Patterson conversa séria sobre responsabilidade pdf.

Kerry Patterson, Ron McMillan, Al Switzler, Joseph Grenny, David Maxfield

Conversa séria sobre responsabilidade. O que fazer com expectativas frustradas, promessas quebradas e comportamento inadequado

Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan e Al Switzler

Responsabilidade Crucial

Ferramentas para resolver expectativas violadas, compromissos quebrados e mau comportamento

Publicado com permissão da The McGraw-Hill Companies

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte da versão eletrônica deste livro pode ser reproduzida de qualquer forma ou por qualquer meio, incluindo publicação na Internet ou em redes corporativas, para uso público ou privado, sem a permissão por escrito do proprietário dos direitos autorais.

O suporte jurídico da editora é fornecido pelo escritório de advocacia Vegas-Lex.

* * *

Este livro é bem complementado por:

Negociações principais

Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan e Al Switzler

Eu posso ouvir através de você

Mark Goulston

Negociações sem derrota

Roger Fisher

Habilidades de comunicação

Paulo McGee

Resgatar o refém

George Kohlrieser

Dedicamos este livro aos MELHORES LÍDERES DO MUNDO - aqueles gerentes, executivos, assistentes, jogadores de equipe, pais, colegas e mestres em seu ofício que, na vida cotidiana, decidem resolver problemas (mesmo os muito difíceis) e manter as pessoas com confiança. conta. Obrigado pelo seu exemplo. Obrigado por nos ensinar

Prefácio

Li este livro e a mesma imagem continuou aparecendo em minha mente: J. Watson e Francis Crick, em uma busca incansável por uma solução para o grande mistério da vida, descobrem a estrutura da molécula de DNA. Esta descoberta mudou o mundo para sempre. A próxima parada é Estocolmo em dezembro.

Minha afirmação é absurda? Eu acho que não.

Guerra e paz, saúde e sofrimento físico e mental, casamento e divórcio, fracasso total e sucesso olímpico - todos esses pontos fundamentais, na verdade, dependem de as relações entre pessoas em casais e pequenas organizações funcionarem bem (ou não), como um restaurante com vinte mesas ou o departamento financeiro de uma empresa com uma equipe de vinte pessoas, e grandes corporações como exércitos ou empresas da Fortune 50, ou em países à beira da guerra e do genocídio.

Apresentando os novos Watson e Crick e um elemento crítico do DNA organizacional – conversas sérias sobre responsabilidade. Alguns conhecidos especialistas em gestão fizeram carreira afirmando que se você “estabelecer uma estratégia, todo o resto se seguirá”. Outros reclamam: “Estratégia é estratégia... O mais importante são os processos de negócio. Eles separam os vencedores dos perdedores." Há quem tenha a certeza: para a eficácia de uma organização, nada é mais importante do que escolher o líder certo.

Sem dúvida, há alguma verdade em tudo isso. (Ao longo dos anos, eu mesmo defendi cada uma dessas opiniões, e com bastante firmeza.) No entanto, falta alguma coisa em todos esses conceitos de “especialistas” que pretendem explicar por que nem todas as organizações têm o mesmo desempenho. Talvez sejam as ideias do DNA organizacional que determinam resultados “estelares”.

Sim, acredito igualmente fortemente na importância deste livro. Talvez porque tenha visto minhas grandes estratégias evaporarem num piscar de olhos e precisei ter uma conversa séria sobre responsabilidade com colegas ou funcionários. De novo e de novo…

Então, por que tivemos que esperar até que este livro fosse publicado? Talvez seja apenas a hora. Anteriormente, vivíamos num mundo mais tolerante: os preparativos para a guerra podiam durar décadas. A ineficiência corporativa poderia durar uma eternidade antes de explodir. Casamentos infelizes se arrastaram por anos e décadas.

Mas não hoje. O mercado não perdoa mais erros. Um golpe – seja um novo produto ou uma bomba terrorista – e você (nós!) estará perdido. É por isso que o desempenho empresarial sustentável, que é essencialmente a eficácia das relações entre as pessoas, é hoje tão importante em todo o lado – desde a sede da CIA até ao conselho de administração do Walmart.

Não há dúvida de que este livro é um avanço original e ousado. Como qualquer bom trabalho científico, ele se baseia em bases sólidas de descobertas anteriores. O truque interessante aqui é a aplicação inventiva da melhor pesquisa em psicologia relacional e social da segunda metade do século passado a um tópico muito específico – uma conversa séria sobre responsabilidade e questões como desempenho e confiança. Mas é isso que determina ou destrói a eficácia dos relacionamentos e das organizações.

A hipótese principal deste trabalho é bastante profunda. O uso de evidências de pesquisa é magistral. As explicações e exemplos são convincentes e claros. Aqueles de nós que navegaram em águas turvas durante décadas serão capazes de transformar os pensamentos extraídos deste livro em ideias práticas e bons conselhos.

A propósito, se você pretende ler no máximo um livro sobre administração nesta década, que seja Serious Talk About Responsibility.

Tom Peters

Nota aos leitores

Este livro é uma extensão natural do nosso trabalho, Conversas difíceis: o que e como dizer quando os riscos são altos. Quem leu ou ouviu falar deste livro provavelmente está se perguntando: qual a diferença entre diálogos difíceis e conversas sérias sobre responsabilidade? Estamos felizes em responder a esta pergunta.

Conversas difíceis acontecem quando os riscos são altos, as emoções são altas e as opções são abundantes. E falar em responsabilidade é apenas um caso especial, uma das variedades de discussão. Depois que as partes chegam a um entendimento e as coisas são atribuídas - em outras palavras, tudo corre normalmente - alguém deixa de cumprir sua tarefa.

Uma conversa séria sobre responsabilidade começa com a pergunta: Porque é que alguém não cumpriu a sua promessa? E termina não só quando se encontra uma solução, mas também quando a tarefa é cumprida, ambas as partes chegam a um acordo e a relação se fortalece. Em suma, conversas difíceis sobre responsabilidade são discussões de desempenho difíceis, difíceis e muitas vezes desagradáveis, que nos mantêm acordados à noite.

É assim que nossos dois livros estão conectados. A segunda desenvolve os princípios delineados na primeira, repetindo brevemente os seus conceitos fundamentais. No entanto, quase tudo neste livro que trata de promessas não cumpridas é material novo. Leia este livro, coloque suas ideias em prática e você será capaz de lidar com qualquer obrigação não cumprida.

Introdução

O que é uma conversa séria sobre responsabilidade?

E quem se importa?

Meu problema é que não deixo nada escapar. Não sei como expressar raiva; em vez disso, pego câncer.

Woody Allen

Como abordar o problema das promessas quebradas

Mais cedo ou mais tarde isso acontece com todo mundo.

Você está calmamente na fila, quando de repente alguém fica na sua frente. O que…? Você deve dizer alguma coisa.

“Bem, onde você está indo?!” - você late. – O fim da linha não está aqui. Aqui é onde começa!"

Para enfatizar seu ponto de vista, você aponta agressivamente o dedo para o início da linha. Ninguém pode fazer você de bobo!

Acontece que você não está sozinho em sua expressiva demonstração de indignação. Há muitos anos, perguntámos aos visitantes de um centro comercial local se permaneceriam em silêncio se alguém entrasse na fila à sua frente. Quase todos responderam negativamente. Porém, mais tarde, quando, para a pureza do experimento, pedimos ao nosso funcionário que entrasse na fila dos ingressos de cinema, nem uma única pessoa ficou indignada. Todos permaneceram em silêncio.

É claro que nem todas as pessoas que observamos eram completamente indiferentes. Alguém franziu a testa ou virou-se para um amigo que estava por perto e discutiu mal-humorado sobre a pessoa insolente. Foi assim que as pessoas usaram o direito de repreender o agressor pelas costas.

E então houve um avanço. Depois de muitas vezes, de tentativa em tentativa, alterarmos a idade, o sexo e as dimensões de quem subia sem fila - sem qualquer efeito visível - uma mulher finalmente levantou a voz. Ela tocou o ombro da mulher atrevida que se apertou na sua frente e perguntou: “Onde você cortou esse cabelo?” (Uma recriação desta experiência pode ser vista no vídeo “De quem é a vez agora?” em www.vitalsmarts.com/bookresources.)

Sobre o livro
Promessas não cumpridas, falsas expectativas, não cumprimento de prazos e simplesmente mau comportamento podem reduzir o desempenho de uma empresa em 20-50 por cento e são a causa de 90 por cento dos divórcios. Os métodos propostos pelos autores para sair de situações difíceis surgiram da observação de pessoas que sabem responsabilizar os outros, e de forma que não só os problemas que surgem sejam resolvidos, mas também as relações no trabalho e na família sejam melhoradas . Este livro o ajudará a desenvolver as habilidades necessárias para superar situações difíceis. Depois de ler você:

você pode se livrar para sempre do hábito de esquecer suas promessas e prazos;
pare de violar as regras e normas de comportamento, tendo formado corretamente em si mesmo um senso de responsabilidade;
na hora de resolver problemas, aprenda a manter ou até mesmo fortalecer relacionamentos
Para quem é este livro?

Este livro é para qualquer pessoa que quebrou promessas que os mantêm acordados à noite, mas que acha uma conversa séria sobre isso muito difícil e arriscada.

Recurso de livro
O livro é baseado no resultado de vinte anos de trabalho de pesquisa entre dois grupos. Com a ajuda de 25 mil sujeitos, os autores determinaram quais deles lidavam melhor que outros na resolução de situações críticas de conflito. Após 10 mil horas observando seu comportamento, os autores tiraram conclusões e testaram suas suposições em 300 mil pessoas.

Dos autores
Se você quiser olhar para um futuro distante, fique nos ombros dos grandes. E se você quiser aprender como ter conversas sérias sobre responsabilidade na vida cotidiana e, tão importante quanto, aproveitar os benefícios que colhemos ao criar uma cultura livre de irresponsabilidade, apoie-se nas “exceções à regra no bom sentido”. ” Nós, os autores, provamos esses frutos porque, ao longo dos anos, as ideias colhidas desses grandes homens tornaram-se uma segunda natureza para nós.

Prefácio de Tom Peters
Não sei se os autores deste livro receberão o Prêmio Nobel, mas no fundo do meu coração tenho certeza de que eles o merecem por seu magnífico trabalho. Se você pretende ler apenas um livro sobre administração nesta década, que seja Serious Talk About Responsibility.

O que acontece se você guardar tudo para si?
Meu problema é que não deixo nada escapar. Não sei como expressar raiva; em vez disso, pego câncer. Woody Allen

A que leva o silêncio?
O ônibus espacial Challenger caiu em pedaços na frente de todo o país. Mais tarde, soube-se que vários engenheiros suspeitavam que os anéis de vedação poderiam falhar, mas não relataram isso, hesitando em entrar em confronto aberto com a administração.

Razão oculta
Na maioria das vezes, as pessoas mascaram a falta de motivação com o falso problema da falta de oportunidades. "Eu sabia que a reunião de hoje seria de manhã cedo, mas o alarme não tocou." “Eu ia cortar a grama antes do piquenique, mas não tinha certeza se precisava cortá-la mais curta do que o normal.”

Maneira ruim
Chamaremos isso de “método sanduíche”. Primeiro, para amenizar o golpe, diga algo gentil para ele, depois faça uma pergunta e termine com algo gentil novamente: "Oi, Bob. Pasta legal. Você ouviu falar que nosso fundo de pensão está com um déficit de 10 mil? A propósito, ótimo, você está cortando o cabelo."

Razões para o divórcio
Num estudo, os pesquisadores pediram aos recém-casados que tivessem uma conversa séria sobre um assunto delicado. Descobriu-se que os casais que mais tarde se divorciaram se comportavam de maneira semelhante: não sabiam escolher as palavras ao discutir um problema difícil e, na maioria das vezes, um lutava para encontrar uma solução, enquanto o outro queria evitar a conversa a todo custo. .

Sobre os autores
Kerry Patterson é autora de quatro livros best-sellers do New York Times e de vários artigos, além de professora premiada e autora de currículos. Por suas contribuições notáveis para o desenvolvimento da ciência do comportamento organizacional, ele recebeu o prestigiado prêmio Dyer da BYU Marriot School of Management em 2004.

David Maxfield é professor de psicologia na Universidade de Stanford. Seus trabalhos científicos foram publicados em muitas publicações conceituadas, incluindo o MIT Sloan Management Review. Seu artigo científico sobre os mecanismos de influência recebeu o Prêmio Memorial Richard Beckhard em 2009.

Joseph Grenny é um renomado palestrante e especialista em estratégia de negócios. Consulta para muitas empresas da Fortune 500.

Ron McMillan é cofundador do Covey Leadership Center. Ron estuda liderança, formação de equipes e eficácia há 25 anos.

Al Switzer é coach e professor na Marriott School of Management e no Michigan Executive Development Center.

Página atual: 1 (o livro tem 20 páginas no total)

Kerry Patterson, Ron McMillan, Al Switzler, Joseph Grenny, David Maxfield
Conversa séria sobre responsabilidade. O que fazer com expectativas frustradas, promessas quebradas e comportamento inadequado

Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan e Al Switzler

Responsabilidade Crucial

Ferramentas para resolver expectativas violadas, compromissos quebrados e mau comportamento

Publicado com permissão da The McGraw-Hill Companies

O suporte jurídico da editora é fornecido pelo escritório de advocacia Vegas-Lex.

* * *

Este livro é bem complementado por:

Negociações principais

Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan e Al Switzler

Eu posso ouvir através de você

Mark Goulston

Negociações sem derrota

Roger Fisher

Habilidades de comunicação

Paulo McGee

Resgatar o refém

George Kohlrieser

Dedicamos este livro aos MELHORES LÍDERES DO MUNDO - aqueles gerentes, executivos, assistentes, jogadores de equipe, pais, colegas e mestres em seu ofício que, na vida cotidiana, decidem resolver problemas (mesmo os muito difíceis) e manter as pessoas com confiança. conta. Obrigado pelo seu exemplo. Obrigado por nos ensinar

Prefácio

Minha afirmação é absurda? Eu acho que não.

A propósito, se você pretende ler no máximo um livro sobre administração nesta década, que seja Serious Talk About Responsibility.

Tom Peters

Prólogo
Nota aos leitores

Este livro é uma extensão natural do nosso trabalho “Diálogos difíceis: o que e como dizer quando os riscos são altos” 1
Patterson K., Grenny J., McMillan R. Diálogos difíceis: o que e como dizer quando há muito em jogo. – M.: Mann, Ivanov e Ferber, 2014.

Quem leu ou ouviu falar deste livro provavelmente está se perguntando: qual a diferença entre diálogos difíceis e conversas sérias sobre responsabilidade? Estamos felizes em responder a esta pergunta.

Introdução
O que é uma conversa séria sobre responsabilidade?

E quem se importa?

Meu problema é que não deixo nada escapar. Não sei como expressar raiva; em vez disso, pego câncer.

Woody Allen

Como abordar o problema das promessas quebradas

Mais cedo ou mais tarde isso acontece com todo mundo.

Você está calmamente na fila, quando de repente alguém fica na sua frente. O que…? Você deve dizer alguma coisa.

“Bem, onde você está indo?!” - você late. – O fim da linha não está aqui. Aqui é onde começa!"

Para enfatizar seu ponto de vista, você aponta agressivamente o dedo para o início da linha. Ninguém pode fazer você de bobo!

Lógica simples

Mais tarde, quando membros do nosso grupo de pesquisa perguntaram por que as pessoas permaneciam em silêncio quando outras violavam as regras de comportamento social diante delas - sem falar no sagrado direito de turno que cada uma delas tinha - a maioria respondeu que o problema que enfrentavam naquele momento foi resolvido na mente, levando à conclusão de que o jogo não valia a pena. Esta não é uma ofensa tão grave, as suas consequências não são tão importantes para levantar a questão. Afinal, ao ficarem indignados, podem criar um problema real. Portanto, é melhor ficar calado.

Então aumentamos a aposta. Saímos da fila, sentamos na biblioteca da universidade ao lado dos alunos e começamos a fazer barulho. E novamente todos ficaram em silêncio. Os membros do nosso grupo de pesquisa praticamente deram uma festa no que muitos consideram um verdadeiro templo do silêncio, mas ninguém lhes disse uma palavra. Embora estivesse na biblioteca e estivéssemos conversando MUITO ALTO! E novamente nenhuma reação.

Depois nos agarramos aos leitores sentados às suas mesas e começamos a ler seus livros, às vezes virando uma ou duas páginas. Mais uma vez, quase ninguém entrou em diálogo direto. Depois fomos para o campus, sentamos com as pessoas no refeitório e começamos a fazer perguntas sobre a comida e depois - você adivinhou - roubar batatas ou pedaços de torta de seus pratos. Mais uma vez, poucas pessoas expressaram em voz alta a sua indignação.

Embora as pessoas que observámos pareçam ser anormalmente passivas, o seu silêncio não foi exclusivo da população que estudámos ou daquela década específica. Trinta anos depois de iniciarmos nossa pesquisa, vários programas começaram a ser exibidos na televisão relacionados a esse problema. Segundo o roteiro, os atores contratados fizeram algo estranho, antissocial ou politicamente incorreto diante de observadores desavisados, e uma câmera escondida registrou as reações das “cobaias”. Se o cenário fosse ainda mais desafiador do que comer no prato de um estranho - por exemplo, uma pessoa testemunhou um sequestro, um ataque epiléptico ou ouviu uma declaração racista monstruosa, etc. - a maioria das pessoas modernas que se tornaram participantes do incidente ainda permaneceu calado. Para que um observador casual pudesse dizer alguma coisa, sua vida tinha que estar em perigo – mas mesmo assim muitos não abriram a boca.

Mas e se a acção observada não estiver relacionada com uma investigação em linha ou com um programa de televisão, e os riscos forem realmente elevados - e se alguém morrer se não votar? Como você reagiria àqueles que permanecem em silêncio em tais circunstâncias? Você mesmo permanece em silêncio, mesmo que esse ato prejudique outras pessoas?

Para responder à primeira pergunta, você não precisa procurar muito por um exemplo. Basta visitar o paciente no hospital mais próximo. Quase todos os quartos de hospital no mundo ocidental têm um frasco de desinfetante para as mãos na porta. De acordo com o regulamento interno da instituição médica, todo funcionário que entra na enfermaria deve enxugar as mãos com ela para não se tornar portador de infecção. Então, o médico que entra na sala que você está observando acaba de examinar três pacientes: um deles tem cólera, o segundo tem meningite e o terceiro tem febre amarela. Agora ele veio examinar, inclusive tocar, seu sogro. Mas ele passa pelo frasco de desinfetante direto para a cabeceira do paciente. Felizmente, você está com sorte hoje. A enfermeira percebe uma violação do protocolo. Claro, ela não permanecerá em silêncio. Ou ele permanecerá em silêncio?

A maioria das pessoas não fará barulho. E a lógica deles é simples. A enfermeira, é claro, é obrigada a responsabilizar o médico, mas ele pode ficar bravo e até ofendido se ela lhe sugerir um erro. Só Deus sabe se ela arruinará sua carreira irritando o médico. Além disso, é bem possível que as doenças não sejam transmitidas. E por falar nisso, o médico poderia ter lavado as mãos em algum lugar no caminho para o quarto. A enfermeira que decidiu permanecer em silêncio conduz tal raciocínio em sua mente.

A maioria silenciosa

Agora, para que você não pense que estamos denegrindo injustamente o sistema de saúde, o hábito de não falar abertamente, mesmo que o silêncio leve ao desastre, não é exclusivo de situações como manter a higiene ou, digamos, fazer fila no cinema. Durante mais de três décadas, desde a nossa primeira experiência com uma loja de departamentos, conduzimos pesquisas examinando as atitudes das pessoas em relação a comportamentos socialmente inaceitáveis e sua disposição de responsabilizar os infratores. Acontece que é mais fácil encontrar condições em que as pessoas não fiquem indignadas quando outras quebram promessas, não cumprem as suas obrigações, se comportam de forma inadequada ou fazem coisas que não correspondem às nossas expectativas. Por exemplo, dois terços das pessoas entrevistadas admitiram que odiavam ir a eventos familiares porque um dos parentes provavelmente se comportaria mal, mas nenhum deles jamais ousou colocar um grosseiro em seu lugar. Mesmo que um dia alguém tentasse dizer alguma coisa, isso se transformaria em um escândalo tão nojento que quem disse a verdade teve que sair imediatamente da festa 2
Estudo VitalSmarts: Quando Maus Parentes Acontecem com Pessoas Boas (julho de 2009).

A grande maioria dos trabalhadores que entrevistamos faz o mesmo. No trabalho, as pessoas evitam falar de política porque os colegas de trabalho muitas vezes pressionam demais o interlocutor, chegando até a insultá-lo ao expressar suas opiniões. Não querendo lidar com colegas que usam táticas duras em uma discussão, eles simplesmente evitam qualquer conversa sobre política 3
Estudo VitalSmarts: Como falar de política com amigos - e ainda sobrar um pouco (setembro de 2012).

Quando se trata de paciência no local de trabalho, 93% dos entrevistados trabalham com um preguiçoso todos os dias, mas ninguém o obriga a cumprir suas funções, porque todos veem isso como um perigo 4
Estudo VitalSmarts: Corporate Untouchables (setembro de 2006).

E por falar em risco, todos os dias dezenas de milhares de funcionários veem seus funcionários desrespeitarem os padrões de segurança sem denunciá-los. No final das contas, você não deve trair seu colega e, claro, não deve iniciar uma conversa com ele sobre como ele está infringindo as regras. Ninguém faz isso. Ninguém quer ser considerado puritano.

Aqui está outro problema. Mais de 70% dos gerentes de projeto entrevistados admitiram que teriam de inviabilizar um projeto porque o prazo era simplesmente irrealista. No entanto, nenhum deles disse uma palavra sobre isso durante a discussão do projeto. Ninguém sugeriu ao gestor: “Não podemos participar também da definição dos prazos do projeto?” Além disso, descobrimos que quando os membros da equipa do projeto colocam o projeto em risco devido ao não cumprimento dos compromissos, menos de 20 por cento das vezes tentam discutir a questão com eles. 5
Estudo VitalSmarts: Pssiu! Sua iniciativa corporativa está morta e você é o único que não sabe (fevereiro de 2007).

As manchetes mostram que uma epidemia de silêncio tomou conta de quase todos os aspectos de nossas vidas. Por exemplo, vejamos o caso quando, na manhã de 13 de janeiro de 1982, um avião de passageiros caiu na ponte que ligava a Virgínia a Washington. Apenas cinco pessoas das setenta e nove a bordo sobreviveram. Mais tarde, durante a investigação, descobriu-se que o copiloto notou gelo nas asas, relatou, mas suas palavras foram ignoradas e ele não levantou o assunto uma segunda vez porque tinha medo de colocar muita pressão sobre o primeiro piloto. Setenta e quatro pessoas morreram por causa do seu silêncio. 6
Deborah Tannen, “Como dar ordens como um homem”, New York Times Magazine (28 de agosto de 1994): 201–204.

E quanto à causa de muitos acidentes de avião? O ônibus espacial Challenger caiu em pedaços na frente de todo o país. Mais tarde, soube-se que vários engenheiros suspeitavam que os O-rings poderiam falhar, mas não relataram isso, hesitando em entrar em um confronto aberto com a administração. 7
Richard P. Feynman, O que você se importa com o que as outras pessoas pensam?(Nova York: Bantam Books, 1988), 214–215.

E porque? Porque com certas pessoas e em certas circunstâncias você normalmente não fala sobre problemas – bem, certamente não com seus superiores. Não com o piloto. Não com um médico. Não com um colega ou parente. Bem, sim, e não com alguém que pula na fila na sua frente.

Como lidar com a decepção

Então, o que é necessário para obter uma resposta diferente ao resolver problemas lógicos em sua cabeça que tantas vezes funcionam contra nós? Será possível inverter a análise de custo-benefício e trazer de volta conversas sérias sobre responsabilidade a um mundo deprimentemente silencioso?

A resposta a esta pergunta pode ser encontrada voltando ao nosso primeiro estudo, que descobriu que as pessoas achavam que era demasiado arriscado explicar-se a alguém que saltasse à sua frente. E se você ensinasse quem está na fila a se comunicar com pessoas atrevidas? Se você mostrar a eles como mudar as coisas, eles obterão resultados diferentes na solução de seus problemas internos? E serão estes resultados tão tangíveis que não terão medo de falar contra o tipo arrogante?

Decidimos descobrir e mudar o rumo do experimento. No segundo turno, furamos a fila na frente do nosso colega pesquisador, que estava na bilheteria do cinema junto com os demais. Ao mesmo tempo, não deixou o infrator passar silenciosamente (o que era a norma geral), mas disse conforme lhe foi orientado: “Ei, cara, você deveria ir até o fim da fila, como todo mundo”. Em seguida, o infrator (também membro da nossa equipe) pediu desculpas e foi até o fim da fila.

E agora as coisas engraçadas. Depois de esperar alguns minutos, subimos na frente do homem que estava atrás de nosso colega um tanto abrupto. Ele vai falar? Talvez ele esteja usando um cenário que acabou de acontecer diante de seus olhos? De acordo com o cenário, o furador de filas, sem se opor, vai para a retaguarda. O problema interno teve que ser resolvido de forma diferente.

Mas obviamente isso não foi suficiente. Nenhum dos que observaram o padrão de comportamento ativo que propusemos disse uma palavra quando a cena se repetiu. Mais tarde, as pessoas explicaram que não queriam agir como aquele homem rude. Esta foi uma das principais razões pelas quais todas estas pessoas escolheram o silêncio. Era desagradável para eles se comportarem de maneira provocativa; eles não queriam participar da cena feia que poderia seguir-se a um comentário rude. Eles já sabiam ser rudes. Mostramos a eles outro cenário de abuso, mas isso não mudou nada em suas conclusões ou comportamento.

Na maioria dos casos, as pessoas que habitualmente escolhem o silêncio o fazem exatamente como resultado desse raciocínio. Eles já foram sitiados, envergonhados ou maltratados, e agora não querem sofrer mais decepções. Mas um dia o problema os confronta novamente com força total e eles explodem. Tendo substituído o silêncio pela forma habitual de agressão verbal, eles levantam a voz, atacam um colega e comportam-se de forma demasiado casual com a gestão. As consequências de tal comportamento são graves.

Você pode ter experimentado isso sozinho. Alguém constantemente quebra promessas e por um tempo você finge não perceber, mas um dia sua paciência acaba e você explode. A surra parece estar indo muito bem até você perceber que todos ao seu redor estão olhando para você, e não para o seu agressor. Nesta cena, você é visto como o mau personagem. Como isso pôde acontecer?

Você aprende com seu erro e sua lógica interna escolhe uma fórmula previsível e pouco promissora. Você chega à conclusão de que é melhor permanecer calado do que fazer papel de bobo. É mais provável que o câncer assobie na montanha do que você se encontre novamente em uma situação semelhante.

Este é o resíduo seco. A maioria de nós já experimentou decepções ou mau comportamento por parte das pessoas e tentou ambas as opções ineficazes: manter o problema em silêncio e tentar ter uma conversa séria, o que deu vida a um novo problema. Como resultado, ficamos presos em duas escolhas erradas. Gostaríamos de dizer algo - mas não grosseria ou aspereza, que poderiam levar a um escândalo.

Tendo chegado a esta conclusão, iniciamos a terceira rodada de pesquisa com um novo método. Desta vez modelamos uma conversa eficaz. Primeiro, eles entraram na fila na frente de um colega, que teve que apontar direta mas educadamente ao infrator sua má conduta. Ele deveria ter dito educadamente: “Desculpe. Talvez você não saiba, mas estamos aqui há mais de meia hora.” (Observe o tom educado e a suposição de que a outra pessoa não está ciente do que está acontecendo.) O infrator imediatamente pediu desculpas e foi para o fim da fila.

Novamente, esperamos alguns minutos e então pulamos a fila na frente da pessoa que estava assistindo a cena que representamos. Queríamos saber o que ele faria. Dada uma melhor escolha de palavras e método de expressão, sua lógica interna mudaria o suficiente para que ele falasse? Ou ele permanecerá em silêncio novamente? Afinal, o silêncio não vale nada além de mais alguns minutos na fila.

Mais de 80 por cento das pessoas que observaram o diálogo educado não só quebraram a tradição e falaram com a pessoa que se apresentou à sua frente, mas também usaram as palavras exatas que ouviram: “Com licença. Talvez você não saiba..."

Ficamos maravilhados! Mostre às pessoas quais palavras dizer e em que tom para obter o resultado desejado, e o curso de seu raciocínio interno mudará. Além disso, o seu comportamento mudará. Eles agora estão confiantes de que é do seu interesse lidar com uma promessa quebrada, uma obrigação não cumprida ou um comportamento inadequado. E eles farão isso.

E quanto à causa de muitos acidentes de avião? O ônibus espacial Challenger caiu em pedaços na frente de todo o país. Mais tarde, soube-se que vários engenheiros suspeitavam que os anéis de vedação poderiam falhar, mas não relataram isso, hesitando em entrar em confronto aberto com a administração.

Como lidar com a decepção

Conversa séria sobre responsabilidade

Graças a esta experiência, fomos capazes de compreender como fazer com que as pessoas levantassem uma questão e responsabilizassem aqueles que a causaram. No entanto, não se iluda. Estudamos uma situação trivial em que bastava confrontar educadamente o agressor com o seu comportamento, que foi o que as pessoas tentaram fazer. E ao chamar alguém para prestar contas, estávamos apenas dando os primeiros passos.

Mas e se a conversa séria for sobre um assunto mais complexo? É possível levar as pessoas a ter uma conversa séria sobre responsabilidade quando uma sugestão educada não é suficiente? Seremos capazes de passar dos primeiros passos à corrida?

Logo tivemos que enfrentar isso. Um dia, após o sucesso do experimento da fila, recebemos um telefonema de uma grande fábrica no Centro-Oeste. Segundo o gestor que nos contatou, não havia sequer um indício de responsabilidade em sua organização. “Eles não vão demitir você aqui até que você mate alguém”, ele nos disse. “Uma pessoa muito popular”, acrescentou o chefe do departamento de desenvolvimento de pessoal com um sorriso. Um caso realmente difícil!

Este livro é bem complementado por:

Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan e Al Switzler

Mark Goulston

Roger Fisher

Paulo McGee

George Kohlrieser

Prefácio

Minha afirmação é absurda? Eu acho que não.

A propósito, se você pretende ler no máximo um livro sobre administração nesta década, que seja Serious Talk About Responsibility.

Tom Peters

Nota aos leitores

Portal para escolares. Autopreparação

Kerry Patterson, Ron McMillan, Al Switzler, Joseph Grenny, David Maxfield Conversa séria sobre responsabilidade. O que fazer com expectativas frustradas, promessas quebradas e comportamento inadequado

* * *

Este livro é bem complementado por:

Prefácio

Prólogo Nota aos leitores

Introdução O que é uma conversa séria sobre responsabilidade?

E quem se importa?

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O que é uma conversa séria sobre responsabilidade?