tal situação, apenas uma mão é necessária: para assinar um acordo, uma ordem de pagamento, uma fatura. E essa situação combina muito com ele. Como regra, o Liberal tem um hobby de longa data, que ele se entrega apaixonadamente em seu tempo livre e às vezes até durante o horário de trabalho. Muitas vezes o Liberal não tem uma vontade forte e um objetivo claro, não tem um conhecimento profundo e o desejo de dominá-los. Mas ele pode manter uma posição de liderança por muito tempo se ele se adequar aos acionistas e ao "cardeal cinza", se ele gostar do tamanho do salário e ao mesmo tempo não houver absolutamente nenhum "querer trocar de lugar". Em circunstâncias especialmente favoráveis, ele pode até se orgulhar de sua missão. Escusado será dizer que o Liberal não goza de respeito na equipe, na maioria das vezes isso é uma atitude condescendente por parte dos funcionários e parceiros de negócios.

Via de regra, a maioria dos líderes combina diferentes estilos de liderança com a prevalência de um deles. Segundo as estatísticas, os ditadores são mais comuns entre as mulheres, os homens preferem um estilo democrático de liderança. Os liberais são encontrados em igual número entre homens e mulheres.

Na estrutura psicológica da personalidade do líder, existem 3 blocos principais de qualidades profissionalmente importantes:

I. Competência profissional, incluindo:

conhecimentos, habilidades, habilidades (especiais); administrativo-legal, competência econômica, competência sociopsicológica, ou seja. conhecimentos na área da psicologia.

II. Habilidades pedagógicas - a capacidade de influenciar outras pessoas com o objetivo de mudanças direcionadas nas propriedades e estados dessas pessoas.

III. Bloco de qualidades:

Capacidades Organizacionais (Unidade Líder), ou seja, capaz de coordenar e coordenar as atividades conjuntas das pessoas, a capacidade de definir tarefas, estimular, controlar as atividades conjuntas do executor e alcançar soluções para as tarefas definidas.

Qualidades morais e éticas (a capacidade de uma pessoa de cumprir as normas de ética nos negócios).

Habilidades de comunicação (para comunicação empresarial).

Dependendo da dominância da severidade em um líder em particular, um dos 3 componentes principais é distinguido tipos de líderes [ 10] :

1. Gerente especialista

O domínio da competência profissional sobre as habilidades organizacionais, psicológicas e pedagógicas.

Não gosta de trabalhar com pessoas

Diferencia questões profissionais e organizacionais especiais,

Sua principal contribuição para as atividades conjuntas da equipe é a solução de questões profissionais,

Tem uma grande contribuição individual, realizações pessoais, mas como organizador e mentor uma contribuição menor.

2. Organizador-chefe

O domínio de características organizacionais com habilidades pedagógicas e competência profissional relativamente fracas,

Gerente típico; trabalho em equipe, atrai especialistas para trabalhar, incluindo aqueles que o excedem em competência,

Organiza profissionalmente as atividades conjuntas do grupo, alcança altos resultados do grupo.

3. Líder-mentor.

O domínio das habilidades pedagógicas,

Interesse e necessidade de trabalhar com pessoas, especialmente trabalhadores jovens, para transferir conhecimento; orgulhar-se do desempenho dos alunos.

O organizador profissional mais comum. Tipos intermediários são mais comuns.

Muitos psicólogos consideraram a questão do tipo psicológico mais eficaz de liderança. Na próxima parte do ensaio, revelaremos o retrato psicológico de um líder eficaz.

3. Um líder eficaz: um retrato psicológico.

Segundo L. R. Krichevsky, a liderança é um fenômeno que ocorre no sistema de relações formais; o papel do líder é predeterminado, a gama de funções da pessoa que o implementa é estipulada. O chefe da equipe é nomeado de fora, pela alta administração, recebe a autoridade apropriada, tem o direito de aplicar sanções.

Analisando o retrato psicológico de um líder eficaz,

L. R. Krichevsky fornece critérios para avaliar a eficácia de um líder.

Os critérios de eficiência são divididos em duas classes: psicológicos e não psicológicos. Detenhamo-nos nos critérios psicológicos, que incluem:

1. Satisfação com a adesão ao coletivo de trabalho com suas diversas vertentes (relação com colegas e gestor, condições de trabalho, remuneração, etc.);

2. Motivação dos membros da equipe (desejo de trabalhar e desejo de manter a participação na equipe);

4. Auto-avaliação da equipa (refere um conjunto de características importantes e representa o resultado global do sucesso do seu funcionamento).

Considerando os critérios acima para a eficácia da liderança,

L. R. Krichevsky chega à conclusão de que um líder é considerado eficaz se a equipe que ele lidera tiver altos índices de acordo com os critérios psicológicos e não psicológicos de eficácia do grupo.

Consideremos com mais detalhes o retrato psicológico de um líder, incluindo um eficaz, que se baseia em três variáveis ​​importantes: personalidade, estilo de liderança e autoridade.

M. Shaw propõe considerar a personalidade de um líder do ponto de vista de três componentes: características biográficas, habilidades, traços de personalidade. Vamos dar uma olhada em cada componente.

As características biográficas da personalidade do líder incluem sua idade, sexo, status socioeconômico e educação.

A idade não é apenas uma característica natural, mas também em grande parte sociopsicologicamente determinada de uma pessoa, é em grande parte sua experiência. Analisando dados de estudos sobre a relação entre idade e eficácia da liderança, R. L. Krichevsky chega à conclusão de que tal relação não foi identificada, dando exemplos tanto de líderes eficazes de idade jovem (21-25 anos) quanto de idade extremamente madura.

É geralmente reconhecido que a identidade de gênero de uma pessoa está intimamente relacionada à assimilação e implementação dos papéis padrões de comportamento aceitos na sociedade, cultivados no ambiente imediato do indivíduo, por exemplo, na família. Tradicionalmente, o líder é um homem, mas cada vez mais mulheres estão se cumprindo nesse papel. O interesse por modelos de liderança feminina, nesse sentido, está aumentando na pesquisa sociopsicológica moderna. Claro, algumas diferenças nas características da liderança masculina e feminina foram identificadas, mas não há dados cientificamente comprovados sobre a eficácia predominante de um sexo ou outro como líderes.

Quanto ao status e formação do líder, essas características apresentam altas correlações positivas com a eficácia da liderança.

Seguindo o caminho que escolhemos, vamos considerar o próximo componente da personalidade do líder - habilidades. M. Shaw divide as habilidades em gerais (inteligência) e específicas (conhecimentos, habilidades, etc.).

Segundo E. Ghiselli, T. Kono, a relação entre inteligência e eficácia da liderança é curvilínea, via de regra, os líderes mais eficazes não são aqueles com indicadores excessivamente altos ou baixos, mas aqueles com notas intermediárias.

As habilidades específicas da personalidade do líder incluem habilidades especiais, conhecimento, competência, consciência.

O terceiro componente - os traços de personalidade do líder são representados pelas seguintes características pessoais (as mais comuns em estudos como determinantes da eficácia da liderança):

dominância, como o desejo de influenciar os subordinados, enquanto a influência do líder, baseada em meios tanto de natureza social, organizacional formal e psicológica, deve encontrar uma resposta interna dos subordinados;

autoconfiança, dando aos subordinados uma base para um senso de estabilidade e outros líderes - a base para a cooperação empresarial;

equilíbrio emocional, controle de suas manifestações emocionais, adequação das emoções demonstradas;

· tolerância ao estresse;

Criatividade, a capacidade de resolver problemas de forma criativa, o que é especialmente importante para a inovação;

· o desejo de realização envolve a assunção de responsabilidade na resolução do problema, o desejo de um risco moderado e previsível, a necessidade de feedback específico;

Espírito empreendedor;

Responsabilidade, que inclui, por um lado, a fidelidade aos acordos, por outro, a alta qualidade dos produtos;

Confiabilidade no desempenho da tarefa;

· independência, ponto de vista próprio, rosto próprio profissional e humano;

A sociabilidade, uma das características mais importantes do sucesso, já que o gestor dedica cerca de três quartos do seu tempo de trabalho à comunicação.

Os traços de personalidade acima de um líder eficaz

R. L. Krichevsky acrescenta as seguintes características gerenciais:

1. Amplitude de pontos de vista, abordagem global,

2. Visão e flexibilidade de longo prazo,

3. Iniciativa e determinação energética, inclusive em condições de risco,

4. Trabalho duro e estudo contínuo,

5. Capacidade de formular claramente metas e atitudes, disposição para ouvir as opiniões dos outros,

6. Imparcialidade, desinteresse e lealdade,

7. A capacidade de explorar plenamente as capacidades dos funcionários através da colocação correta e sanções justas,

8. Charme pessoal,

9. A capacidade de criar uma equipe e uma atmosfera harmoniosa nela,

10. Saúde.

L.I. Umansky estudou habilidades organizacionais nos anos 70 e 80.

No decorrer do estudo das habilidades organizacionais, foram identificados 3 grupos de qualidades que distinguem os líderes eficazes:

1. Toque organizacional (insight organizacional) - a capacidade de compreender as pessoas; aparece em:

Seletividade psicológica (ou seja, observação, sensibilidade à natureza psicológica das pessoas, capacidade de levá-las em consideração nas atividades profissionais).

Empatia (a capacidade de ter empatia, entender o estado emocional de uma pessoa).

Reflexões (reflexão; a capacidade de se colocar no lugar de outra pessoa, de entender o curso de seus pensamentos e motivos de ações).

Mentalidade psicológica prática (interesse nas qualidades psicológicas de outras pessoas e vontade de usar o conhecimento psicológico na prática).

Tato psicológico (senso de proporção, limites de comportamento na interação com os outros).

2. Impacto emocional-volitivo(a capacidade de influenciar outras pessoas através de uma esfera emocionalmente sensível):

A energia social é a capacidade de carregar as pessoas ao seu redor com sua energia.

Altas exigências - a capacidade de fazer grandes exigências aos outros para alcançar determinados resultados.

Criticidade - a capacidade de corrigir desvios da norma e expressar opiniões sobre desvios.

3. Propensão para a atividade organizacional- necessidade humana de organizar atividades, manifestação espontânea de atividade organizacional, atividade de fala, alto grau de participação nas atividades, responsabilizando-se pelos resultados.

Segundo T. Kono, o mais eficaz é um estilo de liderança inovador e analítico que possa garantir a sobrevivência organizacional diante da mais intensa concorrência do mercado. Este estilo de liderança implica: dedicação à organização, energia e inovação, sensibilidade a novas informações e ideias, geração de grande número de ideias e alternativas, rápida tomada de decisão e boa integração das ações coletivas, clareza na formulação de metas e atitudes, disposição considerar as opiniões dos outros, tolerância ao fracasso.

A. V. Kuznetsov considera outra variante de estilo do líder eficaz moderno - a gestão participativa (ou participativa). Este estilo de liderança tem as seguintes características:

1. Reuniões regulares da chefia com os subordinados;

2. Abertura nas relações entre líder e subordinados;

3. Envolvimento dos subordinados no desenvolvimento e adoção das decisões organizacionais;

4. Delegação de vários poderes pelo chefe aos subordinados

5. Participação dos trabalhadores da linha de frente no planejamento e implementação da mudança organizacional

6. Criação de estruturas de grupos especiais, dotadas do direito de tomada de decisão independente

Proporcionar ao colaborador a oportunidade de desenvolver de forma autónoma (de outros membros da organização) determinados problemas, formular novas ideias, contribuindo assim para o desenvolvimento de processos inovadores.

F. Fiedler desenvolveu um "modelo probabilístico de eficácia de liderança", no qual a eficácia do estilo de liderança é mediada pelo grau de controle que o líder tem sobre a situação em que atua. A situação neste modelo tem três parâmetros:

1. O grau de relações favoráveis ​​entre o líder e os subordinados.

2. A magnitude da posição de poder (influência) do líder no grupo (incluindo sua capacidade de controlar as ações dos subordinados e usar vários meios para estimular sua atividade).

3. A estrutura da tarefa em grupo (incluindo a clareza do objetivo, as formas e meios de alcançá-lo, a presença de uma pluralidade de soluções, a possibilidade de verificar sua correção).

De acordo com este modelo, um líder do tipo diretivo é mais eficaz em situações com alto ou baixo controle situacional (SC), um líder propenso a métodos de gestão colegiada é mais eficaz em situações com CS moderado.

R. L. Krichevsky observa que os adeptos desta abordagem medem o estilo de liderança usando uma escala especial, os indicadores obtidos neste caso podem ter várias interpretações. Segundo um deles, esta é uma característica do estilo de liderança, segundo outros - a personalidade do líder. Assim, a influência não apenas do estilo, mas também das características pessoais do líder na eficácia do trabalho da equipe é realizada de acordo com o princípio da conexão probabilística.

Concluindo a consideração do retrato psicológico de um líder eficaz, passemos à terceira variável - a autoridade do líder.

De acordo com a pesquisa de Yu. P. Stepkin, deve-se falar sobre três formas de autoridade do líder: moral, funcional e formal.

A autoridade formal (oficial, oficial) se deve ao conjunto de poderes, direitos que o cargo confere ao líder. Tal autoridade em sua forma mais pura é capaz de fornecer não mais que 65% da influência do líder sobre seus subordinados.

A autoridade psicológica do líder, que inclui os aspectos morais e funcionais da autoridade, não é apenas uma condição para a eficácia do líder, mas também o resultado de suas manifestações pessoais, estilísticas e de vida na equipe que lidera.

Inúmeros estudos mostram que a satisfação da equipe com as relações intraorganizacionais é maior com um estilo de gestão democrática. A liderança autoritária tem um impacto negativo no clima socioeconômico da equipe. Ao mesmo tempo, observa-se que a disciplina é mais desenvolvida em equipes com um estilo de gestão democrático e autoritário, e o menos - com um estilo de liderança liberal.

A eficácia de um determinado estilo de gestão é determinada pelas condições específicas da atividade do líder, que, via de regra, são mutáveis ​​- a transição para um estilo autoritário se justifica apenas em condições desfavoráveis ​​para a execução de tarefas, em outros casos, o estilo democrático é mais produtivo, o menos eficaz é o estilo liberal (permissivo).

Assim, um gerente que deseja trabalhar de forma eficaz não pode se dar ao luxo de aplicar um estilo de liderança ao longo de toda a sua carreira. O gerente deve aprender a usar diferentes estilos, métodos e tipos de influência que são mais adequados para situação específica, para uma equipe específica e as tarefas que a enfrentam.

O melhor estilo de liderança é aquele que é orientado para a realidade. Na literatura, um estilo de liderança “eficaz” é aquele que muda dependendo da situação. Portanto, nenhum estilo de liderança pode ser considerado o mais eficaz. Um líder eficaz é aquele que consegue adaptar os princípios de gestão às necessidades atuais da produção, levando em conta situações imprevistas. A componente funcional (ou seja, o seu conteúdo) é relevante para as especificidades das tarefas resolvidas pela equipa, os seus principais objetivos. O resultado de uma contribuição holística produtiva do líder será, em última análise, um aumento na eficácia das atividades do grupo.

Assim, resumindo todos os itens acima, podemos concluir que três variáveis ​​importantes formam a base do retrato psicológico de um líder: personalidade, estilo de liderança, autoridade. Cada uma dessas variáveis, tendo suas próprias características, afeta em grande parte a eficácia do líder.

Conclusão

Uma característica comum da atividade gerencial do chefe é o direito de legitimamente ditar, impor sua vontade, opinião sobre o objeto da gestão por meio de um sistema de mecanismos administrativos, econômicos e de poder.

Independentemente da forma de propriedade da empresa, o chefe, por um lado, está objetivamente inserido no sistema de poder estatal, que vê em sua atividade o suporte do regime político, a fonte das receitas tributárias, o fundamento do poder social. estabilidade. Por outro lado, o gestor está sujeito às leis econômicas, é obrigado a buscar mercados de vendas, minimizar custos, pagar impostos, buscar clientes e combater concorrentes. O sucesso ou fracasso nas atividades da instituição depende diretamente da eficácia e correção de suas decisões. O empreendimento pode até ser planejado e não lucrativo, mas isso não leva a uma mudança no estilo de gestão.

A diferença essencial entre a atividade gerencial e outras formas de atividade humana é a adoção de decisões socialmente significativas que afetam os interesses de muitas pessoas e a responsabilidade por sua correção e eficácia para o proprietário. A resolução da contradição entre as características gerais e particulares da atividade gerencial, bem como a influência das qualidades pessoais do líder no mecanismo decisório, é expressa pelo conceito de "estilo de gestão". É importante enfatizar a natureza integral do processo decisório, que exige qualidades pessoais especiais.

No estilo de gestão, são fixas tanto as operações gerais, algorítmicas, quanto as únicas e únicas, refletindo as características individuais do profissionalismo do gerente. Eles caracterizam seu comportamento não em geral, mas típico, "estável, invariável nele, constantemente manifestado em várias situações".

NO recentemente as avaliações dos estilos de gestão entre os pesquisadores mudaram significativamente. Se até muito tempo o liberal e o autoritário eram caracterizados principalmente de forma negativa, e o democrático era considerado o mais positivo, agora entende-se que o estilo ótimo de gestão é aquele que traz mais lucro ao empreendimento, garante a estabilidade da produção e o caráter progressista do desenvolvimento da empresa. Cada vez mais atenção é dada às características subjetivas e psicológicas da manifestação da atividade profissional do gerente, suas características pessoais. psicólogo russo

R. Shakurov observa que cada qualidade mental individual não está incluída na composição do estilo em sua totalidade, mas apenas na medida e na forma em que é necessária para essa atividade. As formas e o grau de manifestação das propriedades mentais são regulados com bastante rigor, uma vez que os papéis gerenciais têm um significado social aumentado. Isso não muda a posição geral de que a eficácia das decisões do gerente em uma situação de produção específica depende principalmente de condições e fatores externos objetivos.

Como existem muitas visões sobre estilos de gestão, em termos de resultados, é preciso buscar sua síntese. Um bom resultado pode ser alcançado não apenas por meio da gestão eficaz de pessoas, mas também simplesmente sob a influência do acaso.

A eficiência da gestão é influenciada por fatores internos e externos (Tabela 3).

Tabela 3

Fatores que afetam a eficácia da gestão

Tabela 3 continuação

Crises econômicas e políticas que afetam a eficiência da empresa	Absenteísmo de funcionários, faltas desmotivadas e perda de tempo de trabalho
Eventos Socialmente Significativos	Doenças de gerentes e funcionários
Mudanças estruturais na sociedade	Eventos realizados pelo movimento sindical (greves, comícios, etc.)
Condições climáticas adversas	Conflitos industriais
Situação no mercado de trabalho: excesso de especialistas, desemprego, qualificação insuficiente dos trabalhadores	Demitir ou contratar novos funcionários
Medidas governamentais para regular os processos sociais em detrimento dos empregadores	Expansão ou contração das atividades da organização
Repressivo e agressivo à legislação empresarial	Mau funcionamento de máquinas e equipamentos, equipamentos de escritório, comunicações
Processos migratórios que pioram a qualidade da população	Comportamento criminoso de clientes ou funcionários: roubo, fraude, peculato, vandalismo técnico
Flutuações acentuadas nos mercados financeiros	Ações de pessoas influentes auxiliando ou interferindo nas atividades da organização (lobby)
Mudanças inesperadas nas condições de mercado para recursos energéticos e matérias-primas	Fatores de proteção patrimonial e segurança do trabalho
Mudanças no equilíbrio de forças políticas que influenciam a política industrial do estado.	Iniciativas sociais da equipe, invenção e racionalização
Novas tecnologias para a produção de bens e serviços	Desenvolvimento de estratégias de gestão, coordenação de planos de desenvolvimento com a equipe
Requisitos Sindicais para Segurança e Condições de Trabalho	Controle administrativo, sistema de recompensas e penalidades
A influência da mídia na formação da imagem do empreendimento e sua gestão.	Motivação positiva para o trabalho criativo e produtivo dos funcionários

Líderes eficazes são pessoas que estão bem cientes de suas forças e fraquezas pessoais. Percebendo-os, eles tentam aproveitar ao máximo seus pontos fortes e minimizar as consequências de suas deficiências. A auto-educação é o desenvolvimento de qualidades pessoais apropriadas em si mesmo, e começa com a consciência de suas próprias deficiências, estereótipos de consciência, delírios, barreiras internas, barreiras e sua superação.

Um líder eficaz age de acordo com um plano que prevê todas as suas principais ações, seu relacionamento com seus subordinados, e também aloca tempo para pensar em questões promissoras e tempo para aprimorar suas habilidades. Ele avalia sobriamente os resultados de suas atividades e admite seus erros. Ele ouve atentamente todas as críticas e sugestões dos subordinados. Um líder que negligencia críticas justas inevitavelmente se opõe à equipe e, em última análise, perde a capacidade de gerenciar com eficácia. A base da verdadeira autoridade de um líder é conhecimento e habilidade, integridade e humanidade, coragem e determinação, pois nada compromete um líder como falta de iniciativa e covardia, medo da responsabilidade e expectativa constante de instruções de cima sobre o que e como fazer .

Não existem estilos de gestão "ruins" ou "bons". A situação específica, o tipo de atividade, as características pessoais dos subordinados e outros fatores determinam a proporção ideal de cada estilo e o estilo de liderança predominante. Um estudo da prática de gestão de organizações mostra que cada um dos três estilos de liderança está presente em um grau ou outro no trabalho de um líder eficaz.

Falando sobre o retrato psicológico de um líder eficaz, não se pode se limitar a uma lista de qualidades, pois existem fatores que influenciam na formação da personalidade do líder como gestor eficaz. O estilo de liderança mais adequado à situação e preferido pelos subordinados depende das qualidades pessoais dos subordinados e das exigências do ambiente externo. Se os subordinados têm uma forte necessidade de auto-respeito e pertencimento, então um estilo de apoio (focado nas relações humanas) será mais apropriado. Se o subordinado tem necessidade de autonomia e auto-expressão, ele prefere um estilo instrumental (orientado para a tarefa).

Portanto, é impossível descrever o retrato psicológico universal de um líder eficaz sem considerar as especificidades do campo de atuação, as características da equipe gerenciada e as tarefas que o líder deve resolver.

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